Expert Gabriela Timiş Raus Alina Viorica Rez Ro 2014 06 12 12 10 13 [625193]

1UNIVERSITATEA BABEȘ -BOLYAICLUJ-NAPOCA
ȘCOALA DOCTORALĂ
FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE ȘI GESTIUNEA
AFACERILOR
DOMENIUL: MANAGEMENT
STUDIU PRIVIND MOTIVAREA ANGAJAȚILOR DIN UNITĂȚILE
DE ÎNVĂȚĂMÂNT ALE M.A.I.
-REZUMATUL TEZEIDE DOCTORAT –
COORDONATOR ȘTIINȚIFIC:
Prof univ.dr. ILIEȘ LIVIU DOCTORAND: [anonimizat]2014-

2CUPRINS UL TEZEI DE DOCTORAT
LISTA FIGURILOR ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………. 3
LISTA TABELELOR ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………….. 5
LISTA ANEXELOR ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………. 7
INTRODUCERE ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………… 8
CAPITOLUL I -MANAGEMENTUL RESURSE LOR UMANE ÎN UNITĂȚILE M.A.I………11
1.1.REPERE ISTORICE ȘI LE GISLATIVE ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………… 12
1.2.RESURSELE UMANE ALE M.A.I…………………………… ………………………….. ………………………….. ……………….. 16
1.3.MANAGEMENTUL RESURSEL OR UMANE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……18
1.3.1. Recrutarea, selecția și ocuparea locurilor vacante ………………………….. ………………………….. ………… 19
1.3.2. Formarea profesională ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………….. 21
1.3.3. Managementul carierei ………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………. 23
1.3.4. Evaluarea performanțelor profesionale ………………………….. ………………………….. ……………………….. 26
1.3.5. Drepturile și îndatoririle angajaților în relațiile de muncă ………………………….. …………………………. 28
1.3.6. Particularități privind recompensarea meritelor și disciplina muncii ………………………….. …………… 32
1.4.DREPTURI DE GESTIONAR E A RESURSELOR UMANE ………………………….. ………………………….. ………………… 36
CAPITOLUL II -PARTICULARITĂȚI ALE RESURSELOR UMANE DIN INSTITUȚIILE
DE ÎNVĂȚĂMÂNT ALE M. A.I………………………….. ………………………….. …………………………. 38
2.1.INSTITUȚIA DE ÎNVĂȚĂM ÂNT DIN M.A.I. CA ORGANIZAȚIE PUBLI CĂ………………………….. ………………………. 39
2.2.FORMAREA PROFESIONALĂ ÎN CADRUL M.A.I………………………….. ………………………….. ………………………… 41
2.2.1. Concepția de formare profesională a personalului M.A.I…………………………… ………………………….. …41
2.2.2. Sistemul de formare profesională în M.A.I…………………………… ………………………….. ……………………. 43
2.3.RESURSELE UMANE ALE I NSTITUȚIILOR DE ÎNVĂ ȚĂMÂNT DIN M.A.I………………………….. ………………………. 46
2.3.1. Resursele umane din învățământul superior ………………………….. ………………………….. …………………. 47
2.3.2. Resursele umane din învățământul postliceal ………………………….. ………………………….. ……………….. 52
2.3.3. Resursele umane ale centrelor de formare profesională ………………………….. ………………………….. ….56
2.4.STRUCTURILE DE CONDUC ERE ALE INSTITUȚIILO RDE ÎNVĂȚĂMÂNT ………………………….. …………………….. 59
CAPITOLUL III –MOTIVAREA ANGAJAȚILO R………………………….. ………………………….. 62
3.1.DELIMITĂRI CONCEPTUAL E………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………… 62
3.2.PRINCIPALELE TEORII M OTIVAȚIONALE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……65
3.2.1. Teoria ierarhiei nevoilor ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………….. 67
3.2.2.Teoria ERG ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……… 69
3.2.3. Teoria bifactorială a motivării ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 71
3.2.4.Teoria nevoilor dobândite ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………. 72
3.2.5.Teoria X -Y………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….. 73
3.2.6.Teoria așteptărilor ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………… 75
3.2.7.Teoria echității ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….76
3.2.8.Teoria evaluării cognitive (CET) și teoria autodeterminării (SDT) ………………………….. ……………….. 77

33.3TIPURI DE MOTIVARE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …79
3.3.1 Motivarea pozitivă și negativă ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………… 80
3.3.2. Motivarea extrinsecă și intrinsecă ………………………….. ………………………….. ………………………….. …..81
3.3.3. Motivarea cognitivă și afectivă ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 82
3.3.4. Motivarea economică și moral -spirituală ………………………….. ………………………….. …………………….. 83
3.4.STRATEGII ȘI TEHNICI DE MOTIVARE A ANGAJA ȚILOR………………………….. ………………………….. …………….. 84
3.4.1. Utilizarea recompenselor ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………. 84
3.4.2. Utilizarea pedepselor ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………. 88
3.4.3. Designul postului ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. 89
3.4.4. Alte strategii și tehnici de motivare ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….92
CAPITOLUL IV -METODOLOGIA CERCETĂRII ………………………….. ………………………….. 95
4.1.SCOPUL ȘI OBIECTIVELE CERCETĂRII ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……….97
4.2.METODOLOGIA CERCETĂRI I………………………….. ………………………….. ………………………….. …………………… 98
4.2.1. Formarea și determinarea eșantionului ………………………….. ………………………….. ……………………….. 99
4.2.2. Tehnici și instrumente de cercetare ………………………….. ………………………….. ………………………….. ..105
4.2.3. Prelucrarea și analiza datelor ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………. 108
CAPITOLUL V -REZULTATELE CERCETĂR II………………………….. …………………….. 113
5.1.REZULTATELE STUDIULUI DESFĂȘURAT LA NIVELU LC.C.SIBIU………………………….. ………………………….. .113
5.2.REZULTATELE STUDIULUI DESFĂȘURAT LA NIVELU LC.P.P.P.SLATINA………………………….. …………………. 123
5.3.REZULTATELE STUDIULUI DESFĂȘURAT LA NIVELU LS.A.P.CLUJ………………………….. …………………………. 132
5.4.REZULTATELE STUDIULUI DESFĂ ȘURAT LA NIVELUL I.S.O.P.BUCUREȘTI ………………………….. ………………. 141
5.5.REZULTATELE STUDIULUI DESFĂȘURAT LA NIVELU LS.A.P.CÂMPINA………………………….. …………………… 152
5.6.REZULTATELE STUDIUL UI LA NIVELUL INSTIT UȚIILOR DE ÎNVĂȚĂMÂN T ALEI.G.P.R…………………………… 164
5.7.REZULTATELE STUDIULUI LA NIVELUL CELOR CIN CI UNITĂȚI ………………………….. ………………………….. ….177
CAPITOLUL VI -CONCLUZII ȘI CONTRIB UȚII PERSONALE ………………………… 190
6.1.CONCLUZII GENERALE ȘI PROPUNERI ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……..190
6.2.CONTRIBUȚII TEORETICE ȘI APLICATIVE ………………………….. ………………………….. ………………………….. …197
6.3.LIMITELE CERCETĂRII Ș I DIRECȚII DE CERCET ARE………………………….. ………………………….. ……………….. 198
LISTA ABREVIERILOR ………………………….. ………………………….. ………………………….. ….200
BIBLIOGRAFIE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………… 201
CUVINTE CHEIE: motivație,recompense ,pedepse,factori motiva ționali, unități de
învățământ,nevoi umane

4INTRODUCERE
Comportamentul în muncă al angajaților este influențat de necesitățile, aspirațiile și
interesele fiecărui individ care, în funcție de caracteristicile mediului în care acesta muncește,
îl determină să acționeze într -o manieră care să -i permită ob ținerea e fectelor și rezultate lor
dorite. Ceea ce îi motivează pe oameni să muncească diferă de la persoană la persoană, de la
un context la altul și de la o etapa la alta a vieții fiecărui individ.
Restructurările sectorului ordinii și siguranței publice alături d e constrângerile
financiare au impus treptat în unitățile proprii un sistem de motivare bazat mai mult pe
amenințarea reducerii satisfacțiilor: reducerea salariului, pierderea unor drepturi, sancțiuni
financiare sau chiar disponibilizarea. Climatul de nesi guranță în care lucrează angajatul, fie el
manager sau angajat, restricțiile legislative care nu mai permit recompensarea financiară a
performanțelor, reducerea beneficiilor independent de rezultatele activității, anularea
avansărilor în grad înainte de te rmen pentru lucrări excepționale au diminuat substanțial
posibilitatea managerilor de a construi un sistem de motivare extrinsecă pozitivă. Singurele
pârghii în acest sens au rămas aprecierile verbale și acordarea de diverse diplome. Totuși,
meseria de po lițist sau militar este o meserie vocațională, orientarea spre această muncă fiind
fundamentată și pe plăcerea de a desfășura munca specifică, motivația în muncă a
personalului acestor unități fiind datorată și unor factori motivaționali intrinseci, legați de
conținutul muncii.
Formarea inițială și continuă,specializarea șiformarea profesională a personalului
M.A.I.se face prin propria rețea de învățământ . Aceasta s e compune din:ouniversitate ,un
institut de formare, șase școlipostliceale șimai multe centre de formare .Angajații instituțiilor
de învățământ formează ungrupeterogendinpunct de vedere al statutului profesional (ofițeri,
agenți/sub ofițeri,personal contractual/civili ),formării profesionale de bază (militarăsau
civilă ) șiactivității(învățământ, administrativ ,resurse financiare, resurse umane,cultura și
tradiții,cazare,alimentație publică , etc). Specific acestor instituții este faptul ca numărul
personalului didactic este de regulă mai mic decât cel al angajaților din str ucturile nedidactice,
iar personalul contractual reprezintă un procent important (în general, între 20% -30%) din
totalul posturilor ocupate. Acestei ultime categorii de angajați le sunt aplicabile reglementări
distincte față de cele aplicabile polițiștilor /militarilor din M.A.I. în domeniul recompenselor,
sancțiunilor și evoluției în carieră .

5În primul rând dacă polițiștii și militarii din cadrul M.A.I. au un ghid al carierei,
pentru personalul contractual nu există elaborat un asemenea document. Mai mult în a doua
jumătate a anului 2011 a fost elaborat proiectul de Strategie privind managementul carierei
polițistului supus dezbaterii publice pe site -ulministerului Administrației și I nternelor (fără a
fi aprobat până la această dată), dar un document similar destinat personalului contractual nu a
fost nici măcar avansat la stadiul de idee. Oricum proiectul nu aducea nimic nou în ceea ce
privește recompensarea considerându -se ca fiind s uficientă menținerea elementelor de
stimulare (beneficii și recompense) și a sancțiunilor disciplinare în vigoare la acest moment:
avansare în gradul profesional următor înaintea îndeplinirii stagiului minim, conferirea de
decorații ordine și medalii și re compense morale și/sau materiale, mustrare scrisă, diminuarea
drepturilor salariale, amânarea promovării în grad profesional sau funcție, trecerea într -o
funcție inferioară și destituirea. În ceea ce privește aspectul intrinsec al motivării nu au fost
regăsite propuneri. În al doilea rând, reglementările interne ale M.A.I. sunt deficitare în ceea
ce privește abordarea echitabilă a recompenselor în ceea ce privește categoriile de personal
din unități unitățile proprii. În timp ce pentru polițiști și militar i există reguli clare privind
recompensarea care completează legislația salarizării, personalul contractual nu beneficiază
de asemenea prevederi. Pentru ei singura mențiune este că „personalul contractual din
unitățile M.A.I. are dreptul să fie recompensat cu prime, premii și titluri distinctive conform
normelor în vigoare pentru rezultate deosebite în muncă” (Ordinul Ministrului de Interne
nr.458 din 26.05.2003). Din păcate alte norme interne ale M.A.I. referitoare la acest aspect nu
există. Desigur person alului contractual îi este aplicabilă, la fel ca și polițiștilor, legislația în
domeniu salarizării precum și Codul Muncii (dar care nu clarifică aspectul recompensărilor
specifice).
În acest context, provocarea cea mare a conducătorului unei instituții de învățământ
din sectorul ordinii și siguranței publice este tocmai de a găsi pârghiile cele mai adecvate de a
motiva, a antrena și angaja un grup atât de eterogen sub aspectul statutu lui și activității
profesionale în atingerea obiectivelor organizaționale. Din acest punct de vedere, managerul
are la dispoziție, pe lângă recompense și sancțiunile prevăzute de legislația specifică în acest
domeniu și interesul profesional intrinsec al f iecărui angajat. Potrivit lui Deci și Ryan (2000),
omul este o ființă curioasă, activă, jucăușă af ișând în același timp/deodată disponibilitatea de
a învăța și a explora, fără a avea nevoie de stimulente externe pentru a face acest lucru. Astfel,
motivația în muncă a personalului acestor unități poate crește și datorită unor factori

6motivaționali intrinseci, legați de conținutul muncii cu condiția ca accesul în sistem să fie pe
criterii vocaționale și de competență profesională. Totuși, privitor la motivați a intrinsecă
intervine o dilemă: personalul polițist/militar este atras de munca de poliție/activtitatea
militară sau de către profesia de profesor/economist/inginer? Pentru că în aceste instituții nu
se desfășoară activitate specifică de ordine și siguran ță publică, ci activitate didactică,
administrativă, economică etc.
Lucrarea este structurată pe șase capitole. Capitolul I -Managementul resurselor umane
în unitățile M.A.I oferă câteva repere istorice și legislative, prezintă resursele umane și
analizează managementului resurselor umane în M.A.I.: recrutarea, selecția și ocuparea
locurilor vacante; formarea profesională; managementul carierei; evaluarea performanțelor
profesionale; drepturile și îndatoririle angajaților în relațiile de muncă; particularit ăți privind
recompensarea meritelor și disciplina muncii și drepturi de gestionare a resurselor umane .
Toate informa țiile au la bază legisla ția în domeniu specifică acestui minister. Capitolul II –
Particularități ale resurselor umane din institu țiile de în vățământ ale M.A.I descrie sistemul
de formare profesion ală a M.A.I. și prezintă numărul, structura, statutul și condi țiile de
încadrare a personalului didactic și nedidactic pe niveluri de educa ție.Sunt prezentate
particularități ale resurselor umane și ale structurilor de conducere din învățământul superior,
postliceal și din centrele de formare profesională continuă a M.A.I .Capitolul III –Motivarea
angajaților realizează câteva delimitări conceptuale și trece în revistă principalele teorii
motivaționa le, tipuri de motivare și strategii și tehnici de motivare. Capitolele IV și V prezintă
metodologia și rezultatele cer cetării la nivelul fiecărei unită ți studiate, dar și prelucrări a
datelor la nivelul institu țiilor de învă țământ ale I.G.P.R. și lanivelul întregului lot de
participan ți. Ultimul capitol este destinat concluziilor ,limitelorstudiului și direcțiilor viitoare
de cercetare .
1.SCOPUL ȘI OBIECTIVELE CERCETĂRII
Cercetarea își propune să contribuie la îmbunătățirea actului managerial prin
identificarea celor mai adecvate strategii și tehnici de motivare a angajaților din instituțiile de
învățământ ale M.A.I. Elementul de noutate constă în faptul că studiază nevoile umane sub
aspectul teoriei lui Maslow în corelație cu factori motivaționali e xtrinseci și intrinseci
specifici domeniului.

7Obiectivul general al studiului este de a analiza sistemul motiva țional al unită ților de
învățământ ale M.A.I. în vederea identificării de bune practici și căi de perfec ționare a
acestuia.
Obiectivele specifi ce vizează: realizarea ierarhiei factorilor motivaționali și a ierarhiei
nevoilor umane ale angajaților, stabilirea rela țiilor existente între nevoile umane și factorii
motivaționali și realizarea comparațiilor privind nevoile umane și facto rii motivaționa li în
funcție de statutul profesional, domeniul de activitate, formarea profesională de bază, nivelul
studiilor și genul angajaților.
Ținând cont de faptul că specific domeniului studiat este conceptul de siguranță și
ordine, iar meseria de polițist, janda rm sau pompier este una vocațională, s -a plecat de la
următoarele ipoteze:
1.Factorii intrinseci primeză în fața recompenselor și sancțiunilor;
2.Nevoile de siguranță sunt cele mai importante nevoi ale angajaților;
3.Între nevoi și factori motivaționali există o relație directă semnificativă;
4.Există diferențe în ceea ce privește factorii motivaționali și nevoile umane între
diverse categorii de angajați.
2.METODOLOGIA CERCETĂRII
Având în vedere obiectivele studiului, perioada de aplicare și metodele de culegere,
prelucrare și interpretare a datelor, cercetarea de față este aplicativă, transversală, de tip
cantitativ și calitativ.
2.1.Formarea și determinarea eșantionului
În cad rul M.A.I. își desfășoară activitatea Academia de Poliție (424 angajați în 2012),
6 școli postliceale (841 angajați în 2013) și 13 unități de formare profesională continuă (2471
angajați în 2013 conform Concepției de formare ). Dintre acestea patru instituț ii sunt
subordonate direct M.A.I. (Academia șitreicentrede formare ), celelalte fiind în subordinea
celor patru inspectorate generale de armă: I.G.P.R. ( două școli postliceale și două instituții de
formare continuă), I.G.J.R. ( două școli postliceale și patru instituții de formare continuă),
I.G.P.F ( oșcoală postliceală și trei instituții de formare continuă )și I.G.S.U (o școală

8postliceală și o instituție de formare continuă pentru care nu există date clare referitoare la
angajați).
În cadrul cercetării de față au fost aplicate chestionare tuturor unităților de învățământ
aferente unui inspectorat general de armă din cele patru existente (respectiv I.G.P.R.) și la
nivelul unei instituții de învățământ din cele patru subordonate direct M.A.I. (r espectiv
I.S.O.P.). Populația investi gată a fost formată din cei de 6 41 de angajați ai unităților intrate în
studiu (C.C. Sibiu, C.P.P.P. Slatina, S.A.P. Cluj, I.S.O.P. București și S.A.P. C âmpina). Tipul
de eșantionare este eșantionare probabilistică st ratificată randomizată: populația fiind
împărțită în straturi și pentru fiecare strat s -a realizat o eșantionare simplu randomizată.
Luând în calcul necesitatea unui numar de 30 subiecți pentru fiecare categorie
profesională la nivelul fiecărei instituții, precum și posibilitatea ca în urma aplicării pe teren a
chestionarelor, ele să nu poată fi recuperate în totalitate, am aplicat un număr de 641
chestionare din care am recuperat un număr de 444 valide . În consecință analiza cantitativă
aferentă studiului de caz s-a efectuat pe un eșantion format din 444 de respondenți, deși
eșantionul reprezentativ, calculat a fost de 240.
2.2. Tehnici și instrumente de cercetare
Pentru investigarea problemei de cercetat am utilizat metoda anchetei cu cele două
forme ale ei: pe bază de chestionar și pe bază de interviu. În vederea identificări domeniilor,
ariei de cercetare, definirii conceptelor și construirii chestionarului s -a utilizat metoda Focus
Grupului ca instrument de cercetare calitativă. Pentru culegerea datelo r s-a utilizat un
chestionar creat, pe baza acordului interevaluator, de către autor împreună cu psihologul unei
instituției de învățământ din M.A.I care deține atestat de liberă practică pe linia psihologiei
aplicate în domeniul securității naționale .Aplicarea chestionarului s-a realizat în perioada
februarie-iunie 2013, în conformitate cu legislația privind activitatea de cercetare la nivelul
M.A.I.
2.3.Prelucrarea și analiza datelor
Prelucrarea și analiza datelor s -a realizat statistic, cu ajutorul program uluiinformatic
IBM SPSS Statistics software versiunea 21. Au fost aplicate proceduri statistice descriptive
pentru organizarea, sintetizarea și comunicarea datelor numerice. Pentru a trage concluzii cu
privire la populația investigată pe b aza unui eșantion de date, în virtutea unor raționamente

9logico-probabilistice, s -a apelat la inferența statistică. Normalitatea distribuției datelor a fost
verificată prin analiza histogramelor și aplicarea testului Kolmogorov -Smirnov.Pentru
analiza cons istenței interne a scalelor atât la nivelul fiecărie instituții cât și la nivelul
întregului eșantion s -au calculat coeficienți Cronbach alfa ( α). Corela țiile și comparații leîntre
variabilele studiate la nivelul lotului și între diverse categorii de perso nal s-au realizat cu
ajutorul testelor parametrice pentru eșantioane cu distribuție normală și a testelor
neparametrice pentru cele care nu au distribuție normal ă. În acest sens, pentru comparații au
fost aplicate teste tpentru eșantioane perechi și eșantioane independente, testul U Mann –
Whitney, testul Kruskal -Wallis și testul Wilcoxon. Pentru corelații au fost calculați coeficienți
de corelație Pearson și Spearman rho. În urma dorinței exprimate de către conducerea fiecărei
instituții s -au reali zat analize în ceea ce privește variabilele studiate la nivelul fiecărei
instituții.
3.CONCLUZII GENERALE ȘI PROPUNERI
Rezultatele prelucrărilor statis tice ale datelor culese au validat primele două ipoteze la
nivelul fiecărei unită ți, la nivelul tuturor institu țiilor de învă țământ ale I.G.P.R. și la nivelul
întregului e șantion format din angaja ții celor cinci unită ți intrate în studiu. Astfel, s -a
demonstrat științific că factorii intrinseci primeză în fața recompenselor și sancțiunilor ,iar
nevoile de siguranță sunt cele mai importante nevoi ale angajaților.
Ierarhiile factorilor motiva ționali stabilite pentru fiecare caz în parte au fost identice
arătând că, indiferent de institu ție, angaja ții consideră aspectele intrinseci ale muncii ca fiind
cele ma i motivatoare pentru comportamentul lor în muncă, urmate de sancțiuni și doar pe
ultimul loc situându -se recompensele. Corela țiile pozitive identificate între factorii
motiva ționali intrinseci pe de -o parte și recompense și sanc țiuni pe de altă parte vin î n
contradic ție cu teoriile potrivit cărora recompensele extrinseci subminează motivația
intrinsecă. Acest lucru indică faptul că recompensele și sanc țiunile aplicabile în acest moment
la nivelul M.A.I. nu compromit motiva ția intrinsecă a angaja ților din in stituțiilor de
învățământ ale I.G.P.R și I.S.O.P.
Dintre recompensele aplicabile, salariul/gradația de merit și premiile în bani sunt cele
mai motivatoare pentru personal. Toate celelalte recompense sunt considerate de către cei mai
mulți dintre angajați a fi motivatoare în mică, foarte mică măsură sau chiar deloc. Cea mai

10puțin motivatoare recompensă este conferirea de arme albe, un procent important din personal
considerând -o deloc motivatoare. Răspunsurile la itemii aferen ți recompenselor aplicabile în
alte sectoare sau care ar putea fi aplicate la nivelul M.A.I. arată că majoritatea angajaților
I.G.P.R. și I.S.O.P. consideră motivatoare într-o măsură important ăacodarea unei pensii
private și a unei asigurări medicală private .Cea mai motivatoare categorie de recompense o
reprezintă beneficiile economice urmate de promovare și în ultimul rând de recunoașterea
non-financiară a meritelor .
În ceea ce prive ște sanc țiunile aplicabile, situa ția este pu țin diferită între unită țile de
învățământ ale I.G.P. R.și I.S.O.P. Astfel, la nivelul învă țământului din cadrul Poli ției
Române, toate sancțiunile prevăzute de legislația în vigoare la nivelul M.A.I. sunt considerate
motivatoare în mare, foarte mare măsură sau în totalitate de către cei mai mul ți dintre ang ajați.
La nivelul I.S.O.P. doar trei sancțiuni dintre cele prevăzute în legislația aplicabilă angajaților
M.A.I. sunt considerate motivatoare în mare, foarte mare măsură sau în totalitate pentru a
munci de majoritatea respondenților, respectiv: destituirea /concedierea, diminuarea
drepturilor salariale pentru funcția îndeplinită și suspendarea raporturilor de muncă pe o
perioadă determinată.
Angajații celor cinci unită ți de învă țământ consideră că autonomia în realizarea
sarcinilor, urmată de beneficiile eco nomice ca fiind mai importante pentru
motivarea/automotivarea lor în muncă decât sunt promovarea, îmbunătățirea relațiilor
interumane, recunoașterea non financiară și obținerea puterii de decizie ca urmare a
rezultatelor muncii. Obținerea autonomiei în mun că (planificarea, necesitatea, prioritatea,
modul de realizare a sarcinilor proprii) sau din contra, pierderea acesteia ca efect al
rezultatelor în muncă este mai motivatoare pentru angajați decât dobândirea unei eventuale
puteri de decizie (sau pierderea acesteia) în ceea ce privește activitatea altor colegi.
Ierahiile nevoilor umane realizate la nivelul institu țiilor de învă țământ ale I.G.P.R. și
la nivelul tuturor celor cinci unită ți intrate în studiu au relevat că cele mai importante nevoi
umane ale a ngajaților sunt nevoile de siguranță urmate de cele de afiliere. Ordinea nevoilor
umane situate pe ultimele trei locuri a fost diferită de la o institu ție la alta și la nivelul tuturor
unită ților nefiind nici validată statistic. Corelațiile pozitive putern iceși foarte puternice
identificate între nevoile în toate cazurile analizate indică faptul că o creștere a unei trebuin țe
antrenează de fapt creșterea și a altor trebuin țe și invers o scădere a unei nevoi antrenează
diminuarea celorlalte. Acest lucru îns eamnă că nu este nevoie ca o trebuință să fie satisfăcută

11pentru ca alta să devină importantă și să orienteze comportamentul angajaților modelul lui
Maslow fiind invalidat din acest punct de vedere.
Cea de-a treia ipoteză, respectiv presupunerea că între nevoi și factori motivaționali
există o relație directă semnificativă a fost validată doar par țial,în sensul că există o rela ție
directă, dar slabă între motiva ția în muncă și nevoile umane.
Rezultatele prelucrărilor statististice ale datelor culese la n ivelul institu țiilor de
învățământ ale I.G.P.R. și la nivelul tuturor unită ților intrate în studiu au relevat faptul că o
posibilă recompensă sau sancțiune nu are efecte importante asupra nevoilor umane ale
angajaților, corela țiile între ele fiind slab șifoarte slab pozitive. De asemenea, nevoile
angajaților nu au un o influen ță semnificativă în orientarea comportamentului angaja ților spre
obținerea unor recompense sau evitarea unor sancțiuni. Legătura dintre nevoi și factorii
intrinseci este pu țin mai in tensă(moderat pozitivă), situa ție explicabilă prin faptul că ace ști
factori sunt mai pu țin generali decât cei extrinseci reprezenta ți de recompense și sanc țiuni.
În cazul I.S.O.P., nu a fost identificată nicio corela ție între recompense șinevoile
umane. Acest rezultat indică faptul că nevoile umane ale respondenților nu sunt satisfacute
prin obținerea beneficiilor economice/recunoașterilor non -materiale extrinseci aplicate sau
posibil a fi aplicate în această unitate. O posibilă explica ție a acestei situ ații este faptul că
nevoilor umane ale angaja ților sunt satisfăcute din altă sursă decât locul de muncă actual. De
asemenea nu există o legătură între sanc țiuni și nevoile fiziologice, iar corela ția sanc țiunilor
cu celelalte nevoi este slabă. Ceea ce este interesant în acest caz este faptul că și factorii
motiva ționali intrinseci corelează tot slab cu nevoile de stimă și nevoile de autorealizare și nu
au nicio legătură cu nevoile fiziologice, nevoile de siguranță și nevoile de afiliere.
Ce-a de patra ipotez ă potrivit căreia există diferențe în ceea ce privește factorii
motivaționali și nevoile umane între diverse categorii de angajați a fost de asemenea validată
parțial, în sensul că au fost identificate diferen țe semnificative statistic în ceea ce prive ște
variabilele studiate doar în anumite cazuri. Rezultatele ob ținute au fost diferite în func ție de
nivelul de prelucrare a datelor.
Concluziile studiilor aduc managerilor fiecărei instituții, dar și factorilor de decizie de
la nivelul superior o serie de informații concrete cu privire la nevoile umane ale angajaților și
laceea ce consideră angajații ca i -ar motiva pentru a munci.
În primul rând, devine foarte clar că principala motivație a personalului este de ordin
intrinsec și nu extrinsec, iar că nevoile dominante ale angajaților sunt cele de siguranță și

12afiliere. În acest sens, contribuția studiului provine din faptul că a abo rdat legătura nevoi –
motivație (intrinsecă și extrinsecă) cercetând existența și intensitatea legăturii dintre ele. S -a
dovedit astfel, că la momentul studiului nevoile umane ale personalului nu au o influență
semnificativă asupra orientării comportamentul ui în muncă. În cazul I.S.O.P acesteapar a nu
fi nu satisfacute prin obținerea beneficiilor economice/recunoașterilor non -materiale
extrinseci aplicate sau posibil a fi aplicate în această unitate. Mai degrabă personalul
consideră că ar fi motivat să munc ească dacă rezultatele obținute i -ar aduce autonomie în
planificarea și realizarea sarcinilor de serviciu. În acest caz, managerii ar trebuie să ia în
considerare diferite strategii de reproiectare a postului astfel încât să ofere angajaților
posibilitatea dezvoltării profesionale și personale, să le aducă provocări și recunoaștere
profesională, precum și sentimentul autonomiei pe care și-l doresc. Simplificarea, rotația,
lărgirea și îmbogățirea sarcinilor de muncă sunt modalități concrete de realizare.
Înal doilea rând, rezultatele indică faptul că doar două dintre elementele sistemului de
recompense aplicabil la nivelul M.A.I sunt motivatoare într -o măsură importantă și că
personalul ar fi sensibil la stimulente aplicabile în alte sectoare cum are fi o pe nsie privată și o
asigurare medicală suplimentară. Ținând cont de faptul că: 1. recompensele nu subminează
motivația intrinsecă, ci din contră, pot să o stimuleze crescândîncrederea în sine ,fiind văzute
caomodalitate derealizare profesionala și 2. an gajații doresc autonomie în realizarea
sarcinilor de serviciu poate fi conceput unsistemalternativ de recompensare prin combinarea
sarcinilor șistimularea uneimai mari autonomi a acestora. Aceste activități se potrivesc
persoanelor cu atribuții deorganizare , stimulează cooperarea personalului și ajută la
gestionarea conflictelor și tensiunilor la locul de muncă .
În al treilea rând, concluziile obținute în ceea ce prive ște importanța factorilor
motivaționali și nevoilor pentru diverse categorii de p ersonal (studii, statut profesional,
domeniu etc.) vor ajuta la particularizarea strategiilor și tehnicilor de motivare adoptate la
nivelul fiecărei categorii. De exemplu pentru cei motivați de relațiile cu cei din jur se va opta
pentru strategii vizează r elațiile personale. Trebuie ținut cont de faptul că cele mai multe
diferențe se regăsesc între angajații ce au studii superioare și cei care nu au studii superioare,
strategiile trebuind diferențiate clar după acest criteriu.

134.LIMITELE CERCETĂRII ȘIDIRECȚII DE CERCETARE
Eșantionul este reprezentativ doar pentru populația studiată. Rezultatele pot fi astfel
generalizate doar la nivelul instituțiilor de învățământ ale I.G.P.R. și la nivelul angajaților din
învățământul polițienesc nonuniversitar din M .A.I. În perspectivă, cercetarea poate fi extinsă
la nivelul tuturor unităților de învățământ ale M.A.I, respectiv la nivelul învățământului de
ordine și siguranță publică al M.A.I. și ulterior la nivelul tuturor unităților M.A.I.
O altă limită a cercetări i de teren este dată de modul de aplicare a chestionarului (nu
este același aplicator ). Deoarece acesta a fost aplicat de către persoane diferite, modul de
aplicare și colectare a chestionarelor a fost diferit .Acest lucru ar fi putut influența acuratețea
datelor obținute. Pentru a limita acest neajuns fiecare chestionar a conținut o casetă cu
instrucțiuni de completare și informații de scopul studiului. De asemenea s -a discutat cu
fiecare aplicator în parte cu privire la instructaj și modul de aplicare. Ne atenția celor
chestionați care au omis răspunsul la câteva întrebări a fost un alt neajuns al cercetării.
Motivul poate fi numărul prea mare de itemi ale chestionarului (133 itemi) .Aceste neajunsuri
au fost eliminate atât prin renunțarea la chestionarele completate greșit, cât și prin înlocuirea
valorilor lipsă cu ajutorul softului SPSS. Pentru un studiu viitor se poate elabora un chestionar
mult mai redus care să fie aplicat de către aceeași persoană.
Deoarece timpul pentru a studia această problemă a fos t scurt, cercetarea a fost de tip
transversal și nu a adus informații cu privire la efectele longitudinale ale motivării și nevoilor
umane. Este posibil ca, în timp, ierarhia nevoilor, ierahia factorilor motivaționali, sensul și
intensitatea dintre aceștia să sufere modificări substanțiale sub impactul contextului socio –
economic. În acest sens, o direcție viitoare de cercetare poate fi realizarea unui studiu care să
vizeze evoluția factorilor motivaționali și a nevoilor umane în timp.

14LISTA ABREVIERILOR
C.C. -Centrul Chinologic
C.P.P.P -Centrul de Pregătire și Perfecționare a Polițiștilor
I.G.J.R. -Inspectoratul General al Jandarmeriei Române
I.G.P.F. -Inspectoratul General al Poli ției de Frontieră Române
I.G.P.R. -Inspectoratul General al Poli ției Române
I.G.S.U. -Inspectoratul General pentru Situa ții de Urgen ță
I.S.O.P. -Institutul de Studii pentru Ordine Publ ică
M.A.I. -Ministerul Afacerilor Interne
S.A.P. -Școala de Agenți de Poliție
BIBLIOGRAFIE SELECTIVĂ
1.Academia Română, Institutul de Lingvistică „Iorgu Iordan”, (1998), Dicționarul explicativ al limbii române ,
ediția a 2 -a, ed. Univers Enciclopedic.
2.Academia Română, Institutul de Lingvistică „Iorgu Iordan -Al.Rosetti”, (2004), Dicționar Englez -Român,
ediția a 2 -a, ed. Univers Enciclopedic.
3.Ajang, P.E., (2007) Assessing the Role of Work Motivation on Employee Performance , Umea University,
Sweden 2007, disponibil la http://umu.diva -portal.org/smash/record.jsf?searchId=1&pid=diva2:140549,
accesat la 15.12. 2011
4.Armstrong, M., (2006), A handbook of human resources management practice, 10thedition, Kogan Page,
London and Philadelphia
5.Arnolds , CA., Boshoff C., (2002 ),Compensation, esteem valence and job performance: an empirical
assessment of Alderfer's ERG theory .Int. J. of Human Resource Management 13:4 June pp 697 -719
disponibil la http://ehis.ebscohost.com/eds/pdfviewer/pdfviewer?vid=10&sid=123bdf53 -fb10-4d2b -9f31-
3679ee919214%40sessionmgr4004&hid=4102 accesat la 19.01. 2014
6.Arvey, R.D., Ivancevich, J.M., (1980), Punishment in Organizations: A Review, Propositions, and Research
Suggestions. Academy of Management Review, Vol. 5, No. 1, pp. 123 -132
7.Banu, F. (2007), Strămoșii Securității -structuri de poliție politică din Români a în perioada 23 august
1944 -30 august 1948 , Editura Karta -Graphic –Printing, Publishing, Editing, Ploiești disponibil la
http://www.cnsas.ro/documente/istoria_comunism/studii_articole/activitati_plan_intern/Precedesorii%20Sec
uritatii.pdf accesat la 12.12.2013
8.Băcanu, B. (2008), Organizația publică: teorie și management , ed. Polirom, Iași
9.Bălăneanu, A., Pădurean, P., (2004), Comunicare organizațională și motivație în muncă , ed. Silvania, Zalău
10.Behling, O., Starke, F.A., (1973), The Postulates of Expectancy Theory, Academy of Management Journal ,
Vol. 16 Issue 3, p373 -388.
11.Bratton J., Gold, J. (2000), Human Resorce Management: Theory and practice, Second edition , ed.
Lawrence Erlbaum Associates, disponibilă la
https://www.uop.edu.jo/Repository/41/Human_Resource_Management_Theor y_and_practice.pdf accesată
la 05.11.2013
12.Bruno, B. (2013), Reconciling Economics and Psychology on Intrinsic Motivation. Journal of
Neuroscience, Psychology, and Economics , Vol. 6, No. 2, pp.136 –149

1513.Cassady J.R. , R., (1945), Statistical Sampling Techniq ues and Marketing Research. Journal of Marketing .
Apr., Vol. 9 Issue 4, pp.317 -341
14.Caulton, J. R. (2012). The Development and use of the theory of ERG: A literature review. Emerging
Leadership Journeys , 5 (1), pp. 2 -8 disponibil la
http://www.regent.edu/acad/global/publications/elj/vol5iss1/ELJ_Vol5No1_Caulton_pp2 -8.pdfaccesat la
19.01.2014
15.Ching, G.S. (2012) Looking into the issue s of rewards and punishment in students. International Journal of
Research Studies in Psychology , vol.1. no.,2, p.29 -38 disponibil la
http://www.consortiacademia.org/index.php /ijrsp/article/view/44/65 accesat la 14.01.2014
16.Clark, R.E. (2003), Fostering the work motivation of individuals and teams. Performance Improvement, 42
(3), pp21-29 disponibil la http://cogtech.usc.edu/publications/clark_fostering.pdf accesat la 09.02.2014
17.Cole, G.A. (1993), Personnel Management. Theory and Practice , DP Publication Ltd, London
18.Constantin, E.C. (2013). Momente din istoria logisticii forțelor de ordine publică ,Monitorul Cu ltural
Educativ nr. 1/2013, ed. Ministerului Afacerilor Interne. pp74 -88 disponibil la
http://www.editura.mai.gov.ro/documente/biblioteca/2013/Monitor %202013/monitorcultural.pdf accesat la
09.12.2013
19.Cornescu, V., Marinecu, P., Curteanu, D., Toma, S., (2004), Management: de la teorie la practică , Ed.
Universității din București, disponibilă la http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/ , accesată la
03.02.2014
20.Cosier, R.A, Dalton, D.R, 1983, Equity Theory and Time: A Reformulation. Academy of Managemenl
Review, 1983. Vol. 8. No. 2. 311 -31
21.Cristescu, A., Stanila, L., Andreica, M. E. (2013). Moti vation of the public employee in Romania in the
context of the economic crisis. Theoretical & Applied Economics . Vol. 20 Issue 10, p49 -64
22.Crooks, T. (1997), Motivation Theory: moving beyond Maslow, ELT Management no.23, March disponibil
lahttp://lamsig.iatefl.org/wp -content/uploads/2013/05/1 -Crooks-Motivation -Theory.pdf accesat la
19.01.2014
23.Deci , E.L, Ryan, R.M. (2000). Intrinsic and Extrinsic Motivations : Classic Definitions and New Directions ,
Contemporary Educational Psychology, 25 ,54–67
24.Deci , E.L, Ryan, R.M. (2000). The “What” and “Why” of Goal Pursuits: Human Needs and the Self –
Determination of Behavior, Psychological Inquiry Vol. 11, No. 4, 227 –268 disponibil la
http://www.selfdeterminationtheory.org/SDT/documents/2000_DeciRyan_PIWhatWhy.pdf accesat la
29.03.2012
25.Deci , E.L, Ryan, R.M., Gagné, M., Leone, D.R., Usunov, J., Kornazheva, B.P.(2000), Need satisfaction,
Motivation, and Well -Being in the Work Organizations of a Former Eastern Bloc Country: A Cross -Cultural
Study of Self -Determination, disponibil la
http://www.selfdeterminationtheory.org/SDT/documents/2001_DeciRyanGagneLeoneEtal.pdf accesat la
29.01.2014
26.Deci, E. L. (1971). Effects of externally mediated rewards on intrinsic motivation. Journal of Personality
and Social Psychology, 18, 105-115
27.Dinca,M., Radu, V. (2005) Aspecte privind dinamica motivationala in grupurile militare. Simpozionul
national de psihologie militara aplicata PSIHOMIL II –01.06.2005, Volumul 3: Psihologia organizatiei
militare .Editura Universitatii Nationale de Aparare, Bucuresti,
28.Disley, P., Hatton, C., Dagnan, D.,(2009), Applying equity theory to staff working with individuals with
intellectual disabilities, Journal of Intellectual & Developmental Disabi lity. Mar, Vol. 34 Issue 1, p55 -66.
29.Drucker,P. (1998), Peter Drucker on the Profession of Management , Harvard Business School Press
30.Eisenberger, R., Pierce, D., Cameron, J. (1999), Effects of Reward on Intrinsic Motivation -Negative,
Neutral, and Positive :Comment on Deci, Koestner, and Ryan, Psychological Bulletin , vol.125, no.6
31.Evans, J. D. (1996). Straightforward statistics for the behavioral sciences . Pacific Grove, CA: Brooks/Cole
Publishing
32.Gheorghe C., Șerbu M.(2007), Demnitari ai Ordinii ,Editura Ministerului Internelor și Reformei
Administrative, București
33.Gheorghe, C. (2010), Repere culturale -Poliția Română ,Ministerul de Interne și modelul european
(argumente istorice), ed. Ministerului Administrației și Internelor 2010, pp.5 -15.
34.Gheorghe, C. ( 2001), O istorie a internelor în date, ed. Ministerului de Interne, București
35.Grant, A.M. ,(2007), Relational job design and the motivation to make a prosocial difference, Academy of
Management Review, Vol. 32, No. 2, pp.393 –417

1636.Greener, S. (2008), Busines s Research Methods , ed. Ventus Publishing ApS disponibilă la
http://finddoc.blog.com/files/2010/08/introduction -to-research-methods.pdf ac cesată la 16.02.2014
37.Hartman, J. (2004), Using focusgroupsto conduct business communication research, Journal of Business
Communication . Oct, Vol. 41 Issue 4, pp.402 -41
38.Hellriegel, D., Slocum, J.W., (2011), Organizational Behaviour, 13th Edition ,South-Western, Cengage
Learning
39.Herzberg,F., (1987), One More Time: How Do You Motivate Employees?. Harvard Business Review, Sept –
Oct., Boston, disponibil la http://www.facilitif.e u/user_files/file/herzburg_article.pdf accesat la 14.01.2014
40.Highhouse, S., (2011), The Influence of Douglas McGregor .The Industrial -Organizational Psychologist
Vol. 49 Issue 2. (October) , p105 -107
41.Howitt,D., Cramer, D. (2010), Introducere în SPS pentru psihologie: versiunea 16 și versiunile anterioare ,
ed. Polirom, Iași.
42.Ilieș, L., Lazăr, I., Mortan, M., Popa, M., Lungescu, D. and Vereș, V. (2006), Managementul firmei , ed.
Risoprint, Cluj -Napoca
43.Ilieș, L., Stegerean, R., Osoian, C. and Lungescu, D.(2005), Managementul firmei, Cluj-Napoca: Risoprint
44.Kermally, S., (2005), Gurus on People Management,, Ed. Thorogood Publishing Ltd, London disponibil la
http://ehis.ebscohost.com/eds/pdfviewer/pdfviewer?vid=14&sid=2e9867ac -7f92-404b-8b2d-
ee23a3123bb2%40sessionmgr198&hid=106 accesat la 21.01.2014
45.Koltko-Rivera,M.E., (2006), Rediscovering the Later Version of Maslow’s Hier archy of Needs: Self –
Transcendence and Opportunities for Theory, Research, and Unification . Review of General Psychology
Vol. 10, No. 4, 302 –317disponibil la http://academic.udayton.edu/jackbauer/Readings%20595/Koltko –
Rivera%2006%20trans%20self -act%20copy.pdf accesat la 13.01.2014
46.Kopelman, R.E, Prottas, D.J., Davis, A.L. (2008), Douglas McGregor’s Theory X and Y: Toward a
Construct -valid Mea sure,. Journal of Managerial Issues , Vol XX, No2, pp 255 -271
47.Lameck, W.U. (2011), Non Financial Motivation as Strategy for Improving Performance of Police Force
(The case Study of Police Force Headquarter in Tanzania), IJMBSVol. 1, Issue 4, Oct -Dec, dispo nibil la
http://www.ijmbs.com/14/wilferd.pdf accesat la 05.02.2014
48.Lawler III, E. E. (1969), JobDesignand Employee Motivation ,Personnel Psychology ., Vol. 22 Issue 4, pp.
426-435
49.Lumperdean, I. (2009), Introducere în metodologia cercetării științifice. Suport de curs , disponibil la data
http://xa.yimg.com/kq/groups/22081233/1692513008/name/ introd.metod..doc. accesat la 10.09.2012
50.Maslow, A. H. (1943), A Theory of Human Motivation, Psychological Review 50, pp.370 -396
51.Maslow, A. H. (1987), Motivație și personalitate , ed. Trei, București
52.Mayfield, C.O. (2013), Promoting Organizational Citizen ship Behavior through Job Design: Job
Characteristics versus Job Satisfaction, Journal of Business Disciplines 1527 -151X/Vol. XI, Nr. 1 , pp.36-64
53.Mărușteri, M. (2006), Noțiuni fundamentale de biostatistic ã: note de curs , Ed.University Press, Târgu
Mureș di sponibilă la http://www.umftgm.ro/info/Curs_Notiuni_fundamentale.pdf acceastă la 16.02.2014
54.McClelland, D. (1970), The two faces of power, Journal of Interna tional Affairs , vol.24 disponibil la
http://www.docshut.com/kruyqy/mcclelland -the-two-faces-of-power.html accesat la 18.01.2014
55.McClelland, D.&Bu rnham, D., (1976), Power is the Great Motivator, Harvard Business , March-April
56.Mescon M.H., Albert M., Khedouri F. (1988) Management. 3rd edition . Harper and Row, New -York,
57.Miao, C.F., Lund, D.J., Evans, K.R., (2009), Reexamining the influence of career stages on sales person
motivation:Acognitive and affective perspective . Journal of Personal Selling & Sales Management. Vol.
29 Issue 3, pp.243 -255
58.Mihuț, I., Lazăr, I., Pop, I.S.,Popa M., Mortan, M., Lungescu, D (2003), Management general , ed.
Carpatica, Cluj-Napoca
59.Nica, C. (2010) Repere culturale -Poliția Română ,Muzeul Poliției Române ,ed. Ministerului Administrației
și Internelor 2010, pp16 -20
60.Nicolescu, O. , Verboncu, I.,(2008), Fundamentele managementului organizației , ed. Universitară,
București
61.Oparniuc-Dan, C. (2011), Statistică aplicată în științele socio -umane. Analiza asocierilor și a diferențelor
statistice ., disponibilă la http:// www.researchgate.net/…in…/d912f5006d874e3278.pdf accesat ă la
19.02.2014
62.Oprean, C. (2006), Metode și tehnici ale cunoașterii științifice , Ed. Univ. Lucian Blaga, Sibiu
63.Pah,I., (2011) Statistică aplicată în științele sociale , Editura Presa Universitară Clujeană, Cluj -Napoca,

1764.Perry, J.L., Mesch, D., Paarlberg, L., (2006), Motivating Employees in a New Gove rnance Era:The
Performance Paradigm Revisited, Public Administration Review , July -August disponibilă la
http://glennschool.osu.edu/fac ulty/brown/home/810/Class%20Materials/Perry.pdf accesat la 29.11.2012
65.Pinder, C.C., (1998), Work motivation in organizational behaviour, ed. Prentice -Hall, Upper Saddle River,
N.J.
66.Popa, M. (2010), Statistici multivariate aplicate în psihologie, Iași: Poli rom
67.Popa, M. (2011) ”Infidelitățile” coeficientului de fidelitate Cronbach alfa. Psihologia resurselor umane,
Vol. 9, Nr. 1, pp. 85 -99 disponibil la http://www.mpopa.ro/miscellanea /Marian_Popa_Cronbach_alfa.pdf
accesat la 19.02.2014
68.Popa, M., Lungescu, D., Salanță, I.I. (2013), Management: concepte, tehnici, abilități, Presa Universitară
Clujeană, Cluj -Napoca
69.Prună, Ș., (2008), Management polițienesc , ed. Sitech, Craiova
70.Quible, Z.K ., (1998), A FocusonFocusGroups,Business Communication Quarterly . Jun, Vol. 61 Issue 2,
p28-38.
71.Raus, A. (2012), Aspects of work motivation in an educational unit ,Managerial Challenges Of The
Contemporary Society Vol.4, Cluj-Napoca, p.117 -120
72.Raus,A. (2013), W ork motivation in post -secondary schools of public order and safety sector, Managerial
Challenges Of The Contemporary Society Vol.6, Cluj-Napoca,pp.74 -80
73.Raus, A., Haita, M. (2011), Leadership style, organizational culture and work motivation i n a school within
Ministry Of Interior. Managerial Challenges of the Contemporary Society, ed. Risoprint, Cluj -Napoca
pag.256-261
74.Raus, A., Haita, M., Lazăr. L (2012), Hierarchy ofneeds,perception and preference forleadershipstyles
withina police educational institution. Transylvanian Review of Administrative Sciences no. 35 E/2012
pp238-255
75.Rotariu,T., Culic,I., Badescu,G., Mezei,E., Muresan,C. (2006) Metode statistice aplicate in științele sociale ,
Editura Polirom, Iași
76.Royle, M.T. & Hall, A.T. (2012), The relationship between McClelland’s theory of needs, feeling
individually accountable, and informal accountability for others, International Journal Of Management And
Marketing Research, Vol. 5, No. 1 disponibil la
http://papers.ssrn.com/sol3/papers.cfm?abstract_id=1957209 accesat la 16.01.2014
77.Ryan, R. M., Deci, E. L. (2000), Intrinsic and Extrinsic Motivations: Classic Definitions and New
Directions , Contempora ry Educational Psychology 25 ,p.54-67 disponibil la
http://mmrg.pbworks.com/f/Ryan,+Deci+00.pdf accesat la 23.01.2014
78.Schneider, B., Alderfer, C.P. (1973) Three Studies of Measures of Need Satisfact ion in Organizations,
Administrative Science Quarterly Volume: 18 Issue: 4, p489-505 disponibil la
http://ehis.ebscoho st.com/eds/pdfviewer/pdfviewer?vid=10&sid=123bdf53 -fb10-4d2b-9f31-
3679ee919214%40sessionmgr4004&hid=4102 accesat la 19.01.2014
79.Scradeanu,D. (2013), Modele cantitative statistice, disponibil la
http://www.unibuc.ro/prof/scradeanu_d/docs/2013/noi/08_21_27_123_Modele_CANTITATIVE_STATIST
ICE_DSCRD.pdf accesa t la 09.03.2014
80.Shreeve, A., Boddington,D., Bernard, B., Brown, K., Clarke, K., Dean, L., Elkins, T., Kemp, S., Lees, J.,
Miller, D., Oakley, J., Shiret, D.,(2002) , Cross School Research: Student Perceptions of Rewards and
Sanctions. Pedagogy, Culture an d Society published by Triangle Journals disponibil la
http://www.uea.ac.uk/care/nasc/DS_and_ResInstr/53RS.html accesat in 05.02.2014
81.Simionel A.B., (2011) D ouglas Mcgregor –Teoria X și Teoria Y, Revista de Management și Inginerie
Economică , Vol. 10, Nr. 3, disponibila la
http://ehis.ebscohost.com/eds/pdfviewer/pdfviewer?vid=16&sid=123bdf53 -fb10-4d2b-9f31-
3679ee919214%40sessionmgr4004&hid=4102 accesat la 19.01.2014
82.Sims, H.P.,(1980), Further Thoughts on Punishment In Organizations, Academy of Management Review,
Vol. 5, No. I, pp. 133-138
83.Sommerfeldt, V. (2010), An identification of factors influencing police workplace motivation ,disponibil la
http://eprints.qut.edu.au/34460/1/Vernon_Sommerfeldt_ Thesis.pdf accesat la09.09. 2013
84.Staw, B.M. (1976). Intrinsic and extrinsic motivation . Morristown, NJ: General Learning Press.
85.Stillo, S, (2011) The Role of Salary as a Motivating Strategy for Increasing the Quality and the Stability of
the Public Adminis tration in Albania ,International Journal of Economic Perspectives , Volume 5, Issue 1,
5-15.

1886.Șerbu, M. (2013), Repere cultural -educative -Jandarmeria Română , Scurt istoric, Ed. Ministerului
Afacerilor Interne disponibil la
http://www.editura.mai.gov.ro/documente/biblioteca/2013/Lex%20et%20ordo/LEXETORDO.pdf accesată
la 09.12.2013
87.Șinca, F. (2006), Din Istoria Poliției Român e.Vol.I–Între onoare și obediență, Editura RCR Print,
București
88.Tremblay, M.A, Blanchard, C.M., Taylor, S., Pelletier, L.G., Villeneuve, M. (2009), Work Extrinsic and
Intrinsic Motivation Scale: Its Value for Organizational Psychology Research, Canadian Jour nal of
Behaviour Science, vol.41, no.4, pp.213 -226
89.Țăranu, I., Tudor, G. (2006). Aspecte diferențiale ale motivației în organizația militară. Simpozion national
de psihologie militara aplicata 'PSIHOMIL III', 01.06.2006. Volumul 3 : Psihologia organizatiei militare.
Editura Universitatii Nationale de Aparare 'Carol I', Bucuresti,. p.289 -297
90.Vagu, P., Stegăroiu, I. (2007), Motivarea în muncă: de la teorie la practică , ed. Bibliotheca, Târgoviște
91.Voicu, C., Voicu, A.C. (2009), Unele considerații privind înv ățământul din Domeniul ordinii publice și
siguranței naționale ,Pregătirea Continuă –Garanția Succesului: sesiuni științifice -referate, ed. M.A.I –
I.S.O.P., București, p.197 -198
92.Whaba, M.A, Bridwell, L.G., (1976). Maslow Reconsidered: A Review of Research on the Need Hierarhy
Theory. Organizational behaviour and human performance , 15, pp.212 -240 disponibil la
http://larrybridwell.c om/Maslo.pdf accesat la 14.01.2014
93.Wiley, C. (1997). What motivates employees according to over 40 years of motivation survey. International
Journal of Manpower, vol.18 no.1997, p.263 -280
94.Williams, S. (1998). A Meta -Analysis of the Relationship between Or ganizational Punishment and
Employee Performance/Satisfaction, Research and Practice in Human Resource Management , 6(1), 51 -64
disponibil la http://rphrm.curtin.edu.au/1998/issue1/relat ion.htmlaccesat la 01.05. 2013.
95.Worlu, R. E. K. , Chidozie, F.C. (2012), The Validity of Herzberg’s Dual -Factor Theory on Job Sati sfaction
of Political Marketers ,African Research Review , Vol.6 (1), Serian No.24, pp.39 -50 disponibil la
http://www.google.ro/url?sa=t&rct=j&q=&esrc=s&source=web&cd=20&ved=0CHwQFjAJOAo&url=http
%3A%2F%2Fwww.ajol.info%2Findex.php%2Fafrrev%2Farticle%2Fdownload%2F74892%2F65487&ei=H
4TWUsubIY6ShgfCjYCgBQ&usg=AFQjCNEcp4V7RWP6oXt_YNObw1zknTJZVg&bvm=bv.59378465,d
.ZG4accesat la 15.01.2014