Factori de Influenta Ai Competitivitatii Nationale Si Internationale In Cadrul Firmei Interbrands Marketing & Distribution

Factori de influență ai competitivității naționale și internaționale în cadrul firmei INTERBRANDS MARKETING & DISTRIBUTION.

Cuprins

INTRODUCERE

CAPITOLUL I. COMPETITIVITATEA LA NIVEL NAȚIONAL ȘI INTERNAȚIONAL

I.1. Conceptul de competitivitate

I.1.1. Definiții ale competitivității

I.1.2. Necesitatea implementării competitivității și importanța acesteia

I.2. Caracteristici ale competitivității

I.3. Avantajul competitiv

I.3.1. Tipologia avantajului competitiv

1.3.2. Teoria avantajului copetitiv in viziunea lui Michael Porter.

Avantajul competitiv la nivel de ramura

Avantajul competitiv la nivel național

• Idei în rezumat

CAPITOLUL II. FACTORI DE INFLUENȚĂ AI COMPETITIVITĂȚII NAȚIONALE ȘI INTERNAȚIONALE

II.1. Factori determinanți ai competitivității

I.1.1. Factori de influență ai competitivității internaționale la nivel macroeconomic

I.1.2. Factori de influență ai competitivității la nivel microeconomic

II.2. Factori de influență ai competitivității naționale

II.3. Factori de natură internă și externă

II.4. Factori determinanți ai competitivității consultând Raportul competitivității

• Idei în rezumat

CAPITOLUL III. MEDIUL COMPETITIV ÎN CADRUL COMPANIEI INTERBRANDS MARKETING & DISTRIBUTION

III.1. Prezentarea generală a companiei

III.1.1. Informații generale

III.1.2. Evoluția companiei

III.2. Specificul companiei

III.2.1. Domeniul de activitate

III.2.2. Portofoliul produselor

III.3. Managementul resurselor umane

III.3.1. Evoluția numărului de angajați

III.3.2. Departamentul de resurse umane

III.3.3. Misiunea departamentului de resurse umane

III.3.4. Factorii motivaționali și performanțele companiei

III.4. Departamentul financiar – contabil

III.5. Mediul companiei

III.5.1. Colaboratori

III.5.2. Clientela

III.6. Mediul concurențial

III.6.1. Principalii concurenți

III.6.2. Factori de influență ai competitivității companiei

III.7. Analiza SWOT

III.8. Propuneri de viitor

• Idei în rezumat

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

INTRODUCERE

+++++++++++++++++++++

Lucrarea de licenta este structurata pe trei capitole respectiv:

CAPITOLUL I. COMPETITIVITATEA LA NIVEL NAȚIONAL ȘI INTERNAȚIONAL

Pentru a prezenta în detaliu și a contura o imagine completă a temei, am decis ca în acest prim capitol să abordăm următoarele subiecte: conceptul de competitivitate, caracteristicile competitivității și avantajul competitiv.

De asemenea, pentru o întelegere corectă și amplă am consultat literatura de specialitate, astfel întâlnim idei ale marilor specialiști economici, printre care putem amintii: Adam Smith, Michael Porter și Stéphane Garelli.

În debutul primului capitol am prezentat o caracteristică foarte importantă a competitivității, respectiv faptul că aceasta beneficiază de o diversitate uimitoare din punct de vedere al definirii concepului și totodată am subliniat principale definiții ebaborate de specialiști.

În acest capitol am acordat o importanță majoră teoreticianului Michael Porter, deoarece am considerat că aportul său asupra temei pe carea o dezbatem este unul nemărginit, fiind printre primii care au dezbătut problema competitivității, mai mult de atât a elaborat o întreagă teorie care gravitează în jurul subiectului și care oferă o gândire complexă și originală asupra competitivității, particularizându-se prin stilul analitic și practic. Aceasta fiind concretizată în marile lucrări ale sale, printre care putem enumera: „Competitive Strategy: Techniques for Analyzingm Industries and Competitors”(1980), „Competitive Advantage- Creating and Sustaining Superior Performance” (1988) și „The competitive advantage of nations” (1990).

I.1. Conceptul de competitivitate

În literatura de specialitatea conceptul de competitivitate a beneficiat de o importanță majoră și de o multitudine de abordări, însa din punctul nostru de vedere pentru o ințelegere corectă a acestuia, considerăm că este necesar să acordăm o atenție sporită uni criteriu esențial, respectiv realizarea distincției dintre competitivitate în sens general și cea atribuită diferitelor domenii mai restrânse, cum ar fi:

un segment de piață al unui produs;

comerțul internațional;

firme;

sectoare de activitate, etc

Pentru a argumenta ceea ce am afirmat anterior, am decis să prezentăm definiția competitivității în sens general, astfel încat aceasta este descrisă ca fiind capacitatea unei națiuni care susține „crearea accelerată de valoare adaugată comparativ cu alte națiuni, proces realizabil prin formarea unui mediu economic, social și politic eficient.”

Figura nr. 1.: „Trăsăturile unei firme competitive”

Sursa: Autor

Când discutăm despre competitivitate în sens restrâns, cum am precizat anterior, putem să ne raportăm la competitivitatea unei firme. Figura numărul unul este folositoare pentru a idenitifica o firmă competitivă, deoarece prezintă principalele trăsături ale acesteia, de asemenea o astfel de de organizație se caracterizează prin „capacitatea de a produce și de a vinde produse a căror însușiri sunt mai atractive decat a principalilor concurenți.”

O relație semnificativă, a cărei valorificare atrage un real succes, este stabilită între competitivitate și management, cel din urma fiind principalul factor al competitivității, drept argument invocăm teoriile lui Alfred Sloan și Peter Drucker referitoare la conceptul de management.

O altă abordare a acestei noțiuni este prezentată de catre specialistul Vasile Miltiade și are drept principiu definirea competitivității din punct de vedere al „nivelului microeconomic, mezoeconomic sau macroeconomic.”

Considerăm că pentru a realiza o prezentare corectă a competitivității, este necesar să ne îndreptăm atenția asupra unui aspect, respectiv faptul că aceasta este relativă nu absolută, argumentând prin principalul obiectivul al acesteia de a compara performanțele națiunilor sau a companiilor între ele.

I.1.1 Definiții ale competitivității

De-a lungul timpului, atât literatura de specialitate, cât și națiunile și firmele au acordat o importanță nemarginită competitivității, însă cu toate acestea nu putem discuta de o definiție unanimă a conceptului, motivele care stau la baza fenomenului fiind constituie de compexitatea, variabilele numeroase ale acestuia și nu în ultimul rând de multitudinea definiților din perspective și puncte de vedere diferite.

Având la bază ceea ce am afirmat anterior, considerăm că este necesar să prezentăm concepul de competitivitate din perspectiva marilor specialiști, oferind astfel exemple concrete care au avut în plin plan abordarea acestuia, astfel încat să putem crea o vizune clară asupra temei noastre fară a întampina ambiguității.

În opinia noatră considerăm că teoria lui Michel Porter asupra competitivității trebuie să beneficieze de o atenție sporită și de o apreciere semnificativă, argumentând prin numeroasele lucrări referitoare la acest subiect, printre care putem enumaera: „Competitive Strategy: Techniques for Analyzingm Industries and Competitors”(1980), „Competitive Advantage – Creating and Sustaining Superior Performance” (1988) și „The competitive advantage of nations” (1990). Lucrările menționatate anterior au constituit baza formării unei gândiri complexe și originale a competitivității care au drept particularitate stilul analitic și practic.

Michael Porter este primul autor care a elaborat un model al competitivității, iar în viziunea acestuia singurul indicatorul care se află la baza competitivității, din punct de vedere al nivelului național și o poate definii în mod corect este reprezentat de productivitatea națională.

De asemenea specialistul american se bucură de titulatura de unul dintre cei mai importanți teoreticieni ai competitivității , fapt ce se datorează în principal modelului sistemic „ Diamantul competitivității”, care cuprinde toate particularitățile conceptului și este întâlnit în una din cele mai bune lucari ale sale, respectiv „The competitive advantage of nations”.

Potrivit acestuia competitivitatea poate fi privită ca fiind „abilitatea întreprinderilor sau a unei țari de a proiecta, produce și a vinde bunuri și servicii, având o serie de caracteristici care le fac mult mai atractive pentru clienți, decât bunurile oferite de ceilalți competitori”.

Analizând definiția menționată anterior, prezentată în „Global Competitiveness Report 2000-2001”, observăm importanța trăsaturilor bunurilor și serviciilor în procesul de câștigare și menținerea unui loc în topul preferințelor, printre care putem include calitatea superioară și nivelul prețurilor.

Noțiunea de competitivitate națională este reprezentată de capacitatea statelor de a produce și de a vinde, atât bunuri, cât și servicii pe plan internațional, concretizată prin creșterea nivelului de viață.

Din prisma lui Feurer și Chaharbaghi competitivitatea este un concept relativ, care poate fi obținut doar prin menținerea echilibrului unor factori determinanți, printre care putem enumera: valorile acționarilor și clienților, forța financiară, potențialul uman și tehnologic.

În literatura de specialitate de-a lungul timpului s-a întâlnit fenomenul de confundare a competitivității cu productivitatea sau / și rentabilitatea, însa cea dintâi constă într-un potențial, care asigură câstigurile și menținerea unui loc respectabil în cadrul respectivului segment de piață în care activează compania. Raportându-ne la productivitate și rentabilitate remarcăm că aceștia se încadrează în categoria măsurilor parțiale ale competitivității.

Analizând teoriile economiștilor Uniunii Europene o definiție complexă a noțiunii analizate, este elaborată astfel: „ O economie este competitivă dacă populația sa se poate bucura de standardele de viață ridicate și aflate în creștere și totodată de rate înalte ale ocupării, pe o o bază durabilă.”

Profesorul Carbaugh de Washington University conturează o imagine a competitivității firmei avănd drept pilon esențial abilitatea acesteia de a produce bunuri și servicii ,care să se diferințieze printr-un grad superior al calității sau prin prețuri mai mici în comparație cu principalii competitori, atât pe plan național, cât și pe cel internațional.

O abordare aparent simplă a conceptului de competitivitate, în esență, însă care are o concentrație într-un procent major este următoarea: „ competitivitatea reprezintă abilitatea de a crea precondiții pentru venituri ridicate.” În opina specilaiștilor Sharples și Milham competitivitatea este reflectată de capacitatea de vinde bunuri și / sau servicii, valorificând și fructificând oportunitățile existente pe piață astfel încat câștigul să fie cel puțin egal cu costul de oprtunitate al resurselor utilizate.

Din perspectiva lui Stéphane Garelli competitivitatea națională, reprezintă o noțiune complexă care are drept obiectiv analizarea politicilor și actiunilor unei națiuni în vederea creării de valoare adaugată și de prosperitate.

Potrivit Organizației pentru Cooperare și Dezvoltare Economică „asigurarea creșterii a ratei veniturilor și scăderii șomajului reprezintă fundamente ale competitivității”, drept argument putem invoca faptul că prin realizarea acestora se obține menținerea unui loc important pe piața internațională în contxtul unei concurențe acerbe.

Realizând o analiză a Agendei Lisabona putem remarca că subiectul este prezentat ca fiind capacitatea unei țări de a asigura bunastarea cețătenilor și de asemenea creșterea acesteia, cu precizarea că principalii factori care se află la baza competitivității sunt constituiți de un procent major al productivității și inovării.

Figura nr. 2.: Relația dintre Națiuni și Companii

PROFIT

PROSPERITATE

Sursa: Autor

În pofida diversității definițiilor noțiunii de competitivitate, releația dintre națiuni și companii din punct de vedere al competitivității se regăci în comparație cu principalii competitori, atât pe plan național, cât și pe cel internațional.

O abordare aparent simplă a conceptului de competitivitate, în esență, însă care are o concentrație într-un procent major este următoarea: „ competitivitatea reprezintă abilitatea de a crea precondiții pentru venituri ridicate.” În opina specilaiștilor Sharples și Milham competitivitatea este reflectată de capacitatea de vinde bunuri și / sau servicii, valorificând și fructificând oportunitățile existente pe piață astfel încat câștigul să fie cel puțin egal cu costul de oprtunitate al resurselor utilizate.

Din perspectiva lui Stéphane Garelli competitivitatea națională, reprezintă o noțiune complexă care are drept obiectiv analizarea politicilor și actiunilor unei națiuni în vederea creării de valoare adaugată și de prosperitate.

Potrivit Organizației pentru Cooperare și Dezvoltare Economică „asigurarea creșterii a ratei veniturilor și scăderii șomajului reprezintă fundamente ale competitivității”, drept argument putem invoca faptul că prin realizarea acestora se obține menținerea unui loc important pe piața internațională în contxtul unei concurențe acerbe.

Realizând o analiză a Agendei Lisabona putem remarca că subiectul este prezentat ca fiind capacitatea unei țări de a asigura bunastarea cețătenilor și de asemenea creșterea acesteia, cu precizarea că principalii factori care se află la baza competitivității sunt constituiți de un procent major al productivității și inovării.

Figura nr. 2.: Relația dintre Națiuni și Companii

PROFIT

PROSPERITATE

Sursa: Autor

În pofida diversității definițiilor noțiunii de competitivitate, releația dintre națiuni și companii din punct de vedere al competitivității se regăsește în literatura de specialitate ca fiind unanimă și constă în „utilizarea competențelor pentru a obține prosperitate și profit”, acest aspect este prezentat în figura 2, care are rolul de a sublinia relația precizată anterior.

Organizația pentru Cooperare și Dezvoltare Economică acordă o atenție sporită acestui subiect si îl definește astfel: “competitivitatea este gradul în care, în condițiile unei piețe libere, o națiune poate să producă bunuri și servicii care pot trece testul competiției internaționale și în același timp poate să mențină și să sporească venitul real intern.”

În cadrul lucrării am facut referire la abordearea conceptului de competitivitate din prisma specialistului Vasile Miltiade. Astfel în continoare o să prezentăm detaliat, începând cu nivelul microeconomic raportat la organizații și care este realizabil prin eficiență, atât cu ajutorul factorilor economico-financiari, respectiv productivitatea, rata profitului, cifra de afaceri etc., cât și cu cel al factorilor de natură non-econmici, în această categorie putem include cultura organizațională, adaptabilitatea și flexibilitatea.

Discutând despre competitivitatea la nivel mezoeconomic, care este cunoscută și sub denumirea de competitivitatea la nivel sectorial, avem în vedere „ studierea mediului de afaceri, infrastructura tehnoligică și științifică, sistemle de finanțare,etc.”

O să prezentam în cele din urmă ultimul caz care constă în cel de-al treilea nivel al competitivității, respectiv nivelul macroeconomic care poate fi întalnit și sub titulatura de competitivitate la nivel de țară și are în plin plan „indicatori agregați de la nivelul microeconomic (valoarea producției, investițile brute, valoarea adaugată) și efectele fenomenelor macroeconomice.”

Analizând teoria lui Joseph Schumpeter considerăm că unul dintre factorii care influențează competitivitatea într-un procentaj considerabil este reprezentat de rolul antreprenorului, astfel existând o relație direct – proporțională între eficiența întreprinzătorului și nivelul competitivității.

Definirea competitivității internaționale constă în capacitatea unei țări sau a unui grup de țări de a asigura, atât creșterea, cât și sabilitatea pe plan intern și extern, acest proces fiind influențat de numeroși factori structurali, cel de o importență majoră fiind reprezentat de productivitate și poate fi urmat de mediu instituțional, inovații, etc.

Copetitivitatea poate fi privită ca fiind „capacitatea unei țări de a-și dezvolta piețele naționale și de export și deținerea unui avantaj competitiv pentru un anumit produs atunci când este realizat la un cost de oportunitate mai mic decât celelalte state.”

Avâd drept suport ceea ce am prezentat pe parcursul acestui subcapitol putem afirma că în pofida faptului că nu extistă o definiție unanimă în literatura de specialitate discutăm despre două mari categorii care au în prim plan abordarea acestui concept, respectiv specialiștii care definesc competitivitatea din punct de vedere al firmelor și produselor și cei care au drept criteriu indrustiile și națiunile pentu a realiza o descriere a competitivității.

Conchidem prin accentuarea prezenței diversității definițiilor competitivității fapt ce determină lipsa unui concept unitatar referitor la aceasta, însă în același timp și cu încrederea că prin prezentarea a celor mai improtante dintre acestea am conturat o imagine cât mai amplă și coretă.

I.1.2 Necesitatea implementării competitivității

și importanța acesteia

Fără îndoială în cadrul economic actual în care pe piața națională dar mai ales pe cea internațională își fac simțită prezența numeroase influențe pozitive sau negative este inevitabil ca nivelul competitivități să fie într-o creștere semnificativă, deoarece doar cu ajutorul acesteia atât națiunile, cât și firmele pot câștiga un loc pe piață și mai importat de atât îl pot menține pe termen lug.

Importanța competitivității este reflectată și de opinia unanimă a specialiștilor europeni care are drept fundament că acesata reprezintă una din soluțiile optime în rezolvarea problemelor apărute în Uniunea Europeana ca de exemplu tensiunile sociale, criza economică și mutațiile demografice, care nu reprezintă doar cruda realitate mai mult de atât ele sunt într-o accensiune renarcabilă efectele generate putând fi devastatoare.

În viziunea noastră considerăm că necesitatea competitivității este reprezentată de capacitatea acesteia de a contribui la crearea unui mediu precoce dezvoltării economice durabile și de asemenea de abilitatea de a asigura prosperitatea unei națiuni.

Din punctul nostru de vedere competitivitatea la nivel național și internațional este utilă în mediu de afaceri, având drept justificare funcția acesteia de a conferii firmelor menținerea pe termen lung a unui loc în segmentul în care își desfășoară activitatea astfel putem discuta despre o pozițe dominantă și un grad superior de eficiență.

În concluzie raportandu-ne la contextul economic actual în care concurență este din ce în ce mai acerbă, obținerea și păstrarea avantajelor competitive reprezintă o condiție esențială care se află la baza dezvoltării economice și a bunăstării unei națiuni.

I.2. Caracteristici ale competitivității

În subcapitolul anterior am menționat că în literatura economică competitivitatea reprezintă un concept controversat, fapt justificat prin multitudinea de abordări din perspective și unghiuri de vedere diferite și totodată prin interestul nemărginit al specialiștilor și personelor care își desfășoară activitatea în domeniul economic, însă principalele carateristici și atribite fundamentale care se află la baza acestui concept au un caracter unanim.

Printre principalele trăsături ale competitivității putem enumera caracterul dinamic al acesteia, afirmând că este un concept dinamic și nu static deoarece presupune un proces continuu, a cărui durată nu este determinată, realizându-se de-a lungul timpului. Pentru o înțelegere mai clară am descis să oferim un examplu, mai precis atunci când dorim să discutăm despre performanțele unei entități că fiind dovada competitivității acesteia, trebuie să avem drept criteriu de evaluare perioada acestora, astfel încât menținerea și accensiunea performanțelor pe termen lung constituie în mediul concurențial baza unui succes de lungă durată ceea ce determină competitivitatea entității respective.

Competitivitatea este un concept complex ceea ce determină în literatura de speciaitate analizarea acestuia din perspectiva a mai multor nivele ierarhice. În lucrare am detaliat această caracteristică prin prezentarea viziunii lui Vasile Miltiade asffel încat putem aborda noțiunea de competitivitatea din punct de vedere al „nivelului microeconomic, mezoeconomic sau macroeconomic.”

De asemenea competitivitatea poate fi privită ca fiind un indicator foarte important al unei entității, care îi reflectă poziția concurențială în cadrul pieței, însă aceasta are drept fundamente numeroși factori printre care putem include calitatea, costuri, adapdabilitatea, relație ce este acentuată de figura 1.

Competitivitatea este caraterizată prin sustenabilitate , deoarece pentru ca o țară să fie competitivă este necesar ca aceasta să susțină crearea de valoare ce determină nielul de trai și totodată să aibă capacitatea de a obține și menține un loc important pe piața internațională.

Competitivitatea este relativă, trasatură care a fost subliniată și de către Feurer și Chaharbaghi așa cum am amintit anterior, justificând prin faptul că întodeauna se raportează la un anumit criteriu bine definit, fapt ce determină compararea competitivității a doua țări sau entități din punct de vedere al avantajelor deținute de catre acestea, analiza acesteia nu se va realiza nicodată individual ci doar prin comparație.

Competitivitatea este prospectivă, caracteristică justificată prin virtutea acesteia de a idenifica soluții ce pot determina creșterea eficacității unei țări sau a unei firme și totodată metode ce pot combate apariția eventualelor bariere și blocaje.

Caracterul corectiv constituie una dintre cele mai importante trăsături ale competitivității, în cazul în care ne raportăm la nivelul microeconomic, aceasta are rolul de a antrenat și de a impulsiona firmele pentru a câștiga un loc onorabil în topul consumatorilor prin oferirea unor produse de o calitate superioară și un preț avantajos, iar la nivelul națiunilor de a le determină să utilizeze într-un mod eficient resursele și avantajele deținute. În cazul în care discutăm de lipsa competitivități în mod implicit apar semne de întrebare și de asemenea disfunctionalități care necestită a fi corectate.

I.3. Avantajul competitiv

O prima abordare a avantajului competitiv, la acel moment fiind întalnit sub titulatura de avantaj economic este cea realizată de „părintele economiei” Adam Smith în anul 1962 și ne dezvaluie că factorul fundamental al acestui concept este reprezentat de „superioritatea tehnologică și calitativă”.

În anul 2002 David Ricardo preia teoria elaborată de Adam Smith aducând anumite modificari, dar de menționat este că deși cele două abordării sunt diferite ambele acentuează rolul suprem al avantajului tehologic în deținerea și păstratea pe termen lung a avantajului competittiv.

În viziunea noastră teoria lui Michael Porter trebuie să beneficieze de importanța cuvenită, acesta abordând în detaliu avantajul competitiv în una dintre capodoperele sale intitulate „ The competitive advantage of nations” în care este elaborat rombul avantajului național.

I.3.2 Tipologia avantajului competitiv

În literatura economică cum am menționat anterior avantajul competitiv reprezintă o tema des dezbatută care a fost abordată de numeroși specialisti, astfel raportându-ne la tipurile acestuia, din perspectiva lui Ilie Gavrilă și a Tatianei Gavrilă identificăm:

Avantaj competitiv bazat pe costuri unitatre minime;

Avantaj competitiv prin diferențiere;

Avantaj competitiv prin concentrare asupra unui element principal;

Avantaj competitiv de flexibilitate.

În continuare pentru a contura o imagine corectă și cât mai amplă asupra conceptului de avantaj competitiv am hotărât să prezentăm fiecare din tipurile menționate.

a. Avantajul competitiv bazat pe costuri unitatre minime presupune că eficacitatea unei firme comparativ cu principali săi concurenți se relizează prin asigurarea unui cost unitar mai scăzut în mărime absolută în cadrul procesului de producere și comercializare a unui produs.

Acest prim tip de avantaj competitiv implică adaptarea și utilizarea strategiei costurilor de către firma respectivă, strategie care are drept obiectiv minimizarea costului unitar și se poate întâlnii în gereral în fabricațiile standard.

Din cauza faptului că în timp s-a descoperit că activitățile primare creează o valoare adăugată scăzută, importanța acestora s-a diminuat în costul unitar, consecința fenomenului fiind acordarea și creșterea importanței activitățiilor de sprijin care se concretizează prin reducerea costului unitar și prin anticiparea dinamicii pieței.

b. Avantajul competitiv prin diferențiere sau mai poate fi întâlnit și sub denumirea de diersificarea și constă în formare unei oferte care să satisfacă nevoile și preferințele consumatorilor valorificând opotunitățile existente pe piață. În obținerea acestui tip de avantaj competitiv trebuie să implementăm si să utilizăm în mod constant un foactor cheie, respectiv inovația asftel firma devine creator de valoare pentru consumator, deoarece în procesul de producție se îndreaptă în primul rând către client, oferindu-i produse dintr-un domeniu nou care au la bază necesitățile acestora.

Printre principalele trăsături ale avantajului competitiv prin diferențiere, putem enumera:

Implică costuri însă acestea sunt compensate de avantajele obținute;

Producatorul beneficiază de numeroase avantaje printre care amintim prețurile ridicate și relizarea unui atuu extrem de important care constituie un obiectiv major pentru firme, respectiv fidelizarea clienților.

Se desfasură în condiții de normalitate într-o economie în care veniturile medii se află în creștere;

Beneficiază de importanța cuvenită în cadrul unei piețe și economii în care nivelul de cultură și cunoaștere se află într-o evoluție continuă.

c. Avantajul competitiv prin concentrare asupra unui element principal constă în identificare unui element prioritar. Nu putem discuta la nivel general deoarece acest element diferă în funcție de domeniul de activitate al fiecărei firme, însă o particularitate care trebuie respectată este reflectată de alegerea elementului esențial având drept considerent grupul țintă de consumatori, iar realizarea acestuia trebuie să necesite un cost mic și în același timp îndeplinirea nevoilor clienților prin trăsături specifice care au drept consecință diferențierea producătorului respectiv față de concurenții săi.

d. Avantajul competitiv de flexibilitate caracterizează firmele cu un grad înalt de adaptabilitate la schimbările survenite pe piață, printre care menționăm modificările cereri și a prețurilor și de asemenea cu abilitatea de a identifica și valorifica oportunitățile.

În concluzie în urma prezentării informațiilor considerăm că este foarte important să deținem unui avantaj competitiv, însă acesta constituie doar un prim pas, deoarece pentru a discuta despre copetitivitatea trebuie să trecem la urmatorul pas care este reprezentat de menținerea pe termen lung a avantajului competitiv

1.3.2 Teoria avantajului copetitiv în viziunea lui Michael Porter

Pe parcursul lucrări am subliniat relevanța gândirii teoreticianului american Michael Porter asupra competitivității prin prezentarea capodoperelor sale elaborate care au drept temă acest concept și prin expunerea viziuni originale a acestuia.

În opinia lui Porter națiunile pot dobândii avantaje competitive prin exercitare abilității de a inova și de a se dezvolta, în timp ce companiile își consolidează avantajele competitive prin modul eficient în care fac față provocărilor și dificultăților apărute în cadrul pieței.

Avantajul competitiv la nivel de ramură

În marile creații ale literaturii de specialitate este dezbatută una dintre cele mai importante teorii economice, a cărei esență constă în faptul că la baza nivelului de trai, a bunăstării și a unui progres remarcabil, pe termen lung se află drept pilon principal productivitatea națională.

În viziunea lui Michael Porter atât profitabilitatea, cât și rentabilitatea unei firme au drept factori esențiali dorința desăvârșită și intersul nemărginit al agenților economici față de ramura industrială. Iar pentru a determina rentabilitatea și profitabilitatea unei industrii sau a unei firme este necesară existența a celor cinci forțe concurențiale elaborate de Porter, însă trebuie să avem drept considerent că intensitatea și gradul de imporatanță al acestor forțe diferă în funcție de caracteristicile ramurei industriale și de modificările survenite în timp. În figura 3 este prezentată relația dintre forțele porteriene, acestea fiind :

Patrunderea noilor concurenți;

Amenințarea produselor de substituție;

Puterea de negiciere a furnizorilor;

Puterea de negiciere a cumpărătorilor;

Rivalitatea dintre competitori existenți pe piață.

Având drept suport punctele țări și cele slabe ale firmelor și viziunea lui Porter putem discuta la nivel general de două mari categorii de avantaj competitiv pe care acestea le pot deține, repectiv avantajul de cost, care implică un cost mai favorabil decât al concurenților și avantajul prin diferențiere. Ambele își au originea în abilitatea firmei respective de a combate efectele adverse provocate de forțele concurențiale menționate anterior.

Figura nr. 3.: Cele cinci forțe concurențiale

Sursă: Dana- Codruță și Dudă Dăianu, „Conceptul de competitivitate. Preocupari pentru creșterea competitivității economice bazate pe cunoastere”, Editura Eurobit, Timisoara, 2008, p.37

Porter are o abordare apreciată la nivel mondial care ne dezvăluie faptul că pentru ca o firmă să poată beneficia de un avantaj competitiv trebuie să dețină factorul-cheie reprezentat de avantajul tehnologic, cel din urma obtinâdu-se în principal prin inovare.

Avantajul competitiv la nivel național

Avantajul competitiv se află într-o evoluție remarcabilă, competitivitatea națiunilor pe plan internațional constă în prosperitatea acestora, astfel încât deținera și păstrarea pe termen lung a avantajului competitiv reprzintă principalul obiectivul, care dacă este relizat asigură un real suscces.

Porter subliniază infulența majoră pe care o are mediul macroeconomic în obținerea copetitivității, acest lucru fiind posibil prin rolul statului exercitat asupra industrilor exprimat prin posibilitatea de a sprijinii sau în caz contrar de a împovora desfășurarea activitățiilor acestora.

Teoria avantajului competitiv la nivel național constă în principal în gradul productivității naționale care este reflectat de capacitatea de a „exporta bunuri de înaltă productivitate”.

Dacă relizăm o comparație între avantajul național, care se regăsește în abordarea tadițională și avantajul competitiv putem observa că cel dintâi este consolidat în baza a doi factori, respectv producția și costurile acesteia, însă cel din urmă se poate reliza doar prin respectarea unei serii de activități, a cărei consecință constă în determinare succesului unui anumit produs în cadrul pieței.

În figura 4 sunt prezentate activitățiile care alcătuiesc această serie, iar comparativ cu cele ale avantajului național sunt de o complexitate superioară, fiind îmărțite în două categorii: activități primare în care regăsim producția, promovarea, distribuirea și preț, iar cea de-a doua poartă numele de activități de sprijn și cuprinde aprovizionarea, resurse umane, planificarea, finanțe și contabilitate. Având în vedere ceea ce am afirmat anterior în opinia noastră pentru ca o entitate să obțină si să mențină avantajul competitiv va trebuii să fructifice în cel mai bun mod posibil lanțul de activități prezentat.

Figura nr. 4.: Activități ale avantajului competitiv

Sursa: Autor

Michael Porter a abordat detaliat acesată tema , elaborând o teorie complexă intitulată și „ Diamantul competitivității”, care are drept principiu un sistem de deteminanți. Determinanții avantajului competitiv sunt clasificați în două mari seturi, rolul acestora fiind de a conferii un mediu intern favorabil sau nu pentru ca firmele care activează atât pe plan național, cât și pe plan internațional să poată obține avantaje competitive, aceștia fiind ilustrați în figura cinci.

Primul set de determinați este constituit din „condițiile factorilor, condițiile cererii, ramurile interdependente, structura industriei, strategiile firmelor și rivalitatea”. Analizând cel de-al doilea set observăm că acesta cuprinde doi determinanți însă cu un impact și o intensitate foarte mare, respetiv statul și șansa pe care o mai putem întâlnii în literatura de specilitatea și sub denumirea de întâplare. Primul dintre factori, statul beneficiază de un rol puternic în modelul lui Porter, deoarece acesta influențează cei patru determinați din primul set prin: controlul asupra cursului de schimb, oferirea de subvenții, stabilirea politicilor și prin alte metode, însă în pofida acestei puteri statul nu poate crea avantaje copetitive de sine stătător, dar poate accelera și ajută la existența lor.

Figura nr. 5.: Determinanții avantajelor competitive naționale

Sursa: Michael Porter, „The Competitive Advantage of Nations”, The Free Press, A Division of MacMillan Inc., New York, 1990, p. 72.

Un aspect evidențiat de marele specialist în lucrarea sa este reprezentat de faptul că cele două seturi trebuie să fie într-o relație de interdependență și coordoanare, astfel încât acestea să se dezvolte împreună în final având scopul de a forma avantaje competitive durabile.

• Idei în rezumat

Obiectivul esențial al acestui prim capitol contă în înțelegerea corectă a conceptului de competitivitate prin prezentarea carateisticilor și a elementelor învecinate ale acestuia și de asemenea încadrarea în contextul economic actual prin acentuarea importanței de care beneficiază.

Având drept argumet teoriile elaborate de-a lungul timpului putem susține că din punct de vedere al definirii noțiunii de competitivitatea, acesta beneficiază de un grad major de difersitatea astfel încât în lucrarea elaboarată am decis să prezentăm cele mai importante definiții ale competitivității în dorință de a schița o imagine cât mai clară și concisă.

În urma consultării literaturii de specialitate, a articolelor economice și a evenimentelor economico-financiare, putem afirma că în contextul prezent succesul atât la nivel macroeconomic, cât și la nivel microeconomic este condiționat de câștigarea unui avantaj competitiv. Cum am specificat în lucrare este foarte importantă deținerea un avantaj competitiv, însă pentru a putea pune bazele unei competitivități nu este suficient, deoarece este necesar să trecem la următorul nivel, repectiv menținerea pe termen lung a avantajului competitiv.

CAPITOLUL II. FACTORI DE INFLUENȚĂ AI COMPETITIVITĂȚII NAȚIONALE ȘI INTERNAȚIONAL

Având drept considerent faptul că în primul capitol am avut ca obiectiv principal conturare unei imaginii cât mai clare și concise a competitivității și familiarizare cu acest concept în cel de-al doilea capitol am decis să determinăm și să analizăm factorii de influență ai competitivității naționale și internaționale.

Pentru a realiza cu succes ceea ce ne-am propus considerăm că este necesar să abordăm acest subiect, atât la nivel macroeconomic, având drept instrument de analiză națiunile, cât și la nivel microeconomic raportându-ne la organizații, utilizând această metodologie și în cadrul primului captol.

De asemenea teoria lui Michael Porter a fost apreciată și a reprezentat o sursă bibliografică extrem de importantă, accentul fiind pus în principal pe teoria complexă elaborată de acesta, care are drept principiu un sistem de deteminanți ai avantajului competitiv și este intitulată „ Diamantul competitivității”.

Din perspectiva noastră Raportul competitivității ebaborat de Forumul Economic Mondial trebuie să beneficieze de importanta cuvenită, astfel încât am utilizat informații prețioase în urmă realizării unei analize amănunțite a acestuia. Am hotărât să prezentăm topul primelor zece țări din clasamentul competitivității globale și a motivelor care fac posibil acest lucru prin evidențierea factorilor determinanți.

II.1 Factori determinanți ai competitivității

În momentul în care am decis tema lucrării am conștientizat că pentru a contura o imagine corectă este necasar să o abordăm atât la nivel macoreconomic, cât și la nivel microeconomic, de asemenea pentru a prezenta factorii de influență ai competitivității o utilizăm aceiași metodologie.

Specialiștii Dan Voiculescu și Cezar Meruță susțin ipoteza potrivit căreia putem considera țări competitive, țările care se evidențiază și se caracterizează prin următoarele trăsături esențiale:

Permit buna funcționare a procesului de transfer rapid al informațiilor;

Conferă un mediu favorabil pentru dezvoltarea sectorului de produse comercializabile;

Prezența sectoarelor tradiționale necomercializabile, dar care sunt într-un proces de internaționalizare.

Din perspectiva firmelor competitivitatea la nivel național și internațional beneficiază de o importantă aparte, având drept suport faptul că aceasta crează un mediu favorabil dezvoltării și bunei desfășurări a activității, realizabil prin câștigarea avantajelor competitive care determină îndeplinirea obiectivelor și mentinterea în topul preferințelor clienților.

În literatura de specialitate productivitatea este privită că fiind factorul cheie al competitvitatii naționale și internaționale, iar în legătură strânsă cu factorul menționat se află rentabilitatea și profitabilitatea unei industrii sau a unei firme și cum am prezentat în lucrare pentru îndeplinirea acestor doi determinați este necesară existența și acordarea unei atenții sporite celor cinci forțe concurențiale elaborate de Porter.

II.1.1 Factori de influență ai competitivității internaționale la nivel macroeconomic

Cum am precizat și în primul capitol productivitatea este des asociată temenului de competitivitate, însă în acest subcapitol o să dezvoltăm, astfel încât cea dintâi reprezintă un factor determinat care beneficiază de o importanță aparte în procesul de creare a competitivității.

O analiză statistică ne dezvăluie faptul că din punct de vedere al productivității în ultimii ani Germania s-a aflat într-un progres, astfel încât în comparație cu Italia și Anglia aceasta beneficiază de un avantaj considerabil, concretizat prin deținerea unul indice al productivității mai mare în comparație cu indicele celor două țări ceea ce inevitabil a determinat poziționarea Germaniei pe locuri superioare față de țările menționate anterior în clasamentul țărilor competitive.

Raportându-ne la factorii competitivității globale îi întâlnim nouă piloni clasificați în trei grupe. În continuare o să prezentăm acești factori, respectiv:

Instituțiile joacă un rol foarte important în creșterea competitivității acestea conferă un avantaj considerabil țărilor dacă sunt caracterizate prin eficacitate și profitabilitate.

Un alt factor decisiv în realizarea asigurării competitivității la nivel macroeconomic este constituit de infrastructura, unde discutăm de trei „subsisteme: Infrastructurile propriu-zise, Sistemul financiar-bancar și Sistemul integrat știință- tehnologie- educație.” Asigurarea funcționării în condiții optime a acestor subsisteme are drept efect dezvoltarea națiunilor și creșterea competitivității pe plan internațional. Realizând o evaluarea a ultimilor ani România întâmpină cele mai mari dificultății la acest factor, astfel încât înregistrează cea mai mică valoare aferentă infrastructurii în cadrul raportului inducelui competitivității.

Macroeconomia este considerată un factor determinant, deoarece existența performanțelor macroeconomice fundamentate în timp permit dezvoltarea națiunilor și caracterizarea acestora printr-un indice al competitivității superior.

În opinia specialiștilor Dan Voiculescu și Cezar Mereuță printre principalii „ indicatori macroeconomici includem: Produsul Intern Brut, nivelul prețurilor interne, producția globală și sectorială.”

Sănătatea și educația primară sunt factorii care închid lista primei categorii, mai exact a cerințelor de bază a competitivității.

Cea de-a două categorie a indicatorilor de influență a competitivității cuprinde trei indicii, respectiv: „educația universitară și calificările, eficiența pieței și pregătirea tehnologică.”

Ultima categorie cuprinde gradul de complexitatea a mediului de afaceri și inovația.

Factorii determinanți ai competitivității prezentați anterior în linii mari sunt comunii însă ceea ce diferă este gradul importanței acestora, deoarece este apreciat în funcție de nivelul de dezvoltare a fiecărei țări.

Având drept considerent ipoteza exprimată în Raportul competitivității ebaborat de Forumul Economic Mondial au fost prezentate trei stadii în care se pot află țările în funcție de gradul importanței factorilor determinanți, caseta numărul unu evidențiază metodologia construirii acestora, astfel încât întâlnim:

Stadiul I este constituit de condițiile de bază care includ primii patru factori determinanți ai competitivității prezentați. Țările care se află în acest stadiu au o economie competitivă determinată de factorii de producție și ralizabilă prin practicarea unor prețuri mici, ceea ce constituie un avantaj, însă există și un dezavantaj care este reprezentat de gradul mai mic de complexitate al produselor.

Stadiul II caraterizează o țară a cărei competitivitate este determinată de factori de eficiență printre care enumerăm eficiența pieței, educația superioară și pregătirea tehnologică.

Este foarte important de precizat faptul că în pofida costurilor mai ridicate în comparație cu primul stadiu, discutăm despre un avantaj competitiv semnificativ câștigat prin relizarea produselor complexe, și caracterizate prin calitate superioară.

Stadiul III peresupune competitivitatea construită în baza factorilor de inovare și presupune un nivel superior al proceselor de producție care se concretizează prin relizarea produselor inovative .

În urma analizării rezultatelor înregistrate de România în ultimii ani remarcăm faptul că aceasta se încadrează în primul stadiu, competitivitatea fiind determinată de factorii de producție și cerințele de bază sunt îndeplinite, însă dacă evaluăm comparativ cei patru factori ai competitivității din această categorie observăm că indicele infrastructurii are o valoare mult mai mică.

II.1.2 Factori de influență ai competitivității

la nivel microeconomic

În contextul economic actual, atât companiile multinaționale, cât și firmele de dimensiuni mai mici au printre obiectivele principale identificarea factorilor competitivi pentru a putea obține avantaje competitive care la rândul lor conferă plasare acestora pe o poziție cât mai înaltă în cadrul segmentului în care își desfășoară activitatea.

În opinia Ancăi Cruceru esxistă o listă a factorilor esențiali care se află la baza asigurării și creșterii competitivității la nivel microeconomic. Astfel încât principali factori care determină competitivitatea unei organizații pot fii:

Costul producției;

Profitul;

Volumul vânzărilor;

Tehnologia utilizată;

Managementul;

Factorul timp;

Marketingul;

Raportul dintre cost și profit.

De asemenea Anca Cruceru subliniază faptul că factorii menționații anterior sunt doar o parte, însă în funcție de obiectivele organizațiilor și mediul de afaceri putem întâlnii mulți alții, acest lucru fiind datorat caracterului dinamic al competitivității, subliniat în primul capitol.

O altă abordare este cea a lui Joseph Schumpeter care este fundamentata pe principul că unul dintre principalii factori de influență ai competitivitații este constituit de rolul antreprenorului, astfel încât putem discuta de o relație direct- proporțională între eficiența întreprinzătorului și nivelul competitivității.

Din perspectiva noastră o organizație competitivă este caracterizată prin faptul că pune un accent major pe inovare, oferind un loc iportant procesului de cercetare-dezvoltare care are drept scop cunoașterea nevoilor și dorințelor consumatorilor. În aceași măsură pentru obținerea avantajelor competitive este necesară asigurarea inovației tehnologice.

Profilul unei organizații inovative cuprinde următoarele trăsături:

Nivel superior al flexibilității;

Grad înalt de adaptabilitate;

Practicarea muncii în echipă;

Orientare spre nou și schimbare.

Pentru a contura o imagine clara a factorilor de influenta majora ai competitivitatii la nivel microeconomic am decis sa apelam la modelul elaborat de Michael Porter referitor la determinanții avantajului competitiv, prezentat in primul capitol.

Determinații sunt clasificați în două mari seturi, având drept rol principal asigurarea unui mediu intern favorabil sau nu pentru ca firmele care își desfășoară activitatea pe plan național și internațional să poată câștiga avantaje competitive.

Analizând primul set de determinați întâlnim „condițiile factorilor, condițiile cererii, ramurile interdependente, structura industriei, strategiile firmelor și rivalitatea”. Cel de-al doilea set este reprezentatde doi determinanți însă cu un impact și o intensitate foarte mare, respetiv statul și șansa.

II.2 Factori de influență ai competitivității

naționale:

În cadrul lucrării de licență am acordat o importanță desăvârșită teoriei porteriene, fapt ce determină prezența acesteia și în cel de-al doilea capitol, astfel încât în literatură de specialitate își fac simțită prezența patru factori ce determină competitivitatea, fiind patru determinanți ai modelului elaborat de Michael Porter, respectiv: „ înzestrarea cu resurse, industriile înrudite și de sprijin, cererea de bunuri pe piața internațională și mediul de afaceri.”

Având drept suport ceea ce am afirmat și raportându-ne la factorii economici naționali care stau la baza determinării competitivității, în opinia Nicoletei Hornianschi, întâlnim patru categorii factorii, evidențiați în figura numarul șase.

Figura nr. 6

Sursa: Autor

Prima categorie constă în resursele locale, care la randul lor cuprind mai multe subcategori:

Resursele umane, care în ultimii ani au beneficiat de o accensiune impresionantă, importanța acestora fiind într-o creștere continuă și remarcabilă. Din analizarea studiilor care au drept subiect această temă remarcăm faptul că Japonia este țară care promovează o adevărată politică de valorificare a resursei umane, mai mult de atât a creat un mediu favorabil dezvoltării angajaților.

Resursele fizice, printre criteriile de referință putem enumera calitatea, costul și volumul acestora.

Resursele științifice și tehnologice;

Resursele financiare;

Infrastructura națională.

Cea de-a două categorie a factorilor economici naționali este reprezentată de dimensiunea și structura cererii interne. Pentru ca o țară sau o firmă să fie competitivă este necesar ca cererea internă a acesteia să se diferențieze printr-un grad înalt de inovare, fapt ce determină deținerea unui avantaj competitiv.

De asemenea se acordă o atenție foarte mare cliențiilor naționali, deorece aceștia influențează într-un procent major deținerea avantajelor competitive, lucru relizabil datorită exigențelor acestora, care au drept efecte utilizarea unor standarde superioare în principal din punct de vedere al calității.

A teria categorie se referă la industriile înrudite și de sprijin și își are esența în faptul că pentru deținerea unui avantaj competitiv este necesară existența unor subfurnizori de calitate carecterizati prin eficientă și a unor subramuri industriale.

În cele din urmă ultima categorie a factorilor economici naționali de influența ai competitivității are în prim-plan structură industrială și concurența.

În urma prezentării factorilor competitivi naționali conchidem prin sublinierea faptului că au un rol foarte important, având drept justificarare capacitatea acestora de a crea un contex economic național favorabil în care firmele își pot desfășura activitatea având drept obiectiv principal obținerea și menținerea avantajelor competitive.

II. 3 Factori de natură internă

și externă

Din perspectiva noastră formată, în urma consultării literaturi de specialitate, o contabilizarea exactă și precisă a factorilor determinanți în construirea competitivității este dificil de realizat din cauza numărului foarte mare însă dacă ne raportăm la indicatorii de input putem realiza o evidență a acestora.

Figura nr. 7: Factorii de influență ai competitivității

Sursa: Adaptare după Valentin Cojanu din „Competitivitatea economiei românești – ajustări necesare pentru atingerea obiectivelor Agendei Lisabona”, Institutul European din România, București, 2007, p. 36

Având drept criteriu ceea ce am afirmat anterior și analizând figură numarul șapte, realizăm că factorii de influență ai competitivității se împart în trei mari grupe care la rândul lor sunt constituite din alți indicatori, astfel încât:

Analizând prima grupă, respectiv cea a factorilor de producție remarcăm faptul că acesta implică existența a doi indicatori, respectiv: forța de muncă și capitalul. In cazul celui dintâi o să precizăm drept sub-indicatori ai acestora următorii:

Ponderea cheltuielilor aferentente educației în Produsul Intern Brut;

Costul unitar nominal aferent forței de muncă;

Educația permanentă;

Ponderea absolvenților.

Raportându-ne la cel de-al doilea factor al primei categorii, mai exact capitalul, în opinia lui Valentin Cojanu acesta este determinat de indicatorul Investiții per angajat.

Procesul tehnologic este fundamentat de indicatorul Cercetare-dezvoltare-inovare, iar existența acestui indicator este posibilă datorită a doi sub-indicatori:

Ponderea cheltuielilor aferente cercetării- dezvoltării-inovării în Produsul Intern Brut;

Rata de inovare.

Discutând despre competitivitate este foarte importantă realizarea unui mediul de afaceri prosper, care generează valori rezultate din următorii sub-indicatori:

Ajutare de stat;

Buna funcționare a întreprinderilor;

Capitalul de risc.

În cazul îndeplinirii factorului de influență al competitivității reprezentat de infrastructură ne putem raporta la:

Transporturi;

Comunicații;

Mass-media, etc

În cele din urmă al terilea indicator al factorilor de mediu este constituit de „structura industrială exstentă care are drept fundament ponderea produselor caracterizate printr-un nivel tehnologic înalt în exporturi.”

II.4. Factori determinanți consultând Raportul

competitivității

În opina noastră considerăm că pentru a realiza o imagine corectă a factorilor determintanți ai competitivității este foarte imprtant să consultăm Raportul competitivității ebaborat de Forumul Economic Mondial.

Acest raport anual oferă informații utile și extrem de prețioase releritoare la competitivitatea țărilor și poziția pe care o ocupă în clasamentul mondial prin prezentarea indicelui competitivității pe care îl întâlnim sub dendumirea de Growth Competitiveness Index (GCI).

Figura nr. 8: Indicele Competitivității (Growth Competitiveness Index)

Sursa: Autor

Construcția indicelui competitivității are drept suport trei piloni esențiali pentru „creșterea economică, respectiv: calitatea mediului macroeconomic, starea instituțiilor publice în țările analizate, nivelul tehnologic al economiilor lor”, acest lucru fiind evidențiant în figura opt.

De asemenea acești piloni au la bază criterii de apreciere a competitivității naționale, printre care putem include: „ infrastructura, eficiența pieței, evoluția tehnologică, complexitatea mediului de afaceri și inovația.”

Din Raportul competitivității pentru anii 2014-2015 reiese faptul că cele mai competitive state la nivel modial sunt: Elveția, Singapore și Statele Unite ale Americii, informații regăsite în tabelul numarul unu. Iar din punctul de vedere al specialiștilor care au lucrat la realizarea acestui studiu principalii factori care au determinat succesul țărilor menționate anterior sunt reprezentați de capacitatea deosebită de cercetare și inovare și cultura de afaceri bine definită.

Tabel nr. 1 : Top 10 al țărilor competitive 2014-2015

Sura: „The Global Competitiveness Report 2014–2015”, Klaus Schwab, World Economic Forum, p.14

Top zece al țărilor competitive aferent anilor 2014-2015 raportat la indicele competitivități nu prezintă modificări foarte mari în comparație cu anii anteriori fiind relativ stabil, locul întâti este ocupat de Elveția pentru al șaselea an consecutiv, însă dacă dorim să evaluăm în detaliu putem observa progrese înregistrate de Japonia, care în raportul anterior a fost plasată pe locul nouă iar în cel curent înregistrează o urcare cu trei poziții, figura+++++ ne dezvăluie că Jponia ocupă locul șase și de Statelor Unite ale Americii care este situat pe locul trei.

În continuare am decis să realizăm o anaiză a primelor trei locuri din „Raportul Indicelui Competitivității pentru anii 2014-2015” având drept considerent principal determinarea factorilor esențiali de influență ai competitivității pentru fiecare din țările respective.

Cum am precizat anterior locul întâi este ocupat de Elveția evenimet previzionat de specialiști, având drept principiu faptul că în anii anteriori aceasta a beneficiat de titulatura celei mai competitive țări. Competitivitatea Elveției este influențată în primul rând de gradul înalt de productivitate al acesteia care este posibilă prin promovarea unui sistem de educație excelent și crearea unui sector de activitate caracterizat prin oferirea multitudinilor de oportunității.

Instituțiile elvețiene sunt apreciate ca fiind cele mai eficiente și transparente la nivel mondial și se diferențiază în mod special prin promovarea și asigurarea unor condiții de concurență echitabile, ceea ce conturează un alt factor putermic al competitivității.

Al doilea loc este ocupat de Singapore, țară care este recunoscută pentru faptul că oferă o importanță nemărginită inovației, cunoșterii, îmbunătățirii continue în sectorul educației și nu în ultimul rând investițiilor majore în domeniu cercetării- dezvoltării. Din perspectiva noastră toți acești factori precizați se află la bază poziționării pe locul doi a acestei țări și de asemenea îi conferă posibilitatea unei evolitii remarcabile.

Statele Unite ale Americii se poziționează pe locul trei, eveniment posibil datorită promovării factorilor determinați ai competitivității, cei mai reprezentativi fiind constituiți de „companiile foarte sofisticate și inovatoare care sunt susținute de un sistem universitar excelent aflat într-o colaborarea admirabilă cu sectorul de afaceri în cercetare și dezvoltare”.

Realizând o analiză a raportului amintit observăm că România se clasează pe locul cinzeci și nouă în topul celor mai competitive țări la nivel mondial și de asemenea de un progres fată de anii anteriori, fapt datorat îndreptarii atenției asupra factorilor de influență ai competitivității. În anii precedenți remarcăm că România a ocupat în acest clasament global locuri relativ modeste, iar pentru a argumenta această afirmație considerăm că este necesar să prezentăm locurile înregistrate, astfel încât în Raportul din 2010-2011 România se clasează pe locul șaizeci și șapte, în anii 2011- 2012 locul șaptezeci și șapte, iar în Raportul aferent aniilor 2012-2013 această ocupă locul șaptezeci și opt.

În urma analizării îi prezentării factorilor de influență ai competitivității, consultând literatura și articolele de specialitate, am decis să conturăm și o imagine pentru diferite tări, membre ale Uniunii Europene, care va cuprinde factori specifici determinării competitivității după cum urmează:

Pentru asigurarea competitivității Marea Britanie pune accentul pe numeroși factori cheie, printre care putem include:

Productivitatea;

Competiția.

Întreprinderea;

Iovarea;

Investițiile

Calificările.

În cazul în care realizăm o evaluare asupra competitivității Republicii Cehe întâlnim cinci piloni care se află la baza construirii și menținerii acesteia, respectiv:

Calitatea instituțiilor;

Competitivitatea structurală;

Performanța în domeniul inovării;

Calitatea resurselor umane;

Stabilitatea macroeconomică.

Irlanda în definirea politicilor și standardelor elaborate pentru susținerea și încurajarea competitivității acordă o importanță sporită următorilor factori determinanți:

Infrastructură fizică adecvată;

Nivelul ridicat de educație al populației;

Incurajezarea antreprenoriatului;

Competiția;

Inovarea;

Procesul de învățare continuă și cercetare.

Polonia este o țară care pune un accent major pe competitivitate și consideră că acesta depinde de:

Disponibilitatea resurselor, aici putand încadra: forța de muncă și capital, inovare și tehnologie;

Alocarea resurselor;

Calitatea factorilor: mediul politic, social, de afaceri, politica economică.

Principalii factori de influență ai competitivității din punct de vedere al politicilor promovate de Ungaria sunt:

Productivitatea muncii;

Cercetare și dezvoltare tehnologică;

Infrastructură;

Inovare;

Investiții străine directe;

Instituții și capital social;

Calificarea forței de muncă.

• Idei în rezumat

Factorii determinanți ai competitivității pot fi priviți în funcție de mai multe criterii, astfel încât în linii mari putem discuta despre factori de influență ai competitivității internaționale la nivel macroeconomic sau la nivel microeconomic.

În cazul factorilor de influență ai competitivității internaționale la nivel macroeconomic ne raportam la: instituții, infrastructură, macroeconomie, sănătate și educație primară, educație universitară și calificări, eficiența pieței și pregătirea tehnologică, gradul de complexitatea a mediului de afaceri și inovația.

În cazul nivelului microeconomic printre principali factori care determină competitivitatea unei organizații includem: costul producției, profitul, volumul vânzărilor, tehnologia utilizată, managementul; resursa umană, raportul dintre cost și profit, raportul dintre preț și calitate, etc

În primul capitol am pus un accent major pe teoria lui Michael Porter, ceea ce s-a întâmplat și în cel de-al doilea capitol subliniând sistemul de deteminanți ai avantajului competitiv intitulat „ Diamantul competitivității”.

Am decis să ralizăm o analiză a competitivității având drept considerent esențial Raportul competitivității ebaborat de Forumul Economic, astfel am prezentat topul primelor zece țări din clasamentul competitivității globale și am identificat factorii determinenți aferenți fiecărei țări.

CAPITOLUL III. MEDIUL COMPETITIV ÎN CADRUL COMPANIEI INTERBRANDS MARKETING & DISTRIBUTION.

În acest capitol am decis să conturăm o imagine cât mai amplă a mediului competitiv al companiei Interbrands Marketing & Distribution, astfel încât subiectele abordate o să fie constituite de prezentarea generală a companiei, specificul companiei, managementul resurselor umane, departamentul financiar – contabil, mediul companiei, mediul concurențial, analiza SWOT și în final o să prezentăm perspectivele și propunerile de viitor.

Interbrands Marketing & Distribution a fost înființată în anul 1993 și are la baza funcționării filosofia companiei mamă Sarkis Group, iar din anul 2011 este cea mai mare și profitabilă firmă din acest grup.

Interbrands Marketing & Distribution își desfășoară activitatea în sectorul distribuției bunurilor de larg consum, și în prezent deține principalele două categorii ale acestui sector, respectiv produsele de curățenie și îngrijire și produsele din industria tutunului.

Succesul de care beneficiază companiea este datorat în primul rând unui portofoliu impresionat de produse, fiind rezultatelor parteneriatelor cu firme de succes la nivel modial printre care putem amintii: Procter & Gamble, Nestlé, British American Tobacco și Philip Morris Internațional.

Am decis să discutăm despre această firmă datorită locului important pe care îl ocupă pe piața romanesacă în sectorul distribuției bunurilor de larg consum, având drept obiectiv identificarea factorilor fundamentali care se află la bază acestui succes.

III.1. Prezentarea firmei

Interbrands Marketing & Distribution S.R.L. face parte din cadrul companiei multinaționale Sarkis Group International, care își desfășoară activitatea la nivel global, are sediul central în Liban și filiale prezente în numeroase țări printre care putem enumera: Libia, România, Cipru, Belarus, Bulgaria, Irak.

Fondatorii companiei Sarkis Group International sunt doi frați de cetățenie libaneză, respectiv: Sarkis Elias și Raymond Elias Sarkis. Debutul acesteia a avut loc în anul 1989 și a beneficiat încă de la început de un real succes, iar domeniul de activitate al companiei este unul multipul, activând în următoarele domenii:

Industria bunurilor de larg consum;

Autovehicule;

Turism;

Comerț;

Agricultura;

Moda;

Bijuterii;

Moda;

III.1.1. Informații generale

Denumire: INTERBRANDS MARKETING & DISTRIBUTION S.R.L

Adresă: Șoseaua Viilor, Nr. 14, București, Sector 5

Numar de contact: +40-21 336 19 15;

+40-21 336 25 10;

Email: [anonimizat]

Date de identificare:

Codul de identificare fiscală: 3786280;

Nr. înregistrare Registrul Comerțului: J40/9571/1993;

CAEN: Comerț cu ridicata al produselor cosmetice și de parfumerie.

Tipul de firmei:

INTERBRANDS MARKETING & DISTRIBUTION S.R.L este o firmă privată, străină care face parte din compania multinațională Sarkis GROUP INTERNAȚIONAL.

Forma de proprietate

Forma juridică a firmei analizate în cal treilea capitol al lucrării de licență este reprezentată de societate cu răspundere limitată.

III.1.2. Evoluția firmei

Interbrands Marketing & Distribution a fost înființată în anul 1993 debutul său a fost concomitent cu momentul în care marele producator american Procter & Gamble a pătruns pe piața românescă, de altfel cel din urmă fiind primul său colaborator, construind o relație bazată pe valorii bine definite și respect reciproc, susținem acest lucru doarece parteneriatul este într- o continuă derulare.

Perioada anilor 1990 este caracterizată prin existența unui mediu de afaceri destul de dificil cu o legislațiie care nu facilita buna desfășurarea a activitățiilor companiilor, însa în pofida acestor impedimente firma a facut posibliă obținerea avantajelor competitiva, prezentate detaliat în primul și cel de-al doilea capitol prin practicare unui management compelx și optim.

Referitor la prezentarea informațiilor anteriore, în opinia noastră considerăm că pentru o campanie îndrepetarea spre managemetul acesteia este esențială, iar în cazul firmei anailzate observăm ca aceasta pune un accent desăvârșit pe managementul strategic.

Potrivit Gheorghiței Cǎprǎrescu managementul strategic este definit ca fiind „ un proces de eleborare, implementare și control a strategiei sau strategiilor firmei, în vederea realizării misiunii organizației și asigurarii avantajului competitiv.”

Pentru început firma deține un număr restrâns de angajați în comparație cu evoluția ulterioară a acesteia, respectiv o sută de angajați, iar desfășurarea actvivității se relizează doar în București. Pe parcursul anilor 1997- 2000 Interbrands Marketing & Distribution stabilește parteneriate benefice, printre care putem amintii: colabori încheiate cu British American Tabacco și cu Nestlé.

O altă realizare remarcabilă este constituită de evoluția de la două centre de distribuție doar în București la treizeci și șase în toată țara și distribuirea uni număr mare de produse incluzând și produse specifice sectorului farmaceutic.

Anii 2001 și 2002 se concretizează prin implementarea primulu sistem informatic integrat, crearea unei noi divizii de retail și începerea unei colaborai cu compania Kotanyi.

Perioada 2005- 2006 marchiază o evoluție specaculoasă a firmei, cifra de afaceri crescând semnificativ în comparație cu anii anteriori, de asemenea investițiile urcând la un nivel de peste 28 de milioane de dolari, numărul angajațiilor atingând cifra de 2200, iar în privința portoflului de produse discutăm despre inplementarea a numeroase brenduri, cum ar fii: Braun. J Production Comserv, SES Victory Impex, Orkla Foods, Gallina Blanca, Rockstar și Pambac.

Interbrands Marketing & Distribution înregistrează cea mai reprezentativă creștere în anul 2007, fapt ce determină atingerea obiectivelor cu un an mai devreme decât previziunile realizate. Acest an a fost unul precoce și benefic pentru firmă, deoarece valoarea produselor distribuite a depășit un miliard de euro iar numărul automobilelor a atins cifra de 1000.

În anul 2008 criza economico- finaciară își face simțită prezența și pe piață romaneacă, motiv care detemină modificări în politica firmei, exemplele concrete fiind constituite de decizia de a nu mai lista la Bursă în anul respectiv și încheierea colaborăilor cu Orkla Foods și cu Henkel.

Anul următor se mențin efectele crizei însă putem dicuta de existența unor provocări una dintre acestea fiind reducerea numărului de angajați de la 2500 ( înregistrat în anul 2007 ) la 1900, dar și de apariția unor oportunități care au fost valorificate exemple fiind parteneriatele cu Jackel Internațional LTD și Population Services International.

În anul 2010 Interbrands Marketing & Distribution se bucură de câștigarea premiului pentru cele mai moderne servicii de distribuție și logistică naționale, firma deținând trei centre de logistice caracterizate prin tehnologie modernă.

Tot în acest an compania a valorificat o oportunitate spectaculoasă, astfel în luna martie a semnat un parteneriat care presupune furnizarea produselor diviziei Salon Professional, respectiv produsele profesionale Wella România.

Aceată informație a devenit publică prin oferirea unui comunicat de presă a lui Rând Sherif ( CEO Interbrands), care a declarat următoarele: „ Ne face o deosebită plăcere să vă anunțăm în laegatură cu faptul că din acest moment lucrăm și în domeniul saloanelor de coafură și sperăm că vom avea o colaborare fructuoasă pe termen lung.”, fapt ce s-a întâmplat, deoarece în momentul actul Interbrands Marketing & Distribution furnizează toate mărcile P&G saloanelor de coafură, respectiv System Professional, Londa Professional și Wella Professionals.

În anul 2014 compania Interbrands Marketing & Distribution decide stabilirea parteneriatului cu una dintre cele mai importante firme din industria tutunului, respectiv Philip Morris International, principalul avantaj al acestei colaborării este reprezentat de îmbogățirea portofoliului de produse distribuite.

III.2. Specificul companiei

Compania Interbrands Marketing & Distribution își desfășoară activitatea în domeniul distribuție produselor de larg consum, având un portofoliu de parteneriate impresionant, fapt ce determină existența unui nomenclator de produse diversificat.

III.2.1. Domeniul de activitate

Interbrands Marketing & Distribution este o companie cu un grad ridicat de competitivitatea, aceasta activează pe piață în sectorul de distribuție al produselor de larg consum.

Obiectivul de activitate al companiei este comerțul cu ridicată al mărfurilor alimentare, nealimentare și tutun.

La debutul său pe piață compania avea un domeniu de activitate restrâns în comparație cu cel din momentul actul, punâd accentul pe distribuția produselor gigantului american Procter & Gamble, însă pe parcursul timpului remarcăm o evoluție impesinată datorată stabilirii multiplelor parteneriate.

Cea mai dificilă perioadă a firmei Interbrands Marketing & Distribution a fost reprezentată de anii 2008- 2009, aceasta a fost posibilă în principal din cauza crizei economico- financiare globale care a pus stăpânire și pe pișta românească.

Raportându- ne la cele mai semnificative efecte remarcăm faptul că acestea s-au reflectat asupra cifrei de afaceri, numărului de angajați care s- a diminuat cu pete 500 de persoane și nu în ultimul rând asupra anumitor parteneriate care s- au încheiat.

În pofida evenimentelor nefavorbile prin practicarea unui management de calitate care are drept valoare esnțială îndreptarea spre clienți și angajați remedierea firmei s-a realizat într-o perioadă scurtă de timp.

Sediul companie este în București însă această are douăzeci și patru de filiale care cuprind zonele cele mai importante ale țării și deține trei centre de logistică.

În concluzie Interbrands Marketing & Distribution practică servicii „integrate de gestionare a lanțului de aprovizionare, care reușesc să acopere un set întreg de activități specifice, de la import intern la logistică, promovare, distribuție și vânzare. .”

III.2.2. Portofoliul produselor

Interbrands deține un portofoliul de produselor impresonat, caracterizat prin diversitate și calitate, de asemenea este de apreciat evoluția înregistrată din acest punct de vedere, asfel încât în momentul înființării afacerii există un sigur partener, respectiv Procter & Gamble ( care de altfel este cel mai important colaborator ), iar în contextul actual dicutăm despre treispezece mari colaboratori din indrustia bunurilor de larg consum.

Portofoliul produselor distribuite cuprinde următoarele categorii și brand- uri:

Tigări:

Kent;

Marlboro;

Dunhil;

Rothmans;

Viceroy;

Vogue;

Camel;

Pall Mall;

Parliament;

Chesterfield;

L & M, Virginia Slims;

Longbeach;

Philip Morris rosu si alb;

Lark;

Marathon;

Minak Djinggo, etc

Cel mai recent poarteneriat din acest segment este cel încheiat cu Philip Morris la sfârșitul anului 2014.

Detergenți și produse de îngrijire casnică:

Ariel;

Tide;

Lenor;

Ace;

Fairy;

Gama Mr. Proper;

Swiffer;

Bounty;

Puffs;

Comet, etc

Din punctul nostru de vedere este foarte important să menționăm că produsele aferente acestui segment sunt peste 90% oferite de unul dintre cei mai importanți parteneri, Procter & Gamble.

Cosmetice și produse de îngrijire personală;

Gama Nivea

Gama L’ORÉAL

Gama Dove;

Garnier;

Vichy;

Head & Shoulders;

Pantene;

Camay;

Max Factor;

MAYBELLINE;

Vopsea de par: Wella, Schwarzkopf, Londa, Sayos

Baterii: Duracell.

Dulciuri:

Milka;

OREO;

Pepito;

Barnii;

Africana;

Poiana;

Kit Kat;

LION;

TOBLERNE;

Nesquik;

Joe;

Smarties;

After Eight;

Chocapic, etc

Produse pentru copii:

Nestlé junior 1+ ;

Pampers;

Baby Fresh;

Johnson baby;

Mâncare pentru animalele de companie;

Pedigree;

Purina;

Felix;

Darling;

Chapii;

Friskies.

Electrice și electrocasnice:

Delonghi;

Braun, etc.

Conchidem prin sublinierea faptului că din perspectiva noastră nomenclatorul produselor companiei este unul complex și caracterizat prin diversitate în primul rand datorită politicii eficiente de stabilire și menținere a parteneriatelor.

III.3. Managementul resurselor umane

O retrospectivă a teoriei ne relectă faptul că managemenutul resurselor umane este foarte important într-o companie, acesta fiind definit de „ ansamblul activităților referitoare la asigurarea utilizării optime a resurselor umane, în beneficiul organizației, al fiecărui individ și al comunității, în general.”

Interbrands Marketing & Distribution pune un acent major pe managementul resurselor umane, astfel încât dorește practicare acestuia într-un mod eficient fiind caracterizat printr- un set e valori și principii bine stabilite.

III.3.1. Evoluția numarului de angajați

Firma analizată practică o politică care include printre valorile esențiale aprecierea și valorificarea resursei umane, astfel stabilindu-se relații bazate pe respect, seriozitate și în același timp libera exprimare a opiniei.

În continuare ne-am propus să realizăm o analiză a evoluției numărului de angajați. Am constatat faptul că la debutul firmei aceasta nu a beneficiat de un capital uman foarte mare, în comparație cu anii ce vor urma, numărul angajaților fiind de 100 de persoane.

Intervalul cuprins între anii 1995 și 2004 reflectă o evoluție semnificativă a firmei aferentă mai multor planuri, dar în special asupra numărului resurselor umane, crescând într-un procent major și atingând cifră de 2000 de angajați.

Cum am specificat și în primul subcapitol anul 2007 a fost un an reprezentativ pentru Interbrands Marketing & Distribution, atât din punct de vedere al datelor financiare înregistrate, a poziționării pe piață, cât și din prisma evoluției numărului angajaților, afirmăm acest lucru având drept argument raportul realizat în anul respectiv care reflectă un număr de 2500 de angajați.

În pofida aspectelor pozitive există și evenimente mai puțin favorabile care determină dimnuarea numărului de angajați până la cifră de 1900, care au fost înregistrate în anii 2008 și 2009 și au drept cauze principale efectele crizei globale.

Raportându-ne la momentul actual firma Interbrands Marketing & Distribution are în baza de date un număr de 4700 de angajați care își desfășoară activitatea într- un mediu favorabil și condtiții extraordinare.

Dacă dorim să identificăm caracteristicele resursei umane, întâlnim un număr majoritar al bărbaților într-un procent de peste 60% , vârsta medie a acestora este de 35 de ani, iar din punct de vedere salarial valoare medie este de 2000 de lei

III.3.2. Departamentul resurselor umane

Interbrands Marketing & Distribution practică un tip de management complex, astfel o caracteristică importantă constă în faptul că departamentele firmei sunt bine organizate și sunt sub o supraveghere continuă, însă o atenție sporită se îndreptă spre departamentul de resurse umane.

Figura nr. 9: „ Sub- diviziuni ale Departamenului de resurse umane”

Sursa: Autor

În figura numarul nouă putem observa principalele trei sub-diviziuni ale departamentului de resurse umane, respectiv: Recrutare și Selecție, Training, Motivare și Recompensare, care la randul lor au un set de activități specifice.

Sub-divizia de Recrutare si Selectie:

Interbrands Marketing & Distribution este recunoscută pentu stabilitatea oferită personalului, atfel încât se desfășoara în mod continu procesul de planificare a resursei umane stabilit numeric, cantitativ și structural.

Cum am mai specificat firma apreciază și dorește valorificare resursei umane motiv care determină prezența recrutării interne care are drept obiective principale recunoașterea performanțelor angajaților și motivarea acestora de a răspunde provacărilor profesionale, implementând dorința angajaților de a fi cât mai competitivi. Această practică constituie o strategie utilizată de firma și reprezintă un pilon esențial în câtșigarea avantajului copetitiiv, luru detaliat în capitolele anterioare de teorie.

De astemenea este practicată și recrutarea externă în cadrul firmei, care oferă posibilitatea realizării unei cariere „jucătorilor” de pe piață. Managerul departamentului de resurse umane a menționat că acest tip de recrutare este mai costisitor în comparație cu primul, atât din punct de vedere financiar deoarece implică costuri mai ridicate, cât și din punct de vedere al duratei de desfășurare, însă avantajele generate compensează dezavantaje specificate.

Selecția este realizată de managerul departamentului de resurse umane împreună cu specialiști din acest domeniu și are loc în urmă unei preselecții pe bază de CV- uri.

Sub-divizia de Training

Se caracterizează prin:

Identificarea nevoilor de instruie pe categorii;

Stabilirea bugetului activității;

Planificarea evenimentului;

Contactare profesioniștilor;

Principalul avantaj este constituit de participarea angajaților la cursurile provesionale, eveniment concretizat pri perfecționarea profesională.

Sub-divizia de Motivare și Recompensare

În cadrul acestei sub- divizii discutăm de evaluarea și recompensarea sau sactionarea rezultatelor personalului. Implică elemente financiare și indicatori de performanță, însă pe parcursul luracrii o să detaliem acest lucru.

III.3.3. Misiunea departamentului

de resurselor umane

Misiunea departamentului de resurselor umane are drept obiectiv principal menținerea unui echilibru între dorințele și nevoile companiei și cele ale personalului, fapt ce sublinează rolul de mediator.

O caracteristică foarte importantă a misiunii departamentului de resurselor umane constă în evaluare periodică a rezultatelor angajaților practicând un sistem echitabil de recunoaștere a acestora, respectiv recompensare pentru îndeplinirea sarcinilor și înregistrarea performanțelor, dar și sancționare în cazurile în care rezultatele sunt nefavorabile. Astfel acest lucru reprezintă posibilitatea dezvoltătrii unei cariere profesionale strălucite în cadtul firmei Interbrands Marketing & Distribution.

Firmă dorește crearea unui climat destins în care este valorificat dreptul la exprimare, încurajată comunicare eficentă la locul de muncă și competitivitate între angajați, care în cele din urmă reprezintă un suport al realizării competitivității firmei în cadrul pieței.

Evenimentele întâmplate în cadrul fimei ne oferă posibilitatea de a aprecia modul în care managerul departamentului de resurselor umane a manageriat și a soluționat conflictele existențe și practicarea unui sistem eficient de integrare a noilor angajați.

Conchidem prin sublinirea unei declarații a managerului de resurse umane Coman Daniela care își are esența în faptul că resursa umană reprezintă pentru companie cea mai importantă resursă și relațiile stabilite cu personalul tânăr și compentent au la bază un set de principii și valori morale bine definite.

III.3.4. Factorii motivaționali și performanțele companie.

Din perspectina noastră performanțele companiei Interbrands Marketing & Distribution sunt datorate unei strategii competitive bine definite, iar printre principalele elemente ale acestei strategiei care se afla lă baza succesului se numară și nivelul înalt de motivare al angajaților.

Interbrands Marketing & Distribution pune un accent major pe motivarea personalului, aceasta fiind de două tipuri. Primul tip este cel al motivării materiale pe care o mai întâlnim și sub denumirea de motivare extrinsecă și cel mai reprezentativ factor este constituit de sursele financiare, respectiv nivelul salariului, iar cel de- al doilea tip este motivare non- materială sau intrinsecă și constă în principal în existenta unui mediu confortabil pentru angajat și aprecierea rezultatelor acestuia.

Principalul factor motivațional material al firmei constă în nivelul salariului sau alte sume suplimentare, acest lucru fiind important deoarece majoritatea persoanelor pun un accent foarte mare pe acest element, însa din punctul nostru de vedere bani sunt importanți, dar nu trebuie să se afle în topul factorilor motivațional și nu este indicat să aibă un caracter decisiv în modul în care un angajat iși desfasoară activitatea, dar practica de multe ori ne prezintă contrariul.

Un factor oferit de Interbrands Marketing & Distribution, dar care nu se încadreaza în natura celor materiali este reprezentat de asigurarea unui climat relaxant, placut și destins la locul de muncă, care are drept efect o bună funcționare a activității. În urma efectuării unor studii putem concluziona ca angajații firmei apreciază acest tip de mediu și consideră că este benefică și inevitabilă colaboararea la locul de muncă, existența posibilității de a exprima opinia, sugestiile și de asemenea valorificarea acestora.

Posibilitatea de a oferi feedback propunerilor pe de o parte și pe de altă parte primirea feedback-ului din partea managerului de resurse umanese află în topul factorilor motivațional promovați de companie.

În opinia noastră un alt factor extrem de important pe care Interbrands Marketing & Distribution este reflectat în asigurarea unui climat proprice pentru dezvoltarea profesională a indivizilor, care se concretizează prin efecte favorabile și benefice atât pentru companie, cât și pentru angajați. Un exempu concret care atestă faptul că firma practică acest tip de motivare este reprezentat de alocare unui buget considerabil pentru formare și perfecționarea angajaților concretizat prin numeroase training-uri organizate penntru personal.

Pe langa factorii, prezentați anterior, pe care firma analizată îi utilizează mai putem adăuga:

Oportunitățile interne oferite;

Siguranța locului de muncă;

Recunoaștere si recompensarea meritelor;

Respectul primit,

Posibilități de avansare;

Identificarea valorilor și credințelor angajaților cu cele ale companiei;

În concluzie factorii motivaționali diferă de la o persoană la alta, în funcție de caracterul, personalitatea, temeramentul, valorile, principiile, credințele, obiectivele, dorințele și nevoile angajatului, însă în pofida acestui impediment compania Interbrands Marketing & Distribution, prin crearea un mediul confortabil în care angajații îsi pot exprima nevolile și nemulțumirile și de asemenea prin efectuarea unor numeroase studii a reusit performanța de a implementa o politică de motivare a personalului eficientă și de succes.

III.4. Departamentul financiar- contabil

În cadru acestui subcapitol am decis să prezentăm și să ne îndreptăm atenția asupra misiunii departamentului financiar- contabil și evoluției principalilor indicatori economico- financiari ai companiei.

Misiunea departamentului financiar- contabil își are esența în gestionarea activităților financiare în scopul stabilirii și menținerii unui echilibru economico- financiar al firmei.

Principala activitate este cea de a elabora o politică financiară eficientă a companiei Interbrands Marketing & Distribution , prin care se determină procesul complex de obținere, previziune și alocare a resurselor financiare.

De asemenea nivelul prețurilor aferente serviciilor prestate și produselor furnizate sunt stabilite în cadrul acestui departament.

O altă activitate a departamentului este reprezentată de previziunea și elaborarea bugetului firmei.

Pentru buna funcționare a desfășurării activității se pune accentul pe evaluarea și controlul financiar al companiei, care are drept obiective principale previzionarea, identificarea și soluționarea dificultăților financiare.

O responsabilitate a departamentului financiar- contabil constă în elaborarea unor analize care au în prim plan evaluarea indicilor economico- financiari, astfel fiind posibliă realizarea unui diagnostic corect al firmei și măsurarea competitivității acesteia.

Datorită faptului că an subliniat importantă indicatorilor economico- financiari, în continuare o să prezentăm evoluția acestora prin realizarea unor grafice și tabele semnificative.

Tabel nr. 2: „ Indicatorii din bilanț”

Sursa: http://www.doingbusiness.ro

Capitalul social al firmei după cum se poate observa din tabelul numarul+++ nu a suferit modificări importate din 2014 pana 2011, însă în 2010 si 2009 firma a necesitat surse de finanțare obținute prin majorarea capitalului social de către acționari.

Stocurile s-au menținut constante în 2009, 2010 și 2011, însă din 2012 se observă o creștere a acestora ca urmare a preluării distribuției produselor Delonghi, Naturalesse .

Datoriile totale au cunoscut o creștere semnificativă în anul 2012, datorită investiției în proiectul amplu de remodelare a busniss-ului (Sigma) și a problemelor cauzate de criză mondială cu care s-a confruntat din anul 2009. În 2013 și 2014 se obține o diminuare a datoriilor, ca urmare a reducerilor masive de costuri, restrângerea suprafețelor de depozitare și redimensionarea filialelor companiei.

Tabel nr. 3: „ Indicatori din Contul de Profit și Pierdere”

Sursa: http://www.doingbusiness.ro

Cifră de afeceri. Compania a înregistrat ritmuri de creștere anuale a cifrei de afaceri încă de la înființare în procente de 20-35%, în anul 2014 a inregistrat o crestere de 15%, ca urmare a parteneriaului cu Philip Morris International.

Cea mai mare cifră de afaceri a fost înregistrată în anul 2014, respectiv de 659.741.101 RON , iar în anul anterior compania înregistrează o cifra de afaceri de 631.635.511 RON, acest lucru demonstrează existența unui grad înalt de stabilitate.

Grafic nr. 1: „ Evoluția cifrei de afaceri a companiei INTERBRANDS MARKETING & DISTRIBUTION în perioada 2009- 2014.”

Sursa: adaptare după http://www.doingbusiness.ro

Veniturile totale. În anul 2009 si 2010 divizia de produse de îngrijire a corpului a fost afectată de declinul consumului, iar țigări au fost în creștere cu 22% față de 2008. Compania a intermediat în 2009 vânzări de 4,8 miliarde de lei, profitul fiind în creștere cu 12% față de valoarea raportată pe 2008. Dupa scaderea de 5% din 2013 compania iși redresează veniturile în 2014 prin câștigarea distribuției Malboro.

Busniss- ul din distribuție se află sub influența majorării costurilor de carburanți și chiriilor, 2009 a adus o scadere a cheltuielilor totale față de 2008 în care s-a înregistrat cel mai înalt nivel al cheltuielilor, iar 2014 a fost urmat de o creștere a acestora de aproximativ 10 % față de anul anterior, ca urmare a remodelării strategice.

Numărul de salariați a fost constant din 2009 pana in 2013, numarul acestora a crescut odată cu preluarea companiilor Simba și TBD în 2014, depășind cifra de 2000 de angajați.

Tabel nr. 4: „ Indicatori Derivați din Bilanț”

Sursa: http://www.doingbusiness.ro

Tabel nr. 5: „ Indicatori de Profitabilitate”

Sursa: http://www.doingbusiness.ro

Tabel nr. 6: „ Indicatori de Eficiență a Activității Operaționale”

Sursa: http://www.doingbusiness.ro

III.5. Mediul companiei

Din punct de vedere al teoriei am considerat că este necesar ca în acest subcapitol să analizăm forțele concurențiale prezentate în cea de-a două parte a lucrării, astfel încât o să ne raportăm în special asupra descrierii parteneriatelor și a celor mai reprezentative relații cu principalii clienți.

III.5.1. Colaboratori

Așa cum am prezentat în cel de-al doilea capitol competitivitatea unei firme este puternic influențată de cele cinci forțe porteriene elaborate de teoreticianul Michael Porter. Una dintre aceste forțe concurențiale este reprezentată de furnizori.

Compania are la baza filosofiei principiul menționat anterior și pune un accent major pe stabilirea și menținerea unor relații de calitate cu partenerii, fapt ce determină sporirea competitivității.

Interbrands Marketing & Distribution acordă o importanță deosebită managerierii relației cu furnizorii săi, deoarece una dintre activitățile principale este constituită de identificarea surselor de aprovizionare

Procesul de stabilire a parteneriatelor este unul compex și se axează pe identificarea ofertelor, realizarea unei analize comparative ale acestora și în ultimă instanță alegerea celei mai avantajoasea oferte.

Interbrands Marketing & Distribution deține un portofoliu de pateneriate impresionant, astfle încât în contextul actual discutăm despre treispezece mari colaboratori cu firme care activează în indrustia bunurilor de larg consum, respectiv: Procter & Gamble, Nestlé, British American Tobacco, Mondelez (Kraft Foods), Kotanyi, PSI, Tchibo, Jackel Internațional LTD, Population Services Internațional, Ursus, Angelli șiPhilip Morris Internațional.

În continuare am decis să prezentăm cele mai importante parteneriate și motivele care au stat la baza continuității acestora.

Procter & Gamble

Pe parcursul lucrării am subliniat evoluția companiei din punct de vedere al complexității portofolului de colaboratori. Susținem această afirmație având drept argument esnțial faptul că la debutul său pe piață a avut un singur partener, respectiv gigantul american Procter & Gamble.

Procter & Gamble este unul dintre cei mai cunoscuți producători de bunuri de larg consum la nivel mondial, fondatorii acestei corporații sunt William Procter și James Gamble, iar cel mai important aspect constă în faptul că este caracterizată printr-un grad înat de inovare și creativitate, deoarce impactul pe care îl are asupra calității vieții și a contextului social este impresionant.

De asemenea o particulartitate esențială este reprezentată de faptul că firma reușește performanța de implementa un nou concept care accentuează importanță mărcii, respectiv: consumatorii nu aciziționează produse, ci mărci.

Succesul de care se bucură nu este întâmplător, se datorează unei strategii eficiente. În opinia lui Charles Decker exită patru principii esențiale care să află la temelia acestei strategii, respectiv:

Clintul nostru reprezintă stăpanul nostru;

Creați produse superioare;

Creați mărci unice;

Mențineți o perspectivă pe terme lung.

Compania Procter & Gamble comercializează peste trei sute de mărci care sunt împărțite pe mai multe segmente, iar colaborarea dintre aceast și Interbrands Marketing & Distribution se concretizează prin distribuția mărcilor de cea de-a două, printre care putem menționa: Ariel, Tide, Lenor, Fairy, Bounty, Mr. Clean, Camay, Pantene, Head & Shoulders, Puffs, Baby Fresh, Pampers, Always, Max Factor, etc.

Din perspectiva noastră pateneriatul dintre Interbrands Marketing & Distribution și Procter & Gamble, este cel mai important, având drept argumente:

Procter & Gamble este primul furnizor al firmei Interbrands Marketing & Distribution;

Produsele comercializate de Procter & Gamble reprezintă peste 50% din produsele distribuite de Interbrands Marketing & Distribution;

Relația dintre aceste două mari companii este una construită în timp și bazată pe încredere, seriozitate și respect;

Reputația și imaginea corporației Procter & Gamble constituie un mare avantaj competitiv pentru Interbrands Marketing & Distribution.

Un alt avataj al acestei colaborarii este reflectat în faptul că Interbrands Marketing & Distribution a fructificat și a implementat în propria strategie valorile promovate de Procter & Gamble, printre care includem:

Îndreptarea spre client;

Îndreptarea spre calitate;

Element principal: inovația;

Stabilirea unor relații bazate pe încredere, indiferent de natura acestora, etc

NESTLÉ

Nestlé este unul dintre furnizorii cei mai importanți ai companiei Interbrands Marketing & Distribution, bazele acestui parteneriat au fost puse în anul 2000 și continuitatea acestuia este posibilă datorită existenței unei relații cordiale în care respecul primează.

Compania Nestlé are un nomenclator de produse diversificat, iar în urma parteneriatului printre mărcile distribuite de Interbrands Marketing & Distribution enumerăm: Nescafé, Nestea, Kit Kat, Lion, Joe, Smarties, After Eight, Fitness, Müsli, Garnier, Vichy, MAYBELLINE, Purină, Felix, Darling, Friskies, etc.

Motivul principal care se află la consolidarea colaborării și menținere ei în timp are în prim plan faptul că valorile celor două companii sunt similare, printre acestea putem enumera:

Primeză devotamentul și calitatea muncii;

Practicarea unui mod personalizat aferent fiecărei colaborari;

Un grad înalt de adaptabilitate și flexibilitate;

Îndreptarea spre inovație;

Existența seriozității, responsabilității și respectului reciproc.

British American Tobacco

Parteneriatul cu British American Tobacco începete încă din anul 1997 și de-a lungul timpului s-a aflat într-o continuă accensiune. Aceasta este o companie din dominul țigărilor, mărcile comercializate sunt într-un număr foarte mare, iar prin stabilirea colaborării prima marca distribuită de Interbrands Marketing & Distribution, care de asemenea a beneficial de un real succec, a fost Kent.

British American Tobacco România este considerată că fiind liderul clasamentului aferent pieței de tutun din România, studiile demonstrează că este o firmă prosperă care beeneficiază de o evoluție impresionantă a indicatorilor economico-financiari, punctul culminant fiind reprezentat în anul 2013, înregistrând un profit de peste 470 de milioane de lei.

Pe parcursul delurării parteneriatului cele două companii au decis să mai introducă în portofoliul produselor firmei distribuitoare și alte mărci de țigări cum ar fi: Dunhill, Rothmans, Viceroy, Pall Mall și Vogue.

Compania se diferențiază prin eficientă agenților de vânzări, care este realizabilă prin standardizarea activităților, ceea ce determină un motiv considerabil în crearea relației de încredere între Interbrands Marketing & Distribution și British American Tobacco România.

Parteneriatul dintre aceste două firme este unul stbilit în timp și are drept fundamente esențiale: experiență, respect, loialitate, responsabilitate și corectitudine.

Mondelez

Din anul 2010 Interbrands Marketing & Distribution începe o colaborare cu Kraft Foods care se desvășoară în condiții optime, însă în 2012 are loc un eveniment cu o influență semnificativă, respectiv: managerul celei de-a doua decide împărțirea companiei.

Astfel Kraft Foods se împarte în două mari companii, una din ele păstrând numele inițial și activând în domeniul produselor de băcănie, iar cea de-a doua va debuta pe piață sub denumirea de Mondelez.

În urmă acestei schimbări Interbrands Marketing & Distribution va continua colaborarea cu firmă Mondelez, care se bucură de o accensiune impresionant devenid în scurt timp lider pe piață, prin comercializare produselor care aparțineau companiei Kraft Food.

De asemenea mărcile distribuite de Interbrands nu se modifică, deoarece rămân același produse stabilite la semnarea contractului cu Kraft Food în 2010, respectiv: Toblerone, Milka, Oreo, Pepito, Barnii, Jacobs, Africană, Poiană, etc.

În concluzie parteneriatul este unul de succes în care filosofia acestor două companii este comună și se caracterizată prin respectarea colaboratorilor, a termenilor și a condtițiilor contractuale.

Philip Morris International

Philip Morris International (PMI) este cea mai mare companie internațională de tutun, cu șase dintre primele branduri din lume, inclusiv Marlboro, marca numărul unu de țigări comercializare la nivel mondial.

Este prezentă pe piața românească din anul 1993, fiind cel de al doilea jucator ca și importanță. În prezent în Bucuresti deține propria fabrică de stat-of-the-art, aproape 40 de variante de mărci și peste 900 de persoane angajați în întreaga țară.

Parteneriatul Philip Morris International- Interbrands Marketing & Distribution a început odată cu achizitionarea celor două firme concurente Tip Brands Distribution și Simba în mai 2014 de către Interbrands, companii ce asigurau distribuția interna exclusivă a produselor PMI, precum Marlboro, Parliament, Chesterfield, L & M, Virginia Slims, Longbeach, Marathon, Minak Djinggo, Philip Morris rosu si alb, Lark si Merit.

Astfel finalizăm lista parteneriatelor cu unul dintre cele mai recente dintre acestea respectiv cel constituit de colaborarea dintre Interbrands Marketing & Distribution și Philip Morris International.

III.5.2. Clientela

Michael Porter subliniază rolul major al clienților în determinarea competitivității unei firme, astfel încât în continuare o să realizăm o analizăm a clienților companiei Interbrands Marketing & Distribution.

Remarcăm faptul că această deține un portofoliu impresionant de clienți, iar dacă ne raportăm la tipologia acestora întâlnim două mari categorii: prima cateogrie este reprezentată de clienții semnificativi și cea de-a două categorie este constituită de clienții mici.

Cea din urmă conține un număr foarte mare aproximativ patruzeci de mii de clienții, însă în pofita acestui număr mare sumele încasate din distribuția produselor nu poat fi comparate cu cele aferente primei categorii, care sunt semnificativ mai mari.

Acest fenomen este posibil din cauza unei carateristici esențiale acestei tipologii, respectiv volumul inferior al cererilor magazinelor de dimensiuni mici comparativ cu cel al magazinelor renumite și de dimensiuni superioare.

O altă trăsătură importantă a acestui tip de client este reprezentată de faptul că aprovizionarea se relizează la 24 de ore, 48 de ore sau săptămânal din momentul în care agentul de vânzări preia comanda.

Din punct de vedere teritorial sunt amplasați astfel încât să cuprindă toate punctele țării, însă putem discută despre o tendita care constă în predominarea acestor în provincie.

Principalii clienți semnificativi pentru Interbrands Marketing & Distribution sunt în număr de șaptisprezece, respectiv: ALTEX ROMANIA SRL, ARTIMA SA., AUCHAN ROMANIA SA., BILLA ROMANIA S.R.L., CARREFOUR ROMANIA S.A., DANTE INTERNATIONAL (E MAG) SA., DOMO RETAIL SA., FLANCO RETAIL SA., KAUFLAND ROMANIA S.C.S., MEGA IMAGE S.R.L., METRO CASH&CARRY ROMANIA S.R.L, REAL HYPER MAGAZINE S.R.L., REAL HYPERMARKET ROMANIA S.R.L., REWE ROMANIA (PENNY) S.R.L., ROMANIA HYPERMARCHE (CORA) S.A., SELGROS CASH&CARRY S,R,L., fapt evidențiat în tabelul numarul șapte.

Preluarea comenzilor Key-Account se realizează printr-o apicație la nivel național utilizată de marile companii, pentru eficientizarea timpului.

Tabel nr. 7: „ REȚEAUA DE CLIENȚI KEY – ACCOUNT”

Sursa: Autor

De asemenea clienții au posibilitatea de a achiziționa produse online, existând două site- uri: primul site este www.maminet.ro în care predomină produsele comercializate de Procter & Gamble și Nestlè, iar cel de- al doilea este www.shopidoki.ro. Un beneficiu important pentru clienții care aleg această variantă este reprezentat de faptul că livrarea produselor este gratis.

Prin practicarea acestei variante firma demonstrează un grad major de adaptabilitate la cerințele și schimbările pieței.

În opina noastră principalele motive care se află la bază deciziei de a alegere a produselor și seviciilor firmei Interbrands Marketing & Distribution sunt următoarele: seriozitatea, respectarea condițiilor și clauzelor contractuale, calitatea superioară, ofertele avantajoase și reputația companiei.

Portofoliul diversificat reprezintă un considerent esențial în procesul decizițional al clienților, la care se alătură principiile și valorile fundamentale ale companiei.

III.6 Mediul concurențial

Pentru compania Interbrands Marketing & Distribution este foarte importantă competitivitatea acesteia, astfel încât acordă o importantă desăvârșită implementării inovației și a poduselor care au drept atribuție principală satisfacerea nevoilor și preferințelor clienților.

În procesul de câștigarea și creștere a competitivității actorii reprezentativi de pe piață sunt concurenții, având la cunoștință acest lucru compania elaborează o strategie care are drept fundament oferirea unor produse și servicii caracterizate printr-o calitate superioară comparactiv cu principalii săi competitori.

III.6.1. Principalii concurenți

Interbrands Marketing & Distribution ocupă un loc important în topul firmelor de distribuție, acest lucru fiind posibil datorită sipirtului său competitiv și capacității de adaptabilitate la cerințele pieței.

Concurența acerbă de pe piața firmelor de distribuție este esențială deoarece printre efectele generate se număra în principal: dorința de a ofereri serviicii și produse diferențiate prin calitate superioară, îndreptarea spre inovație, creativitate și satisfacerea nevoilor și dorințelor clienților. Toate aceste carateristicii se află la baza strategiei elaborate și practicate de Interbrands Marketing & Distribution, ceea ce determină creșterea competitivității acesteia.

Pe acest segment de piață își desfășoară activitatea foarte multe companii, însă dacă ne raportăm la principalii concurenți ai firmei putem să ne îndreptăm atenția asupra: Japan Tobacco International (J.T.I.), Astral Impex, Macromex, Lekkerland Convenience, Aquila Group, Whiteland Import Expor, Agroalim Distribution, Elgeka-Ferfelis Romania S.A., Marathon Distribution Group S.R.L., Uited Euro Distribution S.A.,

Japan Tobacco International (J.T.I.)

Din punct de vedere al distribuției de tutun cel mai important competitor al Interbrands Marketing & Distribution este reprezentat de compania Japan Tobacco Internațional.

Japan Tobacco Internațional își desfășoară activitatea pe piață din România din anul 1993, an în care își face deputul și Interbrands Marketing & Distribution, însă sub titulatură RJ Reynolds care ulterior se va modifica în numele actual.

Domenul de activitate este constituit de producerea și comercializarea țigărilor și de asemenea o decizie inteligentă, care determină succesul de care beneficiază, este reprezentată de faptul că în anul 2002 compania va decide să implementeze un sistem propriu de distribuție a țigărilor.

Compania Japan Tobacco Internațional are un portofoliu bogat de produse, astfei încât printre mărcile comercializate includem:

Winston;

Glamour;

Camel;

Win­chester;

Sobranie;

Monte Carlo;

Benson& Hedges;

More.

Pentru a prezenta situația companiei Japan Tobacco International am decis să prezentăm evoluția indicatorilor economico- financiari din intervalul 2007- 2013, acest lucru fiind evidențiat în tabelul numarul opt.

Tabel nr. 8: „ Date financiare Japan Tobacco International (lei) ”

Sursa: Ministerul Finanțelor.

Confom datelor publicate de Ministerul de Finanțe observăm că în anul 2013 compania înregistrează o cifra de afaceri de 2.707.078.259 RON, fiind cea mai mare din ultimii șapte ani si totodată unul dintre principalele motive care se află la baza ocupării unui loc important în topul celor mai competitive firme din Romania.

Tot în acest an Japan Tobacco International înregistrează un profit net de 38.273.259 RON, însă nu este anul cel mai semnificativ din acest punct de vedere, deoarece profitul cel mai mare a fost realizat în 2008, repectiv de 48.525.543 RON.

Charlie Cunningham Reid ocupă postul de manager general al companiei JTI România și printr- un comunicat de presă ne dezvalue faptul că firma este interesată să mai investească foarte mult pe piața românească.

Una dintre cele mai importante avantajeamble firmei Japan Tobacco Internațional este reprezentat de faptul că aceasta comparativ cu Interbrands Marketing & Distribution are implementat și procesul de producție al produselor distribuite.

Însă un avantaj competitiv deținut de firma Interbrands Marketing & Distribution constă în parteneriatele stabilite cu British American Tobacco și Philip Morris, cei din urmă fiind principalii concurenți ai Japan Tobacco International, fapt ce determină distribuția principalelor mărci concurente.

Un alt beneficiul al companiei Interbrands Marketing & Distribution în comparație cu Japan Tobacco Internațional este portofoliul diversificate de produse distribuite, iar cea din urmă distribuie doar produse din sectorul tutunului.

Macromex

Un alt concurent puternic este reprezentat demcompania romanescă Macromex care distribuie produse congelate și refrigerate și se caraterizează prin accentul major acordat mărcilor distribuite în urma parteneriatelor acestuia.

Macromex cuprinde următoarele brand- uri în portofoliul produselor distribuite:

Dr. Oetker;

Croso;

Gruia;

Edinia;

Azuris;

Farm Frites;

Mars;

La Lorraine;

Akadia;

Philadelphia;

Casa Gruia;

President.

Grafic nr. 2: „ Evoluția cifrei de afaceri a companiei Macromex

în perioada 2009-2013”

Sursa: adaptare după http://www.doingbusiness.ro

Graficul numarul doi ne devaluie evolutia cifrei de afaceri a companiei Macromex din intervalul 209-2013, asfel incat observam ca momentul succesului a fost in anul 2012, inregistrand o cifra de afaceri de 484.213.728 RON, in timp ce Interbrands Marketing & Distribution in acelasi an beneficiaza de o cifra de afaceri de 659.741.101, ceea ce confera un avantaj semnificativ celei din urma.

III.6.2. Factori de influență ai competitivității companiei

În opini noastră principalul factor competitiv al compamiei Interbrands Marketing & Distribution constă în faptul că pune un accent major pe inovare, astfel încât procesul de cercetare-dezvoltare care are drept obiectiv cunoașterea nevoilor și dorințelor beneficiază de importanta desăvârșiită. Realizarea acestui factor se datorează în primul rând capacității de adaptabilitate la schimbările survenite pe piață.

Analizarea indicatorilor economico-financiar ne dezvăluie gradul înal de competitivitate al firme, raportându-ne în principal la volumul vânzărilor, profitul înregistrat care în anul 2012 a atins cifră de 9.388.153 RON și cifra de a faceri care de asemenea în același an a înregistrat valoarea maximă, respectiv 659.741.101 RON.

Un alt factor de influență al competitivității este reprezentat de valorificarea resursei umane, fiind considerată cea mai imortantă resursă a companiei. Interbrands Marketing & Distribution dorește crearea unui climat destins și favoravil dezvoltării profesionale în care dreptul la opine primează.

Un fundament esențial care se află la baza strategiei firmei constă în motivarea, atât materială, cât și non materială a personalului. În cazul celei din urmă principalul factor cheie este oferirea posibilității de formare a carierei în interiorul companiei, prin asigurarea de training-uri și team-building.

Managementul timpului se realizează prin automatizarea activităților și sarcinilor, fapt ce determină maximizarea timpului pentru activitățile strategice.

III.7. Analiza SWOT

Pentru a contura un diagnostic cât mai corect și complex al companiei Interbrands Marketing & Distribution am decis că este necesar să realizăm analiza SWOT, deoarece ne ajută la proiectarea unei viziuni de ansamblu asupra acesteia, evoluând atât factorii de influență interni, cât și externi, punând în evidență punctele tari și slabe ale organizației, în relație cu oportunitățile și amenințările existente pe piață.

Puncte forte

În cadrul punctelor forte am inclus faptul că portofoliul produselor distribuite este recunoscut prntru diversitatea și calitatea superioară, distribuind produse pe anumite categorii care au capacitatea de a satiface aproximativ toate tipologile de clienți.

Totodată este de apreciat evoluția înregistrată din punct de vedere al parteneriatelor, afirmăm acest lucru având drept argument principal faptul că în anul 1993 în care a avut loc debutul companiei singurul partener a foat producătorul american Procter & Gamble, iar la momentul actual există peste treisprezece parteneri importanți, însă cu toate aceste cel mai importat colaborator este primul sau partener.

Cum am mai precizat în lucrare pentru Interbrands Marketing & Distribution resursa umană este farte importantă, astfel se dorește crearea unui climat destins la locul de muncă unde accentul este pus pe comunuicare și soluționarea eventualelor dificultății. Compania are un sistem farte bine elaborat în ceea ce privește motivarea personalului, promovând atât factorii motivaționali materiali, cât și pe cei non-materiali.

Preocupare pentru angajați și implementarea unor programe de training-uri pentru perfecționarea profesională reprezintă un avantaj important.

Un alt punct forte al companiei este reflectat în încurajarea muncii în echipă și spiritului creativ, astfel dezvoltându-se dorință de inovare.

Standardizare ativităților și a operațiunilor conferă posibilitatea gestionării eficiente a timpului, ceea ce indică practicarea unui management de calitate.

În prezent firma este dotată cu echipamente IT performante acest lucru determină gradul major al inovației și nivelul superior al tehnologiei.

Interbrands Marketing & Distribution are drept fundamente esențiale un set de valori bine definite printe care putem enumera: devotamentul și calitatea muncii, practicarea unui mod personalizat aferent fiecărui parteneriat, un grad înalt de adaptabilitate și flexibilitate, existența seriozității, responsabilității și respectului reciproc.

Puncte slabe

Raportându-ne la pncte slabe ale companiei putem obesreva că acestea nu sunt într-un numar foarte mare, însa identificăm următoarele: costurile ridicate, activitatea de marketing nu este fructificată la un nivel superior și nu în ultimul rând scăderea puterii de cumparare manifestată în ultima perioadă.

Compania Interbrands Marketing & Distribution este perocupată de implementarea inovației și dotarea din punct de vedere tehologic, ceea ce determină inestiții periodice și un nivel înalt al costurilor.

De asemenea compania a conștientizat importanța și rolul semnificativ pe care o are departamentu IT, funcțiile și aplicațiile acestuia fiind implementate în strategia practicată, însă există și un dezavantaj, care este reprezentat de costurile ridicate impuse. În pofida acestui punct slab în opina noastră considerăm că beneficiile aduse în urma concretizării acestei decizii sunt net superioare dezavantajului precizat anterior.

În cazul activității de marketing firma Interbrands Marketing & Distribution nu a considerat că până în momentul actual este necesară o promovare intensă sau agresivă, deoarece s-a axat pe calitatea produselor și serviciilor oferite, ceea ce reprezintă o compensare a acestui dezavantaj.

Este important de menționat faptul că firma pune accentul pe recunașterea mărcilor distribuite.

În cele din urmă finalizăm lista punctelor slabe cu scăderea puterii de cumparare din ultima perioadă, fenomen manifestat într-o concentrație mult mai are în momentul în care criza economico-financiară și-a făcut simtiță prezența pe piața romanescă

Efetele crizei economico-financiară au determinat și modificări în politica firmei, exemplele concrete fiind constituite de evenimentele din anul 2008, după cum urmează: încheierea colaborăilor cu Orkla Foods și cu Henkel și adoptarea deciziei de a nu mai lista la Bursă.

Modificări au fost înregistrate și în structura personalului, respectiv în anul 2009 a avut loc diminuarea acestuia de la 2500 de angajați la 1900.

Oportunității

Stabilirea de noi parteneriate, dezvotarea în domeniul on-line și extinderea pe piața internațională reprezinta principalele oportunitati ale companiei Interbrands Marketing & Distribution.

Stabilirea unor noi parteneriate reprezintă o oportunitate extradordinară, care are drept efecte principale îmbogățirea portofolului de colaborari și implicit a nomenclatorului de produse distribuite.

În ceea ce privește stabilirea de noi parteneriate în momentul actual se dezbate o potențială colaborare între Interbrands Marketing & Distribution și KANDIA, discutandu-se condițiile și clauzele contractuale, astfel încat la sfarșitul acestui an să fie posibilă concretizarea acesteia.

Clienții au posibilitatea de a achiziționa produse online, existând două site- uri: primul site este www.maminet.ro și www.shopidoki.ro în care sunt prezentate toate produsele din portofoliul companiei, iar un avantaj considerabil pentre clienții care aleg această variantă consta în faptul că livrarea produselor este gratuită

Însă din punctul nostru de vedere, având drept considerent faptul că firma este la început pe acest segment se poate realiza o dezvotare mult mai intensă în domeniul on-line, ceea ce va accentua gradul major de adaptabilitate la cerințele și schimbările survenite pe piață.

Interbrands Marketing & Distribution S.R.L. face parte din cadrul companiei multinaționale Sarkis Group International, acasta își desfășoară activitatea la nivel global, având filiale prezente în numeroase țări, însă firma studiată de noi ctivează pe piața din Romania iar posibilitatea de extindere pe piața internațională reprezintă o oportunitate importantă.

Considerăm că orientarea spre noi segmente de piață care are în prim plan semnarea unor noi parteneriate cu producătorii autohtoni caracterizați prin faptul că activează la nivel de ragiune cu marcii proprii, astfel încât compania va distribuii produsele acestora doar pe plan regional, reprezintă o oportunitate importantă.

Amenințări

Principalii concurenți reprezintă o amenițare semnificativă pentru firma Interbrands Marketing & Distribution, iar printre aceștia putem enumera: Japan Tobacco International, Astral Impex, Macromex, Lekkerland Convenience, Aquila Group.

Principalul competitor pe segmentul distribuției de tutun este reprezentat de Japan Tobacco International, însă o strategie competitivă adoptată de companie Interbrands Marketing & Distribution constă în parteneriatele stabilite cu British American Tobacco și Philip Morris, cei din urmă fiind campaniile care se află în topul consumatorilor de țigarete, fapt ce determină în mod direct deținerea unui avantaj competitiv prin distribuția principalelor mărci concurente.

Situația economico-financiară instabilă și mediul extren dinamic, în care putem amintii gradul înalt de fiscalitate diminuarea salariilor și creșerea șomajului reprezintă anenințări cu o influență majoră asupra desfășurării activității companiei.

De asemenea factorii politicii și guvernamentali influențează activitatea firmei, un exemplu concret și recent constă în decizia de diminuare a cotei T.V.A.-ului de la 24% la 19% a creat panică în randul clienților tradiționali, ceea ce a avut drept efect scăderea vânzărilor pentru produsele alimentare.

În urma elaborării analizei SWOT este necesară o evaluarea a acesteia care să se concretizeze prin proiectarea unor strategii care au la bază elemente identificate anterior. Astfel încât putem contura o strategie bazată pe urmatoarea ipoteză: utilizăm puctele tari pentru a valorifica și a fructifica oportunitățiile, mai exact prin portofoliul puternic de parteneriate, nomenclatorul de produse diversificat, produsele și serviciile inovatoare și caraterizate printr-o calitate superioară se poate realiza extinderea pe piața internațională a companiei Interbrands Marketing & Distribution.

În opinia noastră o altă strategie constă în utilizarea punctelor forte pentru eliminarea sau diminuarea amenințărilor, mai concret prin calitatea superioară a serviciilor și produselor oferite, raportul de echilibru între calitate și preț, îndreptarea spre inovație, portofoliul de produse diversificat și valorile companiei se poate diminua concurența, ceea ce determină menținerea uni loc important în topul preferințelor clienților.

III.8. Propuneri pentru viitor

Pe parcursul acestui capitol am analizat situația companiei Interbrands Marketing & Distribution, iar din punctul nostru de vedere considerăm că este necesară adoaptarea unei strategii de creștere care se basează pe implementarea de noi produse semnificative pentru anumite segmente de piață, lucru realizabil prin diversificare concentrică a nomenclatorului de produse.

Acest tip de strategie de creștere prin diversificarea concentrică a portofoliului de produse are drept obiectiv principal îmbogatățirea indicelui competitivității și profitabilității.

În cazul în care această strategie va fi implementată un avantaj semnificativ al deciziei constă în faptul că este susținută prin mijloace de creștere internă.

Strategia de dezvoltare concentrică constă în

Identificare noilor clienți și stablirea colaborărilor;

Păstrarea clienților existenți, prin procesul de fidelizare a acestora;

Îmbunătățirea serviciilor prestate;

Îmbunătățirea gradului de eficientă internă;

Orientarea către noi segmente de piață;

Stabilirea noilor parteneriate;

Extinderea zonelor de distribuție.

Prin stabilirea unor noi parteneriate care au drept efect diversificarea produselor distribuite, în anul 2014 Interbrands Marketing & Distribution și KANDIA discută despre o eventuală colaborarea, care din nefericire nu s-a finalizat în anul repectiv, însă se preconizează că sfârșitul anului 2015 se va concretiza cu semnarea acestei colaborări.

Din punctul nostru de vedere orientarea spre noi nișe de piață realizabilă prin semnarea unor noi parteneriate cu producătorii autohtoni care activează la nivel de ragiune poate constituii un avantaj competitiv pentru compania Interbrands Marketing & Distribution.

• Idei în rezumat

Interbrands Marketing & Distribution eate o firmă de distribuție din domeniul bunuri de larg consum și face parte din cadrul companiei multinaționale Sarkis Group Internatonal.

Compania acordă o importanță desăvârșită colaborărilor acesteia, afirmăm acest lucru având drept argument faptul că acestea sunt clădite în timp și au la bază valori precum respectul reciproc, corectitudine, responsabilitatea și asumare riscurilor.

Pentru firma cea mai importantă resursă este cunstituită de om, ceea ce ne determină să ralizăm o crelație între politică acesteia și filozofia umanistă niponă, care definește onul sub imaginea unei trestii gânditoarea. Iar pentru a argumenta acesata afirmație putem apla la un exemplu concret respectiv factorii motivaționali oferiți de companie angajaților pentru rescunoașterea meritelor și performanțelor înregistrate.

De asemenea este foarte important să apreciem valorile fundamentale ale firmei Interbrands Marketing & Distribution și îndreptarea acesteia spre inovație.

O caracteristică esențială este reprezentată de capacitatea de adaptabilitate la modificările din cadrul pieței și la necesitățile clienților.

Concluzii

Unul dintre obiectivele esențiale care se află la baza elaborări lucrării de licență este reflectat în dorința de a contura o imagine corectă a conceptului de competitivitate, acest lucru fiind realizabil prin identificarea și prezentarea definițiilor, caracteristicilor, importanței și a elementelor învecinate ale acestuia.

O caracteristică foarte importantă a competitivității, prezentată în debutul primului capitol, este reprezentată de diversitatea impresionantă din punct de vedere al definirii concepului.

Pentru a demonstra ipoteza precizată anterior am decis să prezentăm diverse abordări ale subiectului elaborate în literatura de specialitate.

În opinia noastră încadrarea conceptului în contextul economic actual a reprezentat unul dintre principalele obiectivele, iar pentru a fi posibil am decis că este necesar să prezentăm competitivitatea din perspectiva a mai multor nivele ierarhice, precum urmează: nivelul microeconomic, mezoeconomic sau macroeconomic, abordare subliniată și de specialistul Vasile Miltiade în lucrările elaborate.

Din punctul noastru de vedere necesitatea competitivității este reflectată în capacitatea acesteia de a crearea unui mediu favorabil dezvoltării economice durabile și de asemenea în abilitatea de a asigura prosperitatea firmelor și a națiunilor .

În cadrul lucrării de licență, consultând articole economice și teorii elaborate în literatura de specialitate, am accentuat prezența diversității definițiilor competitivității fapt ce determină lipsa unui concept unitatar referitor la aceasta, însă în pofida acestui lucru discutăm despre două mari categorii care au în prim plan abordarea conceptului, respectiv specialiștii care definesc competitivitatea la nivel microeconmic din punct de vedere al firmelor și cei care au drept criteriu nivelul macroeconomic raportându-se la națiuni pentu a realiza o imagine complexă a competitivității.

Din perspectiva noastră competitivitatea la nivel național și internațional a companiilor beneficiază de un grad major de importanță, deoarece crează un mediu favorabil dezvoltării și bunei desfășurări a activității, realizabil prin câștigarea avantajelor competitive care determină îndeplinirea obiectivelor și menținerea în topul preferințelor clienților.

Funcția competitivității de a conferii firmelor caștigarea pe termen lung a unei poziții importante pe piață, în cadrul segmentul în care își desfășoară activitatea, reprezintă unul dintre motivele importanței acesteia.

În contextul economic actual concurența devine din ce în ce mai acerbă, astfel încât în urma consultării literaturii de specialitate, a articolelor economice și a evenimentelor economico-financiare, putem afirma că succesul, atât la nivel macroeconomic, cât și la nivel microeconomic este condiționat de deținerea unui avantaj competitiv

În lucrarea am discutat despre faptul ca este foarte importantă obținerea avantajelor competitive, însă menținerea pe termen lung a acestora reprezintă o condiție esențială care se află la baza dezvoltării economice și a bunăstării națiuniunilor si a organizațiilor.

Am acordat o importanță deosebită avantajului competitiv, astfel am decis să ne îndreptăm atenția asupra tipologiei acestuia prezentând în detaliu cele patru tipuri, după cum urmează: avantajul competitiv bazat pe costuri unitatre minime; avantajul competitiv prin diferențiere; avantajul competitiv prin concentrare asupra unui element principal și avantajul competitiv de flexibilitate.

În elaborarea lucrarii am acordat o importanță majoră teoreticianului Michael Porter, având drept considerent aportul său nemărginit asupra temei pe care o dezbatem. Printre capodoperele sale putem include: „Competitive Strategy: Techniques for Analyzingm Industries and Competitors”, „Competitive Advantage- Creating and Sustaining Superior Performance” și „The competitive advantage of nations”, care au avut drept misiune elaborarea unei teorii care gravitează în jurul subiectului nostru și care oferă o gândire complexă și originală asupra competitivității, difrerențiându-se prin stilul analitic și practic specific.

Michael Porter beneficiază de titulatura primului autor care a elaborat un model al competitivității, iar din perspectiva acestuia cel mai important indicator al competitivității naționale care îi poate contura o imagine corectă este productivitatea națională.

Am considerat că este important să prezentăm sistemul de deteminanți ai avantajului competitiv elaborat de Michael Porter și intitulat „Diamantul competitivității”, care are în prim plan două mari seturi de factori cu influențe majoare asupra creării unui mediu favorabil firmelor în scopul obținerii avantajelor competitive.

De asemenea am pus un accent major pe cele cinci forțe concurențiale elaborate de Porter, subliniând rol lor în determinarea competitivității și menționând faptul că gradul de intensitate al acestora diferă în funcție de caracteristicile ramurei industriale și de modificările survenite în timp.

În cel de-al doilea capitol am dorit să identificăm și să prezentăm principalii factorii determinanți ai competitivității, însă având în vedere lipsa unei definiții unanime a conceptului, aceătia sunt clasificați în funcție de mai multe criterii, astfel încât în linii mari putem discuta despre două mari categorii, respectiv factori de influență ai competitivității internaționale la nivel macroeconomic sau cei a nivel microeconomic.

Discutând despre factorii de influență ai competitivității internaționale la nivel macroeconomic analizăm: instituțiile, infrastructure, macroeconomie, sănătatea și educațiea primară, educațiea universitară și calificările, eficiența pieței și pregătirea tehnologică, gradul de complexitatea a mediului de afaceri și inovația, iar în cazul nivelului microeconomic principali factori care determină competitivitatea unei firme sunt: costul producției, profitul, volumul vânzărilor, tehnologia utilizată, managementul; resursa umană, raportul dintre cost și profit, raportul dintre preț și calitate, etc.

În opinia Nicoletei Hornianschi există patru categorii de factori determinații ai competitivității, respectiv: resursele, industriile, dimensiunea cererii interne, structura industriala si concurența.

Am hotarat că este necesar să ralizăm o analiză a competitivității având drept considerent Raportul competitivității ebaborat de Forumul Economic, iar în urma acesteia am prezentat topul primelor zece țări din clasamentul competitivității globale aferent anilor 2014-2015 și am identificat factorii determinenți aferenți fiecărei țări. Astfel primele trei locuri sunt ocupate de Elveția, Singapore și Statele Unite ale Americii.

Capacitatea deosebită de cercetare și inovare reprezintă din prisma specialiștilor care au lucrat la elaborarea acestui raport unul dintre principalii factori care se află la baza determinării succesului țărilor menționate anterior.

În cel de-al treilea capitol am decis să conturăm o imagine cât mai complexă a mediului competitiv al companiei Interbrands Marketing & Distribution, iar motivul principal care s-a aflat la alegerea firmei constă în faptul că este una dintre cele mai importante din sectorul distribuție al bunurilor de larg consum din Romania.

Succesul și locul pe care îl ocupa compania în topul preferințelor clienților este datorat în primul rând unui portofoliu impresionat de produse, fiind rezultatelor parteneriatelor cu firme de succes la nivel modial printre care putem amintii: Procter & Gamble, Nestlé, British American Tobacco și Philip Morris Internațional. Parteneriatele companiei sunt clădite în timp și au la bază valori precum respectul reciproc, corectitudine, responsabilitatea și asumarea riscurilor.

Printre principalii clienți semnificativi pentru Interbrands Marketing & Distribution sunt: ALTEX ROMANIA SRL, AUCHAN ROMANIA SA., BILLA ROMANIA S.R.L., CARREFOUR ROMANIA S.A., DOMO RETAIL SA., FLANCO RETAIL SA., KAUFLAND ROMANIA S.C.S., MEGA IMAGE S.R.L., METRO CASH&CARRY ROMANIA S.R.L, REAL HYPER MAGAZINE S.R.L., SELGROS CASH&CARRY S,R,L., etc.

Analizând principalii concurenți ai firmei Interbrands Marketing & Distribution putem să ne îndreptăm atenția asupra: Japan Tobacco International (J.T.I.), Astral Impex, Macromex, Lekkerland Convenience, Aquila Group, Whiteland Import Expor, Agroalim Distribution, Marathon Distribution Group S.R.L., etc.

Din punct de vedere al personalului firma înregistrează o evoluție semnificativă, afirmăm acest lucru având drept argument faptul căîn anul 1993 la momentul debutului pe piața avea un număr restrâns de angjați în jur de o sută de persoane, iar în contextul actual depășește cifra de 2000, ceea ce determină creșterea într-un procent semnificativ.

Compania pune un accent major pe resursa umană care de asemenea reprezintă cea mai importanta resursă a companiei și totodată dorește crearea unui climat destins în care este valorificat dreptul la exprimare și încurajată comunicarea eficentă la locul de muncă. Acest lucru determină existența competitivității între angajați, care în cele din urmă reprezintă un suport al realizării competitivității firmei în cadrul pieței.

O practică de apreciată constă în factorii motivaționali oferiți de companie angajaților pentru rescunoașterea meritelor și performanțelor înregistrate, aceștia fiind, atât materiali, cât și nonmateriali.

Un alt motiv pentru care am decis să analizăm compania Interbrands Marketing & Distribution este reprezentat de faptul că aceasta este caracterizată printr-un grad major de competitivitate, datorită întreptării spre inovație și spiritului său competitiv.

Printre caracteristicile esențiale ale companiei putem preciza capacitatea de adaptabilitate la modificările survenite pe pieță și faptul că pune un accent major pe inovare, astfel încât procesul de cercetare-dezvoltare care are drept obiectiv fundamental cunoașterea nevoilor și dorințelor clienților beneficiază de importanță sporită.

Bibliografie selectivă

Adam Smith, „Avuția națiunilor. O cercetare asupra cauzelor și naturii ei”, Editura Academiei, București, 1962

A. Maryenna, (editor), „ Poland Competitiveness Report 2006 – The roll of innovation”, World Economy Research Institute, Warsaw School of Economics

Alan Rugman și D'Cruz Joseph, „Fast Forward: Improving Canada’s international competitiveness; Kodak Canada Inc”, Toronto, 1991

Anca Cruceru, „Marketing Strategii Concurențiale”, Editura Universitară, București, 2006

Anuarul Competitivității Republicii Cehe 2006 -2007

Annual Competitiveness Report 2006, Volume 1: „Benchmarking Ireland's

B. Scott și G. Lodge în: „US competitiveness and the world economy”, Harvard Business School Press, Boston MA, 1985

Dana Codruță și Dudă Dăianu, „Conceptul de competitivitate. Preocupari pentru creșterea competitivității economice bazate pe cunoastere”, Editura Eurobit, Timisoara, 2008

Daniela – Luminița Constantin, „Cuantificarea Competitivității Teritoriale- Abordări exploratorii în spațiul internațional”, articol publicat în Analiză și prospectivă economică No. 3(1)/2006, p. 72-80, ISSN 1841-5490

Dan Criste în „Despre concurență – Michael Porter”, Editura Meteor Press, București, 2008

Dan Voiculescu și lui Cezar Mereuță în „Analiză de competitivitate a economiei românesti: Orizont 2000–2005–2010 Soluții strategice alternative”, Editura Academiei Române, București

Department for Business Enterprise & Regulatory Reform, UK Productivity and Competitiveness Indicators

European Competitiveness Report, 2006

G. Silași, „Uniunea Europeană sau nouaă – Comedie Divină”, Orizonturi Universitare, Timisoara, 2004

Global Competitiveness Index elaborat de World Economic Forum

Global Competitiveness Index 2011/2012, accesat pe data de 17.02.2015, ora 11:30, http://cursdeguvernare.ro/competitivitatea-indicatorul-care-tine-romania-departe-de-occident.html

Ilie Gavrilă și Tatiana Gavrilă, „Competitivitate și mediu concurențial: Promovarea și protejarea concurenței în U.E.”, Editura Economică, București, 2008

I. Lengyel, „Economic growth and competitiveness of Hungarian regions”, RSA Conference, Pisa, Italia, 2003

J. Sachs și J. McArthur , „Global Competitiveness Report 2001-2002”, partea I. Laussanne, Elveția

L. Decker, „ Winning with Procter & Gamble 99 Principles and Practices of Procter & Gamble’s succes”, Colecția Business, 1998

Michael Porter, „Competitive Strategy: Techniques for Analyzingm Industries and Competitors”, Free Press, New York, 1980

Michael Porter, „Global Competitiveness Report 2000-2001”, part I, Laussane, Elvetia

Michael Porter, „ The competitive advantage of nations”, Free Press, New York,

Michael Porter, „What in Competitiveness?”, în Notes on Globalization and Strategy, IESE Business School, nr. 1, ian.-apr. 2005

Nicoleta Hornianschi, „Restructurarea selectivă a producției industriale – componentă a strategiei macro și microeconomice”, Teză de doctorat, Institul Național De Cercetări Economice, București, 1998

OECD, Industrial Competitiveness: Benchmarking Business Environment in the Global Economy, 1992

OECD, Industrial Competitiveness: Benchmarking Business Environment in the Global Economy, 1996

P. Uri , „Bericht über die Wettbewerbsfähigkeit der Europäischen Gemeinschaft”, Luxemburg, 1971

PricewaterhouseCoopers Développement, „Les facteurs et indicateurs de la compétitivité des entreprises deservices rendus à 'l'industrie”, accesat pe data de 02.12.2014, ora: 15:30,

http://www.industrie.gouv.fr/biblioth/docu/dossiers/sect/pdf/compet.pdf,

R. Feurer și K. Chaharbaghi, „Management Decision”, Vol.32, Nr2., 1994

Sharples și N. Milham, „Long run competitiveness of Australian agriculture”, 1990, USDA Economic Research Services, Foreign Agricultural Economics Report 243

Stéphane Garelli, „Competitiveness of Nations: The Fundamentals”, World Competitiveness Yearbook 2005, International Institute for Management Development, 2005

T. Zorlețan, E. Burduș și G. Căpărescu, „ Managementul organizației”, Editura Holding Reporter, București, 1995

Valentin Cojanu, „Competitivitatea economiei românești – ajustări necesare pentru atingerea obiectivelor Agendei Lisabona”, Institutul European din România, București, 2007

Valentin Cojanu, „Intregrare și competitivitate: modele de dezvoltare economică în Europa de S-E”, Editura ASE, București, 2007

Vasile Miltiade Stanciu, „ Intregrare economică prin competitivitate: paradigma sănătății întregului viu” , Editura Universitară, București, 2010

http://www.sarkisgroup.com

http://www.wall-street.ro/tag/interbrands-marketing-distribution.html

http://www.doingbusiness.ro

Bibliografie selectivă

Adam Smith, „Avuția națiunilor. O cercetare asupra cauzelor și naturii ei”, Editura Academiei, București, 1962

A. Maryenna, (editor), „ Poland Competitiveness Report 2006 – The roll of innovation”, World Economy Research Institute, Warsaw School of Economics

Alan Rugman și D'Cruz Joseph, „Fast Forward: Improving Canada’s international competitiveness; Kodak Canada Inc”, Toronto, 1991

Anca Cruceru, „Marketing Strategii Concurențiale”, Editura Universitară, București, 2006

Anuarul Competitivității Republicii Cehe 2006 -2007

Annual Competitiveness Report 2006, Volume 1: „Benchmarking Ireland's

B. Scott și G. Lodge în: „US competitiveness and the world economy”, Harvard Business School Press, Boston MA, 1985

Dana Codruță și Dudă Dăianu, „Conceptul de competitivitate. Preocupari pentru creșterea competitivității economice bazate pe cunoastere”, Editura Eurobit, Timisoara, 2008

Daniela – Luminița Constantin, „Cuantificarea Competitivității Teritoriale- Abordări exploratorii în spațiul internațional”, articol publicat în Analiză și prospectivă economică No. 3(1)/2006, p. 72-80, ISSN 1841-5490

Dan Criste în „Despre concurență – Michael Porter”, Editura Meteor Press, București, 2008

Dan Voiculescu și lui Cezar Mereuță în „Analiză de competitivitate a economiei românesti: Orizont 2000–2005–2010 Soluții strategice alternative”, Editura Academiei Române, București

Department for Business Enterprise & Regulatory Reform, UK Productivity and Competitiveness Indicators

European Competitiveness Report, 2006

G. Silași, „Uniunea Europeană sau nouaă – Comedie Divină”, Orizonturi Universitare, Timisoara, 2004

Global Competitiveness Index elaborat de World Economic Forum

Global Competitiveness Index 2011/2012, accesat pe data de 17.02.2015, ora 11:30, http://cursdeguvernare.ro/competitivitatea-indicatorul-care-tine-romania-departe-de-occident.html

Ilie Gavrilă și Tatiana Gavrilă, „Competitivitate și mediu concurențial: Promovarea și protejarea concurenței în U.E.”, Editura Economică, București, 2008

I. Lengyel, „Economic growth and competitiveness of Hungarian regions”, RSA Conference, Pisa, Italia, 2003

J. Sachs și J. McArthur , „Global Competitiveness Report 2001-2002”, partea I. Laussanne, Elveția

L. Decker, „ Winning with Procter & Gamble 99 Principles and Practices of Procter & Gamble’s succes”, Colecția Business, 1998

Michael Porter, „Competitive Strategy: Techniques for Analyzingm Industries and Competitors”, Free Press, New York, 1980

Michael Porter, „Global Competitiveness Report 2000-2001”, part I, Laussane, Elvetia

Michael Porter, „ The competitive advantage of nations”, Free Press, New York,

Michael Porter, „What in Competitiveness?”, în Notes on Globalization and Strategy, IESE Business School, nr. 1, ian.-apr. 2005

Nicoleta Hornianschi, „Restructurarea selectivă a producției industriale – componentă a strategiei macro și microeconomice”, Teză de doctorat, Institul Național De Cercetări Economice, București, 1998

OECD, Industrial Competitiveness: Benchmarking Business Environment in the Global Economy, 1992

OECD, Industrial Competitiveness: Benchmarking Business Environment in the Global Economy, 1996

P. Uri , „Bericht über die Wettbewerbsfähigkeit der Europäischen Gemeinschaft”, Luxemburg, 1971

PricewaterhouseCoopers Développement, „Les facteurs et indicateurs de la compétitivité des entreprises deservices rendus à 'l'industrie”, accesat pe data de 02.12.2014, ora: 15:30,

http://www.industrie.gouv.fr/biblioth/docu/dossiers/sect/pdf/compet.pdf,

R. Feurer și K. Chaharbaghi, „Management Decision”, Vol.32, Nr2., 1994

Sharples și N. Milham, „Long run competitiveness of Australian agriculture”, 1990, USDA Economic Research Services, Foreign Agricultural Economics Report 243

Stéphane Garelli, „Competitiveness of Nations: The Fundamentals”, World Competitiveness Yearbook 2005, International Institute for Management Development, 2005

T. Zorlețan, E. Burduș și G. Căpărescu, „ Managementul organizației”, Editura Holding Reporter, București, 1995

Valentin Cojanu, „Competitivitatea economiei românești – ajustări necesare pentru atingerea obiectivelor Agendei Lisabona”, Institutul European din România, București, 2007

Valentin Cojanu, „Intregrare și competitivitate: modele de dezvoltare economică în Europa de S-E”, Editura ASE, București, 2007

Vasile Miltiade Stanciu, „ Intregrare economică prin competitivitate: paradigma sănătății întregului viu” , Editura Universitară, București, 2010

http://www.sarkisgroup.com

http://www.wall-street.ro/tag/interbrands-marketing-distribution.html

http://www.doingbusiness.ro