Externalizarea Activitatilor LA S.c. Ispal S.r.l. Iasi

EXTERNALIZAREA ACTIVITĂȚILOR

LA S.C. ISPAL S.R.L. IASI

Cuprins

ANEXA

Lista figurilor

Lista graficelor

Lista tabelurilor

Cuprins

INTRODUCERE

PARTEA I. CONSIDERAȚII GENERALE

CAPITOLUL I. EXTERNALIZAREA ACTIVITĂȚILOR. SURSĂ DE REDUCERE A COSTURILOR

1.1 Aspecte teoretice ale fenomenului externalizării

1.2 Alegerea partenerului pentru externalizarea serviciilor

1.3 Cauzele externalizării

1.4 Dificultăți în procesul de externalizare

1.5 Avantajele externalizării

1.6 Desfașurarea externalizării

1.7 Riscurile externalizării

CAPITOLUL II. MANAGEMENT PRIN COSTURI

2.1 Conceptul de management

2.2 Conținutul managementului

2.3 Trăsăturile managementului

2.4 Tehnici de planificare

2.5 Cooperarea

2.6 Conceptul de decizie

2.7 Factorii care influențează calitatea deciziilor

2.8 Delegarea

PARTEA A II- A. CONTRIBUȚII PROPRII

CAPITOLUL III. PREZENTAREA FIRMEI SC ISPAL SRL

3.1 Scurt istoric

3.2 Descrierea produselor comercializate

3.3 Orientarea către client

3.4 Partenerii principali – Egger si Mobila Grande

3.5 Parteneri- prestatori de servicii și furnizori

3.6 Servicii în cadrul societații SC ISPAL SRL IAȘI

3.7 Structura cifrei de afacere și indicatorii financiari ai firmei

3.8 Managementul la SC ISPAL SRL IAȘI

3.9 Resurse umane

3.10 Politica în domeniul calității

CAPITOLUL IV. EFICIENȚA EXTERNALIZĂRII LA S.C. ISPAL S.R.L IAȘI

4.1 Serviciile de montaj

4.2 Serviciile juridice și serviciile de marketing

CONCLUZII

BIBIOGRAFIE

Lista figurilor

Figura 1. Logo ISPAL …………..31

Figura 2. Logo EGGER …………34

Figura 3. Logo 3D MAG ……………37

Figura 4. Optimizarea debitarii cu dimensiunile comunicate de client ………40

Figura 5. Aplicare cant ABS linie curba ………41

Figura 6. Aplicare cant ABS linie dreapta…………… 42

Figura 7. Frezare CNC ………….43

Figura 8. Organigrama ISPAL ….65

Lista graficelor

Grafic 1. Rata rentabilitatii economice in perioada 2012-2014 ….47

Grafic 2. Rata rentabilitatii financiare in perioada 2012-2014… 47

Grafic 3. Rata rentabilitatii activelor totale in perioada 2012-2014 …48

Grafic 4. Marja de profit in perioada 2012-2014 ….48

Grafic 5. Rata rentabilitatii generale in perioada 2012-2014 ….48

Lista tabelurilor

Tabelul 1 Preturi aplicare cant ABS – linie curba ………41

Tabelul 2. Preturi aplicare cant ABS – linie dreapta …………..41

Tabelul 3. Frezare CNC …………42

Tabelul 4. Structura cifrei de afacere si indicatorii financiari ai firmei ….43

Tabelul 5. Evoluția principalilor indicatori economico – financiari

în perioada 2012– 2014 ….45

Tabelul 6. Evoluția ratelor rentabilității în perioada 2012– 2014… 47

Tabelul 7. Norma de muncă lunara a serviciilor pe fiecare utilaj ….66

Tabelul 8. Realizarii ore montaj echipa Ispal si partenerii…. 70

Tabelul 9. Cheltuieli pentru serviciile juridice si de marketing in perioada 2012-2013 71

INTRODUCERE

În ultimele două decenii a luat amploare un fenomen economic caracterizat prin transferul activităților de producție din țările dezvoltate spre cele aflate în curs de dezvoltare. Această practică poate fi considerată drept răspunsul pe care marile companii l-au găsit pentru problema costurilor de producție ce se aflau într-o continuă creștere, concomitentă cu creșterea nivelului de trai și cu cel al remunerației.

Acesta lucrare își propune să analizeze conceptul de externalizare a serviciilor din punctul de vedere al evoluției sale, dar și din punct de vedere al stimulentelor, plusurilor și minusurilor aferente acestui concept.

Pe de altă parte, aceasta lucrare urmărește să surprindă veridicitatea fundamentelor acestui concept, precum și dacă acesta ar putea fi implementat in sistemul public de prestări servicii din România.

Lucrarea de fata este constituita din patru capitole, incepand cu capitolul intai de notiuni generale ale externalizarii, apoi urmarind dezvoltarea subiectului tinand cont de conceptul de management. Lucrarea continua cu capitolul trei in care am dorit a prezenta domeniul outsourcing-ului prin exemple practice, luand ca model societatea ISPAL cu activitate principala vanzarea en gros si en detail a materialelor pentru industria mobilei.

In ultimul capitol sunt redate rezultatele procesului de externalizare si eficientizarea acestuia in cadrul companiei ISPAL.

Creșterea performanței firmei se poate realiza pe lângă metodele tradiționale de ameliorare a competitivității și prin externalizarea activităților din cadrul lanțului global al activităților desfășurate. Pentru aceasta mai întâi se va audita lanțul global al activităților firmei din punct de vedere al valorii create de fiecare activitate, al implicațiilor juridice și strategice care apar sau pot să apară ca urmare a externalizării acestor activități.

Scopul externalizării este de a face firma mai flexibilă și mai adaptabilă la noile condiții de mediu, determinînd-o să se (re)centreze pe activitatea sa de bază, încredințînd în acest sens o parte din sarcini, activități sau funcții unei alte societăți partenere.

PARTEA I. CONSIDERAȚII GENERALE

CAPITOLUL I. EXTERNALIZAREA ACTIVITĂȚILOR. SURSĂ DE REDUCERE A COSTURILOR

1.1 Aspecte teoretice ale fenomenului externalizării

Externalizarea este procesul prin care o intreprindere deleaga si incredinteaza unei societati partener o operatie, sarcina sau functie care se integreaza in activitatea sa globala, dar pe care trebuia sa o asigure ea insasi.

În literatura de specialitate de limbă engleză există mai multe definiții ale outsourcing-ului, care este un termen relativ nou. Dar aproape în toate izvoarele consultate acest termen se referă la delegarea unor sarcini sau obiective unor segmente organizaționale aparținând unor entități externe, cel mai des printr-o înțelegere formală (de aceea poate fi numit și subcontractare).

Din aceste considerente vom utiliza în continuare noțiunea de externalizare, care ni se pare traducerea cea mai adecvată în limba română. Externalizarea poate include o varietate mare de activități: utilizarea serviciilor unor întreprinderi din afară pentru îndeplinirea sarcinilor proprii, transferul procesului de producție în zone cu forță de muncă mai ieftină, atragerea resurselor externe pentru soluționarea problemelor proprii, reducerea propriei activități în favoarea procurării unor servicii de la alte companii, cooperarea cu alte firme ș.a. De fapt, externalizarea constituie și o strategie prin care o organizație încredintează funcționalități majore unor furnizori externi, specializați în anumite servicii, care devin astfel parteneri-furnizori de servicii cu valoare adaugată.

Dacă termenul este relativ nou, atunci conceptul de externalizare nu este de o noutate absolută. Companiile au închiriat întotdeauna servicii din exterior pentru diverse tipuri de operațiuni interne, tocmai în scopul de a face față unor sarcini pe care nu le-ar fi putut realiza pe cont propriu, indiferent că a fost vorba de clădiri, tehnologie, oameni sau alte resurse. Totuși externalizarea a început să se impună mai clar odată cu dezvoltarea industriei de procesare a datelor, iar apoi s-a extins la foarte multe domenii. Începând cu anii 90 ai secolului trecut conceptul a câștigat în popularitate, iar companiile au început să-și externalizeze masiv serviciile. Aceasta s-a datorat, în primul rând, creșterii mobilității internaționale a factorilor ca urmare a liberalizării, a globalizării și a apariției noilor tehnologii.

Intr-adevar intreprinderile au tendinta sa externalizeze anumite functii din urmatoarele ratiuni principale: calitate, rentabilitate, suplete, reactivitate.

Eficacitatea – intreprinderea care externalizeaza castiga timp prin incredintarea altora a ceea ce ea renunta sa asigure. Intreprinderile se concentreaza astfel asupra activitatii de baza in care ele sunt mult mai performante, avand un grad de control mai mult sau mai putin acentuat in functie de modul de externalizare preferat.

Prestatiile la care ele fac apel sunt mai eficiente in aceste activitati periferice, care sunt de fapt activitatile lor de baza ale firmelor care accepta preluare activitatilor. Aceasta relatie contractuala bazata pe incredere, durata si interdependenta, permite un palier limita de organizare, de integrare fara limite mentinand insa avantajele care rezulta din utilizarea pietei. Este deci necesara o atentie particulara acordata contractului care reglementeaza relatiile cu prestatorul si care asigura intreprinderii o anumita seninatate in ceea ce priveste rezultatele scontate.

Reactivitatea – externalizarea logisticii duce la o mai mare adaptabilitate la schimbari, asigura o reactivitate ridicata de fiecare data. Intr-adevar in contextul economic actual marile intreprinderi patineaza datorita dimensiunilor mari ceea ce le face sa avanseze greu. Recursul la formarea de intreprinderi mici si mijlocii permite o flexibilitate mai mare si o reactivitate sporita fata de variatile cererii. Intr-un alt context prestatorul se angajeaza in mod egal sa asigure continuitatea pretatiilor si sa suprime activitatile cotidiene, descarcand astfel intreprinderea de greutati.

Rentabilitatea – externalizarea implica in general o scadere a costurilor, ceea ce duce la o ameliorare a rentabilitatii. In primul rand ea permite scaderea costului social al intreprinderii personalul pe care intreprinderea il folosea inainte pentru o activitate acum externalizata si sarcinile sociale care reveneau fiind transferate prestatorului.

Calitatea – prestatorii sunt certificati in general prin norma ISO 9002, ei sunt deci recunoscuti in profesia lor. Activitatile externalizate sunt specialitatea prestatorilor din moment ce acestia sunt asociati, riscurile intreprinderii sunt mici si participa la succesul sau. Ei sunt deci responsabili de obiective care sunt aceleasi cu ale intreprinderii ce le externalizeza, asigurand clientului final calitatea prestatiei. Externalizarea este de asemenea o solutie pentru personalul calificat permitand astfel prestatii de calitate fara a le forta.

1.2 Alegerea partenerului pentru externalizarea serviciilor

Alegerea partenerului necesita o atentie particulara deoarece aceasta alegere va influenta eficienta si rentabilitatea intreprinderii. De aceea prestatorul trebuie sa indeplineasca un anumit numar de calitati si este selectat dupa o analiza riguroasa.

Calitatile esentiale pe care intreprinderea le cere vis-a-vis de prestator sunt:

competente certificate in domeniul logisticii: prestatorul trebuie sa posede cunostinte solide, actualizate, precum si capacitatea de a le dezvolta,

prestatorul trebuie sa fie dotat cu capacitate de inovatie, cu flexibilitate si reactivitate.

El trebuie sa fie capabil sa reactioneze si sa faca fata preocuparilor intreprinderii, trebuie deasemenea sa dispuna de capacitate de investitie precum si de soliditate financiara, trebuind sa demonstreze perenitatea structurilor sale, evident prestatorul trebuie sa pastreze confidentialitatea contractelor, prestatorul trebuie intre altele sa ofere o disponibilitate si o facultate de a asculta permanent pentru a se putea stabili o relatie de incredere puternica, in final, prestatorul trebuie sa fie dotat cu o capacitate si o vointa de a ajuta intreprinderea sa creeze valori. Acesta calitate suplimentara permite dezvoltarea spiritului de parteneriat si angajarea prestatorului in timp.

Astăzi aproape orice țară și organizație își externalizează o parte din sarcinile sale. Externalizarea are o utilizare foarte largă: producție, servicii, finanțe, tehnologii informaționale, resurse de muncă etc. În literatură se întâlnesc și unii termeni analogi externalizării: shrinking, downsizing, spin off, dar ei reprezintă exemple particulare de aplicare a metodologiei externalizării.

Externalizarea cercetării, în principiu, nu este foarte diferită de orice alt tip de externalizrestator sunt:

competente certificate in domeniul logisticii: prestatorul trebuie sa posede cunostinte solide, actualizate, precum si capacitatea de a le dezvolta,

prestatorul trebuie sa fie dotat cu capacitate de inovatie, cu flexibilitate si reactivitate.

El trebuie sa fie capabil sa reactioneze si sa faca fata preocuparilor intreprinderii, trebuie deasemenea sa dispuna de capacitate de investitie precum si de soliditate financiara, trebuind sa demonstreze perenitatea structurilor sale, evident prestatorul trebuie sa pastreze confidentialitatea contractelor, prestatorul trebuie intre altele sa ofere o disponibilitate si o facultate de a asculta permanent pentru a se putea stabili o relatie de incredere puternica, in final, prestatorul trebuie sa fie dotat cu o capacitate si o vointa de a ajuta intreprinderea sa creeze valori. Acesta calitate suplimentara permite dezvoltarea spiritului de parteneriat si angajarea prestatorului in timp.

Astăzi aproape orice țară și organizație își externalizează o parte din sarcinile sale. Externalizarea are o utilizare foarte largă: producție, servicii, finanțe, tehnologii informaționale, resurse de muncă etc. În literatură se întâlnesc și unii termeni analogi externalizării: shrinking, downsizing, spin off, dar ei reprezintă exemple particulare de aplicare a metodologiei externalizării.

Externalizarea cercetării, în principiu, nu este foarte diferită de orice alt tip de externalizare a afacerilor. Există diferite modele de contracte de cercetare: cercetări comune, cercetări în colaborare și externalizare completă. Cercetare comună este atunci când mai mult decât o entitate lucrează împreună, cercetare în colaborare – când un grup de cercetători lucrează împreună reprezentând diferite discipline, externalizare completă – când o entitate efectuează cercetări în folosul alteia.

Procesele de externalizare a cercetării constituie încă un sector mic al externalizării. El necesită mult timp și cunoștințe de un înalt nivel pentru a fi aplicat. În sens larg, externalizarea poate lua următoarele forme: externalizare la nivel de companie prin delocalizare și împărțirea activităților primare. Transferarea unor servicii și activități poate avea loc la filiale din țară ale companiei sau la filiale de peste hotare.

1.3 Cauzele externalizării

Există o serie de motive pentru care companiile externalizează o parte din activitățile lor. Cele mai des invocate de către actorii procesului de externalizare sunt:

– costuri reduse de exploatare. Acestea se datorează costului mai mic al forței de muncă la furnizor, dar uneori și scalabilității serviciului sau produsului. O soluție rentabilă care începe moderat poate fi dezvoltată exponențial, fără creșterea cheltuielilor și a resurselor umane. Proiectarea unui astfel de produs se poate executa modular, astfel încât viitoarele adăugiri sau ajustări de concept să poată fi implementate cu ușurință.

– imbunătățirea producției. Deseori serviciile externalizate sunt efectuate de oameni cu cunoștințe sau deprinderi mai bune, specializați în domeniu, compania-furnizoare fiind expertă în activitatea vizată. Apelând la serviciile unor furnizori specializați, companiile au acces implicit la investițiile acestora în tehnologie, metodologie și oameni – investiții realizate pe parcursul unor perioade de timp considerabile.

Printre capabilitățile acestor furnizori se numără și experiența câstigată în domeniul respectiv, prin lucrul cu diverși clienți cu necesități similare. În plus, contractele încheiate prevăd termene clare de livrare a produselor sau de finalizare a proiectelor și a parametrilor acestora imbunătățirea focusării companiilor. Companiile pot să se concentreze pe o gamă mai largă de segmente de business, în timp ce unele detalii operaționale sunt lăsate pe seama unui expert extern. Pentru multe companii, singurul motiv pentru care apelează la externalizare este faptul că diferite tipuri de activități necesită o mare parte din timpul și atenția personalului companiei.

-resurse interne disponibile pentru alte scopuri. De cele mai multe ori, resursele redirecționate prin externalizare sunt oamenii. Prin încredințarea operațiunilor adiacente unor firme din exterior, compania poate redirecționa acești angajați spre alte activități cu o valoare adăugată mai mare. De asemenea, vor fi necesare mai puține investiții în infrastructura internă.

-impărțirea riscurilor. Companiile care apelează la externalizare, devin în scurt timp mai flexibile, mai dinamice și mai dispuse la schimbări pentru a face față transformărilor impuse de economia actuală. Riscurile asociate investițiilor pe care o companie le face în diverse zone de business sunt enorme. In momentul în care se apelează la externalizare, aceste riscuri se împart între mai multe companii. Un furnizor de servicii specializate nu face investiții în numele unei singure companii, ci în numele tuturor clienților săi. Prin partajarea acestor investiții, riscurile suportate de o singură companie se reduc considerabil.

Alte cauze ale externalizării științifice de către companii țin de lipsa unor resurse necesare în cadrul companiei, un control bine ajustat a bugetului prin costuri previzibile, o intrare mai rapidă pe piață.

1.4 Dificultăți în procesul de externalizare

Externalizarea poate să nu fie convenabilă pentru orice companie. Aceasta se întâmplă atunci când:

compania este prea mică pentru o externalizare efectivă;

cultura companiei nu este adecvată pentru externalizare;

unele agenții guvernamentale nu permit anumite tipuri de externalizare, de care are nevoie compania.

O cauză a unor procese mai lente în externalizare ține de adversitatea unor cercuri în țările dezvoltate. Cercetătorii locali sunt împotriva contractării peste hotare a unui număr mare de servicii științifice și asta se poate reflecta în politica statului, prin limitarea proporțiilor procesului de externalizare. Din aceeași cauză, unele din companiile multinaționale nu-și afișează prea mult activitățile de externalizare științifică.

Ponderea eșecurilor în relațiile de externalizare rămâne destul de înaltă. După unele date, de la 40 până la 70% dintre aceste relații sunt nereușite, ceea ce este cauzat de conflictele de interese în cazul contractului de externalizare. Este normal ca beneficiarul să dorească să obțină un serviciu mai bun, la un cost mai redus, iar furnizorul – sa aibă profit.

Din aceste considerente, o relație de externalizare de succes, trebuie să aibă scopuri și obiective măsurabile, să asigure ambele părți ale procesului cu beneficii, să mențină respectul reciproc și disponibilitatea de a învăța unul de la altul, să utilizeze o abordare managerială comună, relație cu multe nivele, să monitorizeze permanent performanța și să asigure feedback-ul, să stabilească o relație periodică, formală și bazată pe facte, să aibă un proces de evaluare a progresului.

1.5 Avantajele externalizării

Printre avantajele externalizarii se regăsesc urmatoarele:

Posibilitatea bugetarii cu acuratete, datorita costurilor fixe si eliminarii costurilor ascunse;

Valoarea crescută a serviciilor externalizate (furnizorii sunt cei care au o experiență mai bogată, au la activ mai multe proiecte finalizate, deci au know-how și, de cele mai multe ori, angajați mai motivați);

Posibilitatea de a dezvolta mai bine activitățile cu importanță strategică, de a flexibiliza și optimiza structura afacerii.

1.6 Desfașurarea externalizării

Procesul de angajare și de plată a furnizorului este una cunoscută: o companie contractează un furnizor de externalizare pentru o anumită muncă cu un anumit cost. Sunt însă foarte multe modalități de a efectua servicii de externalizare și foarte multe modalități de a încheia contracte de externalizare.

Principalele modalități de stabilire a prețulului serviciului într-un contract de externalizare sunt:

Preț pe unitate: furnizorul stabilește prețul pe un anumit nivel de serviciu și clientul plătește în funcție de utilizarea acelui serviciu;

Preț fixat: clientul plătește un preț invariabil pentru servicii, indiferent de schimbările produse în jur. Pare convenabil pentru clienți, deoarece costurile sunt predictibile. Dar în același timp dacă în lume prețurile la acel serviciu scad, clientul oricum plătește prețul fixat. Acest preț, de asemenea, poate fi neconvenabil furnizorului, deoarece el trebuie să realizeze un anumit serviciu chiar dacă sunt necesare activități în plus pentru a ajunge la rezultat.

Preț variabil: cumpărătorul plătește un preț fix inițial, dar este prevăzut că pot exista anumite variațiuni bazate pe furnizarea unui nivel mai ridicat al serviciilor.

Cost-plus: contractul este elaborat în așa fel că clientul plătește furnizorului costurile actuale plus o proporție determinată din profit. Acest mod de stabilire a prețului nu permite mare flexibilitate în ceea ce privește obiectivele afacerii sau schimbări tehnologice și aduce mici stimulente pentru furnizor.

Preț bazat pe performanță: este într-un fel opus metodei cost-plus, cumpărătorul acordă stimulente financiare care încurajează furnizorul să atingă performanță. În schimb, acest mod de stabilire a prețului prevede ca furnizorul să plătească penalități în cazul unor servicii nesatisfăcătoare. Prețul bazat pe performanță devine popular în domeniul externalizării printre cumpărătorii nesatisfăcuți în încercările lor anterioare de externalizare.

Împărțirea riscului/beneficiului: acest tip de contract presupune că și cumpărătorul și vânzătorul devin parteneri la afacere. În acest caz, clientul și furnizorul riscă o anumită sumă de bani, dar fiecare se poate aștepta să câștige o proporție din profit dacă performanța furnizorului este optimă și întrunește obiectivele cumpărătorului.

Cumpărătorul va selecta furnizorul utilizând acel model de stabilire a prețului care corespunde cel mai bine obiectivelor de afaceri pe care cumpărătorul încearcă să le atingă prin externalizare.

1.7 Riscurile externalizării

Strategia de externalizare isi gaseste justificarea in scaderea costurilor ce o insotesc si in necesitatea concentrarii eforturilor pentru meseriile de baza ale intreprinderii. Totusi ea are anumite riscuri (strategice, de exploatare si juridice) pe care trebuie sa le stapaneasca. Evolutia actuala pledeaza pentru adoptarea unui demers fondat pe crearea de valori ca si criterii de alegere intre externalizare si integrare.

Riscurile sunt de diferite tipuri:

riscuri legate de abordarea strategica a activitatii: fluctuatiile exercitate de intreprindere si care sunt considerate ca nestrategice la un moment dat pot deveni strategii in functie de evolutia activitatii si a pietei. Astfel, logistica a devenit o functie strategica si nu mai este o afacere de tehnicieni.

riscurile legate de controlul exploatarii – externalizarea poate modifica raporturile de forte intre intreprinderi. Astfel, multe intreprinderi care si-au incredintat tot sistemul lor de dezvoltare partenerilor de informatica au devenit dependenti de acestia. Activitatile de externalizare nu sunt intotdeauna exercitate la nivelul calitativ cerut, mai ales daca ele privesc sarcini putine, cu calificare scazuta, pentru acest motiv Novotel si-a reintegrat activitatea de curatenie transformand "un post de cost in factor de valoare adaugata".

riscuri legate de activitate – desi externalizarea genereaza o reducere foarte importanta a costurilor "vizibile" ea provoaca printre altele o crestere a costurilor indirecte induse, ascunse care adesea sunt subestimate de intreprindere. Aceste costuri sunt consecinta necesitatii punerii la punct a unui dispozitiv de supraveghere si control al activitatiilor subfurnizorilor (coordonarea echipelor, actualizarea periodica a contractelor, definirea caietului de sarcini, urmarirea activitatii prestatorului). Uneori nu este intotdeauna usor pentru cel care da ordine sa stapaneasca elementele facturarii, ceeea ce are drept consecinta limitarea castigurilor scontate la termen.

riscuri juridice legate de gestiunea personalului – desi legea autorizeaza transferul de personal in cazul unei externalizari ce impune noului prestator reluarea contractelor de munca, intreprinderea trebuie sa faca acest transfer cu prudenta. Astfel, transferul de servicii sau activitati cu salariati cu tot nu este admis juridic decat daca aceste activitati sunt entitati economice autonome, adica " un ansamblu organizat de persoane si de elemente materiale sau imateriale ce permite exercitarea unei activitatti economice cu obiectiv propriu".

Strategia de externalizare ca orice strategie este purtatoare de riscuri care nu pot fi suprimate. Trebuie sa se gaseasca mecanisme care sa permita delimitarea si stapanirea lor. O prima abordare a stapanirii acestor riscuri consta in repunerea tuturor preocuparilor pe termen scurt intr-un demers prospectiv. Acesta necesita adoptarea unei viziuni care plaseaza clientul in centrul preocuparilor.

Reducerea rapida a costurilor nu trebuie sa acopere efectele pe termen lung ale conducerii activitatilor intreprinderii deoarece vointa afisata de a reduce costurile risca sa determine întreprinderea să transfere activitațile considerate periferice, dar care contribuie indirect la satisfacerea clienților. Chiar o funcție considerată ca nedecisiva astazi poate deveni decisiva in timp tinand cont de evolutia mediului si a cererii. Astfel, anumite intreprinderi care subtrateaza distributia produselor lor si-au reluat acesta functie avand in vedere importanta acesteia in satisfactia clientului (cunoasterea clientului, calitatea primirii, amanarea tratarii cererilor, etc).

Se consideră a fi necesară abordarea comparativă între costurile externalizăriii (cautarea partenerului, de supraveghere si control, de oportunitatile legate de imobilizarea unor active) si costurile interne (de cordonare generate de activitatile care sunt de asemenea costuri).

CAPITOLUL II. MANAGEMENT PRIN COSTURI

2.1 Conceptul de management

Începuturile managementului se pierd în negura vremurilor, considerându-se că omul a făcut management dintotdeauna, planificându-și activitățile viitoare pentru a putea supraviețui și a o duce mai bine. Conducerea, managementul, a apărut odată cu primele colectivități umane în paleolitic, evoluând odată cu omenirea, având ca principală caracteristică orientarea oamenilor în cadrul unui efort organizat. Etimologic, noțiunea de „management" își are originea în limba latină, cu transferuri în limba italacțiunii.

Termenul a fost preluat în limba italiană sub forma cuvântului „mannegio" (prelucrare cu mâna) de la care, prin intermediul cuvântului francez „manége" (locul de dresaj al cailor) a fost ulterior împrumutat de limba engleză sub forma verbului „to manage". Semnificația verbului englez era de a administra, a conduce. Prin derivare, au apărut cuvintele „manager" și „management", ceea ce însemna – „conducător" și „conducere". În timp, semnificația verbului „to manage" se referă la a cruța pe cineva, a nu-i extenua puterile și astfel să i se ofere posibilitatea obținerii unor rezultate deosebite, spectaculoase.

Termenul trece apoi din sfera sportivă în cea militar. Astfel, termenul management primește o altă semnificație, aceea de a pregăti armata de a obține victoria în luptă. În secolele XVIII si XIX termenul „management" își îmbogățește conținutul și se impune, semnificând capacitatea de organizare rațională și de coordonare competentă a activităților militare orientate spre câștigarea bătăliilor. Utilizat inițial doar în țări de origine anglo-saxonă, termenul „management" a cunoscut o rapidă pătrundere în toate activitățile: economice, politice, militare, culturale, sportive, demografice etc.

Răspândirea se datorează în mare parte și publicațiilor apărute la începutul secolului XX. Ideile reieșite din ele impuneau „managerul" ca element al progresului în organizarea și gestionarea producției, al poziției si rolului esențial, dinamic, jucat de acesta în obținerea succesului întreprinderii.

În România, până în 1990 erau utilizați termenii: „conducere și organizare" și „conducător" pentru a defini tipul de activitate agricolă și pe cel care o desfășoară. În ultimii ani, în paralel cu acești termeni sunt întâlniți: „management" și „manager", Pentru includerea lor în vocabularul de specialitate au pledat specialiștii, susținând faptul că termenii au un conținut specific, intraductibil și sub aceasta formă, ar simplifica traducerea conținutului. Împotriva introducerii au pledat lingviștii, datorită obiecțiilor legate de scrierea și pronunțarea lor în limba română. În mod tacit, termenii circulă cu vadită tendință de introducere a lor în vocabular. Sintetizând ansamblul teoriilor care vizează acest concept de management în opinia noastră, managementul reprezintă „ansamblul principiilor, metodelor, tehnicilor și a modalităților de conducere rațională a unor activități diverse, care să asigure eficiența acestora si cresterea competitivitatii”.

Concept polisemnatic „management" este definit ca:

concept, evoluție, conținut.

ansamblul de tehnici de conducere, organizare și gestionare a organizației și ansamblul conducătorilor unei organizații;

procesul de coordonare a resurselor umane, informaționale, fizice și financiare în vederea realizării scopurilor organizației;

procesul de obținere și combinare a resurselor umane, financiare și fizice în vederea îndeplinirii scopului primar al organizației;

combinație între politică si administrație, pe de o parte și oamenii care decid si supraveghează realizarea obiectivelor, pe de altă parte;

dirijarea eficientă a unei activități complexe, spre un anumit scop;

o arta de a conduce;

utilizarea judicioasă a mijloacelor pentru atingerea scopului;

grupul celor ce conduc sau orientează o activitate;

știința organizării și conducerii;

ansamblul activităților de organizare și conducere în scopul adoptarii deciziilor optime in proiectarea si reglarea proceselor microeconomice.

Făcând o sinteză a definițiilor formulate de diverse curente și școli, Nicolescu (1992) arată că ’’managementul rezidă în studierea proceselor și relațiilor de management din cadrul întreprinderilor, în vederea descoperirii legităților și principiilor care le guvernează, a conceperii de noi sisteme, metode și tehnici sau modalități de conducere de natură să asigure ridicarea eficienței.’’

2.2 Conținutul managementului

Procesul de desfășurare a managementului are un grad de complexitate ridicat. În concepția lui A. McKenzie 17, acest proces este structurat în trei direcții.

A. Activitatea cu oamenii – are ca obiectiv influențarea acestora în vederea realizării sarcinilor programate prin asigurarea unei colaborări între manager si subordonat. Ea se concretizează în următoarele acțiuni:

delegarea autorității;

selecționarea personalului;

integrarea personalului;

formarea personalului;

motivarea activității;

participarea personalului;

corelarea și realizarea activităților;

utilizarea diferențelor;

stăpânirea și încurajarea schimbărilor novatoare;

stabilirea sistemului de raportare și întocmirea „tabloului de bord“;

stabilirea normelor de muncă sau de timp;

evaluarea rezultatelor;

luarea măsurilor de corecție;

recompensarea personalului.

B. Activitatea de administrare a lucrurilor – vizează latura organizatorică a managementului, menită să asigure corelarea acțiunilor și realizarea eficientă a obiectivelor, cu cea mai rațională folosire a resurselor. Această activitate presupune:

stabilirea structurii organizatorice și elaborarea organigramei pe subdiviziuni organizatorice și posturi de conducere;

trasarea legăturilor între subdiviziunile de producție și între acestea și compartimentele superioare;

stabilirea fișei posturilor și a cerințelor acestora;

inițierea unor acțiuni de descentralizare a activităților manageriale.

C. Activitatea de previziune – are menirea de a determina evoluția viitoare a evenimentelor și proceselor prin tehnici specifice de previziune și concepție. Aceasta presupune stabilirea perspectivei, fixarea obiectivelor, elaborarea strategiilor, activitatea de programare, întocmirea bugetelor, fixarea procedurilor și elaborarea politicilor cu caracter economic si social.

2.3 Trăsăturile managementului

Știința managementului se particularizează, prin unele trăsături specifice:

A. Perspectivă globală și pe termen lung a problemelor. Activitatea oricărei structuri de producție, în condițiile economice globale actuale a devenit deosebit de complexă. În acest context, una din trăsăturile de bază ale managementului este de a situa problemele într-o perspectivă pe termen lung și global. A trata problemele treptat, pe măsură ce ele apar, fără a avea o viziune globală asupra ansamblului greutăților ce se pot ivi, reduce din eficacitatea actului de management. Prin activități de management, în condițiile în care apar acțiuni ale factorilor perturbatori, care dereglează bunul mers al structurii de producție, se întreprind acțiuni operative de evaluare a acestor perturbații și de înlăturare a lor.

B. Caracter novator. Această trăsătură presupune o atitudine de curiozitate și de deschidere către toate disciplinele și toate experiențele susceptibile de a ajuta într-un fel sau altul la îmbunătățirea activității economice. Există în permanență pericolul rutinei în utilizarea unor tehnologii, în organizarea unui proces de muncă care duce, în final, la stagnare, într-un mediu economic, tehnologic și social într-o continuă schimbare, a căror ritmuri au devenit tot mai accentuate. Mobilitatea și suplețea în utilizarea factorilor de producție, în stabilirea și adaptarea structurilor productive, imaginația creatoare, efervescența în gândire, starea fertilă în căutarea ideilor noi, trebuie să constituie atribute majore ale celor care doresc să desfășoare o autentică și eficace activitate de management.

C. Organizare sistematică. Unul dintre preceptele de bază ale manage-mentului îl constituie sintagma „să nu improvizezi“. A acționa în mod metodic, calculat și organizat, reprezintă o condiție obligatorie în activitatea de management. În acțiunile individuale, de mică anvergură, fantezia propriei gândiri, originalitatea unei idei de moment, pot da uneori rezultate spectaculoase și chiar sunt preferabile unor angrenaje greoaie, cu un puternic balast birocratic și cu o accentuată tendință de anchilozare.

Aceste acțiuni reprezintă elemente de excepție, întrucât organizarea sistematică, fundamentată științific, a activității de producție reprezintă calea spre reușită. Holdingurile, societățile comerciale cu profil agricol și chiar structurile de producție cu caracter asociativ au un anumit grad de complexitate, ceea ce determină un nivel ridicat de inerție în capacitatea lor de răspuns la unele acțiuni de moment, cu caracter imprevizibil.

D. Raționalitate. Adoptând o atitudine rațional-științifică asupra problemelor ce apar în cadrul unei structuri de producție, managementul urmărește în mod sistematic și obiectiv, modul în care se desfășoară activitatea de producție, condițiile în care are loc acțiunea unor factori interni sau externi, cu efect pozitiv sau negativ. Această caracteristică vizează relația „cauză-efect“, care guvernează mecanismul economic al oricărei activități de producție. Se urmărește evaluarea și cuantificarea efectelor pozitive sau negative ale viitoarelor decizii, menite să asigure optimul economic al activității.

2.4 Tehnici de planificare

În activitatea de planificare se folosesc o serie de tehnici de planificare, bazate pe cercetarea operațională, folosind programarea pe calculator pentru elaborarea unor planuri de activitate. Dintre tehnicile de planificare simple amintim:

balanțele materiale;

balanțele valorice;

balanța forței de muncă;

balanța legăturilor dintre ramuri;

planificarea în rețea, etc.

Formarea unor modele de planificare. Cu ajutorul metodelor de planificare simple se pot întocmi planuri pentru exploatațiile agricole, dar care nu urmăresc atributul de optimizare. Pentru aceasta au fost elaborate metode de optimizare a elaborării planurilor, dintre care amintim: programarea liniară, programarea neliniară si simularea.

Programarea liniară reprezintă o metodă de optimizare a întocmirii planurilor, care permite găsirea soluției optime din mulțimea soluțiilor posibile. Cu ajutorul acestei metode, conducătorul unei exploatații agricole poate face comparații între diferitele structuri de producție agricolă sau animală, în cazul diferitelor restricții în ceea ce privește suprafața, forța de muncă și capital, atunci când urmărește maximizarea profitului. Principalele elemente ale programării liniare sunt următoarele:

Atributul – obiectiv sau

Atributul – scop se referă la următoarele aspecte: maximizarea profitului, maximizarea cifrei de afaceri, maximizarea producției marfă, minimizarea cheltuielilor de producție, minimizarea costurilor de producție, minimizarea consumului de forță de muncă, minimizarea consumului de carburanți, etc.

Având în vedere faptul că se pot folosi mai multe atribute – scop și mai multe niveluri de asigurare cu resurse, în urma rezolvării modelului economico-matematic se obțin mai multe variante de soluții care se deosebesc între ele prin structura tehnologiilor de producție și prin necesarul de resurse pentru materializarea lor. În funcție de scopul prioritar urmărit, precum și în funcție de nivelul de asigurare cu resurse în perioada respectivă, conducerea exploatației agricole are posibilitatea, ca din mai multe variante, să aleagă cea mai bună soluție de întocmire a planului pentru condițiile date.

Metoda normării are o importanță deosebită în activitatea de planificare. Cu ajutorul normelor se precizează necesarul de muncă vie, de materiale, de servicii mecanice și de capital. De asemenea, se iau în considerare norme de utilizare a fondurilor fixe (cantitatea de producție pe utilaj, precum și volumul lucrărilor efectuate cu un utilaj în unitatea de timp). Conținutul planurilor exploatațiilor agricole este exprimat sub formă de indicatori exprimați în mărimi naturale, convenționale sau valorice.

2.5 Cooperarea

Cooperarea reprezintă opțiunea strategică de stabilire în mod planificat de legături de producție, cu o durată îndelungată, între o exploatație agricolă cu un grad ridicat de specializare și alți agenți economici specializați în obținerea unor factori de producție sau în activități de prelucrare și valorificare a produselor. Cooperarea îmbracă forme ample și diversificate mai ales la societăți comerciale integrate, în care producția se realizează sub forme diversificate și care reclamă fluxuri de factori cu un grad ridicat de specializare. În multe situații partenerii de afaceri sunt și acționari ai societății integratoare, aceasta determinând o reducere a costurilor de producție.

Cooperarea are la bază următoarele principii (4): libertatea de opțiune în realizarea relațiilor de cooperare și în alegerea formelor, avantajul reciproc, dreptul de decizie pe baza votului proporțional cu capitalul adus sau conform altor condiții stipulate în contractul de cooperare și dreptul fiecărui membru asociat de a dezvolta activități proprii, altele decât cele care constituie obiectul cooperării.

Cooperarea se poate concretiza în următoarele tipuri: cooperare orizontală si cooperare verticală. Cooperarea orizontală poate avea loc între agenții economici care realizează activități omogene și se poate concretiza în crearea unor asolamente comune, înființarea unor sectoare de servicii, activități de prelucrare sau comercializare.

Cooperarea verticală are loc între producători individuali sau asociați cu alți agenți economici aflați în amontele și avalul agriculturii în vederea realizării întregului lanț de la obținerea factorilor de producție până la comercializarea produselor și serviciilor. În ambele cazuri, cooperarea se poate realiza în următoarele forme: pe baza unui contract de cooperare, prin crearea unor asociații de producție sau prin înființarea unor societăți de tip cooperativ.

2.6 Conceptul de decizie

Decizia este un important instrument prin care se mobilizează oamenii la executarea acțiunilor într-o anumită modalitate. Ea reprezintă momentul de maximă responsabilitate al procesului de management, asigurând trecerea de la gândirea creatoare la acțiuni generatoare de eficiență, este un act de creație în care se împletesc gândirea logică și factorii psihologici. În literatura de specialitate există o mulțime de definiții pentru decizie, aparținând atât unor specialiști autohtoni, cât și unora străini.

Pe baza datelor oferite de practica decizională, a analizei diverselor puncte de vedere ale specialiștilor decizia poate fi definită ca fiind cursul de acțiune ales pentru realizarea unuia sau mai multor obiective. Decizia reprezintă un proces dinamic, în care pe baza unor informații adecvate, se alege o linie de acțiune dintr-o multitudine de posibilități, în scopul direcționării activității executanților și realizării obiectivelor planificate.

Decizia managerială reprezintă procesul de alegere a unei căi de acțiune în vederea realizării unor obiective, prin a cărei aplicare se influențează activitatea a cel puțin unei persoane, alta decât decidentul. Decizia managerială trebuie să îndeplinească anumite cerințe de raționalitate:

să fie fundamentată științific: adică, să fie luată în conformitate cu realitățile exploatației agricole, pe baza unui instrumentar științific potrivit, care să înlăture improvizația, rutina, voluntarismul, etc.

să fie „împuternicită". Această calitate trebuie înțeleasă în dublu sens. Pe de o parte, fiecare decizie este necesar să fie adoptată de către organismul managerial în ale cărei sarcini de serviciu este înscrisă în mod expres.

să fie clară, concisă și necontradictorie. Aceasta presupune ca prin formularea deciziei să se precizeze, fără posibilitatea de interpretare conținutul situației, decizionale (variante, criterii, obiective, consecințe etc.), astfel încât toate persoanele participante la fundamentarea ei să înțeleagă la fel respectiva situație;

să fie oportună, adică să se încadreze în perioada optimă de elaborare și de aplicare. Pentru fiecare decizie există o anumită perioadă în care trebuie concepută și aplicată, pentru a fi posibilă obținerea unui efect maxim.

să fie eficientă. Eficiența constituie criteriul de apreciere al activității de management, iar decizia reprezintă esența acestuia. Este firesc, deci, ca orice decizie să fie apreciată prin efectele care se obțin în urma implementării ei;

să fie completă, adică să cuprindă toate elementele necesare înțelegerii corecte și mai ales, implementării.

De asemenea decizia prezintă o serie de caracteristici:

reprezintă un act economic, prin care are loc atragerea, alocarea și combinarea resurselor de producție, în scopul realizării obiectivelor propuse;

reprezintă un act social, care reflectă voința personalului muncitor de îmbinare a intereselor personale cu cele ale exploatației agricole;

reprezintă și un act politic, întrucât conduce la perfecționarea întregului proces tehnico-economic și de realizare a valorilor financiare necesare, atât dezvoltării exploatației agricole respective, cât și a economiei naționale în general;

apare ca un proces conștient de opțiune între mai multe alternative de acțiune și are ca scop realizarea obiectivelor pe care exploatația și le-a propus. Într-un anumit cadru decizional, unul și același obiectiv poate fi înfăptuit pe mai multe căi, cu resurse diferite, alocate și combinate în mod diferit, în contextul unor structuri organizatorice, care și ele pot diferi mult de la o etapă la alta.

solicită din partea organelor de conducere ale exploatației agricole o bună pregătire profesională, competență și responsabilitate.

2.7 Factorii care influențează calitatea deciziilor

Calitatea deciziilor este influențată de un ansamblu de factori:

-factori raționali, care reprezintă acele elemente cuantificabile, folosite pentru stabilirea alternativelor posibile, a căror evaluare permite desemnarea celui mai bun curs de acțiune;

-factori cognitivi, care privesc nivelul de cunoștințe profesionale ale decidentului, gradul de stăpânire de către acesta a metodelor și tehnicilor manageriale;

– factori psihologici, care se referă la caracteristicile psihologice individuale ale decidentului, cum ar fi: personalitatea, comportamentul, aspirațiile, etc.;

– factori sociali, care vizează modul de receptare de către subordonați a deciziilor adoptate, având în vedere cerințele și aspirațiile acestora;

– factori juridici, cuprinzând ansamblul reglementărilor cu caracter legislativ-normativ.

2.8 Delegarea

Delegarea este una dintre cele mai frecvente utilizate metode manageriale. Delegarea constă în atribuirea temporară de către un cadru de conducere a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, însoțită și de competența și responsabilitatea corespunzătoare. Se utilizează în cadrul oferit de structura organizatorică și reprezintă de fapt o deplasare temporară de sarcini, competențe și responsabilități de la niveluri ierarhic superioare spre niveluri ierarhic inferioare.

Elementele componente ale procesului de delegare sunt: Atribuirea de sarcini constă în atribuirea efectuării de către un cadru de conducere unui subordonat a unei sarcini ce-i revine de drept prin organizarea formală. Ea implică delimitarea sa de celelalte sarcini, precizarea perioadei în care trebuie realizată, rezultatele scontate și criteriile de apreciere a lor.

Atribuirea competenței formale asigură subordonatului libertatea decizională și de acțiune necesară realizării sarcinii respective. Pentru a deveni efectivă autoritatea formală trebuie dublată de autoritatea cunoștințelor.

Încredințarea responsabilității asigură refacerea „triunghiului de aur" al organizării pentru sarcina în speță. În virtutea responsabilității acordate, noul executant este obligat să realizeze sarcina delegată; în funcție de rezultatele obținute fiind recompensat sau sancționat. În cazul delegării se produce dublarea responsabilității, în sensul că, deși executantul răspunde integral de realizarea sarcinii și de utilizarea competenței acordate, conducătorul care a efectuat delegarea își menține în fața superiorilor responsabilitatea finală pentru realizarea sarcinii.

Problema cheie în utilizarea cu succes a metodei delegării o constituie soluționarea corespunzătoare a dilemei încredere – control. Este vorba de încrederea pe care subordonatul simte că o are șeful în el și la controlul pe care ultimul îl efectuează asupra subalternului. Soluționarea acesteia are în vedere faptul că suma încredere + control este întotdeauna constantă. În consecință, orice amplificare a controlului exercitat de un manager diminuează încrederea percepută de subordonat, adică: control + x = încredere – x.

În mod similar, sporirea încrederii pe care o are conducătorul în subordonatul său este însoțită de o diminuare a controlului, adică: încredere + x = control – x. O delegare eficientă presupune deci, o îmbinare rațională a încrederii cu controlul, vis – a – vis de persoana căreia i se deleagă o anumită sarcină. Soluționarea corespunzătoare a dilemei control – încredere presupune respectarea următoarelor reguli:

să nu se delege realizarea unor sarcini de importanță majoră, în special cele strategice și cu implicații umane majore;

precizarea clară, uneori în scris a sarcinilor, competențelor și responsabilităților delegate;

crearea unei ambianțe favorabile delegării, adică a unui climat de încredere în posibilitățile subordonaților de a soluționa problema, acceptând și posibilitatea comiterii de greșeli;

definirea cât mai riguroasă a rezultatelor ce se așteaptă, prin precizarea cât mai multor obiective comensurabile;

verificarea, de regulă, nu a modului cum sunt realizate sarcinile delegate, ci a rezultatelor obținute, respectând competențele și responsabilitățile acordate respectivului subordonat.

Utilizarea eficientă a delegării presupune din partea cadrelor de conducere o abordare sistemică, delegând cu prioritate sarcinile de mai mică importanță, pentru care există personal capabil să le soluționeze în mod adecvat.

Se pot enumera mai multe avantaje ale acestei metode: se folosește mai rațional capacitatea cadrelor de conducere prin degrevarea de soluționarea unora din problemele de mai redusă importanță, subordonații beneficiază de condiții mai bune pentru dezvoltarea pe plan profesional, valorificarea la nivel superior a potențialului executanților și conducătorilor, climatul de muncă favorizează într-o măsură sporită inițiativa, creativitatea etc.

Metoda nu abordează în mod egal cele cinci funcții manageriale, acordând o atenție deosebită îndrumării execuției. Ea ridică astfel unele probleme critice:

oare într-adevar se scurtează lanțul ierarhic?

Poate explica conducătorul subordonatului sarcinile pe care le deleagă?

nu se deleagă exclusiv sarcini de rutină?

șeful ierarhic îndeplinește funcția de control?

subordonatului căruia i s-a delegat sarcina i se atribuie și autoritatea aferentă?

nu are loc o „redelegare" frecventă din partea subordonaților?

PARTEA A II- A. CONTRIBUȚII PROPRII

CAPITOLUL III. PREZENTAREA FIRMEI SC ISPAL SRL

Figura 1. Logo ISPAL

3.1 Scurt istoric

Înființată în anul 2002, compania ISPAL are ca principal obiect de activitate vanzarea en gros și en detail a materialelor pentru industria mobilei. Sediul social al firmei se afla la adresa str. Tudor Vladimirescu nr. 2 bis Iasi cu numar de inregistrare in Registrul Comertului J22/591/2002, avand codul unic de inregistrare RO14679697.

Cod CAEN 4673-Comert cu ridicata a materialului lemnos si a materialelor de constructie si echipamentelor sanitare.

2003- deschiderea a doua depozite in Iasi

2004- se pun bazele colaborarii cu grupul Egger

2005- achizitia de utilaje si inceperea prelucrarii placilor lemnoase

2006- extinderea parcului auto. Deschidere showroom Pacurari

2007-amenajarea a doua noi depozite la Suceava (4100 mp) si Radauti (500 mp)

2008- achizitia primelor utilaje cu comanda numerica

2010- o noua locatie in Calea Chisinaului nr. 23 Iasi, showroom, birouri, fabrica, depozite

2010- achizitia platformei IMOS si a noi utilaje cu comanda numerica

2011- retehnologizare I.T. si lansarea aplicatiei 3DMAG- comanda de placi

2012- lansarea aplicatie 3DMAG- fabrica de mobila ON-LINE

Ispal continua inovatia si dezvoltarea produselor si serviciilor pentru clientii sai, iar in noiembrie 2013 este initiat un nou proiect marca ispal, ,,Parcul Industrial pentru mobila si amenajarii,,. Parcul industrial, unic in Romania, este definit printr-un concept extins de produse si servicii. Clientul este indrumat si consiliat in alegerea solutiilor cele mai potrivite raportate la: placi lemnoase cu decoruri si culori asortate; accesorii si feronerie adecvata; in design si proiectare; realizarea mobilierului; montajul facut de client sau la recomandare de catre un partener Ispal.

  Parcul Industrial ISPAL însumează o suprafață totală de 10.000 mp și oferă, în prezent, spații de expunere, birouri de arhitectură și design specializat, spații de depozitare și fabricare. 

3.2 Descrierea produselor comercializate

Clientul Ispal beneficiaza de consiliere in arhitectura, design in amenajarii proiectare si productie de mobilier.

Categoriile generale de produse puse la dispozitia clientilor sunt: placi lemnoase (pal,mdf,hdf,osb) blaturi laminate si din compozit, fronturi din mdf si lemn masiv, feronerie si accesorii, mobilier, electrocasnice,sisteme de dormit si produse destinate amenajarilor interioare:parchet,tapet,draperii,perdele,corpuri de iluminat si obiecte decorative.

In Parcul Industrial Ispal, clientul este indrumat pas cu pas in solutionarea nevoilor si cerintelor sale. Acesta este consiliat in showroom de catre specialistii companiei iar daca doreste sa isi proiecteze propria mobila, acesta beneficiaza de programul on-line 3D-MAG, prin care isi poate concepe singur mobilierul sau asistat de un arhitect. Corpul de mobilier este fabricat la sediul Ispal, livrat prin parcul auto specializat Ispal, si montat de catre specialistii sai.

Serviciile specializate de proiectare puse la dispozitie de Ispal sunt: consultanta in proiectarea mobilierului, servicii specializate de prelucrare, servicii de finantare cu plate in rate, livrare si montaj.

3.3 Orientarea către client

Ispal are ca viziune sa ajunga un Centru de referinta unic in Europa, in ceea ce priveste mobila si amenajarile interioare si sa ajunga lideri la nivel national in industria de prelucrare a lemnului prin vanzarea en-gros si en-detail a produselor necesare si a serviciilor de prelucrare a mobilierului, prin internet. Compania Ispal pune accentul pe dezvoltarea unei retele prin care fiecare producator sau furnizor de mobila sa vanda prin aplicatia online 3DMAG. 

  Misiunea este aceea de a satisface cerintele clientilor Ispal prin experienta, traditie, profesionalism si imbunatatirea continua a performantelor si calitatii serviciilor oferite. De asemenea, se doreste sa ajunga in fiecare casa, atelier sau sectie de productie pentru a facilita munca tuturor celor care doresc in primul rand calitate, prin initierea lor in lumea 3DMAG.

Ispal se bazeaza pe valori ca:

PROFESIONALISM: Abordăm clienții, furnizorii, partenerii de afaceri și colegii cu scopul de a crea valoare pentru fiecare dintre noi.

ATENȚIE ACORDATĂ CLIENTULUI: Ne purtăm cu clienții noștri așa cum am vrea să fim noi tratați și îi surprindem plăcut prin tot ceea ce facem.

INTEGRITATE: Acționam etic și corect în activitatea noastră de zi cu zi și în toate deciziile noastre.

RESPONSABILITATE: Prețuim timpul, resursele și efortul colegilor și ale companiei.

RESPECTUL: Prețuim diversitatea opiniilor celorlalți și dreptul la individualitate.

GRIJA PENTRU OAMENII NOȘTRI: Credem în oamenii noștri, investim în ei și îi ajutăm să se dezvolte.

UNITATEA: Credem în puterea lucrului în echipă.

3.4 Partenerii principali – Egger si Mobila Grande

Figura 2. Logo EGGER

Grupul EGGER, cu sediul social in St.Johann, Tirol, este una dintre principalele companii de prelucrare a lemnului la nivel mondial. In prezent, compania de familie fondata in anul 1961 asigura productia cu ajutorul celor 5.500 de angajati din 15 fabrici aflate in Europa. Clientii companiei sunt reprezentanti ai industriei de mobila, comercianti specializati in domeniul lemnului (care aprovizioneaza arhitectii si mestesugarii), companii de comert en-gros cu parchet melaminat, magazine de materiale pentru amenajari interioare, precum si sectorul de constructii din lemn.

  EGGER se prezinta ca un furnizor al unei game complete. Conform principiului de activitate „Mai mult din lemn„, producatorul tirolez de material lemnos ofera o gama larga de produse constând in materiale pe baza de lemn; produce si proceseaza mai mult de 5 milioane metri de placi lemnoase (PAL) de inalta calitate, MDF si placi OSB, de la decoruri si suprafete moderne, la accesorii si parchet laminat. Compania isi comercializeaza produsele la nivel mondial si este activa in trei segmente strategice de business: Decoratiuni (design interior, mobila), Constructii si Retail. In anul financiar 2008 / 2009, Grupul EGGER a avut o cifra de afaceri de 1,503 miliarde Euro.

  Grupul EGGER opereaza, din ianuarie 2008, o singura fabrica in România, in Radauti, județul Suceava, cu o capacitate de productie anuala de 600.000 m3 de placi lemnoase pentru industria mobilei, distribuitori de materiale din lemn si tâmplari. Fabrica EGGER din Radauti este una dintre cele mai mari investitii green field din România cu 210 milioane de euro investite pana acum (pe o suprafata de 76 de hectare) in primul stagiu de constructie si 400 de angajati.

Fabrica din Radauti este cea mai noua a grupului EGGER, fiind prevazuta cu tehnologie de ultima generatie. La inceputul lunii septembrie 2008, fabrica EGGER din Radauti a obtinut o autorizatie integrata de mediu IPPC (Prevenirea si Controlul Integrat al Poluarii).  La Mobila Grande se acordă o atentie deosebita preferintelor si solicitarilor clientilor, iar fiecare comanda este personalizata. Apartament, casa, birou sau spatiu comercial, toate au nevoie de amenajari. Placut colorate, pictate manual sau turnate cu forme in relief, gresia si faianta sunt concepute pentru diverse spatii: living-uri, bucatarii, bai, terase sau chiar locuri publice. Una dintre solutiile cele mai bune in privinta raportului calitate-pret sunt podelele laminate.

La cele peste 2.500 de corpuri de iluminat din portofoliu (de la aplice si plafoniere moderne si practice pana la lustre si candelabre elegante si rafinate) sunt oferite informatii detaliate de ordin tehnic si estetic.

Nu lipsesc nici sistemele de instalatii: baterii complet echipate, lavoare din inox, granit, sticla sau materiale compozite și o gamă completa de produse, cu design modern sau clasic si oferim consultanta pentru a ne asigura ca ai facut alegerea perfecta.

De asemenea în showroom se găsesc covoare, unice si rafinate, lucrate manual, seminee in piatra naturala, fântâni arteziene de interior si exterior, oglinzi, lampadare, cuiere, panouri decorative, ceasuri de perete si vaze. Oferta mai cuprinde materiale textile pentru perdele, draperii si tapiterii, lenjerii de pat, halate de baie si prosoape. Se acordă o atentie deosebita si produselor pentru copii, de la mobilier pana la tapet, lenjerii de pat si prosoape, toate cu teme inspirate de personajele indragite de cei mici.

3.5 Parteneri- prestatori de servicii și furnizori

FABRICA DE MOBILA ONLINE – AFACEREA VIITORULUI!

Figura 3. Logo 3D MAG. Sursa: www.ispal.ro

De la PROIECTAREA MOBILIERULUI ONLINE, pana la EXECUTIA comandată numeric, ISPAL a dezvoltat si aplicat un concept unic la nivel national, iar prin particularitate, UNIC in Europa!

Luna noiembrie 2011 a fost marcata de lansarea programului 3DMAG (NET-CAD-CAM), ce reprezinta materializarea eforturilor incepute înca din anul 2008, iar succesul nu a intarziat sa apară. Triplarea cifrei de afaceri in acest domeniu spune mult, atata vreme cat in majoritatea domeniilor de business, „criza” isi face simtita prezenta.

Pentru ca acest sistem sa functioneze, au fost facute mari investitii in tehnologie, dar si în resurse umane, oameni a caror viziune si devotament sunt de exceptie.

Pentru a atinge aceasta performanta s-a avut în vedere: automatizarea și optimizarea procesului tehnologic și parteneriate cu producători renumiți de materiale, feronerie și accesorii de mobilier, oferim diversitate și produse garantate.

Proiectarea și vizualizarea corpurilor de mobilier într-o cameră 3D construită virtual și afișarea prețului pentru fiecare articol în parte, sunt unele dintre beneficii care duc în final la calitatea, operativitatea și siguranța întregului ansamblu.

Noutatea acestei tehnologii constă in:

Simplitate – ușurința deprinderii aplicației de proiectare a oricărui utilizator de internet;

Personalizarea mobilierului – marea diversitate a materialelor și accesoriilor ce compun corpul de mobilier oferă alegeri preferențiale și posibilități nelimitate de combinare și asortare a decorurilor;

Dimensionare – modulele pot fi comandate în orice dimensiune și pot fi configurate conform spațiului de mobilat;

Exactitatea și calitatea prelucrărilor – procesarea automată a datelor, de la gestionare până la transmiterea în softul mașinilor comandate numeric specializate fiecărei prelucrări, elimină la maxim erorile umane;

Adaptarea la bugetul alocat – prin afișarea prețului, fiecare client se poate raporta la bugetul și confortul dorit;

Consultanță de specialitate – asigurată online în timp real;

Timp și bani economisiți – proiectarea pe 3DMAG nu se poate compara cu sistemul clasic, este ușor de învățat; nu consumi timp și bani cu deplasări pentru a cauta oferte, furnizori si executanți.

Un alt tip de parteneri Ispal sunt montatorii de mobilier aflati in spatiile inchiriate in fabrica Ispal. Acestia au o serie de avantaje:

– închirierea in conditii avantajoase de spatii amenajate sau mese de montaj complet dotate

-consiliere si sprijin in folosirea programelor de proiectare(3DMAG) si consiliere client (VDS PROFI)

– acces permanent in showroom-urile Ispal si Expozitia Mobila la Poarta Fabricii pentru consiliere si preluarea de comenzi

– spatii de consiliere clienti special amenajate pentru preluarea de comenzi

– servicii de prelucrare si finisare piese de mobilier de inalta calitate disponibile in cadrul fabricii Ispal

– promovarea produselor proprii in cadrului showroom-ului Ispal si a expozitiei de mobilier

– discounturi la produse, accesorii si subansamble

– transport si multe altele servicii conexe.

3.6 Servicii în cadrul societății SC ISPAL SRL IAȘI

Printre serviciile pe care le ofera SC ISPAL SRL se numără:

1. Consultanta proiectare. Aceasta consta in:

-executia unei schite in creion;

-se obtin cotele nete de taiere a reperelor ce formeaza un modul de mobilier sau un ansamblu de module in functie de dimensiunile comunicate de client.

-piesele rezultate se introduc in programul de optimizare si nu vor contine operatii de gaurire pentru demontabili, cepuri sau eurosuruburi etc

2. Proiectare mobilier. Proiectare asistata cu ajutorul unui soft specializat care genereaza:

-imagini 3D ale mobilierului,

-lista cu repere care necesita operatia de cantuire,

-diagrame de debitare,

-necesarul de placi,

-necesarul de canturi ABS,

-feroneria necesara,

-programe de gaurire pentru fiecare reper in parte,

-schite de montaj pentru fiecare modul in parte, 

-oferta de pret.

3. Servicii prelucrari

Optimizarea debitarii  = Organizarea reperelor de diferite dimensiuni, pe placi PAL, MDF, BLAT etc.

Figura 4. Optimizarea debitarii cu dimensiunile comunicate de client

Sursa: www.ispal.ro

Aplicare cant ABS linie curba

Tabelul 1. Preturi aplicare cant ABS – linie curba

Figura 5. Aplicare cant ABS linie curba

Sursa: www.ispal.ro

Tabelul 2. Preturi aplicare cant ABS – linie dreapta

Figura 6. Aplicare cant ABS linie dreapta

Sursa: www.ispal.ro

Tabelul 3. Frezare CNC

Figura 7. Frezare CNC

Sursa: www.ispal.ro

3.7 Structura cifrei de afacere și indicatorii financiari ai firmei

Tabelul 4. Structura cifrei de afacere si indicatorii financiari ai firmei

Rata rentabilității este un indicator sintetic cu ajutorul căruia poate fi exprimat gradul în care capitalul firmei aduce profit. Atât rata rentabilității, cât și profitul sunt indicatori ai eficienței economice și reflectă rezultatele întreprinderii din toate stadiile circuitului economic.

Rata rentabilității poate avea diferite forme de calcul în funcție de ce se ia în considerare la numărător (profitul brut sau net) și în funcție de baza de raportare (resurse consumate, capitaluri, costul unui factor al procesului de producție sau costul mai multor factori, valoarea producției vândute la preț de vânzare etc.). Indicatorii construiți în funcție de capitalul avansat sau ocupat exprimă predominant interesele investitorilor, în timp ce indicatorii construiți pe resurse consumate exprimă preponderent interesele managerilor întreprinderii.

Pentru a calcula rentabilitatea unității este necesar a se calcula mai întâi profitul brut și respectiv profitul net pe care l-a înregistrat aceasta în perioada pentru care se face analiza.

Profit net (pierdere):

Profit net2012= 204703 RON

Pn2013= 262305 RON

Pn2014 = 283784 RON

Se poate observa o evoluție constanta a profitului în această perioadă.

Pe lângă calcularea profitului mai este necesar să fie prezentată evoluția principalilor indicatori economico – financiari în perioada 2012–2014 care sunt extrași din bilanțurile contabile aferente exercițiilor financiare analizate.

Tabelul 5. Evoluția principalilor indicatori economico – financiari

în perioada 2012– 2014

Principalii indicatori prin care se poate analiza rata rentabilității sunt prezentați în cele ce urmează:

Rata rentabilității economice măsoară eficiența resurselor alocate, trebuie să fie superioară ratei inflației și să permită reînnoirea și creșterea activelor într-o perioadă cât mai scurtă.

Rre = (Profitul din exploatare / Total active) * 100

Rre2012= (234703/ 14049104) * 100 = 1,67 %

Rre2013= (262305 / 16341168) * 100 = 1,6 %

Rre2014= (283784 / 20128726) * 100 = 1,4 %

Din datele de mai sus rezultă faptul că societatea are o rentabilitate economica constanta, si se observă că societatea din punct de vedere al ratei rentabilității economice își atinge obiectivul.

Rata rentabilității financiare se exprimă prin raportul dintre rezultatul (profitul) net și capitalul propriu. Acest indicator este influențat de proporția care există între capitalul împrumutat (datorii) și capitalul propriu.

Rrf = (Profitul net / Capital propriu) * 100

Rrf2012 (234703 / 309.363) * 100 = 75,86%

Rrf2013= (262305 / 629.104) * 100 = 50,82%

Rrf2014= (283784 / 813.106) * 100 = 31,32%

Marja de profit este un indicator de rentabilitate și se exprimă ca raport între profitul net și cifra de afaceri, acest indicator influențând într-o mare măsură rata rentabilității financiare.

Mp = (Profitul net / Cifra de afaceri) * 100

Mp2012= (234703/ 19082071) * 100 = 1,23%

Mp2013= (262305 / 20412756) * 100 = 1,26%

Mp2014= (283784 / 22483596) * 100 = 1,29%

Rata rentabilității activelor totale se stabilește ca raport între rezultatul brut al exercițiului și activele totale:

Rrat = (Profit brut / Active totale) * 100

Rrat2012= (263472 / 2012872) * 100 = 11,66 %

Rrat2013= (294761 / 16341168) * 100 = 12.8 %

Rrat2014= (318573 / 2012872) * 100 = 15.82%

Rata rentabilității generale se stabilește ca raport între rezultatul net al exercițiului și cheluielile totale:

Rrrc = (Profit net / Cheltuieli totale) * 100

Rrrc2012= (234703 / 3.507.208) * 100 = 6,69 %

Rrrc2013= (262305 / 6.275.164) * 100 = 4,18%

Rrrc2014= (283784 / 6.613.437) * 100 = 4,29 %

Pragul de rentabilitate reflectă nivelul limită minim al producției la care veniturile (cifra de afaceri) sunt egale cu costul total (costuri fixe + costuri variabile). Este necesar a se realiza un anumit nivel al producției pentru ca activitatea să fie rentabilă.

În cele ce urmează vom prezenta ratele rentabilității calculate pentru perioada 2012– 2014.

Tabelul 6. Evoluția ratelor rentabilității în perioada 2012– 2014

Grafic 1. Rata rentabilității economice în perioada 2012-2014

Grafic 2. Rata rentabilitatii financiare in perioada 2012-2014

Grafic 3. Rata rentabilitatii activelor totale in perioada 2012-2014

Grafic 3. Rata rentabilitatii activelor totale in perioada 2012-2014

Grafic 4. Marja de profit in perioada 2012-2014

Grafic 5. Rata rentabilitatii generale in perioada 2012-2014

In perioada 2012-2014 ratele rentabilității economice prezintă valori net superioare ratei inflației ceea ce relevă faptul că societatea a desfășurat o activitate rentabilă, a folosit în mod eficient resursele de care dispunea.

3.8 Managementul la SC ISPAL SRL IAȘI

Organele de conducere ale societatii (prezentate in figura 8) sunt urmatoarele:

1. Adunarea Generala a Asociatiilor (AGA) este organul de deliberare si decizie al societatii si are urmatoarele obligatii principale:

-sa aprobe situatia financiara anuala si sa stabileasca repartizarea profilului net;

-sa desemneze administratorul si cenzorii (daca este cazul), sa ii revoce/demita si sa le dea descarcare de activitate precum si sa decida contractarea auditului financiar, atunci cand acesta nu are character obligatoriu, potrivit legii;

-sa decida urmarirea administratorilor si cenzorilor pentru daunele pricinuite societatii, desemnand si persoana insarcinata sa o exercite;

-sa modifice actul constitutiv.

2. Administratorul este insarcinat cu indeplinirea tuturor actelor necesare si utile pentru realizarea obiectului de activitate al societatii, cu exceptia celor rezervate de lege pentru Adunarea Generala a Asociatiilor . Atributiile principale sunt:

-stabileste proiectul programului de activitate si avizeaza proiectul de buget al societatii pe anul urmator si le supune aprobarii Adunarii Generale a Asociatiilor;

-elaborarea si/sau avizarea planificarilor de investitii financiare si/sau tehnologice si/sau de resurse umane;

-angajeaza si concediaza personalul pe baza contractelor individuale de munca, stabileste drepturile obligatiile acestuia;

-aproba incheiera contractelor cu terti in limita obiectului de activitate al societatii;

-exercita controlul operativ al societatii, raspunde pentru buna administrare a societatii;

-gestioneaza si raspunde de gospodarirea patrimoniului organizatiei in interesul acestuia;

-colaborarea cu autoritatile locale, regionale si nationale in vedera indeplinirii obiectivelor organizationale;

-reprezinta organizatia in relatia cu autoritatile publice, organele de control si de stat, angajati, clientii, furnizorii si alte categorii interesate de functionarea si activitatea organizatieii;

-gestionarea si gospodarirea patrimoniului organizatiei in interesul acesteia;

-urmarirea indeplinirii conditiilor igienico-sanitare, de protectie a muncii, de prevenire si stingere a incendiilor si de protectie a mediului, prevazute de reglementarile si normele legislative in vigoare;

-supervizarea aplicatiilor corecte a codului muncii si a reglementarilor legislative privind operatiunile financiar-contabile (apelarea la serviciile de consultanta si consiliere ale consultantului juridic si ale directorului economic);

-rezolva orice alte sarcini stabilite de Adunarea generala, potrivit legii si conform Actului Constitutiv.

3. Managerul General

Deciziile managerului general pot fi suspendate temporar sau anulate de administrator. Atributii si responsabilitati generale:

-comunicarea obiectivelor generale, specifice si operationale ale organizatiei catre/intre personalul de conducere, cu mentiunea ca acesstia sa transfere la nivele ierarhice inferioare acestei informatii;

-intocmirea planurilor manageriale anuale si semestriale pe baza analizelor efectuate;

-identificarea si mobilizarea resurselor materiale si umane din organizatie, in vedera realizarii obiectivelor propuse;

-organizarea departamentelor si a echipelor de proiect in functie de necesitatea organizatiei si de activitatile planificate;

-asigurarea coordonarii intre diferitele departamente din cadrul organizatiei;

-asigurarea cadrului institutional pentru participarea personalului la procesul decizional prin reprezentantii ierarhici si liderii de opinie;

-elaborarea proiectului de buget si a proiectului de achizitii tehnologice in vederea satisfacerii dezideratelor de rentabilitate si competitivitate pe piata ale organizatiei;

-identificarea oportunitatilor de investitie si obtinere de profit;

-aproba operatinuile de incasari si plati ale societatii;

-intocmirea si/sau avizarea documentatiei pentru investitii;

-reprezinta organizatia in relatiile cu terte personae fizice si juridice in conformitate cu imputernicirea acordata de administratorul societatii;

-incheie acte juridice in numele si pe seama organizatiei, conform imputernicirii acordate de catre administratorul societatii;

-reprezentarea intereselor organizatiei atat in timpul programului de lucru cat si in afara lui;

-incheierea de contracte cu agentii economici, organizatii non-guvernamentale si alte organizatii privind prestari reciproce de servicii, in conformitate cu imputernicirea acordata de administratorul societatii.

Aspectul evaluativ al activitatii consta in:

-stabilirea si comunicarea criteriilor de evaluare a muncii personalului organizatiei;

-valorificarea observatiilor si a concluziilor cu privire la diversele segmente ale activitatii organizatiei si aplicarea controlului ameliorativ al autoritatii aferente functiei ocupate;

-depistarea laturilor vulnerabile ale activitatii organizatiei si utilizarea informatiilor din analize pentru ameliorarea sau eliminarea lor;

-aplicarea unui sistem de apreciere si penalizare a muncii in concordanta cu obiectivele organizationale;

-avizarea primelor, bonificatiilor sau promovarilor doar pe considerente de merit professional;

-acordarea de feedback tuturor celor vizati de activitatea decizionala, atat personalul din cadrul organizatiei, cat si persoanelor din exteriorul organizatiei cu care se stabilesc raporturi economice.

Clauza de confidentialitate:

-general managerul se angajeaza sa nu discute cu personae din afara organizatiei sau cu persoane din cadrul organizatiei care nu sunt implicate in executarea sarcinilor de servicii informatiile confidentiale referitoare la situatia organizatiei in a caror posesie intra;

-sunt confidentiale informatiile de natura manageriala, economica, comerciala si tehnica;

-general managerul se obliga sa respecte confidentialitatea informatiilor mai sus mentionate pe toata durata contractului individual de munca incheiat;

– sa fie fidel angajatorului (sa manifeste loialitate, onestitate si professionalism) prin abtinerea de la savarsirea oricarui act sau fapt c ear putea dauna intereselor angajatorului, fie prin concurenta, fie prin lipsa de discretie cu privire la informatiile confidentiale (de natura tehnica, economica, comerciala, juridica) la care are acces permanent sau ocazional, prin activitatea pe care o desfasoara.

Relatii la locul de munca:

de subordonare: administrator societate comerciala

de supraordonare: manageri de departamente

de colaborare/functionare personalul de la orice nivel ierarhic care are nevoie de consultanta sau supervizare; persoane fizice sau juridice din exteriorul organizatiei cu care se stabilesc raporturi economice, juridice sau alte forme de colaborare.

Managerii de departamente

Administratorul si Managerul General al Societatii au in subordine nemijlocita managerii de departamente:

-Departamentul Juridic: Consilier Juridic

-Departament Resurse Umane:Manager Resurse Umane

-Departament Logistic-Administrativ:Manager Proiect

-Departament Financiar:Contabil Manager Financiar

-Departament Achizitii:Manager Achizitii

-Departament Comercial:Account Manager

-Departament Tehnic:Director Tehnic

Managerii de department au urmatoarele atributii de previzionare:

-elaborarea de studii de diagnoza si prognoza necesara proiectarii de strategii si politici globale sau partiale;

-conturarea obiectivelor societatii si subdiviziuni procesuale ale acestora;

-elaborarea impreuna cu componentele structurale,financiare-contabile a bugetului societatii si pe baza sa,proiectare bugetelor pe centre de gestiune;

-fundamentarea unor optiuni strategice prin care se asigura indeplinirea obiectivelor;

-dimensionarea resurselor materiale, financiare, umane si informationale necesare realizarii obiectivelor;

-modificarea nivelului si tipologiei unor obiective, optiuni strategico-tactice, resurse si termene, in functie de aparitia si manifestarea unor nevoi si oportunitati in mediul de afaceri;

-elaborarea de programe de restucturare si eficientizare a societatii.

Managerii de departamente au urmatoarele atributii de organizare manageriala:

-promovarea unui management performant la toate esantioanele organizatiei;

-construirea si implementarea noutatilor in domeniul managerial, pentru eficientizarea activitatii;

-elaborarea de strategii si politici manageriale care sa ia in considerare influentele mediului extern al organizatiei;

-efectuarea de studii si analize manageriale;

-intretinerea functionarii organizatiei la parametrii de calitate planificati;

-efectuarea de modificari in structura organizatorica,la nivel de posturi, functii, compartimente etc. si consemnarea acestora in documente organizatorice specifice (regulamente, organigrama, fise de post etc.);

-elaborarea conceptiei de ansamblu a sistemului informational si asigurarea unui grad ridicat de informatizare a proceselor de munca;

-implementarea si utilizarea de instrumente manageriale evaluate, potrivite organizatiei;

-conlucrarea cu firme de consultanta in management in ceea ce priveste conceperea si derularea unor actiuni complexe de remodelare manageriala, generala sau partiala;

-furnizarea de elemente metodologice necesare pentru desfasurarea celorlalte activitati din punct de vedere managerial;

-planificarea, organizarea, coordonarea si controlul departamentului pe care il conduce, colaborarea cu autoritatile locale, regionale si nationale in vederea indeplinirii obiectivelor macroeconomice si cele organizationale.

Departamentul Juridic

Departamentul juridic indeplineste urmatoarele atributii principale:

-asigura apararea drepturilor si intereselor legitime ale societatii in fata instantelor judecatoresti;

-redacteaza actiuni, intampinari, cereri de chemare in garantie, cereri de interventie, cereri reconventionale, cereri de suspendare, contestatii in executare, motive de apel sau de recurs, concluzii scrise, referate, note si altele asemenea;

-propune, atunci cand este cazul, exercitarea cailor de atac legale si ia alte masuri necesare pentru apararea intereselor legitime ale societatii;

-reprezinta cu mandate special/delegatie interesele societatii in fata instantelor judecatoresti si a organelor judiciare;

-asigura asistenta de specialitate juridical structurilor interne,in vederea intocmirii actelor cu character juridic,colaboreaza cu aceste structuri la intocmirea unor asemenea acte;

-avizeaza pentru legalitate actele juridice pe care le incheie societatea;

-intervine pentru obtinerea titlurilor executorii si sesizeaza departamentul financiar-contabil in vederea realizarii drepturilor de creanta iar in cazul in care este vorba de alte drepturi ia masuri de sesizare a executorului judecatoresc si de urmarire a modului de punere in executare a titlurilor executorii;

-constituie colectia Monitorul Oficial al Romaniei precum si evidenta actelor marmative publicate in cadrul acestuia,care privesc activitatea societatii semnandu-le si transmitandu-le si transmitand copii compartimentelor si persoanelor interesate.

Departamentul Juridic este condus de Consilierul Juridic. Consilierul juridic se ocupa cu:

-acordarea de consultanta si consiliere tuturor departamentelor societatii in orice problema de natura juridical;

-verificarea contractelor si a altor documente juridice primate de la terti;

-intocmirea punctelor de contract sau proiectele oricaror acte cu caracter juridic sau avizarea acestora;

-reprezentarea si sustinerea intereselor societatii in litigiile cu tertii si avizarea asupra legalitatii masurilor ce urmeaza a fi luate in desfasurarea activitatii acesteia.

Pozitionarea Consilierului Juridic in cadrul organizatiei:

a)Postul imediat superior:Manager General

b)Relatiile de munca:

-ierarhice (se subordoneaza): Administrator

-functionale:ceilalti sefi de departamente de firma.

Departamentul de Resurse Umane

Departamentul de resurse umane se ocupa cu:

-realizarea de sisteme echitabile de remunerare si compensare a angajatilor;

-oferirea de asistenta celorlalte departamente pentru obtinerea unor rezultate ale muncii de nivel superior;

-monitorizarea proceselor de aplicare a politicilor de resurse umane, recrutare si selectie, integrarea in companie a noilor angajati, promovare si training, supravegherea respectarii regulilor de disciplina si etica in companie, rezolvarea conflictelor.

Departamentul de Resurse Umane este condus de Managerul de Resurse Umane. Managerul de Resurse Umane se ocupa in principal cu planificarea, organizarea, coordonarea si controlul activitatilor de resurse umane:

-previzionarea necesarului de personal:

-recrutarea si selectarea de personal;

-incadrarea personalului;

-asigurarea managementului carierei a salariatilor;

-evaluarea personalului;

-instruirea personalului;

-motivarea personalului;

-promovarea personalului;

-dezvoltarea culturii organizationale;

-supervizarea activitatii de sanatate si securitate in munca;

– supervizarea activitatii de gestionare a actelor de personal.

Pozitionarea Managementului de Resurse Umane in cadrul organizatiei:

-postul imediat superior:Manager General

-postul imediat inferior:Inspector resurse umane

Relatiile de munca:

-ierarhice: Manager General

-functionale: ceilalti sefi de departamente de firma

-de reprezentare: in fata institutiilor ce au legatura cu activitatea sa.

Managerul de Resurse Umane are in subordine direct pe Inspectorul in domeniul SSM. Inspectorul in domeniul SSM se ocupa de activitatile de prevenire si protectie din organizatie prin :

-realizarea activitatilor de prevenire si protectie;

-efectuarea informarii/instruirii in domeniul securitatii si sanatatii in munca;

-prevenirea accidentelor de munca si a imbolnavirii profesionale;

-participarea la cercetarea evenimentelor care produc incapacitate temporara de munca;

-verificarea respectarii prevederilor legale in domeniul securitatii in munca.

Departamentul Logistic-Administrativ

Departamentul Logistic-Administrativ se ocupa cu:

-urmarirea modului de derulare a activitatilor si de asigurare a realizarii suportului logistic necesar societatii carespunzator cerintelor specifice ale acestora;

-asigura intocmirea, fundamentarea si realizarea planului de aprovizionare tehnico-materiala destinat nevoilor administrative si gospodaresti ale societatii;

-organizarea evidentei constructiilor si lucrarilor proprii societatii;

-luarea masurilor de intretinere si de efectuare a reparatiilor curente si periodice la cladiri si constructii;

-asigurarea in pemanenta a curateniei si igienizarii spatiilor societatii;

-asigurarea intretinerii cladirilor si structurilor (extindere, reparatii, modificare), echipamentelor (instalare, repozitionare, reparare) utilitatilor.

Departamentul Logistic-Administrativ este condus de Managerul de Proiect. Managerul de Proiect se ocupa cu planificarea, organizarea, coordonarea si controlul activitatilor logistic-administrative ale firmei. Managerul de Proiect are urmatoarele responsabilitati principale:

a) Administreaza conturile bancare

b) Asigura aprovizionarea cu mijloace fixe si consumabile

c) Asigura serviciile si utilitatile firmei

d) Administreaza sediul firmei

e) Asigura asistenta administrativa pentru proiecte noi

f) Coordoneaza activitatea de logistica a firmei.

Pozitionarea Managerului de Proiect in cadrul organizatiei:

-postul imediat superior: Manager General

-postul imediat inferior: sefi de subdepartamente

Relatiile de munca:

ierarhice: Manager General

functionale: ceilalti sefi de departamente din firma

de reprezentare:in fata autoritatilor statului

Managerul de cladire are in subordine directa pe: Proiectantul architect, Electrician, Asistent Manager, Soferi, Ingrijitori si Inginer sef in constructii

-proiectantul architect asigura conceptual, proiectarea si amenajarea spatiilor proprii ISPAL

-Asistentul Manager se ocupa in principal cu gestionarea corespondentei, gestionarea arhivei si programarea interviurilor si audientelor

-electricianul de intretinere si reparatii se ocupa cu controlul, repararea, executarea sau modificarea precum si intretinerea instalatiilor electrice de comanda si a instalatiilor electrice de iluminat

-femeia de serviciu se ocupa in principal cu curatenia in incintele organizatiei.Ingrijitorul de cladiri se ocupa in principal de curatarea spatiului din sectia de productie a organizatiei.

-paznicul patruleaza sau monitorizeaza imprejurimile pentru a pazi proprietatea impotriva furturilor si actelor de vandalism

-inginerul sef in constructii planifica, conduce si coordoneaza proiectele de constructii privind lucrarile proprii ale organizatiei

-muncitorii necalificati ajuta la demolarea cladirilor, executia captuselilor de zidarie,placilor de mosaic, faianta, gresie, parchet sub atenta supraveghere a inginerului sef in constructii

-zidarii si asimilatii acestora se ocupa cu imbinarea caramizilor, pietrelor taiate si a altor tipuri de blocuri in mortar, pentru a construi si repara peretii, paravane, arcade si alte structuri

-constructorii si montatorii de structuri metalice asambleaza, ridica si demonteaza cadrele metalice ale cladirilor

-dulgherii executa lemnaria unei case,a unei cladiri sau diverse alte constructii si elemente de constructie din lemn.

Departamenul de Achizitii

Departamenul de achizitii se ocupa cu:

-stabilirea necesarului de materii prime,materiale si bunuri la nivelul intregii organizatii;

-stabilirea termenelor de primire a materialelor,materiilor si bunurilor la nivelul intregii organizatii

-stabilirea stocurilor de marfuri

-incheierea contractelor cu furnizorii.

Departamenul de achizitii este condus de Managerul de Achizitii. Managerul de Achizitii se ocupa cu planificarea, organizarea, coordonarea si controlul activitatilor de aprovizionare a firmei cu materialele necesare desfasurarii optime a activitatilor, optimizeaza relatiile cu furnizorii si urmareste stocurile de marfa.

Departamentul de achizitii are in subordine trei birouri:

a) Biroul de achizitii

b) Biroul achizitii pal

c) Biroul achizitie feronerie

Pozitionarea Managerului de achizitii in cadrul organizatiei:

-postul imediat superior: Manager General

-postul imediat inferior:s efi subdepartamente

Relatiile de munca:

-ierarhice: Administrator, Manager general

-functionale: ceilalti sefi de departamente de firma

-de reprezentare: in fata clientilor firmei.

Managerul de achizitii are in subordine directa pe:

-agentul de achizitii pal

-agentul de achizitii feronerie

Agentul achizitii pal asigura aprovizionarea companiei cu necesarul de pal in vederea desfasurarii optime a activitatilor, asigura o buna relatie cu furnizorii si urmareste stocurile de marfa. Agentul de achizitii feronerie asigura aprovizionarea companiei cu materialele de feronerie necesare desfasurarii optime a activitatilor, asigura o buna relatie cu furnizorii si urmareste stocurile de marfa.

Departamentul Comercial

Departamenul Comercial se ocupa cu:

-stabilirea gamei de produse, preturi, a politicii de promovare si a canalelor de distributie;

-segmentare clienti dupa diverse criterii;

-alcatuirea estimatului de vanzari , pe fiecare produs, gama, etc.

-derularea actiunilor de promovare si vanzare

-preluarea comenzilor de la clienti;

-incheierea de contracte cu clientii;

-urmarirea comenzilor in vederea livrarii la termen;

-urmarirea incasarilor.

Departamentul Comercial este condus de Account Manager. Account Managerul se ocupa in principal cu planificarea, organizarea, coordonarea si controlul activitatilor de marketing, desfacere in cadrulorganizatiei, precum si cu negocierea, incheierea si asigurarea derularii contractelor in aceste domenii, de la cel mai inalt nivel departamental. Departamenul Comercial cuprinde doua subdepartamente:

1.Subdepartamentul Showroom

2.Subdepartamenyl Marketing

Pozitionarea Account Managerului in cadrul organizatiei

-postul imdiat superior: Manager General

-postul imediat inferior: sefi subdepartamente (birouri)

Relatii de munca:

-ierarhice: Manager General

-functionale: ceilalti sefi de departamente din firma

-de reprezentare: in fata clientilor firmei.

Account Managerul are urmatoarele responsabilitati principale:

-coordoneaza activitatea comerciala a societatii

-supervizeaza activitatea biroului de marketing

-supervizeaza activitatea de achizitie si aprovizionare

-supervizeaza activitatea subdepartamenului Showroom.

Acount Managerul are in subordine directa pe:

A) Coordonatorul de Shoeroom

b) Responsabilul de marketing

c) Agentul de servicii clienti

Coordonatorul de showroom este direct raspunzator de modul in care se asigura consilierea clientilor, vanzarea produselor si serviciilor oferite de firma, incasarea banilor si efectuarea operatiunilor cu numerar. Coordonatorul de Showroom are in subordine directa pe:

a)facturisti

b)operatori calculator

c)reprezentantul commercial

Facturistul se ocupa cu vanzarea produselor si serviciilor oferite de firma, incasarea banilor si efectuarea de operatiuni cu numerar.

Facturistul bon consum se ocupa cu vanzarea produselor si serviciilor oferite de firma, incasarea banilor si efectuarea de operatiuni cu numerar, intocmire facturi si bonuri consum.

Operatorul calculator se ocupa cu prelucrarea si executarea comenzilor dupa dimensiunile aduse de clienti.

Reprezentantul commercial asigura buna functionare a vanzarilor de produse si servicii atat din punct de vedere calitatit cat si cantitativ.

Responsabilul de marketing dezvolta si implementeaza strategiile de informare si comunicare care asigura promovarea si cunoasterea produselor si serviciilor organizatiei de piata.

Agentul de servicii clienti asigura consultanta, la un nivel superior de performanta, clientilor in alegerea modelului, materialelor si culorilor in ceea ce priveste mobilierul ce urmeaza a fi proiectat.

Departamentul tehnic

Departamentul Tehnic se ocupa cu prelucrarea materiilor prime, cu ajutorul diferitelor masini, utilaje sau instalatii, in scopul transformarii lor in produse, lucrari sau servicii cu anumita valoare de piata. Departamenul tehnic este condus de Directorul Tehnic. Directorul Tehnic se ocupa cu planificarea, organizarea, coordonarea si controlul activitatii de productie, fiind responsabil pentru realizarea fiecarui pas al ciclului de productie al unui produs, in vederea satisfacerii clientilor prin promptitudine si calitate. Departamentul tehnic are in subordine urmatoarele birouri/subdepartamente/depozite:

-biroul de proiectare

-subdepartamentul de productie

-depozite.

Pozitionarea Directorului Tehnic in cadrul organizatiei:

-postul imediat superior: Manager General

-postul imediat inferior: Sefi subdepartamente /birouri/depozite

-relatiile de munca: ierarhice: Manager General, functionale: ceilalti sefi de departamente din firma si de reprezentare: in fata clientilor firmei.

Directorul Tehnic are urmatoarele responsabilitati principale:

a)Supervizeaza activitatea subdepartamentului de proiectare

b)Supervizeaza activitatea subdepartamentului de productie: sectia de prelucrare, sectia de vopsitorie, sectia de montaj.

c)Supervizeaza activitatea din depozitele de pal si de feronerie.

Directorul tehnic are in subordine directa pe:

-seful biroului de proiectare

-subinginerul in industrializarea lemnului

-maistrul in industrializarea lemnului

-seful depozitului de pal

-seful depozitului de feronerie

-sectia de montaj

-sectia de vopsitorie.

Seful biroului de proiectare se ocupa cu coordonarea, planificarea, organizarea si controlul activitatii din cadrul biroului de proiectare in vederea realizarii de proiecte 3D, in conformitate cu masuratorile si dorintele clientilor. Seful biroului de proiectare are in subordine directa operatorii in domeniul proiectarii asistate pe calculator.

Subinginerul in industrializarea lemnului si maistrul in industrializarea lemnului se ocupa in principal cu planificarea, organizarea si controlul activitatii din cadrul sectiei de prelucrari. Subinginerul in industrializarea lemnului si maistrul in industrializarea lemnului au in subordine: personalul din sectia de debitare, personalul din sectia de cantuire si personalul din sectia de CNC.

Sefii de depozite se ocupa cu supervizarea, coordonarea si controlul activitatii din depozite in vederea depozitarii in conditii optime a marfurilor, materiilor prime si a materialelor achizitionate. Sefii de depozite au in subordine pe gestionarii de depozite si pe manipulanti.

Gestionarii de depozite asigura receptia produselor, tine evidenta stocului la zi, elibereaza produsele din gestiune, intocmeste documentele de livrare si participa la inventare.

Manipulantii se ocupa in principal cu pregatirea activitatii de manipulare a marfurilor, manipularea marfurilor pe suprafete si in depozite si ocazional cu participarea la manipularea marfurilor cu instalatii de ridicat.

Vopsitorii, lacuitorii vopsesc prin pulverizare utilizand echipamente de lacuire pentru a aplica straturi de protectie pe articolrele fabricate sau alte structuri.

Montatorii se ocupa in principal cu pregatirea panourilor din PAL, prelucrarea mecanica a panourilor din PAL furniruit, prelucrarea mecanica, croirea, finisarea si asamblarea elementelor, subansamblelor si ansamblelor venite din sectia de prelucrari si vopsitorie in vederea realizarii corpurilor de mobilier.

Departmentul Financiar/Contabil

Departamenul Financiar/Contabil asigura resursele financiare necesare desfasurarii activitatii societatii, evidenta valorica a patrimoniului acestuia precum si controlul financiar de gestiune. Departamentul Financiar/Contabil este condus de Managerul Financiar.

Managerul Financiar se ocupa cu planificarea, organizarea, coordonarea si controlul activitatii economice. Managerul financiar are urmatoarele atributii:

-supervizeaza si efectueaza lucrari lunare/semestriale/anuale de contabilitate

-supervizeaza si efectueaza lucrari financiare

-coordoneaza si efectueaza lucrarile de mentenenta Mentor

Pozitionarea Managerului de produs in cadrul organizatiei:

-postul imediat superior:Manager General

-postul imediat inferior:economist

-relatiile de munca: ierarhice:administrator, functionale:ceilalti sefi de departamente de firma si de reprezentare in fata autoritatilor in domeniu.

Figura 8. Organigrama ISPAL

Sursa: www.ispal.ro

3.9 Resurse umane

Compania ISPAL are in prezent 105 angajati repartizati astfel:

departament financiar contabil=8

departament tehnic=71

departament comercial=9

departament resurse umane=3

departament logistica-aprovizionare=6

departament juridic=2

departament achizitii=6

Tabelul 7. Norma de muncă lunara a serviciilor pe fiecare utilaj

Evaluarea muncitorilor se realizeaza dupa acest targhet. Cei ce depasesc acest targhet sunt bonusati in urma rezultatelor obtinute. Pe langa acest bonus care se obtine lunar angajati mai pot obtine un bonus trimestrial. Bonusul se obtine in urma evaluarii de catre directorul de resurse umane.

3.10 Politica în domeniul calității

Imaginea transmisa clientilor, partenerilor dar si angajatilor sai face dintr-o organizatie o entitate care se preocupa de imbunatatirea constanta a produselor si serviciilor sale care investeste in oamenii sai devenind astfel un punct de reper in domeniul in care activeaza sau pentru piata locurilor de munca.

Compania Ispal este permanent preocupata de oferirea celor mai bune si noi produse insotite de servicii de calitate cu cele mai bune conditii, garantii si in termene optime de livrare si montaj.

Compania Ispal invata permanent cum sa prezinte mai bine si cum sa preintampine nevoile si dorintele clientilor si partenerilor sai. De aceea si imbunatateste constant procesele de management la nivelul tuturor departamentelor si al responsabilitatilor fiecarui angajat indiferent de pozitia sa in organizatie.

Acest lucru a fost confirmat in luna decembrie a anului 2014 cand Ispal a obtinut certificatul care atesta respectare si implementarea unui sistem de management al calitatii, conform ISO 9001/2008. Certificatul incununeaza 12 ani de experienta pe piata mobilierului si a amenajarilor, dorinta de a progresa si a adopta un management performant.

CAPITOLUL IV. EFICIENȚA EXTERNALIZĂRII LA S.C. ISPAL S.R.L IAȘI

In cadrul companiei Ispal, principalele activitati externalizate sunt:

– unele servicii de montaj

– serviciile juridice

– serviciile de marketing

4.1 Serviciile de montaj

Serviciile de montaj au fost externalizate deoarece in urma achizitionarii platformei 3DMAG, unica platforma de mobila on-line din Romania, comenzile de mobila cu montaj au crescut. In acest fel echipa de montaj in cadrul SC Ispal nu puteau finaliza comenzile la termen. Aceste servicii de montaj au fost incredintate partenerilor Ispal cu spatii inchiriate in incinta fabricii.

Compania angajează subcontractori când are nevoie de personal suplimentar și îi deleagă pentru efectuarea de activități de scurtă durată. Externalizarea pentru proiecte se face din lipsă de resurse și competențe ale companiei.

In acest fel s-a putut negocia cu partenerii Ispal pretul de montaj si prin incredintarea unei comenzi partenerul preia si sarcinile privind calitatea mobilei. Avantajele montajelor incredintate partenerilor Ispal sunt :

– termenul de executie mai scurt

– Ispal isi poate alege comenzile care pot fi externalizate in functie de costurile de montaj mai eficiente

-castiga timp prin incredintare

-se concentreaza asupra activitatii de baza (debitare, cantuire, gaurire)

– reducerea și controlul costurilor operațiilor;

– îmbunătățirea focusului companiei;

– câștigarea accesului la diversele posibilități;

– resurse interne gratuite pentru alte scopuri;

– resurse care nu sunt disponibile în interiorul companiei;

-accelerarea beneficilor reingineriei;

– conducerea devine costisitoare de la o vreme;

-capitalurile ocupate devin disponibile;

– împărțirea riscurilor;

-infuzia de capital.

Desigur că există și dezavantaje, ca în orice fel de asociere în care una din condițiile de bază este aceea a compromisului.

Unul dintre dezavantaje ar fi necunoașterea de către outsourcer a mediului clientului său, atât intern, cât și extern. Desigur, cu o bună colaborare, comunicare și răbdare, acest impediment poate fi cu ușurință înlăturat. Un al doilea dezavantaj ar fi o definire incorectă a obiectivului externalizării unei activități, după o analiză serioasă a deciziei de externalizare. Decizia trebuie luată avându-se în vedere atât beneficiile, cât și alte considerente. Dintre aceste considerente putem aminti alinierea deficitară a obiectivelor, a timpului de reacție și a calității, aspecte controlabile prin diverse metode prestabilite cu furnizorul, precum și diferența de mentalitate între „angajații companiei” și „colegii externalizați”, de la nivel de mândrie personală până la pachete de compensare.

Rezultatele externalizării nu sunt imediate. Majoritatea organizațiilor au avut un declin de până la 20% în productivitatea muncii, în primul an al unui contract de outsourcing, în principal din cauza timpului alocat transferului de cunoștințe către furnizorul de outsourcing. După ce clientul și furnizorul își aliniază nivelul de cunoștințe și obiective, pot lucra împreună mai eficient, generând astfel economii de costuri.

Pretul de montaj pentru o comanda are ca unitate de masura ora/montaj. Ora de montaj are pretul de 65 ron. O comanda are atribuite un anumit ore/montaj in functie de complexitatea comenzii.

Exemplu: daca unei comenzi i se atribuie 25 ore/montaj, inseamna ca un singur om ar trebui sa termine comanda in 25 ore lucratoare.

In tabelul de mai jos sunt prezentate orele de montaj realizate in fabrica Ispal de catre echipa de montaj si parteneri.

Tabelul 8. Realizări ore montaj echipa Ispal și partenerii

In concluzie, echipa de montaj ISPAL reuseste sa realizeze 71.19% din orele de montaj existente in perioada 05.2014-04.2015. Celelalte ore fiind repartizate partenerilor GOSMAN (15,6%) si SYM-YUL (13,21%).

Gosman este o persoana fizica autorizata care preia si executa comenzi din cadrul ispal. Gosman are un spatiu inchiriat de 70 de m² si 4 angajatii cu cre duce la bun sfarsit comenzile. Gosman executa mobilier la comanda atat pentru clientii Ispal cat si pentru clientii sai. Gosman se ajuta de serviciile de la Ispal, de taiere, de cantuire si gaurire.

SYM-YUL este o firma ce executa mobilier la comanda cat si serie. Are in componenta sa 8 angajatii si un spatiu inchiriat de la ispal de 120 m². SYM-YUL cumpara pal-ul de la Ispal dar avand utilaje proprii nu foloseste serviciile ispal de taiere, cantuiere si gaurire. Comenzile care le preia de la Ispal sunt gata debitate, gaurite si cantuite.

4.2 Serviciile juridice și serviciile de marketing

In ultimul timp compania ISPAL a externalizat si serviciile juridice si serviciile de marketing ca urmare a fluctuatiilor de personal. Compania ISPAL nu a mai angajat alte persoane pe aceste posturi, incredintand aceste servicii unei firme de consultanta.

Serviciile de marketing au fost preluate de Amalia Georgescu, consultant in organizarea de evenimente corporate&private la Amalia Events.

Serviciile juridice au fost incredintate juristului Marinica Zarnescu. Acesta isi exercita functia in cadrul companiei doar la cerere.

Tabelul 9. Cheltuieli pentru serviciile juridice si de marketing in perioada 2012-2013

In anii 2012-2014 ISPAL avea angajate pe aceste posturi un jurist si un director de marketing cu un salar lunar de 2500 ron respectiv 2800 ron. Costul anual al acestor servicii fiind de 114480 ron. Se poate observa ca atata timp cat compania Ispal a avut angajatii pe acest posturi cheltuielile cu salariile erau mai mari. In urma externalizarii acestor servicii compania ISPAL si-a redus cheltuielile cu 61%,de la 114480 la 44500.

Beneficii adiționale: soluții specializate, complete, profesioniste; ușurință în instalare și configurare; aplicații integrate, puternice, flexibile și sigure; creșterea acurateții, productivității și eficienței; reducerea sau chiar eliminarea necesităților de stocare.

CONCLUZII

Compania ISPAL ar mai putea angaja personal pentru echipa de montaj ca sa se poata asigura ca termina toate aceste comenzi la timp. Aceasta ar determina o cheltuiala in plus pentru companie prin amenajarea unor noi spatii de montaj, pregatirea profesionala a celor noi venitii, cumpararea unor seturi de scule.

Urmarind tabelul de mai sus, obeservam ca nu in toate lunile numarul de comenzi sunt la fel. In lunile cu comenzi minime de realizat pentru echipa Ispal, nu este necesar externalizarea serviciului de montaj si nici angajarea de nou personal.

Externalizarea serviciilor de marketing si juristice catre echipe specializate, care au acoperire nationala si ofera clientilor timp de interventie personalizat, pot aduce acestora reduceri de costuri de pana la 30%. In plus, pe langa diminuarea cheltuielilor, cei care aleg outsourcingul in detrimentul prestarii acelorasi servicii cu forte proprii, economisesc timp si isi eficientizeaza procesele de lucru.

Comparând plusurile și minusurile conceptului de externalizare, putem observa că la nivel microeconomic balanța înclină în favoarea avantajelor aduse de implementarea acestui concept, pe când la nivel macroeconomic putem vorbi de un echilibru între pierderile suferite de economiile avansate și de beneficiile avute de economiile aflate în curs de dezvoltare. În acest caz putem vorbi despre o redistribuire a veniturilor la nivel mondial, dinspre economiile dezvoltate spre economiile aflate în curs de dezvoltare. Cât privește al doilea obiectiv al acestui articol, posibilitatea implementarii conceptului de outsourcing în sistemul public de prestări servicii, date fiind costurile macroeconomice provocate, considerăm necesară aprofundarea acestei probleme, cu toate că la nivel mondial avem câteva exemple reușite de externalizare a serviciilor publice.

De asemenea, outsourcingul aduce și beneficii la nivel macroeconomic, direcționând fluxuri de capital spre economiile aflate în proces de dezvoltare. Aceste fluxuri de capital materializându-se prin construirea unităților de producție și crearea de locuri de muncă, ajutând astfel la creșterea nivelului de trai, precum și a sustenabilității acestor economii, în principal prin reducerea ratei șomajului și a creșterii produsului intern brut.

Astfel, datorită costurilor mai mici asociate cu înființarea și cu relațiile de externalizare, aceste firme pot să își atragă câștiguri mai mari din externalizarea internațională decât firmele cu facilități de producție și vânzări numai pe piața interna.

In concluzie, prin externalizarea serviciilor s-a ajuns la scaderea costurilor cu angajarea altor montatori pentru finalizarea comenzilor. Prin externalizarea serviciilor de montaj, juridice si de marketing s- a ajuns la o ameliorare a rentabilitatii.

BIBIOGRAFIE

1. Aalders, R. (2001). The IT Outsourcing Guide, John Wiley & Sons, Ltd, Chichester

2. Brezuleanu S., “Management in agricultura” 2009 Editura Tehnopress, Iasi

3. Baldwin, L.P., Irani, Z., Love, P.E., „Outsourcing information systems: drawing lessons from a banking case study”, European Journal of Information Systems, 10(1), 2001

4. Currie W., „Using multiple suppliers to mitigate the risk of IT outsourcing at ICI and Wessex Water”, Journal of Information Technology, 13(3), 1998

5. Hirschheim, R., Lacity, M., „The Myths and Realities of Information Technology Insourcing”, Communications of the ACM, 43, No. 2, 2000

6. Lacity, M., „Lessons in Global Information Technology Sourcing”, IEEE Computer, 35, No. 8, 2000 Mears, J., (2005).

7. Perry, W., Devinney, S., „Achieving Quality Outsourcing”, Information Systems Management, 1997 Plant, R. (2000).

8. Plant, R. (2000) eCommerce Formulation of Strategy, Prentice Hall, Financial Times, Upper Saddle River, NJ Porter, M. (1980).

9. Competitive strategies, The Free Press, New York

10. Quelin, B., Duhamel, F., „Bringing together strategic outsourcing and corporate strategy: Outsourcing motives and risks”, European Management Journal, 21 (5), 2003, pp.

11. Willcocks, L., Fitzgerald, G., „Market as Opportunity? Case Studies in Outsourcing Information Technology and Services”, Journal of Strategic Information Systems, Vol. 2, No. 3, 1993

12. Carmichael, D.G. (2000) Contracts & International Project Management. Taylor and Francis

***WWW.ISPAL.RO

*** WWW.REFERATE.RO

BIBIOGRAFIE

1. Aalders, R. (2001). The IT Outsourcing Guide, John Wiley & Sons, Ltd, Chichester

2. Brezuleanu S., “Management in agricultura” 2009 Editura Tehnopress, Iasi

3. Baldwin, L.P., Irani, Z., Love, P.E., „Outsourcing information systems: drawing lessons from a banking case study”, European Journal of Information Systems, 10(1), 2001

4. Currie W., „Using multiple suppliers to mitigate the risk of IT outsourcing at ICI and Wessex Water”, Journal of Information Technology, 13(3), 1998

5. Hirschheim, R., Lacity, M., „The Myths and Realities of Information Technology Insourcing”, Communications of the ACM, 43, No. 2, 2000

6. Lacity, M., „Lessons in Global Information Technology Sourcing”, IEEE Computer, 35, No. 8, 2000 Mears, J., (2005).

7. Perry, W., Devinney, S., „Achieving Quality Outsourcing”, Information Systems Management, 1997 Plant, R. (2000).

8. Plant, R. (2000) eCommerce Formulation of Strategy, Prentice Hall, Financial Times, Upper Saddle River, NJ Porter, M. (1980).

9. Competitive strategies, The Free Press, New York

10. Quelin, B., Duhamel, F., „Bringing together strategic outsourcing and corporate strategy: Outsourcing motives and risks”, European Management Journal, 21 (5), 2003, pp.

11. Willcocks, L., Fitzgerald, G., „Market as Opportunity? Case Studies in Outsourcing Information Technology and Services”, Journal of Strategic Information Systems, Vol. 2, No. 3, 1993

12. Carmichael, D.G. (2000) Contracts & International Project Management. Taylor and Francis

***WWW.ISPAL.RO

*** WWW.REFERATE.RO