Evolutia Managementului In Romania In Ultimii 3 Ani

Cuprins:

pag.

INTRODUCERE

 CAPITOLUL I:

ASPECTE TEORETICE PRIVIND ANALIZA MANAGEMENTULUI

1.1. Analiza obiectivelor fundamentale în management

1.2. Influența managerială în cadrul comunicării organizaționale

1.3. Analiza managementului schimbării organizaționale

CAPITOLUL II: ANALIZA MANAGEMENTULUI ÎN ROMÂNIA ÎN CONTEXT NAȚIONAL ȘI INTERNAȚIONAL

2.1. Analiza mediului de afaceri și performanțele economice din România

2.1.1. ….în context European

2.1.2. …..în context mondial

2.2. Analiza managementului din România la nivel național

CAPITOLUL III:

STUDIU DE CAZ PRIVIND EVOLUȚIA MANAGEMENTULUI FIRMEI “ S.C. AUTOMOBILE DACIA S.A.”

3.1. Istoricul firmei “S.C. AUTOMOBILE DACIA S.A.”

3.2. Desfășurarea activității

3.3. Evoluția activității “S.C. AUTOMOBILE DACIA S.A

3.3.1. Caracteristicile mediului economic

3.3.2. Activitatea comercială

3.3.3. Dinamica structurii producției

3.3.4. Managementul resurselor umane

3.3.5. Evoluția managementului investițiilor. Subvenții pentru investiții3.3.6. Politica privind managementul protecției mediului

3.3.7. Activ net

3.3.8. Activitate financiară

3.4. Poziția financiară la sfârșitul anului 2013

3.4.1. Active

3.4.2. Datorii

3.5. Controlul intern și managementul riscului

CONCLUZII

BIBLIOGRAFIE

OPIS

ANEXE

INTRODUCERE

Am optat pentru tema “Evoluția managementului în România în ultimii trei ani” pe care am structurat-o pe 3 capitole, iar în final am încheiat cu concluzii, bibliografie și opis.

Primul capitol “Aspecte teoretice privind analiza managementului” conține analiza obiectivelor fundamentale în management, influența managerială în cadrul comunicării și analiza managementului schimbării organizaționale.

În cel de-al doilea capitol am evidențiat „Analiza managementului în România în context național și interațional” și mai concret analiza mediului de afaceri și performanțele economice în România în context european și în context modial, după care urmează analiza managementului în România la nivel național.

Ultimul capitol se concretizează cu un studiu de caz în care am pus accentul pe “Evoluția managementului companiei S.C. AUTOMOBILE DACIA S.A.” Acest capitol este structurat pe următoarele subcapitole: istoricul firmei; desfășurarea activității; evoluția activității S.C. AUTOMOBILE DACIA S.A. care este și el la rândul lui structurat pe opt aspecte esențiale: caracteristicile mediului economic, activitatea comercială, dinamica structurii producției, managementul resurselor umane, evoluția managementului investițiilor și subvenții pentru investiții, politica privind managementul protecției mediului, activul net și am încheiat acest subcapitol cu activitatea financiară; poziția financiară la sfârșitul anului 2013, care cuprinde: active și datorii; iar în finalul capitolului am reliefat controlul intern și managementul riscului.

Am ales această temă deoarece cred ca este cel mai important subiect abordat în ultima perioadă, mai ales dupa 2008, când criza s-a resimțit în toate sectoarele de activitate și doar un management performant poate să depășească acest impas distrugător. Chiar daca, în prezent, economia a început să-și revină după criza devastatoare, agenții economici sunt sceptici și nu se avântă în luarea deciziilor, momentan nimic nu este sigur.

În ceea ce priveste studiul de caz, am optat pentru această companie deoarece este una dintre cele mai importante firme de pe piața românească, succesul său resimțindu-se și în întreaga lume. Uzina Dacia are o țintă bine stabilită, aceea de a realize o varietate de vehicule robust, fiabile și convenabile pentru clienții români și străini, la standarde de calitate Renault. Produsele Dacia au o calitate consacrată la nivel internațional.

CAPITOLUL I

ASPECTE TEORETICE PRIVIND ANALIZA  MANAGEMENTULUI

Analiza obiectivelor fundamentale în management

Obiectivele fundamentale revocă acele obiective ce au în vedere perspective îndelungate, de regulă 3-5 ani și care se raportează la totalitatea activităților entității sau la componente esențiale ale acesteia. Din punct de vedere al conținutului, obiectivele fundamentale se segmentează în două categorii: economice și sociale.

Obiectivele economice sintetizează și cuantifică rolurile avute în vedere pe termen lung, de propietar, managementul superior și alte categorii de stakeholderi majori. Cele mai cunoscute obiective economice se referă la:

câștiguri pe acțiuni;

valoarea acțiunii;

coeficientul de eficiență a capitalului;

profitul;

rata profitului;

cifra de afaceri;

cota parte din piață;

productivitatea muncii;

calitatea produselor și serviciilor.

Obiectivele sociale sunt mai puțin cunoscute în strategiile firmelor, dar cu înclinație de creștere imediată în ultimul deceniu, mai ales pentru entitățile de dimensiuni mari și mijlocii. Aceste obiective se pot referi la:

controlul poluării

cooperarea cu autoritățile

salarizarea și condițiile de muncă ale salariaților

satisfacerea clienților prin calitatea, durabilitatea, flexibilitatea și prețul produselor și serviciilor oferite;

permanentizarea furnizorilor în schimbul oferirii de produse de calitate, la prețuri acceptabile și la termenele convenite.

Se mai evidențiază o altă clasificare a obiectivelor, în funcție de manifestare, le împarte în cuantificabile și necuantificabile.

În primul rând ar trebui să fie cuprinse obiectivele cuantificabile, prin care se pot expune cele mai memorabile rațiuni de existență a firmei.

O sporire treptată percep și obiectivele necuantificabile, ce oglindesc o preocuparea extinsă pentru răspunderile sociale ale firmei. De asemenea, unele obiective au caracter opus, cum ar fi obiectivul de creștere a profitului este parțial opozabil obiectivului de intensificare a cotei parte din piață.

“Orice sistem de management introdus presupune fixarea periodică a obiectivelor sale. Obiectivele sistemului de management se determină pentru a ști unde vrem să țintim, ce surse acordăm pentru asta și în cât timp însușim scopul propus.” Obiectivele sunt o latură însemnată a organizării sistemului.

Cele 3 concepte fundamentale care stau la baza amplasării și realizării obiectivelor fiecărui sistem sunt următoarele:

Construiește obiectivele de jos în sus;

Include mereu personalul în determinarea obiectivelor. Această activitate ajută la impulsionarea obiectivele în structură cu o mai mare ușurință. În realizarea obiectivelor trebuie să pornești de jos în sus, plecând de la KPI (Indicatori de Performanță sau Indicatori Cheie de Performanță).  Dacă nu ai KPI fixați, nu mai pierde timpul, determină-i și vei dobândi un control mult mai bun cu privire la procesele de afaceri ale insitituției.

Indicatorii de Performanță trebuie să tindă spre obiective. Realizarea KPI-ilor care revine angajaților unui departament trebuie să se îndrepte spre efectuarea obiectivelor respectivului departament. Obiectivele determinate încredințate departamentelor trebuie să se orienteze spre îndeplinirea obiectivelor strategice ale companiei.

Obiectivele trebuie sa fie SMART

(Specifice|Măsurabile|Realizabile|Utile|la timp).

Trebuie acordată o atenție sporită modului de formulare a obiectivelor!

Trebuie menționate întotdeauna:

“- resursele incluse în atingerea obiectivului (fără a ține seama dacă este vorba de resurse materiale, bănești sau umane);

– unitatea de măsură a fiecărui obiectiv (nu poți enunța un obiectiv fără să menționezi unde vrei să ajungă acel obiectiv).

– unitatea de timp în care speri ca obiectivul să fie îndeplinit. Numai așa poți ști peste ceva timp, dacă acel obiectiv a fost sau nu realizat.”

3. Monitorizarea frecventă a obiectivelor fixate.

Una dintre cele mai mari greșeli care se face în practică este lipsa supravegherii obiectivelor. Oamenii, frecvent, fixează obiective și își mai amintesc de ele după o perioada îndelungată de timp, lucru total greșit. Pentru a fi sigur că obiectivele se realizează într-o proporție acceptabilă, trebuie monitorizate destul de des și trebuie adaptată evoluția lor atunci cand este cazul.

Influența managerială în cadrul comunicării organizaționale

“Declanșarea acțiunilor, planificarea obiectivelor și a resurselor, elaborarea strategiilor și adoptarea deciziilor nu reprezintă procese liniare. Multitudinea de obiective, complexitatea intereselor, ineditul situațiilor, reacțiile neașteptate ale oamenilor, dar și cele ale mediului, fac ca deciziile cele mai elaborate și acțiunile cele mai organizate să devină, uneori, derizorii. Fără intervenția managerilor de a sincroniza și armoniza timpul și spațiul acțiunilor, judecățile și faptele, dorințele și realitățile prin intermediul funcției de coordonare, procesul de management ar fi lipsit de coeziunea, continuitatea și dinamismul care-i permit realizarea obiectivelor specifice.” Comunicarea este componenta de bază a funcției de coordonare. Ea reprezintă acțiunea ce permite schimbul de mesaje între oameni, comunicarea face, în același timp, posibilă obținerea acordului, dar și apariția dezacordului, afirmarea și impunerea puterii, ca și negocierea și consensul.

În continuare este prezentat conținutul funcției de coordonare cu ajutorul proceselor de bază, al regulilor, metodelor și tehnicilor utilizate în cadrul comunicării . Așadar, comunicarea reprezintă un fapt simplu: folosind-o, omul încearcă să realizeze cu alte persoane o legătură prin care pot fi transmise informații, idei, atitudini. Comunicare nu constă doar prin faptul de a emite sunete și cuvinte, ci înseamnă, în același timp, a judeca și a ști. Destul de des, oamenii se confruntă cu diferite situații, care solicită comportamente adecvate și modele de comunicare potrivite. Astfel, oamenii trebuie să aibă o cultură îmbogățită a comunicării: cum să vorbească, unde, când, cât și în ce situație. În funcție de acțiuni și circumstanțe, de mulțimea formelor și standardelor de relații umane pe care le ivește, comunicarea poate dobândi o multitudine de sensuri, cu o infinitate de nuanțe.

Când este vorba despre organizații comunicarea este mai amplă, mai complexă, ea se definește ca acțiune prin care are loc schimbul de mesaje în scopul executării obiectivelor individuale și comune ale membrilor ei. Relațiile organizaționale au ca finalitate comunicarea interpersonală. Datorită faptului că este un proces complex, comunicarea mobilizează, însă, pe lângă latura structurală, și alte înfățișări ale organizației: tehnice, economice, psihologice, educaționale.

“Complexitatea comunicării face ca managerul să îndeplinească și o cerință specială: abilitatea de a fi un bun comunicator. Dezvoltarea acestei abilități este posibilă dacă are loc înțelegerea rolului comunicării organizaționale.” Argumentele care explică existența comunicării într-o organizație sunt următoarele:

• în lipsa comunicării funcțiile managementului nu sunt operaționale. Mijloacele de realizare a obiectivelor, de fixare a echivalenței cu structura organizatorică și informațională, de împletire a acțiunilor cu țintele inițiale și de înlăturare a defecțiunilor, de pregătire a personalului, toate aceste se datorează scimbului de mesaje. Comunicarea este, deci, esențială pentru supraviețuirea și succesul organizației, ea fiind sarcina primordială a managerului;

• relațiile dintre angajați se realizează și se mențin cu ajutorul comunicării, oferindu-le posibilitatea de a orienta și evalua propia muncă în raport cu a celorlalți, cu așteptările organizației, în întregul său, și a mediului acesteia;

• prin feed-back-ul efectuat, comunicarea denotă capacitatea de remediere a rezultatelor individuale și generale ale organizației;

• comunicarea este obictivul fundamental al motivării, ea face posibilă descoperirea, înțelegerea și aplicarea corectă a diverselor categorii de necesități și stimulente pentru îndrumarea deprinderilor angajaților spre performanță și satisfacții;

• prin comunicare se stabilesc relațiile corecte și eficace, de rațiune și îngăduire reciprocă între șefi și subalterni, persoane din interiorul și exteriorul organizației, colegi. Toate aspectele muncii managerului implică nemijlocit comunicarea. În comparație cu implicarea sau neimplicarea în acest proces a managerilor, comunicarea neîndestulătoare sau redusă a acestora este o problemă reală în desfășurarea activității.

“Comunicarea managerială nu poate fi analizată în afara managementului. Ea înfățișază o componentă vitală, esențială a acestuia. Evoluția managementului a provocat apariția unor forme caracteristice de comunicare managerială pentru fiecare fază din dezvoltarea sa.” Datorită deosebirii atribuțiilor sale și a complexității acestora (ca administrator, constituie procesele existente la nivel organizatoric, ca lider decide, ia decizii, conduce eficace; ca întreprinzător operează în momentul oportun pentru buna funcționare a organizației), comunicarea managerială ajunge o adevărată putere, deținând un loc principal în activitatea oricărui manager. Toți managerii trebuie să sporească și să promoveze o politică orientată pe un sistem de comunicare care să-i permită adaptarea continuă a structurii și a procesului organizațional la situațiile în permanentă schimbare. Astfel, prin atribuția sa de negociator, de inițiator al politicii organizaționale și emițător al acestei politici, managerul trebuie să-și constituie și să mențină o rețea de contacte cu partenerii organizației, în crearea politicii externe și, în același moment, o rețea de informații foarte necesară în obținerea politicii interne a instituției.

În concluzie, managementul modern conferă o atribuție foarte însemnată comunicării, pe care o consideră o structură indispensabilă a sistemului managerial al oricărei organizații, fie în cadrul managementului privat, fie în cadrul managementului public.

Analiza managementului schimbării organizaționale

Înțelegerea procesului schimbării, cu rolul cunoașterii pe cât posibil al acestuia, ilustrează o trasătură a unui management performant, care poate să garanteze organizației competitivitate. Doar stăpânind acest proces de schimbare, el poate fi prevăzut, planificat, coordonat, controlat, altfel zis poate fi dirijat spre ținta urmărită, aceea de creștere organizațională. De aceea este temeinic să fie cunoscut acest concept al managementului schimbării organizaționale. Pentru aceasta se cuvine să se înceapă de la variabilele care grăbesc schimbarea și de la recunoaștere celor care stârnesc o rezistență la schimare.

Presiunile asupra organizațiilor pentru schimbare sunt constante, dar, simultan, se arată și o rezistență la schimbare, o problemă foarte complexă cu care se întâlnesc managerii, deoarece ea îmbracă diferite forme.

„O rezistentă explicită (deschisă) poate lua forma grevelor, a diminuării productivității muncii, neglijențelor în muncă sau chiar a sabotajelor. O rezistență implicită (ascunsă, surdă) se poate exprima prin creșterea absenteismului, a întârzierilor, a demisiilor, a pierderii motivării în muncă, a scăderii moralului. Rezistența la schimbare poate să fie specifică individului sau organizației.”

Se găsesc o varietate de opinii în rândul specialiștilor, care se referă la managementul schimbării, atât datorită formării acestora, cât și perspectivei lor referitoare la noțiunile de schimbare, creștere organizațională, management ca activitate practică sau proces, sau privitoare la modul de descriere a managementului organizației.

“Pornind de la echilibrul care se stabilește între sursele generatoare de schimbare și cauzele rezistenței la schimbare J.Kootter și L. Schlesinger au definit managementul schimbării ca o acțiune de învingere a rezistenței la schimbare.

Managementul schimbării se concentrează pe identificarea surselor de rezistență la schimbare și furnizarea unor căi de depășire a acestora. Considerăm că managementul schimbării organizaționale (sau schimbării a ceea ce se referă la organizație) poate fii mai corect definit pornind de la conceptele de schimbare și de management, ca activitate practică sau proces, care presupune exercitarea funcțiilor managementului, de prevedere, organizare, coordonare, antrenare și control.

Burduș E. afirmă că managementul schimbării organizaționale constă în „ ansamblul proceselor de prevedere, organizare, coordonare, antrenare și control a unor măsuri de înlocuire, modificare, transformare sau prefacere în formă și conținut a organizației, cu scopul creșterii eficienței și competitivității acesteia”.”

Deoarece schimbările țintesc organizația, ca totalitatea persoanelor care realizează activități comune în vederea îndeplinirii unor obiective, managementul schimbării va viza tot organizația. Îndeplinirea funcțiilor mangementului în procesul de schimbare include activități variate din clipa sesizării nevoii de schimbare, până în momentul schimbării.

Pentru majoritatea specialiștilor, personalul care contribuie la perfecționarea activității organizațiilor, în dezvoltarea acestora este constituit din specialiști consultanți care nu aparțin organizației, sau specialiști care aparțin acesteia, și care desfășoară diverse servicii privind: diagnosticarea activității organizației, îmbunătățirea și introducerea acestor îmbunătățiri.

Numeroase cercetări au avut ca țintă accentuarea cunoștințelor și calităților pe care trebuie să le dețină un specialist în dezvoltarea organizațională, în deosebi în rentabilizarea activității unei organizații. Majoritatea specialiștilor scot în evidență profesionalizarea acestei activități, în cadrul căreia se poate efectua o carieră memorabilă.

„În literatura de specialitate, referitoare la calitățile și cunoștințele necesare unui specialist în managementul schimbărilor și în dezvoltarea organizațională, se consideră că acestea trebuie să se refere la trasăturile de personalitate, experiență, cunoștințe și abilități privind legătura cu practica. Astfel, din cercetările întreprinse între specialiștii cu succese în acest domeniu s-a desprins concluzia că aceștia dispun de: abilitatea de a diagnostica, cunoștințe de bază în domeniul comportamental, charisma, abilitatea de a stabilii obiective, abilitatea de a soluționa probleme, obiectivitate, imaginație, flexibilitate, modestie, conștiințiozitate și încredere.”

„Consultanții în managementul schimbării, în sensul de specialiști care conduc schimbarea organizațională, pot provenii atât din interiorul organizației, cât și din afara acesteia. Consultanții din interiorul organizației provin în special din domeniul resurselor umane, care au fie sarcini speciale în procesul schimbării, fie sarcini combinate din diferite domenii.”

CAPITOLUL II: ANALIZA MANAGEMENTULUI ÎN ROMÂNIA ÎN CONTEXT NAȚIONAL ȘI INTERNAȚIONAL

Analiza mediului de afaceri și performanțele economice din România

….în context european

În mod general, Comisia Europeană este cea care estimează activitatea mediului de afaceri, această estimare se face pe baza unui indicator care are o valoare de 0,56 puncte în 2011 iar în 2014 crește până la 0,67 puncte. Datorită acestei creșteri România se situează în jurul mediei europene.” Durata utilă pentru a iniția o afacere în România a fost în anul 2013 de 9 zile fiind peste media europeană (13,3 zile), mult mai accelerată față de ultimele poziționate, Malta cu 40 de zile și Polonia cu 30 de zile, dar cu mult în urmă față de Portugalia, unde timpul necesar pentru a iniția o afacere este doar de 3 zile.” O altă caracterizare a mediul de afaceri se face cu ajutorul altor doi indicatori: investițiile în echipamente și accesul la finanțare, aceștea având un nivel ridicat față de media UE. Chiar dacă s-a înregistrat o scădere de la 14,22% în 2007 la 9,48% în 2011 cu privire la investițiile în echipamente, nivelul de înregistrare este tot peste media europeană, aceasta fiind de 7,37% în 2007 și 6,42% în 2011. Accentuăm faptul că în anul 2007, România s-a plasat pe prima treaptă în acest clasament. Important de punctat că Irlanda, o țară care are o performanță sporită, înregistrează cea mai mică valoare din UE, aceasta fiind și în scădere, de la 5.53% în 2007 la 3,7% în 2011.

Cu privire la accesul IMM-lor la sursele de finanțare, România se clasează în anul 2011 încă o dată peste media Uniunii Europene cu 0,58 puncte față de 0,54 puncte media UE. Aceste clasamente ridicate care explică poziționarea parțial bună în cadrul UE nu pot ascunde însă și latura negativă. Împrumuturile pe termen scurt atribuite IMM-urilor au crescut la 39 mld/lei (cca. EUR 8,7 mld.) în iunie 2012, fiind cu 7,4% mai mult decât în iunie 2011, iar împrumuturile pe termen mediu și lung au continuat să sporească, plasându-se la nivelul a 44 mld/lei în iunie 2012 (cca. EUR 9,9 mld), cu 7.4% mai mult decât în anul anterior. “Chiar dacă situația este nefavorabilă, nivelul de împrumutare bancară în România este de cca. 2,3% din PIB, sub media UE de 5,65% în 2010.” În ceea ce privește ansamblul operațional de finanțare, criza economic și financiară a avut un impact negativ, prin strâmtarea piețelor, înrăutățirea condițiilor de acordare a creditelor concomitent cu scumpirea acestora, deprecierea garanțiilor, în deosebi cele imobiliare, înăsprirea poziției financiare a IMM-urilor, ceea ce a înfrânat multe dintre ele să îndeplinească condițiile de eligibilitate și să poată să-și garanteze co-finanțarea și fluxurile monetare indispensabile proiectelor. În mod aparte, cele două segmente ale pieței care au înregistrat o evoluție îngrijorătoare au fost: micro-finanțarea și creditarea exporturilor. Ratele ridicate ale creditelor neperformante din portofoliile de micro-finanțare ale băncilor, dar și de cunoașterea băncilor cu privire la riscurile aferente tranzacțiilor de finanțare în favoarea IMM-urilor au dus la prejudiciul activității de micro-finanțare. Majoritatea finanțărilor se efectuează în monede străine, cu rezultate negative asupra costurilor aferente, în plus, există doar 3 instituții financiare nebancare specializate în micro-finanțare. Cu privire la creditele de export, acestea constituie instrumentul financiar cu cea mai redusă existență în oferta băncilor de pe piața românească, ponderea lor în volumul total al împrumuturilor reprezentând doar 0,13% în iunie 2012. Acest proces se datorează faptului că băncile vor să finanțeze activități de export, deoarece ele consideră că IMM-urile care se ocupă cu operațiuni de export au o capacitate de rambursare mai bună. Instrumentele pieței de capital nu pot fi utilizate în general, deoarece companiile cu perspectivă, care pot câstiga atenția fondurilor de investiții în acest sector, lipsesc, chiar dacă acestea pot reprezenta o alternativă potențială de finanțare. Simultan, România menține o piață de capital subdezvoltată, platformele alternative de tranzacționare sunt tot la stadiul de început și nici nu se constată o cultură antreprenorială în această direcție, toate acestea, împreună cu o piață a muncii rigidă, un nivel redus al cheltuielilor acordate cercetării și dezvoltării și un cadru legislativ și fiscal încă inadecvat, reprezintă condiții care stompează dezvoltarea unei piețe mai sugestive de instrumente financiare.

…… în context mondial

Excluzând plata taxelor, în 2013, mediul de afaceri din România s-a agravat sau s-a oprit sub toate aspectele. La această concluzie a ajuns Corporația Financiară Internațională (IFC), instituție privată parte a grupului Băncii Mondiale. În profida acestor fapte, țara noastră a rămas pe locul 72, pe care s-a clasat și anul trecut, din 185 de economii analizate de IFC.

“Cea mai evidentă înrăutățire în comparație cu situația din alte state a avut loc pe segmentul începerii unei afaceri (unde ne-am clasat cu șapte locuri mai jos), iar obținerea unui permis de construire a ocupat un locul second al transformării negative (cu patru locuri mai puțin față de anul precedent).” Următoarele poziționate au fost: obținerea unui credit, protecția investitorilor și simplitatea de a demara comerț transfrontalier care au coborât trei locuri față de anul anterior.

În profida numeroaselor înrăutățiri, înregistrarea proprietății și capacitatea de a impune respectarea contractelor comerciale încheiate au rămas constante ca și în anul 2012, acestea fiind poziționate peste sau la media general a ratingului de țară. Explicația evoluției în mod general vine dintr-o clasare sugestiv mai bună (dar, prin urmare, aproape cea mai scăzută dintre toate domeniile analizate) la cel mai slab capitol, adică plata taxelor. Aceste clasamente sunt evidențiate în tabelul de mai jos.

Tabel 1: O pronunțată înrăutățire pe segmentul începerii unei afaceri

Sursa: www.ifc.org

Cu toate acestea este greu de justificat ocuparea locurilor rușinoase la nivel mondial, la două capitole foarte importante, indiferent din ce punct le-am privii nu se găsesc scuze. Făcând excepție asupra barierelor birocratice, care sunt puternic legate de cercuri de interese raportate financiar la “spațiile înguste” pe care trebuie să le străbată un întreprinzător. Este înspăimântător ca o țară care este membră a Uniunii Europene să se claseze pe locul 168 la racordarea la electricitate sau locul 129 la obținerea unui permis de construire.

“De remarcat este faptul că România a înregistrat, însă, în 2013, cel mai mic interval față de indicatorul constituit de cele mai ridicate performanțe înregistrate pe plan global cu privire la mediul de afaceri. Starea unie țări este mai bună iar mediul său de afaceri nu este la un nivel ridicat față de performanță atunci când indicatorul DTF (distanța de la frontieră) este mai aproape de 100%, așa cum este reprezentat în următorul table.”

Tabel 2: Îmbunătățirea relativă în timp a mediului de afaceri

Sursa: www.sferapoliticii.ro

Cu privire la economia autohtonă, datele Corporației Financiare Internaționale (IFC) indică o creștere imediată în perioada 2006 – 2007, o stompare în intervalul 2008 – 2010 și o micșorare survenită în perioada de afirmare absolută a crizei, 2011-2012.

Dacă nu s-ar fi realizat ca și obiectiv al îmbunătățirii generale a mediului de afaceri pe plan mondial, obținerea nivelului maxim istoric în 2013 ar fi un câștig memorabil, semnificând și mențirea locului 72.

O semnalare rușinoasă se datorează locului slab deținut cu privire la soluționarea insolvențelor (102 la nivel mondial). Aceasta este efectiv o formă de ocolire a plăților și nu una de restructurare favorizată de lege a activităților, fapt cosacrat în proporția mai mică de 1% a firmelor restructurate și relansate pe această direcție.

Formalitatea este aproximativ lungă, media fiind de 3,3 ani, costurile parțial ridicate (circa 11%) iar rata medie de redobândire a datoriilor debitorului de doar 29,2%, cea mai diminuată din UE. Acest lucru are efecte negative asupra costurilor pronunțate de bănci pentru creditare și aduce prejudicii grave la majoritatea firmelor, cele care își onorează corect obligațiile.

Costul acestui pericol localizat dar considerabil semnifică aproximativ jumătate din dobânda medie solicitată de bănci. Acesta este de trei ori mai ridicat decât costurile cu personalul bancar și aproape de două ori peste costul resurselor financiare ademenite pentru a fi plasate pe piața creditelor. Este un exemplu evident cum o singură lege deficitară, cea a insolvențelor, poate afecta întregul mediu de afaceri

“Potrivit datelor Oficiului Național al Registrului Comerțului (ONRC), anul 2014 a fost evidențiat de o trezire a mediului de afaceri din România, în prima jumătate a acestui an, numarul firmelor care au ajuns la insolvență s-a redus cu 13,47% în comparație cu perioada din anul 2013, la 11.030 de firme. 

În aceeași perioadă, numărul firmelor care s-au dizolvat a fost de 7.531, cu 26,29% mai puține față de anul 2013, iar 7.546 de companii și-au încetat activitatea, în scădere cu 29,49%.”

Chiar dacă datele arată o îmbunătățire ridicată, este o perioadă prea scurtă încât oamenii de afaceri să devină încrezători, iar perioada de criză a făcut ca aceștia să nu ia decizii repezite și să analizeze cu atenție contextul încheierii de tranzacții comerciale. Perioada de revenire a economiei durează cel puțin 18 luni de rezultate financiare remarcabile ale firmelor lor de la momentul în care totul pare să prindă viață și pâna când antreprenorii vor începe să reinvestească și să-și câștige încrederea în schimbările viitoare. Indiferent de faptul că, numeroase firme românești și-au mărit cifra de afaceri în această perioadă de revenire, profitabilitatea nu a crescut pentru majoritatea, acest lucru se datorează întârzierii perioadei de încasare a facturilor de la partenerii de afaceri. Dacă apar situații în care deciziile trebuie luate într-o perioadă scurtă de timp, iar mediul de afaceri nu prezintă încredere, este într-o continuă incertitudine, partenerii de afaceri trebuie să analizeze cu atenție obiectivele propuse.

La această concluzie au ajuns și statisticile făcute de RisCo, platforma pe care au fost înregistrate într-o perioadă de șase luni din anul 2014 peste 270.000 de rapoarte, reprezentând o creștere cu aproximativ 3 ori mai mare față de anul 2013.

“În funcție de structură, cele mai solicitate au fost rapoartele Rating Financiar (13%), Participații Acționari (13%), CIP (12%), Probabilitatea de Insolvență și Valoarea de Piață (8%) și Datorii Restante la Bugetul de Stat (8%). Se observă o schimbare în clasament comparativ cu aceeași perioadă a anului trecut, când cele mai solicitate rapoarte au fost CIP Online (23.43%), Buletinul Insolvenței (19.49%), Procese în Instanță (14.49%), Rating Financiar (11.46%) și Datorii Restante la Bugetul de Stat (12.19%).”

În anul 2013 firmele au acordat o atenție ridicată incidentelor de plăți alocate biletelor de ordin și cecurilor emise de o persoană juridică, iar pe perioada anului 2014 companiile și-au orientat interesul asupra capacității firmelor cu care complotează de a-și plăti obligațiile financiare. În altă ordine de idei, de la managementul pasiv și defensive, care se fundamentează pe informația istorică, firmele au evoluat la managementul activ al legăturii cu clienții lor și care urmăresc potențialul acestora, pentru a reduce expuneri viitoare nesigure față de clienții cu o poziție financiară schimbătoare.

Companiile care au aprofundat verificările cu privire la posibilitatea firmelor cu care lucrează de a-și plătii obligațiile financiare sunt din București, Ilfov, Cluj, Timiș și Brașov și își desfășoară activitatea în Comerțul cu ridicata, Comerț cu amănuntul, Management și Consultanță în Management, Transporturi și Construcții de clădiri. Din punct de vedere geografic, această distribuire acordă o importanță sporită zonelor economice dezvoltate din România, evidențiind Bucureștiul care are o însemnătate ridicată cuvenită numărului mare de companii, care împiedică cunoașterea personală a partenerilor de afaceri. Privind sectoarele de activitate, acestea sunt reflectate ca fiind cele mai riscante și cele în care randamentul economic a fost scăzută în ultimii ani, iar numărul de insolvențe crescut.

“ În anul 2014 majoritatea firmelor (32%) care nu trec cu vederea peste verificările periodice au cifra de afaceri de la 100.000 și pană la 1 milion de euro, fiind urmate în top de companiile cu cifra de afaceri între 1 și 10 milioane de euro (31%) și firmele mici, cu cifra de afaceri de pănă la 100.000 de euro (20%), dar această clasare nu este foarte diferită de cea a companiilor din economia românească în general.”

Dacă facem o analiză privind repartizarea companiilor în funcție de perioada de înființare, este important de remarcat că în 2010 s-au înființat cele mai multe firme care au fost procupate de monitorizarea clinților și furnizorilor, aproximativ 45%. O parte din companiile înființate în decursul perioadei 2005-2009 și-au orintat interesul asupra desfășurării afacerilor în siguranță, acestea având un procent de 25%.

Analiza managementului din România la nivel național

Caracteristica contextuală a anului 2011 pentru România a constituit-o oprirea puternicei crize economice din 2009 si 2010, chiar dacă unele efecte s-au păstrat. “Criza a fost în esență de natură economică, fiind cauzată de necorelări intense dintre ramuri și domenii ale economiei, dintre economia nominală și economia reală, dintre cerere și oferta, dintre fluxurile de produse și servicii, fluxurile umane, fluxurile de informații și cunoștințe și fluxurile monetar-financiare și de capital. Criza economică, cu grave consecințe politice, sociale, științifice, educaționale, ecologice a reliefat slăbiciunea managementului din majoritatea țărilor pământului, pornind cu liderul mondial SUA și întinzându-se până la statele reduse din Africa, Asia sau America Latină.” Categoric, orice criză economică puternică sau de alta natură este urmată și însoțită de o criză managerială. Fiecare criză creată relevă incompetența managerilor și a sistemelor manageriale din regiunea respectivă și a celor în care este încorporată, de a presimți anumite evoluții deficitare, de a recunoaște obiectivele majore în etapa incipientă, de a realiza și implementa strategii, politici, decizii, acțiuni și comportamente organizaționale și individuale care să le evite sau să le reducă esențial efectele negative.

Dominanta economică contextuală a anului 2012 pentru România a reprezentat-o o evoluție economico-socială modestă, aproape stangantă, cu o foarte mică creștere a PIB-ului, cu o inflație relativ ridicată după standardele europene, cu niveluri de investiții și creditare în economie apropiate de cele din anul 2011 și un grad redus de absorbție a fondurilor Uniunii Europene. Fără îndoială, asupra economiei autohtone, o influență determinantă au avut-o factorii politici și administrativi. Faptul că anul 2012 a fost an electoral, cu două rânduri de alegeri – naționale și locale, un referendum privitor la Președinte și patru guverne schimbate și trei primminiștri a influențat negativ pe toate planurile evoluția României.

Ipotezele specifice cercetării științifice manageriale realizată la nivelul anului 2012:

• calitatea managementului practicat în România este mai redusă decât cea de la nivel european;

• capacitatea managementului românesc de a face față crizei s-a erodat comparativ cu anii anteriori;

• există o relativă constanță a principalelor puncte forte și disfuncționalități atât la nivel național, cât și al agenților economici;

• viziunea asupra diverselor niveluri ale managementului (național, al agenților economici, al firmelor de consultanță și training în management) variază semnificativ între categoriile de respondenți.

“Predominanta economică contextuală a anului 2013 pentru România a ilustrat-o evoluția economico-socială puțin îndreptată în comparație cu anul 2012, cu o ridicare a PIB-ului deasupra mediei Uniunii Europene, cu o inflație aproximativ crescută după standardele europene, cu niveluri de investiții și creditare în economie moderate și un nivel scăzut de captare a fondurilor UE, cu toate acestea, tot este mai ridicat față de anul 2012. Fără incertitudine, față de economia autohtonă, o importanță profundă, și nu pozitivă, au reprezentat-o factorii politici și administrativi naționali și internaționali.”

CAPITOLUL III: STUDIU DE CAZ PRIVIND EVOLUȚIA MANAGEMENTULUI FIRMEI “ S.C. AUTOMOBILE DACIA S.A.”

Istoricul firmei ,,AUTOMOBILE DACIA,,

Dacia, cel mai important realizator de automobile din România, s-a constituit în anul 1966, odată cu formarea Uzinei de Autoturisme de la Mioveni. La un interval de 2 ani, a fost realizată prima Dacia 1100 sub licență Renault 8.

Datorită demersului de privatizare, în anul 1999, Renault a cumpărat 51% din capitalul societății, iar în 2014 a deținut 99,43% din capitalul Dacia. S-au făcut numeroase procese de modernizare: modificarea instalațiilor industriale, restructurarea rețelei de furnizori, refacerea rețelei comerciale, reorganizarea activităților și pregătirea angajaților. În urma acestor modernizări, compania a dobândit trei standarde de management al calității, unul fiind în cadrul protecției mediului.

În prezent, Uzina Dacia de la Mioveni utilizează Sistemul de Producție Renault (SPR), fiind clasat între cele mai moderne din istoria auto mondială. La baza acestui sistem se află standardizarea posturilor de lucru, a metodelor și a operațiunilor. SPR a participat în primul rând la dezvoltarea productivității uzinei Dacia și a calității produselor, la îmbunătățirea condițiilor de muncă (mai ales a ergonomiei în posturile de lucru) și la îmbunătățirea caracteristicilor de mediu. Uzina de la Mioveni are o capacitate de producție de 350.000 vehicule/an. În anul 2013, aproximativ 93% din producția uzinei a fost dusă la export.

Renault a făcut investiții la Dacia de peste 2,2 miliarde euro, acestea au clasat Uzina Dacia printre cele mai memorabile companii din economia românească, având o contribuție importantă la produsul intern brut (PIB) și la exporturile țării. În 2014, Automobile Dacia a înregistrat cea mai mare cifră de afaceri din România.

Uzina Dacia are o țintă bine stabilită, aceea de a realize o varietate de vehicule robust, fiabile și convenabile pentru clienții români și străini, la standarde de calitate Renault. Produsele Dacia au o calitate consacrată la nivel internațional. În urma unor investigații făcute de institute și publicații de specialitate, marea majoritate a clinților Dacia afirmă că sunt foarte mulțumiți în legătură cu calitatea mașinilor Dacia. Fiind a doua marcă a Grupului Renault, contribuie în mod pregnant la îmbunătățirea prestigiului României în lume.

Succesul Dacia se darorează faptului că autovehiculele realizate la Mioveni acordă un raport preț/calitate/prestații/fiabilitate imbatabilă. Mai mult de 93% din producția Uzinei Vehicule de la Mioveni este exportată în 34 de țări de pe patru continente.

Desfășurarea activității

Având o capacitate de producție de 350.000 unități pe an, Uzina Vehicule Dacia garantează atât producția gamei de vehicule constituită din Logan Berlină, Logan MCV, Logan Van, Dacia Sandero și Dacia Duster, cât și ralizarea de piese de schimb.

Datorită frecvenței de fabricație de 64 de autovehicule/oră, o mașină iese de pe banda de montaj la un interval de aproximativ 55 de secunde. În această perioadă de peste 40 de ani de existență, Uzina Dacia a realizat 8 modele distincte: Dacia 1100, Dacia 1300, Dacia Nova, Dacia SupeRNova, Dacia Solenza, Dacia Logan (cu variantele berlină, break, furgon și pick-up), Dacia Sandero și Dacia Duster, în medie peste 4 milioane de vehicule.

Compania Dacia este structurată în patru departamente de fabricație: Presaj, Caroserie, Vopsitorie și Montaj.

Presajul reflectă faza de început a procesului de fabricație a unui vehicul, acesta se ocupă cu transformarea materiei prime, adică a tablelor din oțel în piese de caroserie. După ce se obțin piesele, acestea sunt înmânate departamentului de Caroserie, aici se asamblează prin sudură în puncte și, îmbinate cu elementele mobile, alcătuiesc caroseria mașinii.

Dupa departamentul de Presaj și cel de Caroserie, urmează a treia etapă, Vopsitoria, ea constă în protejarea caroseriei împotriva coroziunii și stabilirea unui aspect final conform exigențelor de calitate. La vopsirea unei caroserii sunt suficiente 8 kg de vopsea.

Departamentul Montaj, fiind și ultima fază a procesului de fabricație, se ocupă cu asamblarea și montarea elementele mecanice (grupul motopropulsor, puntea spate), postul de conducere, oglinzile, elementele interioare și exterioare ale vehiculului (mochete, scaune, faruri etc.).

Una din activitățile importante al Uzinei Dacia este fabricarea de piese pentru gama de uzine Renault care asamblează modelele Logan și Duster: Brazilia, Rusia, Maroc, Columbia, Iran, India și Africa de Sud. În 2014 Dacia a avut cea mai mare uzină de vehicule din grupul Renault, având un număr de 8.300 salariați, femeile reprezentând 30%.

Uzina Mecanică și Șasiuri Dacia realizează o varietate de activități, dintre care menționăm: fabricarea pieselor brute din aluminiu, uzinarea și asamblarea motoarelor și a cutiilor de viteze, uzinarea pieselor și montajul semi-punților față și spate, presarea și sudarea osiilor și cadrelor GMP (Grup Moto Propulsor) pentru vehiculele din gama Dacia, Renault și Nissan produse pe întreg mapamondul. În perioada anului 2014 Uzina Mecanica și Șasiuri Dacia a avut 3.707 de salariați, între care 27% femei. Pentru a desfășura întreaga activitate a uzinei sunt utilizate 16 clădiri care ocupă o suprafață de 18 hectare.

Uzina Mecanică și Șasiuri Dacia este structurată în patru departamente de fabricație (care alcătuiesc 123 linii de producție), acestea sunt:
– Aluminiu
-Șasiuri
– Cutii de Viteze
– Motoare

Alături de aceste patru departamente se mai află și funcțiile Logistică și Plan Progres SPR, împreună formând Direcția Fabricație. Departamentul Mentenanță și Programul Monozukuri fac parte din Direcția Tehnică. Directorul Executiv este cel care se ocupă cu subordonarea Funcțiilor terțiare Calitate și Resurse Umane.

Pentru a fabrica 1.750.000 de motoare K7x și 2.500.00 de cutii de viteze JHx a fost necesară o perioadă de zece ani (2004-2013). În decursul anilor 2008 – 2013 au fost realizate în jur 1.230.000 de cutii de viteze TLx. Fiind repartizate exportului către uzinele din Renault și Nissan aproximativ 65% din producția companiei.

Departamentul de Aluminiu

Activitatea departamentului aluminiu se derulează într-un spațiu care are o întindere de 13.050 m². În acest compartiment își desfășoară activitatea aproximativ 420 de salariați, este alcătuit din două ateliere de turnătorie de aluminiu sub presiune, fiind cea mai mare turnătorie din țară și din Grupul Renault la nivel mondial și două ateliere de mentenanță. Departamentul a avut parte de o evoluție impresionantă în ultimii ani, modernizările realizate au ajutat la o creștere ridicată a capacităților de producție: de la 1.000 tone în 2001 la 13.500 tone în 2011 și 24.000 tone în 2014.

Turnătoria are ca obiectiv producerea pieselor brute din aluminiu utilizate la cutiile de viteze și motoarele fabricate în UMCD și în alte uzine Renault din Europa, America de Sud, Africa și Asia. Varietatea pieselor turnate sunt: cartere cilindri, cartere ambreiaj și diferențial, cartere mecanisme, cartere ulei, capace chiulasă, semele, suporți, cutii ieșire apă, bucșe etanșare, culbutori etc. Un avantaj important al Uzinei Dacia îl reprezintă turnătoria de aluminiu deoarece realizează piesele brute în intern, acestea având o greutate care variază între 0,3 și 22 kg. Materia primă este adusă de furnizorii din România, Franța și Italia, aceasta este livrată în lingouri din aliaj de aluminiu.

Pentru realizarea procesului de turnare care se face sub presiune sunt necesare 22 de prese automatizate care au apărut recent, având o forță între 660 și 2.500 tone, acestea depind de modelul piesei turnate. În ceea ce privește presele mari (≥1.050 tf), întrega operație tehnologică este automată: reglarea temperaturii aliajului, regimul termic al matriței, turnarea, extracția piesei, detașarea rețelelor de turnare.

Piesele turnate parcurg o etapă riguroasă de control, aceasta se realizează în laboratorul de calitate unde se stabilește sănătatea internă și de suprafață folosindu-se metode nedistructive: compoziția chimică a materiei prime și a pieselor cu raze X, se fac măsurători 3D (tridimensionale) pentru revizuirea geometriei pieselor.

Două segmente de turnare de 2.500 de tone forță au obținut Acordul de Fabricație la finalul anului 2012 și în decursul anului 2013. Al treilea segment de turnare a fost realizat în 2014 și următorul segment de același tip este preconizat în 2015. Aceste segmente fac cartere cilindrii care sunt utilizați la motorul 0,9 litri TCe (H4). Pentru a instaura aceste noi segmente clădirea a fost mărită cu 2.600 m2. După ce se realizează turnarea, până să ajungă în uzinaj, piesele brute parcurg o etapă de sablare, aceasta constă în eliminarea bavurile și în controlul etanșeității. Se află două ateliere de mentenanță care asigură mentenanța pentru utilajele din turnătorie și uzinaj și pentru cochile și ștanțe.

Departamentul Cutii de Viteze

Pentru desfășurarea activității acestui departament au fost necesare două clădiri cu o întindere de 48.420 m2 repartizată în două sectoare: Cutii viteze JHx și Cutii viteze TLx și un număr de 615 salariați. Întreaga suprafață se divizează în șapte ateliere: șase ateliere de fabricație și un atelier de mentenanță.

Uzinarea pieselor utilizate pentru cutiile de viteze JH, TL4 și TL8 și asamblarea cutiilor de viteze JH cu cinci trepte se realizează în sectorul Cutii viteze JHx. Activitatea de asamblare a cutiilor de viteze este semiautomată, având o capacitate montată de 910 cutii/schimb.

Direcțiile de uzinaj piese componente pentru cutii sunt:
– cutii diferențial JH,
– cutii diferențial TL4,
– cutii diferențial TL8,
– planetare,
– coroane JH, TL4 și TL8,
– axe comandă,
– axe furci.

Cutiile de viteze JH fabricate la Dacia sunt destinate vehiculele din gama Logan a căror montare se realizează în Uzina Vehicule Dacia și în celelalte uzine Renault din lume. Cum calitatea este pe primul loc, până sa fie livrate, cutiile de viteze sunt verificate pe cele două standuri de probe. Tot în aceste împrejurări se desfășoară și procesele speciale, acestea sunt: tratamente termice, fosfatare, sablare.

Compartimentul Cutii viteze TLx este înglobat din punct de vedere al organizării în Uzina Mecanica și Șasiuri, iar privit din punct de vedere juridic ilustrează uzina Renault Mécanique Roumanie (RMR). Deschiderea uzinei RMR a avut loc pe 13 mai 2008. Uzina a fost înființată după principiile Renault, în conformitate cu normele de management al calității, ISO 9001, și de protecție a mediului înconjurător, ISO 14 001.

Acest compartiment se compune din patru ateliere de producție (uzinaj și asamblaj) și o Unitate Elementară de Lucru de verificare danturi. În acest cadru se prelucrează piesele care compun cutiile de viteze, adică: pinioane fixe, baladori, baladori mers înapoi, pinioane libere, con crabot, arbori primari și secundari, după care are loc asamblarea propriu-zisă a cutiilor de viteze TLx (TL4 și TL8) și modulele de transfer. Cutia de viteze TLx este o cutie manuală de ultimă generație, fiind și prima cutie de viteze comună a Alianței Renault-Nissan. Aceasta are șase legături și poate emite un cuplu de până la 240 Nm. Este adaptată noilor motoare pe benzină de 1,8 și 2 litri și motoarelor diesel de 1,5 litri. Capacitatea de producție s-a ridicat din octombrie 2012 cu 30%, la 7.500 de cutii de viteze realizate pe săptămână. În 2013 s-a aprobat proiectul de creștere a capacității de producție la 10.000 de cutii de viteze, producția realizându-se în trimestrul I din 2015.

Mai mult de jumătate din fabricația de cutii de viteze TLx este alocată exportului către uzinele Renault din Rusia (Avtoframos), Turcia (Oyak), Brazilia (Curitiba), Columbia (Sofasa), India (Chennai) și uzinei Nissan din Marea Britanie (Sunderland), iar restul este destinată Uzinei Vehicule Dacia pentru gama Duster. Modulul de transfer, grupat cutiei de viteze TL8, este o structură mecanică indispensabilă lanțului de transmisie a unui vehicul 4×4, fiind realizat doar la Dacia. Într-o perioadă de aproximativ 6 ani, din 2008 până la finalul anului 2013, au fost fabricate 1.230.895 cutii de viteze TLx și 445.093 module de transfer. Etapa de ascuțitorie și gestiune scule se realizează tot în acest segment, aceasta garantează stocul de securitate pentru totalitatea sculelor folosite în etapele de fabricație din UMCD. Departamentul dispune de tehnologii noi: cuptoare de preoxidare înainte de carbonitrurare, instalații de control 3D de ultimă generație, standuri de încercări pentru control acustic și vibrații, călire sub presă, mașini de transfer pentru uzinaj.

În noiembrie 2012 a fost deschis în sector cel de-al doilea Platou Monozukuri din UMCD. Acestă zonă, alocată produsului pivot CV TL8, este destinată să favorizeze producția de idei economice, prin descrierea tuturor pieselor componente ale cutiei.

Departamentul Motoare

Departamentul Motoare se compune din cinci clădiri, pe o suprafață de 54.000 m². În acest departament are loc fabricarea și uzinarea pieselor care se utilizează, motoare și asamblarea motoarelor pe benzină: K7J (1,4 l) și K7M (1,6 l), care îmbracă gama Logan și Sandero, și H4Bt (0,9 l) disponibil pe noile modele : Logan, Sandero, Sandero Stepway și Clio 4.

În cele 2 ateliere de uzinaj piese din aluminiu, implementate la 1 iulie 2014 în departamentul motoare, se efectuează pe centre de mare viteză și pe mașini speciale și universale adaptarea pieselor brute pentru cutii de viteze și motoare produse în intern si în alte uzine Renault. Activitatea de fabricație Motoare K7x se desfășoară în cinci ateliere: trei ateliere de uzinaj, un atelier de asamblare și un atelier de mentenanță.

Cele mai importante linii de fabricație sunt:
– uzinaj/asamblare biele K7x,
– uzinaj arbori cotiți,
– uzinaj axe cu came,
– uzinaj colectori de evacuare,
– uzinaj axe culbutori,
– uzinaj volante,
– uzinaj chiulase,
– asamblare motoare (zilnic se produc 1.600 de motoare, linia fiind configurată în buclă închisă și cu memorie îmbarcată).

O cotă din piesele uzinate este exportată către alte uzine mecanice din Grupul Renault (Brazilia, Spania).

Din iulie 2012, a pornit fabricația pe încă două linii, volantă H4 și arbore cotit H4, piese realizate pentru linia de asamblare motoare H4 iar în 2014 s-au înglobat și piese pentru noile diversități ale motorului H4. După ce s-a realizat asamblarea, până să fie livrate, motoarele sunt controlate pe șase standuri de probe (control 100%). Obiectivul propus este ca la 1 milion de motoare produse (producția pe 3 ani) să existe maxim 45 de motoare cu defecte.

În iulie 2012 un nou motor pe benzină turbo a pătruns în fabricație la Uzina Mecanica și Șasiuri Dacia, H4Bt (Energy TCe 90CP 0,9l), Dacia fiind prima uzină a Grupului la nivel global care îl realizează.

Activitatea din zona Motoare H4 conține trei ateliere: asamblare motoare, uzinaj carter cilindri și mentenanță. Acest motor, care beneficiază de o idee nouă, 3 cilindri, 900 cm3, supraalimentat și cu carter cilindri din aluminiu, este socotit cel mai bine plasat pe piață în condiții de consum, raport putere/cilindree și emisii de CO2. Marea majoritate a pieselor care compun noul propulsor sunt turnate și uzinate în intern: carterul de distribuție, semela, capacul chiulasă, carterul cilindri, capacul palier, volanta și arborele cotit.

Într-o perioadă de aproximativ un an au fost produse aproape 150.000 motoare H4. Iar din aprilie 2014, linia de producție a fost ajustat pentru o capacitate anuală de 450.000 de motoare H4Bt400 și pentru producția noilor diversități (H4DA, H4Bt401 și H4Bt402). Această investiție datorată industrializării noului motor crește la 125 de milioane de euro, din care 5 milioane reflectă fonduri europene.

Linia este înfățișată în buclă închisă, are un nou concept de SCUBE (sistem de management al liniei de asamblaj), care monitorizează funcționarea tuturor automatismelor și conține 60 posturi manuale și 13 posturi  automate.

Ca să se garanteze calitatea motorului se fac verificări atât pe standul de testări la rece, cât și la sfârșitul procesului de producție, pe standurile de verificări la cald.

Situat în linia de asamblare motor H4, standul de testări la rece este primul stand de încercări automat folosit în Dacia și singurul care calculează presiunea de evacuare și admisie pe toate cilindrele, presiunea de ulei, defazaj arbore cu camere admisie, dar și a gradului de vibrații.

Pentru a remedia ergonomia postului de lucru (toate posturile sunt cotate în verde) și a mări productivitatea, în linia de asamblaj au fost înfăptuite AGV-uri (Automated Guided Vehicle – vehicul cu ghidaj automat) care duc piese între zona kitting – picking, localizată în perimetrul de activitate logistică și linia de asamblare. 

Pentru generarea unor ideo care duc la micșorarea costului total al produsului este folosit platoul Monozukuri. În 2014, în linia de asamblare se produc aproximativ 960 motoare/zi.

Departamentul Șasiuri

Departamentul Șasiuri este compus din 1031 de salariați, 8 ateliere de producție și 1 de mentenanță. Activitatea este desfășurată pe o suprafață de 31.050 m² și regrupează două modele de producție. Primul model este alcătuit din Presaj/Curbare-Formare-Spălare și Sudură osii, brațe, paliere și cadre Grup Moto-Propulsor (GMP). Sectorul Curbare-Formare este compusă din 4 linii semiautomate de producție a brațelor care îmbracă puntea spate pentru gama Duster, Logan și Renault Twingo. Sectorul Presaj este alcătuit din patru linii de prese de 250, MP 400 transfer și 800 de tone și o presă progresivă care garantează piesele presate utile pe liniile de sudură cât și subansamble pentru Rusia, Columbia și India. Pe cele 4 prese se efectuează 54 de referințe, 20 din ele pe presa de 800 de tone (ROTEM), pentru vehiculele Duster, Twingo și Daimler. Degresarea brațelor realizate pentru liniile de sudură și a componentelor presate este realizată de trei mașini de spălat.

Sudura osiilor se execută pe 7 linii robotizate și semi-robotizate, iar sudura cadrelor pe 6 linii. Osiile și cadrele sudate sunt utilizate pentru modelele Logan, Sandero și Duster fabricate în Uzina Vehicule Dacia și în alte uzine ale Grupului din Rusia, Maroc, Africa de Sud, India, Columbia și Brazilia, pe modele Renault Twingo si Clio, dar și pe noul model Smart fabricat de Daimler.

În ceea ce privește vehicul Smart (Edison), produs de Daimler-Benz din 2014, departamentul va furniza osii spate (varianta heavy și light), cadre față (varianta scurtă și lungă) și bielete. Consensul de producție pentru Edison Șasiu R4S (noul Twingo) a fost primit în S17 (varianta pentru Novo Mesto): o presă progresivă de 800 tone, 24 game de ambutisaj tipice Edison, 2 linii de sudura, o freza flexibilă pentru uzinaj cap de osie și 3 linii de montaj vor produce organele șasiu (Osii, Bielete și Cadre) destinate uzinei Novo Mesto (Renault) și uzinei de la Hambach (Daimler), un nou cumpărător pentru UMCD. Proiectul Edison se prelungește și în 2014 cu demararea a 4 linii de sudură care compun capacitatea necesară, în jur de 300.000 vehicule/an, iar în 2015 intră în fabricație o noua varietate de cadru față (cadru lung) pentru dotarea vehiculelor exportate în Statele Unite.

Cel de-al doilea model de activitate al Departamentului Șasiuri are ca obiective: uzinarea pieselor componente semi-punte față și punte spate, cataforezarea pieselor sudate și asamblarea semi-punților față și spate.

Principalele liniile de producție sunt: 
– uzinaj tamburi,
– uzinaj butuci,
– uzinaj discuri,
– uzinaj port-fuzete față și spate pentru Logan, Duster și Twingo (prelucrarea pieselor se face pe centre de uzinaj cu comenzi numerice),
– asamblaj semi-punți față pentru modelele Logan, Sandero și Duster (semi-puntea față este alcătuită din disc, butuc, port-fuzetă și alte piese aduse din exterior),
– asamblaj semi-punți spate pentru modelul Duster (semi-punțile asamblate sunt destinate Uzinei Vehicule Dacia și altor uzine Renault din Rusia, Columbia, Brazilia și India),
– asamblaj osii pentru întreaga gamă Dacia (Logan, Sandero și Duster), pentru modele Renault (Twingo, Clio) și Daimler (Smart),
– asamblaj brațe inferioare pentru modelele Logan și Duster,
– asamblaj cadre spate pentru gama Duster și cadre față pentru Dailmer Smart,
– instalația automată care efectuează apărarea prin vopsire cataforetică a pieselor sudate aduse din sectorul Sudura și a pieselor de prim montaj (Uzina Vehicule Dacia).

Producția realizată în anul 2013:
16.701 tone de piese din aluminiu,
179.691 motoare benzină K7x (1,4 și 1,6 litri MPI),
128.409 motoare benzină H4 (0,9 litri TCe),
226.463 cutii de viteze JH (cu 5 trepte),
290.548 cutii de viteze TLx (cu 6 trepte), din care 122.989 TL8,
123.115 module de transfer,
388.815 punți față,
111.037 punți spate,
665.036 cadre GMP,
932.390 osii asamblate.

Matrițe Dacia este unica unitate din Grupul Renault care inventează și produce utilaje de presaj, la nivel global, clienții săi sunt uzinele din Alianța Renault-Nissan. Cu ceva timp înainte, această activitate era exportată 100%. Deschiderea oficială s-a realizat pe 20 iulie 2011.

Proiectul Matrițe, care a deținut ca punct de plecare o organizare deja aflată la Dacia, a primit aprobarea în 2007. S-a făcut o modernizare în decursul a unei perioade de peste 2 ani și prețul invesțitiei a fost de 30 de milioane de euro.

În decursul modernizării, au fost realizate noi spații pentru birouri, au fost lărgite spațiile de fabricație cu 60%, a fost recalculat fluxul de fabricație, echipamentele au fost înlocuite progresiv, iar angajații au beneficiat de pregătiri, în funcție de felul de activitate, în uzinele Nissan din Japonia și Thailanda.

Angajații de la Matrițe au ca obiectiv redactarea proceselor de producție, a studiilor de fezabilitate, înfăptuirea utilajelor și finisarea lor cu ajutorul preselor. Punerea în funcțiune a utilajelor în uzine se realizează tot de aceștea.

Matrițe Dacia semnifică:

peste 17 000 m2 din care 9 000 m2 realizați pentru ateliere,

222 angajați, 98% fiind români,

cifra de afaceri mai mare de 7,5 milioane de euro în 2010, 90% fiind exporturile.

Utilajele realizate de Matrițe Dacia au fost utilizate pentru dotarea departamentele de presaj ale uzinelor Renault din Argentina, Brazilia, Turcia, Franța, Slovenia, Spania, România și mai târziu cele din Maroc și India. Matrițe Dacia are echipamente noi, dintre cele mai performante din lume. Unul dintre cel mai important echipament este o presă de 2400 tone forță, unică în România. Aproapte toate utilajele de uzinaj sunt achiziționate din Japonia, și pot realiza uzinarea la viteză mare și cu o precizie mare a utilajelor pentru fabricarea aripilor, ușilor, pavilioanelor, capotelor.

Poziționat la 28 de km de Automobile Dacia, Centrul de Piese de Schimb Dacia este plasat în apropierea Autostrăzii București-Pitești. Clădirea, care are o suprafață de 65.000 m², se clasează pe locul patru ca mărime, între depozitele Grupului Renault, fiind cel mai mare centru de distribuție a pieselor de schimb și accesoriilor pe care îl are Grupul în afara Franței. Sunt gestionate peste 70 000 de referințe (modele de piese), ceea ce îmbracă necesarul atât pentru totalitatea modelelor Dacia, cât și pentru gamele Renault și Nissan realizate în România.

Centrul de Piese de Schimb va garanta distribuția pieselor de schimb în rețeaua comercială Dacia, Renault și Nissan din Româia, precum în rețelele comerciale Dacia din alte 33 de țări. Din cifra de afaceri, aproape 40% este realizată din activitatea de export. Acest centru a fost înfăptuit după normele europene, în ceea ce privește protecția mediului, protecție anti-incediu și anti-seism.

Principalele operațiuni realizate în cadrul Centrului de Piese de Schimb sunt:

Recepția

Controlul și stocajul mărfurilor

Pregătirea comenzilor client și ambalarea mărfurilor

Expedierea comenzilor către clienți.

Recepția 

În sectorul de aprovizionare, sunt recepționate peste 31 080 modele de piese din gama Dacia, Renault, Nissan. Pentru aprovizionarea acestor piese, centrul cooperează cu 369 de furnizori, din care 206 din România și 163 din Europa și din alte regiuni (Brazilia, SUA). Majoritatea pieselor de schimb pentru Dacia rezultă de pe platforma de la Mioveni. 

Pentru piesele Renault, cel mai important furnizor este Depozitul de Piese și Accesorii de la Cergy (Franța), iar pentru Nissan, Depozitul de Piese de la Amsterdam (Olanda). 

În sectorul de recepție, care se compune din 10 rampe de descărcare, sunt preluate, zilnic, piesele transportate de 32 de camioane. Are loc controlul calității și al cantității pieselor preluate, după care intra în sectorul de stocare.

Stocarea pieselor 

Stocarea pieselor are loc pe o suprafață de 65 000 de m2 este compartimentată în 10 celule, din care una este utilizată, în special, produselor chimice: vopsele, ulei, produse de curățare). În incinta depozitului, se evidențiază două categorii de flux al mărfurilor:

Flux în « I » (livrări către export)

Flux în « U » (livrări către clienții din România)

Se află două tipuri de organizări: organizarea pe orizontală și organizare pe verticală.

Organizarea pe orizontală a zonei de depozitare se constituie în funcție de frecvența de rotație a mărfurilor. 

Organizarea pe verticală a zonei de depozitare are în vedere creșterea productivității muncii și a eficacității pregătirii comenzilor client.

Stocarea se realizează în două tipuri de depozitare: pe rafturi (rack-uri) sau pe platformă. Majoritatea componentelor stocate -80% – se găsesc pe platformă, aceasta acoperă o suprafață de doar 2 500 m2. Structurată pe două etaje, platform permite plasarea la etaj a pieselor care au vânzări mai mici sau a pieselor noi, în timp ce la parter se află piesele cu vânzare mare.  

Tratarea comenzilor 

Centrul de Piese de Schimb garantează o rată de disponibilitate de 95% pentru piesele aflate în stoc și percepe un grad de satisfacție pentru client de 93%, așa arată un sondaj recent realizat la nivelul Grupului Renault. Piesele transportate în stoc, se ambalează și se aranjază pentru expediție în funcție de tipul de transport. Pentru unul dintre cei mai îndepărtați clienți al centrului, Ecuador, aflat la 13 000 km depărtare, transportul se face în container, pe mare. Toți clienții efectuează comenzile direct în sistemul electronic, iar comenzile de urgență au prioritate. În sistemul electronic se înscriu atât comenzi de urgență (efectuate zilnic până la ora 12.00), cât și comenzi de stoc.

Expedierea pieselor 

Piesele comandate sunt expediate în jur de 70 % pe cale rutieră (în camioane), 20 % maritime (containere) și 10 % aeriane. Centrul are cel mai important client Rețeaua Dacia-Renault-Nissan (110 clienți interni în România) și 53 clienți externi (în 33 tări). Aproximativ 40 % din cifra de afaceri a Centului de Piese de Schimb o reprezintă activitatea de export, iar principalii 3 clienți la export sunt Franța, Rusia și Turcia. Toate informațiile referitoare la Centrul de Piese de Schimb sunt structurare în tabelul de mai jos:

Tabel 3: Centrul de Piese de Schimb

Sursa: www.dacia.ro

Clasament cu privire la cele mai vândute 3 piese:

filtrele de ulei : circa 235 000 piese/an

jantele : circa 87 000 piese /an

filtrele de aer : circa 82 000 piese /an

Uzina Vehicule Dacia de la Mioveni a înregistrat în mai 2014, fabricarea a 5 000 000 de vehicule. Automobilul care a apărut de pe liniile de producție este un model Duster 4×4, versiunea Lauréate, echipat cu motorul 1.6  16V, 105 CP, de culoare bleu navy. Livrarea s-a făcut unui client din România.  

În această perioadă, fabricarea modelului Duster la Uzina Dacia din România ocupă peste 50% din producția totală zilnică înregistrată. În tabelul următor sunt reprezentate modelele produse și numărul lor.

Tabel 4: Uzina Dacia-5 milioane de automobile produse în 46 de ani

Sursă: www.dacia.ro

Creșteri salariale și prime

2014

Pe 5 mai 2014, s-au terminat negocierile dintre conducerea Dacia și Sindicatul Autoturisme Dacia. După terminarea acestor negocieri salariul a crescut, din luna mai, cu 180 lei pentru operatori, reprezentând 7% din salariul mediu brut în aceea perioadă la nivel de operatori, aceștea au încast și o primă excepțională de 360 lei. Cu toate acestea, toți angajații au încast o primă pentru rezultatul anului 2013, în valoare de 1.400 lei brut, care a fost primită tot în luna mai 2014.

2013

220 lei în plus la salariu pentru operatori  nivelurile 1-5,

110 lei  mărire generală pentru TESA nivelurile 5-7 + 5% mărire individuală,

6% mărire individuală pentru TESA nivelurile 8-10,

angajații au încasat o primă pentru rezultatul anului 2012, în valoare de  1.680 lei brut, care a fost dată în mai 2013.

2012

220 lei mărire generală pentru operatorii nivelurilor 1-5,

100 lei  mărire generală pentru TESA nivelurile 5-7 + 4,5% mărire individuală,

7% mărire individuală pentru TESA nivelurile 8-10.

toți angajații au primit o primă pentru rezultatul anului 2011, în valoare de 1.240 lei.

Evoluția activității S.C. AUTOMOBILE DACIA S.A.

S.C. Automobile DACIA S.A., societate pe acțiuni, a fost înființată în anul 1990 și are sediul social în strada Uzinei, nr.1 din orașul Mioveni, județul Argeș, România. Societatea este înregistrata la Camera de Comerț și Industrie cu numărul de ordine J3/81/1991, atribuit in 13.02.1991 în Registrul Comerțului și cu certificat de înregistrare în scopuri de TVA RO160796, seria B Nr.0125591.

Societatea RENAULT S.A. posedă aproximativ toate acțiunile la S.C. Automobile DACIA S.A. (99,427%). RENAULT S.A cu sediul social în Franța este posesoarea numeroaselor filiale, reunite formând un grup multinațional, Dacia fiind a doua marcă a Grupului Renault.

Domeniul central de activitate pentru S.C. Automobile DACIA vizează producerea și comercializarea vehiculelor de persoane și utilitare fabricate în spațiul uzinei de la Mioveni.

În decursul anului 2013, nomenclatorul de produse și servicii al S.C. Automobile DACIA arată astfel:

autovehicule DACIA în versiunile Logan, Logan MCV, Dacia Sandero și Dacia Duster

ansamblul de piese și accesorii pentru autovehicule (CKD), piese de schimb pentru toate modelele de autovehicule

piese de prim montaj

Dacia are ca și obiectiv fabricarea, la standarde de calitate Renault și la costuri scăzute, o diversitate de vehicule robuste, fiabile și convenabile ca preț pentru utilizatorii români și străini.

Caracteristicile mediului economic

Însușirile mediului economic în care își desfășoară activitatea S.C. Automobile DACIA sunt puse în evidență printr-o varietate de indicatori macroeconomici:

Progresul inflației (%) este individualizat prin indicele prețurilor de consum din România (IPCR) fixat de Comisia Națională de Statistică, după cum urmează în tabelul de mai jos:

Tabel 5: Progresul inflației-IPCR

Sursă: www.dacia.ro

Potrivit evaluărilor Institutului Național de Statistică în anul 2013, produsul intern brut al României s-a ridicat mai mult decât se spera iar economia țării noastre a crescut cu 3,5 % în raport cu anul 2012.

Exporturile au simbolizat unul din punctele de creștere pentru țara noastră și au consemnat în anul 2013 un record desăvârșit de 50 miliarde euro, Dacia fiind lider pe această piață a exporturilor.

Mediul de afaceri

În decursul anului 2013 mediul de afaceri internațional a fost profund influențat de încercările tuturor statelor de a trece criza financiară.

Pentru România, mărirea alocării fondurilor europene, urmarea unor proiecte de investiții, micșorarea arieratelor la sănătate și a celor de la administrațiile locale au fost modificări care au marcat pozitiv mediul de afaceri. În altă ordine de idei schimbarea frecventă a Codului Fiscal stârnită de introducerea de impozite noi, mărirea prețului la gaze și la electricitate, au influențat defavorabil industria și mediul de afaceri.

În această conjunctură Automobile Dacia a fabricat și comercializat în anul 2013 o producție de vehicule și piese auto mai ridicată în comparație cu anul 2012. Vânzările pe piața din România au fost sprijinite în primul rând de introducerea programului de reînnoire a parcului auto, iar vânzările pe piețele UE au fost ajutate de calitatea, fiabilitatea și prețul vehiculelor marca Dacia.

Mediul fiscal

Ca stat membru al Uniunii Europene, România ajustează continuu legislația națională la directivele UE. Anul 2013 s-a evidențiat prin prelungirea consolidării fiscale și prin introducerea unor măsuri fiscale în scopul susținerii mediului de afaceri.

Activitatea comercială

Activitatea comercială a S.C. Automobile S.A s-a evidențiat la 31.12.2013 cu obținerea unei cifre de afaceri de 18.402 milioane lei, cu 44,42 % mai ridicată decât la 31.12.2012, așa cum este reprezentată în tabelul următor:

Tabel 6: Activitatea comercială 2012/2013

Sursa: www.dacia.ro

Cifra de afaceri și participarea diverselor sectoare la obținerea acesteia a fost marcată de fuziunea prin absorbție a societății Renault Industrie Roumanie SRL (R.I.R) de către Automobile Dacia, la începutul anului 2013 societate la care Automobile DACIA posedă 100% din capitalul social.

Ca urmare, activitatea de comercializare de diversitatea de piese și accesorii pentru autovehicule (CKD) către clienții externi a fost recepționată de Automobile Dacia din timpul realizării fuziunii. Vânzările din această activitate au consemnat în anul 2013 o valoare de 6.350 milioane Ron, având un aport important la mărirea cifrei de afaceri totale.

În această ordine de idei, tot ca efect al procesului de fuziune, în anul 2013 a fost anulată vânzarea de piese mecanice, motoare, cutii de viteză și piese ambutisate de către compania Automobile Dacia către societatea R.I.R, vânzare înregistrată în anul 2012 la suma de 1.603 milioane lei.

Participarea vânzărilor de autovehicule la obținerea cifrei de afaceri a fost de 10.071 milioane lei, cu 7,7% mai mare față de anul 2012, mărirea vânzărilor de vehicule la export (8,03%) fiind mai mare decât creșterea consemnată de vânzările de vehicule la intern (3,84%).

Vânzările de piese de schimb și piese mecanice (excluzând vânzările piese mecanice către RIR) au conturat o descreștere de 9,60%. Cifra de afaceri realizată din alte activități a înregistrat o creștere de 9,39%.

Situația vânzărilor în perioada 2012- 2013 este evidențiată în tabelul de mai jos.

Tabel 7: Situația vânzărilor în perioada 2012- 2013

Sursa: www.dacia.ro

Vânzările totale de autovehicule DACIA cresc în anul 2013 la 343.177 unități, mai mare cu 34.201 unități în comparație cu anul 2012.

Fragmente însemnate de piață sunt evidențiate de vânzările de Duster, care au avut un succes apreciabil pe piață, cu 119.774 unități vândute, reflectând 34,90% din totalul vânzărilor, dar și vânzările de autovehicule Sandero sunt importante, 113.185 unități, reprezentând 32,98% din total vânzări vehicule.

Din anul 2013, Automobile Dacia a pornit vânzarea diverselor piese și accesorii pentru autovehicule, activitate luată de la societatea Renault Industrie Roumanie cu prilejul fuziunii, vânzările totale fiind de 1.232.714 colecții vândute la export.

Dinamica structurii producției

Dinamica structurii producției pe tipuri de autovehicule realizate în perioada 2012- 2013 se prezintă ca în tabelul următor:

Tabel 8: Dinamica structurii producției pe tipuri de autovehicule realizate în perioada 2012- 2013.

Sursa: www.dacia.ro

Managementul resurselor umane

Direcția Resurse Umane redactează și aplică în practică politica de resurse umane la nivelul Grupului Dacia prin: garantarea resurselor umane indispensabile; asigurarea calificării și gradului de competențe utile întregului personal; îmbunătățirea permanentă a securității muncii și sănătății salariaților; utilizarea și gestionarea unei structuri de promovare a inovării participative în mediul Grupului Dacia.

Direcțiile principale care au țintit politica de resurse umane în anul 2013 au fost:

managementul alocării forței de muncă

În raport cu prevederile Contractului Colectiv de Muncă și procedurilor interne, în decursul anului 2013 au întrerupt contractul individual de muncă, cu câștiguri bănești, 317 salariați ADSA.

Evoluția disponibilului de personal, așa cum este prezentată în tabelul de mai jos, reunește și influențele cuvenite angajărilor, deficitelor naturale și mișcărilor interne.

Tabel 9: Evoluția disponibilului de personal.

Sursa: www.dacia.ro

managementul dezvoltării talentelor fundamentat pe diversitate, recrutare talente, parteneriate pe diverse teme;

extinderea angajamentului salariaților prin managementul performanței și motivarea adecvată a salariaților.

Evoluția managementului investițiilor. Subvenții pentru investiții.

Investiții

Evoluția managementului investițiilor corporale în anul 2013 față de 2012 s-a concretizat ca în tabelul de mai jos:

Tabel 10: Evoluția managementului investițiilor corporale în anul 2013 față de anul 2012.

Sursa: www.dacia.ro

În tabelul următor este simbolizată dezvoltarea managementului investițiilor necorporale în anul 2013.

Tabel 11: Dezvoltarea managementului investițiilor necorporale în anul 2013.

Sursa: www.dacia.ro

Subvenții pentru investiții

La finele anului 2013 se consemnau subvenții încasate pentru proiecte precedente în sumă de 134.920 mii/lei, din care suma de 63.890 mii/lei simbolizează amortizarea înregistrată până în acel moment pentru imobilizările subvenționate, subvenția netă fiind de 71.030 mii lei.

S.C. Automobile Dacia S.A. a înregistrat în 2013 suma de 19.902 mii/lei subvenție alocată pentru proiectul “bloc motor H4/H5” și 27.681 mii/lei aferenți proiectului “diversitate gama X52”.

În sfârșitul anului 2013 a fost acceptată subvenția pentru un alt proiect “Eficiență energetică” având o valoare de 8,5 mii/ron și cu investiții totale în valoare de 25 mii/ron.

Politica privind managementul protecției mediului

Politica de mediu a societății DACIA se încorporează în managementul dezvoltării durabile a grupului Renault având ca scop asocierea cadrelor economice, sociale și de mediu.

Scopul companiei se bazează pe câteva principii de bază:

Îndeplinirea exigențelor legale și a altor exigențe cu privire la elementele de mediu ale activităților, produselor sau serviciilor,

Înfățișarea și îmbunătățirea continuă a sistemului de management de mediu consolidând-ul prin adeziunea ansamblul colaboratorilor și prestatorilor pentru introducerea în viața de zi cu zi.

► Reducerea impacturilor de mediu (deșeuri, emisii atmosferice, evacuări apoase) prin păstrarea sub control a proceselor și instalațiilor, și instaurarea evitării poluărilor încă de la început.

Extinderea unui control continuu de menținere a resurselor naturale.

Asigurarea că furnizorii și prestatorii urmăresc politica, obiectivele și exigențele în ceea ce privește mediu.

Munca într-o transparenșă absolută cu administrația și părțile interesate.

Ordonarea informațiilor de mediu.

Pe aceste principii, fiecare entitate a societății își stabilește obiectivele sale personale de îmbunătățire a impacturilor de mediu cele mai importante. Sistemul de management al societății atestat conform normei ISO 14001 din 2005 asigură îndeplinirea acestor principii.

Comitetul de Direcție supraveghează periodic aplicarea în operă a acestei politici și a efectelor sale.

Într-o perioadă de două luni (10.06-12.06.2013), pe platforma Dacia, la Centrul Logistic RIR – ILN, magazia de deșeuri de la Davidești, Matrițe Dacia, Presate Dacia și Centrul de Piese de Schimb de la Oarja s-a desfășurat auditul de monitorizare Extern SGS ISO 14001.

Auditorii au confirmat faptul că Sistemul de Management de Mediu este în vigoare cu cerințele normei ISO 14001.

Auditorii au sesizat evoluția în ceea ce privește implicarea, standardizarea, curățenia generală, reactivitatea celor implicați, dar și faptul că Sistemul de Management de Mediu (SMM) este eficient.

Puncte forte evidențiate de auditori:

Volumul investițiilor în ceea ce privește reducerea poluării generate și respectarea cerințelor legale de mediu;

Pregătirea echipei coordonatoare a SMM;

Nivelul de implicare a personalului în aspectele legate de mediu;

Ordonarea sistemului de comunicare internă;

Reactivitatea sistemului pentru rezolvarea anomaliilor sau neconformităților de mediu;

Incorporarea aspectelor de control operațional pentru activitățile generatoare în ceea ce privește mediul, în cadrul obligațiilor stabilite la nivelul posturilor de lucru (standardizarea postului de lucru);

Ordinea și curățenia la posturile de lucru;

Performanțele de mediu realizate.

Managementul de mediu în anul 2013 a fost dirijat spre tehnica de evitare a poluării menționată în volumul mare al investițiilor de modernizarea instalațiilor paralel cu reducerea impacturilor asupra mediului. În această ordine de idei, investițiile de mediu în anul 2013 în valoare de 7.757,19 mii/lei au examinat micșorarea efectelor negative a activității Dacia asupra mediului. Unele lucrări au fost continuate, iar altele demarate și anume:

Renovarea rețelelor și stației de apă potabilă;

Reabilitare canalizări ape uzate și tratare ape uzate;

Modernizare rețele apă supraîncălzită;

Rețele de apă pentru incendiu și sisteme de detecție a incendiilor;

Mijloace de colectare deșeuri și stocare deșeuri;

Instalații de absorbție noxe;

Economisirea resurselor naturale.

Automobile Dacia posedă autorizația integrată de mediu nr. 114 revizuită în 03/03/2011 și nu are sarcinii de conformare.

Activ net

La finele anului 2013 activul net crește la 3.633 mii lei ridicându-se cu 2,19% în comparație cu finele anului 2012, așa cum este exemplificat în tabelul de mai jos:

Tabel 12: Activul net 2012/2013 mil/lei

Sursa: www.dacia.ro

Activitate financiară

Contul de profit și pierdere al S.C. Automobile Dacia S.A se prezintă în perioada 2012 – 2013 ca în tabelul următor:

Tabel 13: Contul de profit și pierdere 2012-2013.

Sursa: www.dacia.ro

Datele din anul 2012 și anul 2013 sunt comparabile deoarece s-au utilizat aceleași standarde contabile.

Mărirea apreciabilă a cifrei de afaceri a fost concretizată în cea mai mare parte de activitatea de comercializare a diferitelor piese și accesorii pentru autovehicule în condițiile realizării fuziunii societății Renault Industrie Roumanîe SRL cu Societatea Automobile Dacia.

Rezultatul din exploatare se mărește în 2013 la 429 milioane lei, în ridicare cu 18,84% în comparație cu anul anterior. Această ridicare se dotorează rezultatului creșterii volumului de vehicule vândute și a preluării activității de vânzare a pieselor (ckd) cu ocazia fuziunii.

Rezultatul financiar din 2013 a marcat o scădere însemnată în comparație cu anul 2012, valoarea pierderii din activitatea financiară fiind de 97 milioane lei, acest fapt s-a atribuit, mai ales fluctuațiilor cursului de schimb valutar și a volumului tranzacțiilor în devize.

Față de anul 2012 impozitul pe profit a înregistrat o diminuare însemnată (-107,46%), în situațiile aplicării unor măsuri fiscale ce au permis deduceri importante din profitul înregistrat, rezultatul fiscal în anul 2013 fiind nefavorabil.

Această diminuare a impozitului pe profit a provocat o mărire de 21,66 % a profitului net în anul 2013 față de anul 2012.

Poziția financiară la sfârșitul anului 2013

Bilanțul încheiat la 31/12/2013 este repezentat în tabelul de mai jos:

Tabel 14: Bilanțul încheiat la 31/12/2013.

Sursa: www.dacia.ro

Evaluarea poziției financiare se realizează prin analiza activelor, datoriilor și capitalului propriu ca în tabelul următor:

Tabel 15: Analiza activelor, datoriilor și capitalului propriu 2012/2013.

Sursa: www.dacia.ro

Active

Activele imobilizate

Evoluția activelor imobilizate în 2013 se prezintă astfel:

Din totalul activelor imobilizate ponderea este posedată de imobilizările corporale cu 98,32 % după care urmează cele financiare cu 1,65 % și de imobilizările necorporale cu 0,03 %. O ridicare însemantă au consemnat-o imobilizările corporale (15,51%), în deosebi clasa “Instalații tehnice și mașini” (32,72%) ca efect al punerii în funcțiune a imobilizărilor aferente noilor proiecte de investiții începute în anii precedenți.

Activele circulante

Situația activelor circulante la 31/12/2013 este prezentată în tabelul de mai jos:

Tabel 16: Situația activelor circulante la 31/12/2013.

Sursa: www.dacia.ro

Față de 31.12.2012, în 31.12.2013 se remarcă o mărire a activelor circulante totale cu 28,87%, cu prilejul ridicării tuturor categoriilor de active circulante.

Creanțele au marcat o mărire de 62,71% din care creanțele comerciale au crescut în jur de 55% iar celelalte creanțe (în special creanțe fiscale) aproape s-au dublat în comparație cu anul trecut.

Ridicarea creanțelor comerciale a fost influențată de creșterea volumului vânzărilor, de înscrierea creanțelor derivate din activitatea de comercializare a diverselor piese și accesorii (activitate preluată cu ocazia fuziunii) și de mixul de vânzare favorabilă. Înregistrarea în contabilitate a creanțelor se face la valoarea anticipată de realizare.

Costul stocurilor cuprinde toate costurile îndurate pentru a aduce stocurile în varianta și în zona în care se găsesc în prezent, respectiv:

materii prime: costul prestabilit valabil pentru un an. Diferența dintre costul prestabilit și cel din comandă, respectiv din factură se înregistrează în diferențe de preț aferente materiilor prime ;

materialele consumabile sunt valorizate la PMP;

producția în curs: valoare material + valoarea de transformare ;

produsele finite: la costul de fabricație, costul materialelor directe și cele cu manopera plus cheltuielile indirecte atribuibile.

Disponibilitățile bănești sunt situate în majoritatea cazurilor în depozite bancare pe termen scurt și au înscris o mărire de 8,09% ajungând la valoarea de 1.456 milioane lei.

Datorii

Situația datoriilor la 31/12/2013 este reprezentată în tabelul următor:

Tabel 17: Situația datoriilor 2012/2013.

Sursa: www.dacia.ro

În totalitatea datoriilor ce se impun să fie plătite într-o perioada de un an, ponderea este deținută de datoriile comerciale cu un procent de 95,13%. Întreaga valoare a datoriilor comerciale trebuie plătită în mai puțin de un an.

Datoriile comerciale sunt înscrise la valoarea de cost, care reflectă valoarea justa a datoriei ce va fi plătită în viitor pentru bunurile și serviciile primite. Creșterea acestora se motivează în majoritatea cazurilor prin înregistrarea obligațiilor către furnizori, urmare a fuziunii.

Societatea are în efectuare un contract asemănător cu un leasing financiar (163 milioane lei – datorie ce trebuie plătită pe interval mai mare de un an) pentru un depozit logistic situat în Oaija, județul Argeș. Durata totală a contractului este de 15 ani, cu capacitatea prelungirii cu 14 ani (2×7 ani). Conform contractului, societatea achită o chirie anuală de 3,8 milioane EUR, plătibilă trimestrial, în avans și care este indexată anual pe baza indicelui EU HCIP; valoarea reziduală este zero, iar societatea are posibilitatea de a procura mijloacele fixe la scadența contractului.

Potrivit tratamentului de leasing financiar, societatea a înscris în contabilitate clădirea și terenul aferent, în valoare totală de 163 milioane lei, care sunt amortizate liniar pe durata contractului. Până la finalizarea exercițiului financiar anterior, societatea a plătit primele 14 rate și dobânda aferentă în sumă totală de 61 milioane lei.

Controlul intern și managementul riscului

Controlul intern

Pentru rezistența la riscurile inerente manevrării activităților sale, DACIA a pus în folosință o organizare și un mediu procedural, în cosistență cu cele ale Grupului RENAULT, ce dă posibilitatea controlului activităților angajate și o gestionare a riscurilor aferente activităților efectuate. Intervenția de control intern pusă în aplicare îmbracă toate domeniile și toate activitățile societății. Prioritățile sale sunt:

conformitatea cu legile și reglementările legale, precum și cu normele interne ale societății;

controlul activităților: controlul calitatii,al costului și al respectării termenelor, fiabilitatea și pertinența informațiilor financiare, contabile și de gestiune;

controlul riscurilor pe care compania le-ar putea stârni în realizarea activităților sale față de partenerii săi și fața de alte părți interesate;

diminuarea expunerii la riscurile de fraudă;

punerea în aplicare a propunerilor emise de Direcția Centrală de Audit Intern și Direcția de Management al Riscului.

Managementul riscului

Cartea de control intern și management al riscului transmisă de RENAULT a fost introdusă și la DACIA, consemnând astfel scopul și responsabilitățile fiecărui participant implicat în controlul intern.

În strictă legătură cu principiul de desprindere a sarcinilor, în cadrul sistemului de control intern, sunt enunțate persoane responsabile pentru definirea și prescrierea normelor, persoane responsabile pentru punerea lor în folosință în activitatea de zi cu zi, precum și persoane responsabile pentru supravegherea formei în care sunt realizate aceste norme.

Astfel, normele de control intern sunt definite și determinate de către:

Direcția Generală care determină obiectivele DACIA în conses cu Consiliul de administrație și liniile directoare ale RENAULT. Direcția Generală stabilește normele și principiile de funcționare, dar și valorile de urmat pentru realizarea acestor obiective.

Controlul de gestiune și Direcția Contabilitate definesc și determină principiile, indicațiile și tehnicile de control intern care vizează procesele contabile, de gestiune și cele operaționale. De consemnat faptul că DACIA utilizează frecvent chestionare de auto-evaluare avansate de către RENAULT sau de către DACIA.

Direcția AIMRO (Audit Intern, Managementul Riscurilor și Organizare) de la RENAULT reunit cu Serviciul de Control Intern din cadrul Direcției Financiare Dacia, examinează riscurile pentru întregul Grup Renault România și recomandă măsuri cu privire la îmbunătățirea nivelului de control specific activităților /proceselor analizate.

Primul nivel al dispozitivului de control intern este garantat de:

managementul care garantează declinarea, anunțarea și transpunerea în practică a regulilor și principiilor sistemului de control intern necesare în domeniul lor de responsabilitate;

angajații care au datoria de a îndeplini normele de control intern determinate pentru domeniile lor de activitate;

controlorii de gestiune care verifică punerea în executare a normelor de control intern de către tot personalul implicat în activitatea companiei.

Dispozitivul de control intern reprezintă obiectul unei supravegheri permanente, având rolul verificării aplicăii și eficienței sale. Această supraveghere este garantată de către:

o În intern de către:

Direcția de Audit Intern RENAULT care măsoară în mod separat nivelul și calitatea controlului intern al firmei, propune sugestii și propuneri pentru remedierea dispozitivului de control intern;

Auditul Intern DACIA, care efectuează misiuni de audit intern, sporește instrumente de auto-evaluare, însoțește și consiliază controlorii de gestiune prin executarea de formări referitoare la controlul intern.

o În exterior de către:

Auditorii externi care transmit rapoarte și recomandări;

În decursul anului 2013 Serviciul Audit a realizat 13 misiuni de audit care au țintit toate direcțiile societății (direcția financiară, comercială, fabricație, logistică, inginerie, resurse umane, servicii de întreprindere, cumpărări și informatică). După aceste misiuni, au fost realizate planuri de acțiune pentru a garanta introducerea recomandărilor și remedierea nivelului de control intern.

Concluzii

Din ceea ce am analizat pe parcursul întregii lucrări am concluzionat câteva aspect de bază. Dintre acestea amintim: datorită crizei economice, cu grave consecințe politice, sociale, științifice, educaționale, ecologice s-a scos în evidență slăbiciunea managementului românesc. Prin urmare, orice criză economică puternică sau de altă natură este urmată și însoțită de o criză managerială. Fiecare criză creată relevă incompetența managerilor și a sistemelor manageriale din regiunea respectivă, de a presimți anumite evoluții deficitare, de a recunoaște obiectivele majore în etapa incipientă, de a realiza și implementa strategii, politici, decizii, acțiuni și comportamente organizaționale și individuale care să le evite sau să le reducă esențial efectele negative.

În prezent, chiar dacă datele arată o îmbunătățire ridicată, este o perioadă prea scurtă încât oamenii de afaceri să devină încrezători, iar perioada de criză a făcut ca aceștia să nu ia decizii repezite și să analizeze cu atenție contextul încheierii de tranzacții comerciale. Indiferent de faptul că, numeroase firme românești și-au mărit cifra de afaceri în această perioadă de revenire, profitabilitatea nu a crescut pentru majoritatea, acest lucru se datorează întârzierii perioadei de încasare a facturilor de la partenerii de afaceri.

De la managementul pasiv și defensive, care se fundamentează pe informația istorică, firmele au evoluat la managementul activ al legăturii cu clienții lor și care urmăresc potențialul acestora, pentru a reduce expuneri viitoare nesigure față de clienții cu o poziție financiară schimbătoare.

Din punct de vedere al studiului de caz făcut la S.C. AUTOMOBILE DACIA S.A., am ajuns la concluzia că firma a înregistrat o evoluție treptată a managementului datorită schimbărilor din ce în ce mai accentuate ale tehnologiei. Pentru a rezista pe piață, firma a trebuit să țină pasul cu aceste schimbări ale mediului în care există și funcționează, schimbări la care compania a trebuit să se adapteze. Fără o flexibilitate ridicată și fără un dinamism propriu, în paralel cu mediul economic aflat într-o continuă evoluție, firma nu putea rămâne performantă, nu putea înregistra profiturile minimale care să-i asigure existența și în același timp nu putea face față mediului său concurențial.

În ceea privește firmele din România, acestea trebuie să promoveze puternic managementul strategic bazat pe fundamentare, elaborare și implementare de strategii gobale și parțiale, realiste, centrate pe riguroase studii de diagnosticare, studii de piață, studii ecologice și strategiile naționale, sectoriale și regionale.

Bibliografie

Burduș E., – Tratat de management, Editura Pro Universitaria, București, 2013.

Constantinescu D., Girboveanu S., R., Dumitrașcu E., – Comunicarea organizațională, Editura Pro Universitaria, București, 2011.

Diaconu P., – Contabilitate managerial & Planuri de afaceri, Editura Economică, București, 2009.

Eugen Burduș, Ion Popa – Metodologii manageriale, Editura Pro Universitaria, București, 2014

Grigore A., M., – Antreprenoriat și management pentru afaceri mici și mijlocii, Editura C. H. Beck, București, 2012.

Ion Verboncu, Caius Mihai Apostu, Denis Mugurel Gogîrnoiu,  Management: eficiență, eficacitate, performanțe, Editura Universitară, București, 2014.

Kerzner H., – Management de proiect. O abordare sistemică, Editura Codecs, București, 2011.

Laura Marușca, Comunicare și conflict: managementul comunicării în soluționarea amiabilă a conflictelor, Editura Tritonic, București, 2010.

Nicolescu O., Popa I., – Strategia și managementul strategic, Editura Pro Universitaria, București, 2012.

Nicolescu O., Verboncu I., Profiroiu M., – Starea de sănătate a managementului din România din 2011, Editura Pro Universitaria, București, 2012.

Nicolescu O., Verboncu I., Profiroiu M., – Starea de sănătate a managementului din România din 2012, Editura Pro Universitaria, București, 2013

Nicolescu O., Verboncu I., Profiroiu M., – Starea de sănătate a managementului din România din 2013, Editura Pro Universitaria, București, 2014.

Prelipcean G., Burciu A., – Introducere în management, Editura Economică, București, 2008.

Secară Ghe., Fântână R., S., – Management general, Editura Pro Universitaria, București, 2012.

Slack N., Chambers S., Johnston R., – Managementul operațiunilor, Editura Codecs, București, 2011.

Spătaru L., Stancovici A., Eficința și evaluarea afacerilor, Editura Economică, București, 2010

Stoica M., – Managementul și conceperea, proiectarea, implementarea proiectelor de investiții, Editura Lumina Lex, București 2009.

Tantau A., D., – Managementul strategic. De la teorie la ptactică, Editura C. H. Beck, București, 2011.

www.dacia.ro

www.europa.eu

www.ifc.org

www.risco.ro

www.sferapoliticii.ro

OPIS

ANEXE

Anexa nr. 1

Bilanțul încheiat la 31/12/2012/2013

Sursa: www.dacia.ro

Anexa nr. 2

Contul de profit și pierdere 2012-2013

Sursa: www.dacia.ro