Factorii DE Influenta A Culturii Corporative Asupra Activitatii Inovationale Si Antreprenoriale A Managerului

FACTORII DE INFLUENȚĂ A CULTURII CORPORATIVE ASUPRA ACTIVITĂȚII INOVAȚIONALE ȘI ANTREPRENORIALE A MANAGERULUI

CUPRINS

ABSTRACT

ANNOTATION

LISTA ABRЕVIЕRILOR

LISTA TABЕLЕLOR

ABSTRACT

ANNOTATION

LISTA ABRЕVIЕRILOR

LISTA TABЕLЕLOR

INTRODUCЕRЕ

CAPITOLUL I. REPERE TEORETICO-METODOLOGICE PRIVIND DEFINIREA CULTURII CORPORATIVE

1.1. Cultura corporativă: definiții, aspecte, factori,tipuri

1.2. Funcțiile și factorii culturii corporative în cadrul companiei

1.3. Aspecte cu privire la managerii antrenați în procesul de perfecționare a culturii corporative

CAPITOLUL II. SPECIFICUL DIFERENȚIERII CULTURII CORPORATIVE ASUPRA ACTIVITĂȚII INOVAȚIONALE ȘI ANTRPRENORIALE A MANAGERULUI ÎN CADRUL COMPANIEI “LINELA” SRL

2.1. Caracteristica și specificul activității companiei “LINELA” SRL

2.2. Problemele și barierele dezvoltării culturii antreprenoriale și soluțiile de depășire a lor

2.3. Impactul culturii antreprenoriale asupra organizațiilor în Republica Moldova

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

BIBLIOGRAFIЕ

DЕCLARAȚIA PRIVIND ASUMARЕA RĂSPUNDЕRII

GRAFICUL CALЕNDARISTIC DЕ ЕXЕCUTARЕ A TЕZЕI DЕ LICЕNȚĂ

FIȘA DЕ ЕVALUARЕ A TЕZЕI DЕ LICЕNȚĂ

ABSTRACT

Scopul și obiеctivеlе tеzеi: Cultura este un adevărat “mod de viață” pentru membrii organizației, care consideră influența sa ca fiind înțeleasă de la sine. Cultura unei organizații devine evidentă, în mod frecvent, numai atunci cînd supusă schimbării.

Argumentarea științifică a culturii organizaționale constă în credințele, valorile și ipotezele împărtășite care există într-o organizație. La rîndul lor, aceste credințe, valori și ipoteze determină normele care apar și modelele de comportament care se nasc din aceste norme. Termenul “împărtășite” nu înseamnă neapărat că membrii organizației au ajuns la un acord unanim acceptat asupra acestor probleme, deși acest lucru se poate întîmpla. El înseamnă, mai degrabă, că ei au fost expuși în același fel ele și că au un minim de înțelegere comună a lor.

Conceptul de cultura organizationala se refera la tot ceea ce inseamna standard colective de gandire, atitudini, valori, convingeri, norme si obiceiuri care exista intr-o organizatie. În componență culturală putem distinge unele elemente vizibile cum ar fi: comportamente și limbaj comun, ritualuri și simboluri dar preponderent avem componențe mai putin vizibile: percepții și reprezentări despre ce e “valoare” în organizație, mituri, standarde empirice despre ce înseamnă a munci bine și a te comporta corect, despre “cum se fac lucrurile pe aici”, etc.

Multe probleme ce apar în cadrul firmei ineficiente și incompetenței de a trece peste aceste bariere. Anume aceste deficiențe din cadrul organizației au determinat scopul temei date.

Sarcinile pe care le-am pus în această lucrare sunt:

Analiza conceptului de cultură a organizației;

Factorii care contribuie în mare măsură la cultura unei organizații;

Tipuri de cultură;

Ritualurile, ceremoniile , miturile și istorioarele care sunt necesare pentru ameliorarea culturii în cadrul societăților ;

Coponentele culturi organizationale si functiile ei Influența culturii asupra performanțelor organizației

Rеzultatеlе cеrcеtării: îl constituie o îmbinare dintre metodele tradiționale ale cercetării de management, cu cele socio-psihologice la care s-a făcut apel pentru anumite segmente de cercetare au constituit-o lucrările savanților străini și autohtoni în domeniul managementului resurselor umane, cu o strictă referință la antreprenoriatul din Republica Moldova: ca material inițial pentru realizarea cercetărilor au servit actele normative și de referință, precum și lucrările savanților autohtoni și străini

Concluzii și Rеcomandări: Cultura organizațională le dă oamenilor încredere, mândrie pentru organizația sa, ceea ce conduce la reducerea fluctuației personalului și ridică nivelul de stabilitate. Purtătorii culturii organizaționale sunt oamenii, însă în cadrul grupului unde există o cultură puternică, ea parcă s-ar distanța de indivizi și devine un atribut al organizației care influențează membrii ei, transformă comportamentul lor în concordanță cu valorile și normele ce stau la baza culturii. Individul, făcând parte din organizație și societatea aflată în transformare socială și economică, are dorințe și aspirații care se inserează într-o mișcare ce-l depășește, dar la care ar dori să ia parte personal

Numе dе familiе, prеnumе: Țurcan Ion

Titlu tеzеi dе licеnță: Factorii de influență a culturii corporative asupra activității inovaționale și antreprenoriale a managerului

Localitatеa: Chișinău

Anul pеrfеctării:2015

Structura tеzеi: Tеza cuprindе introducеrе, trеi capitolе, concluzii și rеcomandări, bibliografiе, din 50 pagini dе tеxt dе bază, 3 tabеlе, 1 figuri.

Cuvintе chеiе: achiziții publicе, licitațiе, contractе, procеdură, structurе, lеgi.

ANNOTATION

Purpose аnd objectives:: Culture is а unique model of shаred meаnings thаt chаrаcterize а society аnd distinguishes it from other compаny. It is pаssed from generаtion to generаtion аnd hаs been described аs the "personаlity" of society. Culture is the constellаtion of ideаs аnd objects thаt determine whаt is аcceptаble in а society in which аll members of society аnd subscribe

Scientific аrgumentаtion culture consists of beliefs, vаlues ​​аnd аssumptions thаt аre shаred within аn orgаnizаtion. The concept of culture refers to аll stаndаrd meаns of collective thinking, аttitudes, vаlues, beliefs, norms аnd customs thаt exist in аn orgаnizаtion. Mаny problems thаt аrise within the firm inefficient аnd incompetent to overcome these bаrriers. It is these deficiencies in the orgаnizаtion determined the scope of this topic.

The tаsks thаt we put in this pаper аre:

 аnаlysis of the compаny culture concept;

 Culture, ubiquitous element of the mаrketing mix;

 culture models of internаtionаl mаrketing mix

Reseаrch results: it is а combinаtion of trаditionаl methods of reseаrch mаnаgement, socio-psychologicаl those who cаlled for certаin segments of the reseаrch work consisted in locаl аnd foreign scientists in mаnаgement, mаrketing, with а strict reference Moldovаn entrepreneurship: stаrting mаteriаl for cаrrying out the reseаrch served аnd reference normаtive documents аnd works of locаl аnd foreign scientists

Conclusions аnd recommendаtions: Culture is pervаsive – it includes аll the things thаt consumers do without conscious choice, becаuse their culturаl vаlues, customs аnd rituаls аre integrаted into their dаily hаbits. Cаrriers orgаnizаtionаl culture аre the people, but in the group where there is а strong culture, though it would distаnce becomes аn аttribute of individuаls аnd orgаnizаtion thаt аffect its members trаnsform their behаvior consistent with the vаlues аnd stаndаrds underlying culture.

Lаst Nаme, First Nаme: Țurcan Ion

Project License: Factors influencing corporate culture on innovation and entrepreneurial activity manager

Locаtion: Chisinаu

Yeаr of drаwing: 2015

Thesis structure: introduction thesis contаins two chаpters, conclusions аnd recommendаtions, bibliogrаphy of 50 pаges of mаin text, 3 tаbles, 1 figures

LISTA ABRЕVIЕRILOR

AAP – Agеnția Achiziții Publicе

R&D- Rеsеarch and Dеvеloppеmеnt

UЕ-Uniunеa Еuropеană

RM-Rеpublica Moldova

TЕD -Tеndеrs Еlеctronic Daily

LISTA TABЕLЕLOR

INTRODUCЕRЕ

Actualitatеa și importanța tеmеi. Cultura este un adevărat “mod de viață” pentru membrii organizației, care consideră influența sa ca fiind înțeleasă de la sine. Cultura unei organizații devine evidentă, în mod frecvent, numai atunci cînd supusă schimbării.

Conceptul de cultura organizationala se refera la tot ceea ce inseamna standard colective de gandire, atitudini, valori, convingeri, norme si obiceiuri care exista intr-o organizatie. În componență culturală putem distinge unele elemente vizibile cum ar fi: comportamente și limbaj comun, ritualuri și simboluri dar preponderent avem componențe mai putin vizibile: percepții și reprezentări despre ce e “valoare” în organizație, mituri, standarde empirice despre ce înseamnă a munci bine și a te comporta corect, despre “cum se fac lucrurile pe aici”, etc.

Multe probleme ce apar în cadrul firmei ineficiente și incompetenței de a trece peste aceste bariere. Anume aceste deficiențe din cadrul organizației au determinat scopul temei date.

Sarcinile pe care le-am pus în această lucrare sunt:

Analiza conceptului de cultură a organizației;

Factorii care contribuie în mare măsură la cultura unei organizații; tipuri de cultură;

Ritualurile, ceremoniile , miturile și istorioarele care sunt necesare pentru ameliorarea culturii în cadrul societăților ;

Coponentele culturi corporative și functiile ei, influența culturii asupra performanțelor organizației

Mеtodologia cеrcеtării: Drеpt bază mеtodologică a invеstigațiilor au sеrvit metodele tradiționale ale cercetării de management, cu cele socio-psihologice la care s-a făcut apel pentru anumite segmente de cercetare au constituit-o lucrările savanților străini și autohtoni în domeniul managementului resurselor umane, cu o strictă referință la antreprenoriatul din Republica Moldova: ca material inițial pentru realizarea cercetărilor au servit actele normative și de referință, precum și lucrările savanților autohtoni și străini.

Rеvista litеraturii dе spеcialitatе: La întocmirеa tеzеi autorul a apеlat la cadrul lеgislativ și matеrialеlе analiticе,еlaboratе dе organismеlе naționalе și intеrnaționalе.Au fost utilizatе matеrialеlе confеrințеlor și simpozioanеlor științifico-aplicativе, matеrialul factologic pе problеmatica cеrcеtată și litеratura dе spеcialitatе. La baza studiеrii acеstеi tеmе s-au folosit numеroasе articolе științificе din sfеra еconomică și lucrări dе spеcialitatе.

CAPITOLUL I. REPERE TEORETICO-METODOLOGICE PRIVIND DEFINIREA CULTURII CORPORATIVE

Cultura corporativă: definiții, aspecte, factori,tipuri

Cultura este întotdeauna un fenomen colectiv, deoarece este, în cele din urmă, acceptată cel puțin parțial de oameni care trăiesc și conlucrează în același mediu social unde a fost însușită. În contextul dat prin cultură se subînțelege totalitatea ideilor, tradițiilor unui grup distinct de cetățeni.

Se cunoaște că fiecare individ are ceva specific, ceea ce psihologii numesc personalitatea acestuia. Personalitatea individului este alcătuită dintr-o mulțime de trăsături relativ permanente și stabile. Atunci cînd descriem pe cineva ca inimos, inovativ, conservator, practic descriem trăsăturile personalității acelui individ. De aici, orice organizație are de asemenea, o personalitate, pe care o numim cultură organizațională.

Ajuns în organizație cu propriile sale idei despre oameni, bunăstare, fericire, despre relațiile dintre șefi și subalterni personalul își propagă convingerile sale asimilînd în acelaș timp obiceiurile, regulile, restricțiile existente în cadrul acesteia.

Din acest amestecuri de convingeri, idealuri, comportamente și limbaje se naște cultura fiecăruia. Cultura unei organizații este un cod de comportament, ce permite de a identifica principalele valori și credințe din cadrul organizației și în baza lor de arătat punctele forte și slabe ale întreprinderii. Este dezvoltat dea lungul istoriei acesteia, ca rezultat a unei activități de succes [1, p 12].

Studii asupra unor companii americane de succes ca Hewllet, Packard, IBM, Procte & Gamble, Delta Airlines, Du Pont, Eastman – Kodak și Digital Equipment au relevat importanța acelei invizibile forțe – cultura organizației – care le-a transformat în corporații excelente.

Interesul trezit de această nouă latură a practicii manageriale s-a soldat pe plan teoretic cu numeroase delimitări și definiții [1, p. 32].

Astfel autorul [7, p. 54] consideră cultura corporativă ca fiind un set de valori aparținînd organizației, care-i ajută pe membrii acesteia să înțeleagă scopul pe care și-l propune, modalitatea de acțiune și ceea ce consideră a fi important.

Unul dintre autori [1, p. 4ște cultura fiecăruia. Cultura unei organizații este un cod de comportament, ce permite de a identifica principalele valori și credințe din cadrul organizației și în baza lor de arătat punctele forte și slabe ale întreprinderii. Este dezvoltat dea lungul istoriei acesteia, ca rezultat a unei activități de succes [1, p 12].

Studii asupra unor companii americane de succes ca Hewllet, Packard, IBM, Procte & Gamble, Delta Airlines, Du Pont, Eastman – Kodak și Digital Equipment au relevat importanța acelei invizibile forțe – cultura organizației – care le-a transformat în corporații excelente.

Interesul trezit de această nouă latură a practicii manageriale s-a soldat pe plan teoretic cu numeroase delimitări și definiții [1, p. 32].

Astfel autorul [7, p. 54] consideră cultura corporativă ca fiind un set de valori aparținînd organizației, care-i ajută pe membrii acesteia să înțeleagă scopul pe care și-l propune, modalitatea de acțiune și ceea ce consideră a fi important.

Unul dintre autori [1, p. 45] înțelege prin cultură un ansamblu de valori și credințe împărtășite de personalul unei organizații, cu anumite semnificații și care le oferă reguli pentru un comportament acceptat. Conform savanților străini [11, p. 76] “cultura corporativă constă dintr-un set de credințe împărtășite de cea mai mare parte a personalului unei întreprinderi referitoare la cum oamenii ar trebui să se comporte în procesul muncii și la cele mai importante scopuri și sarcini de realizat.

Astfel autorul [10, p. 17] propune următoarea definiție a culturii: totalitatea convingerilor și așteptărilor membrilor unei organizații care conduc la stabilirea unor norme de comportament. Normele influențează atitudinea indivizilor și a grupurilor din care fac parte timp îndelungat.

Burlacu N., [6, p. 98] precizează că o cultură se manifestă prin creațiile în domeniu cum ar fi tehnologia, arta, limba vorbită, simboluri ale societății și reguli privind viața de familia. Aceste părți conștiente ale culturii reprezintă o reflectare a valorii proprii care cuprind, țeluri, idealuri, precum și mijloace de atingere ale acestora. Germenele valorii se află adînc ancorat în subconștient unde valorile sunt considerate evidente.

Alți autori [30, p.54] afirmă că „operațional, cultura este definită ca totalitatea princiipiile de bază, care reunesc membrii unei comunități.

Deci, cultura într-o organizație guvernează comportamentul membrilor săi.

Cultura reprezintă un adevărat „ mod de viață” pentru membrii organizației. Cultura unei organizații devine evidentă, în mod frecvent, numai atunci cînd este comparată cu cea din alte organizații sau atunci cînd e supusă schimbării.

Dacă se comparăm cultura unei organizații cu alte întreprinderi, evident că diferă mult, deoarece, cultura asigură astfel unicitatea și identitatea socială a organizației.

Termenul de cultură organizațională este folosit de manageri pentru a se referi la un sistem de consens sau înțelegere împărtășită de membrii organizației, aceste valori împărtășite determină într-o mare măsură ceea ce văd și percep managerii și „totodată, cum să reacționeze în lumea lor reală.”

Cînd sînt confruntați cu o problemă, cultura este acea care restricționează ceea ce managerii fac și întreprind, prin sugerarea căii sau modalității corecte, „modalitatea în care realizăm lucrurile aici – de a conceptualiza, defini, analiza și realiza problema.

De exemplu: președintele firmei americane „Honeywell Information System” a recunoscut rolul de constrîngerea pe care cultura l-a jucat în efortul său de a obține de la manageri un comportament mai puțin autoritar. Cultura întreprinderii se găsește numai rareori în forma scrisă. De cele mai multe ori ea se manifestă în modul de realizare a problemelor, de întreținere a relațiilor cu clienții etc, care caracterizează o anumită întreprindere [1, p. 32].

Cu toate că există numeroase definiții, se observă că există o serie de trăsături comune în cadrul acestora:

Toate definițiile au în vedere un set de înțelesuri și valuri ce aparțin indivizilor din organizație;

Înțelesurile și valorile ce constituie baza culturii organizaționale sunt o sinteză a celor individuale;

Valorile, credințele sunt reflectate în ansambluri, atitudini, comportamente și diferite structuri;

Formele de manifestare ale culturii organizaționale influențează semnificativ evoluția și performanțele organizației.

Deseori a apărut întrebarea: cum se explică faptul că organizații ce aparțin aceleiași ramuri de activitate, similare ca mărime, dotare tehnică – sunt diferite? Răspunsul e diferența de tip cultural.

Dar care sunt factorii ce influențează apariția, dezvoltarea sau dezvoltarea unui anumit model cultural ?

Acești factori sunt grupați în două mari categorii:

1. Factorii externi – țin de mediul ambiant și exprimă influențele mediului ambiant [24, p. 55].

Dintre acești factori se enumeră:

Cultura națională – prin intermediului factorilor demografici și socioculturali sunt stabilite, acceptate sau respinse credințele, valorile, normele, perspectivele individuale, concepțiile de bază ale culturii organizaționale . Astfel valorile cu care individul vine în organizație, determină succesul sau insuccesul .

Cultura națională, incluzînd și modul de a gîndi, religia, educația, procesele de formare a elitelor, constituie un fond comun cu care se stabilesc diferențele între culturile organizațiilor aflate în diferite zone ale globului .

Spre exemplu – e sigur că nici o cultură națională nu a mers atît de departe în crearea și consolidarea valorilor ca organizațiile japoneze prin drapele, gimnastica națională, carta organizației.

Clienții – în funcție de segmentul de piață căruia i se adresează produsul sau serviciul, dimensiunea, potențialul și perspectivele dezvoltării acestuia, organizația poate dezvolta o cultură mai mult sau mai puțin pozitivă.

În cazul în care trebuințele clienților și satisfacerea lor reprezintă valori rele și pozitive firma își poate exprima strategiile astfel:

regula 1: clientul are întotdeauna dreptate .

regula 2: dacă clientul greșește vezi regula 1.

Într-o organizație de tip conservator, clientul și pretențiile lui sunt percepute negativ și transformate în nonvalori : “Clientul este o povară , un rău necesar !”

Factorii tehnici și tehnologici – firmele ce aparțin unor ramuri caracterizate prin schimbări tehnologice rapide și frecvente înnoiri ale produselor (industria electronică a calculatoarelor, aerospațială ) suportă presiune puternică și continuă a factorilor tehnici și tehnologici, în consecință cultura organizației va trebui să promoveze credințe valori și norme orientate spre schimbare, performanță tehnică și economică, cooperarea și implicarea personalului .

Faptul că tehnologiile diferite promovate în cadrul aceleiași organizații pot genera diferențe apreciabile, astfel se promovează subculturi – ce sunt niște culturi mai mici care se dezvoltă în cadrul unei culturi organizaționale mari, ce se bazează pe diferențe în ceea ce privește instruirea, ocupația sau scopurile diverselor departamente.

Factorii juridici – se manifestă diferit pentru companiile naționale, sau multinaționale.

Pentru organizațiile naționale, modul de interpretare și de respectare a legilor poate genera valori sau nonvalori legate de cinste, corectitudine.

Companiile multinaționale dezvoltă de regulă o politică unică prin care se ghidează activitatea filialelor indiferent de spațiul geografic .Dar transpunerea acesteia în practică trebuie să țină seama și să adapteze la legislația locală ceea ce influiențează vizibil cultura organizațională a diverselor filiale .

Ex. Reglementările privind salariile, drepturile la concediu, durata zilei de lucru, pot dezvolta perspective și valori diferite în filiale IBM din România față de SUA, Anglia, Franța.

2. Factorii interni – țin de originea, evoluția și personalitatea organizației. Aici se include [9, p.59]:

Fondatorul firmei – este remarcabil cît de multe culturi, în special cele puternice, reflectă valorile unui fondator al organizației . Sunt evidente amprentele unui Walt Disney asupra lui Disney Corporation, a lui Sam Waltson asupra lui Walt-Mart, a lui Ray Kroc asopra lui Mc Donald, a lui T.Y. Watson asupra lui IBM și a lui Bill Gates asupra lui Microsoft .

Deci managerul de vîrf structurează cultura unei organizații.

Cultura va începe, de obicei, să urmeze ceea ce prezintă interes pentru manager. Uneori cultura care a fost inițiată de fondator poate provoca conflicte, atunci cînd managerul de vîrf dorește să determine o schimbare de direcție pentru organizație .

Istoria și tradiția organizației – modul în care a fost înființată organizația-ca firmă particulară, publică sau mixtă – transmite în timp o serie de valori, perspective si conceptii

evenimentele dramatice – care se referă la o gamă largă de întâmplări din viața organizației, cum ar fi : retragerea unui manager important, schimbarea pieței unui produs, restrângerea sau extinderea activității organizației, grevele, etc. Asemenea situații vor putea produce modificări (șocuri) culturale în interiorul organizației.

De asemenea, este important să facem o distincție clară, dincolo de imaginea publică a organizațiilor, între mit (situația ideală) și realitate, adică între simbolurile de imagine și simbolurile profunde. Simbolurile de imagine sunt concepute de organizație pentru a produce o anumită impresie, prin emblemă, declarația de misiune, rapoartele anuale, cataloagele de produse / servicii, etc. Simbolurile profunde sunt reprezentate de caracteristicile cotidiene ale organizației: felul în care sunt tratați clienții și angajații, de calitatea produselor / serviciilor furnizate, de modul în care sunt tratați noii angajați, etc. Trebuie să remarcăm, că multe dintre ideile, convingerile și tradițiile care determină cultura organizațională, sunt mai curând implicite decât explicite și apar ca niște părți a unei lumi luate ca atare și care rareori sunt puse sub semnul întrebării.

Spre exemplu în firmele cu caracter familial există pe planul perspectivelor o puternică opoziție în recrutare și promovarea managerilor proveniți din exterior, valorile sunt centrate pe loialitate, disciplină .

Dimensiunile organizației – organizațiile de mari dimensiuni cu multe filiale răspîndite pe o mare arie geografică pot genera mai multe tipuri de culturi ce coexistă în cadrul unei culturi dominante, în schimb organizațiile de dimensiuni mici promovează o cultură omogenă stabilă.

Procesele de recrutare și integrare a personalului – mulți din noi își dau seama că au aparținut unei culturi în momentul angajării la o altă organizație sau din cauza unor evenimente dramatice în viața firmei (fuziune, scinziune etc.).

În astfel de situații suferim un adevărat șoc cultural, fiind dezorientați de noul model cultural.

Vechile modalități de acțiune pot fi luate în derîdere ceea ce promovează nesiguranță, frustrare, de aceea organizațiile tind să recruteze oameni capabili să se adapteze culturii. Corporații mari ca IBM, General Electric, au programe speciale și recurg la socializarea noilor veniți – ceea ce este cheia culturii care apare într-o organizație [1, p. 43].

Etapele socializării expuse de Grant Steward [15, p, 102] sunt :

selectarea angajaților (teste , interviuri );

degradarea și ridiculizarea –pentru ca aceștia să fie deschiși pentru normele noilor organizații;

instruirea în tranșee – sunt puși să-și înceapă activitatea de la baza scării profesionale pentru înțelegerea modului în care operează această organizație;

recompensarea și promovarea pentru angajații ce au o activitate bună;

expunerea la cultura esențială – credințele , valorile sunt afirmate permanent pentru a asigura ghidarea comportamentului membrilor;

folclorul organizațional – sunt expuși la povestiri care consolidează cultura organizației;

modele de roluri – identificarea de către organizație a oamenilor care sunt destinați unei cariere rapide . Se asigură noilor membri modelele de roluri ale căror acțiuni și concepții corespund culturii.

Perenitatea valorilor și concepțiilor – reprezintă cel mai puternic factor intern de menținere și consolidare a culturii organizației .

Spre exemplu Watson J a stabilit următorul set de concepții :

IBM înseamnă servicii

IBM respectă individul și personalitatea lui

fiecare persoană trebuie să-și îndeplinească sarcinile ținînd mereu spre maniera superioară de realizare [20, p. 78].

Aceste concepții generează valori prin care se recunoaște efortul, creativitatea, aderențele la obiectivele organizației, respectul față de clienți și nu în ultimul rînd mîndria profesională.

1.2. Funcțiile și factorii culturii corporative în cadrul companiei

Personalitatea și imaginea fiecărei organizații sunt create în primul rînd de oamenii care o compun

Ca și individul care se manifestă în societate punîndu-și în valoare personalitatea, fiind acceptat respins sau ignorat, organizația prin cultura ei se poate impune pieții și clienților, fiind un cap de afiș, poate exista în limitele mediocrului sau a supraviețuirii sau, pur și simplu, este aruncată la marginea interesului, destinată izolării și dispariției [17, p. 46].

În cadrul organizației se disting două nivele ale culturii, diferite din punct de vedere al viziabilitații și flexibilității față de schimbări.

Partea cea mai vizibilă cuprinde: produsele artificiale, actorii, eroii și perspectivele. Partea invizibilă a culturii este dată de concepțiile de bază și valorile promovate de grupul care deține puterea în cadrul organizației, de fapt, această parte invizibilă promovează o anumită idiologie a managementului de vîrf, care se concretizează într-un ansamblu de simboluri preluate și transmise în timp de angajații organizației.

Deosebim următoarele componente ale culturii organizaționale [12, p. 234]:

1. Produse artificiale – ca primă componentă, cuprinde o serie de elemente concrete. Atributul de “artificial” a fost atașat acestor componente ale culturii, pentru a le deosebi de produsele care fac obiectul de bază a activității întreprinderii. Produsele artificiale cuprind o multitudine de elemente extreme de diferite cum ar fi :

Produsele fizice – în ele sunt cuprinse dimensiunea și arhitectura clădirilor administrative, dar și de producție, amplasarea și mobilierul birourilor, amenajarea spațiilor deschise, facilități pentru crearea confortului (biblioteci, restaurant sau bufet în incintă, săli de sport, cabinete medicale)

Majoritatea produselor artificiale sunt utilizate – mai mult sau mai puțin conștient – ca simboluri, ce servesc transmiterii și consolidării unor mesaje culturale în cadrul organizației.

Birourile spațioase cu mobile pretențioase, cu draperii și covoare, reflectă accentul pus pe prestigiu.

Concepția separării conducerii de execuții și a rezervării unei poziții privelegiate managerilor este reflectată prin situarea clădirilor administrative la distanță față de cele de producție.

Concepția referitoare la modul de comunicare și stabilire a relațiilor, poate fi sugerată prin amplasarea mobilierului.

Ex. Un birou plasat către una din laturile camerei desființează bariere și exprimă o cultură caracterizată prin munca în echipă și egalitate .

Numele firmei, de asemenea, face parte din produsele fizice artificiale, prin care se transmit mesaje culturale de natură să contribuie la formarea unei imagini pozitive sau negative

Produsele artificiale de comportament – au la bază obișnuințele , tradițiile, regulile nescrise ale organizației.

Produsele artificiale de comportament pot fi sistematizate în ritualuri și ceremonii. Cercetările desfășurate în ca cadrul diverselor organizații au relevat existența unor tipuri diferite de ritualuri :

Ritualuri integratoare – se desfășoară sub forma unor festivități sau reuniuni în cadrul firmei cu ocazii deosebite (Crăciunul, onomastici, pensionări)

Ritualuri de diferențiere reflectă conflicte de roluri sau diferențele de statul social tolerate sau impuse în organizație. Invitațiile de astfel de ceremonii sunt adresate doar anumitor membri.

Ritualuri de marcare a frontierelor organizației ele se desfășoară pentru a retrage puterea acordată anumitor persoane sau pentru a-i umili pe cei care au încălcat așteptările considerate legitim în cadrul organizației. Pentru aceste ritualuri, organizația transmite mesajul dezacordului cu anumite atitudini, comportamente. În cadrul produselor de comportament sînt incluse și tabuurile ce sunt comportamente generate de teama în cadrul organizației. Subiectele de tip tabuu au fost supranumite ”Evenimente negîndite” [8 p. 67].

Evenimente malifice provenite din interior – aici cazul produselor Tylenol în care anumite capsule au fost îmbibate intenționat cu o doză de cianură.

Existențe malifice parasite- acest tabuu a ilustrat prin situația unui produs destinat petrecerii timpului liber în familie numit Atari. Inaugurarea acestuia a fost umbrită prin apariția pe piață a produselor informatice a jocurilor electronice pentru adulți compatibile cu produsul Atari.

Interpretări maligne date produselor naturii sau simbolurilor sociale – în SUA, firma Proctel & Gamble a fost obligată să retragă de pe piață un produs destinat igienei datorită zvonurilor potrivit cărora produsul ar fi provocat afecțiuni grave.

Oamenii preferă să uite, să tacă, sau să ocolească discuția situațiilor generate de tabuuri.

Produse artificiale verbale cuprind limbajele, sloganele, povestiri și mituri, legende.

Limbajul – înseamnă comunicare, iar aceasta se reduce în fine, la un schimb de mesaje cu o anumită semnificație, el e alcătuit din cuvintele, frazele folosite de oameni pentru a se referi la ei, la alții, la evenimente sau la organizație în ansamblu.

Exemplu land salariații sunt “gazde “iar vizitatorii “oaspeți”. Sloganul clientul nostru, stăpînul nostru” semnifică totala subordonare a organizației, cerințele nevoile și chiar capriciile clienților.

Mituri și povestiri transmit de la o organizație la alta fapte, întîmplări, situații de excepție. Ele exprimă și transmit valori esențiale ale organizației, onorează virtuțiile și faptele eroilor, oferind exemple de urmat în situații similare sau ambigue [13, p. 34].

Funcțiile îndeplinite de mituri și povești sunt:

Funcția explicativă- e posibilă, prin intermediul lor, reconstituirea și explicarea oricărui fenomen, rezolvarea oricărei situații.

Funcția sociologică – se realizează unificarea credințelor, convingerilor angajaților.

Funcția psihologică – prin mituri se exprimă în plan verbal nu numai coerența și logica acțiunilor, ci și ordinea în virtutea căreia funcționează lumea.

Funcția antologică – explicînd cauzele existenței și menținerii organizației miturile elimină angoasele angajaților, legate de existența lor în cadrul firmei.

După obiectivele urmărite miturile pot fi clasificate în:

-mituri raționale – relația cauza-efect a unor acțiuni trecute și oferă legitimitatea unor acțiuni asemănătoare în viitor.

-mituri de valorizare – prin care sînt puse în evidență diferențele de statut dintre angajați și explică apropierea sau starea de dizgrație față de vîrful piramidei.

-mituri de identificare a distanțelor – pun în circulație un ansamblu de istorii ale căror personaje (acționarii principali) se diferențiază de restul angajaților întroducînd opoziții sub forma unor exprimări: “pentru mine firma mea”

-mituri dualiste – prin care se exprimă tensiunea ce poate exista între realitatea organizației și valorile angajaților care reflectă valorile societății în sens larg.

Exemplu : acționarul Thomas Watson al IBM care dorind să viziteze o filială a organizației, e oprit de portar, deoarece nu purta uniforma corespunzătoare.

În ansamblul lor miturile se grupează în raport de poziția organizației față de narator în [21, p. 89]:

Versiunea pozitivă în care organizația apare ca bună, generoasă, responsabilă favorizantă a succesului. Evenimentele negative ale narațiunii sunt atribuite mediului extern, vinovat de eșec.

Versiunea negativă – situația inversă.

2. Actorii și eroii

Actorii – sunt personaje care au populat sau populează firma la un moment dat, cu roluri mai mult sau mai puțin importante, ei în general sunt dați uitării.

Eroii – sunt personaje centrale ale miturilor, ce intră în memoria colectivă a organizației. Mecanismul de producere a eroilor constă fie dintr-o exacerbare spontană anumitor roluri, fie din persuasiunea cu care se reiau anumite fapte, în centrul cărora se află o anumită persoană. Ca eroi apar fondatorii unor firme de renume, care au dus succesul unor organizații în situații critice. Devin eroi managerii ce promovează spiritual de lider indivizii de excepție care dau dovada unei competențe sau aptitudini ieșite din comun.

3. Perspectivele – sunt idei și acțiuni împărtășite în comun de membrii unei organizații care-i ajută să acționeze adecvat într-o situație dată și au în vedere atît individual cît și organizația.

Perspectivele organizației sunt legate în general de mediul exterior. Se referă la posibilitățile de dezvoltare a firmei, la poziția ei în raport cu competitorii într-un anumit orizont. Acest tip de perspectivă este surprinsă prin intermediul strategiilor de dezvoltare .

Perspectivele individuale – se dezvoltă în jurul regulilor privind performanțele, criteriile și posibilitățile de promovare.

Sînt concretizate în:

– performanțele așteptate din partea individului;

– criteriile și modalitățile de selecție a noilor veniți;

– metode de perfecționare a personalului.

După cum am mai menționat partea substanțială, invizibilă a culturii organizației este alcătuită din valori, concepțiile de bază ale managerilor.

Concepția asupra lumii modelată de grupurile constituite în cadrul organizației cuprinde:

Credințele – exprimă concepțiile generale privind funcționarea mediului în care acționează. Spre exemplu idea că un grup odată constituit e mai puternic decît un individ izolat, constituie o credință.

Valorile – Joseph Quiglez definește ca “ reguli sau linii de ghidare prin care o firmă determină membrii săi să se manifeste conform cu ordinea, siguranța și creșterea sa”

Valorile sunt însoțite de o anumită încărcătură emoțională ce au bine definit un set de valori proprii vor putea să-i convingă și să-i atragă mai ușor pa ceilalți. Fiecare din noi e condus de un sistem de valora, care ne influențează semnificativ comportamentul. Managerul unei organizații e slab, ușor influențabil, fără un sistem de valori coerente, împărtășit și de alți componenți din firmă.

Normele – derivă din valori și credințe ele ghidează acțiunile membrilor săi, prefigurează atitudinea și comportamentul așteptate să fie afișate de către salariați în cadrul și în afara organizației, precum și recompensele, sancțiunile declanșate de respectarea / încălcarea lor.

1.3. Aspecte cu privire la managerii antrenați în procesul de perfecționare a culturii corporative

Antreprenoriatul reprezintă inițierea și implementarea unor sisteme și practici inovatoare în cadrul unei organizații, de către o parte din personalul acesteia, sub coordonarea unui manager, care-și asumă rolul de antreprenor, în vederea îmbunătățirii performanțelor economice ale organizației, prin utilizarea unei părți din resursele acesteia, care prin sistemul managerial anterior nu erau valorificate performant. El conduce la îmbunătățirea performanțelor economico-financiare ale firmei, prin folosirea mai eficientă a resurselor (utilizarea mai bună a capacităților de producție, productivitatea sporită a muncii, creșterea ratei rentabilității, o structură mai bună a personalului, îmbunătățirea calității produselor sau serviciilor, o poziție mai bună pe piață, dezvoltarea unui avantaj concurențial cert) și prin utilizarea unui sistem motivațional adecvat. Atât antreprenorul-manager cât și salariații din unitățile antreprenoriale vor accepta mai ușor noul mod de organizare dacă acesta le va aduce și o motivare adecvată efortului depus pentru realizarea obiectivului propus pentru unitatea antreprenorială).Controlul procesului este asigurat de firma în care se creează unitățile antreprenoriale, dar și de managerul-antreprenor. Prezentăm în continuare câteva dintre cele mai interesante și actuale abordări antreprenoriale, pe care le considerăm extrem de utile firmelor moldovenești:

a) Prima categorie de abordări valorizează individul – eroul, campionul- punând accent pe acțiunea antreprenorială individuală. Conform acestei abordări, în interiorul organizației se intenționează crearea unui climat organizațional și a unor practici care favorizează apariția

persoanelor inovatoare – antreprenori – capabile să-și pună în aplicare ideea antreprenorială și să-și ducă asfel proiectul de reorganizare până la capăt.

b) A doua categorie de abordări pune accentul pe echipa antreprenorială, formată din persoane care doresc să-și asume responsabilități și riscuri și care promovează împreună antreprenoriatul. Echipa devine relativ ușor un puternic centru potențial de inovație cu condiția să i se furnizeze ocazia de a se manifesta și mijloacele prin care să o facă În acest tip de abordare, rolul esențial considerăm că revine persoanei sau persoanelor de la care a apărut ideea antreprenorială, care au promovat o anumită inovație și care încearcă să «construiască» o adevărată echipă de profesioniști – specialiști în diverse domenii legate de specificul activității -și manageri.

c) Un al treilea tip de abordări pune accentul pe organizația antreprenorială constituită în cadrul firmei în care funcționa anterior ca subunitate organizatorică. În mod particular, este vorba despre firmele care operează în domeniul tehnologiilor înalte în care personalul este puțin numeros, înalt calificat și unde spiritul managerial poate determina succesul acestui tip de organizație (unitatea antreprenorială). Rolul hotărâtor pentru succesul acestor inițiative revine în egală măsură managerului firmei-mamă, care a dovedit intuiție și care a avut viziune pe termen lung, înțelegând necesitatea «descompunerii» firmei sale precum și managerul unității antreprenoriale constituite, curajul, care este capabil să reunească în jurul său specialiști și executanți [26, p. 98].

Indiferent de tipul de abordare ales, unii specialiști susțin că elementele cheie ale organizației antreprenoriale1 sunt următoarele trei:

-cultura organizației antreprenoriale, adică «motorul» motivației și susținerii comportamentului antreprenorial;

-structura organizatorică antreprenorială, respectiv «vehiculul» care conține comportamentul antreprenorial;

– managementul strategic, exercitat de managerii care poartă răspunderea pentru deciziile de anvergură strategică.

Parte componentă a strategiei firmei mari în cadrul căreia s-a constituit sub forma orientării spre o opțiune strategică esențială, strategia organizației antreprenoriale poate fi privită și analizată în egală măsură și independent de strategia firmei-mamă, întrucât ea însăși trebuie să reflecte și să respecte toate componentele unei strategii. În același timp poate reprezenta și o strategie care să ajute organizația să rezolve conflictele interne dintre integrare, pe de o parte, și nevoia de flexibilitate legată de inovație, pe de altă parte. Aici antreprenoriatul își află o principală rațiune de a exista prin faptul că poate ajuta firma să ia în considerare și să integreze cu mai mare flexibilitate activități secundare, dacă acestea nu sunt vizibil legate de misiunea centrală a firmei mari. Prin flexibilitatea pe care o introduce și o promovează, inclusiv prin strategie, antreprenoriatul permite posibile diversificări, determinând organizația să nu se mulțumească cu un «status quo» în fața unor noi și acute oportunități [26, p.110].

Identificarea modelelor culturale și caracterizarea propriei culturi este un prim câștig organizației. Căci, dacă o cultură negativă deteriorează treptat imaginea firmei, conducînd chiar la dispariția ei, nu este sigur că o cultură pozitivă este întotdeauna factorul de menținere sau propulsare a organizației. Dimpotrivă, la un moment dat ea se poate transforma în cultură negativă cu toate consecințele ce decurg de aici. Spre exemplu, o organizație care a promovat ani de-a rândul o strategie benefică și care a evoluat într-un mediu liniștit, în absența unei concurențe reale, dobândește o poziție dominantă pe una sau mai multe piețe (produse, servicii, capitaluri, forță de muncă etc.) [2, p. 120].

Puternica reușită este materializată în creșterea cifrelor de afaceri, a profiturilor și a dimensiunilor firmei. În preocupările organizației se mențin îndelungat aspectele economico-financiare. Creșterea dimensiunilor firmei generează; birocrație care se extinde continuu. Pentru a o stăvili, organizația face apel la persoane care dovedesc a fi mai mult administratori decât lideri, tăinuindu le celor care dovedesc asemenea aptitudini accesul la nivelurile superioare. Între

nivelul superior al managementului și restul personalului se instalează un vid al comunicațiilor astfel încât personalul este lipsit de informațiile care caracterizează realitățile economice înconjurătoare. Managerii de nivelul mediu se delectează proliferând și consolidând structurile de tip birocratic. În această atmosferă statică și rigidă se face uz în exces de tradiția culturală — eroii, ritualurile, miturile și legendele — care par să acopere neajunsurile actuale [1, p.50].

Procesul de perfecționare a organizației considerată ca un sistem:

identificarea problemei;

analiza situației;

elaborarea variantelor de soluționare;

adoptarea soluției optime;

aplicarea soluției (deciziei);

controlul rezultatelor.

Există însă o mare diferență între procesele de creștere a performanței generate de modelele clasice, analitice și cele bazate pe revizuirea modelului cultural.

Procesul de perfecționare a organizației prin intermediul culturii :

apariția crizei, pierderea credibilității managerului;

demolarea simbolurilor, valorilor, perspectivelor, negarea concepțiilor de bază;

apariția unui nou lider care promovează un set de valori, simboluri și concepții de bază;

conflictul între vechea și noua cultură;

rezolvarea crizei – noul lider își formează propria elită culturală;

noua elită promovează noile valori, simboluri și perspective pentru susținerea culturii [12, p.45].

Această diferență este vizibilă nu numai în privința etapelor ci și în ceea ce privește caracteristicile și conținutul1. conform tabelului 1.1 .

Tabelul 1.1. Diferențe de proces prin care se urmărește creșterea performanțelor organizației [elaborat de autor]

Deși fundamental deosebite, cele două procese nu trebuie neapărat plasate în opoziție. Combinate inteligent ele pot da naștere efectului de sinergie. În fond, ele nu reprezintă altceva decât două unghiuri de vedere diferite asupra aceluiași obiectiv: obținerea excelenței. Se trece astfel de la o cultură pozitivă la o cultură negativă, bazată pe egocentrism, aroganță, în care interesele clienților acționarilor și personalului sunt minimalizate. Managerii frânează inițiativele și inovația, consolidând birocrația și centralismul generat de ea. O organizație care dispune la un moment dat de o cultură negativă poate fi redresată dacă se operează o schimbare a modelului cultural. Trecerea de la o cultură negativă la una pozitivă este însă condiționată de găsirea adevăraților lideri, persoane charismatice și cu o carieră profesională plină de succes. Este preferabil ca asemenea persoane să fie aduse din exteriorul organizației deoarece astfel ei pot asocia viziunea obiectivă a observatorului cu experiența, profesionalismul dobândit și cu o bună cunoaștere a firmei respective.

Rolul liderilor este de a sensibiliza personalul referitor la prezența sau iminența unei crize și asupra consecințelor acesteia, mergând de la firmă în ansamblul ei până la securitatea fiecărui loc de muncă. Ei justifică astfel necesitatea schimbării. Stabilind noi modele de comunicare cu personalul, ei explică și difuzează filosofia lor și noua strategie a firmei, încurajează inițiativele [30, p. 56].

De fapt, adevărata provocare pentru firme constă în crearea unor noi ocazii pentru întâlniri între generatorii de idei antreprenoriale și promotorii acestor idei. Antreprenoriatul este rareori un proces individual, el rezultă din combinarea a trei roluri diferite, posibil de îndeplinit – deși rar – de către aceeași persoană. Aceste roluri sunt cele de [16, p. 33]:

a. generator de idei, adică persoana care are la un moment dat și în

funcție de evoluția mediului, o nouă viziune asupra activităților

economice;

b. promotor al ideii, persoana care recunoaște necesitatea acesteia și asigură în mod concret dezvoltarea și fezabilitatea ideii generate;

c. conducător al proiectului antreprenorial, care va genera constituirea unei organizații antreprenoriale (antrepriză) – o persoană sau un grup de persoane – care duce ideea promovată la un bun sfârșit, sau cel puțin încearcă să o facă. În acest mod se creează spiritul antreprenorial deoarece antreprenoriatul devine un proiect care realizează o sinergie profitabilă între inovație (specifică firmei antreprenoriale) și perenitate (specifică firmei-mamă).

Plecând de la contextul strategic inițial, activitățile antreprenoriale conduc la redefinirea strategiei firmei-mamă și nu devin remorcă a acesteia [21, p. 67.].

Pentru a rămâne competitive, organizațiile moderne trebuie să inoveze. Firmele cele mai performante au înțeles de multă vreme necesitatea de a se diferenția prin calitate de celelalte și de a inova în permanență, înainte ca piața să le oblige să o facă.

Aplicarea noii strategii ameliorează performanțele firmei, ceea ce determină o creștere a aderenței personalului față de valorile noii culturi. Ca urmare, oamenii devin mai atenți la cerințele clienților, la costurile și calitatea produselor. Succesele ulterioare îi conving și pe cei mai recalcitranți să adere la noua filosofie, întrucât schimbarea modelului cultural presupune înlocuirea unor principii, mentalități, comportamente, instalarea noului model se face în unele organizații într-o perioadă de 5 până la 15 ani [2, p. 109].

Creșterea performanțelor organizației este posibilă atât prin intermediul modelului cultural, cât și prin intermediul unor abordări sistematice [1, p.134].

Antreprenoriatul constă așadar în identificarea și dezvoltarea unor activități antreprenoriale autonome, în cadrul unei organizații existente, de regulă de dimensiuni mari sau mijlocii, de către unii dintre salariații săi, folosind o parte din resursele acesteia, care fie nu sunt utilizate, fie se folosesc și se valorifică insuficient1.

Inovația este finalitatea posibilă a unei invenții (ca idee deosebită, chiar strălucitoare pentru organizație), punerea în aplicare a acesteia, un proces complex prin care noile idei tehnologice văd lumina, grație unei «comercializări» adecvate. Antreprenoriatul asigură un tip particular de inovație, în funcție de specificul unității antreprenoriale create. Noi considerăm că există, de fapt, o succesiune de inovații, care-și au punctul de plecare în inovația organizațională, cea care “transformă” firma inițială, din care se desprind antreprizele. Acest tip de inovație va genera ulterior, inovație pe planul producției, al tehnologiilor sau al procedurilor de distribuție și inovație antreprenorială, în funcție de ceea ce se

urmărește prin unitatea creată. Ca urmare, apar multiple și succesive inovații, care au implicații de natură organizațională. Este posibil ca acest tip de inovație să fie de lungă durată (ca tendință) și să reprezinte sursa unor viitoare orientări ale antreprenorilor [14, p. 239].

Factori care influențează antreprenoriatul în Moldova.

În Moldova, comparativ cu țările dezvoltate din punct de vedere economic, condițiile și modalitățile de abordare a antreprenoriatului sunt, în bună măsură, diferite. Există, așadar, atât factori care au influență favorizantă, dar și factori care sunt defavorizanți antreprenoriatului, fapt ce își pune amprenta asupra evoluției cunoașterii acestuia în țara noastră. Ne propunem să evidențiem în continuare cele două categorii de factori, prin prezentarea particularităților pe care aceștia le au în Moldova. Dezvoltarea antreprenoriatului în Moldova este favorizată de mai mulți factori, dintre care îi reținem ca fiind cei mai importanță pe următorii:

– existența – chiar și în prezent, la 11 ani de la declanșarea în 1990 a unor transformări de esență de natură economică, politică și socială – a unui număr mare de firme mari și foarte mari (iar pentru unele domenii de activitate firme de dimensiune mijlocie – de exemplu, cercetarea științifică, administrația publică, unități de învățământ sau de ocrotire a sănătății) în care se poate aplica antraprenoriatul. Specificul economiei și implicațiile politice din perioada anterioară anului 1989 au generat, în comparație cu țările dezvoltate, în care fenomenul antreprenorial se manifestă cu amploare, existența unui număr de firme foarte mari și mari, mult mai mare în Republica Moldova, raportat la numărul de locuitori [21, p. 73].

-existența a numeroși specialiști cu studii superioare economice, tehnice, juridice, mulți dintre aceștia dispunând de un real talent managerial și antreprenorial care conduc firme mari și foarte mari, din diverse domenii de activitate. Aceste persoane nu și-au putut valorifica potențialul intreprenorial înainte de 1989, iar antreprenoriatul le poate oferi posibilitatea afirmării în condițiile continuării activității în firmele și cu personalul cu care s-au obișnuit, dar în condiții specifice impuse de antreprenoriat;

-existența unui cadru legislativ care facilitează reorganizarea și privatizarea firmelor de stat – mai ales a celor mari și foarte mari – în condițiile specifice trecerii la sistemul global al economiilor de piață, antreprenoriatul se poate dezvolta relativ ușor, beneficiind de legislația adecvată actuală;

-inexistența unui proprietar autentic al firmelor mari și foarte mari – acestea fiind de stat sau publice – care să blocheze inițiativele antreprenoriale ale salariaților acestor organizații. Factorii care se constituie ca defavorizanți pentru manifestarea cu succes a antreprenoriatului în Moldova1 sunt, în esență, următorii:

-cultura economică și mentalitatea populației, insuficient de “deschise“ și de receptive la inițiativele și manifestările antreprenoriale și antraprenoriale;

-necunoașterea, în mare măsură, de către specialiștii cu potențial managerial și cu spirit de inițiativă, a conținutului, modalităților de manifesare și în mod evident, a avantajelor antreprenoriatului;

-instabilitatea și fluiditatea instituțională și legislativă, care fac dificilă proiectarea și implementarea cu succes a inițiativelor și activităților antreprenoriale;

CAPITOLUL II. SPECIFICUL DIFERENȚIERII CULTURII CORPORATIVE ASUPRA ACTIVITĂȚII INOVAȚIONALE ȘI ANTRPRENORIALE A MANAGERULUI ÎN CADRUL COMPANIEI “LINELA” SRL

2.1. Caracteristica și specificul activității companiei “LINELA” SRL

„Linella” este o Societate cu Răspundere Limitată, înregistrată Înregistrarii de Stat pe lîngă Ministerul Justiției a Republicii Moldova in baza „Regulamentului Societăților economice din R.M.”, aprobat prin Hotarîrea Guvernului Republicii Moldova nr.500 din 10.09.1991 [5]. Societatea cu răspundere limitată a fost inființată la 5 octombrie 2000, cu sediul: MD-2008, Republica Moldova, mun. Chisinau, str. Vasile Lupu nr.42t, ap.4 A.

După forma sa organizatorico-juridică, organizația comercială, este societate cu răspundere limitată și poartă răspundere pentru obligațiile sale numai in limitele patrimoniului său.Societatea nu poartă raspundere pentru obligațiile Asociațiilor săi. Asociații Societății poartă răspundere pentru obligațiile Societății numai in limitele cotelor lor depuse la capitalul social. Asociații, care nu și-au depus integral cotele, poartă raspundere pentru obligațiile Societății și cu partea nedepusă a cotelor respective [1].

Societatea dispune de bilanț autonom și conturi in bănci, poate să incheie în nume propriu contracte, să dobîndească drepturi patrimoniale și personale nepatrimoniale, să execute obligațiuni, să fie reclamant și pîrît în instanță judecatorească și arbitraj. Societatatea are ștampilă și alte elemente de identificare necesare activității sale. Societatea poate crea întreprinderi-fiice, filiale si reprezentanțe pe teritoriul Republicii Moldova și a altor state. Compania se creează pe timp nelimitat.

Scopul activității firmei este orientat spre obținerea beneficiului iar obiectele de activitate sunt: – activități de ambalare, comerțul cu amănuntul în magazine nespecializate, cu vînzare predominantă de produse alimentare, comercializarea cu amănuntul a băuturilor alcoolice, comercializarea cu amănuntul a articolelor din tutun. Societatea creează fondul de rezervă în marimea de 15% din capitalul social. Fondul de rezervă se creează prin prelevări anuale din beneficiu pînă se atinge cuantumul prevăzut. Mărimea prelevărilor anuale este stabilită de către adunarea generală, dar nu poate constitui mai puțin de 5% din suma beneficiului net. Asociații pot depune cote suplimentare pentru acoperirea pierderilor suportate de societate sau în cazul în care temporar sunt necesare asemenea cote. Cota suplimentară nu majorează aportul asociatului la capitalul social. Plata cotelor suplimentare se efectuează proporțional cu aporturile la capitalul social. Decizia privind depunerea cotelor suplimentare și valoarea acestora este adoptată de adunarea generală prin vot unanim al asociaților, cu privire la modul și termenul de depunere – cu 3-4 din voturile asociaților [12, p.39].

Organele de conducere ale societății sunt:

Organul superior de conducere al întreprinderii- adunarea generală a asociaților,

Organul executiv- Directorul,

Comisia de cenzori sau cenzorul, numit in continuare “Cenzor”.

De competența exclusivă a adunării generale este: modificarea Statutului, majorarea sau micșorarea capitalului social, aprobarea raportului și bilanțului anual, repartizarea beneficiului, alegerea si revocarea Directorului, alegerea și revocarea Cenzorului, aprobarea modului de remunerare a muncii și a salariilor tarifare ale Directorului și Cenzorului, excluderea Asociatului din Societate, aprobarea contractelor, încheiate pe sume ce depășesc ¼ din mărimea capitalului precum și a contractelor încheiate între Societate și Asociații ei, aprobarea deciziilor cu privire la răspunderea materială a Directorului și Cenzorului, reorganizarea și lichidarea Societății.

La aprobarea deciziilor în cadrul adunării generale sau fără convocarea adunării generale, asociații posedă numărul de voturi proporțional cu valoarea certificatelor de cotă, conform principiului : “un procent din capital social – un vot”.

Deciziile în orice problemă se adoptă cu majoritatea simplă de voturi, cu excepția problemelor expuse in Statut. Pentru adoptarea deciziei privind aceste problme se cere o majoritate de ¾ din numărul total de voturi ale Asociaților. Dacă numărul asociaților e mai mic de 3 și aporturile acestora sunt egale, problema va fi adoptată numai cu acordul tuturor Asociaților Societății.

Asociatul nu are dreptul de vot la examinarea problemei cu privire la tragerea sa la răspundere și acceptarea contractului său încheiat cu Societatea. Adunările pot fi anuale și extraordinare. Adunările anuale se convoacă în modul stabilit de legislație. Adunarea extraordinară poate fi convocată la cererea:

Directorului, daca aceasta o cer interesele Societății în ansamblu;

Cenzorului;

Asociaților care posedă în ansamblu mai mult de 10% de voturi. Dacă în decurs de 8 zile directorul nu a îndeplinit cerința dată, asociații sunt în drept sa convoace singuri adunarea.

În cazurile în care e imposibilă convocarea operativă a adunării pentru soluționarea problemelor de neamînat, privind activitatea Societății, precum și în alte cazuri, stabilite în documentele interne ale Societății, se admite adoptarea hotărârilor prin metoda chestionării Asociaților în modul stabilit de legislație. Decizia prin metoda chestionării se consideră adoptată, dacă împotriva ei nu s-a pronunțat nici unul dintre asociați. În celelalte cazuri, privind convocarea adunării și includerii pe ordinea de zi a unor sau altor probleme, asociații se conduc de legislația în vigoare.

Organul executiv(directorul)- rolul antreprenorului în întreprindere este majoră. Activitatea curentă a Societății este condusă de Director avînd următoarele obligații:

organizează activitatea Societății, ținerea evidenței contabile și a lucrarilor de secretariat;

angajarea lucrătorilor și eliberarea lor din funcție;

încheie tranzacții în numele Societății;

este în drept să acționeze, fără procură, în numele Societății, cu condiția să respecte prevederile “Statutului” firmei și să execute hotărîrile adunării generale;

întocmește darea de seamă și bilanțul anual și le prezintă adunării generale;

organizează executarea hotărîrilor adunării generale;

soluționează alte probleme privind activitatea Societății, cu excepția ce țin nemijlocit de competența adunării generale;

CenzoruL- persoana care verifică gestiunea întreprinderii are următoarele drepturi și obligațiuni [23, p.90]:

Drepturi: -să efectuieze controlul asupra activității societății din inițitivă proprie, să ceară de la funcționarii societății prezentarea tuturor materialelor necesare și a explicațiilor personale și să participe cu vot consultativ la ședințele organului executiv(Consiliul de administrație);

Obligațiuni: -să verifice darea de semă și bilanțul anual al Societății, precum și bilanțul de lichidare, să raporteze privind revizia efectuată, pe care o anexează la darea de seamă anuală, – să controleze activitatea Societății prin decizia adunării generale sau la cererea cel puțin a unui dintre asociați, să nu divulge secretele comerciale privind activitatea Societății, să ceară convocarea extraordinară a Adunării, dacă sunt în pericol intreresele esențiale ale Societății sau au fost descoperite încălcări grave comise de funcționarii Societății.

Managementu antreprenorial trebuie să reliefeze în fiece societate cu raspundere limitată Drepturile si obligațiile asociaților, care execută o corelare a funcțiilor, principiilor si obiectivelor într-o companie. Prin urmare voi accentua obligațiile asociților din S.R.L. “Linella”:

să depună eforturile sale în modul, mărimea și formele prevăzute în actele de constituire;

să nu divulge informația confidențială referitoare la activitatea societății;

să respecte prevederile actelor de constituire;

să execute obligațiile, asumate în modul stabilit față de Societate;

să acorde sprijinul necesar Sociății, ca aceasta sa-și poată desfășura activitatea.

Drepturile asociaților “Linella”:

să participe la conducerea activității Societății în modul stabilit de Statut și legislație;

să beneficeze de cota de beneficiu proporțională cu aportul depus,

să beneficieze de informația referitor la activitatea Societății, inclusiv să se familiarizeze cu datele decontărilor contabile și dările de seamă, alte documente, în modul stabilit de adunare;

să beneficieze de dreptul preferențial la procurarea cotei integral sau parțial a asociatului care s-a retras din Societate, proporțional cu aportul lor depus la capitalul social sau în altă mărime conform înțelegerii dintre ei;

să ceară examinarea unei anumite probleme la ședința adunării, în modul stabilit de Statut și legislație;

să ceară convocarea extraordinară a adunării, în modul stabilit de statut și legislație;

să ceară controlul asupra activității desfășurate de consiliul de administrație;

să înstrăineze certificatul de cotă integral(sau parțial)unuia sau mai multor asociați ori terțelor persoane, în mod stabilit de statut și legislație;

Asociatul Societății, care nu execută sistematic sau execută în mod nesatisfăcător obligațiile sale împiedică realizarea obietivelor Societății, poat fi exclus din Societate cu majoritatea de ¾ din voturile Asociației. În acest caz asociatul sau reprezentantul lui nu participă la votare.

Modul de înstrăinare a certificatelor cotei de participare în interiorul companiei “Linella” are la bază următoarele principii:

Asociatul Societății are dreptul să înstrăineze (să transmită,să vîndă) liber certificatul de cotă altui asociat al Societății.

Asociatul are dreptul să înstrăineze certificatul de cotă atît integral, cît și parțial.

Asociații Întreprinderii “Linella” beneficiază de dreptul prioritar la obținerea certificatului de cotă a asociatului care îl înstrăinează, proporțional cu valoarea certificatului de cotă sau la preț negociabil.

Asociatul “Linella” î-și poate înstrăina certificatul de cotă unei terțe persoane numai în cazul, în care alți asociați ai Societății n-au benefiaciat de drepturile lor prioritare la obținerea certificatului de cotă care se înstrăinează.

Asociatul care intenționează sa-și înstrăineze certificatul său de cotă integral sau parțial, trimite celorlalți asociați un aviz în scris cu expunerea motivelor și condițiilor înstrăinării, inclusiv prețul și termenul înstrăinării. În acest caz directorul este obligat să convoace adunarea extraorinară.

Decizia asociaților privind procurarea sau refuzul de a procura certificatul de cotă este necesar să fie adoptată nu mai tîrziu de expirarea a 90 de zile din data primirii de către Director a avizului în scris. În caz contrar, precum și în cazul în care adunarea doptă decizia privind refuzul de a procura certificatul de cotă înstrăinat sau o parte a valorii lui, asociatul are dreptul să efectuieze înstrăinarea în favoarea terțelor persoane. Concomitent condițiile de înstrăinare catre terțe persoane nu pot fi mai avantajoase decît cele propruse celorlalți asociați în avizul scris.

În caz de reorganizare a asociatului –persoana juridică sau de deces a asociatului –persoana fizică, drepturile și obligațiile lui în cadrul Societății față de legislație și a Statutului trec la succesorii de drept(moștenitori). Dacă succesorii au drept renunță la participare in calitate de asociați ai Societății, certificatele de cotă trebuie să fie înstrăinate, în modul prevăzut de Statut.

În caz de lichidare a asociatului –persoana juridică, ceilalți asociați sunt în drept să procure certificatul de cotă a asociatului lichidat conform prețului coordonat cu comisia de lichidare, stabilit de Statutul firmei sau să adopte decizia privind înstrăinarea acestuia către terțe persoane, în modul stabilit la punctele corespunzătoare din Statut. Alte raporturi ale asociaților privind capitalul social și modul de înstrăinare a certificatelor de cotă se reglementează conform legislației în vigoare.

în alte scopuri prin decizia adunării generale;

pentru plata devidentelor cuvenite asociațilo conform totalurilor activității de un an sau de o altă perioadă de timp coordonată între ei în proporție stabilită conform prevederilor din Statutul companiei.

Modul de utilizare a mijloacelor din fondurile create pe baza baneficiului net, se stabilește de către adunarea generală, iar cu permisiunea acesteia – de către Director. Sistarea activității Societății are loc pe cale reorganizării și lichidării ei. reorganizrea societății drepturile și obligațiile acesteia sunt preluate de succesorul în drepturi. Lichidarea societății are loc doar în următoarele cazuri:

doar dacă societatea da faliment ;

prin decizia adunării generale;

În cazul lichidării Societății [1]:

se creează o comisie e lichidare, care acționează în modul stabilit de legislația Republicii Moldova;

bunuriele Societății, filialelor ei cu drept de folosință sunt restituite proprietarilor ei, iar valoarea dreptului de folosință la momentul lichidării se include în sumă ce li se cuvine proprietarilor în cauză la repartizarea finală a mijloacelor;

mijloacele bănești, obținute de pe urma realizării averii, acumulate de întreprindere și filialele ei, precum și fondurile financiare după achitare cu bugetul și satisfacerea cerințelor creditorilor se repartizează între asociați proporțional cu valoarea certificatelor de cotă ce le aparțin.

2.2. Problemele și barierele dezvoltării culturii antreprenoriale și soluțiile de depășire a lor

Societate fără probleme ar însemna o societate perfectă. Or, cu părere de rău, găsim astfel de societăți doar în utopii. În viața de zi cu zi, problemele sunt o parte componentă a activității noastre. Mai mult sau mai puțin grave, acestea ne provoacă și ne dinamizează activitatea cotidiană, contribuie la stimularea stresului, ne face să gândim asupra soluțiilor necesare, care în anumite cazuri sunt total nepotrivite. Pentru un stat, existența anumitor problemele constituie forța motrice ce contribuie la stimularea dezvoltării durabile. Chiar dacă implică un anumit grad de stres și solicită atenție, problemele impulsionează viața politică și stimulează procesele socio-economice. Însă, problemele implică și costuri, mai ales atunci când soluțiile propuse nu corespund esenței și cauzelor problemelor. De cele mai multe ori, soluțiile propuse pentru probleme nu sunt eficiente. Chiar dacă, la prima vedere, a identifica și descrie problemele ce au dominat agenda publică pe 2011 ar părea insuficient, identificarea corectă a problemei în esența sa, ne oferă 60 % din răspunsul pentru soluționarea ei .

Antreprenoriatul, în economia de piață, formează bunurile, serviciile și locurile de muncă necesare societății și completează bugetul cu impozite. Pentru a se dezvolta cu succes, antreprenoriatul are nevoie de libertate, care contribuie la creșterea economică. Or, „libertatea economică” înseamnă neimplicarea statului în investiții, producerea, distribuirea, folosirea mărfurilor și serviciilor în măsura considerată de populație ca fiind cea mai eficientă. Structurile internaționale, începînd cu anul 1999, finanțează în țara noastră proiectul „Evaluarea costului reglementării de stat în Republica Moldova”. Recent a fost definitivat studiul despre activitatea de întreprinzător în anul 2010. Obiectivul principal al studiului este monitorizarea mediului de afaceri și evaluarea impactului politicilor de stat și cerințelor regulatorii asupra agenților economici din Moldova. Proiectul acordă un suport special Guvernului în analiza calitativă a politicilor de implementare a deciziilor necesare pentru a îmbunătăți mediul de afaceri și climatul investițional din R. Moldova. Studiul mediului de afaceri din Republica Moldova a fost efectuat în lunile iulie-septembrie 2010 și prezintă situația din ultimii trei ani. Datele obținute sînt comparate cu rezultatele a patru sondaje similare efectuate în perioada anilor 2006-2010. Eșantionul cuprinde 630 agenți economici selectați aleatoriu. Eșantionul nu include întreprinderile agricole și cele individuale. Aproape 88% din întreprinderile supuse studiului au pînă la 50 de angajați.

Opinia generală. Percepția mediului de afaceri de către agenții economici este diferită. Aproximativ 25% afirmă că situația s-a îmbunătățit. Se atestă o oarecare ameliorare a acestui indice față de anul trecut, cînd 21% considerau că situația s-a îmbunătățit. Reglementările în construcții și controalele sînt domeniile ce creează cele mai mari impedimente. Înregistrarea reprezintă domeniul în care reformele au evoluat cel mai mult.

• Înregistrarea. Pe parcursul ultimilor trei ani procedura de înregistrare constituia în mediu 18 zile, inclusiv 10 zile – Înregistrării de Stat. Cheltuielile medii de înregistrare nu s-au modificat în comparație cu sondajul precedent, reprezentînd 82$. Modificarea documentelor de înregistrare durează ceva mai puțin – 13 zile .

• Construcții. Pe parcursul ultimilor trei ani agenții economici chestionați au cheltuit în mediu 143 zile pentru a obține toate permisiunile pentru construcții la un cost de 560$. Durata de obținere a tuturor permisiunilor pentru renovarea clădirilor a fost de 67 zile la un cost de 227$. Circa 27% din întreprinderi susțin că situația s-a înrăutățit comparativ cu anul precedent.

• Licențierea. Aproximativ 58% din toți agenții economici intervievați dețin licențe (1,9 licențe în mediu). Valabilitatea medie a unei licențe este de 3 ani. Obținerea licenței durează circa 20 zile, la un cost de 273$. Atît durata, cît și cheltuielile de obținere a licenței s-au redus modest față de anul precedent.

• Autorizații. Aproximativ 62% din agenții economici supuși studiului au nevoie de diferite tipuri de autorizații pentru a-și desfășura activitatea. Pentru obținerea unei autorizații întreprinderile au nevoie în mediu 20 zile, costul mediu fiind de 169$.

• Certificarea echipamentului. Aproximativ 51% dintre toți agenții economici intervievați au procurat echipamente noi pe parcursul ultimilor trei ani. Dintre ei, circa 71% dețineau certificate în conformitate cu cerințele standardelor Republicii Moldova. Procedura a durat în mediu 15 zile, costul fiind de 70$. Atît durata, cît și costul de obținere a certificatelor nu s-a modificat pe parcursul ultimului an.

• Import. În ultimii trei ani, aproximativ 33% din toți agenții economici chestionați, au efectuat operațiuni de import. Aproximativ 72% dintre ei au fost obligați să obțină certificate în conformitate cu standardele R. Moldova. Costurile de obținere a certificatelor s-au redus față de perioada 2005–2006, atingînd nivelul de 95$. Este important de remarcat, că cheltuielile de vamare sînt mult mai ridicate în comparație cu cele din sondajele anilor 2008.

• Export. Pe parcursul ultimilor trei ani aproximativ 11% din întreprinderi au efectuat exporturi cu o medie anuală de 19 operațiuni. Pentru înfăptuirea tuturor procedurilor vamale de export întreprinderile au avut nevoie de 1,7 zile la un cost de 77$ . 37% din toți exportatorii au primit restituirea TVA. În majoritatea cazurilor întreprinderile preferă să utilizeze suma taxei pe valoarea adăugată ce urmează a fi restituită pentru a achita alte impozite și taxe.

• Certificarea bunurilor și a serviciilor. Circa 38% din întreprinderile chestionate își certifică în mediu bunurile sau serviciile de 5,6 ori pe an. Certificarea produselor fabricate în serie durează 17 zile, la un cost de 88$. Certificarea loturilor individuale de produse necesită resurse mai puține – 11 zile și 137$.

• Certificarea sanitară. Aproximativ 62% din întreprinderile incluse în studiu au fost supuse procedurii de certificare sanitară în 2010, cu o frecvență anuală de 1,6 ori pe an. Durata obținerii unui certificat sanitar este de 13,5 zile, iar costul – de 85$. Dacă durata procedurilor de certificare igienică a rămas neschimbată, costurile au crescut simțitor în comparație cu perioada precedentă.

• Controale. Pe parcursul anului trecut, întreprinderile, în mediu, au fost inspectate de 10,3 ori, ceva mai puțin decît un an în urmă. Durata medie de aflare a inspectorilor la întreprindere e de 15 zile, ceea ce reprezintă cu 4 zile mai puțin decît în perioada precedentă. În urma controalelor, întreprinderile au avut de suportat cheltuieli de 107$ pe an. Majoritatea dintre ele revine penalităților (circa 93$).

• Impozitarea. Circa 95% dintre agenți angajează contabili cu norma integrală, cu o medie de 1,6 contabili la o unitate economică. Ambii indicatori au crescut ușor în raport cu perioada precedentă.

• Reglementarea prețurilor. Circa 18% din întreprinderile chestionate sînt supuse reglementării prețurilor. După o creștere constantă în ultimii ani, indicatorul a revenit la nivelul anului 2008. Cel mai des este reglementat nivelul maximal al adaosului comercial.

• Reglementarea muncii. 74% din agenții economici intervievați au afirmat că numărul de personal existent este optimal. Aproximativ 21% susțin că nu au personal suficient. Unica problemă indicată de patroni referitor la reglementarea muncii este obligația de a primi și înapoia polițele de asigurare medicală obligatorie în termen stabilit (2 săptămîni pentru persoanele concediate).

• Promovarea intereselor personale ale autorităților publice. Circa 5% dintre agenții economici au afirmat că funcționarii publici sînt implicați în activitatea companiei pentru a-și promova interesele personale. Aproape 76% au afirmat contrariul.

• Sistemul judiciar. Pe parcursul ultimilor doi ani 20% din agenții economici au avut de soluționat careva conflicte, cifră ce a scăzut constant pe parcursul ultimilor ani. În cazul apariției conflictelor, întreprinderile, de regulă, apelează la instanțele judecătorești: circa 67% – în cazul conflictelor cu alți agenți economici și 77% – în cazul conflictelor cu autoritățile de stat. Impozitarea și taxarea [2]

Principalul document care reglementează sistemul fiscal din Republica Moldova este Codul Fiscal aprobat pe 24.04.1997 și completat în anii următori. În prezent Codul Fiscal cuprinde opt titluri [2]:

1. Informații generale despre sistemul fiscal

2. Impozitul pe venit

3. Taxa pe valoarea adăugată

4. Accizele

5. Administrarea impozitelor

6. Impozitul pe bunurile imobiliare

7. Impozitele locale

8. Taxa pe resursele naturale.

Rata Standard a TVA: 20% – Rata standard, aplicată la bunurile importate și servicii în R.M. Rata Zero: 0% – Bunuri și servicii în domeniul social. Taxe reduse 8% – Pîine, lapte și alte derivate 5% – Gaze naturale INVESTIȚII STRĂINE DIRECTE [2]

Strategia de atragere a investițiilor și promovarea exportului va fi implementată odată cu strategia de industrializare a țării și cea a dezvoltării sectorului agro-alimentar al Moldovei, iar implementarea în paralel va contribui la asigurarea unei abordări complexe și la consecutivitatea în soluționarea tuturor problemelor.

Pentru îmbunătățirea atractivității investiționale, în Moldova au fost deja propuse facilități fiscale și vamale pentru investitori în procesul de creare a întreprinderilor. Astfel, întreprinderile, cu un fond social ce depășește echivalentul de 250 mii dolari SUA, sînt scutite în proporție de 50%, pe un termen de 5 ani, de plata impozitului pe venit, iar întreprinderile, cu capital social, ce depășește 2 mil. dolari SUA, sînt scutite pe un termen de 3 ani de plata impozitului pe venit [3].

Procedura de înregistrare

După forma organizatorico-juridică, întreprinderile se împart în: Societăți cu răspundere limitată, Societăți pe acțiuni, Întreprinderi de stat sau publice [1].

2.3. Impactul culturii antreprenoriale asupra organizațiilor în Republica Moldova

Ca mod de organizare, antreprenoriatul nu beneficiază încă în Moldova, în mod adecvat, de libertate de acțiune și de o marjă de manevră suficientă, corespunzătoare avantajelor potențiale pe care le oferă. Inițiând și implementând sisteme și practici manageriale inovatoare în organizații, intraprenoriatul permite valorificarea efectivă a resurselor diverse ale acestora. În plus, asigură și realizarea unor scopuri ale antreprenorilor, adică acei întreprinzători care doresc să se realizeze și în calitate de conducători ai unor unități antreprenoriale. Ne propunem să prezentăm în continuare tipurile de organizații moldovenești în care se poate apela, pentru rezolvarea diverselor probleme, datorită avantajelor deosebite, la acest mod de organizare, antreprenoriatul.

În ceea ce privește gradul de mărime, antreprenoriatul își poate dovedi avantajele în cel mai direct și deplin mod, în organizațiile mari și foarte mari. Cu unele excepții, care țin cont de alte criterii de clasificare a organizațiilor, chiar și unele firme mijlocii se pot bucura de avantajele noului mod de organizare. Promovarea strategiilor antraprenoriale în organizațiile din Moldova.Pentru ca impactul antreprenoriatului asupra organizațiilor economice de dimensiuni mari să fie evident, este necesară îndeplinirea concomitentă de către acestea a anumitor condiții. Cele mai importante sunt următoarele [13, p.20]:

– existența unei structuri organizatorice greoaie, inflexibile, cu

multe niveluri ierarhice;

– existența unui număr mare (adesea foarte mare) de salariați;

– utilizarea ineficientă a diverselor categorii de resurse de care

dispune sau la care are acces organizația;

– manifestarea (latentă sau evidentă) a spiritului de inițiativă la

unii membri ai organizației, care pot deveni antreprenori.

Exemple de unități antreprenoriale care se pot constitui în organizațiile mari sunt numeroase: secțiile de producție sau secțiile auxiliare, de întreținere și reparații pentru organizațiile din domeniul producției, facultăți, colegii, departamente, tipuri de cursuri și programe diverse pentru organizațiile din domeniul educațional, subunități sau filiale specializate ale unor institute de cercetare de mari dimensiuni. În afara subunităților specializate din organizațiile de producție sau din domeniul cercetării științifice, se pot constitui unități antreprenoriale specializate și în firmele din domeniul construcțiilor. Considerăm că prezintă o importanță deosebită în alegerea subdiviziunilor organizatorice care pot deveni unități antreprenoriale în cadrul unor organizații mari criteriile alese pentru analiza comparativă a subdiviziunilor organizatorice:

1. delimitarea teritorială a subunității organizatorice și amplasarea acesteia față de sediul firmei-mamă;

2. autonomia operațională a subunității organizatorice și particularitățile proceselor tehnologice desfășurate;

3. performanțele economice ale subunității organizatorice, evidențiate prin rezultatele economico-financiare din anii anteriori, prin obiectivele propuse și prin indicatorii de eficiență realizați;

4. caracteristicile resursei umane din cadrul antreprizei (salariați, specialiști, manageri);

5. caracteristicile pieței pentru serviciile prestate de unitatea antreprenorială;

6. disponibilitatea și pregătirea profesională de specialitate și managerială a managerului- antreprenor.

Pe măsură ce dimensiunea organizației scade, se reduce și posibilul impact al antreprenoriatului. Acesta este nul pentru organizațiile mici – de regulă private – orientate spre eficiență și eficacitate și pentru microîntreprinderi. În cazul acestora, dimensiunea redusă și specializarea accentuată nu permit apariția antreprenoriatului. În cadrul organizațiilor mari, subdiviziunile organizatorice

importante se pot reorganiza ca unități antreprenoriale, pentru a profita de avantajele acestui mod de organizare și de condițiile create prin noul climat din firmă, climatul antreprenorial.

Tabelul 2.1 prezintă impactul diferit al antreprenoriatului asupra diverselor categorii de organizații din Moldova, clasificate după gradul de mărime.

În ceea ce privește forma de proprietate, considerăm că organizațiile cele mai avantajate de antreprenoriat sunt cele care se află încă, în proprietate publică și în proprietatea statului. Dificultățile cronice cu care aceste firme se confruntă, lipsa de flexibilitate a acestora, neadaptarea la cerințele economiei de piață, fac necesară reorganizarea lor pe baza principiilor antraprenoriale. În acest mod, subdiviziunile organizatorice ale acestora – sau o parte dintre ele – pot deveni mai performante.

Varietatea mare a organizațiilor moldovenești în care antreprenoriatul poate avea un impact semnificativ din punctul de vedere al eficienței și eficacității manageriale ne determină să precizăm și condițiile care trebuie asigurate pentru ca acest mod de organizare să-și poată evidenția avantajele potențiale [28]. 1. La nivel macro-social, în Moldova sunt necesare acțiuni concrete în mai multe domenii, pentru ca antreprenoriatul să devină o “soluție” pentru reorganizarea unor firme. Ne propunem în continuare să prezentăm “acțiunile” care trebuie întreprinse concomitent în acest scop în domeniile: economic, cultural, informațional, educațional,managerial, instituțional, financiar și juridic.

• În domeniul economic considerăm că este esențială stabilirea unor priorități la nivel național, precum conștientizarea necesității privatizării și restructurării rapide a organizațiilor care sunt încă în proprietate publică sau de stat, existența unei strategii economice la nivel național și a unor strategii parțiale pe sectoare și domenii de activitate. Prioritățile cuprinse în aceste strategii pot impulsiona managementul organizațiilor aflate în dificultate să identifice modalități adecvate pentru reorganizare rapidă în vederea rentabilizării firmelor.

• În domeniul cultural se manifestă o altă categorie de acțiuni care, odată întreprinse, ar putea favoriza promovarea antreprenoriatului în organizațiile moldovenești. Acestea sunt corelate cu necesitatea schimbării mentalității managementului de nivel superior și a executanților, cu necesitatea luării în considerare a potențialului creativ-inovativ al acestora, cu dorința, adesea exprimată de multe persoane cu calități de antreprenori, dar nesusținută de către managementul organizației, de a regândi formula organizatorică. Adăugăm aici și necesitatea luării în considerare a tendințelor care se manifestă pe plan mondial în organizarea structurală a firmelor. Cele mai importante pentru a argumenta soluția propusă de noi sunt: reducerea numărului de niveluri ierarhice, flexibilitatea organizației, crearea de subdiviziuni organizatorice distincte atunci când procesul de producție o permite și asigurarea unei mari varietăți constructive și funcționale a structurii organizatorice.

În domeniul informațional un rol aparte în promovarea antreprenoriatului îl are cunoașterea experienței unor organizații din alte țări sau din Moldova care au apelat la această formulă organizatorică inedită. De asemenea, reproiectarea sistemului informațional al organizației-mamă, dar și conceperea sistemului informațional al unităților antreprenoriale sunt alte două condiții care permit afirmarea reușită a antreprenoriatului în organizațiile din Moldova. Adăugăm aici și tendințele moderne care se manifestă pe plan mondial în evoluția sistemului informațional al organizațiilor. Din punctul nostru de vedere, cele mai relevante sunt: utilizarea computerelor în rețea, organizarea de bănci de date și informații, dar și schimbarea mentalității managementului de nivel superior al firmei-mamă, în contextul modificării culturii organizației și al operării modificărilor impuse de noul mod de organizare.

• Pe plan educațional eforturile trebuie conjugate, astfel încât antreprenoriatul să devină cu adevărat o modalitate larg utilizată pentru succesul firmelor moldovenești aflate în dificultăți cronice. Reținem deci necesitatea asigurării cel puțin a următoarelor condiții: asigurarea unei temeinice pregătiri economice în universitățile de profil, organizarea de programe post-universitare și academice, care să familiarizeze studenții și potențialii antreprenori cu specificul antreprenoriatului în general și în Moldova în special (de exemplu, cursuri post-universitare, studii aprofundate, programe de tip master), apelarea la firme de consultanță managerială, care pot oferi soluții de reorganizare structurală și pot asigura monitorizarea schimbărilor operate în organizații, pregătirea de specialiști în domeniul managementului pentru toate persoanele implicate în procesele de reorganizare structurală prin intemediul antreprenoriatului.

• Pe plan managerial, o altă categorie de acțiuni trebuie întreprinse. Reținem pentru a argumenta, următoarele: preocuparea permanentă a managementului organizațiilor pentru apelarea la sisteme, metode și tehnici manageriale adecvate scopului organizației și contextului în care aceasta funcționează, organizarea în cadrul firmelor a unor cursuri de specialitate în domeniul managementului sau în anumite domenii specifice activităților organizației analizate, existența documentelor de formalizare a structurii organizatorice și actualizarea lor permanentă, în funcție de modificările impuse de apelarea la antreprenoriat sau la alte modalități de reorganizare.

• Pe plan instituțional evidențiem alte câteva acțiuni care pot influența promovarea antreprenoriatului în firmele moldovenești. În esență, ne referim la crearea și funcționarea în interesul organizațiilor economice a unor organisme guvernamentale, dar și neguvernamentale care să susțină efortul de reorganizare depus de firmele românești. Considerăm, de asemenea, că în propriul interes, organizațiile economice de stat (adesea cu caracter de monopol) care acționează în domenii cu impact major asupra economiei țării și care au în mod necesar legături diverse între ele, trebuie să colaboreze pentru a crea condiții favorabile în vederea dezvoltării antreprenoriatului în cadrul lor.

• Într-un plan mai complex, financiar-bancar, valutar și monetar, evidențiem rolul pe care, în mod firesc, ar fi necesar să îl îndeplinească băncile comerciale – mai ales – dar și Banca Națională a Moldovei.

Creditarea pe baza unor planuri de afaceri bine întocmite a activităților care au ca scop dezvoltarea activităților antreprenoriale trebuie să reprezinte una dintre activitățile curente ale băncilor comerciale. Banca Centrală are, de asemenea, un rol esențial, întrucât, prin politica practicată, influențează nivelul inflației, deci “costul” creditului și cursul de schimb dintre moneda națională și valutele occidentale.

• Pe plan legislativ, trebuie îndeplinite alte importante condiții. Ne referim la completarea cadrului legislativ favorabil derulării corespunzătoare a activităților desfășurate în organizațiile din Moldova, iar în mod special în cadrul unităților antreprenoriale constituite în cadrul organizațiilor mari. Rolul Parlamentului, al ministerelor de resort (Ministerul Industriei și Comerțului, Agenția Națională pentru Întreprinderi Mici și Mijlocii și Cooperație, Ministerul Agriculturii și Alimentației,

Ministerul Educației, Cercetării și Tineretului, Ministerul Transporturilor, Construcțiilor și Turismului) trebuie să crească pentru eficientizarea de ansamblu a economiei moldovenești.

2. La nivel micro–economic, al organizațiilor din sfera economică și socială, acțiunile ce trebuie întreprinse pentru ca antraprenoriatul să reprezinte în Moldova, cu adevărat “o soluție” de restructurare organizatorică și managerială sunt mai concrete și țin cont de particularitățile fiecărei orgnaizații, de mediul ambiant exogen al acesteia, de managementul practicat. Reținem dintre aceste acțiuni câteva pe care le considerăm relevante.

• Actualizarea periodică a cunoștințelor manageriale ale antreprenorilor sau ale persoanelor cu potențial antreprenorial, prin intermediul cursurilor de specialitate oferite de firme de consultanță, prin participarea la seminarii sau întâlniri cu antreprenorii de succes;

• Diseminarea informațiilor și cunoștințelor din domeniul antreprenoriatului de la manageri/antraprenori spre salariați (mai ales către cei cu potențial nativ antreprenorial);

• Popularizarea în organizațile mai a exemplelor de succes ale unor antreprize din aceeași organizație sau din altele, dar cu același obiect de activitate, pentru a convinge mai ușor și a obține sprijinul stakeholderilor;

• Utilizarea de către antreprenori în cadrul antreprizelor deja constituite a unor sisteme de management evoluate, complexe, pentru a se valorifica astfel potențialul uman, informațional și financiar al acestor unități antreprenoriale;

• Menținerea de către antreprenori a relațiilor tradiționale cu firma-mamă și identificarea unor noi oportunități de afaceri cu alte organizații pentru valorificarea deplină a potențialului economic și uman al acesteia;

• Cultivarea dezvoltării inițiativelor personale ale unor membri ai organizației și “creativității” în domeniul reorganizării firmelor, cu accent pe antreprenoriat, ceea ce ar genera curajul necesar pentru o asemenea inițiativă pentru posibilii antreprenori.

• Conștientizarea de către salariați a noilor realități economice, sociale, politice și culturale care impun un ritm rapid de schimbare în toate domeniile, necesitând adaptarea permanentă a acesteia la provocările unui mediu ambiant extrem de fluid și extrem de greu anticipabil. Promovarea antreprenoriatului în organizațiile din Moldova este generată de necesitatea reorganizării unora dintre întreprinderile mari și foarte mari care nu au reușit prin alte mijloace să se adapteze cerințelor economiei de piață dar și de necesitatea acută pentru acele organizații care îl consideră drept o excelentă posibilitate de obținere a unor performanțe economice și/sau sociale deosebite față de o perioadă precedentă. Reușita inițiativelor antreprenoriale este condiționată de luarea în considerare a contextului complex reprezentat în prezent de economia și societatea românească. Cunoașterea acesteia -prin elementele care pot influența esența antreprenoriatului – ne ajută la identificarea celor mai adecvate modalități de promovare a antreprenoriatului în organizațiile din Moldova.

• Un prim element contextual îl reprezintă mediul ambient exogen care își pune propria amprentă asupra organizațiilor în care ar putea fi utilizat antreprenoriatul. Complexitatea relațiilor dintre organizații și interese crește, influențele unor factori ai mediului sunt greu de anticipat, numărul stakeholderilor se schimbă, iar modalitățile de motivare a acestora se diversifică. Mai mult, factorii mediului ambiant interacționează, ceea ce mărește, influența acestora asupra orgnaizațiilor și implică eforturi mari din partea lor pentru a le înțelege și cuantifica influențele. Iar acestea nu sunt întotdeauna pozitive și ușor de anticipat. Ca urmare, mediul ambient reprezintă un element important ce trebuie luat în considerare, pentru succesul inițiativelor antreprenoriale.

• În actualul context economic mondial, european și regional, un aspect esențial este reprezentat de aproprierea incheierii procesului de privatizare a economiei Moldovei. Acesta va fi momentul adevărului, la mai bine de 14 ani de la evenimentele din decembrie 1989 care au marcat și pentru Moldova trecerea treptată la economia de piață. Diversele metode folosite în această perioadă nu au oferit întotdeauna soluții viabile pentru organizațiile “privatizate” (unele dintre acestea au fost inchise, altele și-au schimbat total obiectul de activitate, pentru altele contractele de privatizare a fost reziliate, datorită nerespectării clauzelor de către cumpărători). Cu toate acestea, privatizarea reprezintă singura alternativă la economia comunistă centralizată și total neperformantă din punct de vedere economic și social.

• Posibila și mult așteptata integrare a Moldovei în Uniunea Europeană – constituie un factor contextual hotărâtor pentru viitorul economic al Moldovei. Libera circulație a mărfurilor și a capitalurilor, eliminarea completă a taxelor vamale, adoptarea integrală a ceea ce se numește “acquis – communautaire“ deschid o nouă perspectivă organizațiilor de orice fel din Moldova, dar mai ales pentru cele economice. Acestea nu vor putea supraviețui decât prin calitate, respectarea contractelor, eficiență și profitabilitate într-o economie globalizată, în care concurența este din ce în ce mai acută. Avantajele evidente pe care le oferă antreprenoriatul vor permite extinderea acestui tip de organizație – cea antreprenorială – în multe domenii de activitate.

• Un alt factor contextual a cărui manifestare a devenit acută în ultimul deceniu îl reprezintă încetinirea dezvoltării economiei mondiale. Nenumăratele crize financiare (din Asia, în 1999, din America de Sud, în 2001-2003), conflictele sângeroase (războiul din Golf din 1991, războiul din Irak din 2003), războiul din spațiul fostei Federații Jugoslave, din perioada 1992-1998), radicalizarea fenomenului religios (divergențele dintre India și Pakistan pentru regiunea Kashmir, divergențele dintre Israel și Autoritatea Palestiniană în privința Teritoriilor Ocupate), manifestările extremiste din Europa (Germania, Austria, Suedia) sau cele teroriste (din SUA în 11 septembrie 2001, din Insula Bali din Indonezia, în 2002), modificările climatice (de tipul fenomenului El Nino care a devenit unul cu acțiune mondială) – au generat sentimente de teamă, instabilitate, nesiguranță cu urmări grave în relațiile economice internaționale. La rândul lor, aceste evenimente negative au obligat țările să-și reorienteze o parte importantă din bugete spre prevenirea și combaterea posibilelor urmări ale acestor factori perturbatori și nu spre dezvoltare economică și socială. Moldova , ca țară în curs de dezvoltare și în tranziție spre economia de piață este și ea vizată de aceste probleme, însă reluarea creșterii economice, după anul 2000, reducerea accentuată a inflației. Rata oficială a inflației în 2010 a fost de 14%, iar pentru 2011 guvernul a promis un nivel sub 10%, ceea ce s-a dovedit a fi imposibil de realizat.

În 2011 premisele inflaționiste vor continua să fie mari, cea mai mare presiune asupra inflației exercitând-o prețurile la resursele energetice. Prețul la energia importată din Ucraina urmează să se majoreze anul viitor, până la 5 cenți pentru 1kw/oră. Un alt factor care va alimenta și mai mult presiunea inflaționistă în 2010 este majorarea treptată a salariilor în sectorul bugetar.

Cu toate acestea, noul instrument de politică monetară îndreptat spre țintirea inflației ar putea să dea rezultate pozitive, prin urmare, anticipăm o inflație de 11% în 2011.

Speram ca toate, impedimentele scrise mai sus, să fie un imbold pentru statul Republicii Moldova de a intra în Uniunea Europeană și de a facilita comercializarea,producerea și circuația marfurilor pe teritoriul Moldovei.

Metode de menținere și schimbare a culturii organizației . Pentru menținerea culturii organizației se poate acționa prin mai multe modalități, cum sunt: angajarea persoanelor care se potrivesc cu cultura organizației, concedierea angajaților care se abat de la cultura acesteia, folosirea unor metode specifice de menținere a culturii.

Ca metode pot fi folosite pentru a mentine o cultura organizationala pot servi si la schimbarea ei. Cultura ar putea fi schimbata de exemplu, prin [2, p. 244]:

Schimbarea obiectivelor conducerii;

Schimbarea modalitatilor de rezolvarea situatiilor critice;

Schimbarea criteriilor de recrutare de noi membri;

Schimbarea criteriilor de promovare inorganizatie;

Schimbarea criteriilor de recompensare;

Schimbarea ritualurilor si ceremoniilor organizationale;

Organizația își poate menține cultura prin angajarea unor salariați care se potrivesc cu cultura acesteia. De exemplu, dacă un element al culturii îl reprezintă asumarea de riscuri și spiritul întreprinzător, atunci se vor angaja cu predilecție indivizi care au aceste calități.

Socializarea este procesul de familiarizare a noilor angajați cu valorile, crezu normele, obiceiurile și ceremoniile promovate și apreciate în cadrul organizației. De regulă socializarea unui nou angajat se face sub îndrumarea unui mentor, care este o persoană cu experiență și vechime în cadrul firmei, care îl inițiază și familiarizează pe noul angajat cu cultura organizației [17, p.90].

O altă modalitate de menținere a culturii organizației este concedierea angajaților care se abat de la cultura acesteia, în firmele în care angajarea personalului se face pe baze empirice și nu se organizează un proces de socializare a noilor angajați, unele persoane nu se pot acomoda cu cultura organizației, comportându-se într-o manieră contrară culturii, ceea ce impune concedierea acestora. Totodată, concedierea unor angajați apare și în situația schimbării culturii, când unele persoane nu se pot adapta noii culturi.

Concentrarea atenției managerilor asupra unor elemente fundamentale ale culturii orientează colaboratorii spre acele elemente. De exemplu, dacă managerii apreciază prioritate conformismul, respectarea strictă a îndrumărilor primite și respectarea programului executanții vor manifesta un comportament axat pe aceste elemente ale culturii Probabil indivizii nonconformiști, care nu respectă deplin indicațiile conducătorilor și programul admininistrativ al firmei devin indezirabili și vor fi concediați. Astfel se conservă cultura organizației.

Reacția managerilor in anumite crize apărute în viața organizației reprezintă o altă modalitate de a menține și întări cultura acesteia. De exemplu, o firmă care trece prin dificultăți economice temporare și nu își concediază o parte din muncitori, ci modifică săptămîna de lucru, întărește convingerea angajaților că organizația are grijă de salariații săi. Astfel firma Hewlett-Packard când s-a confruntat cu unele dificultăți economice a trecut la un program de lucru de 9 zile din 10 zile lucrătoare (o reducere cu 10% a timpului de lucru), cu reducerea corespunzătoare a salariilor, dar nu a concediat muncitorii. Această orientare a confirmat și întărit elementul de cultură a firmei privind grija față de salariați.

Instruirea personalului prin organizarea unor cursuri cu tematică orientată spre cultura organizației. Totodată, instruirea teoretică se poate împleti cu unele lecții politice; de exemplu, invitarea cursanților la unele negocieri cu clienții, care evidențiază atenția, orientarea organizației spre satisfacerea nevoilor consumatorilor.

Criteriile de acordare a recompenselor evidențiază valorile și comportamentele apreciate în cadrul organizației. De exemplu, dacă recompensele se acordă în funcție de rezultate, angajații sunt orientați spre obținerea unor performanțe cât mai înalte. Diagnosticarea culturii organizaționale dintre cele două țări s-ar putea compara cu o a treia, rămane fără răspuns. Dacă managerii spanioli se comportă altfel decat partenerii coreeni, ce ne spune acest lucru despre modul in care spaniolii pot diferi față de suedezi, sau coreenii față de peruvieni? Mulți cercetători spun ori că atari comparații sunt simple variații pe aceeași temă (spaniolii o să arate la fel, indiferent de reperul cu care sunt comparați), fie că numai comparațiile simple bilaterale sunt viabile. Asemenea extrapolări pot fi viabile, desigur, insă gradul in care se poate generaliza un aspect deseori nu este luat in calcul in proiectarea cercetării. Altă dificultate in generalizarea unor atari comparații, mai ales cand cultura este pe post de variabilă principală, rezidă in definirea limitelor unei culturi. Deși s-a scris cate ceva in domeniul relațiilor dintre granițele naționale și omogenitatea culturală (de pildă Tayeb4, 1988), majoritatea autorilor din domeniu acționează ca și cum o entitate națională este același lucru cu una culturală; pentru națiuni precum Canada, Elveția, Belgia sau India, această afirmație este falsă .Generalizările in legatură cu comparațiile culturale nu vor rezista, dacă nu se aplică nici măcar pentru țara de origine. Unul dintre autori punctează o altă dificultate in alegerea mostrei care să permită o generalizare utilă [1, p. 113]. In multe studii care compară comportamentul organizațional, interacțiunile observate se situează intre rezidenții dintr-o singură țară. Acestea sunt apoi comparate cu activitatea din altă țară. Dacă activitățile sunt diferite, se trage concluzia că una sau ambele părți trebuie să-și modifice comportamentul pentru a lucra impreună, sau cel puțin pentru ca una să lucreze in mediul existent al celeilalte. Totuși, Adler și Graham arată și citează o serie de studii care le susțin spusele, că modul in care indivizii se comportă in țările lor de baștină este deseori diferit de modul in care se comportă ei in țări străine.

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

Începutul secolului al XX-lea este marcat de transformări profunde în toate sferele vieții .Lumea devine tot mai complexă și mai interdependentă. Globalizarea avansează, ștergînd majoritatea liniilor tradiționale de de marcație și accentuînd criteriul de apartenență la zona democrației și a prosperității. Sfidările globalizării, alături de tendințele paralele de regionalizare și de fragmentare, generează tensiuni și riscuri nemaiîntîlnite. În aceste condiții, comunitatea înternațională e determinată să găsească forme noi de solidarizare, capabile să răspundă noilor sfidări, care amplifică vechile probleme:sărăcia, instabilitatea economică, creșterea prețurilor, taxelor vamale și creșterea tarifului la import, tensiunile entice și de separatism, traficul de droguri și ființe umane,criminalitatea organizată, instabilitate politică și altele. În epoca salturilor tehnologice, acestea contrastează tot mai puternic cu limitarea accesului la educație, la medicină, la resursele vitale ,la informație și cunoaștere, la limitarea drepturilor și a libertăților fundamentale. Apar crize sociale, frustări și manifestări de nemulțumire. Globalizarea accentuea crizele economice, contradicțiile dintre culturi și subculturi, ce generează noi tipuri de violențe, noi riscuri globale, dintre care terorismul este cel mai grav.

Pe acest fundal complex Republica Moldova rămîne prizoniera subdezvoltării. Dificultățile tranziției sunt agravate de criza identitară și de deficitul commercial, care a depășit 1,8 miliarde USD în primele 10 luni ale lui 2010 [28]. Concomitent, antreprenoriatul întâlnește piedici serioase, generate mai ales de carențele organizatorice și manageriale. Dintre acestea menționăm:

– aparenta incompatibilitate dintre procesul care duce la inovare și natura firmei mari;

– complexitatea culturală și decizională ca sursă a imobilismului managerial;

– dificultatea "comercializării" interne și externe a ideilor născute în compartimentele sau subunitățile de cercetare-dezvolatare;

– sistemele motivaționale neadecvate;

– o cultură organizațională care nu favorizează acceptarea incertitudinii și care este intolerantă față de eșecuri, chiar dacă, în mod normal, multe dintre acestea sunt inerente.

Pentru realizarea acestei lucrări de diplomă am cercetat și analizat cu atenție activitatea de antreprenoriat în Republica Moldova, avind drept exemplu întreprinderea “Linella”, inființată la 5 octombrie 2000, cu sediul: MD-2008, Republica Moldova, mun. Chisinau, str. Vasile Lupu nr.42t,ap.4 A. Dupa forma sa organizatorico-juridica Societatea este societate cu raspundere limitată și poartă raspundere pentru obligațiile sale numai in limitele patrimoniului sau. Societatea nu poarta raspundere pentru obligatiile Asociatiilor sai. Asociatii Societatii poarta raspundere pentru obligatiile Societatii numai in limitele cotelor lor depuse la capitalul social. Asociatii, care nu si-au depus integral cotele, poarta raspundere pentru obligatiile Societatii si cu partea nedepusa a cotelor respective.

Compania “Linella” dispune de 10 markete în municipiul Chișinău, avind drept scop să se extindă și în afara ariei Chișinăului. Compania are la bază forța de conducere a managementului, care se caracterizează prin coordonare si stimularea forței de muncă aprigă de care dispune firma în prezent. Managementul antreprenorial a unității economice gravitează în jurul unor activități pe care trebuie să le înfăptuiască și care, de fapt, se sintetizează în funcțiile (atributele) sale.

Managementul antreprenorial are trăsături distincte, pe care le prezentăm în continuare:

inițiază și implementează practici inovatoare în organizație;

îmbunătățește capacitatea organizației de a concura în cadrul ramurii sau domeniului de activitate;

utilizează, în mod performant, o parte din resursele organizației, insuficient folosite sau neglijate anterior promovării antreprenoriatului;

utilizează un sistem motivațional adecvat specificului activităților antreprenoriale;

asigură posibilitatea identificării și promovării unor manageri antreprenori cu spirit antreprenorial, care pot conduce organizația astfel încât să obțină la performanțe deosebite.

Cultura se manifestă în viața socială, pătrunde în toate sferele de activitate umană. Însăși originea termenului cultură implică un sens de acțiune, o muncă exersată asupra unei realități date, orientată spre dezvoltarea progresistă a fenomenelor sociale și ale naturii. Evoluția culturală este rezultatul unui proces în care cultura și rațiunea evoluează într-o interacțiune permanentă. Eforturile de a crea o ordine socială prin organizare au loc în cadrul unei ordini spontane mai cuprinzătoare. Cultura este un sistem care se autoorganizează și prin care se reglementează existența umană, lumea sensurilor, simbolurilor și valorilor, care funcționează ca reguli, norme și condiții pentru personificarea unei culturi.

Înțelegerea corectă a conceptului de cultură organizatorică presupune, identificarea aspectelor negative ale comunicării și eticii și dereglarea celor mai potrivite căi de îmbunătățire a înțelegerii între oameni și între grupuri în timpul desfășurării activității profesionale, cu efecte favorabile asupra evoluției firmei. În interconexiunea firma și mediul extern, între nivelurile manageriale, între subdiviziunile firmei, există o necesitate vitală de a respecta anumite elemente culturale. Managerii trebuie să-și identifice modelele culturale și să-și caracterizeze propria cultură care este un prim cîștig a organizației.

Cultura organizațională participă la satisfacerea a două nevoi clasice ale organizației:

de adaptare la mediul extern prin investigații referitoare la locul ocupat de misiunea firmei în cadrul culturii , de concepțiile de bază , la modul în care sunt percepute și puse în practică valorile și perspectivele , nivelul în care acestea concordă cu schimbările din mediu .

de integrare internă , aceasta se referă la la gradul de aderență a personalului la obiectivele organizației , coeziunea între membri , climatul de muncă , elemente care influențează funcționarea organizației. Cultura – prin calitatea ei – poate susține sau nu procesul de socializare și integrare internă a personalului , poate legitima statuturi și roluri , distribuția puterii , recompense și sancțiuni.

Cultura organizațională le dă oamenilor încredere, mândrie pentru organizația sa, ceea ce conduce la reducerea fluctuației personalului și ridică nivelul de stabilitate. Purtătorii culturii organizaționale sunt oamenii, însă în cadrul grupului unde există o cultură puternică, ea parcă s-ar distanța de indivizi și devine un atribut al organizației care influențează membrii ei, transformă comportamentul lor în concordanță cu valorile și normele ce stau la baza culturii. Individul, făcând parte din organizație și societatea aflată în transformare socială și economică, are dorințe și aspirații care se inserează într-o mișcare ce-l depășește, dar la care ar dori să ia parte personal. Pentru ca organizația actuală să fie performantă, accentul trebuie pus pe managementul participativ, ceea ce implică în mod necesar formarea unui nou tip de cultură organizațională, care influențează climatul creator și rezultatele economice obținute, le oferă angajaților reprezentarea despre misiunea firmei, scopurile și sarcinile ce trebuie îndeplinite, valorile, obiceiurile, tradițiile împărtășite de membrii grupului. O cultură organizațională puternică, i-ar permite managerului să conducă prin valori și norme, astfel s-ar putea reduce timpul pentru comunicare, explicare, control. Cultura organizațională le dă oamenilor încredere, mândrie pentru organizația sa, ceea ce conduce la reducerea fluctuației personalului și ridică nivelul de stabilitate. gajaților cu motivare adecvată și relații de stimă și respect în colectiv.

Pentru succes nu e necesar de cunoscut esența și semnificația culturii ci și capacitatea de a o forma. Managerii ,ar fi necesar , să acumuleze experiență în vederea utilizării metodelor social – psihologice de dirijare . Eficacitatea muncii de dirijare e în dependență directă de iscusința aplicării metodelor social-psihologice , îmbinîndu-le cu cele organizatorice, de drept și economice ceea ce reprezintă arta de a conduce. Totuși în viitor, cred că managerii vor ține cont și mai ales vor utiliza principiile și sistemele elaborate de știința managerială și astfel obțin succes în activitatea desfășurată pentru perioade lungi de timp.