Factori de Stres In Cariera Manageriala

Psihologie

Factori de Stres In Cariera Manageriala

Byadmin ianuarie 1, 2024

LUCRARE DE LICENȚĂ

FACTORI DE SUCCES ÎN CARIERA MANAGERIALĂ

CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL I. CARIERA ȘI GESTIONAREA CARIEREI

1.1. Cariera – delimitări conceptuale

1.2. Conținutul și etapele carierei

1.3. Dezvoltarea carierei

CAPITOLUL II. MANAGERII ȘI CARIERA MANAGERIALĂ

2.1. Tipuri de manageri

2.2. Cariera managerială în România

2.3. Factori-cheie de succes pentru evoluția managerială

2.4. Inteligența emoțională – element generator de succes pentru manageri

CAPITOLUL III. STUDIU DE CAZ – CARIERA MANAGERIALĂ ÎN DOMENIUL IT

3.1. Particularizarea modelului carierei în domeniul IT

3.2. Factori de succes pentru managerii din IT

3.3. Analiza carierei manageriale în domeniul ITpe baza unui chestionar

3.3.1. Precizări metodologice

3.3.2. Obiectivele și ipotezele cercetării

3.3.3. Realizarea chestionarului

3.3.4. Prezentarea, analiza și interpretarea rezultatelor

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

BIBLIOGRAFIE

INTRODUCERE

Realitatea existentă în firmele de renume din lume ne arată că o firmă rămâne competitivă numai dacă are un management performant. Performanța individuală trebuie să fie suficient de ridicată pentru ca organizația să atingă excelența. Performanța individuală depinde de posibilitățile unei cariere în organizația respectivă, de sistemul de motivare, de dorința angajaților de a depune efortul necesar în muncă, de perfecționarea și instruirea angajaților, precum și de capacitatea lor de a executa ceea ce li se cere.

Managerii din firmele românești trebuie să conștientizeze că succesul firmei poate fi obținut numai atunci când fiecare angajat simte că are valoare și că este important în cadrul acesteia, inclusiv din perspectiva unei cariere în firmă. Dacă toți angajații manifestă o atitudine pozitivă față de realizarea personală se creează premise favorabile obținerii de performanțe la nivel de firmă și invers.

Însăși managerii se pot gândi la o carieră managerială atunci când acced la un post de conducere. Ocuparea unei funcții de manager într-o organizație poate fi o etapă, o experiență în carieră, întrucât nu trebuie să se înțeleagă greșit: O carieră, în general, una în management, în special, nu se identifică cu aceeași organizație în care-și desfășoară activitatea persoana respectivă, decât în anumite cazuri.

O carieră de 30 de ani, de exemplu, în domeniul managementului, poate presupune ca managerul respectiv să treacă pe la mai multe firme, pe diverse poziții (niveluri manageriale), cu atât mai mult cu cât managerul respectiv are rezultate și este “vânat” de concurență. Chiar, Peter Drucker, o autoritate în domeniul managementului, spunea că după aproximativ 5 ani pe același post, un manager își atinge nivelul maxim de incompetență.

În România, pe baza talentului, experienței de 2-5 ani pe o poziție similară, dar mai ales a rezultatelor anterioare, se poate urma o carieră managerială de succes în firme de prestigiu.

Sigur că, pe lângă, factorii de mai sus, în condițiile actuale, se mai poate vorbi și de alți factori de succes în cariera managerială cum ar fi: leadershipul și mai nou inteligența emoțională.

Având în vedere aceste precizări, putem spune că tema abordată în această lucrare și anume “Factori de succes în cariera managerială”, este deosebit de interesantă și de mare actualitate.

CAPITOLUL I

CARIERA ȘI GESTIONAREA CARIEREI

Cariera- delimitări conceptuale

Termenul de carieră este adesea asociat doar cu pozițiile de director, manager, în general cu funcțiile de conducere, fără a include muncitorii, tehnicienii și o mare parte din personalul de deservire. Din această perspectivă, un muncitor de pe o linie de ansamblare sau un ospătar nu are un plan de carieră. Totuși managementul resurselor umane îi cuprinde pe toți angajații și, deci, și conceptul de carieră trebuie aplicat global. Astfel, cariera poate fi văzută ca o succesiune de experiențe separate, corelate între ele, prin care orice persoană trece de-a lungul vieții.

O carieră poate fi lungă sau scurtă, iar un individ poate avea mai multe cariere, una după alta sau în același timp. Cariera individuală include atât viața profesională și familială, cât și legăturile dintre ele. În dorința de a controla atât viața profesională, cât și pe cea familială, orice persoană își dezvoltă un concept propriu prin care își autoevaluează calitățile și valorile. Acest proces este dinamic și are loc pe parcursul întregii vieți.

Cariera individuală se dezvoltă prin interacțiunea dintre aptitudinile existente, dorința de realizare profesională a individului și experiența în muncă pe care o furnizează organizația. Salariatul se va dezvolta și va fi mulțumit de cariera sa în măsura în care organizația va putea furniza căi pe care individul să avanseze în diferite munci, poziții și niveluri, în care să-și pună în valoare cunoștințele și să-și dezvolte aptitudinile.

Oamenii își definesc adesea carierele în termeni de punct final, ca promovarea într-un post înalt. O înțelegere mai adâncă sublinează însă numeroasele puncte de tranziție dintr-o carieră. În ultimii ani, au crescut dramatic mărimea și frecvența schimbărilor și redirecționărilor la care te poți aștepta chiar și după o carieră de 40 de ani. Schimbările în mediul afacerilor și economiei globale conduc la transformarea organizațiilor. Rata crescută a fuziunilor, achizițiilor, reducerilor de personal, restructurărilor, reducerilor numărului de niveluri ierarhice și folosirea angajaților cu orar redus sau în regim de colaborare sunt exemple în acest sens. Globalizarea pătrunde în diferite moduri. Adesea, o fuziune sau o societate mixtă implică organizații din țări diferite. Astfel de schimbări afectează mersul carierelor individuale.

Pe scurt, oamenii care încep cariera în ziua de azi ar trebui să se aștepte să schimbe mulți patroni și chiar domenii ocupaționale de-a lungul vieții. Odată cu globalizarea, direcția schimbării presează pentru învățarea a cel puțin unei limbi străine și deprinderea unor noi abilități în interacțiunea cu parteneri sau clienți din diferite țări și culturi.

Aceste schimbări organizaționale prezintă și anumite oportunități, cum ar fi șansa reenergizării carierei prin noi interese ocupaționale, dar totul se plătește. Prețul cel mai însemnat este că organizațiile devin din ce în ce mai incapabile să-și ia obligații pe termen lung față de salariați. În această nouă economie capătă sens puternica implicare a fiecăruia în primul rând față de propriile interese de carieră, iar capacitatea de a fi un „agent liber” eficient este un factor-cheie al carierei de succes. În noua realitate, succesul nu înseamnă să nu-ți pierzi niciodată postul sau să fii înlocuit; înseamnă să poți să anticipezi problemele, să faci un salt înapoi din fața oricărei împrejurări dăunătoare și să menții înaintarea carierei.

O bună planificare a dezvoltării carierei depinde de două elemente principale: proiectarea amănunțită a drumului de urmat pentru atingerea destinației din planul de carieră și reproiectarea drumului, dacă se decide schimbarea căii de urmat sau a destinației. Următoarele exemple de întrebări ar putea ajuta la conturarea unei autoevaluări a șanselor de dezvoltare a carierei:

care sunt scopurile, îndemânările și motivația?

unde dorește să meargă, care sunt mijloacele individului de a ajunge acolo și cât de mult dorește?

angajatul este în postul actual datorită unui plan sau a ajuns în mod accidental?

dacă este accidental, se poate conta pe accidente similare, care să se repete în cazul părăsirii funcției sau oragnizației actuale?

ce trebuie să facă angajatul pentru a se pregăti pentru următoarea treaptă ierarhică?

nu cumva planificarea carierei are un preț prea mare? Merită?

Fiecare angajat ar trebui să-și administreze cariera așa cum un întreprinzător conduce o mică afacere. Concepția de self-employment, chiar ca angajat într-o mare companie, va ajuta la construirea unei cariere elastice. Există strategii de carieră care-i pot ajuta pe oameni să anticipeze problemele, să țină sub control inevitabilele cotituri și răsturnări, menținând pe linia de plutire întreprinderea numită „carieră”

1.2. Conținutul și etapele carierei

Cariera este determinată de totalitatea pozițiilor, strategiilor, tranzițiilor urmate de o persoană în viața sa. Progresul de la copil la adult urmărește un șablon care nu este întrutotul identic pentru toți; există similitudini, în special, pentru cei care nu au întreruperi în carieră. Femeia, spre exemplu, poate avea o viață și o carieră dependentă de familie.

Cariera este un aspect important al vieții multor oameni. Ea este influențată de tipurile de nevoi, interese și preocupări asociate cu evoluția vieții adulte. Dar, distinct de stadiile vieții, există tipare generale ale evoluției din activitățile care privesc rolul profesional. Acestea se numesc stadiile carierei. Deși cariera fiecăruia conține solicitări unice, care dictează pași specifici către succes, există aspecte și obligații-cheie care sunt de importanță generală pentru o mare parte din oameni.

Hall T., în cartea sa „Cariere în organizații”, rezumă 4 stadii ale carierei: explorarea, stabilizarea, avansarea + menținerea și finalul carierei.

a) Explorarea (16-28 ani). Acest stadiu este un timp al descoperirii și opțiunii. Oamenii trec de adolescență având multe idei despre ce le-ar plăcea să facă și, în general despre ce este posibil în lumea ocupațiilor profesionale. Îndreptându-se spre lumea adultă, ei trebuie să lase deoparte viziunile nerealiste, să se oprească la o configurație de roluri (student, soț, salariat) și să dezvolte un stil de viață care să se potrivească elementelor-cheie din identitatea lor. Aceasta implică părăsirea familiei inițiale și dezvoltarea unei combinații de talente, abilități, interese și valori complementare care se cer în societate. Aceste opțiuni sunt mai variate decât stabilirea identității profesionale, dar deseori opțiunea pentru rolul ocupațional este un element major al acestui stadiu.

În prima parte a acestui stadiu sunt explorate câteva roluri profesionale (slujbe de vară sau cu orar redus). Ele pregătesc explorările mai focalizate din timpul primului loc de muncă „adevărat”. Pentru mulți, acesta este primul serviciu după terminarea liceului sau facultății și are o influență persistentă asupra carierei. Probabilitatea ca influența să fie pozitivă crește dacă subiectul face față în trei misiuni speciale:

– stabilirea unei rețele de relații sociale;

– obținerea unei slujbe incitante pentru abilitățile proprii;

– adaptarea la aspectele emoționale din serviciu.

Definiția unei rețele sociale e dată de Gary Johns și constă în colegi, subordonați și superiori care oferă informații generale despre ce se întâmplă în organizație, sfaturi specifice pentru îndeplinirea lucrărilor și feed-back despre consecințele diferitelor strategii adoptate în carieră. Această rețea suplinește experiența limitată din acest stadiu și poate fi o sursă de prietenie și suport emoțional la vreme de crize profesionale sau personale. Multe cercetări confirmă importanța găsirii unui mentor la începutul carierei. Un mentor este o persoană mai în vârstă din organizație care acordă tânărului (numit și discipol sau protejat) o atenție specială. Această înseamnă că îi poate da sfaturi sau îi poate crea oportunități.

O primă slujbă atrăgătoare poate avea impact de durată asupra carierei cuiva.

Un studiu a urmărit un grup de tineri manageri pentru o perioadă de la 5 la 7 ani și a constatat că performanța de la final – măsurată prin nivelul salariului și aprecieriel superiorilor – a fost direct corelată cu stimularea resimțită în postul inițial. Cei care au avut la început obligații ușoare, chiar dacă acestora li s-a adăugat mai târziu ceva mai incitant, au fost în dezavantaj clar. Achitarea cu succes de primele îndatoriri și o primă promovare rapidă au și ele impact pe termen lung, în șansele de promovae prietenie și suport emoțional la vreme de crize profesionale sau personale. Multe cercetări confirmă importanța găsirii unui mentor la începutul carierei. Un mentor este o persoană mai în vârstă din organizație care acordă tânărului (numit și discipol sau protejat) o atenție specială. Această înseamnă că îi poate da sfaturi sau îi poate crea oportunități.

O primă slujbă atrăgătoare poate avea impact de durată asupra carierei cuiva.

Un studiu a urmărit un grup de tineri manageri pentru o perioadă de la 5 la 7 ani și a constatat că performanța de la final – măsurată prin nivelul salariului și aprecieriel superiorilor – a fost direct corelată cu stimularea resimțită în postul inițial. Cei care au avut la început obligații ușoare, chiar dacă acestora li s-a adăugat mai târziu ceva mai incitant, au fost în dezavantaj clar. Achitarea cu succes de primele îndatoriri și o primă promovare rapidă au și ele impact pe termen lung, în șansele de promovare de 10 ani mai târziu.

Adaptarea la aspectele emoționale din serviciu este și ea importantă. Un fenomen obișnuit, cu care se confruntă mulți tineri când ajung salariați, este șocul realității. Este o experiență tulburătoare, provocată de neconcordanța dintre așteptările nerealiste pe care le au și realitatea cu care se confruntă în primul lor loc de muncă. Consecința poate fi o insatisfacție puternică, până când persoana își reface așteptările și se adaugă elemente mai atrăgătoare rolului său în organizație.

Reacțiile emoționale negative pot fi stârnite chiar și de starea inerentă de subordonat, mai ales când persoana a părăsit de curând casa părintească. Dependența sugerează o întoarcere la adolescență. În plus, cei care sunt chiar la începutul carierei se simt puțin nesiguri în legătură cu abilitățile și capacitățile lor încă nepuse la încercare. Pentru a le testa și pentru a căpăta mai multă încredere în sine, persoana trebuie să se adapteze impactului emoțional al nesiguranței. O rețea socială poate face mult în ajutorarea celui care traversează astfel de situații dificile.

b) Stabilizarea (22-42 ani). Al doilea stadiu major al carierei implică stabilizarea individului ca și contribuitor independent într-un domeniu specific de expertiză. La început, oamenii sunt înclinați „să-și facă mâna” în mai multe activități. Stabilirea identității carierei implică desemnarea priorităților și focalizarea pe activitățile esențiale pentru planuri și obiective. În general, apare necesitatea îndepărtării de mentor în această perioadă. Dacă indivizii nu și-au dezvoltat abilități solide înainte, contactul cu independența, cu situația de a nu avea pe cineva care să-i verifice poate provoca stări de nesiguranță. Conflictele dintre rolul profesional și cel nonprofesional pot deveni și ele o probelmă. Familiștii constată că din ce în ce mai mult timp le este solicitat de copii (serbări, programe de recreere) exact în momentul în care vitalitatea lor biologică își începe declinul. Poate apărea conflictul între roluri dacă atingerea obiectivelor de carieră cere tot atunci o investiție suplimentară de timp și energie.

c) Avansarea și menținerea (32-55 ani). După ce oamenii s-au stabilizat în diverse roluri ocupaționale, intră într-o perioadă în care se concentrează pe avansarea spre obiectivele cheie ale carierelor lor, cum ar fi parteneriatul într-o firmă de contabilitate sau publicarea unei cărți serioase. Urmează o perioadă în care sunt preocupați de menținerea statutului sau a poziției. La începutul acestei perioade, subiecții au adesea sentimentul urgeneți în realizarea obiectivelor profesionale. Ei trebuie să pregătească opțiunile finalului de carieră și să elimine acele obiective pe care le recunosc ca nerealiste. Apoi vine perioada în care oamenii se țin aproape de abilitățile și interesele deja dovedite. Valorile principale ale carierei pot fi experiența extinsă și o cunoștere generală a unei multitudini de domenii. Unii își asumă responsabilități de mentor și găsesc satisfacție în a instrui și a dezvolta noua generație. Toți trebuie să se confrunte cu faptul că există o nouă generație care îi vede de modă veche.

d) Finalul carierei (peste 55 ani). Pentru câțiva, finalul carierei este timpul unei creșteri continue în statut și influență în interiorul organizației, dar pentru cei mai mulți este momentul în care au atins ori sunt pe punctul de atinge cel mai înalt nivel ca responsabilitate și statut. Semnele îmbătrânirii sunt evidente acum, și unii sunt confruntați cu probleme serioase de sănătate. Oamenii își fac planuri de pensionare și decid cum să-și petreacă timpul. Gândul la pensie și la diminuarea veniturilor poate fi o sursă de anxietate. Adesea oamenii își retrag o parte din eforturile profesionale, devenind mai preocupați de factori nonprofesionali.

Cei aflați în acest stadiu pot fi o sursă de înțelepciune în organizație. Mulți au trecut, fiind deasupra înțelegerii perfecționiste a domeniului propriu de expertiză, spre alte domenii în care ceilalți pot beneficia de experiența lor extinsă și viziunea generală. Activitatea de mentor, începută în stadiul anterior, poate continua pe toată durata finalului de carieră. Ce se întâmplă cu oamenii care sunt concediați sau pleacă din serviciu după vârsta de 45 de ani? Continuă stadiul de avansare și menținere? Dacă schimbă doar postul, dar mențin domeniul profesional, este probabil ca ei să continue să se potrivească tiparului acestui stadiu. Însă dacă acești oameni dislocați încep într-un post din alt domeniu, ei traversează un proces de reciclare care este o succesiune prescurtată de explorare, stabilizare și în cele din urmă reintrare în stadiul de avansare și menținere în noul lor câmp ocupațional. Repetarea evoluțiilor din fiecare stadiu poate fi necesară pentru muncitorii din domenii cu perspective profesionale în declin. Poate fi ceva chiar desirabil pentru o persoană țintuită la mijlocul vieții într-o carieră nesatisfăcătoare. Reciclarea pentru o nouă carieră dezvoltă abilitățile necesare și stabilește o nouă identitate ocupațională, reenegizând motivația. Deoarece incertitudinea economică și schimbările tehnologice rapide sunt în creștere, procesul de reciclare se pare că se va intensifica.

1.3. Dezvoltarea carierei

Dezvoltarea carierei implică o gamă largă de activități, desfășurate, în principal, de personalul departamentelor de resurse umane, dar și de fiecare persoană în parte. Procesul implică evoluția profesională a persoanei printr-o succesiune de posturi, grade și niveluri de pregătire.

Acest lucru nu se poate realiza peste noapte. Toți oamenii trebuie să facă eforturi pentru dezvoltarea propriilor cariere. Ei trebuie să evolueze în concordanță cu planurile de carieră pe care și le-au formulat și care, la rândul lor, conțin componente pe termen scurt, mediu și lung. Îndrumătorii de personal, consultanții de resurse umane trebuie să dezvolte un rol proactiv, iar activitatea pe care o desfășoară trebuie să fie cât mai mult orientată pe individ. Aceștia trebuie să gestioneze eficient personalul alocat și să se implice în activitățile necesare în urma procesului de evaluare a performanțelor profesionale individuale, căutând oportunități de dezvoltare pentru cei cărora le conduc cariera.

Dezvoltarea carierei este procesul de gestionare a carierei și se referă la evoluția persoanei, potrivit nevoilor acesteia și în funcție de performanța, potențialul și aspirațiile sale.

Planificarea dezvoltării carierei este procesul-cheie al mnagementului carierei. Aceasta folosește totate informațiile oferite prin intermediul evaluării cerințelor organizației, evaluărilor performanțelor și potențialului și planurilor de înlocuire a structurilor de conducere, în situația în care acestea există, și le traduce în planuri de dezvoltare a carierei personale și în condiții generale pentru dezvoltarea managementului, consiliere în carieră, ghidare și îndrumare, mobilitate pe orizontală și formare profesională.

Evoluția în carieră poate fi definită în termenii competențelor de care un angajat are nevoie pentru a-și deșfășura activitatea la un nivel din ce în ce mai înalt al responsabilității sau contribuției la dezvoltarea firmei. Modul de funcționare a unui sistem bazat pe intervale de competență este ilustrat în graficul din figura nr.1.1.

Competențele sunt definite ca atributele și caracteristicile comportamentale de care o persoană are nevoie pentru a-și desfășura activitatea eficient la orice nivel al postului sau al carierei sale.

Nivelul Punct țintă

atribuțiilor Punct țintă

Punct țintă

Interval Interval Interval

competență 1 competență 2 competență 3

Pregătire Pregătire Pregătire

de bază suplimentară specializată

Creșterea competențelor

și experienței

Sursa: Revista Săptămâna Financiară, Luni, 7 mai 2007, p. 63

Figura nr. 1.1 Sistemul intervalelor de competență

Numărul de niveluri poate varia potrivit numărului de competențe necesare într-o anumită familie de funcții. Pentru fiecare nivel se vor defini experiența și specializările necesare pentru atingerea nivelului solicitat de competență. Aceste definiții vor cuprinde o reprezentare/hartă a carierei (career map), care va conține puncte țintă pe care trebuie să le atingă. În acest fel, angajații vor putea fi conștienți de nivelurile de competență pe care trebuie să le atingă pentru a evolua în carieră.

Aceasta îi ajută să-și planifice propria dezvoltare, deși va fi încă necesară ghidarea din partea îndrumătorilor de personal și a mentorilor, în cazul în care acestea sunt oferite. Se pot oferi cursuri suplimentare de formare profesională, dacă sunt necesare, dar este important să se cunoască exact ce trebuie să facă angajații, la nivel individual, pentru a putea avansa în cadrul organizației. Marele avantaj al acestei abordări este că angajților li se oferă puncte-țintă și o imagine a ceea ce trebuie să facă pentru a le atinge. Una dintre cele mai frecvente cauze de frustrare și insatisfcație la locul de muncă este absența acestor informații.

Dezvoltarea carierei este importantă atât pentru cei care au absolvit studii medii, studii superioare de scurtă durată sau studii superioare de lungă durată, cât și pentru persoanele de conducere sau persoanele care au beneficiat de programe pentru avansare rapidă.

Cel mai mare efort în vederea dezvoltării carierei ar trebui făcut pentru asigurarea dobândirii experienței și specializărilor în concordanță cu abilitățile angajaților. Unii dintre ei vor ajunge la plafonare mai repede decât alții, carierelor lor având însă nevoie de ghidare și îndrumare din partea specialiștilor pentru ca aceștia să rămână totuși productivi și satisfăcuți cu munca pe care o fac.

Dezvoltarea carierei este importantă atât pentru individ, cât și pentru organizație.Dezvoltarea carierei se bazează întotdeauna pe nevoile organizației. Trebuie admis însă faptul că nevoile firmei vor fi acoperite numai dacă nevoile individuale sunt satisfăcute. Planificarea dezvoltării carierei va trebuie să aibă deci în vedere următoarele:

membrii organizației trebuie să fie recunoscuți ca individualități, cu nevoi, dorințe și abilități unice;

la nivel individual, persoanele sunt mult mai motivate de o organizație care răspunde aspirațiilor și nevoilor lor;

aceștia pot crește, se pot schimba și pot căuta noi direcții de acțiune dacă li se oferă posibilitățile-oportunitățile și îndrumarea-potrivite.

CAPITOLUL II

MANAGERII ȘI CARIERA MANAGERIALĂ

2.1. Tipuri de manageri

Managerul este un individ sau un grup de indivizi care asigură desfășurarea procesului de management îndeplinind funcții manageriale și de execuție.

Analiza evoluției mai multor firme aratã cã acestea sunt organizate pe diferite structuri: un manager cu mai mulți subordonați sau o echipã de manageri cu mai mulți subordonați. Dezvoltarea diferitelor tipuri de manageri s-a efectuat ca urmare a acestei evoluții a firmelor. În acest caz, managerul își asumã toate funcțiile managementului.

Figura nr. 2.1 Structura organizației cu un manager și mai mulți subordonați

Dacã firma are succes, managerul tinde sã-și lãrgeascã gama de activitãți și sã obținã mai multe piețe de desfacere. Munca sa devine atât de complexã, încât nu mai poate sã facã fațã singur. Poate recurge la soluția din figura nr. 2.2., în care încredințeazã munca de supervizare a subordonaților altor manageri de producție, marketing etc.

Figura nr. 2.2 Structura cu manageri specializați

După nivelul ierarhic la care se situează postul ocupat, managerii pot fi clasificați în trei categorii, și anume:

Top manageri. Un număr mic de manageri, care de obicei include președintele și vicepreședintele firmei, directorul general (CEO = chief executive officer) și directorul economic (CFO = chief financial officer), constituie managementul de vârf. Ei sunt responsabili pentru performanța întregii organizații.

Manageri de nivel ierarhic mijlociu.. Un manager din aceast nivel ierarhic planifică, organizează, coordonează și controlează activitățile managerilor din nivelul ierarhic precedent. De exemplu, director adjunct, inginer șef, șef de compartiment, șef de secție.

Manageri de nivel ierarhic inferior. Acești manageri, ca de exemplu supraveghetori, șefi de birou, sau maiștri, coordonează activitatea unor subalterni, cum ar fi lucrători, muncitori, etc., care nu sunt ei înșiși manageri.

În figura nr. 2.3. este prezentată corelația dintre timpul afectat funcțiilor manageriale și tipurile de manageri prezentate anterior.

Legendă: P-Planificare

O-Organizare

C-A-Coordonare-Antrenare

CT-Control

Figura nr. 2.3 Raportul dintre funcțiile manageriale și tipurile de manager

Managerii, ca persoane investite cu autoritate și responsabilitate decizională privind folosirea eficientă a principalelor resurse ale firmei (oameni, mașini și instalații, materiale, bani și timp), sunt situați pe diferite niveluri ale piramidei ierarhice, după cum se poate observa din figura nr. 2.4.

Manageri superiori (Top-manageri, senior-manageri)

2 Manageri mijlocii

3 Manageri inferiori (Supervizori)

4 Non-manageri (Personal de execuție)

Figura nr. 2.4. Piramida ierarhică a unei firme

La nivelul 1 se gãsesc puțini oameni, incluzând în mod obișnuit pe președintele firmei și vicepreședinții. Ei sunt responsabili de performanțele întregii organizații și rãspund în fața proprietarilor. Acești manageri depind, totuși, de munca tuturor subalternilor lor, de felul în care se îndeplinesc obiectivele organizației. Ei formeazã conducerea strategicã, cea care decide în probleme mari și pe termen lung ale firmei, cum ar fi dezvoltarea acesteia prin crearea de noi capacitãți, penetrarea de noi piețe etc.

În majoritatea organizațiilor, managerii nivelului 2 sunt cunoscuți sub numele de manageri de departament, manageri uzinali sau directori de operații. Ei planificã, organizeazã, comandã și controleazã activitatea altor manageri, dar și ei sunt subordonații unui nivel managerial superior. Ei formeazã conducerea tacticã, fiecare manager coordonând activitatea unei subunitãți a organizației.

Managerii din a 3-a linie managerială sunt cei care coordoneazã munca unui personal ce nu este el însuși manager. Cei ce se gãsesc pe acest nivel au diferite denumiri: supervizor, manager, șef de secție, maistru, șef birou etc. Subordonații acestei linii manageriale sunt muncitori, vânzãtori, contabili sau cercetãtori-proiectanți, dupã felul activitãții – producție, marketing, finanțe sau cercetare-proiectare. În cele mai multe cazuri, managerii plasați pe acest nivel sunt responsabili cu munca de bazã a organizației pe care trebuie sã o punã în acord cu planurile primite de la superiori. Ei sunt zilnic sau aproape zilnic în relație directã cu subordonații lor, de abilitatea lor depinzând munca cu aceștia.

Această linie managerialã formeazã conducerea operativã a organizației.

Aceastã desemnare în managementul de vârf, de mijloc și operativ clasificã managerii pe verticalã, pe niveluri ierarhice. Pe același nivel, însã, se grupeazã dupã același profil, astfel cã managerul devine un manager funcțional (al unei anumite funcții).

În cazul specializãrii orizontale, managerul funcțional rãspunde de o anumitã activitate cum ar fi: producție, cercetare-dezvoltare, marketing, finanțe, personal.

2.2. Cariera managerială în România

În România, managerii se situeaza pe locul trei în topul celor mai greu de acoperit poziții de către companii, în condițiile în care angajatorii din majoritatea țărilor europene nu identifică decât rar această dificultate între primele zece. Pe plan local, inginerii conduc în topul celor mai căutați angajați, pe fondul unui număr tot mai mare de investiții străine în domeniul tehnologiei, dar și al producției insuficiente de specialiști de profil. Urmează, în clasamentul celor mai căutate poziții, muncitorii calificați, în condițiile în care peste două milioane de români au plecat să muncească în străinătate în ultimii ani, iar cei mai mulți dintre ei aveau calificările cerute în Occident. Printre cei mai căutați angajați în 2008 se mai numară, în ordine, contabilii, reprezentanții de vânzări, șoferii, mecanicii, personalul HoReCa, muncitorii necalificați și tehnicienii.

Potrivit lui Radu Furnica, președintele Leadership Development Solution, numărul top executivilor valoroși din Romania este de 5.000, iar cel al middle managerilor capabili nu depașește 40.000. Cei care dețin poziții de middle management, în prezent, mai au nevoie de patru până la șase ani pentru a ocupa poziții de top. Experiența managerilor români este mai bine plătită în țările vecine, potrivit Irinei Vasile, managing director al companiei de recrutare Antal International Network. Companiile din regiune recrutează specialiști români, oferindu-le salarii de două ori mai mari față de cele de pe piața locală.

Un manager român cu experiență poate câștiga în țările din regiune “un salariu de 10.000 de euro pe lună, de două ori mai mult decât i se oferea pentru un post similar pe piața locală”, spune Irina Vasile.

Salariul mediu al unui manager dintr-o companie multinațională de pe piața locală este de 3.500 de euro, potrivit studiului PayWell realizat de compania de consultanță Pricewaterhouse Coopers, anul trecut.

“În România, în special în zona de middle management, există foarte mulți tineri. Asta se întâmplă în special din două motive: datorită creșterii economice care a prins societatea românească descoperită, mai ales pe zona de middle management, iar pe de altă parte, este vorba de o schimbare naturală de generație, datorată atât creșterii economice, cât și presiunii forței de muncă. În România, în ultimii zece ani au apărut industrii noi. Vorbim, de exemplu, despre pensiile private și, pe de altă parte, sunt industrii care s-au dezvoltat foarte mult: sistemul bancar, IT-ul”, spune Sorin Mindruțescu, director general al Oracle Romania.

În ceea ce privește veniturile pentru aceste poziții, potrivit studiului Mercer, managerii IT au un salariu de peste 3.000 de euro, un sales manager este plătit în medie cu 4.000 de euro, iar un director de marketing câșigă aproximativ 3.200 de euro.

Potrivit studiului Mercer, cu cât poziția este mai sus în ierarhia companiei, cu atât ponderea salariului fix este mai mică – pentru pozițiile de top management, salariul de bază reprezintă 75,5%, bonusurile variabile, 12,2%, iar beneficiile, 8,9%.

“Avem manageri tineri pentru că, în primul rând, suntem o economie de piață foarte tânără. Termenii de manager și management au intrat în Romania după anii ‘90. Cei care erau manageri în 1990 au devenit antreprenori. Astfel, s-a creat un gol lăsat de ei, care trebuia umplut de oameni tineri”, spune Bogdan Carcu, președintele companiei Curiero.

Și middle managerii companiilor din România sunt mult mai tineri decât cei din Franța, domeniile în care se promovează cel mai devreme fiind HR, finanțe, IT și business development.

“Pentru pozițiile de middle management, unele intervale sunt destul de largi – mai ales în logistică și engineering. Explicația este aceea că în aceste domenii se întâlnesc mai multe generații de specialiști, datorită naturii activității. Este bine cunoscut faptul că ramurile ingineriei au fost printre primele care au format specialiști de valoare”, spune Ioana Tot. Potrivit acesteia, domeniul IT, fiind unul foarte complex, necesită o specializare de durată mai lungă, pozițiile de conducere de tipul project manageri sau team leaderi solicitând o perioadă mai lungă de acumulare a experienței.

“În România, managerii ajung la vârste mici în funcții de top, ceea ce, în condiții de criză, poate duce la probleme, din cauza lipsei lor de experiență în luarea unor decizii complicate”, explică Jansen.

Responsabili de dezvoltarea afacerilor nu sunt doar top-managerii. Managerii debutanți își pun și ei puternic amprenta pe activitatea firmei. Fiind într-un proces de expansiune agresivă, cu multe promovări de personal făcute rapid, rețelele de retail, fie bănci, fie hipermarketuri sunt cele mai sensibile la modul în care proaspeții manageri își îndeplinesc noul rol.

În primele 18 luni, aproape 40% din managerii debutanți sunt fie concediați, fie primesc calificativul nesatisfăcător. Datele provin dintr-un studiu realizat de Manchester Inc, un grup de consultanță de afaceri din SUA. Cea mai mare problemă a lor a fost eșecul de a construi parteneriate și muncă de echipă, consideră 82% din cei 825 de manageri de resurse umane care au răspuns chestionarului.

Dezvoltarea explozivă a afacerilor a creat o cerere mare de manageri. Rețelele de magazine se extind rapid, la fel și băncile. Tot mai multe persoane devin responsabile nu doar pentru propria muncă, ci și pentru a colegilor. Sunt manageri pentru prima oară. De modul cu care aceștia își preiau noul rol depinde într-o bună măsură succesul viitor al companiei.

Adesea, promovările se fac ca o formalitate, se completează o schemă, iar odată ce ea a fost bifată organizația așteaptă rezultate. Rudolf Fedorovici, reprezentantul firmei de consultanță în resurse umane Advice Human Resources, a remarcat câteva dintre practicile greșite ale promovărilor. Uneori, în situații de criză, promovarea se face "la întâmplare", fără criterii stabilite.

Alteori, criteriile sunt greșite. Cel mai vechi în firmă sau persoana cea mai în vârstă devine liderul echipei. Utilizarea unor criterii nepotrivite are consecințe dezastruoase în cadrul acelei echipe: demisii, scăderea motivației și a randamentului. Iar dacă de munca acelei echipe depinde întreg fluxul de producție, problemele se vor propaga în întreaga companie.

Potrivit lui Peter Jansen, managing partner, Bucharest Consulting Group, în România, funcțiile de top sunt ocupate din ce în ce mai mult de persoane foarte tinere, o poziție de top management poate fi ocupată chiar și de o persoană sub 30 de ani. În Franța, acest lucru este imposibil, numai într-un caz de excepție, cu o carieră excelentă, o persoană poate ocupa o astfel de poziție la o vârstă de 35 de ani, ceea ce este considerat un imens succes.

Directorii de achiziții sunt printre cei mai tineri top manageri din companiile care activează pe piața locală (cu o medie de vârstă de 32 de ani), alte poziții ocupate de oameni foarte tineri fiind directorii de marketing (între 34 și 41 de ani) și cei de IT (între 25 și 43 de ani). Vârsta medie a directorilor de HR este de 35 – 41 de ani.

Figura nr. 2.1 Vârsta medie pentru top management în România

Figura nr. 2.2 Vârsta medie pentru middle management

Aproximativ 8% dintre companiile care sunt prezente pe piața românească alocă peste 700 de euro pentru pregătirea top managerilor și 5% dintre acestea cheltuiesc sume cuprinse între 500 și 700 de euro. Cea mai mare sumă alocată de companii pentru instruirea angajaților este de 200 de euro, sumă alocată de doar 3,4% dintre companii. Referitor la importanța pe care profesioniștii de resurse umane o acordă programelor de training, răspunsurile acestora arată că unul din cinci reprezentanți HR consideră trainingul neimportant pentru organizațiile din care fac parte.

În ceea ce privește modul în care se realizează analiza nevoilor de învățare, 22% dintre firmele din România se folosesc de rezultatele din sistemul de evaluare, 18% fac analiza pe baza propunerilor personale ale angajaților, 10% pe baza strategiei de dezvoltare a firmei, în timp ce 47% au un mod propriu.

Studiul Corporate Dynamics mai arată că peste 35% dintre firme au declarat că activitatea de training nu este o practică curentă, de asemenea 30% dintre firme nu au avut un buget alocat pentru training în 2007.

Aproape 50% dintre HR managerii din România consideră calificarea la locul de muncă metoda cea mai eficientă de învățare, și doar 21,6% consideră trainingul o metodă eficientă.

Lupta pe viață și pe moarte dintre companii pentru directori buni a transferat astfel centrul de greutate de pe salariul propriu-zis pe celelalte beneficii pe care aceștia le pot avea. Salariul este în continuare foarte important, însă unii manageri preferă să ia mai puțini bani, dar să aibă un program mai flexibil sau să devină acționari în cadrul companiei. Mai mult decât atât, unele companii își trimit directorii la cursuri de specializare care “dau foarte bine” la CV și la experiență și permit ascensiunea profesională.

2.3. Factori-cheie de succes pentru evoluția managerială

Conform afirmațiilor lui Andrew Carnegie, un maestru al identificării potențialilor lideri, procesul de dezvoltare a oamenilor seamănă cu descoperirea aurului…trebuie să elimini tone de noroi ca să găsești un gram de aur. Dar nu cobori în mină ca să cauți aur. Așa stau lucrurile și în cazul dezvoltării oamenilor înzestrați cu talentul de a conduce. Cu cât cauți mai multe calități pozitive, cu atât le vei găsi mai repede.

Pentru a reuși într-o carieră managerială, o persoană trebuie, în primul rând să aibă aptitudini de conducere. Aceste aptitudini sunt evaluate în funcție de câteva criterii, așa cum reiese din tabelul nr. 2.1.

Tabelul nr. 2.1. Aptitudini de conducere

Alți factori cheie de succes pentru a deveni manager sunt:

Capacitățile intelectuale care cuprind:

capacități de analiză;

gândire globală;

creativitate;

capacități de a acumula noi cunoștințe;

capacități de sinteză;

abilități de anticipare;

capacități de a da feed-back.

Abilități profesionale cum ar fi:

abilitatea de a alege și respecta priorități;

abilitatea de a respecta termene limită;

capacitatea de a fi organizat;

abilități de lucru în echipă;

autonomie;

abilități de rezolvare a problemelor;

capacitatea de a obține rezultate;

capacitatea de a raporta;

capacitatea de a-i învăța pe ceilalți;

capacitatea de a controla;

abilitatea de a delega;

capacitatea de a conduce întâlnirile;

Calități personale care joacă un rol foarte important:

încredere în sine;

rigurozitate;

dinamism;

flexibilitate;

inițiativă;

punctualitate;

atașament față de companie;

simțul responsabilității;

capacitatea de reacție;

atitudine pozitivă;

colaborare.

Abilități de relaționare interpersonală:

comunicare;

abilități de ascultare activă;

spirit de echipă;

abilități de negociere.

În prezent, pentru a reuși în cariera de manager, se vorbește tot mai mult de factorul inteligență emoțională. Despre acest concept, relativ nou, vom discuta în subcapitolul următor.

2.4. Inteligența emoțională – element generator de succes pentru manageri

Termenul „inteligență emoțională” a fost formulat pentru prima dată într-o teză de doctorat, în SUA, în 1985. Wayne Leon Payne considera că inteligența emoțională este o abilitate ce implică o relaționare creativă cu stările de teamă, durere și dorință.

Studiile privind inteligența emoțională sunt relativ recente, ele debutând în jurul anilor ’90. S-au conturat trei mari direcții în definirea inteligenței emoționale, reprezentate de: John D. Mayer și Peter Salovey, Reuven Bar-On și Daniel Goleman.

Conceptul de inteligență emoțională include următoarele capacități grupate în cinci domenii:

conștiința de sine a propriilor emoții: introspecția, observarea și recunoașterea unui sentiment în funcție de modul în care ia naștere;

stăpânirea emoțiilor: conștientizarea elementelor care stau în spatele sentimentelor, aflarea unor metode de a face față temerilor, anxietății, mâniei și supărărilor;

motivarea interioară: canalizarea emoțiilor și sentimentelor pentru atingerea unui scop, însoțită de controlul emoțional, care presupune capacitatea de reprima impulsurile și de a amâna obținerea gratificațiilor, recompenselor;

empatia: capacitatea de a manifesta sensibilitate și grijă față de sentimentele altora, persoana fiind în stare să aprecieze diferențele dintre oameni;

stabilirea și dirijarea relațiilor interumane: se referă la competența și aptitudinile sociale, persoana fiind în stare să cunoască, să analizeze și să controleze emoțiile altora.

Mulți dintre cei care au studiat inteligența emoțională consideră că ea are aplicații în toate domeniile vieții, deoarece a ști să lucrezi și să comunici cu oamenii este o calitate de care nimeni nu se poate dispensa. S-a discutat mult despre inteligența emoțională și conducere, rolul managerilor fiind cel de a-i motiva și inspira pe alții, de a stimula atitudinile pozitive la locul de muncă, abilități bazate pe inteligența emoțională.

Managerii care folosesc inteligența emoțională pot reduce nivelul de stres al angajaților asociat cu nesiguranța locului de muncă și, de asemenea, ajută la o reinterpretare a situației astfel încât să aibă un impact pozitiv asupra performanței angajaților.

În timpul perioadelor dificile, unii manageri au tendința de a ignora sau nega propriile trăiri emoționale. Identificarea emoțiilor asociate situațiilor este utilă și necesară deoarece îl încurajează pe lider să aibă o atitudine activă și să elaboreze un plan de a reduce tensiunea dintre angajați.

Dimensiunea conștiinței de sine le permite managerilor să acorde atenție nu doar propriilor emoții, dar și emoțiilor celorlalți. Ei ar trebui să arate înțelegere și să fie conștienți de faptul că insecuritatea locului de muncă are o influență puternică asupra familiilor angajaților. Lipsa de înțelegere față de aceste aspecte poate avea un impact negativ deoarece angajații care percep o lipsă de înțelegere vor încerca să împărtășească acest sentiment cu ceilalți membrii ai organizației. O astfel de comunicare negativă poate determina o intensificare a atitudinilor negative din cadrul companiei.

Limbajul non-verbal poate fi o bună sursă de informații privind nivelul de tensiune la locul de muncă. Lipsa zâmbetului, lipsa conversației informale și a contactului vizual direct, un nivel de energie scăzut între angajați pot fi indicatori fini, dar importanți pentru un nivel crescut al stresului angajaților.

Următoarea componentă a inteligenței emoționale este stăpânirea emoțiilor; nesiguranța locului de muncă generează, de cele mai multe ori, o stare de tensiune în cadrul companiei. Există riscul ca unii manageri să adopte o atitudine defensivă în cazul în care presiunea exercitată de angajați privind locul de muncă este foarte mare. Deși este bine ca emoțiile să fie exteriorizate, totuși trebuie să fie păstrate la un anumit nivel de autocontrol; capacitatea de autocontrol fiind considerată, de altfel, unul dintre indicatorii importanți ai capacității de leadership. Atunci când încearcă să facă față unor astfel de situații extreme, o soluție poate fi ca managerii să încerce să se identifice cu angajații, gândindu-se cum ar reacționa ei într-o situație similară. Răspunsul la unele întrebări – ca de exemplu „Cum aș reacționa eu într-o situație similară?” sau „Ce aș simți eu dacă familia mea ar depinde numai de salariul meu?” – poate ajuta liderii să empatizeze cu starea de nesiguranță a angajaților. Totuși există riscul ca atunci când managerii empatizează prea mult cu nevoile și grijile angajaților să-și piardă obiectivitatea. Cu toate că managerii trebuie să înțeleagă sentimentele și nevoile angajaților, totuși trebuie să folosească autocontrolul propriilor trăiri emoționale pentru a nu exarceba sentimentele negative ale angajaților.

Pentru a beneficia de aspectele pozitive ale empatiei, este foarte important ca liderii să respecte valoarea fiecărui individ. De exemplu, reacția CEO-ului unei importante companii europene americane la insecuritatea angajaților săi a fost să-i îmbrățișeze și să-i asigure de valoarea companiei.

O altă tehnică utilă este ca managerii să adreseze întrebări deschise, cum ar fi: „Povestește-mi despre grijile tale” sau „Ce ți-aș putea spune ca să te ajute?”. Desigur, răspunsul la aceste întrebări nu trebuie urmat neapărat de o acțiune concretă și, de asemenea, răspunsul nu ar trebui să acorde asigurări false angajaților că nu au de ce să-și facă griji când acestea sunt foarte întemeiate. În acele cazuri când informațiile sunt de natură confidențială răspunsul managerului la aceste întrebări poate fi următorul: „Înțeleg ce simți și înțeleg de ce starea de nesiguranță este atât de stresantă, dar în acest moment nu am un răspuns”.

În majoritatea cazurilor zvonurile legate de eventuale reduceri de personal se răspândesc și este util ca managerul să fie cel care îi informează pe angajații săi despre această situație. Întotdeauna angajații vor prefera să audă aceste lucruri direct de la manager, și nu prin căi neoficiale.

Empatia arătată de manager le permite angajaților să se simtă înțeleși și apreciați. În general, acei angajați care se simt „neînțeleși” pot trăi sentimente și mai puternice de anxietate și stres care îi pot influența și pe ceilalți anagajați.

Menținerea unei relații productive între angajați și organizație poate avea o influență puternică. Atunci când managerii împărtășesc idealuri comune cu ale angajaților lor, ei își vor putea convinge mai ușor angajații că este în interesul lor să rămână alături de echipă.

Este important de evidențiat faptul că managerii care sunt sincer interesați de starea angajaților lor vor primi reacții pozitive din partea acestora. De exemplu, situațiile negative pot fi prezentate într-un mod care le permite angajaților să identifice acțiunile pozitive și eficiente necesare pentru a îmbunătăți situațiile negative, dificile. Desigur, trebuie atenție în prezentarea acestor situații deoarece un răspuns nerealist din partea managerului poate determina neîncrederea angajaților și, în final, pierderea autorității liderului. În cele din urmă, o astfel de reacție poate determina reducerea nivelului de perforamanță și/sau satisfacție asociate locului de muncă.

În concluzie, un lider cu un nivel înalt de inteligență emoțională are abilitatea de a anticipa reacțiile celorlalți pentru a îmbunătăți deciziile pe care le ia în vederea optimizării nivelului de comunicare la nivelul companiei.

CAPITOLUL III

STUDIU DE CAZ – CARIERA MANAGERIALĂ ÎN DOMENIUL IT

3.1. Particularizarea modelului carierei în domeniul IT

Piața IT în România este în continuă schimbare și va fi mult timp de acum înainte, având în vedere evoluția sa. Pornind de la principiul „life is to short to choose the wrong job”, conform unei reclame bine-cunoscute de mulți dintre noi, acest paragraf e dedicat analizării parcursului carierei unui specialist în domeniul IT, reliefând în special problemele cu care se poate confrunta un tânăr absolvent, spre exemplu. Tot timpul a reprezentat o curiozitate ce-i determină pe unii oaneni să aleagă un domeniu sau altul, să devină artiști sau să aleagă o carieră într-un domeniu tehnic. Conform teoriei lui Edgard Schein, se pare că persoanele care aleg să studieze o facultate tehnică și, mai departe, să urmeze o carieră în domeniu, au la bază competențe funcționale (tehnice), care la un moment dat în carieră, se pot intersecta și cu cele manageriale sau de siguranță, creativitate, independență, dar care nu sunt atât de dominante. Conform lui Schein, persoanele din această categorie își aleg locul de muncă în vederea asumării și practicării responsabilităților pentru care și-au dezvoltat abilitățile teoretice și practice. Dezvoltarea profesională presupune perfecționarea și extinderea capacităților și deprinderilor, punând un preț mai mic pe funcții manageriale și jocuri politice. Se pare că oamenii tehnici, în cazul nostru IT-iștii, sunt membri ai organizației ce dovedesc un nivel crecut de angajament. Pentru ei, promovarea într-o organizație nu înseamnă doar creștere ierarhică, ci se definește prin obținerea unor beneficii mai mari, o muncă mai interesantă sau un buget extins pentru ceea ce fac. În ceea ce privește recompensa, IT-iștii doresc ca salarizarea lor să fie direct reliefată de competențe – însumând experiențele teoretice și practice, iar în privința recunoașterii sunt interesați de aprecierea venită din partea unor profesioniști sau aprecierea managerului direct mai mult decât de aceea constând într-o sumă însemnată de bani.

Se pare că absolvenții facultăților tehnice, și aici ne referim, în mod particular la facultățile de IT, nu sunt totuși suficient de pregătiți pentru întâmpinarea lumii reale. Foarte mulți studenți ai acestor facultăți sunt foarte puțin informați cu privire la opțiunile de carieră pe care le pot avea în domeniul IT. Din cauza acestei lipse de viziune sau, mai bine zis, de informare, dar și a faptului că majoritatea absolvențelor au vârste cuprinde între 21 și 25 de ani (vârste în care trec printr-o perioadă de acomodare la viața profesională, de adaptare în lumea muncii), majoritatea își schimbă cel puțin o dată locul de muncă ori sunt cocendiați, își dau demisia din diverse motive, se reprofilează.

Rezumându-ne la domeniul IT, absolventul actual are o serie întreagă de specializări pe care și le poate alege pornind de la poziții pur tehnice: acelea de programatori, administratori de rețea, testeri, până la poziții de consultanți pe diferite aplicații, de suport tehnic, care poate fi și pe mai multe niveluri (1, 2 și 3, în funcție de implicația tehnică presupusă), până la poziții de vânzări în domeniul IT. Din cele menționate anterior există mai multe derivate, precum programatori în diferite tehnologii (Java, .Net), testeri pe diferite aplicații (bancare, telefonie mobilă și fixă), specialiști pe parte de rețea în funcție de produsele utilizate sau în domeniul securității, servere, aplicații etc., vânzări – care și ele se pot împărți în vânzări de servicii, hard sau, mai nou, soluții software, existând chiar și opțiuni hibride vânzărilor: acelea de presales (unde competențele tehnice sunt foarte bine îmbinate cu cele de vânzări) sau aftersales.

Pentru a evita foarte neplăceri și frustrări, absolventul trebuie doar să devină conștient de ele pentru a-și defini mai clar opțiunea în viață și a reuși să depășească etapa reprofilării, răsgândirii, dezorientării cu care se confruntă la început.

Această vârstă cuprinsă între 22 și 30 de ani, în care absolventul obține primul post și se adaptează la cerințele acestuia și ale supervizorilor, poate cuprinde, conform modelului lui Dreyfus, două din cele 5 etape ale construirii sistemului de competențe și anume stadiul de novice, în care activitatea este executată relativ rigid, folosindu-se faptele și regulile învățate, iar percepția situațională este minimă și stadiul de începător-avansat, în care performanța persoanei este îmbunătățită de experiența mai multor situații în care lucrat. Acum înțelegerea fenomenelor începe să se afle dincolo de faptele și regulile învățate, însă percepția situațională este limitată – fiecare condiție de lucru este tratată ca având o importanță egală.

Analizând aria de vârstă cuprinsă între 30 și 38 de ani, stadiul de carieră este acela al stabilizării, cuprinzând mai multe aspecte ale carierei: transferări și promovări, alegerea nivelului implicării, adâncirea perspectivei asupra ocupației și organizației. După modelul lui Dreyfus, intrăm în stadiul de asigurarea competenței, în care angajatul apreciază orizontul și nivelul sarcinilor pe care le primește, recunoaște mai multe aspecte și poate selecta și concentra ceea ce este mai important în comparație cu elementele cu importanță mai scăzută; de asemenea, poate discerne obiective pe termen lung. Persoana începe să folosească în activitate rutina și proceduri standardizate.

Analizând această etapă particularizată domeniului IT, este perioada în care se poate aborda o poziție de conducere, fie a unui departament de IT, a unei echipe tehnice (acei team lideri tehnici), a unui proiect (Juniori Project Manageri, care și ei pot fi tehnici și funcționali), a unei echipe de testare, de management a unei linii de vânzări, de conducere a unei echipe de vânzări sau departament.

Trecând la stadiul de vârstă cuprins între 38 și 55 ani, aici cuprindem două stadii de carieră: acelea ale carierei medii – etapa dezvoltării, în care se stabilește identitatea profesională, alegerea între căile de carieră diferite (tehnic vs managerial) și etapa menținerii, în care se oferă contribuții independente organizației, se atrag mai multe responsabilități. Evenimentele marcante acestor perioade sunt promovările cruciale, recunoașterea, împărtășirea experienței și abilităților cu cei mai tineri, cu asociații, preluarea statutului de mentor sau, în mod excepțional, schimbări în activitate pentru a realiza ceea ce ambițiile vieții nu ar putea oferi, schimbarea carierei.

În funcție de aceste comportamente și evenimente specifice acestui interval de vârstă, IT-istul poate atinge, conform modelului lui Dreyfus, nivelul specialistului, în care acesta vede situațiile cu care se confruntă mai degrabă ca pe un sistem, ca pe un întreg, observă ce este mai important și poate devia de la reguli și norme dacă acest lucru este necesar. Nivelul specialistului este urmat, tot în acest interval de vârstă 38-55 ani, de atingerea calității de expert, în care angajatul manifestă o înțelegere de profunzime a situațiilor cu care se confruntă, intuiește soluțiile. În acest stadiu, se folosesc planuri și stratageme pentru rezolvarea situațiilor, angajatul posedând viziunea asupra modalităților de rezolvare cu succes a situațiilor de lucru. Ca și exemple concrete de carieră, în domeniul IT, aceștia pot deveni managerii unor linii de business, experți în cele mai noi și promițătoare aplicații apărute, utilizând cele mai complexe tehnologii, coordonatori de proiecte și echipe cât mai complexe sau devenind consultanți în domeniul lor etc.

Odată cu depășirea vârstei de 55 de ani, angajatul se îndreaptă către stadiul de carieră târzie, în care se încearcă dezvoltarea subordonaților, contribuie activ la direcția de dezvoltare a organizației, pozițiile lor sunt amenințate de cei mai tineri, își planifică retragerea, dezvoltă un succesor, astfel încât să-și reducă responsabilitățile și să-și diminueze puterea.

Competențele tehnice nu mai sunt suficiente, așa că IT-istul actual trebuie să fie orientat către afaceri și către utilizatorul final. S-a demonstrat că o atitudine cât mai business oriented poate crește valoarea afacerii, astfel încât acesta, putându-se asigura că activitatea sa în cadrul companiei va continua, poate ocupa diverse roluri, în funcție de etapa de dezvoltare a proiectului. Spre exemplu, atunci când un proiect este finalizat, acesta poate oferi mentenanța produsului creat. Totodată, IT-istul are opțiunea de a se îndrepta către o poziție de Project Manager, care îmbină competențele tehnice cu cele manageriale, acest lucru asigurând o carieră sigură în compania vizată.

3.2. Factori de succes pentru managerii din IT

Una dintre primele consecințe a importanței pe care tehnologia informației o are pentru toate celelate domenii profesionale este și apariția unor persoane specializate în integrarea IT în modelul de afaceri. Managerul IT a devenit o funcție ce poate fi regăsită în schema de personal a majorității companiilor, indiferent de domeniul lor de activitate. Selectarea managerului IT adecvat pentru o anumită companie nu depinde întotdeauna de calificarea și experiența acestuia, ci de foarte multe ori

de capacitatea acestuia de a aduce o valoare adăugată business-ului în care urmează să se integreze.

În continuare vom enumera câțiva factori de succes pentru managerii din IT.

1. Capacitatea de a planifica, organiza și coordona toate aspectele legate de tehnologia informației care intervin în activitatea companiei (procesarea electronică a datelor, infrastructura hardware și software, rețelele și proiectele companiei legate de Internet sau e-business).

2. Coordonarea personalului departamentului de IT și de a facilita comunicarea dintre acestea și celelalte sectoare ale organizației.

3. Experiența acumulată anterior în cadrul unui domeniu similar sau chiar același cu cel al companiei angajatoare.

4. Pregătire tehnică temeinică.

5. Capacitatea de crea o echipă. În funcție de dimensiunile și specificul companiei, managerul IT va trebui să conlucreze cu un departament IT compus dintr-un număr mai mare sau mic de oameni, cu specializări și atribuții diferite. De aceea un manager de succes trebuie să fie conștient de importanța echipei de IT și să aibă capacitatea de a îmbunătăți una existentă sau chiar de a construi una nouă de la zero. În cadrul acestui proces de consolidare sau creare a echipei, managerul IT trebuie să țină cont în primul rând de obiectivele imediate pe care trebuie să le atingă echipa, dar și de necesitățile care pot apare în viitor și să fie pregătit să le soluționeze. Crearea unei viziuni inteligibile pentru fiecare dintre membrii echipei IT este o altă sarcină care revine managerului și care poate garanta succesul pe termen lung, atât al acestuia cât și al departamentului.

6. Evaluarea resurselor. Adaptarea personalului IT, a bugetelor alocate și a tehnologiilor disponibile la obiectivele identificate ale companiei reprezintă o altă atribuție și în același timp o competență importantă a IT managerului. Selectarea tehnologiilor IT corecte și care se potrivesc dimensiunii și capacităților de ansamblu ale companiei garantează timpi de implementare reduși, care nu vor afecta funcționarea organizației și care vor aduce în final o valoare adăugată modelului de business. Alocarea unor bugete prea mari sau selecatrea unor tehnologii inadecvate cu gradul de pregătire sau cu posibilitățile de asimilare ale personalului pot duce chiar la eșecul întregii companii. De aceea selectarea unei soluții cât mai potrivită cu gradul de dezvoltare și obiectivele companiei, cu costuri cât mai reduse și care să poată deveni funcționale într-un timp cât mai scurt reprezintă o necesitate în activitatea IT managerului.

7. Crearea unei mentalități axată pe necesitățile clientului. Un nivel cât mai ridicat al serviciilor pentru client, fie că acesta se regăsește în cadrul companiei sau în afara acesteia trebuie să fie preocuparea oricărui manager IT. Un bun manager IT va fi în permanență conștient că importanța poziției sale este dependentă de calitatea serviciilor pe care le asigură atât pentru personalul companiei cât și pentru clienții acesteia.

8. Capacitatea de a manageria proiectele. „Piatra de încercare” pentru fiecare manager IT este capacitatea de evalua corect timpii de realizare și de implementare a proiectelor propuse și pe care le necesită obiectivele companiei. Durata unor proiecte reprezintă un parametru variabil în funcție de anumite coordonate. De exemplu, Cambridge Market Intelligence apreciază că dezvoltarea și implementarea unei soluții de securitate pentru o companie de dimensiuni medii poate dura între 6 și 9 luni în funcție de complexitatea acesteia. Similar, pentru crearea și dezvoltarea unui site de companie se apreciază ca fiind necesară o perioadă de timp de minimum 4 luni. Tot Cambridge Market Intelligence notează că 60% dintre proiectele IT au rata de depășire a termenelor estimate inițial de 10%, survenite în general din cauza modificărilor tehnice care apar în perioada de proiectare și execuție. În tot acest timp managerul IT trebuie să poată găsi cele mai bune soluții și de a asigura respectarea obiectivelor impuse și a termenelor agreate la nivel de conducere. Tehnologia, prin natura ei, impune schimbări rapide și fiecare IT manager trebuie să aibă capacitatea de a integra schimbările rapid în planurile sale. Fie că este vorba de schimbarea unei stații de lucru, de actualizarea unei rețele întregi sau de a instala noi programe și aplicații software, inabilitatea managerului de a lua rapid decizii corecte și viabile poate afecta întreaga activitate a departamentului IT și nu numai.

9. Abilitățile de comunicare. IT managerii au sarcina de a comunica cu departamente diferite ca structură și mentalități și cu foarte multe categorii de oameni. De aceea, abilitățile de comunicare sunt văzute de unii analiști ca fiind cele mai importante atribute ale unui IT manager. Posibilitatea de a transmite un mesaj corect atât personalului tehnic cât și clienților nontehnici, capacitatea de a adresa problemele specifice de comunicare și de a explica în mod corect statusul unui proiect nivelului executiv și de decizie reprezintă numai câteva dintre exemplele de comunicare cu care managerii departamentelor IT sunt confruntați zilnic. Într-o cercetare realizată de MetaGroup, în anul 2006, pe un număr de 355 de IT manageri de la companii de diverse dimensiuni și cu experiențe diferite, pentru a obține o imagine a factorilor pe care aceștia îi consideră importanți pentru succesul lor, 47% dintre cei care au răspuns la întrebări au indicat abilitățile de comunicare ca fiind principalul atribut pe care au încercat să îl dezvolte de-a lungul timpului și căruia îi atribuie succesul înregistrat.

10. Evaluarea performanțelor. Nu numai stabilirea obiectivelor finale este importantă și a celor intermediare. Astfel odată determinate coordonatele unui proiect, managerul IT trebuie să își fixeze o serie de parametri pe baza cărora trebuie să poată aprecia oricând care este stadiul unui proiect, dacă acesta va respecta termenele propuse sau în caz contrar care sunt compartimentele care întâmpină probleme și care sunt soluțiile pentru eficientizarea acestora. Acest proces de evaluare este unul dinamic, care survine de multe ori în cursul unor situații care se modifică datorită unor parametrii externi și independenți de activitatea companiei și de aceea capacitatea managerului IT de a avea permanent la dispoziție criteriile de evaluare este foarte importantă.

3.3. Analiza carierei manageriale în domeniul ITpe baza unui chestionar

3.3.1. Precizări metodologice

În primul rând trebuie precizat faptul că vom realiza în rândul managerilor IT din 180 de firme mici și mijlocii din România o anchetă statistică pe bază de sondaj, dat fiind faptul că avem de-a face cu un număr mare de respondenți.

Ancheta pe bază de sondaj este cea mai utilizată metodă de studiu statistic deoarece aceasta are un caracter științific.

Chestionarul este o succesiune logică de întrebări scrise în raport cu obiectivele cercetării, care prin administrarea de către operatorii de anchetă determină, din partea celui anchetat, un comportament verbal sau nonverbal, ce urmează a fi înregistrat în scris.

Construcția unui chestionar presupune rezolvarea a două tipuri de probleme: de conținut și de formă.

Prima categorie de probleme înseamnă traducerea conținutului cercetării în întrebări – indicatori. Este vorba de alegerea cuvintelor ce vor fi folosite, de decizia de a recurge la întrebări deschise sau închise, de stabilirea variantelor de răspuns, de construcția scalelor de atitudine.

A doua categorie se referă la ordinea întrebărilor și la aranjarea chestionarului în pagină, la stabilirea modului de înregistrare a răspunsurilor.

Etapele de parcurs pentru realizarea în bune condiții a unui astfel de studiu sunt:

definirea temei de cercetare (în cazul nostru: cunoașterea factorilor de succes în cariera managerială în cazul a 180 de manageri IT din firme românești);

stabilirea obiectivelor cercetării;

stabilirea populației cercetate (în acest caz cei 180 manageri IT);

stabilirea mărimii eșantionului și caracteristicilor sale (aplicarea chestionarului se va face pe un eșantion reprezentativ de 30 de manageri IT);

pregătirea chestionarului;

culegerea datelor, prelucrarea, analiza și interpretarea acestora.

3.3.2. Obiectivele și ipotezele cercetării

Înainte să trecem la întrebările propriu-zise din chestionar să mai precizăm că principalele obiective și ipoteze concrete ale cercetării sunt:

Obiectiv: Cunoașterea opiniei managerilor cu privire la abilitățile de comunicare.

Ipoteză: Cariera de manager IT este influențată de abilitățile de comunicare.

Obiectiv: Cunoașterea gradului de responsabilitate aferent postului ocupat.

Ipoteză: Accesul la un post de manager IT este influențat de asumarea unor resposabilități.

Obiectiv: Cunoașterea opiniei managerilor IT cu privire la pregătirea tehnică.

Ipoteză: Succesul într-o astfel de carieră este influențat de pregătirea tehnică.

Obiectiv: Cunoașterea opiniei managerilor privind capacitatea de a planifica, organiza și coordona toate aspectele legate de tehnologia informației.

Ipoteză: Succesul în cariera de manager IT este influențat de capacitatea de a planifica, organiza și coordona toate aspectele legate de tehnologia informației.

Obiectiv: Cunoașterea părerii privind capacitatea de crea o echipă.

Ipoteză: Un factor de succes pentru un manager IT poate fi capacitatea de a crea o echipă.

Obiectiv: Cunoașterea opiniei privind capacitatea de a manageria proiectele.

Ipoteză: Un factor important în succesul carierei IT este capacitatea de a manageria proiectele.

3.3.3. Realizarea chestionarului

Mai precizăm că acest chestionar a fost aplicat pe Internet pe un eșantion de 30 de manageri IT din firme mici și mijlocii din România. Marja de eroare este de ± 3%.

CHESTIONAR

Vă rugăm să colaborați la realizarea unei cercetări privind opiniile managerilor IT cu privire la factori de succes în carieră, răspunzând cu sinceritate la întrebările din acest chestionar. CHESTIONARUL ESTE ANONIM.

I1. Sexul:

masculin

feminin

I2. Ce vârstă aveți?

între 25-35 ani

între 35-45 ani

între 45-55 ani

peste 55 ani

I3. Starea civilă:

căsătorit

necăsătorit

văduv

divorțat

concubinaj

P1. Evaluați măsura în care abilitățile de comunicare vă ajută/v-au ajutat în carieră.

în foarte mare măsură

mare măsură

într-o oarecare măsură

în mică măsură

în foarte mică măsură

NȘ/NR

P2. Apreciați importanța asumării responsabilităților în obținerea unui post de manager?

foarte mare

mare

medie

mică

foarte mică

NȘ/NR

P3. În ce măsură experiența este decisivă pentru accesul pe un post superior în cariera IT?

foarte mare

mare

medie

mică

foarte mică

NȘ/NR

P4. Credeți că abilitatea d-voastră de crea o echipă v-a ajutat în carieră?

foarte mult

mult

puțin

NȘ/NR

P5. În ce măsură capacitatea d-voastră de a manageria proiecte a contribuit la succesul în carieră?

în foarte mare măsură

mare măsură

într-o oarecare măsură

în mică măsură

în foarte mică măsură

NȘ/NR

P6. Apreciați pe o scală de la 1 la 5 nivelul pregătirii tehnice necesare pentru sucesul unui manager IT.

Foarte redus ⁭ ⁭ ⁭ ⁭ ⁭ Foarte ridicat

1 2 3 4 5

P7. Cum considerați evaluarea performanțelor în munca managerului IT?

foarte importantă

importantă

importanță medie

importanță mică

importanță foarte mică

NȘ/NR

P8. Considerați că succesul d-voastră în carieră s-a datorat și altor factori, cum ar fi?

conjunctură favorabilă

relații

noroc

altul (care)…………

3.3.4. Prezentarea, analiza și interpretarea rezultatelor

I1. Sexul:

Figura nr. 4.1 Răspunsuri la întrebarea I1

I2. Ce vârstă aveți?

Figura nr. 4.2 Răspunsuri la întrebarea I2

I3. Starea civilă:

Figura nr. 4.3 Răspunsuri la întrebarea I3

Primele 3 întrebări I1, I2, I3 sunt întrebări de identificare care vizează sexul, vârsta, respectiv starea civilă a persoanelor intervievate. Se constată că mai mult de jumătate din cei intervievați (63,33%) au până în 45 de ani. De asemenea, observăm că există mai mulți bărbați decât femei în rândul managerilor IT anchetați.

P1. Evaluați măsura în care abilitățile de comunicare vă ajută/v-au ajutat în carieră.

în foarte mare măsură

mare măsură

într-o oarecare măsură

în mică măsură

în foarte mică măsură

NȘ/NR

Tabelul nr. 4.1 Răspunsuri la întrebarea P1

Din tabelul nr. 4.1 reiese că 76,67% din managerii intervievați consideră că abilitățile de comunicare i-au ajutat decisiv (în foarte mare măsură și în mare măsură) în carieră.

P2. Apreciați importanța asumării responsabilităților în obținerea unui post de manager?

foarte mare

mare

medie

mică

foarte mică

NȘ/NR

Tabelul nr. 4.2 Răspunsuri la întrebarea P1

Se constată că 83,33% din răspunsuri indică faptul că asumarea responsabilității are o importanță foarte mare pentru obținerea unui post de manager. De altfel, se știe că asumarea responsabilității este una dintre caracteristicile esențiale pentru un manager.

P3. În ce măsură experiența este decisivă pentru accesul pe un post superior în cariera IT?

foarte mare

mare

medie

mică

foarte mică

NȘ/NR

Tabelul nr. 4.3 Răspunsuri la întrebarea P3

Se constată aici că răspunsurile date de respondenți nu indică „experiența” ca fiind printre factorii decisivi pentru accesul pe un post superior în cariera IT.

P4. Credeți că abilitatea d-voastră de crea o echipă v-a ajutat în carieră?

foarte mult

mult

puțin

NȘ/NR

Tabelul nr. 4.4 Răspunsuri la întrebarea P4

Se constată că 50% din cei intervievați consideră că abilitatea de a crea o echipă i-a ajutat mult în carieră, în timp ce 33,33% arată că această calitate a fost foarte importantă.

P5. În ce măsură capacitatea d-voastră de a manageria proiecte a contribuit la succesul în carieră?

în foarte mare măsură

mare măsură

într-o oarecare măsură

în mică măsură

în foarte mică măsură

NȘ/NR

Tabelul nr. 4.5 Răspunsuri la întrebarea P5

Se constată aici o distribuție echilibrată a răspunsurilor. Interesant că 10% din respondenți chiar nu știu să răspundă la această întrebare.

P6. Apreciați pe o scală de la 1 la 5 nivelul pregătirii tehnice necesare pentru sucesul unui manager IT.

Foarte redus ⁭ ⁭ ⁭ ⁭ ⁭ Foarte ridicat

1 2 3 4 5

La această întrebare toți respondenții au răspuns că nivelul pregătirii tehnice pentru succesul unui manager IT trebuie să fie foarte ridicat (20 răspunsuri din 30) sau ridicat (10 răspunsuri din 30).

P7. Cum considerați evaluarea performanțelor în munca managerului IT?

foarte importantă

importantă

importanță medie

importanță mică

importanță foarte mică

NȘ/NR

Tabelul nr. 4.6 Răspunsuri la întrebarea P6

Mai bine de 2/3 din repondenți indică evaluarea performanțelor ca fiind foarte importantă în munca managerului IT.

P8. Considerați că succesul d-voastră în carieră s-a datorat și altor factori, cum ar fi?

conjunctură favorabilă

relații

noroc

altul (care)…………

La această întrebare 8 din cei 30 de repondenți au indicat relațiile (5 răspunsuri) și conjuctura favorabilă (3 răspunsuri) la categoria „alți factori” care au contribuit la succesul în cariera managerială în domeniul IT.

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

În urma aspectelor abordate în lucrarea de față, constatăm că principalii factori de succes în cariera managerială sunt asumarea responsabilităților, leadershipul și inteligența emoțională.

Asumarea responsabilităților este un factor de bază în succesul unei cariere manageriale, în primul rând datorită faptului că responsabilitatea este strâns legată de rezultatele firmei. A obține rezultate este un obiectiv major al oricărei organizații economice, iar obținerea acestora cade în responsabilitatea managerului. Nici un patron, consiliu de administrație sau acționar nu-și va permite continuarea colaborării cu un manager care nu obține rezultate. De altfel, în lucrarea de față, în cercetarea realizată la capitolul III, la întrebarea referitoare la asumarea responsabilităților, ca factor de succes în carieră, aproximativ 83,33% din managerii IT chestionați au răspuns că acest factor influențează în foarte mare măsură succesul în cariera managerială.

Leadershipul presupune ca managerul să antreneze oamenii în jurul său, să-i mobilizeze, să-i motiveze. Practic, liderul înseamnă mai mult decât managerul, prin arta de forma o echipă în jurul acestuia care să-l urmeze. În felul acesta oamenii vor ști pe cine să urmeze în activitatea lor, vor fi motivați mult mai bine și vor obține performanțe mai înalte.

Mai nou, a apărut conceptul de inteligență emoțională, rolul managerilor fiind cel de a-i motiva și inspira pe alții, de a stimula atitudinile pozitive la locul de muncă, abilități bazate pe acest tip de inteligență.

Managerii care folosesc inteligența emoțională pot reduce nivelul de stres al angajaților asociat cu nesiguranța locului de muncă și, de asemenea, ajută la o reinterpretare a situației astfel încât să aibă un impact pozitiv asupra performanței angajaților.

Dimensiunea conștiinței de sine le permite managerilor să acorde atenție nu doar propriilor emoții, dar și emoțiilor celorlalți. Ei ar trebui să arate înțelegere și să fie conștienți de faptul că insecuritatea locului de muncă are o influență puternică asupra familiilor angajaților. Empatia (ascultarea atentă a celuilalt) și comunicarea constructivă pe care se bazează inteligența emoțională, pot reduce impactul negativ asupra angajaților a diferitelor probleme din firmă.

Această lucrare este structurată pe trei capitole, după cum urmează:

În primul capitol, am abordat conceptul de carieră, conținutul și etapele carierei, precum și ce înseamnă dezvoltarea carierei, adică procesul de evoluție profesională a persoanei printr-o succesiune de posturi, grade și niveluri de pregătire.

În capitolul II, intitulat „Managerii și cariera managerială”, am insistat asupra următoarelor aspecte:

tipuri de manageri;

cariera managerială în România;

factori-cheie de succes pentru evoluția managerială;

inteligența emoțională – element generator de succes pentru manageri.

În capitolul III, am încercat o particularizare a carierei manageriale în domeniul IT, realizând și o cercetare pe bază de anchetă cu privire la cariera managerială în domeniul IT.

Din cercetarea făcută asupra managerilor IT, se regăsește factorul „asumarea responsabilităților” pentru succesul în carieră, alături de alți factori cum ar fi: capacitatea de comunicare (componentă a inteligenței emoționale), capacitatea de a crea o echipă (componentă a leadershipului).

În concluzie, după părerea mea, pentru succesul în cariera managerială, este nevoie de mai mulți factori dintre care trei sunt esențiali: asumarea responsabilităților, leadershipul și inteligența emoțională.

BIBLIOGRAFIE

Armstrong, M., Managementul resurselor umane, Editura Codecs, București, 2003

Bekcer, Gary S, Capitalul uman, traducere din limba engleză, Editura All, București, 1997

Burduș, E., Nicolescu, O., Hedecuți, I., Verboncu, I., Ghidul managerului eficient, Editura Tehnică, București, 1993

Ciobanu, Ioan, Ciulu, Ruxandra, Strategiile competitive ale firmei, Editura Polirom, Iași, 2005

Coleman, D., Inteligența emoțională, cheia succesului în viață, Editura Alfa, București 2004

Hapenciuc, Cristian Valentin, Aplicații de statistică, Editura „Universității din Suceava”, Suceava, 2004

Mathis, Robert L., Nica, Panaite C., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Editura Economică, București 1997

Maxim, Emil, Diagnosticarea și evaluarea organizațiilor, Editura Sedcom Libris, Iași, 2008

Nica, Panaite C., Managementul firmei, Editura Condor, Chișinău, 1994

Nicolescu, O., Managerii și Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 2004

Prodan, Adriana, Managementul de succes. Motivație și comportament, Editura Polirom, Iași, 1999

Prodan, Adriana, Gașpar, Mihail, Managementul resurselor umane, Editura Altius Academy, Iași, 2004

Radu, Petru, Potențialul uman al firmei, Editura Polirom, Iași, 2004

Sasu, Constantin, Managementul micilor afaceri, Editura Sanvialy, Iași, 1998

Stein, J.S., Forța inteligenței emoționale, Editura Alfa, București, 2003

West, A. M., Lucrul în echipă, Editura Polirom, Iași, 2005

Zaiț, D., Fundamentele economice ale investițiilor, Editura Sanvialy, Iași, 1996

*** Cariere, Anul 2, Nr.26, 28 februarie – 10 martie, 2004

***Cariere, Anul 2, Nr. 30, 22 aprilie – 5 mai, 2004

***Cariere, Anul 2, Nr. 24, 29 ianuarie – 11 februarie, 2004

***Cariere, Anul 1, Nr. 20, 20 noiembrie – 3 decembrie, 2003

***Cariere, Anul 2, Nr. 25, 12 – 25 februarie, 2004

*** Luca, Ștefania, „Arta de a face training potrivit”, Ziarul financiar, 27.10.2003

*** Revista Săptămâna Financiară, Luni, 24 septembrie 2007

*** Revista Săptămâna Financiară, Luni, 15 ianuarie 2007

*** Revista Săptămâna Financiară, Luni, 19 februarie 2007

*** Revista Săptămâna Financiară, Luni, 7 mai 2007

*** Revista STANDARD BUSINESS.RO, 25 iunie 2008

*** www.resurseumane.net

*** www.markmedia.ro

*** www.hrm.strath.ac.uk

*** www.hrmguide.net