Factori de Succes în Cariera Managerială la Firma Continental Automotive Group

UNIVERSITATEA “ALEXANDRU IOAN CUZA” IAȘI

FACULTATEA DE ECONOMIE ȘI ADMINISTRAREA AFACERILOR

MANAGEMENT – ID

LUCRARE DE LICENȚĂ

Coordonator științific

Lect.drd. Nelu Florea

Studentă

2012

UNIVERSITATEA “ALEXANDRU IOAN CUZA” IAȘI

FACULTATEA DE ECONOMIE ȘI ADMINISTRAREA AFACERILOR

MANAGEMENT – ID

Factori de succes în cariera managerială

-Aplicație practică la Continental Automotive Group –

Coordonator științific

Lect.drd. Nelu Florea

Studentă

Iași

2012

INTRODUCERE

Omul, o dată recrutat, selecționat și angajat, intră într-o profesiune și începe s-o practice efectiv. Numai că profesiunea nu este statică; dimpotrivă, ea și toate „accesoriile” ei (posturi, poziții, roluri, sarcini, ocupații etc.) evoluează de-a lungul timpului, concomitent cu persoana implicată în ea. Fiecare persoană are o istorie profesională pe care am putea-o desemna prin termenul de „carieră”.

Astăzi, carierele sunt mult mai variate și mult mai puțin previzibile ca în trecut. Organizațiile sunt uneori obligate să-și modifice dimensiunile, obiectivele, strategiile, structurile, fapt care afectează în mod direct diferitele tipuri de profesii și de cariere. La rândul lor, indivizii au început să se implice din ce în ce mai mult în propria lor formare și evoluție, ceea ce se repercutează asupra funcțiilor organizațiilor.

Am ales această temă de studiu deoarece am vrut să identific factorii de succes în cariera managerială. Lucrarea de față urmărește atingerea unor obiective pentru a putea desprinde unele concluzii. Scopul cercetării îl reprezintă identificarea și analizarea principalilor factori de succes în cariera managerială a unor manageri din cadrul companiei Contiental Automotive Group Iași.

Obiectivele specifice ale cercetării fac referire la:

O1 – Identificarea factorilor de succes și clasificarea acestora din punct de vedere a importanței recunoscute de către manageri.

O2 – Examinarea factorilor de succes în crearea unei cariere profesionale de succes.

O3 – Elementele motivaționale pentru dezvoltarea carierei manageriale.

Ipotezele cercetării fac referire la:

Ip1 – Reușita în carieră este influențată de o multitudine de factori individuali și organizaționali denumiți în literatura specialitate „factori de succes”.

Ip2 – Existența unei cariere de succes cere implicare și pregătire din parte managerului, din punct de vedere profesional și comportamental.

Ip3 – Managerii sunt preocupați să-și creeze o carieră de succes, iar pentru aceasta dau o importanță aparte „factorilor de succes”.

Metodele de lucru folosite în realizarea cercetării au fost:

Analiza documentară folosind ca materiale de analiză site-ul companiei Continental;

Instrumentul de cercetare ales pentru realizarea cercetării a fost ancheta prin chestionar (chestionar prezentat în anexa numărul 1).

Perioada de desfășurare a cercetării a fost luna mai 2012.

Eșantionul a fost format din 42 de salariați ai companiei Contiental Automotive Group Iași.

Punctele cercetării au fost următoarele:

sistematizarea cercetării;

adunarea și notificarea informațiilor necesare realizării cercetării;

analiza informațiilor;

identificarea concluziilor și a propuneriilor.

Lucrarea de față este structurată în trei capitole. În primul capitol Cariera managerială se vorbește despre considerentele teoretice privind managementul, planul de carieră și administrarea carierei manageriale și despre impactul stadiilor de viață asupra carieri.

În cadrul capitolului al-II-lea Factorii de succes ai carierei manageriale ne prezintă: calitățile și abilitățile comportamentale ale unui bun manager, metodele de dezvoltare a propriilor abilități.

În capitolul al-III-lea Cercetare privind factori de succes în cariera managerială, ne prezintă: prezentarea companiei Contiental, designul cercetării (scopul cercetării, obicetivele cercetării, ipotezele cercetării, metodologia de cercetare, desfășurarea cercetării), analiza factorilor de succes în cariera managerială a managerilor din cadrul Continental Automotive Group, din Iași și o anchetă pe baza unui chestionar pentru a atinge ipotezele cercetării.

CAPITOLUL I

CARIERA MANAGERIALĂ

1.1.Considerente teoretice privind managementul

La ora actuală managementul este abordat din mai multe perspective. El este considerat fie o știință care studiază o categorie aparte de procese de muncă și relațiile pe care acestea le generează, o activitate, deoarece managementul presupune un grupaj de atribuții specifice în a căror exercitare sunt implicate mai multe posturi dintr-un compartiment, fie un domeniu practic în sensul că elementele de natura teoretico-metodologică sunt operaționalizate la nivel de firmă ori structurate prin intermediul unor decizii și acțiuni specifice.

Cei care desfășoară această activitate de management poartă denumirea de manageri, persoane care pe baza unor competențe și responsabilități specifice postului iau decizii și coordonează activitatea altor persoane.

Un manager pe lângă atribuțiile enunțate mai sus, trebuie să prevadă, să organizeze, antreneze, coordoneze și evalueze oamenii din subordine și acțiunile ce trebuie îndeplinite pentru eficientizarea firmei. Una dintre funcțiile manageriale cele mai importante este previziunea. Aceasta cuprinde decizii și acțiuni prin care se stabilesc obiectivele firmei și componentelor sale procesuale și structurale, se stabilesc modalitățile de realizare și se precizează termenele intermediare și finale de îndeplinirea obiectivelor. Exercitarea acestei funcții depinde de următoarele activități:

prognozarea (finalizată prin elaborarea de prognoze),

planificarea (prin elaborarea de strategii și politici globale sau parțiale),

programarea (detalierea în timp și spațiu a politicilor prin intermediul programelor).

Organizarea reprezintă o altă funcție managerială importantă ce constă în delimitarea proceselor de muncă în componente primare, gruparea acestora pe posturi și atribuirea lor spre exercitare personalului firmei în vederea realizării obiectivelor. Organizarea poate fi de două categorii:

organizarea de ansamblu (care se referă la întreținerea funcționării sistemului de management) și,

organizarea la nivelul principalelor componente procesuale și structurale ale firmei.

Orice firmă este organizată pe niveluri ierarhice (piramida ierarhică), managerul situându-se în vârful ierarhiei are o responsabilitate foarte mare asupra celor din subordine (de la baza piramidei).

Coordonarea (a treia funcție a managementului) constă în armonizarea deciziilor și acțiunilor subordonaților și ale subdiviziunilor firmei pentru asigurarea realizării obiectivelor. Un rol important în această direcție îi revine comunicării.

Atât coordonarea cât și comunicarea pot fi privite dintr-o dublă perspectivă:

coordonarea/comunicarea bilaterală care se desfășoară între un manager și un subordonat;

coordonarea/comunicarea multilaterală derulată între un manager și mai mulți subordonați în același timp.

Comunicarea este elementul dinamizator al proceselor manageriale și, în același timp, condiția unui climat organizațional și motivațional adecvat realizării obiectivelor.

Funcția cea mai dificilă de exercitat este antrenarea. Ea se referă la acele decizii și acțiuni prin care se determină participarea salariaților la stabilirea și realizarea obiectivelor prin luarea în considerare a factorilor care îi motivează.

Un factor important al antrenării este, prin urmare, motivarea personalului ce contribuie la derularea procesului de muncă. Motivarea presupune corelarea recompenselor/sancțiunilor materiale sau moral-spirituale cu rezultatele bune sau cu realizarea obiectivelor propuse. Motivarea poate fi deci pozitivă (când este în interesul angajatului) sau negativă (atunci când angajatului i se aplică sancțiuni).

Orice proces de management se finalizează prin intermediul funcției de control – evaluare. Această funcție presupune exercitarea controlului periodic și final, evaluarea rezultatelor, compararea lor cu obiectivele stabilite, depistarea cauzală a principalelor abateri pozitive și negative și adoptarea unor decizii cu caracter corectiv sau profilactic.

Obiectivele esențiale sunt:

dezvoltarea unei viziuni de viitor (oferirea direcției de urmat);

facilitarea schimbării (încurajarea inovațiilor);

obținerea rezultatelor;

satisfacerea nevoilor clientului prin asigurarea calității produselor și serviciilor;

lucrul cu oamenii ( dezvoltarea de rețele și parteneriate);

utilizarea resurselor;

dezvoltarea propriilor cunoștiințe, aptitudini și calificări.

1.2. Planul de carieră. Administrarea carierei manageriale

Ce se înțelege prin sintagma “planificarea carierei”.

Pentru noile generații procesul alegerii unei cariere a devenit mult mai complex. Oportunitațile de dezvoltare a carierei s-au extins și se schimbă mereu, toate pentru a crea noile realitați ale carierei.

Prin termenul de carieră se înțelege activitatea de munca bazată pe anumite cunoștinte de teorie și practică. În același timp, prin acest termen înțelegem un loc de muncă sau o profesie pentru care am fost instruiți și pe care o vom face o lungă perioadă de timp în viața noastră. O persoană își poate schimba cariera o dată sau de mai multe ori de-a lungul vieții, fie datorită schimbărilor economice, tehnologice sau sociale, fie dintr-o motivație personală. În general vorbind, planificarea carierei implică un proces rațional prin intermediul căruia o persoană își stabilește o serie de obiective profesionale pentru dezvoltarea carierei sale, identificând și mijloacele prin care le poate realiza.

Este important ca activitatea de planificare a carierelor să fie un proces coordonat și să nu fie lăsat la întâmplare. John Leach a identificat patru elemente în procesul de planificare a carierei:

Direcționarea – obiectivele carierei individuale sunt stabilite iar organizația a înțeles aceste obiective sprijinindu-le;

Timpul carierei – așteptările individuale despre cât de departe și când se poate ajunge pe fiecare treaptă a carierei;

Tranziția – modificări și rezistențe ce apar în timpul parcurgerii carierei și pașii sau procedurile pentru a trece peste aceste bariere;

Realizarea – probabilitatea de a duce la bun sfârșit cariera sau de a abandona în favoarea obiectivelor stric personale.

Aceste patru elemente indică clar că aspirațiile în cariera individului sunt nucleul planificării

și dezvoltării ei.

Cariera este determinată de totalitatea pozițiilor, strategiilor, tranzacțiilor urmate de o persoană în viața sa. Progresul de la copil la adult, urmărește un șablon deși nu este întru totul identic pentru toți, există similitudini în special pentru cei care fac întreruperi în carieră. Începând cu sfârșitul adolescenței și până la 25 de ani indivizii simt nevoia să devină independenți și să se autostăpânească. Din aceste considerente orientarea carierei unei persoane este extrem de importantă. Ea poate începe în școală, universitate, instituții de formare, în cadrul serviciilor publice de angajare, la locul de muncă, în sectorul activităților voluntare cât și în cel privat.

Conceptul de carieră a suferit de-a lungul timpului, schimbări dramatice ca urmare a transformărilor practicilor de lucru. Literatura de specialitate privind istoria de lucru, care datează din timpuri preistorice, vorbește despre o distincție neclară între muncă și viața de zi cu zi. Atât bărbații cât și femeile efectuau diverse sarcini împărțite. În zilele noastre, cariera presupune o gestionare complexă din mai multe perspective: planificare individuală, organizațională, dezvoltare, securitate etc. Prin urmare, abordarea problemei dezvoltării carierei nu poate ignora relația pe care o presupune aceasta atât cu planificarea carierei organizaționale cât și cu planificarea carierei individuale. Însă, nu trebuie uitat nici faptul că abordarea carierei individuale și organizaționale este posibilă doar în interiorul sistemului managementului carierei.

Figura 1.1. Planificarea carierei

Planificarea carierei, înseamnă, de asemenea, armonia nevoilor și aspirațiilor personale cu nevoile și oportunitățile organizației. Pentru a fi cât mai eficientă, planificarea carierei trebuie să realizeze o legătură între scopurile carierei individuale și nevoile de personal ale organizației, între eforturile individuale de dezvoltare și programele de pregătire și dezvoltare. Așadar, realizarea planificării carierei necesită o integrare cât mai deplină a nevoilor individuale și organizaționale privind cariera. Deși un plan detaliat al evoluției carierei profesionale a fiecărui angajat poate fi destul de greu de realizat sau nu este de dorit, trebuie să fie posibil să se elaboreze o politică a evoluției carierei care să orienteze activitatea de perfecționare și să motiveze performanța individuală.

Planificarea carierei organizaționale reprezintă o abordare cuprinzătoare pentru toate activitățile și tehnicile facilitate de organizație,folosite pentru dezvoltarea carierei angajaților săi. Acestea includ două aspecte: planificarea ( pregătirea pentru viitor) și managementul ( operarea și activarea planurilor) așa cum sunt văzute și efectuate din punctul de vedere al organizației.

Procesul are ca scop îmbunătățirea capacității organizației de a se desăvârși prin identificarea setului de abilități și a tipurilor de angajați de care are nevoie pentru a fi în pas cu vremurile. Planificarea carierei organizaționale și individuale nu sunt distincte. De exemplu, o persoană care nu-și poate realiza aspirațiile individuale legate de carieră într-o organizație, o poate părăsi la un moment dat. Cu alte cuvinte, dacă organizația nu oferă oportunități legate de carieră, atunci angajatul poate renunța oricând la ea. În acest mod ambele părți au de câștigat.

Planificarea carierei organizaționale implică parcurgerea următoarelor etape:

A. Identificarea angajaților

Programul de planificare a carierei organizaționale trebuie să cuprindă toți angajații, dar practica managerială în domeniul resurselor umane demonstreaza că acest lucru nu se poate realiza decât destul de dificil, deoarece, unii angajați, pur și simplu nu doresc să ia parte la procesul respectiv. Pot exista angajați ale căror șanse de avansare sunt reduse, ceea ce îi convinge să se orienteze spre alte organizații. Pot exista angajați ale căror interese sunt, în principal, în afara muncii lor, sau care sunt chiar ostili organizației. Așadar, organizația trebuie să identifice, în primul rând, angajații care doresc să-și cunoască abilitățile sau capacitățile de dezvoltare, care acceptă instruirea necesară și încearcă să-și asume responsabilități. Criteriile de departajare ale angajaților, cele mai importante în acest sens, se referă la performanța individuală, productivitate și loialitate față de companie.

B. Parcursul carierei

Urmarea unei cariere implică identificarea unei înșiruiri de posturi prin care indivizii doresc să treacă pentru a avansa către nivelele ierarhice superioare, spre oportunitățile oferite de organizații pentru realizarea unei cariere, la modelul succesiunii de posturi care formează cariera. Din perspectiva organizației, căile carierei constituie informații deosebit de importante, necesare pentru planificarea resurselor umane, deoarece această activitate are în vedere trecerea planificată a angajaților printr-o succesiune de posturi.

C. Identificarea responsabilităților

Realizarea unui management al carierei cât mai eficient implică cunoașterea principalelor responsabilități din acest domeniu de activitate. Armonizarea atât a capacităților, nevoilor și preferințelor individuale, cât și a oportunităților organizaționale nu se realizează de la sine.

În ultimii ani, organizațiile s-au confruntat cu critici din cauza rolului pe care îl joacă în cariera de management a angajaților. Acestea preferând mai degrabă să stea la distanță și să nu se implice prea mult în organizarea carierei unui angajat.

Deși toți managerii ar trebui implicați în această activitate, puțini au calificarea și experiența necesară pentru a sprijini prin consiliere planificarea și dezvoltarea carierei. Așadar, responsabilitățile organizației sunt:

o recapitulare cât mai realistă a obiectivelor organizației;

elaborarea unor modele, cât mai adecvate, de planificare și dezvoltare a carierei care să permită managerilor atât administrarea propriilor cariere, cât și supravegherea planificării și dezvoltării carierelor subordonaților;

conducerea, susținerea și utilizarea cât mai eficientă a unor programe privind managementul carierei, cu atât mai mult cu cât pentru a fi eficientă acesta trebuie să fie recunoscut printr-un program formal;

organizarea unor sisteme informaționale și informatice care să permită actualizarea  permanentă a tuturor informațiilor necesare în managementul carierei, precum și folosirea cât mai eficientă a acestora;

consilierea carierei, menținerea unui dialog permanent între manageri și subordonați și dezvoltarea unor planuri organizaționale și individuale în acest domeniu. Responsabilitățile angajaților constau în:

autoevaluarea abilităților sau a capacităților, nevoilor sau aspirațiilor personale, precum și a propriului sistem de valori;

analiza atentă a obiectivelor sau opțiunilor privind cariera individuală;

comunicarea nevoilor individuale de pregătire și dezvoltare;

folosirea tuturor oportunităților de pregătire și dezvoltare;

elaborarea și urmărirea planurilor de acțiune în domeniul carierei.

D. Realizarea planurilor individuale

Teoria și practica managerială în domeniul resurselor umane evidențiază faptul că dezvoltarea unor noi valori și cerințe în domeniul carierei a făcut ca acestea să lase o marjă din ce în ce mai mare opțiunii individuale, iar angajații să manifeste o anumită reținere în legătură cu planificarea carierei lor de către alții. Aceasta nu înseamnă că angajații resping anumite căi ale carierei, ci doar că le trec prin filtrul propriei personalități, adoptând, pe acelea care li se potrivesc în mai mare măsură. Planificarea carierei promovează o libertate de opțiune individuală în alegerea carierei din ce în ce mai mare, care se realizează prin conceperea unor sisteme deschise în cadrul cărora angajații pot opta pentru diferite tipuri de posturi sau pot selecta tipul de programe de pregătire la care doresc să participe pentru realizarea obiectivelor carierei.

Planificarea carierei individuale, reprezintă un proces prin care un individ își stabilește scopurile carierei și își identifică mijloacele de realizare a acestora. Aspectul cel mai important al planificării carierei constă în realizarea unei adecvări între obiectivele individuale și oportunitățile de promovare posibile.

Unii sugerează ca organizațiile ar fi reticente în a investi în personal, deoarece acesta nu poate oferi garanția siguranței pe termen lung .Și chiar dacă ar face-o, este mult mai probabil acum ca oamenii să-și schimbe cariera și angajatorul, deci nu există nicio garanție că aceștia vor rămâne, chiar dacă s-au investit bani în dezvoltarea carierei lor. Începând cu anii 1990 a existat o scădere în valoarea investiției făcute de către organizații în dezvoltarea carierei. Acestea au început să dea înapoi când venea vorba de activități pentru dezvoltarea carierei văzându-le ca: un lux costisitor și neadecvat unei ere de downsizing și outsourcing.

Prin urmare, accentul a căzut mai mult pe individ să-și gestioneze propria carieră. Așadar, s-a produs o schimbare la nivel de așteptări și în multe cazuri este acum de datoria individului să se asigure că rămane angajat. O autoevaluare realistă îl poate ajuta pe individ să evite greșelile care pot afecta traseul său profesional. Există numeroase instrumente utile în autoevaluare. Dintre acestea pot fi amintite balanța punctelor tari și punctelor slabe, trecerea în revistă a ceea ce place și displace.

Pe lângă autoevaluare, un individ mai poate ține seama și de următorii pași în planificarea carierei individuale:

exploatarea oportunităților;

încercarea de a fi cât mai valoros pentru organizație;

planificarea acțiunii;

căutarea unor noi forme și mijloace de formare;

urmărirea unor țeluri financiare și profesionale, concomitente cu planurile de realizare ale lor;

decizii și obiective;

anticiparea punctelor slabe viitoare;

stabilirea propriilor limite.

Deoarece managementul carierei încearcă să armonizeze nevoile organizaționale și scopurile carierei individuale, este deosebit de importantă înțelegerea cât mai corectă și completă a factorilor care influențează alegerea carierei. Dinamica carierei, precum și alegerea acesteia sunt influențate de o serie de factori ai succesului în viață, în general, și ai succesului profesional, în special.

Principalii factori care influențează alegerea carierei sunt:

auto-identitatea – cariera reflectă modul în care ne înțelegem pe noi înșine și imaginea noastră despre sine;

interesele – oamenii tind să aleagă acele cariere pe care le percep sau le înțeleg ca fiind cele mai potrivite conform sistemului lor de valori.

felul de a fi – orientarea noastră personală, nevoia de succes sau de realizare, de autoritate sau de putere își pun amprenta asupra alegerii carierei;

societatea – acest factor de influență a carierei are în vedere aspecte ca: tehnologia, educația, nivelul ocupațional și situația socială a părinților. Amploarea schimbărilor tehnice și tehnologice, marea mobilitate a profesiilor sau situația unor specializări pe cale de dispariție au dus la concedieri sau șomaj și au determinat indivizii și organizațiile să recunoască necesitatea planificării carierei și a dezvoltării multiplelor calificări.

Planificarea unei cariere mai depinde și de alți doi factori foarte importanți:

impactul stadiilor de viață asupra carierei;

ancorele carierei.

1.3. Impactul stadiilor de viață asupra carierei

Cariera unei persoane trece prin diferite stadii care influențează bagajul individual de cunoștințe, dar și preferința pentru anumite ocupații. Întrucât oamenii se schimbă, ei vor percepe diferit cariera în diferite stadii de viață. Pentru individ, schimbările rezultă în general, din procesul de îmbătrânire și din existența unor oportunități diferite de dezvoltare și de status. Principalele stadii de viața sunt, după unii specialiști, următoarele:

stadiul dezvoltării (între 0 – 14 ani);

stadiul explorării (între 15 – 25 de ani);

stadiul integrării (între 25 – 44 de ani);

stadiul conservării (între 45 și 65 de ani);

stadiul declinului.

Super (1953) a elaborat o altă ipoteză cu privire la apariția și dezvoltarea procesului orientat către alegerea unei cariere, identificând următoarele etape :

etapa de creștere (4 – 10 ani): apariția preocupării pentru viitor, creșterea controlului asupra propriei vieți, convingerea că trebuie să obțină rezultate bune la școală;

etapa de descoperire (14 – 24 ani): ameliorarea înțelegerii lumii înconjurătoare și a propriei persoane, restrângerea cercului de opțiuni;

etapa de stabilizare (24 – 44 ani): angajarea, consolidarea poziției, avansarea;

etapa de menținere (45 – 65 ani): interes pentru realizarea în mod satisfăcător a muncii, introducerea de schimbări în muncă pentru evitarea plafonării;

dezangajarea (după 65 de ani): pensionarea; schimbarea stilului de viață.

Teoria lui Super se sprijină și pe următoarele postulate:

1) trebuie luate în calcul diferențele dintre indivizi în ceea ce privesc abilitățile, interesele și personalitatea;

2) în fiecare dintre noi există un multi-potențial care ne permite calificarea pentru mai multe profesii sau ocupații.

3) preferințele profesionale și competențele se schimbă cu timpul, fapt ce face din alegerea carierei un proces continuu;

4) munca este un mod de viață. O alipire perfectă a profesiei și a vieții personale este de preferat.

Ancorele carierei reprezintă un alt set de factori care influențează cariera. În timp ce perspectiva stadiilor carierei ajută la clarificarea problemelor pe care salariatul trebuie să le gestioneze în diferite momente ale activității sale profesionale, perspectiva ancorelor carierei poate fi considerată un factor al determinării preferințelor ocupaționale. Oamenii își aleg profesia datorită experienței, nevoilor, valorilor și altor cerințe ale personalității lor. E. Schein structurează trei grupe de factori pe care se bazează ancorele carierei:

autoperceperea talentelor și aptitudinilor generate de reușitele actuale la locul de muncă;

autoperceperea motivelor și nevoilor generate de oportunitățile de testare a punctelor forte și punctelor slabe;

autoperceperea abilităților și valorilor generate de normele și valorile organizației.

Toți acești factori îndrumă, constrâng și pun bazele conceptului despre sine și predetermină așteptările indivizilor în privinta carierei.

Același autor afirmă că ancorele carierei diferă la membrii unui grup profesional. În urma studiilor efectuate pe un grup de 44 de absolvenți de masterat și pornind de la premisa că fiecare om are aspirații, experiența și cunoștințe diferite, el identifică cinci ancore care cântăresc în balanță atunci când un individ alege și se pregătește pentru o carieră:

competența managerială -scopul managerilor este acela de a dobândi calități analitice (abilitatea de a identifica, analiza și rezolva probleme într-un climat de incertitudine), interpersonale (abilitatea de a influența, superviza, conduce, coordona și controla oamenii la toate nivelurile organizației, cu scopul atingerii obiectivelor organizaționale), emoționale (capacitatea de a fi mai degrabă stimulat de crize emoționale și interpersonale decât obosit și săturat);

competențele funcționale – motivația tehnicienilor constă în a-și dezvolta talentele tehnice. Astfel de oameni nu-și doresc funcții de conducere;

securitate și stabilitate – motivația indivizilor ce-și doresc siguranță este aceea de a menține stabilă cariera profesională;

creativitatea – indivizii creativi doresc, de regulă, să creeze, să construiască ceva care să le aparțină în întregime;

autonomia și independența – cariera se întemeiază pe dorința persoanelor de a fi libere de constrângerile organizaționale.

Dezvoltarea carierei se asociază cu apariția unor efecte benefice pentru individ și organizații. Ea conduce către facilitarea accederii spre un nivel superior de cultură sau de calificare, spre schimbări ascensionale ale posturilor și funcțiilor și, nu în ultimul rand, spre transformarea individului într-o manieră globală și profundă. Unii autori au și arătat cum diferite forme de dezvoltare profesională practicate de-a lungul carierei au condus la transformări identitare ale salariaților.

În condițiile actuale, când ritmul înalt al schimbărilor, viitorul impredictibil, competiția acerbă au devenit notele definitorii ale vieții organizaționale, cu cât o organizație se va preocupa mai mult de dezvoltarea carierelor angajaților săi, cu atât este mai probabil ca ea să atingă excelența organizațională.

CAPITOLUL II

FACTORII DE SUCCES AI CARIEREI MANAGERIALE

2.1. Calitățile și abilitățile comportamentale ale unui bun manager

Titlul de manager este mult prea des acordat pe criteriul vechimii la locul de muncă și a relațiilor pe care le are un aspirant pentru obținerea de rezultate bune la locul de muncă, fără însă ca aceasta să însemne că persoana respectivă are vreo abilitate deosebită de a se înțelege sau de a munci bine cu oamenii sau ca unic mod de avansare într-o companie care nu știe cum să creeze posturi nemanageriale foarte râvnite. În calea găsirii oamenilor performanți adesea stă aparența capacității de a conduce. Prea des s-au văzut oameni aleși în funcții de conducere pe baza unor trăsături și caracteristici superficiale cum ar fi: seducția inteligenței pure, o prezență impunătoare și o capacitate de comunicare deosebită, o viziune îndrăzneață, noțiunea de lider înnăscut. Desigur, inteligența, încrederea în sine, prezența, abilitatea de a comunica și de a avea o viziune sunt lucruri importante. Dar a fi foarte inteligent nu presupune a lua cele mai bune decizii într-o afacere.

Pe baza unor cercetări recente s-au determinat 11 calități sau atribute pe care ar trebui să le dețină managerii de succes:

stăpânirea faptelor esențiale;

cunoașterea profesională relevantă;

sensibilitatea permanentă față de evenimente;

aptitudinile analitice de soluționare a problemelor și de luare a deciziilor;

aptitudinile de comunicare și capacitatea de a lucra cu oamenii;

flexibilitatea emoțională;

luarea inițiativei;

creativitatea;

agilitatea mentală;

obiceiurile și aptitudinile de învățare echilibrată;

autocunoașterea și autoorganizarea.

Alți cercetători cum ar fi Rosemary Stewart insistă și pe calități precum:

– experiența în muncă;

– perseverența și hotărârea;

– asentimentul de a-și asuma riscuri;

– capacitatea de a insufla entuziasm;

– autoritatea.

Dintre aceste calități considerăm că cea mai importantă ar fi capacitatea de a lucra cu oamenii, asta înseamnă abilitatea de a lucra în echipă, talentul de a comunica, persuasiunea, capacitatea de rezolvare a conflictelor și înțelegerea punctelor de vedere ale altor oameni. Lucrul în echipă se referă la munca făcută împreună cu alți oameni pentru a atinge anumite scopuri bine definite. Munca în echipă implică nu doar colectarea și utilizarea informațiilor, ci și sprijinirea fiecărui membru al echipei, competiția dintre ei, luarea deciziilor în consens; nu în ultimul rând este important ca fiecare membru al echipei să pună binele echipei mai presus de ambințiile proprii. Legată de această calitate, se află și abilitatea de a comunica fie cu colegii, subordonații, șefii sau clienții. Un bun manager trebuie să fie în stare să-și susțină opiniile în mod clar și coerent și într-un registru vocal potrivit audienței. Pentru a comunica fără conflicte trebuie mai întâi să se recunoască în ce stare a eului se afla partenerul de conversație și la ce reacție se poate așteapta. Persuasiunea se referă la capacitatea de a convinge oamenii să creadă, să susțină sau să facă lucruri cu care inițial nu erau de acord. Schimbarea atitudinii celorlalți trebuie să se datoreze unui proces de negociere civilizat și subtil în funcție de nivelul interlocutorilor.

Aptitudinea de autoorganizare cuprinde o gamă largă de atribute: autocunoașterea, flexibilitatea și o bună planificare în îndeplinirea sarcinilor. Creativitatea se referă la originalitatea ideilor emise, la imaginarea unor moduri inedite de lucru și la găsirea unor soluții sau sugestii inexistente până atunci. Creativitatea iese cel mai bine în evidență atunci când sunt sparte vechile tipare și când cineva îndrăznește s-o ia pe alt drum decât restul lumii. Brainstormingul este, de exemplu, o modalitate creativă de a obține din partea unui grup un număr de idei într-un timp scurt. În esență este o activitate de grup care utilizează un cadru oficial pentru a genera cât mai multe idei cu putință fără să se oprească pentru a le evalua. Un bun manager nu trebuie să uite să fie creativ. Brainstormingul și alte tehnici pentru creșterea creativității vor ajuta la deschiderea unor căi noi, dar până la urmă va trebui să se gândească clar și analitic la avantajele și dezavantajele soluției preferate înainte de a lua decizia finală.

Hans-Michael Klein și Christian Kolb îi sfătuiesc pe manageri să mizeze și pe anumite efecte – surpriză: mici cadouri și servicii, flori, ambient, design, zâmbete, chiar recitarea unor poezii, cântarea la un instrument ș.a.m.d. Cu alte cuvinte să se dea frâu liber imaginației și creativității. Efectele se vor vedea imediat.

Experiența în muncă este un atuu pentru un manager. Se presupune că experiența ar trebui să ne ajute să atingem perfecțiunea în viața profesională. Ar trebui să ne lărgească orizonturile, să ne facă mai curajoși în fața asumării unor riscuri și să ne îmbunătățim reacțiile în fața unor situații neprevăzute. Experiența în muncă ajută un manager să iasă cu bine dintr-o situație problemă, să ia cele mai bune decizii într-un caz dificil și să dea cele mai bune sfaturi oamenilor pe care îi conduce.

Autoritatea, este necesară unui manager. O persoană autoritară, decisă, dură în anumite situații, este mai ascultată. Autoritatea trebuie să se bazeze, în schimb, pe cunoștințe și pe înțelepciune și nu pe puterea oferită de funcție. Autoritatea este strâns legată de termenul de respect. Pentru a câștiga respectul colegilor (subordonați sau șefi), un manager trebuie să dea dovadă de pricepere, hotărâre, responsabilitate și încredere în sine. Toate acestea trebuie transmise și celor cu care lucrează.

Ram Charan identifică alte calități ale unui viitor lider de succes:

obțin în mod constant rezultate ambițioase;

demonstrează în mod continuu evoluție și adaptabilitate învățând mai bine și mai repede decât cei aflați pe același nivel;

caută oportunități provocatoare, sarcini mai complexe în scopul de a-și extinde capacitățile și cunoștințele;

au abilitatea de a vedea afacerea în ansamblu și au imaginația necesară pentru a dezvolta afaceri;

sunt hotărâți să ducă lucrurile spre nivelul următor;

puterea lor de observație este acută, sunt capabili să evalueze oamenii focalizându-se pe deciziile, comportamentul și acțiunile acestora, bazându-se mai puțin pe intuiție și reacțiile inițiale;

ajung rapid la miezul problemei, gândesc foarte clar și au curajul de a-și prezenta punctul de vedere, chiar dacă știu că audutoriul ar putea acționa nefavorabil;

pun întrebări provocatoare care deschid mințile și incită imaginația;

evaluează perceptual subordonații direcți, au curajul de a le da un feed-back onest în scopul de a-i dezvolta; ei caută cauza și efectele atunci când un subordonat direct eșuează;

cunosc criteriile non negociabile ale posturilor subordonaților direcți și urmăresc potrivirea dintre persoană și jobul respectiv; dacă există nepotriviri ei acționează promt;

ei sunt în stare să detecteze talentele și văd ”harurile date de Dumnezeu” ale altor indivizi.

Dezvoltarea eficienței manageriale trebuie să fie focalizată asupra calităților și competențelor enumerate mai sus. Întrebarea pe care ar trebui să și-o pună orice manager este ''Cum pot învăța să fiu mai bun?'', un răspuns la această întrebare ar fi acela că '' managerii învață din experiență''. Aceasta ne învață să progresăm, dar este un instrument imperfect. Este nevoie în plus de călăuzire din partea unor persoane cu experiență, dar și de unele calități personale. Pentru a fi un bun lider sau manager, cineva trebuie să fie bun din instinct în primul rând. Această abilitate se va reflecta automat în toate deciziile și va trimite semnalele potrivite pe linie în jos către colaboratori și angajați, ridicând moralul și mărind încrederea în capacitățile liderului. În ultimă fază, productivitatea va fi mărită.

Specialiștii în managementul resurselor umane și comportamentului organizațional au condensat numeroasele trăsături într-o listă de cinci dimensiuni majore ale personalității cunoscută sub denumirea de marele cinci MC. Elementele definitorii ale celor MC dimensiuni ale personalității sunt următoarele:

conștinciozitate (gradul în care o persoană este demnă de încredere, responsabilă, organizată și planifică viitorul);

extravertire/ introvertire (gradul în care o persoană este sociabilă, vorbăreață, hotărâtă, activă și ambițioasă);

deschidere către experiment (gradul în care o persoană este imaginativă, curioasă și dorește să experimenteze);

stabilitate emoțională (gradul în care o persoană este anxioasă, depresivă, fricoasă și nesigură);

agreabilitate (gradul în care o persoană este plăcută, bine crescută și flexibilă).

Oricare ar fi calitățile și atuurile cu care se prezintă un viitor manager, nu trebuie uitat că acesta trebuie să țină cont întotdeauna de mediul și timpul în care evoluează. Va reuși – spunea Machiavelli în Principele – cel care va acționa în spiritul vremii, iar cel ale cărui acțiuni nu vor fi în acord cu timpurile, nu va reuși

2.2. Metode de dezvoltare a propriilor abilități

Dezvoltarea propriilor abilități este un proces de durată și continuu ce implică mai multe aspecte ce țin atât de înțelegerea contextului pieței muncii în ansamblu, evaluarea punctelor forte și a limitelor personale, articularea unei viziuni clare asupra propriei cariere, cât și de elaborarea unei strategii de viitor pentru atingerea obiectivelor propuse.

Pentru dezvoltarea propriilor abilități trebuie să se țină seama de caracteristicile mediului în care se lucrează, precum și de continua pregătire prin înscrierea la cursuri de formare și propunerea de noi obiective personale. Punctul de plecare pentru o bună analiză a propriilor abilități îl constituie auto-cunoașterea, adică o bună conștientizare a trăsăturilor de personalitate. Pentru aceasta este recomandată utilizarea unor întrebări în vederea realizării auto-cunoașterii:

a. Cine sunt? Ce pot face? Prin aceste întrebări se urmărește identificarea aptitudinilor și a punctelor slabe.

b. Ce vreau să fiu? Spre ce să îndrept eforturile și capacitățile dezvoltate până acum?

c. Ce mă motivează? (siguranța, libertatea, rezultatele, echilibrul, banii).

d. Ce trebuie să fac? Cum să ajung acolo? (dezvoltând capacitățile prezente și latente, învățare continuă, evitând pauzele prea mari la locul de muncă).

După analiza propriilor capacități și dorințe este necesară confruntarea acestor imagini cu faptele realității, printr-o serie de alte întrebări:

Ce observații și comentarii legate de realizările mele de până acum am primit de la colegi, prieteni și familie?

Care sunt punctele forte și limitele pe care le-au identificat la mine?

Ce asemănări și diferențe există între evaluarea mea și a lor?

Elaborarea unui plan de urmat pe viitor este o condiție importantă pentru îmbunătățirea propriilor abilități. Acesta trebuie să cuprindă obiectivele de atins (trebuie să fie realiste și să stârnească interes), pașii de urmat (acțiuni și activități concrete), identificarea resurselor (cu ce și cu cine se pot atinge obiectivele propuse), stabilirea termenelor (a unor date limită care să stimuleze activitatea) și identificarea indicatorilor cu care se evaluează succesul.

Prin planificarea riguroasă a carierei, cunoașterea personală și performanța pe post, se poate ajunge la ceea ce tinde orice manager – profesionalism. Nu multe dintre activitățile ăe care le facem zi cu zi sunt realizate cu profesionalism. Atingerea acestui nivel cere însă timp și răbdare.

CAPITOLUL III

CERCETARE PRIVIND FACTORII DE SUCCES
ÎN CARIERA MANAGERIALĂ

3.1. Prezentarea companiei Continental

În anul 1871 este constituită în Hanovra compania Continental sub denumirea „Continental-Caoutchouc- und Gutta-Percha Compagnie” ca societate pe acțiuni. În fabrica din Hanovra se fabricau produse din cauciuc, materiale cauciucate și anvelope pline pentru trăsuri și biciclete.

Primele succese în domeniul dezvoltării și producției s-au consemnat în anul 1898, când începe producția „pneurilor pentru automobile”. La începutul secolului 20 materialul Continental pentru baloane este folosit la izolarea celulelor de gaz ale primului avion german. În 1904 Continental devine prima firmă din lume care produce „anvelope profilate pentru automobile”, iar în 1905 începe sa producă „anvelope antiderapante cu nituri“ care seamănă cu viitoarele anvelope cu ținte, iar trei ani mai târziu inventează janta detașabilă pentru automobilele de curse. Francezul Louis Blériot este primul om care traversează Canalul Mânecii în anul 1909 cu un avion cu fuzelajul și aripile acoperite cu materialul pentru avioane produs de Continental.

La sfârșitul anilor 1920 Continental-Caoutchouc- und Gutta-Percha Compagnie fuzioneaza, luând naștere „Continental Gummi-Werke AG”.

În anul 1951 începe producția de benzi transportoare cu sârmă din oțel. Este prima firmă care dezvoltă în anul 1955 burdufuri pneumatice pentru suspensiile autobuzelor și camioanelor. În anul 1960 începe producția în serie a anvelopelor radiale. Aproximativ 30 de ani mai târziu, se lansează pe piață prima anvelopă ecologică pentru autoturisme.

În anul 1995 este înființată ramura Automotive Systems pentru dezvoltarea afacerilor cu sisteme pentru industria automobilelor. Încă din anul 1997 se prezintă tehnologia cheie ca și condiție de bază pentru sistemele hibride de antrenare.

Astăzi Continental se afla în topul primilor cinci furnizori din industria automobilelor din lume și numărul 2 în Europa.

Cu produsele sale din domeniul sistemelor de frânare, sistemelor și componentelor de propulsie și de rulare, instrumentare, soluții infotainment, sisteme electronice pentru autovehicule, anvelope și produse tehnice din elastomeri, Continental își aduce contribuția la siguranța în trafic și protecția climei. În plus, Continental este un partener competent în comunicarea auto interconectată.

Cu 163.788 de angajați (la data de 31.12.2011) în 46 de țări, concernul Continental este structurat în Automotive și Rubber Group, respectiv în cinci divizii:

Chassis & Safety cuprinde competențele centrale în domeniul siguranței în trafic interconectate, frânelor, asistenței pentru șofer, siguranței pasive și trenului de rulare.

Powertrain înseamnă soluții de sisteme inovatoare și eficiente privind lanțul cinematic al autovehiculelor.

Interior grupează toate activitățile referitoare la afișarea și gestionarea informațiilor în autovehicul.

Anvelope

Anvelope autoturisme dezvoltă și produce anvelope pentru autoturisme din clasa compact, medie, superioară și pentru autovehicule de teren, furgoane, motociclete și biciclete.

Anvelope vehicule utilitare oferă o gamă largă de anvelope pentru autocamioane, autobuze, anvelope industriale și off-the-road pentru cele mai variate domenii și condiții de utilizare.

ContiTech dezvoltă și produce elemente funcționale, componente și sisteme pentru industria auto precum și alte industrii cheie.

Tabel nr. 3.1. Evoluția cifrei de afaceri

Figura 3.1. Evoluția vânzărilor

3.2. Designul cercetării

Scopul cercetării îl reprezintă identificarea și analizarea principalilor factori de succes în cariera managerială a unor manageri din cadrul companiei Contiental Automotive Group Romania.

Obiectivele specifice ale cercetării fac referire la:

O1 – Identificarea factorilor de succes și clasificarea acestora din punct de vedere a importanței recunoscute de către manageri.

O2 – Examinarea factorilor de succes în crearea unei cariere profesionale de succes.

O3 – Elementele motivaționale pentru dezvoltarea carierei manageriale.

Ipotezele cercetării:

Ip1 – Reușita în carieră este influențată de o multitudine de factori individuali și organizaționali denumiți în literatura specialitate „factori de succes”.

Ip2 – Existența unei cariere de succes cere implicare și pregătire din parte managerului, din punct de vedere profesional și comportamental.

Ip3 – Managerii sunt preocupați să-și creeze o carieră de succes, iar pentru aceasta dau o importanță aparte „factorilor de succes”.

Metodologia de cercetare

Pentru cercetare s-a folosit ca metodă, chestionarul (chestionar prezentat în anexa numărul1). Am ales această metodă de cercetare deoarece este un mijloc practic și ușor de aplicat care poate confirma sau infirma datele deținute prin alte mijloace.

Instrumentele de lucru folosite în realizarea anchetei au fost:

observația participativă – observația este o metodă fundamentală de culegere a datelor empirice. Observația participativă presupune integrarea observatorului în comunitatea cercetată, pentru o perioadă lungă de timp, în scopul unei cunoașteri în profunzime, de tip calitativ.

tehnica documentară – documentarea constituie o a doua sursă principală de date și informații, după observația directă. Orice document oferă, într-un fel sau altul, o imagine asupra populației sau domeniului vizat, fiind construit sau redactat de oameni într-un anume context social sau marcat astfel de personalitatea autorilor.

chestionarul – este cel mai utilizat instrument de cercetare, ca parte componentă a sistemul de tehnici de teren, oferind opinii și o imagine amplă a obiectului investigat. O cercetare realizată prin intermediul chestionarului, parcurge în general următoarele etape:

1.   Fixarea temei;

2.   Determinarea obiectivelor și a ipotezelor cercetării;

3.   Stabilirea populației;

4.    Preancheta;

5.    Delimitarea eșantionului;

6.    Formularea întrebărilor din chestionar;

.    Pretestarea și finalizarea chestionarului;

8.    Aplicarea efectivă a chestionarului;

9.  Analizarea datelor culese;

10.  Întocmirea raportului final al anchetei și a concluziilor.

Tipurile de întrebări utilizate în redactarea chestionarului aplicat:

întrebări factuale – servesc pentru culegerea unor informații obiective, ce pot fi probate, cum sunt cele despre vârstă, gen, studii.

întrebările închise – sunt cel mai des utilizate și totodată cele mai ușor de întrebuințat pentru că oferă avantajul răspunsurilor prestabilite. În acest tip de întrebări se pot încadra toate cele trei tipuri de întrebări enumerate anterior (factuale, de opinie, de motivație).

Perioada de desfășurare a cercetării a fost: luna mai 2012.

Etapele cercetării

Ancheta de diagnostic stabilește afundarea analizelor, clarificarea problemelor practice privind universul social și validarea/invalidarea ipotezelor stabilite inițial. Plecând de la aceste aspecte, o anchetă de diagnostic este etapa superioară în realizarea unei cercetări.

Pașii esențiali pe care i-am urmat în desfășurarea studiului au fost următorii:

constituirea anchetei – în cadrul acestei subetape mi-am stabilit ca obiective:

fixarea temei și a problemelor;

conceperea metodologiei și alegerea instrumentelor de lucru;

fixarea eșantionului;

să impun totodată operaționalizarea noțiunilor prin determinarea dimensiunilor variabilelor, alcătuirea și testarea instrumentelor de lucru și verificarea reprezentativității eșantionului.

adunarea și consemnarea informațiilor – această subetapă a avut un caracter mai practic, realizată pe teren, în sensul că m-am deplasat la sediul companiei Continental Automotive Group, din Iași.

analiza informațiilor – folosind programul de calcul tabelar Excel.

fixarea concluziilor și analizarea acestora – pe baza răspunsurilor primite de la managerii chestionați, am reușit să desprind unele concluzii esențiale în realizarea unei anchete de diagnostic.

Plecând de la ipotezele fixate inițial, această etapă a avut un caracter mai practic, prin aplicarea propriu-zisă a tuturor tehnicilor și metodelor de lucru prestabilite.

Prezentarea rezultatelor

Realizând o cercetare cu ajutorul un chestionar, mi-am propus să studiez factori de succes în cariera managerială. Eșantionul a fost format din 42 de salariați ai companiei Contiental Automotive Group Iași. Eșantionarea a fost pseudo-aleatoare în sensul că au fost incluși în investigație persoanele disponibile.

Distribuția pe genuri corespunzătoare eșantionului analizat este prezentată mai jos:

Figura 3.2. Gen eșantion

Distribuția pe vârste corespunzătoare eșantionului analizat este prezentată mai jos:

Figura 3.3. Distribuția pe vârste

Se poate remarca că structura organizatorică a companiei Continental, are angajați din toate categoriile de vârste. Dintre angajații chestionați 4 au vârsta cuprinsă între 20-25 ani, 16 între 25-30 de ani, 12 între 30-35, 8 între 35-40 de ani și doar 2 au vârsta peste 40 de ani.

Distribuția conform vechimii în cadrul companiei Continental:

Figura 3.4. Vechime în Continental Iași

Luând în considerare datele prezentate mai sus, cu privire la vechimea în cadrul companiei Continental, se poate observa o mobilitate destul de ridicată a salariaților 45,24%. Dintre salariații chestionați doar 21,43% au o vechime în companie de 5-10 ani.

3.3. Rezultatele obținute și interpretarea lor

În cadrul acestui subpunct, mi-am propus să analizez fiecare întrebare din chestionar pe baza răspunsurilor primite.

1.La ce vârstă ați debutat în cariera de manager?

Figura 3.5. Debutul în cariera de manager

Cei mai mulți manageri care au răspuns la aceasta întrebare – 70% –, au debutat în cariera managerială după vârsta de 30 ani, dar nu mai târziu de 40 ani, iar cei mai puțini – 10% –, au ocupat un post de manager înaintea împlinirii vârstei de 30 ani. 20% dintre respondenți au ajuns să ocupe o funcție de manager după vârsta de 40 ani. Deducem de aici, că intervalul de vârstă optim pentru debutul într-o carieră de manager este de 30 – 40 ani.

2.Care sunt ultimele studii absolvite?

Figura 3.6. Ultimele studii absolvite

Cei mai mulți manageri intervievați (62%) sunt absolvenți de studii universitare, urmați de absolvenți de studii doctorale cu 15% din răspunsuri, 10% dintre respondenți dețin studii liceale. Doar 8% au o displomă MBA. 5% au completat categoria „altele” cu variante de răspuns de tipul: studii postliceale sau chiar studii gimnaziale.

3.Ați participat în ultima perioadă la cursuri de specializare în vederea perfecționării dumneavoastră ca manager?

Figura 3.7. Participat la cursuri de specializare în vederea perfecționării ca manager

Mai mult de jumătate din managerii chestionați au participat la cursuri de specializare, fie organizate și plătite de compania în care lucrează, fie din inițiativă proprie, suportând și costurile de școlarizare. 43% dintre manageri au spus că nu au paricipat la astfel de cursuri dar că și-ar dori sau chiar intenționează pe viitor să obțină competențe suplimentare pentru a deveni manageri de succes.

4. Ordonați următorii factori în funcție de importanța lor în realizarea unei cariere de succes: (unde: 1-importanță redusă; 10-importanță ridicată).

Figura 3.8. Distribuția conform importanței factorilor în realizarea unei cariere de succes

Dintre angajații chestionați, 29% au acordat o importanță ridicată formării profesionale, 19% consideră că în realizarea unei cariere de succes un factor important îl are și experiența, 14% dintre persoanele intervievate susțin că pentru realizare unei cariere de succes traning-urile au un rol destul de important, 12% pun accent pe personalitate, 9% considera motivația ca fiind importanta, 7% însușirile morale iar 5% capacitatea de adaptare și originalitatea.

În funcție de vârsta managerilor respondenți putem grupa importanța factorilor pe următoarele categorii:

Grupa < 30. Cei patru manageri care se încadrează în acest interval de vârstă au acordat o importanță deosebită în primul rând formării profesionale, motivației, însușirilor de personalitate și training-urilor.

Grupa 30-39. Cei mai mulți manageri chestionați se încadrează în acest interval de vârstă (28) și consideră că cei mai importanți factori în dezvoltarea unei cariere manageriale de succes fac referire la experiența cumulată în domeniu sau în organizație, training-urile, însușirile morale și de personalitate și, bineînțeles, motivația.

Grupa 40-49. În această categorie se încadrează 8 manageri, care pun mare preț pe experiențî dar și pe capacitatea de adaptare. De asemenea, ei consideră că importante sunt și însușirile fiecărei persoane și participarea la cât mai multe training-uri.

5.Ce atuuri credeți că ar trebui să dețină un manager de succes?

Figura 3.9. Distribuția conform atuurilor pe care trebuie să le dețină un manager

Majoritatea persoanelor chestionate au spus că principala calitate pe care trebuie să o dețină un manager de succes, sunt cunoștințele căpătate în timp – 26%. 19% consideră că o calitate importantă este inițiativa, 17% sunt de părere că tehnica de negociere trebuie să fie o calitate pe care să o dețină un manager, 14% spiritul de echipă, 10% implicare și răspundere, 7% sistematizare, 5% gândirea analitică, 2% autonomie.

6. Care din formele de pregătire profesională considerați că este mai importantă în realizarea unei cariere de succes? (alegeți o singură variantă)

Figura 3.10. Distribuția conform pregătirii profesionale

Dintre angajații companiei Continental Automotive Group, 41% sunt convinși că forma de pregătire profesională eficace în realizarea unei cariere de succes este cea desfașurată la locul de muncă, 26% sunt de părere că formarea din cadrul companiei contribuie la o dezvoltare a carierei de succes, 21% sunt de părere că pregătirea primită în școlile de specialitate este cea mai importantă, iar 12% sunt convinși că forma de pregătire profesională eficace în realizarea unei cariere de succes o reprezintă pregătirea din afara companiei.

7.Care sunt cerințele pentru ca echipa în care lucrați să realizeze mari performanțe? (alegeți o variantă de răspuns)

Figura 3.11. Distribuția conform cerințelor pentru ca echipa să realizeze mari performanțe

Din datele prezentate mai sus se poate observa că 67% din persoanele chestionate consideră că cerința pe care trebuie să o îndeplinească o echipă pentru a obține performanțe mari o reprezintă comunicarea din cadrul echipei susținând că aceasta joacă un rol important în toate societățile de IT. 19% consideră că etica profesională joacă un rol important pentru a obține mari performanțe, 12% sunt de părere că pentru o reușită a echipei nu trebuie să existe diferențieri între colegi. La polul opus, cu doar 2%, sunt cei care consideră că pentru a obține performanțe membrii echipei trebuie să facă fiecare ce vrea.

Concluzionăm că pentru o obține performanțe majore, comunicarea permanentă este esențială in orice echipă.

8.Doriți ca în viitor să avansați pe o altă poziție față de cea pe care o ocupați în prezent?

Figura 3.12. Distribuția conform dorinței de avansare

Majoritatea persoanelor chestionate (62%), doresc ca în viitorul apropiat să ocupe o poziție superioară față de poziția actuală, 26% nu știu încă dacă sunt pregătiți să avanseze, iar 12% doresc să rămână pe poziția pe care o ocupă în prezent.

În concluzie se poate observa că majoritatea dintre cei chestionați vor să avanseze în viitor și să ocupe o poziție superioară, demonstrând spiritul competitiv care ii caracterizează pe angajații Continental.

11. Care considerați că este opinia subalternilor despre dumneavoastră și stilul de conducere pe care îl practicați? Sunteți un manager care………: (alegeți o singură variantă)

Figura 3.13. Distribuția conform opiniilor subalternilor față de manager

Cele mai multe dintre persoanele intervievate (38%), sunt de părere că managerul pe care îl au comunică destul de bine cu ei, 17% au afirmat că managerii reunosc și prețuiesc eforturile depuse de subalterni, 14% afirmă că managerul lor promovează valorile ce demonstrează grija companiei pentru angajați, 10%, respectiv 9% consideră că managerul lor îi apreciază și îi ascultă cu atenție.

12. Care este opinia percepută de superiorii dumneavoastră? Sunteți un manager……..(alegeți o singură variantă)

Figura 3.14. Distribuția conform percepției de către superiori

Dintre cei chestionați, 43% consideră că superiorii cred despre ei că sunt potriviți pentru locul pe care îl ocupă în acest moment, 41% sunt de părere că superiorii îi consideră ca având multă experiență în domeniu, 14% sunt considerați autoritari, iar numai 3% sunt văzuți de superiori ca fiind incompetenți.

13.Considerați că remunerația și beneficiile primite sunt pe măsura performantelor avute în cariera de manager?

Figura 3.15. Distribuția privind remunerație și beneficiile primite

Cei mai mulți manageri, cu un procent foarte mare – 80%, se declară multumiți de salariul și beneficiile primite pentru munca depusă ca manager și doar 20% cred că nu există o concordanță între performanțele obținute și răsplata primită.

14. Spuneți-ne un motiv pentru care dumneavoastră ați renunța la cariera de manager în această companie?

La această întrebare majoritatea managerilor au spus că ar renunța la funcția avută în cadrul actualei companii doar dacă ar primi o ofertă mai bună în alta companie, care să presupună salariu mai mare și alte beneficii, precum și posibilități de afirmare mai bune. Un alt motiv invocat de manageri presupune apariția unor neînțelegeri în organizație care să facă imposibilă continuarea carierei în cadrul acelei companii.

3.4. Concluziile cercetării și propuneri

Ipotezele care au fost stabilite inițial au fost în mare parte validate. Astfel:

Reușita în carieră este influențată de o multitudine de factori denumiți în literatura specialitate „factori de succes”. Potrivit datelor statistice obținute mai sus putem spune că: 29% consideră că un factor de succes îl reprezintă formarea profesională, 19% experiența, 14% traning-urile, 12% însușirile de personalitate, 10% motivația, 7% însușirile morale, 5% capacitatea de adaptare și originalitatea. Deci, ipoteza stabilită inițial este validată.

Crearea unei cariere de succes cere implicare și pregătire din partea individului din punct de vedere profesional și comportamental. 28% consideră că pregătirea profesională are un rol important (41% sunt convinși că forma de pregătire profesională eficace în realizarea unei cariere de succes o reprezintă cea desfășurată la locul de muncă) și doar 12% trăsăturile de comportament; Deci ipoteza stabilită inițial este validată parțial.

Managerii sunt preocupați să-și creeze o carieră de succes, iar pentru aceasta dau o importanță aparte „factorilor de succes”. Deci ipoteza stabilită inițial este validată parțial.

În urma cercetării realizate datele obținute arată:

Factorii de succes din perspectiva persoanelor chestionate sunt: 29% – formarea profesională, 19% – experiența, 14% – traning-uri, 12% – însușirile de personalitate, 9% – motivația, 7% – însușirile morale, 5% – capacitatea de adaptare și originalitatea.

Atuurile pe care trebuie să le dețină un manager de succes sunt: 26% – cunoștințe, 19% – inițiativa, 17% – negocierea, 14% – spiritul de echipă, 10% implicare și răspundere, 7% – sistematizarea, 5% – gândirea analitică, 2% – autonomia.

Formele de pregătire profesională eficiente în dezvoltarea unei cariere de succes sunt: 41% – la locul de muncă, 26% – în cadrul companiei, 21% – în școli specializate, 11% – în afara companiei;

Cerințele pentru ca echipa în care lucrați să realizeze mari performanțe: 67% – comunicare în cadrul echipei, 19% – etica profesională, 12% – să nu existe discriminări între coechiperi, 2% – fiecare face ce vrea;

Dorința de a avansa pe o poziție superioară față de poziția prezentă: 62% – da, 26% – nu știu încă, 12% – nu;

Opinia subalternilor față de managerul lor și stilul de conducere practicat de către acesta: 38% – comunică bine, 17% – recunoaște și prețuiește eforturile depuse de subalterni, 14% – promovează valorile ce demonstrează grija companiei pentru anagajați, 12% – managerul este disponibil tuturor subalternilor, 10% – apreciază subalternii și are încredere în ei, ascultă cu atenție pe subalterni;

Sunteți perceput de către superiorii dumneavoastră ca un manager: 43% – potrivit pentru locul ocupat 41% – cu o vastă experiență în domeniu, 14% – imperativ, 2% – incapabil.

Această cercetare a avut ca scop identificarea și analiza factorilor de succes în cariera managerială a managerilor din cadrul companiei Continental Automotive Group Romania (locația Iași).

CONCLUZII

Cariera este un aspect important al vieții unui individ și este alcătuită din mai multe etape: exploatarea, stabilizarea, avansarea și menținerea, finalul carierei.

Orientarea carierei unei persoane este esențială atunci când ne referim la profesia pe care acesta o deține în prezent. Din potrivirea celor două se deduc repercusiunele importante pentru individ, pentru comportamentul și atitudinile sale la serviciu, cât și pentru starea sa de echilibru și mulțumire.

Orientarea carierei cu toate implicațiile a redat punctul de interes al oameniilor de știință care au emis teorii referitoare la consimilitudinea ocupațională a individului. O cariera de succes este condiționată și de implicarea conducerii organizației în planificarea carierei și consilierea persoanei. Este indicat ca inițierea noilor salariați să fie făcută de un mentor din cadrul companiei respective, un individ care cunoaște mersul lucrurilor în companie îi va ajuta să se integreze și să facă față dificultățiilor cu care aceștia se vor întâlni pe viitor.

Grijile referitoare la problematica alegerii și dezvoltării carierei au apărut cu mult timp în urmă, sub aspectul orientării și reorientării profesionale. Este important ca persoana să își aleagă cu atenție profesia, trebuie să se gândească pe termen lung ce ar înseamna mai concret, care sunt activitățile specifice, tipurile de organizații, oportunitățile de a-și valorifica potențialul natural. Este posibil să fie o diferență între percepția despre ce înseamnă profesia respectivă din afara și ceea ce presupune de fapt. Profesia, odată aleasă, este greu de schimbat deoarece schimbarea acesteia implică pierdere de timp și energie.

Cariera nu este o activitate distinctă a departamentului de resurse umane, activitate care să se desfășoare în paralel cu celelalte, ci este în interdependentă cu toate celelalte activități deoarece implică individul cu nevoile și motivațiile lui, dar și cu obiectivele organizației. Astfel, de cariera individuală în organizație trebuie să se țină cont în procesele de planificare a personalului și de evaluare a performanțelor. În planificarea angajaților trebuie avut în vedere menținerea acestora și formarea lor, pentru ca în evaluarea performanțelor rezultatele să fie folosite nu doar în dezvoltarea politicilor salariale, ci mai ales în dezvoltarea carierei. Astfel, o companie care are un model de dezvoltare și planificare a carierei care să țină cont de motivațiile salariațiilor, are un atu foarte important în fidelizarea anagajațiilor.

În ceea ce privește managementul carieri, trebuie specificat și faptul că în cadrul unei companii pot exista numeroase probleme potențiale cum ar fi: avansarea unui angajator cu efectele sale pozitive sau negative, unde comportamentul rezultat este la fel de important pentru companie, putând totuși conduce și la un manageriat necorespunzător în final.

Un manager cu experiență îndeplinește standardele de performanță stabilite la nivelul firmei: realizarea în întregime a sarcinilor prevăzute în fișa postului în vederea desfășurării unei bune activități; urmărirea și implicarea în bună derulare a comenzilor/contractelor întocmite (asumate ca sarcină de serviciu); calitatea muncii depuse apreciată prin desfășurarea activităților fără disfuncționalități sau erori; acuratețea documentelor, actelor, materialelor utilizate; gradul de mulțumire a beneficiarilor serviciilor oferite; implicarea pentru realizarea obiectivelor generale stabilite ale compartimentelor; eficiența în reducerea costurilor prin încadrarea în sumele alocate; urmărirea utilizării raționale a resurselor financiare alocate activității de aprovizionare-achiziții, dotări, în momentul efectuării studiilor de piață; programarea eficientă a timpului prin prin programarea timpului de lucru, folosirea timpului de lucru pentru realizarea sarcinilor de seviciu în timp util, real și oportun pentru buna desfășurare a activității și obținerea unui grad ridicat de mulțumire din partea beneficiarilor.

Din analiza rezultatelor obținute în urma sondajului de opinie efectuat în rândul managerilor din cadrul comapaniei Contiental Automotive Group Iași, se desprind următoarele:

în general, managerii companiei sunt managerii tineri – 70% au debutat în cariera managerială după vârsta de 30 ani, dar nu mai târziu de 40 ani, iar cei mai puțini – 10% , au ocupat un post de manager înaintea împlinirii vârstei de 30 ani. 20% dintre respondenți au ajuns să ocupe o funcție de manager după vârsta de 40 ani.

62% sunt absolvenți de studii universitare, urmați de absolvenți de studii doctorale cu 15% din răspunsuri, 10% dintre respondenți dețin studii liceale. Doar 8% au o displomă MBA. 5% au completat categoria „altele” cu variante de răspuns de tipul: studii postliceale sau chiar studii gimnaziale.

mai mult de jumătate din managerii chestionați au participat la cursuri de specializare. 43% dintre manageri au spus că nu au paricipat la astfel de cursuri dar că și-ar dori sau chiar intenționează pe viitor să obțină competențe suplimentare pentru a deveni manageri de succes.

referitor la fișele de post ale managerilor, aceștia consideră că nu mai trebuiesc adăugate alte atribuții sau responsabilități;

cu privire la sarcinile curente necesare îndeplinirii eficiente a funcției de manager, se remarcă că ponderea cea mai mare o are organizarea muncii urmată de găsirea de soluții pentru rezolvarea problemelor curente;

indiferent de departamentul în care se lucrează, managerii, preferă să lucreze în echipă;

referitor la factorii de succes ai carierei managerilor se observă importanța deosebită acordată experienței profesionale, pregătirii profesionale și trăsăturilor de personalitate;

cele mai relevante calități ale unui manager de succes sunt organizarea, implicarea și responsabilitatea și nu în ultimul rând negocierea;

indiferent de departamentul în care se lucrează, managerii consideră că succesul în carieră se bazează pe dezvoltarea de relații de loialitate cu ceilalți angajați și depinde de autoritatea ce-i este atribuită managerului de către organizație;

managerii din cadrul Contiental Automotive Group Iași se preocupă constant de dezvoltarea companiei și de îndeplinirea misiunii acesteia;

factorii de succes din perspectiva manageriilor chestionați sunt: 29% – formarea profesională, 19% – experiența, 14% – traning-uri, 12% – însușirile de personalitate, 9% – motivația, 7% – însușirile morale, 5% – capacitatea de adaptare și originalitatea.

atuurile pe care trebuie să le dețină un manager de succes sunt: 26% – cunoștințe, 19% – inițiativa, 17% – negocierea, 14% – spiritul de echipă, 10% implicare și răspundere, 7% – sistematizarea, 5% – gândirea analitică, 2% – autonomia.

formele de pregătire profesională eficiente în dezvoltarea unei cariere de succes sunt: 41% – la locul de muncă, 26% – în cadrul companiei, 21% – în școli specializate, 11% – în afara companiei;

cerințele pentru ca echipa în care lucrați să realizeze mari performanțe: 67% – comunicare în cadrul echipei, 19% – etica profesională, 12% – să nu existe discriminări între coechiperi, 2% – fiecare face ce vrea;

dorința de a avansa pe o poziție superioară față de poziția prezentă: 62% – da, 26% – nu știu încă, 12% – nu;

opinia subalternilor față de managerul lor și stilul de conducere practicat de către acesta: 38% – comunică bine, 17% – recunoaște și prețuiește eforturile depuse de subalterni, 14% – promovează valorile ce demonstrează grija companiei pentru anagajați, 12% – managerul este disponibil tuturor subalternilor, 10% – apreciază subalternii și are încredere în ei, ascultă cu atenție pe subalterni;

sunteți perceput de către superiorii dumneavoastră ca un manager: 43% – potrivit pentru locul ocupat 41% – cu o vastă experiență în domeniu, 14% – imperativ, 2% – incapabil.

Rezultatele acestei cercetări vor fi trimise, ca un feedback, în compania unde au fost aplicate chestionarele pentru o evaluare a situației.