. Explorarea Posibilitatilor DE Valorificare A Potentelor Organizarii In Retea In Organizatia Militara

CUPRINS

INTRODUCERE

Evoluțiile actuale ale organizării organizațiilor în conexiune cu problematica funcționalității lor au scos în evidență necesitatea identificări unei forme optime de organizare a organizărilor sociale și a teoriilor care să ofere atât interpretarea cadru satisfăcătoare a funcționării ei, cât și criterii pertinente necesare formării oamenilor care o susțin funcțional.

Lucrarea de față reprezintă o preocupare în cadrul organizațiilor pentru depășirea modelului de organizare piramidal și implicit a capacității de procesare și interpretare a informațiilor din sfera presistemică și centrarea pe posibilitățile de organizare ale viitorului, bazate pe capacitatea folosirii de teorii performante care iau în considerare la un alt nivel concepte precum învățarea continuă, adaptare, procese, colaborarea, securitate, rețea, socializare profesională, echipă, leadership.

Întrucât orizontul informațional de procesare și interpretare a informațiilor generează modalitatea de organizare și funcționare a organizațiilor, mi-am propus ca lucrarea să se centreze pe identificarea acelor orizonturi de interepretare care generează organizarea piramidală și organizarea în rețea, luând în considerare atât poziția oamenilor din organizații, cât și aspectele funcționale și gestionare ce sunt specifice fiecărei organizări. Mai mult decât atât, îmi propun să identific modalitățile prin care oamenii pot deveni resursă umană și își pot asuma și distribui roluri în varianta în care stabilesc și întrețin procese funcționale cu consecințe organizante pentru organizarea în rețea.

Axându-mă pe diferențele de ordin organizațional și funcțional, precum și pe natura consecințelor ce derivă din procesele inerente fiecărui tip de organizare, susțin necesitatea depășirii modului de organizare piramidal și creării condițiilor de emergență a modului de organizare bazat de rețea, coroborat cu procesele de formare și dezvoltare a resurselor umane capabile să genereze și să întrețină prin manifestări adecvate o stare de rețea.

A. Premisele studiului

Omul, ca produs și expresie a conexiunilor dintre bioprocesori și interpretori, poate procesa informațiile în mai multe orizonturi informaționale (empiric, cauzal, sistemic, interacționist, procesual-organic);

Modalitatea de interogare a organizațiilor decurge din poziția epistemologică adoptată; situarea în orizonturi de cunoaștere reducționiste împiedică obținerea interpretării satisfăcătoare;

Conexiunile dintre capacitatea de procesare a informațiilor și conștientizarea satisfacerii necesităților sociale generează posibilitatea de organizare a organizărilor sociale;

Socializările primară și secundară realizate după criterii științifice procesual-organice creează condiții pentru ca oamenii să stabilească și să întrețină raporturi funcționale, de colaborare și parteneriat cu ceilalți.

Deoarece „organizația este acea organizare socială care își produce capacitatea de a se gestiona prin acțiuni deliberate”, reiese că procesele gestionare sunt fundamentale pentru asigurarea funcționalității și reproducerii unei organizații. Cum procesele gestionare derivă din rețele de statusuri și roluri și din capacitatea oamenilor de a asuma roluri, aceste procese construiesc, de fapt, modalitatea de organizare a fiecărei organizații. De „calitatea” acestui mod de organizare depinde eficiența, și, în ultimă măsură, existența organizațiilor.

Lucrarea de față tratează aspecte privind aceste modalități de organizare și organizațiile care iau naștere în urma acestor procese, punând accentul pe modalitatea de organizare în rețea.

Organizația cu structură în rețea este cea mai performantă modalitate de organizare la care pot aspira entitățile sociale. Ea este posibilă ca urmare a dezvoltării modalităților interacționiste de procesare (care înlocuiesc modalitatea cauzală) și asimilării schemelor sistemice de organizare, precum și ca urmare a evoluțiilor tehnologice, tehnice și metodologice din ultimele decenii.

Noul mediu în care există și acționează entitățile sociale este caracterizat în primul rând de schimbare și, mai ales, de viteza ei. Aceasta face ca implementarea modalităților de organizare în rețea să fie o soluție de dorit pentru a asigura supraviețuirea în acest mediu, lucru care impune studiul temeinic al acestei forme de organizare.

Valabilitatea celor de mai sus poate fi cu ușurință transferată și asupra mediului militar, fiind, poate mai mult decât altele, datorită specificității și misiunilor lor, supuse acelorași presiuni ale mediului social.

B. Ipoteza de lucru

Modul de organizare piramidal dezvoltă consecințe disfuncționale asupra modului de manifestare a oamenilor în organizații pe care aceștia, prin socializarea profesională și prin capacitatea de a asuma și a atribui roluri, le generează și întrețin.

C. Obiectivele studiului

a) identificarea conexiunilor dintre modul de procesare a informațiilor și posibilitățile de organizare a organizațiilor;

b) identificarea consecințelor de natură funcțională și disfuncțională ce derivă din modul de organizare piramidal și în rețea;

c) identificarea modalităților de intervenție întru emergența organizării în rețea și întru valorificarea potențelor organizării în rețea;

d) fructificarea rezultatelor cercetării teoretice pentru organizația militară.

CAPITOLUL 1

FUNDAMENTE TEORETICE PRIVIND PROBLEMATICA ORGANIZAȚIILOR

1.1. Posibilitatea constituirii organizațiilor

Oamenii se află permanent sub presiuni exercitate de necesități de natură biotică (cum ar fi cele de reproducere, de hrănire, estetice, afective etc.) și, întrucât în mod individual, în general, au capacități limitate de a le satisface, ei se angajează în conlucrări sistematice care implică anumite specializări funcționale, dar și declanșarea unor procese care depășesc și intențiile și așteptările oamenilor, chiar și capacitatea lor de a le înțelege.

Așadar, inițial, organizările sociale se constituie și funcționează încă neconștientizate de oameni, prin participarea sistematică a unora dintre aceștia la interacțiunile presupuse de aplicarea unor soluții de satisfacere a unor necesități conștientizate. Limitele posibilităților de interpretare ale oamenilor referitoare la procesele pe care acțiunile lor le declanșează fac ca necesitățile de diferențiere a specializărilor funcționale să fie doar parțial identificate și satisfăcute în modalități simpliste.

Pe măsură ce conlucrarea pentru satisfacerea anumitor necesități se complică și diversifică, noile situații generează noi necesități, a căror satisfacere presupune noi conlucrări, cu alte scopuri, și noi specializări ale oamenilor implicați.

Din momentul în care organizările sociale funcționează, necesitățile de specializare a oamenilor întru implicarea în interacțiuni devin tot mai diverse și complexe. De la un anumit grad de complicare a activităților, necesitățile de organizare a conlucrării devin atât de presante încât se conștientizează că explicitarea specializărilor funcționale ale oamenilor implică „întotdeauna regularizarea și modelarea, pe scurt organizarea comportamentelor unui anumit număr de actori sociali, a căror cooperare este indispensabilă”. Așadar, putem afirma că organizarea interacțiunilor dintre oameni a presupus și presupune identificarea anumitor „acțiuni logice”, considerate a fi dezirabil de practicat în anumite situații sociale, și instituirea acestora prin ceea ce numim norme sociale, care înglobează descrierea comportamentelor și raporturilor sociale în care oamenii se pot implica întru satisfacerea necesităților conștientizate și, totodată, măsurile menite a încuraja respectarea acestora și a descuraja ocolirea sau sfidarea lor. Ulterior, aceste acțiuni logice sunt sistematic programate și realizate în vederea atingerii unor performanțe așteptate, astfel că orice individ uman nu se mai poate sustrage influențelor unui sistem de îndatoriri, responsabilități, norme de conduită, acceptat și promovat în organizările sociale care îl înglobează funcțional.

Deși emergența și autonomizarea procesării interpretative de tip verbal și conștientizările cu funcții organizante reprezintă premisele amplificării posibilităților de explicitare a raporturilor și relațiilor dintre oamenii implicați în procesele sociale de satisfacere a necesităților identificate, posibilități concretizate în ansamblurile de reguli și criterii ce orientează acțiunile acestora în vederea realizării unor coordonări, eșalonări și evaluări care să susțină și să amelioreze performanțele considerate dezirabile, trebuie să subliniem că ele nu sunt și suficiente pentru constituirea acelor organizări sociale numite organizații.

Este necesar să se îndeplinească minimum două condiții pentru ca unele organizări sociale să devină organizații. Ne referim, în primul rând, la diferențierea și funcționarea a cel puțin două fluxuri de activități, unul prin care se satisface necesitatea socială asumată, iar cel de-al doilea care susține cu resurse umane, informaționale, materiale și financiare desfășurarea proceselor din fluxul anterior, iar în al doilea rând, la conștientizarea necesităților de gestionare explicită a acestor procese, cu alte cuvinte trebuie să se genereze, așa cum afirmă Lucian Culda, „competențe de ’conducere’”.

În concluzie, numim organizații acele socioorganizări „parțial explicite, constituite prin conlucrarea specializată a unor oameni în vederea satisfacerii deliberate a unor necesități sociale, așa cum pot fi ele identificate în orizontul informațional activ pentru oamenii implicați, organizări sociale ajunse în stadiul în care sunt capabile să-și gestioneze parțial organizarea și funcționarea prin activități realizate deliberat de oameni, în vederea obținerii unor performanțe considerate dezirabile.

1.2. Modalități de procesare a informației

Procesările bio-informaționale se realizează în două modalități: ca procesări expresive și ca procesări operaționale. Bio-procesarea expresivă exprimă stări, reacții în anumite situații, în funcție de relevanța lor pentru bio-procesorii organismului și conduce la formarea interpretorilor simbolici. Bio-procesarea operațională orientează organismul în mediul exterior, contribuie la satisfacerea unor nevoi ale organismului (nevoi de hrană, de adăpost), prin manifestări reglate de anumite criterii și reguli și conduce la formarea interpretorilor analitici.

Deci, omul realizează interpretări atât în modalități expresiv-simbolice cât și în modalități operațional-analitice. Fiecare din cele trei tipuri de procesări – figurative, verbale și armonice – se realizează atât în modalități simbolice cât și în modalități analitice.

Orizontul informațional în care se situează omul este generat de capacitatea de procesare analitică, prin urmare consider importantă centrarea pe explicitare aacestei posibilități de interpretare.

Ca urmare a proprietăților interpretorilor verbali, interogările, oricare ar fi domeniul lor de referință, sunt procesări prin care se încearcă, explorându-se anumite orizonturi interogative, să se obțină interpretări satisfăcătoare; de fiecare dată se consideră că s-au obținut interpretări corecte (adevărate), dar se obțin numai interpretările pe care le fac posibile spațio-temporalitățile interogative în care cercetătorii sunt situați.

Numim procesualitatea interogativă posibilă inițial – primară, iar pe cea care poate să se constituie ulterior, sub presiunea consecințelor procesărilor interogative primare, procesualitate interogativă derivată…

Deci, discontinuitățile se produc ca rezultante a două genuri d evoluții:

trecerea de la un orizont al interogării la altul, deschis de actualizarea unora din posibilii orizontului anterior;

trecerea de la un gen de interogare la altul, pe măsură ce produse ale interogării procesualității interpretative fac posibilă emergența unor procesori interogativi cu posibilități funcționale diferite de cele anterioare”.

Stadiile prin care poate emerge procesarea interogativă (analitică) s procesarea interogativă (analitică) sunt:

Stadiul empiric;

Stadiul teoretic – cuprinzând stadiile:

-filozofic;

-științific – în cadrul acestuia putem vorbi despre următoarele modalități de procesare a informației: – cauzală;

– interacționistă;

– sistemică;

– procesual-organică.

Th. Kuhn identifică două stadii ale procesării analitice: stadiul pre-paradigmatic și stadiul paradigmatic. “În stadiul pre-paradigmatic, analizele epistemologice trec de la interogări empirice la interogări filozofice și, apoi, la interogări științifice; interpretările ce se produc în modalități științifice de interogare sunt cele care fac posibilă conturarea interpretării satisfăcătoare și, astfel, intrarea în stadiul paradigmatic”.

În stadiul empiric de procesare, omul procesează informații provenite doar de la analizatori, informații despre aspecte prezente și disparate, din interiorul organismului, dar și din mediul exterior acestuia.

Modalitățile filozofice de interpretare nu se reduc la procese cognitive, iar produsele lor sunt dificil de receptat, în special, datorită implicării interpretărilor simbolice, și generează analize și dispute care pot fi foarte diferențiate. Totuși filozofiile creează condițiile constituirii modalităților teoretice de procesare. “Elaborările filozofice pot fi considerate construcții teoretice în măsura în care se referă coerent la domenii ce depășesc realii sociali, care includ și posibili ai domeniilor de referință. Totuși explicațiile filozofice nu pot fi satisfăcătoare; sunt inevitabil vagi și nu sunt concepute astfel încât să fie posibile evaluări efectuate sistematic”. Filozofiile stau la baza ideologiilor; sunt surse generatoare de ideologii.

Modalitatea cauzală de procesare a informației abordează socialul prin prisma relațiilor cauză-efect. Cauzalitatea nu diferențiază între organizări abiotice, biotice și sociale și de aceea interpretarea dată obiectelor abiotice ce este aplicată în mediul biotic sau în social nu poate fi pertinentă. Cercetarea teoretică a socialului în modalități cauzale nu poate explicita existența proceselor socializante și nici posibilitatea constituirii și devenirii organizărilor sociale.

Spre deosebire de modalitatea cauzală de interpretare, modalitatea interacționistă, identificată în special de R.Boudon”, pornește de la premisa că presiunile exercitate de necesități produc interacțiuni, în măsura în care satisfacerea lor presupune conlucrări între oameni în modalități care decurg din posibilitățile lor de procesare a informațiilor, posibilități ce se particularizează în funcție de contextul social în care au loc. “Interacțiunile presupun diferențierea manifestărilor participanților, sincronizări și complementarități care îndeplinesc condiții de suficiență în raport cu necesitățile ce exercită presiuni pentru a fi satisfăcute. În interacțiuni se conștientizează nevoi de corelare astfel încât să se obțină rezultatele scontate, rezultate care pot fi explicitate ca obiective ce se cer îndeplinite în anumite condiții de suficiență în raport cu necesitățile ce exercită presiuni pentru a fi satisfăcute”.

Paradigma sistemică oferă o interpretare cadru de maximă generalitate unei organizări în stare de echilibru, a unei complexități. Modalitatea sistemică de procesare a fost particularizată la organizări sociale prin concretizarea rețelelor de statusuri și roluri. Operează cu următoarele concepte: complexitate, sistem, structură, relații funcționale/disfuncționale, mecanisme de reglare, genuri de reglări, stări ale sistemului, intrări/ieșiri din sistem.

Paradigma procesual-organică produce o explicație a existenței sociale ca procesualitate, dezvăluind implicarea procesorilor de informații în organizările sociale, implicarea oamenilor în procese sociale organizante și dezorganizante, semnalează conexiuni între oameni și organizările sociale, ca și între organizări sociale aflate la niveluri diferite ale organizării sociale. Conceptele cu care operează sunt: procesualitate, necesitate, interacțiune, devenire, capacitate de procesare a informațiilor, consecințe organizante/dezorganizante.

Adoptând interpretarea procesual-organică ca sistem de referință, dispunem de repere nuanțate pentru a analiza posibilitățile oamenilor ca ființe socializate, de a intra în relații de tip conducere.

Explicând omul ca o ființă în devenire, ca o procesualitate, putem explica modificările ce se constată în modalitățile de exercitare a conducerii, dar în același timp, putem și să explorăm noi modalități de conducere ce se centrează pe conlucrarea specializată a unor oameni în scopul satisfacerii deliberate a unor necesități sociale.

1.3. Conexiuni dintre capacitatea de procesare a informațiilor și posibilitățile de interpretare a organizațiilor

În acest context este necesar să subliniem faptul că, la momentul actual coexistă numeroase teorii despre organizații, elaborate în diferite orizonturi de procesare socială a informației (empiric, cauzal, sistemic) și, în consecință, cu posibilități neechivalente de explicitare, fiecare furnizând repere diverse pentru interpretarea și evaluarea funcționalității acestor organizări sociale.

Modalitățile de interpretare empirice (care nu folosesc repere teoretice) sunt inadecvate pentru soluționarea problematicii organizațiilor, întrucât nu identifică organizările sociale; ele fac posibilă doar sesizarea unor aspecte sau situații problematice concrete disparate, accesibile prin intermediul analizatorilor. În cadrul acestui orizont de procesare a informațiilor, funcționalitatea organizațiilor este o problemă greu de sesizat și de evaluat, urmărindu-se doar satisfacerea unor interese personale și un profit cât mai mare.

Nici modalitatea cauzală de abordare nu oferă repere suficiente pentru analiza interpretării organizației, deoarece aceasta decurge din descompunerea întregului în părțile componente, pe care le consideră „obiecte în sine”, și la identificarea legăturilor cauzale simple, pentru ca, în final, să reconstituie întregul prin însumarea părților. Este deci inadecvată întrucât socialul nu se rezumă la suma părților componente, neținând seama de complexitatea și sinergismul acestuia.

Organizațiile au primit numeroase interpretări, de la „colectivitate de oameni care acționează împreună pentru îndeplinirea unui obiectiv comun”, la interpretări sistemice ale organizațiilor economice.

Din perspectiva teoriei sistemice organizația este un sistem deschis, adaptiv, ținând seama de faptul că este o componentă a unor sisteme mai mari cu care are legături armonizate prin procesul de conducere. În același timp, organizația are și un grad propriu de autonomie, o funcționare de sine stătătoare.

Organizației concepută ca sistem, i se recunoaște „caracterul multifuncțional” și „capacitatea de a se adapta la mediu”, deci este interpretată ca sistem deschis, complex, probabilistic, dinamic, relativ stabil, autoreglabil și autoorganizabil.

Sistemelor deschise le sunt proprii interacțiunile cu mediul ambiant în cadrul cărora se produce un schimb permanent nu numai de energie și de informații, dar și de substanță și activități (sociale). Datorită acestui fapt, numeroși autori se limitează la caracterizările unor genuri de procese din interiorul organizațiilor. De pildă, M. Dumitrescu distinge trei tipuri de abordări:

1. Întreprinderea ca organizare socială – cuprinde totalitatea activităților umane cu scop bine explicat și exprimat în funcție de mijloacele tehnice, tehnologice sau de altă natură existente în interiorul său;

2. Întreprinderea ca organ tehnico-productiv, reprezintă totalitatea activităților tehnico-productive prin intermediul tehnicii și tehnologiei existente într-o anumită secvență a existenței sale;

3. Întreprinderea ca organism economic, se referă la administrarea și gestionarea patrimoniului propriu, în sensul sporirii continue al acestuia.

Conturarea paradigmei sistemice permite ca accentul studiului să se mute de la elementele constitutive la totalitate. Această modalitate de raportare oferă posibilitatea deducerii informațiilor despre componente din studierea comportamentului de ansambluri, evidențierea principiilor dinamicii complexității (sistemul este considerat o organizare ce tinde spre stări de echilibru pe baza schimburilor energetice și informaționale).

Explicarea sistemică a organizațiilor consideră că sistemul are un obiectiv (finalitate), definit prin anumiți parametri de performanță, la a cărui realizare contribuie prin interacțiunile care fac ca întregul să fie mai mult decât suma părților componente, componente specializate să îndeplinească o funcție (contribuția pe care un element o aduce la satisfacerea unei cerințe a sistemului din care face parte).

În concluzie, modalitatea de analiză ce utilizează repere furnizate de interpretarea sistemică consideră organizațiile drept organizări care tind spre stări de echilibru, intervențiile decidenților vizând menținerea, conservarea unei anumite structuri considerate, la un moment dat, funcțională.

Deși, așa cum am argumentat prin cele prezentate, abordarea sistemică a organizațiilor oferă repere mai numeroase pentru analize decât modalitățile anterioare, acesteia i se poate reproșa viziunea statică asupra o organizărilor sociale care în realitate, tind spre stări departe de echilibru. De aceea considerăm că nici modalitatea sistemică de raportare la organizații nu este adecvată, întrucât ea nu poate să modeleze procesele organizante și dezorganizante, și, implicit, situația organizațiilor în socioorganizări înglobante. Această concluzie este importantă deoarece consecințele proceselor organizante fac ca ceea ce într-o anumită secvență spațio-temporală să poată fi funcțional să devină disfuncțional în secvența următoare, iar funcționalitatea organizației să decurgă din implicarea în satisfacerea altor necesități. De asemenea, trebuie să luăm în calcul și incapacitatea acestei modalități de abordare de a modela discontinuitățile posibile în capacitatea socială de procesare a informațiilor, situațiile sociale limită sau crizele, performanțe posibile prin adoptarea cadrului de referință propus de abordarea procesual-organică.

În interpretarea procesual-organică, organizațiile sunt socio-organizări parțial explicite, constituite prin conlucrarea specializată a unor oameni în vederea satisfacerii deliberate a unor necesități sociale, așa cum pot fi ele receptate în orizontul informațional activ pentru oamenii implicați. Ele devin posibile când organizările sociale generate de conlucrări ale unor oameni ajung în stadiul în care își produc capacitatea de a-și coordona o parte din procesele care le condiționează performanțele și funcționarea prin activități realizate deliberat de oameni.

În orizontul de intrepretare procesul-organic organizațiile sunt produse și expresii ale posibilităților sociale de procesare a informațiilor; de aceea trebuie ca posibilitățile sociale de interpretare să ajungă la anumite performanțe de tip analitic pentru ca interacțiunile să genereze sociointerpretori de genul celor ce întrețin organizațiile.

Organizațiile sunt, așadar, acele organizări sociale care produc, cel puțin la o parte din oamenii implicați în funcționarea lor, conștientizări referitoare la existența lor și la utilitatea unor acțiuni coordonatoare explicite. Astfel de procese organizante sunt posibile în măsura în care oamenii, prin conlucrarea lor într-o anume finalitate, produc interpretări care pot să se constituie în socio-interpretori capabili să organizeze conlucrarea unor oameni în vederea obținerii unor rezultate considerate dezirabile.

Explicația procesual-organică a existenței sociale dezvăluie că organizările sociale se constituie ca modalități de satisfacere a necesităților oamenilor, dar, pe măsură ce funcționează, ele generează și necesități proprii, a căror satisfacere presupune noi genuri de interacțiuni, și, astfel, noi genuri de organizări sociale. Necesitățile oamenilor nu sunt reductibile la necesitățile socioorganizărilor, dar nici necesitățile socioorganizărilor nu sunt reductibile la necesitățile oamenilor. De aceea se care ca oamenii să satisfacă atât necesitățile proprii, cât și necesitățile organizărilor sociale. Necesitățile oamenilor sunt produsul și expresia unor procese care întrețin procesualitatea numită om, iar tipurile de necesități pe care le manifestă sunt de natură informațional-energetică, specifice procesorilor de informații; aceste necesități infirmă posibilitatea ființării în sine a omului, neconexat cu alte procesualități, neintegrat într-un mediu.

Pe măsură ce organizațiile capătă grade mai mari de complexitate, rețin atenția tot mai multe aspecte care le condiționează funcționarea; se conturează astfel preocupări și soluții distincte, de genul: administrarea organizațiilor, conducerea organizațiilor, stiluri de conducere. În măsura în care astfel de activități sunt concepute în orizonturi informaționale care nu fac posibilă sesizarea proceselor sociale ce întrețin dinamismul organizațiilor, deciziile luate oferă organizației stabilitate când ea este considerată ca o complexitate.

Dacă organizațiile sunt organizări sociale ce se află în stări departe de echilibru, intervenția oamenilor devine performantă dacă se realizează în modalități care urmăresc nu ținerea organizației în stări cât mai aproape de echilibru, ci intervenții în timp real pentru a orienta procesele organizante și dezorganizante în direcțiile cele mai favorabile oamenilor, fără a produce consecințe derivate în procesualitatea socială. Aici sunt incluse activități precum gestionarea resurselor organizației, și, în prelungirea acestora, activități care să gestioneze reproducerea organizațiilor în socioorganizările ce le înglobează.

Deși organizațiile transcend oamenii prin procesele organizante și prin specializările pe care le impun, oamenii rămân activi, căci prin capacitatea lor de procesare a informațiilor particularizează modul de funcționare și organizare a organizațiilor.

Prin înțelegerea acestor conexiuni, dintre capacitatea de procesare a informaților și posibilitatea organizației de a funcționa și reproduce, este susținută accepțiunea conform căreia oamenii susțin funcționarea organizației prin comportamentul lor și pot să se localizeze corect în organizații dacă se formează competențe și atitudini sociale.

Organizațiile se reproduc și funcționează, așadar, în modalități ce decurg din posibilitățile oamenilor de a procesa informații și care sunt inevitabil afectate de caracteristicile interpretorilor și de limitele oamenilor implicați în activități realizate de ele. Însă limitele oamenilor dau limitele organizațiilor în care aceștia ființează. Oamenii influențează atât aspectele explicite ale organizațiilor (reglementări, organizări interne, fluxuri funcționale, criterii de evaluare), cât și aspecte implicite (raporturi între oameni și organizații, procesele de reproducere ale organizațiilor, raporturi între organizații și socioorganizări, etc).

Dacă inițial oamenii se pot raporta numai la aspecte disparate din organizații, ulterior dificultățile pe care le generează și presiunile exercitate de organizații, fac ca oamenii să se raporteze tot mai cuprinzător și mai pertinent la organizații. Pe măsură ce interpretările se obiectivează, ele devin obiecte de referință pentru alte interpretări, ale altor oameni, în vederea reglării activităților din organizații. Devin astfel posibile ameliorări succesive ale capacităților oamenilor de a se raporta la organizații și de a funcționa în interiorul lor cât mai performant. Numai o astfel de evoluție presupune conștientizarea necesității pentru ca oamenii să –și asume nu numai roluri profesionale, ci și roluri sociale, pentru îmbunătățirea modalităților de intervenție în procesele gestionare.

CAPITOLUL 2

STADIUL ACTUAL AL INVESTIGĂRII DOMENIULUI ORGANIZĂRII ORGANIZAȚIILOR

2.1. Explicitări teoretice ale organizării organizărilor sociale

Prezentarea explicitărilor teoretice este rezultatul distincției epistemologice dintre „obiectul cunoașterii” (organizarea și organizațiile, în cazul nostru) și „cunoașterea obiectului” (teoriile despre organizare și organizații).

Astfel, am putut face referire, pe de o parte, la diversitatea organizațiilor în societățile moderne, iar pe de altă parte, la prezentarea teoriilor despre organizații într-o succesiune istorică și epistemologică pentru a evidenția schimbările care s-au produs în cunoașterea despre organizații. Deși de fiecare dată au fost urmărite consecințe de natură practică pentru acțiunea socială de construcție sau de conducere a organizațiilor, indiciile erau fie asociate unui anume tip de organizație, fie derivate dintr-o anumită teorie despre organizații.

A organiza, înseamnă, de fapt, a raționaliza toate fluxurile de muncă și materiale. De asemenea, a organiza înseamnă a exclude orice posibilitate de eroare sau de perturbare, asigurând funcționarea perfectă a „mașinii”, care era organizația. Iar în acest scop totul trebuia supravegheat, controlat, prescris, specificat, programat. Organizația era transformată într-o „mașină”, iar oamenii erau simple „rotițe” care trebuie ajustate conform proiectului rațional – schema de organizare.

Organizarea poate fi privită din două perspective:

Cea a teoriilor interioriste (ce consideră organizația ca sistem închis);

Cea a teoriilor organiciste (ce consideră organizația ca sistem deschis la adaptare, inovare și creativitate).

Teoriile interioriste explică stadiul de procesare a informațiilor și situarea în orizontul cauzal de procesare. Aici raționalizare muncii este văzută ca o înlănțuire de evenimente gen cauză –efect, după modelul linear.

Nivelul interpretativ – cauzal – nu poate să identifice și să modeleze nici procesele ce decurg din interacțiuni, nici organizările sociale, produse și întreținute cu concursul unor procese sinergice.

Conform teoriilor interioriste, centralizarea, diviziunea muncii și reglementarea prin standardizare erau principiile care inspirau și ghidau organizarea. Aici este inclusă teoria managementului științific a lui F. Taylor conform căreia diviziunea muncii se face doar pe principiul separării comenzii de execuție.

Nivelul interacționist – este adecvat doar pentru cazurile în care se încearcă înțelegerea unor interacțiuni, neputând explica cuprinzător organizările și procesele sociale.

Limitele modalităților empirice de raportare la organizații sunt cele care, prin consecințele lor, exercită presiuni pentru ca organizațiile să devină obiect de studiu pentru oamenii capabili să conceapă interogații în modalități teoretice. Dar teoreticienii se raportează la organizații din perspective numeroase și cu obiective diferite. Deoarece cercetarea teoretică nu este cumulativă, interpretările date organizațiilor pot fi diferențiate în raport cu orizonturile cognitive în care sunt elaborate. Evoluțiile produse au făcut posibile diferențieri între modalitățile de interogare sub influențe filosofice date cunoașteri, și modalități ce devin posibile ulterior, sub influențe ale interpretărilor științifice date proceselor cognitive.

Când organizațiile sunt interogate în modalități influențate de interpretările filosofice ale cunoașterii, diferențierea care reține atenția în mod deosebit este cea între abordări empiriste, raționaliste și speculative.

Deschiderea organizațiilor către exterior sau faptul că ele dobândesc tot mai multe caracteristici ale unui sistem deschis are un impact puternic asupra organizării lor. Interacțiunile tot mai frecvente cu variabilele exogene determină acordarea unei atenții sporite schimbărilor externe. Pentru a-și menține existența și funcționalitatea, organizația trebuie să aibă o capacitate de adaptare. De aceea procesul de organizare trebuie să producă structuri care să îi asigure funcționarea, care să permită o mare flexibilitate și multiple interdependențe.

Situarea în orizontul sistemic de analiză oferă posibilitatea centrării demersurilor interpretative pe „organizări”, considerate a fi „complexități”, aflate în stări aproape de echilibru.

Dacă se face o raportare corectă la procesualitatea care ne înglobează, se constată că în zona interogărilor conceptuale s-au succedat numeroase teorii, iar analiza lor atestă discontinuități majore în modalitățile de interogare și în cele de „administrare” a organizațiilor (de pildă teorii în interpretarea cadru sistemică există discontinuități de genul: Teoria organizațiilor interpretate ca sisteme închise și raționale, Teoria organizațiilor interpretate ca sisteme închise și naturale, Teoria organizațiilor interpretate ca sisteme deschise și raționale, Teoria organizațiilor interpretate ca sisteme deschise și naturale, Teoriile postmoderne: Teoria sistemelor complexe).

Caracterul analizelor sistemice explică de ce ele nu pot fi relevante în cazul explicării oamenilor și organizărilor sociale; schemele care presupun că organizațiile sunt sisteme:

nu reușesc să explice procesele organizante și dezorganizante care întrețin organizațiile într-o continuă tensiune cu consecințe transformatoare;

nu tratează organizațiile ca organizări sociale incluse în alte organizări sociale, și, ca urmare, le explică făcând abstracție de interacțiunile care particularizează funcționarea lor;

nu abordează problematica procesării informațiilor de către organizație și nici consecințele funcționării organizațiilor în anumite orizonturi cognitive.

În reprezentarea realității, conceptul de sistem scoate în evidență interacțiunea, corelarea, relațiile dintre elementele întregului, altfel spus, organizarea lui, iar într-un anume sens, noțiunea de sistem este opusă haosului. Știința conducerii privește întreaga natură ca o ierarhizare de sisteme care se includ și se depășesc, care semnifică totodată acțiunile ce concură în acest scop. Dar crearea unui sistem nu înseamnă și înlăturarea totală și definitivă a dezordinii în sectorul respectiv al mediului, ci numai reducerea ei într-o măsură mai mică sau mai mare.

Intenția teoriei generale a sistemelor este a dezvălui proprietăți, principii și legi care sunt caracteristice sistemelor în general, independent de varietatea lor sau de natura elementelor lor componente. Principala consecință a teoriei o constituie introducerea unei noi viziuni științifice – denumită sistemică – datorită virtuților metodologice ale triadei conceptuale „sistem – structură – funcție”, în cercetarea totalităților (ansamblurilor organizate).

Din această perspectivă, obiectele, fenomenele, proprietățile și procesele, indiferent de natura lor, pot fi considerate drept sisteme care posedă o anumită structură în măsura în care ele reprezintă un întreg ale cărui elemente se află în relații logic determinate unele față de altele și posedă, astfel, însușiri ireductibile la elemente sau la relații. Sistemul ar putea astfel definit, în mod cu totul general, ca fiind o mulțime de elemente care se regăsesc într-o legătură organizată și între care se stabilesc relații dinamice.

Orice sistem, fie el fizic, tehnic, biologic sau social-economic se prezintă întru-un anumit mod, parcurge un proces de organizare specifică al cărui rezultat îl constituie o anumită structură în perimetru căreia există și funcționează. Structura sistemului, organizarea sa evoluează în timp, se schimbă, aceste modificări influențându-i funcționarea.

Structurile organizaționale evoluează și ele; organizările sociale au tendința de a adopta alte structuri ca reacție la noile și diferitele presiuni ale mediului în care sunt înglobate.

Această evoluție a cunoscut până în prezent mai multe faze: în linii mari, acestea pot fi considerate ca aparținând următoarele tipuri de structuri:

cele ale sistemelor mecaniciste (raționale și închise); corespunzătoare nivelului sistemic mecanicist (în cazul în care întregul se reduce la suma și configurația părților componente);

cele ale sistemelor organice (naturale și deschise), corespunzătoare nivelului sistemic organic-în care întregul este considerat complexitatea constituită prin consecințele sinergice ale conexiunilor dintre părți, complexitate cu proprietăți care nu se reduce la cele ale părților și le influențează;

La rândul lor, aceste categorii conțin anumite tipuri de structuri organizaționale. Astfel, caracteristice sistemelor mecaniciste sunt structurile piramidale (produse ale modalităților cauzale de gândire), ele incluzând organizările: ierarhice (verticale), birocratice, descentralizate;

Sistemele organice (caracteristice în primul rând organizărilor biotice) includ structurile matriceale și în rețea.

Este necesar a se menționa faptul că structurile mecaniciste și organice, cu trăsăturile lor specifice, sunt în esență creații ale în primul rând teoretice. În practică, structurile organizaționale se plasează între cele două extreme. Astfel, deși pe niveluri diferite pe scara evoluției, ele se întâlnesc într-un același mediu socio-economic în același timp, și, mai mult, structuri organizaționale aparținând ambelor categorii se pot identifica în cadrul aceleiași organizații. Acestea se întâmplă nu numai datorită diferențelor ce reies din neechivalența posibilităților de procesare a informațiilor la nivelul organizațiilor (tradusă în modalități diferite de identificare a necesităților de reorganizare, de identificare a noi astfel de modalități și de punere în practică a lor), dar și din specificul fiecărei organizații, căreia i se aplică una (sau mai multe) din modalitățile de organizare enumerate mai sus.

În mare, structurile mecaniciste sunt caracterizate prin înălțime, specializare strictă, centralizate și formalizare. Se consideră, de asemenea, că sistemul reprezintă suma părților sale componente.

Înainte de a analiza organizarea ierarhică, trebuie menționat că unii autori nu fac o diferență clară între aceasta și cea birocratică, astfel că le conferă același spațiu de analiză., structura birocratică fiind rezultatul unei organizări amplificate de constituirea societății de consum.

În cadrul studierii structurilor organice un rol deosebit îi revine sociologului Talcott Parsons, prin instituirea teoriei funcționalismului sistemic, în cadrul căreia conceptele de status și rol dau anumite posibilități de modelare a raporturilor dintre complexitățile sociale și componentele lor. De asemenea, sistemul se consideră a fi mai mult decât suma părților componente (fenomenul sinergic al componentelor sistemului).

Strâns legat de ideile organicismului și evoluționismului, susținute în sociologia europeană de A. Comte, H. Spencer, E. Durkheim ș.a., funcționalismul consideră că unitatea fundamentală de analiză a sociologului este societatea și nu individul, atât structurile, cât și funcțiile societale fiind considerate sisteme a căror interdependență asigură echilibrul întregului ansamblu social.

Concepția lui Parsons s-a constituit într-o ideologie conservatoare, într-o sociologie a establishment-ului, a status-quo-ului, care justifică structurile și funcțiile societății și, prin urmare, cei care au continuat concepția structural – funcționalistă au încercat să amelioreze caracterul conservator al acestei concepții, propunând o serie de modificări.

Parsons consideră că există multe sisteme sau sisteme de acțiune. Un sistem are o delimitare între un interior și un exterior (mediul ce înglobează sistemul). Sistemele au părți interdependente, ordine și echilibru, sau manifestă tendința de a-și menține granițele și relațiile în cadrul întregului. Acestea sunt sistemele de acțiune, în sensul că implică acțiuni sociale și fiecare sistem are anumite nevoi și îi sunt impuse anumite condiții care sunt necesare pentru supraviețuirea și continuarea operațiilor sistemului. De asemenea, sistemele își setează obiective, care pot fi create ca un rezultat al nevoilor și dorințelor indivizilor ce compun aceste sisteme.

Post modernismul a generat în mod firesc și noi concepte în analiza organizațiilor și noi forme alternative de organizare a organizațiilor. Într-un fel, acestea sunt coerente cu conceperea organizațiilor ca sisteme deschise, organice sau naturale, cu accentuarea rolului puterii politice în modelarea organizațiilor din domeniul public, cu contestare a modelelor raționalist – legale și cu asertarea principiilor analizei organizaționale centrate pe importanța proceselor simbolice și a cristalizărilor culturale în viața și performanțele organizațiilor.

Totuși, postmodernismul aduce însă ceva specific în analiza organizațiilor și în elaborarea a noi forme de organizare. Pe de o parte, aceasta este critica modernității, iar pe de altă parte este chiar proclamarea unui gen de „utopie” a organizării opusă tranșant raționalității birocratice moderne sau, mai curând, integrarea raționalității într-o „emotivitate” mai cuprinzătoare. Raționalitatea nu trebuie văzută ca o stare obiectivă, neschimbabilă, ci mai degrabă construită social și proclamată ca mod dominant de organizare. Raționalitatea și eficiența trebuie deci implicate într-un sistem mai cuprinzător al comunității și interrelaționării. Probabil că organizațiile viitorului ar putea oferi societății o nouă alternativă, una modelată de creativitatea emoțional-conectată și de înțelegerea mutuală ca elemente necesare pentru creșterea umană.

Nivelul actual atins în ceea ce privește performanța capacității de interpretare este dat de nivelul procesual-organic – în care întregul este considerat procesualitate constituită prin procesele sinergice ale conexiunilor dintre părți, adică o organizare care este capabilă să se reorganizeze prin modificarea succesivă a propriilor procesori sub influențele consecințelor propriilor manifestări

Accentul este pus nu pe teoria și construcția structurii organizaționale unice, ci pe teoria și construcția practicilor alternative de organizare, a acțiunilor și interacțiunilor sociale care construiesc raționalități alternative. Tipul unic de organizare și organizații ale modernității, structura de organizare impusă de puterea politică pentru a integra interese, interpretări, raționalizări sunt înlocuite de postmodernitatea raționalizărilor multiple, a intereselor și scopurilor diferențiate și contextualizate, a individualităților multiple și diferite. Organizările postmoderne sunt deschise, naturale, organice, diverse, multiple, permanent create și prinse în rețele adesea virtuale.

2.2. Modele de organizare a organizațiilor

Așa cum subliniam anterior, identificarea și interpretarea proceselor implicate în funcționarea organizațiilor este marea problemă atât a ameliorării performanțelor lor, cât și a situației oamenilor.

Din aceste considerente este deosebit de util ca cercetarea să diferențieze, cel puțin, între analizele posibile în limitele orizonturilor de interpretare deja conturate – avem în vedere îndeosebi orizonturile care fac posibile abordările cauzale, interacționiste, sistemice și procesuale – și să exploreze noi modalități de procesare, mai performante.

Dacă modalitatea de procesarea informațiilor este cea care diferențiază posibilitățile de organizare a organizațiilor și a funcționării acestora, se justifică identificarea acelor modele de organizare specifice orizontului informațional care le generează.

Limitele modalităților empirice de raportare la organizații sunt cele care, prin consecințele lor, exercită presiuni pentru ca organizațiile să devină obiect de studiu pentru oamenii capabili să conceapă interogații în modalități teoretice. Dar teoreticienii se raportează la organizații din perspective numeroase și cu obiective diferite. Deoarece cercetarea teoretică nu este cumulativă, interpretările date organizațiilor pot fi diferențiate în raport cu orizonturile cognitive în care sunt elaborate. Evoluțiile produse au făcut posibile diferențieri între modalitățile de interogare sub influențe filosofice date cunoașteri, și modalități ce devin posibile ulterior, sub influențe ale interpretărilor științifice date proceselor cognitive.

Cercetarea teoretică face posibil un nou pas spre explicarea organizațiilor, depășind interpretările empirice prin valorificarea studiilor științifice.

Astfel de interpretări sunt cele sistemice; ele au produs deja modele sistemice despre organizarea organizațiilor, delimitând între organizarea structurală și cea procesuală.

Astfel, în cadrul organizării structurale, modelele sunt prezentate astfel:

Modelul ierarhic piramidal

Modelul are o structură ierarhic piramidală care cuprinde o tehno-structură planificată, la baza structurii se execută sarcini secvențiale.

Sistemul informațional și de comunicare al modelului este rudimentar, foarte centralizat și cu linii ierarhice care asigură comunicarea pe verticală: verbală, telefonică, prin radio, calculatoare și nota de serviciu.

Tipul de management este ierarhic, vertical, birocratic, centralizat, monocultural, formalist, rigid, lent necompetitiv. Puterea de decizie este centralizată descendent pe niveluri ierarhice:

Resursele și tehnologiile relaționale ale modelului ierarhic piramidal sunt:

în blocaj sau centralizate pe bază de plan;

terminale pasive;

resurse umane organizate pe funcții.

Fig. 1. Modelul ierarhic piramidal de organizare

Modelul segmentării strategice

Modelul are o structură divizională ce cuprinde trei niveluri ierarhice: executiv (CEO), strategic (SBU), operațional (OBU).

Sistemul informațional și de comunicare al modelului segmentării strategice se bazează pe comunicarea pe verticală și pe transmiterea greoaie de informații și competențe: verbală, telefonică, prin radio și microordinatoare.

Tipul de management al acestui model este ierarhic piramidal cu autonomie operațională; responsabilitatea revine patronului de divizie. Puterea de decizie este descendentă la nivele ierarhice.

Fig.2.Modelul segmentării strategice

Resursele și tehnologiile relaționale se bazează pe alocarea fracționată; resursa umană este organizată pe bază de funcții, în grupe mici și aplică regula tansnațională după resursa umană ieftină.

Trecerea de la organizarea structurală la cea procesuală este marcată de apariția modelelor de organizare următoare:

Modelul descentralizării parțiale

Modelul descentralizării parțiale are o structură matriceală care cuprinde divizii sau proiecte cu informare transversală și direcțiunea generală cu ierarhii verticale.

Sistemul informațional și de comunicare al acestui model se bazează pe comunicare verticală și pe comunicare transversală: verbală, telefonică, radio, pager și într-un început de rețea cu microcalculatoare pentru nevoi interne (gestiune, stocuri, salarii).

Fig.3. Modelul descentralizării parțiale

Tipul de management se caracterizează prin puterea de decizie pe verticală potrivit ierarhiilor din direcțiunile generale și prin puterea de decizie transversală în cazul diviziei sau proiectelor.

Resursele și tehnologiile relaționale cuprind:

resurse materiale alocate pe bază de plan;

ordinatoare departamentale și rețeaua proprie;

resurse umane organizate în grupuri de muncă autonome

Modelele următoare marchează trecerea de la organizarea structurală la organizarea procesuală.

d. Modelul inovației continue

Modelul are o structură adhocratică, descentralizată, care nu permite relații interpersonale și între entități și are la bază proiecte a căror activitate principală este inovația continuă.

Sistemul informațional și de comunicare a modelului inovației continue este flexibil și informal, iar comunicarea transversală se face pe bază de autoritate autentică prin: telefon, mesagerie vocală, curier electronic, Intranet, Extra-net.

Fig.4. Modelul inovației continue

Tipul de management se bazează pe:

coordonarea din partea celor care dețin cunoștințele;

puterea de decizie pe care o are oricine are putere de inovare;

responsabilitatea schimbătoare, urmând traiectoria autorității.

e. Modelul evolutiv

Modelul evolutiv are o structură în rețea cu organizare procesuală centrată pe clienți și cu sincronizarea activităților.

Sistemul informațional și de comunicare prezintă o informație transversală care nu cunoaște ierarhia și care circulă de-a lungul unui lanț virtual de conexiuni, prin serveri, cu rețeaua gigant, integrând virtualitatea în propriul șir al creației de valoare și de competențe (meserii). Comunicarea transversală în modelul evolutiv se face prin: telefon, radio, telefax, curier electronic. Rețelele din cadrul acestui model sunt: Intranet, Extranet, Internet.

Fig.5. Modelul evolutiv

Tipul de management se bazează pe pilotul rețelei coordonator, animator și antreprenor și promovează managementul prin procese, prin rezultate și prin competențe. Metodele folosite sunt: sinteza, cataliza, inovația, antrepriza, Benchmarkingul, costurile asimptotice, sinergia.

Resursele și tehnologiile relaționale, resursa de bază a modelului evolutiv este o rețea inteligentă cu module Client-Server, Intranet-Extranet. Modelul promovează tehnologiile relaționale prin portofolii de competențe responsabilizate. În modelul evolutiv resursele umane sunt organizate în:

grupuri de muncă autonome, constituite definitiv pe baza sintezei și catalizei competențelor în ansambluri sinergice;

echipe de muncă mobile, constituite pentru procese prin sinteza provizorie de competențe.

Strategiile și procesul creației de valoare (organizarea procesuală) în modelul evolutiv cuprinde:

strategii globale: piață, produs, tehnologii, personal, organizare;

strategii în timp real prin demersul organizării procesuale virtuală oportunistă;

strategii de calitate;

strategii de costuri.

f. Modelul organizării funcționale

Această formă de organizare prezintă o serie de avantaje și dezavantaje pe care le prezentăm sintetic în tabelul următor:

g. Modelul organizării pe proiecte

Această formă de organizare este cunoscută și sub denumirea de “organizare pe proiecte pură”.

Avantajele și dezavantajele organizării pe proiecte.

h. Modelul organizării matriceale

Organizarea matriceală este o combinație a organizării funcționale și a celei pe proiecte îmbinând avantajele acestora. Ea poate îmbrăca o varietate de forme în funcție de predominanța unuia sau altuia dintre tipurile de organizare care o compun.

Avantajele și dezavantajele organizării matriceale.

2.3. Analiza organizației birocratice

Această analiză este făcută din prisma a două teorii, prezentate mai jos, ale căror premise și caracteristici se situează în sfera dezvoltării și susținerii organizărilor piramidale.

Teoria birocrației (Max Weber)

Teoria lui Max Weber se situează în orizontul de interpretare sistemic preinteracționist, când ralațiile ce se stabilesc între diferite elemente ale structurii sunt explicate din punct de vedere determinist-cauzal.

În opinia lui Weber, birocrația reprezintă idealul organizațional datorită următoarelor caracteristici:

Specializarea printr-o diviziune clară a muncii (o delimitare strictă și clară a sarcinilor ce trebuie să fie realizate);

Structura ierarhică autoritară, într-o organizație funcțiile fiind ordonate după principiile ierarhiei și ale nivelurilor de autoritate gradată (dependența fiecărui nivel superior de unul inferior, conform unei ierarhii clare și bine definite ce decurge din structura piramidală a acesteia);

Sistemul de reguli și reglementări formale, organizațiile birocratice acceptând „regulile privind mijloacele coercitive, fizice, sacerdotale sau de alt gen, care se află la dispoziția funcționarilor”; o bună birocrație se presupune că poate să prevadă totul, ceea ce impune clasificarea problemelor și cauzelor individuale după criterii diferite;

Impersonalitatea și imparțialitatea, autoritatea fiind dependentă de regulile organizației, impersonală și corespunzătoare nivelului ierarhic al unei persoane;

Promovarea în carieră urmează, pe rând, regula vechimii și a competenței dovedite în activitate; birocrația este organizația în care recrutarea, promovarea, sancțiunile depind de criterii meritocratice și impersonale. Criteriul „merit” presupune alegerea candidatului în funcție de competențe și aptitudini recunoscute public prin proceduri impersonale (concurs, examen, diplome);

Eficiența organizației rezultă numai din respectarea acestor caracteristici.

Deși această teorie nu raportează organizația la mediul său (intern sau extern), ea descrie implicit calitatea și rolul climatului organizațional în buna desfășurare a activității. Tributară birocrației și managementului autocratic, teoria amintită creionează un climat organizațional „închis”, rigid, marcat de reguli clare și principii ce nu suportă abateri, o slabă comunicare și interrelaționare între membrii organizației, moral scăzut, ignorarea laturii umane a organizației.

Bazele organizării și autorității în organizațiile de tip piramidal sunt prezentate de precedente și de obiceiuri. Drepturile și perspectivele grupurilor sunt stabilite, considerându-se că ce s-a întâmplat dintotdeauna este sacru; marele arbitru într-un astfel de sistem este obiceiul. Managerii într-un astfel de sistem posedă autoritate pentru că sunt moștenitori, iar măsura autorității este dată de obiceiuri. Când charisma intră în tradiție prin transmitere ereditară, ea devine o parte a rolului managerului în loc să rămână o parte a personalității fondatorului. Weber utilizează termenul charismă pentru a caracteriza orice persoană, în virtutea căreia liderul este considerat ca fiind deosebit, înzestrat cu puteri supranaturale sau cel puțin ca având calități excepționale.

Sistemul de autoritate descris de Weber, cel legal-rațional, este o formă de organizare birocratică. Sistemul este numit rațional deoarece metodele sunt special concepute pentru a conduce la atingerea unor obiective clare ca și cum organizația ar fi o mașină bine proiectată pentru a îndeplini o funcție. Este legală deoarece se exercită printr-un sistem de reguli și proceduri, prin postul pe care un individ îl ocupă la un moment dat. Din punct de vedere tehnic, Weber susține că forma de organizare birocratică este cea mai eficientă formă de organizare posibilă.

Motivul eficienței birocrației constă în forma sa de organizare. Birocrațiile reprezintă stadiul final la depersonalizării. În asemenea organizații, rolurile oamenilor sunt stabilite printr-o definire în scris a autorității pe care o au, iar acest lucru le asigură un loc în ierarhie.Ca metode de lucru folosite, birocrația se bazează pe un set de reguli și proceduri a căror rațiune o reprezintă scrierea informației și păstrarea înregistrărilor.

Într-un sistem birocratic se face o distincție clară între problemele personale și cele de serviciu, separație susținută și de obligația contractuală de angajare pe post, în funcție de calificarea necesară.

De asemenea, important este accentul pus pe angajarea de experți. Unul din semnele unei birocrații în dezvoltarea este ascensiunea managerilor, administratorilor profesioniști și o creștere a numărului de specialiști experți în diferite domenii. Potrivit lui Weber, toate acestea constituie un sistem de control și coordonare de înaltă eficiență. Raționalitatea organizației se evidențiază în posibilitatea organizației de a calcula consecințele acțiunilor sale. Datorită experților care au zonele lor de responsabilitate, apare o combinație între cunoștințele disponibile și comportarea trecută a organizației, care permite previziuni asupra evenimentelor viitoare.

Teoria organizațiilor ca sisteme închise și raționale

Specificul acestei teorii este dat de viziunea clasică a organizațiilor proiectate ca adevărate „mașini” de îndeplinire a scopurilor.

Conceptul de birocrație comportă în literatura de specialitate cele mai diferite abordări, în mod invariabil, conceptul de „birocrație” este corelat cu cel de birou, în sensul operațiilor de birou.

Există două abordări principale ale birocrației: cadrul organizațional (“organizational framework”) și abordarea alegerii publice (“public choice approach”). McLean considera că teoriile biroului și ale birocrației care provin din teoria alegerii publice tind să fie individualiste, atomiste și economice în ceea ce privește presupunerile lor. Benson considera că abordarea organizațională pune accentul pe structură, întreg și putere.

Fred W. Riggs discută despre diversele înțelesuri ale termenului de birocrație, concluzionând că acest concept poate desemna agregate sau sisteme, întreguri sau părți precum și o varietate de proprietăți care au o mulțime de conotații emotive. Este dificil de redus un număr atât de mare și de divers de înțelesuri la unul central.

Kaplan susținea că birocrația este „un termen teoretic” deoarece își extrage înțelesurile din contextul teoretic din care operează și ca orice concept abstract, are nevoie de elaborarea unui set de indicatori care pot fi aplicați unor fenomene observabile. Natura teoretică a conceptului de birocrație se referă la necesitatea studierii contextului specific în care propozițiile privind comportamentul birocratic sunt făcute.

Valorile pe care structurile piramidale le presupun sunt următoarele:

relațiile umane importante sunt legate de atingerea obiectivelor organizației ( de exemplu: realizarea sarcinilor);

eficacitatea relațiilor umane creste pe măsura ce comportamentul devine mai rațional, logic și mai bine comunicat, însă scade atunci când acesta devine mai emoțional;

relațiile umane sunt motivate cel mai eficient prin definirea foarte atentă a autorității, controlului, conducerii și recompenselor sau pedepselor adecvate comportamentului rațional și atingerii obiectivelor.

O altă abordare a birocrației în contextul managerial al anilor`50 este dezvoltată de Derek Pugh și Grupul Aston, pe două dimensiuni: structurarea activităților și concentrarea autorității, astfel:

birocrația de personal (concentrarea înaltă a autorității și o slabă structurare a activităților): organizații pentru servicii publice ale administrației locale sau centrale;

birocrația deplină (concentrarea a autorității înaltă, structurare riguroasă): organizații private sau publice , de mici dimensiuni;

non birocrația (slabă concentrarea a autorității, slabă structurarea a activităților ): organizații private de mici dimensiuni;

birocrația de flux (slabă concentrarea autorității, înaltă structurarea a activităților): organizații mari.

Din cele prezentate rezultă variații ale formei birocrației, Pugh și echipa sa identificând aceste variații pe trei dimensiuni:

cea care stabilește nivelul controlului asupra muncii, activităților; acesta poate fi exercitat într-o modalitate personală sau impersonală prin proceduri administrative sau prin tehnologii de control;

cea care se referă la modul de structurare a activităților; acestea se desfășoară de la un nivel standardizat, specializat, la unul nestructurat;

cea care se referă la nivelul autorității care ia decizii, ceea ce exprimă maxima concentrare și centralizare, dispersarea și fragmentarea acesteia.

2.4. Emergența posibilității de constituire a organizării în rețea

În ultimii ani, natura organizaților a fost discutată pe larg în cadrul cercurilor manageriale, ca un răspuns la sentimentul că în ziua de astăzi organizațiile necesită transformări fundamentale. Schimbarea organizațională a devenit o temă dominantă în literatura managerială.

Organizațiile au nevoie de schimbări fundamentale atât pentru a se adapta la noul mediu (caracterizat printr-o mare volatilitate), cât și în scopul de a deveni sustenabile ecologic. Dacă luăm în considerare mediul înconjurător, acesta este marcat de schimbare continuă, adaptare și creativitate, organizațiile umane par incapabile de schimbare. Paradoxul acestei problematici a fost dezbătut de Fritjof Capra în „Conexiuni ascunse”, explicația constând în natura duală a organizațiilor. Pe de o parte, explică acesta, ele sunt instituții sociale destinate unor scopuri specifice, cum ar fi obținerea de profit, distribuirea puterii politice, transmiterea sau răspândirea cunoștințelor religioase. În același timp, organizațiile sunt comunități de oameni care interacționează între ele pentru a stabili relații, a se ajuta între ele și a da un sens personal activităților zilnice.

Adesea oamenii sunt învinuiți pentru opunerea la schimbare, dar în realitate oamenii nu se opun schimbării, ci doar nu vor ca acestea să le fie impuse. Fiind vii, indivizii și comunitățile cărora le aparțin sunt supuse schimbării și dezvoltării, dar procesele lor de schimbare naturală sunt diferite de schimbările organizaționale plănuite de experții în „replanificare” și ordonate de la vârf.

Pentru a rezolva problema schimbării organizaționale trebuie mai întâi să se ajungă la înțelegerea satisfăcătoare a proceselor naturale care favorizează schimbarea. Potrivit modelului sistemic de a înțelege viața, sistemele vii se creează sau se recreează continuu transformându-și sau înlocuindu-și componentele. Ele suferă modificări structurale continue, dar își păstrează totodată tiparele de rețea ale organizării.

Asistăm la o schimbare de paradigmă, de la cea a economiei clasice, în care productivitate este dată de combinația eficientă a surselor de management (capital, resurse naturale și muncă), la cea legată în mod esențial de crearea de cunoștințe. Creșterile de productivitate nu mai vin din muncă, ci din înzestrarea muncii cu noi capacități, bazate pe o nouă cunoaștere. Astfel că au apărut concepte noi și importante în teoria managementului, gen „capitalul intelectual”, „învățarea organizațională”. Nu numai că au apărut concepte noi, dar și metaforele prin care erau definite organizațiile au fost înlocuite: de la metafora organizațiilor ca mașini -(focalizate pe control și eficiență), ca sisteme de guvernare (conflicte de interese, putere), la organizații ca organisme (dezvoltare, adaptare) sau creiere (învățate organizațională). Principalul contrast este între metafora organizațiilor ca mașini (paradigma mecanicistă a lui Descartes și Newton) și cea a organizațiilor ca sisteme vii (paradigma sistemică). Diferența constă, pe de o parte, din considerarea oamenilor ca forță de muncă, în cazul paradigmei mecaniciste, în delimitarea strictă a conducerii de execuție, spre deosebire de considerarea acestora ca resursă umană, capabilă să acționeze autonom. Pe de altă parte, însă, stilul managerial abordat în paradigma mecanicistă va avea probleme cu schimbarea organizațională. Nevoia ca toate schimbările să fie planificate de managementul de vârf și impuse organizației tinde să genereze rigiditate birocratică. În metafora mașinii nu este loc de adaptări flexibile, învățare și evoluție și este limpede că o gestionare a organizației în stil mecanicist nu va supraviețui unui mediu schimbător. A vedea o organizație ca pe un sistem viu, înseamnă a realiza că este capabil de regenerare și auto-organizare și că se va schimba și va evolua în mod natural.

Caracteristicile organizațiilor elastice și cu o capacitate de reproducere sporită au fost identificate și clarificate (De Geus):

se creează sentimentul de comuniune și identitate colectivă în jurul unu set de valori comun;

toți membrii organizației știu că vor fi sprijiniți în strădaniile lor de a-și atinge obiectivele proprii;

deschiderea către lumea din afara organizației;

manifestarea toleranței față de pătrunderea unor noi indivizi, unor noi idei;

abilitatea manifestă de a învăța și de a se adapta unor împrejurări noi.

Soluția conturată în acest mod deplasează prioritățile de la gestionarea organizației în scopul optimizării capitalului, către gestionarea organizației în scopul optimizării oamenilor.

Sistemele sociale sunt rețele de comunicații cu auto regenerare. Acest lucru înseamnă că o organizație va fi un sistem viu dacă va fi organizată sub forma unei rețele sau conține în interiorul său rețele mai mici. În contextul mondial actual, rețelele au devenit un centru major de interes, nu doar în lumea organizațiilor, ci și în societate în ansamblu și pretutindeni în noua cultură globală în curs de apariție. Structurate în jurul fluxului de informație, rețelele au devenit o nouă formă de organizare a activității umane (Manuel Castells).

Fiecare comunicare generează gânduri și semnificații, care la rândul lor dau naștere unei alte comunicări. În felul acesta, întreaga rețea se generează pe sine, producând un context comun de semnificații, o cunoaștere împărtășită, reguli de comportament, o graniță și o identitate colectivă pentru membrii săi. Este creat astfel termenul de „comunități de practică”- desemnând acele rețele sociale care generează semnificația (Etienne Wenger). Conform definiției lui Wenger, o comunitate de practică are următoarele trăsături:

angajamentul reciproc al membrilor săi (se referă la dinamica unei rețele de comunicații auto-regeneratoare);

inițiativa solidară ( se referă la scopul și semnificația împărtășite de toți membrii organizației);

repertoriu comun de rutine, reguli tacite de comportament și cunoștințe (coordonarea comportamentelor și crearea unui corpus comun de cunoștințe).

În interiorul organizațiilor comunitățile de practică apar și se dezvoltă invariabil în cadrul structurilor informale ale organizației. Acestea sunt rețele informale – alianțe și prietenii, canale informale de comunicare și alte țesături complicate de relații – care sunt interconectați și care cresc, se schimbă și se adaptează continuu la situațiile noi. Cu cât sunt mai mulți oameni implicați în aceste rețele informale și cu cât rețelele sunt mai dezvoltate și mai sofisticate, cu atât organizația va fi mai aptă să învețe, să răspundă creator la împrejurări noi și neașteptate, să se schimbe și să evolueze.

Pentru a maximiza potențialul creator și capacitățile de învățare, este crucial pentru manageri să înțeleagă interacțiunile dintre structurile formale, planificate ale organizației și rețelele sale informale, auto-generate. Structurile formale sunt seturi de reguli care definesc relațiile dintre oameni și sarcini și determină distribuirea puterii. Granițele sunt stabilite prin acorduri contractuale care delimitează departamente și funcții bine stabilite. Structurile formale sunt descrise în documentele oficiale ale organizației: diagrame organizatorice, decizii, manuale și bugete care descriu politicile formale, strategiile și procedurile organizației.

Dimpotrivă, structurile informale sunt rețele de comunicații fluide și fluctuante. Aceste comunicații includ forme non-verbale de angajare reciprocă într-o acțiune solidară prin care se face schimb de competențe și este generată de o cunoaștere tacită comună.

În fiecare organizație există o interacțiune continuă între rețele sale informale și structurile sale formale. Politicile și practicile formale sunt întotdeauna filtrate și modificate de rețelele informale, care le permit oamenilor să-și folosească creativitatea când sunt puși în fața unei situații noi. Forța acestei interdependențe devine cât se poate de vizibilă când oamenii se angajează în proteste tip „muncă după regulament”. Lucrând strict după manualele și procedurile oficiale, ei stânjenesc serios funcționarea organizației.

Caracterul viu, procesual al organizației – flexibilitatea sa, potențialul creativ și capacitatea de învățare – rezidă în comunitățile sale de practică informală.

Cu cât manageri vor ști mai multe despre procesele de detaliu implicate în auto-generarea rețelelor sociale, cu atât ei vor lucra mai eficient cu comunitățile de practică ale organizației.

Acest nou mod de a privi lucrurile accentuează ideea conform căreia organizațiile nu pot fi controlate prin intervenții directe, dar ele pot fi influențate dându-le impulsuri mai degrabă decât instrucțiuni. Schimbarea stilului managerial necesită o mutare a percepției, deloc ușoară, dar aducătoare de mari recompense. A lucra cu procesele inerente sistemelor vii înseamnă că nu trebuie să cheltuim o mare cantitate de energie pentru a modifica o organizație. Nu este problemă de forță sau de energie, ci una de semnificație. Perturbațiile semnificative vor avea parte de atenția organizației și vor declanșa schimbări structurale. În răspunsurile lor creative, rețelele vii din interiorul unei organizații generează și comunică semnificație, afirmându-și libertatea de a se re-crea continuu. Chiar și un răspuns pasiv sau agresiv prin pasivitate este o modalitate prin care oamenii își etalează creativitatea. Conformarea strictă poate fi obținută doar cu prețul privării oamenilor de vitalitate și a transformării lor în niște roboți alienați și apatici. Considerentul acesta este cu deosebire importat în organizațiile actuale bazate pe cunoaștere, în care loialitatea, inteligența și creativitatea sunt însușirile supreme.

Dacă oamenii sunt de la bun început implicați în procesul de schimbare organizațională, ei vor crea un viitor în care sunt deja prezenți. Nu va trebui ca decidenții să-și asume sarcinile epuizante de a le „vinde” soluția, de a-i face să se înroleze sau de a stabili stimulentele care să le inducă comportamente docile. Se știe din experiența secolului trecut că împlementarea duce la conflicte enorme, ori de câte ori se „livrează” schimbări organizației în loc să oamenii să fie implicați în producerea lor.

Sarcina este de a face ca procesul de schimbare să aibă un sens pentru oameni, încă de la bun început, de a le obține participarea și de a crea un mediu în care creativitatea lor să poată înflori.

Oferirea de impulsuri și principii călăuzitoare în locul unor instrucțiuni clare, stricte, duce la schimbări semnificative în relațiile de putere, de la dominație și control la cooperare și participare.

Astfel noua metaforă a organizațiilor nu mai este cea a ierarhiilor, ci cea a rețelelor, în care tendința de asociere, de parteneriat, stabilire de legături, cooperare și menținere a unor legături simbolice – este una din caracteristicile esențiale ale vieții.

Trecerea de la dominație la parteneriat corespunde unei treceri de la puterea coercitivă, care folosește amenințarea cu sancțiuni pentru a asigura adeziunea la ordine și puterea compensatorie, care oferă recompense și stimulente financiare, la puterea condiționată, care încearcă să dea un sens instrucțiunilor prin educație și persuasiune.

Organizațiile conțin întotdeauna atât structuri planificate, cât și emergente. Structurile planificate sunt structurile formale ale organizației, așa cum sunt descrise în documentele sale oficiale. Structurile emergente sunt create de rețelele informale și comunitățile de practică le organizației. Cele două tipuri de structuri sunt foarte diferite și orice organizație are nevoie de ambele tipuri. Structurile planificate asigură regulile și rutinele necesare funcționării eficiente a organizației. Structurile planificate asigur stabilitatea.

Structurile emergente, pe de altă parte, asigură noutatea, creativitatea și flexibilitatea. Ele sunt adaptabile, capabile de schimbare și de evoluție. În toate organizațiile există o tensiune între structurile planificate, care întrupează relațiile de putere, și structurile emergente, care reprezintă caracterul viu și creativitatea organizației. Provocarea managerilor este de a găsi echilibrul între creativitatea emergenței și stabilitatea planificării.

Noua paradigmă definește principalele trăsături ale organizării în rețea:

este puternic descentralizată, „orizontală", cu lanțuri de comandă scurte și cu puțini manageri;

cumulează grupuri de sarcini care, în cadrul structurilor ierarhic-funcționale, sunt fragmentate și disparate excesiv;

încurajează dezvoltarea multilaterală și colaborarea interfuncțională, mărind prin aceasta operativitatea;

controlează rezultatele pentru a stimula corectitudinea și nu invers, cum se procedează în structurile tradiționale;

asigură un climat în care responsabilitatea și autoritatea pot fi descentralizate fără a pierde controlul asupra activității.

În cadrul primei Conferințe pe tema „Leadershipul în cadrul rețelelor”, care a avut loc în Halifax, Canada, (24 si 25 octombrie 2005) au fost identificate și comentate elementele caracteristice unei rețele. O rețea eficientă se caracterizează prin noua elemente:

angajament;

viziune;

leadership;

resurse și susținere;

punere în valoare;

evaluare, încredere;

suplețe;

muncă în echipă.

Organizarea pe criteriul fluxurilor informaționale depinde de gradul de repetitivitate a proceselor informaționale și de complexitatea cunoștințelor și a competențelor implicate:

Astfel, rețeaua este o structură de relații în perimetrul căreia se desfășoară procese complexe de producere a valorii economice, procese mari „consumatoare" de realizări științifice, tehnologice și tehnice, a căror derulare eficientă necesită implicarea unui număr mare de actori având o mobilitate decizională și funcțională sporită. Relațiile dintre elementele sistemului reticular depășesc stadiul simplei integrări verticale a proceselor tehnologice, integrare bazată în special pe existența unor sinergii interne. În acest fel, rețeaua rezultă în urma coagulării și interconectării unor canale de comunicare și de circulație a cunoașterii și a informației care generează structuri acționale bine profilate și o coerență comportamentală intrinsecă a actorilor participanți.

CAPITOLUL 3

ANALIZA COMPARATIVĂ A CONSECINȚELOR FUNCȚIONALE ȘI DISFUNCȚIONALE ALE ORGANIZAȚIILOR CU ORGANIZARE PIRAMIDALĂ ȘI ÎN REȚEA

3.1. Consecințe funcționale și disfuncționale ce derivă din funcționarea organizațiilor cu organizare piramidală

Dezvoltarea continuă a structurilor birocratice, atât publice cât și private, apare ca o trăsătură marcantă a societății industriale din secolul al XX-lea. Însă cercetătorii americani care studiază marile organizații își orientează investigațiile pe un nou domeniu pe care Weber îl neglijase într-o oarecare măsură: consecințele produse de o astfel de structură. Robert K Merton este cel care consideră noțiunea de disfuncție, prin raportare la cea de funcție. Astfel, în timp ce funcțiile sunt definite ca acele consecințe observate care contribuie la adaptarea unui sistem, disfuncțiile sunt consecințe observate care stânjenesc adaptarea sistemului. Tot Merton are meritul de a fi pus accentul pe tendințele de impersonalizare generate de organizarea birocratică, tendințe pe care Weber le semnalează, însă fără a le sesiza consecințele asupra funcționării organizației: crearea unei „personalități birocratice” a oamenilor care își desfășoară activitatea în astfel de organizații, prin aceea că nu mai răspund sarcinilor de răspuns la cererile clienților, ci se orientează într-un labirint de proceduri și reguli scrise. Disfuncționalitatea este că aceștia aplică legile în litera, iar nu în spiritul lor. Datorită respectării ad-litteram a regulamentelor, oamenii ajung ritualiști, rigizi și incapabili să se adapteze rapid.

După aceste concepții urmează un nou val impus de școala relațiilor umane (în cadrul teoriei organizațiilor ca sisteme închise și naturale). Aceasta susține stiluri manageriale participative și orientate spre necesitățile oamenilor. Disfuncționalitățile pe care aceștia le semnalează au următoarele aspecte:

specializarea strictă este incompatibilă cu necesitățile umane de creștere și realizare, acest lucru poate duce la alienarea oamenilor față de organizație și clienți;

centralizarea puternică și dependența de autoritatea formală, adesea nu reușesc să utilizeze ideile creative și cunoștințele membrilor dacă aceștia se află la niveluri inferioare ale piramidei; acum nici nu se aduce în discuție considerarea omului ca resursă umană și ca potențialitate;

raporturile dintre oameni sunt cele de tip subiect-obiect, raporturi de putere, de dominare, ce dezvoltă relații nonconstructiviste, conflictuale și insecurizante atât pentru oameni cât și pentru organizație;

regulile stricte, impersonale, determină membrii organizației să adopte nivelul minim de performanță specificat de norme; aceste reprezintă un obstacol în calea devenirii organizației și a inducerii stărilor insecurizante, căci, fiind considerată sistem închis, nu se pune problema adaptării la mediu sau a învățării din schimbările ce se produc;

specializarea puternică îl împiedică pe omul din organizație să vadă scopurile organizației – sau îi limitează acestuia capacitatea de a-și reconstrui interpretorii în modalități corecte, să își formeze reprezentări și imagini pertinente despre oamenii cu care intră în contact și despre organizație.

Punctele nevralgice ale birocrației găsite de autorii școlii relațiilor umane sunt:

substituirea gândirii cu disciplina;

continua proliferare a personalului managerial și de alte niveluri, din dorința individului aflat într-o poziție ierarhică superioară să se bazeze pe un staff numeros.

O altă consecință disfuncțională ce derivă din aceste aspecte este întârzierea acțiunilor, care se poate măsura prin cantitate de timp necesară unei organizații pentru a pregăti și a lua o decizie într-o acțiune managerială comună, dar semnificativă.

Philip Selznick (autorul teoriei instituționale) are multe concluzii asemănătoare: este necesar să se introducă o distincție între două categorii de personal din interiorul birocrației: personalul administrativ și profesioniștii. Între profesioniști, care posedă monopolul cunoștințelor, expertizei și personalul administrativ, care conduce birocrația în baza autorității lui, există un conflict inerent, care produce disfuncționalități. De asemenea, în organizații se constituie grupuri de indivizi cu interese și scopuri variate , uneori deferite, ceea ce duce la disfuncționalități.

Stresul cotidian este o altă disfuncționalitate în cadrul organizărilor piramidale și adesea destabilizator în asumarea unor decizii juste. Tempo-ul unei organizații, eficiența acesteia derivă din fluiditatea proceselor interne și este măsurabil în calitatea relațiilor pe care le dezvoltă cu parteneri și colaboratori, în modul în care este receptată de aceștia. Analizând în detaliu aceste considerente, elementul comun este constituit de informație, de fapt de controlul informației.

Un alt domeniu, potrivit lui Selznick, delegarea autorității unor grupuri specializate, conduce la realizarea propriilor interese secționale, în detrimentul celor organizaționale. Exemplele pot continua cu regulile aplicate perioadelor îndelungate fără a fi revizuite ca legitimitate și controlul restrictiv, care pot declanșa crize (tipuri de crize în organizații, Lucian Culda, „Organizațiile”, 2002).

În cazurile prezentate mai sus apare reversul ierarhiilor și al regulilor stricte.

„Le Phenomenn bureaucratique”(Crozier) este mai mult decât o continuare reușită a analizei lui Robert Merton asupra disfuncționalităților birocrației. Michel Crozier extinde câmpul reflecției la tematica relațiilor de putere, pe care o reconceptualizează. De altfel, această lucrare este, în multe privințe, un model de analiză sociologică în vederea exploatării surselor și condițiilor dezvoltării fenomenului birocratic. Mergând pe lini lui Merton, Crozier numește organizația birocratică orice organizație paralizată de existența unui număr prea mare de proceduri. Analiza este centrată pe urmărirea a trei aspecte: normele care reglează activitatea grupului de muncă și raporturile de autoritate, relațiile dintre membrii conducerii și relațiile dintre diferite grupuri profesionale care alcătuiesc organizația.

Caracteristica principală a organizării constă în separarea strictă a categoriilor de personal cu sarcini clar delimitate și cu cariere distincte. Organizarea muncii, în care raționalizarea și specializarea sarcinilor sunt foarte pronunțate, iar producția este reglementată prin norme de producție și prime de randament, nu stimulează cooperarea între membrii. Un set de reguli impersonale încearcă să rezolve dinainte problemele care pot apărea, astfel încât nimic nu este lăsat la voia întâmplării, pe seama voinței arbitrare a indivizilor sau a negocierii. Michel Crozier dă ca exemplu regula vechimii, în funcție de care se face repartizarea oamenilor pe posturi. Orice post rămas vacant în urma unei plecări, a unei absențe sau a unei întreruperi îi revine unui om cu cea mai mare vechime, dacă se oferă să îl ocupe; în caz contrar, postul respectiv va fi repartizat din oficiu unui om cu cea mai mare vechime. Asemenea reguli încearcă să evite conflictele, inventariind dinainte problemele ce pot surveni și oferind o soluție ad-hoc.

Întrucât organizarea piramidală presupune existența mai multor niveluri ierarhice, între diferite grupuri profesionale situate pe nivele diferite se dezvoltă raporturi de putere, tocmai datorită centralizării deciziilor și a autorității și din considerarea oamenilor ca forță de muncă, iar nu ca resursă umană. Raporturile de putere ce se instalează între oameni dau naștere la relații de competiție, de schimb, relații subversive, dar în nici un caz nu pot da naștere la relații de colaborare care sunt constructive și au consecințe benefice atât asupra conviețuirii oamenilor într-un mediu ce le asigură securitate și echilibru emoțional, cât și organizației, asigurându-i funcționalitate și reconstrucția sociointerpretorilor care o susțin funcțional.

Prin apariția acestor raporturi de putere, care sunt generatoare de frustrări pentru actorii vieții organizaționale, organizația nu mai este în măsură să-și gestioneze eficient funcționalitatea, să ia în considerare aspectele ce o pot favoriza, aspectele care o pot restricționa sau cele care o pot supune la riscuri și incertitudini.

Membrii organizației încearcă să țină sub control aceste zone de incertitudine, pentru a-și spori puterea în cadrul organizației, iar mai apoi aceștia ajung să facă presiuni pentru instituirea unor noi reguli, noi surse de incertitudine, pe care anumiți oameni din organizații vor încerca să le folosească în interes propriu.

Pe lângă toate aceste aspecte menționate, disfuncționalități apar și la nivelul luării deciziilor, întrucât acestea nu se bazează pe fundamente științifice: centralizare deciziilor și izolarea diferitelor categorii ierarhice.

Pentru ca o regulă să fie impersonală trebuie ca ea să fie emisă de un alt nivel decât cel care o aplică. Centralizarea apare, așadar, ca o modalitate de a elimina arbitrariul, dar cu prețul unei puternice rigidități a organizației. Inevitabil, în măsura în care centralizarea deciziilor și regulile impersonale care o însoțesc limitează relațiile și tind să suprime atât arbitrariul superiorilor ierarhici față de subordonații lor, cât și posibilitatea acestora de a face presiuni asupra superiorilor lor, apare ca o izolare a diferitelor categorii de personal.

De la Michel Crozier, termenul de birocrație se confundă cu cel de disfuncționalitate și tinde deseori să desemneze, ușor reducționist, numai organizațiile publice. Originalitatea demersului său constă în focalizarea pe relațiile de putere care se dezvoltă în interiorul organizațiilor: puterea nu este reductibilă la raporturile ierarhice, ci rezidă în capacitatea oamenilor, indiferent de locul pe care îl ocupă în organizație, de a identifica și a explora sursele de incertitudine existente.

R. Merton susține că răspunzătoare de deteriorarea climatului organizațional sunt regulile care, în loc să rămână simple repere acționale, sunt aplicate ad litteram de către niște manageri la rândul lor rigizi în planul personalității. De asemenea, M. Crozier susține că numărul mare al regulilor este răspunzător în mod direct de apariția unor zone de incertitudine ce dezvoltă frustrări și relații de putere paralele. Mai mult, R. Sainsaulieu identifică câteva din posibilele elemente ce promovează rigiditatea climatului organizațional: sectoare strict delimitate, reguli, structura piramidală, indicatorii de remunerație, primele, treptele ierarhice, disciplina, regulamentele interne etc. Teoria rigidității organizaționale devine relativă numai dacă acceptăm teza conform căreia regulile se stabilesc pentru a fi încălcate sau dacă oferă oportunitatea unor „târguieli” între manager și personal.

În lucrarea “Inside Bureaucracy”, Anthony Downs a dezvoltat o teorie a alegerii publice privind birocrația în care rigiditatea este explicată pe larg. Downs identifică două surse de rigiditate în birou, una desemnată ca “normală” și una considerată a fi “anormală”. Va exista întotdeauna o creștere a rigidității în cadrul unui birou pe măsură ce acesta crește în vârstă și dimensiune. Dar în același timp ar putea apărea o rigiditate anormală când biroul intră într-un ciclu rigid, exemplificat de sindromul de osificare.

Tendința inerentă de extindere a biroului este, conform lui Downs, contrată de o forță opusă – efectul de decelerare. Pe măsură ce noul birou se maturizează, extinderea acestuia devine din ce în ce mai dificilă datorită pierderii funcției originare, datorită creșterii ostilității provenind de la alte birouri, datorită dificultății de menținere a unui rezultat eficient, datorită problemelor interne de recrutare a personalului talentat și a rezolvării conflictelor. Reacția normală din partea biroului în perioadele de stagnare a creșterii este de a recurge la diverse expresii de rigiditate în scopul menținerii status – quo – ului și protejării organizației de teama dispariției complete.

Consecința acestor tendințe spre rigiditate este aceea de a face birourile “conservative”, ceea ce înseamnă că birourile largi sunt adesea desființate și că birourile mai vechi vor dispărea. Nu este însă clar dacă acest model de rigiditate se referă și la rigiditatea anormală. Anumite birouri tind să ajungă într-un „ciclu al rigidității”. Teoria despre ciclul rigidității presupune că rigidizarea comportamentului birocratic poate fi atât de pronunțată încât biroul nu mai produce nici un fel de rezultat, astfel încât va apărea nevoia de reorganizare sau chiar de dizolvare. Conform lui Downs, răspunsul la ciclul rigidității este “ciclul reorganizării”.

Câteva aspecte funcționale ale birocrației

Specializarea: o definiția strictă și clară a sarcinilor ce trebuie realizate. Aceasta oferă două avantaje: pe de o parte, complementaritatea oamenilor: trebuie ca atribuțiile unora să acopere ansamblul domeniilor de acțiune, fără ca să existe domenii neacoperite sau repetări inutile; pe de altă parte, permite utilizare eficientă a controlului specialiștilor, pe competențele acestora în diferite domenii.

Legitimitatea: întreaga ierarhie se supune legitimității. Atât superiorul, cât și subordonatul nu încalcă drepturile care sunt prevăzute în regulament. Principiul ierarhiei aplicat într-un mod strict cuprinde avantaje majore:

permite punerea sub control a ansamblului activităților, astfel încât deciziile să fie clare pentru întreg eșalonul organizației și fiecare să acționeze în aria sa de competență;

se evită astfel arbitrariul din cadrul relațiilor de autoritate și se creează climatul de încredere necesar muncii în comun.

Cariera: birocrația este organizația în care recrutarea, promovarea, sancțiunile depind de criterii meritocratice și impersonale. La admiterea în organizație, criteriul „merit” presupune ca alegerea candidatului să fie făcută în funcție de calificarea și competența cerute de post. Într-o birocrație, remunerarea se face prin salariu. Astfel că acesta variază în funcție de nivelul ierarhic, cu cât crește și responsabilitatea și nivelul autorității.

Cariera se derulează după reguli impersonale, în interiorul fiecărui nivel, avansarea depinde de vechime. Accelerarea avansării de la un grad la altul se face doar trecând concursurile. Aceste reguli de promovare sunt garantate pentru fiecare încă de la intrarea în organizație. Conform principiului carierei, birocratul nu este proprietarul postului pe care-l ocupă, nici a instrumentelor de care se folosește. Acesta este liber și nu este supus autorității organizației decât pentru a îndeplini sarcinile funcționale. Cariera oferă garanții care au ca și consecință maximizarea securității profesionale: securitatea muncii, promovare și salariu. Avantajele presupun patru consecințe importante:

se elimină orice favoritism din cadrul evaluării fiecăruia;

prin premisa construirii unei cariere, organizația birocratică atrage cei mai buni candidați, cei mai bine formați și cei mai competenți;

fiind eliberați de preocuparea privind viitorul profesional, oamenii pot să se concentreze mai mult pe îndeplinirea rolurilor asumate;

face posibilă legătura dintre oameni și organizație pe termen lung, permițând continuitatea în acțiune. Oamenii se identifică mai ușor cu organizația și își interiorizează normele și valorile asociate acesteia.

Codificarea relațiilor cu exteriorul: orice ar produce, bunuri servicii sau reglementări, organizația birocratică acționează cu exteriorul conform acelorași norme de impersonalitate. Birocratul nu exteriorizează relațiile sub aspectul considerării oamenilor exteriori organizației unor amici sau inamici, ci el acționează neutru. În relația sa cu publicul, dacă ne referim la organizațiile prestatoare de servicii, el nu introduce alte criterii decât pe acelea prestabilite în regulament. În principiu, aceste codificări prezintă următoarele consecințe:

echitate în relațiile cu persoanele exterioare organizației: nimeni nu se bucură de favoruri sau de discriminări ilegale;

onestitate: birocratul este mai bine protejat împotriva negocierii și presiunii exterioare care ar putea să-l corupă;

continuitatea: regula este separată de birocrații însărcinați să o aplice și nu este tributară schimbării personalului;

eficiența: clasificarea în funcție de criterii autorizează luarea în considerare a unui număr mare de situații diferite și permite evitarea tratării diferite a cazurilor asemănătoare.

3.2. Consecințe funcționale și disfuncționale ce derivă din funcționarea organizațiilor cu organizare în rețea

Este interesant punctul de vedere al teoriilor organizaționale despre aspectele și factorii de bază ai dinamicii rețelei: obiective și misiune, relații de putere, raporturi cu mediul, interacțiune și acțiune colectivă, schimbare și conflict etc.

Rețeaua organizațională, ca orice sistem organic, urmărește câteva obiective globale, care definesc atât caracterul interacțiunilor intrasistemice, cât și natura relațiilor sistemului cu elementele din afara sa.

Supraviețuirea este unul dintre obiectivele de prim rang ale rețelei. Ea poate fi definită ca tendința sistemului de a se automenține și conserva. Atunci când nu este atinsă, este compromisă capacitatea sistemului de a realiza alte obiective.

Conceptul de supraviețuire este subtil și adesea dificil de sesizat, în special în cazul rețelelor organizaționale. Atât timp cât un ansamblu organizat funcționează, el supraviețuiește. În consecință, elementele sau membrii unei structuri au tendința să raționeze nu în termenii supraviețuirii, ci în termenii mijloacelor de securitate. Un astfel de mijloc sunt diversele „marje de siguranță” constituite prin acumulări de resurse. Un alt mijloc de acest fel constă în diversificarea activităților, competențelor, relațiilor. Primul mijloc este specific organizațiilor simple și puțin dinamice, pe când al doilea este propriu organizațiilor complexe și dinamice, deci și rețelelor.

Într-un anumit fel, supraviețuirea poate fi interpretată ca o constrângere, deoarece atât timp cât un sistem „furnizează” o siguranță satisfăcătoare elementelor sale, el va putea să acționeze în vederea atingerii altor scopuri. Este firesc ca în timpul unor crize grave, atunci când supraviețuirea organizației este periclitată, protecția sistemului să devină un scop primordial. Organizațiile simple și rigide depășesc astfel de stări critice de regulă prin „debranșarea” funcțiilor și relațiilor mai puțin necesare supraviețuirii. Reacția rețelei organizaționale la riscurile majore nu se rezumă doar la „amputări”, ci constă de asemenea în încercarea de îmbogățire și de completare a relațiilor și a funcțiilor sale. Mai mult, cheia supraviețuirii rețelei constă tocmai în accelerarea proceselor de schimb din interior și între ansamblul sistemului și mediul acestuia.

Un alt obiectiv intrinsec al oricărui sistem organizat este eficiența. A fi eficient este un imperativ organizațional major, căruia îi sunt subordonate deciziile și acțiunile „centrului coordonator” al sistemului. A fi eficient înseamnă a obține maximul în raport cu obiectivele propuse, oricare ar fi acestea. În general, cu cât rețeaua este mai complexă și mai omogenă, iar puterea în interiorul său este dispersată între o multitudine de „centre de influență”, cu atât eficiența are un caracter mai intangibil și calitativ. În aceste situații, eficiența rețelei poate fi apreciată în funcție de capacitatea de a susține atingerea obiectivelor specifice ale componentelor sale sau în funcție de măsura în care sunt realizate celelalte obiective globale – supraviețuirea, controlul și expansiunea. În rețelele mai simple, mai omogene și mai „compacte” din punct de vedere structural sau în cele în care puterea este concentrată într-unui sau în foarte puține „centre de influență”, eficiența are un caracter mai tangibil și măsurabil, putând fi identificată cu gradul de realizare a scopurilor specifice ale membrilor – cheie.

Al treilea obiectiv global al unui sistem se referă la încercarea acestuia de a exercita un anumit control asupra mediului. Fiecare organizație recepționează presiuni din partea unei multitudini de forțe externe, prin care este limitată libertatea de acțiune a organizației. Dar, în același fel, organizația ca sistem încearcă la rândul său să controleze forțele exogene, să preia inițiativa și să le domine. Adaptându-se constrângerilor de mediu, sistemele deschise trebuie să reziste acestor forțe, absorbindu-le efectele sau instaurându-și controlul asupra lor.

Acest scop poate fi atins în două moduri. Pe de o parte, organizația se poate limita la simpla menținere a propriei autonomii, încercând să evite sau să reducă la minimum impactul factorilor din afară. În acest caz, controlul reprezintă o constrângere: organizația urmărește realizarea acestuia până în momentul în care „simte” că dispune de o suficientă „plajă de manevră” pentru a-și putea permite urmărirea altor scopuri. Pe de altă parte, controlul poate constitui un scop în sine, la fel ca supraviețuirea sau eficiența. Această situație este frecvent întâlnită în cazul rețelelor dominate de una sau foarte puține „forțe centralizatoare”.

Adoptând o poziție activă în raport cu presiunile externe, anumite organizații urmăresc „deturnarea” acțiunii acestora în propriul avantaj prin exercitarea unui control direct asupra variabilelor de mediu. Integrarea verticală reprezintă o metodă de instituire a controlului direct al organizației asupra fluxurilor de schimb și operațiunilor vitale. Expansiunea orizontală este o altă metodă de obținere a unor poziții dominante necesare creșterii puterii organizației în relațiile sale cu mediul și reducerii incertitudinii induse de concurență. Diversificarea reprezintă o metodă de diminuare a dependenței organizației de mediul său. Aplicarea acestor metode în cazul organizațiilor „piramidale” constă, în ultimă instanță, în „încorporarea” și în internalizarea diferitelor zone ale mediului. Nici rețelelor nu le este străină această manieră de exercitare a controlului asupra mediului. Dar diferența esențială constă în aceea că rețeaua pune accentul pe un control „soft”, structural, al elementelor mediului său, și nu pe dominarea lor directă. Controlul exercitat de rețea este realizat preponderent prin cooptare, uneori prin negociere, eventual prin manipulare și mai rar prin constrângere directă.

În cadrul rețelelor, puterea nu se reduce la relațiile ierarhice, ci este îmbogățită de aptitudinile membrilor, indiferent de rolul și statutul lor, de a identifica și valorifica rezervele de resurse existente.

„Actorii” rețelei dispun întotdeauna de o largă marjă de libertate. în interiorul rețelei aceștia nu acceptă niciodată să fie tratați numai ca instrumente puse în slujba obiectivelor stabilite de „centrele de influență” ale rețelei. Ei promovează și interese specifice, care nu sunt întotdeauna compatibile cu misiunea rețelei. Oricum, această marjă de libertate nu este absolută, deoarece elementele rețelei resimt anumite constrângeri și oportunități. Membrii rețelei își normalizează cooperarea elaborând reguli, principii, ierarhii etc, care conturează câmpul de acțiune, făcând-o posibilă. Relațiile ce se stabilesc între membrii rețelei nu sunt derivate din raporturi de putere, ci din raporturi de egalitate, de cooperare și întrajutorare.

În această ordine de idei, este esențială evidențierea caracterului fluid al frontierelor organizaționale ale membrilor rețelei. Orice organizație este inclusă într-un sistem de putere mai amplu, cuprinzând elemente, indivizi, grupuri și instituții care sunt de resortul organizației respective, asupra cărora ea exercită o anumită acțiune și care, la rândul lor, o influențează și chiar o modifică.

Rețeaua este un univers social aparte, un „câmp”. Noțiunea de câmp se referă la:

un spațiu structurat de roluri și poziții ale căror
caracteristici sunt relativ independente de titularii lor;

un ansamblu de mize și interese specifice, ireductibile la cele proprii altui „câmp”;

deținerea sau constituirea unui capital propriu (nu numai de natură financiară);

membrii rețelei au disponibilitatea necesară pentru a investi în interiorul acesteia efort, energie, cunoștințe, ceea ce presupune cunoașterea „regulilor jocului”;

la un moment dat, structura rețelei este consecința
raportului de forțe dintre membri;

rețeaua este un spațiu dinamic în interiorul căruia se poartă lupte pentru menținerea sau răsturnarea raportului de forțe. Aceste confruntări contribuie la modificarea structurii rețelei;

rețeaua nu este un „spațiu închis”. Frontierele rețelei reprezintă un motiv constant de ciocniri între membrii care o alcătuiesc;

în interiorul rețelei, demersul în care se angajează membrii presupune un acord fundamental cu privire la interesul acestui demers.

Analiza rețelelor facilitează înțelegerea atât a funcționării interne a organizațiilor, cât și a relațiilor dintre acestea și mediul lor.

În interiorul organizației, analiza rețelelor permite identificarea relațiilor de muncă, de prietenie, de interese, de consiliere sau de influență care nu sunt relevate de structura formală.

Capacitatea de a inova constituie un element-cheie al dezvoltării unei organizații. De cele mai multe ori, elaborarea inovațiilor ignoră frontierele organizaționale. Pentru ca inovațiile să prindă contur, organizațiile independente sunt nevoite să se asocieze, constituind o rețea sociotehnică – un ansamblu care pune în legătură „actori" umani, instituționali și nonumani. Noțiunea de rețea pune accentul pe extinderea considerabilă a relațiilor și asociațiilor necesare producerii de inovații, scoțând în evidență faptul că dezvoltarea inovațiilor implică depășirea granițelor organizaționale.

Schimbarea caracterului relațiilor organizație – mediu afectează profund și organizarea internă a organizației. Spre deosebire de organizația tradițională, în care structurile urmăresc raționalizarea fluxurilor fizice și de muncă, în organizațiile bazate pe cunoaștere – pentru a favoriza acțiunea și schimbarea – structurile sunt configurate în jurul fluxurilor de informații.

Organizarea pe criteriul proceselor informaționale dislocă structura ierarhic-funcțională tradițională, care are la bază specializarea orizontală și reintegrarea verticală a muncii. Noul model de organizare poate reduce substanțial durată ciclurilor de activitate și nivelul costurilor de coordonare și control. De asemenea, el poate constitui un puternic factor motivator pentru colaboratorii organizației, care devin integral responsabili de executarea unor sarcini complexe și de resursele necesare pentru aceasta. Punctul-cheie al acestui model este renunțarea la ierarhia verticală a autorității formale ca principiu director de structurare și administrare a personalului, resurselor și activităților unei organizații. Reorganizarea pe principiul fluxurilor informaționale și de cunoaștere duce la constituirea unor structuri flexibile, mult mai sensibile față de nevoile clienților și dinamica mediului extraorganizațional și având costuri de funcționare mai mici. De fapt, în cadrul acestor structuri are loc o puternică apropiere între management și ceilalți membri ai organizației, ierarhia pozițiilor de comandă și control fiind înlocuită cu cooperarea transfuncțională.

În rețele, ca și în celelalte sisteme sociale, există o diviziune a muncii, o specializare funcțională a elementelor constitutive, dar spre deosebire de arhitecturile organizaționale piramidale, reintegrarea și articularea acestor elemente nu se bazează în special pe principiul ierarhiei, ci admit alte principii. În spațiul relațional al rețelei, adeseori distribuția sarcinilor și a răspunderilor nu este instituționalizată. De aceea, de cele mai multe ori nu poate fi vorba despre o organigramă a rețelei, în sensul care i se atribuie în mod obișnuit acestei noțiuni.

Spre deosebire de configurațiile piramidale, rețeaua nu are în mod necesar un contur clar, bine profilat, o frontieră care o separă de alte formațiuni organizaționale. De asemenea, rețeaua este caracterizată printr-un pluralism al obiectivelor urmărite, fiecare element sau zonă a rețelei putând avea scopuri specifice. Această diversitate de finalități alimentează potențialul de conflicte din interiorul rețelei, făcând-o deosebit de fluctuantă. Ceea ce ține împreună elementele heteroclite ale unei rețele organizaționale este potențarea reciprocă, sporul de funcționalitate rezultat din cooperarea lor.

Sociologia organizării stabilește mai multe tipuri de rețele organizaționale:

rețele de unitate externă: atunci când o firmă stabilește relații de cooperare cu alte firme sau structuri;

rețele de unitate internă: atunci când organizarea internă a firmei își transformă ierarhiile, relațiile și mecanismele administrative, ajungând la o structură organizatorică similară unei rețele externe;

rețele interpersonale: atunci când relațiile formale și informale influențează atât funcționarea structurilor interne ale firmei, cât și relațiile acesteia cu mediul.

3.3. Consecințe ale modalităților de organizare asupra exercitării leadershipului

Munca depusă până acum în domeniul leadershipului a fost caracterizată de abordări behavioriste (Blake si Mouton,1964), situaționale (Vroom și Yetton,1974), transformaționale (Bass, 1985) și de schimb leader-membru (Graen și Scandura, 1987) pentru înțelegerea leadershipului. Aceste abordări concentrează subiecte precum conducerea membrilor organizației spre o producție eficace și eficientă, motivarea membrilor organizației pentru atingerea unui scop, influențarea membrilor pentru aderarea acestora la viziunea organizației și dezvoltarea unor relații calitative pentru optimizarea rezultatelor organizaționale.

Deși toate aceste abordări examinează leadershipul din diferite unghiuri, ele formează însă o paradigmă dominantă. Această paradigmă constă în aceea că liderul influențează oamenii pentru atingerea unui scop. Liderul influențează omul valorificând unele trăsături personale de caracter, comportamentale sau aptitudini. De aceea, paradigma se axează mai mult pe viziunea unui lider „eroic”. Leadershipul în această viziune este un fenomen al principiului piramidal.

Mai mult, această paradigmă este utilizată în influențarea oamenilor din organizațiile birocratice (Zaccaro,2001). Majoritatea acestor studii sunt concentrate pe problematica liderului formal și pe puterea centralizată în structurile ierarhice. În consecință, teoria leadershipului tradițional focalizează cu precădere conducerea eficientă și controlul exercitat într-un context organizațional stabil.

În cadrul orizontului informațional ce generează structuri de organizare piramidale, leadershipul este considerat un atribut al unei poziții ierarhice în cadrul organizației, o caracteristică a unei persoane sau grup, un proces de mobilizare și antrenarea apersonalului într-o anumită direcție.

După opiniile cercetătorilor J. Stoner și R. Freeman, leadership-ul în organizațiile cu structuri piramidale implică mai multe aspecte: în primul rând , implică mai multe persoane (subordonați) care acceptă o direcționare din partea liderului, în al doilea rând, presupune o distribuire inegală între lider și membrii grupului, în favoarea liderului, iar în ultimul rând, presupune abilitatea de a utiliza diferite forme de putere pentru a influența comportamentul subordonaților. Acest mod de a concepe leadershipul nu ia în considerare capacitatea oamenilor de a-și identifica și valorifica potențele, de a manifesta atitudini corespunzătoare asumării responsabilităților și alegerii modalităților eficiente de îndeplinire a obiectivelor, iar mai mult decât atât nu ia în calcul necesitatea socializării oamenilor care să-i formeze astfel încât aceștia să nu mai simtă nevoia unui lider.

În ceea ce privește necesitatea leadershipului în organizarea în rețele și a echilibrului dintre planificare și emergență asistăm la o combinare a două tipuri diferite de conducere. Ideea tradițională despre un lider este cea a unei persoane capabile să aibă o viziune, pe care să o articuleze clar și să o comunice cu pasiune și charismă. De asemenea, liderul este o persoană ale cărei acțiuni întrupează anumite valori, care servesc drept standardul către care să tindă alții.

Celălalt tip de conducere constă în a facilita apariția noului. Aceasta înseamnă a crea condiții în loc de a da directive și de a folosi puterea autorității pentru a-i împuternici pe alții. Ambele tipuri de conducere sunt legat de creativitate. A fi lider înseamnă să creezi o viziune, să mergi acolo unde nimeni nu a mai mers vreodată, înseamnă, de asemenea, să permiți comunității ca întreg să creeze ceva nou. Facilitarea emergenței înseamnă facilitarea creativității.

Pentru a facilita efectiv emergența, liderii de comunități trebuie să recunoască și să înțeleagă diferitele stadii ale acestui proces fundamental al vieții. Emergența necesită o rețea activă de comunicații cu bucle de feed-back multiple. Facilitarea emergenței înseamnă, în primul rând, construirea și alimentarea unor rețele de comunicații pentru a conecta sistemul într-o mai mare măsură cu sine însuși (Wheatley și Kellner-Rogers).

În plus, apariția noului este o proprietate a sistemelor deschise, ceea ce înseamnă că organizația trebuie să fie deschisă la noi idei și cunoștințe. Facilitarea emergenței include crearea acelei deschideri – o cultură a învățării în care punerea de întrebări este încurajată, iar inițiativele sunt recompensate. Organizațiile cu o astfel de cultură prețuiesc diversitatea și tolerează activitățile marginale: experimente și excentricități care le extind cunoașterea (Arie de Geus).

Modul de aboradare sistemic a luat în considerare reconstrucția criteriilor și principiilor de leadership în organizările în rețea.

Spre deosebire de oamenii din organizațiile piramidale, cei din structurile în rețea au capacitatea să interpreteze și să-și sistematizeze cunoștințele atât de bine încât cunosc ceea ce este funcțional, cât și ceea ce poate deveni nefuncțional. Ei își asumă responsabilitatea propriilor activități și exercită un control asupra lor. Eficiența acestei munci inteligente se bazează pe încorporarea continuă a învățării atât în munca propriu-zisă , cât și în modul de organizare a acesteia. Având un ritm alert de schimbare , cunoștințele implică o învățare permanentă. Poate că modalitatea cea mai eficientă de a învăța constă în a preda altora. De aceea, organizația care urmărește eficiență nu numai că trebuie să învețe permanent, ci trebuie să fie și o organizație care predă, care formează.

Noul tip de organizare este alcătuit din experți, fiecare dintre ei cunoscând mai mult despre domeniul său decât oricare membru al organizației. În modelul piramidal de organizare – birocrația – managerul știe ce fac subordonații săi, deoarece ocupase mai înainte aceeași poziție de subordonare. Dimpotrivă, în organizația în rețea, managerii nu cunosc de regulă munca îndeplinită de subordonații lor, deoarece ei nu au ocupat această poziție niciodată. De aceea, organizația bazată pe cunoștințe cere ca fiecare să-și asume responsabilitatea pentru obiectivele, contribuția și chiar strategia acelei organizații. Aceasta înseamnă că în organizațiile în rețea nu există subordonați, ci există numai parteneri.

În ceea ce privește eficacitatea leadershipul în cadrul organizării în rețea, se impun cu necesitate următoarele direcții de acțiune:

reușita rețelei presupune direcții și coordonări eficiente (stabilirea unui consens și obținerea sprijinului membrilor organizației);

este nevoie de un leadership bazat pe competențe și colaborare,

conjugat cu o administrare și gestiune flexibile;

trebuie, de asemenea să se poată conta pe persoane influente, pregătite să coopereze și care incită membrii organizației la propria investire, mai ales din primele momente;

trebuie dezvoltat, susținut și format un mic grup cu membrii foarte devotați; acest grup ar trebui să dea o direcție restului rețelei.

Organizările în rețea au o structură socială flexibilă care poate răspunde schimbărilor și poate conecta capitalul uman în multiple forme. Acest lucru este considerat esențial pentru susținerea avantajului competitivității în era informațională. De asemenea, cunoștințele diverse sunt un factor important pentru creșterea inteligenței colective. Organizațiile în rețea sunt caracterizate prin diferențiere (Baker, 1992) și diversitate, ceea ce reprezintă acces la cunoștințe diverse. De asemenea, organizările în rețea sunt și descentralizate, de aceea acțiunea colectivă trebuie stimulată și nu controlată. Descentralizarea slăbește controlul leadershipului practicat de sus în jos și stimulează interacțiunile. Însă în organizările în rețea există o dualitate structurală întrucât ele pot conține și elemente ierarhice (Arquilla,2001).

Dar diferența semnificativă în raport cu organizația birocratică constă în faptul că toți membrii sunt capabili să exercite un control asupra propriei activități, raportând rezultatele obținute atât la obiectivele individuale, cât și la cele ale organizației. De asemenea, ei au o capacitate decizională ridicată, acționând frecvent ca manageri sau ca oameni de afaceri. O altă responsabilitate a fiecărui membru este de a comunica colegilor din toate zonele organizației obiectivele sale, prioritățile și contribuțiile pe care intenționează să le aducă. În acest fel este articulat un sistem coerent de obiective organizaționale, compatibile și complementare atât vertical, cât și orizontal.

Structura organizatorică acestui model va fi alcătuită din echipe de proiect sau de sarcini specifice. Organizația va identifica mai întâi nevoia sau problema specifică, va hotărî apoi mijloacele de soluționare a acesteia și va întruni o echipă care să acționeze.

Fiecare echipă constituită este autonomă. Echipele își asumă cvasitotalitatea funcțiilor de administrare, contabilitate, gestionare, planificare a acțiunilor de previziune și control. Autoconduse, ele sunt cele care evaluează performanțele individuale, coordonează relațiile din cadrul echipei și cu alte echipe, caută noi oportunități și soluții de evitare a restricțiilor.

În cadrul acestui model de organizare, fiecare om este dotat cu autoritate decizională, are acces la toate nivelurile de informație și își asumă rolurile în modalități care nu afectează situația celorlalți oameni din organizație.

Echipa în rețea presupune reunirea unor competențe, cunoștințe, abilități și talente diferite. În organizația piramidală, dimpotrivă, soluționarea problemelor importante de către un departament este realizată într-o manieră care să servească cel mai bine propriilor sale interese, deși este foarte probabil ca soluția aleasă să nu reflecte opțiunea cea mai bună pentru ansamblul organizației. În al doilea rând, echipa bine coordonată în rețea are ca obiectiv global operarea unor veritabile schimbări în interiorul organizației. Această caracteristică este esențială în măsura în care una dintre cele mai frecvente probleme ale managementului este cea a punerii în aplicare a deciziilor luate.

În al treilea rând, o echipă performantă abordează în mod direct și fără ezitare una din problemele majore și recurente ale organizațiilor: absența comunicării. Numai o implicare activă poate antrena o înțelegere profundă a deciziilor adoptate de management. Membrii unei astfel de echipe devin puțin câte puțin adevărate „motoare” ale dinamicii interne a organizațiilor. Acest model de implementare a schimbării organizaționale contrastează cu modelul piramidal al managementului, unde ordinele și informațiile circulă de sus în jos.

Membrii unei echipe trebuie să lucreze pe baza ipotezelor, fiecare având posibilitatea de a declanșa „semnalul de alarmă” atunci când o ipoteză nu este plauzibilă. Echipele încurajează abordările imaginative în tratarea informației, acordând o atenție specială experimentării, promovând un stil de lucru riguros și creator. Rigoarea se obține din clarificarea ipotezelor de lucru și din posibilitatea de a revedea premisele de fiecare dată când acest lucru este necesar. Creativitatea rezultă din abordarea ingenioasă a informației și din asocierea originală a unor date specializate despre organizație, piețe, concurenți, în ansambluri informaționale relevante. Rolul unei echipe este să rezolve o problemă, nu numai să o studieze. De aceea, raporturile dintre membrii sunt cele de colaborare, iar nu cele de putere sau de influențare în vederea obținerii unor rezultate proprii.

3.4. Implicarea proceselor socializante în particularizarea rolurilor liderilor

Liderii sunt necesari în organizãrile sociale în măsura în care socializarea oamenilor se realizeazã în modalități care nu le dau posibilitatea să-și orienteze manifestãrile în funcție de reprezentări și evaluări care se dovedesc funcționale; ca urmare, oamenii nu reușesc să-și normeze comportamentul în modalitãți care sã susținã procesele sociale.

În astfel de condiții, rațiunea socialã de „a fi“ a liderului este de a orienta comportamentul oamenilor în anumite medii sociale și de a stimula acele atitudini care sunt considerate utile în organizãrile sociale. Din considerentele menționate, liderii pot fi performanți dacã promoveazã atitudini și manifestări realmente utile social și dacã își particularizeazã intervențiile în funcþie de caracteristicile oamenilor.

Dacã remarca este corectã, problematica formãrii liderilor constã:

– în socializarea lor astfel încât sã devinã capabili sã asume roluri de lideri prin care sã promoveze atitudini și manifestãri realmente utile social;

– în formarea acelor capacitãți de interpretare care dau competențã în exercitarea rolurilor de lideri în condiții sociale particularizate de contextul social, de specializarea organizațiilor în care se manifestã și de opțiunile fondatoare care direcționeazã coerența organizațiilor.

Dacã depãșim abordãrile preteoretice, rezultã cã formarea liderilor presupune utilizarea unei teorii despre socializare care poate sã furnizeze repere suficient de cuprinzãtoare și nuanțate despre procesele implicate în formarea oamenilor astfel încât sã se poatã proiecta soluții la ceea ce am numit „problematica formãrii liderilor“. O astfel de teorie trebuie sã se pronunțe coerent asupra ansamblului proceselor maturizante și socializante care pot sã contribuie la conturarea omului ca ființã socialã, dar sã ofere informația relevantã și suficientã și pentru formarea acelor capacitãți de interpretare care dau competențã în exercitarea rolurilor de lideri în condiții de genul celor menționate.

Așadar, poate fi utilă acea teorie despre socializare care reușește sã satisfacã cerințele formulate. Teoria procesual-organică pe care am adoptat-o ca sistem de referințã satisface aceste exigențe. Ea conține date suficiente pentru îndeplinirea urmãtoarelor obiective de naturã metodicã:

– identificarea necesitãților de socializare ale liderilor, astfel încât performanțele lor sã nu fie afectate de lacune în socializare;

– conceperea procedeelor de diagnosticare a socializãrii oamenilor, astfel încât diagnosticarea sã ofere liderilor date pertinente pentru orientarea activitãților lor și pentru evaluarea rezultatelor;

– formarea competențelor solicitate de asumarea rolurilor de lideri.

Prin urmare, avantajele intelectuale devin acum competența esențială a organizațiilor în rețea. Mutarea se face de la leadershipul centrat pe control și eficiență, la cel axat pe învățare și adaptabilitate. Urmărind si analizând conducerea cu ajutorul unui model tradițional s-a dovedit ineficient. Acum însă este posibil ca strategii noi și eficiente să dea o nouă abordare problematicii. Mai ales cu cât cercetarea crescânda aduce o mai bună înțelegere a interacțiunilor dintre diferitele forme de conducere și legătura context-proces.

CAPITOLUL 4

ANALIZA COMPARATIVĂ A POTENȚELOR ORGANIZAȚIEI ORGANIZATE ÎN REȚEA ÎN ORIZONT SISTEMIC ȘI PROCESUAL-ORGANIC

4.1. Rețeaua organizațională și potențele acesteia din perspectiva teoriei sistemelor

Este indicat ca o analiză sistemică pertinentă a rețelei organizaționale să fie precedată de trecerea în revistă a principalelor concepte ale teoriei sistemelor complexe și deschise: structură și funcționare, autostabilizare și autoorganizare, stări-limită, specializare și cooperare intrasistemică, selecție pozitivă și negativă, centralizare/descentralizare a sistemului.

Orice sistem, fizic, tehnic, biologic sau social-economic, se prezintă într-un anumit mod, are o organizare specifică, o anumită structură în perimetrul căreia sistemul există și funcționează. Structura sistemului, organizarea sa evoluează o dată cu trecerea timpului, se schimbă, aceste modificări influențându-i funcționarea. De aceea, studiile privind sistemele complexe, în paralel cu investigarea activității, a funcțiilor îndeplinite, abordează și organizarea, compoziția, structura acestora.

Utilizând termenii „organizare” și „structură”, am în vedere acel ansamblu de relații existente între părțile unui sistem care îi asigură integritatea și unitatea, determinând caracterele și proprietățile generale ale acestuia, în filozofie se discută despre formă și conținut, iar în științele naturii despre structural și funcțional. În teoria sistemelor însă, aceste aspecte sunt considerate ca două părți ale aceleiași monede. Ambele laturi ale unui sistem – structurală și funcțională – sunt inseparabile,însă evoluția formei (structurii) și dezvoltarea conținutului (aspectului funcțional) nu se suprapun niciodată în timp. Întotdeauna vor exista anumite contradicții între formă și conținut, contradicții care generează impulsuri în vederea dezvoltării. Neglijarea sau negarea îndelungată a acestor contradicții poate degenera în crize și în tensiuni periculoase.

Modificarea structurii relațiilor din interiorul unui sistem se concretizează în apariția unor noi caracteristici ale sistemului, în sintetizarea unor reguli și norme noi care reglementează viața sa, în profilarea unor noi orientări comportamentale ale elementelor componente. Acest nou cadru organizațional deschide adesea posibilități inedite de dezvoltare, potențând și vitalizând funcționarea sistemului. Sunt cunoscute însă și fenomene de natură inversă, când particularitățile structurii frânează dezvoltarea sistemului, inhibându-i forțele creatoare.

Dacă edificiul structural al sistemului sufocă manifestarea energiilor creatoare, atunci în sânul său vor apărea conflicte, care, mai curând sau mai târziu, vor declanșa o recompunere de anvergură a modului de organizare.

Structurilor, formelor organizaționale le este specific un anumit grad de „organicitate”. Organizația o dată constituită, devine nu doar o simplă „persoană juridică", ci dobândește obiective proprii. Și unul dintre aceste obiective se referă la păstrarea stabilității, a homeostazei sale. Orice organizație este caracterizată printr-o anumită doză de conservatorism. În acest fel, organizațiile pot fi „disecate" în două straturi: primul, maleabil, plastic, constând în aspectele funcționale ale organizației, în tendința acesteia de a se adapta rapid, de a se acomoda la circumstanțele schimbătoare; al doilea, conservator – „schema arhitecturală" a organizației.

Trebuie ținut cont de faptul că procesele organizaționale decurg în perimetrul structurilor organizaționale concrete, care de cele mai multe ori exercită o acțiune decisivă asupra eficienței organizaționale globale. Nu trebuie uitat că organizația, din momentul creării sale, tinde să se comporte ca un organism autonom. Ea nu numai că își formulează scopuri specifice, dar își dezvoltă și anumite posibilități de realizare a acestora. Organizația își creează mecanisme care pot influența pozitiv sau negativ, din unghiul unui sistem superior, eficiența funcționării câmpului organizațional de care aparține.

Teoria sistemelor consideră că există un număr determinat, finit, de „forme arhitecturale" pe care le poate adopta un sistem complex. Indiferent de particularitățile procesului de structurare, de multitudinea și diversitatea factorilor de influență și de cauzele care au contribuit la conturarea acestui proces, există un număr limitat de configurații structurale sau de reguli de organizare a sistemelor. Desigur, este vorba despre modele generice sau despre „forme-tip” de organizare, în funcție de mix-ul factorilor care intervin și de elementele participante, pot să existe o mulțime de forme intermediare sau hibride. Încercând să identifice numărul acestor modele generice, Henry Mintzberg consideră cinci „structuri generice”: structura simplă, birocrația mecanicistă, birocrația profesională, structura divizionară și ad-hocrația. Iar Max Weber se referă doar la trei modele: birocrația sau organizarea rațional-legală, organizarea tradițională și organizarea centrată pe un lider charismatic. Evident, există și alte opinii în acest sens.

Rezultă că numărul de modele structurale sau de „arhitecturi” organizaționale este mult mai mic în raport cu diversitatea „materiei prime”, a sistemelor sociale complexe, în consecință, aceleași forme organizaționale pot fi întâlnite la sisteme de cea mai diferită natură.

Această concluzie nu contrazice teoriile contingentale ale organizării, conform cărora nu există o formă structurală „ideală”, eficientă în orice condiții de funcționare a sistemului, ci numai forme adaptate contextului funcțional dat, în dependență de cerințele funcționale concrete. Diversitatea situațională dictează asimilarea unor modalități de organizare care să corespundă anumitor modele generice sau hibride. Configurarea diferitelor moduri de organizare a sistemelor social-economice este subordonată unor legități universale. Prima dintre aceste legități este „principiul stabilității sistemelor complexe”. Se are în vedere o stare de echilibru al sistemului care nu poate fi perturbată de acțiuni externe minore.

Orice sistem complex cunoaște un nivel-limită al presiunilor interne și externe, dincolo de care are loc transformarea calității întregului sistem. Aceste niveluri se numesc „momente de bifurcație” sau „momente de catastrofă”, cunoașterea lor având un rol enorm în studiul evoluției sistemelor complexe. În sistemele sociale aceste momente marchează rezistențele individuale, de grup și organizaționale la tentativele de schimbare a sistemelor, mulțimea lor conturând „câmpul de forțe ale schimbării”. Astfel, există valori critice ale parametrilor unui sistem care sunt corelate direct cu restructurarea calității organizării sistemului și cu caracterul evoluției acestuia.

Totalitatea momentelor de bifurcație constituie un clement esențial al organizării sistemului. De regulă, cu cât este mai complex un sistem, cu atât mai numeroase sunt momentele sale de bifurcație. Cunoașterea stărilor-critice în are se declanșează procesele ireversibile de schimbare a proprietăților sistemului reprezintă un aspect de bază în studiul posibilităților evolutive ale sistemului respectiv. Mulțimea stărilor de echilibru, regimurile speciale, valorile critice ale parametrilor care determină reorganizarea radicală a sistemului sunt componente importante ale organizării acestuia. Vitalitatea și funcționalitatea sistemului sunt condiționate de configurația structurală. Bineînțeles, sub impactul factorilor exogeni se transformă și structura, dar aceste schimbări, așa cum am menționat, au loc mai lent decât funcționarea sistemului.

Orice organizație, oricât de eficientă ar fi în momentul creării sau în perioada „de vârf” a funcționării sale, oricât de bine ar corespunde sarcinilor pentru care a fost concepută, mai curând sau mai târziu va avea nevoie de o restructurare fundamentală. Pe măsură ce se dezvoltă, unii parametri ai sistemului depășesc inevitabil valorile lor critice – momentele tip bifurcație. Cu cât mai complex este un sistem, cu atât mai ridicată este probabilitatea ca acesta să se confrunte cu o situație de criză, ca expresie a nevoii de restructurare a modului său de organizare.

În cazul rețelelor organizaționale, aceste concepte îmbracă forme particulare, inspirate de caracterul complex al modelului „reticular" de integrare a activităților sociale și economice. Pe plan intern și în relațiile sale cu mediul, rețeaua este caracterizată printr-o complexitate ridicată ce se manifestă în trei dimensiuni :

Diversitate;

Tranziență(accelerarea schimbărilor);

Incertitudine.

Cu cât complexitatea internă și externă a sistemului, în special a unei rețele organizaționale, este mai mare, cu atât mai mult acest sistem resimte nevoia de a-și întări capacitățile de autoorganizare și autoreglare, structura sa abdicând tot mai hotărât de la principiile ierarhiei și stabilității.

Din figura de mai sus rezultă că descentralizarea este „calea de acces” spre formele de organizare în rețea.

De asemenea, trebuie precizat că în vederea menținerii coeziunii, este nevoie de un minimum de ierarhie și de centralizare a sistemului, dar în rețele sursele lor se transformă, căpătând expresii foarte suple, adesea intangibile și indirecte. În rețea, sursele de putere sunt diversificate, devenind mai instabile și mai incerte.

Pentru a stăpâni complexitatea prin adaptare și restructurare, un sistem dinamic va „apropia” subsistemul reglator de subsistemul reglat, până la contopirea acestora în cazul sistemelor foarte complexe. Acest clivaj este necesar în vederea facilitării derulării conexiunilor directe și inverse.

Creșterea numărului de elemente constitutive ale sistemului semnifică adâncirea specializării funcțiilor revenite fiecăruia dintre aceste elemente, sporind diversitatea internă a organizării fi, în consecință, multiplicând „momentele de bifurcație” – tendință care induce o nevoie sporită de coeziune intrasistemică. Spre deosebire de alte modele de organizare a unui sistem complex, rețeaua își menține împreună elementele componente pe baza unui corp de aspirații și valori comune, ca expresie a unor interese asemănătoare, a unor convergențe sau dependențe reciproce.

În orizontul sistemic de interpretare, ca primă paradigmă ce oferă oamenilor posibilitatea explicitării organizărilor de orice natură (fizice, biotice sau sociale), un loc important în explicarea organizării organizărilor sociale revine structuralismului lui Talcott Parsons.

Autorul consideră că structura socială, atât a societății, în general, cât și a subsistemelor acestuia, reprezintă „un set de relații ordonate, relativ stabile, ale unităților. Și întrucât unitatea sistemului social este actorul, structura socială este un sistem ordonat de relații sociale ale actorilor.

La interacțiunea socială actorul participă în virtutea unui anumit „sector” al activității sale, pe care Parsons îl numește rol. Deci, concluzionează autorul, „structura socială este un sistem de relații ordonate ale actorilor în calitatea lor de jucători de roluri unul în raport cu celălalt”. Parsons definește rolul în corelație cu categoria de status. Statusul este poziția individului într-un ansamblu de relații sociale, locul său în sistem, iar rolul este latura dinamică, procesuală a statusului, posibilitatea activă de înfăptuire a lui.

Ca aspect dinamic al statusului, rolul exprimă atât un comportament afectiv, cât și o percepție normativă. Din acest punct de vedere, rolul reprezintă ansamblul de comportamente pe care în mod legitim ceilalți îl așteaptă de la persoana care ocupă o poziție socială determinată, un anumit status social. Dacă oamenii se află în situații care presupun ocuparea mai mul-tor statusuri sociale, fiecărui om îi sunt proprii, la un moment dat, mai multe roluri sociale. Ele alcătuiesc setul de roluri asociat unui status.

Rezultă că rețeaua de statute și roluri configurată îndeplinește o serie de funcții:

organizează viața socială, prin stabilirea pozițiilor și a regulilor de subordonare și de coordonare dintre acestea;

asigură eficiența activităților sociale, prin stabilirea funcțiilor și responsabilităților fiecărei poziții din structura sistemului social;

reglează raporturile interpersonale prin intermediul normelor și modelelor comportamentale pe care le impun;

creează zone de „certitudine și predictibilitate” în cadrul vieții sociale cu efecte pozitive asupra climatului social și per-formanțelor individuale și colective.

4.2. Rețeaua organizațională și potențele organizației din perspectiva procesual – organică

Raportându-ne la premisele studiului și acceptând că existența socială este una care prin natura ei (prin felul în care se procesează informația socială) nu tinde spre stări aproape de echilibru rezultă că interogarea organizărilor și proceselor sociale în modalități sistemice nu poate fi adecvată. Cu cât dinamica socială este mai amplă, cu atât cercetarea este pertinentă dacă poate să modeleze procesele organizante și dezorganizante, discontinuitățile, posibilitatea situațiilor sociale limită, „crizele”, adică procese care nu pot fi identificate folosind metodologii sistemice.

Analiza procesual-organică a problematicii rolurilor a confirmat utilitatea transcenderii posibilităților presistemice de localizare a oamenilor în organizații și a reținut atât conceptul „rol” cât și conceptul „status” (poziție în organizație) dar, întrucât consideră oamenii și organizările sociale procesualități (nu complexități, ca cei care se situează pe poziții sistemice), a conturat o altă explicație.

Cercetarea concepută în orizontul teoretic procesual a descoperit că o organizație poate să funcționeze performant, să fie „funcțională” dacă se satisfac explicit mai multe genuri de necesități, acele necesități care, identificate corect, dau capacitatea decidenților să gestioneze și reproducerea organizației și situația ei în organizările sociale în care funcționează.

Dar s-a descoperit și că necesitățile sunt dificil de identificat; caracterizarea lor corectă presupune anumite analize și interpretarea corectă a oamenilor, a posibilităților lor de a se implica în satisfacerea necesităților. Ca urmare, în interpretarea procesuală conceptul „rol” s-a conturat pentru a denumi ceea ce ar trebui să asume și să exercite omul pentru a satisface necesitățile de specializare specifice genurilor de interacțiuni în care se angajează acesta.

În interpretarea procesuală, reușitele sunt mai mari când motivația care întreține obiectivul constituirii organizației (interese, aspirații, nevoi) este mai apropiată de anumite necesități sociale. În stadiul empiric, stadiu în care se constituie primele organizații, oamenii nu pot să exploreze necesitățile (o astfel de explorare presupune competențe date de teorii care reușesc să fie paradigme), dar sunt orientați de presiuni ale necesităților, pe care le resimt în modalități indirecte și în măsuri diferite. În condițiile menționate, sunt inevitabile situațiile în care oamenii încep să dezvolte atitudini analitice față de organizații.

Dacă homointerpretorii și sociointerpretorii sunt implicați în fundamentarea manifestărilor oamenilor sau a organizărilor sociale, rolul lor continuă și în reglarea acestor manifestări.

Pentru fiecare gen de necesitate care se conturează în organizările sociale, dacă este corect decupat și interpretat, ar trebui să se specializeze un sociointerpretor. Ei sunt cei care organizează interacțiunile și raporturile dintre oameni întru satisfacerea anumitor necesități, a acelor necesități care specializează anumiți oameni și întrețin interacțiunile dintre aceștia. „Sociointerpretorii – afirmă Lucian Culda – normează organizațiile (…). Am în vedere, de pildă, reglementările prin care se precizează organizarea internă explicită și tipurile de raporturi cu alte organizații, răspunderile și atribuțiile oamenilor în organizații, obligațiile și drepturile lor, modalitățile de acțiune pertinente, posibilitățile de motivare, etc.”

De aceea, în literatura de specialitate, o atenție deosebită se acordă studierii conținutului activităților gestionare prin care se „construiesc rețele de norme explicite care, cu cât sunt mai bine realizate, compatibilizează activitățile oamenilor, stimulează conlucrările, sporesc conexiunile organizante și funcționale între organizații în interiorul socioorganizărilor specializate și al națiunii.”

Interpretorii individuali (homointerpretorii) realizează “conștientizări despre anumite situații, precum și conștientizări-nevoi și conștientizări-aspirații; cele trei genuri de conștientizări produc, prin noi procesări, conștientizări-interese. Împreună, cele patru genuri de conștientizări sunt capabile să orienteze manifestările oamenilor și să furnizeze criterii de evaluare a activităților și consecințelor lor”.

Analizele anterioare atestă că organizațiile se constituie și funcționează în modalități particularizate de modalitățile în care oamenii procesează informația, iar aceste modalități dau specificul funcționării sociointerpretorilor.

Orice organizare socială este, dincolo de secvența în care se află, o potențialitate. Pentru a obține raportarea constructivă a problematicii potențelor unei organizații, trebuie să se facă unele diferențieri între:

Potențe în sine și potențe identificabile într-un anumit orizont de interpretare;

Potențe identificabile și potențe identificate;

Potențe identificate și potențe accesibile;

Potențe accesibile și resurse, potențe identificate, accesibile și utilizabile.

Rezultatele unei organizații constituie indicii acestei potențialități, dar ele sunt particularizate de contextele în care se obțin și de natura solicitărilor. Când decidenții nu cunosc aceste potențialități, este puțin probabil ca ele să fie valorificate suficient.

Acceptând interpretarea procesual organică a organizațiilor, gestionarea lor poate fi generatoare sistematică de potențe deoarece deciziile sunt acceptabile numai dacă nu afectează genurile de procese care pot să le influențeze funcționalitatea și reproducerea.

Decalajele dintre organizații sunt așa de mari deoarece nu au capacități similare de explorare a potențelor și de generare a resurselor. Explorarea potențelor și generarea resurselor se realizează în mai multe modalități, particularizate de orizonturile de interpretare a la crea organizațiile au acces. Fiecare modalitate de explorare folosește alte criterii de apreciere. Analizele empirice inventariază îndeosebi „stocurile” organizației, spațiile încă neutilizate ale acesteia, rezervele financiare. Dacă se folosesc metode sistemice de explorare, analizele se referă la rezervele care pot fi identificate în structurile organizației, în mecanismele de reglare și în personalul considerat resursă umană.

Evaluarea potențelor unei organizații este cuprinzătoare și pertinentă dacă se pronunță cu competență și asupra consecințelor deciziilor. Este plauzibil ca în cazul gestionării satisfăcătoare a organizațiilor, deciziile să devină realmente transparente. Raporturile de tip subiect – subiect între oameni fac ca ei să nu mai fie surse ale unor activități concepute în detrimentul semenilor, ca deciziile să beneficieze de avantajele care pot să decurgă din noua modalitate de procesare a informațiilor, în care se depășesc limitele care decurg din polarizarea decident – executant. În astfel de condiții sporesc și potențele organizațiilor.

Potențele au relevanță pentru oameni și pentru organizații în măsura în care sunt identificate și numai dacă se pot parcurge etapele care transformă o potență în resursă.

Dacă organizațiile sunt componente ale unor organizări sociale numite socioorganizări specializate pentru a satisface anumite genuri de necesități și evoluțiile sociale sunt la originea dinamismului necesităților sociale, devine evidentă utilitatea activităților orientate spre monitorizarea dinamicii necesităților sociale și a posibilităților de a le satisface.

Folosind sociologia procesuală, evaluarea dinamicii necesităților sociale și ale socioorganizărilor specializate de a le satisface poate să devină o activitate sistematică, în care să fie interesate toate organizațiile ce întrețin o socioorganizare specializată;modelarea procesualității sociale a produs suficiente repere despre socioorganizările specializate, despre modalitățile în care ele întrețin socioorganizările integratoare, despre aspectele ce dau dinamismul necesităților sociale și ale posibilităților de a le identifica și a le satisface. Organizațiile pot acum sa-și construiască competențe specializate pentru a se pronunța asupra modificărilor ce pot interveni în socioorganizarea înglobantă, asupra evoluțiilor ce se produc în necesități, asupra noilor resurse, asupra consecințelor predictibile pentru organizații, inclusiv pentru situația socială a oamenilor din organizații.

Evaluarea potențelor este utilă în măsura în care furnizează date pentru a se adopta acele decizii cu caracter strategic care pot fi utile pentru asumarea cu succes a satisfacerii unor necesități sociale, dar și pentru sporirea potențelor organizației.

Dacă accesul tot mai amplu la potențe este consecința reconstrucției succesive a capacităților de procesare a informațiilor, atunci omul ocupă o poziție privilegiată în existență. El reușește să se deschidă spre „potențe”, inclusiv spre propriile potențe și să le folosească. Performanța presupune modificări interioare, evoluții ale propriilor capacități încât omul devine capabil să abordeze tot mai multe potențe ca resurse ale sale. Ființa umană este astfel constituită încât posedă potențialitatea de a-și reconstrui succesiv capacitățile de procesare spre apropierea de capacitatea satisfăcătoare de interpretare. Dacă ființa umană nu ar deține această potență , ar funcționa în limitele inițiale de procesare , în limitele bioprocesorilor și eventual, a interpretorilor empirici, limitați la procesarea datelor furnizate de analizatori.

4.3. Analiza comparativă a potențelor organizării în rețea din perspectivă sistemică și procesual -organică

Din subcapitolele conturate anterior se desprinde necesitatea evidențierii limitelor de interpretare a potențelor organizațiilor din perspectiva sistemică. O primă diferențiere o constituie abordarea sistemică a organizației ca entitate aflată în stări de echilibru, spre deosebire de abordarea procesual-organică în care organizația se află în stări departe de echilibru, fiind o procesualitate.

Cadrul organizațional în limitele căruia funcționează sistemul, adică relațiile, organizările, normele sale fundamentale, reprezintă componenta conservatoare a sistemului, modificându-se de regulă mai încet decât alte aspecte ale acestuia. Se poate afirma că structura și funcționarea își au propriul lor „ metabolism ", ritm, pas al evoluției – mai lent pentru prima și mai rapid pentru a doua. „Aritmia", discordanța, nesincronizarea acestor „metabolisme" constituie o serioasă sursă de ineficientă a sistemului. Dimpotrivă, sincronizarea formelor de organizare cu necesitățile și cu interesele funcționării reprezintă un important element de adaptare a sistemului la condițiile mereu schimbătoare ale mediului, fiind totodată un mijloc de bază pentru asigurarea stabilității sale în contextul unor transformări continue.

Numai prin utilizarea activă a mediului extern poate fi asigurată coeziunea sistemului. Structura sa nu este o formă „înghețată”, ci rezultă dintr-o confruntare neîncetată a unor factori adesea contradictorii, fiind expresia unui schimb continuu de echilibre. În legătură cu aceasta, prezintă un maxim interes noțiunile de selecție pozitivă și selecție negativă. În primul caz, interacționând cu mediul său, sistemul își sporește numărul de conexiuni interne, crescând nivelul propriei complexități, dar și cel al eficienței funcționării ansamblului sistemic. Multiplicarea conexiunilor interne și, în paralel cu aceasta, tendința de aprofundare a specializării elementelor constitutive ale structurii, repartizarea între ele a sarcinilor și cooperarea intrasistemică contribuie la creșterea eficienței globale a sistemului. Dar în același timp crește și instabilitatea sa, fiind afectată „imunitatea” față de factorii perturbatori exogeni, deoarece slăbirea oricărei conexiuni poate eroda potențialul organizațional sau poate duce chiar la dezagregarea sistemului. În virtutea acestui fapt, pentru supraviețuire și pentru asigurarea eficienței este absolut necesară revizuirea periodică a tuturor conexiunilor intrasistemice și a legăturilor sistemului cu mediu. Aceste revizuiri și adaptări sunt necesare și din alte considerații. Astfel, concomitent cu selecția pozitivă sporește și amploarea contradicțiilor interne ale sistemului, are loc „autonomizarea” treptată a unor părți distincte ale acestuia, care încep să urmărească cu prioritate propriile scopuri. Achiziționând instrumentele și mijloacele necesare pentru atingerea propriilor scopuri, elementele sistemului pot acționa chiar în detrimentul obiectivelor globale.

Abordarea procesuală a problematicii face posibilă investigarea rolurilor în modalități diferite de cele sistemice și pentru că se raportează explicit nu la necesități disparate, ci la genuri de necesități. Avem în vedere: necesități care dau funcționalitatea organizației și la necesități care dau capacitatea de reproducere a organizației.

O altă mare diferență față de abordarea sistemică a problematicii proiectării rolurilor în organizație decurge din faptul că analiza procesuală identifică posibilitatea și necesitatea ca oamenii să se recepteze reciproc ca subiecți. Când omul este considerat „forță de muncă” (în analiza empirică) sau „resursă umană” (în analiza sistemică) el este considerat „obiect”. Sesizarea posibilității ca oamenii să asume roluri considerându-se reciproc subiecți modifică posibilitățile de analiză a problematicii rolurilor.

Din această ultimă diferențiere de abordarea sistemică decurge posibilitatea de a diferenția în organizații între două genuri de roluri: roluri profesionale, prin care oamenii se specializează întru obținerea unor rezultate, și roluri sociale care orientează oamenii spre organizările sociale în care funcționează întru implicarea lor pozitivă în funcționarea acestora.

Folosind interpretarea sistemică, oamenii nu se mai pot pronunța asupra precesorilor ce întrețin organizația. Dacă e consecvent cu metoda sistemică, omul nu se deschide spre acele genuri de procese ce întrețin devenirea socială a organizațiilor. Întrucât în interpretarea sistemică complexitățile nu generează necesități, cei care gândesc sistemic nu acționează explicit pentru identificarea necesităților și orientarea activităților pentru satisfacerea lor.

Limitele precizate mai sus se explică prin caracterul reducționist al premiselor analizelor sistemice, premise care nu afirmă caracterul informațional-energetic al existenței, și, ca urmare, consideră că organizațiile tind să se conserve. Ignorarea procesorilor și particularizarea rezultatelor organizației în funcție de capacitățile de procesare a informației este un handicap major în gestionarea sistemică a organizațiilor.

Organizațiile, ca orice alte organizări sociale, fiind procesualități, dacă sunt explicate sistemic și organizate în funcție de interpretările obținute în limitele metodelor sistemice sunt afectate de caracterul reducționist al analizelor. De altfel, analiza sistemică „identifică” inevitabil „părțile” organizației în modalități eronate considerându-se că ele constituie structuri. În cazul organizațiilor sociale, nu „structurile” se cer identificate, nici „procesele structurante”, ci procesele organizante și tensiunile dintre procesele organizante și cele dezorganizante.

O abordare realmente satisfăcătoare a problematicii organizațiilor nu poate fi decât cea care include referiri la procesele organizante. Astfel de procese sunt inevitabile inițial, când organizațiile se constituie, dar și ulterior. Prin procese organizante, organizațiile se adaptează la situații sociale noi sau își reconsideră finalitățile (specializările) scrutând viitorii posibili(potențe ale organizației).

Analiza procesual – organică a potențelor unei organizații, fiind una nereducționistă, poate să realizeze o explorare de maxima cuprindere . o astfel de cuprindere este posibilă deoarece explorarea include producția informațională a omenirii , capacitățile de cercetare care fac publice rezultatele , procesorii de informații ai organizației, capacitatea organizației de a genera informație teoretică, tehnologică și metodologică, capacitatea organizației de a concepe analize scientizate, proiecte și evaluări, resursa informațională a organizației, capacitățile de decizie și de evaluare, genurile de conexiuni pe care organizația le poate realiza și, nu în ultimul rând, posibilitățile de extindere a fiecărui gen de potențe, dacă se pot concepe evaluări pertinente în timp real. Genurile de potențe enumerate au două dimensiuni: capacitățile sociale de procesare a informației și oamenii, cu potențele lor.

O analiză a problematicii în organizații este, așadar, bine concepută dacă reușește să producă date nu numai despre potențele organizației, dar și despre posibilitățile a le aduce în stadiul de resurse. Un astfel de demers include și capacitatea de a genera condițiile pentru ca anumite potențe să poată fi accesate și aduse în stadiul în care pot fi folosite.

Explorarea potențelor interne este realmente aprofundată dacă analizele se centrează pe sociointerpretori. Identificarea limitelor lor face posibile intervenții care să le sporească performanțele, iar sesizarea aspectelor care afectează folosirea potențelor poate să direcționeze analizele astfel încât să se localizeze necesitățile de intervenție.

Schema de interpretare procesuală a organizațiilor propune ca principale repere în evaluarea potențelor informaționale următoarele:

Posibilitățile de apreciere a capacităților de asumare a satisfacerii unor necesități sociale;

Posibilitățile de realizare a unor opțiuni strategice folosind informați relevante;

Posibilitățile de proiectare pentru identificarea programelor mai performante și de organizare a implementării lor;

Posibilitățile de susținere a realizării programelor prin măsuri administrative și prin gestionarea resurselor solicitate de programe;

Posibilitățile de organizare a evaluării funcționalității organizației și de intervenție în timp util pentru a o maximiza;

Posibilitățile de organizare a evaluării capacității organizației de a se reproduce în condiții sociale dinamice.

Aspectele aduse în atenție justifică analizarea situației oamenilor în organizații după reperele oferite de analiza procesual – organică, care este una nereducționistă, spre deosebire de cea sistemică. Astfel, prin dezvoltarea și valorificarea potențelor oamenilor din organizații se modifică și situația organizațiilor și sporesc șansele de identificarea și valorificare a potențelor organizației, iar oamenii fac obiectul disocierii între considerarea lor ca „forță de muncă” – văzuți doar ca executanți și „resursă umană” – cei care pot să se implice activ și să acționeze ca subiecți în organizații.

Interpretarea pe care oamenii o dau organizației în care ființează și pe care o întrețin prin manifestările lor, precum și relațiilor din interiorul acesteia reiese din analiza:

imaginii oamenilor despre sinele lor (sinele social văzut ca status și rol social);

imaginea oamenilor despre partenerii din organizație;

imaginile oamenilor despre modalitățile în care se realizează conlucrarea în organizație;

imaginile oamenilor despre modalitățile pertinente de conlucrare în organizație.

Se obțin astfel informații care fac posibile reconsiderări profunde ale criteriilor cu care se apreciază socializarea oamenilor, discernământul social și responsabilitatea lor pentru situația organizației militare în socioorganizările înglobante. În interpretarea procesuală, raporturile dintre oamenii care coexistă într-o organizație decurg din informația comună pe care o pot folosi, din accesul la informația relevantă pentru a susține relații constructive : informația despre organizație, despre deciziile luate și care pot avea consecințe asupra situației oamenilor, despre presiunile la care organizația este supusă.

Numai relațiile de tipul subiect-subiect și interpretarea satisfăcătore a ființei umane în orizontul social și informațional-energetic dau oamenilor posibilitatea considerării și interpretării corecte a potențialului cu care se nasc, pentru ca oamenii să-și construiască trasee sau opțiuni prin care să valorifice potențialul și să întrețină starea de securitatea și comunicare benefice oamenilor și organizațiilor în care ființează.

CAPITOLUL 5

POSIBILITATEA TRANSFORMĂRII ORGANIZĂRII PIRAMIDALE ÎN ORGANIZARE ÎN REȚEA LA NIVELUL SUBUNITĂȚII MILITARE

5.1. Necesitatea folosirii reperelor procesual organice

După cum am argumentat în capitolele anterioare, interpretarea satisfăcătoare a proceselor ce se manifestă într-o organizație , indiferent de specializarea sa, este făcută în modalități ce pun oamenii în situații de a adopta anumite comportamente, de la conformare și considerarea lui ca forță de muncă, la raporturi de tip subiect-subiect, de colaborarea și de adaptarea creativă. Erorile de interpretare ce pot da naștere proceselor ce pun oamenii în situații insecurizante derivă din:

Capacitatea oamenilor de interpretare (stadiul bioprocesorilor);

Stadiul capacității de procesare (teoriile disponibile și la care omul are acces);

Stadiul informației (necesitatea ca acestea să nu fie eronate);

Accesul oamenilor la informație.

După cum am analizat în capitolele anterioare, în ceea ce privește tipul de structură ce ia naștere în urma procesului de organizare (proceselor organizante și dezorganizante), cea care atrage atenția din punct de vedere al performanței și al capacității de creativitate și învățare este organizația bazată pe structura de tip rețea.

Structurile ierarhice și organizațiile bazate pe acestea sunt sisteme rigide de dominare și control, sisteme în care ordinele sunt transmise de sus în jos. Aspectul negativ pregnant este că oamenii, cele mai importante resurse din organizație nu sunt tratate ca resurse umane, ci dimpotrivă, nu li se recunoaște capacitatea de a-și identifica și valorifica potențele în raport cu asumarea rolurilor în organizație. Maximizarea performanțelor oamenilor în organizații implică, așadar, asumarea de roluri funcționale în cadrul interacțiunilor, cu consecințe sinergice organizante. Atitudinile și competențele necesare practicării unor comportamente adecvate în organizații nu se formează de la sine, ci presupun o anumită asistare metodică a proceselor socializante. Aceasta presupune susținerea socializării oamenilor astfel încât ei să se implice cu competență și responsabilitate în organizații.

Învățarea este modalitatea în care ne oamenii își construiesc competențe. Oamenii sunt capabili să realizeze astfel de evoluții interioare deoarece ei au capacitatea să se perfecționeze, să se autoevalueze și să ia decizii, implicându-se în propria lor devenire. Pentru a facilita acțiunile și responsabilitatea oamenilor pentru propria devenire este necesară proiectarea rolurilor în organizație astfel încât omul să fie pus în situația de a gândi și de a lua decizii folosind teorii. Numai în momentul în care omul – actor al vieții organizaționale – reușește să depășească orizonturile empirice, ideologice sau religioase de procesare a informațiilor atunci el devine capabil și se deschide spre un nivel informațional superior, cel oferit de cercetarea științifică, implicit de teoriile existe la un moment dat în sfera socialului.

După cum am argumentat în capitolele acestei lucrări, organizațiile în care se dezvoltă și se mențin structuri organizatorice piramidale, gen birocrația, nu întrețin medii favorabile dezvoltării potențelor oamenilor, întrucât birocrația favorizează mecanicismul, conformitatea, rigiditate în gândire, acces redus la informații și în plus sunt frecvente raporturile de putere dintre oameni, tocmai pe baza capacității reducționiste de procesare a informațiilor. Cu alte cuvinte, organizațiile bazate pe structuri piramidale (unde este inclusă armata) nu oferă posibilități de dezvoltarea a potențelor oamenilor, punându-i adesea în stări insecurizante ce derivă din:

Incapacitatea decidenților de a interpreta socialul ca precesualitate;

Incertitudine cognitivă rezultată din accesul limitat la informații reale și în timp util;

Distorsionarea mesajelor ce trebuie să parcurgă diverse trepte ierarhice;

Raporturi de putere și abuz în exercitarea rolurilor de conducător precum și consecințele de ordin cognitiv și social ce derivă din aceasta;

Practicarea unor moduri degradante de conformism și considerarea subordonaților ca obiecte sau mijloace în îndeplinirea scopurilor organizației.

Modalitatea de analiză ce utilizează repere furnizate de interpretarea sistemică consideră organizațiile drept organizări ce tind spre stări aproape de echilibru, de aici intervențiile decidenților vizând menținerea, conservarea unei anumite structuri considerate funcționale. Această abordarea este cea care deschide posibilitatea analizei funcționalității sistemului, deoarece, pe baza criteriului eficienței, din multitudinea alternativelor funcționale care satisfac o anumită cerință funcțională. Deși, așa cum am argumentat, abordarea sistemică a organizațiilor oferă repere mai numeroase pentru analize decât abordările anterioare, acesteia i se reproșează viziunea statică asupra organizărilor sociale , care în realitate tind spre stări departe de echilibru, așa după cum demonstrează studiile procesual-organice. Mai mult, considerând veridice stările de echilibru, analizele nu reușesc să surprindă procesele organizante și dezorganizante și nici să valorifice aspectele care sunt într-adevăr funcționale pentru organizație. De asemenea, trebuie avută în vedere și incapacitatea acestei modalități de analiză de a aborda crizele și situațiile sociale limită, discontinuitățile de procesare socială a informației, probleme ce capătă o soluție pertinentă în cadrul de analiză procesual-organic.

5.2. Specializarea organizației militare

Din analiza tipurilor de structuri organizatorice pe care procesele organizaționale le fac posibile (mecaniciste și organice), armata ca organizație de gestionare a securității naționale, se bazează pe o structură mecanicistă, piramidală.

În acest caz, problemele și sarcinile conducerii sunt descompuse in componente specializate pentru compartimente, în cadrul cărora fiecărui individ i se atribuie o sarcină bine definită. Există o ierarhie clară de control, iar responsabilitatea pentru competența generală și coordonare revine managementului de nivel superior. Comunicarea verbală și interacțiunea dintre superiori și subordonați este accentuată, insistându-se pe loialitatea fata de organizație și pe ascultarea superiorilor.

Ca organizație mecanicistă, organizația militară se confruntă în prezent cu un mediu extrem de dinamic, întrucât societatea civilă cunoaște o perpetuă schimbare, mult accelerată la acest sfârșit și început de mileniu. În al doilea rând trebuie evidențiate modalitățile prin care organizația militară, ca organizație mecanicistă, va reuși sa facă față noilor probleme ale schimbării, inovației și incertitudinii, în condițiile sprijinirii în continuare pe o structură birocratică formală.

În mod concret, organizația militară poate opta pentru una din următoarele reacții, care sa-i permită eficientizarea demersului managerial și garanția securității la nivel național, prin:

să dezvolte prin procese specifice un nou tip de organizare, a cărei structură să nu fie de natură piramidală, ci de natură de rețea, în măsura în care aceasta poate permite un cadru propice dezvoltării și socializării profesionale a oamenilor;

să permită flexibilitatea elementelor sau compartimentelor componente astfel încât oamenii să devină mai importanți decât funcțiile și relațiile de putere din cadrul formal organizațional;

asumarea consecințelor organizante și dezorganizante de natură funcțională și organizațională ce derivă din adoptarea unor astfel de măsuri prezentate mai sus – înțelegerea și crearea unei stări de comunicare interpersonală și intrapersonală eficiente;

Funcționarea organizației militare este rezultanta acțiunii simultane a cel puțin trei tipuri de sisteme sociale: sistemul autorității funcționale, sisteme cooperative de persoane și sistemul politic al organizației militare. Impactul deciziilor adoptate într-o organizație militară va depinde de coordonarea celor trei sisteme, coordonare ce are ca fundament practic comunicarea.

Procesul de comunicare în organizația militara are aceleași componente ca procesul de comunicare din orice organizație. Cu toate acestea pentru fiecare tip de comunicare exista caracteristici specifice domeniului militar.

Rețeaua de comunicare are caracter formal în organizația militara și este pusă la dispoziție de către eșaloanele superioare, cunoscând o mare varietate de modele. În activitatea curentă mai intră în acțiune o structură de comunicare, care cuprinde ansamblul comunicărilor efectiv schimbate în organizația militară bazate pe alte canale decât cele din dotare, aceasta fiind formal-informală.

Rețelele și structurile de comunicare presupun funcționarea unui sistem de statuse și roluri comunicaționale pe care militarii ajung să și le însușească treptat. Fiecare militar deține condiția dubla de emițător și receptor. Când toate canalele dintr-o organizație sunt reciproce, se poate vorbi de prezenta unei rețele simetrice sau omogene.

5.3. Cum se poate susține posibilitatea ca omul ce funcționează în organizația organizată în rețea să dezvolte și să valorifice potențele proprii și pe cele ale organizației ?

Oamenii se nasc cu un potențial pe care au datoria față de sine sa îl identifice corect și să-l valorifice, prin prisma capacității crescânde de procesare a informației și a proceselor de interpretare. Omul nu se naște perfect, ci incomplet, ca un proces în devenire. De aceea trebuie să caute , să cerceteze, și să exploreze, altfel spus, să devină, deoarece ființa lui se ridică doar prin devenire, ceea ce semnifică în fond împlinirea necesității de existență.

Atunci când potențialul devine realitate, omul devine împlinit, suferind o transformare de la nivel orizontal, asemănător tuturor celorlalte viețuitoare, la nivel orizontal, către un alt nivel de organizare și valorificare a caracterului informațional-energetic al materiei universale.

Funcționarea oamenilor în organizații adesea cu structuri piramidale îi plasează pe aceștia într-un mediu preponderent insecurizant, prin dezvoltarea erorilor de interpretare rezultate din:

capacitatea oamenilor de interpretare (stadiul bioprocesorilor);

stadiul capacității de procesare;

stadiul informației (acestea să nu fie eronate);

accesul oamenilor la informație.

Organizația cu structură de rețea presupune existența și recunoașterea caracterului procesual și informațional-energetic al ființei umane, recunoaște limitele normale ale socializării primare și creează condiții benefice pentru ca socializarea secundară să decurgă pe aceleași considerente, operează asupra sistemului de reprezentări și imagini, prin formarea atitudinilor (încredere, interes, altruism, înțelegere, ascultare, motivare, sprijin, empatie), părerilor, convingerilor, comportamentelor și acțiunilor ce derivă din aceste atitudini.

Dezordinea creativă se referă la caracterul procesual al oamenilor și al organizării sociale astfel încât prin mediul pe care aceștia îl favorizează și susțin fac posibilă emergența capacității creative, ce nu este folosită doar ca un rezultat, ci din care , prin consecințele pe care le dezvoltă (poziții negative – funcționale sau nu) exercită presiuni asupra capacității de reconstrucție a procesorilor de informații, rezultând altă valoare creativă.

Persoana din rețea, spre deosebire de cea piramidală, nu este legată indisolubil de un statut rigid, neglijează barierele, incită inițiativa prin încrederea acordată celorlalți în relațiile subiect-subiect, dă suflu organizației și analizează imediat și transparent eșecurile. Rețeaua este susținută de oameni care:

lucrează în echipă, sunt deschise atât pentru cei din intern, cât și pentru cei din mediul extern;

recepționează semnale ,specifice viitorului, pe care le interpretează prin prisma reperelor teoretice disponibile;

își aleg timpul convenabil de lucru și nu au ore fixe de masă;

sunt bine informate și au capacitatea de filtrare a informațiilor pertinente și importante pentru ei și organizație;

au aptitudini pentru a convinge , deoarece ele știu să perceapă corecte procesele ce o întrețin;

sunt creatoare și generatoare de idei, îmbogățesc munca colegilor săi ;

au disponibilitate și competență.

Structura în rețea nu poate funcționa fără semnificație și sens. Sensul este ca „nota de serviciu” în structura ierarhică piramidală. El pune în mișcarea persoanele în rețea, le orientează legăturile de inteligențe, creează câmpul de forțe și de sinergii. Nu poate exista o rețea fără o voință puternică, iar aceasta aparține rar unei singure persoane – ceea ce dă sens rețelei este rezonanța permanentă pentru angajamentul vizibil și exemplar al coordonatorilor și oamenilor ce funcționează în rețea.

Oamenii care funcționează într-o structură bazată pe rețea stabilesc raporturi sociale constructive, deoarece aceștia dispun de o corectă conștiință a sinelui , a celuilalt și a existenței sociale obținută în urma proceselor de socializare primară și secundară. Această posibilitatea devine posibilă în orizontul procesual –organic prin raportarea potențelor la două dimensiuni:

posibilitatea ca prin socializare oamenii să obțină capacitatea de a se raporta constructiv atât la interioritatea lor, cât și la exterioritatea socială, inclusiv la semenii săi;

posibilitatea transcenderii capacităților de operare concretă – capacitatea care ține omul prizonier în orizontul empiric și îl face vulnerabil la prejudecăți – prin dezvoltarea capacităților analitice, inclusiv a capacității de a opera corect cu teorii întru soluționarea problemelor cu care omul se confruntă.

Omul este astfel construit încât are capacitatea de a se raporta la sine, la propria ființare. Sinele omului este acea rezultantă a proceselor care îi întrețin interioritatea, este capacitatea sa de a avea o anumită integritate, o coerență și o consecvență care dă specificitatea oricărei organizări active.

Strategiile de socializare care se referă la posibilitatea ca omul să ajungă la conștiința de sine satisfăcătoare prin intervenții în potențe menționate mai sus trebuie să fie adoptate de centrele de decizie ale organizațiilor pentru ca astfel capacitatea oamenilor de a-și controla interioritatea și raporturile cu exterioritatea să fie maximă.

Modul de funcționarea a organizațiilor în rețea dau omului posibilitatea de a funcționa ca subiect și nu ca obiect în organizație, de a-și identifica potențele corect și de a le valorifica astfel încât sa poată susține interacțiuni funcționale, să își construiască reprezentări și imagini corecte despre semeni și organizație și în consecință să manifeste atitudini funcționale care să-i fructifice potențele și să-i dea satisfacția ființării sociale.

5.4. De ce este important ca oamenii să-și identifice corect potențele?

Prin identificarea potențelor ființei umane se generează o nouă situație ontică: oamenii dispun de informații care pot fi adoptate ca repere pentru a diferenția între socializarea realmente benefică ființei umane și genurile de socializări care s-au format de-a lungul timpurilor sub presiuni locale și în lipsa explicației satisfăcătoare a ființei umane.

Noua situație ontică astfel creată modifică radical orientarea oamenilor de la acționa sub presiuni la evoluțiilor particulare care produc diferențieri ce opun oamenii, care se dovedesc a fi surse ale unor interpretări incompatibile la luarea la cunoștință a potențelor.

Acest lucru este mobilizator pentru oameni, deoarece pot descoperi consecințele negative ale ignorării lor, ale interpretărilor care se conturează când omul se află în orizonturi inadecvate de interpretare.

Conexiunile dintre socializarea oamenilor, sinele oamenilor format pe baza unor reprezentări și imagini corecte, interacțiunile dintre oameni și consecințele pe care le generează acestea duc la anumite genuri de raporturi și relații ce se constituie între oamenii ce funcționează într-o organizație.

5.5. Redimensionarea organizării în organizația militară

Orice proces de restructurare presupune o schimbarea a actualei structuri cu una nouă, mai modernă, astfel încât prin acesta să se asigure funcționalitatea fluxurilor organizaționale, crescând performanța.

Obiectivele restructurării trebuie văzute în deplină corelație cu procesele care se petrec la nivelul soioorganizărilor integratoare, iar acest lucru trebuie să suporte din partea decidenților necesitatea de direcționare, permițând în acest fel funcționalitatea organizației atât la nivel intern, cât și la nivelul mediului integrator în care este înglobată (socioorganizări specializate, piețe,stat).

Transformarea organizațiilor din organizații piramidale în organizații cu structură în rețea este consecința unui proces intern de durată. Acest proces nu are loc dacă în interiorul organizației respective nu au loc procese dezorganizante și organizante prin care acea transformare să devină o necesitate.

Pentru ca organizația militară să poată să-și susțină procesele prin care să poată fi realizată schimbarea structurală sunt necesare următoarele :

oamenii să fie formați și socializați într-o asemenea manieră încât să poată să genereze și să întrețină procesele funcționale din organizație,

posibilitatea ca sociointerpretorul organizației să întrețină o rețea de inteligență proprie, capabilă de acumulări informaționale continue și operaționale,

să se formeze strategii și opțiuni fondatoare pentru organizația în rețea ce trebuie să devină funcțională;

să fie capabilă să facă analize pertinente ale mediului în care funcționează (socioorganizări, oportunități, restricții, riscuri) utilizând teorii satisfăcătore nereducționiste;

să utilizeze un sistem informațional accesibil pentru toată lumea la nivelul unităților coordoanatoare ale rețelei, decidenții cu rol major în direcționarea proceselor organizante și dezorganizante ale rețelei; în acest fel se elimină posibilitatea denaturării mesajului pe calea tradițional-ierarhică;

să creeze premisele necesare pentru ca echipele situate la mare distanță să poată să lucreze la același proiect (în cazul cercetării științifice sau a celei pe proiecte);

să recunoască natura inteligentă a resursei umane și să-i ofere mediul propice atât identificării și valorificării potențelor ființei umane, cât și securitatea oamenilor ce îi întrețin funcționalitatea;

să fie pregătita ca sociointerpretorul ce o întreține să fie pregătit pentru perfecționare continuă, prin acumulare și utilizare și producere de cunoștințe.

În același context poate fi privită și responsabilitatea privind fluxul de informații, fluxul de asigurarea a resurselor proprii de organizare și funcționare, fluxul creației de valoare, de evaluare și de reproducere.

Implicaților transformărilor structurilor piramidale în structuri în rețea presupun următoarele etape:

diagnosticarea organizației militare actuale(puncte tari, puncte slabe, resurse, fluxuri);

elementele diagnosticate vor fi conduse de lideri recunoscuți (evaluați din prisma competențelor, a educației, socializării profesionale);

favorizarea gândirii și a lucrului în echipă;

instituirea unui sistem de valori pentru a degaja anumite tipuri de comportamente dezirabile (delegare, inițiativă individuală, creativitate, responsabilitate înțeleasă ca libertatea asumată).

Organizația militară în rețea presupune o mulțime de entități autonome, integrate nu prin ierarhie, ci prin:

sisteme operatorii: planificare, informare, raportare;

structuri specifice: grupe de lucru, comitete de reflecție, organizare pe proiecte;

sisteme de intervenție bazate pe culturi, pe imaginea organizației, pe modalitatea de gestionare a proceselor;

în aceste relații există centre de autoritatea sau decizie, care cooperează între ele în vederea realizării obiectivelor organizaționale și individuale.

CAPITOLUL 6

STUDIU DE CAZ: ANALIZA SOCIALIZĂRII PROFESIONALE A STUDENȚILOR ACADEMIEI FORȚELOR TERESTRE „NICOLAE BĂLCESCU” ÎNTRU IDENTIFICAREA CARACTERISTICILOR CARE SUSȚIN FUNCȚIONAREA LOR ÎN ORGANIZĂRI ÎN REȚEA

Pentru ca organizația militară să ajungă la starea care să genereze o maximă funcționalitate trebuie ca forma de organizare în care este concepută să funcționeze să fie de rețea, iar resursa umană, cea mai importantă resursă a organizației, să fie capabilă să funcționeze în echipe în varianta în care aceasta este conceptualizată după reperele oferite de teoria procesual-organică (vezi capitolul 4) și să îi întrețină starea de funcționalitate.

Pentru exemplificare am ales spre studiu analiza procesului de socializare profesională care se derulează în Academia Forțelor Terestre în vederea formării ofițerului de comandă. Pentru îndeplinirea misiunii Academiei aceasta furnizează programe educaționale diferențiate pe domenii de studiu și specializări universitare, dar complementare prin finalitate astfel:

programa academică ce fundamentează evoluția în cariera militară;

programa de pregătire militară și de pregătire fizică menite să asigure formarea și dezvoltarea competențelor profesionale militare.

6.1. Ipoteze de lucru:

studenții Academiei Forțelor Terestre sunt capabili să facă parte în mod funcțional dintr-o organizație în rețea;

socializarea profesională care intervine în formarea tânărului absolvent în Academia Forțelor Terestre este una benefică, concepută astfel încât să ofere posibilitatea jucării rolurilor din organizație în manieră constructivă.

6.2. Obiective:

identificarea conexiunilor dintre procesele socializante, posibilitățile oamenilor de a se manifesta în organizații și posibilitățile lor de a se raporta explicit la organizații, de a interveni întru susținerea lor;

identificarea necesității de socializare încât oamenii să devină capabili să asume roluri în organizații în rețea pentru orientarea proceselor din interiorul lor;

identificarea dificultăților predictibile în promovarea proceselor socializante care să valorifice potențele oamenilor;

identificarea posibilităților pentru implementarea soluțiilor conturate.

6.3. Etapele cercetării:

1. Analiza fluxului de socializare a studenților în Academia Forțelor Terestre prin cercetarea documentelor de învățământ;

2. Evaluarea gradului actual de socializare a srudenților în pentru stabilirea posibilității de funcționare a acestora într-o structură de tip rețea.

După reperele furnizate de teoria procesual-organică pentru ca socializarea prefesională să dea posibilitatea omului să se manifeste ca subiect în orice organizare socială, trebuia ca aceasta să se fundamenteze pe suportul solid al unei socializări primare satisfăcătoare, ce situează omul în limitele normalității și al excluderii comportamentelor deviante. Acest lucru este posibil dacă procesele maturizante se conturează pe cele patru componente ale personalității umane: afectiv, estetic, sexual și operațional. Atingerea nivelului satisfăcător de socializare a acestor componente derivă din atitudinile și comportamentele pe care le adoptă oamenii în diverse situații, modalitățile de raportare la sine sau la cei din jur. O maturizare deviantă pe plan afectiv poate duce la manifestări de genul egoismului sau a acțiunilor subversive, de intimidare sau manipulare spre obținerea unor avantaje proprii în detrimentul celorlalți sau al societății în ansamblu.

De asemenea, întrucât omul este o procesualitate aceste patru căi de realizare a unei bune socializări primare nu trebuie văzute ca procese ce se derulează fără a afecta formarea celeilalte. Toate procesele ce întrețin socializarea primară generează consecințe ce acționează asupra tuturor celorlalte componente și le deviază funcțional.

Urmând aceeași cale de analiză, o socializare profesională, oricât de bine ar fi concepută nu are șanse de reușită dacă nu este fundamentată de o bună socializare primară. Socializarea reprezintă „procesul psihosocial de transmitere-asimilare a atitudinilor, valorilor, concepțiilor sau modelelor de comportare specifice unei grup sau unei comunități în vederea formării, adaptării și integrării sociale a unei persoane”.

Studiile realizate atestă că procesul de socializare profesională include asimilarea mai multor limbaje, formarea unor competențe și procesări informaționale care construiesc reprezentări și imagini despre oameni, despre raporturile dintre ei, despre propria existență în contextele sociale în care interacționează pentru satisfacerea unor necesități.

Procesul socializant este realmente benefic atunci când acesta este susținut și de participarea omului, când acesta ajunge la capacitatea de interpretare care îi dă posibilitatea să își exploreze sinele și să se raporteze corect la procesualitatea socială în general, cât și la organizații în special.

Atât timp cât omul funcționează deopotrivă în mediul privat și public, se impune cu prisosință ca socializarea să se realizeze pentru viața privată și publică, iar în cel de-al doilea caz pentru socializarea publică profesională și cetățenească.

Stabilirea fluxului prin care să emeargă procese socializante pentru oameni este necesar ca aceste genuri de socializări să nu conțină erori sau să inducă tensiuni, întrucât generează consecințe perverse pe termen lung atât pentru sinele oamenilor implicați, cât și pentru organizările sociale în care funcționează.

Pentru a schița criteriile de concepere a unei bune socializări pentru viața publică am folosit reperele furnizate de teoria procesual-organică:

socializarea trebuie să dea oamenilor posibilitatea de a dispune de o corectă interpretare a ființei umane și a echipei;

procesul de socializarea trebuie să aibă ca rezultat maximizarea performanțelor oamenilor prin valorificarea potențelor;

oamenii să își formeze interpretarea satisfăcătoare a echipei și să se raporteze funcțional la aceasta, prin controlarea funcționalității sociointerpretorilor ce intervin în funcționarea ei;

formarea competențelor profesionale și sociale care susțin exercitarea reală a rolurilor;

formarea reprezentărilor și imaginilor ce intervin în procese de identificare a sinelui în context organizațional, a statusurilor și rolurilor, a raporturilor dintre oameni și la situația lor în organizarea socială.

Analiza fluxului de socializare profesională ce se derulează în Academia Forțelor Terestre are în vedere modalitatea de concepere și implementare a Planului de învățământ pe diferite specializări universitare , precum și corelarea obiectivelor stabilite în cadrul fiecărei discipline universitare pentru realizarea unei socializări benefice.

Modelul dezirabil al ofițerului format de Academie este prezentat în concepția cadru: „Modelul absolventului”. Acesta reprezintă modelul cadru prin care sunt stabilite obiective necesare formării și dezvoltării studentului în vederea acelor competențe specifice.

Competențele profesionale și sociale pe care ofițerul trebuie să le dețină la absolvirea Academiei sunt formate satisfăcător dacă aceste sunt susținute de o socializare realmente corectă și benefică atât pentru om, cât și pentru organizarea socială. Aceste competențe sunt: cea de cetățean, de specialist în armă, conducător, educator și luptător.

Etapa 1

Documentele de concepere cadru realizate în vederea obținerii socializării profesionale și cetățenești la nivelul studenților sunt : „Planul de învățământ al Academiei Forțelor Terestre «Nicolae Bălcescu» ” și „Ghidul de studii”.

Planul de învățământ al Academiei Forțelor Terestre «Nicolae Bălcescu» începând cu seria 2003-2007

Domeniul de studii: Științe militare și informații

Specializările: Managementul organizației;

Managementul economico-financiar;

Administrație publică

Corespunzător formării celor cinci competențe necesare ofițerului absolvent au fost identificate urătoarele discipline, care prin obiectivele propuse să ducă la îndeplinirea cerințelor de socializate benefică.

Discipline obligatorii comune:

teoria organizației;

sociologie;

psihologie socială;

economie politică;

științe militare;

pedagogie;

bazele managementului.

Discipline de bază pentru specializarea în armă:

Auto: mecanică

Geniu: mecanică

Transmisiuni:semnale, circuite, dispozitive;

Infanterie: balistică și teoria tragerii;

Apărare N.B.C.: fizica nucleară.

Discipline pentru pregătirea personalului didactic:

psihologia educației;

pedagogie;

didactica specialității.

Pregătire militară generală:

Instrucție de bază:

instrucție tactică;

instrucția tragerii cu armamentul de infanterie;

topografie;

N.B.C.;

Geniu;

Comunicații militare;

Instrucție de front;

Regulamente militare,

Lupta antitero.

Instrucția acțiuni asociate:

Schi;

Instrucție alpină;

Înot;

Supraviețuire și cercetare;

Protecție acțională.

Pregătire inițială în armă:

Bazele tehnico-tactice ale armei.

Ghid de studii an I

Specializarea Managementul organizației

Seria 2003-2007

A) Componenta academică

Obiective: 1.socializarea cu mediul academic;

2. construirea fundamentului teoretic necesar specializării universitare;

Teoria organizației

Obiective – studenții să fie capabili:

să interpreteze teorii despre organizații și procesele organizante;

să folosească teorii pentru a proiecta programe orientate spre satisfacerea necesităților pe care organizația le poate identifica;

să folosească teorii pentru a proiecta modalitățile de intervenție în organizații pentru obținerea unor rezultate dezirabile;

să folosească teorii pentru a se implica activ în gestionarea situației sociale a organizației;

să folosească teorii pentru a concepe programe se evaluare a deciziilor adoptate în organizație;

să aplice strategii de investigare a organizației și a proceselor organizante;

să identifica aspectele care vulnerabilizează organizația.

Sociologie

Obiective:

însușirea cunoștințelor de bază despre individ, grup, societatea globală;

formarea abilităților de operare cu conceptele specifice organizării sociale de tip militar;

formarea capacităților generale de interpretare a situației sociale globale;

formarea capacităților de diagnoză a proceselor și fenomenelor sociale.

Psihologie socială

Obiective:

perceperea corectă a locului și rolului psihologiei sociale în contextul celorlalte științe despre om;

formarea cadrului teoretic privind structura personalității umane și funcționarea acesteia în context social;

formarea abilităților generale de investigare și cunoaștere psihologică a personalității umane;

dezvoltarea competențelor de influențarea a atitudinilor și comportamentelor subordonaților.

Economie politică

Obiective:

conștientizarea importanței însușirii cunoștințelor economice;

formarea unui mod de gândire în spiritul raționalității și eficienței;

conștientizarea rolului științei economice pentru fundamentarea politicilor economice;

formarea capacității de apreciere a rolului formativ –educativ al științei economice;

formarea capacității de utilizare a cunoștințelor economice în procesele de management.

Științe militare

Obiective:

formarea cadrului teoretic privind obiectivul de studiu al științei militare;

formarea cunoștințelor despre fenomenele și procesele ce au loc în cadrul conflictelor și războaielor.

Pedagogie

Obiective:

conturarea cadrului teoretic al fenomenului educațional (în general) și al educației militare (în special);

formarea capacității de înțelegere, analiză și interpretare critică a fenomenelor educaționale;

formarea abilităților generale de proiectare – realizare – evaluare a activității didactice;

dezvoltarea interesului față de problematica educației în lumea contemporană.

Bazele managementului

Obiective:

fundamentarea teoretică a managementului , dezvoltarea capacității de interpretare corectă a fenomenelor ce se manifestă în domeniul managementului, dezvoltării capacității de gândire și acțiunii manageriale eficace;

dezvoltarea capacității de a îndeplini funcțiile managementului pentru realizarea unui management performant.

B) Componenta militară

Obiective:

socializarea cu mediul militar;

formarea abilităților și deprinderilor necesare luptătorului;

formarea deprinderilor de utilizare a tehnicilor individuale și colective de acțiune în spațiul de luptă;

asimilarea cunoștințelor teoretice privind armamentul;

normarea comportamentului în concordanță cu prevederile regulamentelor militare;

formarea competenței metodice pentru pregătirea și desfășurarea ședințelor la pregătirea militară;

dezvoltarea forței și rezistenței la eforturi îndelungate și dezvoltarea fizică armonioasă a organismului.

Obiectivele formulate în planul de învățământ și în „Ghidul de studii” indică o slabă centrare a procesului de socializare în cadrul procesului de învățământ și pregătire militară pe criteriile semnalate anterior pe care ar trebui să se fundamenteze o bună socializare spre a susține oamenii să devină funcționali în cadrul organizației militare.

Centrarea mai mult pe structura, decât pe proces simplifică și reduce posibilitățile oamenilor de a se raporta constructiv la colegi, profesori sau civili cu care vin n contact pentru a dezvolta relații benefice pentru contextul social și ambianța în care se manifestă.

Obiectivele analizate la nivelul fiecărei discipline ce face parte din trunchi comun al celor trei specializări din seria 2003-2007 fac referire numai la acumularea de cunoștințe și mai puțin pe formarea competențelor , ceea ce presupune o aplicare creativă și critică a cunoștințelor acumulate, cu conștientizarea consecințelor de orice natură ce derivă din aceasta. Socializarea tânărului absolvent este pusă sub semnul funcționării într-o structură de tip piramidal prin care să manifeste atitudini și comportament conformiste, de rigiditate și aplatizare în contextul tot mai crescând și performant al procesării informațiilor sociale. Asumarea responsabilității și a libertății de decizi devin astfel subsidiare, întrucât primul nivel ierarhic în care va fi încadrat ofițerul nu îi permite o largă posibilitate de manifestare a lor. Acest lucru are numeroase consecințe nu numai asupra situației omului în organizație, ci și asupra modului de a colabora cu ceilalți și de a se manifesta în viața privată. Când omul este format într-un anume fel pentru viața publică și cetățenească, consecințele acestui fapt pot fi funcționale sau disfuncționale pentru viața privată.

Din analiza obiectivelor generale ale disciplinelor, care sunt împărțite în două categorii: obiective generale în domeniul teoretic și obiective generale în domeniul practic, putem spune că se urmărește învățarea pentru reproducere, învățarea pentru înțelegere și uneori, învățarea pentru aplicare. Cele două niveluri de învățare, pentru creație și pentru propria dezvoltare, sunt ignorate, deși comandantul, în procesul de conducere, pe lângă înțelegerea situației problematice, pe lângă identificarea posibilelor soluții, a variantei considerată a fi cea mai bună, el trebuie să proiecteze activități (sau procese?), trebuie să fie preocupat de propria dezvoltare, de îmbunătățirea modalității de a conduce, trebuie să fie preocupat de devenirea lui.

Considerăm că în urma parcurgerii acestor discipline de către studenții militari, ei ar trebui să conștientizeze necesitatea jucării rolului de gestionar de către decident, să asimileze repere teoretice pertinente referitoare la modalitatea de gestionare a organizației, să-și formeze și dezvolte capacitatea de a proiecta soluții de ameliorare a gestionării funcționalității și reproducerii organizației militare. Numai stabilirea acestor obiective ar putea genera consecințe organizante pentru formarea studenților ca ofițeri.

Din analizarea „Ghidului de studii” seria 2003-2007, putem spune că studenții militari din această promoție sunt formați ca și conducători în modalități presistemice. Un comandant trebuie să fie capabil să organizeze cooperarea oamenilor care întrețin organizarea socială în care ființează. Pentru aceasta el trebuie să-și formeze toate competențele necesare jucării cu responsabilitate a rolurilor derivate din statutul de decident. Prin programa analitică analizată nu formează comandanți capabili să contribuie la satisfacerea necesității de a organiza conlucrarea oamenilor care întrețin organizația militară; disciplinele de specialitate pe care le include nu sunt suficiente pentru crearea acelor repere teoretice care să direcționeze activitatea comandantului astfel încât să genereze consecințe organizante cel puțin pentru organizația militară.

Succesul ofițerului pentru organizația militară nu derivă din cantitatea informațiilor pe care le acumulează la diverse materii și din prisma a numeroase teorii formulate sau acceptate de-a lungul timpului, ci din conștientizarea importanței naturii genurilor de raporturi ce se stabilesc între oamenii ce susțin acea organizație și relațiile se iau naștere din acestea. Câtă vreme studentul nu beneficiază de o socializare prin care să fie pus în situația de a nu manifesta atitudini egoiste, pentru obținerea unor rezultate ce îl clasează în fruntea ierarhiei și va trece în stadiul în care va accepta să dezvolte relații de colaborare și capacitatea critică și autocritică pertinentă, acesta nu se va putea manifesta funcțional în organizație astfel încât să aibă acces la posibilitatea de identificare și explorarea a potențelor ce îi sunt caracteristice, și nici nu va putea fi considerat resursă umană, în accepțiunea pe care o dăm termenului în varianta procesual-organică.

Imaginea pe care studenții și-o formeze despre modalitatea de conlucrarea în organizație în actuala formă pe care le-o oferă posibilitatea de socializare din Academie este una construită tot din considerente piramidale, aceea de raporturi de putere și de clasament în funcție nu de posibilitatea de a lucru în echipă , ci de menținere a informației pentru sine sau de a recurge la activități subversive sau neloiale de a obține informația ce îi dă posibilitatea obținerii unei poziții avantajoase, în acest mod studenții înțeleg să își asume rolurile de studenți și militari, care însă nu este funcțional.

De asemenea, în urma acestei socializări pe care o propune Academia este mult modificată imaginea oamenilor despre sinele lor, întrucât aceștia nu manifestă angajament și responsabilitate probate pe termen lung și nici atașament pentru organizația militară, drept consecință explorează posibilități de valorificare individuală în alt plan, demilitarizat, prin care pot să-și ia sub control existența și să nu fie puși în situații insecurizante. Deși disciplinele de management al organizației își propune prin obiective să aducă omul în stadiul de a înțelege și reuși gestionarea eficientă a organizației, de luare în calcul a tuturor aspectelor ce derivă din acest lucru, totuși sistemul militar nu le poate da șansa de aplicare întrucât studentul simte că este pus în situația de a a-și îngrădi nivelul și puterea decizională, de a nu manifestă inițiativă și de a se mulțumi cu soluțiile oferite de eșalonul superior la problemele la care singur ar fi identificat o soluție mai pertinentă.

Procesul de socializare are ca rezultat pentru student formarea unei imagini deformate despre partenerii din organizație. Aceștia nu sunt de fapt văzuți ca și colaboratori sau parteneri în adevăratul sens al cuvântului, pentru că organizația militară presupune o departajare ierarhică a oamenilor în funcție de criterii superficiale și nu din prisma capacității de procesare a informațiilor, le slăbește încrederea în colegi ce devin, într-un anumit moment al traseului de carieră, potențiali adversari în ascensiunea pe cale ierarhic – piramidală. Consecințele acestui proces de promovare pe scară ierarhic-piramidală sunt de natură disfuncțională atât la nivel organizațional, întrucât de aici derivă și formarea concepției de socializare și de implementare a acesteia, precum și la nivelul oamenilor, acelea de a împiedica dobândirea încrederii în colegi, subordonați sau comandanți. Pe de altă parte, la nivelul conducerii sau al comunicării, oamenii aflați în funcții ierarhic superioare pot manifesta atitudini egoiste și subversive, chiar iresponsabile uneori, pentru că știu că organizația militară îi poate pune oricând în situații insecurizante. Caracterul procesual al oamenilor și al socoiinterpretorilor scoate în evidență dinamica acestor fenomene și conexiunile dintre ele. Iar dacă oamenii nu dispun de interpretarea satisfăcătoare a acestor procese ce intervin în viața lor și a comportamentului organizațional, atunci aceștia nu vor fi decât forțe de muncă pentru organizația militară, sau mai mult, în cazul oamenilor din structurile luptătoare ale armatei, masă de manevră pentru garantarea unui scop nobil, acela al securității la nivel național și global.

Etapa 2

6.4. Concepția de elaborare a chestionarului

Obiectivul privind identificarea necesității de socializare încât oamenii să devină capabili să asume roluri în organizații în rețea pentru orientarea proceselor din interiorul lor presupune elaborarea unui instrument de evaluare. Evaluarea stabilește dacă prin programele de socializare propuse și implementate de Academie studenții sunt formați astfel încât aceștia să funcționeze într-o structură bazată pe rețea, să stabilească raporturi constructive, să dispună de o corectă conștiință a sinelui, a celuilalt și a existenței sociale obținute în urma proceselor de socializare primară și secundară.

Oamenii care funcționează într-o structură bazată pe rețea stabilesc raporturi sociale constructive, deoarece aceștia dispun de o corectă conștiință a sinelui , a celuilalt și a existenței sociale obținută în urma proceselor de socializare primară și secundară. Această posibilitatea devine posibilă în orizontul procesual –organic prin raportarea potențelor la două dimensiuni:

posibilitatea ca prin socializare oamenii să obțină capacitatea de a se raporta constructiv atât la interioritatea lor, cât și la exterioritatea socială, inclusiv la semenii săi;

posibilitatea transcenderii capacităților de operare concretă – capacitatea care ține omul prizonier în orizontul empiric și îl face vulnerabil la prejudecăți – prin dezvoltarea capacităților analitice, inclusiv a capacității de a opera corect cu teorii întru soluționarea problemelor cu care omul se confruntă.

Instrumentul de lucru folosit este un chestionar, conceput pe trei dimensiuni edificatoare din punct de vedere al criteriilor de socializare:

imaginea oamenilor despre sinele lor;

imaginea oamenilor despre partenerii din organizație;

imaginea oamenilor despre modaalitățile în care se realizează conlucrearea în organizație.

Itemii formulați în cadrul chestionarului sunt astfel alcătuiți încât ilustrează competențele și capacitățile necesare oamenilor pentru a se putea intergra funcțional într-o organizare de tip rețea sau pentru a crea condiții de emergență a organizării în rețea.

În cadrul dimensiunii „Imaginea oanemilor depre sinelel lor” am luat în considerare variabilele: manifestarea angajamentului și a responsabilității, dezvoltarea personală și capacitatea de autoperfecționare, precum și măsura în care este realizată gestionarea sarcinilor.

Pentru exemplificare, pentru a putea evalua modalitatea în care oamenii, în special decidenții, realizează gestionarea propriilor sarcini am centrat variabila pe itemii se scot în evidență capacitatea analitică, de a folosi teorii în operațiuni de lucru corespunzătoare, de a avea o gândire critică și constructivă, competențe sociale și de specialitate, gestionarea resurselor aflate la dispoziție.

Pentru dimensiunea „Imaginea oamenilor despre partenerii din organizație” variabilele corespunzatoare sunt axate pe determinarea nivelului de încredere în parteneri, capacități de conducere, competențe de comunicare .

Spre exemplu, dacă imaginea oamenilor despre partenerii din organzație este construită corect, atunci aceștia trebuie să manifeste încredere în capacitățile partenerilor de a –și îndeplini sarcinile ce decurg din distribuirea rolurilor, în capacitățile de conducere și în modalitatea în care se exercită conducerea (întrucât în cadrul subunităților militatre studenții își asumă și roluri de conducere), în conexiune cu capacitatea de interpretare a informațiilor și de comunicare a interpretărilor.

Dimensunea „Imaginea oamenilor despre modlitățile în care se realizează conlucrearea în organizații” are ca principale direcții de acțiune evaluarea modalității de construire a relațiilor personale, capacitatea de muncă în echipă, precum și modalitatea în care oamenii percep dezvoltarea semenilor cu care intră în contact.

De exemplu, pentru variabila munca în echipă, itemii se centrează pe evaluarea capacității oamenilor de a stabili și întreține la starea de echipă după reperele furnizate în cadrul părții teoretice. Astfel, subiecții sunt evaluați în funcție de capacitatea de a construi relații de colaborarea, de a fixa obiective ce completează misiiune aorganizației, de a putea identifica noi potențe și de a le transforma în resurse, precum și de a organiza modalități de fructificarea rezultatelor obținute prin colaborare.

Fiecare item se măsoară pe o scală de la 1 la 5 astfel:

1 Niciodată nu arată această abilitate

2 Rareori arată această abilitate

3 Câteodată arată această abilitate

4 De obicei arată această abilitate

5 Întotdeauna arată această abilitate.

Întrucât la fiecare set de itemi răspunsurile presupun alegerea unui număr ce corespunde gardului în care itemul respectiv este îndeplinit, interpretarea rezultatelor trebuie să se încadreze într-o zonă favorabilă de 3.50-4.50, considerând că dacă rezltatul obținut pentru fiecare variabilă se află sub limita inferioară a zonei favorabile, atunci subiectul nu posedă abilitatea precizată în cadrul itemului.

Criteriul de apreciere a fost stabilit astfel, deoarece am considerat că subiecții au fundamentată o anumită capacitate pe o reprezentare corectă când scala de apreciere este de 3, 4 sau 5.

Eșantion și universul populației

Criteriul de aplicare a chestionarului a fost stabilit pe baza departajării fete – băieți.

Chetionarul a fost aplicat unui eșantion reprezentativ din universul populației reprezentat de studenții anului IV, eșantionarea fiind rezultatul aplicării formulei:

n=N/(1+N*e), unde:

n= volumul eșantionului;

N=colectivitatea generală (N=103);

e=eroarea de reprezentativitate (e=0.05).

Din efectuarea calculelor și potrivit criteriului fete-băieți rezultă un volum al eșantionului de 17 subiecți, din care 6 fete și 11 băieți.

6.5. Interpretarea datelor

Pentru realizarea obiectivului privind identificarea conexiunilor dintre procesele socializante, posibilitățile oamenilor de a se manifesta în organizații și posibilitățile lor de a se raporta explicit la organizații am recurs la aplicarea chestionarului și la obținea datelor necesare interpretărilor.

Analiza rezultatelor

În urma aplicării chestionarului s-au obținut următoarele rezultate:

În cadrul dimensiunii „Imaginea oamenilor despre sinele lor”, rezultatele indică pentru fete:

pentru variabila manifestării angajamentului și a responsabilității o medie de 3.75 pentru fete și 3.58 pentru băieți, ceea ce înseamnă încadrarea în zona favorabilă;

pentru variabila dezvoltare personală și capacitatea de autoperfecționare media 3.95 pentru fete și 3.80 pentru băieți, ceea ce denotă faptul că fetele au dezvoltate capacități autocritice și motivaționale pentru a susține necesitatea autoperfecționării mai mult decât băieții;

pentru variabila gestionării sarcinilor, media pentru stabilirea modalității de lucru este de 3.47 pentru fete și 4.07 pentru băieți, ceea ce înseamnă că băieții au o modalitate mai eficientă de gestionare a sarcinilor decât fetele; studenții manifestă cel mai puțin capacitatea de a implementa cu succes teorii în operațiunile de lucru corespunzătoare deoarece organizația, deși le pune la dispoziție mijloace teoretice de identificare și cercetare a diverselor teorii, nu le creează posibilitatea explicită de lucru cu reperele furnizate de acestea; totuși, în ceea ce privește nivelul cunoștințelor și al compețențelor, acesta indică o medie de 4,55 pentru fete și 4.37 pentu băieți, rezultă de aici că studenții au un bogat bagaj de cunoștințe teoretice și manifestă competențe sociale, de comunicare și profesionale care să le asigure posibilitatea lucrării într-o organizare în rețea;

Concluzia: imaginea studenților despre sinele lor este de 3.95 la fete și 3.81 la băieți, încadrându-se în zona de favorabilitate, ceea ce denotă că fetele au o imagine mai bine formată depre sinele lor decât băieții, dar că trebuie să ia în calcul posibilitatea autodepășirii.

În cadrul dimensiunii „Imaginea studenților despre partenerii din organizație” rezultatele indică:

pentru variabila încredere în parteneri, media obținută este de 4.58 pentru fete, iar pentru băieți este de 4.70; apropierea de maxim se interpretează ca fiind benefică, întrucât denotă faptul că băieții sunt mai predispuși decât fetele de a adopta atitudini pozitive, de încredere, colaborarea, onestitate și încurajare atunci când trebuie să lucreze într-o echipă;

pentru variabila conducere, media obținută este de 4.42 pentru fete și 4.65 pentru băieți, care indică un nivel ridicat al capacității partenerilor de a conduce, de a-și asuma responsabilități, de a delega sau de a acorda autoritate în îndeplinirea sarcinilor;

pentru variabila comunicare media este de 4.38 pentru fete și 4.35 pentru băieți, însemnând că acestă competentă este însușită de studenți aproape în aceeași măsură pentru fete și băieți, manifestarea ei fiind foarte importantă pentru stabilirea conexiunilor dintre aceasta și celelalte variabile din cadrul aceleiași dimensiuni;

Concluzie: imaginea studenților despre partenerii din organizație este una foarte bine construită, întrucât studenții pot să stabilească ușor relații de colaborarea și parteneriat pe baza nivelului ridicat de încredere în capacitățile partenerilor de a comunica și conduce. Acest lucru asigură premisa creării stării de comunicare și de lucru în echipă.

În cadrul dimensiunii „Imaginea studenților despre modalitățile în care se realizează conlucrarea în organizație” rezultatele indică:

pentru variabila construirea relațiilor personale media este de 4,32 pentru fete și 4.08 pentru băieți, ceea ce denotă faptul că fetele au mai dezvoltate capacități de construire a realțiilor personale decât băieții;

pentru variabila munca în echipă media este de 4.47 pentru fete și 4.38 pentru băieți, ilustrând și de data aceasta că fetele sunt mai bune ca și colaboratoare și susțin mai bine decât băieții munca în echipă;

pentru variabila dezvoltarea celorlalți mediile obținute sunt de 4.64 pentru fete și 4.43 pentru băieți, ceea ce denotă că fetele au în general capacitatea de a favoriza dezvolarea socială și profesională a partenerilor mai bine construită decât a băieților, ceea ce are implicații majore asupra stabilirii posibilității de lucru în cadrul echipelor într-o organizare de rețea.

Concluzie: imaginea studenților despre modalitățile în care se realizează conlucrarea în Academie sugerează faptul că studenții și-au dezvoltat capacități și competențe specifice oamenilor ce funcționează într-o organizare în rețea, deși prin obiectivele explicite ale programului de învățământ al Academiei nu se regăsește acest lucru. Mai mult decât atât, pentru criteriul fete-băieți , cercetarea a scos în evidență că fetele au o imagine mai bună decât băieții în ceea ce privește sinele lor, partenerii din organizație și modalitățile de realizare a cooperării.

6.6. Soluții și propuneri

Tinerii ofițeri pe care Academia Forțelor Terestre îi formează trebuie să fie capabili să facă față unui mediu extrem de dinamic, în continuă schimbare și transformare. De asemenea, ei trebuie să fie conștienți că fac parte dintr-o organizație care, tocmai datorită apartenenței la megaprocesualitatea socială, necesită adaptări și reconfigurări continue, că este o organizație care învață și trebuie să folosească constructiv cunoștințele de care dispune pentru a contracara obstacolele și amenințările ce vin fie din interiorul socioorganizării din care face parte, fie de la nivelul națiunii sau la nivel internațional sau global.

Pentru aceasta soluția o reprezintă buna socializare profesională a studenților, folosirea unor repere și criterii ce derivă din utilizarea unor teorii ale socializării pertinente, actuale și viabile în contextul organizațional contemporan.

Dacă s-ar impune o reconfigurare structurală a organizației militare, de gen rețea, ca alternativă la cea piramidală, prin încadrarea personalului actual, acest lucru ar genera consecințe disfuncționale, căci din funcționarea oamenilor care nu sunt socializați astfel încât să întrețină rețeaua, ar rezulta structuri tot de natură piramidală. Cu alte cuvinte, fluxul de transformare spre o nouă modalitatea de funcționare a organizației militare, aceea de rețea, trebuie constituit din următoarele componente:

proiectarea învățământului universitar militar astfel încât să se asigure socializarea benefică oamenilor, încât aceștia să fie capabili să asume roluri funcționale și să stabilească raporturi de colaborare și cooperare cu partenerii;

impunerea unei conduceri responsabile – fiecare trebuie să –și manifeste capacitățile de conducător; pentru ca oamenii să –și asume responsabilitatea conducerii, ei au nevoie de sprijin și de încurajare, și nu de control și pedepse caracteristice mediului militar;

încurajarea echipelor multidisciplinare – oamenii aparținând diferitelor departamente și niveluri ierarhice să se unească spontan pentru a rezolva probleme interdepartamentale. Acest lucru presupune asumarea muncii în echipă și capacitatea de a inova;

încurajarea parteneriatului organic – etica spiritului de echipă trebuie să depășească limitele tradiționale și să pătrundă în lanțul de valori ale organizației. Esența creării valorii este încrederea și nu proprietatea, adică acel tip de respect mutual și de comportament sinergic care se înregistrează atunci când toate părțile urmează o relație din care toată lumea câștigă;

promovare unei rețele de cunoștințe – dezvoltarea și propagarea experienței și a înțelepciunii astfel încât fiecare om din organizație – indiferent de treapta ierarhică pe care se află – să aibă acces la capitalul de cunoștințe și să folosească esența acestor cunoștințe în activitatea zilnică;

impulsionarea căutării globale – decidenții militari de toate nivelurile vor trebui să abordeze rezolvarea problemelor și luarea deciziilor ca pe o căutare globală, pentru a descoperi ce se întâmplă dincolo de granițele interne ale organizației;

adeziunea la schimbare – oamenii trebuie să fie conștienți că „noul” reprezintă un element comun în viața de zi cu zi a organizației și de aceea soluția de a inova și de a –și folosi competențele analitice este calea de a elimina incertitudinile și situațiile insecurizante.

Dezvoltarea acestor componente ale transformării organizației militare într-o organizație cu organizare în rețea presupune un lung și sinuos drum, dar scoate în evidență că elementul-cheie cu care începe și se termină fluxul sunt resursele umane. Implementarea acestor componente în procesul de învățământ și formarea oamenilor pe construirea imaginilor lor corecte se poate realiza prin redefinirea obiectivelor disciplinelor de învățământ și materializarea lor în practică ar viza organizarea de tabere de învățământ în care studenții să fie puși să aplice nu numai cunoștințele de natură practică și teoretică dobândite, pe diferite specializări pentru care au optat, dar mai ales se poate contribui la formarea capacității analitice, precum și a celor sociale.

În aceste tabere studenții să fie puși să lucreze în echipe așa cum sunt presupuse ele de organizarea în rețea. Acest lucru vizează o distribuire de roluri în care conexiunile dintre participanți îi obligă să funcționeze astfel încât să nu genereze disfuncționalități. Se presupune că echipele au capacitatea să sesizeze consecințele manifestărilor lor disfuncționale și să se străduiască să nu fie disfuncționale în rețea. Când totuși unul dintre participanți este disfuncțional, situația se sesizează în interiorul rețelei, iar cel care este disfuncțional trebuie să explice, eventual să solicite susținere pentru soluționarea situației cu care se confruntă. Sesizăm, astfel, că problematica supravegherii este mai bine soluționată decât în cazul în care supravegherea se efectuează de către ,,șef”. Ea acum este continuată și realizată cu participarea tuturor. Și interpretarea disfuncțiilor se modifică în favoarea operativității; nu se mai caută ,,vinovații”, dispare teama de ,,sancțiuni” , deoarece socializarea și competențele participanților fac ca disfuncțiile, dacă se produc, să decurgă din situații care necesită intervenții, nu căutarea vinovaților.

Controlul nu mai trebuie exercitat de către superiori prin diferite metode tradiționale, ci este realizat de însăși structura de rețea preponderent prin cooperare, uneori prin negociere și mai rar prin constrângere directă. În cadrul rețelelor, puterea nu se reduce la relațiile ierarhice, ci este îmbogățită de aptitudinile participanților, indiferent de rolul și statutul lor.

Echipele astfel constituite pot dispune de o marjă largă de libertate ce le implică și responsabilitate , dar în interiorul rețelei acestea nu acceptă niciodată să fie tratate ca instrumente puse în slujba obiectivelor stabilite de ,,centrele de antrenare” ale rețelei, echipele promovând și interese specifice, care nu sunt întotdeauna compatibile cu obiectivele rețelei.

În acest sens, studenții –participanți ai rețelei – vor elabora reguli și principii care să contureze câmpul de acțiune normalizând astfel cooperarea, făcând-o posibilă.

Cadrul de organizare și funcționare a programelor incluse în aceste tabere vor viza și capacitatea echipei de a inova, accentul fiind pus pe extinderea considerabilă a relațiilor și asociațiilor necesare producerii de inovații, scoțând în evidență faptul că dezvoltarea inovațiilor implică depășirea granițelor organizaționale.

Prin promovarea direcțiilor de acțiune menționate, se pot genera condiții informaționale pentru a se depăși organizația de tip piramidal prin promovarea organizației cu organizare în rețea.

CONCLUZII

Aplicarea a numeroase modalități de organizare a interacțiunilor în situații problematice similare a produs rezultate neechivalente, consecințe „perverse” și „nedumeriri. Consecințele negative ale interacțiunilor susțin eforturile oamenilor pentru explicitarea organizării, preocupări care devin sistematice când se conștientizează faptul că supraviețuirea nu este un dat natural, ci o „problemă”. Caracteristicile și limitele capacității de procesare a informațiilor particularizează organizarea primelor organizări sociale și implicit a organizațiilor. Oamenii conștientizează, astfel, natura interpretorie a procesărilor informaționale și faptul că elaborarea soluțiilor în orizontul perceptibilului nu poate fi satisfăcătoare întrucât percepem „realitatea prin lentilele distorsionate ale propriilor atitudini și valori” și nu „numai că distorsionăm ceea ce percepem, dar și filtrăm acest lucru.”

Când unii oameni conștientizează existența organizațiilor, ei organizează participarea explicită a anumitor oameni la interacțiuni întru obținerea unor rezultate considerate benefice. Emergența unor necesități de susținere a interacțiunilor (de pildă, de creare a unor condiții favorabile interacțiunilor eficiente) și complicarea situațiilor din organizații generează necesități tot mai diversificate de organizare internă. În acest context, oamenii constată că organizarea reprezintă factorul constitutiv al socialului, factorul reglator al intervențiilor oamenilor și ea devine obiectul de studiu al oricărei științe care-și propune să investigheze regularitățile și specificitățile vieții sociale.

În prezentul studiu am argumentat că organizațiile sunt procesualități și nu complexități, că ele se află în stări departe de echilibru și că sunt consecințe ale proceselor organizante ce sunt întreținute și prin contribuția oamenilor. Tocmai de aceea este importantă poziția oamenilor în organizații și tratarea lor ca resursă umană.

Întrucât organizațiile iau naștere ca urmare a presiunii exercitate de o necesitate socială, am centrat studiul pe compararea organizării organizațiilor din perspectiva sistemică și procesual-organică.

Situarea în orizontul sistemic de analiză oferă posibilitatea centrării demersurilor interpretative pe „organizări”, considerate a fi „complexități”, aflate în stări aproape de echilibru.

Eficiența și reproducerea optimă a organizației se află în conexiune cu capacitatea de interpretare acordată proceselor organizante și dezorganizante, precum și despre modalitatea de gestionarea a acestora.

La începutul secolului XXI se pune problema depășirii modalității sistemice de interpretare și centrării pe capacitatea folosirii unor teorii mai performante. Teoria procesual-organică este cea care oferă o interpretare-cadru a proceselor organizante și dezorganizante din organizarea socială accentuând caracterul procesual al acesteia, precum și al considerării poziției oamenilor în organizații și al consecințelor ce decurg din aceasta.

Rezultatele cercetării teoretice au scos în evidență conexiunile dintre modalitatea de procesare a informațiilor și posibilitățile de constituire și organizare a organizațiilor, arătând că în varianta cauzală de interpretare organizarea este una piramidală, ce situează oamenii pe poziții ierarhice prin care se stabilesc relații de putere ale căror consecințe pun oamenii în poziții insecurizante. În această varaiantă nu se ia în considerare premisa conform căreia oamenii sunt procesualități ai căror interpretori se reconstruiesc continuu și în consecință nu le sunt recunoscute capacitățile de valorificare a potențelor. Astfel este confirmată ipoteza conform căreia modul de organizare piramidal specific organizațiilor dezvoltă consecințe disfuncționale asupra poziției și modului de manifestare a oamenilor din organizații pe care aceștia, prin modul de formare socială și profesională și prin capacitatea de a asuma și atribui roluri le generează și întrețin.

În varianta în care oamenii intră în orizonturi de interpretare mai performante, interacționist, sistemic, sau procesual-organic, aceștia își reconstruiesc procesorii de informații, dobândesc capacități analitice și se manifestă în modalități prin care întrețin o nouă formă de organizare, cea de rețea.

Întrucât prin obiective am vizat și identificare a modalităților de intervenție pentru emergența organizării în rețea, am argumentat necesitatea depășirii modalității piramidale de organizare, prin aceea că oamenii sunt resursa principală a organizației ale căror potențe se cer luate în considerare, conturându-se modalități de identificare, accesare și dezvoltare a lor.

Problematica socializãrii, deși evident importantã și pentru orientarea proceselor educaționale, pentru activitãțile de selecție și promovare a personalului în organizații și, nu în ultimul rând, pentru formarea liderilor, este studiată aici pentru identificarea modului în care aceasta contribuie la condițiilor emergenței organizării în rețea. A trebuit să mă pronunț asupra problematicii în varianta în care luăm în considerare că aprecierea omului ca o complexitate este una reducționistă. Omul, fiind o procesualitate, fiind capabil de ample reconstrucții, beneficiind de noile posibilitãți de interpretare oferite de cercetarea teoretică, este consecința și expresia unor procese socializante care se diferențiază de la o națiune la alta, de la o cultură la alta și care se modifică sub presiunea evoluțiilor sociale la care, de altfel, participă. Analizele au conturat ipoteze noi privind implicarea proceselor socializante primare și secundare în conturarea capacităților analitice și sociale, dar și în modalitățile în care oamenii pot să resimtã nevoia jucării unor altfel de roluri, care să îi situeze pe poziții securizante în organizații.

Deși sunt indicii suficiente că tinerii români au un potențial care poate fi performant, nu se obțin rezultate favorabile evoluției națiunii deoarece lipsesc măsurile minime care să organizeze dezvoltarea și valorificarea lui.

În acest context, reorganizarea pregătirii ofițerilor la nivel universitar și centrarea pregătirii lor pe formarea capacităților de a adopta decizii în modalități scientizate poate să constituie o contribuție majorã la viitoare evoluții pozitive în România. Dar proiectul se cere a fi susținut de măsuri coerente care să susținã socializarea noilor generații, a tuturor cetățenilor conform valorilor de care depinde atât organizarea democraticã a societãții, cât și capacitatea lor de a fi activi social, de a gândi și acționa inovativ, de a asuma răspunderi în organizările în care funcționează. Într-un astfel de cadru social, tinerii care doresc o carieră militară pot sã se adecveze exigențelor specifice misiunilor armatei. Avem în vedere că soluțiile care urmeazã sã fie proiectate întru formarea studenților militari ca și membrii ai unei organizări în rețea nu pot fi pertinente dacã nu luăm în considerare particularitãți ale socializării lor pânã la admiterea în fluxul de formare universitar, dar și posibilitãțile socializante ale procesului de școlarizare ca „student militar”.

Organizarea în rețea presupune nu numai proiectarea organizării astfel încât aceasta să ia forma celei de rețea, ci mai degrabă pregătirea oamenilor de așa manieră încât aceștia să fie capabili să întrețină prin manifestările lor funcționalitatea organizării de rețea. Studiul centrat pe analizarea modului în care este proiectat și implementat procesul de socializarea profesională la Academia Forțelor Terestre „Nicolae Bălcescu” denotă o slabă preocupare pentru formarea ofițerului pentru ca acesta să poată funcționa într-o organizație în rețea. Întrucât armata are o organizare piramidală a cărei stare este întreținută de oameni ce funcționează piramidal și întrețin raporturi de putere, oamenii secolului XXI pe care îi formează organizările sociale cu funcții socializante sunt reduși la aspectul funcțional de forță de muncă.

Din cercetare sociologică de evaluare a imaginilor studenților despre sinele lor, despre parteneri și despre modalitățile de realizarea a conlucrării a reieșit faptul că deși studenții nu sunt socializați profesional după criteriile oferite de organizarea în rețea, totuși aceștia au construite imagini bune și au capacități de funcționare într-o organizare în rețea. Luând în considerarea posibilitățile de identificare și valorificare a potențelor studenților, susțin ca învățământul universitar pe care îl propune Academia să fie reconstruit astfel încât să se pună accent pe dezvoltarea potențelor studenților și pe formarea lor benefică pentru mediul public.

Pentru ca ofițerii să fie compatibili cu noile cerințe armatei, este necesar ca formarea acestora să se realizeze în așa fel încât să fie capabili să diferențieze între mai multe modalități de procesare a informațiilor și să folosească în exercitarea conducerii repere teoretice pertinente. Numai în aceste condiții, decidenții militari vor putea obține performanțe în confruntările cu adversari situați cel mult pe același nivel de procesare.

În aceste condiții, reorganizarea pregătirii ofițerilor în AFT și centrarea pregătirii lor pe formarea capacităților de a realiza raporturi de cooperare și colaborare, de a utiliza teorii în procesul decizional sau de a întreține prin manifestări starea de echipă specifică subunității militare pot să constituie o contribuție majoră la viitoarele evoluții pozitive ale națiunii.

În concluzie, organizarea organizărilor sociale presupune diferențierea pozițiilor sociale ale oamenilor și explicitarea raporturilor ce trebuie să se stabilească între aceștia, exprimată în anumite „repertorii de programe de acțiune” care constituie soluții coerente ce îndeplinesc condiția de funcționalitate în raport cu necesitățile generatoare și natura consecințelor generate. Rezultă că organizările sociale funcționează și procesează informații relevante pentru satisfacerea necesităților sociale asumate prin intermediul oamenilor-în-roluri.

BIBLIOGRAFIE

Bennis, W., Nanus, B., „Liderii”, Editura Business Tech Press, București, 2000;

Benson,J.K., „A framework for policy analysis”, in Rogers, D.L.și Whetten,D.A.(eds.),Interorganizational Coordination, Ames:Iowa State University Press,1982;

Blake, R. R., & Mouton, J. S. 1964. „The managerial grid”, Houston, TX Gulf;

Bourdieu, P., „Questions de sociologie”, Edition Minuit, 1980;

Capra, F., „Conexiuni ascunse”, Editura Tehnică, București , 2004;

Castells, M., „The Information Age”, vol.1, Blackwell, 1996;

Coleman, D., „Management competitiv. Managementul resurselor umane”, Open Business School, Centre for Open Distance Education România, 1991;

Constantin, D., „Echipa”,Centrul de Studii Sociale Procesual-Organice, bucurești, 2005;

Cristea, D., „Tratat de psihologie socială”, Editura Pro Transilvania, 2001;

Crozier, M. „Le Phénomène bureaucratique”, Paris, Points – Seuil, 1964;

Culda, L., „Gestionarea organizațiilor”, Centrul de Studii Porcesual-Organice, București, 2006;

Culda, L., „Organizațiile”, Editura Licorna, București, 2002 ,ediția a III-a;

Culda, L., „Potențele ființei umane”, Editura Licorna, București, 2003;

Culda, O., „Socializarea oamenilor”, Centrul de Studii Sociale Procesual-Organice, bucurești, 2005;

De Geus, A., „The Living Company”,Harvard Business Rewiew, martie-aprilie, 1997;

Dicționar de sociologie, Editura Univers Enciclopedic, București, 1993;

Dijmărescu, I., „Managementul inteligenței economice”, Editura Lumina Lex, București, 1998;

Downs, A., „Inside Bureaucracy”, Little Brown, Boston, 1967;

Druker, P., „Societatea postcapitalistă”, Editura Image, București, 1999;

Dumitrașcu, V., „Rețeaua creatoare”, Editura Economică, 2001;

Dumitrescu, M., „Întreprinderea ca sistem dinamic, complex socio-economic” în „Enciclopedia conducerii întreprinderii ”, Editura Științifică și Enciclopedică, București, 1981;

Friedberg, E., „Organizația” în Boudon R. (coord.), Tratat de sociologie, București, Editura Humanitas, 1997

Graen, G. B., & Scandura, T., „Toward a psychology of dyadic organizing”, 1987;

La premiere Conference sur le Leadership au sein du reseaux: „Sommaire du travail personnel”-Halifax, Nouvelle-Ecosse, Canada, 2005 ;

Lazega, E., „Analyse de reseaux et sociologie des organisations”, în „Revue francaise de sociologie”, XXXV;

McLean,L. „Public Choice:An introduction” , Oxford, BasilBlackwell,1987;

Merton, R., „ Éléments de théorie et de méthode sociologique”, Paris, Plon, 1965

Merton,R.K., „Bureaucratic strucrure and Personality”, Social Forces, XVIII,1940;

Mintzberg, H., „Les pouvoirs dans les organisations”, Les Editions d’Organisations, 1993;

Parsons, T., „The Social System”, The Free Press, New York, 1951;

Putnam, L.L.; Mumby, D.K., „Organizations, Emotions and the Myth of Rationality”, London Sage, 1993;

Riggs,W.,Fred, „Bureaucracy and Development Administration”, Phillipine Journal of PublicAdministration,1979;

Sainsaulieu, R., „ Sociologie de l'organisations et de l'entreprise”, Press de la FNSP et Dalloz, 1987;

Selznicck,P., „An Aproach to a Theory of Bureaucracy”, American Sociological review, vol. 8, 1943;

Stoner, J., Freeman, R., „Management”, Practince Hall Englewood Cliffs, New Jersey, 1992;

Vlăsceanu, M., „Organizațiile și cultura organizării”,Editura Trei, 1999,

Vroom, V. H., & Yetton, P. W., “Leadership and decision-making”. New York,1974;

Wheatley .M., Kellner-Rogers, M., „Bringing life to Organizational Change”, Journal of Strategic Performance Measurement, aprilie-mai 1998.

ANEXE