Evolutia Managementului Resurselor Umane

Evoluția managementului resurselor umane

De-a lungul anilor, activitatea de conducere a resurselor umane a evoluat de la simpla înregistrare contabilă a „activelor” umane, până la abordarea contemporană din punct de vedere psihosocial, al oamenilor dintr-o organizație. Această evoluție a fost influențată de o serie de factori. Apar legi și regulamente guvernamentale de care o întreprindere trebuie să țină cont: securitate și asistență medicală, preocuparea pentru mediul înconjurator. Participarea tot mai mare a femeii pe piața muncii a solicitat preocupări speciale legate de programe de asistență pentru îngrijirea copiilor.

De asemenea, vârsta forței de muncă a dus la necesitatea elaborării unor strategii privind pensionarea.

Un alt factor cu acțiune în domeniul resurselor umane îl reprezintă computerizarea, care a înlocuit un important volum de muncă destinat unor activități administrative și a început să fie tot mai mult folosită în pregătirea angajaților.

Pe parcursul timpului, pot fi identificate sau individualizate diverse periodizări sau etape de dezvoltare care reprezintă stadii în evoluția funcției de personal sau în definirea conținutului managementului resurselor umane.

Una din variantele de periodizare prezentată în literatura de specialitate cuprinde etapele :

empirica

etapa bunăstării sau prosperității

administrarea personalului

managementul personalului

managementul resurselor umane.

Etapa empirică este caracteristica celor mai vechi timpuri ți include preocupări în domeniu până la sfârșitul secolului al XIX-lea. Proprietarul este unicul detinator al capitalului și organizator al muncii. Această etapă se bazează pe intuiție, tradiție și experiență. Activitățile se desfăsurau prin încercări repetate, fără programare și pregătire prealabilă, rezolvarea problemelor făcându-se din mers pe măsura apariției lor, urmărindu-se adaptarea la situațiile care survin la un moment dat.

Conform lui Reinhard Blum, este etapa întreprinzătorului tradițional patriarh „tata de familie” în sensul antic de „stăpân al casei”. În prezent, această relație se întâlnește în administrația statală unde statul are obligații față de salariații săi și în întreprinderile familiale și japoneze, unde ucenicii sunt angajați pe viață, subordonându-se necondiționat obiectivelor întreprinderii.

Etapa bunăstării sau prosperității este caracterizată printr-un proces de dublare, deoarece latura tehnico-organizatorică a activității este lăsată tot mai mult pe seama unor „funcționari ai capitalului” care nu dețin capitalul. Aceștia se ocupă de îmbunătățirea condițiilor de muncă, asigurarea unor facilități (cantine, programe medicale, îndemnizații de boală). Proprietarii devin tot mai conștienți de necesitatea luării în considerare a problemelor de personal introducând, după cum se exprima Wayne F. Cascio, principiile bunăstării și educației în cadrul obiectivelor generale ale organizației.

Administrarea personalului este o etapă de dezvoltare a funcțiunii de personal care poate fi localizată în timp în perioada dintre cele două războaie mondiale. Apar noi cerințe în domeniul resurselor umane datorită creșterii mărimii organizațiilor și complexității activităților.

Dezvoltarea sindicatelor și a legislației muncii din perioada anilor '30 a dus la implicarea tot mai mare a organizațiilor în negocierile colective, ăn administrarea acordurilor în muncă și rezolvarea revendicărilor angajaților.

Dupa cum subliniază numeroși specialiști în domeniu, cum ar fi George T. Bondreau, dezvoltarea legislației muncii de la sfârșitul anilor ’30 și lipsa de forță de muncă din timpul celui de-al doilea razboi mondial au creat noi cerințe pentru dezvoltarea managementului de personal.

S-au intensificat preocupările în legătură cu următoarele aspecte : studiul factorilor de ambianță sau uzuali; determinarea ritmurilor de muncă; organizarea regimului de muncă și odihnă; constituirea grupurilor de lucru. Au început să se organizeze compartimente de personal în cadrul fiecărei organizații ca suport administrativ pentru asigurarea cu personal. Primii administratori de personal au avut ca sarcină, după cum menționeaza John M. Ivancevich și William F. Glueck, să facă legătura între muncitori și supervizori.

Managementul personalului a fost împărțit în două faze. Una de dezvoltare, specifică celui de-al doilea război mondial și a anilor ’50, când reconstrucția postbelică, accelerarea schimbărilor tehnologice precum și internaționalizarea crescândă a economiei au creat condiții deosebit de favorabile pentru dezvoltarea funcției de resurse umane. Se acordă prioritate problemelor de recrutare, remunerare, relațiile cu partenerii sociali. Începe să se asigure perfecționarea unor categorii mai largi de lucrători și acordarea de consultanță sau consiliere în legătură cu raporturile de muncă.

Faza matură este specifică anilor ’60 – ’70, caracterizându-se printr-o abordare mai largă a problematicii resurselor umane, printr-o implicare mai mare a managerilor de personal în strategia resurselor umane. Se perfecționează metodele și tehnicile de selecție, pregătire și evaluare a programului. Introducerea unui sistem elaborat de legislație a muncii oferă mai multă autoritate și responsabilitate specialiștilor cu probleme de personal și aduce în prim plan necesitatea pregătirii corespunzătoare a acestora. De asemenea, se introduc programe de dezvoltare a organizațiilor în general, precum și de îmbunătățire a conținutului muncii sau a posturilor în special.

Managementul resurselor umane – prima fază

Această etapă este caracteristică anilor ’80 când în universitățile americane apare conceptul de „managementul resurselor umane”. Preocupările acestei perioade sunt tot mai mult orientate spre determinarea dimensiunii umane a schimbărilor organizaționale, spre acordarea unei atenții sporite implicării angajaților, precum și spre integrarea strategiilor din domeniul resurselor umane în strategia globală a organizației. Funcției de personal i se acordă același statut ca și celorlalte funcții ale organizației.

Se înregistrează o diminuare a activității sindicale mai mult din motive structurale decât din cauza constrângerilor legislative. Are loc o nouă restructurare a funcției de personal prin includerea în cadrul acesteia a unor activități ca: planificare și dezvoltarea carierei, motivarea personalului, recompensa legată de performanță, securitatea și sănătatea angajaților.

A doua fază s-a declanșat la începutul anilor ’90, când s-a evidențiat necesitatea promovării avantajelor numai în echipă și a „climatului de consens”.

Se acordă o importanță deosebită problemelor de motivare și comunicare, și unor concepte relativ noi cum sunt: managementul recompensei, managementul culturii, plata legată de performanță sau dezvoltarea managementului.

Este relativă contribuția deosebit de importantă a activității de personal și a strategiilor și politicilor din domeniul resurselor umane la succesul organizației, precum și importanța pregătirii specialiștilor în domeniul respectiv.

Parcurgând etapele și fazele de dezvoltare a managementului resurselor umane se poate constata ca funcția de personal a evoluat și a imbunătățit conținutul și și-a sporit domeniile de preocupări, astfel: funcția de personal a devenit o funcție strategică legată de dezvoltarea viitoare a organizației, s-a trecut la rezolvarea problemelor de personal dintr-o perspectivă mai largă, au apărut cerințe noi față de personalul care-și desfățoară activitatea în cadrul departamentului resurse umane (pregătire superioară, capacitate de negociere), s-a lărgit sfera instrumentelor folosite.

O parte dintre aceste etape au fost studiate în cadrul unor școli, dintre acestea remarcăndu-se:

Școala clasică

Primele preocupări privind managementul științific s-au manifestat la sfârșitul secolului trecut, când Frederich W. Taylor a criticat practicile tradiționale de management. Primele concluzii l-au condus la punerea bazelor științei managementului, el fiind fondatorul acestei științe.

Prin metodele pe care le propune se observă că este un dușman inversunat al risipei de timp. Taylor ajunge la concluzia că „gradul de atașament și de participare a muncitorilor în producție e direct proporțional cu părerea și încrederea pe care el o are că va fi recompensat în mod corespunzător contribuției pe care o va aduce la realizarea obiectivelor”.

Taylor are o serie de limite și caracterizează muncitorul ca fiind o persoană care reacționează numai la stimulente materiale.

Henri Foyol e considerat adevăratul părinte al managementului modern care precizeaza funcțiile întreprinderii (tehnica, comercială, financiară, contabilă, de securitate și managerială).

Idei ce caracterizează școala clasică:

preocuparea pentru elaborarea unor principii științifice de management care să constituie ghiduri cu activitate practică;

considerarea principiilor științifice de management ca fiind universal valabile, indiferent de obiectul condus;

considerarea organizației ca un sistem indus, neglijând raporturile acesteia cu mediul;

abordarea mecanicistă a structurii organizatorice prin luarea în considerare numai a relațiilor formate ce decurg din documentele de consemnare a structurii organizatorice;

ignorarea aspectelor umane ale conducerii.

Școala sociologică (behavioristă, a relatiilor umane)

A apărut în urma criticilor aduse reprezentanților școlii clasice a căror abordare formală îi impiedică să vadă în aceasta o cale de creștere a eficienței Friedman: „motorul uman” nu poate fi comparat cu un motor cu ardere internă și trebuie avută în vedere atitudinea omului în raport cu propria-i muncă. Reprezentanți: E. Mayo, Gh. Argyris, G. Handy, H. Maslow, D. McGregor.

  Ei situează resursele umane pe primul plan în procesul de management, stabilind o serie de principii, reguli, metode care să asigure punerea în valoare la un nivel superior a potențialului uman. E. Mayo arată ca „munca industrială”, fiind o activitate de grup, dorință de a fi apreciat de colegi e deseori mai importantă decât condițiile remunerării.

În 1960 Douglas McGregor a elaborat conceptele de Teoria X și Teoria Y în lucrarea „The Human Side of Enterprise”. În realitate, acestea reprezintă seturi de propuneri care subliniază atitudinile și credințele conducătorilor, filozofia acestora cu privire la comportamentul lucratorilor.

 Teoria X presupune că muncitorilor le displace munca și de aceea ei vor munci efectiv numai într-un mediu de lucru puternic controlat :

1. – oamenii au aversiune față de muncă și vor face orice pentru a o evita;

2. – deoarece oamenilor le displace munca, managerii trebuie să-i constrângă, să-i controleze și să-i dirijeze pentru a se realiza obiectivul organizației;

3. – în general, oamenii trebuie conduși, deoarece au ambiții reduse și evită responsabilitățile; ei sunt preocupați în special de securitate.

Rezultatul firesc al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic controlat, în care conducătorii iau toate deciziile, iar lucrătorii doar primesc ordine.

În literatura de specialitate se consideră că etapa organizării științifice a muncii, a lui Taylor, constituie o aplicare fidela a Teoriei X a lui McGregor.

Teoria Y, pe de altă parte, presupune că lucrătorii acceptă responsabilități și muncesc pentru atingerea scopurilor organizației, dacă astfel își ating scopurile personale:

1.    – oamenii nu resping instinctual munca, aceasta fiind, de fapt, o parte importantă a vieții lor;

2.    – oamenii vor munci pentru atingerea obiectivelor de care ei se fac responsabili, adică pot folosi autocontrolul;

3.    –responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor există în funcție de recompensele care îi sunt asociate în acest sens;

4.    – adesea, oamenii acceptă bucuroși responsabilitatea;

5.    – angajații au potențial care să-i ajute în atingerea obiectivelor organizației;

6.    – în general, întrerpinderea nu utilizează în totalitate resursele umane de care dispun.

Școala sociologică se caracterizează prin:

–         punerea în prim plan a factorului uman;

–         scoaterea în evidență a importanței stimulentelor de natură psihosocială;

–         promovarea unui management participativ;

–         scoaterea în evidență a elementelor informale.

Școala cantitativă

Se caracterizează prin rigurozitatea abordării fenomenelor și proceselor de management printr-o fundamentare superioară a deciziilor folosind instrumentarul matematic și static.

Preponderența aspectelor de natură cantitativă a impiedicat luarea în considerare a elementelor calitative care au dus la o abordare insuficientă a funcțiilor managementului.

Reprezentanți ai școlii: A. Kaufman, J. Star.

Caracteristicile școlii:

–         folosirea conceptelor și metodelor matematice și statice;

–         abordarea mai ales a funcțiilor de previziune și organizare.

Școala sistemică

La baza ideilor stă conceptul de sistem care reprezintă un ansamblu de elemente organizat pe baza legăturilor de intercondiționare.

În procesul de cunoaștere, orice obiect, fenomen sau proces poate fi considerat ca sistem. Principalele caracteristici ale întreprinderii ca sistem dinamic, complex sunt:

·       integralitatea care exprimă legăturile ce se stabilesc între elementele componente;

·       ierarhizarea;

·       dinamismul reprezentat de modificarea în timp a variabilelor sistemului și a legăturilor dintre acestea și mediu;

·       finalitatea ca orientare spre atingerea unor obiective;

·       adaptabilitatea și stabilitatea exprimate de capacitatea sistemului de a se adapta continuu.

Principalele caracteristici ale întreprinderii ca sistem dinamic, complex sunt: integritatea, ierarhizarea, dinamismul, finalitatea, adaptabilitatea.

Reprezentanti : C. Bernard, H. A. Simon, A. Etzioni, R. Jonson, P. Drucher.

Modalitatea prin care au urmărit creșterea eficienței a fost capacitatea întreprinderii de a se adapta la cerințele mediului ambiant (piața internă și externă), accentul pus pe relațiile dintre elementele de bază ale sistemului, rolul și structura sistemului.

Școala contextuală

A fost fondată și dezvoltată de manageri, consultanți și cercetători care au promovat ideea că nu există o singură modalitate de a conduce, care e cea mai bună în toate situațiile. Au respins ideea formulării unor principii, metode, tehnici și instrumente universal folosite.

Susținătorii abordării contextuale au observat că o anumită structură organizatorică la o anumită firmă funcționează foarte bine în timp ce eșuează lamentabil la altă firmă, aceasta pentru că sunt situații diferite. În concordanță cu abordarea contextuală, sarcina principală a managerilor este să identifice situația particulară și imprejurările particulare ale situației, circumstanțele și momentului. Școala contextuală se bazează pe principiile, regulile, metodele și instrumentele formulate de celelalte școli recomandând să se aleagă acelea care sunt adecvate situației specifice.