Extraordinara dezvoltare a turismului a dus, în mod inevitabil, la dezvoltarea industriei [309539]

INTRODUCERE

România are o [anonimizat], [anonimizat].

Actualitatea temei “Elaborarea și implementarea strategiei de dezvoltare în unitățile hoteliere” rezidă din însăși dezvoltarea impetuoasă a [anonimizat], [anonimizat], [anonimizat], [anonimizat], sociale, politice și culturale.

Industria hotelieră capătă o [anonimizat]: agrement, recreative, cultural-educative, pentru tratament. În ultima vreme noțiunea de “turism” și-a [anonimizat] – congrese, simpozioane, [anonimizat], etc.

Extraordinara dezvoltare a turismului a dus, [anonimizat], ca rezultat al creșterii permanente a cererii unei game sporite de servicii. Buna desfășurare a activității de turism a [anonimizat].

[anonimizat]-n [anonimizat] o dezvoltare continuă a industriei ospitalității, a industriei hoteliere. Filosofia hotelurilor din Romania este ca prin serviciile prestate să determine clienții să revină la acel hotel la care au mai fost.

Viziunea sistemică a [anonimizat] a economiei naționale, a impus atenției faptul că turismul va deveni o [anonimizat]-social. Dar, [anonimizat]-[anonimizat], [anonimizat], iar rezultatele se vor resimți pe linia creșterii continue a [anonimizat] a ponderii turismului românesc în P.N.B. [anonimizat] a resurselor turistice. Evoluția pozitivă a [anonimizat], implicațiile asupra dezvoltării de ansamblu a societății, precum și perspectivele largi ce i [anonimizat].

Obiectivul strategiei globale a dezvoltării turismului românesc îl constituie valorificarea eficientă a [anonimizat]. [anonimizat], [anonimizat]: – stabilirea cadrului legislativ și a formelor de proprietate; – descentralizarea, liberalizarea și privatizarea; – o politică comercială și tarifar-valutară fundamentată științific; – o largă cooperare internațională

Există persoane care plătesc sume mari pentru un sejur deosebit și de calitate, deci, calitatea și satisfacerea clienților devine o forță majoră care trebuie îmbunătățită nelimitat, pentru că însușirea acestor calități poate determina avantaje mari.

În lucrarea de față mi-am propus să analizez situația managementului strategic la Grand Hotel Sofianu Râmnicu Vâlcea, pentru că managementul strategic reprezintă deciziile și acțiunile care se iau pentru realizarea obiectivelor hotelului și are în vedere întreg managementul acestuia, care se bazează pe strategie.

Pentru ca măsurile ce trebuiesc luate pentru viitorul hotelului să fie sigure și rentabile și să facă față problemelor de mediu și concurenței, sper ca propunerile mele să fie un punct de referință pentru acestea.

Lucrarea este structurată pe trei capitole. În primele două capitole sunt prezentate unele delimitări conceptuale privind strategiile și managementul strategic în industria hotelieră.

În capitolul al treilea este prezentată elaborarea și implementarea strategiilor de dezvoltare în cadrul Grand Hotel Sofianu Râmnicu Vâlcea. Acest capitol se încheie cu posibilitățile de perfecționare a strategiei de dezvoltare a hotelului.

Lucrarea se încheie cu prezentarea principalelor concluzii reieșite din studiul efectuat.

CAPITOLUL 1

ROLUL STRATEGIILOR MANAGERIALE ÎN EFICIENTIZAREA

ACTIVITĂȚII FIRMELOR

Elemente teoretico – metodologice ale strategiilor și managementului strategic

Strategia și managementul strategic au un rol esențial în conceperea și fundamentarea activității firmei. Conținutul strategiei și a managementului strategic direcționează dezvoltarea întreprinderii, care determină eficacitatea sistemelor din care fac parte.

“Strategiile desemnează ansamblul obiectivelor majore pe termen lung, principalele modalități de realizare, împreună cu resursele alocate, în vederea obținerii avantajului competitiv potrivit obiectivelor stabilite de întreprindere.”

Literatura de specialitate cuprinde numeroase interpretări date termenului de strategie, neexistând până în prezent o definiție universală, unanim acceptată.

A. Chandler (1962) definește strategia ca fiind ,,determinarea pe termen lung a scopurilor și obiectivelor unei întreprinderi, adoptarea cursului de acțiune și alocarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor”.

I. Ansoff (1965) tratează strategia ca ,,axul comun al acțiunilor organizațiilor și produselor/ piețelor ce definesc natura esențială a activităților economice pe care organizația le realizează sau prevede să o facă în viitor”. În viziunea sa, strategia cuprinde componentele:

vectorul de creștere geografică, bazat pe cuplul produs-piață, care precizează orientarea și mărimea activităților viitoare ale organizației;

avantajul competitiv, care se referă la câștigarea poziției competitive, puternice, prin identificarea proprietăților fiecărui cuplu produs/ piață;

sinergia utilizării resurselor organizaționale;

flexibilitatea strategică, bazată pe resurse și competențe transmisibile de la un domeniu de activitate la altul.

K. Andrews (1971) consideră strategia ca fiind ,,sistemul de scopuri și obiective, de politici și de planuri pentru atingerea acestor obiective, exprimate într-o manieră care să contribuie la definirea sectorului de activitate în care se află organizația sau în care acceptă să intre, ca și a tipului de organizație care dorește să devină”.

G. Hofer și D. Schendel (1978) definesc strategia ca ,,structura fundamentală a repartizării resurselor prezente și previzionate și interacțiunea lor cu mediul care indică modul în careea își va atinge obiectivele”.

B. Quinn (1980) definește strategia ca fiind ,,un model sau un plan care integrează într-un tot coerent scopurile majore ale organizației, politicile și programele sale”. În viziunea sa, o strategie conține trei elemente esențiale: obiectivele cele mai importante de realizat, politicile cele mai semnificative de urmat și programele pentru realizarea obiectivelor. O strategie bine formulată determină alocarea resurselor organizaționale într-un mod unic și viabil, bazată pe competențele sale interne, pe anticiparea schimbărilor din mediu și a acțiunilor inteligente ale concurenților.

H. Mintzberg (1987) consideră că strategia nu poate fi redusă la o simplă definire, de aceea propune prezentarea conceptului într-o manieră complexă:

strategia ca plan, prin care desemnează un curs prestabilit de acțiune, o linie directoare sau un set de linii directoare pentru a soluționa o situație. Astfel definită, strategia prezintă două caracteristici: anticipează situația căreia i se aplică și este dezvoltată conștient și cu un anumit scop;

strategia ca manevră, aplicată în scopul dejucării intențiilor concurenților sau oponenților;

strategia ca model, stabilește acțiunile în planul comportamental, deoarece strategia rezultă din acțiunile oamenilor și nu din intențiile lor;

strategia ca poziție, arată modalitățile de identificare a locului pe care-l ocupă organizația în mediul său, cel mai adesea pe piață. Prin această definire, strategia devine o forță de mediere între contextul intern și extern organizațional;

strategia ca perspectivă, implică nu doar o poziționare pe piață, dar și o modalitate proprie de a percepe mediul extern. Această ultimă definiție sugerează că, înainte de toate, strategia rămâne un concept, o reprezentare abstractă.

O. Nicolescu (1999) consideră că strategia poate fi definită ca ,,ansamblul obiectivelor majore ale organizației pe termen lung, principalele modalități de realizare împreună cu resursele alocate, în vederea obținerii avantajului competitiv potrivit misiunii organizației”.

T. Zorlențan, E. Burduș și G. Căprărescu (1998) definesc strategia ca ,,știința și arta stabilirii obiectivelor generale ale organizației pe termen mediu și lung și de a formula opțiunile de acționare pentru atingerea acestora, ținând seama de toate resursele existente, în vederea adaptării eficiente a organizației la cerințele mediului ambiant în care acționează”.

În prezent, termenul de strategie este utilizat cu semnificații diferite, în diverse domenii de activitate umană:

în domeniul militar, strategia este parte componentă a artei militare, care se ocupă cu problemele pregătirii, planificării și desfășurării războiului și operațiunilor militare;

în domeniul teoriei jocurilor, strategia este un plan complet care specifică opțiunile pe care le are jucătorul în orice situație posibilă;

în domeniul managementului, prin analogie, strategia evocă o stare de ,,luptă”, o confruntare între organizații (combatanți) pe un teren reprezentat de piață.

Concurența intensă care se manifestă pe piața mondială a determinat managementul organizațiilor, în special al celor mari, să utilizeze strategii inspirate din modelele militare de război.

Strategiile implică previziuni, obiective, evaluări și asigurări de resurse, decizii și acțiuni, eventuala modificare a acestora, căile și modalitățile de realizare.

Caracteristicile principale ale strategiilor sunt:

strategia are în vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru organizație pe termen lung, ținând cont de cultura firmei și de evoluțiile contextuale;

strategiile vizează perioade viitoare din activitatea firmei;

strategia cuprinde elemente esențiale, concentrându-se asupra evoluțiilor majore ale firmei.

strategiile au în vedere întotdeauna realizarea unor scopuri bine precizate, denumite misiuni sau obiective, ele fiind motivul de actiune al strategiilor, calitatea lor fiind determinanta pentru performantele firmei;

baza strategiei este abordarea corelativă a organizației cu mediul în care aceasta își desfășoară activitatea, prevederile ei vizând realizarea cât mai eficace între firmă și mediu, reflectată în performanțele acesteia;

scopul principal al elaborării strategiilor și criteriul cel mai important de evaluare a calității sale este obținerea avantajului competitiv.

organizarea firmei, în ansamblul său, reprezintă sfera de cuprindere a strategiei;

cel mai adesea, prin strategie se prevăd mutații de natură să asigure supraviețuirea și dezvoltarea firmei;

conținutul strategiei trebuie să exprime interesele proprietarilor, managerilor, salariaților, clienților, pentru că astfel șansele de succes ale strategiei să fie mari;

scopul demersului de elaborare al strategiei depinde de obținerea unei sinergii cât mai mari;

modul de concepere al strategiei trebuie să aibă în vedere și să favorizeze desfășurarea unui intens proces de invadare organizațională, fiind necesară capacitatea firmei de a sesiza schimbările în mediul în care operează, și de a răspunde acestor schimbări;

pe baza principiului echifinalității se abordează strategiile; potrivit acestui principiu există mai multe modalități de resurse prin care se poate asigura atingerea obiectivelor;

strategiile, uneori, au un caracter formalizat, sub forma unui plan (business plan);

Eficiența unei strategii depinde de gradul de realism al acesteia determinat de: calitatea previziunilor, evaluarea corectă a potențialului și capacităților competitive ale firmei, cunoașterea, cuantificarea și ierarhizarea factorilor de influență exogeni, flexibilitatea structurilor organizatorice, cunoașterea și rezolvarea operativă a unor influențe sau factori neprevăzuți, spiritul întreprinzător și calitatea generală a sistemului managerial.

Organizatoric, implementarea și realizarea strategiei necesită stabilirea acțiunilor și ierarhizarea lor, a timpului pentru realizarea fiecărei acțiuni și ordinea cuvenită, repartizarea acțiunilor persoanelor de competență, înștiințarea acestora și precizarea responsabilităților, elaborarea unui program și a unui calendar adecvat realizării obiectivelor fundamentale și a celor derivate.

Elaborarea și aplicarea stategiilor constituie un instrument managerial major de profesionalizare a conducerii și crestere a competitivității firmei.

Fundamentarea strategiilor este corectă atunci când se cunoaște și se iau în considerare următorii factori:

diferențierea stategiei în funcție de faza de viață a firmei;

luarea în considerare a factorilor endogeni și exogeni ai firmei;

asigurarea continuității elaborării și aplicării strategiilor și politicilor firmei;

multidimensionalitatea strategiei globale;

elaborarea și implementarea strategiei.

Pentru buna fundamentare a strategiilor se urmăresc următoarele modalități:

identificarea și luarea în considerare a tuturor prognozelor privind mediul în care acționează firma;

realizarea unor studii de diagnosticare și analiză a punctelor forte și slabe ale firmei;

realizarea unor studii de marketing.

Dupa fundamentarea corectă a strategiilor urmează elaborarea strategică care urmărește:

formularea obiectivelor firmei;

precizarea obiectivelor fundamentale care trebuie să fie realiste, mobilizatoare, stimulatoare și pe înțelesul tuturor;

stabilirea opțiunilor stategice;

dimensionarea resurselor necesare;

fixarea termenelor inițiale și finale de realizare a obiectivelor;

stabilirea avantajului competitiv.

Conceptul de management strategic

Managementul strategic are un rol esențial în conceperea și fundamentarea activitățiilor firmelor, fiind o concretizare esențială a previziunii.

Fundamentat și corelat organic cu funcția de previziune, managementul strategic presupune descifrarea și anticiparea schimbărilor și modelelor ce trebuiesc realizate în interiorul firmei și în relațiile acesteia cu mediul, receptivitate maximă la nou, dinamism și flexibilitate în funcțiile manageriale, astfel încât să evite discordanțe între cerere și ofertă, între nou și vechi, asigurând o competitivitate ridicată.

Conceptul de management stategic cuprinde un program general de acțiune și alocare a resurselor pentru realizarea pe termen lung a obiectivelor majore.

Aflat în corelație evidentă cu strategia de ansamblu a firmei, managementul strategic se referă la procesul prin care managerii stabilesc direcția de evoluție pe termen lung a organizației, stabilesc obiectivele de performanță specifice, elaborează strategii pentru asigurarea atingerii acestor obiective – luând în considerare variate circumstanțe interne și externe – și întreprind realizarea planului de decizii și de acțiuni ales.

Managementul strategic cuprinde un set de decizii și acțiuni, concretizat în formularea și implementarea de planuri proiectate pentru a realiza obiectivele firmei.

Prin management strategic se are în vedere întregul management al firmei bazat pe strategie, deci, se referă la managementul științific al firmei, care, întotdeauna, este fundamentat de stategie.

Managementul strategic trebuie să se bazeze pe stategii performante care studiază și găsește soluții optime la o serie largă de obiective și probleme viitoare ca:

raportul cerere-ofertă;

care servicii sunt profitabile;

dacă se oferă clienților ceva în plus în raport cu posibilitățile concurenților de pe piață;

dacă pot descuraja legal concurenții;

care este cea mai adecvată politică de prețuri;

motivația salariaților;

politica de personal.

Ca principiu, managenentul strategic este un atribut esențial și exclusiv al conducerii de vârf al firmei. Acesta stabilește și oferă o viziune și un cadru general unitar de acțiune la toate nivelurile ierarhice în special la cel de vârf, determinând toate activitățile pentru realizarea întregului proces.

Ținta procesului managementului strategic este formularea și implementarea strategiei, care are ca finalitate realizarea pe termen lung a misiunii firmei, prin îndeplinirea obiectivelor formulate.

Trăsăturile managementului strategic

Caracterul tridimensional este specific pentru formularea și implementarea managementului strategic, având următoarele forme:

rațional și analitic (dimensiunea economică), misiunea sa principală fiind formularea orientărilor tehnico-economice externe, ținând seama de oportunitățile și constrângerile mediului, pe de o parte, iar pe de altă parte de forțele și slăbiciunile firmei;

socio-politic (dimensiunea umană), fiind important în formularea strategiei. Raportul de putere și presiunile socio-politice interne și externe au un impact deloc neglijabil asupra funcționării firmei;

Birocratic (dimensiunea organizațională), constituită din ansamblul persoanelor și compartimentelor firmei încadrate într-o configurație concretă, precum și din totalitatea relațiilor stabilite între acestea în vederea realizării obiectivelor propuse.

Structura organizatorică integrează elementele umane care se regăsesc în toate sistemele firmei, și contribuie la definirea rolurilor și statutului acestora. În interiorul acestui spațiu organizatoric există și se produce o cultură organizațională formată dintr-un ansamblu de valori, idei, limbaje și rationalități, care constituie norme implicite pe care individul le interiorizează și, față de care el își raportează în mod conștient comportamentul.

Asemănări și deosebiri între managementul strategic și planificarea strategică

Managementul strategic reprezintă un proces continuu, dinamic de revizuire, actualizare și adaptare permanentă a deciziilor strategice în funcție de diferitele elemente ce apar pe parcurs, în timp ce planificarea strategică descrie activități periodice desfășurate în firmă pentru a face față schimbărilor de mediu sau, având un caracter secvențial.

Managementul strategic are în vedere comportamentul firmei în mediul său exterior, strategiile și deciziile interne, flexibilitatea necesară adaptării la noile situații, în timp ce planificarea strategică se limitează la relațiile firmei cu mediul înconjurător.

Managementul strategic constă într-o serie de decizii strategice și acțiuni care presupune adaptarea firmei la mediul extern, iar planificarea strategică presupune un plan care poate lăsa neschimbată cultura firmei. Managementul strategic include și controlul strategic, ce constă în asigurarea că strategia aleasă este implementată corespunzător și aduce rezultatele dorite, respectiv în analiza diferențelor și efectuarea modificărilor necesare, spre deosebire de planificarea strategică care presupune formularea și evaluarea alternativelor strategice, alegerea strategiei și întocmirea de planuri.

„Managementul strategic are un conținut mai bogat și o sferă de cuprindere mai largă decât planificarea strategică, pe care, o include în calitate de instrument de realizare. El constă într-un ansamblu de decizii și acțiuni ce au ca rezultat formarea, implementarea și controlul strategiilor adoptate în vederea relizării obiectivelor și adaptării sale profitabile la schimbările mediului înconjurator”.

Avantajele și limitele managementului strategic

Necesitatea de a face față multiplelor provocări ce caracterizează în prezent mediul de afaceri, determină firmele să practice managementul strategic care le oferă următoarele avantaje:

oferă o imagine de ansamblu coerentă asupra viitorului firmei și un cadru unitar de decizie și acțiune la toate nivelurile de conducere;

asigură conștientizarea sporită a amenințărilor și oportunităților mediului în care acționează firmele;

asigură o înțelegere mai bună a strategiilor concurenților și la luarea măsurilor ce se impun pentru contracararea impactului acestora;

constituie un ghid prețios de stabilire a priorităților în materie de alocare a resurselor;

asigură coerența deciziilor strategice cu cele curente și tactice și coordonarea cea mai bună a tuturor unităților operaționale și funcționale din cadrul firmei;

contribuie la clarificarea și înțelegerea misiunii și a scopului organizației și, în consecință, la creșterea nivelului de angajare a întregului personal pentru realizarea acestora și a strategiei firmei;

deciziile strategice bazate pe o largă participare a managerilor și specialiștilor diferitelor niveluri ierarhice, asigură dezvoltarea spiritului de echipă;

contribuie la motivarea angajaților și la reducerea rezistenței față de schimbare, prin formularea unor strategii explicite și prin îmbinarea strânsă dintre formularea și implementarea strategiei.

Managementul strategic are și o serie de limite și neajunsuri:

activitatea legată de formularea strategiei necesită un consum mare de timp, aceasta realizându-se în detrimentul altor responsabilități din cadrul firmei;

dacă cei ce participă la fundamentarea strategiei nu sunt implicați și în implementarea acesteia, ei se pot eschiva de la resposabilitățile individuale pentru inputul procesului de decizie;

când gradul de participare este redus, subordonații pot percepe eronat inputurile managerilor legate de soluțiile alese, se pot simți dezamăgiți de opțiunile strategice alese.

Atribuții, competențe și responsabilități în managementul strategic

În managementul strategic sunt trei niveluri ierarhice și, respectiv, trei categorii de manageri:

managerii superiori de la nivelul firmei, care se ocupă de probleme ce vizează orizonturi largi de timp, stabilesc obiectivele fundamentale și adoptă decizii ample și profunde asupra activității firmei;

managerii de la nivelul mediu, care asigură legătura între managerii superiori și cei de la nivelul inferior al piramidei ierarhice. Ei se ocupă cu probleme ce vizează orizonturi medii de timp, iau decizii și întreprind acțiuni privind anumite sectoare și compartimente;

managerii de la nivelul inferior, ale căror atribuții constau în realizarea sarcinilor curente, operaționale, pe orizonturi scurte de timp, și coordonează unele sectoare operaționale sau funcționale. Principala lor responsabilitate constă în realizarea obiectivelor tactice de catre grupul de muncă.

1.2. Determinanți exogeni și endogeni ai strategiei

a. Determinanți exogeni ai strategiei

În procesul de fundamentare a strategiei, managerii sunt confruntați cu problema stabilirii corelației între caracteristicile organizației și mediul în care aceasta evoluează, înțelegerea corelației constituind factorul care condiționează viabilitatea organizației. Informațiile asupra caracteristicilor și mutațiilor mediului ambiant, diversității de manifestare a factorilor de mediu, intensității impactului pe care o au unele categorii de factori asupra dezvoltării organizației contribuie la adoptarea deciziilor de adaptare organizațională la cerințele mediului ambiant.

Mediul ambiant include elementele exogene organizației, de natură economică, managerială, tehnică, politică, juridică, demografică, culturală, științifică, psihosociologică, educațională și ecologică ce stabilesc obiectivele acesteia, obținerea resurselor necesare, adoptarea și aplicarea deciziilor de realizare a lor.

Factorii de mediu sunt structurați la două niveluri:

– primul nivel, numit micromediu, redă impactul imediat și direct pe care anumiți factori îl au asupra organizației (furnizorii de mijloace materiale, prestatorii de servicii, furnizorii resursei umane, clienții, concurenții și organismele publice);

– cel de-al doilea nivel, numit macromediu, cuprinde factori care influențează organizația pe termen lung și într-o manieră indirectă.

Tabelul 1.2

Influența factorilor exogeni

b. Determinanți endogeni (contextuali) ai strategiei

În afara determinanților contextuali, un rol important în fundamentarea și implementarea strategiei unei firme îl au acei factori de influență care se manifestă în interiorul firmei și care se numesc determinanți endogeni.

Proprietarul organizației (firmei), poate fi o persoană sau un grup de persoane, cunoscute sub denumirea de acționari sau asociați. În cazul în care proprietarul este unic, el stabilește principalele decizii privitoare la strategiile ce trebuie adoptate cunoscând foarte bine aspectele tehnice, sociale, economice și politice implicate.

În cazul în care există mai mulți acționari și ei dețin majoritatea acțiunilor, pot să-și impună punctul de vedere asupra alegerii strategiilor, nivelului dividendelor și părții din profit alocate dezvoltării, numirii Consiliului de Administrație și managerilor de nivel superior. Când acționarii sunt minoritari, dar dețin minoritatea de blocaj, pot să împiedice aprobarea unei anumite strategii sau modalitatea de implementare a acesteia. Proprietarul solicită obiective performante, în termeni de profit, restricționează cheltuielile curente și pentru investiții. Influența sa asupra strategiilor și politicilor este directă, puternică și nemijlocită și depinde de puterea sa economică, de procentul deținut din capitalul social, de nivelul său de pregătire, intensitatea spiritului de întreprinzător, importanța organizației în ansamblul preocupărilor sale, de vârsta sa etc.

Managementul de nivel superior are o contribuție hotărâtoare asupra strategiei organizaționale prin gradul de pregătire profesională și managerială, prin aptitudinile, trăsăturile de caracter și de personalitatea pe care le are. Rolul său în fundamentarea și elaborarea strategiei este cu atât mai mare, cu cât numărul acționarilor este mai mare și puterea este mai dispersată în cadrul organizațional.

Dimensiunea organizației este exprimată cel mai frecvent prin numărul de salariați, cifra de afaceri sau dimensiunea capitalului social. Cu cât dimensiunea ei crește, cu atât este mai dificil să se adopte mai rapid decizii și să se răspundă prompt schimbărilor care au loc în mediul ambiant, fapt de care trebuie să se țină seama în proiectarea unei strategii. Adoptarea tipului de strategie depinde de fenomenul de ,,inerție” organizațională de volumul și structura resurselor care sunt disponibile sau pe care le poate atrage. Nu numai dimensiunea, dar și vârsta organizației reprezintă un factor important, deoarece organizațiile tinere sunt mai creative decât cele vechi și, deși poate sunt insuficient sistematizate în acțiuni, caută mai intens și suportă mai bine schimbarea.

Complexitatea organizațională este dată de multitudinea activităților existente și de interdependențele dintre ele, precum și de dispersia teritorială. Este o variabilă care influențează strategia în faza elaborării și implementării privind modul de alocare a resurselor dar și diversitatea opțiunilor care se pot stabili și operaționalizarea lor.

Înzestrarea tehnică și tehnologică se referă la mașinile, utilajele, echipamentele, instalațiile, tehnologiile, etc. de care dispune o organizație și care au un impact substanțial asupra strategiei alese.

Organizațiile economice care dispun de o bază tehnico-materială neuzată fizic și/sau moral pot opta pentru strategii inovaționale sau de dezvoltare.

Potențialul uman. Personalul reprezintă resursa vitală pentru orice organizație. Dezvoltarea și aplicarea unei strategii implică anumite schimbări, iar salariații pot opune o rezistență atât de mare schimbării, încât implementarea strategiei alese devine uneori imposibilă. În analiza resurselor umane, punctul de plecare îl constituie evaluarea personalului ca număr, pregătire, aptitudini, natură a relațiilor interumane, încadrarea în structura organizatorică existentă. Gradul ridicat de adaptabilitate a personalului la schimbările care intervin într-o organizație poate constitui sursa unui avantaj competitiv într-un mediu dinamic.

Potențialul informațional al firmei. Resursele informaționale au devenit din ce în ce mai importante și mai costisitoare în volumul total de resurse de care dispune o firmă. De capacitatea firmelor de a-și constitui și gestiona fondul de informații și de a-și dezvolta infrastructura necesară depinde obținerea de avantaje competitive. Calitatea deciziilor managementului superior referitoare la adaptarea firmei la cerințele mediului ambiant depinde de volumul și structura informațiilor endogene și exogene firmei. Managementul firmei trebuie să dispună permanent de informații pertinente, sintetice, relevante, în timp real, referitoare la piață, comportamentul clienților, tendințele conjuncturale, reglementările guvernamentale, concurența pentru fundamentarea, adoptarea și implementarea unor strategii performante.

Situația economică a firmei, este un determinant decisiv în alegerea strategiei firmei. Potențialul economico-financiar ridicat, reflectat de mărimea profitului obținut, cifra de afaceri, fluxul ridicat de lichidități, reprezintă baza unor strategii care să amplifice în continuare performanțele firmei: strategii ofensive, de pătrundere pe noi piețe, de consolidare, de dezvoltare, de diversificare.

Firmele caracterizate prin indicatori economico-financiari de nivel scăzut vor opta pentru strategii care să permită rentabilizarea activității lor sau, uneori, numai supraviețuirea: strategii de restructurare, de redresare, de lichidare parțială.

Cultura organizației. Fiecare organizație are o cultură, un set de credințe, valori, principii, concepții de bază, care, combinate în proporții diferite, îi conferă un caracter de unicitate. Succesul aplicării unei strategii depinde de tipul de cultură existent în organizația respectivă. Astfel, culturile puternice, precum și culturile evolutive, axate pe concepții democratice precum respectul față de om, încurajarea inițiativei și a cretivității la toate nivelurile, favorizează identificarea de către organizație a schimbărilor intervenite în mediu și o ajută să aplice acele opțiuni care să conducă la obținerea unei reușite pe termen lung. În schimb, culturile negative, specifice marilor companii birocratice, caracterizate prin neglijarea intereselor formulate de "stakeholderilor" (deținătorii de interese), lipsa de încredere în individ, comportamente rigide și arogante, pot constitui adevărate obstacole în implementarea strategiei alese.

Tipul și calitatea strategiei adoptate, opțiunile strategice stabilite depind în mod decisiv de aspectele cantitative și calitative pe care le implică aceste variabile strategice și de modul în care acestea intercondiționează.

1.3. Tipuri de stategii manageriale

Clasificarea strategiilor, în opinia lui Ovidiu Nicolescu și a altor autori consacrați, se face după următoarele criterii:

După natura orientărilor privind sfera produselor, a piețelor și tehnologiilor deosebim:

Strategii ofensive, care vizează pătrunderea pe noi piețe sau creștera cotei firmei pe piețele existente. Acest tip de strategie impune asimilarea de noi servicii, modernizarea serviciilor, introducerea de noi tehnologii cu randamente ridicate, dezvoltarea sistemului creativ inovativ.

Strategii defensive, care vizează renunțarea la unele piețe sau scăderea cotei pe piețele actuale în comparație cu competitorii. Aceste strategii sunt generate de modificarea condițiilor pe anumite piețe.

Strategii axate pe specializare, care se caracterizează prin sfera restrânsă a serviciilor, dar cu performanțe tehnice, economice și sociale superioare. Acest tip de strategie impune modernizarea permanentă a serviciilor, pentru a nu pierde avantajul competitiv. Totodată, aceasta strategie se poate baza și pe o integrare în aval și amonte. Integrarea în aval presupune fabricarea unor semiservicii necesare manufacturării serviciului, iar integrarea în amonte presupune fabricarea unor semiservicii în care serviciul care formează obiectul specializării este folosit ca materie primă.

Strategii axate pe diversificare, care se caracterizează prin lărgirea gamei de servicii. Diversificarea se poate face în domenii înrudite, în domenii neînrudite sau se pot combina cele două tipuri de diversificări.

După forma de proprietate asupra capitalului social deosebim:

Strategii independente, care sunt specifice firmelor cu proprietate privată asupra capitalului social, care dețin autonomie deplină și manifestă independență totală asupra formulării strategiei.

Strategii avizate, specifice firmelor cu proprietate majoritar publică, cu autonomie mare, dar nu deplină. Strategia acestor firme trebuie să fie avizată de Adunarea Generală a Acționarilor.

După scopurile urmărite deosebim:

Strategii de redresare, care urmăresc obținerea unor performanțe calitative și cantitative similare celor realizate în perioada anterioară. Această strategie vizează recuperarea unor piețe sau segmente de piață pierdute prin eliminarea deficiențelor și valorificarea superioară a atuurilor înregistrate în perioada trecută. De regulă, această strategie se adoptă după o perioadă de declin a firmei.

Strategii de consolidare, care urmăresc menținerea și ușoara întărire a capacității competitive a firmei pentru obținerea unor rezultate similare cu cele realizate în perioada trecută. Aceasta strategie vizează o ușoară întărire a laturii calitative a activității firmei.

Strategii de dezvoltare, care vizează obținerea unor performanțe calitative și cantitative superioare celor realizate în perioada trecută, prin întărirea capacității competitive a firmei. Aceasta strategie impune promovarea unor schimbări calitative importante în toate domeniile de activitate ale firmei.

După sfera de cuprindere deosebim:

Strategii globale, care vizează ansamblul activității firmei și se caracterizează prin complexitate ridicată și un mare efort creator al conducerii pentru elaborarea, selectarea, adoptarea orientărilor strategice. Aceste strategii impun folosirea unui instrumentar rafinat de prognozare, de diagnosticare și decizie, precum și experiență, intuiție și gândire logică a managerilor, îndeosebi celor din conducerea participativă a firmei.

Strategii parțiale, se referă la unele activități ale firmei, fiind caracterizate prin complexitate redusă, folosind resurse relativ limitate. Se concretizează de obicei în programe și planuri pe domenii și se aprobă la nivelul managementului participativ sau de către conducerea superioară.

In cadrul firmelor mari, cu grad ridicat de concentrare și diversificare a serviciilor, se stabilește o strategie globală la nivel de firmă și strategii parțiale pentru diferite verigi ale firmei.

Dupa natura orientărilor care asigură competitivitatea firmei deosebim:

Strategii orientate spre costuri reduse, care asigură o putere competitivă în ramurile în care cumpărătorii sunt foarte sensibili la preț. Această strategie se bazează pe un control riguros al costurilor și promovează unele tehnologii care să asigure reducerea acestora.

Strategii orientate pe diferențierea serviciului, care pot asigura un avantaj competitiv, îndeosebi în ramurile în care preferințele consumatorilor sunt prea diversificate pentru a fi satisfacute de un serviciu standard. Un serviciu diferențiat asigură mai multe avantaje consumatorilor. Prin aceste strategii de diferențiere firma asigură o calitate mai bună pentru serviciile care sunt cele mai dorite de consumatori. Diferențierea serviciului, un preț mai mare și o loialitate a cumpărătorilor față de marca serviciului și, va fi implicit, un avantaj competitiv pentru firma.

Strategii axate pe o nișă a pieței, care vizează satisfacerea cerințelor unui grup mai restrâns de consumatori, care, doresc servicii de calitate bună sau servicii foarte ieftine. Firma poate obține un avantaj competitiv dacă satisface mai bine cerințele segmentului respectiv de consumatori, și dacă segmentul este suficient de mare și profitabil.

Strategii axate pe calitate, care vizează fabricarea unor produse de calitate mai bună decât a competitorilor. În această situație, prețul este mai mare și de regulă se obține un profit superior.

Strategii bazate pe avantajul tehnologic, care sunt orientate pe achiziționarea tehnologiei de vârf, ceea ce asigură costuri mai reduse și o calitate superioară a serviciilor și, implicit, un avantaj competitiv firmei.

Trăsăturile definitorii ale strategiei, sunt:

Strategia vizează realizarea unor scopuri definite, specificate sub formă de misiune și obiective, acestea din urmă reprezentând fundamentul motivațional și acțional al strategiei. Performanțele viitoare ale organizației sunt date de calitatea obiectivelor.

Strategia vizează perioada viitoare din viața firmei (3-5 ani). Din această cauză crește gradul de risc și incertitudine care este asociat.

Organizația în ansamblul său, sau părțile importante ale acesteia reprezintă sfera de cuprindere a strategiei.

Conținul strategiei se rezumă la elementele esențiale, concentrându-se asupra evoluțiilor majore ale firmei, indiferent că aceasta reprezintă sau nu schimări față de perioada anterioară.

Strategia se bazează pe abordarea corelativă a organizației și mediul în care își desfășoară activitatea.

Strategia reflectă, într-o anumită măsură, interesele cel puțin ale unei părți a stakeholderilor, adică ale acționarilor, managerilor, salariaților, clienților sau furnizorilor; cu cât această reflectare este mai cuprinzătoare și mai puternică, cu atât șansele de operaționalizare cu succes ale strategiei sunt mai mari.

Prin strategie se are în vedere prefigurarea unui comportament competitiv pentru organizație pe termen lung, ținând cont atât de cultura firmei, cât și de evoluțiile contextuale. Cultura organizației, în accepțiunea lui Jerome Want, reprezintă convingerile componenților unei organizații privind capacitatea evolutivă a grupurilor de a concura pe o piață, de a acționa pe baza sistemului respectiv de percepție. O strategie performantă proiectează un anumit comportament care reflectă cultura organizației într-o abordare ameliorativă.

Obținerea unei sinergii cât mai mari constituie întotdeauna scopul demersului de elaborare a strategiei.

Prin modul cum este strategia concepută este necesar să aibă în vedere și să favorizeze desfășurarea unui intens proces de învățare organizațională. Aceasta nu înseamnă (nu desemnează) numai însușirea de cunoștințe de către salariații unei firme, ci și transformarea lor în noi abilități care se reflectă în comportamentele și acțiunile lor. Th. Kochan și M.Useen afirmau că ritmul de învățare al organizației este singurul care susține menținerea avantajului competitiv pe termen lung.

Principiul echifinalității stă la baza abordării strategiei potrivit căruia există mai multe modalități sau combinații de resurse și acțiuni, prin care se poate asigura atingerea unui anumit obiectiv.

Strategia este un rezultat al negocierii explicite sau implicite a acționarilor; se recomandă abordarea negocierii de tip câștig-pierdere, generatoare de conflicte latente sau deschise și trecerea la negociere de tip câștig-câștig, în care ambele părți implicate câștigă câte ceva. Pe această bază se facilitează armonizarea intereselor părților implicate, favorizând, dezvoltarea unei culturi și a unui sistem relațional propice obținerii de performanțe ridicate pe termen lung.

In cadrul organizațiilor contemporane, strategia are, de regulă, un caracter formalizat, îmbrăcând forma unui plan. În firmele mici aceasta este un “business plan”, iar în corporațiile mari strategiile au forma unor planuri sau programe pe termen lung, ale căror componente, proceduri și mecanisme de elaborare și implementare sunt bine precizate.

Scopul principal al elaborării strategiei și criteriul cel mai important de evaluare a calității sale îl constituie obținerea avantajului competitiv, referindu-se la cost sau la calitatea produsului. O strategie care nu vizează și asigură obținerea avantajului competitiv nu prezintă în fapt, utilitate pentru organizația respectivă.

Din diversitatea definițiilor date strategiei rezultă și care sunt componentele sale.

Schendel și Hofer, în binecunoscuta lor lucrare “Strategy Formulation. Analitical Concepts”, bazându-se pe examinarea unui număr mare de lucrări, în frunte cu cele ale lui Ansoff și Chandler, delimitează patru componente ale oricărei strategii:

avantajul competitiv, ce vizează poziția unică pe care o organizație o dezvoltă, în raport cu concurenții săi, prin structurile evoluției resurselor și/ sau deciziile privind domeniul abordat;

domeniul abordat, ce se referă la interacțiunile prezente și viitoare ale organizației cu mediul;

desfășurarea resurselor, care are în vedere nivelul și structura resurselor organizației, precum și perfecționarea abilităților ce contribuie la relizarea obiectivelor și scopurilor. Uneori referirile la această componentă se fac sub denumirea de “componenta distinctivă a organizației”;

sinergia, definită ca efectele sintetice ce se așteaptă, ca urmare a implementării deciziilor și utilizării resurselor organizației.

O abordare sensibil diferită are James Quinn, care delimitează, în cadrul strategiei, următoarele patru componente:

obiectivele, politicile sau regulile ce stabilesc limitele de încadrare a acțiunilor;

programele ce reprezintă secvențele de acțiune necesare;

deciziile strategice prin care se determină direcția generală a evoluției firmei și viabilitatea sa prin prisma schimbărilor mediului.

Elaborarea strategiei unei firme este un proces complex care presupune parcurgerea mai multor etape:

1. formularea misiunii organizației, stabilirea obiectivelor și opțiunilor strategice;

2. evidențierea punctelor forte și slabe;

3. descoperirea oportunităților și pericolelor în dezvoltarea organizației;

4. identificarea locului pe care îl ocupă firma în cadrul mediului ambiant;

5. alocarea resurselor materiale, financiare și umane;

6. formularea strategiei organizației.

Toate avantajele determinate de folosirea strategiei în firmă se concretizează în rezultatele sau performanțele firmei, obținându-se rezultate net superioare față de perioada în care nu s-a apelat la folosirea strategiilor.

1.4. Modalități de elaborare a strategiilor

Popularitatea de care se bucură planificarea strategică în prezent, atât în firmele din țările dezvoltate cât și în țările aflate în tranziție spre sistemul global al economiilor de piață, este evidentă. Planificarea strategică, reprezentând o activitate de tip bugetar în deceniul șase al secolului XX, s-a răspândit rapid, devenind o metodă de management solid ancorată în realitățile unui număr mare de firme, spre mijlocul anilor 1970.

Sarcinile planificării strategice sunt acelea ale pregătirii acțiunilor vitale ale firmei, adică cele care vizează viitorul pe o perioadă îndelungată de timp, anticipând consecințele durabile pe care acesta le poate avea.

Planificarea strategică face dovada unei remarcabile capacități de adaptare și de rezistență, în condițiile unui mediu schimbător și parțial necunoscut.

Metodologia de elaborare și fundamentare a strategiilor cuprinde ansamblul etapelor, tehnicilor, metodelor și modelelor folosite în vederea fundamentarii strategiilor.

Fundamentarea strategiei

Pentru conceperea strategiilor este necesară cunoașterea și luarea în considerare a următoarelor elemente esențiale, numite premise:

Diferențierea strategiei în funcție de faza de viață a firmei. Firma parcurge secvențe temporale variate (demarare, creștere, maturitate și declin), în cadrul cărora procesele de management și execuție au o intensitate diferită. În evoluția firmei, adaptarea la cerințele și exigentele mediului dobândesc valențe diferite. Aceste stadii prin care trece firma presupun soluții decizionale și operaționale diferite, astfel încât, în orice fază se află, firma caută să ocupe o poziție pe piață care să-i permită obținerea de profit.

Luarea în considerare a factorilor endogeni și exogeni ai firmei, ale căror interese sunt major afectate de conceperea și derularea strategiei.

Asigurarea continuității elaborării și aplicării strategiilor și politicilor micro economice. Procesul complex de elaborare și aplicare a strategiilor trebuie să aibă un demers continuu, generat de firmă, care produce mutații semnificative în intervale scurte de timp, generate de factori interni și externi, și, de modificările din mediu, care influențează considerabil comportamentul managerial, economic și comercial al firmei. Acestea trebuie să devină trăsături definitorii ale firmei, a căror implementere se poate realiza prin amplificarea dimensiunii previzionale, prospective a managementului firmei.

Multidimensionalitatea strategiei globale, premisa care are în vedere faptul că, în fundamentarea strategiei este necesară luarea în considerare a unor aspecte de natură economică, tehnică, managerială, socio-umană, juridică, în proporții care să reflecte ponderea lor în mecanismul de funcționare al firmei. Datorită caracteristicilor firmei nu pot fi omiși parametrii de funcționare și constructivi în conturarea strategiei globale.

Abordarea sistematică a elaborării și implementării strategiei. Procesul strategic se bazează pe doua aspecte pricipale. În primul rând, pe abordarea firmei ca sistem deschis, în sensul că aceasta se manifestă ca o componentă a numeroase sisteme contextuale, cu care se află în relații continue pe multiple planuri. În al doilea rând, pe amplificarea conexiunilor dintre firmă și mediu, alcătuit dintr-o gamă cuprinzatoare și diversă de variabile exogene care condiționează constituirea și comportamentul economic, comercial, managerial al firmei și, pe de altă parte, firma este tratată ca sistem ce influențeaza semnificativ mediul ambiant, imprimându-i frecvent notabile particularități.

Flexibilitatea strategiei. Strategia trebuie abordată flexibil, să fie succeptibilă la modificări, să se adopte în funcție de modificările ce intervin în unii parametri dimensionali și funcționali ai firmei. Dat fiind faptul că intervalul de timp de la elaborare până la aplicarea efectivă a strategiei este adesea destul de mare, pot apare unele nesincronizări ce reclamă modificarea parțială a conținutului său. Așadar, se impune elaborarea unor strategii flexibile.

Internaționalizarea activităților economice, proces cuprinzător, extrem de complex, în continuă intensificare. Multiplicarea legăturilor cu mediul ambiant național, dar mai ales internațional, susținută și de amplificarea caracterului deschis, adaptiv al firmei, impune elaborarea unor strategii complexe, capabile să surprindă aceste legături și să le orienteze spre eficiență.

Elaborarea strategiei

A doua etapă de realizare a strategiei, deosebit de complexă, are în vedere următoarele aspecte:

formularea misiunii firmei trebuie să fie punctul de plecare în elaborarea strategiei. Se bazează pe explicarea în detaliu a raporturilor dintre management, salariați și context. Rolul formulării misiunii firmei constă în:

să asigure consensul în cadrul organizației asupra scopurilor urmărite;

să furnizeze un fundament pentru motivarea folosirii resurselor;

să dezvolte o concepție pentru alocarea resurselor firmei;

să stabilească un climat, o armonie generală a firmei;

să-i stimuleze pe cei ce se identifică cu scopurile și direcțiile de acțiune ale firmei și să-i împiedice pe cei ce nu sunt capabili;

să faciliteze reflectarea obiectivelor în sistemul de organizare al firmei;

să formuleze țelurile generale ale firmei și să le transmită în obiective referitoare la costuri, perioade și rezultate, care să poată fi evaluate și controlate;

precizarea obiectivelor strategice, fiind prima componentă operațională a strategiei, reprezentând exprimările calitative ori cantitative ale scopului pentru care aceasta a fost înființată și funcționează. Obiectivele strategice trebuie să îndeplinească următoarele caracteristici:

să fie realiste, în sensul luării în considerare a capacităților și posibilităților efective de care dispune firma;

să fie mobilizatoare pentru salariați;

să fie formulate și prezentate astfel încât să fie înțelese de toți componenții firmei;

să fie stimulatoare prin abordare sistematică a intereselor firmei și componentelor sale organizatorice;

stabilirea opțiunilor strategice, generate de dimensiunea și natura obiectivelor fundamentale. Un element important îl reprezintă tipul de strategie pentru care se optează. La fel de importantă este și modalitatea de implementare a opțiunilor strategice, care trebuie să ia în considerare principalele variabile exogene ce influențează comportamentul firmei, intensitatea manifestării lor, precum și capacitatea de adaptare prin schimbare a firmei.

dimensionarea resurselor necesare în realizarea obiectivelor, o importanță deosebită având dimensionarea fondurilor de investiții, apelându-se la indicatori specifici cantitativi și calitativi. Se precizează sursele de finanțare, furnizorii și condițiile de asigurare a acestora.

fixarea termenelor, inițiale și finale, de realizare a obiectivelor, care sunt integrate în conturarea celorlalte componente strategice, fiecare având și o pronunțată dimensiune temporară. Termenele se fixează în funcție de natura, complexitatea și dificultatea obiectivelor asumate și a opțiunilor strategice, precum și de volumul și modul de asigurare a resurselor angajate.

stabilirea avantajului competitiv, care determină valoarea strategiei și poate viza, în esență, fie realizarea unui cost redus al serviciilor, fie diferențierea acestora în una sau mai multe privințe față de produsele concurenților.

articularea strategiei globale, care se referă la configurația de ansamblu a strategiei globale, referitoare la firmă în ansamblul său.

stabilirea strategiilor pe domenii (strategii parțiale). Strategia globală constituie fundamentul strategiilor parțiale, referitoare la unele domenii specifice, la nivelul cărora obiectivele, opțiunile strategice și resursele, ce urmează a fi angajate au dimensiuni reduse. Din acest motiv se elaborează strategii manageriale ce pun accent pe remodelarea sistemului de management sau a unor componente ale acestuia, strategii comerciale, financiare, inovaționale și în domeniul producției.

Implementarea strategiei

Implementarea strategică cuprinde următoarele etape:

Pregătirea implementării strategiei, bazată pe un program de pregătire adecvat cu două coordonate majore, pregătirea climatului din cadrul firmei, pentru rezistența la schimbări si pentru implicarea pozitivă a personalului și asigurarea premiselor tehnico-materiale, umane, financiare și informaționale necesare.

Remodelarea parțială sau integrală a sistemului managerial al firmei, având în vedere modificarea principalilor parametrii constructivi și funcționali ai managementului de ansamblu și ai componentelor sale majore, facilitându-se operaționalizarea unor opțiuni strategice și implicit realizarea obiectivelor fundamentale ale firmei.

Operarea schimbărilor strategice preconizate, vizând următoarele aspecte tehnice, economice, umane, manageriale.

Evaluarea rezultatelor strategiei, care trebuie efectuată atât pe parcursul implementării opțiunilor strategice, cât și, mai ales, în finalul procesului strategic. Este necesar să surprindă atât efecte cuantificabile, concretizate în sporuri cantitative ale unor indicatori economici, generate de obiectivele strategice, cât și efecte necuantificabile. Este indicat să se țină cont de tipul de strategie pentru care s-a optat pentru că elementele cantitative și cantitative se manifestă diferit în funcție de aceasta.

Conceperea și operaționalizarea unor perfecționări care, în situații extreme conduc la o nouă strategie. Este necesar ca aceasta să se coreleze cu parametrii soluțiilor noi preconizate pentru a se asigura continuitate în operaționalizarea strategiei.

1.5. Eficientizarea activității firmelor prin prisma utilizării strategiilor manageriale

“Strategiile, prin elaborarea și aplicarea lor constituie un instrument managerial de profesionalizare a conducerii firmei și de creștere a competitivității firmei.”

Prin strategie se trasează traiectoria de evoluție a firmei pentru o perioadă relativ îndelungată, prin care se asigură managerilor și angajaților o direcționare rațională a eforturilor, o consistență și consecvență a deciziilor și acțiunilor, subordonate atingerii obiectivelor riguros și precis stabilite. Strategia ajută la reducerea substanțială a riscurilor ce însoțesc inerent orice activitate, deci diminuează pierderile potențiale și ridică moralul personalului, datorită scăderii riscurilor de apariție a erorilor.

Planificarea strategică este necesară, potrivit lui H. Mintzberg din mai multe considerente:

organizațiile trebuie să planifice pentru a-și coordona activitățile, întrucât planurile și planificarea pot servi ca mecanisme importante pentru a reuni activitățile disparate. Organizațiile sunt "aranjamente raționale", de persoane și de propuneri de activitate reunite în planuri. Coordonarea acestora se poate face prin controlul direct exercitat de un lider;

organizațiile trebuie să planifice pentru a se asigura că viitorul este corect înțeles și luat în considerare. Există trei moduri în care firma poate ține cont de viitor: pregătindu-se pentru evenimente inevitabile care se pot produce, sesizând elementele nedorite, care se pot produce sau controlând ceea ce poate fi controlat. Rezultă de aici că planificarea strategică poate deveni un mijloc pentru a previziona elementele încă neprogramate;

organizațiile trebuie să planifice pentru a fi raționale, adică adaptate cerințelor pieței și conjuncturii economice. Planificarea strategică este importantă nu prin ceea ce este, ci prin ceea ce simbolizează. Eforturile managerilor sunt presupuse a fi mai eficiente decât cele ale altor persoane din firmă, iar virtuțile planificării rezultă și din faptul că folosește norme universale pentru alegeri specifice organizației implicate.

Prin strategie se facilitează crearea și dezvoltarea unei culturi de întreprindere competitive centralizată pe realizarea unor obiective globale, deținând un loc major în înregistrarea unei evoluții performante pe termen lung.

Managementul curent este fundamentat pe strategii care prin natura lor facilitează și amplifică integrarea firmei în mediul în care este amplasată și în care își desfășoară activitatea.

Elementul decisiv pentru supraviețuirea și pentru atingerea performanțelor firmei este avantajul competitiv, determinat tot de folosirea strategiei.

Toate avantajele determinate de folosirea strategiei în firmă se concretizează în rezultatele sau performanțele firmei, obținându-se rezultate net superioare față de perioada în care nu s-a apelat la folosirea strategiilor.

CAPITOLUL 2

METODOLOGIA UTILIZATĂ ÎN DIAGNOSTICAREA

FIRMEI DE TURISM

2.1.Noțiuni teoretice privind serviciile hoteliere

Importanța și particularitățile industriei hoteliere. Cazarea hotelieră

Industria hotelieră, recunoscută ca o componentă distinctă a economiei, exprimată cu suficientă rigoare de grupa de servicii „hoteluri și restaurante", are ca domeniu de referință totalitatea proceselor desfășurate în unitățile de cazare, generate de primirea, sejurul și plecarea călătorului. Conținutul industriei hoteliere, funcțiile și trăsăturile acesteia au evoluat în conexiune cu dezvoltarea capacităților de cazare și implicarea lor în activitatea turistică. Astfel, apariția și existența primelor stabilimente având ca destinație primirea și găzduirea călătorilor au fost determinate de efectuarea unor deplasări în alte scopuri decât cele turistice; corespunzător, ele erau amplasate, cu prioritate, de-a lungul drumurilor sau în centrele urbane, dotările erau mai modeste iar funcțiile relativ simple. Mai târziu, pe măsura intensificării circulației, a consacrării turismului și transformării lui într-un fenomen de masă, s-au produs adaptări și în privința mijloacelor de cazare. Astfel, crește numărul unităților destinate găzduirii oaspeților temporari, iar amplasarea lor se realizează în afara orașelor, în zonele prin excelență turistice; are loc o diversificare a funcțiilor și o îmbunătățire a dotărilor pentru a răspunde mai bine nevoilor turiștilor. Urmare a acestor schimbări, se poate vorbi de cristalizarea industriei hoteliere ca domeniu distinct de activitate.

Industria hotelieră, respectiv calitatea serviciului de cazare, influențează nu numai dinamica turismului, ci și eficiența acestuia. Astfel, prin atracția exercitată, serviciul de cazare hotelieră favorizează o mai bună utilizare a potențialului, a resurselor umane și a capacității bazei tehnico-materiale, conducând la realizarea unor coeficienți superiori de exploatare. De asemenea, complexitatea serviciului de cazare, nivelul său calitativ, diversitatea sa constituie elemente componente ale prestigiului, notorietății unui produs turistic sau unei întreprinderi, contribuind sensibil la creșterea eficienței comercializării vacanțelor.

Așa cum s-a arătat, relația dintre turism și industria hotelieră este reciprocă, aceasta din urmă suportând influența transformărilor cantitative și calitative ale circulației turistice. Creșterea numărului de turiști, lărgirea ariei de referință a pieței, sporirea exigențelor consumatorilor de vacanțe reclamă eforturi de adaptare din partea industriei hoteliere, eforturi materializate în:

crearea de noi capacități de cazare și modernizarea celor existente în scopul îmbunătățirii confortului;

lărgirea gamei tipologice a unităților și sporirea complexității funcțiilor îndeplinite de acestea;

diversificarea serviciilor oferite și ridicarea nivelului lor calitativ.

Adaptabilitatea la nevoile turismului reprezintă una dintre caracteristicile importante ale industriei hoteliere. De altfel, cele mai multe dintre particularitățile hotelăriei decurg din dependența și subordonarea acesteia față de activitatea turistică, serviciul de cazare hotelieră întrunind, în fapt, atributele generale ale prestației turistice. Dintre acestea, se impun a fi evidențiate, pentru rolul lor deosebit, complexitatea, sezonalitatea, dependența de prestator, perisabilitatea.

Serviciul de cazare este rezultatul combinării unor prestații de bază și a unora auxiliare la realizarea cărora participă nemijlocit unitatea hotelieră și personalul acesteia, precum și alte verigi din interiorul sau din afara aparatului turistic. Cu cât acest serviciu are un conținut mai bogat și mai variat, cu atât exercită o atracție mai mare asupra turiștilor. în consecință, îmbogățirea conținutului serviciului de cazare reprezintă o preocupare importantă a deținătorilor de echipamente și a personalului din industria hotelieră.

În ansamblul lor, problemele industriei hoteliere, de o mare diversitate – de la design-ul și amplasarea unităților până la managementul acestora, își pun amprenta asupra calității serviciilor de cazare, ospitalității și eficienței operațiunilor și, indirect, asupra dinamicii activității turistice.

Cazarea reprezintă, în derularea prestației turistice, etapa următoare transportului și întrunește caracteristicile unei componente cu existență de sine stătătoare. Prin conținutul său, cazarea vizează crearea condițiilor și confortului pentru odihna călătorului; ea poate fi definită ca rezultatul (produsul sau serviciul) industriei hoteliere (hotelăriei), sector ce înglobează ansamblul activităților desfășurate în spațiile de locuire temporară . Cazarea se prezintă, astfel, ca o prestație complexă ce decurge din exploatarea echipamentelor de primire și găzduire și este alcătuită dintr-un grupaj de servicii oferite călătorului pe timpul și în legătură cu rămânerea sa în unitățile hoteliere2.

Dimensiunile și calitatea serviciului de cazare hotelieră sunt determinate, în primul rând, de existența unei baze materiale adecvate din punctul de vedere al mărimii, tipologiei, dotărilor etc, care să asigure turiștilor condiții optime de' înnoptare și să îndeplinească, după caz, și alte funcții. In al doilea rând, serviciul de cazare este influențat de încadrarea cu personal a mijloacelor de găzduire, de nivelul de calificare a lucrătorilor, de modul de organizare a muncii. In acest context, insuficiența spațiilor de cazare, înzestrarea lor necorespunzătoare, neconcordanța între nivelul confortului oferit și exigențele turiștilor, ca și numărul mic al lucrătorilor sau slaba lor pregătire influențează negativ calitatea serviciului de cazare și, prin intermediul acestuia, dimensiunile circulației turistice și gradul de valorificare a patrimoniului.

Destinat satisfacerii nevoilor generate de șederea în afara reședinței permanente, serviciul de cazare hotelieră are un conținut complex, rezultat al multitudinii și diversității nevoilor pe care turiștii le manifestă cu această ocazie, dar și varietății formelor de turism cărora trebuie să se adapteze. De asemenea, în identificarea componentelor serviciului de cazare trebuie avut în vedere că unitatea hotelieră îndeplinește, pentru turist, funcția unui domiciliu temporar și că, potrivit unor studii de specialitate, turistul cheltuiește mai mult de jumătate din totalul timpului de vacanță în aceste spații (8-9 ore de odihnă pasivă, 2-3 ore odihnă activă, 1-2 ore timp pentru igiena corporală, schimbarea ținutei etc).

Având în vedere varietatea necesităților turiștilor și pornind de Ia premisa că principalele momente asociate prezenței acestora în unitățile hoteliere sunt primirea, șederea și plecarea, serviciul de cazare este constituit dintr-o sumă de prestații independente:

cazarea propriu-zisă și serviciile complementare acesteia;

alimentația și serviciile specifice asociate ei;

activitățile cultural-artistice și de agrement;

serviciile de informare și intermediere;

activitățile comerciale;

serviciile având caracter special.

Între aceste servicii sau funcții, cum le numesc unii autori2, există relații de interdependență, circuitele lor tehnologice se interferează. În raport cu specificul fiecărei unități de cazare, unele dintre activitățile menționate pot fi mai dezvoltate, altele mai puțin; de asemenea, unele pot sa lipsească, după cum pot apărea și altele suplimentare. În totalitatea lor, aceste prestații concură la satisfacerea nevoilor clienților, caracterizând sub aspect cantitativ și calitativ activitatea desfășurată în sectorul hotelier.

Capacitățile de cazare. Conținut. Funcții. Tipologie

Serviciile turistice de cazare vizează asigurarea condițiilor și confortului pentru adăpostirea și odihna călătorilor, într-o perioadă de timp, pe baza unor tarife determinate în funcție de capacitatea acestor unități de a asigura un anumit grad de confort și de sezonalitate. Calitatea, volumul și structura serviciilor de cazare depind de capacitatea de cazare a localităților turistice respective și de dotarea bazei tehnico-materiale specifice, Capacitățile de cazare turistică reprezintă componente esențiale ale bazei tehnico-materiale a turismului, incluzând acele dotări, care asigură înnoptarea și odihna turiștilor pentru o anumită perioadă de timp, la un anumit preț (tarif).

Figura 2.1. Relația dintre tipurile de capacități de primire turistică și

capacitatea de cazare turistică

Conceptul de capacitate de cazare turistică nu trebuie confundat cu ceea ce se înțelege prin capacitate de primire. Relația între capacitatea de cazare turistică și cea de primire turistică este de la parte la întreg. Capacitatea de primire turistică include numărul total de turiști (sau vizitatori), care poate fi găzduit (suportat) de o anumita zonă, tară a se diminua calitatea mediului fizic, prin degradarea sistemelor biologice și sociale și a satisfacției vizitatorilor. Capacitatea de primire include capacitatea fizică și biologică, socială, ecologică, economică și psihologică de absorbire a turiștilor (figura 2.1.).

Tabelul 2.1.

Tipuri de unități de cazare turistică și numărul de stele în care se pot încadra

Structurarea unităților de cazare cuprinde mai multe criterii de clasificare:

După structura rețelei de cazare, există:

forme de bază pentru cazare: hotelul apartamentul, motelul, vila,cabana, hanul turistic;

forme de cazare complementare: popasul turistic, satul de vacanță, campingul, satul turistic, ferma agroturistică.

După categoria de confort există unități de cazare turistică de categoria 1*, 2*, 3*, 4*, 5 stele.

Pentru hoteluri se acordă toate cele 5 categorii de stea. La hoteluri-apartament, categoria crește de la 2 stele în sus; motelurile pot avea maxim 3 stele; vilele pot primi toate categoriile, de la 1 la 5 stele; cabanele au până la maxim 3 stele; satul de vacanță se încadrează doar în categoriile de 2 și 3 stele; campingul și pensiunile turistice sunt incluse la categorii de până la 4 stele; firmele agroturistice nu depășesc 3 stele; camerele în navele fluviale se pot încadra în toate cele 5 stele.

În cadrul categoriilor de clasificare, a unităților de cazare turistică există următoarele spații: camere cu pat individual; camere cu pat dublu; camere cu două paturi individuale; camere cu trei sau mai multe paturi individuale; garsoniere; apartamente.

După durata de funcționare pe parcursul anului, se disting: structuri de cazare permanente și structuri sezoniere.

In funcție de durata sejurului, structurile de cazare turistică se încadrează în:

structuri de cazare de tranzit;

structuri de cazare de sejur;

structuri mixte.

In raport cu capacitatea lor de primire: structuri mici, cu o capacitate între 20 și 40 locuri; structuri medii, cu o capacitate între 40 și 400 locuri; structuri mari de tipul complexelor turistice, care au peste 1000 locuri.

Încadrarea hotelului în categoria de clasificare de la 1 la 5 stele depinde de respectarea criteriilor obligatorii prevăzute de legea turismului (O.G. 58/26 august 1998, H.G. 601/6 octombrie 1997, ordinul 61 pe 27 aprilie 1999 pentru aprobarea normelor metodologice și a criteriilor privind clasificarea structurii de primire turistice), precum și a unor criterii suplimentare.

În cadrul criteriilor obligatorii sunt estimate:

1) starea generală a clădirii;

2) organizarea spatiilor și a serviciilor aferente;

3) instalațiile;

4) suprafața minima a camerelor, grup sanitar;

5) suprafața minimă a toaletei;

6) înălțimea spațiului de cazare (m);

7) culoarele și scările (lățimea minimă de 1.40m);

8) numărul maxim de paturi într-o cameră;

9) echipamentul sanitar;

10) dotarea cu mobilier, lenjerie și cu alte obiecte în camere, apartamente și garsoniere;

11) seiful și posibilitățile de păstrare a valorilor;

12) telefonul din cameră;

13) telefax la recepție;

14) restaurant;

15) încasarea contravalorii serviciilor pe baza cărții de credit;

16) bar de zi;

17) posibilitatea de organizare a unor întâlniri de afaceri, congrese, conferințe;

18) servicii minime oferite turiștilor (cuprinse în tarif sau cu plata separată).

Criteriile suplimentare includ evaluarea gradului de confort după elementele, dimensiunile și dotările concrete. Potrivit acestor criterii suplimentare, unitatea hotelieră trebuie să îndeplinească un punctaj minim:

pentru hotel de 5 stele -150 puncte;

pentru hotel de 4 stele – 120 puncte;

pentru hotel de 3 stele – 70 stele;

pentru hotel de 2 stele – 30 puncte.

Pentru hotelurile apartament, punctajul este diferențiat, respectiv, la 5 stele – 100 puncte, 4 stele – 60 puncte, 3 stele – 40 puncte, 2 stele – 20 puncte.

Structuri organizatorice hoteliere

Structura organizatorică a unui hotel – reprezentată prin organigrama sa – este formată din ansamblul persoanelor și subdiviziunilor organizatorice.

Din punct de vedere al capacității aferente unui hotel se disting:

Hoteluri mari (marea hotelărie), cu peste 200 camere, care au un grad ridicat de confort (4 stele), înglobând o varietate de activități și servicii diverse.

Hoteluri medii (hotelăria medie), cu o capacitate de 100-200 camere, au un nivel mediu de confort. In cadrul acestora, organigramele includ funcții destul de numeroase;

Hotelurile mici (mica hotelărie), cu o capacitate de până la 100 camere, au un confort mediu sau scăzut și cuprind un număr redus de funcții, cumulate de câțiva lucrători.

Figura 2.2. Activități derulate în cadrul hotelului

În unitățile hoteliere, subdiviziunile organizatorice sunt reprezentate prin departamente, care, la rândul lor, grupează servicii omogene sau complementare, ce îndeplinesc aceeași funcție. Un serviciu poate avea, în componența sa, mai multe compartimente, structurate în birouri, secții, partizi, în funcție de activitățile derulate.

Tipologia activităților derulate într-un complex hotelier are la bază mai multe criterii de grupare:

în funcție de contactul cu clienții există activități front-office, care presupun un contact direct cu clientela și activități back-office, având caracter administrativ, contabil, tehnic ș.a.

după modul cum sunt îndeplinite serviciile de cazare: activități operaționale, legate de prestarea nemijlocită a serviciilor și activități funcționale – administrare control, comercializare, întreținere, ce influențează indirect prestarea serviciilor.

2.2. Metode și tehnici de diagnosticare a firmei de turism

Definirea și importanța analizei diagnostic

Aceasta metodă constituie punctul de pornire în fundamentarea strategiilor, proiectarea sistemelor de management, dar și instrumentul indispensabil și premergător oricărei acțiuni de adoptare, modificare, reproiectare, evaluare a unor procese sau sisteme de management sau a unor procese de muncă în general. Ca atare, această metodă trebuie să fie nelipsită din instrumentarul de conducere micro-economic indiferent de domeniul la care se referă și de apartenența întreprinderii la una din ramurile economiei naționale.

Diagnosticarea, ca instrument managerial poate fi comparată cu etapa consultării, specifice actului medical. Înainte să prescrie o rețetă, un medic realizează consultarea și identificarea cauzală a diferitelor simptome specifice unei boli. Tot la fel procedează și un manager. Înaintea adoptării unor măsuri importante la nivel de firmă sau subdiviziuni organizatorice trebuie să identifice cauzal starea acestora.

Diagnosticarea – este metoda prin intermediul careia conducerea unității economice cu concursul executanților și/ sau specialiști angajați special, evidențiază de o manieră cauzală principalele disfunctionalități și puncte forte, pe baza lor efectuează recomandări pentru valorificarea atuurilor și eliminarea cauzelor generatoare de deficiențe.

Principalele caracteristici ale diagnosticării sunt:

caracter multidisciplinar;

caracter obiectiv al abordării;

caracter participativ;

caracter nedecizional, se finalizează cu realizarea unor recomandări.

Pe baza acestora managerul adoptă deciziile considerate necesare.

Diagnosticele se pot clasifica în funcție de mai multe criterii:

1)     După aria de cuprindere distingem:

diagnostice generale – se referă la întreaga firmă;

diagnostice parțiale – se referă la anumite domenii din firmă.

2)     După poziția elaboratorilor:

auto-diagnostice – sunt realizate de specialiști din interiorul domeniului diagnosticat;

diagnostice propriu-zise, făcute de colective formate din specialiști externi;

diagnostice mixte – sunt realizate de colective formate atât din specialiști din interiorul domeniului diagnosticat, cat si din afara lui.

3)     In funcție de numărul domeniilor diagnosticate și de modul de derulare în timp a procesului, se pot distinge:

diagnostice monofazice – se rezumă la analizarea unui singur domeniu;

diagnostice plurifazice sau în cascadă – analizează pe rând două sau mai multe domenii, între care există o legătura de cauzalitate.

Fundamentarea și elaborarea diagnosticelor presupune parcurgerea următoarelor etape:

Ø     documentarea prealabilă;

Ø     identificarea și interpretarea simptomelor semnificative;

Ø     reliefarea cauzală a principalelor deficiențe;

Ø     reliefarea cauzală a principalelor puncte forte;

Ø     formularea recomandărilor către organele superioare.

Aplicarea diagnosticării are următoarele avantaje:

permite o investigare complexă a activității microeconomice folosind un instrumentar specific;

asigură evidențierea cauzelor care generează disfuncționalități ori puncte forte, fiind din acest punct de vedere un real instrument managerial;

vine în ajutorul managerilor prin formularea de către specialiști a unor recomandări.

Făcând o paralelă cu diagnosticarea folosită în medicină se poate afirma că metoda analizei diagnostic presupune reperarea simptomelor, disfuncționalităților și stabilirea stării și terapiei, urmare a căreia se produce însănătoșirea sau redresarea situației, conform figurii 2.3.

Figura 2.3. Schema bloc a unei analize diagnostic

Sistemul de indicatori folosiți în analiza diagnostic

Analiza diagnostic a firmei de turism ca arie și profunzime este organic condițonată de sistemul de indicatori și de capacitatea informațională a fiecăruie.

Sistemul de indicatori utilizați în analiza diagnostic se poate reprezenta în următoarea grupare:

Indicatori ai potențialului tehnico-economic

indicatori ai capacității de producție (fizici, valori, pe produse);

indicatori ai imobilizărilor: corporale și necorporale;

indicatori ai activelor circulante (volum, structură);

indicatori ai potențialului uman (număr, structură, vârstă, calificare);

indicatori ai capacității de cercetare.

Indicatori ai potențialului financiar

capitalurile;

patrimonial net (dimensiune, structură, surse de formare);

fondul de rulment (net, propriu, străin);

lichiditatea generală și parțială;

autonomia financiară.

Indicatori ai rezultatelor economice financiare

cifra de afaceri;

valoarea adăugată;

rezultatul (profitul din exploatare);

rezultatul (profit curent);

rezultatul (profit fiscal);

profitul net.

Indicatori ai eficienței utilzării potențialului tehnic, economic, financiar

rata de eficiență a mijloacelor fixe (cifra de afaceri, valoare adăugată, profit );

rata de eficiență a activelor circulante de exploatare (cifra de afaceri, valoare adăugată, profit );

viteza de rotație a activelor circulante;

productivitatea muncii;

rata de eficiență a cheltuielilor;

rata rentabilității: economice, financiare, resurselor consummate, rata comercială a capitalurilor.

Analiza diagnostic poate fi clasificată în mai multe categorii sau tipuri, în funcție de anumite criterii astfel:

După sfera de cuprindere:

analiza diagnostic generală;

analiza diagnostic parțială;

analiza diagnostic specializată.

În funcție de tema abordată:

analiza diagnostic de produs;

analiza diagnostic de comparație;

analiza diagnostic de metodă;

analiza diagnostic pe bază de indicatori.

În funcție de derularea în timp și conexiunile cu alte analize diagnostic:

analiza diagnostic în cascadă;

analiza diagnostic directă.

În funcție de proveniența membrilor echipei de diagnosticare:

analiza diagnostic endogenă;

analiza diagnostic exogenă;

analiza diagnostic mixtă.

După obiectivele practice urmărite:

analiza diagnostic de rezultate;

analiza diagnostic de perspectivă;

analiza diagnostic de evaluare.

Metodologia utilizată în diagnosticarea firmei de turism

În literatura de specialitate sunt numeroase abordări referitoare la metodologia de diagnosticare, dar cea mai utilizată este metodologia structurată în cinci etape.

Prima etapă, cea de documentare prealabilă, are ca scop cunoașterea și determinarea pricipalelor caracteristici ale domeniului sau societății supuse diagnosticării, cuprinzând aspecte referitoare la:

tipul si forma juridica a societății;

obiectivele strategice (înființare, extindere, privatizare);

obiectul de activitate;

departamentele de activitate, existența și functionare;

caracteristicile tehnico-materiale;

resursele materiale, financiare, umane.

Identificarea simptomelor semnificative reprezintă cea de a doua etapă, și se referă la abaterile înregistrate la unii indicatori sintetici: profitul, rata profitului, cifra de afaceri, producția fizică, productivitatea  muncii. O firmă care nu-și realizează nivelul prevăzut al profitului nu poate să vândă nivelul programat al producției, depășește sistematic nivelul programat al costurilor de producție, nu realizează nivelul productivității muncii și nu are disponibilități banești, este într-o stare evidentă de dezechilibru.

Simptomele semnificative sunt de două tipuri: pozitive (depășirea profitului, creșterea ratei profitabilității) și negative (nerealizarea planului la indicatorii care exprimă într-o formă sintetică rezultatele economico-financiare ale firmei). De cele mai multe ori se sintetizează conform tabelului:

Tabelul 2.2.

Identificarea simptomelor semnificative

A treia etapă cuprinde stabilirea cauzelor care le generează, având ca punct de plecare simptomele negative identificate în etapa precedentă. Această etapă constă în depistarea disfuncționalităților existente și a cauzelor care au dus la apariția acestora. Rezultatele analizei deficiențelor se pot înscrie într-un tabel:

Tabelul 2. 3.

Analiza deficiențelor activității

A patra etapă constă în stabilirea punctelor forte și se desfășoară în mod similar etapei precedente, cu deosebirea că se urmăresc elementele pozitive. Determinarea punctelor forte și a cauzelor care le determină are un efect pozitiv asupra climatului de muncă, asupra creativității și dinamismului personalului și, adesea, pot fi valorificate mai ușor în sensul creșterii eficienței întreprinderii. Informațiile obținute pot fi sintetizate ca în tabelul de mai jos.

Tabelul 2.4.

Aspecte pozitive ale activității

Elaborarea recomandărilor reprezintă a cincea etapă a analizei diagnostic. În această fază se formuleaza propuneri de eliminare a deficiențelor și de valorificare superioară a aspectelor pozitive interne ale firmei, precum și de creștere a capacității de răspuns la cerințele mediului extern, valorificând oportunitățile și eliminând sau atenuând pericolele.

Recomandările analizei diagnostic reprezintă, de fapt, opțiunile strategice și tactice care ajută firma să supraviețuiască și să prospere într-un mediu extern deosebit de dinamic. Recomandările formulate de echipa de diagnosticare nu au un caracter decizional. Studiul de diagnosticare trebuie aprobat de conducerea întreprinderii. Recomandările pot fi prezentate sintetic într-un tabel de forma:

Tabelul 2.5.

Sinteza recomandărilor analizei diagnostic

În elaborarea unei analize diagnostic, datorită obiectivelor complexe și a faptului că se cercetează toate laturile activității unei întreprinderi sau a unui departament, unitate etc., este obligatorie utilizarea unui arsenal de metode și tehnici de culegere, prelucrare, interpretare a informațiilor.

Metodele și tehnicile economico-financiare au la bază legile generale ale dezvoltării societății prin care fenomenele sunt cercetate în evoluție, în interdependența lor, având ca scop accentuarea laturilor calitative ale fenomenelor și înlăturarea factorilor care au influențe negative.

Ansamblul de metode și tehnici ce formează metodologia diagnosticării activității economice cuprinde:

1. divizarea și descompunerea rezultatelor;

2. comparația;

3. stabilirea fenomenului factorial-cauzal;

4. modelarea fenomenului analizat;

5. comensurarea influențelor;

6. interpretarea rezultatelor obținute;

7. evaluarea generală a funcționarii sistemului.

1. Divizarea și descompunerea rezultatelor are menirea de a asigura profunzimea în studierea faptelor, de a constitui un suport concret al diagnozei fenomenelor din activitatea întreprinderii și a localiza rezultatele și cauzele lor în timp și spațiu. Divizarea și descompunerea rezultatelor pot fi: diviziunea după timpul de formare a rezultatelor, diviziunea după locul de formare a lor și descompunerea pe părți, factori, cauze.

2. Comparația. Orice rezultat al activității întreprinderii se analizează nu numai ca o mărime în sine, ci și în raport cu un criteriu, cu o bază de comparație. În diagnoza economică există o serie de criterii de comparație precum: nivelul obiectivelor prevăzute,  rezultatul perioadei precedente, nivelul mediu realizat de alte întreprinderi similare din țară și străinătate.

3. Stabilirea sistemului factorial cauză-efect vizează stabilirea factorilor care determină schimbări de stare în activitatea întreprinderii ca sistem, având la bază cunoașterea economiei acesteia, a relațiilor structural-funcționale ce se formează între elementele ei.

4. Modelarea fenomenelor economice se clasifică din punct de vedere al formei de reprezentare a fenomenului în imitative, analogice și simbolice. În practică vizualizarea fenomenelor economice cu ajutorul graficelor este frecvent utilizată, permițând sesizarea rapidă a derulării evenimentelor.

5. Metode de compensare cantitativă variază în funcție de scopul analizei, de sursele informaționale și de tipul de relații de condiționare dintre factori.

Între tehnicile de măsurare a fenomenelor economico-financiare și a relațiilor factorial-cauzale ale formării acestuia se numără:

indicatorii economico-financiari reprezintă modalitatea de măsurare a fenomenului prin care capătă o dimensiune cantitativă și calitativă;

indicii, frecvent utilizați în analiza fenomenelor, au rolul de a stabili dinamica fenomenului raportată la o etapă sau în lanț;

coeficienții de structură, echilibru și eficiență se obțin prin raportarea unei componente la ansamblul cercetat;

datele reprezintă un raport între mărimi comparabile logico-economic;

tehnica scorurilor reprezintă o metoda de analiză discriminată care se utilizează în mediul extern al întrepriderii, de regulă bănci;

metoda iterării constă în cuantificarea contribuției diferitelor elemente sau factori la formularea  și modificarea acestuia față de nivelul de comparație;

metoda calculului material se aplică în cazul unor relații deterministe de produs sau de raport între fenomenul analizat și factorii de influență;

metoda A,B,C vizează o analiză selectivă a componentelor unui fenomen sau rezultat în funcție de poziția lor în cadrul întregului;

metode ale cercetării operaționale, acestea putând fi grupate astfel: deterministe, probabilistice, simulative;

metoda analizei regresionale;

metode sociologice.

Principalele avantaje ale folosirii sistematice a analizei diagnostic în condițiile economiei de piață sunt:

asiguă fundamentul necesar elaborării și aplicării programelor de dezvoltare ale firmei;

preîntâmpină apariția unor disfuncționalități majore datorită identificării cauzelor ce le generează într-o fază incipientă;

amplifică rapid potențialul societății comerciale sau regiei autonome prin acționare asupra cauzelor generatoare de puncte forte;

asigură baza informațională absolut necesară adoptării unor decizii strategice și tactice curente și eficace.

Limitele metodei, dacă pot fi numite astfel, rezidă în efortul apreciabil pe care-l implică utilizarea sa.

Analiza diagnostic este necesar să se folosească în toate organizațiile. Este una din metodele a cărei utilizare corectă condiționează funcționarea normală a oricărei firme.

În cadrul firmei diagnosticarea se recomandă să se utilizeze atât pentru analiza ansamblului activității sale (diagnosticarea generală) cel puțin o dată pe an, cât și pentru fiecare din domeniile sale de activitate (diagnosticare parțială).

În condițiile tranziției la economia de piață cele mai utile se dovedesc diagnosticările de ansamblu ale firmei, precum și cele privind vânzările, situația financiară, aprovizionarea tehnico-materială, calitatea producției, productivitatea muncii și salarizarea personalului.

CAPITOLUL 3

ELABORAREA ȘI IMPLEMENTAREA STRATEGIEI DE DEZVOLTARE ÎN UNITĂȚI HOTELIERE.

STUDIU DE CAZ: GRAND HOTEL SOFIANU – RÂMNICU VÂLCEA

3.1. Organizarea și funcționarea hotelului

Denumire: Grand Hotel Sofianu

Adresă: Str. Stirbei Voda, Intrare Parc Zavoi, R. Valcea, jud. Valcea, România

Tel./Fax:+40.350.431.697

+40.350.431.691
+40.758.287.242
+40.771.893.354

Pagină Web: www.hotelsofianu.ro

Informații companie deținătoare a hotelului:

Denumire: S.C. OltCarn Construct S.R.L. – Rm. Vâlcea

CUI: RO 9873556

Număr Înregistrare: J38/578/1997

Adresă Sediu Central: Str. Carol I, nr. 17, Rm. Valcea

Cont Iban RON: RO85CECEVL0101RON0344444 – CEC BANK Sucursala Rm. Vâlcea

Cont Iban RON: RO94RNCB0263006594750001 – BCR, Suc. Rm. Vâlcea

Este unicul Hotel – Muzeu de artă din România și a fost inaugurat pe data de 29 iulie 2009 o dată cu serbarea “Zilelor Râmnicului” și este clasificat cu categoria de 4 * prin H.G. nr. 709/2009 având ca obiect de activitate: alimentația publică, cazare și prestări servicii turistice.

Figura 3.1 Grand Hotel Sofianu – Râmnicu Vâlcea

(Sursa: http://www.hotelsofianu.ro)

Hotelul muzeu este localizat în municipiul Râmnicu Vâlcea, în centrul orașului, în Parcul Zăvoi, locul în care s-a intonat pentru prima dată Imnul României. Grand Hotel Sofianu este situat în mijlocul stațiunilor Călimănești, Căciulata, Olănești, Voineasa, Băile Govora, făcându-o locație ideală pentru afaceri și tratament. Oaspeții nostri de onoare se pot bucura de renumitele obiective turistice ale județului: mănăstiri, schituri și nu în ultimul rând podgoriile din Drăgășani.

Grand Hotel Sofianu este unicul hotel muzeu din Romania, unde se pot petrece clipe de neuitat în confortul exclusiv pe care hotelul îl oferă și în același timp turiștii delectându-se cu numeroasele tablouri și sculpturi găzduite.

Grand Hotel Sofianu se bucură de întâietate, fiind unicul hotel muzeu din România care deține o mare colecție de opere de artă, picturi și sculpturi (peste 1000 de lucrări) ale celor mai renumiți artiști din România. Acestea sunt expuse în mai multe galerii ale hotelului, sub forma unui ciclu de expoziții, unde operele de artă vor fi schimbate lunar, bianual și anual, în funcție de specificul galeriei. Dintre acestia amintim: Bârsanu Silviu, Beloescu Călin, Cosor Viorel, Covătaru Dan, Dican Gheorghe, Gaghel Maria, Oprișan Letiția, Popescu Margareta, Popescu Paul, Sălișteanu Ion, Șerban Dumitru, Stancu Daniel, Tălmuș Ștefan, Tomaselli Angela, Voinea Ilarion, Voinea Marcel s.a.m.d.

Figura 3.2. Galeria Dican și Galeria Eliade

(http://www.hotelsofianu.ro/index.php/ro/centru-de-conferinte-ro/centru-de-conferinte-ghs-ro)

Combinația de culori și lumini precum și stilul aparte creează o ambianță intimă și selectă incomparabilă. Fiind împrejmuit de cel mai mare parc al orasului – Parcul Zăvoi, terasa oferă cea mai frumoasă panoramă a Râmnicului. De-asemenea oaspetii se pot bucura și de calitatea sculpturilor – opere de artă, ce cu siguranță le vor încânta privirile.

Figura 3.3. Galeria de artă monumentală

(http://www.hotelsofianu.ro/index.php/ro/galerie-de-arta-ro/arta-monumentala-ro)

Grand Hotel Sofianu dispune efectiv de 63 unități de cazare, rezultând astfel 126 locuri de cazare, 59 de camere și 4 apartamente.

Dotările camerelor:

– climă și încălzire individual reglabilă,

– baie proprie,

– sistem de închidere electronic,

– seif,

– TV cu programe locale, naționale și internaționale,

– telefon direct,

– internet prin fibră optică,

– minibar și uscător de par.

Figura 3.4. Dotări în cameră dublă

(Sursa: http://www.hotelsofianu.ro)

Facilități:

Micul dejun – este servit sub formă de bufet, între orele 7 și 10 dimineața cu gustări calde, legume, salate, lactate, produse de patiserie, prăjituri de casă, cafea, ceai, suc, fructe, toate într-o prezentare variată și atractivă.

Parcare: 40 locuri de parcare terane, păzite și supravegheate electronic
Access la Spa – fitness, piscină, saună

Restaurantul Art Gallery

Restaurantul Art cu ale sale creații unice este locația ideală pentru a savura, într-un cadru intrim și plăcut, bucătăria românească, internațională, vegetariană, dietetică; de la meniul a la carte până la o varietate de bufeturi, creații culinare ale maeștrilor noștri bucătari. La terasa Art Gallery puteți savura cocktail-uri și cafele de cea mai bună calitate. Fiind împrejmuită de cel mai mare parc al orașului – Parcul Zăvoi, terasa oferă cea mai frumoasă panoramă a Râmnicului. De-asemenea oaspeții se pot bucura și de calitatea sculpturilor – opere de artă, ce cu siguranță le vor încânta privirile.

Cu o suprafață de 550 mp, Sala ART GALLERY este unică prin arhitectura sa fără stâlpi de susținere. Sala are o capacitate de 800 depersoane pentru congrese și prezentări și 400 de persoane pentru banqueting.

Figura 3.5. Restaurantul Art Gallery

(http://sitehotel.grup-sofianu.ro/images/tur_hotel_sofianu/11.html)

Centrul de conferințe GHS

Fie că este vorba de conferințe, seminarii, workshop-uri, întâlniri, Grand Hotel Sofianu oferă condiții ideale pentru desfășurarea acestora prin intermediul unui Centru de Conferințe compus din:

Sala Gallery cu o capacitate de 700 de persoane pentru congrese și prezentări și 400 de persoane pentru banqueting;

Sala ART cu o capacitate de 200 de persoane pentru congrese și prezentări și 100 de persoane pentru banqueting;

Sala Dican cu o capacitate de 50 de persoane pentru congrese și prezentări și 30 de persoane pentru banqueting;

1 sală pentru întâlniri de afaceri cu o capacitate de maxim 16 persoane.

Centrul de Expoziții și Evenimente Sofianu

Centru de Expoziții și Evenimente Sofianu pune la dispoziție 4 săli (Sala Art Gallery și 3 săli din Centrul de Expoziții și Evenimente) pentru găzduirea de nunți, botezuri, evenimente, prezentări, cursuri, traininguri pentru firme și organizații din absolut toate domeniile, inclusiv petreceri, onomastici, mese festive etc.

Tabelul 3.1.

Sălile din Centrul de Expoziții și Evenimente de la Grand Hotel Sofianu

Sursa: http://www.hotelsofianu.ro/index.php/ro/centru-de-conferinte-ro/cee-sofianu-ro

Centrul de conferințe Sofianu

Centrul de conferințe Sofianu pune la dispoziție 14 săli pentru găzduirea de evenimente, prezentări, cursuri, traininguri pentru  firme  și organizații din absolut toate domeniile, inclusiv petreceri, onomastici etc.

Centrul SPA

Centrul SPA oferă un tonus bun, sănătate și relaxare pentru armonia interioară, de aceea Grand Hotel Sofianu oferă o zonă de relaxare intimă, în care oaspeții hotelului pot beneficia de următoarele: piscină (dotată cu jacuzzi, hidromasaj și instalație contra curent), saună umedă, sauna uscată, jacuzzi, salon de masaj, fitness și bar la piscină.

Aici pot fi organizate team-buildinguri, cursuri de înot, petreceri private.

Figura 3.6. Centrul SPA

(http://www.hotelsofianu.ro/index.php/ro/spa)

Baza de tratament

Baza de tratament aflată în incinta Grand Hotel Sofianu**** funcționează sub coordonarea BalneoMedCenter și asigură consutații (medicină internă, cardiologie, recuperare medicală, reumatologie, geriatrie, psihiatrie) și investigații paraclinice (ecografie, EKG, test efort, ABI, pulsoximetrie, spirometrie, analize medicale).

De asemenea asigură proceduri și pachete de:
– recuperare medicală;
– detoxifiere și antistress;
– anti-ageing – revitalizare;
– cură de ape minerale din stațiuniile Călimanești și Olănești (bar de ape minerale);
– aerosoli naturali – deplasare la Salina Ocnele Mari aflată la 3 km;
– băi de plante și ape minerale;
– nutriție și dietă personalizată.

Tratamentele care se efectuează în baza de tratament sunt:

Electroterapie (relaxarea spasmelor musculare, prevenirea sau întârzierea atrofiei datorate nefuncționării, intensificarea circulației locale a sângelui, reeducarea mușchilor, menținerea sau creșterea domeniului de mișcare, înlăturarea simptomatică și controlul durerii cronice netratabile, dureri acute posttraumatice, dureri acute postoperatorii, relaxarea spasmelor musculare)

EMG (electromiografia) (reantrenarea activării musculare, coordonarea activității musculare, antrenarea relaxării musculare, reabilitarea ritmului la reeducarea musculară, relaxarea spasmelor musculare, prevenirea sau întârzierea atrofiei de neutilizare, creșterea circulației sangvine locale, reeducare musculară, întreținerea sau îmbunătățirea domeniului de mișcare)

Ultrasunet (aplicarea căldurii terapeutice în profunzime pentru tratamentul condițiilor medicale sub cronice sau cronice, tendoane scurtate datorită loviturilor trecute și a țesuturilor cicatrizate, îndepărtarea durerilor cronice sau sub cronice și a contracturilor, relaxarea spasmelor musculare, prevenirea sau întârzierea atrofiei datorate nefuncționării, intensificarea circulației locale a sângelui, reeducarea mușchilor, menținerea sau creșterea domeniului de mișcare, înlăturarea simpomatică și controlul durerii cronice, netratabile, dureri acute posttraumatice, dureri acute postoperatorii, relaxarea spasmelor musculare)

Figura 3.7. Sală de tratament și sală de fitness

(http://www.hotelsofianu.ro/index.php/ro/baza-tratament)

Drenaj Limfatic (eliminarea depozitelor de grăsime, îmbunătățirea circulației sangelui, îmbunătățirea circulației limfatice)

Estetica (lifting facial, tratament pentru riduri, tratament pentru ochi, tratament pentru bărbie, tratament pentru decolteu, celulita, body styling)

Kinetoterapie (întreținerea mobilității articulare, menținerea tonusului muscular, stimularea aparatului cardiovascular, creșterea tonusului general al organismului și al sistemului nervos (recuperare post sechele reumatism articular, recuperare post atac vasculocerebral).

Principalele date financiare de referință la Grand Hotel Sofianu

Tabel 3.5.

Date financiare

Sursa: www.doingbusiness.ro

Figura 3.8. Eoluția cifrei de afaceri

Figura 3.9. Eoluția profitului net

Figura 3.10. Eoluția cheltuielilor

Figura 3.11. Eoluția marjei de profit net

Figura 3.12. Eoluția numărului de angajați

Veniturile financiare au înregistrat o creștere de 76,16 % față de de aceeași perioadă a anului trecut. Aceste venituri au ca proveniență dobânzile bancare încasate în urma plasamentelor efectuate în perioada raportată.

Societatea a acordat o atenție deosebită controlului cheltuielilor, în strânsă corelație cu veniturile realizate înregistrându-se o scădere a acestora față de perioada precedentă a anului 2014, cu 3,08%. Cheltuielile operaționale se situează la un nivel similar cu cel din 2014, în condițiile creșterii cifrei de afaceri.

La 31.12.2015, societatea înregistrează un profit net de 381.455 lei, cu o creștere de 12,13 % față de 31.12.2014.

Organizarea activității în hotelul Grand Hotel Sofianu este susținută de o echipă cu experiență de o viață în diverse activități. Principala preocupare a echipei este siguranța și buna dispoziție a participanților.

Departamentul de cazare al hotelului Grand Hotel Sofianu este format din serviciul:

– frontoffice;

– housekeeping.

Activitatea de frontoffice este alcatuită din:

Sectorul recepție – ce are ca principale atribuții primirea, înregistrarea în documentele hotelirere și atribuirea camerelor clienților, pregătirea în vederea cazării grupurilor, verificarea modalității de plată și tratarea problemelor sau cererilor clienților. De asemenea, tot la recepție se ține evidența stării fiecărei camere din hotel (ocupată, liberă, curată, murdară sau necorespunzătoare) și păstrează cheile camerelor clienților dacă aceștia părăsesc hotelul. De asemenea, acest compartiment mai are ca responsabilități, pe lângă preluarea rezervărilor, supravegherea tuturor închirierilor de camere. Rezervările trebuie să fie confirmate sau garantate de către clienți.

Sectorul rezervare – Activitățile de rezervare reprezintă primul contact al clientului cu hotelul. Impresia pe care o creează acest sector reprezintă primul element de apreciere a activității hotelului respectiv. Cele mai importante calități ale angajaților acestui sector sunt:

răspunsuri rapide, prompte, ferme

atitudine politicoasă

atitudine care să exprime încredere și seriozitate privind modalitatea de preluare a rezervării.

Figura 3.13. Organigrama Grand Hotel Sofianu – Râmnicu Vâlcea

Sectorul concierge – este caracterizat ca find secretarul, confidentul, persoana de încredere care știe să asculte, poate rezolva orice problemă și poate răspunde la orice întrebare. Activitatea acestuia în interiorul hotelului este de a gestiona cheile camerelor, cărarea bagajelor la venire – plecare a clienților.

Activitatea de housekeeping

În cadrul departamentului etaj (Housekeeping) se desfășoară activități de întreținere, amenajare și curățenie zilnică a spațiilor de folosință individuală a instituției. Funcția specifică a departamentului etaj este aceea de cameristă. Personalul de etaj este reprezentat de către cele 4 cameriste care se ocupă de întreținerea, amenajarea și curățarea zilnică a spațiilor hotelului. Obiectivele acestui sector o reprezintă asigurarea igienei functionalității și a securității în camere și în spații aferente, cameristele au datoria să amenajeze camerele cu lenjerie curată, prosoape curate din dotarea restaurantului, produselor cosmetice, materiale informative, siguranța clienților care vin să se cazeze în această unitate, intimitate. Personalul de etaj este reprezentat de către bucătarul care are ca responsabilitate și atribuții în asigurarea planificării meniurilor și a listei-meniu, previzionării comenzilor și menținerea unei calități ridicate a preparatelor. Aceasta mai are ca responsabilități servirea clienților (având în vedere că hotelul oferă doar mic dejun sub formă de bufet suedez, aceasta stând la dispoziția clienților în cazul în care aceștia solicită ajutorul legat de servire).

Tabel 3.6.

Personalul angajat în cadrul Grand Hotel Sofianu – Rm. Vâlcea

Structura personalului pe sexe reiese din tabelul 3.7.

Tabelul 3.7.

Structura personalului pe sexe

Figura 3.14. Structura personalului pe sexe

3.2. Analiza pieței

Grand Hotel Sofianu este o unitate hotelieră de 4*, amplasat în centrul comercial, financiar și cultural al municipiului, are o activitate permanentă și este mereu disponibil clienților, oferind servicii de calitate bună și tarife pe măsură.

Structura serviciilor oferite de hotel este următoarea:

camere dotate cu aer condițonat;

tv. color și sistem Pay-Tv;

mini-bar;

telefon cu facilități Voice Mail;

sistem automat de trezire;

posibilități de a utiliza computer LEPTOP în toate camerele hotelului;

mini-safe;

Restaurantul oferă preparate culinare cu specific românesc și internațional;

Drink Bar și Snack Bar oferă cele mai variate băuturi;

room-service la dispoziția clienților 24 de ore pe zi;

Business Center;

Meeting Room;

computere, conectare internet, telex, fax, copiatoare, retroproiectoare, ecran FlipChart, tv, video;

centru de înfrumusețare cu saună, masaj, fitness, coafură, frizerie;

casă de schimb valutar;

servicii medicale;

angajații (în special cei care intră în contact cu clienții) vorbesc franceza, germana, engleza;

parcare.

Grand Hotel Sofianu are numeroși colaboratori, cu ajutorul cărora își oferă serviciile, aceștia fiind: agenții de turism, bănci, societăți de asigurări, companii de transport, societăți comerciale, furnizori străini.

Tarifele practicate de acest hotel sunt date în tabelul 3.8.

Tabelul 3.8.

Tarife practicate în hotel

Sistemul de tarifare este diferențiat în funcție de tipul camerei, perioada de timp pentru care este ocupată camera, gradul de ocupare al camerelor.

Tarifele de cazare afișate reprezintă prețul închirierii unei camere pentru 24 de ore. Pentru o cameră dublă tarifele pot diferi în funcție de câte persoane închiriază camera.

Sunt acordate și anumite facilități pentru anumite segmente de clienți (grupuri de turiști care staționează un anumit număr de zile în hotel) sau se folosesc tarife degresive (tariful pentru o cameră scade dacă aceasta este închiriată mai multe zile).

Cărțile de credit acceptate sunt: VISA, AMERICAN EXPRES.

Rezervările se pot face prin: fax, e-mail, internet, telefon.

Clienții Grand Hotel Sofianu

Datorită faptului că Grand Hotel Sofianu este considerat “hotel muzeu”, dar mai ales datorită ambianței elegante pe care o oferă, majoritatea clienților sunt oameni de afaceri români sau străini, care călătoresc pentru a face afaceri, motive profesionale, în interes de serviciu, participări la reuniuni sau conferințe.

Nefiind persoane cu probleme financiare, clienții acestui hotel se dovedesc a fi foarte sensibili la confortul și la calitatea serviciilor oferite, astfel se urmărește satisfacerea tuturor cerințelor acestora.

Prezența în hotel a acestor clienți este foarte avantajoasă, ei utilizând o gamă foarte variată de servicii pe care le oferă hotelul, servicii pe care un client venit în vacanță nu le-ar folosi.

Clientela de afaceri aduce multe avantaje hotelului, și anume: rezervările se fac înainte iar riscurile de neplată sunt în general excluse, dacă au fost mulțumiți clienții vor reveni, voiajele lor sun repartizate pe tot parcursul anului, ceea ce contribuie pozitiv la ocuparea hotelului.

Pentru oamenii de afaceri motivația șederii într-un hotel bine cotat este foarte importantă pentru că ei vin să încheie contracte sau să facă anumite vânzări și nu vor să pună în pericol imaginea lor sau a firmei pe care o reprezintă.

Relațiile cu concurența

Pe piața pe care Grand Hotel Sofianu își desfășoară activitatea sunt concurenți puternici cărora trebuie să le faca față pentru a supraviețui și pentru a avea un grad de ocupare bun.

Datorită faptului că acest hotel este considerat “hotelul oamenilor stilați” principalii concurenți ai acestuia sunt hotelurile care vizează aceleași categorii de clienți.

În principal, concurenții sunt hotelurile de 2* și 3*, unele având atuuri importante de care anumiți clienți țin cont, și anume: distanța mai mică față de autogară, posibilitatea de a face transferuri spre sau la autogară la cererea clienților, lanțul din care face parte, pentru că unii clienți, în general oamenii de afaceri, nu folosesc serviciile unui hotel dacă nu cunosc lanțul din care face parte sau dacă nu au mai folosit serviciile acelui hotel.

Principalii concurenți ai hotelului analizat sunt:

Hotelul Maria 3*, inaugurat în decembrie 2004 asigură dotări și servicii de calitate pentru turiștii sau oamenii de afaceri ce doresc să se cazeze într-o ambianță placută în Râmnicu Valcea.

Amplasat într-o zonă liniștită a centrului orașului, hotelul Maria dispune de 25 de camere duble, 2 apartamente, lift, bar, restaurant și sală de conferințe. Restaurantul, cu o capacitate de 80 – 120 de locuri, cu o gamă foarte largă de preparate culinare, este locul ideal pentru organizarea de dineuri, recepții, întâlniri de afaceri, mese festive, cocktail-uri.

Hotel Alutus 2* este situat în centrul orasului, în imediata apropiere a celor mai importante instituții de interes public.

Hotelul Alutus oferă servicii de cazare și masă într-o ambianță intimă și elegantă. Structura de cazare: 56 camere duble, 4 camere single, 15 apartamente, restaurant categoria I – 150 locuri, bar de zi, gradină de vară, săli de conferință. Facilități: aer condiționat, minibar, centrală proprie, cutie de valori, parcare, room service, spalatorie și curățătorie, servicii de informare, telefon cu acces internațional, internet, televizor.

Pensiunea Casa Albă 3* înființată în anul 2000, pune la dispoziția clienților săi servicii de cea mai bună calitate.

Situată la intrarea principală în orașul Rm. Vâlcea, pensiunea are dotări de ultimă oră. Cele 11 camere asigură clienților tot confortul necesar. Fiecare cameră este dotată cu aer condiționat, minibar, televizor color.

Restaurantul este pus la dispoziția clienților de luni până duminică de la ora 7:00 până la ora 24:00. Se pot servi felurite mâncăruri tradiționale și nu numai. Capacitatea restaurantului este de 200 de locuri și terasa încă 300 de locuri, făcând din pensiunea noastră locația perfectă pentru evenimentele din viața dumneavoastră. Pensiunea Casa Albă se afla la 800m de centrul orașului la intrarea principală din Calea București. Pensiunea are o piscină în aer liber cu intrare gratuită pentru clienții cazați, tot gratuit există saună și sală de forță. Parcarea cuprinde peste 150 de locuri și este păzită tot gratuit.

Facilități cazare: frigider în unitate, fax, transport auto, TV în living, internet wireless, internet prin cablu, sală de fitness, se acceptă animale, parcare, gradină/ curte, piscină, jacuzzi, spălătorie, room service, saună, terasă, plata cu cardul, fermă proprie, foișor în curte, gratar/ barbeque, sala de mese, loc amenajat de joacă, bar, restaurant, sală de conferințe, tichete de vacanță.

Facilități camere: internet în cameră, frigider în cameră, uscător de păr, baie cu cadă, camere cu balcon, încălzire centrală, aer condiționat, baie în cameră, minibar în cameră, cameră cu TV.

Pensiunea Relax 3* este poziționată chiar la intrarea în municipiul Râmnicu Vâlcea de pe Drumul Național 7. Accesul facil la pensiune cât și poziționarea acesteia reprezintă un excelent punct de plecare către diversele obiective turistice ale zonei.

Structura Pensiunea Relax:

5 camere cu cate 2 paturi single;

8 camere cu paturi matrimoniale (1600/2000cm sau 1900/2000 cm) saltele super ortopedice 30 cm;

1 apartament decomadat, 2 camere paturi matrimoniale, hol și cu o singură baie;

1 cameră cu 1 pat matrimonial și 1 single;

1 sală de conferințe.

Analiza SWOT :

3.3. Abordări ale strategiei și managementului strategic în cadrul hotelului

Rolul managementului strategic este esențial în conceperea și fundamentarea activității hotelului. Acesta se fundamentează și corelează organic cu funcția de previziune care presupune descifrarea și anticiparea schimbărilor și modelelor ce trebuiesc realizate în interiorul hotelului și în relațiile acestuia cu mediul, receptivitatea la nou, dinamism și flexibilitate în funcțiile manageriale, asigurând o competitivitate ridicată.

Figura 3.15. Etapele procesului de management strategic

Strategiile trebuie să fie performante și să găsească soluții optime pentru o serie de probleme cu care se confruntă hotelul.

Planificarea strategică este determinată de managementul strategic.

Strategiile adoptate în funcție de analiza factorilor externi

Această analiză se face pe două niveluri: micromediu și mediul operațional, datorită faptului că hotelul poate avea o activitate de succes dacă este ancorat într-un mod corespunzător în mediul în care își desfășoară activitatea.

Analiza mediului are ca scop identificarea factorilor de mediu care pot influența semnificativ acțiunile desfășurate de hotel. Cunoscând acești factori se pot elabora politicile și strategiile hotelului.

În efectuarea analizei mediului se pornește de la structura acestuia care este format din:

mediul general;

mediul competițional.

Mediul general

Mediul general este compus din:

Mediul economic care include:

salarizarea forței de muncă;

impozitele plătite de salariați și firme;

inflația;

costul materiilor prime folosite;

prețurile la produsele și serviciile oferite de către firmele producătoare.

Toate aceste elemente ale mediului economic influențează relațiile hotelului cu mediul și măsura în care reușește să-și realizeze obiectivele.

Managementul de vârf al hotelului are în vedere ansamblul activităților din hotel, de motivare și oferire a salariilor care să mențină personalul stabil în cadrul hotelului și acest lucru se realizează prin adoptarea unei strategii globale, economice.

Strategiile economice au fost fundamentate pe baza analizelor și criteriilor economice, obiectivul lor fiind realizarea unui profit rezonabil, fiind adoptate în funcție de schimbările din mediul economic.

Nivelul tarifelor și prețurilor practicate de Grand Hotel Sofianu este acceptabil, în comparație cu cel al unor hoteluri concurente. Strategiile de stabilire a tarifelor și prețurilor practicate de hotel s-au adoptat ținând seama de situația economică generată de creșterea impozitului pe venit, de calitatea serviciilor oferite și de costul materiilor prime. Din acest punct de vedere este adoptată o strategie de atragere a unui număr mai mare de clienți prin practicarea unor tarife mai mici în week-end (strategie orientată pe costuri reduse).

Mediul social intervine în activitatea managementului strategic sub două aspecte:

civic. Conducerea hotelului ține seama în adoptarea deciziilor de valorile civile care se pot schimba, adică modul de viață și de mentalitățile oamenilor, nivelul de educație, petrecerea timpului liber.

demografic, activitatea hotelului fiind influențată de caracteristicile populației în funcție de vârstă, venituri și pregătire.

Strategiile de recrutare și selecție a personalului au în vedere angajarea unui personal specializat – calificat care întrunește condițiile postului vacant din punct de vedere al pregătirii, calităților fizice și morale.

Strategiile de diversificare a serviciilor se realizează cu personal specializat care să mulțumescă clienții hotelului. Implementarea și realizarea cu succes a acestor strategii de diversificare se realizează cu cadre bine pregătite și ținând cont de potențialul organizatoric al hotelului.

Mediul tehnologic care influențează activitatea hotelului prin realizările științifice și tehnologice din societate. Din acest punct de vedere conducerea hotelului a adoptat strategii informaționale pentru a reproiecta sistemul informațional, prin apelarea masivă la tehnica modernă de calcul, foarte necesară, atât pentru buna desfășurare a activității hotelului, cât și datorită faptului că în hotel majoritatea clienților sunt oameni de afaceri. S-au investit sume apeciabile în sisteme automatizate pentru constituirea unui puternic colectiv informațional. Astfel, este posibilă utilizarea computerelor Laptop în toate camerele hotelului și inclusiv în sala de conferință.

Mediul legislativ, constă în normele și legile care trebuiesc respectate și care urmăresc eliminarea monopolului, protecția consumatorilor (clienților) și încadrarea angajaților în muncă conform Codului Muncii.

Mediul politic, se referă la politica guvernului, incluzând atitudinea guvernului față de dezvoltarea și de promovarea legilor specifice care stau la baza implementării strategiilor hotelului.

Mediul competițional

Mediul competițional este compus din:

Concurenții, în condițiile economiei de piață, este obligatorie “lupta corectă” cu concurența pentru menținerea poziției pe piață și pentru atragerea de noi clienți. În aceste condiții, conducerea hotelului a adoptat strategia de cunoaștere a concurenților, prin efectuarea de analize pentru aflarea punctelor forte și slabe ale acestora și ce strategii folosesc.

Strategiile adoptate și folosite de Grand Hotel Sofianu pentru supraviețuirea pe piață în lupta cu concurența, sunt reprezentate de anumite căi de acțiune care creează hotelului avantaje față de concurenții actuali și potențiali, aceste strategii ofensive fiind de promovare a serviciilor oferite, practicarea unor preturi stimulative prin reduceri), de diversificare a ofertei, de instruire și perfecționare a personalului, în mod continuu.

Clienți, sunt cei care apelează și utilizează serviciile oferite de hotel. Ținând cont de faptul că majoritatea clienților hotelului sunt oameni de afaceri, conducerea hotelului a adoptat o strategie de specializare, care se bazează pe existența unor servicii necesare acestor categorii de clienți (strategii bazate pe o nișă importantă a pieței).

Serviciile oferite de hotel au fost supuse și unei strategii de diversificare a acestora, prin lărgirea gamei de servicii, folosindu-se un personal bine pregătit și montat corespunzător și unei strategii axate pe calitate.

Furnizorii, care oferă hotelului materii prime și materiale, de a căror calitate depinde și calitatea serviciilor oferite de hotel. Astfel, s-au adoptat strategii de alegerea furnizorilor cei mai potriviți pentru hotel, din punct de vedere al condițiilor de plată, al calității mărfurilor și materiilor prime furnizate, al prețurilor.

Grupurile sociale de presiune, joacă un rol foarte important atât în ceea ce privește controlul asupra calității serviciilor, cât și pe linia pregătirii și tratării corespunzătoare a personalului.

În acest sens s-au adoptat strategii de recrutare și selectare a personalului bine pregătit și cu specializare corespunzătoarte, precum și strategii organizatorice care se bazează pe existența unui număr mare de cadre bine pregătite, din domenii diferite, precum și pe perfecționarea personalului și a organizării hotelului.

Strategiile adoptate în funcție de analiza factorilor interni

Se face analiza folosirii resurselor și a potențialului hotelului.

Factorii interni care influențează managementul strategic și strategiile sunt:

Hotelul și managementul acestuia

Din acest punct de vedere s-au adoptat strategii globale referitoare la structura organizatorică și strategii parțiale cu privire la sistemul de planificare a obiectivelor, sistemul de control al activității.

Departamentul tehnic, necesar pentru buna desfășurare a activității hotelului prin nivelul calitativ al utilajelor și echipamentelor s-au adoptat și folosit strategii bazate pe avantajul tehnologic, orientate pe achiziționarea și folosirea unor mijloace tehnice moderne, care asigură costuri mai mici și o calitate superioară a serviciilor și, implicit, un avantaj competitiv al hotelului.

Departamentul de aprovizionare (gestiune a stocurilor), din acest punct de vedere hotelul folosind strategii de diversificare a aprovizionării, urmărindu-se oferirea unei game variate și calitative de produse și servicii.

Departamentul financiar-contabil, unde se folosesc strategii bazate pe avantajul tehnologic, prin folosirea unor instrumente informaționale performante și moderne pentru buna gestionare și contabilizare a activității hotelului și strategii de consolidare (prin creșterea creativității firmei).

Resursele umane, care sunt incluse în departamentul de contabilitate (hotelul neavând un departament de resurse umane), influențează activitatea hotelului prin: numărul de angajați, vârsta și nivelul de pregătire, atitudinea salariaților, astfel, se folosesc strategii parțiale, care vizează domeniul important al resurselor din hotel, aceste strategii referindu-se la angajarea personalului care corespunde cerințelor postului și care poate fi benefic pentru hotel.

Se folosesc și unele strategii de redresare pentru unele categorii de personal prin specializare și instruire corespunzătoare.

Activitatea de marketing se desfășoară la un nivel slab, hotelul neavând departament de marketing, promovarea și comercializarea serviciilor făcându-se prin pliante, pagină pe internet, participarea la târguri, apariția în reviste de specialitate, hotelul din acest punct de vedere neavând adaptata nici o strategie de promovare corespunzătoare, pentru a face cunoscute serviciile oferite și pentru a atrage potențialii clienți.

Din analiza factorilor interni și externi care influențează activitatea hotelului, conducerea acestuia a adoptat o amplă strategie de dezvoltare, modernizare și diversificare a serviciilor din anul 2000, care cuprinde extinderea numărului de camere, modernizarea și mărirea sălii de conferințe (care va avea un număr mare de locuri, pereți mobili pentru a se mări sau micșora spațiul în funcție de situație, instalație de tradus automată, grup sanitar propriu), construirea unei piscine. Această strategie a fost adoptată în vederea păstrării clienților și pentru a atrage clienți potențiali și pentru a face față concurenței puternice.

Strategiile adoptate în funcție de analizarea misiunii și obiectivelor hotelului

Misiunea trebuie actualizată pentru că mediul, care este în continuă schimbare, poate impune reformularea acesteia.

Misiunea hotelului reprezintă orientările prin:

servicii oferite de hotel, care sunt multiple și diverse, încadrându-se criteriilor de clasificare la categoria 4*;

segmentul de consumatori cărora li se adresează, care este format din oameni de afaceri și turiști;

aria geografică unde își vinde serviciile, hotelul fiind amplasat în centrul municipiului Râmnicu Vâlcea;

tehnologia folosită, care este modernă și performantă;

preocuparea de supraviețuire, creștere și profitabilitate aceasta fiind activitatea principală a hotelului;

valorile, aspirațiile și crezurile promovate în cadrul hotelului;

preocuparea pentru imaginea publică, activitate majoră în cadrul hotelului;

preocuparea pentru angajați, activitate importantă, angajații find cei care reprezintă hotelul și care vând serviciile acestuia; astfel, acețtia sunt motivati și remunerați corespunzător activtăților prestate.

Misiunea hotelului ajută la conturarea obiectivelor strategice și la modalitățile de atingere a acestora, având un impact favorabil în formularea strategiilor.

Formularea misiunii se corelează cu unele elemente desprinse din analiza punctelor forte și slabe ale hotelului.

Stabilirea obiectivelor strategice are ca fundament misiunea hotelului, punctele forte și slabe ale acestuia, oportunitățile și amenințările în dezvoltarea activității hotelului.

Obiectivele strategice ale hotelului vizează:

legătura cu piața: – poziția hotelului în raport cu competiția;

– poziția cotei de piață;

– ce clienți vizează;

legătura cu inventivitatea, creativitatea și angajarea personalului în diversificarea serviciilor;

eficiența, atingerea anumitor nivele;

resursele materiale și financiare de care dispune;

nivelul profitului și al cifrei de afaceri;

performanța managerială și de dezvoltare și atitudinea angajaților;

responsabilitatea față de clienți și de stat;

încurajarea personalului.

Formularea strategiilor

Formularea strategiilor s-a format diferențiat, în funcție de nivelul vizat:

la nivel de ansamblu, al hotelului, analizându-se influența factorilor de mediu externi și interni, puncte forte și puncte slabe, oportunități și pericole;

la nivelul departamentelor, cu luarea în considerare a problemelor de ansamblu ale firmei.

În funcție de mediul general în care acționează Grand Hotel Sofianu, conducerea acestuia a adoptat o strategie globală pe termen lung, care vizează toate departamentele hotelului și din care rezultă strategiile parțiale.

Compartimentul economico-financiar va utiliza:

Resursele umane

Tabelul 3.9.

Strategii parțiale

Implementarea strategiilor în plan

Este etapa finală a procesului de management strategic, care ia în considerare principalele variabile exogene ce influențează activitatea hotelului, intensitatea manifestării lor și capacitatea de adaptare a hotelului prin schimbare.

Aplicarea strategiilor și a planurilor de acțiune pentru aplicarea acestora implică participarea următoarelor forțe:

Conducerea oamenilor, adică capacitatea de conlucrare în vederea aplicării strategiilor în practică, în Grand Hotel Sofianu obiectivele, căile de realizare a acestora și planurile de acțiune sunt aduse la cunoștința celor care trebuie să le îndeplinească, fiind explicate pe larg pentru a putea fi înțelese, această comunicație fiind și premisa implementării strategiilor. Din acest punct de vedere, motivarea este foarte importantă, angajații hotelului primind stimulente proporțional cu performanțele individuale.

Structura organizatorică compusă din toate părțile hotelului, în care vârful piramidei îndeplinește rolul de management strategic, iar baza rolul operațional, care aplică strategiile;

Sistemul informațional și de control, este folosit pentru implementarea strategiilor, fiind format din bugetul de alocare a resurselor necesare pentru fiecare obiectiv strategic, sistemul informațional, regulile și politicile hotelului, sistemul de stimulente;

Resursele umane care sunt foarte importante în Grand Hotel Sofianu, pentru că la atingerea obiectivelor strategice angajații au un rol hotărâtor, ca și performanțele, pregătirea și cunoștințele acestora.

Tehnologia, care participă la implementarea strategiilor prin echipamentele și utilajele corespunzătoare și performante.

3.4. Posibilități de perfecționare a strategiei de dezvoltare a hotelului

Strategia de dezvoltare vizează obținerea unor rezultate superioare celor precedente (atât calitative, cât și cantitative), prin întărirea capacității competitive a hotelului. Această strategie impune promovarea unor schimbări calitative importante în toate domeniile de activitate ale hotelului.

Pentru a crește satisfacția clienților, pentru a diminua riscul pierderii clienților reali sau potențiali și pentru a avea o competitivitate puternică, varietatea, calitatea și diversitatea sunt mijloace care asigură competitivitatea și eficiența serviciilor prin îmbogățirea conținutului ofertei și creșterea calității acesteia.

Astfel, analizând situația în care se afla Grand Hotel Sofianu, pe baza punctelor forte și slabe ale departamentelor acestuia, comparativ cu situația competitorilor, pentru obținerea unei cote bune pe piața unde acționează și a unei notorietăți ridicate, se propun următoarele strategii de dezvoltare, derivate din strategia globală pentru fiecare departament al hotelului:

În departamentul resurselor umane:

Strategiile de estompare a conflictelor din cadrul hotelului presupun realizarea unei comunicări eficiente, schimbarea mentalităților învechite, încredere și stimularea personalului calificat și acordarea unei atenții sporite personalului foarte bine pregătit, dornic de performanță;

Strategia de diferențiere este metoda cea mai eficientă cu condiția să fie folosită permanent, fără întrerupere, în ceea ce privește personalul, numai așa se poate obține un avantaj competitiv față de concurenți. Aceasta mai presupune utilizarea modalităților de formare și perfecționare alături de învățarea continuă a tuturor membrilor echipei hotelului. Fără o comunicare corespunzătoare, loialitate, spirit de răspundere, credibilitate, amabilitate nu se poate realiza o competență corespunzătoare care la rândul ei trebuie șă fie dublată de cunoștințele teoretice și practice privind managementul activității hoteliere.

În departamentul economico-financiar și de gestiune:

Creșterea profitului și a cifrei de afaceri se poate realiza prin prestarea unor servicii de calitate ridicată dublată de menținerea clienților și atragerea de clienți noi prin utilizarea eficientă a strategiilor economice;

Strategiile financiare vizează acele măsuri care, ținând cont de analiza principalilor indicatori economico-financiari să ducă la creșterea profitului.

În departamentul tehnic:

Introducerea tehnologiilor avansate referitoare la circulația informației în totalitatea serviciilor oferite este o condiție primordială pentru strategiile inovaționale folosite în dezvoltarea activității hotelului;

Sporirea confortului și a condițiilor de cazare sunt condiții necesare incluse în strategiile de menținere a avantajului competitiv.

În departamentul comercial:

abordarea unei strategii de realizare a unor servicii unice originale, care să fie puternic promovate pe plan intern și internațional, care să corespundă standardelor internaționale și care să atragă un număr important de clienți.

Acest lucru se poate realiza prin constituirea unei echipe de conducere bine organizate și competente, care să poată îmbunătăți valoarea serviciilor și să vină cu idei noi și performante, dar care să se bazeze și pe un personal bine pregătit, perfecționat și specializat, care să poată duce hotelul spre o dezvoltare competitivă.

Un rol important în realizarea dezvoltării activității hotelului și implicit a departamentului comercial revine utilizării strategiilor de penetrare, care să pornească de la serviciile și piața existentă, formulând un set de acțiuni care să amplifice procentul de piață deținut, fapt ce se poate realiza prin producția proprie de servicii care să elimine concurența.

Promovarea unei strategii de marketing, care să se bazeze pe forme de comunicare moderne și care să facă cunoscută oferta hotelului și să colaboreze cu cât mai multe agenții de turism din țară și din străinătate.

Implementarea principiilor managementului calității totale a serviciilor trebuie să stea la baza formulării și adoptării strategiei de dezvoltare.

Obținerea unei rentabilități ridicate și menținerea unor relații de concurență normale nu se poate face fără utilizarea unor strategii de diversificare a serviciilor. În realizarea acestui lucru este important să se puncteze următoarele aspecte:

profesionalizarea serviciilor prin asigurarea unor servicii de calitate care să poată fi percepute de clienți ca cerințe și nevoi ale acestora, adică siguranță, liniște, amabilitatea personalului, curățenie, divertisment.

abordarea și colaborarea cu parteneri de cea mai bună calitate;

existența unei calități în toată activitatea hotelului pentru ca serviciile să fie la cel mai bun nivel;

implicarea tuturor angajaților, începând cu departamentul de control și terminând cu cel operațional, calitatea serviciilor realizându-se doar dacă aceștia sunt pregătiți și motivați corespunzător pentru a crea servicii de calitate, deci, în acest sens, comunicația și stimularea angajaților trebuie să funcționeze bine și să încurajeze inițiativa proprie a fiecărui angajat;

îmbunătățirea permanentă a calității serviciilor oferite, comparativ cu ale competitorilor de pe piața locală pentru a le putea face față, prin existența unor soluții noi, originale;

în urma implementării măsurilor de dezvoltare și modernizare a sălii de conferință este utilă organizarea unor simpozioane, prezentări, seminarii pentru a face cunoscută oferta și pentru a atrage anumiți clienți;

oferirea unui raport bun calitate/ preț, prin ameliorarea echipamentelor și activităților de divertisment, modernizarea continuă a echipamentelor de interior și a fațadei clădirii, amenajarea unui garaj și a unei parcări păzite pentru mașinile clienților, introducerea serviciului de închirieri mașini pentru clienții doritori, căutarea unei soluții de spațiu pentru amenajarea unui teren de sport.

amenajarea în holul hotelului a unor standuri care să cuprindă o gamă variată de cărți, broșuri, reviste, tipărite în limbi de circulație internaționala despre anumite domenii din România pentru a le cunoaște și clienții străini.

Atragerea clienților și fidelizarea acestora se poate face prin adoptarea unei strategii de prețuri promoționale, care presupune oferirea unor tarife mai mici la toate serviciile și chiar introducerea unor servicii suplimentare în tarif, pentru atragerea clienților mergând până la personalizarea serviciilor.

In perioadele când gradul de ocupare este în scădere, în general în sezonul estival, este necesară coordonarea unor gratuități și stimulente clienților, prin oferirea unei mese gratis sau a unor cadouri specifice.

Pentru a putea accede mai ușor pe piața locală și internațională se impune folosirea unei strategii de integrare într-un lanț hotelier, care să ajute la cunoașterea notorietății hotelului și la promovarea și comercializarea serviciilor sub o anumită marcă.

Adoptarea și abordarea unor strategii de menținere fermă a clientelei de afaceri și de stimulare a turismului de afaceri, acaesta privind, în sens larg, “călătoriile oamenilor pentru scopuri legate de munca lor, mai exact, deplasările în sens oficial, comercial sau de altă natură, participările la diverse manifestări organizate de întreprinderile economice sau organisme administrative pentru reprezentanții lor. Deși călătoriile lor presupun desfășurarea unei activități remunerate, ele sunt asimilate turismului, deoarece organizarea și funcționarea lor implică utilizarea dotărilor turistice de cazare, alimentație, agrement, cât și de consumul unor servicii specifice furnizate de organizatorii de vacanțe.

Turismul de afaceri deține, astăzi, circa 20% din totalul călătoriilor și aproape ¼ din totalul încasărilor turistice, având cote diferite de la o țară la alta, în funcție de dotarea turistică și de nivelul de dezvoltare economică.”

Majoritatea clienților hotelului sunt oameni de afaceri, fapt pentru care este și numit “hotelul oamenilor de afaceri”, fiind necesară menținerea acestor clienți prin satisfacerea cât mai bună a cerințelor și atragerea unor clienți potențiali prin prestarea unei activități promoționale pe măsură, care duc la creșterea notorietății și imaginii hotelului. Pentru aceasta trebuie prestate serviciile cele mai moderne și de calitate care sunt folositoare acestor tipuri de clienți.

Clienții de afaceri sunt foarte importanți pentru activitatea hotelieră pentru că mențin acestuia o activitate permanentă, fapt care se datorează activității lor desfățurate pe tot parcursul anului.

Implementarea strategiilor parțiale, trebuie să vizeze domeniile slabe ale hotelului, cum ar fi activitățile de marketing, care sunt necesare și foarte utile pentru crearea imaginii dorite de conducerea hotelului și activitățile care urmăresc activitatea, perfecționarea, stimularea și motivarea personalului, fără de care nu ar fi posibilă atingerea niciunui obiectiv strategic.

Stabilirea unor tehnici și metode de promovare și diferențiere a imaginii hotelului, în rândul clienților care acționează diferit la o anumită imagine, chiar și atunci când ofertele concurente sunt similare. O imagine de succes este rezultatul unei identități pe care hotelul trebuie să și-o creeze, acest lucru fiind posibil prin susținerea unor puternice campanii promoționale, atât pe plan intern, cât și internațional și prin integrarea într-un lanț hotelier cunoscut, care să ajute la formarea unei imagini, a unei notorietăți și identități care să eficientizeze activitatea Grand Hotel Sofianu. Crearea propriei identități se face cu scopul de a modela imaginea clienților consumatori despre hotel, trebuind să sugereze un mesaj unic referitor la poziția și calitatea serviciilor oferite pe piață, acest mesaj trebuie transmis într-un mod diferit pentru a nu fi confundat cu mesajele concurenților.

Având în vedere că fiecare client este diferit și el devine consumator de servicii fiind atras de o anumită ofertă, se impune elaborarea unor strategii de poziționare sau de diferențiere a serviciilor.

În esență, această strategie presupune oferirea unor servicii unice, dacă este posibil, pentru a spori volumul de servicii prestate, prin furnizarea serviciului cerut repede, cu amabilitate și profesionalism din partea personalului.

Trebuiesc alese bine modalitățile de diferențiere pentru a fi eficiente și semnificative, pentru că nu orice diferență reprezintă un element de diferențiere.

Modurile de diferențiere față de concurenți trebuiesc alese cu grijă, aceasta implicând anumite costuri, dar și numite avantaje pentru clienți. Diferențierile pe care hotelul va trebui să le facă, trebuie să îndeplinească următoarele cerințe pentru a fi eficiente:

să corespundă unor avantaje bine apreciate de clienți;

să fie prezentate într-un mod aparte, caracteristic hotelului;

să fie superioare celor folosite în perioada precedentă;

să poată fi aduse la cunoștința clienților;

să fie unice, caracteristice hotelului, pentru a nu lăsa posibilitatea concurenților să le copie;

să fie accesibile pentru ca să ofere clienților posibilitatea de a le consuma și să fie profitabile și eficace pentru activitatea hotelului.

Hotelul trebuie să adopte o strategie de poziționare, care să proiecteze oferta și imaginea hotelului astfel încât să ocupe un loc distinctiv și apreciabil în atenția clienților pe care acesta îi vizează. Astfel, se pot alege strategii de poziționare în funcție de clienți, de concurență, de calitate sau de preț, care trebuie să fie clar elaborate și să aibă o comunicație eficientă.

Adoptarea unor strategii puternice de promovare și comunicare, care presupun elaborarea unui program de promovare a serviciilor care cuprinde: identificarea clienților pe care-i vizează și imaginea lor de serviciile hotelului, definirea obiectivelor comunicării și promovării, stabilirea bugetului pentru aceste acțiuni, urmărirea efectelor acțiunii pentru a vedea în ce măsură clienții au fost informați și dacă acțiunile au fost eficiente;

Adoptarea unei strategii care să vizeze ocuparea unei poziții mai bune pe piață prin:

Formularea unei viziuni clare și concise pe termen lung din partea conducerii hotelului;

Înnoirea gamei de servicii prin mărirea acestora și prestarea lor la o calitate superioară;

Promovarea eficientă și susținută;

Specializarea serviciilor specifice și îndeosebi a celor care nu sunt oferite de concurenți.

CONCLUZII ȘI PROPUNERI

Grand Hotel Sofianu este singura locație din domeniul serviciilor hoteliere din Râmnicu Vâlcea care oferă clienților servicii la cele mai înalte standarde. Fiind o locație nou construită și modernă se bucură de o clientelă cu un nivel ridicat al așteptărilor. Hoelul și-a creat cel mai bun standard ca nivel de dotări și servicii, prin care oferă soluții de cazare, alimentație publică, SPA și organizare de evenimente. Serviciile oferite de Grand Hotel Sofianu sunt foarte apreciate, atât din punct de vedere al operativității, cât și din cel al amabilității personalului. Întotdeauna atunci când clienții ajung la hotel ei sunt întâmpinați într-un mod foarte amabil și plăcut, fiind ajutați în obținerea oricăror informații necesare lor.

Profesionalismul personalului din cadrul serviciului de recepție ajută clienții hotelului să beneficieze de condiții foarte bune, de comunicare și corespondență extrem de necesare și importante mai ales în cazul organizării unor întâlniri de afaceri.

Serviciul de cazare este oferit de camere care sunt frumos și plăcut amenajate, dotate cu minibar, televizor, aer condiționat, internet wireless, iar serviciile de întreținere și curățenie sunt prompte și foarte bine realizate, respectând normele de igienă și calitate.

Amplasamentul camerelor oferă o atmosferă liniștită, intimă și foarte apreciată de către clienți. Referitor la serviciul de alimentație se apreciază varietatea meniului, complexitatea acestuia, precum și modul impecabil de prezentare, elemente care satisfac cele mai rafinate și pretențioase gusturi. Motivele pentru care ar fi ales Grand Hotel Sofianu pentru cazare sau restaurantul sau muzeul din cadrul acestuia sunt :

localizarea hotelului, în apropierea centrului orașului Râmnicu Vâlcea, lângă Parcul Zăvoi, care reprezintă o oază de liniște și aer curat;

hotel modern, la standarde ridicate;

dotări de patru stele, la prețuri aceptabile;

reduceri de tarife pentru clienții fideli.

În prezent, conducerea Grand Hotel Sofianu și-a propus o strategie de dezvoltare, care vizează obținerea unor performanțe calitative și cantitative superioare celor realizate în anii trecuți, prin întărirea capacității competitive a hotelului, care se bazează pe o situație economică bună, dublată de un potențial tehnic și comercial apreciabil.

Viitorul hotelului, proiectat sub forma strategiilor se realizează prin valorificarea unui variat material informațional, furnizat de surse multiple, din interiorul și, mai ales, din afara hotelului.

În elaborarea și implementarea strategiei de dezvoltare a Grand Hotel Sofianu s-a ținut cont de următoarele elemente esențiale:

strategia de dezvoltare adoptată în cadrul hotelului se diferențiază în funcție de faza de viață a acestuia, care se află în perioada de creștere, căutând să ocupe o poziție bună pe piață, care să-i permită obținerea de profit. Caracteristicile strategice ale hotelului în această fază de viață fiind: oferirea unor servicii standardizate pe piața națională, existența unor concurenți puternici și numeroși;

strategia de dezvoltare ține cont de factorii interni și externi ai hotelului, pentru armonizarea diferitelor categorii de interese, astfel, s-au luat în considerare: salariații, care trebuiesc remunerați, motivați, perfecționați și protejați corespunzător; managerii pentru a manifesta o competență profesională de calitate; clienții hotelului, care așteaptă servicii de calitate care să le asigure satisfacție și confort maxim;

strategia de dezvoltare trebuie să fie flexibilă, succeptibilă de modificări, de adoptări în funcție de modificările din cadrul mediului intern și extern, pentru că hotelul este într-o continuă mișcare, aceste moldificări putând afecta considerabil comportamentul managerial, comercial și funcțional al acestuia.

Aceste elemente esențiale, de care se ține cont în elaborarea și implementarea strategiilor de dezvoltare, permit, prin valorificarea lor, evidențierea etapelor de elaborare și implementare a strategiilor de dezvoltare în cadrul hotelului, care sunt:

identificarea și luarea în considerare a prognozelor comerciale, financiare, tehnice și manageriale privind mediul unde operează și acționeaza Grand Hotel Sofianu, pentru că nu poate fi concepută o strategie de dezvoltare eficientă fără informații desprinse din prognozele globale și pe domenii, referitoare la mediul unde acționează și funcționează hotelul. Aceste prognoze sunt foarte importante pentru necesitățile, posibilitățile și evoluția viitoare a hotelului, elaborarea acestora fiind o condiție esențiala a succesului;

realizarea studiilor de diagnosticare, prin intermediul cărora se evidențiază cauzele și efectele punctelor forte și slabe ale activității hotelului, acestea ajutând la elaborarea recomandărilor pentru strategiile de dezvoltare.

În concluzie, elaborarea și implementarea strategiei de dezvoltare cuprinde:

formularea misiunii hotelului, fiind punctul de plecare în elaborarea strategiilor de dezvoltare, concepând și promovând strategii adecvate pentru a asigură o eficiență dorită și un loc bun pe piață, utilizând rațional resursele;

precizarea obiectivelor strategice vizate în cadrul hotelului, care țin seama de capacitatea și posibilitatea efectivă de realizare de care dispune hotelul, să motiveze și să stimuleze angajații, să fie formulate și prezentate astfel încât, să poată fi înțelese și să fie stimulatoare și să ia în considerare interesele tuturor;

stabilirea opțiunilor strategice, generate de obiectivele strategiei de dezvoltare, care, în cadrul hotelului, se referă la strategii de penetrare, de dezvoltare a pieței, de dezvoltare și diversificare a serviciilor și care condiționeaza decisiv conținutul și funcționalitatea acesteia;

stabilirea și dimensionarea resurselor necesare care s-au solicitat pentru realizarea obiectivelor strategice de dezvoltare și care se fac în funcție de volumul și importanța investiției, de eficiența mijloacelor circulante, de propriul fond de dezvoltare, de creditele obținute;

fixarea termenelor inițiale și finale de realizare a obiectivelor strategice stabilite în hotel, termenul de inițiere a strategiei de dezvoltare făcându-se în anul 2000, acestea urmând să se deruleze pe parcursul a 5 ani datorită complexității obiectivelor asumate;

stabilirea avantajului competitiv, care reprezintă valoarea ce rezidă din realizarea strategiei de dezvoltare, care pentru Grand Hotel Sofianu reprezintă diferențierea serviciilor oferite față de cele ale concurenților, prin prestarea acestora la un nivel calitativ ridicat și prin diversificarea gamei de servicii, necesare clienților hotelului;

stabilirea stategiei de dezvoltare pe domenii, care vizează strategii de dezvoltare a unor subdiviziuni organizatorice ale hotelului (strategii de dezvoltare parțiale).

Strategii propuse

O primă strategie recomandată pentru Grand Hotel Sofianu este adoptarea unei strategii de integrare într-un lanț hotelier, care să ajute la cunoașterea notorietății hotelului și la promovarea și comercializarea serviciilor sub o anumită marcă. Alăturarea la o rețea de lanț hotelier ar putea aduce firmei o creștere substanțială a profiturilor.

O altă strategie pe care o recomand hotelului este cea de diversificare prin adăugarea unor noi servicii diferite de cele existente. Strategia va fi aplicată pe domeniul serviciilor de restaurant. Aceasta strategie constă în diversificare meniului, deoarece sunt clienți și din alte țǎri, aceștia sǎ aibǎ posibilitatea de a alege dintr-o gamă mai largă de preparate culinare.

Iar o ultimă strategie ar fi cea de dezvoltare care constǎ ȋn mǎrirea dimensiunii restaurantului pentru a organiza evenimente de avergurǎ mai mare cum ar fi organizare de cocktail-uri, nunți, conferințe și petreceri private în mai multe săli.

Această investiție înseamană din partea hotelului un efort financiar semnificativ dar care ar putea duce atât la creșterea numărului de clienți cât și la creșterea profiturilor.

BIBLIOGRAFIE