Evoluția societății omenești evidențiază clar ideea că principal ul element de producție a l [605712]

3
INTRODUCERE

Evoluția societății omenești evidențiază clar ideea că principal ul element de producție a l
societății este reprezentat de forța de muncă , aceasta fiind un segment economic ce reliefează
relațiile care se stabilesc î ntre om – aflat în postura de deținător al unor capacități fizice și
deopotrivă intelectuale necesare a fi utilizate în producție – și societatea amintită , în interiorul
căreia decurg activitățile.
Oamenii constituie resursa esențială strategică a u nei companii . În cadrul aplicațiilor
manageriale ale firmelor create înaintea celui de -al II – lea război mondial, salariaților le erau
atribuiți termeni precum forță de muncă sau mână de lucru; abilitatea acestora de a evidenția (de a
transforma) resursele materiale dar și financiare pe care le avea la dispoziție organizația din care
făceau parte era cea mai important aspect . În ultima jumătate de secol, mai ales în societatea
informațională, într -o lume ce se regăsește în mijlocul unui proces d e globalizare, resursel e umane,
personalul ce reprezintă organizația, au rolul principal în evoluți a acesteia; capitalul uman a
înlocuit, din punct de vedere al importanței strategice , capitalul financiar. Forța de muncă era
privită ca fiind productivă sau neproductivă, creându -se în acest mod o clasificare incorectă dar
voită ; efortul intelectual a fost desconsiderat o perioadă îndelungată de timp și salarizată
necorespunzător în cadrul tuturor societăților, dar mai ales în cele totalitare. Mâna de lucru era
considerată un întreg lipsit de caracteristici proprii, salariz area era realizată , doar ocazional, în
mod proporțional cu volumul efortului depus și în funcție de calitatea muncii realizate . De
asemenea nu exista nicidecum s timularea inițiat ivei angajaților, acestora fiindu -le suprimată
abaterea de la regulile impuse de către conducători.
Resursele umane trebuie privite ca “to talitatea aptitudinilor fizice ș i intelec tuale pe care
omul le utilizează în cadrul procesului de producție și de prestări de servicii necesare existenț ei”.
Folosirea potențialului uman la întreaga lui valoare reprezintă mijlocul esenți al prin care se vor
valorifica la maxi mum toate mijloacele materiale și bănești, toate posibilităț ile oferite de baza
tehnico-materială a firmei, conducând la creșterea eficienței î n toate domeniile de activitate.
Având în vedere aceste considerente, în cadrul prezentei lucrări vor fi prezentate resursele
organizaționale, impactul forței de muncă și a practicilor aferente asupra organizațiilor din comerț
și nu numai, precum și activitățile desfășurate la nivelul departamentului de resurse umane și
implicațiile acestora, dar și strategiile și politicile utilizate în general într -o companie. Ulterior, în
ultima parte va fi adus în vedere un studiu de caz realizat pe baza informațiilor obținute de la
compania DuPont România S.R.L.

4
CAPITOLUL 1.
IMPORTANȚA RESURSELOR UMANE ÎN COMERȚ

1.1. Resursele organi zației – definire și clasificare
Resursele organizației (Fig. 1.1.) reprezintă ansamblul elementelor ce pot fi utilizate în
procesele de producție, în scopul satisfacerii unor nevoi. Cele patru tipuri de bază ale resurselor
organizației sunt: umane, financiare, materi ale și informaționale . Toate acestea sunt combinate,
utilizate și transformate în produse finite în urma procesului de producție.

Fig. 1. 1. Resursele unei organizați i și procesul de producție
(Sursa: Manolescu, 2003 )

Resursele umane sunt reprezentate de persoanele care lucrează într -o organizație , salariații
acesteia, resursele creatoare . Abilitățile și cunoștințele acestora sunt elemente de neprețuit
pentru manageri.
Resursele financiare înglobează potențialul întreprinderii sub forma mijloacelor bănești.
Sunt sume de bani uti lizate de manageri în scopul de a plăti bunuri și servicii pentru
organizație.
Resursele materiale sunt elemente implicate în mod direct în procesul de fabricare a
produselor. Reprezintă componentele fizice ale capitalului unei întreprinderi, ace stea
cuprinzând clădirile, utilajele dar și echipamentele de producție, materiile prime și materialele
și resursele energetice. U tilajele folosite pentru prelucrarea materiilor prime îmbunătățesc
considerabil eficiența pro ceselor de fabricație și oferă un avantaj competitiv în funcție de
gradul de noutate al utilajelor. Resursele
organizației
-oameni
-bani
-materii prime
-resurse
informaționaleProces de producțieProduse finite
Servicii de calitate

5
Resursele informaționale reprezintă un instrument esențial utilizat de manageri prin care
aceștia profită de oportunitățile apărute pe piață sau evită situații care ar putea afecta în mod
negativ afacerea.
Resursele organizaționale sunt un factor esențial ce influențează avantajul competitiv și
performanța unei companii. Aceste companii controlează anumite resurse aflate sub diverse
categorii, care pot contribui la obținerea performanței sporite. Studii în domeniu au confirmat
faptul că firmele dețin resurse care oferă potențial avantaj competitiv, acesta creând ulterior
performanțe superioare.
Trebuie evidențiat faptul că resursele materiale dar și cele financiare pot fi valorificate
doar în funcție de nivelul de valorizare a resurselor umane ale unei organizați i.
Particularitățile fondului de resurse umane al organizației sunt diverse . Oamenii
reprezintă resursa principală a organizației; aceștia știu ce, când, unde și cum trebuie acționat
pentru realizarea obiectivelor strategice și celor apropiate. Organizațiile pot exista și au ocazia
de a se dezvolta datorită faptului că oamenii au abilitatea fizică și intelectuală de a le organiza
corespunzător, de a le face să funcționeze și de a le ajuta să evolueze . Spitalele, școlile, liceele,
universitățile, primăriile , unitățile militare, poșta, magazinele ș.a., toate reprezintă organizații
înființate și folosite de oameni.
Resursele um ane constituie cea mai scumpă dar și cea mai sigură investiție ce poate fi
realizată de către societate , în general și de companii . Investiția în forța de muncă asigură
supraviețuirea și evoluția unei organizații; personalul trebuie privit ca fiind un capital strategic.
Acesta are au potențial infinit de creș tere și de dezvoltare; caracterul unic al resurselor umane
le oferă avantajul de a nu putea fi substituibile, fiind singurele capabile de a produce bunuri și
servicii, de a inova și totodată de a transforma și organiza . De aceea , este necesar ca
organizațiile să poată dobândi serviciile oamenilor, să aibă capacitatea de a le dezvolta acestora
aptitunile .

1.2. Importanța resurselor umane și a investirii în capitalul uman
Succesul unei companii, respectiv nivelul de competitivitate al acesteia, au la baza ideea
că oamenii reprezintă bunul cel mai valoro s al companiei. Resursele umane au ca și caracteristică
principală unicitatea, din punct de vedere al potențialului acestor a de avansare și dezvoltare, al
abilității lor de a își cunoaște limitele și de a le depăși.
În literatura de specialitate au fost formulate de -a lungul timpului diverse formulări care
descriu înțelesul termenului de resurse umane, unele dintr e cele mai reprezentative fiind:

6
• “Resursele umane reprezintă organizația; oamenii reprezintă o resursă comună și
totodată, o resursă cheie, o resursă vitală, de azi și de mâine, a tuturor organizațiilor,
care asigură supraviețuirea, dezvoltarea și succesul competițional al acestora ”; 1
• “Resursele umane au caracteristici speciale care determină nemijlocit gradul de folosire
și valorificare eficientă a celorlalte resurse ”; 2
• Resursele umane reprezintă acele resurse ale unei firme care reușesc să îndepline ască
criteriile necesare pentru a fi private ca fiind sursa esențială de asigurare a
competitivității , întrucât resursele umane sunt valoro ase, rare, greu de imitat și, într -o
oarecare măsură , de neînlocuit .
Deși nu este un aspect intens gândit, fiind înțeles de la sine, faptul că organizațiile ne oferă
bunuri și servicii dar și eventuale posibilități de angajare se datorează existenței oamenilor în
cadrul acestora, fără de care nu ar exista operativi tate. Companiile iau naștere datorită dorinței
acestora de a le dezvolta prin capacitățile fizice și intelectuale de care dispun, în scopul de a
îndeplini diverse obiective proprii ce necesită depunerea de efort comun. În acest sens este
absolut esențială prezența coordonată a lucrătorilor , al căror comportament determină eficiența
și eficacitatea organizațiilor din care fac parte.
Modul de percepere a organizației este determinat de impresia creată de reprezentanții
aceste ia, în urma prezenței lor în cadrul diverselor evenimente desfășurate.
Cea mai imp ortantă investiție a unei organizații o constituie, cu siguranță, resursele
umane, acest lucru fiind demonstrat în timp, prin evoluție și rezultate din ce în ce mai bun e.
Sunt cheltuite sume substanțiale prin remunerare, angajare, menținere și dezvoltare a
personalului în organizație, însă această cale asigură viitorul organizațiilor și capacitatea lor
de competitivitate.
Atitudinea tradițională privind forța d e muncă presupune tratarea oamenilor ca simple
cheltuieli sau ca elemente de costuri. În contradicție cu această abordare, specialiștii din
domeniul resurselor umane atenționează asupra necesității de a privi personalul ca pe un capital
investit necesar de zvoltării ulterioare a companiei. 3
Resursele umane reprezintă un element critic în determinarea succesului sau eșecului
oricărei companii, acestea depinzând în final de existența oamenilor potriviți la locul potrivit
și momentul oportun, întrucâ t atât cererea cât și oferta de pe piața muncii pot crea anumite
dificultăți.

1 Aurel Manolescu – Managementul resurselor uman e, Editura Economică, 2003, pag. 11
2 Anton Rotaru, Adriana Prodan – Managementul Resurselor Umane, Editura Sedco m Libris, 1998 , pag. 2
3 Emilia Novac – Managementul resurselor umane, Editura Eurobit, 2006, pag. 12

7
O organizație nu ar reuși să își îndeplinească obiectivele în lipsa factorului uman care
contribuie, prin experiență, pasiune și inițiativă, la creșterea gradului de eficiență și eficacitate
a acesteia. Rolul resurselor umane este deosebit de imp ortant, odată cu permanenta schimbare
a mediului acestea având responsabilitatea de a confrunta dificultățile din ce în ce mai diverse
ce apar în cadrul organizațiilor.
De asemenea, r esursele umane, fiind surse permanente de creativitate, reușesc să
realizeze bunuri și servicii care să satisfacă în mod cât mai complet atât cerințele existente cât
și pe cele mai noi care apar în mod constant odată cu dezvoltarea pieței, în acest sens elaborând
obiective și strategii.
Resursele umane dețin un potențial deosebit ce este necesar a fi înțeles, motivat și
dezvoltat în scopul obținerii unei implicări mai puternice a angajaților care să conducă la
îndeplinirea obiectivelor organizaționale stabilite. Eficacitatea utilizării resurselor umane
determ ină eficacitatea celorlalte resurse disponibile în organizație, fapt pentru care se impune
dezvoltarea strategiilor de motivare a personalului și, implicit, tratarea acestuia în concordanță
cu beneficiile aduse.
Sintetizând afirmațiilor anterioare, se poate concluziona că resursele umane reprezintă
pure active ale întreprinderilor ce servesc la aplicarea obiectivelor organizațiilor , mijloace care
pot afecta succesul organizației în mod pozitiv sau din contră , prin folosirea în mod eficien t a
resurselor finan ciare, materiale, de ordin instituțional, prin maniera în care își oferă capacitățile
intelectuale dar și creative în scopul îndeplinirii sarcinilor .

1.3. Rolul resurselor umane în câștigarea avantajului competitiv
În ultimii ani a crescut interesul față de efectele pe care resursele umane și activitățile
desfășurate de management în acest domeniu le au asupra performanțelor unei organizații.
Așa cum J. Pfeffer și E. Lawler afirmau, “Din ce în ce mai mult a vantajul competitiv al
unei organizații rezidă în oamenii săi ”. Aceast ă idee a apărut ca urmare a faptului că, în cadrul
oricăror organizații, oamenii reprezintă resursa comună esențială pentru garantarea
supraviețuirii, evoluției și reușitei competițional e a acestora.
Deși toate resursele unei organizații sunt importante, resursele umane reprezintă sursa
principală pentru garantarea gradului de competitivitate necesar, fiind valoroase și rare, așa
cum spuneau și Wright, McMahan și McWilliams, spe cialiști în domeniu. De asemenea,
acestea sunt capabile să producă și să reproducă tot restul resurselor disponibile.
În ziua de astăzi, când majoritatea oamenilor vorbesc despre bani, resursele umane
trebuie să își demonstreze aportul ce este be nefic companiilor, să arate faptul că se ocupă cu

8
crearea de valoare pentru organizații. Resursele umane pot ajuta o organizație în obținerea
avantajului competitiv prin adăugarea de valoare.
Valoarea însă nu este suficientă în mod individual pen tru a crea avantaj competititv
sustenabil într -o companie. În acest sens este necesar a fi examinat modul de dezvoltare și
exploatare a caracteristicilor rare ale resurselor umane din cadrul companiei respective. În
cazul în care aceste caracteristici se regăsesc în mai multe organizații rivale, nu pot fi utilizate
ca fiind o sursă de avantaj competitiv în niciuna dintre acestea.
În scopul obținerii avantajului competitiv susținut prin intermediul carac teristicilor
resurselor umane ale unei companii, aceasta trebuie să fie suficient de organizată încât să poată
exploata în mod eficient resursa. Organizarea presupune dezvoltarea sistemelor și practicilor
ce permit caracteristicilor resurselor umane să fru ctifice potențialele avantaje ce pot fi obținute.
Pentru câștigarea avantajului competitiv, este necesară dezvoltarea aptitudinilor
angajaților existenți, motivarea permanentă și obținerea siguranței păstrării acestora, prin
menținerea atașamentu lui față de organizația din care fac parte. Calitatea resurselor umane dar
și creativitatea acestora sunt elemente importante în determinarea succesului unei organizații,
al cărei progres și avantaj competitiv se realizează treptat, în concordanță cu îmbun ătățirea
acestor criterii.

1.4. Impactul practicilor organizaționale privind resursele umane asupra organizației
Afirmațiile făcute în cercetările din domeniu atestă faptul că resursele umane curente și
potențiale ale unei organizații sunt elemente importante pentru dezvoltarea și execuția planului
său strategic de afaceri. Literatura de specialitate, deși în mare măsură conceptuală,
concluzionează faptul că practicile de management al resurselor umane pot fi foarte utile în
crearea unei sur se de avantaj competitiv.
Prezumția este aceea că, multe dintre sistemele eficiente de practici din cadrul
managementului resurselor umane, care exploatează simultan potențialul pentru
complementarități sau sinergii între astfel de practici și aj ută la implementarea strategiei
competitive a unei firme, reprezintă surse de avantaj competitiv susținut.
Practicile din managementul resurselor umane influențează abilitățile angajaților prin
dezvoltarea achiziției forței de muncă a unei organi zații. Procedurile de recrutare ce oferă o
serie varie de aplicanți calificați vor avea o influență substanțială asupra calității și tipului de
competențe pe care noii angajați le posedă. Furnizarea de experiențe formale și informale de
training, precum fo rmarea competențelor de bază, coaching, mentorat și dezvoltare în
management pot influența mai departe dezvoltarea angajaților.

9
Chiar și eficacitatea angajaților cu înaltă calificare poate fi limitată dacă aceștia nu sunt
motivați să muncească, d ar practicile de resurse umane sunt capabile să influențeze motivația
angajaților prin încurajarea acestora de a lucra mai eficient. Exemple de eforturi ferme de a
afecta în sens pozitiv comportamentul angajaților includ folosirea cuvintelor de apreciere ș i a
activităților ce evaluează performanța individuală sau de grup, asociind strâns aceste elemente
cu sisteme de compensație stimulative, utilizarea sistemelor interne de promovare ce se
concentrează pe meritele angajaților și alte forme de stimulente men ite să alinieze interesele
angajaților cu cele ale acționarilor.

1.5. Rolul și particularitățile resurselor umane în cadrul organizațiilor din comerț
În cadrul companiilor ce au ca activitate principală comerțul, resurselor umane le sunt
atribuite noi caracteristici, ca urmare a contactului pe care acestea îl au cu oamenii, în mod
direct și permanent. De aceea este necesar ca personalul ce activează în acest domeniu să dețină
suficiente cunoștințe cu privire la cele două laturi esențiale a le comerțului și anume
proprietățile mărfurilor și aspectele comportamentale ale clienților.
Realizarea proceselor de vânzare -cumpărare depinde în mod substanțial d e personalul
comercial existent , de abilitățile sale de a comunica , de competențele tehnice dar și de cele la
nivel psihologic.
Aptitudinile psihologice pentru munca în comerț constau în dorința și plăcerea
lucrătorului comercial de a presta cu onestitate servicii comerciale pentru publicul larg de a
vedea tot mai prosperă firma comercială în care lucrează și o clientelă atașată acesteia. 4
Personalul din comerț se poate clasifica în funcție de natura muncii prestate în două
categorii, acesta fiind operativ și tehnico -administrativ.
Personalul operativ este implicat direct în activități le tehnice din magazine și depozite:
șefi de unități, magazineri, vânzători, casieri, bucătari, ospătari etc. Aceste funcții dețin
ponderea cea mai mare în totalul personalului comercial. Munca lucrăto rilor operativi își
îmbunătățește conținutul, sporind activitățile legate de relațiile cu publicul, de consultațiile
tehnice acordate clienților, de promovare a vânzărilor și de prestare de servicii comerciale.
Personalul tehnico -administrativ se ocupă cu realizarea operațiunilor ce aparțin
conducerii, administrarării și deservirii societăților comerciale. El este format din economiști,
ingineri, juriști, merceologi, funcționari, personal de servire etc., al căror număr, atribuții și
dependențe ier arhice se stabilesc prin organigrama fiecărei societăți comerciale .

4 Dumitru Patriche – Bazele comerțului, Editura Economică, 1999, pag. 15

10
Personalul din sectorul comerțului reprezintă o pondere importantă din populația activă
în cadrul țărilor dezvoltate, datorită creș terii ofertei de bunuri prezente pe piață, a superiorizării
nivelului servirii comerciale dar și a schimbării poziției comerțului î n economiile de la nivel
național.
Având în vedere specificul comerțului, se poate spune faptul că resursele umane
reprezintă interfața dintre firmă și consumator. În mod evident, prestația lucrătorului comercial
are un impact total diferit asupra legăturilor dintre firmă și exterior decât prestația unui
muncitor din cadrul unei secții de producție sau decât prestația directorului de calitate .5

5 Ruxandra Ciulu – Managementul strategic al resurselor umane, Editura Irecson, 2010, pag. 67

11
CAPITOLUL 2.
ACTIVITĂȚILE PRIVIND RESURSELE UMANE
ÎN CADRUL ORGANIZAȚIEI

2.1. Planificarea necesarului de personal
Deși nu există o definiție definitivă a planificării resurselor umane, specialiștii în
domeniu având varii viziuni asupra acestui subiect, se poate spune că aceasta este o
componentă importantă a managementului strategic de resurse umane, fiind strâns legată de
planul strategic al unei organizații. Majoritatea companiilor de dimensiuni relativ mari au un
plan strategic ce le îndrumă spre îndeplinirea cu succes a misiunilor stabilite. Sunt completate
în mod obișnuit planuri financiare pentru a se asigura de obținerea rezultatelor dorite și, deși
planurile forței de muncă nu sunt atât de c omune, prezintă o importanță similară.
Planificarea resurselor umane reprezintă un segment al planificării activităților
economice ce se regăsește în ziua de astăzi în cadrul oricărei companii și tratează probleme
precum prevenirea riscurilor leg ate de personal, evitarea disproporțiilor dar și adaptarea
continuă a membrilor unei organizații la mediul extern, ce are drept caracteristică principală
imprevizibilitatea.
Procesul de planificare este utilizat în scopul de a stabili cerințele c e privesc resursele
umane în cadrul unei organizații și de a realiza ulterior planuri necesare îndeplinirii acestor
cerințe. Exprimarea necesarului de resurse umane se realizează atât prin intermediul termenilor
de natură cantitativă, ce se referă la număr ul de oameni de care este nevoie, cât și prin termeni
calitativi, ce stabilesc trăsăturile de caracter și aptitudinile pe care angajații ar trebui să le
posede.
În principiu se urmărește îndeplinirea unei serii de obiective precum: atragerea și
păstrarea în companie a numărului necesar de oameni, cu competențele și aptitudinile
corespunzătoare posturilor ocupate; dezvoltarea unei forțe de muncă foarte bine pregătită;
optimizarea utilizării personalului; existența posibilității de a anticipa defic itul de personal sau
surplusul acestuia.

12

Fig. 2 . Planificarea resurselor umane
(Sursa: Armstrong, 2003 )

Planificarea bazată pe scenarii necesită crearea unei analize a factorilor cu impactul cel
mai semnificativ asupra segmentelor pieței muncii care prezintă interes pentru organizație, cu
scopul de a anticipa anumite situații viitoare.
Previzionarea cererii și a ofertei presupune atât estimarea necesarului viitor de resurse
umane, luând în c onsiderare strategia economică a organizației, cât și estimarea ofertei
disponibile pentru resurse umane, ținând cont, desigur, de mediul extern și al pieței muncii.
Realizarea analizei fluctuației personalului are ca scop estimarea viitoarelor p ierderi de
personal și identificarea problemelor ce au determinat eventualele plecări din organizație.
Aceste fluctuații pot fi cuantificate în mai multe moduri:
• prin intermediul indicelui ce măsoară fluctuația forței de muncă, acesta calculându -se
ca proc ent între numărul personalului ce abandonează compania într -un anumit interval
de timp și valoarea medie a angajaților din acest interval;
• prin rata de rămânere, aceasta reprezentând raportul personalului angajat într -o
companie în cursul unei perioade de timp stabilite, care își va păstra locul de muncă
pentru un anumit număr de luni precizat;
• prin indicele de stabilitate, ce stabilește raportul dintre numărul persoanelor angajate
pe o perioadă de minimum un an și numărul celor existente în anul anterior;
• prin analiza vechimii locului de muncă.
Planificarea necesarului de personal este influențat de factori precum organizația – prin
politicile impuse în cadrul acesteia, mediul intern și procesele referitoare la resursele umane – Strategia economică a
organizației
Strategia de procurare a
resurselor umane
Planificare bazată pe
scenarii Previzionarea cererii și a
ofertei Analiza fluctuației
personalului
Planuri de resurse umane
Procurare Flexibilizare Păstrare

13
și mediul extern c e conține tipurile de posturi din organizație, piața muncii și caracteristicile
specifice diferitelor zone geografice.
Lipsa de interes a organizațiilor pentru planificarea resurselor umane a determinat
apariția unor dificultăți în procesul de r ealizare a planurilor de afaceri, datorate unor
neconcordanțe, inevitabile în această situație. Din păcate multe dintre organizații nu identifică
această necesitate decât în momentul în care apar probleme, precum lipsa de personal pregătit
ce împiedică dez voltarea sau, din contră, surplusul de personal ce nu poate fi plătit
corespunzător, astfel având loc disponibilizări forțate.
În timp, însă, managerii au înțeles importanța planificării necesarului de personal , astfel
că în prezent se practică diverse forme ale acesteia, în definitiv succesul unei companii
depinzând de existența oamenilor potriviți pentru posturile disponibile.
Așa cum afirmau Lloyd L. Byars și Leslie W. Rue, specialiști în domeniul resurselor
umane, odată cu crearea unei planificări nereușite a forței de muncă apar și unele situații
indezirabile, cum ar fi:
• posturi de importanță ridicată pot rămâne neocupate pe o perioadă îndelungată, în ciuda
eforturilor depuse pentru recrutare , ceea ce afectează în mod negativ desfășurarea
activităților companiei;
• din cauza unor probleme imprevizibile apărute în cadrul diverselor domenii, personalul
poate fi concediat, după o perioadă scurtă de la recrutare și angajare;
• angajații valoroși ai organizației, deși recom pensați pe măsura eforturilor depuse, pot
căuta alte locuri de muncă în cazul în care nu le sunt oferite șanse de promovare.
Justificarea importanței planificării resurselor umane se reflectă în problemele create pe
parcursul desfășurării activi tăților companiei, precum: cheltuieli nefondate, imposibilitatea
realizării unor produse solicitate, cauzată de deficitul de personal, sau absența viziunii
profesionale a angajaților.
Chiar și o organizație de dimensiuni reduse, cu un număr mic de angajați, își poate
dezvolta un plan strategic pentru a ghida deciziile viitoare. A stfel, organizația poate crea un
plan de resurse umane ce va permite adoptarea unor hotărâri manageriale de care se va
beneficia în viitor în scopul susține rii direcției organizației. De asemenea, planificarea
necesarului de personal este importantă din punct de vedere bugetar întrucât se pot stabili
costuri, precum cele de recrutare sau formare, în bugetul de funcționare al organizației.
Planurile de resurse umane anticipează viitoarele necesități manageriale ale unei firme,
prin analiza personalului disponibil la momentul actual, a pieței forței de muncă externe și a
viitorului mediu de resurse umane. Analiza problemelor managementului resurselor umane,

14
externe organizației, dar și dezvoltarea scenariilor referitoare la viitor sunt elemente ce fac
distincția între planificarea strategică și cea operațională.
În urma cercetărilor realizate de -a lungul timpului au fost formulate principale le
avantaje ale realizării planificării resurselor umane, acestea fiind: anticiparea eventualelor
probleme de personal, astfel recrutarea realizându -se mai ușor; îndeplinirea obiectivelor
organizației în mod eficient datorită existenței necesarului de resu rse umane aferent;
capacitatea sporită a companiilor de a respecta unele reglementări referitoare la egalitatea
oportunităților de angajare dar și a celorlalte legi în vigoare.

2.2. Analiza și proiectarea posturilor
Două dintre cele mai importan te activități ale managementului resurselor umane sunt
reprezentate de analiza și proiectarea posturilor. Întrucât viitorul unei organizații este
dependent în mare măsură de oameni, este necesară stabilirea cerințelor fiecărui post existent
și a capacităților viitorilor angajați care să îndeplinească aceste cerințe pentru obținerea
rezultatelor dorite.
Postul constituie componenta primară a structurii organizatorice și funcționale a unei
organiza ții. Gruparea posturilor duce la realizarea structurilor ce sunt denumite , după caz:
colective, ateliere, birouri, servicii, secții, departamente, direcții g enerale, direcții. Pentru un
individ, postul reprezintă ansamblul activităților pe care acesta trebuie să le presteze în
contextul unor coordonate spațiale și temporale bine conturate . Prin “fișa postului” sunt
descrise atât cantitativ cât și calitativ atr ibuțiile salariatului, condițiile de muncă, durata
activității zilnice, recompensele oferite în funcție de performanțele realizate etc. Ca urmare a
efectuării în condiții contractuale a sarcinilor stabilite, indivizii sunt salarizați. Întrucât postului
îi sunt asociate anumite caracteristici funcționale, persoanei care îl deține îi corespund
atribuțiile corespunzătoare. Astfel, salariații au anumite ranguri ierarhice determinate, însoțite
de responsabilitățile aferente. Privite din punctul de vedere al sala riaților salariaților, posturile
reprezintă ele însele indicatorii ce sugerează evoluția p e plan profesional , statutul în cadrul
organizației în care activează , premisele pentru asigurarea câștigurilor salariale. Ocuparea
anumitor posturi conferă angajațil or sentimentul realizării profesionale, mijlocul de afirmare,
motivația pentru perfecționare dar și șansa de progres atât pe plan profesional cât și social.
Postul poate fi definit ca reprezentând un grup de poziții sau situații c e sunt absolut
similare în privința sarcinilor lor principale sau, după H. Inohara, “postul e ste un grup de poziții
similare privind sarcinile și îndatoririle”. Așa cum susțin alți autori , acesta este a nsamblul
sarcinilor, activităților și responsabilităților care necesită un anumit grad de calificare școlară
(universitară) și profesională.

15
Definirea posturilor constituie proiectare a obiectivelor, sarci nilor, competențelor dar și
resonsabilităților angajaților care vor fi nevoiți să și le asume . Proiectarea postur ilor reprezintă
sarcina managerilor organizațiilor , atât la înființarea acestor a, precum și de-a lungul activităț ii
desfășurate . Despre p rocesul de definire/proiectare a posturilor se poate spune că are caracter
dinamic, interactiv și iterativ. Dinamica este conferită de faptul că procesul este condiționat de
evoluția pozitivă sau negativă a organizației, de transformările de ordin tehnologic ce au loc în
domeniul în care activează această organizație și de raportul permanent dintre cererea și of erta
disponibile pe piața forței de muncă. O altă caracteristică, interactivitatea, este atribuită
procesului de definire/proiectare întrucât companiile au abilitatea de a satisface solicitările de
locuri de muncă aferente unui anumit segment social iar c omunicarea dintre aceste companii
și oficiile pentru forța de muncă neocupată este avantajoasă pentru părțile implicate în proces ul
menționat . De asemenea, cea de a treia caracteristică, iterativitatea, este dată în acest context
de faptul că organizațiile definesc în mod inițial un număr de posturi mai mic decât cel necesar
în scopul de a nu înregistra eșecuri în cadrul domeniului de activitate, de faptul că realizarea
performanțelor conduce în mod automat la majorarea numărului de posturi și, nu în ultimu l
rând, de ideea că înregistrarea unor pierderi de dimensiuni mari pe piață atrage diminuarea
numărului de personal angajat.
Analiza posturilor este utilizată pentru obținerea de informații ce vor fi ulterior
prelucrate în scopul studiului cerer ii de resurse umane, necesară managementului previzional,
precum și pentru selecția, evaluarea și formarea personalului. Analiza se referă la posturi în
sine, la cerințele acestora, nu la persoanele care le ocupă. Analiza posturilor presupune
identificarea tuturor informațiilor legate de caracteristicile acestora: activitățile zilnice,
activitățile aleatoare, conexiunile cu alte posturi, mijloacele de comunicare, competențele
cerute personalului aferent, calificăril e necesare, salarizarea, responsa bilitățile, condițiile de
lucru etc. Informațiile despre posturi se referă și la dur ata activităților, apariția unor potențiale
erori , intermitențe și interferențe în aceste activit ăți, cauzele care pot determina apariția b olilor
de ordin profesional , poluarea mediului înconjurător , apariția tensiunilor dintre patronat și
sindicate ș.a.
Este necesar ca informațiile disponibile cu privire la posturi și personalul care le ocupă
să fie actualizate în mod permanent, î ntrucât scopurile organizației se pot modifica în timp.
Realizarea analizei și proiectării posturilor trebuie să fie cât mai profesionistă, de acestea
depinzând ulterior evaluarea performanțelor unei organizații și dezvoltarea altor activități
desfășurate de managementul resurselor umane.

16
2.3. Recrutarea și selecția angajaților
Recrutarea este procesul de căutare ș i atragere a candidaților capabili să îndeplinească
eficient cerințele din fișa postului, aceas ta specificând natura postului ș i calificările cerute
candidaților . Atragerea unor persoane valoroase în organizații mai mari sau mai mici conduc
la realizări deosebite . 6
Folosind metode specifice se urmărește identificarea persoanelor pricepute, destoinice,
cu o bună pregătire în concordanță cu posturile ce este necesar a fi ocupate. Succesul angajării
este dat de numărul mare de potențiali candidați din care organizația poate face selecția.
În companiile mari segmentul de resurse umane are responsabilitatea de a recruta
personalul necesar, în timp ce managerii situați în diverse poziții ierarhice se ocupă cu
evaluarea și atragerea personalului potrivit locului vacantat, în cadrul co mpaniilor mici și
mijlocii pe care le gestionează.
În majoritatea companiilor mari și în multe dintre firmele mai mici, departamentele de
resurse umane sunt cele care recrutează și selectează noii angajați. Cu toate acestea,
supervizorii și lider ii de echipă participă de obicei în acest proces și, aproape întotdeauna, ei
intervievează candidații. În definitiv, ei sunt cei care îi vor avea în subordine directă și ei vor
fi responsabili pentru succesul sau eșecul noilor angajați. 7
O metod ă de recrutare a personalului este publicitatea, aceasta fiind posibilă cu ajutorul
mijloacelor de comunicare existente. Prin intermediul agenților de recrutare, angajatorul face
alegerile potrivite având în vedere avantajele oferite de acestea. Astfel, agențiile de recrutare
permit angajatorului să facă o selecție mai eficientă a personalului, într -un timp mai scurt, cu
rezultate foarte bune și un minimum de cheltuieli, cu obiectivitate, având la dispoziție mijloace
speciale pentru a estima valoarea candid aților. De asemenea, oferă calitate și siguranță
serviciilor precum și protejarea i nformațiilor oferite de agenție organizației în relația cu
comercianții.
În România activează 35 de oficii de ocupare a forței de muncă ce înregistrează cererile
de muncă și locurile disponibile. Oficiile de recuperare a forței de muncă se află în subordinea
Ministerului Muncii, Protecției Sociale și Familiei cu statut juridic. Muncitorii calificați și cei
necalificați apar de regulă în cadrul evidențelor acestor oficii de recuperare a forței de muncă,
ele având responsabilitatea de a oferi într -un timp cât mai scurt lista cu persoane disponibile.
Târgurile locurilor d e muncă pot selecta persoane pentru locurile libere curente și de
asemenea pot colecta informații pentru a actualiza și îmbunătăți baza de date cu candidați.

6 Nedelcu, V. – Management industr ial, Editura Național , 2000, pag. 548
7 Arthur Pell – Managementul resurselor umane, E ditura Curtea Veche, 2008, pag. 137

17
Portofoliul de CV -uri este o metodă bună de recrutare. Agențiile specializate în recruta re
utilizează baze de date exclusiv proprii cu solicitări și CV -uri, prin intermediul acestui
portofoliu agențiile reușind să economisească timp și bani.
Organizațiile pot alege modul în care vor folosi baza de date, care poate fi computerizată
sau manual, pe hârtie, forma computerizată fiind însă mai ușor de utilizat. Portofoliul de CV –
uri bine organizat după profesii, după studii, după vârstă, poate îmbunătăți și ieftini mult
procesul recrutării în cadrul organizației, poate constitui o primă op țiune.
O altă modalitate de recrutare este reprezentată de internet. M. Armstrong spunea că
recrutarea online este de două ori mai ieftină decât utilizarea clasicelor metode de recrutare.
Internetul oferă multiple posibilități, prin int ermediul unor site -uri pe care firmele își pot
anunța listele cu posturi libere, iar candidații își înscriu cerințele de muncă în bazele de date.
Serviciile oferite de internet sunt mai ieftine, utilizatorul achită doar conexiunea, durata de
verificare a d ocumentelor este scurtă, site -urile au motoare de căutare, iar de obicei persoanele
recrutate în mediul online sunt cu înaltă specializare și au absolvit studii superioare.
Internetul oferă organizației trei căi de recrutare:
• site-uri ale agenți ilor de recrutare și site -uri de joburi;
• crearea propriei pagini de internet care să ofere secțiuni dedicate posturilor vacante, să
pună la dispoziție mijloacele prin care solicitanții să -și construiască și să -și trimită CV –
ul;
• participarea la forumuri de discuții online despre carieră.8
Companiile mici folosesc chiar metode neconvenționale, precum h ead-hunting -ul,
pentru a aduce specialiști din firme mari, interesați în schimbarea locului de muncă. După o
temeinică informare, pe ascuns, despre p ersoanele ce urmează a fi recrutate, acestea sunt
invitate la un interviu unde li se propune un loc de muncă. Angajatorul trebuie să ofere condiții
mai bune pentru candidați decât cele pe care le au în firmele mari, pentru a fi interesați de
schimbarea loc ului de muncă.
O altă opțiune, leasing -ul personalului , presupune recrutarea persoanelor la locurile de
muncă temporare prin arendarea acestora de la alte organizații. Companiile care prezintă
interes pentru această metodă de recrutare beneficiaz ă de avantajul de a găsi și de a împrumuta
angajați pentru servicii temporare relativ ușor. Organizația care arendează face plata pentru
salariul angajatului, taxe și impozite către organizația de leasing.

8 Mirela Dogaru – Managementul resurselor umane și munca în echipă, Editura Universitară, 2016, pag. 26

18
Conducerea organizației sau departamentu l de resurse umane hotărăsc ce metode de
recrutare vor folosi pentru atragerea personalului potrivit, corelat cu postul vacant , sursele
financiare disponibile și alți factori determinanți.
Folosirea unor fișiere proprii este de asemenea o modalit ate de recrutare, acestea
conținând CV -uri ce acoperă o gamă variată de posturi, de care se poate folosi ca ultimă
variantă.
Selecția reprezintă preluarea efectivă din rândul indivizilor recrutați, pe aceia a
căror cunoștințe profesionale în domeniu, personalitate ș i aptitudini, corespund cel mai bine
posturilor vacante scoase la concurs. 9
Selecția personalului în cadrul firmei motivează și încurajează angajații care se rotesc
pe alte posturi, de la un departament la altul.

2.4. I ntegrarea personalului
Programele de integrare profesională reprezintă instrume nte de lucru sistematice prin
intermediul cărora companiile urmăre sc abilitatea personalului angajat de a reuși să se adapteze
la cerințele postu rilor pe care le vor ocupa, precum și a persoanelor care și -au schimbat locul
de muncă sau care necesită acomodare față de caracteristicile noi ale locului de muncă pe care
deținut . Integrarea presupune realizarea concordanței dintre competențele, abilit ățile, respectiv
aspira țiile unui angajat și caracteristicile postului ocupat . De asemenea înseamnă potrivirea
caracteristicilor coportamentale cu cele ale colegilor din cadrul companiei dar și ale șefilor .
Integ rarea salariatului nu înseamnă asimilare , pierderea identității în ansamblul intereselor de
grup și personale ci selectarea intereselor commune, atât ale organizației cât și ale angajatului ,
îmbinarea valențelor provenite din partea ambelor entități și obținerea unei satisfacți i comune.
Fiecare angajat se află permanent î n situația de a se adapta condițiilor de muncă aflate în
continuă schimbare; pe de altă parte, însăși pregătirea, comportamentul, starea socială și
materială a angajatului se schimbă permanent. Potrivirea caracteristicilor angajaților cu cele
ale companiei reprezintă un proces permanent dinamic prin intermediul căruia ambele părți
vor avea parte de beneficii . Principala grijă a salariatului este siguranța locului de muncă și
recunoașterea valorii sale de către organizație; în același timp, principala grijă a organizației
este să se asigure că personalul este în măsură să se adapteze, în orice moment, schimbărilor
pe care societatea, economia și piața le manifestă.
În această perioadă, angajații trebuie să fie conduși, îndrumați și monitorizați de c ătre
șeful direct, de către delegatul acestuia sau de către managerul de carieră. Angajatul trebuie să

9 Iulian Ceaușu – Tratat de management, Editura Economică, 2000, pag. 445

19
primească informații detaliate privind următoarele aspecte: legisla ția muncii, prevederile
Regulamentului de organizare și funcționare (ROF) adoptat de organizație , prevederile
Regulamentului de ordine interioară (ROI) , obiectivele organizației , obiectivele organiza ției,
fișa postului etc.
Integrarea are implica ții de ordin psihologic, sociologic și administrativ. Astfel, printre
scopurile integr ării profesionale pot fi men ționate, printre altele: familiarizarea cu noile
condi ții de munc ă, stabilirea regimului normal de comunicare între noii salariați și ceilal ți
angajați , determinarea unei atmosfere care să inspire siguranță pentru cei noi intrați în sistem
și, oarecum mai greu de realizat, crearea unei unități sociale.
Pentru ca integrarea angajatului la locul de muncă să n u fie stresantă, salariații mai vechi
trebuie să fie cooperanți, calmi și atenți; șeful compartimentului nu î i poate cere angajatului să
rezolve, din primele zile de activitate, complet, corect și fără ezitare problemele care îi revin.
Se dovedește că trebuie să i se dea posibilitatea angajatului de a -și exprima dorințele,
nelămuriril e, incertitudinile, suspiciun ile. Dialogul șef ierarhic – angajat reprezintă singura
cale pentru apropierea acestuia de organizație. Noului venit nu trebuie să i se dea de înțeles că
a fost acceptat în cadrul firmei ci că, prin propria valoare, și -a dobândit statutul respectiv. De
flexibilitatea șefului direct, de su portul acestuia și al colegilor depinde dacă integrarea va fi
reușită sau dacă angajatul va căuta curând un nou loc de muncă.
Specialiștii din cadrul departamentului de resurse umane cunosc faptul că este neces ar
ca investițiile realizat e pentru prospectarea pieței muncii, dar și pentru recrutare și selecție să
fie valorificate corespunzător iar acest lucru poate fi materializat doar prin implicarea tuturor
persoanelor ce au atribuții directe sau indirecte în cadrul managementul de personal. Din punct
de vedere t eoretic, integrarea angajatului este autentică doar în momentul în care acesta este
capabil să îndeplinească toate cerințele menționate în fișa postului , fără prea mult efort, în
limitele standardelor aferente produselor și serviciilor respective.

2.5. Pregătirea și dezvoltarea. Păstrarea persoanelo r potrivite în interiorul unei companii
și managementul carierei din perspectiva organizațională
Imediat ce noul angajat este orientat și instruit, următoarea etapă este realizarea unui
grup sau a unei echipe bine sudate, formată prin integrarea noilor sosiți în grupul angajaților
mai vechi. Scopul este dezvoltarea motivației interioare ce îi va impulsiona pe aceștia înspre
realizarea obiect ivelor unui anumit departament. Indiferent că o firmă este organizată pe echipe
de lucru sau utilizează formatul traditional supervizor -subordonat, managerii trebuie să își
considere angajații ca fiind o echipă.

20
Dezvoltarea resurselor umane însea mnă asigurarea pentru angajați a oportunităților de:
învățare , creștere a abilităților și potențialului , instruire, menite să îmbunătățească
performa nțele individuale, de echipă și organizaționale. Scopul acestui proces este de a
dezvolta personalul într-un cadru strategic.
Managerii de succes încep procesul de dezvoltare a unui spirit de echipă prin defalcarea
unor intervale de timp pentru a începe să își cunoască fiecare angajat ca om. Membrii echipei
sunt oameni și nu roboți, fiecare dint re ei având propriile puncte forte și slăbiciuni, o agendă
personală și un stil de lucru. Așadar, primele etape în construirea unui grup motivat de oameni
sunt descifrarea și înțelegerea personalității fiecăruia dintre ei.
Elementele esențiale al e dezvoltării resurselor umane sunt:
• învățarea – este definită ca fiind modificarea relativ permanentă a conduitei,
apărută ca efect al unei experiențe;
• educația – reprezentată de progresul cunoștințelor, al valorilor dar și al înțelegerii
necesare în cadrul tuturor domeniilor vieții de zi cu zi ;
• dezvoltarea – constă în augmentarea sau satisfacerea potențialului și abilităților
unui individ (pentru a deveni din ce în ce mai elaborată și pentru a se diferenția
de ceilalți, prin intermediul nivel ului de ordin intelectual și prin maturitate);
• instruirea – reprezintă schimbarea planificată și sistematică a unor
comportamente , cu ajutorul activități lor și programe lor de studiu ce permit unei
persoane să obțină nivelul de cunoștințe, a bilități și competențe , necesare în
realizarea sarcinilor sale în mod eficient.
Celelalte activități la care ne putem referi cu pr ivire la dezvoltarea resurselor umane sunt
enumerate în continuare.
Coaching – ghidarea unui individ și implicarea acestu ia în proces ul de dezvoltare
personală, în acest mod determinându -se îmbunătățirea performanței în cadrul locul ui de
muncă, prin crearea unor modificări de ordin comportamental, dezvoltarea și îmbunătățirea
unor abilități deja existente , avansarea nivelului motivațional etc. Coaching -ul permite
realizarea unui cadru în interiorul căruia persoana ghidată conștientizează varii procese interne
(referitoare la scopuri, comportament , motivații și abilități), cadru prin care aceasta izbutește
să identifice singură opțiunile de îmbunătățire.
Mentoring – reprezintă îndrumarea unui nou salariat de către unul dintre cei care au deja
o anumită experiență în companie, prin intermediul unei relații de tip mentor și discipol.
Training on the job – instruire în cadrul locul ui de mun că – personalul este ghidat în timp ce
realizaează o sarcină nouă, acesta având oportunitatea de a învăța prin experimentare . Training
at the job – pregătire ce se bazează pe ex periența angajatului – persoana în cauză se va dezvolta

21
cu ajutorul experienței acumulate până în momentul respectiv , îmbinată cu baza teoretic ă,
unele instrucțiuni și uneori manuale ce îi sunt oferite la locul de muncă.
Shadowing – unul dintre termenii anglo -saxoni d ificil de tradus care se referă pe scurt
la ceea ce meșterii din trecut numeau “furat de meserie”. Altfel spus, shadowing se referă la
noul salariat care urmărește activitățile desfășurate de către unul dintre angajații c are au
experiență, fiind capabil ulterior să reproducă la rândul să u respectivele activități .
Workshop – atelier – constă într -o întâlnire de tip formal în care participanții dezbat s au,
după caz, experimentează anumite procese, idei sau activități pentru a le îmbunătăți și a le
aduce un plus de valoare, utilizând experiența pe care persoanele participante și-o împărtășesc.
Rotația posturilor (job rotation) – reprezintă procesul prin intermediul căruia un angajat ocupă
prin schimb diverse posturi în cadrul unei companii . Există organizații în care procesul se
desfăș oară în mod neplanificat, dar și unele în care acest proces este planificat corespunzător,
pentru fiecare dintre angajați.
Educație la distanță – reprezintă un sistem complex, având u n grad ridicat de
flexibilitate, fiind focusat mai mult pe individul care învață decât pe un program stabili t.
Învățământul la distanță (cursuri prin corespondență, cursuri on -line etc.) se bazează pe
abilitatea de învățare personală a unui individ dar și pe luarea în considerare a responsabilității
privind propria învățare . Cursuri în organizație sau în af ara acesteia – sunt utilizate pentru
îndeplinirea nevoi lor punctuale ale unei firme, care are intenția de a investi în dezvoltarea de
ordin personal dar și profesional a propriilor angajați.
Acțiunile manageriale trebuie să considere person alitatea fiecărui a dintre angajați , acest
lucru presupunând existența unui sistem clar și performant de evaluare a performanțelor
indivizilor și în același timp de existența unui sistem care să poată stimula angajații și
recompensa rezultatele pozitive ale acestora.

2.6. Motivarea angajaților și tipuri de recompense
Fenomenul de antrenare a resurselor umane se concentrează pe motivare, ca factor de
natură psihologică determinantă în obținerea performanței profesiona le dar și umane.
Motivația este formată din suma energiilor, atât interne cât și ex terne care inițiază și ghidează
comportamentul oamenilor către un anumit obiectiv care, odată îndeplinit , va determ ina
satisfacerea unei nevoi (H. Neuman). Motivele care îi însuflețesc pe oameni constau în
expresia nevoilor și a așteptărilor acestora . Nevoile reprezintă prin definiție lipsurile pe care
cineva le poate resimți la un anumit moment , iar așteptările sunt acele convingeri ale i ndivizilor
privitoare la existența unor oportunități ce pot fi obținute prin intermediul unui anumit nivel al
efortului acestora și performanței realizate .

22
Studiile realizate de -a lungul anilor de către cercetătorii în științe comportamentale
demonstrează faptul că programele motivaționale care funcționează în mod real includ
recunoaștere, control asupra activității îndeplinite și obținerea unei satisfacții din munca
efectuată.
În practică, oamenii în general sunt caracterizați prin intermediul unor niveluri de
aspirație total diferite, elementul care motive ază un lucrător poate fi in suficient pentru altul.
De aceea , procesul motivării trebuie să fie strict personalizat, pentru fiecare dintre angajați,
acesta constituind un efort foart e important pentru angajator. În mod normal , nevoile de ordin
primar, odată îndeplinite, oferă spațiu pentru exprimarea celor de nivel superior care reprezintă
de fapt modalitatea reală de a firmare a personalității umane.
A motiva oamenii în munc a lor înseamnă a -i răspl ăti bănește și a le acorda alte facilități
pentru contribuția lor la progresele organizației prin inițiativă și efort. Pe de altă parte însă, a
motiva este un termen echivalat cu dezvoltarea în om a sentimentul ui de împlinir e, atât
profesională cât și socială . În mod t radițional, salariul ar constitui principal ul mod de motivare
a forței de muncă, dar, de obicei , indivizii necesită satisfacerea mai multor nevoi sau
oportunități de exprimare , cum ar fi aceea de a învăța prin intermed iul muncii , nevoia de a
cunoaște societatea, de a lua anumite decizii, de a fi recunoscuți ca fiind profesioniști sau
nevoia de a participa activ la configurarea viitorului.
După C. Lane, factorii care determin ă satisfac ția muncii pot fi clasifica ți astfel: motiva ții
economice și profesionale, motiva ții sociale, motiva ții legate de autorealizare, motiva ții
psihologice, motiva ții psiho -sociale. Motivațiile de ordin economic și profesional, respective
simulentele economice, cupri nd printre a ltele salariul, primele, participarea la realizarea
profit ului, acordarea de credite , existența unui sistem referitor la asigurările de sănătate,
facilitățile de dezvoltare a carierei, asigurarea co ncordanței dintre calificarea, competențele dar
și abilită țile deținute de un angajat și particularitățile locului de muncă. Motivațiile de tip social
iau în considerare faptul că, în cadrul unei companii , salariatul reprezintă parte integrantă a
unui colectiv care realizează activități respectând anumite reguli și în care sunt stabilite
anumite ierarhii. De aceea, motivația poate fi determinată de modul în care un angajat privește
relațiile de muncă, de măsura în care le recunoaște dar și de modalitatea lor de aplicare .
Motivațiile referitoare la autorealizare pot fi îndeplinite cu condiția ca toate celelalte nevoi să
fie deja asigurate. Realizarea cadrului propice inițiativei și manifestării talentului, oferă șansa
individului de a se autodepăși , de a demonstra creativitate, de a desfășura activit ăți
performante. Stimulentele de ordin psihologic duc la avansarea interesului față de carieră și
sporesc gradul de atașament al personalului față de organizație.

23
Motivațiile psihologice se referă la faptul că, în t imp, individul ia parte la diverse etape
de evoluție. Din punct de vedere psihic , o persoană se poate schimba de la o zi la alta și deci,
mobilurile sale sunt și ele variabile temporal , ținând cont de factori precum conjunctura
economico -socială sau culturală. De asemenea, i erarhia valori lor se modifică , în raport cu
diverse situații, acest lucru însemnând că același individ poate avea interese varii într -o
organizație.

2.7. Evaluarea performanțelor
Organizațiile pot deeveni și rămân e puternice în mod constant doar cu condiția
promovării managementul ui de tip participativ, lucru care presupune necesitatea realizării
condițiilor ca absolut toți angajații să fie implicați active și mai ales conștient în îndeplinirea
scopurilor strategice ale a cestora. Atingerea acestui st adiu presupune crearea motivației
pozitive tuturor salariaților din companie, ceea ce înseamnă realizarea managementului
performant din punct de vedere al resursele umane. În genere , o organizație rămâne constantă
pe piață doar cu condiția utilizării în mod chibzuit a tuturor resurselor de care dispune, în
special a resursele umane. Valorificarea potențialului acestor resurse reprezintă calea unică de
a evidenția toate celelalte tipuri de resurse.
Printre cele mai puțin exploatate modalități de majorare a prod uctivității muncii se
regăsește îmbunătățirea potențialului uman , lucru ce poate avea ca efect îmbunătățirea calității
produselor dar și a serviciilor companiei . Mijloacele care îi ajută pe manageri la punerea în
valoare a capacitat ății prod uctive și a creativit ății sunt, printre altele: stimularea angajaților
pentru implicare a în diverse activități , dezvoltarea relațiilor de tip interpersonal , încurajarea
comunicării în firmă și, desigur, asigurarea unui climat care să inspire responsabilitate în cadrul
acesteia.
Așa cum se știe deja , motivația în muncă duce la obținerea unor beneficii, mai exact a
unor recompense , precum și a unor satisfacții de ordin profesional și a obținerii recunoașterii
personalității. Performanț a profesională a unui individ poate fi determinată de motivația
angajatului, de abilitatea dar și de dorința lui de a se forma, de a avansa, de a se perfecționa; în
altă ordine de idei , această performanță este strans corelată cu capacitatea fizică și cea
intelectuală pentru atingerea unor scopuri .
Majoritatea companiilor fac o apreciere periodică, de obicei anuală, a angajaților. Între
sesiunile de apreciere, managerii trebuie să discute în mod regulat cu asociații pentru a analiza
performanța lor, iar această activitate trebuie să devină o componentă permanentă a instruirii
pe care o realizează. Fiecare salariat trebuie s ă știe exact ce se așteaptă de la el în cadrul

24
postului. În momentul în care se creează o fișă de post, multe companii dezvol tă și înglobează
anumite standarde de performanță.
Standardele de performanță se bazează de obicei pe experiența muncitorilor cu o
activitate satisfăcătoare, care au îndeplinit acest gen de muncă pe o anumită perioadă.
Indiferent că standardele s e referă la calitatea muncii sau la cantitatea ei, ori privesc alte aspecte
ale activității aferente postului, toate trebuie să îndeplinească următoarele condiții: să fie
specifice, măsurabile și realiste.
Spre deosebire de analiza postului, care se referă la co nținutul și cerințele postului,
activitate care implică o descriere impersonală a obiectivelor, sarcinilor și responsabilităților
postului, sau spre deosebire de evaluarea postului, care implică determinarea valorii relative a
unui post, ev aluarea performanțelor se concentrează asupra îndeplinirii obiectivelor, sarcinilor
responsabilităților și cerințele postului de către titularul acestuia. Astfel, evaluarea
performanțelor este complementară evaluării potențialului și capacității de evoluți e a unei
persoane și evaluării comportamentului acesteia în relațiile de muncă.
Din punct de vedere al c aracterul ui evaluării performanței, acesta trebuie să fie pozi tiv
și să aibă perspectivă pe termen lung . Aceste caracteristici pot fi asigurat e doar în condițiile
îndeplinirii cumulative a următoarelor condiții: rezultatele evaluării sunt veridice , au fost
confirmate prin intermediul unor mijloace și tehnici paralele , au fost probate cu ajutorul unor
evaluatori independenți și nu în ultimul rând acele mijloace și tehnici au fost atestate în
prealabil.
Rolul managerilor în activitatea de evaluare a performanțelor este extrem de important
aceștia trebuie să asigure o pregătire completă a procesului și să stabilească mijloace pentru
identificarea cauzelor care conduc la contraperformanță.

25
CAPITOLUL 3.
STRATEGII ȘI POLITICI PRIVIND
RESURSELE UMANE

3.1. Conceptele de strategie, politică, tactică
Pentru a se dezvolta, organizațiile sunt nevoite să -și creeze structuri capabile s ă anticipeze,
cu o mică marjă de eroare, tendințele de evoluție socială, în general, precum ș modificările
structurale și de conținut ale pieței, în spe cial. Planificarea strategică a organizației, inclusiv a
fondului resursel or umane, reprezint ă cea mai importantă activitat managerială cu efecte pe termen
lung. Organizațiile performante alocă res urse materiale ș financiare considerabile în cercetarea,
elaborarea strategiilor ș i adoptarea politicilor privind resursele umane. Bineînțeles , resursele
umane sunt nesecat e; punerea în valoare în mod corespunzător a acestui potențial este asigurată de
știința utilizării și planificarea dezvoltării lui.
Organizația are obligația de a face evaluări asupra propriei structuri , asupra randamentul ui
oferit de fluxurile de in formații dar și resurse, asupra nivelul performanțelor obținute și de atins în
viitor , a gradul ui de adaptare a companiei la modificările ce se produc în exterior , a capacității
angajaților de a folosi noi tehn ologii și a capacității de a finanța restucturare a proprie, precum și a
capacității de a investi în scopul perfecționării și dezvoltării personalului.
Strategiile referitoare la resursele umane parcurg în mod logic etapele următoare: evaluarea
companiei în ansamblul să u, din punct de vedere al culturii și obiective lor, evaluarea pot ențialului
personalului, privind performanțe dar și contraperformanțe , estimarea capacității angajaților de a
se autodezvolta a crește , evaluarea costurilor referitoare la reorganizarea grupelor de muncă,
evaluarea oportunității și totodată a costurilor implicate în recruta rea și selecta rea unor noi
categorii de personal și, în mod normal , evaluarea consecințelor previzibile care vor rezulta din
măsurile menționate anter ior. Acest întreg ansamblu de activități este remarcat sub titulatura de
planificare strategică.
Politica unei companii față de resursele umane subordonează atât cultura managerială
corespunzătoare cât și menționarea atitudinii și a principiilor fundamentale pe care compania
respectivă și liderii acesteia le însușesc în raport cu angajații . Exigențele unei politici e ficace în
domeniul resurselor umane pot fi formulate după cum urmează:
• integrarea managementului resurselor umane în managementul complet al
organiza ției;

26
• obținerea consimțământului întregului personal, pentru d esfășurarea activităților
care rezultă din necesitatea îndeplinirii obiectivelor strategice pe care compania și
le-a asumat împreună cu angajații săi ;
• asigurarea unui climat de angajare și de valorificare a potențialului fiecărui
salariat;
• motivarea pozitivă pentru indivizii care obțin rezultate performante și pentru cei
care pot atinge acest stadiu;
• stimularea fiecărui angajat pentru autoperfecționare;
• antrenarea indivizilor care doresc să participe în mod direct la adoptarea actului
decizional.
Prin aplicarea într -o manieră corespunzătoare a politicilor din domeniul resurselor umane
se asigură dezvoltarea unei culturi orientate spre angajați, a unui „climat de succe s”, precum și
existența unui sistem propice obținerii performanțelor dorite.

3.2. Managementul strategic al resurselor umane
Simpla definire a strategiei dată de dicționaru l de neologisme sugerează modul în care
strategia vizează îndeplinirea unor obiective prin utilizarea tuturor resurselor aflate la dispoziție:
“arta de a folosi cu dibăcie toate mi jloacele disponibile în vederea asigu rării succesului într -o
luptă” . Succesul organiza țiilor poate fi atins doar prin exploatarea tuturor condițiilor favorabile de
pe piaț ă, prin anticiparea condițiilor nefavorabile și elaborarea unor acțiuni care să m inimizeze
eventualele influențe negative ale acestora.
Marea majoritate a specialiștilor definesc stra tegiile atribuindu -le un rol de direcționare în
îndeplinirea obiectivelor, strategiil e din domeniul resurselor umane trebuind să fie în concordanță
cu nevoile organizației și ale angajaților săi. Abordarea de tip strategic are multe scopuri, legate
de profitabilitate, creștere precum și de securitate, fiind utilă în acest sens o analiză integrală și
aplicarea unei gândiri sintetice în realizarea rezoluțiilor strategice.
Managementul strategic se impune ca o modalitate s pecifică de a pune în practică, de a
operaționaliza toate aceste mutații de anvergură produse în managementul fi rmei pe plan mondial.
“Centrat pe anticiparea schimbărilor ce trebuie efectuate la nivelul firmei astfel încât necesitățile
și oportunități le me diului ambiant național și internațional să fie valorificate eficient,
managementul strategic este o nouă stare de spirit, în care prezentul se îmbină armonios cu viitorul,
iar noțiunea de strategie devine elementul central al deciziilor și acțiunilor mana geriale” . 10

10 Edit Lukacs – Introducerea în managementul resurselor umane, Editura Tehnică, 2000, pag. 22

27
Rolul managementului privind resursele uman e în crearea strategiei este de-a dreptul tainic
pentru managementul a numeroase companii . Deși toate organizațiile ar trebui să privească cu
seriozitate informațiile referitoare la resursele umane în cadrul procesul ui de creare a strategiilor
de afaceri, sunt puține cele care aleg să pună în practică acest lucru.
3.3. Procesul de elaborare a strategiilor privind resursele umane. Tipologia politicilor
organizaționale privind resursele umane
Organizațiile există pentru a duce la îndeplinir e anumite scopuri și obiective. În sensul
îndeplinirii obiectivelor stabilite, companiile trebuie să hotărască ce structură este cea mai
potrivită. După selectarea tipului structurii, este necesar a fi atrași și păstrați suficient de mu lți
angajați în scopul de a aplica în mod practic obiectivele dar și pentru a introduce strategiile.
Elaborarea strategiilor în managementul resurse lor umane se subordonează, pe ansamblu,
strategiilor general e ale firmei și vizează următoarele domenii : sistemul de plată și sistemul
beneficiil or, perfecționarea și dezvoltarea personalului , recrutarea și selecția , comunicarea între
angajați și între aceștia și manageri , acordarea unor oportunități egale și diversificarea acestora ,
filozofia strategică a managementului de personal.
Strategiile de resurse umane se stabilesc după ce se cunoaște strategia globală a organizației,
cu luarea în considerare a condițiilor concurențiale s au a evoluțiilor contextuale și se concretizează
în politici și programe, obiective și opțiuni strategice.
În elaborarea acestora este obligatorie păstra rea unei viziuni de ansamblu și păstrarea
următoarelor condiții e nunțate de Hendry și Pettigrew :
• utilizarea plani ficării strategice a resurselor umane;
• abordare coerentă a designului și conducerii sistemelor de personal bazate pe o
politică de angajare și pe o gestionare strategică a resurselor umane;
• potrivirea activităților și politicilor managementului resurselor umane cu strategia
afacerii;
• perceperea oamenilor din organizație ca pe o „resursă strategică” pentru obținerea
unor „avantaje competitive”. 11
Punerea în aplicare a strategiilor privind resurse le umane țintește îndeplinirea căilor de
acțiune realizate în scopul atingerii obiectivelor stabilite . Acest a nu este un lucru facil, specialiștii
în domeniu afirmând faptul că deseori transp oziția în practică reprezintă o adevărată problemă.

11 Michael Armstrong – A Handbook of Human Resource Management, Kogan Page, 2001, pag. 33

28
3.4. Provocări și oportunități în gestionarea resurselor u mane
Modificările ce vor avea loc în următorii zece ani au început să prindă contur încă de acum ,
acestea materializându -se în : dezvoltarea companiilor multinaționale dar și a celor internaționale,
deschiderea parțial totală a pieței muncii, creșterea accesului la informație, a nivelului de
specializare a firmelor și evoluția legăturii dintre acestea, promovarea tehnologiilor puțin poluante ,
modificări ale mediului ca urmare a exploatării intensive , reducerea re surselor esențiale
convenționale, avansarea nivelului de pregătire generală și de specialitate a populației , promovarea
și aplicarea în mod general a standardelor de calitate și perfor manță pentru bunurile și serviciile
de pe piață.
Firmele de di mensiuni mari sunt formate , de regulă, din numeroase unități cvasi –
independente de dimensiuni reduse ; declinul unei a dintre aceste unități nu va putea determina
căderea firemei întrucât aceasta are avantajul de a solicita unei alte unități disponibile , în timp
foarte scurt, să preia angajamentele de care era responsabilă prima. Dezvo ltarea organizațiilor mici
și mijlocii aduce cu sine avantaje esențiale: angajarea unei categorii mai mari din populația activă
și deci reducerea șomajului, oportunitatea adaptării companiei la cerințele de pe piață și folosirea
în mod rațional a resurselor de energie; de asemenea, organizațiile de dimensiuni reduse dau
dovadă de flexibili tate din punct de vedere structural și pot folosi resursele umane în regim
modular, a cesta implicand activități în cadrul domiciliu lui, cu program de lucru redus și activități
temporar e. Costurile de tip administrativ și cele manageriale sunt mai scăzute pentru firmele mici
și mijlocii , comparativ cu cele pe care le antrenează unitățile c are dețin mii de angajați .

29
CAPITOLUL 4. PREZENTARE GENERALĂ A COMPANIEI DUPONT

4.1. Istoricul organiza ției
Compania DuPont, având denumirea întreagă E.I. du Pont de Nemours & Company este o
corporație americană ce se ocupă în principal de domeniul biotehnologiei și de producerea de
chimicale și produse farmaceutice. Aceasta a fost fondată de către Éleuthère Irénée du Pont în
statul Delaware în anul 1802 pentru a produce pulbere neagră și ulterior alți explozivi ce au rămas
produsele principale ale companiei până în secolul 20, când a început să producă multe alte
substanțe chimice. DuPont produce în pr ezent o gamă largă de substanțe chimice industriale, fibre
sintetice, combustibili bazați pe petrol și lubrifianți, produse farmaceutice, materiale de construcții,
materiale de ambalare sterile și de specialitate, ingrediente cosmetice și substanțe chimice agricole,
având filiale în întreaga lume. Sediul central DuPont se află în Wilmington, Delaware.
Fiind un emigrant francez t ânăr, du Pont a descoperit că o idee bună de business în America
ar fi măcinarea prafului de pușcă. La întoarcerea sa în Paris acesta a găsit investitori iar pe data de
21 aprilie 1801 au fost semnate articolele de parteneriat pentru E.I. du Pont de Nemours &
Company. Pe 19 iulie 1802 el s -a stabilit de -a lungul golfului Brandywine în apropiere de
Wilmington – Delaware și a angajat forță de muncă pentru a construi morile care aveau să macine
praful de pușcă. Prima pulbere a fost comercializată doi ani mai târziu. Vânzările au crescut
imediat, în special în perioada Războiului din 1812, iar până la moartea lui du Pont compania era
una dintre cele mai mari din America.
Pulberile pentru industrii, mine și cariere deveneau din ce în ce mai importante iar în anul
1857 compania producea pudră de sifon, primul exploziv strict industrial. În 1880 DuPont începea
să producă ni troglicerină și dinamită.
Compania a fost încorporată pentru prima oară în 1899, după aproape un secol de
parteneriat. În 1907 a devenit targetul unui antitrust american din cauza monopolului de pe piața
industriei de substanțe explozive iar în 1912 DuPont a fost forțat să renunțe la o proporție majoră
a afacerii sale cu praf de pușcă. În 1917 compania a început să cumpere acțiuni în cadrul firmei
General Motors și deținea 25% din stocuri la sfârșitul anului 1925. În 1962 însă, după 13 ani de
litigii, compania a fost obligată să renunțe la aceste acțiuni.
În 1904 DuPont a început să producă nitroceluloză specială pentru lacuri, finisaje din piele
și alte asemenea. Firma s -a extins la fabricarea materialelor plastice din nitroceluloză în 1915, iar
achiziționarea de către DuPont a unui număr de firme în 1917 a adăugat linii de produse cum ar fi
coloranți, vopsele, acizi și substanțe chimice grele. Istoria sa în realizarea de polimeri sintetici a
făcut din DuPont un lider mondial în dezvolta rea polimerilor comerciali. DuPont a introdus

30
cauciucul sintetic din neopren în 1931 și nailon în 1938. Unele dintre cele mai cunoscute materiale
sintetice dezvoltate de DuPont includ Lucite, Teflon, Lycra, Orlon, Mylar și Poliester Dacron.
În an ii 1980 DuPont a achiziționat Conoco, Inc. (Compania petrolieră Continental Oil),
aceasta fiind cea mai importantă fuziune din istoria companiei și ulterior au fost întreprinse fuziuni
suplimentare în efortul DuPont de a se diversifica. În 1986 firma a int rodus pe piață covoarele
Stainmaster rezistente la pete, acest brand devenind rapid unul dintre cele mai vândute din
America. DuPont a pătruns pe piața mondială a semințelor în 1999, odată cu achiziția Pioneer Hi –
Bred International, primul producător comer cial de porumb hibrid. DuPont a devenit ulterior unul
dintre cei mai mari producători de semințe de plante hibride, modificate genetic.
În 2015 compania DuPont a fuzionat cu fostul rival Dow Chemical, formând astfel
DowDuPont. 12Astăzi DuPont este o companie științifică globală, angajând peste 60000 de oameni
din întreaga lume și oferind o gamă de produse foarte vastă. În 2005 compania a fost clasată pe
locul 66 în topul Fortune 500 .13
Privind în urmă, se poate afirma fără dubii faptul că substanțele și materialele chimice
reprezintă cel mai important segment al DuPont, însă sunt necesare noi domenii științifice pentru
realizarea ambițiilor acesteia (Fig.4.1. ). Astfel, compania pune accentul pe biotehnologie,
electronică și materiale electr onice, precum și pe siguranță și securitate, fiind inclus aici un
business de consultanță în materie de siguranță vast, la nivel global, aflat în creștere. Acest
business conține produse DuPont asociate cu siguranța, precum Kevlar, Nomex și Tychem, pentru
protejarea articolelor de îmbrăcăminte, dar și produse de curățare și dezinfecție.

Fig. 4.1. Evoluția științelor în cadrul DuPont

12 https://www.britannica.com/topic/DuPont -Company
13 http://www.gallawaysafety.com/The -History -of-DuPont

31
Firma DuPont este prezent ă în țara noastră de peste 30 de ani. Soluțiile inovatoare,
materialele, tehno logiile și serviciile oferite sunt folosite în mare măsură în industriile de vârf,
inclusiv în agricultură, în industria auto, dar și petrol și construcții. Europa Centrală și de Est
reprezintă o zonă critică de creștere întrucât se dorește extinderea acoperir ii de piață. 14
Compania americană se găsește în România prin intermediul a două divizii: prima profilată
pe protecția plantelor, iar a doua pe producerea de semințe. Prin aceste subunități, DuPont a adus
în ultimii ani în România produse de uz fitosa nitar și semințe în valoare de 25 milioane dolari.
Subsidiara sa, Pioneer Hi -Bred Seeds Agro , una dintre companiile care au adus pe piața
românească seminț e mo dificate genetic, este specializată în producerea de semințe,
comercializarea și promovarea acestora, dar și în cercetare la nivel local. 15
Compania lansează, în fiecare an, produse eficiente pentru piața locală. DuPont Pioneer
vinde semințe de porumb și floarea soarelui pe teritoriul țării noastre de aproximativ 50 de ani, iar
în 2002 a fost inaugurată unitatea de l a Afumați, care în prezent reprezintă una dintre cele mai
mari stații de condiționat sămânță din lume. “Primii hibrizi Pioneer au pătruns în România încă
din anii ’70. De atunci ș i până astăzi , compania noastră și -a consolida t o reputație de lider în
furnizarea de semințe de calitate, confirmată și de cota de piață pe care o deținem la porumb,
floarea soarelui, rapiță și soia, adică la unele dintre cele mai importante culturi pentru agricultura
românească”, a declarat într-un interviu pentru Jurnalul de Afaceri domnul Marian Antoniu,
directorul de producție Pi oneer Hi -Bred Seeds Agro S.R.L.16
Firma a înființat, în anul 2010, Clubul Fermierilor “Pioneer Farmer’s Club”, una dintre cele
numeroase asociații de agricultură din România, reprezentând de altfel și prima inițiativă de acest
gen din țara noastră . Aceste cluburi sunt destinate să creeze un nou concept și anume constituirea
unei relați i cu rădăcini adânci între companie și clienții acesteia , reunind unii dintre cei mai activi
agricultori di n țară. Aderarea la această asociație oferă în mod automat o serie de avantaje, printre
care se regăsesc oferte speciale, promo ții dar și cursuri de specialitate, participarea la diverse
evenimente, acces exclusiv la informații de specialitate . DuPont Pioneer România aspiră la crearea
unei comunități de profesioniști mereu informați cu privire la cele mai recente informații di n
domeniu, care să aibă în comun pasiunea de a lua parte la progresul tot mai rapid din agricultură
al României .
Din punct de vedere al competiției la nivel mondial, se poate afirma faptul că este una acerbă
pentru părțile implicate, motiv pentru ca re DuPont a creat o echipă puternică, formată din

14http://www2.dupont.com/Romania_Country_Site/ro_RO/DuPont/Dupont_Landing.html
15http://www.zf.ro/companii/pioneer -exporta -65-din-semintele -de-porumb -produse -2877118/
http://www.arhiva.lumeasatului.ro/563 –dupont -cel-mai-mare -partener -agricol -al-romaniei.html
16http://www.jurnaluldeafaceri.ro/dupont -pioneer -performanta -si-calitate -in-agricultura/

32
specialiști în producție , vânzări și, desigur , un de partament eficient de cercetare căruia îi este
alocată anual suma de 1 miliard de dolari. În acest departament se nasc zilnic idei tehnologice sau
de mana gement și marketing, acestea fiind prezente pe piață doar în momentul în care compania
este absolut sigură de faptul că reprezintă o noutate în adevăratul sens al cuvântului.
4.2. Evoluția și structura personalului în perioada 2012 – 2016
Tabel 4.1.
Evoluția forței de muncă în perioada 2012 – 2016
Data Numărul de salariați
31.12.2012 425
31.12.2013 436
31.12.2014 443
31.12.2015 459
31.12.2016 468
(Sursa: Departamentul de HR al companiei DuPont România )

Fig. 4.2. Evoluția numărului de angajați
Din tabelul și graficul realizate anterior rezultă faptul că în perioada analizată, respectiv
2012 – 2016, numărul angajaților din cadrul DuPont a crescut în mod progresiv, de la 425 în anul
2012 la 468 în 2016. Această creștere se datorează fap tului că activitatea companiei s -a intensificat,
sarcinile au devenit mai complexe, astfel fiind nevoie de un număr mai mare de personal care să
poată îndeplini toate cerințele solicitate, necesare bunului mers al lucrurilor.

400420440460480
2012 2013 2014 2015 2016Număr angajați
2012 2013 2014 2015 2016

33
Tabel 4.2.
Fluctuația numărului de angajați noi
An de referință Număr angajați noi
2012 5
2013 11
2014 7
2015 16
2016 9

Fig. 4.3. Angajații noi ai companiei în perioada 2012 – 2016
Se poate observa faptul că în anul 2015 au avut loc cele mai multe angajări, respectiv 16,
întrucât anul 2014 a fost unul prosper pentru DuPont iar 2015 se anunța a fi un an aglomerat, cu și
mai multe oportunități pe care compania le putea aborda, însă num ai cu ajutorul acestei creșteri de
personal. De asemenea erau necesari angajați noi pentru desfășurarea activității de cercetare și
realizare de noi produse dar și pentru promovarea acestora. Noile angajări sunt benefice, având ca
urmări creșterea producti vității muncii, îmbunătățirea calității produselor oferite, folosirea
rațională și eficientă a timpului de lucru și scăderea cheltuielilor de producție.
Tabel 4.3.
Structura personalului după vechimea în companie

Ani vechime An de referință
2015 2016
Sub 2 ani 23 25
2 – 6 ani 30 33
6 – 10 ani 59 48
Angajați noi
2012 2013 2014 2015 2016

34
11 – 15 ani 124 126
16 – 20 ani 165 173
Peste 20 ani 58 63
Total 459 468

Fig. 4.4. Structura angajaților după vechime
Din punct de vedere al acestui criteriu structura personalului este oarecum echilibrată,
existând diferențe de la o perioadă la alta însă acestea nefiind majore. Procentul cel mai mic este
reprezentat de angajații cu o vechime mai mică de doi ani , iar cel mai mare este deținut de
persoanele care au lucrat în companie un timp îndelungat, respectiv 16 – 20 de ani.
Tabel 4.4.
Structura salariaților după vârstă

Vârstă salariați An de referință
2015 2016
Sub 25 ani 50 43
26 – 35 ani 136 138
36 – 50 ani 151 160
Peste 50 ani 122 127
Total 459 468

020406080100120140160180
2015 2016Structura angajaților după vechime
Sub 2 ani 2 – 6 ani 6 – 10 ani 11 – 15 ani 16 – 20 ani Peste 20 ani

35

Fig. 4.5. Structura angajaților după vârstă
Structura personalului din punct de vedere al vârstei este echilibrată, personalul de 36 – 50
ani având cei mai mulți reprezentanți în companie, aceștia fiind urmați de angajații cu vârste
cuprinse între 26 și 35 de ani. Ponderea cea mai mică est e dată de angajații tineri, sub 25 de ani.
Tabel 4.5.
Structura salariaților după gen

Gen An de referință
2015 2016
Femei 213 236
Bărbați 246 232
Total 459 468

Fig. 4.6. Structura angajaților după gen
Se poate observa un echilibru între ponderea bărbaților ( 53,6 % în 2015, 49,6 în 2016 ) și cea
a femeilor (46,4% în 2015, 50,4% în 2016), situație datorată profilului companiei, industriei în
care activează.
În urma analizei forței de muncă a companiei DuPont România se poate afirma faptul că
majoritar este personalul format din persoane având vârste cuprinse între 36 – 50 ani, cu o vechime
0100200
2015 2016Structura angajaților după vârstă
Sub 25 ani 26 – 35 ani 36 – 50 ani Peste 50 ani
190200210220230240250
2015 2016Structura angajaților după gen
Femei Bărbați

36
de 16 – 20 ani, aceste persoane fiind cele mai potrivite pen tru a ajuta la evoluția continuă a
activităților desfășurate și la menținerea poziției pe piață în fața concurenților.

CAPITOLUL 5. STRATEGII ȘI POLITICI PRIVIND RESURSELE UMANE

5.1. Alinierea direcțiilor strategice privind resursele umane la strategia organizației
În cadrul DuPont creșterea sustenabilă este parte integrantă a tuturor activităților desfășurate
de companie, pe măsură ce se lucrează pentru a se asigura o mai mare siguranță și securitate
alimentară, pentru a crea performanțe înalt e și materiale eficiente din punct de vedere al energiei
și al costurilor în toate industriile dar și pentru a livra materiale și combustibili regenerabili și
biologici. Firma privește creșterea sustenabilă ca reprezentând crearea de valoare pentru societa te
și acționari prin intermediul eforturilor depuse, reducând în același timp impactul asupra mediului
înconjurător, conform principiilor formulate în cadrul DuPont. Obiectivul companiei îl constituie
continuarea avansării inovațiilor și menținerea poziție i de lider pe piață, oferirea de soluții eficiente
și corespunzătoare timpurilor în care trăim, cu ajutorul acestui model de creștere sustenabilă ce
reprezintă un adevărat ghid.