Evolutia Industriei Discografice Si Managementul Schimbarii

CUPRINS:

Introducere ………………………………………………………………………………. 1

Cap. I Etapele managementului schimbarii ……………………… 3

1. Organizațiile și necesitatea acestora de schimbare ………………………………… 3

Decentrarea …………………………………………………. 3

Recunoașterea culturii organizaționale indiferent de configurare …………………. 3

Organizatiile si zonele sale de extindere ………………………………………………….. 5

1.4 Caracteristici ale noilor forme organizaționale …………………………………………… 5

2. Elementele componente ale schimbării organizaționale ……………………………………. 6

3. Etapele procesului schimbării organizaționale ……………………………………. 8

3.1 Etapele schimbării ……………………………………………………………… 8

3.2 Schimbarea ca proces incremental ……………………………………………… 12

Cap. II Importanta creativitatii in managementul schimbarii. Riscuri si principii ……. 14

1. Principii pentru inițierea și conducerea schimbării organizaționale ……………….. 14

2. Complicații organizatorice ce apar în procesul schimbări organizaționale …………15

3. Rolul creativității în procesul de schimbare organizationala …………………………16

Cap. III Consultanța si marketing discografic ……………………………………….. 19

1. Prezentare industrie muzicala ………………………………………… 19

2. Serviciile de consultanță în industria discografică …………………………………. 24

Cap. IV Studiu de caz: Aplicarea managementului schimbarii in industria muzicala – Roton …………………………………………………………………………………….. 31

1. Prezentare casa de discuri Roton ………………………………………… 31

2. Necesitatea schimbării organizaționale în cadrul casei de discuri Roton ……………………. 35

3. Obiectivele si misiunea organizatiei ……………………. 38

4. Etapele schimbării organizaționale în cadrul casei de discuri Roton …………………………42

Concluzii …………………………………………………………………………………. 48

Anexa A……………………………………………………………………………………50

Bibliografie

Introducere

Schimbarea reprezintă o parte din noi și din tot ceea ce ne înconjoară. Ea presupune ajustarea continuă a vieții noastre, sau în acest caz a vieții organizațiilor la condițiile externe din mediul de operare. Acest proces constituie dilema dintre schimbare-stabilitate, ce poate fi abordată doar prin existența unei viziuni asupra viitorului, a sensului de identitate, a unei interacțiuni dintre organizație și mediu, a unei structuri organizaționale foarte flexibile, a utilizării unor tehnologii avansate și prin existența unei modalități de recompensare a angajaților, ce să reflecte în egală măsură atât prioritățile, valorile, normele organizaționale, cât și nevoile individuale ale acestora.

Originea schimbării a fost definită ca noțiune de David Nadler și Michael Tushman în 1988, în cartea “Strategic organization design” și prezintă apariția schimbării într-o organizație. Aceasta poate apărea din cauza mediului în care organizația își desfășoară activitatea sau prin intenția organizației. Astfel schimbările pot fi neintenționate și se întâmplă independent de voința organizației sau pot fi intenționate sau deliberate, acțiuni concrete calculate de către organizație.

Managementul schimbării reprezintă modul în care trebuie să abordăm procesul de schimbare astfel încât acesta să aibă rezultatele cele mai optime. El presupune un ansamblu de procese de prevedere, organizare, decizie, coordonare, antrenare, transformare, înlocuire, sau completare în formă și conținut a firmei cu scopul de îmbunătățire a performanței specifice a sistemului vizat.

Schimbarea este un proces, care necesită implicarea tuturor angajaților și asumarea ei. Citind despre ea în ultimele luni, am întâlnit situații în care comunicarea schimbării era confundată cu informarea angajaților, atenția fiind focalizată pe discursuri și nu pe impactul lor, pe informare și nu pe asumarea schimbării.

Scriind aceste rânduri, lumea se schimbă în jurul meu, eu mă schimb, economia se schimbă și implicit industria discografică se schimbă. Trăim într-o eră digitală, iar asta face ca toate metodele folosite de lumea industriei muzicale să se schimbe. Cu trecerea timpului, magazinele de muzică se închid, stilurile devin învechite, împreună cu toți artiștii puternici ce au fost în industrie de la apogeul de vinil și înregistrări pe casete.

Generația mai în vârstă a avut timpul ei în lumina reflectoarelor, iar acum este momentul pentru a trece către această era digitală ce pune accentul pe noi talente ce produc și comercializează muzica lor într-un mod cu totul inedit si revoluționar.

Având în vedere situația economică cu care ne confruntam, a devenit necesar ca fiecare industrie să se supună schimbărilor organizaționale precum unor noi legi. Iar dacă până acum industria discografică oferea artiștilor un singur drum, și doar o singură cale, și anume să semneze cu o casă de discuri și să iși transfere tot dreptul de proprietate a drepturilor de autor, acum lucrurile fiind într-o continuă schimbare, ei ajung săa aibă mult mai multe beneficii.

Cu toate acestea, datorită tehnologiei recente, întreaga industrie discografică se afla intr-o panta descendenta. Dacă pana la inceputul anilor 2000, iubitorii de muzică aveau posibilitati reduse de a-si asculta interpretii favoriti sau de a achizitiona albumele produse de acestia, acum posibilitatea a devenit una mult mai complexă, comodă, dar în același timp deloc profitabila pentru casele de discuri, prin aparitia ipod-urilor, vânzărilor de muzică digitală, link-urilor de youtube. Populatia nu mai este interesata sa achizitioneze cd-uri, cand metoda de a procura muzica este mult mai la indemana si mai ieftina prin utilizarea internetului.

Consumatorii acestei industrii, ii putem denumi chiar fanii muzicii, trec prin schimbări rapide și continue. De la cumpărarea muzicii reînregistrare au ajuns ca să privească CD-urile, vinilurile și casetele ca un lucru de domeniul trecutului, ele fiind înlocuite de tablete, telefoane inteligente. Fanul este cel ce conduce în cele din urma industria, iar dacă aceasta nu adoptă o schimbare prin care să ofere fanilor ceea ce iși doresc, indiferent de vechimea industriei, aceasta va eșua.

Managementul schimbării în industria discografică are un rol foarte important având în vedere schimbările majore ce au avut loc odată cu trecerea din era fizică în cea digitală, mai ales cea din urmă neavând costuri majore și punând la dispoziție o cantitate nelimitată de fișiere digitale muzicale ce pot fi accesate și cumpărate la orice moment al zilei.

Acum, după întreaga schimbare a industriei discografice, totul se rezumă la un click. Ca orice noutate, prezintă avantaje și dezavantaje ce le vom dezbate în capitolele viitoare, dar cred cu tărie că acest nou început reprezintă unul promitator pentru întreaga industrie muzicală, incluzând-o pe cea discografică.

Cap. I Etapele managementului schimbarii

Organizațiile și necesitatea acestora de schimbare

Dacă și până în ziua de azi, schimbarea reprezintă o parte esențială a noastră și a universului ce ne înconjoară, schimbarea condițiilor economice, tehnologice, politice sociale și culturale, demonstrează din nou ca mediul în care trăim atrage o mulțime de alte schimbări care implică apariția formelor de organizare postbirocratice.

Decentrarea

Luăm parte la o decentrare a capitalismului, adică putem spune că prin acest termen de capital nu mai reprezintă o anumită pretenție de coerență și unitate, mai clar, capitalul nu deține o altă poziție decât cea a valorii, proprietăți, dreptului, culturii, puterii sau a unui alt element- cheie din componența societății contemporane.

Exact același proces de decentrare a avut loc și în categoria organizațiilor având în vedere că nu mai putem exexmplifica o anumită formă specifică a unei organizații ca fiind standard.

Recunoașterea culturii organizaționale indiferent de configurare

Mai exact, ne referim la o identificare a culturii indiferent de configurare sau practică de funcționare efectivă a organizațiilor, ce contribuie automat la recunoașterea forțelor non-raționale ce le modelează. Având în vedere că nu există efectiv un fundament rațional pe care să poți modela și construi cultura, ea prinde formă pas cu pas, de-a lungul vremii, iar toate aspectele vieții organizaționale fiind promovată de către oameni devine implicit pe cât de efemeră, pe atât de durabilă.

Deși toată atenția este îndreptată spre procesul organizării și mai ales spre practicile de organizare, ele nemafiind axate pe organizația în sine, s-au creat o diversitate imensă de relații stabilite între principii, practici și structură.

Înainte, structura organizațională ocupa o poziție mult mai importantă decât cea a principiilor sau a practicii.

Asemenea, fară să mai existe modele standard pentru organizare practicilor, indiferent de acestea, ele ajung să fie regăsite și în alte locuri decât doar în modelul lui strict de organizare.

Dacă ne referim la o relație între practici și principii de organizare, putem sesiza ca participăm la o deculpare a unor legături tradiționale. Astăzi, în organizații accentul se poate sesiza că este pus pe calificări transferabile, sugerând că existența anumitor capacități ce sunt folosite în anumite contexte sau activități sunt esențiale. Iar asemenea capacități nu sunt dezvoltate efectiv prin invățarea automată a unor principii, ci prin practică.

Deci, putem sesiza diluarea, decuplarea sau chiar dezmebrarea conexiunilor puternice, ce au reprezentat anterior forța și simbolul modelului unic de organizare, astăzi este reprezentat prin fluiditate și diversificare. Principiile de organizare, structura, scopurile nu mai reprezintă cuvintele cheie al eficienței, controlului, coordonării, iar asta ne demonstrează că suntem în fața unui nou val de schimbări organizaționale, iar asta duce cptre o nouă varietate de interpretări leate de noile forme de organizare.

O primă observație poate avea legătură cu creșterea permeabilității sau mai bine zis, estomparea granițelor în cadrul organizației, cât și între organizație și mediul său. Cu alte cuvinte, ele pentru a devini mai centrate pe inovare și schimbare permanentă, a fi mai flexibile și adaptive, vor recurge la o învățare continuă și descentralizarea procesului de luare a deciziilor. Asemenea, vor pune accent pe autoresponsabilitate cât și aplatizarea ierarhiilor.

După cum spuneam, această permeabilitatea a granițelor organizaționale nu va avea loc doar in cadrul organizației, ci și între organizația în sine și mediul său propriu sau cel ce o înconjoară. Datorită evoluției tehnologiei, în special a tehnologiilor de informare, am ajuns să vorbim din ce în ce mai mult despre aceste organizații fară granițe.

Este regăsită o permanentă necesitate a regândirii efective relațiilor de mună, mai exact în sensul proiectării unor flucuri ale proceselor de muncă în care acea autoînvațare de care vă spuneam mai devreme, alături de o auto-organizare a echipelor de muncă ar fi recunoscute ca și elemente cheie.

Aceste noi forme de organizare au fost descrise sau mai bine zis definite ca și:

”rețele” , anul 1986, de către Miles și Snow

”matrice perpetue” , anul 1989, de către Barlett și Goshal

”grupari”, anul1991, de către Miles

1.3 Extinderea peisajului organizațional

Această extindere reprezintă dispunerea unui potențial extraordinar pentru dezvoltarea micilor organizații dinamice sau pentru organizațiile matriceale. Dar în același timp, ea reprezintă faptul că organizația dominantă a încetat să mai existe.

1.4 Caracteristici ale noilor forme organizaționale

1.4.1 Caracteristici organizaționale

Organizările sunt globale, inovative, hiperflexibile, adaptive, focalizate pe clienți și consumatori, tolerante față de incertitudine.

Ca și caracteristici structurale, putem regăsi organizațiile descentralizate (prin rețele, prin auto-organizare, control prin cultură, control prin valori) cât și ierarhii aplatizate.

1.4.2 Procesarea informației

Organizații electronice virtuale

Integrarea telecomunicațiilor, a automatizării activităților, a procesării datelor și a noilor tehnologii video

Integrarea planificării cu fluxul proceselor de muncă

1.4.3 Proiectarea muncii

Împuternicirea individului sau a grupului prin autocontrol și resonsabilitate asumată

1.4.4 Transfuncționalitatea

Învațare continuă

Instruire în domenii variate

1.4.5 Management

Centrat pe comunicare

Cu un nivel mai scăzut al evaluării, orientării, solicitării

Tolerant față de ambiguitate

Ce acordă o mai mare încredere oamenilor

Importanta creativitatii in managementul schimbarii. Riscuri si principii

Ca orice sistem deschis, organizația este permanent supusă unei presiuni constante spre schimbare sau pur și simplu se află într-un proces de schimbare în momentul de față. Acest fapt este firesc, schimbarea fiind efectiv o parte a procesului, conceptului de evoluție.

Pentru ca acest proces de schimbare să fie eficient trebuie să avem în vedere toți principalii factori precum agentul schimbării, inițiatorul schimbării, tipul de schimbare, persoanele influențate de schimbare, evaluarea schimbării

Agentul schimbării poate fi o persoană din interioorul organizației, unul din manageri sau chiar o persoană din exterior. Un exemplu bun ar fi un consultant care va avea ca și sarcină implementarea acestei schimbări. El trebuie să dețină abilități, aptitudini speciale, legate de capacitatea de a stabili modalitățile cele mai potrivite de implementare a schimbării.

Ca și sarcini, agentul va trebui să:

Determine schimbarile, atât pe cele structurale, cât și pe cele a condițiilot de muncă pe care angajații le vor suporta

Implementeze gradual schimbarea astefel incât angajații sa nu fie copleșiți de schimbare

Influențeze angajații pentru o colaborare cât mai eficienta

Inițiatorul schimbării este reprezentat de persoana care deține puterea, cât și abilitățile necesare, dar și curajul de a da start acestei schimbări în cadrul organizației.

Tipul de schimbare poate fi grupat prin schimbări structural, schimbări tehnologice și chimbări ale comportamentului angajaților

Schimbările structurale reprezintă reorganizarea modului de funcționare a unei organizații. Ele presupun creșterea eficienței organizației prin modificarea mijloacelor de control care influențează activitatea angajaților în vederea realizării obiectivelor.

Modificările structurale pot pleca de la definirea posturilor, clarificarea acestora, schimbarea stucturii organizatorice în vedrea imbunatațirii comunicăarii, dar și o descentralizare a procesului decizional.

Schimbările tehnologice reprezintă la crearea, modificarea sau îmbunătățirea sistemului tehnologic al sistemului managerial.

Schimbările comportamentului angajaților pornesc de la o analiză a acestora prin intermediul unor factor ce definesc caracteristic rezisnteța acestora la schimbare. După ce managementul constată cauzele ce determină rezistența, căt si modalitățile prin care poate fi diminuată aceasta, va urma pregătirea angajaților pentru schimbare și ințelegerea acesteia.

Marele autor olandez Manfred Kets de Vries scrie în cartea ”Leadership: Arta și Măiestria de a Conduce. De la Paradigmă Clinică la Pragmatismul Schimbării ” că ”în orice moment al vieții este posibil un anumit grad de schimbare. Schimbarea este chiar inevitabilă. În fiecare dintre noi se produc schimbări incrementale: în orice etapă din viață au loc procese treptate de ecoluție, iar principiile care stau la baza acestor procese de dezvolare par să fie invariabile de la un individ la altul.”

Din tot ce susține Manfred, ințelegem ca din cauza unor procese de dezvolare la nivel individual, schimbarea angajatilor se revarsă și influențează automat organizația. Analizănd în parte schimbăriile individuale, pe fiecare stadiu în parte, se poate ajunge la diferite concluzii paralele implicit despre schimbarea organiațională. Asta ne poate ajuta, ca atunci când suntem decisi pe schimbarea organizațională ce o dorim implementa, o punem aplica asupra individului, automat facilitând implementarea acesteia la nivel organizațional.

Potrivit autorului, elementele esențiale ale schimbării individuale ar fi preocuparea, confruntarea, clarificarea, cristalizarea și schimbarea.

Preocuparea – o emoție negativă

Studiile efectuate asupra persoanelor care au trecut prin schimbări personale mahore, au confirmat că în perioada imediată au simțit emoții negative intense determinate de stimul stresanți.

Confruntarea – un punct de cotitură

Angajații au nevoie de un impuls, de aceasta confruntare precum o manifestare acută a carei nu poți refuza să îi dai atenție. Orice eveniment major, implicit o schimbare, trebuie sa aiba un punct de început puternic, deși experiența ne arată ca el s-a transformat într-un eveniment minor urmat efectiv de momentul acțiunii.

Clarificarea – o declarație publică de atenție

Schimbarea în sine este greu sa fie realizată de către individ în parte, ușor și fară ajutor. Atunci aceasta trebuie comunicată, implicit impregnate către angajat

Cristalizarea – calatoria interioară

În acestă etapă deja lucrurile încep să prindă altă formă, ele fiind deja clarificate anterior. Planurile capătă formă și sunt treptat pe deplin înțelese.

Schimbarea – internalizarea noii mentalități

Schimbarea este deja acceptată si implementată cu ajutorul îndeplinirii tuturor pașilor, promisiunilor, transformărilor. Putem spune că aceasta schimbare a avut loc atunci când noul mod de a găndi, noua viziune, noile dorințe.

Etapele procesului schimbării organizaționale

Procesul de schimbare într-o organizație nu poate fi interpretat doar ca un ansamblu de modalități ce pot fi tratate cu o importanță secundară în raport cu conținutul propiu-zis al schimbării. O schimbare are foarte puține șanse de reuștă dacă intervenția (adică procesul în sine) și obiectivele nu sunt cele mai potrivite, sau mai bine zis, adecvate unele altora. Pentru un real succes, procesul de schimbare niciodată nu se limitează la procedurile raționale. Se vor lua in calcul si apariția anumitor procese ce vor interveni în cazul aparițiilor unor fenomene neașteptate precum cele socio-emotive ca și agresivitatea, anxietatea, etc.

Etapele schimbării

Pregătirea schimbării

Implică recunoașterea necesității schimbării căt și o analiză preliminară ce să conducă la identificarea nivelului la care este adecvată realizarea acestuia, a gradului de complexitate, a forțelor care o impun și care o inhibă, precum și a nivelului opoziției.

Implemenarea schimbării – cele 3 etape deschise de Lewin

Deschiderea/Dezghețarea

Reprezintă conștientizarea schimbărilor ce trebuie realizate și probabil a anumitor acțiuni de diminuare a efectelor acelot forțe care acționează într-un sens diferit decât cel dorit. Este o etapă ce poate deveni pentru angajați una plină de neliniște, teamă sau chiar insatisfacți. Efortul este axat pe comunicarea planurilor de schimbare, implicarea angajaților, tratarea rezistenței de care vorbeam in capitolul anterior, acordarea de sprijin personalui, căt și acordarea timpului necesar adaptării la schimbare.

Schimbarea

După cum știm, schimbarea are loc treptat. În cadrul etapelor sale, prezintă anumite transformări la nivelul comportamentelor, atitudinilor, deprinderil ale rolurilor și statutelor căt și la nivelul responsabilităților. Adeseori, implementarea schimbării implică un proces de elaborare al unor principii care trebuiesc menționate explicit, presupunând un feedback permanent pentru a fi încurajată implementarea acesteia. Sunt adoptate strategii bine precizate, ele fiind comunicate la toate nivelurile ierarhice. Personalul este este atras și implicat, iar ̧toate resurse necesare sunt alocate. Sunt pregătite planuri detaliate de implementare, căt și anumite strategii pentru intervențtiile prevăzute.

Închiderea/Reînghețarea

Acestă etapă are în vedere stabilizarea schimbărilor produse în organizație, căt și încurajarea comportamentelor implementate. Închiderea are loc pâna în momentul în care noile reguli, reglementări, comportamente devin permanente.

Componente ale etapelor schimbării adaptate dupa French, Kast și Rosenzwieg: identificarea problemei, culegerea datelor necesare, diagnosticarea problemei, planificare acțiunilor, implementarea programului, follow-up șsi stabilizare, evaluarea consecințelor, concluzii obținute în urma procesului.

3.1.3 Monitorizarea schimbării

Presupune utilizarea unor metode diferite pentru a se constata dacă obiectivele au fost îndeplinite. Este o activitate complexă și în același timp dificilă. Ea depinde în primul rând de modul în care au fost stabilite standardele, criteriile de măsurare, astfel incât să fie posibilă compararea clară dintre obiective și realizări.

Schimbarea ca proces incremental

Uneori, organizațiile trec prin anumite perioade mai lungi când strategiile par să se dezvolte incremental, mai exact prin adoptarea anumitor decizii care vin una în completarea celeilalte. Prin această dezvoltare, schimbarea se realizează prin succesiunea unor pași mici, prin anumite încercari ce se transformă în erori, prin reajustări și reparații permanente, decât să aibă loc prin o transformare fundamentală a strategiei și a tuturor celorlalte componente ale mediului intern al organizației.

Una din cauze poate fi constituită de către turbulența permanent a mediului extern care face imposibil ca managerii să cunoască tot si săa aibă know-how-ul despre toate influențele negative ce pot afecta viitorul organizației sale. Ca urmare a incertitudinii ce există, transformarea este realizată pas cu pas, prin etapizare, prin experimentarea unor noi idei și prin dezvoltarea capacității organizației și a angajamentului membrilor săi de a produce schimbări la o dimensiune mai mica, dar totuși printr-un proces continuu. Un alt criteriu ce determină folosirea abordării incrementale este aceea că managerii sunt conștienți de faptul că organizația lor reprezintăo entitate politică în cadrul careia se manifestă anumite grupuri de interese, respectiv alianțe. De aceea o schimbare majoră poate fi impiedicată de jocuri de putere sau influență.

Schimbarea incrementală este potrivită atunci când complexitatea șsi diversitatea situațiilor nu permite aplicarea unor planuri formale. Managementul superior poate avea o viziune a viitorului organizației, dar nu este în măsură să stabilească anumite scopuri, obiective, ținte sigure de atins, pe o perioadă limitată sau prea scurtă de timp. În lipsa acestora, întreprinderea nu poate rămâne decât vulnerabilă la presiunile pentru schimbare.

Deci o altă perspectivă asupra schimbării incrementale este aceea a dezvoltării graduale a capacității de schimbare a organizației.

Modelul lui Beer, Eisenstat și Spector este unul ce prezintă abordarea incrementală prin :

Câstigarea devotamentului personalului

Acest lucru va fi posibil dacă diagnosticarea problemelor din organizație vor fi realizate împreună cu angajații

Dezvoltarea unei viziuni comune despre cum trebuie organizată și condusă activitatea pentru sporirea competitivității

Acestă etapă se focusează pe reorganizarea ce are loc în funcție de noile strategii, a rolurilor îndeplinite de angajați, a responsabilităților și a relațiilor dintre ei.

Întărirea consensului pentru noua viziune, a competențelor și coeziunii pentru transpunerea ei în realitate

Angajamentul managementului este estențial privind viziune rolurile, sarcinile și responsabilitățile reprezentate în noua viziune.

Revitalizarea tuturor departamentelor

Reorganizarea echipelor din cadrul departamentelor trebuie să fie sprijinită in totalitate pentru a deveni efectivă. Rolurile, responsabilitătile și relațiile urmează să fie regândite și schimbate la nivelul departamentelor și unităților din cadrul organizației.

Instituționalizarea revitalizării

Managementul trebuie să fie implicat pentru a identifica schimbările necesare din punct de vedere structural, ale sistemelor (informaționale, de retribuire, de evaluare a personalului, de selecție a angajaților).

Monitorizarea și ajustarea strategiilor

Pentru ca schimbările sa ajungă potrivite total organizației, trebuie permanent ca strategiile sa fie urmărite și supraveghate, cu ajutorul informatiilor avut, cât și cu cele culese constant din partea partilor active precum angajați, manageri, acționare, colaboratori.

Cap. II Managementul schimbării – principii, complicații și rolul creativității

1. Principii pentru inițierea și conducerea schimbării organizaționale

Schimbarea organizațională reprezintă un proces complex care necesită cunoștințe și abilități manageriale. În primul rând pentru identificarea situației actuale, a problemelor și a surselor ce constituie cauzele acestor probleme. Iar după identificarea acestora, pentru a realiza analiza factorilor relevanți în procesul schimbării, precum și a strategiei schimbării, cât și a monitorizării procesului de schimbare.

Toți managerii iși doresc ca schimbarea organizațională să devină un real succes, iar ca pentru acest lucru să devină posibil este necesară cunoașterea legiilor, principiilor schimbarii ce trebuiesc respectați în orice demers practic.

Principii ale schimbării din organizații

Schimbările nu se produc ușor! Pentru a realiza o schimbare reușită este nevoie de un program bine gândit. Orice schimbare simplă ce o dorești la nivel individual este foart greu de realizat, deci cu atât mai mult la nivelul unei organizații.

Nu se poate schimba o situație sau o cultură organizațoonală doar declarând intenția de schimbare.

Schimbările trebuie realizate într-un climat de încredere și implicare. După cum spuneam și în capitolul anterior, absența increderii opune rezistență către fenomenul schimbării.

Angajații trebuie să se simtă parte a acestor schimbări. În orice activitate, deținătorii unui rol active vor fi mult mai implicațti decât unii al unui rol pasiv.

Schimbările de succes au nevoie de o susținere managerială constantă. Managementul este cel ce inițiază si conduce procesul, iar în tot timpul acestei activități de schimbare el trebuie sa dețină controlul

Necesitatea schimbării de atitudini, comportamente, atrage un efort suplimentar. În primul rând acest efort este valabil pentru angajați, deci recomandabil in perioada procesului de schimbare să se pună accent și pe motivarea materială.

Schimbările trebuie realizate în mod sistemic. Fiecare arie a schimbării va fi producatoare de noi schimbări, deci trebuie avut în vedere reglementări pe toate ariile atinse in cadrul acestui process.

Procesul schimbărilor majore încununate cu succes reprezintă o acțiune lentă. Mereu ne dorim schimbări de effect, cu rezultate mari și in același timp rapide. Trebuie sa realizăm ca acest process necesită anii, nu zile. Iar perspectiva pe termen lung, răbdarea sunt criterii ce nu pot lipsi.

Necesitatea realizării unor evaluări ale schimbării realzate. Evaluarea, feedback-ul este întotdeauna important pentru a observa dacă direcția evoluției este cea dorită.

2. Complicații organizatorice ce apar în procesul schimbări organizaționale

Orice activitate presupune anumite riscuri, probleme sau complicații. Acest lucru este valabil și în timpul unui proces de schimbare organizațională.

Unele dintre complicațiile organizatorice ce pot apărea în cadrului unui asemenea proces, sunt relatate de către profesorul Panaite Nica în unul din cursurile sale, precum:

Schimbarea necesită, de regulă, mai mult timp decât a fost alocat

Pe parcursul procesului schimbării apar o serie de probleme neprevăzute precum și deficiențe de coordonare a activităților

Apariția unor crize care distrag preocuparea de la realizarea schimbării;

Abilități insuficiente și capacitate limitată pentru a se realiza implementarea schimbării

Sistem inadecvat de formare și perfecționare a personalului

Acțiunea unor factori externi cu un impact negativ major

Susținerea inadecvată a schimbării

Deficiențe în definirea așteptărilor

Nestabilirea cu claritate a obiectivelor

Neimplicarea celor care vor fi afectați

3. Rolul creativității în procesul de schimbare organizațională

Ca oricare proces, și acesta deține anumiți factori de succes care joacă roluri importante în cadrul derulării acestuia. Printre aceștia se numără comunicarea, claritatea, conectarea, credibilitatea, dar și creativitatea.

Dacă pentru anumite persone creativitatea reprezintă o generare de noi idei și inovarea o transpunere a acestor noi idei în cadrul unor servicii, tehnologii, metode de producție sau chiar produse. pentru cei ce trec printr-un process de schimbare, creativitate reprezintă o uneltă foarte valoroasă.

Creativitatea are o mare importanță în derularea întregii istorii a unei organizații. În momentul în care schimbările funcționale nu sunt foarte bine derulate, este posibil ca organizațiile să gasească noi soluții prin creativitate, mai eficiente și mai ușoare pentru a-și îndeplini obiectivele. Creativitatea permite totuși organizațiilor să anticipeze schimbarea și să creeze cu ajutorul ei noi tehnologii, produse, chiar și noi metode operaționale.

Pentru a dezvollta cât mai bine și a profita în totalitate de acest ajutor al creativității, este necesară în cadrul organizației o atmosferă dinamică, relaxantă și tolerantă. Persoanele creative pot fi sensibile și uneori chiar supărătoare.Ideile lor uneori pot răsturna rutina, chiar și reclamând controlul și exactitatea.

Managerilor le este recomandat să furnizeze un climat organizațional de culitvare a creativitătii, stimulând acest comportament. Ei trebuie să invețe să gestioneze și să incurajeze creativitate. Să înțeleagă procesele creative, iar în același timp să facă selecția anumitor persone ce au abilități creative.

După cum spuneam anterior, creativitatea este cel mai bine cultivată într-un climat permisiv, care încurajează explorarea noilor idei și realizarea lucrurilor prin noi modalității, dar din pacăte asemenea climat nu este întodeauna acceptat de către manageri. Unii consideră că acesta poate debusola procesul de schimbare organizațională, iar acea focalizare pe o atmosferă relaxată poate duce la scăderea disciplinei, iar în același timp la dificultăți de control al costurilor.

Creativitatea în același timp este foarte stâns legată de inovație. Pentru a folosi acele idei, organizațiile au nevoie de angajați atât creative cât și inovativi, deoarece aceste idei trebuiesc create, dar după este la fel de important ca organizația să fie și capabilă de a le implementa.

Toți oamenii sunt diferiți, deci implictit au și abilități diferite în ceea ce privește creativitatea. Cei cu o creativitate mai profundă ajung să fie mai originali, față de cei ce au o creativitate mai slabă care sunt mult mai prompți, inflexibili. Numeroase teste pot arată sau măsura abilitățile creative, însă niciodată nu poate fi prezis comportamenul sau mai exact acțiunile cu adevărat creative. Printre dimensiunile managementului schimbării precum dimensiunea previzională, dimensiunea flexibilă, dimensiunea socială, dimensiunea informațională, regăsim și dimensiunea creativ-inovativă.

În această dimensiune creativ-inovativă sunt introduși și factorii ce determină capacitatea creativă și inovativă a organizațiilor, precum compenența echipei manageriale, forța de creație a personalului, existența anumitor mecanisme ce susțin aplicarea noilor idei. În cadrul oricărui proces de schimbare organizațională, rolul creativtății este de a identifica soluții noi pentru problemele curente regăsite în cadrul organizației. Desigur, în cadrul schimbării creativitatea te ajută sa creezi seturi complet noi de idei, comportamente, procese mentale cât și stiluri de gândire.

Orice proces este constituit din anumite etape, iar cele ale creativității în cadrul unei schimbări sunt:

Culegerea și selectarea informațiilor. În această etapă, schimbarea este deja stabilită după ce disfuncționalitatea a fost gasită. Toată atenția fiind concentrată pe obiectivul schimbării, se colectează informațiile necesare, se crează anumite ipoteze.

Combinarea și conectarea ideilor și a conceptelor. Anumite teorii susțin că în această etapă are loc și o anumită așa zisă ”incubație”. Dar într-un final toate ideile sunt colectate, analizate,combinate iar totalul acestora duce către conceptul în sine.

Validarea conceptelor. Reprezintă momentul în care conceptul schimbării este verificat logic sau experimental. Sunt eliminate eventuale erori, poate sunt realizate anumite îmbunătățiri, dar conceptul final este validat.

Creativitatea în cadrul schimbării organizationale se schimbă dintr-un concept destul de vag și oarecum imprecis, într-o exactitate demonstrată la finalul procesului.

Roluri ale creativității în schimbare pot fi regăsite pe tot parcusul procesului. Ea ajută managementul și personalul său prin tot ceea ce semnifică. Originalitate, adaptare, imaginație, construcție, evoluție, ingeniozitate, productivitate

Originalitatea – raritatea ideilor, soluțiilor

Ingeniozitatea – eleganța și deosebita eficacitate a metodelor de rezolvare

Productivitate – numărul mare al ideilor, solutiilor

“Progresul omenirii nu este posibil fară activitate creatoare, teoretică sau practică, a oamenilor. Din acest motiv este firesc ca activitatea creatoare să fie considerată “forma cea mai înaltă” a activității omenești.“

Programele consacrate însușirii strategiilor și tehnicilor de rezolvare creativă a problemelor pleacă de la ideea că găsirea soluțiilor nu este o încercare oarbă, ci e nevoie de o focalizare a atenției asupra diferitelor etape ale procesului de schimbare, implicit a procesului de rezolvare a problemelor pentru a se ajunge la o soluție optimă.

Fiecare persoana în parte poate fi antrenată în direcția dezvoltării unei atitudini deschise față de situatiile cu care se confruntă, a cautării și analizării a cât mai multor soluții alternative și a descoperirii posibilităților de aplicare a soluțiilor .

Dezvoltarea creativității personalului în vederea obținerii performanțelor presupune o schimbare de paradigmă. Creativitatea stimulată prin cultivarea diversității de opinii și experiențe, ca bază a dobândirii independenței și autonomiei personale, mărirea responsabilităților în asumarea unor opinii, este susținută întodeauna cu argumente fezabile de catre management. Creativitatea nu presupune doar capacitatea de a realiza un concept nou sau original, ci repezintă mult mai mult de atât. Putem spune că se formează și se cultivă trăsături ce vor sprijini și permite anumite manifestări creatoare. Inițiativa, perseverența în căutarea unor noi soluții va sprijni pe tot parcursul dezvoltării organizației, nu doar în cursul procesului de schimbare.

Angajatul creativ va avea întodeauna un rol important în orice organizație, el prin imaginația sa, demonstând că unul din elementele cheie ale unui proces de schimbare ce va aduce performanțe este creativitatea.

Cap. III Consultanța si marketing discografic

Scurtă prezentare a industriei discografice

În general, dacă vorbim despre industria muzicală, ea este formată din anumite companii și persoane fizice care au parte de un profit, prin crearea și vânzarea de muzică.

Printre acele multe organizații și persoane și care operează în cadrul acestei industrii putem enumera:

​Muzicienii care compun muzică.

Companiile și profesioniștii care creează și vând muzica inregistratâ: editori de muzică, producători, studiouri de înregistrare, ingineri de sunet, case de discuri, magazine cu vânzare fizică, magazine online de muzică, drepturile de performanță, organizații.

Cei ce prezintă spectacole de muzică live: agenții de booking, promoteri, localuri, echipa de producție a turneului, tour manageri.

Profesioniștii care îi asistă pe muzicieni în carierele lor muzicale: manageri, PR, avocați.

Cei care difuzează muzică: prin satelit, cu ajutorul internetului, transmisiuni radio & TV

Producătorii de instrumente muzicale

Jurnaliști

Industria muzicală actuală a apărut în jurul mijlocului secolului 20, atunci când înregistrările au înlocuit partituri, ca cel mai mare jucator din industria muzicală în lumea comercială, oamenii au început să vorbească despre "industria înregistrărilor" ca un sinonim al "industriei muzicale".

Împreună cu filialele lor numeroase, o mare majoritate a acestei piețe pentru muzica înregistrată este controlată de trei mari case de discuri corporative: o mare parte deținută de către grupul francez Universal Music, o altă parte japoneză deținută de Sony Music Entertainment, iar SUA reprezentată de către Warner Music Group.

Industria muzicală a fost obiectul unor modificări drastice de la apariția pe scară largă a distribuției digitale de muzică. Un indicator evident al acestui fapt este vânzărilor totale de muzică: începând cu anul 2000, vânzările de muzică înregistrată au scăzut în mod substanțial, în timp ce muzica live a crescut în importanță, iar acum cel mai mare retailer de muzică din lume, este acum partea digitală Apple Inc 's iTunes Store. Cele mai mari companii din industria ca si producători este Universal Music Group iar Sony Music / ATV Publishing ca și editor.

Consumatorul de muzică trebuie convins sa plătească pentru muzica online, dar din păcate dacă ne referim strict la consumtaorul roman, faptul ca trebuie convins nu este singura problemă. Un britanic sau un austriac are orice serviciu la dispoziție înainte sa îl ceară. Din cauza legilor complicate sau a taxelor, companiile ce distribuie muzică digitală preferă să iși păstreze afacerile în tări în care au sedii, ignorându-i pe ceilalți consumatori, iar consumatorul român face parte din păcate de cei ignorați.

Comisia Europeană susținea în primăvara anului 2009 că este aproape de semnarea unui acord cu detinătorii de drepturi de autor și toți reprezentanții industriei muzicale în acest sens. Din păcate, de atunci au trecut 3 ani, iar românii ce sunt dispusi să dea câțiva euro pe un album digital, încă mai întâmpină problem și întâlnesc mesaje precum "The item you've requested is not currently available in the Romania store", "Only available to people in the US" sau "Subscription restricted".

Alte opțiuni au inceput să existe și pe internetul romănesc. De exemplu, consumatorii români au la dispoziție site-uri de pe care pot cumpăra mp3-uri prin intermediul unui sms. Dar cui ar putea să se adreseze și ce pot să facă dacă nu vor sa fie limitați doar la muzică românească, doar la un anumit gen de muzică, sau doar la muzică contemporană?

Din păcate, în România oferta de muzică străină nu este cea mai bogată, iar atunci când există, e mai degrabă invechită sau mult mai scumpă în varianta fizică decât ar fi pe iTunes.
Pâna recent, consumatori români nu aveau acces la iTunes, iar potrivit celor două site-uri de pe care se putea descărca muzică legal în România, prețul serviciului era de 0,9 € (făra TVA), plus cheltuieli livrare SMS 0,9 € (fara TVA). Adică 2,14 euro un mp3, având în vedere faptul că occidentalii plătesc pentru o melodie 0,99 dolari sau 0,79 lire sterline și primesc de multe ori reduceri pentru cumpărarea unui album întreg.



Dacă încercăm să găsim alte variante pe care să le avem la îndemână, ar fi oferta la fel de limitată a celor 2 magazine de muzică din capitală, albumele și compilațiile ce le putem găsi prin benzinării sau comenzile pe internet. Incepând cu anul 2010, CD-ul este văzut precum un vinil, și anume inaccesibil și doar pentru anumiți colecționari.

La intervale de câteva luni, reprezentanții autorităților publice, titularii de drepturi, furnizorii de servicii digitale și utilizatorii se întâlnesc pentru a discuta despre “Acordul Național pentru Utilizarea Operelor în mediul digital”. Cu toții iși doresc ca reglementarea situațtiei să aibă loc cât mai curând, facilitătile de download nu trebuie să încalce liberul acces la cultură, dar în același timp drepturile de autor trebuie să fie protejate.

Până recent, mai mulți reprezentanți ai utilizatorilor au criticat documentul elaborat de ORDA (Oficiul Român pentru Drepturle de Autor). Printre obiecțiile aduse acestui document, cele mai grave au fost referitoare la lipsa definirii conceptelor și limitarea dreptului constituțional de liber acces la cultură și cunoastere. În acest acord era exprimată simplificarea "modului de acordare a licențelor în mediul digital, inclusiv prin analizarea organizării unui ghiseu virtual unic", "digitizarea repertoriului național și promovarea și integrarea sa în repertoriul internațional pentru a putea fi utilizat și de consumatori din alte țări", asigurarea "transparentei metodelor de licentiere" și reglementarea folosirii operelor "orfane", al cărui autor a murit și nu există moștenitori sau care nu au autor identificat.

 Acordul a fost restituit și semnat de către toate parțile implicate legal în acesta, el încercând și in ziua de astăzi să faciliteze industria muzicală digitală românească.

Dacă ne întrebam în momentul actual care este starea de sănătate a industriei discografice, putem spune ca ea rămâne extrem de inegală în întreaga lume. 8 dintre cele mai mari 20 de piețe de muzică au înregistrat o creștere anul trecut, însă, în unele țări, unde industria este clasificată ca fiind "emergentă".

De asemenea, putem sesiza anumite semne îngrijorătoare și în unele piețe mai dezvoltate, precum Marea Britanie. Falimentul companiei de lanțuri muzicale HMV a creat o panică generală în acel teritoriu, și totodata a determinat temeri cu privire la o accelerare a scăderii vânzărilor de CD-uri.  

Cât despre Statele Unite, putem spune că vânzările au scăzut ușor anul trecut și oarecum nesemnificativ. Însă, Enders Analysis, o firmă de cercetare din Londra, a prezis într-un raport publicat că situația se va imbunătăți în S.U.A iar în acest an vor avea venituri în creștere de la 5,32 miliarde de dolari la 5,35 miliarde de dolari.

Alice Enders, analist senior la firma mai sus menționată, a declarat că creșterea în următorii ani va rămâne relativ slabă, vânzările de CD-uri continuând să scadă.

“Chiar dacă veniturile industriei muzicale nu vor mai atinge niciodată cotele înregistrate în perioada de glorie, ar putea reveni încă la o profitabilitate solidă în următorii ani”, a adăugat doamna Enders. Acest lucru se datorează faptului că trecerea către era digitală a redus costurile companiilor de înregistrare. Casele de discuri au fost inițial reticente în a îmbrățișa metodele digitale de distribuție, fiind cu ochii ațintiți doar asupra amenințării pirateriei on-line, mai degrabă decât asupra oportunităților de noi modele de afaceri.

Industria muzicală a generat anul trecut 34% din veniturile sale din surse digitale, punând muzica substanțial înaintea oricărei alte media. În mai multe țări, inclusiv Statele Unite, India, Norvegia și Suedia, vânzările digitale alcătuiesc mai mult de jumătate din veniturile industriei muzicale.

Dacă industria muzicală ar fi fost mult mai deschisă schimbărilor în 1999, unii analiști spun că nu ar fi durat mai mult de un deceniu pentru a se ajunge aici.

"Dacă există o lecție de învățat din toate acestea, este aceea că cu cât mai devreme îmbrățișezi noi modele de afaceri și servicii, cu atât mai bine", a declarat Paul Brindley, director executiv al Ally Music, o firmă de consultanță din Londra.

Nu stim dacă acest lucru reprezintă un semnal magic spre o îmbunatatire fabuloasă, dar cel puțin semnalează finalul unei ere de scăderi lăsând loc pentru o posibilă creștere substanțială. Dacă vorbim strict despre anul trecut, vânzările generale globale au crescut pentru prima dată din anul 1999, industria muzicală rămânând prima afacere media care a fost folosită de către revoluția digitală.

Creșterea raportată de către de Federația Internațională a Industriei Fonografice este una mică, de 0,3%, dar cu un venit total ridicându-se la 16,5 miliarde de dolari. Si totuși, comparandu-l cu venitul înregistrat acum un deceniu în urmă, in valoare de 38 miliarde de dolari ne face să nu ne bucurăm atât de tare.

"Este clar că 2012 a arătat că industria muzicală la nivel mondial se deplasează pe drumul spre recuperare. Există un zumzet palpabil în aer pe care nu l-am mai simțit de o lungă perioadă de timp", a declarat Frances Moore, directorul executiv al federației, cu sediul la Londra, potrivit The New York Times.

"La începutul revoluției digitale era un lucru obișnuit să spunem că era digitală ucide muzica", a declarat Edgar Berger, director executiv al casei de producții Sony Music Entertainment. Și întradevăr, declinul industriei muzicale părea că nu se mai termină, companiile de înregistrări fiind aparent incapabile să vină cu modele de afaceri digitale care să concureze cu ademenitoarea și puternica piraterie on-line.

Veniturile industriei muzicale digitale vin sub o varietate de forme, precum vânzări de single-uri, albume, dar mai ales de la servicii cum ar fi Apple iTunes, Amazon, Deezer, etc. Alte surse de venituri provind și din marketing-ul online (diverse campanii, reclame, etc.)

Cât despre România, se estimează că există aproximativ 80.000 de utilizatori care folosesc aplicații precum DC++ și ODC pentru a descarca și partaja ilegal muzica pe internet, iar potrivit anumitor statistici, pirateria digitală românească reprezintă 95% din totalitatea muzicii descărcate de pe internet.

"Poți opri pirateria? Nu, nu poți. Să încerci să faci din asta un obiectiv nu funcționează. Putem face pirateria inacceptabilă din punct de vedere social? Cu siguranță, iar asta trebuie sa fie ambiția noastră în întreaga lume", a declarat Francis Keeling, directorul departamentului digital din cadrul Universal Music Group International.

Cu siguranță această problemă va rămâne la fel de controversată mult timp de acum înainte. “Consumatorii vor muzică digitală gratis, companiile de înregistrări muzicale doresc sa facă profit din muzică, și compania care va descoperi o modalitate de a îmbina aceste cerințe aparent ireconciliabile va inventa o nouă modalitate de a face afaceri în era digitală”, scrie publicația Economist.

2. Serviciile de consultanță în industria discografică

Deși consultanța în management sau în diferite domenii este un domeniu relativ nou în economia romăneasca, serviciile acesteia nu au încetat sa apară. Ea a fost definite ca și profesie în anul 1990, o dată cu inființarea Asociației Consultanților în Management din România.

De ce necesităm aceste servicii de consultanță?

Ne oferă o viziune indepentă, impațială a organizației noastre

Ne prezintă o noua direcție și ne indică pașii următori

Ne ajută la diagnosticarea problemelor și evaluează posibilele soluții

Ne oferă implementarea solutiilor și instruirea angajaților

Si totuși,întrebarea anterioara rămane prima întrebare pe care și-o pune managerul în momentul în care întâmpină probleme în gesitonarea afacerilor. Dacă răspunsul inițial este unul negativ, crezând că domeniul în care activează are un traseu foarte cunoscut, ulterior analizând costurile și eficiența soluțiilor aplicate, răspunsul se va transforma într-unul afirmativ. Dacă este nevoie sau nu de aceste servicii de consultanță, în ce măsură și pentru ce domenii, încearcă să arate FEACO la nivel European, iar AMCOR la nivel național.

Cu scopul analizării pieței de consultanță în management din România, AMCOR a aplicat membrilor săi și câtorva non-membri un chestionar. Interpretarea acesuita a demonstrat faptul că piața serviciilor de consultanță este în creștere, firmele de consultanță înregistrând creșteri ale cifrei de afaceri între 15% și 300%. Sectoarele apreciate ca fiind cele mai productive au fost management și IT, urmate de dezvoltare și integrare (evolutia proiectelor ERP si CRM; utilizarea instrumentelor de integrare pentru proiecte mari de integrare etc). Urmând ca în viitor, cel mai mare grad de solicitare a firmelor de consultanță să fie pentru domeniile energietice, comerciale (angro și en detail) si producție.

Un alt element definitoriu pentru piața națională de consultanță îl reprezintă practicarea unor preturi scăzute în comparație cu media europeană.

România ocupă ultimul loc în Europa raportat la valoarea rată/om, având cele mai mici rate indiferent de categoria de consultanți la care se raportează (partener, senior sau junior) sau de domeniul de activitate în care s-a acordat consultanța (servicii IT sau HR).

Totuși, trebuie să conștientizăm faptul că firmele chestionate au activitatea canalizată mai mult la nivel local și foarte putin la nivel regional sau național. Frite Steele spune despre consultanță că„”prin procesul de consultanță se înțelege orice formă de a acorda ajutor cu privire la conținutul, desfășurarea sau structura desfășurării unei activități sau a unei serii de activități, acțiune în cadrul căreia consultantul nu răspunde in realitate de executarea acelei activități, ci îi ajută pe cei însărcinați cu această răspundere”.

Deci, consultantul joacă un rol și are parte de o activitate independentă. Consultantul iși formulează propria lui opinie indiferent de situație, spune mereu ce gandește și recomandă deschis și obiectiv ce anume trebuie să facă organizația beneficiară.

În acelși timp, acesta realizează o activitate de consiliere. El nu este utilizat pentru a conduce o organizație sau pentru a lua decizii importante, ci este un consilier. Niciun consultant nu va deține puterea pentru a decide singur ce schimbări sau implementări trebuiesc realizate. Beneficiarul este Acela ce iși asuma responsabilitatea din cadrul schimbării organizaționale recomandată de către consultant. De-a lungul timpului, consultantul trece prin multe organizații și învață cum să-și utilizeze experiența acumulată în misiuni anterioare pentru a-i ajuta pe noii lor beneficiari să facă fată unor situații noi.

Orice consultant trece prin multe si diferite situații, împrejurări. Așa, acesta învață cum să remarce usor tendințele generale și cauzele comune ale problemelor. Astfel deține posibilitati mai mari de a găsi soluția adecvată. Indiferent de domeniul practicat, consultantul învață moful în care trebuie abordate noile probleme și situații. Desigur, orice consultat profesionst este întotdeauna la curent cu literatura de management și cu noile aspecte în domeniul conceptelor, metodelor, sistemelor.

Mulți manageri consideră că dețin întreaga informație și cunoștiință, refuzând să accepte nevoia de ajutor din partea unui profesionist. Ei ajung să se întrebe de ce este necesară o persoană din exterior, ce nu este familiarizată cu problemele actuale ale organizației. Oricât de pregătit ar fi acei manageri, ei nu conștientizează faptul că un consultant acționează întotdeauna ca o punte de legătură între teoria și practică, la cele mai înalte și actuale niveluri.

Un individ poate devine consultant acumulând prin studiu și experiență practică, toate cunoștințe considerabile referitoare la diverse situații ce apar în procesele existente în domeniul ales. Însușindu-și tehnicile necesare pentru rezolvarea problemelor, având parte în același timp de un schimb de experiență cu alți consultanți, va începe din inerție să: identifice problem, culeagă informațiile semnificative, realizeze analize și sinteze, construiască propuneri de îmbunătățire, comunice cu oamenii, planifice introducerea schimbărilor , înfrângă rezistența fața de schimbare, ajute beneficiarul să învețe din experiența, poată transfera tehnici de conducere

Serviciile de consultanță sunt oferite și in industria muzicală, implicit in cea discografică. În România mulți consultanți oferă consultanță în domeniul proprietății intelectuale, deci implicit oferă în cadrul industriei discografice, consultanță în legătură cu diverse organisme de gestiune colectivă precum UCMR-ADA (Uniunea Compozitorilor și Muzicologilor din România), CREDIDAM (Centrul Român pentru Administrarea Drepturilor Artiștilor Interpreți), etc.

Primele semne că a aparut și țara noastră aceste servicii, au fost in 2009, când una din cunoscutele firme de management în industria muzicală, Star Management au semnat un contract cu celebra rețea internațională de consultanță în industria muzicală, și anume Musiconsult.

În primul rând, la nivel național consultanța este oferită în marea majoritate artiștilor, adresându-se cu servicii sărace precum:

Consulanțâ contractuală.- Explicarea și prezentatrea clauzelor contractuale pe care artistul urmează să le semneze cu o casă de discuri/manager/impresar.


Consultanță pe proiect – Dezvoltarea unui concept și formarea echipei necesare (casă de discuri, manager, impresar, avocat, PR)

Consultanțâ pe imagine – Prezentarea unui proiect de imagine, crearea legăturii cu un PR, recomandarea stylist-ului, hair stylist-ului, make-up artist-ului, fotografului.

Consultanțâ pe creație – Recomandarea unor compozitori, regizori, fotografi.

Consultanță pe creanțe – Explicarea drepturilor artistice și contractuale, cât și modalitatea prin care pot beneficia de ele în modul cel mai eficient.

Frank Hessing, fondatorul Musiconsult a făcut ca această rețea internațională să ofere consultanță în industria discografică, prin reprezentanții săi în cele mai importante orașe a lumii din această industrie ca și Los Angeles, Paris, Sao Paulo, Milano, și multe altele. Frank suține că după mulți ani de experiență în industria muzicală, a realizat că multe persoane sau organizații au nevoie de sfaturi, mai ales din punct de vedere procesional, iar ajutându-i, ei se pot concentra mai mult pe aspectele creative.

Servicii generale de consultanță oferite în industria discografică

Reprezentare

Ești o casă de discuri si ai un contract de distribuție sau un acord de licență pentru un anumit teritoriu (Austria, Elveția, Franța, Brazilia, Statele Unite ale Americii, etc). Vei avea nevoie de cineva care să aibă grijă de interesele tale față de distribuție, promovare.

Aici intervin servicii oferite precum: supravegherea activităților de distribuție, supravegherea activităților de promovare, pregătirea de programelor de lansare, comunicare continuă cu distribuitorii și promoter, rapoarte lunare ale vâbzărilor cu analiza de costuri și beneficii, corespondența cu terții, colectarea prin intermediul contului În cazul licențierilor se ofere servicii ca plăți royality, verificare sau audit, colectarea de royalities prin cont, depunerea creanțelor fiscale pentru a evita impozitul reținut la sursă .

Exploatarea sublicențelor

Ai un repertoriu de înregistrări care poate avea o cerere mare pentru compilații. Sunteți conștienți de faptul că sublicensing de piese pentru compilații înseamnă venituri suplimentare. Este posibil să nu aveți timp sau experiență pentru a avea grijă de această afacere singur, sau preferați pe cineva care să reprezinte acest catalog si să exploateze aceste cereri.

Serviciile oferite aici sunt comunicarea cu personalul specializat în marketing, obținerea autorizațiilor, negocierea condițiilor, semnarea acordurilor, supravegherea sumelor provenite din drepturile de autor primate, supravegherea colectării veniturilor , depunerea fișelor pentru creanțele fiscale, în scopul de a evita impozitul reținut la sursă la plata redevențelor sau al avansului.

Investigarea și Achiziționarea de servicii

Sunteți o echipă de producători străini în căutarea unui audio master sau a unui catalog specific pentru distribuție sau licențiere pe teritoriul dumneavoastră. Sau ați putea fi chiar un investitor interesat să achizitionați o casă de discuri. Ai prefera ca cineva să facă cercetarea și negocierea în locul tău, poate chiar fără ca numele tău să apară în faza preliminară.

Servicii oferite în această etapă pot fi investigația pentru produsul specific și disponibilitatea licenței cât și negocierea contractului de cumpărare, dacă este necesar cu implicarea unui avocat specializat în distribuție și licență.

Editare/Publishing

În cazul în care înregistrările au fost lansate în alte teritorii decât cele autohtone , se poate oferi posibilitatea de sub-publishing, în scopul de a colecta drepturile mecanice și cota de drepturi de difuzare publică

Negociere deal

Reprezentați o casă de discuri, producător sau artist, iar o terță parte este interesată de semnarea unei licențe de master sau un acord de distribuție pentru înregistrări.

Servicii oferite: negocierile dealului, formalitățile afacerii, recomandarea unui standard de contract.

Autorizare sampler-uri

Reprezentați o casă de discuri sau un producător, ce lucrează la un nou proiect sau o nouă înregistrare, și vă doriți să utilizați un sampler pe o nouă producție. Serviciul oferit este cel de a obține aprovarea acelui sampler direct de la producătorul original, sau publisher.

Mediere și Arbitraj

Reprezentați o casă de discuri, un producător, publisher sau artist ce deține un litigiu în curs cu un alt partener. În acest moment (sau ambele părți) vor să evite cheltuielile de judecată, sau ale unui avocet, iar există o șansă ca ambele părți să dorească să se cadă de acord în bună-credință.

În acest caz, un consultant poate fi precum un mediator ce va negocia o soluție echitabilă pentru ambele părți și poate facilita misiunea prin investigația profundă a cazului, negocierea cu ambele părți, proiecte de decontare HOA (Head of agreement – contract), supravegherea de împlinire a tuturor obligațiilor asumate

Drepturile de sincronizare pentru producția de film și televiziune

Reprezentați o companie implicată în film, televiziune sau producție video si doriți să utilizați una sau mai multe înregistrări muzicale pentru noua producție. Aici serviciul oferit este de a intra in contact cu proprietarii de drepturi a masterului, cu editorii (publisheri) pentru a se obține dreptul de sync.

Servicii juridice și de colectare

Sunteți în căutarea unei persoane care să vă apăre interesele și să comunice cu cu terța parte.

Serviciile oferite sunt comunicarea cu terțe părți, dacă nu există nici o șansă de soluționare, implicarea unui avocat de divertisment de încredere, supravegherea cazului,r apoartea statusului. Acest serviciu, de asemenea, ar putea necesita un depozit de taxe de reținere.

Gestiunea creanțelor

În multe țări royalty-ul și plățile în avans sunt supuse impozitului. Acest serviciu include pregătirea documentelor necesare, instrucțiuni clare referitor la documentația necesară din partea clientului, depunerea cererilor necesar, comunicarea cu autoritățile fiscale și / sau licențiații (dacă este necesar)

Colectarea veniturilor din apariții publice

În cadrul acestui serviciu, consultantul colectează veniturile artistului din aparițiile sale publice precum emisiuni televizate, reclame, etc. Venituri ce sunt obținute prin cadrul întreprinderilor publice precum CREDIDAM.

Externalizarea afaceri

Reprezentați o casă de discuri, casă de producție, sau de înregistrare, chiar și un editor și va doriți să intrați pe piața internațională/

Ați aflat că firma dvs. / catalogul dvs. are un potențial internațional și vă doriți să înființați nouă sucursală internațională cu un birou propriu. În acest caz, o firmă de consultanță va ajută cu punerea în legătură cu partenerii de rețea, prezentarea configurării necesare, recomandarea specialiștilor locali (avocați, consultanți financiari, agenți imobiliari, contabili.etc), obținerea dreptului de fabricație internațional, contracte de licențtiere cu una din societățile internaționale de gestiune colectivă sau chiar deschiderea unei operațiuni locale. Iar exemplele nu se pot opri aici.

Rămân neatinse serviciile oferite pe partea de resurse urmane ale companiilor din această industrie, a suportului tehnologic din fabiric, cât și pe toate secțiunile organizațiior ce iau parte în industria muzicală.

Serviciile de consultanță oferite în cadrul industriei discografice nu sunt unele limitate. Ele se pot extinde după necesitatea clientului, care la rândul lui, nu este unul limitat. Varietatea este una dintre cheile acestei industrii, iar nișa nu este una prea clară, deci serviciile de consultanță pot apărea în cele mai nebănuite forme și situații.

Cap. IV Studiu de caz: Aplicarea managementului schimbarii in industria muzicala – Roton

Scurtă prezentare a casei de discuri Roton

Roton este o casă de discuri din România ce a fost înființată în anul 1994. Această organizație activează în domeniul artistic, al promovării, al distribuției de produse fizice și electronice, precum și de producție mecanică, adică deține o fabrică de CD-uri.

Compania îl are ca și fondator pe d-ul Cătălin Muraru, un număr de 100 de angajați fiind o societate pe acțiuni si având filiale în București, Iași, Cluj și Timișoara.

Cu mai mult de 18 ani vechime în industrie, Roton deține 6 label-uri proprii (Dance Arena, Tezaur, Gong, Roton Classics, Colectia “Povesti”, Nrg!a), un canal de distrubuție denumit Sncron, anual 80 de artiști in catalog, 250 de titluri active, 30 de videoclipuri lansate în fiecare an, 100 de produse (compilații și albume) scoase pe piața constant, axându-se pe toate genurile de muzică si pcupând din anul 2003 numărul 1 in vânzări.

Ocupănd locul uneia din cele mai importante case de discuri independente din România, recunoașterea acesteia a avut loc foarte rapid și a fost foarte convingătoare datorită resurselor și a profesionalismului investit în domeniul industriei muzicale. Roton a ajuns să fie implicat în producție, replicare, distribuție, organizarea de evenimente speciale, devenind chiar unul dintre membrii fondatori UPFR (Uniunea Producătorilor de Fonograme din România).

Roton este primul label din țara noastra ce și-a lansat propria emisiune de radio de promovare denumită “SIMȚI NRG!A?”, emisiune ce a fost difuzată de peste 100 de posturi de radio din toată țara.

Acestă companie este partenerul românesc a unor foarte importanți producători independenți, cum ar fi Kontor Records (Germania), Armada Muzica (Olanda), Universal Music Franța, Universal Music Germania, Warner Records, 3Beat (Marea Britanie), etc. De aceea catalogul său include atât artiști români, cât și artiști internaționali precum Inna, Bruno Mars, Bob Sinclar, Akcent, Tiesto, Tom Boxer, Armin van Buuren, Antonia, ATB, Anda Adam, Red Hot Chili Peppers si mulți alți.

Precum și alte case de discuri, acesta deține și un departament de booking propriu, adică o agenție de evenimente ce propune artiștii săi intern, cât și extern sub a 360 de oferte anual.

Acestă firma este activă și din punct de vedere online, canalul oficial de YouTube aflându-se în mod constant în top 100 categoria muzică, deținând mai mult de

20 .000 de abonați. Asemenea, paginile roton de Facebook, inclusiv a artiștilor și a partenerilor săi au peste 2.000.000 de like-uri.

Începand cu anul 2007, compania Nielsen Music Control se ocupa de scanarea undelor de muzică românești (radiouri, televiziuni ce difuzau muzică) iar rezultatele erau unele surprinzător de placute. În 2008, Roton a fost nr. 1 ca și difuzări cu un număr de 91.751 difuzări, care reprezentau 26,3% din piață, urmând ca în 2009 să își continue trendul bun ocupând nr. 2, cu 111,984 de difuzări ce reprezenta 28,84% din piață.

În conformitate cu scanere de radio oficiale existente în România (incluzând recent serviciul Media Forest), începând cu anul 2007, cota difuzărilor în ultimii 5 ani este aproximativ 26%, asta seminificând ocuparea poziției numărul 1. În prezent, catalogul propriu Roton deține o cotă de audiență de 27%, cu o suplimentare de 10% pentru repertoriul Warner Music – acesta din urmă având o creștere de 4% în mai 2011, când Roton a devenit licențiatul românesc al repertoriului Warner Music.

De-a lungul anilor, Roton a atins diferite recorduri printre care discuri de platina, aur, premii la diferite evenimente muzicale. Printre cele mai importante sunt:

Discuri de platină: în Spania, UK Franța și Norvegia pentru INNA “Hot”; la nivel național Michel Telo “Na Balada”, Red Hot Chili Peppers “I’m With You”, Armin Van Buuren “Imagine”, ATB “Distant Earth”, Florin Chilian “Zece”, Holograf “Taina”, Stefan Bănică Jr. “ Împreună”.

Discuri de aur: în Olanda, Polonia, Italia, și Suedia pentru INNA “Hot, în Italia pentru Fly Project “Musica”; iar la nivel național Alex “Yamasha”, Akcent “Primul capitlol”, Ombladon “Cel mai prost din curtea școlli”, Florin Chilian “Iubi”, Iris “Cei ce vor fi” , și multe altele.

INNA – MTV EMA Best Romanian Act în 2009 și 2010

AKCENT – Cel mai bun grup din Balcani – Balkan Music Awards (Sofia 2010)

Romanian Music Awards – 10 premii în 2010, 6 premii în 2011, 6 premii în 2012

Tot în 2012 Roton a câștigat următoarele premii legate de difuzări în cadrul Media Music Awards, Sibiu : cel mai difuzat cântec românesc: Connect-R "Vara Nu dorm"; cel mai difuzat cântec internațional: Lykke Li "I Follow Rivers"; cel mai difuzat artist de sex feminin: Antonia.

Sincron reprezintă distribuitorul propriu al Rotonului ce deține 15% din market share-ul actual în ceea ce privește distrubuția media. Acesta deține 4 centre de distrubuție amplasate strategic, 30 reprezentanți vănzări și merchandiseri, , 10 echipe de vânzări mobile ce ajung în mai mult de 100 de puncte lunar, 100.000 de unități ce se regăsesc permanent în stoc,

Pe lângă cele 2000 de titluri active din distribuție proprii, repertoriul național și internațional deținute de cele mai importante companii naționale și internaționale de înregistrare, Sincron mai distrubuie și pentru alte branduri de renume precum BASF-EMTEC, Sony, TDK, Maxwell, Fuji, jocuri pe calculator și software educaționale.

Acestă activitate de distribuție este ajutată și de promovarea materialelor pe diferite canale, cât și de anumite promoții, campanii, foarte bine gândite și planificate. Principalele puncte de vânzare sunt reprezentate de către hypermarket-uri precum Carrefour, Cora, Real, Auchan, Kaufland, Selgros și Metro, căt și de magazine de specialitate precum Diverta, Media Galaxy, Domo sau chiar Cărturești.

Având în vedere direcția prinsă de către vânzările fizice către cele digitale, cea mai importantă locație pentru vânzările actuale au rămas benzinăriile, în principal OMV, Petrom și benzinăriile Mol.

Revenind la Roton, ca și competitori, această piață este una largă. Pe lângă cei internaționali ca și Universal Music, Sony Music sunt și cei locali ca și Cat Music, Media Pro Music, iar începând cu ultimii anii apariția unor noi case mici precum Red Clover, MusicExpert, HaHaHa Production, etc. (Fig.1)

Fig.1

Dar totuși, indiferent de puterea competitorilor, evouția acestei case de discuri rămâne una consecventă, precum putem observa mai jos în Fig.2

Fig.2

2. Necesitatea schimbării organizaționale în cadrul firmei Roton

Știm cu toții, cei ce dorim sau urmărim să răzbim în orice industrie ce ne poate aduce câstiguri, că ne aflâm permanent pe un nisip mișcător, într-o lume a afacerilor actuală în care competitivitatea este o caracteristică de bază. Iar pentru a supraviețui, întotdeauna este necesară remodelarea organizațioanală în funcție de nevoile unei lumi în care schimbarea are loc foarte rapid.

Despre importanța generală a schimbării organizaționale v-am vorbit în capitolele anterioare, asa că va urma sa ne referim strict la necesitatea schimbării din punct de vedere organizațional în cadrul industriei discografice și mai ales în cadrul firmei Roton.

Totul pleacă de la industria muzicală din punct de vedre general, ce are nevoie de o schimbare fundamentală a modului său de funcționare. Modul istoric prin care tot rulajul avea loc, este că industria muzicală dezvolta anumie acte/artiști investind zeci de milioane de dolari iar apoi urma să recolteze. Recoltarea se realiza în principal prin vânzările de CD-uri. Acestea nu mai au loc, deci automat acest rulaj nu mai este unul benefic pentru nici o casă de discuri, inclusiv Roton.

  Mark Mulligan, vice-președinte și director în cercetare la Forrester Research, ce crează strategii legate de consumatori, expert pe partea de muzică și mass-media digitală a încercat în 2005 să avertizeze că va avea loc o bombă demografică pentru casele de discuri. El susținea că tocmai are loc ca prima generație de tineri digitali vor optea pentru iTunes în loc de cd player, și că dacă un nou val de produse îmbrățișat și sprijinit de anumite abonamente cu servicii digitale, vânzările de muzică ar putea sa scadă din ce în ce mai dramatic.

Iar dacă averile industriei muzicale suferă una dintre cele mai lungi crize din istoria produselor de consum, trebuie să găsim soluții măcar la nivel de organizație să nu devenim afectați precum întreaga industrie.

Consumatorul a fost principal cauză a acestei necesității. Nerăbdarea lui de a asculta o piesă până aceasta apare pe cd, sau o putea auzi la radio era nemărginată. Iar atunci, în momentul în care cu apariția pc-ului și a internetului, a avut acces la orice informație, implictit a putut descărcă ce vroia atunci când vroia.

Se pare că valoarea percepută a consumatorului de muzică a fost dictată de raritate și disponibilitate, iar acum ajunge sa tindă cât mai mult către calitate. Trecem de la o epocă în care totul era vândut în unități, la un anumit termen, cu o anumită valoare, către o epcoă “all acces” din toate punctele de vedere.

  O schimbare radicală în strategia de produs muzica este singurul răspuns posibil. Pentru a valorifica potențialul de a satisface cererea de consum în curs de dezvoltare, trebuie să avem în vedere produsele digitale, diversitatea lor dar și calitatea acestora.

Consultanții de spun că muzica viitorului are nevoie de factorul “SPARC” și anume:

Social: Pune mulțimea laolată și focusează-te pe întreaga masă

Participant: Fă acțiunile tale interactive și captivante

Accesibil: Proprietatea încă contează, dar accesibilitate contează mai mult.

Relevant: Asigurați-vă că masa coexistă și se alăture punctelor tale principale

Conectat: Fi întotdeaiuna conectat!174 de milioane de europeni au două sau mai multe dispozitive conectate. Iubitorii de muzică sunt conectați și se așteaptă ca și experiențele lor muzicale să fie la fel.

Produsele de muzică nu trebuie să prezinte vreo întrerupere, nici măcar o mică pauză. Dacă acest lucru se întâmplă în această eră inimaginalbil de rapidă, nu vei putea preveni dispariția unui bucată masive a ta de pe piață.

Necesitatea majoră de schimbare cauzată de consumatorii ce iși doresc din ce în ce mai multă calitate, dar în același timp devin foarte diferiți unii de ceilalți, iar gruparea lor într-o anumita direcție ajunge sa fie din ce în ce mai grea. Consumatorii vor să plătească doar pentru conținutul pe ei îil vor 100%.

  Pentru a înțelege mai bine necesitatea schimbării a casei de discuri Roton, am ales sa le subliniez prin argumentele de mai jos:

Vânzările totale referindu-ne pe fiecare single/album în parte continuă să scadă, destul de mult în fiecare an. Iar acest fapt nu poate fi impiedicat de nici o strategie, având în vedere ca are loc acest colaps la nivel mondial.

Formatul digital continuă să crească, dar nu suficient pentru a depăși declinul CD-urilor fizice. Vânzările de vinil continuă să crească, dar rămâne o nișă mică în comparație cu cea largă a albumului descărcat online. Iar referitor la catalogul vechi, albume best of, nu am reușit să stabilească un pachet profitabil, de încredere pentru a valorifica aceste înregistrări

Nu au ajuns să iși convingă consumtorii să distribuie viral muzica lor, prin intermediul Youtube-ului, Facebook-ului, Twitter-ului, de aici rezultând vizualizări ce recent pot fi renumerate.

Artiști importanți care au fost în mare parte ridicați prin investiții majore, părăsesc label-ul, fiind acoperiți contractual, iar ei în continuare se pot bucura de profituri substanțiale, pe când casa de discuri pierde. Tot ei, refuză să livreze materiale noi către casa de discuri, chiar sub contract. Sau le lansează fară autorizarea acestuia, aici label-ul pierzând renumerarea difuzărilor sau a vizualizărilor.

De multe ori are loc un control redus asupra difuzărilor, pierzând o mare parte din veniturile din aceastea pe single, sau utilizarea acestora (reclame, spoturi, etc.)

Pierderea increderii a unor artiști ce ajung să nu mai aibă încredere în label-urile mari, ei ajungând sa se descurce pe cont propriu, din cauza conditiilor contractuale, structura de afacere sau de colaborare, poate și flexibilitatea și libertatea aferentă.

Încasările artiștilor prea mici, sau prea târzii datorită practicilor contabile extreme de complicate, ce duc la anumite presiuni financiare ce blochează procesul de creație a acestora.

Angajații unei mari case de discuri au siguranța locului de muncă extrem de scăzut. Iar schimbare frecventă a acestor face dificilă pentru noii angajați dezvoltarea carierei unui artist pe termen mai lung, de asemenea, ceea ce ii face și pe artiști nemulțumiți totodată.

Schimbarea poate fi asimilată în acest caz ca o adaptare a acest noi ere muzicale, pentru a putea supraviețui mai bine într-o industrie muzicală diferită. Iar faptul că această necesitate ne este indusă prin diferite canale, inclusiv în capitolul final al cărții “The Knockoff Economy”, unde este transpusă ca o majoră prioritate a industriei muzicale, nu putem face altceva decât să ne supunem noilor reguli, etape și consumatori.

3. Obiectivele schimbării organizaționale în cadrul firmei Roton

Prima întrebare care îmi vine în minte când mă gândesc la obiectivele acestei schimbări este “Ce își dorește o casă de discuri?”. Pentru o casă de discuri tradițională, răspunsul ar fi simplu, și anume “Să vânda discuri.”. Dar pentru o casă de discuri ce s-a adaptat acestui mileniu, răspunsul ar fi unul mult mai complex.

Dacă am privi această schimbare în ansamblu, am putea sa delimităm obiectivele acesteia ca unele generale precum obținerea unor rezultate de vârf, de ce nu, la nivel internațional, mai ales în scopul creșterii vizibilității ca și casă de discuri de top. Un alt obiectiv general poate fi creșterea competitivității prin inovare, cu impact major la nivelul agajaților și chiar al artiștilor. Iar dacă tot ajunsesem la subiectul angajati, un țel important al acestei schimbări ar trebui să fie creșterea calității sociale și îmbunătățirea acestuia.

Obiectivul cel mai clar, al oricărei organizații este să aibă un profit anual cât mai mare. Dacă ne raportăm la industria muzicală, deci implicit la casa de discuri Roton, cele mai mari venituri anuale provin nu din difuzări, vânzări de discuri, ci din comisioanele din concerte.

Consumatorul mediu merge la doar 1,5 spectacole/an (informație comunicat Live Nation), Songkick declarând că numărul este mult mai aproape de 1. Prețurile biletelor la spectacole superstar au uneori prețuri ce ajung la sute de dolari. Iar pentru că fanii plătesc atât de mult pentru aceste unul sau două spectacole, au anumite așteptări de la acestea. Ceea ce înseamnă, mai mult presiune, costuri pentru artiști și toți cei implicați.

Dacă ne referim strict la artiștii locali, după schimbările naționale, nu putem vorbi de turnee, sau concerte la scene mari. Un procent mare al concertelor este ocupat de către concertele din cluburi, apoi fiind urmat de spectacole in săli, zilele orașelor, iar ultimele fiind concertele din aer liber în piețe sau pe stadioane. Ceea ce înseamna că proponderent, comisioanele vin din concertele din cluburi, ce nu sunt foarte bine plătie, implicit veniturile nu sunt foarte mari.

Deci, unul din obiectivele schimbării organizaționale ale firmei Roton este de a-și dezvolta departamentul de evenimente, ce să se axeze pe lânga vânzarea artiștilor intern și extern către cluburi, pe organizarea și implementarea unui nou brand de succes festivalier, sau măcar a unui concert anual la o scară mult mai mare (piață, stadion), cel mai probabil al unui artist internațional.

  Cheia succesului al oricărei case de discuri este fanul. Iar cel ce are cel mai mare acces către fani este artistul. Un fan tipic va face orice să aibă tot ce are legătură cu acel artist începând de la muzică, videoclipuri, cărți, jocuri.

Unul din obiectivele oricărei case de discuri este de a-și determina artistul să oșo scurteze ciclul de lansare, mai exact acea pompă de conținut să aibă o continuitate și un ritm alert. Nu ne referim aici neaparat la single-uri, deoarece fiecare piesă in parte are ciclul ei și nu trebuie grăbit, deoarece orice nou single îl omoară pe cel vechi, deci implicit vom pierde bani, dar întotdeauna trebuie să existe material pentru fani. Ca de exemplu filmulețe virale, poze, etc.

Deși înainte MySpace Music era privit ca principala unealtă online pentru fanii muzicii tale, mai nou a fost înlocuit de către Facebook. Iar aici, putem regăsi un alt obiectiv al acestei firme, și anume dezvoltarea acestei platforme, prin realizarea anumitor campanii de exploatare a imaginii și realizarea dintr-o simplă pagină online, într-o sursă de informare a fanilor.

Un alt pion esențial al unei case de discuri este artistul. Iar pentru a avea un artist creativ, trebuie să ai un artist fericit. Una dinstre statisticele făcute de către TuneCore, arată că 99,9% dintre toți artiștii nu pot face un salariu de trai doar din muzica lor. De fapt, David Lowery, un gânditor de top în spațiu și un artist el însuși, consideră că artiștii sunt mai rău acum decât erau în epoca analogical, punctând plățile mai mici, mai puțin control/audit,cât și paravane mai puțin sigure priving drepturilor de autor.

O mare parte din artiști sunt copleșiți de sarcinile ce merg mult mai departe de a face muzică. Aceastea includ de la postări pe Twitter, actualizarea paginii de Facebook, gestionarea metadatelor, încărcarea de conținut, interpretarea datelor, etc., dar totui unii iși permit să iși angajeze persoane ce să se ocupe de toate acestea.

Conform unui sondaj muzician realizat de Future of Music Coalition FMC) la inceputul acestui an, doar 42% din muzicieni lucrează full-time în muzică. Iar potrivit unui raport recent publicat de către Uk-based Musicians Union, mai mult de 60% din artiști au susținut cel puțin un concert gratuit în ultimul an, în speranța că vor obține alte gig-uri plătite.

În urma acestor relatări putem identifica unul din cele mai importante obiective ale schimbării organizaționale în cadrul firmei Roton, și anume importanța achitării la timp către artist a veniturilor sale, exploatarea maximă a acestuia din punct de vedere material (expunerea sa în reclame și emisiuni plătite, ofertarea sa către cluburi și alte agenții de booking, vinderea materialelor sale promoționale, shooting-uri plătite, colectarea promptă a veniturilor din difuzări și alte apariții).

Scurgerea de informații poate fi întodeauna problematică. Artiștii populari trăiesc sub amenințarea constantă a acestora, deseori apariția unei înregistrări nelansate,(problemă experimentată recent de către Skrillex sau Ryan Leslie), perturbă în mod semnificativ procesele lor de creație. Cu asemenea cazuri, una dintre prioritățile unei schimbări organizaționale în cadrul unei case de discuri este siguranța și confidențialitatea acesteia.

După cum vă relatam în capitolul anterior, o altă sursă de venituri împortantă în cadrul unei case de discuri sunt difuzările unei piese pe radio și pe tv. Un radio tradițional, sau o televiziune muzicală tradițională, tinde să difuzeze aceleași 30 de piese (hit-uri ale momentului) în heavy-rotation, cu regularitate, iar pe lângă acestea doar o mulțime de reclame. De obicei, acest playlist al unui radio principal, este preluat de către toate celelalte, deci principalul scop al unei case de discuri e să aibă cât mai multe piese printre acelea.

  Pentru a avea cât mai multe piese pe radio sau tv, trebuie să deții rețeta potrivită la momentul potrivit. Iar această rețetă este compusă din artist, piesă ca și compoziție cât și angajați ce să gândească o campanie de lansare și plasare potrivită pentru aceea piesă. Deci unul dintre obiectivele principale ale aceste schimbări este accentuarea alegerii unor angajați cât mai profesionaliști, talentați și devotați.

Una din cele mai dificile tranziții ale industriei muzicale, cea din era fizică în cea digitală, a adus după sine o accentuare și mai mare a pirateriei, iar combaterea acesteia ar trebui sa reprezinte unul dintre obiectivele oricărei părți componente ale industriei discografice.

Cât despre transpunerea în digital, ne-am putea gândi că a avut loc un pas ecologic înainte pentru industria muzicală. Dar unii ecologiști susțin că tranziția digitală ar putea fi de fapt mai dăunatoare pentru planeta noastră. Una din explicații ar fi că întregul hosting necesită facilități de server masive ce comsumă cantități masive de energie și de pompare a unei cantități mai mare de deșeuri. Pe deasupra, formatele digitale există doar alături de dispozitive fizice cum ar fi iPad, iPhone, laptop-uri, căști sofisticate, obiecte ce sunt aruncate după ceva timp și descompun mult mai greu decât un simplu CD.

Cele mai multe dintre inovații în industria muzicală, de obicei provin din exterior. Întotdeauna trebuie să existe procesul de scouting, începând de la cel viral (demo-uri primite pe mail, vizionarea a unor diverse filmulete de pe youtube, urmărirea unor personaje recomandate, supervizarea concursurilor cu talente), până la participarea activă în cadrul anumitor festivaluri, concerte, evenimente, cât și organizarea anumitor casting-uri, selecții speciale. Conceptul că muzica bună și orice om talentat o/îl vei găsi în mod natural, pare elegant în teorie, dar este în cele din urmă nerealistă. Pietre îngropate rămân în era digitală, în timp ce cei mai de succes artiști încă par a fi combinația cea mai bună a unei întregi echipe. 

În general, companiile de muzică îș plătesc de multe ori executivii cu salarii enorme, în ciuda pierderilor masive și în curs de desfășurare. De obicei, acest lucru ar putea avea ca efect denaturarea atenției angajaților către aceștia (simțind diferențieri salariale mult prea mari), iar investitorii se vor trezi direct cu problemele nerezolvate și mult prea grave pentru a le găsi singuri soluții. Exemple evidente includ Warner Music Group, Live Nation, și Pandora, printre altele.

Precum prezentam în capitolele anterioare, confortul angajaților este foarte important, deci obiectivul de a egaliza într-un mod real salariile angajaților trebuie tratat cu prioritate, deoarece este foarte dificil de a face lucruri fără o echipă. Mi-ar plăcea să aibă un artist sau un manager curajul de a spune"Oh, e usor, pot face acest lucru singur.” Cred că e do-it-yourself-ul este important doar în cazul în care nu trebuie să depinzi de cineva, și să-ți spună ce să faci cu muzica ta. Dar până în momentul de față, nu a fost nici măcar un caz în care să se demonstreze că poți realiza ceva în industria muzicală, sau în oricare industrie fără o echipă.

În momentul în care obiectivele schimbării pentru firma Roton ar fi stabilite, trebuie luat în calcul că industria muzicală a început să funcționeze mai mult ca o industrie de risc. Firma Roton ar trebui să fie mereu pregătită pentru orice schimbare, iar una din primele măsuri luate ar fi cea de a nu mai cheltui bani pe artiști mari fără a fi asigurați 100% din punct de vedere contractual, și să se axeze mai mult în a investi în primele etape a unui nou artist (crearea unui fond special pentru artiștii deubutanți).

Cât despre artiștii debutanții, această organizație trebuie să folosească din ce în ce mai multe unelte de auto-dezvoltare, mai ales cu ajutorul social mediei. Iar focusarea lor ar trebui să se îndrepte către adunarea veniturilor din licențe auxiliare cum ar fi tonuri de apel, sync-uri (acordarea licențelor de utilizarea pieselor) pentru jocuri și file, etc.

Industria discografică tinde să funcționeze mai mult pe partea de editori și distribuitori, iar această organizație ar trebui să iși dezvolte aceste departamente. Cât despre distribuție, ar trebui create mai multe opțiuni de a plăti pentru muzică: anumite abonamente, diponibilitatea rapidă si complexă a albumelor digitale, muzică încorporată în anumite dispozitive. Ideal ar fi să creeze un serviciu de a vinde muzică fără a necesita plăți în avans, astfel nu s-ar mai pierde timp în negocieri și garanții, ci cu acest serviciu ar putea concura la o scară mai largă.

4. Etapele schimbării organizaționale în cadrul firmei Roton

Multe s-au schimbat în industria discografică în ultimii 15 de ani, iar automat aceste schimbări au influențat fiecare parte component a acestuia, inclusiv a caselor de discuri, deci implicit a firmei Roton. Apariția YouTube-ului, iTunes-ului și a altora a adus schimbări uriașe în modul în care muzica este creată, comercializată și exploatată.

4.1 Recunoașterea necesității schimbării

Deși industria discografică a prezentat în ultimul an o îmbunătățire,dar încă foarte modestă, momentul de cumpănă nu a dispărut, iar multe organizații ale căror modele de afaceri s-au întors peste cap încă sunt afectate.

Casa de discuri Roton, ca și organizație avea ca principal activitate vinderea CD-uri și DVD-uri într-o gamă mare pe o scară largă, nu a fost pregătită pentru schimbare, și au fost luați prin surprindere când au văzut că mulți iubitori de muzică au recurs la piraterie în loc să plătească pentru versiunile legale. După o analiză preliminară și constatând că toate componentele industriei trec printr-o schimbare, conducerea firmei Roton a hotărât că este necesară o schimbare generală la nivel organizațional, lasând în urmă vechile structuri, strategii, fiind susținută de o mentalitate autohtonă.

4.2 Implementarea schimbării

Dezghețarea

În acestă etapă a avut loc comunicarea planului de schimbare către angajați, cât și implicarea acestuia în procesul de schimbare. Fiecare angajat în parte și-a putut exprima opinia și dorințele, cât și observațiile legate de vechile strategii și structuri. Având în vedere ca în acestă perioadă, personalul prezintă o teamă de tot ceea ce e nou, sau anumite insatisfacții, conducerea firmei a încercat sa ofere toate explicațiile necesare, lăsănd în urmă o transparență clară, testând viziunea angajaților privind nevoia de schimbare.

Tot în acestă perioadă au fost stabilite obiectivele pentru sistemele de interese, acestea fiind prezentate în subcapitolul 3, și s-au identificat ce constrângeri pot apărea în atingerea obiectivelor. În același timp, s-a decis si modalitatea de măsurare a atingerii obiectivelor (nr. de evenimente stabilite, nr. de artiști noi semnați, target stabilit pentru piese pe radio și tv, target pentru fiecare artist în parte, nr. de fani pe facebook, nr. de discuri best of vândute).

Schimbarea

Având în vedere ca toți specialiști declarau către casele de discuri “Change or die”, iar poate unii o tratau ca pe o hiperbola, cele 2 alternative nu au fost nicicând mai reale ca acum.

Primele schimbări au avut loc în tehnologie. Au fost înlocuite software-le scumpe, cu unele mult mai practice dar și mai convenabile ca și preț. La fel și microfoanele, diverse echipamente, cât și calculatoarele, alegând unele cu un preț mai mare cu 20% dar cu o garanție de viață mult mai lungă.

Multe servicii au fost redirecționate către online și web. Știm foarte bine sumele cheltuite de către A&R pentru a colinda diferite cluburi pentru a găsi trupe underground, sau participând la diverse târguri de muzică în strainătate. Aceste cheltuieli au fost economisite cu ajutorul blogurilor și site-urilor de muzică ce în momentul de față sunt din ce în ce mai multe și mai actualizate.

Asemenea, anumite servicii de marketing și promovare, servicii de temelie oferite de către casele de discuri, a fost redirecționat către zona virală. Nu mai este necesară apariția artiștilor pe mari bannere în oraș sau anunțuri în revista Rolling Stone pentru a obține trupa ta observată. Când o trupă face un videoclip, nu mai este atât de necesar să ai un contact direct de la MTV pentru a-l împinge pe toate canalele oficialeși a-l face public. Astăzi, îl puteți urca doar pe YouTube, iar el va fi băgat în seamă de către bloguri, site-uri de muzică, cât și de site-urile oficiale ale televiziunilor muzicale. Faptul că un simplu click poate aduce aprecierea acelui video mai mult decât orice anunț pe o hârtie.

După cum relatam in subcapitolul anterior, fanul este cheia succesului iar ca și schimbări în ceea ce îl privește, este abordarea creativă a lui cu ajutorul unor strategii ieftine, precum acumularea a milioane de vizualizări pe YouTube, like-uri pe Facebook, ce îl vor influența în mod direct. Apoi, va urma construirea unor abonamente ce să le ofere articole noi, bilete la concerte, informații directe. Iar prin analiza traficului online, cât și a targetului ce urmărește aceste paginii, vor putea să planifice turnee de success, anunțuri țintă, cât și facilitarea luării celor mai potrivite decizii.

Senior Analist Glen Peoples al revistei Billboard declara anul trecut că toate label-urile for reduce cât mai mult din costuri, vor lua mai puține decizii riscante, vor semna mai puțini artiști, pentru a avea cât mai multe pariuri sigure. Cât și faptul că unele case de discuri vor renunța și vor fi absorbite de către casele de discuri mai mari (vezi anexa 1. EMI Music – Universal Music). Intradevăr, firma Roton a apelat la primele schimbării referitoare de costuri, riscuri și artiști, dar niciodată nu s-a gândit la faptul de a renunța la bătălie.

În dorința de a ține artistul cât mai fericit, una din schimbări este de a nu se mai axasa atât de mult pe difuzările radio și tv ce nu mai aduc veniturile de altă data pentru artiști, ci pe reclame, acestea devenind din ce în ce mai relevante. După cum declară și chitaristul Milo Bonaaci "Acesta este modul în care o mulțime de trupe ajung să fie plătită sau de a-și obține muzica lor difuzată. Acesta este modul în care o mulțime de oameni îți ascultă cântecul pentru prima oară. Simt că reclamele vor lua locul radiourilor comerciale."

Modul în care Roton se schimbă din punct de vedere organizațional pentru a rămâne în viață de este de a oferi oferte, sau mai bine zis contracte 360. Iar acesta poate fi denumită cea mai mare schimbare organizațională a acestei firme.

Ce semnifică un deal 360? Ei bine, implică aproape de tot ce are nevoie un artist. Una dintre cele mai faimoase oferte 360 ​​a fost data de către EMI în anul 2002, lui Robbie Williams. Ofertă ce a valorat 80 milioane de lire, oferind lui EMI o bucată practic din tot ceea ce Williams a atins. În orice caz, un astfel de contract este tot ceea ce visează orice casă de discuri, desigur câștigul fiind mai mare cu cât artistul are mai mult success. Iar casa de discuri se ocupă de la management, pr, marketing, până la organizarea și promovarea concertului.

Noul model de afacere, ce va fi adoptat de către Roton după această schimbare organizațională, prezintă o mulțime de oportunități de branding și de acordare a licențelor. Exemple clare ar fi Dr.Dre cu căștile Beats, noul “job” de Creative Director al lui Lady Gaga la Polaroid. Ambele contracte sunt semnate la Interscope, un sub-label Universal, care aduc în mod clar artiștilor noi surse de venit. Local, putem spune faptul că Roton deja a reușit asfel de contracte prin asocierea artistilor Inna, Antonia, Corina, Skizzo Skillz, Connect-R cu imaginea Pepsi, Corso, Hama, Chio Chips .

Acestă schimbare organizațională este benefica tuturor artistilor din catalogul Roton, acestia beneficiind de support full-service. Unele trupe pot exista avand in spate o echipa mica, insa succesul lor se raporteaza la o retea restransa de parteneri. O casa de discuri vine in sprijinul acestora cu o paleta larga de parteneri interni si internationali si este clar in avantajul artistilor sa semneze cu un label.

Și totuși, acestă schimbare va întâmpina cu siguranță anumite impedimente, unul dintre ele fiind faptul că anumiți artiști ce vor să fie independenți și să aibă propria echipă, fară a fi nevoit să o “împartă” cu un alt artist, considerând că așa proprii oameni vor fi mai determinați de a atinge succesul, față de o casă de discuri ce poate avea acest succes și cu alt artist, acceptând mai ușor înfrângerea cu acesta.

Dacă vorbim de schimbare la nivelul fiecărui departament, constatăm și aici schimbări majore.

CEO (Chief Executive Officer) este responsabil de afacerile întregii companii. În cursul acestei schimbări, el iși menține poziția, ocupându-se în continuare de Roton și Sincron, pe când Vicepreședintele se va ocupa strict doar de Roton.

A & R – Departamentul de A & R (artiști și repertoriu) este adesea considerat departamentul cel mai creativ al unei case de discuri. Acest lucru se datorează faptului că A & R este responsabil de a descoperi noi talente. După schimbarea organizațională, acest departament se va ocupa și de managementul artiștilor semnați 360.

Promotion – Departamentul de promovare are ca scop principal promovarea artistilor in media si online. Acest department este responsabil si pentru buna cooperare a intregii echipe Roton.

Artist development – Dezvoltare artiști este un departament ce are ca scop dezvoltarea si planificarea carierei artiștilor. Aici schimbarea are loc prin impunerea anumitor targeturi de a nu mulțumi doar cu"un-hit-minune," ci a crea și urma o întreaga strategie în planificarea carierei.

Marketing – Departamentul de Marketing creează planul general de marketing pentru fiecare album ce urmează să fie lansat. În urma acestei schimbări organizaționale, acesta va contribui la coordonarea planurilor de promovare, a vânzărilor cât și al departamentului de publicitate.

Publicity – Departamentul de publicitate a fuzionat cu departamentul de PR, avand in responsabilitate articolele scrise în ziare și reviste, newsletterele, comunicatele de presă, parteneriatele media.

New Media – Departamentul online se ocupa de tot ce inseamna administrare si publicitate online. Pentru artiști cu contracte 360, el va asigura buna funcționare și dezvoltare a paginilor sale de Facebook, Youtube, MySpace, Twitter, blog-uri sau site-uri, cât și crearea de strategii pentru online-ul casei de discuri.

Art Department – Departamentul de artă este responsabil de tot ce reprezintă proiect grafic. Aici se vor include pe lânga artwork-urile cd-urilor, coperților de single, și modificarea ședințelor foto cât și crearea/montarea filmulețelor video virale, asttfel economisind sume ce erau plătite către colaboratori.

Cât despre departamentul de vânzări, de juridic ele vor rămâne la fel ca și structură și atribuții doar cu modifcările contractuale referitor la noul deal 360, iar la cel de vânzări cu organizarea unor evenimente mari. Nici o casă de discuri nu are o organizație identică cu alta.

Reînghețarea

După cum relatam în primul capitol al acestei lucrări, reînghetarea reprezintă închiderea schimbării organizaționale. În cadrul firme Roton, aceasta etapă a adus stabilizarea noilor schimbări, reguli cât și comportamente.

Noile reglementări la nivelul departamentelor au devenit obișnuite, angajații s-au adaptat foarte repede la noile sarcini, relațiile ierarhice au rămas clare, iar responsabilitățile și drepturile au fost implementate fiind foarte bine defininte, elementele noi fiind aplicate zilnic astfel persinalul devenin încrezător și confortabil față de noile realități.

Iar finalul aceste schimbări, după evaluarea acesteia, a avut loc prin celebrarea deciziei. Acest eveniment a ajutat ca conducere și angajații să identifice momentul concret ce seminifcă încheierea procesului schimbării, mulțumind celor ce au contribuit la aceasta, dând încrederea că orice schimbare ulterioare poate fi încununată de succes.

Concluzii

Industria discografică este una foarte concentrată, folosind permanent procesele managementului schimbării, fiind dominată de patru companii de muzică mari, aceste companii având o cotă de piață de 70%., ce funcționează la nivel mondial cât și pe piețele locale.

De la sfârșitul anilor ’90, vânzările de muzică fizică (CD-uri, DVD-uri etc) au fost în declin rapid. Pierderile din vânzările fizice nu au fost nici până în prezent compensate prin creșterea cifrelor de vânzări din muzica digitală. Chiar dacă consumatorii ascultă muzică mai mult, pe mai multe dispozitive decât înainte, și muzica a devenit ușor de purtat pe playere MP3, telefoane mobile și tablete, disponibilitatea consumatorilor de a plăti pentru muzica scăzâmd. Acest lucru se datorează parțial de împarțirea de muzică on-line și de pirateriei, dar de asemenea, căa acum prin on-line poți găsi o piesă singură ca format dominant, iar utilizatorii pot astfel să fie mai selectivi în piesele pe care doresc să le plătească în comparație cu momentul în care putea cumpăra doar un album folosit cu compus și din piese nepreferate.

Modelele de afaceri pe care marile companii de muziă s-au bazat au fost, astfel, fundamental perturbate de digitalizare și de internet, iar așa noi jucători au intrat în piață, care au încercat noi modalitati de distribuire și de vânzare de muzică.

Multe alte servicii de muzică au apărut, ce au legături directe cu Facebook-ul și alte rețele sociale, radio-urile on-line, etc. Rețelele sociale au devenit tot mai importante ca instrumente de marketing și distribuție în piața de muzică, și, de asemenea, pentru a construi o bază de fani puternic pentru artiști.

Toate casele de discuri, sau alte companii de muzică trebuie să înceapă să adopte strategii privind mediul digital, prin preluarea sau lansarea de servicii de muzică online sau prin introducerea societăți mixte, căt și prin încheierea unor contracte de licență cu furnizorii de servicii de muzică online.

În scopul de a obține o imagine completă a modului în care industria este în curs de dezvoltare, ar trebui să fie în măsură să analizeze date mai cuprinzătoare în care fluxurile de venituri din toate sursele relevante sunt comparate în timp. Deși industria discografică se confruntă în continuare cu probleme, cu ajutorul înțelegerii conceptului de management al schimbării, aceasta a reușit să depăsească numeroase obstacole.

Industria discografică de fapt s-a schimbat de la un produs, într-un serviciu de divertisment, iar în acest proces modelul tradițional de afaceri al industriei muzicale a suferit numeroase schimbări organizaționale. Acest model se baza pe trei nivele de intermediari între artiști și consumatori: producători, distribuitori și comercianți, iar fiecare dintre aceste nivele au fost schimbate fundamental.

Schimbările de pe acestă piață au afectat toți jucătorii, dar unora le-a adus și beneficii, dar principala provocare pentru industria discografică rămâne de a dezvolta servicii muzicale pentru care consumatorii sunt dispuși să plătească.

Acestă majoră schimbare a făcut ca muzica să poată fi acum un produs mult mai ușor de realizat, cu ajutorul de înregistrare a sunetului digital și tehnicilor de editare, crearea si producerea de piese și albume devenind mai flexibil și independent de locație, precum fișierele de muzică putând fi “transportate” prin internet. Asemenea, artisti pot publica și distribui muzica lor prin intermediul platformelor online de muzică, rețele sociale, ei ajungând direct la consumatori lor.

Dar schimbarile au dus de asemenea la scăderea veniturilor din vânzările de muzică înregistrată.. Prin urmare, mulți artiști se bazează în continuare pe resursele și opțiunile de pre-finanțare ale firmelor de muzică, acestea din urmă tinzând să se concentreze tot mai mult pe artiști lor de succes, în încercarea de reducere a riscurilor într-o afacere în dificulatate.

Schimbările de pe piață au impus de asemenea caselor de discuri să semneze tot mai multi artisti 360, lucru ce să le permită să obțină venituri de la un număr de surse diferite, cum ar fi spectacole, merchandising și servicii online.

Deși de multe ori schimările au loc lent, în cazul acestei industrii această schimbare majoră s-a reconfigurat rapid consolizăndu-și poziția sa prin întreaga valoare pozitivă. ajutând ca provocarea de a atrage clienți suficienți pentru a supraviețui, să nu mai fie o problemă.

Cu scopul de a redeveni o industrie de succes, companiile de muzică și artiștii vor trebui să investească mai mult în relația cu publicul lor, iar în același timp să se adapteze mult mai repede la fiecare schimbare organizațională, a mediului înconjurător, ajungând sa fie indispensabilă într-o lume conectată în permanentță la noutate.

Anexa A

Comisia Europeană a autorizat fuziunea dintre EMI Music și Universal, două dintre cele mai importante companii muzicale mondiale, în schimbul cedării mai multor mărci muzicale, printre care și Palophone, casa de discuri a celebrului grup Coldplay.

Potrivit AFP, fuziunea, considerată un subiect delicat pentru Bruxelles, s-a produs la finalul unui lung șir de negocieri în care au fost impuse serioase compromisuri de ambele părți. "Au fost cele mai dificile negocieri pe care le-am condus vreodată", a declarat Joaquin Almunia, comisarul european responsabil de concurențâ.

În noiembrie 2011, Universal a semnat un cec de 1,9 miliarde de dolari pentru a achiziționa EMI. Fostul prorietar al bancii americane Citi Group, a primit două treimi din această sumă în condițiile în care, acest proiect de fuzionare nu a fost încă finalizat. În prezent, banca este înca examinată de autoritățile americane și europene din domeniul concurenței.

Data limită a fost fixată pentru 27 septembrie pentru Uniunea Europeană, dar decizia a fost luată mai devreme. Specialiștii au spus că dacă Europa va accepta fuziunea, Statele Unite îi vor urma exemplul.

În urma fuziunii, vor exista doar trei grupuri majore în industria muzicală – Universal-EMI, Sony Music și Warner Music – cărora li se alatură numeroase case mici. În total, Universal va acționa două treimi din activele casei EMI pe plan mondial, dar în Europa, acest grup trebuie să retrocedeze echivalentul a 60% din cifra de afaceri realizată de casa britanică, se arată în condițiile de fuziune.

În ceea ce privește casele de discuri, Universal cedează cea mai mare parte a catalogului muzical deținut de Parlophone (care are o cifra de afaceri de 350 de milioane de euro), ce include artiști renumiti pe plan internațional precum Coldplay și Queen, dar iși va conserva drepturile asupra catalogului trupei The Beatles.

După aceasta fuziune, Universal iși consolidează poziția de lider mondial în muzică și de lider mondial european, noua entitate urmând să reconsidere termenii de negociere cu diversele platforme deținute de giganții internetului.

Bibliografie

Androniceanum, Armenia; Burduș, Eugen; Căprăprescu, Gheorghița. Managementul Schimbării. Editura Economică, București, Ediția a III-a, 2008, pp. 261-264, 357-359, 401;

Baker, Bob. Guerrilla Music Marketing Handbook: 201 Self-Promotion Ideas for Songwriters, Musician & Bands on a Budget. Editura Spotlight Publications, Dunfermline, 2013, pp. 75-77, 298-299

Dalotă, Marius-Dan. Managementul Schimbării și Inovării. Editura Universitară, București, 2009, pp. 34-36, 143-146;

Iftimescu, Paniate Nica Aurelian. Management. Editura Al.I. Cuza, Iași, 2005, p. 87;

Kets de Vries, Manfred. Leadership – Arta și măiestria de a conduce. De la paradigma clinică la pragmatismul schimbării. Editura Codecs, București, 2003, pp. 203-206;

King, Mike. Music Marketing: Press, Promotion, Distribution, and Retail. Editura Berklee Press, California, 2009, pp. 159-160

Kirsner, Scott. Fans, Friends And Followers: Building an audience and a creative career in the digital age, Ed. CreateSpace Independent Publishing Platfrom, California, 2009, p. 164

Knopper, Steven. Appetite for Self-Destruction: The spectacular crash of the record industry in the digital age. Editura Soft Skull Press, California, 2009, pp. 21, 103-104, 270-271

Marinescu, Paul. Managementul Instituțiilor Publice. Editura Universității București, 2003, Cap. XVI;

Newton, Richard. Managementul Schimbării Pas cu Pas. Editura All, București, 2009, pp. 87-89, 189-193;

Roșca, Alexandru. Creativitatea. Editura Enciclopedică Română, București, 1972, p. 32

www.business24.ro EMI Music și Universal Music fuzionează cu acordul CE, articol publicat pe 22.09.2012, accesat pe 18.05.2013

www.curierulnational.ro Revoluția digitală salvează de la declin industria muzicală, autor Diana Mattescu, articol publicat pe 09.04.2013, accesat pe 11.05.2013

www.ziare.com România face primii pași către o Lege a Internetului, articol publicat oe 05.12.2009, accesat pe 11.05.2013

www.ziare.com Universal Music Group: Pirateria muzicală nu poate fi oprită, articol publicat pe 16.05.2010, accesat pe 11/05.2013