F 271.13Ed.3 Document de uz intern [614699]

F 271.13/Ed.3 Document de uz intern

Anexa 8

MINISTERUL EDUCAȚIEI NAȚIONALE
UNIVERSITATEA PETROL – GAZE DIN PLOIEȘTI
FACULTATEA:ṢTIINṬE E CONOMICE
DEPARTAMENTUL:MANAGEMENT
PROGRAMUL DE STUDII:MANAGEMENT
FORMA DE ÎNVĂȚĂMÂNT: (IF ):

Vizat
Facultatea de ṢTIINṬE ECONOMICE
Aprobat,
Director de departament,
Conf.univ.dr.ec.Rǎdulescu Irina
Gabriela

LUCRARE DE LICENȚĂ

TEMA: FLUCTUAȚIA DE PERSONAL ȘI OPTIMIZAREA
POSTURILOR

Conducător științific:
Conf.univ.dr.ec.Gheorghe Ileana

Absolvent: [anonimizat]
2018

F 272.13/Ed.2 Docume nt de uz intern

UNIVER SITATEA PETROL – GAZE DIN PLOIEȘ TI Anexa 9
FACULTATEA: ȘTIINȚE ECONOMICE
DOMENIUL: MANAGEMENT
PROGRAMUL DE STUDII: MANAGEMENT
FORMA DE ÎNVĂȚĂMÂNT: I F

Aprobat,
Director de departament,
Conf.univ.dr.ec.Rǎdulescu Irina Gabriela Declar pe propr ia răspundere că voi elabora
personal lucrarea de licență și nu voi folosi alte
materiale documentare în afara celor prezentate la
capitolul „Bibliografie”.
Semnătură studen t:
DATELE INIȚALE PENTRU LUCRARE LICENȚĂ
Proiectul a fost dat student: [anonimizat] : Ene I onuț
1) Tema lucrării : Fluctuația de personal și optimizarea posturilor
2) Data eliberării temei: 31.10.2017
3) Tema a fost primită pentru îndeplinire la data: 31.10.2017
4) Termenul pentru predarea lucrării: Iunie 2018
5) Elementele inițiale pentru lucrare: bibliografie selectivă
6) Enumerarea problemelor care vor fi dezvoltate:
Cap.1 . Elemente teoretice privind fluctuația depersonal
Cap.2. Prezentarea generală a S.C SHS DYNAMIC INSTAL S.A.
Cap.3. Analiza fluctuatiei de personal si optimizarea po sturilor – în cadrul S.C. SHS DYNAMIC
INSTAL S.A.
7) Enumerarea materialului grafic (acolo unde este cazul): 5grafice și 10 tabele și 3figuri
8) Consultații pentru lucrare cu indicarea părților din proiect care necesită consultarea:
periodice/toate capito lele

Conducător științific: Student: [anonimizat].univ.dr.ec.Gheorghe Ileana Ene Ionuț
Semnătură : Semnătur ă:

F 273.13/Ed.2 Document de uz intern

UNIVERSITATEA PETROL – GAZE DIN PLOIESTI Anexa 10
FACULTATEA: ȘTIINȚE ECONOMICE
DOMENIUL: MANAGEMENT
PROGRAMUL DE STUDII: MANAGEMENT
FORMA DE ÎNVĂȚĂMÂNT: I F

APRECIERE
privind activitatea absolvent: [anonimizat]: Ene Ionuț
în elaborarea lucrării de licen ță cu tema: Fluctuația de personal și optimizarea posturilor
Nr.
crt. CRITERIUL DE APRECIERE CALIFICATIV
1. Documentare, prelucrarea informațiilor din bibliografie
2. Colaborarea ritmică și eficientă cu conducătorul temei lucrării de
licență
3. Core ctitudinea calculelor, programelor, schemelor, desenelor,
diagramelor și graficelor
4. Cercetare teoretică, experimentală și realizare practică
5. Elemente de originalitate (dezvoltări teoretice sau aplicații noi ale
unor teorii existente, produse in formatice noi sau adaptate, utile în
aplicațiile inginerești)
6. Capacitate de sinteză și abilități de studiu individual
CALIFICATIV FINAL
Calificativele pot fi: nesatisfăcător/satisfăcător/bine /foarte bine /excelent .

Comentarii privind calitatea lucrării:
________________________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________________________
_________________________ _______________________________________________________________________
________________________________________________________________________________ ________________

Data:
Conducător științific
Conf.univ.dr.ec.Gheorghe Ileana

Cuprins
Introducere 2
CAP.1 ELEMENTE TEORETICE PRIVIND FLUCTUAȚIA DE PERSONAL 3
1.1 Caracteristicile resurselor umane ale organizației moderne 3
1.2 Particularitățile modelului european de management al resurselor umane 4
1.3 Modele și metode de palni ficare a resurselor umane 7
1.4 Caracteristicile fluctuației de personal 9
CAP.2 PREZENTAREA GENERALĂ A S.C SHS DYNAMIC INSTAL S.A. 12
2.1 Scurt istoric al societății 12
2.2 Furnizori.Clienți.Piața 13
2.3 Aspecte generale privind resursele umane din cadrul societății 14
2.4 Organizarea structurală a firmei 18
2.5 Principalii indicatori economico – financiari ai firmei 20
CAP.3 ANALIZA FLUCTUATIEI DE PERSONAL SI OPTIMIZAREA
POST URILOR – ÎN CADRUL S.C. SHS DYNAMIC INSTAL S.A. 22
Concluzii șpropuner i 33
Bibliografie 36

2

Introducere

Fluctuația de personal este un fenomen normal pe care îl întâlnim în orice organizație. Deci
o anumită rată de fluctuație a personalului există. Când însă aceasta depășește anumite limite
înseamnă că lucrurile nu sta u prea bine în organizația respectivă și top managementul
organizatiei trebuie să -și pună o serie de întrebări cu privire la cauzele fluctuației.
In functie de: sectorul de activitate în care activează compania, dar și de starea economiei
din zona resp ectiva, rata fluctuației forței de muncă poate să ajungă chiar și la valori de 80% în
unele organizatii.
Prin această lucrare mi -am dorit să identific principalele surse ale fuctuației de personal
in cadrul S.C SHS DYNAMIC INSTAL S.A
Lucrarea este struc turată pe trei capitole :
 Ȋn primul capitol “ Elemente teoretice privind fluctuația de personal ” se
analizeaza fluctuația din punct de vedere teoretic
 Ȋn cel de -al doilea capitol numit “ Prezentarea gererală a S.C SHS DYNAMIC
INSTAL S.A.” se face o scurt ă prezentare a societății
 În cel de -al treilea capitol numit “ Analiza fluctuatiei de personal si optimizarea
posturilor în cadrul S.C. SHS DYNAMIC INSTAL S.A.” reprezintă analiza propriu -zisă a
flucuației de personal din cadrul orgnizației

3

CAPITOLUL I ELEMENTE TEORETICE PRIVIND FLUCTUAȚIA
DE PERSONAL

1.1.Caracteristicile resurselor umane ale organizației moderne
Organizațiile moderne , putem spune că dispun de resurse umane ale căror caracteristici
le putem grupa astfel: (Russu C &Gheor ghe I ,2004)
 Resursele umane constituie principala resursă actuală și de perspectivă a organizației,
cea care îi determină hotărâtor potențialul de acțiune;
 Resursele umane au un potențial de creștere și dezvoltare practic nelimitat; ele sunt rare,
valoroa se, dificil de asigurat și de înlocuit;
 Calitatea resurselor umane ale organizației determină calitatea activității acesteia,
succesul ei, nivelul de competitivitate pe care îl are;
 Resursele umane presupun investiții continue din partea organizației, care se dovedesc în
timp cele mai rentabile .
 Resursele umane presupun decizii manageriale printre cele mai dificile, pentru că în
luarea acestor decizii trebuie să se țină seama de factori psihologici – individuali,
sociologici – organizaționali și situațional i specifici.
 Potențialul apreciabil pe care îl prezintă resursele umane ale organizației trebuie
cunoscut în detaliu, evaluat corect, cultivat și stimulat prin mijloace adecvate. Orice
individ reprezintă o entitate biologică al cărei potențial intelectual și fizic real se
dezvăluie cu dificultate.
 Resursele umane prezintă o adaptabilitate la situații diverse, foarte variabile de la un
individ la altul, precum și o relativă inerție la schimbări.
 Resursele umane sunt marcate profund de factorul timp , în sens ul că procesele de
învățare, de dobândire a experienței, de schimbare a mentalităților și comportamentelor
reclamă perioade mai lungi sau mai scurte.
 Resursele umane au tendința de socializare, de organizare și desfășurare a activității în
grup, ceea ce f ace să se dezvolte relații care determină comportamentele individuale și
cele organizaționale.
 Eficacitatea utilizării resurselor umane determină eficacitatea utilizării celorlalte resurse
ale organizației.

4
Managementul resurselor umane ( M.R.U. ) conferă sp ecificitatea cea mai marcantă a
managementului general al unei organizații
1.2 Particularitățile modelului european de management al resurselor umane
Chris Brewster în lucrarea sa „Human Resource Management in Europe „ definește
managementul european al re surselor umane astfel :„ Managementul european al resurselor
umane este foarte complex .Nu există în lume o altă regiune care să înglobeze atât de multe
diferențe din punct de vedere istoric, cultural și lingvistic ,precum spațiul european . Fiecare
țară din Europa are propriul său sistem de angajare ,propriile legi și instituții , propriul
sistem educațional și o cultură managerială puternic individualizată . In unele state europene,
aceste difrențe se reg ăsesc chiar la nivel local. Și de asemenea , trebuie m enționat că toate
aceste diferențe sunt guvernate și reglementate de legislația Uniunii Europene .„
Modelul european al R.U propus de T.Jackson în lucrarea sa „Towards an European
model of H.R.„ se bazează pe un grad ridicat de diversitate, flexibilitate și complexitate.
Model european al resurselor umane prezentat în Figura 1. 2 conține factori precum :
cultura , legislația, forma de proprietate a companiilor , activitatea sindicatelor și acordurile
consultative și participarea salariaților la luarea deciziilor .
Cultură și legislație – modelul european de management al resurselor umane este
oarecum limitat de intervenția statului în reglementarea strategiilor și politicilor de resurse
umane la nivel național (aceste constrăngeri legislative sunt specifice atât în Uniunea Europeană
cât și în țărilor din spațiul european) . Iar cultura națională cu diversitatea și specificitatea
acesteia se reflectă și la nivelul practicilor de resurse umane.

5
Figura 1. 2 Modelul european de management al resurselor umane propus de Terence
Jackson

Forma de proprietate –în acest conte x în Europa –organizațiile din sectorul public
(proprietatea publică) domină in modelul european spre deosebire de modelul american și cel
japonez ,unde predomină forma de proprietate privată Si în cadrul Europei există diferențe în
cadrul formei de propri etate privată – și anume : în țările din sudul Europei ( Portugalia , Spania ,
Malta , Italia , Turcia , Grecia , Cipru , Albania , Bulgaria , Serbia , Muntenegru , Slovenia ,
Croația, Macedonia , Bosnia și Herțegovina ) predomină proprietatea de tip familial. În țările din
Europa Centrală cum ar fi Germania de exemplu: în numeroase situații , companiile din
domeniul privat sunt deținut e de puternice rețele de bănci, care urmăresc obținerea de profituri
cât mai mari în timp căt mai scurt.
Activitatea sindicatelor și acordurile consultative.
În spațiul european , activitatea sindicatelor este importantă și exercită o influența majoră
asupra managementului organizațiilor .
În S.U.A activitatea sindicatelor este limitată iar relațiile care se stabilesc între
repreze ntanții sindicate lor si top si middle management –ul organizațiilor sunt în general de
adversitate.
În statele europene (de exemplu Spania, Franța, România ) companiile din diverse ramuri
de activitate au încheiat acorduri și parteneriate cu sindicatele . Deci putem spune că exista un
parteneriat regleme ntat între sindicat și patronat .
Participarea salariaților la luarea deciziilor
În spațiul european –în țări precum Olanda și Germania, de exemplu – sindicatele prin
reprezentanții lor pot acționa în insta nță conducerea companiilor pentru a diminua eventualele
abuzuri de putere sau efectele negative ale unor decizii manageriale privind activități ca
recrutarea , selecția , concedierea ,angajarea și asigurarea condițiilor de muncă. Practicile
modelul europea n de management al resurselor umane sunt în antiteză cu modelul american de
managemnt al resurselor .
Andrew Pettigrew , Silvia Massini și Tsuyoshi Numagam i în lucrarea – „Innov ative
forms of organising in Europe and Japan „- au considerat că principala caracteristică a
mangementului european în comparație cu managementul american și cu cel japonez o
constituie flexibilitatea. Această felxibilitate este de fapt o particularitate a modelului european
de M.R.U.
Dezvoltarea modelului european de management are la bază urmatoarele argumente
pertinente :

6
 necesitatea dezvoltarii unor soluții pentru problemele ṣi oportunitatile referitoare la
diversitatea culturală, economică, politică ṣi socială specifica spaṭiului european;
 elaborarea unei strategii coerente de dezvoltare a tuturor resurs elor, pe considerentul ca
numai o strategie economică europeană poate raspunde eficient provocarilor mediului
concurenṭial global;
 reformarea manageme ntului organizațiilor europene, astfel încăt modelele
naționale de management să poată depăṣi barierele economice, sociale ṣi culturale existente;
 extinderea spaṭiului Uniunii Europene, introducerea monedei unice europene ṣi
dezvoltarea unui cadru institut ional, juridic ṣi legislativ care guvernează spațiul Uniunii
Europene, reglementand rapoartele dintre state;
 dezvoltarea ca rezultat al internalonalizarii afacerilor companiilor transeuropene,
a căror cultură organizațională le conferă o putere economică s porită ṣi un avantaj concurențial
superior pe piaṭa mondială;
 dezvoltarea unor strategii educaționale comune privind invățarea transculturală ṣi
alocarea forței de muncă într -o viziune europeană ;
 trecerea de la ideea de concurenṭa între tările Europei la c ea de competiṭie între
companiile europene;
 angajarea de către companiile multina tionale străine a unor manageri europeni,
pentru a asigura o abordare managerială unitară la nivelul tuturor filialelor acestora;
 instituirea în țările Europei a unor modele s imilare de comportament managerial
în luarea deciziilor ṣi soluționarea problemelor de afaceri.
Managerii companiilor multinaționale din Europa – spre deosebire de managerii din
S.U.A și Japonia trebuie să fie pregătiți:
 să–și desfășoare activitatea într -un mediu eterogen
 să exploateze avantajele acestui mediu neomogen –pentru a obține avantaje
competitive .
Spațiul european prezintă o divesitatae economică ,socială , culturală și politică
deosebită. Modelul de management european este caracterizat de urm ătoarele elemente distincte:
 grad ridicat de mobilitate al forței de muncă
 grad ridicat de adaptabilitate a organizațiilor la mediul dinamic în care acționează
 gradul de profitabilitate al companiilor care după Helen Bloom , Roland Calori și
Philippe de Woot reprezintă unul dintre obiectivele strategice majore ale companiilor –
și nu rațiunea existenței acestora
 orientarea către resurse umane ca fiind investițiile strategice ale companiilor

7
 responsabilitatea socială (R.S) a companiilor europene

1.3 Model e și metode de palnificare a resurselor umane

Herbert G . Heneman și Donald .P. Schwab , John A. Fossum , Lee D. Dyer – au conturat o
serie d e modele și metode de planificare specifice: (H.G. Heneman & D.P. Schwab ,1989)
a)Planificarea res urselor umane sub impactul obiectivelor organizației – este un model
propus de Herbert G . Heneman ( vezi Figura nr. 1.3 Schema procesului de planificare a
resurselor umane sub impactul obiectivelor organizației);

Figura nr.1 .3 Schema procesului de planifi care a resurselor umane sub impactul
obiectivelor organizației. Sursa: H.G. Heneman & D.P. Schwab , J. A. Fossum , Lee D. Dyer –
„Personnel/Human Resource Management„ – 4 th Edition ,Homewood, Illinois , Publisher
Richard D Irwin , 1989, p.210

b)Previziunea cererii de resurse umane
Necesităților viitoare de personal se determină folosind următoarele metode:1
 Intuitive
 Cantitative
 Speficice
Metodele intuitive sunt de două feluri :
 Estimări manageriale
Pot fi realizate “de sus în jos” sau “de jos în sus.
 Metoda Delphi

1C Russu. , I Gheorghe , op.cit., p.75 -77

8
Se bazează pe consultarea în mai multe rânduri a unui grup de specialiști și
urmărește folosirea sistematică a opiniilor acestora. Comporta trei etape :
 Pregătirea și lansarea anchetei (formularea problemei, elaborarea chestionarului,
constituirea grupului de specialișt i, informarea acestora asupra obiectivului și desfășurării
anchetei);
 Efectuarea anchetei (difuzarea chestionarului, solicitarea răspunsului la întrebări
“închise”, fiecare specialist făcând deci opțiuni; colectarea chestionarelor, gruparea
răspunsurilor, calculul valorii mediane; eliminarea răspunsurilor care prezintă abateri mari de
la valoarea mediană; informarea experților asupra rezultatelor obținute și difuzarea unui nou
chestionar, însoțit de informații complementare; colectarea din nou a chestionare lor, ordonarea
din nou a răspunsurilor în funcție de medie și de îngustarea ecartajului dintre extreme;
repetarea ciclului până la obținerea consensului, în opiniile exprimate în chestionar, a cel puțin
50% din membrii panelului de specialiști. Dacă nu se ajunge la consens, organizatorul anchetei
înlocuiește aprecierile individuale printr -o estimare de sinteză;
 Analiza și prelucrarea datelor , sinteza și prezentarea informațiilor obținute în
vederea folosirii lor în previziunile efectuate privind cererea de resurse umane.
Metodele cantitative sunt de trei feluri:
 Extrapolarea;
 Tehnicile statistice;
 Modelarea .
Metodele specifice sunt de două feluri :
 Analiza tendințelor
Permite estimarea necesităților viitoare de resurse umane pe baza informațiilor din perioad ele
trecute.
 Metoda studiului muncii
Permite stabilirea cantității de muncă necesară efectuării diferitelor sarcini și, prin însumare,
necesară la nivelul unei activități.
c)Previziunea ofertei de resurse umane (I.Mănăilă &M. Petcu ,2008);

Figura nr.1 .3.1 Estimarea ofertei de resurse umane (angajați)
Sursa: Ioana Mănăilă &Mariana Petcu ,Planificarea Resurselor Umane
Rentrop&Straton Grup de Editura și Consultanță în Afaceri ,2008, București, p.10

Oferta anticipată de resurse umane (angajați) = (număru l actual de angajați) – („pierderi„
de angajați ) + („căștiguri„ de angajați) adică : (2) – (3) – (4) – (5) – (6) + (7) + (8)

9

1.4 Caracteristicile fluctuației de personal

Fluctuația de personal este cel mai important indicator pentru analiza forței de mun ca.
Fluctuația de personal se măsoară cu ajutorul ratei de fluctuație a forței de muncă sau ratei de
fluctuație a personalului (se mai numește și indexul de fluctuație a forței de muncă)
Indicatorul se calculează pe o perioadă de un an sau minim o lună ca raport între
numarul angajatilor care au plecat (plecări în cursul perioadei de referință) și efectivul mediu
de angajati (numărul mediu de personal din perioda de referință) x 100% (Gheorghe I , 2011)
Fluctuația de personal este un fenomen normal pe care îl întâlnim în orice organizație.
Deci o anumită rată de fluctuație a personalului există. Când însă aceasta depășește anumite
limite, înseamnă că lucrurile nu stau prea bine în organizația respectivă și top managementul
organizatiei trebuie să -și pună o serie de întrebări cu privire la cauzele fluctuației.
2.Cauzele fluctuației
Cauzele fluctuației sunt foarte diferite.
Frecvent, fluctuația este determinată de patru cauze:
 Politică salarială deficitară – nean corată în realitatea generată a pieței forțe i de muncă,
 Un mediu al muncii nefavorabil,
 Un management de personal defectuos,
 Relații conflictuale cu șeful direct sau cu colegii.
Se mai pot adauga încă zece cauze
 Concediere
 Disponibilizare;
 Transferuri interne (promovare)
 Incheierea unui contract de muncă cu durată determinată
 Decesul
 Accident de muncă (incapacitate de muncă)
 Muncă mai interesantă
 Graviditate
 Probleme casnice (schimbarea locului de muncă a soțului / soției)
 Pensionare

10

3. Limitele ratei de fluctuație a forței de muncă și interpre tarea lor
O rata a fluctuației forței de muncă de până la 25% este considerată normală în
majoritatea organizatiilor dar peste 25% acesta semnalează probleme privind gestionarea
resurselor umane.
In functie de: sectorul de activitate în care activează compania, dar și de starea
economiei din zona respectiva, rata fluctuației forței de muncă poate să ajungă chiar și la valori
de 80% în unele organizatii.
De exemplu : în sectorul distribuției și al constructiilor , valoarea ratei fluctuației forței de
munc ă trece de 60% , iar în sectorul bancar și societățile de IT această rată ia valori mai reduse,
chiar sub 20%, deoarece costurile cu înlocuirea personalului sunt mult mai ridicate decât în
celelalte sectoare de activitate. (Gheorghe I , 2011) .
NB: Trebuie pr ecizat că limitele ratei de fluctuație a forței de muncă se referă la procentele pe
care poate sa le atinga rata fluctuației forței de muncă.
4. Avantaje și dezavantaje ale fluctuației forței de muncă
Fluctuatia forței de muncă trebuie analizată diferenți at, pe compartimente, pe grupe de
varstă, pe grade de calificare, pe niveluri ierarhice .
 Dezavantajele fluctuației forței de muncă sunt :
 costurile ridicate cu înlocuirea personalului,
 posibilitatea reducerii calității produselor plus riscul de întreru pere a activității în unele
sectoare de activitate unde personalul care pleacă nu are înlocu itor pentru o periodă de timp, fie
ea și scurtă.
 știrbirea reputației (imaginii) companiei în păstrarea angajaților (a gradul de stabilitate a
angajaților în comp anie) .
 Avantajele fluctuației forței de muncă sunt :
 „Reînprospatarea ” forței de munca,
 Posibilitatea promovării unor angajați pe posturile libere;
 Debarasarea de „ oportuniști aventurieri ”;
 „Autoselecția naturală ” a angajaților loiali.
Fiecare angajat c are pleaca costa compania de trei ori salariul lui pe un an
Pornind de la aceasta si tuatie, s -a ajuns ca in Romania, inca sa avem firme care au fluctuatie
de personal de peste 45 -50 % pe an. Cifra colosala, daca ne uitam putin la ce inseamna aceasta
in cos turi pentru companie. Realizand un mic calcul, vedem urmatorul fapt: daca lasam sa plece

11
un angajat care performeaza la un nivel mediu acceptat de companie, pierdem mult mai mult
decat daca l -am ajuta sa treaca peste momentele dificile si sa se dezvolte.
De unde vine aceasta diferenta?
 In afara de cos tul recrutarii unui nou angajat, anunturile date si timpul petrecut de
persoanele care recruteaza , mai avem doua costuri oarecum ascunse: instruirea noului angajat si
atingerea nivelului de performanta de catr e acesta.
Poate ca in ceea ce priveste instruirea, lucrurile par mai clare: trainingul si coachingul
(daca exista un asemenea sistem in companie) au costuri usor de calculat.
La acestea se adauga insa timpul petrecut de managerul direct in dezvoltarea no ului
angajat (calculati cat aveti salariul pe ora si faceti o estimare despre cat investeste compania prin
orele alocate de dv. in fiecare angajat).
Ultimul cost nu apare nici macar in contabilitate: este vorba despre oportunitatile ratate.
Mai concret, inseamna ceea ce nu produce inca angajatul, pentru ca nu a ajuns la nivelul de
performanta al persoanei pe care a inlocuit -o. Se estimeză ca acest cost per angajat se situeaza
undeva intre de 2,5 pana la de 3 ori salariul acelui angajat pe un an intreg.
Un bun manager HR trebuie sa isi puna intotdeauna intrebarea: in ce masura este
capabila organizatia sa retina cei mai buni, mai experimentati si mai valorosi angajati?
Sigur ca, din punct de vedere economic, exista o stransa legatura intre fluctuatia de
personal si stabilitatea financiara a companiei. In conditii de instabilitate, cele mai multe dintre
companii limiteaza recrutarea si aplica strategii pentru retentia talentelor.
Insa, de multe ori rata de separare reprezinta indiciul functionarii defectuoas e a
companiei. De aceea , managementul fluctuatiei de personal trebuie sa constituie o prioritate
strategica pentru departamentul de HR.
Asadar, se tine cont de urmatoarele elemente, care pot fi considerate cele mai clare
simptome ale unei probleme la nivel organizational:
 cheltuiti prea mult pentru ore suplimentare
 alocati prea multe resurse anunturilor de angajare
 aveti multi angajati cu salarii foarte mici
 va confruntati cu un nivel crescut de absenteism

12

CAPITOLUL II Prezentarea generală a S.C SHS D YNAMIC INSTAL S.A.

2.1 Scurt istoric al societății
SC SHS DYNAMIC INSTAL S.A. este o societate comercială, care își desfășoară
activitatea în conformitate cu prevederile legale și cele ale actului constitutiv. Aceasta a fost
înființată în 1991, fiind î nregistrată la Registrul Comerțului sub nr. J29/204 /2008 , codul unic de
înregistrare RO23132299 . Societatea are sediul în Bucuresti, str. Virgil Plesoianu nr. 12, sector
1.
Societatea S.C SHS DYNAMIC INSTAL S.A. a fost înființată având ca obie ct de
activitate conform codului CAEN de la Registrul Comerțului,4322 – Lucrări de instalații
sanitare, de încălzire și de aer, fiind o firmă cu capital romanesc integral privat.
Total angajată în dezvoltarea durabilă, SHS DYNAMIC INSTAL este pe deplin
implicate în sectorul energetic. Bazându -se pe activitatea sa de bază, experiența sa îndel ungată și
expertiza tehnologică de specialitate, diversificata, SHS DYNAMIC INSTAL are ca scop
încurajarea unei noi forme de consum de energie care este at ât durabilă cât și ecologică.
În perioada 2016 -2017 , societatea este implicată într -o fază de proiectare, obținere de
autorizații de construcție, precum și înlocuirea conductelor de distribuție a gazelor natural și a
conexiunilor. Lucrările sup limentare precum montarea stației de control și restaurarea zonelor
afectate de lucrări sunt inc luse în obiectul de activitate.

Pentru executarea si monta rea instalatiilor enumerate mai sus societatea noastra detine
tot setul de utilaje de prelucrare primara si secundara, de asemenea si personal calificat cu
experienta de lucru indelungata. Calitatea serviciilor prestate este gar antata prin respectarea
tuturor normativelor si legilor in vigoare, societatea avand implementat Sistemul de

13
Management Integrat acesta fiind bazat pe satisfacerea cerintelor standardelor internationale SR
EN ISO 9001:2008, SR EN ISO 14001: 2005 și SR OHSAS 18001: 2008 .

2.2 Fu rnizori.Clienți.Piața

Domeniul principal de activitate al SC SHS DYNAMIC INSTAL S.A. îl constituie
activitatea de “Lucrări de instalații sanitare,de încălzire și de aer”,cod CAEN 4322,și “activitatea
de reabilitare a conductelor gaze” și a ctivități secundare și anume:
-Cod CAEN 2361 Fabricarea produsel or din beton pentru construcții –
-Cod CAEN 3530 Furniz area de abur și aer condiționat
-Cod CAEN 3600 Captarea, t ratarea și distribuția apei
-Cod CAEN 4211 Lucrări de construcție a drumurilor ș i autostrăzilor
Totodată, colaborarea cu furnizorii se bazează în principal pe avantajul reciproc al
parților, însă în cazul în care prețurile și cantitățile nu corespund ce cele ale firmei, aceasta
sistează comenzile și întrerupe activitatea c u furnizorii.
Principalii client ai SC SHS DYNAMIC INSTAL S.A. sunt: proprietarii comunități, firmele de
construcții licențiate sau operatori de rețea, site-uri de producție de energie licențiate și
operatori.
Orice firmă care intenționează să -și consolideze poziția pe piața trebuie să anticipeze
mișcarile concurenței, să cunoască cât mai multe informații despre aceasta. Evident, nu poate fi
vorba de o apreciere a activității unei întreprinderi fără a -i remarca articularea cu componenta
fundame ntală a mediului economic și anume concurența.
Pe piața din România se apreciază că în momentul de fata operează destul de multe firme
în domeniu, fiecare dintre ele încercând să câștige o cotă cât mai mare din piață. Astfel putem
enumera princ ipalii concurenți ai societății: SC DAS S .A., SC CONFORT SĂ, SC IMTECH
TEHNOLOGY S .A., SC RADEL&HAHN SRL, SC CONI SRL.

14
2.3. Aspecte generale privind resursele umane din cadrul societății

Pentru S.C SHS DYNAMIC INSTAL S.A, resursa umană reprezintă ‚‚ activul cel mai
valoros al firmei’’ . În prezent societatea își desfășoară activitatea cu 184 angajați. De -a lungul
timpului au avut loc atât angajări, cât și disponibilizări de personal.
În continuare se va prezenta o structură a personalului pe categorii în perioada 2015 –
2017 . În ceea ce privește structura personalului pe compartimente, aceasta se prezintă în tabelul
următor:

Tabelul 2.3.1 Structura personalului pe compartimente:
Ateliere,birouri și
compartimente 2015 2016 2017
Număr
de
salariați Ponde re (
%) Număr
de
salariați Ponder
e ( %) Număr
de
salariați Pondere
( %)
Birou resurse umane 7 3.05 5 2.72 4 2.62
Birou marketing 3 1.32 3 1.63 2 1.32
Birou financiar –
contabil 10 4.36 8 4.35 7 4.56
Muncitori(calificați
și necafificati) 189 82.53 148 80.43 120 78.43
Personal auxiliar și
de conducere 20 8.74 20 10.86 20 13.07
TOTAL 229 100 184 100 153 100
Sursa : Serviciul Resurselor umane al SC SHS DYNAMIC INSTAL S.A.
Din tabel se poate remarca ponderea importanta a personalului de muncitori(cali ficați și
necalificați) care are un rol esențial în activitatea societății.

15

Figura 2.3.1
În ceea ce privește structura personalului în funcție de gradul de calificare, aceasta se
prezintă în tabelul următor :
Tabelul 2.3.2 Structura personalului în funcție de gradul de calificare:
Categoria de
personal 2015 2016 2017
Număr
de
salariați Pondere (
%) Număr
de
salariați Ponder
e ( %) Număr
de
salariați Pondere
( %)
Muncitori calificați 101 44.2 81 44.02 73 47.7
Muncitori
Necalificați 30 13.1 22 11.96 10 6.54
Personal studii medii 80 34.93 70 38.04 60 39.22
Personal studii
superioare 18 7.86 11 5.98 10 6.54
TOTAL 229 100 184 100 153 100
Sursa : Serviciul Resurselor umane al SC SHS DYNAMIC INSTAL S.A.
Se remarca preponderenta categoriilor de muncitori calificați (52,13%) și a celor cu studii
medii (37,44%). Această structură de personal este adecvată specificului activității firmei.

16

Figura 2.3.2 Structura personalului în funcție de gradul de calificare
În tabelul următor este prezentată structura personalului în dinamica în funcție de sex :
Tabelul 2.3.3 Structura personalului în dinamica în funcție de sex :
Sexul 2015 2016 2017
Număr
de
salariați Pondere (
%) Număr
de
salariați Pondere
( %) Număr
de
salariați Pondere
( %)
Femei 20 8.73 15 8.15 13 8.5
Bărbați 209 91.27 169 91.85 140 91.5
TOTAL 229 100 184 100 153 100
Sursă: Serviciul Resurselor Umane al SHS DYNAMIC INSTAL S.A.
Din tabel se poate observa că numărul și ponder ea personalului de gen masculin este
mult mai numeros decât numărul și ponderea personalului de gen feminin, numărul bărba ților
fiind mai însemnat, dat fiind specificul activității firmei.

17

Figura 2.3.3 Structura personalului în dinamica în funcție de sex :
În ceea ce privește structura personalului pe grupe de vărstă , numărul și ponderea
acestuia se prezintă în tabelul tabelul 2.3.4
Tabelul 2.3.4 structura personalului pe grupe de vârstă
Categoria de varstă 2015 2016 2017
Număr
de
salariați Pondere (
%) Număr
de
salariați Ponder
e ( %) Număr
de
salariați Pondere
( %)
16 – 25 ani 30 13.1 25 13.59 20 13.07
26 – 39 ani 74 32.31 60 32.61 55 35.95
40 – 49 ani 104 45.42 84 45.65 72 47.06
50 – 59 ani 17 7.42 13 7.06 6 3.92
> 59 ani 4 1.75 2 1.09 0 0
TOTAL 229 100 184 100 153 100
Sursa : Serviciul Resurselor umane al SC SHS DYNAMIC INSTAL S.A.

Din tabel se poate observa că personalul cel mai numeros din cadrul firmei pe toată
perioada analizată are vârsta cuprinsă între 40 și 49 de ani. Se remarca deasemenea dorința
firmei de a dispune de personal mai tânăr. Aceasta reiese din faptul că pe parcursul celor trei
ani de analiza, personalul cu vârsta peste 50 de ani este în scădere.

18

Figura 2.3.4 Structura personalului pe grupe de vărstă

2.4 Organizarea structurală a firmei

Organizarea structurală a unei întreprinderi se concretizează în structura organizatorică
a acesteia. Structura organizatorică a societății este foarte bine definită la toate nivelele de
activitate, p entru a asigura o bună desfășurare a activității. Organizarea societății se prezintă în
Anexa nr.1 – “Organigrama SC SHS DYNAMIC INSTAL S.R.L”.
Conducerea societății este asigurată de Adunarea Generală, organul suprem care
hotăra ște asupra activității econ omice și comerciale. Atribuțiile Adunării Generale sunt cele
prevăzute în Actul Constitutiv și în Legea Societăților Comerciale.
Principalele atribuții ale Adunării Generale sunt:
-aproba structura organizatorică a societății;
-numeste conducerea executivă căreia îi stabilește durata mandatului și salariul, o
descărcă de activitate sau o revoca;
-decide urmărirea administratorului pentru daunele pricinuite societății, desemnând și
persoana însărcinată să o exercite;
-aproba regulamentul de ordine interioară , analizează, modifica și aproba programul de
activitate și bugetul de venituri și cheltuieli;
-decide cu privire la contractarea de împrumuturi bancare și acordarea de garanții;
-aproba situația financiară anuală și să stabilească repartizarea profitului net;
-decide asupra înființării de sucursale, filiale, puncte de lucru, etc;

19
Adunarea Generală a Asociaților se convoacă la sediul societății, cel puțin o dată pe an
sau de câte ori este necesar.
Adunarea Generală decide prin votul reprezentând majoritatea absolută a asociaților și a
parților sociale, inclusiv în cazul hotărârilor având ca obiect modificarea actului constitutive
reprezentand societatea atât în relațiile cu autoritățile statului cât și în relațiile cu terții, împreună
cu administratorul soci etății, pe care îl înlocuiește de drept în lipsa acestuia, în limitele legii;
– răspunde, împreună cu personalul din subordine, de contabilitatea societății ca
activitate specializată în măsurarea, evaluarea, cunoașterea, gestiunea și controlul activelor ,
datoriilor și capitalurilor proprii, precum și a rezultatelor obținute din activitatea economică;
– asigura înregistrarea cronologică și sistematică, prelucrarea, publicarea și păstrarea
informațiilor cu privire la poziția financiară și fluxurile de tr ezorerie, atât pentru cerințele
interne cât și în relațiile cu investitorii prezenți și potențiali, creditorii financiari și comerciali,
clienții, instituțiile publice și alți utilizatori;
– asigura informarea, consultarea în probleme legate de desfășura rea în condiții
optime a întregii activității desfășurate de societate.
Atribuțiile compartimentului financiar -contabil sunt următoarele :
– efectueaza, organizează și conduce evidenta contabilă sub coordonarea directorului
economic; întocmește și înregist rează documentele justificative și contabile privind operațiunile
patrimoniale, purtând viză de control financiar preventiv;
– participa la efectuarea inventarierii elementelor de activ și pasiv înregistrând rezultatele
inventarierii potrivit reglementar ilor contabile elaborate de M.F.P.;
– efectueaza operații de încasări și plăți prin caserie și la bănci privind raporturile cu
clienții, furnizorii, impozite și taxe, alte operații cu terții, cu respectarea disciplinei financiare și
urmărirea permanent a diponibilitatilor bănești;
– stabileste profitul sau pierderea lunar, cumulat de la începutul anului și a celorlalte
obligații față de bugetul consolidat de stat sau local, înregistrând repartizarea profitului pe
destinațiile prevăzute de dispozițiile l egale în vigoare, cu aprobarea Adunării Generale;
– se ocupa cu arhivarea documentelor privind evidenta contabilă, financiară, păstrându –
le pe perioada legală;
-intocmeste bugetul de venituri și cheltuieli;
-colaboreaza cu celelalte compartimente cu p rivire la oportunitatea, legalitatea,
necesitatea , economicitatea operațiilor economico – financiare;
-are obligația de a se informa, de a se documenta cu privire la legislația în domeniu.

20
Directorul de producție este subordonat directorului general și îndruma,conduce și
– asigura desfășurarea activității compartimentului funcțional din subordinea sa în scopul
realizării programelor de producție și a reparării dotării ;
– ia măsuri pentru elaborarea și respectarea indicatorilor tehnici și tehnologici cu priv ire
la programarea, pregătirea și urmărirea producției ;
– asigura respectarea normelor de tehnica a securității și protecția muncii, ia măsuri
împotriva celor care nu le respecta ;
– raspunde de activitatea de organizare a producției și muncii în scopul creșterii
productivității muncii, reducerii costurilor, creșterii rentabilității și beneficiul societății.
– asigura contractele pentru prestații, întocmește facturi pentru activitatea de bază,
asigura analizele economice pe secții privind realiza rea veniturilor și cheltuielilor și îndeplinirea
sarcinilor de către conducere.
Compartimentul de resurse umane are următoarele atribuții :
– determina necesarul de salariați ;
– se ocupa de recrutarea, selecția și încadrarea salariaților pe postur ile de munca existente
în firmă ;
– are în vedere calificarea și perfecționarea salariaților;
– aplica principiile de remunerare a muncii și perfecționarea formelor de stim ulare
materială a salariaților;
– evalueaza și promovează salariații ;
– asigura condi țiile corespunzătoare de muncă și asistenta medicală.
2.5.Principalii indicatori economico – financiari ai firmei
Contabilitatea financiară și contabilitatea de gestiune se ține conform Legii contabilității
nr.82/19 91 republicata cu modificările și compl etările ulterioare și a Standardelor Internaționale
de Contabilitate, aprobate prin OMFP nr.2.374/12.12.2007, publicat în Monitorul Oficia l al
României nr.25/14.01.2008 și OMFP nr.3050/29.10.2009 – pentru aprobarea Reglementarilor
contabile conforme cu Directi vele Europene, publicat în Monitorul Oficial al României, Partea I,
Nr.766 din 10.11.2009.

21
În cele ce urmează se prezintă situația economico -financiara a firmei luată în studiu
realizată în perioada 2015 -2017 :Tabelul 2.5.1
Denumirea
indicatorului Realizări la
31.12. 2015 Realizări la
31.12. 2016 Realizări la
31.12. 2017
Cifră de afaceri 82.863.255 64.407.487 53.500.784
Profit brut 504.629 41.940 -7.356.524
Salariați 229 184 153
Datorii 41.748.600 35.050.421 53.159.777
Cheltuieli TOTALE 83.757.924 66.019.658 62.229.200
Venituri TOTALE 84.734.643 66.322.526 54.872.658
Active imobilizate 7.136.469 5.606.143 4.696.544
Active circulante 53.527.968 47.967.064 58.830.410
Stocuri 1.980.216 2.649.006 2.041.744
Creanțe 39.236.871 34.136.578 42.584.707
Casa și conturi 12.310.881 11.136.480 14.203.959
Capital social 5.526.180 5.526.180 5.526.180
Capitaluri proprii 17.547.155 17.084.466 9.727.932
Sursă:Documentație de la firma

Din datele documentelor de sinteză și raportare financiară a societăț ii,reiese
faptul că societatea a realizat o cifră de afaceri în anul 2017 mai mare față de anul 2016 .

22
CAPITOLUL 3
ANALIZA FLUCTUATIEI DE PERSO NAL SI OPTIMIZAREA
POSTURILOR ÎN CADRUL S.C. SHS DYNAMIC INSTAL S.A.

Problematica fluctuației de personal la nivelul lui S.C. SHS DYNAMIC INSTAL
S.A. a fost studiată prin chestion ar, aplicat asupra unui eșantio n reprezentativ și anume
unui număr de 52 de salariați din cadrul organizației .
Din totalul de 153 salariați în 2017 , s-a propus intervievarea a 95 de salariați și s -au
obținut răspunsurile unui număr de 52 de salariați.
Ipoteza de la care plecăm în rea lizarea acestei analize este existența unui
anumit grad de fluctuare a forței de muncă și determinarea acestuia. În special a
dorinței de a părăsi unitatea, deci a fluctuației potențiale (latentă) și a gradului de
transformare a acesteia în fluctuație efec tivă (activă) într -o perioadă relativ scurtă.
În urma prelucrării datelor din cadrul chestionarului aplicat, s-a observat că din
totalul persoanel or chestionate , respectiv 52 de persoane, un procent de 38,46 %, respectiv
20 de persoane nu doresc să pă răsească organizația , în timp ce un procent de 6 1,54%,
respectiv 32 de persoane afirmă că doresc să părăsească organizația .
Tabelul nr.3.1
Calificativ Număr de persoane Valoare procentuală %
Doresc 32 61,54
Nu doresc 20 38,46
Total 52 100
Graficul nr.3.1

Din totalul celor 32 de persoane chestionate care doresc să părăsească organizația ,
deci a celor care doresc să fluctueze, doar un procent de 15,63 % dintre aceștia, respectiv 5

23
persoane au un loc de muncă unde să se angajeze după ce părăsesc organizația –
fluctuație activă , iar 84,37 % dintre aceștia, respecti v 27 de persoane se află în stadiul de
fluctuați e laten tă adică care cel puțin o perioadă scurtă de timp nu vor părăsi
organizația .
Tabelul nr.3.2
Calificativ Număr de persoane Valoare procentuală %
Au un loc de munca 5 15,63
Nu au un loc de munca 27 84,37
Total 32 100

Graficul nr.3.2 Perspective pentru un loc de muncă

Din totalul persoane lor chestionat e un procent de 11,54 % respectiv 6 persoane sunt
femei , în timp ce un procent de 88,46 % care reprezintă 46 de persoane sunt bărbați, așa
cum se poate observa și din Graficul nr. 3.3. Această distribuție a salariaților este normală
pentru o firmă care are un asemenea obiect de activitate .
Tabel nr. 3.3
Calificativ Număr de persoane Valoare procentuală (%)
Femei 6 11,54
Bărbați 46 88,46
Total 52 100

24
Graficul nr.3.3

Tabelul nr . 3.4
Calificativ Număr de persoane – Bărbați Valoare procentuală %
Doresc 40 86,96
Nu doresc 6 13,04
Total 46 100

Grafic nr. 3.4 Distribuția dorinței de a fluctua la bărbați

Tabelul nr.3.5
Calificativ Număr de persoane – Femei Valoare procentu ală %
Doresc 1 16,66
Nu doresc 5 83,34
Total 6 100

25

Grafic nr. 3.5 Distribuția dorinței de a fluctua la femei

Așa cum se poate observa dorința de a fluctua este mult mai mare în cazul
bărbaților decât în cazul f emeilor. În funcție de sexul celor chestionați dorința de a fluctua
este prezentată în Graficul nr. 3.4 și Graficul nr. 3.5
Distribuția după vârstă a persoanelor în cadrul eșantionului este prezentată în
Tabelul 3.6 . Așa cum se observă pe primul loc se află p ersonalul cuprins între 30 -39 de ani,
pe locul doi se situează categoria de vârstă 40 -50 de ani, pe locul trei se situează categ oria
de vârstă cuprinsă între 20 -29 de ani, locul al patrulea fiind ocupat de cei din categori a de
vârstă de peste 50 de ani.
Tabelul nr.3.6
Categoria de vârstă
Nr. de salariați
Pondere (%)
20-29 ani 8 15,39
30-39 ani 29 55,76
40-50 ani 13 25,00
>50 ani 2 3,85
Total 52 100

Proporțiile dorinței de fluctuare sunt diferite între categoriilor de vârstă fapt ce se
poate exp lica datorită rezistenței fizice diferite dar și influenței diferiților factori. Aceste
proporții ale dorinței de fluctuare cu mici diferențe se observă că scad pe măsura înaintării
în vârstă a celor chestionați. Acest lucru se poate explica și prin faptu l că apare rutina dar și
datorită creșteri experienței ce aduce un venit mai mare precum și necesități unei stabilități
a locului de muncă.

26
În cadrul categoriei de vârstă cuprinsă între 20-29 de ani s-au chestionat 8
persoane dintre care 6 persoane adică 75%, îl reprezintă persoanele car e se află în stadiul
de fluctua ție latentă , iar 2 persoane adică 25% au dorința de a părăsi organizația – adică se
afla în stadiul de fluctuație activă.
În cadrul catego riei de vârstă cuprinsă între 30-39 de ani am chestion at 29 de
persoane dintre care 9 persoane – respectiv 31,03 % – se află în stare de fluctuație activă –
adică doresc să fluctueze, iar 20 de persoane adică 68 ,97% dintre persoane nu doresc să
fluctueze (fluctuație latentă).
În cadrul catego riei de vârstă c uprinsă între 40-50 de ani au fost chestionate un
număr de 13 persoane dintre care 10 persoane – adică 76, 93% au afirmat că nu doresc să
fluctueze , în timp ce 3 persoane – respectiv 23,07 % dintre persoanele din această
categorie de vârstă doresc să fluctue ze. În cadrul categoriei de vârstă de peste 50 de ani –
nici unul din cele doua persoane chestionate nu doresc să fluctueze .
Distribuția în funcție de starea civilă a persoanelor chestionate este cea prezentată în
3.7. Așa cum se poate observa în cadrul persoa nelor chestionate, cele necăsătorite ocupă
locul al doilea cu o pondere de 23,07 %, în timp ce persoanele căsătorite, așa cum era și
normal se situează pe primul loc cu o pondere de 57,70 % din totalul celor chestionați.
Persoanele care sunt divorțate ocupă locul al treilea cu o pondere de 15,38 %, iar persoanele
care sunt văduve ocupă ultimul loc cu o pondere de doar 3,85 % din totalul celor
chestionați.
Tabel nr. 3.7

Strea civil ă Nr. de salariați Pondere (%)
căsătorit 30 57,70
necăsătorit 12 23,07
divorțat 8 15,38
văduv 2 3,85
Total 52 100

27

Dorința de fluctuare este foarte diferită dacă avem în vedere starea civilă a celui
analizat
Tabelul nr.3.8 . Calificativ

Căsătorit
Pondere
(%)
Necăsătorit
Pondere
(%)
Divorțat
Ponderea
(%)
Vădu v
Pondere
(%)
Total
Doresc 10 33,34 10 83,34 2 25 2 100 24
Nu doresc 20 66,66 2 16,66 6 75 – – 28
Total 30 100 12 100 8 100 2 100 52

În cazul persoanelor necăsătorite ponderea celor car e doresc să fluctueze este de
83,34,% , iar restul de 16,66 % nu do resc să fluctueze. În cazul persoanelor căsătorite
dorința de a fluctua este ma nifestată de un procent de 33,34%, în timp ce 66,66 % nu au
această intenție. În cadrul persoanelor divorțate cele care doresc să fluctueze au o pondere
de 25%, iar restul de 75 % nu doresc acest lucru . Persoanele văduve doresc să fluctueze
într-un procent de 100%.
Așa cum se observă un procent foarte ridicat din cadrul persoanelor căsătorite
reprezintă persoanele ce nu doresc să fluctueze . Acestea sunt niște persoane pentru care
stabilitatea locului de muncă este foarte important ă din diverse motive (mai ales dacă sunt
și cap de familie și au în întreținerea acestora și copii ) în timp ce în cazul persoanelor
necăsătorite se observă o dorință foarte redusă de a avea un loc de munc ă stabil ce ea ce
dovedește nestatornicia acestora datorită influențelor det erminate de o serie de factori cum
ar fi: dorința de a urma o carieră acol o unde se ivește această ocazie . Aceștia au și o
mobilitate mai mare deoarece nu sunt legați de familie si copii. Din această perspectivă – a
dorinței de a fluctua – am analizat distribuția angajaților în funcție de numărul copiilor pe
care aceștia î i iau în întreținere.
Un procent de 76,92% respectiv 40 de salariați din totalul celor 52 de salariați
chestionaț i au copii, în timp ce doar un procent de 23,08 %, respectiv 12 salariați din rândul
celor chestionați nu au copii.

28
Tabel nr. 3.9

Tabel nr. 3.10

Din total ul celor 40 de salariați care au copii , 30 de salariați au în întreținere 1copil ,
8 salariați 2 copii și 2 salariați mai mult de 2copii .

1 * mai mult de 2 copii Stare civilă
Nr. de
salariați
Nr.de
salariați
cu copii Numar de copii aflați
în întreținere
1
copil
2
copii
˃ *1de
2copii

căsătorit 30 28 20 6 2
necăsătorit 12 2 2 – –
divorțat 8 8 6 2 –
văduv 2 2 2 – –
Total 52 40 30 8 2
Starea
civilă
Nr. de salariați

Pondere (%)
Nr.de salariați cu copii

Pondere.salariati cu copii in total salariati
(%) Numar de copii aflați
în întreținere
1
copil
2
copii
˃ de
2copii

căsătorit 30 57,70 28 20 6 2
necăsătorit 12 23,07 2 2 – –
divorțat 8 15,38 8 6 2 –
văduv 2 3,85 2 2 – –
Total 52 100 40 76,92 30 8 2

29
Tabel nr. 3.11

Calificativ Număr de
salariați cu copii Valoare
procentuală
% Număr de
salariați fără c opii Valoare
procentuală
%
Doresc 10 25 10 83,33
Nu doresc 30 75 2 16,67
Total 40 100 12 100

Din rândul salariaților care au copii un procent de 25% doresc să fluctueze – adică
10 salariați , iar restul de 30 – respectiv de 75% dintre aceștia nu dore sc să fluctueze . Din
rândul salariaților fără copii un procent de 83,33 % doresc să fluctueze î n timp ce doar un
procent de 16,67 % dintre aceștia nu doresc să fluctueze.
În urma analizelor acestor date se observă că în cazul persoanelor cu copii se
consta tă o dorință mai redusă de fluctuare decât în cazul celor care nu au copii acest lucru
se datorează unei responsabilități mai mare în cadrul categoriei de persoane cu copii.
Tabel nr. 3.12

Calificativ
Număr de copii aflați în întreținere Total
1 copil 2 copii ˃ de 2copii

Doresc 10 1 – 11
Nu doresc 20 7 2 29
Total 30 8 2 40

Dorința de a fluctua este influențată și de număr ul cop iilor pe care îi a re salariatul .
Astfel din cei 4 0 de salariați care dețin copii 29 dintre aceștia nu dore sc să fluctueze ci
numai 11 dintre aceștia doresc să fluctueze. Din c ei 8 salariați care au 2 cop ii: doar 1
salariat dorește să fluctueze , restul de 7 nu doresc să fluctueze. Din cei 30 de salariați care
au câte 1 copil : doar 10 doresc să fluctueze, restu l de 20 nu doresc acest lucru. Așa după
cum se poate observa pe măsură ce salariatul are un număr mai mare de copii se reduce

30
dorința de a fluctua – situație ce poate fi pus ă pe seama faptului că acest lucru determină o
crește re a responsabilității acestu ia privind întreținerea copiilor și a familie .
În funcție de vechimea în muncă a celor chestionați eșantionul are di stribuți a
conform Tabelului 3.13 Așa cum se observă cel mai mare n umăr de salariați chestionați
(20 de salariați ) se află în cadrul categ oriilor de vechime în muncă: peste 10 ani , urmată de
categorii între 7 -10 ani și între 4 -6 ani fiecare cu câte 12 salariați , respectiv 10 salariați
urmată de grupele de vechime între 1 -3 ani , 8 salariați și vechime mai mică de un an,
respectiv 2 salari ați.
Tabelul 3.13
Vechimea în muncă
(ani) Nr. de salariați
Pondere (%)
până la un an 2 3,84
între 1 -3 ani 8 15,38
între 4 -6 ani 10 19,23
între 7 -10 ani 12 23,09
peste 10 ani 20 38,46
Total 52 100

31
Tabel nr. 3.14
Vechime
în muncă

Calificativ

Până la un an
Pondere
(%)
între 1 -3 ani
Pondere
(%)
între 4 -6 ani
Ponderea (%)
între 7 -10 ani
Pondere
(%)
peste 10 ani
Total
Pondere
(%)
Doresc 1 50 7 87.5 5 50 2 16,67 2 17 32.69
Nu doresc 1 50 1 12.5 5 50 10 83,33 18 35 67.31
Total 2 100 8 100 10 100 12 100 20 52 100

Împărțirea în cele două categorii a celor care doresc să fluctueze și a celor care nu
doresc să facă acest lucru în funcție de vechime are ponderi diferite. Astfel în cazul celor
care au o vechime în fi rmă de peste 10 ani , ponderea este de 17% pentru cei care doresc si
de 35% pentru cei care nu doresc. Pentru cei care au o vec hime în firmă între 1 si 3 ani –
87,5% doresc să fluctueze și 12,5% nu doresc asta. Se observă că cei care au o vechime în
muncă mare așa cum era și firesc ponderea celor ca re doresc să fluctueze în cadrul celor
din fiecare categorie de vechime se reduce o dată cu creș terea t impului petrecut în
organizație .
În cadrul chestionarului în funcție de nivelul de pregătire profesională cei 52 de
salariați sunt distribuiți astfel în Tabelul nr. 3.15
Tabel nr.3.15
Vechime
în muncă

Calificativ

Școala profesională
Pondere a(%)

Liceul
Pondere a(%)

Studii superioare de
scurtă durată
Ponderea (%)
Studii superioar e de
lungă durată
Pondere a (%)

Studii doctorale
Total
Pondere a (%)

Doresc 4 40 16 61.53 2 25 1 25 – 23 44.23
Nu doresc 6 60 10 38.47 6 75 3 75 4 29 55.77
Total 10 100 26 100 8 100 4 100 4 52 100
Sursa : prelucrate de autor

32
Astfel se constată că cei mai mulți salariați au o pregătire medie (liceul) 26 de
salariați din 52 de salariați urmați de cele c are au doar școala profesională – cam 10
salariați , urmați de persoanele care au ca pregătire studii superioare de scurtă durată – 8
salariați , iar pe ultimele două locuri se află la același nivel cei care au o pregătire
superioară și anume studii de lungă durată (master) și sunt în număr de 4 și cei care au
studii doctorale la fel.
Influența nivelului de pregătire asupra dorinței de a fluctua este invers propor țională
astfel că pe măsură ce nivelul de pregătire al individului este mai ridicat dorința de
fluctuare se reduce și anume : cei care au o pregătire medie (liceul) își doresc în p roporție
de 61,53% să fluctueze , pe când la polul opus se află cei cu studii superioare de lungă
durată care doresc în proporție de 25% iar cei cu studii doctorale nici unul.

Tabelul nr.3.16
Vechime
în muncă

Calificativ

Datorită Salariul ui
Ponderea (%)

Condiții grele de
muncă
Ponderea (%)

Neînțelegeri cu colegii
Ponderea (%)
Neînțelegeri cu șefii
Ponderea (%)

Posibilități reduse de
promovare
Total
Doresc 30 100 2 100 2 66.66 8 80 5 47
Nu doresc – – – – 1 33.34 2 20 2 5
Total 30 100 2 100 3 100 10 100 7 52

Un alt element luat în consid erare în cadrul anchetei realizate îl reprezintă
motivația fluctuației . Din cele cinci motivații pe primul loc se află salariul , din cei 52 de
salariați chestionați , 30 l-au adus ca argument pe acesta . Pe locul doi se află ca și motiv de
fluctuație cu 8 salariați din 10 neînțelegerile cu șefii . Pe locul trei se află posi bilitățile
reduse de promovare din 7, 5 au invocat asta , iar pe ultimele doua locuri se află condițiile
de muncă și neînțelegerile cu colegii.

33
Concluzii și propuneri
Problematic a fluc tuației de personal la nivelul lui S.C. SHS DYNAMIC INSTAL
S.A. a fost studiată prin chestion ar, aplicat asupra unui eșantion reprezentativ și anume
unui număr de 52 de salariați din cadrul organizației .
Din totalul de 153 salariați în 2017 , s-a propus intervievarea a 95 de salariați și s -au
obținut răspunsurile unui număr de 52 de salariați.
Ipoteza de la care plecăm în realizarea acestei analize este existența unui
anumit grad de fluctuare a forței de muncă și determinarea acestuia. În special a
dorinței de a părăsi unitatea, deci a fluctuației potențiale (latentă) și a gradului de
transformare a acesteia în fluctuație efectivă (activă) într -o perioadă relativ scurtă.
În urma prelucrării datelor din cadrul chestionarului aplicat, s-a observat c ă din
totalul persoanel or chest ionate, respectiv 52 de persoane un procent de 38,46 %, respectiv
20 de persoane nu doresc să părăsească organizația, în timp ce un procent de 6 1,54%,
respectiv 32 de persoane afirmă că doresc să părăsească organizația .
Din totalul celor 32 de persoane chestionate care doresc să părăsească organizația
deci a celor care doresc să fluctueze, doar un procent de 15,63 % dintre aceștia, respectiv 5
persoane au un loc de muncă unde să se angajeze după ce părăsesc organizația –
fluctuație acti vă, iar 84,37 % dintre aceștia, respecti v 27 de persoane se află în stadiul de
fluctuați e laten tă adică c are cel puțin o perioadă scurtă de timp nu vor părăsi
organizația .
După distribuția privind vârstă a persoanelor în cadrul eșantionulu i se observă că pe
primul loc se află personalul cuprins între 30 -39 de ani, pe locul doi se situează categoria de
vârstă 40 -50 de ani, pe locul trei se situează categ oria de vârstă cuprinsă între 20 -29 de ani,
locul al patrulea fiind ocupat de cei din cat egori a de vârstă de peste 50 de ani.
Proporțiile dorinței de fluctuare sunt diferite între categoriilor de vârstă fapt ce se
poate explica datorită rezistenței fizice diferite dar și influenței diferiților factori. Aceste
proporții ale dorinței de fluctu are cu mici diferențe se observă că scad pe măsura înaintării
în vârstă a celor chestionați. Acest lucru se poate explica și prin faptul că apare rutina dar și
datorită creșteri experienței ce aduce un venit mai mare precum și necesități unei stabilități
a locului de muncă.
În cadrul categoriei de vârstă cuprinsă între 20-29 de ani s-au chestionat 8
persoane dintre care 6 persoane adică 75% , îl reprezintă persoanele car e se află în stadiul

34
de fluctua ție latentă , iar 2 persoane adică 25% au dorința de a păr ăsi organizația – adică se
afla în stadiul de fluctuație activă.
În cadrul categoriei de vârstă cuprinsă între 30-39 de ani am chestionat 29 de
persoane dintre care 9 persoane – respectiv 31,03 % se află în stare de fluctuație activă –
adică doresc să f luctueze, iar 20 de persoane adică 68,97% dintre persoane nu doresc să
fluctueze (fluctuație latentă).
În cadrul categoriei de vârstă cuprinsă între 40-50 de ani au fost chestionate un
număr de 13 persoane dintre care 10 persoane – adică 76, 93% au afirmat că nu doresc să
fluctueze , în timp ce 3 persoane, respectiv 23,07 % dintre persoanele din această categorie
de vârstă doresc să fluctueze . În cadrul categoriei de vârstă de peste 50 de ani nici unul
din cele doua persoane chestionate nu doresc să fluctuez e.
În cazul persoanelor necăsătorite ponderea celor car e dore sc să fluctueze este de
83,34,% , iar restul de 16,66 % nu doresc să fluctueze. În cazul persoanelor căsătorite
dorința de a fluctua este ma nifestată de un procent de 33,34%, în timp ce 66,66 % nu a u
această intenție. În cadrul persoanelor divorțate cele care doresc să fluctueze au o pondere
de 25%, iar restul de 75 % nu doresc acest lucru . Persoanele văduve doresc să fluctueze
într-un procent de 100%.
Așa cum se observă un procent foarte ridicat din cadrul persoanelor căsătorite
reprezintă persoanele ce nu doresc să fluctueze . Acestea sunt niște persoane pentru care
stabilitatea locului de muncă este foarte important ă din diverse motive (mai ales dacă sunt
și cap de familie și au în întreținerea aces tora și copii ) în timp ce în cazul persoanelor
necăsătorite se observă o dorință foarte redusă de a avea un loc de muncă stabil ce ea ce
dovedește nestatornicia acestora datorită influențelor det erminate de o serie de factori cum
ar fi: dorința de a urma o carieră acolo unde se ivește această ocazie. Aceștia au și o
mobilitate mai mare deo arece nu sunt legați de familie , copii. Din această perspec tivă a
dorinței de a fluctua am analizat distribuția angajaților în funcție de numărul copiilor pe
care ac eștia î i iau în întreținere.
Dorința de a fluctua este influențată și de numărul cop iilor pe care îi are salariatul .
Astfel din cei 40 de salariați care dețin copii 29 dintre aceștia nu doresc să fluctueze ci
numai 11 dintre aceștia doresc să fluctueze. D in cei 8 salariați care au 2 copii : doar 1
salariat dorește să fluctueze , restul de 7 nu doresc să fluctueze. Din cei 30 de salariați care
au câte 1 copil : doar 10 doresc să fluctueze, restul de 20 nu doresc acest lucru. Așa după
cum se poate observa pe măsură ce salariatul are un număr mai mare de copii se reduce

35
dorința de a fluctua , situație ce poate fi pus ă pe seama faptului că acest lucru determină o
creștere a responsabilității acestuia privind întreținerea copiilor și a familie.
În funcție de ve chim ea în muncă a celor chestionați se observă cel mai mare n umăr
de salariați chestionați (20 de salariați ) se află în cadrul categoriilor de vechime în muncă:
peste 10 ani , urmată de categorii între 7 -10 ani și între 4 -6 ani fiecare cu câte 12 salaria ți,
respectiv 10 salariați urmată de grupele de vechime între 1 -3 ani , 8 salariați și vechime mai
mică de un an, respectiv 2 salariați.
Împărțirea în cele două categorii a celor care doresc să fluctueze și a celor care nu
doresc să facă acest lucru în fu ncție de vechime are ponderi diferite. Astfel în cazul celor
care au o vechime în firmă de peste 10 ani , ponderea este de 17% pentru cei care doresc si
de 35% pentru cei care nu doresc. Pentru cei care au o vec hime în firmă între 1 si 3 ani,
87,5% doresc să fluctueze și 12,5% nu doresc asta. Se observă că cei care au o vechime în
muncă mare , așa cum era și firesc ponderea celor ca re doresc să fluctueze în cadrul celor
din fiecare categorie de vechime se reduce o dată cu creș terea timpului petrecut în
organizație .
Un alt element luat în considerare în cadrul anchetei realizate îl reprezintă
motivația fluctuației . Din cele cinci motivații pe primul loc se află salariul , din cei 52 de
salariați chestionați , 30 l-au adus ca argument pe acesta . Pe locul doi se află ca și motiv de
fluctuație cu 8 salariați din 10 neînțelegerile cu șefii. Pe locul trei se află posi bilitățile
reduse de promovare din 7 , 5 au invocat asta , iar pe ultimele doua locuri se află condițiile
de muncă și neînțelegerile cu colegii.

36
Biliografia
 Carți tipărite
1. Buzoianu Daniela, (2013), Economia și gestiunea întreprinderii , Note de curs, U.P.G
Ploieș ti ,
2. Cristian Virgil Marinaṣ, (2010) – Managementul comparat al resurselor umane , Editura
Economică, București
3.Gmelch, W. H., and Chan, W. (1994). Thriving on Stress for Success . Thousand Oaks,
CA: Corwin Press.
4.H.G. Heneman & D.P. Schwab , J. A. Fossum , Lee D. Dyer (1989). – Personnel/Human
Resource Management , 4 th Edition ,Homewood, Illinois , Publisher Richard D Irwin ,
5.I.Mănăilă &M. Petcu (2008 ). – Planific area Resurselor Umane , Rentrop&Straton Grup
de Editura și Consultanță în Afaceri , 2008, București
6.Iacovoiu V ., Straoanu B., Teodorescu C., (2011) − Instrumente și tehnici de analiza a
stării economico -financiare a firmei., Editura Karta -Graphic, Ploiești ,
7.Pettigrew A , S. Massini , T.Numagami (2000 ) – Innovative forms of organising in
Europe and Japan , European Management Journal , Volume 18, Issue 3,
8..Popescu Cătălin, (2007 ), Managementul resurselor umane – Aspecte teoretice , ed.
Universității Perol -Gaze din Ploiești,
9..Popescu Cătălin (coord.), Albu Mihaela Mădălina , Oțelea Mihaela (2012) , Metode ,
tehnici și instrumente aplicate în management, Editur a Universității Pe trol și Gaze din
Ploiești
10.Sima Violeta , (2011), Cercetări de marketing – abordări , metode , aplicații , Editura
Karta Graphic, Ploie ști,
 Surse electronice
11. Gheorghe Ileana , ( 2011 ) , Managementul resurselor umane ,Note de curs , U.P.G.
Ploiești
12.http://www.shsdynamic.ro/contact_4.html [accesat 22.05 .2018]