Evolutia Pietei de Consultanta din Romania In Contextul Tendintelor Manifestate la Nivel Mondial

Capitolul 1. Evoluția pieței de consultanță din România în contextual tendințelor manifestate la nivel mondial

Într-o accepțiune generală, consultanță reprezintă resursele intelectuale native și dobândite ale unui terț în scopul producerii de beneficii în cadrul propriei organizații; inteligența reprezentând unica resursă virtuală, inepuizabilă, care are capacitatea de a imprima, într-un termen scurt, efecte vizibile și sustenabile.

O organizație, independent de numărul angajaților sau de natura activității desfășurate, constituie un organism complex, care poate fi asemănat în mod metaforic corpului uman. Ca urmare a analogiei realizate se poate spune ca o disfuncționalitate apărută poate fi remediată prin respectarea unei scheme de tratament. Într-o manieră similară, în cadrul unei organizații pot apărea diverse tipuri de disfuncționalități, care corect identificate pot primi un tratament corespunzător, astfel încât funcționarea lor pe termen lung să fie optimă.

În concordanță cu Directiva Europeană privind Recunoașterea calificării profesionale (2005/36/EC), meseriile considerate libere sunt reprezentate de profesiile care presupun existența unei calificări profesionale, în vederea prestării responsabile și independente către terți sau consumatori finali a serviciilor de natură intelectuală și sau de creație.

La nivelul țării noastre, în contextul accepțiunii date de economia de piață, meseria de consultant în domeniul managementului este încă în stadiu incipient și are ca principii de bază elemente precum: independența față de o entitate economică (drepturi de autor), grad ridicat de obiectivitate respectiv asumarea unei anumite conduite profesionale respectiv respectarea codului etic existent la nivel de branșă.

Activitatea de consultanță în management reprezintă practicarea unei profesii libere, autoregementate prin intermediul organismelor de branșă (ex la nivel national: AMCOR) care implică posedarea unor cunoștiințe solide și specifice în domeniul managementului.

În condițiile în care pentru accesarea pieței nu există bariere de natură legislativă, în ultimii ani un număr tot mai mare de persoane și-au declarat apartenența la profesia de consultant.

În ultimii ani, principala tendință manifestată pe piața de consultanță, cu privire la persoanele care derulează activitatea de consultanță se materializează într-o creșterea explozivă a numărului de experți. Acest aspect implică o latură negativă prin apariția numeroaselor cazuri de impostură înregistrate, care tind să altereze percepția publică asupra scopului și motivației derulării activității de consultanță, precum și asupra profesionalismul și eticii consultanților.

În principiu, profesia de consultant în management se rezumă la consilierea în materie de management a cadrelor de conducere din cadrul diverselor tipuri de entități economice. Însă, rolul consultantului se extinde în sensul domeniului abordat, nefiind limitat numai la consilierea în problemele de management ci și în domenii comlementare cum ar fi: derularea de audit, oferirea de consultață fiscală, juridică, IT sau reproiectarea proceselor organizaționale. Complexitatea activității desfășurate de consultanții în management reprezintă o consecință a cererii exprimate de către consumatorii de servicii de a achiziționa servicii complementare de consultanță de la un singur ofertant.

În cadrul acestui capitol se urmărește realizarea unui studiu asupra pieței de consultanță din România prin trasarea principalelor tendințe în ceea ce privește cererea și oferta existentă pe piață precum și maniera de organizarea a firmelor care prestează servicii de consultanță.

1.1.Conceptul termenului de consultanță

În perioada 1996-2004 FEACO, Federația Europeană a Asociațiilor de Consultanță în Management, definea consultanță în management ca fiind: “oferirea de consiliere și asistență independentă în probleme de management. În mod tipic consultanță în management include identificarea și investigarea problemelor sau oportunităților, recomandarea de acțiuni corespunzătoare și asistența la implementarea acestor recomandări.”

Începand cu 2004, FEACO definește profesia astfel: “valoarea adaugată este raison d’etre al activitățiii de consultant. Consultanța își propune să optimizeze resursele organizațiilor din sectorul public și privat; în același timp să le îmbunătățească eficiența proceselor, trainingul, selecția și integrarea resurselor umane și tehnologice, în conformitate cu nevoile specifice ale businessului respectiv”, definiție preluată și inclusă în statutul AMCOR.

De asemenea, FEACO definește patru domenii ale consultanței în management: “Consultanță”, cu subdomeniile Consultanță în Afaceri și Consultanță în Tehnologia Informației, “Dezvoltare și Integrare”, “Outsoursing” și “Alte servicii de consultanță.”

Este discutabil care definiție se potrivește mai bine pieței românești, o piață încă emergentă, dar care prezintă o tendință rapidă de urmărire a specificului pieței europene.

Dacă la începutul anilor 90 consultața părea un concept exotic, la momentul actual consultanța însoțește variate categorii de servicii.

Serviciile de consultanță asistă organizațiile publice și private pentru a-și analiza și redefini strategiile, în a-și îmbunătăți eficiența operațiunilor și a-și optimiza resursele umane și tehnologice.

În conformitate cu specificațiile existente în cadrul ……..consultanța este fragmentată în:

۩ Consultanță în afaceri (Business Consulting) care include:

Servicii de consultanță strategică, care au ca scop identificarea problemelor înregistrate la nivelul organizației și furnizarea de soluții viabile de îmbunătățire pe termen lung a organizației; planificarea strategică, fuziuni și achiziții, vânzări, marketing, comunicare, consultanță financiară, strategii de resurse umane;

Managementul operațiunilor, care urmărește integrarea de soluții de afaceri prin Business Process Re-engineering (BPR), sisteme de managementul relațiilor cu clienții (CRM), restructurare / reducerea costurilor, managementul achizițiilor și al furnizorilor;

Project Management;

Managementul Schimbării, servicii de consultanță care, conexe unor altor servicii de consultanță, asistă organizația la gestionarea efectelor pe care schimbarea le are asupra resurselor umane din organizația respectivă;

Consultanță în Resurse Umane: Servicii de consultanță care urmăresc îmbunătățirea elementului „uman” al organizației prin: măsurarea și gestionarea performanței, organizarea de sisteme de beneficii, compensări și pensionare, strategii de resurse umane și de marketing, dezvoltarea talentelor, coaching pentru management.

۩ Consultanță în Tehnologia Informației – asistă organizațiile în a-și evalua propriile strategii IT în vederea alinierii tehnologiilor cu procesul de business. Aceste servicii includ planificare și concepție strategică, operare și implementare.

۩ Dezvoltarea de aplicații (exclusiv software)

Crearea de noi funcționalități prin dezvoltarea proceselor. În mod uzual aceste dezvoltări integrează sau unifică procese ale afacerii, interne sau externe și pot implica conversia unor aplicații pentru a fi utilizate pe platforme sau concepții diferite;

Proiectarea de servicii ce integrează aplicații ce au fost create în cadrul a diferite aplicații sau infrastructuri IT existente (dezvoltarea și integrarea sistemelor).

۩ Instalarea și integrarea de aplicații

Implementarea de noi aplicații sau infrastructuri, ce pot presupune instalarea de hardware și/sau software, configurarea și adaptarea lor, testarea inter-operabilității lor; servicii ce integrează aplicații sau infrastructuri IT existente și managementul entităților respective.

۩ Outsourcing (Externalizare)

Aceasta, constă în 3 tipuri de activități:

a. Servicii de management IT; printre acestea se numără serviciile pentru operaționalizarea infrastructurii (operarea de sisteme, administrarea și securitatea sistemelor, urmărirea eficienței costurilor, gestionarea configurărilor, managementul tehnologiilor, etc), managementul aplicațiilor și managementul serviciilor de tip help-desk;

b. Servicii de Management Aplicat (Applied Management Services, AMS); acestea privesc externalizarea dezvoltării și implementării de servicii-suport pentru hardware, aplicații, CRM și infrastructura de afaceri (unelte pentru dezvoltarea de aplicații și middleware, software pentru managementul informației, pentru stocarea informației, pentru sisteme și rețele);

c. Externalizarea proceselor de afaceri (Business Process Outsourcing). Aceste servicii presupun externalizarea completă a unui proces al afacerii respective.

۩ Alte servicii de consultanță

Conțin o varietate largă de servicii complementare celor 3 categorii descrise mai sus, ca de exemplu: training, studii diverse, outplacement, recrutare și selecție.

1.2.Particularități ale piaței de consultanță din România

O privire retrospectivă asupra începuturilor consultanței în România ne trimite undeva în deceniul VIII al secolului trecut, cand s-au pus bazele Centrului pentru Perfecționare a Cadrelor, CEPECA – prima organizație dedicată proiectelor de consultanță și training în management, în cadrul proiectului UNIDO (United Nation International Development Organisation).

Sesiunile de cursuri precum și proiectele derulate au fost coordonate de lectori externi, permițând transferul de know-how occidental, unic pentru acea perioadă de referință.

Pe perioada regimului comunist CEPECA a fost influiențată politic și subordonată Academiei Ștefan Gheorghiu ca după căderea regimului să se transforme în IROMA (Institutul Român de Management).

Pionieratul în consultanță în management a trecut se pare, în toate mediile culturale, zonele geografice și țările printr-o perioadă inițială de tatonări, în care tentația pentru o nouă profesie a atras mulți specialiști din care, pe baza rezultatelor obținute în acțiunile practice de consultanță în management, s-au selectat treptat profesioniștii adevărați. Un astfel de proces este deja în derulare și în țara noastră – paradoxal – oferta pare, la prima vedere, mai mare decât cererea, datorită instabilității echipelor manageriale și culturii lor modeste privind economia de piață. Această cerere inconstantă și relativ redusă de servicii de consultanță în management este generată însă și de profesionalismul încă neconsacrat al celor care oferă servicii de consultanță în România.

În România sunt numeroase firme care oferă servicii ce pot fi încadrate în rândul serviciilor de consultanță în management. O evidență exactă a acestor firme este greu de obținut, dar există unele surse de informații ce pot oferi o imagine de ansamblu asupra acestui domeniu.

Piața de consultanță a înregistrat o creștere spectaculoasă în ultimii ani. Acest lucru se datorează în parte reutilitării numărului de angajați din organizații. Astfel, organizațiile nu mai dispun de capacitatea sau dorința de a întreprinde proiecte care, în urmă cu câțiva ani, ar fi fost realizate cu resurse proprii. O calitate importantă a consultanților este capacitatea lor de a aduce un val de prospețime în cadrul unei organizații.

În ceea ce privește structura pieței de consultanță din punctul de vedere al cifrei de afaceri, realizate în perioda de referință 2012-2013, se poate vorbi depre aspectul potrivit căruia aproximativ 67,14% dintre organizațiile de consultanță au o cifră de afaceri mai mică de 200.000 euro, 16% posedă o cifră de afaceri cuprinsă în intervalul 200.000 – 500.000 euro în timp ce doar 4,29% respectiv 11,5% au cifre de afaceri cuprinse între 500.000 – 1.000.000 euro și peste 1 milion de euro.

Figura 1.1. Structura pieței de consultanță din România în funcție de cifra de afaceri

Sursa: Studiu AMCOR – Piața de consultanță în management din România în perioda 2012-2013

În comparație cu anii precedenți, structura pieței de consultanță din perspectiva cifrei de afaceri nu prezintă modificări semnificative, singurele variații înregistrate sunt reprezentate de ușoare creșteri ale ponderilor organizațiilor foarte mari de consultanță – ca implicație directă a augumentării cererii de consultanță în management respectiv a întreprinderilor mici – aspect care marchează continuarea demersului de stabilizare a pieței de consultanță.

Evoluția cifrei de afaceri aferente firmelor prestatoare de servicii de consultanță indică un procent de aproximativ 25,71% al organizațiilor a căror cifră de afaceri a înregistrat o creștere mai mare de 30% în raport cu anul 2011. La polul opus se află 8,57% dintre organizații, acestea înregistrând o diminuare de peste 30 de procente a cifrei de afaceri.

Figura 1. 2. Evoluția cifrei de afaceri înregistrate de către firmele de consultanță din România la nivelul anului 2012 în raport cu anul precedent

Sursa: Studiu AMCOR – Piața de consultant în management din România în perioda 2012-2013

Sporirea veniturilor realizate de către firmele de consultanță are ca factor determinant diversificarea gamei de servicii prestate clienților. Roluri semnificative reprezintă însă și accesarea programelor cu finanțare europeană, promovarea susținută a serviciilor ofertate precum și acordarea unei atenții deosebite în crearea și îmbunătațirea relațiilor cu clienții.

În ceea ce privește diminuarea veniturilor realizate de către firmele de consultanță se pot aduce în discuție factori precum: scăderea volumului investițiilor, contracția economică, accentuarea corupției și a birocrației precum și instabilitatea existentă la nivel economic și legislativ.

În cadul sectoarelor de activitate ale organizațiilor pentru care firmele de consultanță au derulat servicii de consultanță pot fi incluse: industria – cu o pondere de aproximativ 47,83%, agricultura – 40,58%, administrația publică locală – aproximativ 29%, serviciile de afaceri – 23,19%, construcțiile și turismul – care dețin fiecare circa 20,29%, administrația publică central – 17,39% respectiv construcțiile cu o pondere aproximativă de 13,04%.

Figura 1.3. Sectoare de activitate ale organizațiilor pentru care firmele de consultanță au derulat servicii de consultanță

Sursa: Studiu AMCOR – Piața de consultanță în management din România în perioda 2012-2013

La nivelul anului 2012 ponderea deținută de clienții fideli ai firmelor de consultanță care au generat mai mult de 50% din venituri a fost estimată la circa 43,48%, procent aflat în scădere față de anul 2011 – 47, 87% dar în ușoară creștere în raport cu ponderea aferentă anului 2010 – 42, 57%.

Ponderea clienților care au generat venituri cuprinse între 25-50% s-a diminuat constant în decursul ultimilor doi ani luați în calcul. Astfel de la 32,67% la nivelul anului 2010 s-a ajuns la un procent de numai 17,39 în 2012. La polul opus se regesește însă indicatorul cuprins între 10 – 25% care a întregistrat o creștere constantă în rândul clienților deja existenți, de la 10,89% în 2010, la 23,19 la nivelul anului 2012.

O traiectorie sinuoasă a înregistrat indicatorul clienților fideli care au generat mai puțin de 10% din veniturile firmelor de consultanță. Astfel acesta a scăzut în 2011 de la 13,86% la 12,77%, ca în 2012 să atingă un procent de 15, 94 ca urmare a unei creșteri semnificative.

Figura 1.4. Procentul clienților fideli care au generat venituri în cadrul firmelor de consultanță

Sursa: Studiu AMCOR – Piața de consultanță în management din România în perioda 2012-2013

Un procent covârșitor de 79,10% dintre firmele de consultanță au echipe formate din cel mult 10 consultanți angajați cu normă întreagă în timp ce 16,42% au încheieate contracte de muncă în regim permanent cu până la 30 de consultant și doar 4,48% dintre organizații au echipe formate din peste 30 de consultanți.

Figura 1. 5. Organizarea firmelor de consultanță din România în funcție de numărul de consultanți angajați cu normă întreagă

Sursa: Studiu AMCOR – Piața de consultanță în management din România în perioda 2012-2013

În raport cu anul precedent, datele înregistrate indică o scădere cu aproximativ 2,5% pentru fiecare din categoriilor incluse în grafic, firmele alegând să reducă numărul consultanților angajați cu normă întreagă, optând pentru varianta colaborărilor pentru periodele în care au contractate pe proiecte în derulare.

Preponderența organizațiilor care înglobează un număr de până în 10 experți în consultanță trasează o tendință a pieței care s-a menținut în ultimii ani.

Identificarea domeniilor care presupun existența unor deficiențe reale ale consultanților reprezintă un aspect esențial în vederea îmbunătățirii calității serviciilor prestate. Astfel, în categoria celor mai pregnante aspecte pot fi enumerate:

deținerea specializărilor în funcție de domeniile tehnice sau profesionale impuse de proiectele derulate – 29,85%;

contractarea misiunilor de consultanță – 26,87%;

deținerea și aplicarea tehnicilor și metodelor specifice consultanței – 19,4%;

stabilirea unei relații și/ sau comunicarea cu clienții – 17,91%;

inițierea și dezvoltarea propunerilor de proiecte de consultanță – 14,93% respectiv

execuția propriu zisă a proiectului și deținerea/aplicarea cunoștiințelor generale de management – 10,45%.

Figura 1.6. Domenii în care consultanții manifestă anumite deficiențe

Sursa: Studiu AMCOR – Piața de consultanță în management din România în perioda 2012-2013

În privința remedierii deficiențelor identificate în rândul consultanților ar putea fi derulate training-uri precum și programe de formare profesională continuă. Astfel, ar putea fi dobândite anumite specializări profesionale și tehnice, precum și cunoștințe generale de management, necesare dezvoltării propunerilor de proiecte în domeniul consultanței.

1.3. Perspective ale pieței globale de consultanță în contextul manifestării tendințelor actuale

1.3.1. Modificarea structurii demografice

Pe fondul migrarii puterii de cumpărare nivel mondial către economiile emergente, în următoarea decadă se vor înregistra creșteri semnificative ale populației în anumite state ale lumii respectiv scăderi dramatice, în altele. Tendințele divergente vor produce pe termen lung un impact major, care poate varia între creșterea presiunii asupra furnizorilor de resurse critice și manifestarea de noi aspirații și necesități la nivel personal și social.

În centrul efectelor menționate anterior se regăsește tendința de îmbătrânire a populației la nivel global. Creșterea speranței de viață la peste 60 de ani reprezintă o tendință comună care se manifestă în numeroase state ale lumii.

În ciuda eforturilor care se depun, anumite societăți îmbătrânesc într-un ritm alert – ceea ce s-ar putea traduce în declinul efectivului forței de munca. La polul opus există țări în cadrul cărora populația este tânără, în curs de maturizare, capabilă să contrabalanseze deficitul forței de muncă și să dezvolte piețele de consum.

Implicațiile de natură socială și economică sunt considerate a fi complexe. Previziunile realizate de către specialiștii în domeniu vorbesc despre faptul conform căruia nu mai puțin de 360 milioane persoane active vor deveni inactive până în anul 2050, punând o presiune uriașă asupra populației lucrătoare.

În cadrul celorlalte state, în care procentul populației tinere este crescut, va fi necesară suplimentarea resurselor de hrană, asigurarea condițiilor de locuit respectiv oferirea accesului în vederea susținerii creșterii și coeziunii sociale. În ambele cazuri modificările de natură demografică (dacă nu chiar în ambele) vor reprezenta principalul motor al schimbărilor economice și sociale.

1.3.2. Schimbarea puterilor economice la nivel mondial

În ultimii ani în cursa pentru deținerea supremației economice mondiale s-a înregistrat o tendință de înlocuire treptată a statelor dezvoltate cu cele în curs de dezvoltare.

Pe măsură ce această tendință continuă să se manifeste, implicațiile directe se transpun în creșterea impactului asupra oportunitățile de dezvoltare ale companiilor. La nivelul următorului deceniu, reechilibrarea economică va atinge un punct critic, pe măsură ce piețele emergente își extind raza de acțiune și influență la nivel global.

În anul 2009, valoarea PIB-ului aferent statelor incluse în E7 (China, India, Brazilia, Rusia, Indonezia, Mexic și Turcia) reprezenta aproximativ 2/3 din PIB-ul aferent țărilor fondatoare G7 (SUA, Japonia, Germania, Marea Britanie, Franța, Italia și Canada). La nivelul anului 2050 se așteaptă o inversare a pozițiilor, astfel încât PIB-ul aferent țărilor E7 să se dubleze în raport cu PIB-ul aferent G7.

Conturarea acestei noi ordini economice este caracterizată a fi fără precedent, prin prisma vitezei și a ratei de extindere, determinând o realiniere dramatică a activității mediului de afaceri și a puterii de cumpărare. Această nouă realiniere va avea impact nu doar asupra PIB -ului ci și a altor indicatori precum: structura populației, cantitatea resurselor de apă necesară dar și structura schimburilor comerciale.

O nouă structură presupune totodată trecerea de la centrele de forță de muncă și producție către societăți orientate spre consum. Pe măsură ce țările în curs de dezvoltare devin exportatori de capital, talent și inovare, direcția globală a comerțului și a investițiilor se schimbă.

1.3.3.Accelararea urbanizării

La momentul actual, aproape jumătate din populația lumii locuiește în mediul urban în condițiile în care cu doar 60 de ani în urmă (anii ’50), procentul era doar de 30%. Cu toate acestea, urbanizarea accelerată, înregistrată în ultimele decenii, reprezintă doar începutul accentuării ratei de creștere. Până la nivelul anului 2030 proporția locuitorilor din mediul urban va depăși 60%.

În cadrul acestei creșteri, gradul de urbanizarea este considerat a varia foarte mult în funcție de ariile geografice ale lumii.

Demografii preconizează că aceste variații vor înregistra un ritm accelerat în cadrul regiunilor cu un spor natural pozitiv, peste medie în cadrul cărora gradul actual de urbanizare este foarte scazut (Africa sub-Sahariană respectiv Asia – regiuni care se situează în stadii distincte de dezvoltare economică).

Extinderea populației urbane, în cadrul economiilor (în special în cadrul celor emergente) are ca efect imediat creșterea investițiilor în ceea ce privește infrastructura urbană, punând o presiune tot mai mare asupra resurselor vitale.

1.3.4.Insuficiența resurselor vitale și schimbările climatice

Estimările actuale cu privire la emisiile produse prin arderea combustibililor fosili – cărbune, petrol și gaze – vor crește cu pana la 16% la nivelul anului 2030. Raportată la aceeași perioadă, temperatura media anuală la nivel global va crește și ea cu 0.5°C până la 1.5°C; acestă valoare se va adăuga celor 0.5°C înregistrate în plus în ultimii 20 de ani.

Populația mondială va continua să crească atingând o valoare estimată de 8.3 miliarde de locuitori la nivelul anului 2030, accentuând cererea de energie, apă și hrană.

În numeroase regiuni ale lumii impactul schimbărilor climatice vor determina existența condițiilor meteorologice extreme, creșterea nivelului mărilor și limitarea resurselor de apă. În astfel de condiții, practicarea activităților agricole care susțin producția hranei vor deveni din ce în ce mai dificile, în contextul în care va fi și mai multă populație de hrănit.

1.3.5.Progresul tehnologic

Cu fiecare oră scursă a fiecarei zile se fac progrese în depășirea frontierelor de cercetare și dezvoltare – de la nanotehnologie la robotică – fapt ce reprezentă noi oportunități de dezvoltare pentru întreprinderi și persoane fizice. Dincolo de aceste zone, există un flux continuu de idei și inovații care permit crearea de tehnologii tot mai performante și complexe, a căror potențială utilizare este limitată doar de imaginația umană.

Acest ciclu constant de inovare permite dezvoltarea peste noapte a noi industrii, producând implicații majore în dimensiunea și structura sectoarelor (și companiilor) de producție și tehnologie din lume. În multe cazuri, evoluția diferitelor tehnologii se vor consolida reciproc. De exemplu, progresele în domeniul nanotehnologiei vor oferi sprijin în asigurarea puterii necesare de calcul în parcurgerea de pași în domeniul inteligenței artificiale. Totodată, dezvoltarea comunicațiilor mobile va permite răspândirea cererii venită din partea consumatorilor din întreaga lume, pe baza beneficiilor date de inovațiile diverselor domenii.

e măsură ce tehnologiile progresează, de la concepte de cercetare la prototipuri capabile să devină bunuri de larg consum cu prețuri accesibile, se vor genera noi procese industriale, având loc o îmbunătățire semnificativă în materie de eficiență și productivitate. La rândul lor, aceste progrese vor declanșa o accelerare puternică a creșterii economice spre sfârșitul deceniului următor.

Capitolul 2. Studiu de caz: PricewaterhouseCoopers

2.1. Introducere privind compania multinațională PricewaterhouseCoopers

PricewaterhouseCoopers (PwC) este cea mai mare companie de servicii profesionale, de consultanță și audit din lume și una dintre cele mai mari companii private, cu o cifră de afaceri de 26,20 miliarde $ în trimestrul al treilea al anului 2009.

Compania dispune de un număr de 776 de reprezentanțe în peste 157 de țări ale lumii, în care activează 9.597 parteneri și aproximativ 143.111 de angajați (iunie 2013). Reprezentanțele PwC din Europa și America de Nord însumează aproximativ 81% dintre veniturile anuale ale PwC la nivel mondial – Europa contribuind cu un procent de 45%.

Compania face parte din grupul celor mai mari patru firme de audit din lume numit Big Four, alături de KPMG, Ernst & Young și Deloitte Touche Tohmatsu.

Big Four reprezinta cele patru mari rețele internaționale de servicii profesionale, oferind o paletă complexă se servicii: audit, asigurări, taxe, consultanță, gestionare resurse financiare de tip corporate precum și servicii juridice. Totodată Big Four realizează majoritatea auditurilor pentru cele mai bine importante companiile din sectorul public și privat la nivel mondial, creând o piață de oligopol în materie de auditare.

O incursiune în trecut relevă o componență distinctă a acestui grup, fiind alcătuit din nu mai puțin de 8 companii (Big Eight) care pentru cea mai mare parte a secolului al XX lea au dominat piața de audit și contabilitate la nivel internațional :

۩ Arthur Andersen (până la închiderea sa în 2002, pentru o condamnare referitoare la scandalul Enron, care ulterior a fost anulată de Curtea Supremă a Statelor Unite)

۩ Arthur Young & Co

۩ Coopers & Lybrand (până în 1973: Cooper Brothers (Marea Britanie) respectiv Lybrand, Ross Bros, și Montgomery (Statele Unite ale Americii)

۩ Ernst & Whinney (până în 1979: Ernst & Ernst (Statele Unite ale Americii) respectiv Whinney Murray (Marea Britanie)

۩ Deloitte Haskins & Sells (până în 1978: Haskins & Sells (Statele Unite ale Americii) respectiv Deloitte & Co (Marea Britanie)

۩ Peat Marwick Mitchell (ce a devenit ulterior Peat Marwicks – la momentul actual KPMG)

۩ Price Waterhouse

۩ Touche Ross

În urma fuziunilor multiple, Big Eight a devenit pe rând Big Six, Big Five ca în anul 2002 să fie conturată forma actuală a acestui grup, atunci când Arthur Andersen a ieșit definitiv dupa această piață, ca urmare a implicării sale în scandalul ce a avut în centru compania americană Enron Corporation – companie care activa în industria energetică.

La nivel mondial PricewaterhouseCoopers a fost creată prin fuziunea a două mari companii – Price Waterhouse și Coopers & Lybrand – fiecare având rădăcini istorice de aproximativ 159 de ani.

2.1.1. Succint istoric PricewaterhouseCoopers în România

PricewaterhouseCoopers a intrat pe piața românească în 1991, fiind prima companie de consultanță financiară care și-a deschis birou la noi în țară. Compania operează în România și Moldova printr-o rețea de cinci reprezentanțe: București, Cluj, Timișoara, Constanța (a se vedea anexa 2) și Chișinău dezvoltând o gamă largă de servicii, pe care continuă să le extindă, sub atenta supraveghere a celor 20 de parteneri.

Compania oferă servicii de audit financiar, consultanță fiscală și consultanță pentru afaceri, specializate pe diferite sectoare. Rezultatele economice înregistrate la nivel local reprezintă suma veniturilor generate de cele patru firme prin care gigantul din Big Four este prezent pe piața din România: PricewaterhouseCoopers Tax Advisors & Accountants SRL, PricewaterhouseCoopers Audit SRL, PricewaterhouseCoopers Servicii SRL respectiv PricewaterhouseCoopers Management Consultants SRL.

Câteva puncte cheie din istoria reprezentanței PwC România pot fi consultate în rândurile de mai jos:

1991 – Coopers & Lybrand a deschis prima reprezentanță în București

1993 – Price Waterhouse își începe activitatea în România (București)

1998 – are loc fuziunea, la nivel mondial, dintre Price Waterhouse și Coopers & Lybrand, conducând la formarea PricewaterhouseCoopers și în România

2007 – numărul partenerilor PricewaterhouseCoopers România a atins pragul de 10

2010 – PricewaterhouseCoopers Auditors & Accountants SRL își schimbă denumirea și devine PricewaterhouseCoopers Tax Advisors & Accountants SRL

2011 – numărul partenerilor PricewaterhouseCoopers România a ajuns la 20.

2.1.2. Structura companiei

Structura juridică a unui parteneriat cu răspundere limitată este foarte diferită de aceea a unei societăți comerciale și, ca atare firma globală este, de fapt, o colecție de firme membre, care sunt conduse autonom în competențele lor respective.

Niciuna dintre cele patru mari organizații (Big Four) nu reprezintă în fapt simple companii fiind mai degrabă rețele de servicii profesionale, deținute și administrate în mod independent.

Între firmele membre în retea sunt încheiate acorduri în ideea partajării aceleași culturi organizaționale, a brand-ului precum și a unor standarde de calitate comune.

Fiecare rețea își are stabilită o entitate care coordonează activitățile rețelei. Un caz particular în cadrul Big Four îl reprezintă KPMG din prisma faptului că entitatea coordonatoare se află în Elveția, în timp ce pentru Deloitte Touche Tohmatsu, PricewaterhouseCoopers și Ernst & Young, entitățile coordonare sunt societăți cu răspundere limitată situate în Marea Britanie. Aceste entități nu efectuează servicii profesionale externe la fel cum nu dețin și nu controlează firmele membre, fiind similare rețelelor de servicii de avocatură.

În multe cazuri, firmele membre activează într-o singură țară fiind structurate în conformitate cu reglementarile existente în țara respectivă. În 2007 însă, KPMG a anunțat fuziunea a patru firme membre situate în state distincte – Marea Britanie, Germania, Elveția și Liechtenstein.

Ernst & Young deține de asemenea entități juridice distincte care gestionează trei din cele patru arii geografice: America, EMEIA (Europa, Orientul Mijlociu, India, Africa) respectiv Asia – Pacific. (Notă : zona Japoniei nu deține o entitate separată de management). Ernst & Young coordonează serviciile prestate de către firmele locale în zona geografică respectivă, dar nu prestează servicii și nu dețin dreptul de proprietate asupra entităților locale.

Compania PricewaterhouseCoopers este structurată ca o rețea de firme membre conectate prin apartenența la organizația internațională PricewaterhouseCoopers International Limited, care este o "organizație umbrelă" ce prevede coordonarea acestor structuri autonome.

Firmele PricewaterhouseCoopers (PwC's) funcționează la nivel local, în țări din întreaga lume. Această structură oferă firmelor PwC flexibilitatea de a opera simultan, fiind una din cele mai prezente companii la nivel local și global. Ca rezultat direct, reprezentanțele PwC sunt capabile de a deservi o gamă largă de clienți: întreprinderi de mari dimensiuni, companii multinaționale, firme mici, organizații private, instituții de stat precum și alte tipuri de organizații.

Firmele membre sunt legate între ele prin apartenența la organizația internațională PricewaterhouseCoopers International Limited (PwCIL), corporație cu sediul în Marea Britanie.

PwCIL nu furnizează servicii pentru clienți, activitățile sale principale fiind acelea de:

۩ identificare a oportunităților de piață și dezvoltarea de strategii asociate;

۩ consolidare a produsului intern PwC;

۩ promovare a brandului PwC;

۩ identificare, gestionare și tratare a riscurilor identificate

۩ aplicare consecventă a standardelor de calitate de către firme membre.

Firmele membre sunt, de asemenea, parte din grupuri regionale care promovează cooperarea și aplicarea unor strategii comune, în ceea ce privește managementul riscurilor, precum și standardele de calitate. O mare parte din autoritatea de luare a deciziilor referitoare la modul în care nevoile clientului sunt îndeplinite revine echipelor angajament care are ca responsabilitate principală construirea și extinderea relațiilor cu clientul.

2.2.Macromediul și micromediul de marketing

Rezultatele pe care o firmă le obține depind atât de activitatea pe care o desfășoară cât și de factorii externi care țin de piață și de celelalte componente ale mediului în care funcționează.

Pentru o companie, mediul de marketing se constituie într-un ansamblu de oportunități, dar și de primejdii. Pentru a valorifica în interesul său oportunitățile, dar și pentru a se feri de amenințări, prima condiție este ca întreprinderea să cunoască componentele, fizionomia și mecanismul de funcționare ale mediului, factorii care îi influențează activitatea de marketing și forțele ce afectează nivelul performanțelor sale economice.

Unii factori variabili de mediu afectează toate ramurile și întreprinderile economice și nu pot fi stăpâniți sau preveniți prin activitățile întreprinderilor. Acești factori alcătuiesc macromediul.

O întreprindere poate face foarte puțin, sau aproape nimic pentru a-și influența macromediul. Trebuie însă să-și monitorizeze mediul și să se pregătească pentru inevitabilitatea schimbărilor. Aceasta înseamnă intuirea naturii și dimensiunii potențialelor schimbări și întocmirea de strategii și programe, pentru a răspunde corect atunci când ele se vor produce. Un exemplu interesant în acest sens ar fi analiza mediului demografic, care se referă la populația aflată în zona de activitate a întreprinderii. El interesează întreprinderile de orice profil, cel puțin ca sursa de alimentare a acestora cu forța de muncă necesară.

Examinând statisticile și tipul oamenilor dintr-o societate, trendurile și modificarea structurii populației, se pot face anticipări asupra comportamentului de consum pe o anumită piață, desigur numai în măsura în care nevoile, dorințele și preferințele acestora sunt corelate cu caracteristicile demografice ale acestora.

Macromediul extern cuprinde: mediul demografic, economic, tehnologic, cultural, politic, instituțional și natural în timp ce micromediul extern este format din agenții care se află în anturajul imediat al întreprinderii înglobând furnizorii intermediari care apar în lanțul desfacerii produselor și/sau serviciilor, firmele concurente și clientela.

2.2.1. Macromediul de marketing

Mediul demografic – se referă la populația situată în zona de activitate a întreprinderii și prezintă importanță din două motive: constituie sursă de alimentare a acesteia cu forța de muncă, respectiv formează piața.

Tabel 2.1. Date generale despre România

Referitor la segmentarea populației în funcție de mediu se poate spune că România dispune de un procent considerabil al locuitorilor în mediul rural (45%) respectând încă statutul de țară agricolă.

Figura 2.1. Evoluția populației României pe ani de referință

Sursa: www.ins.ro

În ceea ce privește populația, România continuă să înregistreze scăderi considerabile, numai în ultimii 3 ani fiind cu 106.000 persoane mai puține. Diminuarea populației este mai puternică în mediul urban comparativ cu cel rural, excepție fac însă câteva județe ale țării în care au fost semnalate sporuri naturale pozitive. Numărul cetățenilor români care aleg să emigreze ca de altfel și ponderea forței de muncă necalificată sunt în creștere.

Structura pe vârste a populației confirmă procesul de îmbătrânire demografică a României și creșterea ponderii populației vârstnice (de 65 ani și peste). Natalitatea înregistrează și ea un spor negativ în ultimii ani. În vederea argumentării afirmațiilor emise anterior pot fi consultate figura numărul. ??, respectiv figura numărul ??.

Mediul economic – analizat în strânsă corelație cu mediul demographic oferă elemente necesare pentru o evaluare corectă a potențialului de piață pe care întreprinderea poate conta.

Tabelul 2.2. Produs Intern Brut aferent perioadei 2000-2013

Sursa: www.ins.ro

Produsul Intern Brut aferent primului trimestrul din anul 2013 a fost, în termeni reali, mai mare cu 0,5% comparativ cu datele înregistrate în ultimul trimestru al anului 2012 (date ajustate sezonier), conform informațiilor publicate de către Institutul Național de Statistică. Comparativ cu același trimestru aferent anului 2012, Produsul Intern Brut a înregistrat o creștere cu 2,1% pe seria brută și cu 1,4% pe seria ajustată sezonier. Creșterea se datorează în principal investițiilor de capital străine și deprecierii pieței imobiliere care a început cu câțiva ani în urmă.

Figura 2.2. Evoluția PIB –ul României în funcție de sectoarele economiei

Sursa: www.ins.ro

Tabelul 2.3. Valoarea adaugată brută (Intermedieri financiare și asigurări)

aferentă perioadei 2000-2013

Sursa: www.ins.ro

În cazul Romaniei deficiențe semnificative sunt semnalate la nivelul sistemelor de pensii și a celui medical, comerțului ca ramură industrială precum și supraaglomerarea administrației publice.

Condițiile economice nefavorabile din România manifestate în ultimii ani și-au pus amprenta și asupra pieței serviciilor de consultanță, aparînd diverse probleme cum ar fi:

₪ activitatea nesemnificativă a organismelor de control și reglare a pieței;

₪ cerere mică determinată de putere de cumpărare redusă;

₪ concurență crescută și neloială

În ceea ce privește sistemul bancar se poate vorbi despre o anumită stabilitate, în care domină sucursalele străine ale bancilor europene (în principal din Grecia și Austria). Băncile străine acordă suport financiar reprezențantelor din țară menținând astfel un capital adecvat, în detrimentul calității serviciilor puse la dispoziție.

În ciuda situației economice dificile și a necesității adoptării unor noi reforme, România dispunde de o perspectivă bună de creștere economică, pe termen mediu și lung.

2.2.1.1. Principalii clienți ai companiei

Clienții reprezintă componenta cea mai importantă a micromediului extern al firmei. În funcție de distanța la care se află față de actul final de consum, clientela unei firme de prestatoare de servicii poate forma o:

۩ piață a consumatorilor – cei care achiziționează un serviciu reprezintă și consumatorii finali sau

۩ piață de distribuție – cumpărătorii achiziționează serviciile respective cu scopul de a le revinde.

Consolidarea relațiilor cu vechii clienți și găsirea de noi cumpărători pentru serviciile companiei constituie o preocupare prioritară a conducerii PwC, atât la nivel local cât și internațional.

Clienții actuali ai firmei sunt în marea lor majoritate companii locale sau reprezentanțe ale companiilor internaționale. Portofoliul de clienți al firmei PricewaterhouseCoopers România include companii din diverse sectoare economice, cu preponderență din sectorul energetic, al telecomunicațiilor, industriei automobilistice și cel al serviciilor financiare. În prezent, peste 50% din portofoliul de clienți pe segmentul de audit include companii românești.

Figura 2.3. Principalii clienți PwC România în funcție industria deservită

Sursa: Date interne conform Raportului: Building a Brighter Future (PwC România)

Segmentarea pieței în funcție de vârsta consumatorilor:

Între 30 – 55 de ani : sunt persoane mature, reprezentând cea mai importantă categorie de consumatori. De asemenea:

decid singuri în toate împrejurările și în cunoștință de cauză;

au un comportament constant, gusturi și preferințe diferențiate și stabile;

au experiență în domeniul consumului.

Peste 55 de ani: reprezintă un segment special de consumatori, cu următoarele caracteristici comportamentale:

atașament puternic față de produsele/serviciile existente de mult timp pe piață;

manifestă o anumită rezistență la nou și la schimbare;

structură a consumului specifică vârstei înaintate;

anumită încetineală în luarea deciziei de cumpărare;

consultă cu grijă prețurile.

Segmentarea pieței în funcție de sex:

Bărbații reprezentă categoria cea mai numeroasă de consumatori de servicii de consultanță și au un comportament specific:

sunt mai deciși;

sunt hotărâti să nu-și „piardă timpul”;

au mare încredere în propria persoană și de aceea nu primesc ușor sfaturile consultantului;

apreciază în general argumentele „raționale” care se aduc în favoarea serviciilor și nu pe cele de ordin „afectiv”.

Femeile reprezintă categoria de consumatori ce au un comportament de consum caracterizat prin:

manifestă o preferință pentru noutăți;

sunt influențabile;

au o sensibilitate mai accentuată trăind intens actul de cumpărare a unui produs/serviciu;

sunt mai exigente față de servicii și mai atente la prețul acestora;

Segmentarea pieței în funcție de nivelul educațional

Deoarece personalitatea unui om se identifică strâns cu profesia, este de înțeles că aceasta influențează și calitatea sa de consumator. Se poate spune deci că profesia determină în anumite limite gusturile, preferințele și obiceiurile de consum ale oamenilor. Sunt niște diferențe mai generale și nu o demarcație tranșantă sub toate aspectele. Segmentul de clienți vizați de către PwC reprezintă categoria care include peroane cu studii superioare, care au o anumită educație și în general noțiuni solide în domeniul afacerilor.

2.2.1.2. Poziționarea în raport cu principalii competitori

Concurența definită ca „rivalitate între producători sau vânzători prin care se încearcă creșterea volumului de vânzări, a profitului sau a părții proprii de piață, este factorul de micromediu cu cea mai puternică influență asupra oricărei firme”.

Pentru a se menține pe piață, compania trebuie să-și cunoască rivalii și modul în care se exercită concurența.

KPMG România este filială locală a KPMG, una dintre cele mai mari companii de consultanță din lume, care furnizează servicii de audit, consultanță fiscală și în domeniul afacerilor. În prezent, KPMG are 400 de angajați în România și Republica Moldova, dintre care 85 activează în cadrul diviziei de consultanță.

Deloitte România face parte din cele 17 filiale naționale ale firmei regionale – Deloitte Europa Centrală. Biroul din România, înființat în 1992, este în prezent condus de 8 parteneri care coordonează peste 300 de profesioniști.

În România, serviciile Deloitte sunt furnizate de Deloitte Audit, Deloitte Consultanță SRL, Deloitte Reorganizare și Reff & Associates, care sunt afiliate Deloitte Central Europe Holdings Limited. Deloitte România furnizează servicii de audit, consultanță managerială și financiară precum și servicii fiscale.

Tabelul 2.4. Analiza comparativă a celor 4 coloși din industria consultanței (The Big Four)

Sursa: Documente interne (confidențiale) PwC România

2.3. Analiza SWOT

Pentru a valorifica în mod eficient potențialul de care dispune compania este necesară realizarea unei analize minuțioase a aspectelor pozitive existente la nivelul companiei, respectiv a gestionării punctelor slabe, în contextul oportunităților și amenințărilor manifestate de mediul extern. Cunoașterea și sintetizarea corectă a informațiilor enumerate în paragraful anterior reprezintă un aspect extrem de important de care este bine să se țină cont în elaborarea politicilor de marketing și a strategiei companiei.

O metodă eficientă și foarte des uzitată în diverse domenii este reprezentată de analiza SWOT.

Capitolul 3. Analiza portofoliului de servicii furnizate sub brandul PWC

3.1. Aspecte relaționate de comunicarea de marketing ale serviciilor de consultanță

Aspectul esențial al serviciilor, inclusiv al celor de consultanță rezidă în faptul că nu reprezintă un bun tangibil. De asemenea nu oferă posibilitatea stocării, testării, sau vizualizării în prealabilul acțiunii de cumpărare.

Spre deosebire de produsul tradițional serviciile prezintă anumite particularități:

’’produsul’’ final este compus dintr-un ansamblu de bunuri materiale și servicii menite să satisfacă nevoile clienților;

serviciul furnizat are în componeță elemente tangibile, materiale și elemente intangibile, nemateriale;

clientul nu poate ști dinainte ce cumpară, deci el investește bani și așteptări într-un produs ale cărui caracteristici le cunoaste ulterior;

clientul este nevoit să se deplaseze la locul de „producție” a serviciilor pentru a beneficia de ele;

clientul vine în contact direct și permanent cu prestatorul de servicii.

În ceea ce privește ciclul de viață al unui produs/ serviciu se poate vorbi despre existența a 5 etape:

۩ Lansare

۩ Creștere

۩ Maturitate

۩ Saturare

۩ Declin

Figura 3.1. Ciclul de viață al unui produs/serviciu

Volumul vînzărilor

LANSARE CREȘTERE MATURITATE SATURARE DECLIN Timp

۩ Lansare: număr restrâns al cererii și al volumului vânzărilor acestui tip se serviciu, fiind o perioadă în care acesta devine vizibil pe piață;

۩ Creștere: volumului vânzărilor și cererea aferentă cresc într-o manieră rapidă;

۩ Maturitate: volumului vânzărilor continuă să crească însă cu o rată de accelerare scăzută;

۩ Saturare: volumului vănzărilor atinge un punct culminant, urmat de o ușoară scădere;

۩ Declin: volumului vânzărilor continuă să scadă.

Achiziția unui serviciu de consultanță presupune acordarea unui grad ridicat de încredere din partea clientului.

Provocarea pieței de profil rezidă în capacitatea de a transforma nevoile și așteptările consumatorilor în realitate. Acest deziderat este dificil de atins din prisma faptului că indurstria serviciilor de consultanță nu presupune omogenitate, având un caracter eterogen, ce variază în termeni de calitate și standarde.

Oamenii au anumite nevoi psihologice iar satisfacerea acestora reprezintă esența supraviețuirii: nevoia de a se hrani, de a se hidrata, de a se odihni. Pe lângă aceste nevoi de bază există o serie de necesități de ordin psihologic care prezintă importanță pentru bunăstarea personală. În această categorie pot fi incluse nevoia de a iubi și de a fi iubit, nevoia de prietenie dar și nevoia de stimă și respect. Abraham Maslow a realizat o grupare a nevoilor umane sub forma unei ierarhii piramidale (fig.5) sugerând necesitatea satisfacerii nevoilor fundamentale în detrimentul celor aflate pe nivele ierarhice superioare:

Figura 3.2. Piramida nevoilor a lui Maslow

Sursă: Adaptare după fig.4.1. Maslow′s hierarchy of needs, pag.61, 2009, The business of tourism, J.Christopher Holloway

Dificultatea explorării nevoilor consumatorilor vine din incapacitatea consumatorilor de a conștientiza propriile nevoi. De exemplu puține persoane ar recunoaște aspectul potrivit căruia aleg un anumit brand , sau un anumit serviciu din dorința de a epata sau de a-și impresiona cercul de prieteni. O parte dintre nevoile umane pot fi însă moștenite ca urmare a educației și a obiceiurilor dobândite în cadrul familiei.

Translatând piramida lui Maslow la industria serviciilor de consultanță în afaceri rezultă următoarea analogie:

Pe măsură ce cercetările relevă tot mai multe aspecte ale complexității comportamentale, factorii declanșatori care conduc către un anumit comportament de consum sunt foarte puțin explorați. Teoreticienii specializați în marketing au dezvoltat o serie de modele care să explice procesul de luare a deciziilor consumatorilor. Cu siguranță cel mai cunoscut și simplu model îl reprezintă modelul AIDA.

Acest model sugerează scopul marketing- ului de a modifica statutul consumatorului din starea de necunoaștere a produsului/serviciului, în stadiul de convingere asupra achiziționării unui anumit bun/serviciu urmând o serie de pași.

În industria serviciilor există o preocupare permanentă la nivelul societăților de consultanță de a prezenta clienților noi servicii care să vină în întâmpinrea nevoilor acestora. În acest sens este foarte important ca ofertantul să atragă atenția clientului asupra oportunității de afaceri pe care noul serviciu o poate genera, urmărindu-se astfel stârnirea interesului potențialului client asupra în vederea acțiunii efective de achiziționare respectivului serviciu.

De exemplu, până de curând serviciile de audit au fos cel mai adesea achiziționate de către companiile multinaționale prezente în România sau de către firme mari private sau cele cu capital de stat.

Odată cu apariția crizei economice, băncile au devenit foarte reticente în derularea de auditurilor în cadrul IMM-urilor din cauza incertitudinii care plana asupra capacității acestora de a genera profit. La rândul lor, proprietarii de IMM-uri erau și ei reticenți în contractarea serviciilor profesionle de audit din cauza percepției eronate asupra costurilor foarte mari presupuse de acestea.

PwC a fructificat această oportunitate existent pe piață și a conceput un pachet de servicii de audit și consultanță la prețuri accesibile acestui segment de client.

În vederea promovării acestui nou tip de produs, PwC a investit într-un program cu acoperire națională denumit ʺCampionii în businessʺ, menit să identifice antreprenorii români care au înregistrat o creștere sustenabilă în ultimii trei ani.

Printr-un astfel de program PwC a reușit să atragă atenția antreprenorilor aupra avantajelor contractării serviciilor de audit oferind totodată băncilor un confort sporit cu privire la rezultatele financiare înregistrate și implicit să le faciliteze obținerea de audite în condiții rezonabile.

Intrând în contact direct cu potențialii cumpărători și apelând la strategii de penetrare a pieței dezvoltate de-a lungul anilor, managerii societății au reușit să stârnească interesul și dorința antreprenorilor de a contracta astfel de servicii. Rezultatul obținut ca urmare a eforturilor susținute pe o periodă de trei ani s-a materializat în atingererea pragului de 40% din veniturile totale la nivel de companie pe segmentul clienților din zona IMM-urilor.

În concluzie procesul motivational care stă la baza achiziției unui serviciul poate fi sumarizat în reprezentarea grafică de mai jos:

Figura 3.3. Procesul motivațional al achiziției unui serviciu

Sursă: Adaptare după fig.4.2. The motivation process, The business of tourism, J.Christopher Holloway, 2009, pag.62

3.1.1. Logo-ul companiei PricewaterhouseCoopers

Actualul logo al companiei a fost creat în septembrie 2010 de către biroul din Londra al Wolff Olins din necesitatea actualizării și simplificării imaginii companiei. Momentul a coincis și cu abrevierea denumirii companiei PricewaterhouseCoopers în PwC, vechea titulatură fiind păstrată strict în scopuri legale.

Vechiul logo era o reprezentare simplistă și lipsită de originalitate a denumirii companiei, nefiind reprezentativă pentru o companie atât de influentă cum este PricewaterhouseCooppers.

Dezideratul principal al conducerii PwC a fost însă diferențierea celui mai cunoscut brand din industria de consultanță, capabil să devanseze companiile concurente, alături de care formează The Big Four (Deloitte Touche Tohmatsu, Ernst & Young, and KPMG).

În comunicatul de presă lansat în 2010, președintele PwC International, Dennis Nally aprecia introducerea noului logo ca fiind un element vizual menit să diferențieze brandul în aceeași maniera în care calitatea și expertiza personalului PricewaterhouseCoopers conferă unicitate în furnizarea de servicii de consultanță.

La baza elementelor vizuale ale logo-ului stau valorile reprezentative ale brandului – privite atât din perspectiva clienților, angajaților cât și a celorlalte parți interesate. Dincolo de capabilitate și experiență, PwC își propune să fie cunoscută pentru construirea unor relații ireproșabile cu clienții, susținâdu-i în conturarea și atingerea unor obiective realiste, adăugând un plus de valoare afacerilor derulate de către aceștia.

3.2. Servicii de consultanță furnizate de către PricewaterhouseCoopers România

PricewaterhouseCoopers oferă servicii concentrate la nivel de industrie, pentru companii publice și private, în scopul de a construi un climat de încredere și de a spori valoarea prin aplicarea a ceea ce se numește Connected Thinking.

Serviciile furnizate de către PwC România cuprind 3 linii de servicii: Audit, Consultanță de afaceri respectiv Consiliere fiscală și juridică și sunt personalizate în funcție de industria din care face parte compania client.

۩ Servicii de Audit

Ca urmare a unei prezențe îndelungate pe piața locală, PwC România a dezvoltat relații strânse cu contacte cheie, inclusiv ministere guvernamentale și organizații profesionale de conducere. Aceste relații permit firmei să fie credibilă în oferirea de consultanță privind aspectele financiare, contabile, raportările și reglementările conexe.

Serviciile disponibile includ:

Derularea de audituri în conformitate cu Standardele Internaționale de Audit (ISA) sau alte standarde de audit general acceptate;

Compilarea situațiilor financiare în conformitate cu Standardele Internaționale de Raportare Financiară (IFRS) sau cu alte standarde de contabilitate recunoscute (US sau UK GAAP);

Derularea de audituri de conformitate (Comisia Națională a Valorilor Mobiliare și Banca Națională a României);

Prestarea de servicii privind managementul riscurilor;

Derularea de audituri interne ;

Întocmirea de declarații și realizarea de investigații financiare și contabile;

Organizarea de training-uri pentru personalul companiei client în domeniul IFRS sau a normelor contabile statutare

۩ Servicii de consultanță în afaceri

Practica privind consultanța în afaceri este divizată pe două segmente principale de piață: servicii specializate pe sectorul privat, respectiv servicii destinate sectorului public.

Compania PricewaterhouseCoopers România combină abilitățile și experiența în diverse domenii în vederea furnizării de beneficii reale clienților, oferind cele mai bune soluții de afaceri în problemele existente:

Strategii de afaceri

Finanțe & Contabilitate

Operațiuni

Resurse umane

Tehnologie

Guvernare, riscuri și conformitate

Accesarea de proiecte europene – proiecte POSDRU

Servicii de recuperare a afacerii (BRS)

Consiliere cu privire la colectarea de fonduri

Consiliere privind fuziunile și achizițiile

Consiliere în domeniul privatizării

Expertize independente

Evaluări contabile

Evaluări fiscale

Modelarea și planificarea afacerilor

Servicii privind finanțarea proiectelor

Servicii de consiliere specifice sectorul privat

Servicii de consiliere specifice sectorul public

Lichidări

Servicii de consultanță privind tranzacțiile financiare

۩ Servicii de consiliere fiscală și juridică

Consilierea în domeniul fiscal și juridic presupune furnizarea unor servicii complexe care sunt facilitate și asigurate de profesionalismul echipei care dispune de expertiză fiscală în cadrul companiei indiferent de dimensiunea afacerii companiei client. Personalul PwC România este capabil de a aborda chiar și cele mai dificile probleme găsind întotdeauna cele mai bune opțiuni în vederea identificării și remedierii acestora.

Serviciile juridice sunt furnizate clienților de către D&B David și Baias, o firmă de avocatură complet independentă care are încheiat un contract de colaborare cu PwC România.

Serviciile de consiliere fiscală și juridică includ:

Servicii privind resursele umane

Servicii privind prețurile de transfer

Management fiscal privind serviciile de contabilitate

Consultanta fiscala si juridical privind fuziunile si achizitiile

Consultanță fiscală privind impozitul reținut la sursă

Consultanță fiscală privind impozitul pe dividende

Consultanță fiscală privind impozitul pe profit

Consultanță fiscală privind impozitarea indirectă

Consilierea privind respectarea obligațiilor fiscale

3.3. Performanțele companiei din punct de vedere al cotei de piață și al volumului vânzărilor

Deloitte, KPMG, PricewaterhouseCoopers și Ernst & Young formează împreună o piață estimată la peste 100 milioane de euro pe an.

PricewaterhouseCoopers deține în prezent, în România o cota de piață de cuprinsă de 30% și a înregistrat în ultimii ani un ritm de creștere constant de peste 10%.

Tabelul 3.1. Indicatori financiari aferenti PricewaterhouseCoopers Management Consultants in perioada de referinta 2010 – 2012

Sursa : http://www.firme.info/pricewaterhousecoopers-management-consultants-srl-cui6812848/indicatori financiari.html

Tabelul 3. 4. Date privind veniturile PwC România și Republica Moldova în perioada 2007-2010

Sursa: Date interne conform raportului Building a Brighter Future (PwC România)

3.4. Matricea BCG

Matricea BCG reprezintă un instrument de marketing, conceput în anul 1970 de către Bruce Henderson, pentru compania Boston Consulting Group, în vederea facilitarii deciziilor privind repartizarea resurselor aferente portofoliului propriu de servicii. Instrumentul este utilizat pentru generarea unei clasificări în cadrul portofoliului de produse/servicii ale diverselor tipuri de organizații, avându-se în vedere următorii indicatori: cotele de piață aferente companiei care realizează analiza respectiv cea a competitorului direct, cota relativă de piață, veniturile brute corespunzătoare anului în curs și anului precedent respectiv rata de creștere a pieței.

Cota relativă de piață este utilizată în scopul realizării unei analize comparative a unui produs/serviciu cu produsul/serviciul similar deținut de către competitorului direct și se calculeză conform formulei:

Cota relativă de piață = sau

Rata de creștere a pieței este calculată în general pentru un interval temporal de un an și reprezintă diferența venitului brut realizat de către

Rata de creștere a pieței = 100