Factori de Influenta Ai Performantei Angajatilor In Cadrul Unei Primarii

CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL 1: Performanța angajaților – trecere în revistă a literaturii relevante

1.1. Conceptul de performanță

1.2 Angajatul: Drepturi vs. Obligații

1.3. Factori de creștere a performanței angajaților

1.4. Performanța angajaților din serviciile publice

CAPITOLUL 2: Orientarea spre performanță a functionarilor publici

2.1. Clasificarea factorilor de influența asupra performanței

2.2. Formarea profesionala, motivarea si promovarea a functionarilor publici

2.3. Evaluarea performanțelor și remunerarea

2.4. Influența apartenenței politice a primarilor asupra funcționarilor publici (constrangeri)

2.5. Tendințe în organizarea eficientă a activității funcționarilor publici

CAPITOLUL 3: Analiza factorilor de influență a performanței personalului din primăria comunei Stănilești

3.1. Designul cercetării

3.2. Prezentarea Primăriei Comunei Stănilești:

3.3. Rezultatele cercetării

CONCLUZII

ANEXE

BIBLIOGRAFIE

Capitolul 1 Performanța angajaților – trecere în revistă a literaturii relevante

Conceptul de performanță

Performanța este definită în mod frecvent sub aspectul unui rezultat realizat în activitatea profesională, mai exact îndeplinirea unor obiective cuantificate. Dar performanța reprezintă nu doar rezultatul obținut de angajați ci și felul cum acesta și le realizează.

Brumbrach definește conceptul de performanță astfel: ,,Performanța cuprinde atât comportamente, cât și rezultate. Comportamentele rezultă de la performer și transformă performanța din noțiune abstractă într-o acțiune concretă. Nefiind doar instrumente de obținere a unor rezultate, comportamentele sunt, prin ele însele rezultatele produsului unui efort fizic și cerebral depus pentru executarea sarcinilor și pot fi judecate aparte de rezultate.”

Din această definiție putem deduce următoarea concluzie, atunci când se gestionează performant grupurilor și performanță individuală a angajaților, trebuie luate în considerare atât comportamentul, cât și rezultatele. Mai exact, vorbim de ,,modelul mixt” al managementului performanței, care acoperă atât nivelurile de competență și realizările, cât și stabilirea obiectivelor și analiza rezultatelor.

Performanța mai reprezintă și acțiunea întemeiată pe etapele de evoluție a organizației – ,,aplicarea în viață a valorilor. Mai exact se referă la comportamente, la ceea ce fac oamenii potrivit valorilor corporative esențiale, cum ar fi atenția ce se acorda calității, grijă față de oameni, grijă privitoare la egalitatea șanselor și pentru o funcționare etică.

Unul dintre scopurile fundamentale ale managementului performanței îl reprezintă alinierea obiectivelor individuale cu cele ale organziatiei. Acest lucru este exprimat clar de Fletcher: ,,Conceptul real al managementului performanței urmărește crearea unei viziuni asupra scopurilor și obiectivelor organizației, pentru a ajuta fiecare angajat să își înțeleagă și să își recunoască propria contribuție și pentru a gestiona și îmbunătăți performanțele individuale cât și pe cele organizaționale.”

Managementul performanței este reprezentat de gestionarea așteptărilor ce duce la înțelegerea comună referitor la ceea ce este necesar pentru a crește performanței și asupra modului în care aceasta se poate realiza. Astfel, putem spune că reprezintă clarificarea și înregistrarea lucrurilor ce trebuiesc îndeplinite de către angajați și competențele ce trebuie adoptate.

Principiile fundamentale ale managementului performanței au fost formulate de către Egan, astfel: ,, Majoritatea angajaților vor să li se dea o directivă, să li se lase libertatea de a-și face munca și să fie susținuți, nu controlați. Sistemul de management al performanței ar trebui să fie folosit în scop de control doar în situații de excepție.” Cea mai bună soluție este aceea de a fi concepută sub forma unui sistem de dezvoltare colaborativ, mai exact sub două aspecte. În primul rând, toate componentele procesului de management al performanței – coachingul, consilierea, feedback-ul, înregistrarea rezultatelor, recunoașterea etc. – trebuie să stimuleze dezvoltarea oamenilor. În al doilea rând, atunci când managerii și echipele lor încep să se întrebe ce trebuie să facă pentru a realiza lucruri mai bune și mai importante, ei încep să se îndrepte spre o dezvoltare strategică.

Acordurile cu privire la performanță stau la baza dezvoltării, evaluării și feedback-ului din cadrul procesului de management al performanței, pentru că definesc așteptările organzatiei cu privire la îndatoririle angajatului, la competențele acestuia și la principalele rezultate în muncă, sub forma unui profil de rol.

Acordul cu privire la performanță se referă la eventualul plan de îmbunătățire a performanței care s-ar dovedi necesar, precum și la un plan de dezvoltare personală.

Acordul cu privire la performanță rezultă din analiza rolului îndeplinit de angajat și din analiza performanțelor deja realizate de acesta, iar evaluarea lor face posibilă analiza cerințelor viitoare.

Rolul angajatului este stabilit de documentul ce definește principalele rezultate așteptate de acesta, cunoștințele, competențele și comportamentul său, precum și modul în care acțiunile sale sunt conforme cu valorile fundamentale ale organizației. Profilul de rol trebuie actualizat ori de câte ori se încheie cu angajatul un nou accord asupra performanțelor sale de muncă.

Rezultând din acordul cu angajatul, obiectivele sunt o componentă a procesului de definire și gestionare a așteptărilor, fiind puncte de referință în analiza performanțelor.

Angajatul: Drepturi vs Obligații

Persoana care încheie sau deține un contract de muncă, indiferent de tipul de contract ori de perioada contractuală poarta denumirea de angajat.

În urma încheierii unui contract de muncă, angajatului îi revin o serie de drepturi, precum și obligații față de angajator. Acestea sunt specificate în Codul muncii prin Legea nr. 53 din 2003.

În urma analizei textului acestei legi, putem spune că drepturile angajatului sunt: dreptul la salarizare în funcție de volumul de muncă efectuat, dreptul la o pauză de masă zilnic, precum și repaus între 2 zile de muncă, dreptul la repaus săptămânal, dreptul la concediu de odihnă o dată pe an, dreptul de a fi recompensat pentru orele lucrate peste program, dreptul de a alege dacă este dispus să efectueze ore suplimentare, dreptul de a beneficia de un spor de 25% din salariul de bază pentru orele lucrate pe timp de noapte, dreptul de a beneficia de zile libere pentru sărbătorile legale și în cazul în care acest lucru nu este posibil, atunci compensarea zilelor lucrate cu un spor ce se adăugă la salariul de bază corespunzător muncii efectuate în programul normal de lucru; dreptul de preaviz în cazul concedierii pe motive întemeiate și care nu țin strict de angajat; dreptul la concediu fără plată; dreptul de a contesta în instanță decizia de sancționare disciplinară; dreptul de a demisiona fără a se motiva într-un mod sau altul; dreptul de a beneficia de securitate și sănătate în muncă; dreptul de a da în judecată angajatorul în cazul în care se ia decizia de încheierea, executarea, modificarea, suspendarea ori încetarea contractului individual de muncă.

În cazul în care un angajat considera că îi sunt încălcate drepturile, acesta se poate adresa inspectoratului teritorial de muncă sau instanței de judecată, pentru a contesta acest fapt.

Pe lângă drepturi în cadrul muncii sunt specificate și obligațiile angajatului față de angajatorul cu care acesta are încheiat un contract de muncă. Astfel: obligația de a realiza norma de muncă sau de a îndeplini în mod corespunzător sarcinile prevăzute în fișa postului, obligația de a fi disciplinat la locul de muncă și de a respecta regulile prevăzute în Regulamentul de ordine interioară al organizației; obligația de a fi fidel angajatorului referitor la îndeplinirea sarcinilor ce îi revin, obligația de a respecta măsurile privitoare la securitatea și sănătatea în muncă și în societate, obligația de a respecta confidențialitatea locului de muncă, atunci când aceasta se impune.

Obligația de a fi disciplinat la locul de muncă și de a respecta regulile prevăzute în regulamentul de ordine interioară al organizației, prevede disciplina tehnologică și socială, dar și impunerea unor obligații și drepturi ale angajatului și a angajatorului privitoare la ordinea interioară, din cadrul organizației.

Obligația de a fi fidel angajatorului referitor la îndeplinirea sarcnilor ce îi revin angajatului, aceasta impune respectarea unei clauze de confidențialitate sau de fidelizare prin care angajatul își dă consimțământul de a rămâne și de a nu furniza informații din cadrul organizației, în afara acesteia ori față de concurență.

Obligația de a respecta măsuri de securitate și sănătate a muncii în societate, orice angajat în funcție de tipul de activități prevăzute în fișa postului, este instruit privind securitatea la locul de muncă la final semnând o fisă de protecție a muncii.

Obligația de a respecta confidențialitatea locului de muncă, aceasta este asociată obligației de confidențialitate, neconcurentă datorită elementelor ce sunt prevăzute în clauzele contractului și care sunt secrete de serviciu cu care lucrează angajații organziatiei.

În concluzie prin cele descrise în acest subcapitol, putem spune că o persoană devine angajat în momentul semnării unui contract de muncă, în care îi sunt prezentate atât drepturile cât și obligațiile impuse de organziatia și din cadrul căreia dorește să facă parte.

Factori de creștere a performanței angajaților

Performanța reprezintă calitatea și cantitatea contribuției unui angajat la o anumită sarcină. Există două aspecte care evaluează nivelul de performnata al unui individ: eficacitatea și eficiența performanței.

Eficacitatea performanței reprezintă măsura randamentului pe care îl dăm în realizarea unor sarcini sau obiective.

Eficiența performanței reprezintă măsura în care costul resurselor sunt asociate îndeplinirii unui obiectiv.

Autorul Mielu Zlate grupează factorii ce cresc performanța unui angajat astfel: factori organizaționali ce țin de condițiile de muncă; factori de grup și factorii personali.

Factorii de grup fac referire la coeziune, moralul grupului din care angajatul face parte, relațiile de muncă cu șefii și colegii.

Factorii personali includ personalitatea individului, ce anume îl caracterizează pe el ca persoană. Aceasta grupează o serie de factori ce sunt implicați în obținerea performanței profesionale a angajatorului, cum sunt particularitățile temperamentale și caracteriale ce reprezintă o expresie a întregului sitem al personalității, reglând sistemul de conduită manifestat în ambianța generală.

Performanța profesională a unui angajat nu reprezintă doar rezultatul unor caracteristici ce țin de inteligență, memoria individului, ci este reprezentată de productivitatea, mai exact afectivitatea angajatului. Personalitatea uneori poate oferi indicii legate de potențialul de performanță ale individului, dar atitudinea acestuia față de munca depusă determină creșterea performanței. Conștiinciozitatea și nevoia de evoluare prin învățare, reprezintă indicii sigure care prevăd performanța și asigură satisfacția angajatului la locul de muncă.

Interesele și motivația fac referire la motivația personală a angajatului. Cei doi factori obținuți sau înnăscuți într-un mod conștient ori inconștient pot reprezenta doar simple necesități fiziologice.

Sistemele de valori ale angajatului sunt reflectate în comportamentul său din cadrul organizației. Diversitatea factorilor, oferă satisfacție angajatului, în timp ce competențele profesionale duc la creșterea performanțelor.

Sexul și vârsta unui angajat reprezintă un indicator important ce determină performanța acestuia la locul de muncă. Astfel putem spune că, femeile sunt mai dibace decât bărbații referitor la anumite domenii de activitate, tinerii sunt mai nehotărâți, mereu sunt în căutarea unor activități noi și nu acceptă munca plictisitoare și monotonă; iar vârstnicii se integrează cel mai bine din punct de vedere profesional, obțin mult mai ușor satisfacții profesionale și sunt cei mai loiali față de organizația din care fac parte.

Experiență profesională a unui angajat reprezintă o mai bună cunoaștere a activităților profesionale, altfel percep riscurile ce pot apărea în activitatea întreprinsă și în același timp reduce și numărul de accidente care pot apărea.

Referitor la factorii organizaționali ce cresc performanța profesională a angajatului, putem aminti mediul fizic ce poate fi reprezentat prin zgomot, lumină, temperatură, umiditate, condițiile aparaturii de lucru, spațiul unde se desfășoară activitățile de lucru și modalitatea în care acest spațiu este amenajat. Angajatul prin contractul de muncă încheiat, deține anumite drepturi la locul de muncă: pauză de masă, spațiul de lucru iluminat, pauză de recreere, echipamente de lucru adecvate tipului de activitate întreprinsă.

Politica unei organizații deține un impact foarte mare asupra performanței acesteia, datorită climatului profesional nefavorabil care are repercursiuni asupra productivității prin nerespectarea normelor ce țin de calitatea și cantitatea muncii. În urma acestor factori rezultă: absenteismul, fluctuația de personal și nerespectarea normelor de muncă.

Comportamentul organizațional ține de capacitatea, cunoștințele și stabilitatea angajatului, precum și de motivația personală.

Robert Kreitner ne prezintă patru concluzii rezultate din comportamentul unui angajat motivat, astfel: motivația este diferită de comportament, comportamentul unui angajat nu este obligatoriu influențat de motivarea acestuia, comportamentul se diferențiază de performnata, motivația ajută la obținerea performanțelor profesionale.

Din totdeauna banii au fost considerați principalul factor motivațional al unui angajat, dar există mai multe moduri de recompensare și anume: recompensarea economică și socială, precum și recompensarea profesională.

Diferența dintre recompensarea economică și socială și cea profesională, este reprezentată de cultura și personalitatea fiecărui individ.

Recompensarea economică este vitală din punct de vedere al utilității banilor, aceștia oferă mijloace materiale pentru subzistență, reprezentând totodată și un simbol al respectului, al împlinirii și a distribuției echitabile a profitului realizat de organizație.

Astăzi, recompensele acordate în bani nu mai reprezintă principalul factor ce motivează angajații. ,,Sistemul de recompensare este văzut într-un mod diferit, astfel recompensele diversficate sunt preferatele angajaților.” Mai exact angajații nu mai pun atât de mult preț pe recompensele acordate în bani, ci de multe ori preferă motivarea non- financiară reprezentată prin promovări, avansări, oferirea de traininguri gratuite, factori ce ajută în mod individual la propria dezvoltare personală, aceasta atrăgând după sine, în timp și un salariu mai mare.

R. Kreitner ne explică de ce motivația financiară nu este suficientă pentru ca performanțele angajatului să crească: este acordată o importanță prea mare recompenselor financiare, este neglijată aprecierea lucrului bine făcut, și efectul acesteia, beneficii acordate în exces ajung să fie interpretate în timp, ca fiind de fapt drepturi, sunt recompensate comportamentele neproductive, se lăsă o pauză de timp prea mare între evaluarea performanțelor angajaților și reactualizarea recompenselor acestora, utilizarea unui sistem de recompensare ce deține un impact motivațional pe un termen foarte scurt, aplicarea unor aspecte motivaționale negative prin concedieri, diminuări de salariu și lipsa de echitate.

,,A-i promite recompense financiare unui individ demotivat este ca și cum i-ai da apă sărată unui individ însetat. Șpaga la locul de muncă nu are efectele scontate.”

În afară recompenselor, angajatul trebuie să simtă că îi este apreciat aportul adus în cadrul organizației, mai exact că îi sunt recunoscute meritele.

Feedback-ul a fost definit de Ward ca fiind: ,,Culegerea sistematică și comunicarea datelor legate de performanța unui individ sau grup, din partea unor persoane interesate de performanță individului ori a grupului respectiv.”

Datele de performanță dezvăluite de un proces de feedback pentru un angajat individual, provin de la șeful sau direct, subordonați, colegi de același rang și clienții externi și interni.

Activitățile de feedback se bazează pe două premise de bază: sesizarea discrepanțelor între cum ne vedem pe noi înșine și cum ne văd ceilalți, sporește cunoașterea de sine, cunoașterea de sine sporită reprezintă o condiție esențială a performanței maxime în calitate de conducător, devenind astfel o piatră de temelie pentru programele de dezvoltare managerială și a capacității de conducere.

Performanța angajaților din serviciile publice

Performanța reprezintă gradul de îndeplinire a sarcinilor care defines postul ocupat de funcționarul public și se referă la contribuția pe care o aduce acesta în îndeplinirea obiectivelor autorității publice.

Performanța funcționarilor publici este influențată de mai mulți factori. Factorii ce influențează în mod direct performanța sunt:

Efortul – performanța profesională reprezintă rezultatul efortului funcționarului public, influențat de abilitățile sale și de perceperea sarcinilor și obiectivelor ce îi revin. Astfel putem preciza faptul că performanța este în strânsă legătură cu efortul depus de funcționarul public, abilitățile sale, perceperea locului și rolul funcției sale în cadrul autorităților publice. Când spunem efort, ne referim la cantitatea de energie utilizată de un salariat pentru a-și duce la bun sfârșit sarcinile.

Abilitățile profesionale sunt trăsături personale ale funcționarului public utilizate pentru îndeplinirea sarcinilor, acestea nu se schimbă prea mult într-o perioadă scurtă de timp, dar pot fi dezvoltate sub influența activităților de instruire și acumulării de experiențe.

Înțelegerea rolului său în cadrul autorității publice face referire la direcția în care funcționarul public crede că ar trebui să-și canalizeze eforturile în muncă.

Trăsăturile de personalitate ale funcționarului public, pot influența productivitatea muncii prin atitudinea manifestată față de muncă, nivelul de responsabilitate și spiritual de activism și inițiativa al acestuia.

Există și factori ce influențează indirect performanța funcționarilor publici, care nu sunt sub controlul acestora, dar care pot afecta nivelul lor de performanță. Unele dintre cele mai des întâlnite obstacole în calea performanței sunt: condițiile de muncă, supraîncărcarea în muncă, politicile necorespunzătoare de promovare și salarizare, lipsa cooperării la locul de muncă și stilul de conducere și supervizarea conducătorului direct.

CAPITOLUL 2: Orientarea spre performanță a functionarilor publici

2.1. Clasificarea factorilor de influență asupra performanței functionarilor publici

Performanta functionarilor publici poate fi influentata de o serie de factori ce se pot clasifica drept factori directi si factori indirecti.

Factorii directi prevad:

– efortul depus la locul de munca, astfel performanta salariatului la locul de munca resprezinta rezultatul efortului depus de acesta, fiind influentat de abilitatile de intelegere a sarcinilor si a obiectivelor ce ii revin. Astfel putem spune ca performanta functionarilor publici poate fi vazuta in stransa legatura cu efortul depus de catre functionarul public, precum si abilitatile, modul de percepere a locului si a rolului detinut in functia pe care o poseda. Efortul rezultat din motivare, face referire la cantitatea de energie fie ea una fizica sau mentala, ce este utilizata de catre angajat la indeplinirea atributiilor de serviciu;

– abilitatile profesionale reprezinta caracteristici personale ale functionarilor publici utilizate la indeplinirea atributiilor de serviciu. Acesta nu sufera modificari prea mari pentru o perioada scurta de timp, insa se pot dezvolta fiind influentate de activitatile de instruire si acumulari de experienta;

– intelegerea rolului in cadrul institutiei publice, face referire la directia in care functionarul public considera ca ar trebui orientate eforturile in munca;

– temperamentul si caracterul functionarului public influenteaza productivitatea muncii datorita atitudinii adoptate la locul de munca, a nivelului de responsabilitate, precum si a spiritului de activitate si initiative adoptate de acesta.

Pentru atingerea unui nivel acceptabil al performantei functionarilor publici este necesara dezvoltarea factorilor directi.

Privitor la factorii indirecti ai performantei functionarilor publici, acestia nu pot fi controlati de catre functionarii publici, insa pot afecta performanta acestora. Cele mai des intalnite obstacole sunt:

Conditiile de munca;

Supraincarcarea in munca;

Politicile necorespunzatoare de promovare si salarizare;

Lipsa cooperarii la locul de munca;

Stilul de conducere si supervizarea conducatorului direct;

Apartenenta politica.

In urma clasificarii factorilor ce pot influenta performanta angajatilor, am evidentiat faptul ca nu doar o pregatire slaba a functionarilor publici, poate duce la o scadere a performantei acestora, ci si o serie de factori ce tin atat de individ cat si de institutia publica de care apartine.

2.2. Formarea profesionala, motivarea si promovarea functionarilor publici.

Activitățile de pregătire și perfecționare a pregătirii funcționarilor publici sunt constituite prin desfășurarea unui proces coerent și continuu de programe pentru însușirea și dezvoltarea cunoștințelor și a abilitaților funcționarilor publici. Cu ajutorul programelor de pregatire incluse în strategii și politici generale ce sunt fundamentate foarte bine în cadrul instituțiilor și autorităților publice se pot modifica și adapta, pregătirea și comportamentul funcționarilor publici cu funcții de conducere precum și cei de executie pentru a determina și implementa schimbările absolut necesare procesului reformei sectorului public.

Pașii urmăriți în desfășurarea pregătirii și perfecționării funcționarilor publici sunt următorii:

Identificarea și definirea necesității trainingurilor – aceasta urmărește analiza la nivel de individ sau de grup a nevoii de a obține deprinderi noi ori cunoștințe sau de a îmbunătăți competențele deja existente ale funcționarilor publici.

Identificarea unor cerințe deja incluse în procesul de învățare – este absolut necesară specificarea în mod cât mai concret a abilităților și cunoștințelor ce vor fi acordate în urma procesului de training, ce competențe sunt supuse dezvoltării și ce atitudini necesită schimbare.

Precizarea clară a obiectivelor activității de training – este importantă stabilirea obiectivelor de învățare, dar și ceea ce trebuie să fie competenți funcționarii să aplice după încheierea programului de training.

Stabilirea programelor de training trebuie efectuată într-un mod în care să corespundă nevoilor și obiectivelor strategice.

Alegerea celui care va susține trainingul este un proces foarte important dacă trainingul se va organiza în cadrul instituției sau în afara acesteia ori prin participarea la un program internațional organizat de către echipe de experți străini.

Desfășurarea trainingului – în mod frecvent se apelează la tehnici și metode interactive pentru a ușura procesul de dobândire a abilitaților și noilor cunoștințe.

Evaluarea eficacității trainingului este urmărită pe întreg parcursul desfășurării programelor, impactul acestora fiind reflectat mai târziu în măsura în care sau atins obiectivele propuse de către instituția organizatoare.

Îmbunătățirea și extinderea activității de training prevăd măsurile de acțiune și modul în care au fost satisfăcute cererile de training în următoarea perioadă în funcție de schimbările ce au survenit în cadrul politicilor și strategiilor ce aparțin resurselor umane.

Ideea de progres în cadrul vieții sociale se află în strânsă legătură cu buna organizare a serviciilor din cadrul instituțiilor publice, aceasta la rândul ei fiind legată de capacitatea funcționarilor publici de a îmbunătăți pregătirea profesională și managerială.

Pregătirea și perfecționarea funcționarilor publici contribuie la eficiența muncii acestora în baza calificării și a profesionalismului reprezentând o componentă corectivă a angajărilor în scopuri politice.

Motivarea personalului se poate realiza printr-un ansamblu de politici și acțiuni, atât financiare cât și nefinanciare, care să răspundă aspirațiilor, nevoilor de dezvoltare individuală, de stimă și de autorealizare.

În funcție de modul cum sunt condiționate satisfacțiile functionarilor publici, motivarea poate fi pozitivă sau negativă.

Motivarea pozitivă are la bază o amplificare a satisfacțiilor functionarilor publici, ca urmare a realizării sarcinilor atribuite, pe când motivarea negativă are la bază amenințarea cu reducerea satisfacțiilor, în cazul nerealizării obiectivelor.

Managementul organizațional trebuie să-și elaboreze strategii de resurse umane, care să răspundă nevoilor angajaților și care să se încadreze în strategia globală de dezvoltare a organizației.

În acest scop, trebuie respectate două principii: principiul managementului participativ, principiul motivării tuturor factorilor implicați în activitățile organizației.

Motivarea personalului se poate realiza printr-un ansamblu de politici și acțiuni, atât financiare cât și nefinanciare, care să răspundă aspirațiilor, nevoilor de dezvoltare, de stimă și autorealizare a acestuia.

Salariul reprezintă pentru personal venit, fiind principalul mijloc de subzistentă al lor și al familiilor acestora.

Salarizarea este o activitate deosebit de complexă, care impune luarea în considerare atât a sarcinilor și funcțiilor îndeplinite, cât și a corelațiilor cu cele mai diferite variabile, de natură economică și socială.

Din practica economică s-a constatat faptul că performanțe deosebite nu se înregistrează întotdeauna prin creșteri de salarii și că, în funcție de natura motivațiilor personalului, sporirea salariului nu constituie unica incitare pentru a depune un efort mai mare. Banii pot fi motivatori, dar nu trebuie uitați și ceilalți factori.

Managerii trebuie să-și îndrepte atenția în direcția punerii în aplicare și a altor mijloace de motivare în muncă, dintre care menționăm: perspectiva promovării profesionale; condiții adecvate de muncă; efectuarea unei munci semnificative; autonomie și responsabilitate în efectuarea activităților.

Trebuie găsite modalități concrete de operaționalizare a motivației în astfel de situații, cum ar fi: extinderea postului de muncă; rotația pe posturi de muncă; îmbogățirea postului.

Promovarea profesională reprezintă procesul de trecere a functionarilor publici, în ordine ascendentă, dintr-o funcție în alta. Acest proces este caracterizat prin următoarele aspecte: schimbarea funcției sau a nivelului de încadrare; creșterea nivelului responsabilităților; sporirea nivelului retribuției și a recompenselor; sporirea motivației și a satisfacției în muncă.

Promovarea se face pe baza unor criterii, primordial fiind cel al competenței profesionale, la care se adaugă cel etic, comportamental, al vechimii în muncă etc.

În funcție de modul cum sunt utilizate criteriile de promovare, în organizațiile contemporane se manifestă trei tendințe principale: promovarea pe baza vârstei și a vechimii în muncă, promovarea pe baza rezultatelor obținute, promovarea pe baza potențialului profesional,

Managementul organizației poate utiliza două tehnici de promovare profesională:

promovarea profesională organizată, pe baza „planurilor de carieră”. Acest tip de promovare se încadrează în contextul managementului previzional al resurselor umane și presupune parcurgerea mai multor etape: analiza trecutului profesional al angajatului susceptibil de promovare; analiza aspirațiilor, motivației și a aptitudinilor reale ale angajatului; alegerea domeniului profesional adecvat și orientarea angajatului în acest sens; elaborarea strategiei de promovare și a planului de acțiune.

promovarea ocazională, în cazul unui post de muncă nou înființat, pentru care nu există posibilitatea analizei perspectivelor profesionale ale angajaților. Pentru postul ce urmează a fi ocupat (fie din interior, fie din afara organizației), trebuie să se stabilească în prealabil caracteristicile specifice postului respectiv.

2.3. Evaluarea performanțelor și remunerarea

Recompensarea functionarilor publici reprezintă un domeniu de activitate deosebit de important al mangementului resurselor umane prin care se influențează atât comportamentul angajaților, cât și eficiența organizațională.

C.D. Fisher și colaboratorii acesteia sunt de părere că scopul unui sistem de recompensare reprezintă motivarea indivizilor pentru adoptarea unui comportament dorit de organizație. Scopul sistemului de recompensare trebuie să fie acela de a motiva personalul, precum și de a-i motiva pe aceștia pentru a rămâne în organizație și pentru a atinge înalte niveluri ale performanței.

Conform literaturii de specialitate și a practicii manageriale în domeniu, pentru ca o recompensă sau un rezumat al muncii să acționeze ca un motivator eficace trebuie îndeplinite următoarele condiții esențiale:

– persoana să își dorească recompensarea;

– persoana trebuie să cunoască faptul că efortul său suplimentar duce la îmbunătățirea performanței;

– persoana trebuie să fie convinsă că performanța sa îmbunătățită îi va aduce recompensa dorită.

Sistemul de salarizare reprezintă unul dintre mijloacele ce permit să se acționeze asupra comportamentului angajaților unei organizatii pentru a asigura bunul mers al lucrurilor în cadrul acesteia.

Obiectivul prioritar al oricărui sistem de salarizare este acela de a stabili o structură și un sistem de plată echitabil pentru toți angajații în raport cu munca ori actvitatea acestora și cu nivelul de performanță atins.

Într-un sens, toate sistemele de salarizare stabilesc o legătura de câștig și rezultate, între salariu și performanță. Oricare ar fi principiile ce se află la baza sistemului de salarizare, se urmărește în general ca angajatul să realizeze un anumit nivel de performanță pentru a-și menține postul și promovarea într-un post mai bine plătit fiind subordonata rezultatelor obținute în urma evaluării performanțelor la locul de muncă.

Sistemele de salarizare legate de rezultate au la bază o idee simplă și destul de cunoscută a motivației resurselor umane și anume: dacă salariatul este interesat de remunerație și i se oferă un bonus de remunerație pentru un efort suplimentar, atunci acesta este dispus să realizeze acel efort.

Clay Hamner precizează patru aspecte ce fac dificilă introducerea sistemelor de salarizare ce se bazează pe rezultate.

Plata nu este percepută ca rezultat al performanței. Se urmărește ca mulți manageri să adopte o confidențialitate în plata salariilor, dar confidențialitatea ce acoperă criteriile de salarizare îi poate determina pe salariați să creadă că nu există relații directe între salariu și rezultatele obținute în mod individual.

Evaluările performanțelor sunt privite ca fiind subiective. Dacă evaluările rezultatelor se bazează pe criterii subiective și nu pe criterii obiective, mulți angajați fiind de părere că acestea pot fi părtinitoare. Atunci când evaluarea realizărilor sunt părtinitoare, atunci sistemul de salarizare legat de rezultate poate fi dificil de introdus. Dacă angajații sunt de părere că evaluările sunt arbitrare, atunci există un slab stimulant ca realizările să se îmbunătățească.

Recompensele nu sunt privite ca recompense. Angajații așteaptă o creștere a salariului în egală măsură cu performanța percepută și considera că nu o primesc chiar dacă șeful lor consideră că aceasta a fost acordată.

Organizațiile nu reușesc să ia în considerare alte surse de motivație. Una din principalele dificultăți întâmpinate în salarizare constituie percepția ca banii reprezintă un remediu universal ce poate compensa toate celelalte probleme de organizare.

În general sistemul de salarizare este alcătuit din:

salariul de bază reprezintă principala parte a salariului și a veniturilor din muncă a angajaților, se stabilește în raport cu nivelul de calificare profesională, cu vechimea în muncă acumulată și alte criterii.

adaosurile și sporurile cuprind adaosul de acord, sporuri pentru condiții deosebite de muncă, pentru vechimea în muncă, pentru ore lucrate peste programul normal de lucru.

premii și recompense ce se acordă pentru stimularea unor laturi ale activității angajaților.

În concluzie putem preciza faptul că, funcționarii publici în funcție de rezultatele primite în urma evaluării performantelor individuale, sunt recompensați pe măsură în cele mai multe cazuri remunerați prin premii și recompense.

2.4. Influenta apartenentei politice a primarilor asupra functionarilor publici

Tinand cont de formele de guvernare si organizare consolidate în cadrul adminstrației publice atît la nivel local cît și la nivel central cu aparitia unei noi echipe la conducere se schimbă si corpul de consilieri ai conducătorului dar nu și vîrfurile administrative ale întregului sistem. Noua conducere va controla prin metode politice și nu administrative activitatea serviciilor publice, printre care cea mai importantă este convigerea sau persuasiunea aparatului administrativ că prin noile măsuri lucrează pentru și în favoarea comunității doar prioritățile se schimbă și eventual modul de lucru, nimic altceva.

În momentul de fata, in România sfera politică are tendinta de a controla activitatea serviciilor publice de orice fel prin mijloace administrative. Schimbarea din funcție a persoanelor de conducere în sistemul administrației publice, după fiecare rundă de alegeri, având în vedere un singur criteriu – cel politic – merge până la cele mai joase nivele de funcționare.

Membrii corpului funcționarilor publici – la orice nivel – sunt în general recrutați din rîndul acelor persoane care au convingeri politice identice sau cel puțin asemănătoare cu echipa care a ajuns să conducă destinele unei comunități. Acesta duce inevitabil la o situație în care, pentru ca administrația publică să funcționeze ar fi necesare atâtea echipe administrative de câte ori se schimbă conducerea politică a instituțiilor administrativ-politice.

Un prin efect al politizării excesive a personalului din cadrul instituțiilor administrative il reprezinta creșterea așa numitului fenomen de secretomanie. Funcționarul public care este promovat sau admis în funcție pe criterii neprofesionale, ci politice care urma-reste să țină secret acest lucru, nu din cauza legislației ci din motive ce vizeaza interesele personale.

Funcționarul public promovat și cooptat după criterii politice va ține întodeauna în secret acele relații care l-au promovat în funcția deținută. Mai exact acel funcționar datorită faptului că a fost ales pentru funcția detinuta avându-se în vedere afiliația sa politică în cele mai multe cazuri nu detine nici experienta si nici pregatirea necesara în domeniu, acest fapt ducand la greseli de o natură mai mică sau mai mare – în timpul exercitării funcției sale. Fapt ce duce iarăși la ascunderea adevărului adică va ține în secret aceste greșeli și nu numai greșelile ci și acțiunile sale care au dus la aceste greșeli. Recunoașterea greșelilor nu ține de legislație dar se pedepsește, chiar dacă nu este o pedeapsă foarte mare și nu se pedepsește în conformitate cu legislația.

Funcționarul public care nu își poate tăinui greșelile va decade foarte curînd în fața opiniei publice ca fiind un incompetent iar partidul nu v-a putea susține un incompetent în funcția dată chiar de el. Se va debarasa de el în mod public. Pentru funcționarul politic nu această debarasare este pedeapsa cea mare, ci faptul că nu va mai putea avansa pe linie partidică deci avansarea pe linie profesională îi va fii tăiată, în condițiile în care partidul este acela care propune oameni pentru funcții administrative.

În altă ordine de idei deși viața partidică se desfășoară în fața opiniei publice activitatea partidelor nu este în totalitatea sa publică. Există și este normal să existe anumite secrete de partid, aceste secrete de partid țin însăși de o politizare eficientă. Nu este de conceput ca toate discuțiile din sânul unui partid – fie ele disfuncționalități de organizare, lupte interne dintre fracțiuni, inițierea unei politici, favorizarea unui grup din societate etc. – să parvină publicului.

Funcționarul public numit sau ales pe baza unei afiliații politice duce cu el această mentalitate – de altfel normală în cadrul unei organizații partidice – și în funcția publică. Va tinde să considere secrete de serviciu aproape toate discuțiile purtate în cadrul instituției, metodologiile de elaborare a actelor administrative deși acestea nu sînt organizații partizane ci instituții publice care ar trebui să gestioneze problemele publice iar activitatea lor ar trebui să fie cunoscute de către toată lumea.

Datorită unei calificări necorespunzătoare sau a necalificării pur și simplu a personalului din administrație aceștia au dezvoltat o teorie justificativă – care își are rădăcina în vechiul sistem de tip totalitar de remunerare și promovarea personalului – care are la bază teoria potrivit căreia profesionalismul într-un domeniu de activitate se poate dobândi doar prin practică. Această practică în domeniu se măsoară cu numărul de ani petrecuți în cadrul aceluiași serviciu al administrației, așadar cine lucrează de mai mult timp în domeniu este mai calificat decât cei care nu au atâția ani de vechime în domeniu.

Cum se poate observa teoria lansată de funcționarii publici cu vechime considerabilă neagă elementul cunoaștere al profesionalismului, dobândit formal în băncile școlare și evaluează greșit fenomenul experienței. Experiența este de fapt socializare la locul de muncă, iar socializarea este însăși un fenomen educațional, un proces de învățare prin care persoana în cauză învață modele comportamentale cu diferite persoane și în diferite situații, care apar frecvent în acel domeniu. Fiind un proces de învățare trebuie să admitem că unii învață mai repede și mai bine iar alții mai târziu și mai prost. Dacă acestea sunt adevărate atunci criteriul timp în evlauarea personalului după o perioadă de inițiere își pierde valabilitatea, deoarece cazurile și relațiile specifice sunt tipice în cadrul fiecărui loc de muncă și nu trebuie reînvățate de fiecare dată.

Mai exact o persoană motivată și cu capacități intelectule bune nu are nevoie de ani grei de muncă să devină un profesionist al domeniului. În schimb o persoană cu calități opuse celei amintite va afecta o perioadă lungă de timp să se socializeze la locul de muncă adică să învețe modele comportamentale cerute. Cum trăim într-o perioadă în care schimbările sunt foarte frecvente și se derulează cu o viteză apreciabilă experiența, respectiv modelele comportamentale învățate cu greu trebuie schimbate, adică experiența și calitățile psiho-sociale aderente pot fi cauzele unei disfuncționalități care poate deveni și cronică dacă nu se schimbă nu numai procedurile de selectare și promovare a personalului ci și mentalitatea celor care lucrează în administrația publică.

Datorită faptului că marea majoritate a funcționarilor publici ocupă funcțiile administrative pe baza faptului ca au fost angajati in functii din motive politice, aceștia se consideră atotștiutori.

Funcționarii politici nu țin seama de legi și norme juridice deoarece nu sunt subordonați legii ci partidului care i-a promovat în funcție. Gândesc numai în funcție de beneficii, și cred că membrii aceluiași partid aflați în legislativul țării îi vor scoate din eventualele încurcături datorate nerespectării legii. Deci legea este dată la o parte și sunt promovate interesele personale și de partid pe o serie întreagă de căi nebănuite. Aceste căi nebănuite care țin de structura și mișcarea cîmpurilor de forță în cadrul oricărui partid politic le dă senzația funcționarilor publici că ei dețin cunoașterea exclusivă, care permite rezolvarea tuturor problemelor. În această situație conducătorii unor instituții administrative semnează acte care sunt în flagrantă contradicție cu legea, nu consultă juriștii sau trec cu vederea aprecierile juriștilor.

Există și cazuri în care din cauza că juristul instituției a refuzat să contrasemneze un act pe care îl considera ilegal, a fost concediat la proxima ocazie și i s-a atras atenția că conducătorul instituției nu este pe degeaba conducător, a ajuns conducător de instituție fiindcă știe totul, știe ce se poate și ce nu.

In urma celor prezentate anterior putem concluziona faptul ca prin schimbarile ce au loc in urma numirii unui nou primar, functionarii publici vor fi schimbati sau fortati mai mult sau mai putin sa se alature aceluaisi partid, urmarind interesele acestuia si nu interesele institutiei, pentru a satisface nevoile cetatenilor.

Prin astfel de actiuni, functionarii publici nu mai pot fi evaluati din punct de vedere al performantelor la locul de munca, deoarece prin interesele urmarite de catre primar, nu se mai urmareste performanta serviciilor oferite de catre institutie ci din contra se urmareste ocuparea unui post indiferent de pregatirea profesionala detinuta, nu mai exista transparenta in cadrul institutieie, fiecare persoana se fereste de cealalta, ascunzand cate un secret legat de ocuparea functiei detinute.

Privitor la personalul care nu doreste sa se alature partidului predominant in institutie si care detine pregatire profesionala in domeniu, presiunea care se pune asupra lor este una foarte mare. Mai exact acestia nu isi mai indeplinesc atributiile asa cum trebuie deoarece regulile din cadrul institutiei sunt schimbate fiind astfel nevoiti sa se supuna acestora.

Apartenenta politica a primarilor produce frustrari in cadrul functionarilor publici, deoarece acestia nu isi mai pot impune punctul de vedere, in cazul in care o fac sunt amenintati ca vor fi dati afara sau sunt sanctionati pe motiv de sfidare a superiorului, li se impune sa adopte o conduita care incalca regulile prevazute in Statutul functionarilor publici.

2.5. Tendințe în organizarea eficientă a activității funcționarilor publici

Organizarea în cadrul unei instituții publice constă în ansamblul de procese de muncă prin care se delimitează componentele sistemului organzitoric, se precizează atribuțiile acestora, sarcinile, competentele și responsabilitățile funcționarilor publici aflați în relații organizatorice cu celelalte componente din interiorul și din afara instituției publice în procesul de realizare a intereselor publice generale și specifice.

Din această definiție putem deduce două perspective de abordare a noțiunii de organizare într-o instituție publică:

Organizarea ca ansamblu de procese de muncă fizică și intelectuală delimitate foarte clar prin care se realizează obiectul de activitate, misiune social-economica și crește gradul de satisfacere a intereselor publice;

Organizarea ca ansamblu de funcționari publici, de subdiviziuni organizatorice și de relații între aceștia, determinate și delimitate astfel încât să asigure premisele organizatorice adecvate realizării misiunii social-economice a instituției publice și implicit creșterea gardului de satisfacere a intereselor publice.

Funcția publică ca și concept poate fi abordată din două perspective: cea legislativă și cea managerială. Deși cele două nu se elimină, dimpotrivă sunt ca și conținut perfect compatibile, există o serie de diferențe în perceperea conceptului de către juristi și de către specialiștii în domeniul management public.

Funcția publică reprezintă ansamblul atribuțiilor și responsabilităților stabilite de autoritatea sau instituția publică cu scopul realizării competentelor sale. Principii care stau la baza exercitării funcției publice sunt:

asigurarea tuturor activităților efectuate de funcționarii publici să fie promptă, eficientă, liberă de prejudecăți, corupție, abuz de putere și presiuni politice;

selectarea funcționarilor publici să se facă exclusiv după criteriul competenței;

egalitatea șanselor la intrarea și la promovarea în corpul funcționarilor publici;

stabilitatea funcționarilor publici.

Referitor la schimbarile efectuate in cadrul activitatilor intreprinse de catre functionarilor publici, acestea au avut loc in privinta instruirii acestora cu privire la utilizare in mod avansat a calculatorului tinand cont ca tehnologiile au evoluta si inclusiv modul de arhivare si concepere a documentelor, o alta schimbare a avut loc la cursurile organizate pentru perfectionarea functionarilor publici ajutandu-i astfel sa atinga performantele dorite prin statutul acestora.