Evolutia Strategiei

EVOLUȚIA STRATEGIEI

Definiții ale strategiei:

(Chandler, 1962) – “Determinarea scopurilor pe termen lung și a obiectivelor unei firme, stabilirea planului de acțiuni și alocarea resurselor necesare pentru atingerea acelor scopuri și obiective.”

(Andrews, 1971) – “Fiecare firmă, fiecare department al firmei, și chiar fiecare angajat ar trebui să aibă clar definite un set de scopuri și obiective care să conducă organizația în direcția aleasă, fără să se abată în direcții nedorite.”

(Henderson, 1984) – “Ajută organizația să identifice, să construiască și să utilizeze resursele în modul cel mai eficace posibil, pentru atingerea obiectivelor sale. ”

(Porter, 1985) – “Un proces de analiză prin care o organizație poate obține un avantaj competitiv pe termen lung, raportat la celelalte organizații din industrie.”

(Mintzberg and Waters, 1985) – “Un model într-un flux de decizii.”

În ciuda faptului că fiecare definiție pune accent pe aspecte diferite, toate definițiile au și multe puncte commune: scopuri și obiective organizaționale pe termen lung, alocarea deliberată a resurselor organizaționale către anumite acțiuni, în detrimentul altora, în acele moduri care sunt cele mai probabile să conducă către îndeplinirea obiectivelor organizaționale; în plus, strategia implică și un proces de analiză prin care se stabilesc scopurile și obiectivele și un proces decizional de alocare a resurselor.

Școli de gândire strategică.

Mintzberg- Cele zece școli de gândire strategică identificate.

Evoluția strategiei mai poate fi subliniată și în urma prezentării celor 10 școli de gandire strategică, așa cum sunt ele prezentate de către Mintzberg, Ahlstrand și Lampel în cartea „Strategy Safari” (1998). Aceste perspective reprezintă în mod fundamental atât diferite procese ale întocmirii strategiei, cât și părți diferite ale aceluiași proces.

Școala creațională, un proces al concepției.

Perspectiva originală a datat încă din anul 1957, formulată inițial de Selznick, urmat de Chandler în anul 1962 și în cele din urmă de Andrews în 1965, care a conturat mult mai bine aspectul. Prin această perspectivă, formarea strategiei pentru obținerea potrivirii esențiale între punctele forte și punctele slabe din interiorul organizației și amenințările externe și oportunități. Managementul senior formulează strategii clare, simple și unice într-un proces deliberat de gândire conștientă (care nu este nici formal analitică, nici informal intuitivă), astfel încât toată lumea să poată implementa strategiile. Acesta a fost punctul de vedere dominant al procesului strategic, cel puțin în anii 1970 și pe alocuri până în prezent. Școala creațională nu a fost dezvoltată pentru a da naștere unor variante în interiorul contextului acesteia, ci mai degrabă a fost contopită cu alte puncte de vedere din contexte diferite.

Școala planificării, un proces formal

Școala planificării s-a dezvoltat în paralel cu școala creațională, document care atestă acest lucru fiind lucrarea lui H. Igor Ansoff apărută în anul 1965, același an ca și textul lui Andrews. Școala planificării a predominat pe la mijlocul anilor 1970, după care a șovăit ulterior în anii 1980. Cu toate acestea însă continuă să fie o ramură importantă din literatura de astăzi. Cartea lui Ansoff reflectă majoritatea presupunerilor din școala creațională, cu excepția uneia importante și aceea că procesul nu este doar cerebral, ci și formal, decompozabil în pași diferiți, delimitați de liste de verificare și susținuți de tehnici (în special cu referire la obiective, bugete, programe și planuri operaționale). Acest lucru înseamnă că personalul planificator a înlocuit managerii seniori, de facto, ca și jucătorii cheie în proces.

Școala poziționării, un proces analitic.

A treia perspectivă din școlile gândirii strategice, denumită și poziționare, a fost punctul de vedere dominant al formării strategiei în anii 1980. Impulsul dat a fost de către Michael Porter în anul 1980, după eforturile depuse anterior asupra poziționării strategice, de către Hatten și Schendel și din domeniul consultanței de către Boston Consulting Group și proiectul PIMS (și bineînțeles toate precedate de o vastă literatură asupra strategiei militare, datând până la Sun Tzu în 400 î.Hr.). În cadrul acestei școli, strategia este redusă la poziții generice, selectate cu ajutorul analizei formalizate a situațiilor industriale. Prin urmare, planificatorii au devenit analiști. Acest lucru s-a dovedit a fi lucrativ în mod special consultanților și academicienilor asemănători, care puteau să studieze foarte multă informație și să promoveze „adevărurile lor științifice” în jurnale și companii. Această literatură s-a dezvoltat în toate direcțiile pentru a include grupuri strategice, rețele de valoare, teorii ale jocurilor și alte idei.

Școala antreprenorială, un proces vizionar.

Școala antreprenorială, asemănătoare cu școala creațională și-a centrat procesul asupra directorilor executivi, dar spre deosebire de școala creațională și opusă școlii planificării, a formulat procesul având ca bază misterele intuiției. Acest lucru a schimbat strategiile de la design precis, planuri sau poziții concrete la viziuni vagi sau perspective ample, adesea fiind văzute prin intermediul metaforelor.

Procesul a fost astfel focusat pe un context particular (start-up, nișe sau proprietăți private), deși cazul a fost cu siguranță formulat că fiecare organizație necesită viziunea unui lider creativ. Cu toate acestea liderul menține un control atât de strict în implementarea viziunea formulată de acesta, încât diferențierea centrală față de celelalte trei școli de gândire nu mai este atât de vizibilă.

Școala cognitivă, un proces mental.

În ceea ce privește frontul academic, originile strategiei au generat un interes considerabil. Dacă strategiile s-ar fi dezvoltat în mintea oamenilor ca și modele, hărți, concepte sau scheme, ce s-ar fi putut înțelege din acele procese mentale? În mod particular, în anii 1980 și chiar și până în prezent, studiile au crescut într-un ritm constant, având ca obiect prejudecățile cognitive în formularea strategiei și cunoașterea ca proces informațional și realizarea conceptelor.

Între timp, o altă ramură nouă a acestei școli a adoptat o perspectivă a procesului strategiei, mult mai subiectivă, interpretativă și contructivistă, mai exact faptul căci cunoașterea este folosită mai degrabă pentru a construi strategii ca și interpretații creative, decât să cartografiezi simplu realitatea într-un mod mai mult sau mai puțin obiectiv.

Școala studierii, un proces emergent.

Dintre toate școlile descriptive, școala studierii s-a dezvoltat într-un veritabil val și a provocat școlile prescriptive mereu dominante. Cei care și-au adus contribuțiile au fost începând cu Lindblom (incrementalismul incoerent) în anul 1963, Quinn (incrementalismul logic) în anul 1980, Bower în anul 1970 și noțiunile de asociere ale lui Burgelman și până la Mintzberg și ideile asupra strategiei emergente, alături de Weick în anul 1979 și noțiunile acordării unui sens retrospectiv, model de întocmire a strategiei diferit de școlile anterioare.

În această perspectivă, strategiile sunt emergente, strategiștii pot fi regăsiți în organizații, iar formularea și implementarea acestor strategii se împletesc.

Școala puterii, un proces al negocierii.

Un curent slab, dar foarte diferit în literatură, s-a focusat pe întocmirea strategiei care își are originea în putere. Există totuși două orientări separate. Micro-puterea vede dezvoltarea strategiei în cadrul organizației, ca esențială politică – un proces care implică persuasiune, negociere și confruntare între actorii care împart puterea. Macro-puterea vede organizația ca o entitate, care își folosește puterea asupra celorlalți și asupra partenerilor din alianțe, asociațiilor în participațiune și alte relații din rețea, pentru a negocia strategiile colective, în interesul propriu.

Școala culturală, un proces social.

Reversul puterii în oglindă este cultura. În timp ce puterea se focusează asupra interesului propriu și al fragmentării, cultura se focusează pe interesul comun și integrare, mai exact formarea strategiei ca proces social cu origini în cultură.

Și aici găsim un curent slab al literaturii, focusat în mod particular pe influența culturii în descurajarea schimbărilor strategice semnificative.

Școala mediului extern, un proces reactiv.

În această categorie este inclusă așa numita „teorie a eventualității”, care consideră ce răspunsuri sunt așteptate din partea organizațiilor care se confruntă cu anumite condiții de mediu și cu scrierile „ecologia populației” care impun limite severe opțiunilor strategice. „Teoria instituțională”, care are de a face cu presiunile instituționale întâmpinate de organizații, este cel mai probabil un hibrid al școlilor puterii și cognitive.

Școala configurației, un proces al transformării.

Această școală beneficiază de o practică și o literatură vastă și integrativă. Un aspect al acestei școli, punctul de vedere academic și descriptiv, este reprezentat de faptul că organizația este văzută ca o configurație și integrează presupunerile celorlalte școli. Planificarea, spre exemplu, prevalează în organizații de tip mașinist sub condiții ale unei stabilități relative, în timp ce antreprenoriatul poate fi regăsit sub configurații mult mai dinamice, de start-up și turnaround. Dacă organizațiile pot fi descrise prin aceste cazuri situaționale, atunci schimbarea trebuie descrisă ca o transformare dramatică, saltul de la un caz situațional la altul. Astfel s-a dezvoltat o literatură și o practică a transformării. Aceste două literaturi și practici diferite s-au completat și pot fi încadrate în același tip de școală.

Whittington- Cele patru perspective strategice.

În sumarul său excelent și distinctiv, asupra domeniului strategiei, Whittington (2001) a ales să grupeze dezvoltarea gândirii asupra managementului strategic în patru perspective, sau patru școli de gândire: școala clasică, școala evolutivă, școala procesuală și școala sistemică.

Fig. 1.1. Cele patru perspective strategice ale lui Whittington (2001).

Școala clasică.

Începutul dezvoltării istorice a strategiei din anii 1960 a avut rădăcinile în ideile lui Alfred Chandler – istoric de afaceri, Igor Ansoff – teoretician al managementului, Kenneth Andrews – profesor de politică de afaceri din cadrul Universității Harvard și Alfred Sloan – om de afaceri renumit industrialist, fondatorul companiei americane de mașini General Motors. În anii 1960 și 1970 s–au dezvoltat și o serie de companii de consultanță de afaceri precum Boston Consulting Group, fondată în 1963 și McKinsey, al cărui fondator, James McKinsey opera deja printre primii consultanți de management din 1930, în Statele Unite ale Americii, înainte de a deveni McKinsey & Co. în anul 1946.

Igor Ansoff a fost inițial profesor de administrare industrială în cadrul Institutului de Tehnologie Carnegie din S.U.A. Cea mai descriptivă și cea mai cunoscută carte a sa a fost publicată în anul 1965 și s-a intitulat “Strategia Organizațională – O abordare analitică a politicii de afaceri pentru creștere și expansiune” și a realizat una dintre cele mai coerente declarații din acest nou domeniu al strategiei de afaceri. Ansoff împreună cu Chandler (1962) și Sloan (1963) au format școala „clasică” a gândirii strategice, care este mai comun intitulată și abordarea “planificării” în managementul strategic.

Eforturile lui Chandler au fost focusate la momentul respectiv pe structurile organizaționale care ar fi ajutat ierarhiile manageriale să lucreze eficient, permițând managerilor din top să aloce resurse pe care ei le-ar fi considerat potrivite pentru a atinge obiectivele strategice.

Necesitatea unei abordări formale a strategiei organizaționale a fost identificată inițial de către managerii seniori din cadrul organizațiilor de tip M – Form (multiorganizațional și multidivizional), denumite astfel de Chandler (1962,1990). Acestea erau companii care au început să se dezvolte spre sfârșitul secolului IX, întâi în Statele Unite ale Americii, după care în Europa. Ei au efectuat investiții pe scară largă pentru a exploata noile economii potențiale ca scară în producție și economii ca scop în distribuție, pentru a se adresa primelor piețe de masă emergente din cadrul națiunilor în curs de industrializare.

Chandler a folosit termenul “mâna vizibilă” în anul 1977 pentru a descrie rolul de ghidare al unui nou tip de manageri profesioniști care au creat și au administrat activ aceste noi M – Form sau organizații multidivizionale. Organizațiile multidivizionale au efectuat investiții mari în fabricație și marketing și au creat ierarhii manageriale de control și luare a deciziilor, pentru a coordona aceste funcții variate importante. În consecință, managementul era o ierarhie funcțională coordonată, condusă de către “mâna vizibilă” a unui cadru de manageri profesioniști, care controlau dar nu dețineau organizația pe care o manageriau.

În anii 1960, cursul de politică de afaceri din cadrul Universității Harvard sublinia necesitatea de identificare a punctelor slabe și a punctelor forte ale unei organizații (capacitățile interne sau competența distinctivă) în locul oportunităților și amenințărilor percepute (riscurile survenite din mediul concurențial). Această abordare a devenit ulterior foarte cunoscută su denumirea de SWOT, care poate fi găsită inițial prezentată, în modul cum a devenit familiară studenților actuali de management, de către Andrews în anul 1971. Tot Andrews a argumentat, ca și Chandler, căci decizia strategică este însărcinată cu dezvoltarea pe termen lung a companiei.

Școala sau perspectiva evoluționară.

Abordarea evolutivă a strategiei (Nelson și Winter în anul 1982, Henderson în anul 1989) este puternic critică asupra școlii planificării strategiei.

Această perspectivă prevede faptul că planificarea rațională este frecvent irelevantă, datorită turbulențelor permanente din mediul extern.

Piețele sunt percepute ca fiind dinamice, ceea ce face ca afacerile (și strategiile acestora) trebuie să evolueze sau să capituleze.

Conform școlii de gandire evolutivă, piețele sunt cele care forțează alegerile și nu managerii. Strategiile de succes reies ca răspuns la turbulențele de mediu, iar rolul managerilor este să conceapă strategiile cât de eficient posibil, în raport cu aceste turbulențe.

Școala sau perspectiva procesuală.

Școala procesuală, ca și perspectiva evoluționară, vede formarea strategiei ca un proces în care strategia reiese dintr-o combinație de influențe din organizație.

Cel mai reprezentativ exponent al perspectivei procesuale este Henry Mintzberg (1987). Acesta argumentează faptul că strategia este emergentă, aceasta reiese gradual ca răspuns la o arie de puncte de vedere din interiorul organizației, în adaos celor din top management.

Strategia ca și proces nu reflectă doar viziunile celor din top management, ci reprezintă și un set de compromisuri pragmatice între diferiți acționari din cadrul organizației (Pettigrew, 1985). Implicația dată de această perspectivă procesuală a strategiei este reprezentată de faptul că acele strategii, care sunt impuse pe verticală, fără a incorpora alte circumscripții organizațional, rareori sunt eficiente în practică, complet integrate sau realizate.

O altă implicație la fel de importantă a școlii sau perspectivei procesuale este faptul că managementul strategic nu este văzut ca o secvență liniară de început-sfârșit activități de analiză, evaluare și implementare, desfășurate într-o secvență logică la fiecare câțiva ani. În schimb, strategia trebuie înțeleasă și practicată în formă continuă și repetată, ceea ce reflectă mult mai realist complexitatea internă cu care trebuie să se confrunte.

Școala sau perspectiva sistemică.

Gânditori ai sistemului, precum Granovetter (1985) și Shrivastava (1986), văd strategie ca un copil al contextului social, geografic, politic, cultural și așa mai departe.

Perspectiva sistemică a derivat inițial din folosirea, de către Granovetter (1985), a conceptului sociologic „cuprins social”. Prin „cuprindere”, autorul făcea referire la faptul că strategiile vor reflecta sistemele sociale, politice sau culturale, în care strategistul este cuprins. Prin urmare strategia trebuie să fie mereu contingentă contextului, decât absolută. Practica strategiei va diferi în orice context social, politic, economic sau religios.

Maximizarea profitului poate fi un motor al obiectivelor strategice în sistemele anglo-saxone și prin contrast, în alte culturi eficiența și performanța pot fi considerate mai puțin importante decât bunăstarea familiei, a mediului social,a tribului sau a națiunii. Prin urmare modul de gândire strategică poate varia în mod considerabil în Asia și Orientul Mijlociu față de modul de gândire strategică a statelor vest și est europene, care și acestea la rândul lor pot varia față de SUA și Anglia. Strategiile viabile trebuie astfel adaptate contextului.

Evolutia managementului strategic din perspectiva lui Grant.

Fig. 1.1 Evoluția managementului strategic (Grant 2010)

Așa cum am observat, figura 5.1 rezumă principalele dezvoltări în managementul strategic din ultimii 60 de ani.

Din cele prezentate, se evidențiază faptul că strategia organizațională definește scopul organizației în raport cu industriile și piețele unde concurează. Deciziile strategiei organizaționale includ opțiunile între diversificare, integrare pe verticală, achiziții și asociații; și alocarea resurselor între tipurile de activități diferite din cadrul aceleiași organizații. Strategia de afaceri presupune modul cum o organizație concurează în cadrul unei piețe sau industrii în mod particular. Dacă organizația intenționează să prospere în cadrul unei industrii, aceasta trebuie să stabilească un avantaj competitiv în fața rivalilor, unde această arie a strategiei mai este denumită și strategia competitivă.

Cercetări recente în managementul strategic.

În condițiile unui mediu turbulent și sub presiunea unor crize de naturi diferite, cercetările recente în domeniul managementului strategic au căutat răspunsuri într-o plajă temporală variată- între orizonturi de timp mai scurte decât cele tradiționale (percepute ca strategii mai puțin rigide și adaptabile unui mediu mereu în schimbare) și orizonturile de timp foarte lungi ale scenariilor din exercițiile de tip foresight.

Modelele și strategiile tradiționale sunt adaptate, dezvoltate sau integrate (Moon et al., 2014). Totuși, studii foarte recente – investigând practicile utilizate de organizații cu scopul de a dezvolta capacitatea de gândire strategică a propriilor lideri și manageri – arată că (Goldman, Scott și Follman, 2015, p.155):

organizațiile utilizează în mod limitat metode sistematice de dezvoltare a gândirii strategice (cel mai adesea se utilizează programe generale de instruire în leadership);

cele mai multe abordări sunt bazate pe experiență și destinate elitelor;

studiul literaturii de specialitate existente este foarte restrâns.

Analizând cinci categorii de factori de influențare a performanței (regulile, sentimentele, inițiativele, acțiunile imediate și integritatea), Sabourin (2015) – după cercetări efectuate asupra unei populații de 484 de manageri – arată că punerea în practică a strategiilor elaborate (“strategy execution”) depinde de patru factori determinanți .

Într-un mediu global tot mai competitiv, studiul strategiilor de achiziții și fuziuni continuă să aibă o pondere însemnată (Sinkovics, Haniff Jedin și Sinkovics, 2014). Este interesant de arătat că studiile recente demonstrează că achizițiile internaționale au ca efect creșteri de productivitate (Bertrand și Capron, 2015). De asemenea se constată că deciziile legate de achiziții sunt, la rândul lor, influențate de mobilitatea personalului din firma ce urmează să fie achiziționată (Younge, Tong și Fleming, 2015) .

Pe lângă cele menționate, globalizarea și internaționalizarea generează noi tipuri de probleme de decizie strategică. Firmele internaționale – cu mai multe unități strategice de afaceri – sunt confruntate cu problema echilibrării acestora. Pornind de la conceptul de competitivitate națională, Schiele, Harms și Banerjee (2014) analizează cazul grupului indian Tata și, pe baza unui model de tip BCG îmbunătățit, identifică acele unități strategice de afaceri care sunt cele mai promițătoare ținte pentru internaționalizare (Schiele, Harms și Banerjee, 2014, p.106): trei sferturi dintre unitățile de afaceri analizate sunt în industriile cu cel mai masiv export.

Aceste rezultate ale cercetării întăresc recomandarea ca firmele active internațional să profite de avantajul lor geografic .

Strans legate de internaționalizare sunt atât diversificarea activității (Wang, 2014) cât și dimensiunea inovativă a firmelor (Yamin, Sinkovics și Richardson, 2014).

Cercetările recente nu ocolesc importanța capitalului uman – fie că este vorba despre “talent management” (Morley et al., 2015) sau despre managerii de vârf, de valoare internațională (“business leaders”). Influența strategiei asupra leadership-ului a fost studiată de Marx (2015) .

Deși începute în urmă cu peste o decadă (Mendenhall, 2001), sunt multe studii noi axate pe conceptele de “global leadership” (Osland et al., 2013; Sutton, Zander și Stamm, 2013; Miska, Stahl și Mendenhall, 2013; Stahl, Pless și Maak, 2013; Fitzsimmons, Lee, și Brannen, 2013) și “global leaders” (Wernsing și Clapp-Smith, 2013; Björkman și Mäkelä, 2013; Quigley and Hambrick, 2015).

Este remarcabilă lucrarea ‘An overview of the global leadership literature’ (Osland, 2008). De altfel, Osland (2013) și Mendenhall (2013) sunt printre autorii dominanți în aria leadership-ului global.

PROCESUL MANAGEMENTULUI STRATEGIC.

Există cateva modele diferite de procese strategice dar cel mai frecvent utilizat este cel dezvoltat de Jonhnson & Schols a cărui ultimă variantă extinsă poate fi găsită în Johnson et al.(2006). În viziunea lui, procesul strategic cuprinde trei etape interconectate:

Analizarea (“Strategic analisys”): se explorează mediul extern al organizației și resursele și capabilitățile pe care organizația le posedă și pe care orice decizie strategică trebuie să se bazeze;

Alegerea (“Strategic choice”): interpretarea datelor obținute din analizarea mediului operațional și luarea deciziilor raționale despre direcțiile strategice care oferă cel mai mare potențial pentru îndeplinirea obiectivelor organizației;

Implementare (“Strategic implementation”): punerea în practică a deciziei strategice.

Nivele ale strategiei

Literatura în domeniu face o distincție fundamentală în ceea ce privește nivelele strategice, la trei nivele organizaționale diferite: corporație, afacere și funcțiuni.

Strategii la nivel de corporație: se stabilește unde va activa organizația (în care industrie, în care locație);

Strategii la nivel de afacere: cum va concura organizația;

Strategii la nivel de funcțiuni: sunt despre eficacitate și eficiență operațională.

ANALIZA STRATEGICĂ- (STRATEGIC ANALISYS).

Analiza mediului extern al organizației.

Cunoașterea mediului extern este foarte important pentru luarea deciziilor în organizație iar strategia trebuie să se bazeze pe oportunități care pot fi identificate în mediul extern. De aceea este imperios necesar ca organizațiile sa-și cunoască mediul exterior.

Analiza macromediului.

Scanarea macromediului poate furniza semnale timpurii ale unor schimbări strategice iminente și semnificative, reprezentând oportunități și amenințări care pot afecta orice organizație.

Modelul PESTLE.

Pentru o lungă perioadă de timp, principalul instrument pentru explorarea mediului îndepărtat a fost modelul STEP dezvoltat de Fahey&Narayanan (1986) care ne recomandă să privim macromediul din perspectiva a patru facturi (sociologic, tehnologic, economic și politic).

Figure 3.1: Mpdelul STEPF (Fahey și Narayanan, 1986, p. 29)

Derivat din modelul STEP, în prezent se utilizează modelul PESTLE pentru identificarea, urmărirea, proiectarea și evaluarea trendurilor și obiceiurilor în mediul global, ajutând organizația să evalueze oporunități și amenințări care pot apărea din macromediu.

Fahey&Narayanan (1986) au propus un proces în patru etape, implicând:

Scanarea mediului pentru identificarea schimbărilor în desfășurare și potențiale;

Monitorizarea trendurilor si obiceiurilor specifice și încercarea de a previziona evoluția acestora;

Previzionarea viitoarelor direcții ale schimbărilor din mediu;

Evaluarea schimbărilor din mediu prezente și viitoare și modul cum acestea pot afecta organizația.

Luând în considerare ultimele tendințe în societate și economie, la clasicul model STEP se adaugă alți doi factori cu o importanță semnificativă, respectiv factori legislativi și de mediu (legal and environmental factors).

Figura 3.2: Modelul PESTLE

Analiza industriei.

Modelul celor cinci forte ale lui Porter.

Michael Porter subliniază că întelegerea poziției organizației în industrie este foarte importantă pentru că “ structura industriei are o influență puternică în determinarea regulilor competitive ale jocului și de asemenea asupra potențialelor strategii aflate la înemâna firmelor” (Porter, 1980, p.3).

Porter spune că structura economică a unei industrii este o rezultantă a cinci forte care determină “profitul potențial al unei industrii”.

Abilitatea organizației de a controla aceste cinci forțe- depășirea amenințărilor și valorificarea oportunităților- determină atractivitatea și competitivitatea industriei și abilitatea organizației de a realiza o performanță profitabilă.

Figura 3.3: Modelul celor cinci forțe a le lui Porter (Porter, 1980, p. 4).

Amenințarea noilor intrați.

Măsura în care, noii intrați reprezintă o amenințare, depinde de existența și nivelul barierelelor de intrare într-o industrie, pentru că acestea oferă un avantaj firmelor deja existente în acea industrie.

Conceptul barierelor de intrare a fost dezvoltat în 1956 de către J.S. Bain care le-a definit ca fiind avantaje ale firmelor deja existente într-o industrie față de potențielele firme care ar putea intra în acea industrie.

Bain (1956) a identificat trei surse de bariere pentru noii competitor:

Diferențierea produselor(calitatea produselor);

Avantajul de cost absolut(brevete, accesul la resurse superioare, finanțare cu costuri reduse);

Economii de scara.

În modelul celor cinci forte, Porter identifică șase bariere specifice de intrare, după cum urmează:

Economii de scară;

Diferențierea produselor;

Cerințe de capital;

Dezavantajul costurilor structurale;

Acces la canalele de distribuție;

Politici și reglementări guvernamentale.

Ca alternativă la “barierele de intrare” Grant (2008) utilizează termenul de “bariere de circulație” care oferă o perspectivă apropiată dar ușor diferită ale acluiași aspect.

În timp ce Porter privește măsura în care există bariere de intrare pentru potențialii noi intrați, duscutând ușurința cu care o firmă nouă poate intra într-o industrie, Grant privește barierele de circulație pentru firmele existente într-o industrie dicutând ușurința cu care o firmă existentă poate părăsi o industrie sau își poate reloca operațiunile în altă parte.

Puterea de negocierea a furnizorilor.

Puterea relativă a furnizorilor, crește atunci când:

Gradul de concentrare al furnizorilor este mai mare decât gradul de concentrare al cumpărătorilor;

Numărul substitutelor pentru produsele sau serviciile furnizorului sunt mici;

Gradul de diferențiere al produselor sau serviciilor furnizorului este mare;

Interdependența dintre cumpăratori și furnizori este mare.

Puterea de negocierea a clienților.

Puterea de negociere a clienților în raport cu furnizorii lor este afectată de abilitatea de negociere a cumpărătorilor și sensibilitatea lor la preț.

Puterea de negociere a cumpărătorilor este influențată de:

Mărimea și concentrarea lor;

Nivelul de informații pe care aceștia îl posedă;

Abilitatea cumpărătorilor de integrare vericală în aval, respectiv, abilitatea de a produce ei, mărfurile sau serviciile oferite de furnizor.

Sensibilitatea la preț este mare atunci când:

Gradul de diferențiere al produselor și serviciilor este mic;

Produsele și serviciile sunt scumpe în comparație cu veniturile cumpăratorilor;

Calitatea produselor și serviciilor nu este în mod special importantă.

Produsele substituente.

Amenințarea produselor substitut (prosuse sau servicii alternative) tinde să crească pe măsură ce numărul acestora este mare și pe măsură ce raportul preț/performanță este mai bun.

Intensitatea competiției.

Nivelul intensității competiției este influențat de un număr de factori incluzând:

Structura pieței (tipul de competiție, gradul de concentrare);

Maturitatea industriei;

Nivel de diferențiere al produselor sau serviciilor;

Dimensiunea barierelor de ieșire.

Tabelul 3.1: Structura industriei

(Grant, 2010, p.69)

Figura 3.4: Factori structurai ai celor cinci forte ale concurenței (Grant, 2010, p. 70)

Critici ale modelului “Cele cinci forțe ale lui Porter”.

Modelul lui Porter a fost testat și criticat de către o mulțime de autori care au avut opinii diferite despre cât de important este pentru alegerea strategică să înțeleagă implicațile structurii industriei.

Au fost identificați patru principali critici ai lui Porter, după cum urmează:

Criticii pe baza resurselor;

Criticii dinamici;

Criticii bazați pe practică;

Cristicii bazați pe sector.

Criticii pe baza resurselor.

Viziunea bazată pe resurse (RVB) este principala teorie care pune accent pe importanța analizei interne, reprezentând o critică principal la analizarea industriei.

Barney (1991) face două presupuneri importante care arată că analiza celor cinci forțe trebuie facută împreună cu analiza internă a competențelor și capabilităților. Aceste două presupuneri sunt:

Firmele dintr-o industrie sunt identice în ceea ce privește resursele lor strategice și strategiile pe care ele le urmeză;

Diversitatea resurselor prezente într-o industrie are o durată de viață scurtă; cu alte cuvinte, resursele au tendința de a deveni imitabile sau replicabile și astfel, avantajele pe care ele le aduc vor fi inevitabil, doar temporare.

O prelungire a modelului original a fost oferită de către Larry Downes care și-a propus să analizeze forțele care sunt importante in economia digitală.

El a fost de acord asupra importanței celor cinci forțe originale ale lui Porter, ba mai mult, a identificat trei forțe noi. Aceste forțe noi sunt (Downes and Mui, 2000):

Digitalizarea- reprezintă o dezvoltare tehnologică continuă, aplicarea produselor și aplicațiilor IT, încurajând larga răspândire a comerțului electronic, având o contribuție considerabilă la reducerea costurilor.

Globalizarea-

Dereglementarea- tendința crescătoare a țărilor de a deschide industrii care în trecut erau protejate. Dereglementarea reduce influența statelor și crește potențialul oferit de către noi piețe.

Diagrama celor șase forțe ale lui Grant.

Robert Grant(2008) sugerează ca, complexitatea relațiilor dintre organizații necesită o noua forță suplimentară- completaritatea oferită de către o firmă complementară.

El spune că o organizație este adesea atât de interconectată cu o altă organizație încât ele își pot combina lanțurile valorice și prin urmare sugerează ca imperios necesară, includerea firmelor complementare în plus față de analizarea celor cinci forțe. În consecință, el sugerează că adesea, firmele nu posedă toate resursele necesare pentru a concura eficient și singura cale de a avea acces la aceste resurse este să coopereze cu organizații cu care concurau în trecut.

Figura 3.5: Diagrama celor șase forțe ale lui Grant (Grant, 2008, p. 91)

Factorii cheie de scucces ai unei industrii.

Grant(2008) spune că deși analiza celor cinci forțe ne ajută să apreciem potențialul pentru profit al unei industrii, ea nu ne oferă posibilitatea de a aprecia caracteristicile competiției în acea industrie. El descrie competiția între firmele aflate în aceeași industrie ca “o bălie pentru avantajul competitiv în care firmele rivale încearcă să atragă clienții”. (Grant, 2008, pag. 88).

Pentru a avea success în această „bătălie”, el sugerează ca fiind vital pentru o organizație să înțeleagă acei factori care sunt determinanți pentru abilitatea ei de a supraviețui și prospera, un concept pe care el îl descrie ca „factori cheie de succes”.

Specialiștii în strategie consideră “factorii cheie de succes” un concept foarte util, care ajută conectarea analizei externe a organizației cu analiza internă a punctelor tari și slabe, ajutând organizația să facă alegerile strategice potrivite, printr-o corectă aliniere a mediului extern, a capabilităților interne și a strategiei. Grant sugerează că pentru a supraviețui, organizațiile trebuie să îndeplinească două criterii:

trebuie să le ofere clienților mărfuri și servicii pe care aceștia vor să le cumpere;

trebuie să supraviețuiască competiției, ceea ce înseamnă că trebuie să ofere clienților ceea ce vor, într-un mod mult mai eficient decât competitorii.

Figura 3.6: Identificarea factorilor cheie de succes (Grant, 2008, p. 90)

Schimbarea cadrului competitive- Globalizarea.

În termeni strategici, a se înțelege că industriile și piețele se globalizează, nu țările.

Industria globală este aceea în care poziția unei firme într-o țară este afectată de poziția ei în altă țară.

Cauzele globalizării: (Yip – 1996).

În lucrarea sa Yip a identificat o serie de factori semnificativi pe care i-a numit “Globalization drivers”:

Omogenizarea culturală;

Economiile de scară și scop;

Dezvoltarea tehnologică;

Dereglementarea și scăderea barierelor împotriva comerțului;

Competiție internațională puternică.

Omogenizarea culturală – culturile naționale care erau foarte diferite în trecut devin din ce în

ce mai asemănătoare datorită dezvoltării care a crescut numarul călătoriilor internaționale, sistemele de comunicații și globalizarea media. Astfel clienții au ajuns să cumpere produse și servicii similare în toate colțurile lumii. “Orașul global” e folosit pentru a descrie “Global Village”, fenomenul în care populația lumii împărtașește simboluri culturale recunoscute.

Consecința pentru strategia internațională este că produse și servicii similare pot fi vandute unor grupuri similare din aproape orice țară din lume.

Levitt (1983) a sprijinit această viziune a pieței globale.

Economiile de scară și scop

Economie de scară – scăderea costului pe unitate de produs.

Economia de scop – utilizarea unei resurse, a unui business pentru alt business.

Dezvoltarea tehnologică

Schimbările și dezvoltările tehnologice operează dincolo de granițele naționale și nu au limitări geografice. Este unul din cele mai puternice drivere ale globalizării.

Include impactul tehnologiilor de informații și comunicare, inovările de produse și procese, schimbările în canalele de distribuție (vânzări on-line).

Dereglementarea- reprezintă mutarea vechilor bariere, taxe vamale, securitate, etc.

A apărut la toate nivelele: regional, național, internațional;

Se reduc: timp, cost, complexitate în comerțul internațional.

Concurența internațională puternică

Dacă o firma beneficiază de economii de scară si scop devenind globală, va face competiția foarte dificilă pentru alte firme care avea doua opțiuni: fie se globalizează și ele, fie admit că au un dezavantaj competitiv.

ANALIZA STRATEGICĂ (STRATEGIC CHOICE).

Lionel Bourgeois (1986) diferențiază strategia corporativă de cea competitivă, astfel:

Strategia corporativă- decizia unde compania alege să concureze- “domain selection”.

Strategia competitiva- modalitatea cum, o companie alege să concureze- “domain navigation”.

Strategia corporativă (Corporate strategy).

Strategia corporativă apare la un nivel mai înalt decat strategia de afaceri sau competitivă.

Ea implică alegerea industriei, pieței sau segmentului în care organizația trebuie să concureze și în ce măsură, organizația trebuie sa colaboreze cu alte firme.

Rolul strategiei corporative este să definească “scopul firmei în ceea ce privește industriile și piețele în care aceasta concurează” (Grant, 2010, pag. 19).

Prin urmare, deciziile strategice la nivelul corporației, stabilesc direcția de bază a organizației.

De asemenea, aceste decizii strategice, pun bazele pentru direcționarea unui efort coordonat și susținut pentru atingerea obiectivelor pe termen lung ale organizației (Pearce&Robinson, 2003).

Matricea de creștere a lui Ansoff.

Lucrarea de referință a lui Ansoff, Corporate Strategy a fost publicată în anul 1965.

Figura 4.1: Matricea de creștere a lui Ansoff (Ansoff, 1987, p. 109)

Penetrarea pieței

Dezvoltarea pieței

Dezvoltarea produsului

Diversificarea

Penetrarea pieței- Direcția de creștere a firmei se bazează pe creșterea cotei de piață pentru produsele ei actuale (să vândă mai multe din produsele și serviciile existente către clienții deja existenți).

Dezvoltarea pieței- reprezintă definirea noilor misiuni pentru produsele organizației (vânzarea produselor sau serviciilor existente către noi clienți).

Dezvoltarea produsului- crearea de noi produse care să le înlocuiască pe cele existente (anticiparea schimbărilor nevoilor clienților existenți și dezvoltarea de produse potrivite pentru a satisface aceste nevoi).

Diversificarea este distinctă pentru că ea implică o situație în care și produsele și piețele sunt noi pentru organizație (organizația se mută într-o piață complet nouă pe care promovează produse, de asemenea, complet noi).

Ansoff a identificat patru categorii distincte de obțiuni prin care o organizație poate allege să concureze:

Pe piața ezistentă cu produse existente;

Pe o piață nouă cu produsele existente;

Pe piața existentă cu produse noi;

Pe o piață nouă cu un produs nou.

Penetrarea pieței.

Penetrarea pieței este o obțiune care pune accent pe stabilitate, cel puțin în ceea ce privește produsele sau serviciile furnizate sau piețele deservite dar în viziunea lui Ansoff, se pune accentul pe încercarea de a crește cantitățile sau valoarea produselor ori serviciilor vândute ca mijloc de atingere a creșterii. Potențialul acestei strategii poate fi determinat de anumiți factori:

Posibilitatea de creștere a sectorului

Capabilitatea organizației să livreze mai multe produse sau servicii pentru a satisface cererea în creștere

Abilitatea organizației de a rezista provocărilor concureților existenți sau a noilor intrați, atrași de probabilitatea de creștere.

În plus, vânzarea către clienții existenți a fost adesea văzută ca fiind considerabil mai ieftină decât atragerea de noi clienți.

Piețele în creștere atrag din partea participanților existenți, în special strategii de penetrare a pieței. Totuși, penetrarea pieței este de asemenea viabila în piețele mature sau stabile, unde concurența este intense iar firmele se concentrează pe a obține cote de piață de la concurență. Penetrarea pieței este posibilă chiar și în piețele aflate în declin, unde anumite companii își propun să își adjudece ultimele oportunități ale sectorului în timp ce altele decid că nu mai este viabil din punct de vedere economic să concureze în acel sector.

Dezvoltarea pieței.

În strategia de dezvoltare a pieței, organizațiile își duc produsele și serviciile pe piețe noi. Acestea pot fi noi piețe geografice sau noi segmente ale piețelor existente, unde organizația a identificat nevoi neașteptate ale clienților sau care nu au fost satisfăcute în trecut.

Organizațiile pot avea diferite motive pentru a dezvolta strategii de dezvoltare a pieței, de exemplu aceasta poate fi o modalitate potrivită de asigurare a prezenței într-un sector mic în prezent sau unde creșterea cererii nu este încă cunoscută.

Alternativ, această strategie poate lua forma unei lansări majore a unui brand bine cunoscut într-o piață complet nouă.

Companii bine-cunoscute pot, de asemenea, să se extindă în piețe mature dar profitabile unde nu au fost prezente.

Dezvoltarea produsului.

Dezvoltarea produsului ofera o modalitate strategică de creștere în zone unde gama existentă de produse nu exploatează pe deplin toate oportunitățile disponibile, unde există avantaje pentru a oferi o gamă completă de produse ori unde cererea pentru un produs sau un serviciu evoluează.

Diversificarea.

Primii trei vectori de creștere ai lui Ansoff reprezintă decizii strategice referitoare la produse, servicii sau misiuni familiare. Ultimul vector, diversificarea, impică un grad de variație față de standard. Definiția furnizată de Ansoff (1987) spune că diversificarea impică o situație, unde atât produsele cât și misiunile sunt noi pentru firmă, astfel înât, firma intră într-o piață complet nouă, cu produse, de asemenea, complet noi.

Markides și Williamson (1994) sugerează că decizia de selectare a domeniului implicând diversificarea, trebuie să se bazeze pe înrudire. Ei spun că selectarea domeniului trebuie să se bazeze pe portofoliul existent de active strategice pe care organizația le posedă, spre exemplu, resurse și capabilități valoroase. Ei sugerează că diversificarea este o obțiune strategică validă, dacă se îndeplinesc următoarele trei criterii:

Dacă persoana de decizie se gândește pe termen lung;

Dacă este o înrudire clară între activele strategice;

Dacă combinarea activelor oferă posibilitatea de a genera active noi și mai bune.

Diversificarea este, prin urmare, o alegere strategică complexă.

Orice discuție referitoare la diversificarea prin înrudire, va trebui să țină cont de două concepte importante: economiile de scop și sinergia.

Economii de scop.

Aceste concepte sunt conectate, prin urmare, realizarea de economii de scop va genera sinergii.

Economiile de scop operează similar cu economiile de scară cu deosebirea că beneficiile de cost, rezultă din utilizarea acelorași resurse pentru a obține o gamă mai largă de produse.

Ele sunt rezultatul unei utilizări mai intense a resurselor care vor fi împărțite de mai multe linii de afaceri.

Grant definește economiile de scop astfel: “economiile de scop există acolo unde resursele utilizate pentru mai multe activități sunt mai mici decat resursele care ar fi fost utiliyate daca activitatile respective ar fi fost desfasurate independent” (Grant, 2010, p. 209).

Grant sugerează că atât resursele cât și capabilitățile pot fi folosite pentru a crea economii de scop, în următoarele feluri:

Resursele tangibile

Resursele tangibile ca materiile prime, rețelele de distribuție, sistemele IT, forța de vânzare sau laboratoarele de cercetare pot fi folosite pentru a crea economii de scop.

Resursele intangibile

Brand-urile, reputația și tehnologia pot fi împărțite de către grupuri de produse și afaceri într-un mod similar. Brand-urile pot fi folosite pentru a reduce costurile de lansare ale unui nou brand, prin aplicarea unui brand bine-cunoscut unui nou produs, salvând astfel, costurile de promovare ale unui nou brand.

Economiile de scop pot avea un impact clar asupra costurilor dacă, spre exemplu, ele permit împărțirea activităților suport.

Sinergia.

Sinergiile există când “valoarea creată de unități de afaceri care lucrează împreună, depășesc valoarea acelor unități lucrând separat” (Hitt et al., 2003, p. 202).

Sinergia este un concept relativ simplu deși este dificil de implementat în realitate. Este un concept de succes pentru că el crează o valoare mai mare, așa cum sugerează și definiția, dar pe de altă parte, crează iterdependență între diferitele linii de business, care în consecință, limitează flexibilitatea lor și subminează eficiența lor, ca sursă de avantaj competitiv.

Înrudirea și diversificarea.

Strategii care crează valoare.

Hitt et al. (2003) au considerat potențialul înrudirii diferitelor tipuri de diversificare de a contribui la strategii prin care se crează valoare pentru organizații.

Munca lor este sintetizată în figura de mai jos. Așa cum se poate vedea, figura identifică două axe, două punte:

Potențialul de utilizare în comun a activelor, accentuând înrudirea operațională între organizații,

Potențialul pe care diversificarea îl oferă pentru a putea combina capabilități și pentru creșterea activelor.

Figura 4.2: Strategiile de valoare create de diversificare: relaționare operațional și corporativă ( Hitt et al., 2003, p. 188)

Oportunitate scăzută de utilizare în comun a activelor/înrudire scăzută.

Fără niciun fel de înrudire, diversificarea în acest cadran trebuie să fie considerată ca „diversificare neînrudită”. Acest tip de diversificare poate avea potențial de a crea valoare deși ea poate veni, doar sub forma economiilor financiare, respectiv scăderii de costuri realizate prin alocarea optimizată a resurselor financiare bazată pe investiții în interiorul și în afara firmei.

Acest tip de gândire care a generat acest tip de abordare a fost în special, foarte popular, în timpul anilor 1970, când existau mari conglomerate diversificate. Apariția conceptului de sinergie a subminat aceste abordări dar conglomeratele continua să existe și în present.

(Whittington, 1999).

Oportunitate scăzută de utilizare în comun a activelor/înrudire scăzută.

În acest cadran există potențial pentru realizarea economiilor de scop prin expoatarea înrudirii operaționale între organizații.

Oportunitate scăzută de utilizare în comun a activelor/înrudire ridicată.

În acest cadran economiile de scop provin prin înrudirea la nivel de corporație și derivă din capacitatea de a transfera abilitățile către o gamă largă de afaceri, prin intermediul activităților desfășurate de către compania mamă.

Oportunitate ridicată de utilizare în comun a activelor/înrudire ridicată.

În final, avem situația unde există un grad ridicat de oportunitate atât pentru înrudire operațională, cât și pentru înrudire corporativă, ceea ce poate oferi cel mai mare potențial pentru a cea valoare.

Diferite abordări ale diversificării.

Diversificarea poate fi făcută organic, dacă organizația intră ea însăși pe o piață nouă și începe să producă un nou produs sau serviciu dar poate fi de asemenea, facută prin colaborare. Prin diversificarea colaborativă, organizația ar recunoaște că ea nu posedă toate resursele și capabilitățile necesare diversificării. De asemenea, poate însemna că există riscuri sau că pot exista beneficii pentru a colabora cu altă organizație în scopul de a opera la un nivel internațional.

Integrare vericală sau orizontală.

Organizația își poate extinde operațiunile mai aproape de clienții ei (integrare vericală în aval) sau mai aproape de furnizorii ei (integrare vericală în amonte) sau poate prelua unul din competitorii ei principali (integrare orizontală).

Beneficiile integrării.

Există câteva potențiale beneficii ale acestei abordări:

Organizația își poate crește controlul operațiunilor sale;

Își poate îmbunătți potențialul pentru economiile de scară și scop;

Își poate crește eficiența lanțului valoric operațional.

Fuziuni și achiziții.

Fuziunea este o decizie a două organizații de a-și integra operațiunile pe o bază relativ egală.

O achiziție implică cumpărarea unei organizații de către o altă organizație.

Există câteva motive importante pentru ca organizațiile să opteze pentru achiziții sau fuziuni (Hitt et. al. 2003):

Creșterea cotei de piață;

Depășirea barierelor de intrare;

Reducerea costurilor de dezvoltare a unui produs nou;

Creșterea vitezei de lansare pe piață a produselor noi;

Diminuarea riscurilor;

Evitarea concurenței excesive.

De asemenea, există și multe probleme în realizarea de fuziuni sau achiziții (Hitt et. al, 2003):

Dificultăți de integrare;

Evaluare nepotrivită a organizației achiziționate;

Debite mari;

Imposibilitatea de a atinge sinergii;

Diversificarea prea mare;

Concentrare prea mare a managerilor pe procesul de fuziune sau achiziție;

Organizațiile devin prea mari.

Joint Ventures

Un Joint Ventures este o entitate corporativă nouă, create de către două companii separate, cu un scop precis fie de a intra pe o piață nouă, fie pentru a exploata capabilități noi sau complementare. Adesea, Joint Ventures, reprezintă singura posibilitate de a avea acces în anumite industrii, unde guvernele locale nu permit organizațiilor străine acces nelimitat. Această abordare, permite împărțirea riscului asociat între cei doi parteneri și de asemenea, controlul este împărțit.

Alianțe strategice.

O alianță strategică există, când două sau mai multe organizații cooperează în dezvoltarea, producerea sau vânzarea de produse sau servicii. Alianțele strategice sunt mai puțin formale decât Joint Ventures și astfel exisă un risc asociat mai mic. Există numeroase tipuri de alianțe având graduri diferite de riscuri și beneficii.

Gestionarea portofoliilor.

O formă limitată de utilizare în comun a resurselor este atunci când o companie achiziționează un portofoliu de firme atractive permițându-le acestora să opereze în mod autonom (Grant, 2010). Structura organizațională tipică acestei situații este Holdingul- compania mamă nu exercită un control managerial semnificativ asupra companiilor subsidiare.

Dezinvestiția.

Dezinvestiția este opusul investiției; O companie poate decide să vândă una din afacerile pe care le are în portofoliu. Decizia dezinvestiției poate apărea dintr-un număr de motive:

Subsidiara respectivă are performanțe scăzute

Compania mamă dorește să obțină fonduri

Compania mamă vrea să se concentreze pe ceea ce face mai bine

Strategii internaționale

Particularitățile strategice internaționale

Diferențe între strategia națională și strategie internațională.

Literatura de scpecialitate a indicat următorii factori care diferențiază cele două tipuri de strategii:

– bariere de comercializare

– reguli de deținere a proprietăților

– legislație diferită

– taxe vamale (import quotas)

– infrastructură, transport

– limbă

– monedă și curs valutar

– preferințele consumatorului

– diferențe în comportamentul individual și social

– sisteme politice

– norme religioase

Operând internațional înseamnă să decizi despre cum și în ce măsură să adaptezi produsele și managementul astfel încât să iei în considerare toate aceste diferențe culturale și naționale.

Evoluția afacerilor multinaționale.

Până la sfârșitul secolului 19 comerțul internațional a fost dominat de companiile de comerț sau firmele de investiții.

De atunci comertul internațional a fost dominat de corporațiile multinaționale (MNC)

Diferența dintre ele constă în faptul că activitățile corporațiilor multinaționale sunt bazate pe investiții directe străine (FDI) prin locarea parțială a activităților firmei în altă parte decât în țările din care ele provin.

Aceste activități pot fi activități de: proiectare, producție, asamblare, vânzări, distribuție, cercetare – dezvoltare (R&D).

Viziunea economiștilor tradiționali este că la baza afacerilor internaționale stă principiul costurilor comparative (diferența de costuri) între țări.

Costurile comparative și teoria avantajului comparativ

Teoria lui Adam Smith (1776) despre comerțul internațional se baza pe ideea simplă că beneficiul maxim se obține dacă o țară produce doar mărfuri la care are un avantaj absolut al costurilor și le dă la schimb pe alte marfuri, în țările care au și ele un avantaj de cost absolut, la randul lor.

David Ricardo (1817) a crescut gradul de sofisticare al acestei teorii, transformând-o în teoria avantajului comparativ. Țările au costuri diferite de producție pentru bunuri similare pentru că ele se diferențiază prin 3 factori de producție tradiționali:

Pământ

forță de muncă

capital

Schimburile dintre țări sunt reciproc avantajoase și produc beneficii și avantaje pentru toată lumea.

În continuare au apărut blocaje ca taxele vamale, și alte politici protecționiste care reduc beneficiile.

Aceste politici pot fi temporare și sunt justificate în circumstanțe specifice, spre exemplu pentru a proteja industriile noi pana ele ajung la maturitate și ating un nivel la care sunt competitive internațional. (Grindley, 1995)

Teoria economică tradițională a comerțului internațional nu ține cont de caracteristicile distinctive ale firmelor ca brand, patente, cultură, stiluri de management sau strategii.

(Porter, 1990) introduce “factori avansați” de producție care includ:

a) factori de producție cu mobilitate internațională (forță de muncă, capital)

b) schimbări rapide de tehnologie (clienții întârzie procesul de producție, așteptând scăderea prețului)

c) bariere de mobilitate

Porter (1990) susține că numai “factorii avansați” conduc către avantajul competitiv

– resurse umane (abilități tehnice și de management);

– resurse fizice (climat, localizare, resurse naturale);

– resurse know-how ( infrastructură educațională și de cercetare);

– resurse de capital;

– infrastructură ( sistemul de transport, de comunicare, calitatea vieții).

Sursele naționale și internaționale ale avantajului competitiv.

În 1990 Porter a efectuat un studiu prin care identifica avantajul comparativ din 13 țări industrializate – “Avantajul competitiv al națiunilor”

Figura 4.3.

“Diamantul lui Porter” – este un model teoretic folosit pentru a evidenția locul avantajului comparativ în componența avantajului competitiv.

Deși competitivitatea unei companii depinde de ea însăși, ea este afectată și de mediul național al țării din care ea provine.

“The home base” constituie contextul cultural, social, economic, politic, financiar, legislativ și etic în care firma își dezvoltă identitatea, resursele, capabilitățile și abordările de management.

Porter consideră ca “home base” este foarte importantă pentru succesul internațional.

Aceasta este în contradicție cu teoria lui Ohmae (1990) care consideră că “rădăcinile” naționale trebuie abandonate pentru a putea avea success pe plan internațional.

Amândoi sunt de acord că firmele și avantajul lor competitiv își au originile în piața locală. Diferența constă în strategia globală și caracteristicile unei firme de succes. Ohmae consideră că firma trebuie să se scuture de originile ei; Porter consideră că ea trebuie să și le conserve.

Internaționalizarea afacerii.

Principalul beneficiu pentru a fi companie internațională este că îți oferă flexibilitate și opțiuni. În competiția internațională, opțiunile îți permit să alegi dintre mai multe posibilități de a face afaceri.

Companiile multinaționale sunt companii care au o parte din activități locate în afara țării din care ele provin și care operează pe piețe internaționale. Pentru companiile internaționale, costurile comparative, riscurile și contextul de reglementare au o influență majoră în stabilirea piețelor în care își vor desfășura activitatea.

Există 4 mari tipuri de comerț internațional:

export;

investiție directă straină (FDI);

licențiere (franciza);

joint venture sau alianță strategică.

Teoria investițiilor străine directe și a formelor organizaționale alternative pentru a face afaceri internaționale este dezvoltată de către Rugman et. al. (1985, p. 130) care a dezvoltat un sistem decizional rațional pentru a alege dintre obțiunile strategice aflate la îndemână.

Figura 4.4: Arborele decizional (Rugman et al., 1985, p. 130)

Prin urmare, exportul este cea mai bună opțiune în contextul în care barierele comerciale sunt absente și astfel costul unitar poate fi redus la un nivel foarte scăzut prin producția la o scară foarte largă. Dacă totuși există barierele de comercializare, producția în țări străine este necesară pentru depășirea acelor bariere, iar organizația devine o companie multinațională. Proprietatea unor astfel de active va fi adjudecată dacă există temeri pentru pierderea avantajului competitiv ca urmare a riscului pierderii know how-ului aflat în proprietate.

Dacă aceasta nu este o îngrijorare majoră, o alianță strategică sau Joint Venture pot fi obțiuni alternative.

Au fost identificate două abordări diferite care explică motivele pentru care organizațiile își internaționalizează afacerile:

Internaționalizarea ca structură imperativă;

Internaționalizarea ca proces.

Internaționalizarea ca structură imperativă.

În cartea Strategie și structură (1962) Chandler afirmă că “structura urmează strategia”. Chandler descrie cum, un mare număr de companii americane au adoptat ca organizare “M-form” (multidivizional) cu scopul de a-și coordona mai bine activitățile de pe glob. Ideea economică a lui Chandler este că “avantajul de cost poate fi obținut prin economii de scară și de scop numai în industrii avansate din punct de vedere tehnologic cu capital semnificativ”. (Chandler, 1990, p. 32).

Investițiile în economii de scra, de scop, în sisteme de management și distribuție permit firmelor mari sa contruiască poziții dominante, suficient de mari, astfel încât să poată influența competiția în acea industrie, în ceea ce privește structura, resursele cheie și capabilitatile relevante pentru a concura in acea industrie. Avantajele economiilor de scara și de scop conduc către concentrări naționale și internaționale, astfel încât, competiția devine rapid oligopolistică. Creșterea devine o căutare continuă pentru îmbunătățirea calității, aprovizionarea, distribuția și marketing-ul(în special crearea brand-ului și publicitatea) și este în special bazată pe structura costurilor. Creșterea poate veni din achiziții dar pentru a obține creșterea pe termen lung se pune accent pe două aspect:

Expansiune geografică în piețele internaționale în căutarea implementării economiilor de scra și obținerea avantajului de cost.

Piețe pentru produse înrudite în dorința de a crește economiile de scop.

Împreună acestea formează o spirală dinamică de volum, economii de scară și scop și curbe de cost sprijinite de capabilitățile organizaționale, dezvoltate pentru a se lupta cu acerba competiție oligopolistică.

Stopford and Wells (1972) au dezvotat un model descriptiv simplu pentru a ilustra stagiile de dezvoltare tipice pe care companiile le urmează progresiv în procesul de formare a structurii organizaționale internaționale.

Ei spun că acest proces este influențat de două dimensiuni:

Diversitatea de produse străine (numărul de produse vândute pe piețele internaționale).

Importanța vânzărilor pe piețele internașionale pentru companie (vânzările în străinătate ca procent din vânzările totale).

Figure 4.5: Matricea lui Stopford și Wells: căi de dezvoltare internațională (Stopford și Wells, 1972)

Tipuri de strategii internationale.

Bartlett and Ghoshal (1989) au identificat patru abordări de internaționalizare a afacerii

Firmele Multinaționale (multidomestice) – tratează fiecare piață ca independentă și este servită în cel mai bun mod printr-o subsidiară dedicată care îndeplinește condițiile și nevoile locale.

Firmele globale – pun accentul pe o strategie globală pentru a beneficia de efectele economiei de scară. Ele sunt puternic centralizate, cu directive și control provenite de la sediul central.

Firmele internaționale– se copiază de la centru pentru a se transfera cunostințele către SBU pentru a permite întregii organizații să beneficieze de experiența câștigată în oricare parte a ei.

Firmele transnaționale – generează și transferă cunoștințele și expertiza atât local cât și central. Caracteristica distinctivă este că au abilitatea de a învăța de la oricare parte a organizației.

Tabelul 4.1. Patru abordări ale strategiilor internationale

Sursă: Barltett and Ghoshal, 1989.

Puține companii îndeplinesc toate criteriile pentru a se încadra într-una din cele patru categorii. În strategia internaționala există o terminologie bogată care adesea produce confuzie. Ceea ce Barlett and Ghoshal (1989) numește “firmă multinațională”, Porter (1990, pp. 53-5) numește companie “multidomestică” și Yip (1996, p. 10) numește firmă multilocală. În toate cele trei exemple ei se referă la o organizație care concurează internațional prin construirea unei prezențe locale puternice dar ținând cont de diferențele naționale.

“Organizațiile globale” contruiesc avantaj de cost prin integrarea și centralizarea operațiunilor, având economii de scară.

„Organizațiile internaționale” folosesc know how-ul și capabilitățile firmei mamă, utilizându-le în toate subsidiarele.

„Companiile transnaționale” învață atât de la subsidiarele dispersate și specializate, cât si de la centru.

Strategia globală

Cadrul organizatoric al lui Ghoshal.

Începând cu articolul lui Levitt (1983) globalizarea a devenit o tema dominantă în literatura de management. Yip (1996) spunea că celor mai multe dintre companiile internaționale le lipsește o strategie globală adecvată, atâta timp cât ei nu conduc afacerea internațională într-un mod suficient de integrat. Cadrul organizatoric al lui Ghoshal prezintă beneficiile strategiilor globale în ceea ce privește managementul mai eficient al riscului, eficiența și inovarea, obținute prin economiile de scară, economiile de scop și abilitatea de a utiliza diferențele naționale ca sursă de avantaj comparativ pentru firmele globale.

Tabelul 4.1. Cadrul organizatoric al lui Ghoshal

Sursă: Ghoshal, 1987.

Globalizarea brand-urilor.

Brand-ul este o ilustrare utilă a economiilor de scop, provenind din strategiile globale.

Brand-ul formează în mod evident, baza strategiei globale de diferențiere. Acum, companiile multinaționale selectează brand-uri cheie pentru a le standardiza, trimițând în acest fel, mesaje similare pe tot globul, având avantajul unei poziționări uniforme pe toate piețele. Există o tendință crescătoare de scădere și simplificare a numărului de brand-uri aflate în portofoliu, pentru a se realiza economii de scară și economii de scop.

Strategii transnaționale.

O versiune mai complexă a strategiei globale și a structurii organizatorice prin care ea este implementată, este compania transnațională. Creșterea în importanță a companiilor transnaționale este o parte izvorâtă din cercetarea continuă pentru adaptarea structurilor organizaționale, internaționale, astfel încât acestea să se adapteze la compexitatea evoluției strategiilor internaționale. Conceptul de companie transnațională a fost, pentru prima dată, menționat de Bartlett and Ghoshal (1989) fiind perceput, mai degrabă, ca o atitudine, decât ca o structură organizațională. Dezbaterea standardizere/ adaptare în strategia internațională se referă la cât de potrivit este să proiectăm și să furmizăm produse standard pentru piețele internaționale, sau dacă să adaptăm aceste produse cerințelor piețelor locale.

Douglas and Wind (1987, p. 19) au fost printre primii critici ai argumentelor standardizării globale, numind standardizarea globală ca fiind “naivă și simplistă” pentru că lumea nu este “un oraș global omogen”.

Standardizarea, rareori înseamnă un același produs pentru toate piețele. De obicei, oferindu-se produse adaptate local provenite din produsul standard. Problema relevantă este “nu dacă să devii o companie globală ci să îți ajustezi conceptul de marketing global pentru a se potrivi fiecărei piețe” (Quelch and Hoff, 1986, p. 67). Combinând avantajele operațiunilor simultane, globale și locale a devenit cunoscut ca “glocalizare”.

Adaptarea, mai degrabă decât standardizarea, a devenit o normă. Firmele globale vând produse care nu sunt standardizate, oferind în locul acestora produse adaptate la preferințele clienților locali.

Strategii ale serviciilor

Industriile de servicii au câteva caracteristici importante care le distinge de cele de produse. Printre cele mai larg recunoscute (Sasser et. al., 1978) sunt caracteristicile de intangibilitate și simultaneitate (simultaneitatea producției și consumului serviciului). Natura serviciului oferit constă în “experiența” împărtășită între furnizorul și consumatorul serviciului. Managementul de success al serviciilor devine astfel, managementul calității, experienței pe care clientul acestui serviciu o primește (Normann, 1984; Carlzon, 1987). Când rețeaua de servicii se extinde internațional managementul serviciilor oferite clienților se confruntă cu probleme de control al calității. Este vorba despre dificultăți în a reproduce conceptul serviciului cu acuratețe cât mai mare în medii culturale, politice și economice diferite. De asemenea, este greu de a asigura același nivel al calității serviciilor oferite în toate punctele de prestare si vânzare a serviciului. Majoritatea firmelor internaționale de servicii au rezolvat aceste cerințe de consistență internațională prin standardizare. Foarte importantă este instruirea angajaților, aceasta fiind critică pentru firmele internaționale de servicii, atâta timp cât personalul din front-line este responsabil pentru calitatea experienței clientului servisat. Literatura strategiei globale (Hamel and Prahalad, 1985; Porter 1986; Yip, 1996) a acordat o atenție destul de redusă industriei serviciilor.

Configurarea lanțului valoric al serviciilor globale.

Istoric, firmele de servicii au fost obișnuite să fie aproape de clienți, ca urmare a simultaneității producției și consumului serviciului. Totuși, în multe sectoare de activitate ale serviciilor, această problemă în furnizarea serviciilor globale s-a redus iar acum este posibilă o gamă mai largă de configurare a serviciilor.

Câteva tipuri de servicii sunt în continuare condiționate de locație și prin urmare este obligatorie o prezență internațională la scară larga (lanțurile fast food). Alte tipuri de servicii sunt comercializabile și prin urmare, alegerea locației international va rezulta, ținând cont de avantajul comparativ, exact ca în cazul firmelor de producție (afacerile sofware). Pentru a deosebi problemele de configurare centralizate și globale în industria serviciului este important să facem distincție între activitățile de “back-office” și “front-office”.

Front-office- descrie acele activități prin care se intră în contact cu clientul.

Back-office- activități operaționale care pot fi decuplate de contactul cu clientul și prin urmare pot fi prestate oriunde în altă parte.

În concluzie, cu cât proporția activităților de back-office este mai mare, cu atât există un potențial pentru a beneficia de efectele pozitive ale globalizării serviciilor.

Devine astfel posibilă, reproiectarea lanțului valoric al organizației în același mod ca pentru activitățile de producție.

Dacă cea mai mare parte a activităților unei firme de servicii nu poate fi separată de contactul cu clientul, atunci flexibilitatea strategică rămâne scăzută și problemele legate de costuri și livrarea serviciului vor rămâne mari în cazul strategiei globale.

Aceasta înseamnă că aceste firme nu vor fi în măsură să beneficieze de diferențele naționale în avantajul comparativ care este unul dintre cei trei factori majori identificați de Ghoshal (1987) pentru a beneficia de strategiile globale.

Strategia competitivă.

Strategia competitivă este despre formularea strategiei care ajută organizația să încerce să concureze cu alte organizații în cadrul unei industrii sau al unui sector bazat pe identificarea potențialelor surse de avantaj competitiv pe care le are la dispoziția ei. Prin urmare, orice strategie competitivă trebuie să țină cont de:

Resursele și capabilitățile pe care le posedă organizația;

Contextul în care organizația operează- natura mediului extern;

Obiectivele stakeholderilor cheie;

Factorii cheie ai industriei.

Modele teoretice pentru elaborarea strategiei competitive.

Identificarea modelului de afaceri.

Makides (1999) a dezvoltat un model simplu, “cine, ce, cum” care ajută managerii să-și reamintească foarte repede:

Cine este clientul;

Care este promisiunea de valoare pe care organiția o face clientului;

Cum livrează organizația promisiunea de valoare către client.

Opțiunile strategice generice.

Viziunea lui Porter este că organizațiile trebuie să funcționeze pe baza a două criterii: cost și diferențiere. Ba mai mult, Porter argumentează că aceste strategii bazate pe cost și diferențiere pot fi aplicate pe o scară mai îngustă sau mai largă.

Figure 4.6: Matricea strategiei generice a lui Porter.

Cost leadership

Organizația își propune să fie producătorul, având cele mai mici costuri din industrie, folosind oricare sau chiar toate sursele potențiale ale avantajului de cost.

Efectul strategiei cost leadership este că va permite organizației să vândă produsele sau serviciile sale la un nivel de preț comparabil sau chiar mai mic cu al concurenților, cu toate cestea, având marja cea mai bună.

Grant (2010, p. 231) sugerează că există opt driveri ai avantajului de cost:

Economiile de scară

Economiile de învățare

Procesul tehnologic

Procesul de proiectare

Proiectarea produsului/serviciului

Utilizarea capacităților

Costurile de intrare

Diferențele reziduale în eficiența operațională

Figura 4.7: Driverele de avantaj de cost (Grant, 2010)

Diferențiere.

Organizația caută să se poziționeze ca fiind unică în industria în care ea activează, de-a lungul uneia sau a mai multor dimensiuni considerate valoroase pentru clienți. Ea își selectează atribute pe care clienții acelei industrii le consideră importante și se poziționeză ca îndeplinind toate acele nevoi ale clienților într-o cât mai mare măsură posibilă.

Focus.

Porter (1985) sugerează că organizațiile care nu doresc să se adreseze unui segment larg de piață, pot urma o strategie de focalizare în segmente specifice ale pieței, exluzând alte segmente.

Abordări alternative pentru strategia competitivă.

Precepția valorii și a prețului- matricea clientului (ceasul strategic)

Bovman și Faulkner (1997) afirmă că o organizație care caută să identifice o strategie competitivă optimă ar trebui să fie atentă la cum percep clienții produsele firmei în ceea ce privește valoarea produsului și prețul acestuia.

Percepția valorii- cum percep clienții produsul în ceea ce privește utilitatea lui. Este acesta un produs despre care clienții cred că le acoperă pe deplin nevoile și dorințele sau rămân câteva nevoi si dorințe neacoperite? Există un produs concurent despre care consumatorii cred că acoperă mai bine nevoile și dorințele acestora?

Percepția prețului- clienții percep produsul ca având un preț mare sau mic? Raportarea poate fi făcută la nivelul veniturilor clienților sau prin comparație cu prețurile produselor concurente din piață. Clienții decid să cumpere produsul care oferă cea mai bună combinație de valoare și preț pentru ei. Se poate observa că spre deosebire de abordarea lui Porter care pune accent pe manager, Bovman și Faulkner pun accent pe consumator.

Figure 4.8: Matricea clienților (sau ceasul strategic).

Tabelul 4.3.

BIBLIOGRAFIE

Andrews, K.R. (1971) The Concept of Corporate Strategy, Homewood, IL, Irwin.

Ansoff, H.I. (1965) Corporate Strategy, New York: McGraw Hill.

Ansoff, H.I. (1987) Corporate Strategy (rev. edn), London, Penguin.

Bain, J.S. (1956) Barriers to New Competition, Cambridge, MA, Harvard University Press.

Barnett, W.P. and Hansen, M.T. (1996) ‘The Red Queen in organisational evolution’, Strategic Management Journal, vol. 17, Special Issue, pp. 139–57.

Bartlett, C. and Ghoshal, S. (1989) Managing Across Borders: The Transnational Solution, London, Hutchinson.

Bertrand, O. and Capron, L. (2015) Productivity enhancement at home via cross-border acquisitions: The roles of learning and contemporaneous domestic investments. Strategic Management Journal, Volume 36, Issue 5, May 2015, pp.640–658.

Björkman, I., Mäkelä, K. (2013) Are you willing to do what it takes to become a senior global leader? Explaining the willingness to undertake challenging leadership development activities. European Journal of International Management, Volume7, No.5, pp.570–586.

Bourgeois, L.J. (1986) Strategic Management: from Concept to Implementation, Fort Worth, TX: Dryden Press.

Bowman, C., and Faulkner, D.O. (1997), Competitive and Corporate Strategy, London: Irwin.Bradley, T. (2010).

Carlzon, J. (1987) Moments of Truth, Cambridge, MA, Ballinger Publishing Co.

Chandler, A. (1962) Strategy and Structure: Chapters in the History of American Enterprise, Cambridge, MA, MIT Press.

Chandler, A.D. (1977) The Visible Hand, Cambridge MA: Harvard University Press.

Chandler, A.D. (1990) ‘The enduring logic of industrial success’, Harvard Business Review, March–April, pp. 130–40.

Douglas, S. P. and Wind, Y. (1987) ‘The myth of globalization’, Columbia Journal of World Business, Winter, pp. 19–29.

Downes, L. and Mui, C. (2000) Unleashing the Killer App, Boston, MA, Harvard Business School Press.

Drucker, P. (2003), Managing in the Next Society. London, St. Martin’s Press.

Fahey, L. and Narayanan, V.K. (1986) Macroenvironmental Analysis for Strategic Management, St Paul, MN, West Publishing.

Fitzsimmons, S.R., Lee, Y., Brannen, M.Y. (2013) Demystifying the myth about marginals: implications for global leadership. European Journal of International Management, Volume 7, No.5, pp.587-603.

Ghoshal, S. (1987) ‘Global strategy: an organising framework’, Strategic Management Journal, vol. 8, pp. 425–40.

Global Leadership: Research, Practice, and Development, 2nd ed., Routledge, New York/London, pp.1–20.

Granovetter, M. (1985) ‘Economic action and social structure: the problem of embeddedness’, American Journal of Sociology,vol.91, no. 3,pp. 481–510.

Grant, R.M. (2008) Contemporary Strategy Analysis (6th edn), Oxford, Blackwell.

Grant, R.M. (2010) Contemporary Strategy Analysis (7th edn), Oxford, Blackwell Publishing.

Grindley, P. (1995) ‘Regulation and standards policy: setting standards by committee and markets’ in Bishop, J., Kay, J. and Mayer, C. (eds) The Regulatory Challenge, Oxford, Oxford University Press.

Hamel, G. and Prahalad, C. K. (1985) ‘Do you really have a global strategy?’, Harvard Business Review, July/August, pp. 139–48.

Henderson, B.D. (1984) The Logic of Business Strategy, Cambridge, MA, Ballinger.

Henderson, B.D. (1989), ‘The origin of strategy’, Harvard Business Review, November–December, pp. 139–43.

Hitt, M.A., Ireland, R.D. and Hoskisson, R.E. (2003) Strategic Management: Competitiveness and Globalization (5th edn), Mason, OH, Thomson.

Johnson, G., Scholes, K. and Whittington, R. (2006) Exploring Corporate Strategy: Text and Cases, Harlow, FT Prentice Hall.

Levitt, T. (1983) ‘The globalization of markets’, Harvard Business Review, May/June, pp. 92–102.

M.E., Osland, J., Bird, A., Oddou, G.R., Maznevski, M.L., Stevens, M. and Stahl, G.K. (Eds): Global Leadership: Research, Practice, and Development, 2nd ed., Routledge, New York/London, pp.240–259.

Markides, C.C. and Williamson, P.J. (1994) ‘Related diversification, core competences and corporate performance’, Strategic Management Journal, vol. 15, pp. 149–165.

Marx, T.G. (2015) The impact of business strategy on leadership. Journal of Strategy and Management, Volume 8 Issue 2, pp.110-126.

Mendenhall, M.E. (2001) ‘New perspectives on expatriate adjustment and its relationship to global leadership development’, in Mendenhall, M.E., Kühlmann, T.M., Stahl, G.K. (Eds): Developing Global Business Leaders: Policies, Processes, and Innovations, Quorum, Westport, CT, pp.1–16.

Mendenhall, M.E. (2013) ‘Leadership and the birth of global leadership’, in Mendenhall, M.E., Osland, J., Bird, A., Oddou, G.R., Maznevski, M.L., Stevens, M. and Stahl, G.K. (Eds):

Mintzberg, H. (1987) ‘Crafting strategy’, Harvard Business Review, July–August, pp. 65–75.

Mintzberg, H. and Waters, A. (1985) ‘Of strategies, deliberate and emergent’, Strategic Management Journal, vol. 6, pp. 257–72.

Mintzberg, H., Ahlstrand, B. and Lampel, J. (2006) Strategy Safari: a Guided Tour through the Wilds of Strategic Management (2nd edition), New York, Prentice Hall.

Miska, C., Stahl, G.K., Mendenhall, M.E. (2013) Intercultural competencies as antecedents of responsible global leadership. European Journal of International Management, Volume 7, No.5, pp.550–569.

Moon, H.-C., Hur, Y.-K., Yin, W., Helm, C. (2014) Extending Porter's generic strategies: from three to eight. European Journal of International Management, Volume 8, No.2, pp.205–225.

Morley, M.J., Scullion, H., Collings, D.G., Schuler, R.S. (2015) Talent management: a capital question. European Journal of International Management, Volume 9, No.1, pp.1-8.

Nelson, R.R. and Winter, S.G. (1982) An Evolutionary Theory of Economic Change, Cambridge, MA, Belknap Press.

Normann, R. (1984) Service Management: Strategy and Leadership in Service Businesses, Chichester, Wiley.

Ohmae, K. (1990) The Borderless World: Power and Strategy in the International Economy, New York, Harper Business.

Osland, J., Oddou, G., Bird, A., Osland, A. (2013) Exceptional global leadership as cognitive expertise in the domain of global change. European Journal of International Management, Volume 7, No.5, pp.517–534.

Osland, J.S. (2008) ‘An overview of the global leadership literature’, in Mendenhall, M.E., Osland, J., Bird, A., Oddou, G.R., Maznevski, M.L., Stevens, M. and Stahl, G.K. (Eds): Global Leadership: Research, Practice, and Development, Routledge, London, pp.34–63.

Osland, J.S. (2013) ‘The multidisciplinary roots of global leadership’, in Mendenhall, M.E., Osland, J., Bird, A., Oddou, G.R., Maznevski, M.L., Stevens, M. and Stahl, G.K. (Eds): Global Leadership: Research, Practice, and Development, 2nd ed., Routledge, New York/London, pp.21–39.

Pearce, J.A. and Robinson, R.B. (2003) Formulation, Implementation and Control of Competitive Strategy (8th edn), Boston, MA, McGraw-Hill Irwin.

Pettigrew, A. (1985) The Awakening Giant: Change and Continuity at ICI, Oxford, Blackwell.

Porter, M.E. (1980) Competitive Strategy: Techniques for Analysing Industries and Competitors, New York, The Free Press.

Porter, M.E. (1985) Competitive Advantage, New York, Free Press.

Porter, M.E. (1990) The Competitive Advantage of Nations, Basingstoke, Macmillan.

Quelch, J. A. and Hoff, E. J. (1986) ‘Customizing global marketing’, Harvard Business Review, May/June, pp. 59–68.

Quigley, T.J. and Hambrick, D.C. (2015) Has the “CEO effect” increased in recent decades? A new explanation for the great rise in America's attention to corporate leaders. Strategic Management Journal, Volume 36, Issue 6, June 2015, pp.821–830.

Ricardo, D. (1817) On the Principles of Political Economy and Taxation, London (reprinted London, Penguin 1971).

Rugman, A.M., Lecraw, D.J. and Booth, L.D. (1985) International Business: Firm and Environment, New York McGraw-Hill.

Sabourin, V. (2015) Strategy execution: five drivers of performance. Journal of Strategy and Management, Volume 8, Issue 2, pp.127-138.

Sasser, W. E., Wycoff, D. D. and Olsen, M. (1978) The Management of Service Operations, London, Allyn and Bacon.

Schiele, H., Harms, R., Banerjee, S. (2014) A national competitiveness-based portfolio approach for international strategic management: illustrated with the case of the TATA industries. European Journal of International Management, Volume 8, No.1, pp.106–125.

Shrivastava, P. (1986) ‘Is strategic management ideological?’, Journal of Management, vol. 12, no. 3, pp. 363–77.

Sinkovics, R.R., Haniff Jedin, M., Sinkovics, N. (2014) Marketing integration in cross-border mergers and acquisitions: conceptual framework and research propositions. European Journal of International Management, Volume 8, No.6, pp.644–670.

Sloan, A.P. (1963) My Years With General Motors, London, Sedgwick & Jackson.

Smith, A. (1776) An Enquiry into the Nature and Causes of the Wealth of Nations, reprinted, Oxford, Clarendon Press.

Stahl, G.K., Pless, N.M. and Maak, T. (2013) ‘Responsible global leadership’, in Mendenhall,

Stopford, J.M. and Wells, L. (1972) Managing the Multinational Enterprise, London, Longman.

SunTzu (1983[c. 512BC]) The Art of War,New York,DellPublishing.

Sutton, C., Zander, L., Stamm, K. (2013) Global leadership and supportive stereotypes. European Journal of International Management, Volume 7, No.5, pp.604–622.

Wang, C.-F. (2014) International diversification and firm performance: the moderating effects of corporate governance. European Journal of International Management, Volume 8, No.4, pp.415–439.

Wernsing, T., Clapp-Smith, R. (2013) Developing global leaders through building cultural self-awareness. European Journal of International Management, Volume 7, No.5, pp.535–549.

Whittington R. (2001) What is Strategy – and Does it Matter? (2nd edition), London, Thomson Learning.

Whittington, R. (1999) ‘In praise of the evergreen conglomerate’, Financial Times, 1 November 1999.

Yamin, M., Sinkovics, R.R., Richardson, C. (2014) Internationalisation of innovative activity in Finnish multinational enterprises. European Journal of International Management, Volume 8, No.3, pp.310–330.

Yip, G. S. (1996) Total Global Strategy, 2nd edition, Englewood Cliffs, NJ, Prentice-Hall.

Younge, K.A., Tong, T.W. and Fleming, L. (2015) How anticipated employee mobility affects acquisition likelihood: Evidence from a natural experiment. Strategic Management Journal, Volume 36, Issue 5, May 2015, pp.686–708.