Factori Motivationali In Asumarea Pozitiei de Leader

Cuprins

English abstract

Introducere

Capitolul I Actualitatea Temei

1.1 Fenomenul lidershipului

1.2 Lidershipul în organizațiile non-guvernamentale

Capitolul II Cadrul teoretic

2.1 Teorii ale lidershipului

2.1.1 Lidership situațional

2.1.2 Teoria trăsăturilor

2.1.3 Lidership transformațional

2.1.4 Lidership trazacțional

2.1.5 Lidership servant

2.2 Funcțiile șefului – Krech și Crutchfield

2.3 Prestigiul social și puterea – Max Weber

2.4 Teoria realizării motivației – McClelland

2.5 Presiunea socială și emergența liderilor

2.6 Lidership și comunicare

2.7 Cultura organizațională

2.7.1 Climatul organizațional

2.7.2 Schimbarea organizațională

Capitolul III Capitol aplicativ – AIESEC

Introducere

3.1 Prezentare generală

3.2 Scurt istoric

3.3 Structura organizației

3.4 Puterea decizională și procesul de alegere al leaderilor

3.5 Produsele AIESEC și pregătirea membrilor

3.6 Cultura organizațională

3.7 Leaderul AIESEC și stilurile de leadership

Concluzie

Capitolul IV Metodologia Cercetării

4.1 Obiective

4.2 Ipoteze

4.3 Eșantionul

4.4 Instrumentul

4.5 Operaționalizarea conceptelor

4.6 Analiza

Capitolul V Prelucrare și analiză

Capitolul VI Concluzii

Bibliografie

Anexe

Capitolul I

Actualitatea temei alese

1.2 Fenomenul leadership-ului

Trăim într-o societate ce se schimbă rapid, cea ce înseamnă ca schimbarea este dorită, așteptată și există o nevoie pentru schimbare printre indivizi. Într-un moment în care schimbarea devine iminentă, este nevoie de leadership autentic pentru a conduce și gestiona acest fenomen. Mai mult, leadership-ul și schimbarea sunt încurajate și dorite atât de piață cât și de societate în ansamblul ei devenind valoare adăugată în schimbul statu-quo-ului ce conferă siguranță până în ziua de astăzi (Godin: 2008, 2012)

Interesul de studiu al leadership-ului își are originea aproximativ în anii 1940, disciplina, sau mai bine zis direcția de studiu a leadership-ului, se axa cu precădere pe știința managerială căpătând o formă științifică autonomă cu primele studii dedicate ale universităților din Ohio și Michigan (Țuțurea, 2010) și faimoasele teorii X și Y ale lui McDoughlas în 1954 în care se punea accentul pe conducător ca motivator (Gitman & McDaniel: 2008). Astăzi tot mai multe centre universitare din lume au evoluat de la introducerea cursurilor integrate în cadrul specializărilor deja existente la dezvoltarea de specializări de sine stătătoare dedicate studiului leadership-ului.

Astăzi leadershipul este un dintre cele mai populare arii de studiu în toate științele sociale.

Conform lui Mark van Vugt leadership-ul este o forma naturală de manifestare umană exercitată inconștient încă de la începuturile omenirii în prezența unor stimuli interni sau externi grupului (van Vugt: 2006). Apare însă ca nevoie conștientă în societate fie în condițiile pieței economice actuale în care schimbarea și transformarea adusă de leadership-ul autentic generează profit, sau benefic societății în totalitatea ei prin exercitarea unei conduceri bazate pe principii morale ca rezolvare la amenințările globale cu care societatea se confruntă (Covey: 2005).

Provocarea disciplinei în contextul actual devine astfel investigarea și crearea unor modele de dezvoltarea a leadership-ului în indivizi prin cunoașterea factorilor facilitatori acestuia și a mediului cel mai favorabil facilitării asumării și exercitării rolului de leader. Întrebarea propusă în această lucrare se referă la ce anume determină un individ să își asume rolul de leader.

1.2 Leadership-ul în organizațiile non-guvernamentale

ONG-urile, cu precădere cele conduse de tineri, constituie “locul de joacă” perfect pentru exersarea și dezvoltarea abilităților proprii într-un context ce oferă mediul propice, resursele și uneltele necesare exersării rolului de leader. Prin natura lor, organizațiile non-guvernamentale se adresează în primul rând unei necesități identificate în societate, unei nevoii de devotare sau unei probleme de remediat. Implică schimbare.

La origini, acestea sunt structurate în jurul unui puternic simț al misiunii și dorința de voluntariat (Jayawickrama: 2011) Ceea ce implică persoane ce au interiorizat o nevoia a societății ca misiune proprie și au atras indivizi și comunității întregi în acest scop transformat într-unul comun.

John Hailey ne spune că aventura leadership-ului în organizațiile non-guvernamentale este una plină de provocări date de programele prelungite de lucru, resursele limitate de care aceste organizații dispun și lipsa suportului (Hailey, 2006). Prin natura sa non-profit, ONG-ul lipsește leaderul de un prim factor motivațional specific muncii organizate și anume recompensa financiară, modelul financiar ce nu permite upgrade-ul organizațional planificat și lipsa experților dedicați conferă leader-ului un mediu provocator în care este singur responsabil de viziunea și a organizației.

Într-un articol al revistei Forbes aflăm că lipsa leadership-ului este principală problemă a a organizaților în ziua de astăzi, iar principala preocupare a managerilor ar trebui sa fie acea de a oferi angajaților ceea ce au nevoie pentru a performa – leadership autentic (Myatt, 2013). Mai departe, lipsa leadership-ului poate fi considerata la scara mai larg o problemă globală a zilelor noastre.

Studiul de față va avea ca referință organizația non-guvernamentală și non-profit internațională, AIESEC.

Capitolul II

Cadrul teoretic

2.1 Teorii ale leadership-ului

Teoria științifică a leadership-ului ne spune că acesta este “procesul de influențare care poate să apară între leaderi și susținătorii (colaboratorii) acestora în scopul realizării obiectivelor organizației, grupurilor sau subgrupurilor cu ajutorul oamenilor, prin schimbare” (Țuțurea 2010: pag. 3).

Pe de altă parte Godin împarte responsabilitatea leadership-ului între grup și leader, interesul fiind specific grupului și legat printr-un mijloc de comunicare iar leader-ului îi revine rolul de inițiator și facilitator (Godin 2008).

Deși noțiunea continuă să ridice destule controverse asupra definirii acesteia, toată lumea este de acord că leadership-ul este un proces de mobilizare către acțiunea asupra unui scop comun unui grup și un inițiator al acesteia (Yukl 2006, Northouse 2012) Motivele principale care se regăsesc în majoritatea studiilor de specialitate vorbesc despre leadership ca fiind un proces în sine, se manifestă doar în grup, implică influență și influențare și are obiective finale bine conturate.

Leader-ul este astfel inițiator și promotor al unei mișcări favorabile grupului reprezentat.

Modul în care procesul de inițiere și influențare are loc a fost explicat printr-o serie de teorii ale leadership-ului ce fie implică leader-ul ca individ central cu teorii dezvoltate în jurul trăsăturilor și comportamentelor personale sau teorii în care accentul cade pe situație în care procesul de leadership este discontinuu, poziție de leader fiind revendicată contextual. Aceste direcții teoretice vor fi prezentate mai pe larg în capitolele următoare.

2.1.1 Leadership situațional

Teoria leadership-ului situațional, teoria behavioristă în esență, pleacă de la premisa că nu există cel mai bun stil de leadership. Nu pentru toate situațiile. Ea explică leadership-ul prin trei componente, leader, susținători și situație punând un foarte mare accent pe acesta din urmă. Astfel de teorii în care elementele dinamicii sunt trăsăturile indivizilor pe de o parte și contextul situației pe de alta se numesc teorii ale contingenței iar accentul se pune întotdeauna pe cea din urma.

Premisa principală a acestui tip de teorii este că leadership-ul poate fi învățat și exersat.

Din această perspectivă, Hersey și Blanchard explică faptul că stilul leader-ului trebuie adaptat pe susținător și pe nevoile acestuia pentru a obține cele mai bune rezultate indiferent care este stilul cel mai confortabil pentru leader. Există patru tipuri de situații în care un susținător se poate afla în funcție de combinațiile dintre motivare și abilitate și prezintă o serie de indicații comportamentale pentru fiecare dintre situații (Hersey & Blanchard, 2007) Conform acestui punct de vedere stilul de leadership poate și mai ales trebuie schimbat în funcție de cum este cerut de situația în care colaboratorii se afla.

Axat și mai mult pe situație, un model situațional înaintat de Fred E. Fiedler, afirmă că stilu de leadership este inflexibil și rezistent la schimbare. Aflăm că există situații în care este recomandat organizației sau grupului schimbarea leaderului în conformitatea cu cerințele situației pentru maximă favorabilitate (Brooks, 2009)

2.1.2 Teoria trăsăturilor

În trecut se presupunea că abilitatea de a fi leader este una înnăscută, carisma leaderului este o trăsătură naturală, și astfel interesul cercetătorilor asupra leadership-ului în organizații s-a focusat în jurul personalității leaderului (Collins, 2001). Aceștia diferențiază între leaderi și non leaderi prin prisma trăsăturilor, inteligenței sociale și emoționale ignorând cerințele situaționale.

Conform acestei teorii personalitatea în totalitatea caracteristicilor ei elemente ajută la crearea de predicții cu privire la comportamentele, atitudinile și interacțiunilor individului, la fel se presupune că, prin cunoașterea personalității individului și caracteristicile dominante ale acestuia se poate oferi un pronostic relativ precis asupra probabilității ca o persoană să fie sau să devină leader (Gardner, 1993).

În concluzie, premisa principală a teoriilor trăsăturilor este acea că leaderii sunt înnăscuți, pot încerca replicarea trăsăturilor specifice unui leader dar fără un succes prea mare.

2.1.3 Leadership transformațional

Leadershipul transformațional posedă caracteristica specifică de a transforma procesul de influențare a acțiunii într-unul participativ pentru toți membrii grupului sub forma feedback-ului. Poziția leader-ului este de asemenea una participativă, aflându-se în mijlocul acțiunii.

Procesul de influențare se realizează printr-un set de mecanisme specifice ce includ oferta de identitate organizațională, elemente de cultură organizațională, viziune, abordare individuală în probleme de importanță organizațională, delegarea responsabilității și a rolurilor deținute și nu în ultimul rând monitorizarea performanței.

Concept introdus de James M. Burns și mai apoi, dezvoltat de Bernard M. Bass este tratat împreună cu stilul de leadership tranzacțional pe o scala continuă între orientarea pe individ și implicit pe relații umane și pe proces și structură organizațională pe cealaltă parte. (Burns 2010, Bass și Riggio 2005). Rezumat la scopul original al leadership-ului ca proces de influențare putem spune că leadership-ul transformațional are ca scop schimbarea individului și mai apoi a performanței sale organizaționale în mai bine.

Abordarea transformațională constă într-un mixt de atitudini, comportamente și contexte organizaționale bazate pe leader ca agent inițiator în care procesul de influențare are parte de feedback constant. Cultura organizațională ca agent socializator, anterior prezent sau instrument al leaderului are un rol foarte important în desfășurarea activităților în cadrul organizației.

Totuși această perspectivă se concentrează pe comportamentele și contextele în care este pus leaderul deja existent.

Pentru leaderii emergenți, propunerea teoretică constă în plasarea individului ca planificator și inițiator al grupului, lucrând odată asupra structurii prin inițiere și mai apoi prin coordonarea individuală și de grup (Bass și Stodgill 1982; Bass și Stodgill 1990). Modelul de emergența a leaderului în leadershipul transformațional se aseamănă constituirii unei echipe de taskforce în cadrul departamentului unei organizații. Leaderul este inițial un membru al echipei ce oferă la schimb pentru poziția de leader două dintre cele mai importante elemente necesare al echipei: formă și direcție.

Fie că este vorba de modul de lucru, ierarhmbarea individului și mai apoi a performanței sale organizaționale în mai bine.

Abordarea transformațională constă într-un mixt de atitudini, comportamente și contexte organizaționale bazate pe leader ca agent inițiator în care procesul de influențare are parte de feedback constant. Cultura organizațională ca agent socializator, anterior prezent sau instrument al leaderului are un rol foarte important în desfășurarea activităților în cadrul organizației.

Totuși această perspectivă se concentrează pe comportamentele și contextele în care este pus leaderul deja existent.

Pentru leaderii emergenți, propunerea teoretică constă în plasarea individului ca planificator și inițiator al grupului, lucrând odată asupra structurii prin inițiere și mai apoi prin coordonarea individuală și de grup (Bass și Stodgill 1982; Bass și Stodgill 1990). Modelul de emergența a leaderului în leadershipul transformațional se aseamănă constituirii unei echipe de taskforce în cadrul departamentului unei organizații. Leaderul este inițial un membru al echipei ce oferă la schimb pentru poziția de leader două dintre cele mai importante elemente necesare al echipei: formă și direcție.

Fie că este vorba de modul de lucru, ierarhie de răspundere sau fișe de post, el delimitează responsabilitățile individuale și raza de acțiune a echipei în ansamblul ei.

2.1.4 Leadership tranzacțional

Comparativ cu stilul transformațional de leadership, cel tranzacțional presupune că orice sistem social, organizație sau grup performează în parametrii optimi atunci când ierarhia și lina de comandă este clar stabilită și puterea este utilizată instrumental orientată pe sarcini.

Conform lui Burns (2010) cele două forme de manifestare a le leadership-ului se află pe o scală la poluri opuse, astfel se resping una pe alta.

Deducem de aici că într-un context de leadership de tip tranzacțional, puterea este folosită instrumental, claritatea fișelor de post este absolut necesară, sursa de recompensă și de motivarea a angajaților este remunerația iar rolul leaderului este acela de manager al resurselor și operațiunilor. Intervenția este minimală în procesul de interacționare, feedback-ul este moderat și formal iar cultura organizațională are o importanță scăzută.

Bass și Riggio (2005) prezintă în cercetare abordarea generală asupra leadership-ului ca un proces de cost-beneficiu asupra investiților manageriale, perspectivă favorabilă abordării tranzacționale.În concluzie leaderul tranzacțional este un manager bine antrenat în arta obținerii de profit prin mijloace instrumentale specifice abordării X a lui McGregor.

Tipologia de leadership transformațional – tranzacțional este de factură behavioristă prin atenția acordată modului în care leaderul se comportă și răspunde stimulilor organizaționali. Astfel de teorii behavioriste au apărut ca alternativă la teoriile trăsăturilor ce întocmeau la acea vreme liste de trăsături psihologice și fiziologice ai celor în conducere.

De reținut că leadershipul transformațional este irealizabil în absența comportamentelor de timp tranzacțional, în esența lui, leadershipul transformațional presupune derularea unor secvențe de management tranzacțional urmărind în acest timp efectele asupra relaților inter umane din organizație. Fară a pune semnul egal între cele două putem spune că forma tranzacțională a leadership-ului se poate manifesta în absența laturii transformative dar nu și în sens invers.

2.1.5 Leadership servant

Asemănător stilului transformațional dar mai ales stilului de conducere “laissez-faire” prin intervenția minimală a leaderului în activitatea de producție sau management (Goodnight 2004), leaderul apare ca procurator de resurse prin excelență. Orientarea majoră a leaderului servant în contextul organizațional este construirea relațiilor umane din grupurile de lucru prin punerea la dispoziție a unui arsenal emoțional propriu în serviciul necesităților grupului vizat (Smith, 2005).

Regulamentele formale de ordine au slabă relevanță pentru acest stil, iar importanța poziției sale în structură este relativă raportată la specificul activității.

La polul opus poziției servante se află leadershipul de tip eroic ce poate fi cu ușurință folosit interșanjabil cu leadershipul carismatic al lui Max Weber ce pune leaderul în centrul atenției. Premisa principală a leadership-ului eroic este “asta am nevoie, fiți atenți să vă spun de ce trebuie să îmi procurați” spre deosebire de “spuneți-mi de ce aveți nevoie pentru a vă ajută”.

Cele două perspective extremiste sunt reconciliate și integrate printr-o perspectivă relativ recentă ce propune un model de leadership de tipul gazdă, menită să asigure crearea mediului propice pentru dezvoltarea tuturor restului de necesități organizaționale și acționând ca moderator detașat în tot acest proces (Frieze și Wheatley 2011).

2.2 Funcțiile șefului – Krech și Crutchfield

Strâns legat de modul democratic de exercitare a rolului de leader, facem mai întâi diferențiere dintre leader și șef, sau deținătorul autorității formale. În primul rând leadershipul este un comportament, nu o poziție, iar această este abordarea cea mai democratică asupra conceptului (Bass 1990). Mai departe, conform lui Cartwright și Zander leadershipul este relevat prin performanța unor serii de acțiuni sau evenimente ce conduc la asigurarea reușitelor unui grup (Cartwright și Zander 1988).

Astfel trebuie să reținem că modelul propus de Krech și Crutchfield (1962) vizează poziția formală sau informală în aceași măsură. În urma unei cercetări, cei doi cercetători pun la dispoziție o serie de atribuții universal valabile tuturor indivizilor aflați într-o poziție de leader. Un număr de 14 funcții ce se regăsesc în majoritatea teoriilor și abordărilor fenomenului.

(Krech et al, 1962)

Pentru ca toate funcțiile leaderului sa fie exercitate corespunzător pentru performanța organizației vizate, leaderul trebuie să acționeze și ca facilitator în grupul organizațional. Funcțiile mai sus prezentate pot fi împărțite în două categorii, funcții administrative ex: arbitru, întruchiparea tatălui, sau funcții orientate pe proces, funcția de planificare, de execuție, etc. De reținut că funcțiile administrative în leadership se referă la menținerea viziunii și strategiei nu doar la aplicarea modelelor manageriale.

2.3 Prestigiul social și puterea – Max Weber

Prestigiul social împreună cu puterea și avuția conform teoriei stratificării sociale weberiene dictează poziția socială și implicit forma de manifestare a dominației prin manipularea resurselor existente în scopul obținerii de beneficii individuale sau modelare comunitară sau organizațională.

Din acest punct de vedere, Weber propune un model de natura dihotomiei leadership tranzacțional-transformațional prin tratarea formelor de dominație și legitimitate ca bază pentru exercitarea puterii informală sau formală dobândită.

De reținut că modelul propus de Weber este unul dinamic ce permite transferul stilul de exercitare dintr-o formă în alta, precum și sursa ca monedă de schimb dintre putere, prestigiu și avuției (Nikezic, 2012). De la transformațional la tranzacțional, de la carismatic, la birocratic sau patriarhal sau orice combinație ale acestora.

Max Weber definește astfel trei forme de manifestare ale autorității, aici identificate cu leadershipul:

Carismatic – sursa de dominanțe o constituie flerul personal, personalitatea conducătorului, calitățile acestuia. Mai este denumit și leadership eroic, acest stil este transformațional prin excelență, coerciția este inexistentă sau exercitată prin motivare intrinsecă

Birocratic – Tranzacțional prin excelență, se bazează pe poziția ierarhică, prin mijloace de control reglementate formal, pune leaderul în postura administratorului legal.

Tradițional – Este suținut de tradiție sau de cultura organizațională puternică și se bazează atât pe loialitatea cumpărată sau deținută și pe constrângeri de ordin social sau economic.

Punctul de vedere al lui Max Weber are natură situațională în ansamblul de teorii ale leadership-ului, înțelegem că poziția de leader este supusă contextului organizațional în raport cu resursele individuale și avansarea ierarhică, scopul și modul exercitării puterii atașate poziției stă în maniera în care individul manipulează aceste dimensiuni. (Weber et al. 1978)

2.4 Teoria realizării motivației – McClelland

Această teorie pornește de la premisă că comportamentele etalate de individ în organizație au surse intrinsece, individul se comportă în interiorul grupului de lucru în funții de cât de puternice sau slabe sunt nevoile lui de putere, realizare sau afiliere (Țuțurea et al. 2010). Din punctul de vedere al asumării poziției de leader, cea mai importantă dimensiune este cea a puterii, fiind premisă pentru decizia de a căuta poziții de putere în ierarhia sociala și organizațională.

Dacă individul se află deja într-o poziție de leader într-o organizație, specificațiile motivaționale ale subordonaților săi ajută în efectivizarea stilului managerial (Ferguson 1987). Din perspectivă situaționistă, acest leader va putea lua în considerare dispozițiile motivaționale ale grupurilor asupra căror influență și-o exercită în dezvoltarea strategiilor motivaționale sau în construirea sistemelor de recompense și pedepse.

Acei indivizi cu puternice nevoi de putere vor simpatiza întotdeauna o dinamică de mobilitate alertă pentru că le oferă oportunitatea de a ascende rapid spre vârful ierarhiei organizaționale.

2.5 Presiunea socială și emergența leaderilor

În scopul acestei lucrări putem definii presiunea socială ca dispoziția individuală de influențare directă sau indirectă din partea societății în ansamblul ei sau aspecte sociale concrete, ex: cultura, grupul de referință, ca funcție a distanței socio-culturale.

Din momentul în care leaderii sunt răspunzători de obiectivele declarate sau informale ale grupului, rezolvarea conflictelor, divergențelor de opinie și gestionarea resurselor îi revin ca răspundere de asemenea lui, astfel, leaderul este răspunzător de a aduce direcțiile grupului la un consens. Presiunea socială facilitează leaderul în formarea consensului. Estrada și Vargas-Estrada leagă în acest sens presiunea socială de apropierea socială și consens în măsurarea timpului dintre timpul de apariție și intensitate a presiunii sociale și momentul emergenței leaderilor (Estrada și Vargas-Estrada, 2013).

Se observă că presiunea social, în primul rând ajută grupurile în care leaderul este pre-existent să ajungă la un acord comun în cea ce privește direcția organizației, iar în grupurile noi formate, comunități, sau situații noi conturate timpul necesar al emergenței leaderului scade considerabil atunci când există o presiune internă sau externă, artificială sau nu.

Acest lucru se datorează faptului că pentru atingerea consensului în organizației este nevoie de leaderi care să gestioneze întreaga rețea de indivizi și evenimente (King 2010, Clarke et al 2011), unul sau mai mulți, ei reprezintă figura centrală de referință în formarea strategiei organizaționale, oferă direcție sau construiește pe feedback-ul existent.

Presiunea socială poate fi luată și ca factor motivator pentru individ în asumarea poziției de leader mai ales în situațiile favorabile ascensiunii verticale în organizații pentru indivizii cu puternice nevoi de putere sau realizare. Ca proces reflectiv, leaderul poate fi numit de către grup în situațiile de înaltă presiune atunci când se potrivește situației sau profilului ideal realizat de către grup sau organizației.

2.6 Leadership și comunicare

Comunicarea efectivă este crucială în tot procesul intreprins de leader. Viziunea, strategia, lucrul cu subordonații și activitățile manageriale, toate se realizează prin procesul de bază și specific uman, acela de comunicare.

În urma cercetărilor din 2003 până în 2006 conduse de The Ken Blanchard Companies aflăm că abilitatea de a comunica eficient este prima și cea mai importantă componentă a leadership-ului eficient, în timp ce probleme de înțelegere sau interpretările greșite constituie prima sursă a problemelor organizaționale atât pe plan intern în organizarea activității cât și în extern atunci când vine vorba de managementul imaginii. Procente de 43% și 41% dintre respondenți acordă comunicării organizaționale importanța maximă.

Dacă suntem de acord cu comunicarea ca fiind un aspect indispensabil în realizarea oricărei forme de interacțiune umană, și mai ales în demersul managerial, trebuie să admitem comunicarea eficientă ca indispensabilă pentru leadershipul efectiv. Prin comunicare leaderii conduc, construiesc și intrețin relații umane în scopul obținerii performanței, și comunică obiective. Dave Logan afirmă că leadershipul de succes și reușitele organizaționale remarcabile stă în modul în care organizația a învățat să comunice (Logan et al. 211).

Comunicarea în leadership este un proces sistematic, controlat și orientat spre rezultate clare în manipularea resurselor sau a sarcinilor organizaționale. El implică toate componentele comunicării interumane în orice formă a ei cu scopul facilitării performanței (Siraj Blatchford et al. 2010; Barret, 2006).

Sub cea mai simplă formă comunicarea efectivă în leadership presupune:

Existența feed-back-ului constant – pe verticală și orizontală

Eliminarea neînțelegerilor de comunicare

Comunicarea cu personalul cheie

Existența procedeelor de consens

Controlul contextului comunicațional

(Kline, 2010)

Succesul comunicări în organizații depinde strict de o serie de factori atât ce țin de individul care comunică, în acest caz leaderul, cât și factori situaționali ce manipulează mesajul, modul în care acesta este transmis și perceput. În orice act de comunicare, fie el verbal sau non-verbal, scris sau nu, formal sau informal, procesul de comunicare constă într-un set de elemente de bază, și anume:

Emițătorul

Mesajul sau informația

Canalul

Interlocutor

Începând cu caracteristicile personale și abilitățile de comunicare ale emițătorului, sistemul de reprezentări ale receptorului și având în considerarea o serie de factori disturbatori ce intervin în dinamica procesului și vizează canalele de transmisie și conținutul informațional, toate acestea pot afecta în primul rând comunicarea internă ce are loc într-o organizație ducând la neînțelegeri majore între top management și restul organizației sau pe diferite paliere verticale sau orizontale din cadrul acesteia, ineficientizând astfel demersurile leaderului, oricare ar fi acestea.

Eficiența comunicării organizaționale depinde de leader în măsura cunoștințelor sale despre organizația pe care o reprezintă și din care face parte, cunoașterea audienței căreia îi se adresează și nu în ultimul rând împachetarea mesajului în așa fel încât să fie clar audienței și să exprime concis cerințele explicitate către audiența, în acest caz audiența fiind formată din subordonați.

Cunoașterea organizației este facilitată de comunicarea eficientă a conținutului organizațional și a informației vehiculată, problemele de comunicare internă generează o serie de efecte nocive pentru întregul mediu organizațional. În primul rând restricționează accesul la informației, voluntar sau involuntar, ducând la inabilitatea membrilor comunității organizaționale de a se afirma ca leaderi emergenți informali în probleme de interes comun ale grupurilor. Și din perspectiva organizării formale a comunității, restricționarea informației pe diferite segmente ierarhice incapacitează posibilitatea socializării acelor roluri.

2.7 Cultura organizațională

Strâns legat de comunicare și leadership este cultura organizațională. Aceasta este un construct social, un ansamblu de valori, reguli de interacțiune între membrii, filosofii proprii, eroi ai trecutului și al prezentului, ritualuri și simboluri ce susțin management-ul organizațional și coeziunea colectivului.

În primul rând Schneider ne avertizează să diferențiem între cultură organizațională și climatul organizațional, acesta din rumă fiind suma atitudinilor, simțirilor și a percepțiilor individuale manifestate temporal, contextual pe când cultura este un construct solid și persistă în timp (Schenider, 1990)

Deși leaderii din organizații au de-a face cu ambele manifestări ale organizației, prin cultură acesta poate susține direcțiile personale datorită faptului că ea furnizează reguli de conduită, modele de comunicare și de inter-relaționare. Cultura poate fi folosită în susținerea viziunii conducerii utilizând valorile și principiile existente.

Cultura este socializată.

Astfel, cultura de bază incluzând valorile organizaționale pornesc de la conducere, care vor fi transformate într-un stil de leadership. Acesta va fi exersat de către manageri asupra unităților lor, iar aceste la rândul lor subordonaților lor ajutând distribuirea viziunii centrale la fiecare membru al organizației pe baza culturii organizaționale.

Chris Sablynski descrie caracteristicile cheie ale culturii organizaționale ca fiind orientate asupra aspectelor obiective ale organizației nu asupra atitudinilor subiective ale acestora:

Inovația și predispoziția asumării riscurilor

Atenția asupra detaliilor

Orientarea pe rezultatele organizației

Orientarea pe relațiile umane din organizație

Orientarea pe echipă și funcționalitatea acesteia

Agresivitatea și competiția

Stabilitatea și menținerea statu-quo-ului

(Sablynski 2010)

Funcția primară a organizației este aceea de a defini normele de conduită și de a desemna limitele comportamentale pentru a asigura etica și respectarea viziunii organizaționale.

Implicația majoră a culturii organizaționale este aceea de a modela grupuri și indivizi. Elemente ale culturii organizaționale precum importanța acordată planului de succesiune pentru toate pozițiile organizației și mai ales ale cele de conducere pot influența rata emergenței de noi leaderi din interiorul organizației. Se poate spune astfel ca o cultură organizațională poate avea o influență majoră asupra modului în care noii leaderi sunt formați și își asumă rolul și setul de responsabilități atașate poziției de leadership împreună cu dezvoltarea capacităților necesare.

În această direcție autoarele Vidula Bal și Laura Quinn vorbesc despre modul în care investițiile în cultura unei organizații sunt greu de cuantificat și monitorizat de către leaderi atunci când vine vorba de rezultatele obținute, deși cultura joacă un rol vital în modelarea noilor leaderi din organizație (Bal& Quinn 2001).

2.7.1 Climatul organizațional

În primul rând climatul organizațional poate fi considerat ca fiind efectul imediat sau cel puțin pe perioade relativ scurte a intervențiilor manageriale și a actelor de leadership. Leaderul poate influența modul în care atmosfera organizațională evoluează atât pe perioada de acțiune directă cât și ca reminiscență a activității sale.

Climatul organizațional poate fi definit ca suma percepțiilor subiective a membrilor organizației cu privire la atmosfera de lcuru din organizației, relațiile interumane și perceperea performanței organizației (Holloway 2012).

Prin comparație cu termenul de cultură organizațională care vizează caracteristicile obiective și planificate a culturii unei organizații, climatul reprezintă interpretarea individuală a acestora prin prisma fiecărui angajat și reprezintă un agregat al acestora. Climatul organizațional se subordonează culturii organizaționale fiind dependentă de aceasta și rezultă din modul în care cea din urmă este percepută și etalată de simbolurile de autoritate ale organizație ex: leaderii.

Din interacțiunea dintre elementele solide ale culturii organizaționale, modul prin care leaderii etalează aceste elemente prin comportamente și modul în care toate acestea sunt filtrate de către subiecții dimensiunii active a culturii, Liwtn și Stinger propun 6 dimensiuni ce reflectă rezultatul interacțiunii dintre factorii descriși anterior:

(Litwin și Stinger 1968)

Dacă impactul pe care leaderul îl are asupra formării și managementul climatului organizațional este incontestabil, întrebarea este cum influențează climatul stilul de leadership și posibilitatea emergenței de noi leaderi în organizație. Tensiunea și conflictul pe de o parte și structura organizației și sistemele de delegare a autorității și responsabilității și mai precis modul în care sunt percepute acestea la un moment dat pot facilita schimbarea organizațională ca momente favorabile apariției a noi leaderi.

2.7.2 Schimbarea organizațională

Schimbarea organizațională presupune modificarea statu-quo-ului organizațional. Fie ca este vorba de modificări administrative, de structură sau procedură, fie că este vorba de înnoirea organizației în materie de dotări sau are loc o schimbare în top management, schimbarea organizațională presupune înlocuirea unei stări cu o alta.

După Kotter (2012), schimbarea organizațională este descrisă ca un procedeu sistematic și dinamic care vizează transformarea organizației de la o stare identificată la una dorită.

Schimbarea organizațională nu este întotdeauna planificată, transformarea generată poate avea cauze controlate sau nu, iar rezultat nu este întotdeauna cel vizat. Vor fi prezentate mai departe principalele categorii ale schimbării organizaționale. În acest capitol importantă este identificarea factorilor facilitatori pentru asumarea pozițiilor de leader în situațiile de tranziție generate de schimbare.

Înainte de toate conform cercetătorilor, schimbarea organizațională poate fi împărțită în schimbare “hard” și schimbare”soft”, făcând referire la schimbările tehnologice pe de o parte și la schimbarea modelelor de inter-relaționare și cultură pe de cealaltă parte (Kotter 2012, Țuțurea et al 2011, Zaccaro și Kilmoski 2001). În acest capitol ne vom axa pe cel din urmă tip de schimbări ce intervin în ciclul organizațional.

Schimbarea socială poate fi în funcție de:

Reacția față de ambianță (mediu):

Proactivă

Reactivă

Această vizează modul în care organizația răspunde la stimuli exteriori organizației fie prin adaptarea expectativă la trendurile previzionate ale pieții fie prin reacții imediate și necontrolate ale activităților interne ca cerința pentru supraviețuirea organizației ex: preferința crescândă pentru a tehnologiile de tip open-source printre utilizatori; în acest caz, schimbarea proactivă sau anticipativă s-ar realiza înainte ca acest trend sa prindă formă pentru adaptarea tehnologiilor proprii și pregătirea specialiștilor.

Nivelul de planificare

Planificată

Semi planificată

Neplanificată

După cum am prezentat în acest capitol, schimbarea poate fi planificată prin proiectarea imaginii sau a performanțelor organizaționale dorite și stabilirea demersurile necesar de întreprins pentru atingerea rezultatelor dorite, sau poate apărea total pe nepregătite spre exemplu în urma apariției unei nevoi puternice de schimbare resimțite printre membrii organizației fie de sus în jos fie de jos în sus, cea din urmă fiind cea mai probabilă ca urmare a lipsei puterii decizionale pentru premeditarea schimbării.

Strategie de implementare

Schimbarea democratic-participativă

Schimbare impusa

În ambele situații decizia de schimbare vine din partea autorității ca necesitate organizațională modul în care este abordată procedura de antrenare a membrilor în schimbare diferă fie prin impunerea reglementată de a trece la un nou mod de lucru sau prin implicarea activa a membrilor și contribuțiilor acestora pentru a construii o strategie colectivă în care fiecare contribuie și fiecare este responsabil de rezultatele schimbării demarate.

Referitor la modul în care o schimbare participativă, planificată poate fi demarată Kotter (2012) propune 8 pași prin care leaderul poate implementa noua cultură organizațională. În acest proces sunt implicați membrii valoroși pentru susținerea demersului, aceștia în funcție și de caracteristicile lui având situația favorabilă poate devenii leader în noua cultură instaurată. Cei 8 pași sunt: Facilitarea urgenței de schimbare, formarea de alianțe favorabile, exprimarea nevoii de schimbare, comunicarea viziunii, înlăturarea obstacolelor ce stau în calea schimbării(sau gestionarea lor), setarea de obiective mici și medii, înrămarea succesului și în cele din urmă implantarea rezultatelor în cultura organizațională de bază.

În schimbările participative, membrii participanți sunt contribuitori și prin urmare au obligația de a își asuma alături de leader rezultatele schimbării organizaționale, ei sunt responsabili în aceași măsura de socializarea noii culturi.

Capitolul II Capitol aplicativ

–

AIESEC România

Introducere

Am ales să discut despre AIESEC fiind organizația pe care o cunosc și mai bine și în a cărei conducere am făcut parte timp de 2 ani de zile. Mai mult, prin specificul organizației, prin misiunea de a dezvolta leaderi pentru societatea globală și prin structura ei de conducere consider că este potrivită studiului, oferind indicii valoroase pentru identificarea factorilor ce stau în spatele asumării rolurilor de leader. Aspectul diferențiator al organizației este că spre deosebire de alte ONG-uri care își propun dezvoltarea de leaderi, în AIESEC membrii acesteia lucrează cu resurse reale în situații reale, iar acțiunile organizației au un rezultat măsurabil în societate.

Principalul scop al organizației fiind acela de a crea acel tip necesar de leaderi pentru societate vom vedea că aproape toate activitățile organizației sunt orientate spre dezvoltare membrilor săi facilitând emergența de noi leaderi.

În acest capitol vor fi prezentate pe rând aspectele cele mai importante ale organizației, începând cu prezentarea și istoricul organizației urmând să avansăm cu structura organizației și sistemul de răspundere, aspecte de cultură organizațională, pregătirea membrilor și specificul produselor organizației. Poziția în AIESEC este foarte importantă datorită faptului că se lucrează cu resurse reale cerându-se un grad înalt de responsabilitate față de operațiuni și față de membrii acesteia. Totuși membrii au un grad foarte ridicat de libertate, optimul organizațional se obține din acest punct de vedere prin împărțirea responsabilităților informale și prin pregătirea tuturor membrilor pentru a fi capabili de a conduce această organizație. Foarte important este și modul în care organizația interacționează cu stakeholder-ii ei și cum intervine în piața locală, națională și internațională.

2.1 Prezentare generală

AIESEC este o organizație globală, non- politică independentă și non-profit condusă de studenți pentru studenți sau proaspăt absolvenți de studii superioare. Interesele membrilor organizației sunt legate de probleme globale, leadership și management.

Prin global se înțelege că AIESEC are obiective de anvergură globală și este reprezentată pe toate continentele și astăzi (2014) prezentă în 123 de țări. Unul din cele mai valorase aspecte cu care AIESEC se laudă este platforma sau rețeaua internațională ce facilitează inter-cooperarea multiculturală printr-o serie de activități ce presupune schimbul de experiență internațională prin voluntariat.

AIESEC nu discriminează pe bază de gen, rasă, religie sau naționalitate. Este o cerința imperativă adresată membrilor și comunității anexe organizației ca aceștia să fie interesați de dezvoltarea lor personală și profesională. În această direcție membrii sunt încurajați să ocupe poziții de leadership și să experimenteze culturi cât mai diferite de ale lor, acestea fiind principalele unelte folosite pentru dezvoltarea abilităților de agent al schimbării, atât de necesar pentru societatea globală de astăzi.

2.2 Scurt istoric

AIESEC s-a înființat după cel de-al doilea război mondial, 1946, demersul fiind facilitat de climatul social, economic și politic de la acea vreme. Ea a fost creată din dorința a 7 tineri din 7 țări, Belgia, Danemarca, Finlanda, Olanda, Norvegia și Suedia, pentru a promova toleranța și relațiile de prietenie dintre națiuni cu scopul evitării unui război de anvergura celui anterior. Organizația devine oficială la 1948 în cadrul congresului de la Stockholm.

Serviciul principal oferit societății de către AIESEC este acela de a facilita schimbul de experiență internațională sub numele de exchange. În primul an de existență au avut loc 89 de schimburi de experiență între statele membre de la acea vreme. Organizația cunoaște mai apoi în anii ce vin o creștere exponențială, peste 1000 de numere de exchange se realizaseră doar în anul 1955, urmând ca în 1957 Statele Unite ale Americii să devină prima țară membră non-europeană. Ceva ani mai târziu, în 1969 este folosit pentru prima dată un computer pentru realizarea activităților de exchange. Dea lungul următorilor ani încep marile parteneriate, UNESCO, Swiss Bank, Lufthansa și mulți alții se alătura ca susținători ai activităților susținute de AIESEC. Până în 1970 AIESEC este prezent pe fiecare continent, prin Venezuela în America de Sud, China în Asia, și Australia. Cehoslovacia este prima țară din spatele cortinei de fier care devine membră AIESEC urmând ca după revoluțiile europene încet, încet să se extindă pe întregul teritoriu european cu excepția Vaticanului.

2.3 Structura organizației

Structura organizației a evoluat în timp ajungându-se în momentul de față să fie asemănătoare organigramei unei multinaționale. Pornind de la:

Comitetele Locale (LC = Local Committee) –sediile AIESEC din fiecare oraș din lume,

Comitetele Membre (MC = Members Committee) – sediile AIESEC din fiecare țară din lume în care AIESEC există,

Rețele de expansiune (GN = Growth Network) ce constă în gruparea regională a țărilor din rețeaua internațională,

AIESEC Internațional (AI) care oferă direcția la nivel global având sediul central în Rotterdam, Olanda.

Toate acestea sunt subordonate Plenarei Globale ce presupune adunarea generală a președinților de țară împreună cu președintele AIESEC Internațional

Comitetul de conducere AI este divizat în două grupări majore subordonate Președintelui AIESEC Intențional (PAI = President of AIESEC International). Prima grupare este reprezentată de specialiștii de arie, sub funcțiile de vice-președinți, cealaltă grupare reprezintă directorii de operațiuni pentru fiecare GN Global după cum urmează: Asia Pacific, Africa de Nord și Orientul Mijlociu, Europa de Vest și America de Nord, Europa Centrală și de Est, Ibero America și Africa.

Gruparea lor este realizată după criterii strict geografice, cele mai performante entități în termeni de rezultate sunt reprezentate prin țările BRIC (Brazilia, Rusia, India și China)

La nivel global AIESEC este considerat ca fiind primă sursă de tinere talente pentru multinaționale și angajatori de top din lume mai ales prin parteneriate axate pe dezvoltarea de stagii de practică colaborând cu mari companii precum: Alcatel-Lucent, Deutsche Post DHL, Electrolux, Microsoft, UBS, Artemisia, TATA Consultancy Services, ING, Husqvarna, Coca-Cola Enteprises, Facebook, IE Business School, Royal Bank of Scotland, Intel și mulți alții.

(Imagine preluată de pe co.aiesec.org http://co.aiesec.org/education/global-exchange-partners)

La nivel național și local structural imită orânduirea internațională respectând modelul de comitet executiv format din Președinte și Vice-președinți de arie. În mod obișnuit aceștia sunt împărțiți în departamente “core” de livrare și operațiuni fie ca este vorba de plecări sau veniri a studenților internaționali, voluntari sau practicanți, aceste departamente centrale fiind susținute de departamentele de suport, marketing, resurse umane, vânzări și finanțe. Fiecare Vice-președinte este responsabil final de aria pe care o reprezintă.

Diferențele dintre nivele pe verticală apar atunci când vine vorba de responsabilitățile asignate fiecărei entități. Dacă la nivel național bordul executiv deține o poziție strategică, acești vicepreședinți fiind responsabili de diseminare de informație în rețeaua națională, dezvoltarea strategiilor de creștere sau aplicarea unor noi metode ce au ca scop extinderea operațiunilor în piață comunicând direct în majoritatea timpului doar cu reprezentanții de aceași natură din Comitetele Locale, Vice-președinții locali lucrează cu departamente populate de membrii și au un rol mult mai operațional fiind responsabili finali de numărul de exchange-uri realizate în fiecare local pe fiecare program în parte.

2.4 Puterea decizională și procesul de alegere al leaderilor

Puterea decizională este deținută de Adunarea Generală pe fiecare palier ierarhic. Spre exemplu la nivel local, puterea decizională aparține acelei adunări generale formată din membrii cu contribuții speciale aduse organizației împreună cu comitetul de conducere.
Președintele are drept de veto. Deciziile se iau prin vot majoritar în adunările generale pe baza propunerilor legislative, trecerea articolelor, modificărilor și a deciziilor ce privesc viitorul organizației nu trebuiesc validate în mod obligatoriu de către președinte. Deciziile și articolele legislative sunt transcrise în Regulamentul de Ordine Interioară (ROI).

La nivel național Adunarea Generală este constituită din președinții tuturor localelor cu drept de vot din rețeaua națională. Dreptul de vot și statutul de membru al rețelei depinde de îndeplinirea criteriilor minime de performanță. La fel, la nivel internațional, AG-ul este format din totalitatea președinților de tară din rețeaua internațională care deține statusul de țară membră cu drept de vot alocat în aceași manieră în urma respectărilor criteriilor de performanță în anul precedent.

Conform statului legal, Președinții AIESEC pe toate nivelele sunt responsabilii legali în fața autorității, votul este încărcat de responsabilitate la fel și validarea activităților locale sau naționale.

Întorcându-ne la structura organizației, în timp ce AG-ul poate rămâne mai mult sau mai puțin constant în funcție de Regulamentul de Ordine Interioară al fiecărui local, bordul executiv se schimbă de la an la an prin alegeri democratice efectuate de-obicei în luna decembrie la fiecărui an. Explicația procedurii poate fi susținută în cultura organizațională a ONG-ului prin valoarea declarativă de Activarea Leadership-ului oferind șansa câtor mai mulți de a experimenta o poziție de top management după cum vom vedea mai târziu.

Procedura de candidatură și validare începe prin pregătirea anterioară a posibililor candidați prin pregătiri de proiect management, pregătire funcțională în funcție de aria pe care intenționează să candideze și lucrul îndeaproape pe activitățile curente ale organizației împreună cu vice-președintele în funcție.

Anunțarea candidaților se realizează în urma validărilor de către comitetul de conducere a aplicărilor trimise către comitetul de conducere. Termenul limită pentru aceste aplicări este în medie de 10 zile, timpul necesar pentru a răspunde unei medii de 10-15 întrebări și rezolvarea unui studiu de caz, aplicarea presupune trimiterea răspunsurilor individuale și unice pentru o serie de întrebări ce fac atât referire la organizație în ansamblu cât și întrebări specifice axate pe aria funcțională pentru care candidatul și-a anunțat dorința. Această primă selecție are ca scop selectarea doar acelor candidați care dețin necesarul de cunoștințe cu privire la organizație și testarea motivației de a aplica pentru această funcție.

După trierea candidaților individuali va avea loc o Adunarea Generală ce ia forma unei conferințe locale ce ține de obicei între 2 și 3 zile începând cu aplicările prezidențiale urmate apoi de cele de arie, de vice-președinți. În această fiecare candidat are un timp delimitat pentru prezentarea personală, prezentarea strategiei de arie și pentru a răspunde la întrebările adresate de public după cum urmează: 3 minute prezentare personală, 10 minute prezentarea strategiei funcționale urmată de 40 de minute de întrebări cu moderator. Conferințele de alegere sunt deschise tuturor membrilor organizației dar alegerea următorului comitet depinde de votul membrilor din Adunarea generală. Candidatul este validat dacă obține majoritate simplă de voturi. Membrii cu drept de vot sunt încurajați să voteze având în vedere pregătirea funcțională și validitatea strategiei prezentate.

Dacă în urma procedurii de vot organizația va avea un nou președinte anunțat, pentru restul pozițiilor procedura nu se oprește aici, candidații validați vor trece printr-o serie de interviuri dintre care unul individual obligatoriu cu noul președinte ales și comisia de selecție formată fie din alumni ai organizației, parteneri business ai localului sau un mixt al acestora. Decizia finală aparține președintelui. Specific acestei proceduri de selecție este faptul că deși membrii adunării generale sunt îndemnați să voteze în conformitate cu performanța funcțională și cunoștințelor de arie, președintele are ca scop urmărirea profilului personal, a modului cum acesta se potrivește în echipă și potențialului de leader al candidatului. Pe scurt președintele are scopul de a forma o echipă din membrii propuși de local. O altă modalitate de ocuparea a funcțiilor se realizează prin cooptare care se face de către președinte.

Dacă comitetul de conducere este ales în luna decembrie a fiecărui an, termenul oficial începe după 3 luni de pregătire strategică și operațională sub numele de tranziție în apropierea comitetului curent. În această perioadă sunt pasate responsabilitățile către noua echipă.

Alte poziții alese prin vot democratic sunt ocuparea pozițiilor de OCP (Organizing Committee President = Președintele comitetului de organizare) care este sunt managerii de proiect ai organizației.

În această privință toată activitatea din organizație se realizează în echipe conduse de Team Leaderi (sau OCP-ii), standardele de calitate AIESEC dictând că pentru fiecare Team Leader este nevoie de cel puțin 3 membrii subordonați pentru atingerea scopului de a dezvolta abilitățile de muncă în echipă.

Comparând structura AIESEC cu a altor ONG-uri care de-obicei dispun doar de Președinte și un singur Vice-președinte, AIESEC implică un număr mare de poziții de conducere în structura organizației. Un alt factor diferențiator îl constituie premisa organizație de a forma leaderi, produsul AIESEC este în același timp finalitate și proces.

Conform WordBlu (http://www.worldblu.com/awardee-profiles/2012.php) AIESEC este considerată ca fiind cea mai democratică organizație.

2.5 Produsele AIESEC și pregătirea membrilor

Reluând discuțiile anterioare, produsul final AIESEC poate fi considerat acel agent al schimbării ce este leader-ul deținător al unei înalte sensibilitate culturală și cunoaște problemele cu care societate globală se confruntă și vine cu inițiative spre rezolvarea lor. Lucrul acesta se întâmplă prin trecere tânărului student printr-o serie de programe delimitate în timp și cu obiective finale bine conturate.

Din punctul de vedere al orientării în piață, stakeholder-ii organizației sunt în aceiași măsură studenții universității din orașul de activitate, companiile de aici și nu în ultimul rând acele segmente al populației sau provocări cărora îi sunt adresate diverse proiecte. Dintre aceștia, “clientul” principal este reprezentat de către studenți, toți ceilalți fiind în aceași măsura mijloace și instrumente pentru a crea agentul al schimbării. Aceste etape iau forma produselor AIESEC prin:

TMP (Team Member Program = Programul de Membru în Echipă)

Este adresat membrului nou recrutat în AIESEC care își va asuma unul sau mai multe roluri de membru într-o echipă cu scopul dezvoltării abilităților de a lucra în echipe, de a-și gestiona mai bine timpul și pentru a își pune bazele funcționale în concordanță cu aria de care este responsabil în aceste echipe. Acești membrii pot activa în echipe de proiect, pe departamente sau în alte echipe cu durată delimitată. Pasul următor este acela de a își asuma o poziție de leader într-o echipă.

TLP (Team Leader program = Programul de Leader în Echipă)

Presupune prima fază organizațională în care un membru recent își asumă o poziție de leader de cele mai multe ori fiind vorba de poziția de manager de proiect sau o poziție de “middle management” în cadrul unui departament. Pozițiile din comitetul de conducere, inclusiv cea de președinte se încadrează în acest program.

oGCDP (Outgoing Global Community Development Program = Programul Global de Dezvoltare Comunitară – secția plecări)

Presupune recrutarea tinerilor studenți indiferent de anul de studiu în care se află pentru participarea în activități de voluntariat sub forma proiectelor în afara țării.

iGCDP (Incoming Global Community Development = Programul Global de Dezvoltare comunitară – secția primiri)

Presupune creare de oportunități de voluntariat în comunitatea locală sub forma proiectelor ce se adresează unor segmente specifice ce necesită intervenție ex: educație non-formală, activități culturale, educația pentru protejarea mediului înconjurător, etc. Aceste oportunități se adresează tuturor membrilor AIESEC de la la nivel global ce se potrivesc profilului de selecție corespunzător proiectelor pe care aceștia aplică.

oGIP (Outgoing Global Internship Program = Programul de Internshipuri Internaționale – secția plecări)

Presupune recrutarea din rândul studenților din anii terminali de licență sau master din universități pentru înscrierea într-un stagiu de practică din companiile partenere ale altor locale din lume.

iGIP (Incoming Global Internship Program =.Programul de Internshipuri Internaționale -secția primiri)

Se referă la activitatea de dezvoltare de stagii de practică în companiile cu care AIESEC la nivel local are parteneriate pentru ca mai apoi acestea sa fie puse la dispoziția oricărui student de oriunde în lume în urma selecției lui împreună cu compania parteneră

Aceste etape prin care un membru nou în organizație sau în comunitatea anexă organizației sunt considerate produse ale organizației datorită faptului că sunt rezultate ale oricărei activități a organizației. Fiecare acțiune a organizației are fie scopul de a facilita existența echipelor de proiect sau a oportunităților de exchange.

Activitățile premergătoare acestor produse variază în funcție de fiecare program, dacă spre exemplu noii membrii ce trec prin experiența de echipă sunt procurați prin cele două recrutări anuale din toamna și primăvara fiecărui an universitar, pentru poziția de leader sunt incluse pregătirile și selecțiile pentru ocuparea acestor poziții. Pentru crearea oportunităților de primirea a studenților internaționali vom avea fie activități de vânzări de tip business to business prin abordarea companiilor din oraș ce au disponibilitatea de a primii interni străini sau prin dezvoltarea și managementul de proiect pentru oportunitățile de voluntariat.

Activitatea organizației organizației este împărțită pe 4 semestre anuale (Quarters –Q1/2/3/4), pentru fiecare semestru existând un set specific de activități ce depind în cea mai mai mare parte de dinamica pieței. Spre exemplu în primăvară, activitatea organizației este orientată pe recrutarea studenților din anii terminali ai facultății pentru Programul de Intership Internațional – secția plecări vara fiind cel mai probabil ca aștia să plece. Pe de cealaltă parte în toamnă organizația se axează pe recrutarea de noii membrii pentru organizație fiind perioada în care tinerii își încep primul an de facultate, pe lângă aceasta se pune accentul pe pregătirea membrilor vechi ce vor dorii sî candideze pentru o poziție în comitetul de conducere în iarnă.

Când vine vorba de pregătirea membrilor pentru toate aceste activități, metoda principală de învățare în AIESEC este învățarea experiențială ce presupune lucrul efectiv cu resursele de care membrul dispune din partea organizației. Învățarea experiențială este suținută prin Education Cycle (Ciclul Educațional) dezvoltat de specialiștii în resurse umane și training din AIESEC. Acest ciclu educațional este format din conferințe naționale, regionale și locale. Pentru livrarea pregătirilor la nivel local fiecare Comitet Local trebuie să dispună de o echipă de traineri locali (LTT- Local Trainers Team) în suportul căruia sunt folosiți alumni cu mai multă experiență pentru pregătirea echipei sau pentru livrarea direct către membrii a pregătirii necesare. Nu sunt străine cazurile în care Comitele Locale dispun de parteneri educaționali din mediul de afaceri local.

În plus, pe lângă acestea, comitele naționale și cele locale de conducere au acces la o varietate de conferințe internaționale de pregătire din care unele cu specific obligatoriu pentru președinții acestora. Dintre cele mai importante amintim Întâlnirea Plenarei Globale a președinților de țări și IC (International Congress = Congresul Internațional) care este considerată cea mai mare conferință internațională din AIESEC și constituie punctul de întâlnire pentru toți leaderii aflați în poziții de top management din rețeaua internațională.

2.6 Cultura organizațională

Atunci când vorbim de elemente de cultură organizațională în AIESEC începem cu viziunea organizației și anume “Pace și împlinirea a potențialului uman”. Având în vedere contextul, și anume sfârșitul celui de-al doilea război mondial când societatea încă resimțea efectele nocive ale războiului cu precăderea pierderea unei pondere considerabile de tineri cu potențial pe frontul global, AIESEC vizualiza revigorarea acestei resurse facilitând în primul rând procesul prin punere la dispoziție a șansei de a cunoaște o culturi diferite și moduri de lucru diferite pentru a elimina neînțelegerile dintre țări ce ar putea genera un eventual viitor conflict. Astăzi pacea poate fi văzută ca absența oricărui fel de conflict ce are la bază discriminarea de orice fel.

Impactul AIESEC pleacă de la premisă că cea mai puternică intervenția constă crearea de leaderi ghidați de principii și valori la care sunt adăugate experiențele internaționale pentru o înțelegere în ansamblu a problemelor globale în care poate fi aplicat leadership-ul dezvoltat de tineri. Platforma pusă la dispoziție de AIESEC constă într-o ofertă variată de moduri în care experiența AIESEC poate fi personalizată.

Calea AIESEC presupune lucrul în echipă și punerea la dispoziție și încurajarea oportunităților de schimb de experiența internațională fie sub forma stagiilor de practică în companiile partenere fie prin perioade de voluntariat pe diverse proiecte de intervenție socială pe segmentele identificate deficitare de la o comunitate la alta, de la o țară la alta. Scopul acestor stagii este acela de a dezvolta sensibilitatea culturală și perspectiva globală. Aceste experiențe sunt posibile atât fizic cât și virtual dar recomandate cele fizice pentru exploatarea potențialului la maxim a acestui instrument, exchange-ul.

Experiența AIESEC pleacă de la principul conform căruia fiecare acțiune trebuie orientată asupra dezvoltării tinerilor studenți și în principal asupra membrilor ei. Abilitățile pe care AIESEC și le propune spre a le dezvolta în membrii ei sunt următoarele: “Global Mindset”, “Entrepreneurial Outlook”, “Social Responsibility”, “Emotional Intelligence” și “Proactive Learning” (denumirile au fost păstrate în mod intenționat în limba engleză pentru a evita pierderea de semnificație prin traducere). Acestea sunt dezvoltate prin parcursul stagiilor de dezvoltare ce presupun lucrul în echipă, conducerea unei echipe și experiența internațională.

(http://aiesecinusm.blogspot.ro/2011/06/aiesec-experience.html)

Foarte important pentru cultura organizațională a organizației sunt valorile declarative ale acesteia, și anume: Activarea Leadership-ului, Demonstrarea Integrității, Trăirea Diversității, Entuziasm față de participare, Atingerea Excelenței, Acțiunea Sustenabilă.

Activarea Leadership-ului pune în prim plan maniera prin care un leader trebuie să inspire și să ghideze prin exemplul propriu și să își asume întru totul responsabilitatea față de membrii lui. Din acest punct de vedere organizația trebuie să asigure echipe funcționale , atât oportunități de membru cât și dea leader în echipe circumscrise bine în timp și cu scopuri comune măsurabile. Cunoștințele sunt transmise de la generație la generație prin documentara activităților și prin punerea la dispoziție a leaderilor ca exemple vii a reușitei și ca librarii umane de experiență.

Demonstrarea integrității cere consecvență și transparență în decizii și activități intreprinse de membrii în organizație și de organizație în societate. O comunicare onestă și respectarea promisiunilor reflectă această valoare.

Entuziasmul față de participare presupune crearea unui mediu dinamic de învățare prin participarea activă a membrilor. Lucrul împreună, prietenia și empatia sunt absolut necesare unui mediu plăcut de lucru.

Trăirea Diversității reprezintă angajamentul față de misiunea organizației de extindere a orizonturilor atunci când vine vorba de înțelegerea altor culturi. Un membru AIESEC nu face discriminare pe bază de sex, religie, etnie, culoare sau orientare politică.

Atingerea Excelenței. Tindem să depunem tot efortul necesar pentru a obține întotdeauna performanțe înalte în tot cea ce facem. Punem accentul pe creativitate și inovație și pe dedicarea față de activitățile organizației. Acceptăm provocările, învățăm din greșeli și suntem întotdeauna proactivi.

Acțiunea Sustenabilă se referă la modul în care orice resursă folosită este gestionată într-un mod cât mai eficient cu putință pentru a nu irosi nimic. Deciziile actuale vor influența generațiile viitoare și nu vrem să le epuizăm resursele lor.

(http://aiesecireland.wordpress.com/tag/aiesec-experience)

Acestora îi se pot adăuga valori specifice localului de provenință împreună cu alte elemente de cultură cum ar fi ritualuri, tradiții sau eroi reprezentați prin alumni sau leaderi actuali. Alumnii organizației sunt ținuți aproape de organizație deși nu mai sunt activi. Principala orientare către alumnii organizației presupune folosirea lor ca traineri, ca speakeri motivaționali sau ca exemple de urmat pentru noii membrii ai organizației. Sunt foarte obișnuite situațiile în care aceștia sunt mentori pentru comitele de conducere sau pentru membrii cheie din organizație.

Procesul prin care un membru al organizației devine alumnus este unul riguros ce presupune un set de etape de selecție începând cu cercetarea activităților sale trecute în termeni de contribuție, inițiative, comportamente care să reflecte valorile organizaționale sau comportamente morale demne de deținut de către persoane ce vor reprezenta cadru de referința pentru membrii actuali. Principalul criteriu de devenire îl reprezintă perioada cumulată a pozițiilor de leadership deținute în organizație sau a stagiilor de exchange întreprinse. Restul procesului depinzând foarte mult de la local la loca. Recomandată este selecția prin interviu final cu comitetul de conducere pentru evaluarea motivației candidatului la poziția de alumnus în organizație. Datorită fluxului de membrii ce variază constant, rata de retenție fiind relativ mică după doi ani (perioada aproximativă preferată de viață a membrului în organizație) fiind relativ scăzut aproximativ 10% numărul de membrii aluminizați este de-obicei foarte mic. Cu toate acestea este necesară o selecție calitativă a acestora fiind embleme de imagine constante în societate după absorbția acestora în piața muncii.

Alumnii mai pot contribui direct la obiectivele organizaționale fie prin plecarea lor într-un internship prin AIESEC fie prin folosirea ca și contacte în companiile în care se dorește aducerea de interni prin organizație.

Legat de structura organizației și de cultura acesteia, AIESEC este foarte similar unei companii multinaționale cu excepția factorilor de motivare și mobilitate a membrilor, prin specificul non-guvernamental și cel non profit și concluzionând din descrierile anterioare.

2.7 Leader-ul AIESEC și stilurile de leadership

Așa cum am descris mai sus, una dintre valorile AIESEC este Activarea Leadership-ului iar leaderul în AIESEC este o persoană a cărui responsabilități formale și informale pun accentul pe dezvoltarea membrilor lui pe lângă sarcinile aferente poziției. Acest lucru este favorizat de factori individuali dar mai ales de influența stilurilor de leadership exersate, cultura organizațională și structura acesteia. Experiența de leadership într-o echipă este strict dependentă de stilul de leadership, specificul managerial, calități personale și calitatea grupului condus.

Revenind la procesul prin care un membru ajunge să ocupe o funcție de conducere în organizație care după cum am descris anterior poate fi considerat a fi unul foarte riguros mai ales pentru o organizație non-guvernamentală, pentru pretendentul al poziția de leader, fie că este vorba de un succes sau un eșec, procesul în sine este unul de învățare prin trecerea prin etapele descrise în paginile trecute.

Specificul managerial în AIESEC este influențat în foarte mare măsură de entitatea în care este ocupată funcția și cu precădere în funcție de diferitele paliere ale structurii: local, național, internațional. Spre exemplu comitetele de conducere naționale coordonează activitatea din țară din biroul central situat de obicei în capitala țării. Prin acest fapt ei se află la distanță fizică de membrii localelor, interacțiunea de orice fel fiind astfel mult mai limitată față de cazul comitetelor de conducere locale care “se află în mijlocul acțiunii” interacționând zilnic cu membrii. Specificul activității comitetelor naționale se rezumă la predarea informației și prezentarea planului național. Interacțiunea directă este limitată în cele mai multe cazuri la 4 conferințe naționale cu prezență obligatorie, iar cea indirectă la convorbirile săptămânale sau lunare prin intermediul internetului sau a telefonului.

Comitetele de conducere locale interacționează mai mult cu membrii ei și prezintă un interes mai mare pentru relațiile cu aceștia din motivele proximității fizice date de întâlnirile săptămânale de local, lucrul pe departament și în diversele echipe de proiect. Comportamentele liderilor în acest caz pot influența direct performanța membrilor. Activitatea locală încorporează atât orientarea pe proces fiind finali responsabili de rezultatele localului și apoi pe relațiile dintre membrii și pe crearea climatului organizațional dată de interacțiunea directă.

Referitor la stilul de exercitare al leadership-ului, personal văd foarte diferit specificul acestuia între compania centrată pe generarea de profit și organizația non-guvernamentală non-profit, motivul diferențierii fiind inexistența factorului economic în cazul celei din urmă. Dacă performanța poate de asemenea să fie influențată de stilul de leadership al managerilor din companie, angajați au la bază un factor motivațional garantat și anume remunerația sau bonusurile financiare. Aspect total inexistent în cazul organizaților non-profit. Dacă un membru stă sau nu în organizație, performează sau nu, dacă investiția în dezvoltarea membrilor merită, garantează anumite rezultate ulterioare sau din contră se pierde depinde în totalitate de leaderi și de stilul acestora de leadership.

Tipul de leadership predominant în AIESEC tinde să fie unul de tip transformațional, democratic în primul rând prin specificul organizației și prin profilele membrilor recrutați în primă fază. Este promovat spiritul de echipă, leaderul implică membrii în activitățile sale și în procesele decizionale cel puțin la nivel consultativ, iar inovația, aportul personal și creativitatea sunt apreciate și încurajate.

Mai puțin dominante dar de asemenea prezente sunt stilurile de leadership de tip tranzacțional și servant. Acestea sunt strict determinate de caracteristicile personale ale leaderilor aflați la conducere. O persoană timidă care printr-un mod sau altul a ajuns să ocupe o poziție de conducere este mult mai puțin dispusă să țină discursuri motivaționale sau să devină parte din viața de zi cu zi ai membrilor lui, fapt ce nu incapacitează poate abilitățile lui de management operațional și gestiune a sarcinilor membrilor săi.

În susținerea premisei acestui capitol conform căreia stilul de leadership predominant este unul transformațional – participativ, una din cele mai importante responsabilități ale leader-ului și cu precădere al persoanelor din comitetul de conducere al organizației este aceea de a facilita creare unei viziunii pentru mandatul în curs și implementarea acesteia pe parcursul anului. Scopul viziunii este a oferii tuturor membrilor suportul de cunoștințe și un model explicativ al deciziilor luate în timpul mandatului pentru a se asigura transparența în modul de lucru al acestora.

Specificul poziției de Vice-președinte într-un Comitet Local implică atât responsabilități de leader și de manager prin coordonarea activităților specifice de arie în local și prin coordonarea membrilor din departamentul condus cât și activitate de membru în echipă făcând parte din comitetul de conducere și fiind subordonat președintelui organizației. Poate fi considerată astfel una dintre cele mai puternice experiențe de învățare și dezvoltare puse la dispoziție de AIESEC împreună cu programele de exchange.

Concluzie

Organizația pune la dispoziție platforma ideală pentru tinerii studenți de a experimenta și exersa cum este sa fi leader într-o situație organizațională. Punctele forte ale organizației sunt constituite dintr-o puternică cultură organizațională ce reglementează procedurile și modul de lucru acolo unde un ONG nu o poate face formal prin regulamente. Dispune de o cultură ce combină elemente necesare oricărei organizații condusă de o viziune și valori ce dictează într-o anumită măsură performanța și elemente de cultură ce încurajează prietenia și distracția sub mici aspecte cum ar fi faptul că se aruncă o cantitate de apă pe cel ce a fost ales într-o anumită poziție de conducere ca un botez simbolic pentru noua poziție ce va urma să o ocupe, dansurile și strigătele specifice întrețin atmosfera unei organizații ce dorește să promoveze profesionalismul și dezvoltarea profesională într-o organizație exclusiv formată din tineri studenți.

Structura organizației tipice unei multinaționale sub forma de rețea inter-organizațională și dimensiunile mari ale aceștia (aproximativ 100.000 de membrii la nivel global) oferă posibilitatea existenței unui număr mare de leaderi existenți în organizație. Modul prin care aștia sunt pregătiți și selectați pentru pozițiile de leadership promit un parcurs calitativ de experimentarea a rolurile atașate poziției de conducător.

AIESEC implică un număr mare de stakeholderi fie ei studenți, companii sau alți agenți din comunitatea locală, națională sau internațională. Ambițiile mari pe care AIESEC le are cu privință la impactul imaginat în societate: (Becoming the Youth Voice, First Choice Partner și Positive Impact) conferă membrilor AIESEC obiective mărețe ce necesită toată dedicare lor și utilizarea tuturor resurselor de care dispun într-o manieră ghidată de principii și valori.

Studiul asupra leaderilor acestei organizații pot releva aspecte foarte importante legate de modul în care în care organizația în ansamblul ei influențează procesul prin care aceștia își asumă poziția de leader pe lângă aspectele individuale, intime ale indivizilor, poate fi un model reprezentativ pentru cercetare.

Capitolul IV Metodologie

În acest capitol sunt prezentate cadrul general de desfășurare al cercetării, ipotezele, participanții, instrumentele utilizate, variabilele cercetate și modul în care au fost operaționaliza-te, ca apoi sa fie prezentată procedura de la baza testării ipotezelor, împreună cu modelul de desfășurare a cercetării.

4.1 Obiective

Întrebarea care stă la baza cercetării de față este: Care sunt factorii motivaționali care stau la baza deciziei de asumare a poziției de leader?

În baza întrebării de mai sus au fost stabilite următoarele obiective de cercetare.

Evidențierea factorilor motivaționali în asumarea poziției de leader.

Influența stilului de leadership actual în asumarea poziției de leader.

Surprinderea rolului eroilor în motivația membrilor de a-și asuma poziții de leadership.

Surprinderea elementelor care sugerează prestigiu în organizație.

4.2 Ipoteze:

Dacă membrii percep oportunitățile de leadership ca fiind accesibile, atunci ei își vor asuma aceste oportunități.

Dacă leaderii actuali ai organizației adoptă un stil de leadership transformațional, atunci membrii își vor asuma mai degrabă poziții de leader.

Cu cât membrii interacționează mai mult cu „eroi” ai organizației care au avut poziții de leadership, cu atât aceștia vor tinde să își asume leadership-ul ei înșiși.

Dacă membrii recunosc beneficiile pozițiilor de leadership în organizație atunci sunt mai predispuși să și le asume.

4.3 Eșantionul

Cercetarea a fost realizată cu ajutorul unui eșantion neprobabilist de disponibilitate alcătui dintr-un număr de 15 voluntari ai organizației AIESEC România. Nominalizarea acestora sa făcut pe bază de voluntariat, participând atât subiecți de gen masculin cât și feminin, genul nefiind asociat cu asumarea poziției de leader. Profilul general al eșantionului presupune vârste cuprinse între 19 și 24 de ani, studii superioare în curs, licența sau master, mediul de proveniență este dominant urban iar ocupația părinților nu consider că influențează motivația asumării poziției de leader, prin urmare nu va fi necesară colectarea datelor demografice pentru acest eșantion. Pentru relevanța cercetării intervievații vor fi membrii care și-au asumat cel puțin o poziție de leader sau ocupă una în momentul intervievării.

4.4 Instrumentului

Studiul a fost realizat prin intermediul interviului semi-structurat pe baza pe fișei de interviu aplicat pe 15 intervievați selectați aleatoriu.

4.5 Operaționalizare

Definiții nominale:

Leadership. Leadership-ul este procesul de influențare care poate să apară între lideri și susținători(colaboratorii) acestora în scopul realizării obiectivelor organizației, grupurilor sau subgrupurilor cu ajutorul oamenilor, prin schimbare. (Țuțurea et al, 2010)

Prestigiu social. Prestigiul social se referă la respectul social, admirația și recunoașterea pe care le asociem cu un status social căruia îi sunt atașate titluri, ritualuri de respect, grade de onoare, embleme sau etalări de timp liber și consum. (Morândău, 2002)

Definiții operaționale:

Leadership. Poate fi formal, dat printr-o poziție în structura organizație sau informal prin asumarea oportunităților, inițiativelor, exprimarea unui interes, de cele mai multe ori împărtășit, coordonarea unor echipe de indivizi și facilitarea acestora cu instrumentele necesare.

Prestigiul social în organizație este reprezentat de elemente precum accesul la conferințe internaționale, participarea la training-uri speciale și puterea de decizie și prin beneficiile personale și profesionale explicate prin abilități, cunoștințe și rețeaua construită obținute de pe urma poziției de leader ocupate.

Asumarea poziției de leader presupune disponibilitatea individului fie de a accepta o funcție de conducere în organizației, fie de a lupta pentru ocuparea uneia. Este reflectată prin experiența în organizație și prin prospectarea unor poziții de leadership viitoare în organizație sau în afara ei.

Operaționalizare:

Dimensiuni:

Leadership

Accesibilitatea oportunităților de leadership

Existența oportunităților de leadership

Nivelul de informare cu privință la existență acestora

Ajutorul oferit de membrii mai experimentați ai organizației

Facilitatea sau dificultatea cu care acestea pot fi ocupate

Relevanța percepută de individ a pozițiilor de leader existente

Satisfacția față de leadership-ul actual al organizației

Înțelegerea scopurilor leaderilor actuali

Înțelegerea rolului leaderului în organizație

Mulțumirea față de modul în care organizația este condusă

Identificarea aspectelor pozitive și a celor negative față de leadership-ul actual

Existența eroilor organizației

Recunoașterea modelelor de urmat fie alumni fie leaderi curenți

Stilul de leadership

Măsura în care leaderul identifică stilul de leadership dominant în organizație

Descrierea tipului de leadership preferențial

Orientarea leaderului pe proces sau pe relațiile interumane

Identificarea stilul de leadership necesar pentru organizație

Asumarea poziției

Experiența de leader

Poziții de leader asumate până în prezent

Vechimea în organizație

Modul în care își evaluează experiența de leader

Modul în care recomandă experiența de leader

Nivelul de pregătire

Nivelul la care își evaluează competența

Modul în care organizația pregătește membrii pentru poziția de leader

Oportunitățile de învățare asumate

Aria de interese legate de organizație

Obiective legate de posibile viitoare poziții de leader

Perioada estimată de activitate în viitor

Identificarea pașilor următori în organizație

Prestigiul social

Conștientizarea beneficiilor de dezvoltare

Abilități concrete pe care le pot dobândi

Conștientizarea aplicabilității aptitudinilor de leadership în carieră.

Aplicabilitatea abilităților dobândite în viața de zi cu zi

Nivelul de acces oferit de poziție

Modul în care este utilizată puterea

Existența dreptului de vot

Existența dreptului de veto în echipele conduse

Accesul la conferințe internaționale

Accesul la training-uri speciale