Evaluarea Utilizarii Competentelor In Dezvoltarea Resurselor Umane O Recontextualizare Istorice Si Contemporane

EVALUAREA UTILIZĂRII COMPETENȚELOR ÎN DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE – O RECONTEXTUALIZARE ISTORICE ȘI CONTEMPORANE

CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL I. CONCEPTE TEORETICE PRIVIND EVALUAREA COMPETENȚELOR ÎN DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE

1.1. Fundamente teoretice ale conceptului de competență și determinarea criteriilor de evaluare a competențelor resurselor umane

1.2. Caracteristica procesului de evaluarea a competențelor resurselor umane

1.3. Identificarea și eficiența metodelor contemporane de evaluare a competențelor resurselor umane

CAPITOLUL II. EVALUAREA UTILIZĂRII COMPETENȚELOR ÎN DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE A ÎCS „NEFIS” SRL

2.1. Caracteristica și analiza economico-managerială a ÎCS „Nefis” SRL

2.2. Evaluarea utilizării competențelor resurselor umane în cadrul întreprinderii „Nefis” SRL

CAPITOLUL III. DIRECȚII DE PERFECȚIONARE A EVALUĂRII COMPETENȚELOR RESURSELOR UMANE A ÎNTREPRINDERILOR DIN REPUBLICA MOLDOVA ȘI ÎN PARTICULAR A ÎCS „NEFIS” SRL

3.1. Beneficiile aduse în evaluarea competențelor resurselor umane a întreprinderilor din Republica Moldova

3.2. Direcții de perfecționare a managementului evaluării competențelor resurselor umane a ÎCS „Nefis” SRL

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

BIBLIOGRAFIE

ANEXE

ADNOTARE

LISTA ABREVIERILOR

DECLARAȚIE PRIVIND ORIGINALITATEA CONȚINUTULUI LUCRĂRII DE MASTERAT

FIȘA DE EVALUARE A TEZEI DE MASTERAT

INTRODUCERE

Actualitatea temei. Recesiunea economică a accentuat semnificativ incertitudinea mediului extern al tuturor organizațiilor, inclusiv al întreprinderilor. Actualmente, structurile economice se confruntă permanent de necesitatea introducerii schimbărilor de diferit gen ca răspuns la exigențele mediului extern. Ca urmare a instabilității mediului extern, întreprinderile sunt impuse să se organizeze și adapteze, identificând noi metode manageriale prin intermediul cărora pot evalua și controla situațiile de criză.

O caracteristică importantă a procesului de adaptare la noile situații este faptul că resursele umane trebuie mobilizate în vederea realizării obiectivelor întreprinderii.

În întreprinderile aflate în situație de dificultate, resursele umane sunt elementul esențial apt de a depăși perioada de recesiune, deoarece doar resursele umane ale întreprinderii sunt acea componentă integră capabilă să acționeze rațional în soluționarea problemelor și crearea valorii adăugate.

Resursele umane sunt cele mai sensibile elemente ale întreprinderii. Totodată, ele sunt și cele mai dinamice elemente care pot contribui la îmbunătățirea activității întreprinderii sau din contra, la lichidarea acesteia. În literatura de specialitate noțiunea de personal este numită și ca „resursă de muncă”, „cadre”, „forță de muncă”, „resurse umane”.

O componentă de bază a managementului resurselor umane este evaluarea competențelor resurselor umane, care este desfășurată în scopul determinării nivelului în care salariații își realizează sarcinile și responsabilitățile stabilite.

Prin urmare, prezenta lucrare își propune analiza procesului de evaluare a competențelor resurselor umane și perfecționarea acestora.

Aceste argumente și multe altele au stat la baza alegerii de către autor a prezentei teme, care este destul de actuală în dezvoltarea organizațiilor și adaptarea acestora la schimbările exigente ale mediului, dezvoltarea economiei mondiale, cât și în dezvoltarea antreprenoriatului din Republica Moldova.

Scopul prezentei teze constă în determinarea criteriilor și metodelor de evaluare a competențelor resurselor umane.

Scopul a determinat sarcinile principale ale tezei:

– analiza și fundamentarea abordărilor teoretice și practice ale conceptelor de evaluare a resurselor umane;

– determinarea criteriilor de evaluare a competențelor resurselor umane;

– identificarea metodelor contemporane de evaluare a competențelor resurselor umane;

– evaluarea utilizării competențelor resurselor umane în cadrul întreprinderii „Nefis” SRL;

– determinarea beneficiilor aduse în evaluarea competențelor resurselor umane a întreprinderilor din Republica Moldova;

– elaborarea strategiei și politicii în domeniul evaluării competențelor resurselor umane;

– formularea propunerilor și recomandărilor privind perfecționarea managementului evaluării competențelor resurselor umane a întreprinderii „Nefis” SRL.

Suportul metodologic al lucrării. Pe parcursul cercetării efectuate, autorul a aplicat o abordare metodologică complexă, care a permis studierea criteriilor și metodelor de evaluare a competențelor resurselor umane. Drept bază informațională a tezei au servit o serie de date oferite de materialele din presa periodică, rezultatele cercetărilor științifice efectuate de autor. La elaborarea acestei lucrări științifice au fost utilizate lucrări fundamentale în acest domeniu, elaborate de autori străini și autohtoni, precum: Mathis R. L., Lefter V., Manolescu A., Burlacu N. și alții.

Scopul și sarcinile tezei au determinat structura logică a lucrării, care este formată din introducere, trei capitole, concluzii și recomandări, bibliografie, anexe, adnotări și lista abrevierilor.

În capitolul I autorul determină fundamentele teoretice ale conceptului de competență și evaluare a competențelor resurselor umane, identifică criteriile de evaluare a competențelor resurselor umane și redă procesul de evaluare a acestor competențe. De asemenea, în acest capitol sunt identificate metodele contemporane de evaluare a competențelor resurselor umane.

În capitolul II autorul face o caracteristică și analiză economico-managerială a întreprinderii „Nefis” SRL și evaluează utilizarea competențelor resurselor umane în cadrul întreprinderii.

În capitolul III sunt determinate beneficiile aduse în evaluarea competențelor resurselor umane a întreprinderilor din Republica Moldova și sunt elaborate direcții de perfecționare a managementului evaluării competențelor resurselor umane a întreprinderii „Nefis” SRL.

CAPITOLUL I. CONCEPTE TEORETICE PRIVIND EVALUAREA COMPETENȚELOR ÎN DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE

1.1. Fundamente teoretice ale conceptului de competență și determinarea criteriilor de evaluare a competențelor resurselor umane

Orice organizație este formată dintr-un sistem integru de diferite componente, numite și resurse care contribuie la desfășurarea activității și dezvoltarea ulterioară a acesteia. Aceste resurse cum ar fi resursele materiale, financiare, informaționale și umane sunt indispensabile în existența și dezvoltarea întreprinderilor ca forță motrice a economiei naționale și mondiale. Dintre toate resursele, cele umane reprezintă componenta primordială în asigurarea unei dezvoltări durabile a întreprinderilor.

Resursele umane reprezintă singurul factor din cadrul unei întreprinderi care spre deosebire de alți factori ai întreprinderii, pot avea capacitatea de a-și mări valoarea sa odată cu derularea activității acestei întreprinderi. Întreprinderile, orientate spre o dezvoltare durabilă, trebuie să se preocupe de aceste resurse deoarece succesul unei întreprinderi și nivelul de competitivitate al acesteia, pornesc de la premisa că salariații reprezintă cel mai de preț factor al organizației [10, p. 154].

Resursele umane reprezintă o valoare umană primordială care trebuie implicată și motivată cât mai mult posibil în realizarea obiectivelor organizației. Pentru aceasta, deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adaptate întotdeauna personalității și capacităților salariaților.

În teoriile manageriale tradiționale ale întreprinderii, salariații erau priviți prin prisma modului în care aceștia executau în mod disciplinat anumite operații planificate. Prin urmare, s-a memorat conceptul ca „forța de muncă”, cuprinzând totalitatea capacităților fizice și intelectuale utilizate de salariați în procesul muncii.

Actualmente supraviețuirea întreprinderilor în condițiile schimbărilor rapide devine o problemă primordială, iar abordarea salariaților conform teoriilor tradiționale nu permite menținerea pozițiilor întreprinderilor și dezvoltarea lor ulterioară. De aceea, pentru antreprenori este importantă utilizarea noilor metode de gestiune a resurselor umane care asigură poziții durabile întreprinderilor și prevenirea situațiilor de criză.

Conform teoriilor moderne, managementul resurselor umane prevede respectarea mai multor etape, reprezentate în figura 1.1.

Toate etapele enumerate mai jos sunt importante și fiecare dintre acestea evidențiază careva probleme, în special în condițiile actuale dificile ale economiei Republicii Moldova.

Fig. 1.1. Etapele managementului resurselor umane [20, p. 135]

Din perspectiva managementului resurselor umane, oamenii nu sunt angajați doar pentru a ocupa anumite posturi vacante și a îndeplini sarcinile prestabilite, ci pentru rolul lor important pe care îl pot avea în cadrul organizației. Acest lucru este cu atât mai evident cu cât, în mediul social și economic actual caracterizat prin concurență, dinamism și interdependență, multe din dificultățile sau succesele organizațiilor au la bază resursele umane și managementul acestora.

Adaptarea profesională a specialiștilor cu studii superioare în cadrul organizațiilor a devenit un subiect frecvent întâlnit datorită unui ansamblu de factori, precum: stagnarea economică, rata mare a șomajului, rata mare a inflației, plecarea tinerilor specialiști peste hotare în căutarea unui loc de muncă mai remunerat. Toți acești factori și mulți alții fac dificilă adaptarea personalului în cadrul întreprinderilor din Republica Moldova.

Pentru o mai bună dezvoltare întreprinderile trebuie să aibă o politică bine definită în domeniul resurselor umane.

Politica în domeniul resurselor umane este un sistem de obiective, principii, metode și criterii de lucru cu personalul întreprinderii, care este comună pentru toți angajații.

De obicei, politica în domeniul reurselor umane se elaborează de către managerul general al întreprinderii și vizează: asigurarea cu forță de muncă înalt calificată, instruirea și ridicarea calificării personalului, motivarea înaltă a personalului, asigurarea unor condiții de muncă corespunzătoare, promovarea tinerilor angajați.

Un element indispensabil în managementul resurselor umane este evaluarea competențelor personalului întreprinderii.

Pentru a defini conceptul de evaluare a competențelor resurselor umane, este necesar mai întâi de toate de descifrat noțiunea de competență. Potrivit Dicționarului Explicativ al limbii române competența este capacitate unei persoane de a se pronunța asupra unui lucru, având la bază cunoștințe profunde privind problema dată. De asemenea, este capacitatea unei autorități sau a unei persoane de a exercita anumite atribuții [53].

Conceptul de evaluare a performanțelor resurselor umane este privit de specialiștii în domeniul resurselor umane în mod diferit. Pentru a oferi o imagine dinamică asupra acestui fenomen, autorul a consultat mai multe surse de informație și opinii ale diferiților autori.

În acest sens, Manolescu A. consideră că evaluarea resurselor umane reprezintǎ un proces formal structurat, de examinare, comparare și calculare a capacităților și productivitǎții muncii salariaților, în scopul determinǎrii unor metode de dezvoltare a acestor capacități, care sunt atât în avantajul salariaților, cât și a întreprinderii [20, p. 36].

Un alt specialist în domeniul resurselor umane, Lefter V. consideră că procesul de evaluare a resurselor umane reprezintă un procedeu de identificare a modalității în care salariatul își realizează responsabilitățile și obligațiile specifice postului ocupat, luând în considerație standardele stabilite de întreprindere și legislație. Evaluarea performanțelor sau mai nou a competențelor este utilizată în scopul stabilirii remunerațiilor, identificarea salariaților care au o productivitate bună și mai puțin bună [19, p. 87].

Alții estimează că evaluarea resurselor umane prevede crearea unor sisteme motivaționale de apreciere a competențelor salariaților [31, p. 50].

Evalulor umane este privit de specialiștii în domeniul resurselor umane în mod diferit. Pentru a oferi o imagine dinamică asupra acestui fenomen, autorul a consultat mai multe surse de informație și opinii ale diferiților autori.

În acest sens, Manolescu A. consideră că evaluarea resurselor umane reprezintǎ un proces formal structurat, de examinare, comparare și calculare a capacităților și productivitǎții muncii salariaților, în scopul determinǎrii unor metode de dezvoltare a acestor capacități, care sunt atât în avantajul salariaților, cât și a întreprinderii [20, p. 36].

Un alt specialist în domeniul resurselor umane, Lefter V. consideră că procesul de evaluare a resurselor umane reprezintă un procedeu de identificare a modalității în care salariatul își realizează responsabilitățile și obligațiile specifice postului ocupat, luând în considerație standardele stabilite de întreprindere și legislație. Evaluarea performanțelor sau mai nou a competențelor este utilizată în scopul stabilirii remunerațiilor, identificarea salariaților care au o productivitate bună și mai puțin bună [19, p. 87].

Alții estimează că evaluarea resurselor umane prevede crearea unor sisteme motivaționale de apreciere a competențelor salariaților [31, p. 50].

Evaluarea competențelor salariaților trebuie să fie cât mai obiectivă, bazate pe criterii reale, iar managerii trebuie să fie precauți să nu încalce aspectele legislative.

Unii autori propun mai multe exerciții de evaluare a competențelor resurselor umane, reprezentate în figura 1.2.

Fig. 1.2. Exerciții de evaluare a competențelor resurselor umane [21, p. 143]

Exercițiul „în – basket” este cel mai aplicat în care salariatului i se dă un coș cu diferite acte, scrisori, documente pe baza cărora trebuie să estimeze anumite situații și să formuleze o serie de decizii având o perioadă de timp limitată.

Cunoscutele studiile de caz pot fi adaptate la particularitățile întreprinderii și sunt aplicate în calitate de exerciții de simulare. Participanții formulează o serie de politici, strategii de dezvoltare în anumite domenii de activitate a întreprinderii.

Interviurile bazate pe criterii comportamentale sunt exercițiile în care evaluatorul adresează participantului o serie de întrebări la care obține informații importante pentru postul în cauză.

Discuțiile în grup se divizează în două tipuri cu și fără roluri atribuite. Candidații identifică soluții la o serie de probleme jucînd rolul unor consultanți sau li se pot atribui roluri individuale care realizează anumite sarcini.

Exerciții de identificare a faptelor. Salariatul primește o informație generală despre un eveniment care s-a produs la care participantul trebuie să aprecieze corectitudinea sau incorectitudinea evenimentului prezentat.

Exerciții de prezentare a unor analize. Salariatului i se furnizează informații complexe pe baza cărora trebuie identificate mai multe căi de soluționare a problemelor apărute. Analizele efectuate sunt prezentate colegilor și evaluatorilor si sunt discutate în cadrul grupului.

Simulări de interviuri. Participanților li se posibilitatea de a gestiona un interviu în calitate de superior ierarhic iar intervievatul este instruit pentru acest rol.

Alți specialiști în domeniu consideră că conceptul de evaluare apare ca o activitate complexă și o totalitate a proceselor prin intermediul cărora se apreciază nivelul de competitivitate al angajaților în vederea stabilirii unor recompense sau sancțiuni, a perfecționării competențelor resurselor umane [21, p. 59].

Practica managerială în domeniul resurselor umane presupune existența mai multor activități distincte cum ar fi: evaluarea potențialului salariatului, evaluarea comportamentului și evaluarea competențelor.

Se consideră că evaluarea competențelor resurselor umane a unei întreprinderi urmărește câteva obiective principale, prezentate în figura 1.3.

Fig. 1.3. Obiectivele în evaluarea resurselor umane [15, p. 40]

După cum s-a menționat anterior, evaluarea competențelor resurselor umane este utilizată în scopul stabilirii remunerațiilor, identificarea salariaților care au o productivitate bună și mai puțin bună. Aceste evaluări se utilizează pentru specialiști, tehnicieni, conducători imediat superiori, manageri de la nivel mediu ș.a.

Evaluarea competențelor resurselor umane se aplică în trei domenii principale reprezentate în figura 1.4.

Fig. 1.4. Domeniile de evaluarea a resurselor umane [11, p. 207]

Gestiunea salariilor prevede că procesul de evaluare a resurselor umane este în relație directă cu remunerarea salariatului pentru munca efectuată și rezultatele obținute în comparație cu standardele stabilite. Această relație poate fi exprimată de următoarea consecutivitate :

Productivitatea muncii Evaluarea resurselor umane Remunerarea muncii

Această relație presupune că remunerarea salariatului va fi efectuată în dependență de rezultatele obținute și nu pentru alte criterii (de exemplu vechimea în muncă).

Salariații obțin venituri și sporuri la salarii având la bază performanțele lor. Rolul managerilor este de a estima corect aceste performanțe și a stabili careva criterii de evaluare a competențelor resurselor umane.

Dezvoltarea resurselor umane. Evaluarea competențelor reprezintă o sursă eficientă de informare atât pentru salariat cât și pentru manager privind eficacitatea și productivitatea muncii efectuate. Evaluarea competențelor resurselor umane contribuie la identificarea punctelor slabe ale angajaților și instruirea și perfecționarea a cestora De asemenea, evaluarea RU reprezintă o premisă de identificare a soluțiilor cu privire la promovarea, transferarea sau retrogradarea salariaților.

Luarea deciziilor administrative, bazate pe evaluarea competențelor cuprinde decizii privind: menținerea salariatului în funcția precedentă, promovarea, transferul, retrogradarea sau chiar concedierea. Cunoașterea competențelor RU este primordială atât pentru a face comparări cu alți salariați cât și pentru vedea respectarea standardelor stabilite.

Informațiile obținute în rezultatul evaluării RU sunt transpuse în indicatori economici care stau la baza stabilirii salariilor și altor recompense. Standardele de care trebuie să se conducă la evaluarea RU sunt:

– productivitatea muncii salariaților;

– calitatea muncii efectuate;

– durata sau timpul consumat pentru obținerea rezultatelor ;

– eficiența folosirii resurselor în obținerea rezultatelor etc.

Pentru a efectua o evaluare eficientă a RU este necesar de identificat criteriile de performanță.

Criteriile de performanță presupune identificarea rezultatelor și evenimentelor trecute, care au fost obținute sau au avut loc într-o perioadă determinată.

Alegerea criteriilor de performanță presupune identificarea în avans a celor mai semnificative elemente privind responsabilitățile, obligațiile și felurile de activități specifice posturilor.

Prin criterii de performanță pot fi menționate cele prezentate în figura 1.5.

Fig.1.5. Criteriile de performanță în evaluarea resurselor umane [19, p. 67]

Caracteristicile personale vizează personalitatea specialistului care va ocupa postul dat și comportamentul acestuia. Caracteristicile personale pot fi divizate în dependență de nivelul ierarhic pe care îl ocupă salariatul. Prin urmare, managerii trebuie să posede o capacitate înaltă de gestiune a timpului, spirit de inițiativă și creativitate, iar responsabilitatea și dinamismul trebuie să fie indispensabile. Caracteristicile personale ale muncitorilor presupune atenție maximă, responsabilitate, punctualitate și rapiditate.

Competențele ca criterii de performanță în evaluarea resurselor umane vizează cunoștințele profunde ale specialistului și capacitatea de a exercita anumite atribuții.

Caracteristicile profesionale în calitate de criteriu indispensabil în evaluarea RU presupune capacitatea specialistului în atingerea obiectivelor organizației.

Fiecare specialist are menirea să utilizeze rațional resursele ce sunt alocate postului pe care îl ocupă, iar interesul pentru organizație trebuie să fie primordial.

Un alt criteriu de performanță în evaluarea RU este capacitatea salariatului de a lua decizii ce sunt importante și contribuie la desfășurarea de mai departe a activității întreprinderii în care lucrează.

Spiritul de echipă este o caractersitică importantă în evaluarea RU, iar capacitatea de a coopera cu ceilalți salariați trebuie să fie adaptată și integrată în munca fiecărui salariat. Spiritul de echipă va contribui la crearea provocărilor și studiul celor mai bune practici.

Delegarea este una dintre cele mai utilizate metode manageriale care constă în atribuirea temporară de către un manager a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, însoțită de competența și responsabilitatea corespunzătoare. Limitele utilizării metodei delegării sunt: posibilitatea de diminuare a responsabilității în muncă a persoanelor implicate și neexecutarea întocmai a sarcinilor din cauza înlocuirii temporare a managerului cu un executant [26, p. 89].

Comunicarea în calitate de criteriu de performanță în evaluarea RU presupune recepționarea și transmiterea informațiilor privind activitatea zilnică a întreprinderii.

1.2. Caracteristica procesului de evaluarea a competențelor resurselor umane

Evaluarea competențelor resurselor umane poate fi de două tipuri și anume formală sau numită și sistemică și neformală [25, p. 74].

Evaluarea formală sau numită sistemică sau convențională a competențelor are loc în cazul stabilirii relației formale dintre manager și subordonat și este o evaluare sistematică și planificată a performanțelor angajatului efectuată de superiorul său.

Evaluarea neformală sau neconvențională este evaluarea continuă a competențelor angajatului. Activitatea zilnică a salariatului oferă posibilitatea superiorului de a observa deficiențele și productivitatea muncii acestuia. Astfel de aprecieri sînt redate subordonatului prin comunicări neformale.

Evaluarea competențelor resurselor umane este benefică atât pentru întreprindere cât și pentru salariații ei. Evaluarea RU dă posibilitatea identificării calității muncii angajaților și dacă munca prestată corespunde standardelor și regulilor stabilite.

De asemenea, evaluarea RU este benefică în scopul stabilirii remunerării muncii, promovării, instruirii și perfecționării salariaților. Un moment important în procesul de evaluare a RU este faptul că această apreciere trebuie efectuată cu regularitate, anual sau trimestrial, dar în același timp nu prea des pentru a nu provoca situații de stres în rândul angajaților.

Pentru e evidenția caracteristicile procesului de evaluare a resurselor umane este prezentată figura 1.6.

Fig. 1.6. Caracteristicile procesului de evaluare a competențelor resurselor umane [31, p. 89]

Evaluarea competențelor resurselor umane se poate efectua la diferite nivele ierarhice, reprezentate în figura 1.7.

Fig. 1.7. Nivelurile de evaluare a competențelor resurselor umane [31, p. 56]

Evaluarea subordonaților de către superiori. Un criteriu important în evaluarea RU este faptul că aprecierea managerilor trebuie să fie obiectivă având la bază standardele actuale și capacitățile fiecărui specialist individual. Un rol important în evaluarea acestora îl are nivelul de calificare și cunoștințele teoretice obținute și cunoștințelor practice dobândite pe parcursul timpului. De obicei, evaluarea efectuată de superiorii nemijlociți ai salariaților este verificată și de managerii superiori pentru a vedea obiectivitatea rezultatelor, dar și pentru justificarea promovării și remunerării. Evaluarea RU este efectuată periodic de către superiori și deseori creează situații de stres și incertitudine în rândul angajaților, de aceea este necesar de luat în considerație și aceste aspecte [33, p. 88].

Evaluarea superiorilor de către subordonați. Deși se întâmplă foarte rar, evaluarea managerilor de către subordonați este importantă în desfășurarea normală a activității organizației. Subordonații având frica față de superiorii lor pot efectua o evaluare superficilă și incorectă, de aceea pentru a creea o evaluare obiectivă a managerilor este necesar ca acest proces să fie unul anonim.

Avantajele evaluării managerilor de către subordonații lor sunt:

– evaluarea poate fi benefică atunci când subordonații sunt obiectivi, iar această situație apare atunci când relațiile manager-subordonat sunt tensionate;

– evaluarea managerilor de către angajați îi poate influența să fie mai responsabili și precauți la cerințele subordonaților ;

– acest proces permite identificarea managerilor eficienți, perfecționarea sau înlăturarea celor care nu își merită postul.

Aspectele negative ale evaluării managerilor de către subordonați sunt :

– evaluarea managerilor poate fi una irealistă cauzată de frica subordonaților de a nu fi concediați sau ulterior afectați negativ în munca pe care o desfășoară;

– rezultatele pozitive ale evaluării managerilor le pot crea sentimental de apreciere și reducerea șanselor de a se perfecționa ulterior.

Evaluarea salariaților de același nivel ierarhic. Deseori salariații de același nivel ierarhic sunt mult mai obiectivi într-un proces de evaluare, deoarece se cunosc mult mai bine unii pe alții, dar și din motivul concurenței acerbe care există în permaneță în orice organizație. Motivul de a fi promovat mai repede și remunerat mai mult îi determină pe angajați să concureze și să se evidențieze în ochii managerilor. Totodată datorită concurenței între salariați, această evaluare poate uneori să nu fie obiectivă și să furnizeze informații false [24, p. 60].

Autoevaluarea este procesul în care angajatul singur se evaluează pe sine și cât de productivă este munca prestată de acesta. Autorul consideră că această metodă este una ineficientă, deoarece angajații deseori se supra apreciază și nu prezintă obiectiv rezultatele muncii lor.

Evaluarea externă presupune evaluarea angajaților de către mediul extern al organizației și anume de către clienți, furnizori, concurenți. Se consideră că cea mai obiectivă evaluare este efectuată de către clienții organizației, deoarece anume de competențele salariaților depinde volumul vânzărilor unei întreprinderi, volumul lucrărilor sau serviciilor prestate. Indicatorul de evaluare a competențelor resurselor umane este prezentat și prin fidelizarea și satisfacția clienților. Evaluarea externă poate fi efectuată și nemijlocit de către anumite organizații specializate în evaluarea resurselor umane și contractate în acest sens.

În scopul evaluării RU în cadrul organizației se stabilește un program de evaluare care să corespundă cu aspectele legislative în domeniu. Structura procesului de evaluare este prezentată în figura 1.8.

Fig. 1.8. Structura procesului de evaluare a competențelor resurselor umane [31, p. 56]

Un rol important în procesul de evaluare îl are personalul deoarece evaluarea creează o stare emoțională și stres. Rezultatele evaluării trebuie să fie diagnosticate în vederea identificării competențelor salariaților.

1.3. Identificarea și eficiența metodelor contemporane de evaluare a competențelor resurselor umane

Cercetările internaționale demonstrează că utilizarea metodologiilor corespunzătoare în managementul evaluării resurselor umane crește de la 34% la 72% în toate organizațiile din lume [9, p. 122].

În scopul gestiunii eficiente a resurselor umane, este important de identificat un set de metode și tehnici manageriale care ar asigura nu numai identificarea competențelor salariaților, dar și asigurarea unei dezvoltări durabile a organizației.

Metodele de evaluare a resurselor umane constituie un ansamblu de principii, idei, orientări, procedee și studii de caz ce pot fi aplicate în activitatea unei întreprinderi. Metoda de evaluare a RU acordă o atenție deosebită imaginației constructive, posibilității de aplicare în mod creativ a unor procese, studii de caz la condițiile concrete din cadrul fiecărei întreprinderi.

Metodele de evaluare a RU sunt ca mijloace majore de motivare a personalului, care se clasifică la rândul lor în metode financiare și non-financiare [15, p. 26].

Unii autori consideră că metodele de evaluare a competențelor RU reprezintă totalitatea acțiunilor practice orientate spre atingerea scopurilor și sarcinilor organizației. Inițial trebuie să știi cum să acționezi, apoi să realizezi acțiunile propriu-zise. De aceea, autorii afirmă că utilizarea metodelor de evaluare a RU înseamnă tranziția de la etapa de cunoaștere la etapa de reglementare și aplicare în practică a scopurilor propuse.

Metodele de evaluare a RU se caracterizează prin următoarele elemente [26, p. 89]:

– sunt orientate spre realizarea obiectivelor și sarcinilor stabilite de organizație. Metoda este instrumentul direcționat spre desfășurarea și dezvoltarea activității organizației;

– metodele sunt alese dintr-un ansamblu variat de metode, deoarece se analizează eficacitatea acestora.

Potrivit opiniei autorului, metodele de evaluare a resurselor umane joacă un rol esențial în știința managementului, întrucât acestea contribuie la supraviețuirea întreprinderilor în situații de criză. Se știe că întreprinderile, pe parcursul activității lor, se pot confrunta cu diverse probleme de ordin economic, financiar, administrativ, social sau politic. În acest sens, metodele de evaluare a RU pot fi utilizate în condiții mai puțin favorabile, atunci când întreprinderea întâmpină anumite dificultăți în activitatea sa, precum scăderea volumului vânzărilor, înăsprirea legislației fiscale, creșterea prețurilor la materia primă, politica nefavorabilă a comerțului exterior și a multor altor probleme ce pot apărea în procesul de gestiune a întreprinderii.

În literatura de specialitate există o mulțime de metode de evaluare a RU, iar alegerea corectă a acestora este un obiectiv important al activității organizației. Identificarea metodelor trebuie să ia în considerație complexitatea postului pe care îl ocupă salariatul, dar și a criteriilor de evaluare [17, p. 95].

Metodele de evaluare presupun câteva aspecte importante și anume caracteristicile personale, calitatea lucrului efectuat și competențele acestora.

Calitatea muncii este evaluată în dependență de două elemente esențiale: precizia și absența defectelor sau erorilor la produsul realizat.

Datele personale vizează comportamentul salariatului în prestarea muncii.

Competențele salariatului este cel mai utilizat criteriu care determină eficiența profesională.

În literatura de specialitate există mai multe metode de evaluare a RU. După unii autori, metodele de evaluare a RU se divizează în [31, p. 85]:

– metode obiective de evaluare a resurselor umane care presupune evaluarea calității și cantității lucrului efectuat;

– metode în care se evaluează comportamentul salariatului în echipa de lucru;

– metode care determină evaluarea competențelor salariatului efectuată de colegii lui.

După alți autori, metodele de evaluare se divizează în metode obiective și subiective.

Metodele obiective presupune evaluarea salariaților în dependență de răspunsurile date în testele de evaluare și nu ia în considerație opiniile altora despre persoana dată. De asemenea, vizează rezultatele obținute ale salariatului pe o anumită perioadă de timp.

Metodele subiective se bazează pe aprecierile efectuate de superiori și presupune completarea unor fișe de evaluare.

În continuare, în figura 1.9. autorul propune o clasificare a metodelor de evaluare a RU efectuată de câțiva specialiști în domeniu.

Fig. 1.9. Metode de evaluare a competențelor resurselor umane [28, p. 96]

Metodele simple de evaluare a RU sunt acele metode care presupune evaluarea personalului unei organizații cu ajutorul formularelor elaborate anticipat și care ajută la identificarea competențelor acestora [30, p. 74].

Scala grafică de evaluare este acea metodă care permite determinarea anumitor calități pe care le posedă salariații evaluați. Caracteristica de bază a acestei metode este faptul că evaluarea are loc individual pe fiecare domeniu în parte dintr-o multitudine de însușiri specifice profesiilor. Însușirile apreciate sunt calitatea și cantitatea volumului de lucrări efectuate, disciplina și organizarea muncii, aptitudinea de a lucra în echipă. Această metodă presupune elaborarea de scale de evaluare în care sunt prezentate nivelurile de competență și în rezultatul cărora se atribuie anumite calificative ce corespund anumitor standarde.

Listele de control reprezintă metoda prin care sunt adresate un set de întrebări managerului despre activitatea muncii a subordonaților. Dezavantajul acestei metode constă în faptul că întrebările pot avea interpretări diferite privind evaluarea rezultatelor.

Alegerea forțată este o completare a metodei precedente în care managerul care evaluează trebuie să răspundă la două din patru întrebări.

Metodele comparative de evaluare sunt acele metode în care managerul evaluator este nevoit să efectueze o comparație a competențelor salariaților. Printre metodele comparative pot fi metoda ordonării, a comparațiilor perechi etc.

Metoda ordonării presupune gruparea salariaților în dependență de performanțele obținute și clasificarea acestora în grupe.

Metoda comparațiilor perechi vizează compararea salariaților în parte care ulterior sunt comparați în perechi până se creează o ierarhizare. Dezavantajul acestei metode este faptul că managerul poate pune un salariat în grupul celor mai puțini competenți pe principii subiective.

Metodele scrise de evaluare presupune înregistrarea rezultatelor în formă scrisă. Printre acestea sunt [26, p. 37]:

Metoda eseului presupune evaluarea subordonatului de către superiorul său prin intermediul unui eseu despre salariat în care să caracterizeze activitatea muncii pe o anumită perioadă de timp. Dezavantajul acestei metode constă în faptul că necesită timp pentru întocmirea eseului și nu permite o evaluare cantitativă a competențelor salariaților.

Metoda incidentelor critice vizează înregistrarea de către manager a momentelor pozitive și negative în activitatea zilnică a salariatului și prezintă nivelul competențelor în anumite situații dificile. Prezintă dezavantajul că necesită timp pentru înregistrarea zilnică a activității salariatului.

Metodele speciale de evaluare a competențelor RU.

Scala de evaluare a comportamentului prezintă comportamentul salariaților care sunt evaluate pe o scală a nivelurilor de competență.

Managementul prin obiective reprezintă un sistem de management bazat pe determinarea obiectivelor la toate nivelurile ierarhice, care participă la stabilirea lor, și pe corelarea strânsă a recompenselor și a sancțiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite.

Există o altă clasificare a metodelor de evaluare a competențelor resurselor umane. Conform unui specialist, caracteristica esențială a evaluării este înregistrarea evenimentelor pe care se bazează procesul de notare. Taxonomia propusă de specialiști este prezentată în figura 1.10.

Fig. 1.10. Metode de evaluare a competențelor resurselor umane [31, p. 49]

Scalele de evaluare sunt printre cele mai utilizate metode de apreceiere a competențelor resurselor umane. Caracteristica de bază a metodei respective este evaluarea individuală a salariatului pe fiecare compartiment dintr-un ansamblu ce reprezintă totalitatea competențelor salariatului specifice postului ocupat.

Scalele grafice inventate și propuse de D.G.Peterson în anul 1922 și aplicate în domeniul psihologiei presupun atribuirea de calificări pentru evaluarea competențelor, noțiuni de bază acestor calificări și linii continuie pe care sunt plasate un număr de cifre sau adjective. Scalele grafice trebuie să respecte și anumite standarde elaborate.

Scalele de evaluare cu pași multipli presupune elaborarea unor liste mai detailate pe fiecare domeniu în parte.

Scalele standardizate iau în considerație anumite criterii standardizate, persoane luate ca modele pentru comparație.

Scalele pe puncte presupun elaborarea unui set de adjective prin care sunt apreciate de către evaluator calitățile salariatului.

Evaluarea comparativă a resurselor umane presupune aprecierea performanțelor salariatului în raport cu ceilalți în rezultatul căreia se obține o ierarhizare a personalului.

Ierarhizarea pe merite este metoda de evaluare care presupune înregistrarea numelor salariaților pe câte o hârtie care sunt propuse evaluatorului pentru a le ierarhiza în baza anumitor criterii de la cel mai slab la cel mai bun.

Compararea pe perechi este metoda de evaluare care presupune compararea unui salariat cu ceilalți dintr-un grup anume în funcție de calitățile specifice și productivitatea muncii sale.

Compararea pe grupe este aceeași metodă de evaluare, însă compararea se face nu între salariați, ci între grupe. Caracteristica de bază este identificarea „persoanelor cheie” dintr-un grup care sunt evaluați și ulterior luați ca repere de comparație pentru ceilalți salariați.

Scalele distribuirii forțate este metoda care se utilizează în cazul unui număr mare de salariați în care evaluatorul încadrează fiecare angajat într-o grupă în baza unor procente de distribuire.

Listele prescalate reprezintă liste comportamentale descriptive care trebuie atribuite persoanelor evaluate.

Metoda evaluării sumative prezintă răspunsurile la întrebările unei fișe de evaluare care sunt plasate de-a lungul unei scale de evaluare grafică în rezultatul căreia se obține o cotă de evaluare.

Metoda intervalelor egale reprezintă o listă cu rezultate ale activității muncii în forma unor afirmații pozitive ce caraterizează perosna evaluată.

Descrierile comportamentale.

Scalele de evaluare a comportamentului utilizează criterii comportamentale specifice exigențelor unui post de muncă în care evaluatorul apreciază felul cum se manifestă comportamentele respective la salariatul apreciat.

Scalele de evaluare standard mixte presupune elaborarea unor liste de caracteristici ale comportamentului definitorii postului ocupat, iar managerul trebuie să aprecieze dacă salariatul este superior, inferior sau identic cu modelele prezentate.

Alte metode de evaluare.

Evaluarea forțată presupune alegerea de către evaluator a unui număr de caracteristici dintr-un ansamblu care sunt destinate pentru evaluarea salariaților.

Tehnica „feedback 360” este cea mai complexă metodă în care salariații sunt evaluați de persoane de diferite niveluri ierarhice și anume superiori, subalterni, salariați de același nivel, la care se mai adaugă și o autoevaluare.

Metoda Zapan propusă de specialistul în domeniu Gh.Zapan care presupune evaluarea celor mai buni și celor mai slabi salariați.

Lista de responsabilități constă în gruparea unor exigențe ce revin postului dat, iar salariatul apreciat este confruntat cu fiecare cerință în parte.

Fiecare dintre aceste metode prezintă avantaje și dezavantaje și nu se poate afirma cu certitudine despre anumite metode eficiente, iar altele ineficiente. Unele metode prezentate mai sus sunt utilizate mai mult, altele mai puțin, iar alegerea și utilizarea cu succes depinde de mai mulți factori și anume nivelul de pregătire a procesului de evaluare, pregătirea persoanelor care vor evalua salariații, felul de elaborare a scalelor de evaluare. Identificarea metodelor corecte de evaluare depinde și de scopul evaluării.

Se poate afirma că metoda de evaluare este un proces intelectual care stă la baza imaginației creative a antreprenorului privind gestiunea resurselor umane și realizarea obiectivelor stabilite.

În procesul de evaluare a RU se poate menționa și de instrumente de evaluare care reprezintă unealta sau artificiul tehnic prin intermediul căruia se realizează o lucrare sau o acțiune de cercetare.

Printre instrumentele utilizate în evaluarea competențelor resurselor umane sunt cele prezentate în figura 1.11.

Fig. 1.11. Instrumentele de evaluare a competențelor resurselor umane [44, p. 125]

Chestionarul ca metodă cantitativă de evaluare reprezintă o listă de întrebări, ordonate logic și psihologic. Chestionarul este instrumentul principal în desfășurarea anchetei sociologice. Criteriile logice impun succesiunea întrebărilor de la particular la general sau invers, iar pe scara timpului de la trecut la prezent și apoi la viitor [42, p. 69].

Fazele elaborării chestionarului sunt:

– identificarea indicatorilor și variabilelor ( indicatori demografici, economic, sociali sau variabile comportamentale, atitudini, opinii, motivații) ;

– elaborarea întrebărilor (tipuri, număr) ;

– redactarea instrucțiunilor de completare ;

– ancheta pilot ;

– redactarea finală ;

– multiplicarea chestionarului ;

– culegerea informațiilor ;

– prelucrarea informațiilor.

Prelucrarea informațiilor din chestionare este o etapă foarte importantă care presupune respectarea mai multor cerințe:

1. Analiza generală – verificarea completitudinii, exactității și uniformității chestionarelor.

2. Analiza non-răspunsurilor, completări metodologice pentru interpretarea rezultatelor.

3. Exactitatea răspunsurilor – se verifică prin analiza concordanței între răspunsurile la diferite întrebări. Inexactitatea poate fi și rezultatul neatenției sau dorința de a induce în eroare.

4. Uniformitatea reflectă măsura în care întrebările au fost înțelese și interpretate la fel de operatori și persoanele investigate.

5. Codificarea întrebărilor și răspunsurilor pentru prelucrarea automatizată a informațiilor.

6. Prelucrarea propriu zisă – constă în centralizarea informațiilor în tabele, analize calitative și cantitative:

– Analiza calitativă se referă în principal la conținutul răspunsurilor și au o relevanță mai mare în cazul întrebărilor deschise.

– Analiza calitativă constă în prelucrarea seriilor de date, calculul unor indicatori statistici, previziuni.

7. Elaborarea raportului de cercetare –interpretare rezultatelor prelucrării răspunsurilor.

Testele psihologice au ca obiectiv aprecierea salariatului în dependență de mai multe criterii cum sunt: capacitățile intelectuale, stările emoționale și sociale, comportamentul etc.

Pentru evaluarea stării psihologice a celui evaluat se utilizează mai multe tehnici [50, p. 86]:

– testele psihologice;

– studiul comportamentului;

– limbajul corpului;

– evaluarea competențelor.

Testele psihologice sunt benefice pentru aprecierea intelectuală a salariatului, capacitatea de a gândi și a comportamentului său în cadrul echipei. Ele se utilizează în vederea luării anumitor decizii privind gestiunea resurselor umane.

Testele de cunoștință sunt un ansamblu de întrebări prin care se evaluează nivelul de cunoștințe teoretice și practice și capacitatea de a le pune în acțiune.

Interviul ca metodă calitativă de evaluare presupune culegerea de informații verbale de la persoane și grupuri, prin întrebări și răspunsuri, în vederea descrierii unor fenomene sociale.

Interviul este un eveniment (fapt) de vorbire în care o persoană A obține o informație de la o persoană B, informație care era conținută în biografia lui B”.

Interviul ca metodă calitativă de culegere a datelor se distinge de ancheta bazată pe convorbire (de interviu ca situație de comunicare) prin:

a) asumpțiile ontologică și epistemologică ale cercetării calitative;

b) natura informațiilor urmărite a fi culese și procedeele de analiză a datelor;

c) caracteristicile investigației de teren.

Deosebirile dintre interviu și chestionar sunt prezentate în tabelul 1.1.

Tabelul 1.1. Caracteristicile definitorii ale chestionarului și interviului [29, p. 95]

Există mai multe tipuri de interviuri care pot fi aplicate cu succes în evaluarea competențelor resurselor umane și anume:

1. Interviul complet structurat care presupune utilizarea în convorbire a unei liste fixe de întrebări pregătite anterior de cercetător și citite întocmai de către un operator de interviu. Întrebările se adresează exact la fel și în aceeași ordine tuturor subiecților selectați anterior (nu există posibilitatea modificării întrebărilor în timpul convorbirii).

2. Interviul semi-structurat care vizează utilizarea unei liste de teme sau întrebări concrete așezate într-o ordine prestabilită, dar care poate fi schimbată pe parcursul convorbirii. Formularea întrebărilor poate fi diferită pentru fiecare persoană intervievată. Intervievatorul are libertatea să folosească și întrebări suplimentare, dacă acestea sunt necesare în urma răspunsurilor subiectului.

3. Interviul complet nestructurat care presupune câteva caracteristici:

– Există doar o temă generală (o idee cu care se pornește pe teren, nu o listă de întrebări).

– Adresarea întrebărilor se face sub forma unei conversații informale.

– Formularea și ordinea întrebărilor este stabilită la fața locului de către intervievator și e diferită pentru fiecare dintre subiecți.

Una dintre tehnicile de interviuri este interviul în profunzime care presupune discuție ce presupune folosirea unui ghid de interviu, nestructurat sau semistructurat, aplicat indivizilor, cu posibilități de manevrare.

Interviurile de profunzime au în vedere o audiență selectată special, după anumite criterii. Întrebările care alcătuiesc un interviu de profunzime sunt formulate în așa fel încât să lase respondenților posibilitatea de a-și formula răspunsurile liber.

Spre deosebire de situația anchetei sociale, unde chestionarul cuprindea și întrebări închise, în cazul interviurilor de profunzime, chiar și alegerea anumitor cuvinte în detrimentul altora poate fi o sursă importantă de informații pentru cel care realizează cercetarea.

Vizând aspecte atât de delicate, este important ca intervievatorul să fie foarte bine pregătit.

Durează de la 30 – 45 minute la 2 ore, se desfășoară pe eșantioane mici, de regulă între 30 și 50 de persoane, a căror componență trebuie să reflecte cât mai bine structura colectivității de referință. Permite observarea în totalitate a comportamentului nonverbal.

Este interzis:

– să se inducă răspunsurile,

– să se facă interpretări,

– să se exprime aprobări sau dezaprobări,

– să se facă aprecieri,

– să întrerupă cel intervievat etc.

Ca metodă de investigație științifică, observația este definită ca fiind activitatea de urmărire și descriere sistematică a comportamentelor și evenimentelor ce au loc în mediul social. În procesul de evaluare a RU pot fi utilizate două tipuri de observație și anume participativă și neparticipativă [31, p. 78].

Observația neparticipativă se realizează când evaluatorul alege să observe grupul fără să se implice. Evaluatorul studiază grupul din exterior și privește mai mult decât ia parte.

Observația participativă presupune implicarea activă în viețile celor studiați. Evaluatorul este acceptat ca membru al grupului. Este cea mai calitativă dintre toate metodele de cercetare.

În concluzie, fiecare dintre metodele de evaluare a RU presupune existența unor puncte forte și slabe, iar conducătorul trebuie să prevadă posibilele consecințe pozitive, cât și negative în urma utilizării acestor metode.

CAPITOLUL II. EVALUAREA UTILIZĂRII COMPETENȚELOR ÎN DEZVOLTAREA RESURSELOR UMANE A ÎCS „NEFIS” SRL

2.1. Caracteristica și analiza economico-managerială a ÎCS „Nefis” SRL

Întreprinderea cu capital străin „Nefis” SRL înregistrată la Camera Înregistrării de Stat la data de 04.11.1997 cu numărul de identificare de stat 1003600044307, situată pe strada Calea Moșilor 15, mun.Chișinău, Republica Moldova este compania care face parte din industria alimentară, domeniul de activitate al căreia este fabricarea produselor de patiserie. Sortimentul de produse al întreprinderii este foarte bogat (se numără mai mult de 200 denumiri de produse) de o bună calitate, iar ambalajul produselor este comod, corespunde standartelor Europene și atrage atenția cumpărătorilor [52].

Fondatorii acestei companii sunt cetățeni ai Turciei, Kilicoglu Burak Burcin cu o cotă de 47,04% și Kilicoglu Bora cu o cotă ce constituie 52,96%. Directorul general al întreprinderii conform statutului este domnul Kilicoglu Zikri.

Timp de 11 ani de existență, compania a demonstrat rezultate bune în promovarea produsului atât pe piața națională cât și pe cea internațională. Produsele Nefis se exportă în mai mult de 20 de țări ale lumii, inclusiv SUA, Rusia Georgia, Slovacia, Cehia, Lituania, Estonia, Africa de Sud, Israil, Cipru, Liberia, Siera Leone, Australia, Romînia și Bielorusia.

Cu peste 600 de salariați în statele de personal, compania „Nefis” își continuă activitatea prin creșterea producției, extinderea în mod semnificativ a gamei, îmbunătățirea continuă a calitatății și concurînd cu demnitate cu cele mai bune companii din industria patiseriei.

Istoria companiei Nefis își ia startul din luna octombrie 1997 în micul orășel Florești plasat la nordul Republicii Moldova unde se află fabrica Nefis. Primul biscuit a ieșit din cuptor pe data de 10 februarie 1998.

Inițial se produceau doar două feluri de biscuiți, dar în scurt timp sortimentul produselor a depășit câteva sute de feluri. Până în prezent la fabrică au fost puse în funcțiune 9 linii de producere.

La începutul activității producția era orientată spre cei mai mici consumatori – copiii, iar mai apoi producția Nefis a cucerit și inimile celor mai mari. De aici și primul logotip al companiei care reprezinta o rățușcă alături de denumirea firmei. Din momentul creșterii vânzărilor produselor pe teritoriul țării și obținerea popularității peste hotarele țării, conducerea a shimbat logotipul cu unul mai modern, mai atrăgător care este reținut foarte ușor.

Sloganul întreprinderii este expresia: „Dulciuri ”Nefis” pentru orice vis”.

În scopul distribuirii mai eficiente a producției Nefis, întreprinderea a deschis depozite comerciale la început în Chișinău (Republica Moldova), Moscova (Federația Rusă), Frankfurt (Germania), iar în anul 2008 a fost luată decizia de a lărgi piața internă și au fost deshise două depozite la Nordul și Sudul republicii, în orașele Edineț și Cahul [52].

Unul din secretele companiei este capacitatea întreprinderii de a propune clientului produse noi și totdeauna proaspete.

Misiunea întreprinderii este oferirea produselor de înaltă calitate consumatorilor la prețuri optime. Pentru întreprinde este foarte important ca clientul să fie mulțumit și face tot posibilul pentru a realiza această misiune. Se acordă atenție deosebită întregului proces de producere și nu mai puțin serviciilor de vânzare și postvânzare.

Scopul principal al întreprinderii este obținerea profitului, lărgirea pieții produselor de patiserie în Republica Moldova, introducerea tehnologiilor noi de producere a produselor de patiserie și oferirea posibilității unei mase largi a populației să procure „produse bune la prețuri bune [52].

În acest sens compania „Nefis” adoptă strategia de extindere, care se bazează pe capacitatea firmei de a se înscrie în tendințele de creștere ale pieții prin utilizarea mai multor resurse față de concurenți, sporind astfel cota sa pe piață. De regulă, o astfel de strategie se materializează prin investițiile pe care firma le efectuează.

Pe piața locală sunt mulți producători ai producției de patiserie. Datorită bunei organizări ai acivității, compania „Nefis” a devenit unul din liderii producători ai produselor de patiserie. Producția „Nefis” este găsită în fiecare magazin din țară.

În perioada 2005-2015 sortimentul producției „Nefis” s-a lărgit considerabil. Au apărut tipuri noi de biscuiți, napolitane, caramele, bomboane. De asemenea s-a îmbunătățit considerabil și calitatea produselor întreprinderii. Au fost procurate linii noi de producere a biscuiților, napolitanelor și bomboanelor de ciocolată. Au fost create noi ambalaje pentru produsele unitare.

Producția Nefis este orientată spre clasele sociale cu un nivel mediu de venituri.

În lupta cu concurența pentru a-și menține poziția pe piață întreprinderea se bazează în activitatea sa următoarele principii:

– termeni scurți de distribuire a comenzii;

– posibilitatea de a face comanda prin telefon, economisind timpul clienților;

– sistem flexibil de prețuri;

– abordare individual a fiecărui client;

– servicii poștale gratuite etc.

Compania Nefis se specializează pe producerea anumitor tipuri de produse, fiind unul dintre primii producători care a început să producă în volume mari așa tipuri de produse ca biscuiți zaharoși, biscuiți glutenoși, galete, bețișoare-krekeri etc. Tipologia produselor companiei „Nefis” S.R.L. este prezentată în tabelul 2.2.

Tabelul 2.2. Tipologia produselor întreprinderii „Nefis” S.R.L. în perioada anilor 2005 – 2015 [52]

Structura organizatorică a ÎCS „Nefis” SRL este una de tip funcțională, deoarece organizația dată are o structură mijlocie și are un singur gen de activitate și anume producerea produselor de patiserie, conform clasificatorului activităților – CAEM 15412. În prezent în compania „Nefis” lucrează peste 600 de angajați.

Organigrama întreprinderii „Nefis” SRL este formată atât din compartimente operaționale cât și din compartimente funcționale. Se observă de asemenea multipla subordonare a angajaților atât față de șefii lor ierarhici cât și față de conducătorii compartimentelor funcționale.

Utilizarea acestei structuri organizatorice permite înregistrarea următoarelor avantaje:

– permite relizarea controlului strategic al rezultatelor;

– este eficientă în scopurile care sunt de rutină și cu un grad mare de repetabilitate;

– simplifică procesul de conducere a personalului din fiecare compartiment;

– permite realizarea activităților în bază de competență;

– această structură este bine adaptată problematicii instituțiilor cu o singură afacere;

– simplifică procesul de recrutare, perfecționare și conducere a personalului din fiecare compartiment.

Pe lîngă avantajele utilizării acestei structuri organizatorice, pot apărea un șir de dezavantaje, printre care:

– complică asigurarea responsabilităților funcționale;

– trimite responsabilitatea anumitor probleme către vîrful structurii organizatorice;

– miopia funcțională lucrează adesea împotriva relațiilor de conducere, a cooperării și adaptării prin schimbare;

– poate provoca superspecializarea;

– poate duce la conflicte și rivalități între funcții.

Conform Regulamentului intern al întreprinderii, salariații întreprinderii sunt obligați:

– să îndeplinească conștiincios obligațiile funcționale, să respecte disciplina, să utilizeze optim, cu randament maxim timpul de muncă;

– să execute prompt și exact dispozițiile administrației și ale conducătorilor de subdiviziuni, care se referă la modul de îndeplinire a obligațiilor funcționale, să-și dezvolte continuu aptitudinile profesionale;

– să mențină ordine și curățenie la locul de muncă, în încăperile de serviciu, să respecte ordine de păstrare a documentelor și valorilor materiale care sunt utilizate în procesul de muncă;

– să utilizeze eficient tehnica de calcul, utilajele și să folosească rațional materia primă, energia electrică și alte resurse materiale;

– să respecte regulile de igienă și protecție a muncii, inclusiv tehnica securității antiincendiare. Să nu fumeze la locul de muncă ci numai în locuri special amenajate;

– să asigure confidențialitatea informației ce constituie secretul comercial sau a oricăror altor informații care se referă nemijlocit la Angajator, la baza materială sau la activitatea acestuia;

– să informeze imediat Angajatorul sau conducătorul nemijlocit despre orice situație care ar pune în pericol viața și sănătatea oamenilor și integritatea patrimoniului Angajatorului;

– obligațiile funcționale ale fiecărui Salariat sunt concretizate în fișa postului care sunt aduse la cunoștința salariatului contra semnătură.

Angajatorul companiei este obligat:

– să respecte cu strictețe legislația muncii în vigoare;

– să respecte clauzele contractelor individuale de muncă și să acorde salariaților munca prevăzută de acestea;

– să organizeze corect procesul de muncă, creând condiții optime și nepericuloase pentru executarea obligațiilor de către salariați;

– să asigure salariații cu utilaje, instrumente, documentația tehnică și materia primă necesare;

– să mențină ordinea interioară de muncă, aplicând măsuri de stimulare morală și materială a muncii, precum și sancțiuni disciplinare;

– să achite la timp salariul prevăzut de contractul individual de muncă;

– să contribuie la ridicarea nivelului de calificare a salariaților;

– să aprobe anual schema de încadrare a statelor de personal, operând modificări ale acesteia în conformitate cu legislația;

– să creeze condiții pentru participarea salariaților la administrarea unității în modul prevăzut de legislație;

– să îndeplinească în termen directivele organelor de stat de supraveghere și control;

– să efectueze asigurarea socială obligatorie, inclusiv cea medicală, a salariaților în modul prevăzut de legislația în vigoare;

– să repare prejudiciul material și moral cauzat salariaților în legătură cu executarea obligațiilor funcționale în modul prevăzut de legislația în vigoare [48, p. 64].

Conform legislației în vigoare salariaților „Nefis” SRL li se instituie săptămâna de muncă cu durata de 40 ore, cu excepția salariaților care, conform legii, timpul de muncă este redus. Pe lângă programul normal de muncă la întreprindere salariații pot lucra și cu un program extins de muncă, spre exemplu pe timpul nopții sau în zilele de sâmbătă și duminică, respectând legislația în vigoare.

Salariații beneficiază de concediu plătit: anual, de incapacitate temporară de muncă, pentru evenimentele deosebite din familie, de studii și concedii fără plată.

În fiecare an calendaristic, salariații au concediu de odihnă de 28 de zile calendaristice.

Angajatorul nu este în drept să interzică folosirea concediului anual plătit.

Salariații după primul an de muncă au dreptul la concediu de odihnă după 6 luni de muncă.

Concediile de odihnă anuale se acordă conform graficului aprobat de adminstrație. Concediul anual poate fi divizat în două părți la cererea salariatului, cu condiția că una din acestea să nu fie mai mică de 14 zile calendaristice.

Concediile nefolosite, fie din vina administrației, fie din vina Salariatului, vor fi reprogramate la sfîrșitul anului viitor.

Salariații pot beneficia de concediu neplătit cu consimțământul Angajatorului, în baza unor cereri scrise și motivelor justificate. Durata maximă a concediului neplătit este de 60 de zile calendaristice. În acest scop angajatorul va emite un ordin care va conține, pe lângă numele, prenumele și funcția Salariatului, cauza și durata concediului neplătit.

Fișa postului este elaborată pentru fiecare salariat în mod individual care este adusă la cunoștința salariatului în momentul angajării sub semnătură. Fișa postului include următoarele componente: funcțiunea în cadrul societății, activitățile, criteriile de performanță, condițiile pentru exercitarea meseriei, competențele necesare, studiile și experiența necesare ocupării postului. Fișele posturilor se reactualizeazăperiodic de către șefii compartimentelor cu asistența de specialitate a compartimentului de management, pentru a obține flexibilitatea și competitivitatea structurii organizatorice. Acestea sunt elaborate atît pentru manageri, cît și pentru executanți, după modelul clasic, care include: postul, compartimentul, cerințe, relațiile (ierarhice, colaborare, reprezentare).

Sistemul organizațional trebuie să realizeze obiectivele stabilite în condițiile minimizării costului economic și social, contribuind astfel la armonizarea intereselor individuale și de grup.
Funcționalitatea structurii organizatorice este condiționată atât de factori endogeni cât și exogeni ai firmei, analiza acestora constituind o rezervă nelimitată în creșterea eficienței managementului firmei.

Analizând organigrama întreprinderii se poate de evidențiat mai multe funcții care activează în această organizație [15, p. 30].

Administratorul (directorul general) are o sferă largă de responsabilitate pentru coordonarea altor posturi, el îndeplinește mai multe funcții în cadrul organizației date:

– conduce și verifică activitatea care se desfășoară în cadrul organizației;

– impune unele cerințe, norme, care vor trebui să fie respectate și realizate;

– atrage personalul la realizarea obiectivelor unității;

– creează și menține armonia între resursele umane ale organizației, activitățile și compartimentele de muncă pe care le are în subordine;

– urmărește performanțele înregistrate în cadrul întreprinderii și efectuează o comparație a acestora cu nivelul lor prestabilit.

Directorul comercial coordonează activitatea managerilor și agenților de vînzări; ia parte la procesul de elaborare a politicii de prețuri și formarea canalelor de distribuție; elaborează procesul logistic al produselor finite; prin intermediul compartimentului de marketing permanent caută nișe pe piața produselor de patiserie; prognozează nivelul vânzărilor de sezon.

Directorul pentru aprovizionare și export coordonează vânzările pe piața externă; planifică investigațiile piețelor internaționale; elaborează politica prețurilor de export; elaborează monitoringul actelor legislative internaționale (și legate de procedurile vamale); ia decizii referitor la importul materiei prime; studiază piața internă și externă a furnizorilor.

Contabilul Șef elaborează politica de evidență contabilă; participă la luarea deciziilor financiare; coordonează lucrul contabililor subalterni; asigură îndeplinirea obligațiilor față de instanțele de stat privind dările de seamă, achitarea impozitelor ș.a.; monitorizează legislația cu privire la contabilitate și finanțe.

Directorul tehnic asigură montarea echipamentului nou; verifică înlăturarea deficiențelor tehnice a echipamentului de producere și autovehiculelor.

Directorul pentru producție planifică pe termen scurt procesul de producere, ține sub control activitatea de producere, monitorizează stocurile de materie primă și producție finită, este la curent cu shimbările în legislație referitor la standardele de calitate și conformitate [5, p. 105].

Sistemul de lucru cu clienții este bine pus la punct și organizat. Fiecare agent de vânzări îi este împărțit câte un sector al orașului și al suburbiilor. Astfel pe teritoriul orașului Chișinău lucrează 6 agenți de vânzări și pe suburbii 5 agenți de vânzări [15, p. 20].

Pe lângă agenții care lucrează în permanență cu clienții, cu ei de asemenea lucrează și managerii pe vânzări. Fiecare manager pe vânzări are un sector pe care îl controlează regulat. Clienții sunt telefonați în fiecare zi de către manageri pentru a afla doleanțele acestora, recomandările sau pretențiile acestora, convin referitor la achitarea datoriilor, discută probabilitatea încheierii contractelor etc. Cînd este necesar managerul merge la magazine pentru a verifica sortimentul produselor, pentru a se întâlni cu clienții, pentru a prezenta un produs nou.

Managerii pe vânzări și agenții de asemenea promovează merchendisingul, verifică dacă marfa este expoziționată corect, dacă sunt prezente materiale publicitare.

Activitatea managerilor este foarte bine organizată. Fiecare manager al întreprinderii are o serie determinată de activități. Secția vânzări este în strânsă legătură cu secția marketing și managerii ambelor compartimente colaborează în strânsă legătură pentru atingerea obiectivelor întreprinderii formînd o echipă puternică, energică, competentă și bine instruită. Această colaborare este vizibilă mai ales la momentul apariției unui produs nou care trebuie introdus pe piață. Managerii întreprinderii pregătesc mostrele producției, organizează întâlniri cu clienții, stabilesc mărimea reducerii, condițiile furnizării mărfii, reprezintă firma la expoziții, încheie contracte cu clienții. Activitățile marketerilor sunt extrem de importante pentru întreprindere. Ei sunt primii care aduc informația despre shimbările prețurilor concurențiale, mostrele produselor noi apărute pe piață. Aceste mostre sunt analizate mai apoi în laboratoarele fabricii. La momentul ieșirii pe piață a unui produs nou, marketologii inspectează piața și propun tactica de promovare a produsului. Tactica propusă este analizată de manageri cărora le revine rolul decizional.

În continuare, este necesar de identificat punctele forte și cele slabe care reprezintă mediul intern al întreprinderii SRL „Nefis”, precum și oportunitățile și riscurile care pot apărea din mediul extern. Acest proces poate fi realizat prin intermediul analizei SWOT, care reprezintă pentru orice întreprindere, un instrument managerial, deosebit de valoros și eficace, prin care se pot stabili obiectivele adecvate situației întreprinderii respective.

Modelul de analiză SWOT are avantajul de a fi simplă, clară și didactică, dar este puțin nuanțată. Confruntarea datelor exterioare și a elementelor interne este o comoditate de prezentare în parte artificială, subiectivă și caracteristicile lor depind de reprezentarea implicită a managerilor. Același fenomen poate avea mai multe dimensiuni, unele atrăgătoare, altele amenințătoare, de asemenea este posibil să fie considerat la termen ca o oportunitate și pe termen lung ca o potențială amenințare.

Pentru a stabili punctele tari și punctele slabe, precum și cum se poate profita de oportunitățile ivite, concomitent cu evaluarea riscurilor datorate amenințărilor externe, se va face o comparație cu firmele concurente, identificîndu-se soluțiile optime pentru rezolvarea tuturor problemelor cu care se confruntă întreprinderea și a cotei de piață, cu efecte benefice atît pentru consumatori – care vor să primească satisfacție în urma consumului produselor respective, cît și obținerea de beneficii pentru firma producătoare a acestor bunuri și servicii.

Acest audit intern se prezintă ca o analiză, cu identificarea plusurilor și a minusurilor firmei respective, care se evidențiază într-un tabel de analiză, iar după evaluarea caracteristicilor respective, se trag concluzii și se iau măsuri de redresare și corectare a acelor sectoare care nu funcționează conform acțiunilor planificate de conducerea întreprinderii respective.

În tabelul 2.3. este prezentată analiza SWOT a companiei „Nefis” SRL în scopul identificării nu doar a punctelor forte ale companiei, dar și depistării momentelor negative și dificultăților cu care se confruntă întreprinderea, precum și a riscurilor ce pot afecta negativ activitatea ulterioară.

Analiza SWOT va putea reflecta și procesul managementului schimbărilor în activitatea întreprinderii și flexibilitatea ei la modificările mediului extern.

Tabelul 2.3. Analiza SWOT a companiei „Nefis” SRL [elaborat de autor]

În baza analizei SWOT prezentată mai sus, este necesar de a construi matricea SWOT a întreprinderii „Nefis” SRL. Matricea SWOT permite de a face legătura dintre aceste patru criterii, adică dintre punctele forte, punctele slabe, amenințările și oportunitățile întreprinderii, ca în rezultat să se obțină următoarele combinații:

– puncte forte și oportunități;

– puncte forte și amenințări;

– puncte slabe și oportunități;

– puncte slabe și amenințări.

Tabelul 2.3. Matricea SWOT a ÎCS „Nefis” SRL [elaborat de autor]

În urma elaborării analizei și matricei SWOT a întreprinderii „Nefis” SRL se pot deduce următoarele concluzii:

– deținerea multor puncte forte ajută întreprinderea în păstrarea cotei de piață și a multor clienți;

– prezența unei game variate de produse asigură obținerea profitabilității și a rentabilității întreprinderii;

– angajarea și menținerea personalului calificat asigură prezența unei structuri organizatorice eficiente;

– implicarea specialiștilor străini în crearea de noi rețete de produse de patiserie permite îmbogățirea sortimentului cu noi deliciuri care să satisfacă necesitățile consumatorilor;

– produsele oferite de „Nefis” sunt la prețuri mari în raport cu calitatea cerută a acestora, deci raportul preț/calitate nu corespunde necesităților consumatorilor;

– politica de distribuție utilizată de întreprindere nu este pe deplin dezvoltată, este una lungă și costisitoare;

– dacă ar fi să se ia în considerație impozitele și taxele pe care le varsă întreprinderea în bugetul de stat, atunci acestea sunt destul de mari. Drept confirmare poate servi faptul că întreprinderea se află în lista celor mai mari contribuabili ai anului 2008.

Deci, matricea SWOT permite întreprinderii de a determina avantajele, dezavantajele pe care le posedă în prezent și de a prevedea ce se va întâmpla în viitorul apropiat. Matricea are meritul de a provoca întreprinderea de a nu neglija unul sau altul din componentele diagnosticului strategic și de a face referință la toate datele.

În continuare, este necesar de evaluat utilizarea competențelor resurselor umane în cadrul întreprinderii, dar și factorii care împiedică implementarea cu success a procesului de evaluare.

2.2. Evaluarea utilizării competențelor resurselor umane în cadrul întreprinderii „Nefis” SRL

Orice organizație este formată dintr-un sistem integru de diferite componente, numite și resurse care contribuie la desfășurarea activității și dezvoltarea ulterioară a acesteia. Aceste resurse cum ar fi resursele materiale, financiare, informaționale și umane sunt indispensabile în existența și dezvoltarea întreprinderilor ca forță motrice a economiei naționale și mondiale. Dintre toate resursele, cele umane reprezintă componenta primordială în asigurarea unei dezvoltări durabile a întreprinderilor.

Resursele umane reprezintă singura valoare umană care trebuie implicată și motivată cât mai mult posibil în realizarea obiectivelor organizației. Pentru aceasta, deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adaptate întotdeauna personalității și capacităților salariaților.

Personalul întreprinderii „Nefis” SRL contribuie semnificativ la dezvoltarea activității în special prin creșterea vânzărilor, fidelizarea clienților, asigurarea cu toate cele necesare unei bune funcționări ai afacerii.

Cu peste 600 de salariați în statele de personal, compania „Nefis” SRL își continuă activitatea prin creșterea vânzărilor, extinderea gamei de produse, îmbunătățirea continuă a calității și concurând cu demnitate cu cele mai bune companii din industria de patiserie.

Întreprinderea „Nefis” SRL în programul său de dezvoltare a stabilit ca direcție de acțiune pentru gestiunea resurselor umane formarea continuă a personalului în vederea creșterii performanțelor profesionale.

Pornind de la această prioritate stabilită de compania „Nefis” SRL se pot desprinde principalele obiective ale dezvoltării resurselor umane:

– Dezvoltarea competențelor și abilităților personalului în vederea creșterii eficienței și eficacității companiei;

– Îmbunătățirea capacității de rezolvare a problemelor angajaților;

– Stabilirea unui mecanism de evaluare a competențelor resurselor umane ale companiei în scopul realizării obiectivelor generale ale organizației.

Un aspect important în dezvoltarea resurselor umane al întreprinderii „Nefis” SRL îl ocupă evaluarea competențelor profesionale individuale care este o activitate-nucleu a funcției de dezvoltare a resurselor umane.

Dintre obiectivele generale ale evaluării performanțelor resurselor umane pe care le stabilește compania sunt cele menționate în figura 2.12.

Fig. 2.12. Obiectivele evaluării competențelor RU ale întreprinderii „Nefis” SRL [elaborat de autor]

Prin urmare, obiectivul general al studiului privind evaluarea competențelor resurselor umane și formarea profesională a acestora a întreprinderii „Nefis” SRL constă în realizarea obiectivelor stabilite de companie. Evaluarea competențelor resurselor umane la întreprindere reprezintă o activitate de mare impact și importanță la nivel organizațional întrucât influențează și afectează prin rezultatele ei următoarele activități de bază:

– Recrutarea, selectarea și promovarea. Evaluarea performanțelor poate releva faptul că au fost selectate și angajate tipuri neadecvate de indivizi.

– Evaluarea performanțelor poate releva faptul că angajații sunt slab pregătiți sau că este necesarăinstruire suplimentară.

– Analizele performanței pot releva faptul că anumite compartimente ale companiei au un deficit, iar altele au un exces de personal. În plus, analizele pot ajuta la estimarea viitoarelor nevoi de personal și la stabilirea concomitentă a aptitudinilor cerute pentru satisfacerea acestui necesar. De asemenea, analizele pot indica faptul că vor fi necesare și solicitate noi servicii, iar altele vor fi eliminate sau modificate.

– Analizele performanței pot indica faptul că sarcinile de serviciu s-au schimbat și că trebuie create noi standarde sau că sistemul însuși este defectuos și necesită schimbări.

– Evaluarea performanței este deseori strâns legată de deciziile conform cărora un individ trebuie avansat sau retrogradat, să-i crească sau să-i scadă salariul.

– Deoarece analiza competențelor poate afecta toate domeniile vitale menționate mai sus, acest lucru este în strânsă legătură cu modul în care compania își alocă fondurile pentru resursele umane.

– Tipul de analiză și maniera în care este realizată aceasta au o influență profundă asupra atitudinii angajaților față de organizație. Există puține activități într-o companie ce pot avea un impact la fel de puternic ca și evaluarea performanței unui angajat.

Pentru a avea o imagine mai complexă privind evaluarea resurselor umane la întreprinderea „Nefis” SRL, problemele care sunt întâlnite în desfășurarea procesului de apreciere precum și nivelul de utilizare a metodelor și tehnicilor de evaluare, autorul, pe parcursul lunilor martie – aprilie 2015, a desfășurat un sondaj cu tema „Evaluarea competențelor resurselor umane la ÎCS „Nefis” și barierele întâlnite”. Chestionarul a fost adresat personalului întreprinderii de toate nivelurile ierarhice și a vizat aspecte privind nivelul de cunoștințe, comportamentul în echipă, satisfacția în muncă ale salaraților etc.

În procesul de planificare și organizare a sondajului, autorul a stabilit următoarele etape:

I. Identificarea nevoilor informaționale care sunt determinate de scopul, obiectivul și ipotezele cercetării [29, p. 62]. Scopul cercetării constă în studierea productivității muncii salariaților întreprinderii. Obiectivele cercetării:

– evaluarea capacităților personale ale salariaților precum comportamentul în echipă, punctualitatea, disciplina etc.;

– evaluarea capacităților profesionale ale salariaților care reprezintă abilitatea specialistului de a realiza obiectivele întreprinderii.

II. Definirea colectivității cercetate

Colectivitatea cercetată este reprezentată de salariații întreprinderii.

III. Stabilirea metodei de eșantionare

Metoda de eșantionare este metoda probabilistă aleatorie care presupune că din grupul de salariați poate fi selectat oricare.

Colectarea informațiilor a fost efectuată prin metoda sondajului. Tehnica folosită – interviul structurat, tuturor subiecților fiindu-le prezentat același chestionar. Datorită tehnicii utilizate nu s-au întâlnit dificultăți în completarea chestionarului.

IV. Determinarea mărimii eșantionului

Mărimea eșantionului reprezintă numărul elementelor care sunt supuse investigației și se calculează prin formula [32, p. 43]:

, (2.1)

în care: n – mărimea eșantionului;

t – coeficientul asociat probabilității de garantare a rezultatelor cercetării (valoarea este preluată din tabelele statistice);

p – proporția componentelor din cadrul eșantionului care are caracteristica cercetată (deoarece, de regulă, valoarea lui “p” nu se cunoaște, ea se consideră egală cu 0,5, pentru a face ca dispersia să aibă valoarea maximă posibilă);

e – eroarea limită admisă.

Însă metoda de eșantionare aleasă de autor este metoda probabilistă aleatorie, care presupune că din grupul de salariați poate fi selectat oricare. Prin urmare, au fost intervievați aleatoriu 100 de salariați, dintre care 46 au constituit muncitorii din secțiile de producere, 39 – managerii pe vânzări și 15 – personalul administrativ precum contabili, angajații din departamentul comercial și de aprovizionare.

Chestionarea acestui număr de salariați a fost făcută intenționat, deoarece prin prisma cercetărilor și observațiilor anterioare efectuate, s-a constatat că devieri majore în spectrul evaluării resurselor umane, indiferent de vârstă, sex, nivelul ierarhic sunt practic identice.

În contextul dat, autorul tezei consideră structura eșantionului respectiv, optimă și reprezentativă.

V. Elaborarea chestionarului

Elaborarea chestionarului este o etapă primordială în desfășurarea sondajului și necesită o atenție deosebită la formularea întrebărilor [34, p. 92].

În chestionar sunt folosite câteva tipuri de întrebări, și anume, întrebări deschise, numite și postcodificate care nu au variante de răspuns prestabilite, întrebări închise, semideschise, dihotomice și multihotomice [34, p. 129].

VI. Efectuarea sondajului

Sondajul a fost efectuat prin intermediul chestionarului. Colectarea informațiilor s-a efectuat în intervalul dintre orele 9:00–16:00, timp de 1 lună de către un operator de interviu.

VII. Prelucrarea informațiilor și interpretarea rezultatelor

Interpretarea datelor din chestionar a fost efectuată prin metoda descriptivă și analitică. Prelucrarea statistică și grafică a datelor obținute a fost efectuată cu ajutorul programului Microsoft Excel, EPI INFO 2000. Chestionarul adresat respondenților a fost analizat de autor, iar rezultatele sondajului inserate în figurile de mai jos.

Numărul salariaților care au participat la sondaj și repartizarea lor după sex este dată în figura 2.13. După cum se poate observa ponderea este destul de diferită, femeile dețin o pondere de 65%, iar bărbații 35%.

Fig. 2.13. Distribuirea pe sexe a persoanelor evaluate [elaborat de autor]

Din punct de vedere al studiilor obținute de salariați au fost cercetate exhaustiv salariați din toate departamentele întreprinderii și anume departamentele de producere, de aprovizionare, de comercializare, financiare etc. Numărul salariaților repartizați după nivelul studiilor obținute este prezentatî în figura 2.14. Prin urmare, aproximativ jumătate din respondenți au studii medii de specialitate, deținând o pondere de 46% din total. Studiile au demnostrat că studiile medii le au muncitorii din secția de producere. Salariații cu studii superioare dețin o pondere de 53% iar acest fapt demonstrează necesitatea obținerii studiilor de către salariații ce ocupă funcții administrative. Din totalul celor chestionați 1% adică o singură persoană are studii post universitare.

Fig. 2.14. Repartizarea salariaților după studiile obținute [elaborat de autor]

La întrebarea „Întreprinderea organizează programe de instruire a personalului, calificări, stagieri în țară sau peste hotare?”, 36% dintre cei intervievați au răspuns că întreprinderea uneori contribuie la ridicarea calificării personalului, 24% au afirmat că la întreprindere se organizează deseori diferite programe de instruire a salariaților, 20% susțin că salariații rareori participă la astfel de programe, 12% – întotdeauna și 8% dintre cei intervievați niciodată nu utilizează astfel de metode de formare a personalului (fig. 2.15).

Fig. 2.15. Întreprinderea organizează programe de instruire a personalului, calificări, stagieri în țară sau peste hotare? [elaborat de autor]

La întrebarea „Prin ce modalități conducătorul stimulează munca salariaților întreprinderii?”, 38% dintre respondenți au afirmat că salariații sunt motivați printr-un program de muncă avantajos, 28% susțin că personalul are condiții bune de muncă, 22% consideră că angajații sunt stimulați prin salarii atractive, 10% dintre respondenți afirmă că conducătorii nu stimulează munca salariaților și doar 2% susțin că salariații sunt motivați prin acordarea diverselor premii (fig. 2.16).

Fig. 2.16. Prin ce modalități conducătorul stimulează munca salariaților întreprinderii? [elaborat de autor]

Fiind adresată salariaților întrebarea „Conducătorul deleghează îndeplinirea anumitor sarcini salariaților întreprinderii?”, mai mult de jumătate dintre cei intervievați, și anume, 68% au afirmat că conducătorul deleghează deseori îndeplinirea sarcinilor salariaților, 14% – uneori, 12% – întotdeauna, 4% – rareori și 2% – niciodată (fig. 2.17).

Fig. 2.17. Conducătorul deleghează îndeplinirea anumitor sarcini salariaților întreprinderii? [elaborat de autor]

La întrebarea „Conducătorul asigură liniștea și confortul necesar salariaților întreprinderii?”, 40% dintre salariații intervievați au afirmat că conducătorul asigură deseori liniștea necesară salariaților întreprinderii, 28% susțin că uneori, 12% – întotdeauna, 12% – rareori și 8% – niciodată (fig. 2.18).

Fig. 2.18. Conducătorul asigură liniștea și confortul necesar salariaților întreprinderii? [elaborat de autor]

Fiind adresată întrebarea „dacă procesul de evaluare afectează starea emoțională și productivitatea muncii dumneavoastră” mai mult de jumătate din cei chestionați și anume 75% au afirmat că evaluarea creează o situație emoțională destul de mare și afectează în mod negativ productivitatea muncii lor și doar 25% au susținut că evaluarea nu-i afectează nici emoțional și nici productiv.

Fig. 2.19. Procesul de evaluare afectează starea emoțională și productivitatea muncii dumneavoastră? [elaborat de autor]

La întrebarea „Care sunt motivele ce vă determină să vă opuneți procesului de evaluare?” salariații intervievați au păreri diferite și anume 35% au afirmat că au frica de a nu putea răspunde la întrebările adresate, 30% susțin că au frica de incompetență și 35% nu au încredere în propriile forțe.

Fig. 2.20. Care sunt motivele ce vă determină să vă opuneți procesului de evaluare? [elaborat de autor]

La întrebarea „Ce metode de evaluare ați dori să utilizeze superiorii în aprecierea competențelor salariaților?” 40% din salariații chestionați au afirmat că în procesul de evaluare ar fi bine să fie utilizate alte metode de apreciere a competențelor decât cele tradiționale, cum ar fi cele creative, 28% susțin că la baza evaluării competențelor resurselor umane să fie chestionarul, 12% afirmă că interviul este eficient, 12% propun observația ma metodă bună și 8% nu știu ce metode ar putea să le testeze cunoștințele.

Fig. 2.21. Ce metode ați dori să utilizeze superiorii în evaluarea competențelor resurselor umane? [elaborat de autor]

Fiind întrebați dacă „Sunt metodele de evaluare alese de superiori unele eficiente, înțelese și obiective?” 80% din salariații chestionați au afirmat că metodele de evaluare nu sunt eficiente, ba chiar mai mult sunt subiective, iar criteriile de evaluare nu sunt pe înțelesul tuturor. Doar 20% din cei intervievați au afirmat că agreează metodele alese de evaluatori.

La întrebarea dacă sunt comunicate rezultatele evaluării personalului întreprinderii, 75% din cei chestionați au afirmat că deseori rezultatele nu sunt aduse la cunoștința salariaților și nici erorile pe care le-au comis în activitatea lor, ci sunt comunicate doar deciziile pe care le iau superiorii în urma analizei rezultatelor privind instruirea, perfecționarea, promovarea unora și retrogradarea sau chiar concedierea altora.

Fiind întrebați dacă „Aspirați la o promovare în cadrul companiei sau vă satisface postul pe care îl ocupați?” 70% au afirmat că doresc să fie promovați și doar 30% sunt mulțumiți de posturile ocupate.

Fig. 2.22. Aspirați la o promovare sau vă satisface postul ocupat? [elaborat de autor]

Studiul a demonstrat că există și o corelare între dorința de promovare și sexul peroanelor. În tabelul 2.4. este prezentată distribuția pe sexe ale rezultatelor din chestionar. Prin urmare, s-a demonstrat că în preponderență barbații doresc o promovare în cadrul companiei.

Tabelul 2.4. Distribuția pe sexe a rezultatelor la chestionar [elaborat de autor]

Prin urmare, în urma efectuării sondajului, autorul cercetării poate constata că din totalul salariaților, cei chestionați sunt deseori stresați de procesul de evaluare, iar evaluările precedente au rămas pentru ei ca unele subiective. Salariații promovați în rezultatul evaluărilor au fost selectați pe criterii personale și nu profesionale. Pentru cei chestionați procesul de evaluare a resurselor umane reprezintă un proces complicat și stresant care afectează negativ productivitatea muncii depuse.

Metodele de evaluare utilizate de întreprindere nu permit întotdeauna obținerea rezultatelor reale și obiective. Criteriile de evaluare nu sunt stabilite clar ceea ce îmbiedică evaluarea eficientă a salariaților.

În concluzie, autorul consideră că sporirea productivității salariaților din Republica Moldova poate fi obținută, în primul rând, prin înlăturarea factorilor care constituie cel mai mare obstacol în calea evaluării obiective, apoi prin elaborarea și trasarea direcțiilor ce ar contribui la valorificarea potențialului uman al întreprinderii.

CAPITOLUL III. DIRECȚII DE PERFECȚIONARE A EVALUĂRII COMPETENȚELOR RESURSELOR UMANE A ÎNTREPRINDERILOR DIN REPUBLICA MOLDOVA ȘI ÎN PARTICULAR A ÎCS „NEFIS” SRL

3.1. Beneficiile aduse în evaluarea competențelor resurselor umane a întreprinderilor din Republica Moldova

E firesc că, de cele mai multe ori, angajații se tem de necesitatea dezvoltării unui set de măsuri reformatoare, de evaluare a competențelor, a caracteristicilor personale ale acestora. Orice evaluare, de obicei, generează rezistență și reacțiii emoționale.

La fel ca în orice întreprindere, în cadrul companiei „Nefis” SRL, reacțiile emoționale ale angajaților la procesul de evaluare sunt inevitabile. Tipurile reacțiilor emoționale ale salariaților companiei sunt reflectate în fig. 3.23.

Fig. 3.23. Reacțiile emoționale la procesul de evaluare a salariaților companiei „Nefis” SRL [elaborat de autor]

Cel mai destructiv în procesul de evaluare este sentimentul de frică, care poate genera o stare de stres psihologic și nesiguranță. De aceea, în ședințele de informare, managementul firmei trebuie să aplice o tactică potrivită pentru această etapă în activitatea companiei: printre toate prezentările grafice și efecte vizuale atrăgătoare, care vorbesc despre fapte și evoluții în timp a efectelor evaluării, anjajaților li se explică ceea ce înseamnă fenomenul de evaluare, care sunt necesitățile și beneficiile evaluării.

Rezultatele sondajului efectuat demonstrează că de multe ori, în procesul de apreciere în cadrul întreprinderii „Nefis” SRL salariații opun rezistență din mai multe motive și anume:

– teama de necunoscut, este motivul cel mai des întâlnit și aceasta deoarece de cele mai multe ori angajații nu cunosc rațiunile pentru care managerii doresc schimbarea precum și modul în care această schimbare le va afecta activitatea și „siguranța zilei de mâine”. Pentru aceasta este indicat ca încă de la începutul procesului de evaluare angajaților să li se comunice deschis și sincer motivele, obiectivele și consecințele evaluării, ce va implica acest proces, care va fi rolul factorilor implicați, astfel încât aceștia să înteleagă necesitatea evaluării. Mijloacele prin care se poate realiza comunicarea pot fi: ședințele de informare, prezentările tip prelegeri, discuții și prezentări în grup, informările sub formă de rapoarte. Limbajul folosit trebuie sa fie accesibil astfel încât înțelegerea noțiunilor trebuie să fie completă [35, p. 65].

– teama de incompetență (deși nu este recunoscut în mod direct de către angajați) este un alt motiv des întâlnit în crearea opoziției față de evaluare și aceasta se evidențiază cu atât mai mult cu cât evaluarea propusă conține elemente tehnice și/sau tehnologice. Modalitatea cea mai bună de a reduce teama de incompetență este instruirea persoanelor implicate și implicarea acestora în procesul de evaluare. Pentru o implementare eficace a acestei metode este necesară o bună planificare a instruirii atât în ceea ce privește durata perioadei de instruire cât și a nivelelor de instruire.

Alte cauze ce conduc la rezistența față de evaluare a competențelor la nivelul celor implicați sunt prezentate în figura 3.24.

Fig. 3.24. Motivele ce duc la rezistența salariaților întreprinderii „Nefis” SRL față de evaluare [elaborat de autor]

Rezistența față de evaluare în cadrul întreprinderii se manifestă în forme diverse, dar cele mai frecvente sunt:

– rezistența directă;

– amânarea implementării acțiunilor;

– exagerarea efectelor negative;

– comportament exagerat de prudent.

Aspectele pozitive ale evaluării resurselor umane sunt multiple și sunt prezentate în figura 3.25.

Fig. 3.25. Beneficiile procesului de evaluare a competențelor resurselor umane [elaborat de autor]

Procesul de evaluare a competențelor resurselor umane a întreprinderilor din Republica Moldova generează și alte beneficii, dacă este asigurat un control riguros și se respectă toate criteriile de evaluare.

Procesul de evaluare este unul planificat și gestionat, rezultatele dorite sunt clar stabilite iar organizația știe care este direcția de evoluție, precum și stadiul atingerii obiectivelor. Persoanele implicate în proces au la dispoziție un set de instrumente de lucru și indicatori de performanță care îi direcționează în activitatea specifică legată de procesul de evaluare. Mai mult, se poate evalua impactul schimbării asupra organizației și salariaților, atât pe durata implementării cât și după finalizarea acesteia.

Prin managementul eficient al evaluării este încurajată gestiunea corespunzătoare a resurselor umane, în timpul și după încheierea procesului de evaluare. Managementul procesului de evaluare, ca abordare distinctă, permite adaptarea acestuia în funcție de necesitățile operaționale curente ale întreprinderii, astfel încât impactul asupra activității curente este minim.

Implementarea unui proces de evaluare este un exercițiu valoros pentru întreprinderile din Republica Moldova și permite dezvoltarea de noi abilități, acumularea de noi cunoștințe, dezvoltarea echipelor și leadership-ului organizațional, îmbunătățirea comunicării etc., toate acestea devenind noi practici benefice pentru întreprinderi și integrate în activitatea curentă.

Evaluarea competențelor resurselor umane poate avea și aspecte negative asupra salariaților, dar și asupra întregii organizații. Deseori acest proces provoacă sentimente de ură și frică în rândul angajaților care ulterior influențează activitatea întregului sistem.

Dezavantajele procesului de evaluare a competențelor RU sunt redate în figura 3.26.

Fig. 3.26. Dezavantajele procesului de evaluare a competențelor resurselor umane [elaborat de autor]

Pentru a reduce aceste manifestări persoanele interesate întreprinderea trebuie să utilizeze o serie de tehnici, care sunt recomandate și de specialiștii Kotter si Schlesinger și care sunt reprezentate în figura 3.27.

Fig. 3.27. Tehnici de reducere rezistenței salariaților față de procesul de evaluare [28, p. 9]

Forțele care susțin evaluarea competențelor resurselor umane sunt de două tipuri și anume:

1. Forțe externe – cum ar fi:

– evoluția preferințelor clienților privind o anumită activitate (produs);

– schimbarea tehnologiilor și sistemelor informaționale;

– modificarea structurii forței de muncă;

– modificarea inflației (scădere sau creștere);

– creșterea sau scăderea cererii pentru anumite produse;

– creșterea concurenței, etc.

2. Forțe interne – cum ar fi:

– dorința de a crește calitatea produselor;

– dorința de a crește productivitatea;

– dorința de a crea produse sau servicii noi;

– dorința de a îmbunătăți motivarea personalului, etc.

Orice evaluare presupune ieșirea din „zona de confort”, incomoditate, efort, ceea determină salariații în opunerea rezistenței de a participa la procesul de evaluare. Prin urmare, conducerea întreprinderii trebuie să utilizeze metode și tehnici adecvate. Toate tehnicile menționate, chiar și cele mai dure, cum ar fi manipularea sau constrângerea sunt binevenite în realizarea evaluărilor în cadrul organizațiilor.

3.2. Direcții de perfecționare a managementului evaluării competențelor resurselor umane a ÎCS „Nefis” SRL

Mediul economic actual obligă firmele la schimbări profunde și frecvente, această stare de lucruri continuând și în viitor, iar conștientizarea clară și profundă a nevoii de schimbare de către managerii organizației este indispensabilă procesului de conducere. Realizarea procesului de schimbare are loc datorită competențelor salariaților companiei, iar evaluarea acestor competențe reprezintă o premisă importantă.

În rezultatul analizei activității întreprinderii „Nefis” SRL și a sondajului desfășurat de către autor privind procesul de evaluare a competențelor salariaților s-au putut identifica careva obstacole în desfășurarea unui proces de evaluare obiectiv.

De multe ori, în procesul de evaluare în cadrul întreprinderii „Nefis” SRL salariații opun rezistență din mai multe motive.

Managementul întreprinderii „Nefis” SRL conștientizează importanța evaluării la nivelul organizației ca instrument de strategie generală și încearcă să se adapteze la ritmul din ce în ce mai accelerat al schimbării din mediul de afaceri. De aceea, este necesar de recomandat careva direcții de perfecționare a managementului evaluării competențelor resurselor umane în cadrul companiei pentru a putea cu eficiență asigura o dezvoltare durabilă și sustenabilă pe piața din Republica Moldova.

Metodele de evaluare a competențelor personalului din cadrul întreprinderii „Nefis” SRL constituie ansamblul de procedee, tehnici și mijloace de transformare a proceselor intaorganizaționale sub influența presiunilor din mediul intern și extern al acesteia. De fapt, ele se reduc la căile și mijloacele proprii și specifice de acțiune, utilizate de organizație pentru realizarea obiectivelor sale.

Analizând structura organizatorică a întreprinderii se poate menționa că procesul de evaluare este unul compex și trebuie realizat de o comisie de evaluatori numiți pentru a realiza cu eficiență aprecierea.

Fig. 3.28. Organigrama întreprinderii ÎCS „Nefis” SRL [52]

Această structură este formată atât din compartimente operaționale cât și din compartimente funcționale.

Se observă de asemenea multipla subordonare a angajaților atât față de șefii lor ierarhici cât și față de conducătorii compartimentelor funcționale. Prin urmare, apare necesitatea evaluării nu doar a muncitorilor din departamentul de producere, dar și a directorilor de departamente și chiar a managerilor de nivel superior.

Evaluarea performanțelor profesionale ale acestor angajați reprezintă aprecierea gradului în care salariatul își îndeplinește responsabilitățile ce îi revin, în raport cu postul ocupat.

Evaluarea resurselor umane este benefică în scopul stabilirii remunerării muncii, promovării, instruirii și perfecționării salariaților. Un moment important în procesul de evaluare a RU este faptul că această apreciere trebuie efectuată cu regularitate, anual sau trimestrial, dar în același timp nu prea des pentru a nu provoca situații de stres în rândul angajaților.

În scopul evaluării RU în cadrul organizației se stabilește un program de evaluare care să corespundă cu aspectele legislative în domeniu.

Evaluarea competențelor resurselor umane la întreprinderea „Nefis” SRL trebuie efectuată după următorul program:

Fig. 3.29. Programul evaluării competențelor resurselor umane la întreprinderea „Nefis” SRL [elaborat de autor]

Procesul de evaluare a competențelor resurselor umane la întreprindere începe cu pregătirea procesului de evaluare, o etapă foarte importantă care trebuie realizată cu mare atenție. Orice proces de evaluare este efectuat în dependență de obiectivul evaluării care este în concordanță cu obiectivele generale ale întreprinderii, fie de ordin administrativ, motivațional sau informațional.

Obiectivele evaluării la întreprindere sunt :

– evaluarea competențelor actuale ale subordonatului;

– realizarea unor planuri de îmbunătățire a muncii;

– identificarea problemelor și/sau identificarea oportunitățile legate de muncă;

– îmbunătățirea procesului de comunicare dintre superior și subordonați;

– asigurarea unui feedback al performanței în muncă pentru angajat;

– revizuirea adecvată a salarizării;

– identificarea posibilităților de promovare sau transfer.

Evaluarea competențelor resurselor umane la întreprinderea „Nefis” SRL este utilizată în scopul stabilirii remunerațiilor, identificarea salariaților care au o productivitate bună și mai puțin bună, efectuarea promovărilor, instruirii și perfecționării salariaților. Aceste evaluări se utilizează pentru specialiști, tehnicieni, conducători imediat superiori, manageri de la nivel mediu ș.a. Obiectivul final al evaluării competențelor resurselor umane constă în asigurarea competitivității și dezvoltării durabile pe piața din Republica Moldova.

Pentru a efectua o evaluare eficientă a resurselor umane a companiei „Nefis” SRL este necesar de identificat criteriile de evaluare care presupune identificarea în avans a celor mai semnificative elemente privind responsabilitățile, obligațiile și felurile de activități specifice posturilor. Criteriile de evaluare vizează caracteristicile personale și profesionale ale salariaților, interesul lor față de procesul de evaluare și față de activitatea întreprinderii, competențele acestora și spiritul de echipă, capacitatea de a lua decizii și de inovare.

Determinarea metodelor de evaluare este o etapă destul de importantă deoarece alegerea corectă va determina și obținerea unor rezultate obiective. Metodele de evaluare trebuie orientate spre realizarea obiectivelor și sarcinilor stabilite de organizație.

Rezultatele sondajului au demonstrat că metodele alese de întreprindere nu aduc rezultate bune firmei, dar nici nu sunt agreate de salariați. 80% din salariații chestionați au afirmat că metodele de evaluare nu sunt eficiente, ba chiar mai mult sunt subiective, iar criteriile de evaluare nu sunt pe înțelesul tuturor. Doar 20% din cei intervievați au afirmat că agreează metodele alese de evaluatori.

Cercetarea a demonstrat că 40% din salariații chestionați au afirmat că în procesul de evaluare ar fi bine să fie utilizate alte metode de apreciere a competențelor decât cele tradiționale, cum ar fi cele creative, 28% susțin că la baza evaluării competențelor resurselor umane să fie chestionarul, 12% afirmă că interviul este eficient, 12% propun observația ca metodă bună de evaluare și 8% nu știu ce metode ar putea să le testeze cunoștințele.

Fig. 3.30. Ce metode ați dori să utilizeze superiorii în evaluarea competențelor resurselor umane? [elaborat de autor]

Prin urmare, metodele clasice de evaluare creează stări emoționale și stres în rândul angajaților, iar rezultatele nu sunt întotdeauna obiective. Prin urmare, sunt binevenite alte metode de apreciere, ca spre exemplu cele creative ce ar putea să evalueze cu ușurință competențele salariaților.

Metodele de evaluare a competențelor resurselor umane din cadrul întreprinderii „Nefis” SRL constituie ansamblul de procedee, tehnici și mijloace de transformare a proceselor intraorganizaționale sub influența presiunilor din mediul intern și extern al acesteia. De fapt, ele se reduc la căile și mijloacele proprii și specifice de acțiune, utilizate de organizație pentru realizarea obiectivelor sale.

Sintetizând cercetările existente în domeniu prin analiza literaturii economice, se pot evidenția următoarele metode și tehnici de evaluare a competențelor resurselor umane în cadrul companiei „Nefis” SRL, prezentate în tabelul 3.5.

Tabelul 3.5. Metode și tehnici manageriale utilizate în evaluarea competențelor resurselor umane în cadrul companiei „Nefis” SRL [elaborat de autor]

Procesele de globalizare, informatizare, crizele economice și schimbările accelerate, ce au loc în societate modernă, cer insitent accentuarea laturii creative a managementului. Termenul de creativitate a fost utilizat pentru prima dată în anul 1938 de către G.W. Allport în contextul înțelegerii faptului că substratul prielnic al creației presupune o predispoziție generală a personalității spre nou. În esență, creativitatea are la bază noutatea și originalitatea ideilor, soluțiilor sau comportamentelor individului.

Creativitatea poate prelua diverse forme: individuală, colectivă și socială, după amploarea participanților; economică, tehnică, artistică, politică etc., după conținutul pe care îl are etc. Cu referire la tipologia metodelor creative în procesul evaluării competențelor resurselor umane, într-o altă accepțiune, pot fi evidențiate așa metode ca [41, p. 74]:

– metode imaginative (brainstorming (metoda mai poate fi întîlnită sub denumirile furtuna de creare, „marele Da” sau asalt de idei), sinectica, metoda Philips 6-6, metoda carnetului colectiv);

– metode euristice (metoda morfologică, matricea descoperirilor, concasajul);

– metode de abordare logică (analiza funcțională, analiza morfologică, analiza grafică).

Fig. 3.31. Metode creative utilizate în evaluarea competențelor resurselor umane la „Nefis” SRL [41, p. 69]

Brainstormingul este metoda intuitivă care permite stimularea creativității de grup, elaborată de Osborn Al., prin intermediul căreia se asigură generarea de idei noi, susceptibile de a fi transformate în soluții de rezolvare. Metoda mai poate fi întîlnită sub denumirile furtuna de creare, „marele Da” sau asalt de idei [45, p. 270]. Caracteristica de bază a acestei metode constă în organizarea activității grupului astfel, încât să permită și să provoace emiterea unor idei importante, care în alte împrejurări ar fi rămas neexprimate de teama de a nu greși sau de a apărea într-o situație nefavorabilă față de componenții grupului [41, p. 109].

Această metodă poate contribui într-un fel sau altul la integrarea specialistului în colectivul întreprinderii [28, p. 65].

O altă metodă de evaluare a creativității personalului, utilizată în special în firmele nord-americane, este sinectica. Concepută de Gordon William, sinectica este desfășurată de către un grup adesea alcătuit din 5-8 persoane, având o pregătire cât mai diversă [42, p. 95].

Derularea sinecticii stimulează procesele creative spontane, astfel transformând necunoscutul în cunoscut prin definire riguroasă, analiză și reformularea problemei supuse procesului inovator, efectuează legături între problema supusă inovării, sarcina actuală a creatorilor și alte elemente.

Sinectica are avantaje și limite similare metodei brainstorming, însă utilizarea acesteia este mai pretențioasă. Mai mult ca atât, sinectica nu este utilizată de managerii din Republica Moldova, cedând locul metodei brainstorming.

Matricea descoperirilor ca metodă rațională de evaluare a competențelor este elaborată pentru obținerea de noi idei pe baza efectuării tuturor combinațiilor posibile între factorii din aceeași categorie sau între factorii din două categorii diferite. Este reprezentată sub forma unui tabel cu intrare dublă, a unei matrice în care variabilele care se confruntă sunt plasate pe orizontală și verticală.

Această metodă poate fi utilizată în gestiunea întreprinderilor mici și mijlocii în scopul obținerii de idei pentru un nou produs, pentru elaborarea strategiei de dezvoltare a întreprinderii. Poate fi utilizată în toate domeniile de activitate ale managementului, dar cel mai frecvent se recomandă în managementul financiar, al producției și comercial [47, p. 73].

O altă metodă de evaluare este metoda Delphi ce se caracterizează printr-un dialog permanent, cu caracter de dezbatere, între două grupuri de persoane, cu scopul de a adopta anumite decizii. Metoda se bazează pe principiul gândirii intuitive și al perfecționării acesteia, presupunându-se că la baza deciziilor privind viitorul trebuie să stea, ca o componentă de bază, cunoștințele și intuiția specialiștilor în domeniul respectiv [45, p. 271].

La fel ca și întregul proces al evaluării, metodele creative sunt obstrucționate de un șir de bariere. În procesul cercetărilor efectuate, autorul a evidențiat aceste obstacole, prezentate în figura 3.32.

Blocaje de ordin organizațional – blocajele survenite din interiorul organizației: stilul de conducere al managerului (de exemplu, stilul de conducere autoritar care „stârpește” inițiativa și creativitatea sau stilul de conducere liberal în care creativitatea este „de prisos”), rigiditatea funcțională, barierele strategice (lipsa strategiilor în domeniul managementului personalului), cultura organizațională joasă, climatul moral-psihologic negativ, divergențe valoari organizaționale/valori individuale, motivarea intrinsecă a creativității, specializarea îngustă a membrilor colectivului, stimularea conformismului, remunerarea și promovarea după criterii formal-administrative etc.

Fig. 3.32. Bariere în implementarea metodelor creative în cadrul întreprinderii „Nefis” SRL [elaborat de autor]

Blocaje de ordin individual – blocajele psihologice (psihoemoționale) ale individului: frica de critică, frica de a apărea ridicol, descurajarea (autodescurajarea), imaginația de sine, lipsa imaginației, educația și experiența de viață („inițiativa este pedepsită”), activarea insuficientă a imaginației creatoare etc.

Blocaje de ordin extraorganizațional – blocaje ce vin din afara organizației: mediu extern complex și turbulent ce duce la insuficiență de timp pentru aplicarea metodelor creative; reglementări stricte ale mediului extern, ceea ce nu permite utilizarea metodelor creative etc.

În opinia savanților-psihologi, depășirea barierelor ce limitează creativitatea poate fi atinsă prin antrenamente de grup, deci este „educabilă”, deși calitățile înnăscute au importanță considerabilă. În acest scop managerii trebuie să încurajeze munca în echipă, participarea angajaților la training-uri, atât în interiorul organizației, cât și în exteriorul ei (seminare, mese rotunde, dezbateri), să creeze un climat social-psihologic favorabil în colectiv, să stimuleze creativitatea personalului [41, p. 75].

În aspect practic, autorul consideră, utilizarea preferențială a metodelor creative de evaluare a compențelor resurselor umane va permite managerilor companiei „Nefis” SRL să obțină următoarele avantaje:

– alternativele de soluționare a problemei vor crește, multitudinea de soluții va permite să se aleagă varianta mai eficientă;

– avantajele competitive ale organizației vor crește din contul utilizării soluțiilor inovatoare;

– utilizarea resurselor (umane, materiale, financiare, informaționale) va fi mai eficientă;

– metodele creative sunt „ieftine”, în aspect financiar nu cer mari cheltuieli, acestea fiind de ordin intelectual (existând și excepții);

– crește motivarea personalului și implicarea acestuia în rezolvarea problemelor organizaționale;

– se reduce rezistența la procesul de evaluare (crește toleranța la schimbare), deoarece angajații devin factorul motor, „purtătorul” evaluării;

– se reduce incertitudinea din contul abordării colective a problemei de soluționat etc.

Chiar dacă managerii companiei sunt reticenți la aplicarea metodelor creative de evaluare, sunt binevenite și scalele de evaluare atât de des întâlnite. În continuare, autorul prezintă un model de scală de evaluare perfecționată care poate fi utilizat în evaluarea competențelor resurselor umane a companiei „Nefis” SRL. La elaborarea acestei scale s-au luat în considerație câteva criterii esențiale cum ar fi:

– competența profesională;

– abilitățile personale;

– disciplina în muncă;

– abilitățile interpersonale.

Pentru determinarea calificativelor s-au luat în considerație mai multe niveluri de evaluare și anume:

– foarte bine are punctajul maxim 5 și este atribuită persoanei foarte competente în raport cu standardele față de care se efectuează evaluarea;

– bine are punctajul 4 și se acordă salariatului a căror rezultate se încadrează în limitele superioare ale standardelor de evaluare;

– satisfăcător are punctajul 3 și se atribuie salariatului a căror rezultate se încadrează în nivelul minim acceptabil al standardelor;

– slab (punctajul 2) se acordă angajatului care obține performanțe sub limita minimă a standardului;

– foarte slab (punctajul 1) se atribuie persoanei a căror competențe este cu mult sub limita standardelor. Salariații care obțin acest calificativ trebuie menținuți pe postul respectiv sau chiar retrogradați sau concediați.

Scala de evaluare prezentată mai jos are multiple avantaje, deoarece este simplă în utilizare, criteriile sunt clare, iar rezultatele sunt obiective. Acest model nu prezintă dificultăți în completare și nu necesită mult timp pentru a obține rezultatele evaluării.

Fișa pentru evaluarea individuală a competențelor

Numele, prenumele salariatului……………….. Funcția………………….. Locul de muncă………..

Total puncte _______________

Numele, prenumele salariatului_______________ Semnătura__________

Numele prenumele evaluatorului________________ Semnătura__________

Notă: În cazul dezacordului dintre evaluator și salariat, conducătorul ierarhic al evaluatorului va completa și el această fișă de evaluare!

Baremul de evaluare:

23-38 puncte – foarte slab (competențele salariatului sunt cu mult sub limita standardelor. Salariatul care obține acest calificativ trebuie schimbat pe alt post sau chiar retrogradat sau concediat;

39-62 puncte – slab (este necesară îmbunătățirea activității într-o perioadă limitată);

63-82 puncte – satisfăcător (salariatul corespunde cerințelor postului, însă necesită o perfecționare a cunoștințelor);

80-105 puncte – bine (nivel superior cerințelor postului, dar trebuie motivat pentru creșterea performanțelor ulterioare);

106-115 puncte – foarte bine (competențele sunt superioare în raport cu standardele față de care se efectuează evaluarea).

Următoarea etapă în procesul de evaluare a competențelor resurselor umane este stabilirea consecințelor evaluării sau comunicarea rezultatelor evaluării.

Comunicarea rezultatelor evaluării competențelor salariaților întreprinderii presupune respectarea următoarelor puncte:

– realizarea unei pregătiri prealabile;

– punerea accentului pe performanță și dezvoltarea ulterioară;

– identificarea direcțiilor concrete de creștere a competențelor;

– stabilirea rolului managerului în performanțele prezente și viitoare ale subordonaților.

Modul de comunicare a unui rezultat pozitiv obținut în urma evaluării competențelor poate conține și alte mesaje secundare, de exemplu:

– aprecierea confirmării aprecierilor managerului în ceea ce privește performanțele subordonatului: „Ai obținut un rezultat foarte bun. Este exact ce așteptam de la tine”;

– manifestarea surprizei plăcute provocate de rezultatele pozitive ale unui salariat cotat de obicei ca fiind mediocru sau slab: „Ai obținut un rezultat foarte bun. Nu aș fi crezut niciodată că poți fi în stare de așa ceva. Felicitări!”

Controlul consecințelor evaluării, ca ultima etapă a procesului de evaluare este unul important, deoarece se iau decizii privind instruirea și perfecționarea salariaților, promovarea sau retrogradarea lor. Rezultatul procesului de evaluare propriu-zisă trebuie să fie urmat de un plan de îmbunătățire a muncii salariaților.

În concluzie, se poate afirma că, evaluarea competențelor resurselor umane nu se transpune în obiective, iar gradul de concretizare al acestora este atât de scăzut, încât apare un spațiu de manevră extins pentru utilizarea în exlcusivitate a metodelor creative de evaluare. Prin utilizarea evaluării competențelor salariaților întreprinderea trebuie determine disconcordanțele existente, să identifice metodele de evaluare ce vor fi utilizate pentru a obține scopul preconizat.

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

Cercetările teoretice, metodologice și practice efectuate în domeniul managementul resurselor umane a întreprinderilor din Republica Moldova și din străinătate, au generat următoarele concluzii:

1. Resursele umane reprezintă o valoare umană primordială care trebuie implicată și motivată cât mai mult posibil în realizarea obiectivelor organizației. Pentru aceasta, deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adaptate întotdeauna personalității și capacităților salariaților.

2. Actualmente supraviețuirea întreprinderilor în condițiile schimbărilor rapide devine o problemă primordială, iar abordarea salariaților conform teoriilor tradiționale nu permite menținerea pozițiilor întreprinderilor și dezvoltarea lor ulterioară. De aceea, pentru antreprenori este importantă utilizarea noilor metode de gestiune a resurselor umane care asigură poziții durabile întreprinderilor și prevenirea situațiilor de criză.

3. Specialiștii din domeniul resurselor umane consideră că procesul de evaluare a resurselor umane reprezintă un procedeu de identificare a modalității în care salariatul își realizează responsabilitățile și obligațiile specifice postului ocupat, luând în considerație standardele stabilite de întreprindere și legislație. Evaluarea performanțelor sau mai nou a competențelor este utilizată în scopul stabilirii remunerațiilor, identificarea salariaților care au o productivitate bună și mai puțin bună.

4. În scopul gestiunii eficiente a resurselor umane, este important de identificat un set de metode și tehnici manageriale care ar asigura nu numai identificarea competențelor salariaților, dar și asigurarea unei dezvoltări durabile a organizației.

5. Metodele de evaluare a resurselor umane constituie un ansamblu de principii, idei, orientări, procedee și studii de caz ce pot fi aplicate în activitatea unei întreprinderi. Metoda de evaluare a RU acordă o atenție deosebită imaginației constructive, posibilității de aplicare în mod creativ a unor procese, studii de caz la condițiile concrete din cadrul fiecărei întreprinderi.

6. Pentru a avea o imagine mai complexă privind evaluarea resurselor umane la întreprinderea „Nefis” SRL, problemele care sunt întâlnite în desfășurarea procesului de apreciere precum și nivelul de utilizare a metodelor și tehnicilor de evaluare, autorul, pe parcursul lunilor martie – aprilie 2015, a desfășurat un sondaj cu tema „Evaluarea competențelor resurselor umane la ÎCS „Nefis” și barierele întâlnite”.

7. Prin urmare, în urma efectuării sondajului, autorul cercetării poate constata că din totalul salariaților, cei chestionați sunt deseori stresați de procesul de evaluare, iar evaluările precedente au rămas pentru ei ca unele subiective. Salariații promovați în rezultatul evaluărilor au fost selectați pe criterii personale și nu profesionale. Pentru cei chestionați procesul de evaluare a resurselor umane reprezintă un proces complicat și stresant care afectează negativ productivitatea muncii depuse.

8. Metodele de evaluare utilizate de întreprindere nu permit întotdeauna obținerea rezultatelor reale și obiective. Criteriile de evaluare nu sunt stabilite clar ceea ce îmbiedică evaluarea eficientă a salariaților.

9. Pe lângă beneficiile care sunt aduse în rezultatul procesului de evaluare în activitatea întreprinderilor din Republica Moldova, este necesar de menționat că acest fenomen poate crea și careva incomodități sau chiar dezavantaje în gestiunea acestor firme.

În urma concluziilor efectuate autorul a formulat următoarele recomandări:

1. Utilizarea metodelor și tehnicilor de reducere a rezistenței personalului la procesul de evaluare: instruire și comunicare, participare și implicare, facilitare și sprijin, manipulare, cooptare, constrângere.

2. Metodele clasice de evaluare creează stări emoționale și stres în rândul angajaților, iar rezultatele nu sunt întotdeauna obiective. Prin urmare, sunt binevenite alte metode de apreciere, ca spre exemplu cele creative ce ar putea să evalueze cu ușurință competențele salariaților. Printre metodele creative de evaluare pot fi: metodele imaginative ca brainstormingul, sinectica etc., metode euristice ca matricea descoperirilor, analiza morfologică etc. și metode de abordare logică.

3. Chiar dacă managerii companiei sunt reticenți la aplicarea metodelor creative de evaluare, sunt binevenite și scalele de evaluare atât de des întâlnite. Prin urmare, autorul a prezentat un model de scală de evaluare perfecționată care poate fi utilizat în evaluarea competențelor resurselor umane a companiei „Nefis” SRL. Scala de evaluare prezentată are multiple avantaje, deoarece este simplă în utilizare, criteriile sunt clare, iar rezultatele sunt obiective. Acest model nu prezintă dificultăți în completare și nu necesită mult timp pentru a obține rezultatele evaluării.

4. La fel ca și întregul proces al evaluării, metodele creative sunt obstrucționate de un șir de bariere. Depășirea barierelor ce limitează creativitatea poate fi atinsă prin antrenamente de grup, deci este „educabilă”, deși calitățile înnăscute au importanță considerabilă. În acest scop managerii trebuie să încurajeze munca în echipă, participarea angajaților la training-uri, atât în interiorul organizației, cât și în exteriorul ei (seminare, mese rotunde, dezbateri), să creeze un climat social-psihologic favorabil în colectiv, să stimuleze creativitatea personalului.

5. Comunicarea rezultatelor evaluării competențelor salariaților întreprinderii presupune respectarea următoarelor puncte: realizarea unei pregătiri prealabile; punerea accentului pe performanță și dezvoltarea ulterioară; identificarea direcțiilor concrete de creștere a competențelor. Modul de comunicare a unui rezultat pozitiv sau negativ obținut în urma evaluării competențelor trebuie să fie orientat spre încurajarea salariaților de a-și perfecționa activitatea, de a fi dispuși instruirilor, schimbării postului, promovării sau retrogradării ulterioare.

BIBLIOGRAFIE

ACTE LEGISLATIVE, HOTĂRÎRILE GUVERNULUI

Legea Republicii Moldova cu privire la antreprenoriat și întreprinderi, Nr. 845-XII din 03.01.1992. În : Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 1994, Nr. 2/33, cu modificări și completări.

Legea Republicii Moldova cu privire la societățile pe acțiuni, Nr. 1134-XIII din 02.04.1997. În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 1997, Nr. 38-39, cu modificări și completări.

Legea Republicii Moldova privind susținerea sectorului întreprinderilor mici și mijlocii, Nr. 206-XVI din 07.04.2006. În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 2006, Nr. 126-130.

MONOGRAFII, ARTICOLE, MANUALE

Androniceanu A., Burduș E., Căprărescu G. Managementul schimbării organizaționale. București: Economică, 2008. 546 p.

Bugaian L. ș. a. Antreprenoriat: inițierea afacerii. Chișinău: Universitatea Tehnică a Moldovei, 2010. 344 p.

Bugaian L. ș.a. Cum să-ți înființezi o afacere. Ghid practic pentru antreprenori. Chișinău: MultiArt-SV SRL, 2010. 228 p.

Burciu A. Introducere în management. București: Economica, 2008. 688 p.

Burduș E. Management comparat. București: Economica, 1998. 404 p.

Burlacu N. Evaluarea problemelor economice în antreprenoriatul din Republica Moldova prin aplicarea managementului anticriză. În: Revista Științifică „Studii Economice”, ULIM, an. 2, nr. 1-2, 2008, p. 122-126.

Burlacu N. Implementarea paradigmei noi manageriale în managementul corporativ din Republica Moldova. În: Revista Științifică „Studii Economice”, ULIM, an.1, nr.4, dec. 2007, p.154-162.

Burlacu N. Personalul organizației aflate în criză. În: Revista „Studii Economice”, ULIM, an. 3, nr. 3-4, 2011, p. 207-216.

Certo S. Managementul modern. București: Teora, 2002. 367 p.

Clarke L. Managementul schimbării. București: Economica, 2008. 523 p.

Crețu I., Oberșt A. Managemet general. Note de curs. Chișinău: Tehnica-Info, 2013. 68 p.

Crețu I., Sverdlic V. Motivarea personalului în economia de piață. Chișinău: UTM, 2007. 63 p.

Dijmănescu I. Bazele managementulu. București: Didactica și Pedagogica, 1994. 326 p.

Dima I., Constantin G. Managementul firmei. Craiova: Scrisul Românesc, 1999. 271 p.

Johns G. Comportamentul organizațional. București: Economica, 1998, 453 p. 

Lefter V., Manolescu A. Managementul resurselor umane. București: ASE, 1995. 295 p.

Manolescu A. Managementul Resurselor Umane. București: Imprimeria Coresi, 1998. 234 p.

Mathis R. L., Nica P.C., Rusu C. Managmentul resurselor umane. București: Economica, 1997. 425 p.

Naneș M. Strategii de firmă. București: Economica, 2001. 234 p.

Nicolaescu Gh. Sisteme de management. București: Universitatea Națională de Apărare, 2005. 239 p.

Nicolescu C. Strategii intreprenoriale. București: Olimp, 2006. 438 p.

Nicolescu O. Managementul întreprinderilor mici si mijlocii. Concepte, metode, aplicații, studii de caz. București: Economica, 2001. 285 p.

Nicolescu O. Sisteme, metode și tehnici manageriale ale organizației. București: Economica, 2000. 528 p.

Nicolescu O., Verboncu I. Management și eficiență. București: Nora, 1994. 253 p.

Nicolescu O., Verboncu I. Metodologii manageriale. București: Universitară, 2008. 383p.

Niculescu-Aron I.G. Sondajul statistic în cercetarea forței de muncă. București: ASE, 2005. 381 p.

Nistorescu T. Organizarea și politica generală a întreprinderii. Craiova: Universitatea Craiova, 2008. 524 p.

Pitrariu H. Managementul resurselor umane – Măsurarea performanțelor individuale. București: ALL, 1994. 125 p.

Porojan D., Ciocănel B. Bazele sondajului. București: Irecson, 2006. 511 p.

Priseajniuc O. Aplicarea metodelor de optimizare a deciziilor în condiții de certitudine în managementul organizației. În: Analele Științifice ale Universității Cooperatist-Comerciale din Moldova, vol. 4, 2008, p. 88-92.

Pruteanu Șt. Cercetarea de marketing. Iași: Polirom, 2002. 281 p.

Radu P. Managementul întreprinderilor mici și mijlocii. Iași: Sedcom Libris, 2008. 278 p.

Roșca P. Mecanismele de reglementare ale economiei țărilor UE în condițiile crizei financiare. În: Analele ULIM, vol.14, 2013, p. 13-22.

Roșca P. Piața valutară internațională și națională a Republicii Moldova în condițiile crizeu economice. În: Revista Științifică „Studii Economice”, ULIM, 2011, an. 5, nr.1-2, 2011, p. 285-291.

Roubini N., Mihm S. Economia crizelor – Curs-fulger despre viitorul finanțelor. București: Publica, 2010. 528 p.

Russu C. Managementul întreprinderilor mici și mijlocii. București: Expert, 1996. 502 p.

Russu Corneliu. Management strategic. București: All Back, 1999. 347 p.

Rusu E. Metode și tehnici de decizie în management. Iași: Venus, 2004. 245 p.

Rusu Georgel. Sinergia instrumentelor de management. București: Universitaria, 2012. 208 p.

Solcan A. Bazele antreprenoriatului: inițierea unei afaceri mici. Chișinău: ASEM, 2006. 117 p.

Stancu S., Nora M. Metode și tehnici de conducere: teorie și aplicații. București: Economica, 2006. 435 p.

Taranenco L. Metode și tehnici de management utilizate în analiza strategică a întreprinderilor mici și mijlocii. În: Materialele Conferinței Științifice Internaționale „Strategii și politici de management în economia contemporană”, ASEM, 2012, Chișinău, p. 270-274.

Taranenco L. Sistemul echilibrat de indicatori – metodă managerială de realizare a strategiei întreprinderilor mici și mijlocii în condiții de criză. În: Materialele Conferinței Științifice Naționale cu participare internațională „Strategii și politici de management în economia contemporană” (ediția a II-a), ASEM, 2013, Chișinău, p. 125-128.

Tcaci C. Metode creative de implementare a schimbărilor organizaționale. În: Materialele Conferinței Științifice Naționale cu participare internațională „Strategii și politici de management în economia contemporană” (ediția a II-a), ASEM, 2013, Chișinău, p. 73-76.

Văduva S. Antreprenoriatul. București: Economica, 2004. 540 p.

Ackerman L. The Change Leader's Roadmap and Beyond Change Management. S.U.A.: John Wiley & Sons Inc, 2010. 567 p.

Greiner L. The Contemporary Consultant: Insights from World Experts. New York: Thomson South-Western, 2004. 393 p.

Mescon Michael H., Albert M., Khedouri F. Management. New-York: Harper & Row, 1988. 777 p.

SURSE STATISTICE ȘI PRACTICE

http://www.nefis.md (vizualizat 20.05.2015).

http://dexonline.ro/definitie/competență (vizualizat 10.05.2015).

ANEXE

Chestionar

„Evaluarea personalului ÎCS „Nefis””

Vă rugăm să compeltați chestionarul în modul cel mai obiectiv.

Vă mulțumim anticipat!

1. Bifați sexul:

____ Feminin; ____Masculin

2. Postul ocupat de dumneavoastră în cadrul întreprinderii: _____________________________

3. Specificați nivelul studiilor obținute:

a. Medii de specialitate; b. Superioare; c. Post universitare.

4. Întreprinderea organizează programe de instruire a personalului, calificări, stagieri în țară sau peste hotare?

a. întotdeauna. b. deseori. c. uneori. d. rareori. e. niciodată.

5. Prin ce modalități conducătorul stimulează munca salariaților întreprinderii?

a. condiții bune de muncă b. salariu atractiv c. program de muncă avantajos

d. altele _______________________________ e. conducătorul nu stimulează munca salariaților.

6. Conducătorul deleghează (încredințează) îndeplinirea anumitor sarcini salariaților întreprinderii?

a. întotdeauna. b. deseori. c. uneori. d. rareori. e. niciodată.

7. Conducătorul asigură liniștea și confortul necesar salariaților întreprinderii?

a. întotdeauna. b. deseori. c. uneori. d. rareori. e. niciodată.

8. Conducătorul felicită salariații întreprinderii cu ocazia diverselor sărbători precum sărbătorile de iarnă, de Paști, 8 martie, etc.

a. întotdeauna. b. deseori. c. uneori. d. rareori. e. niciodată.

9. Specificați prin Da sau Nu dacă procesul de evaluare afectează starea emoțională și productivitatea muncii dumneavoastră:

a. Da

b. Nu

10. Care sunt motivele ce vă determină să vă opuneți procesului de evaluare?

a. teama de necunoscut

b. teama de incompetență

c. lipsa de încredere

d. altele

11. Optați pentru munca în echipă sau o muncă individuală?

a. munca în echipă

b. munca individuală

c. ambele

12. Care este atitudinea dumneavoastră față de colegi?

a. bună b. nu prea bună c. rea

13. Care este atitudinea dumneavoastră față de superiori?

a. bună b. nu prea bună c. Rea

14. Ce metode de evaluare ați dori să utilizeze superiorii în aprecierea competențelor salariaților?

a. Scalele de evaluare

b. Chestionarul

c. Interviul

d. Observația

e. Altele

15. Sunt metodele de evaluare alese de superiori unele eficiente, înțelese și obiective?

a. Da b. Nu

16. Sunt înțelese criteriile de evaluare a competențelor resurselor umane?

a. Da b. Nu

17. Evaluarea resurselor umane la întreprindere este obiectivă sau nu?

a. Da b. Nu

18. Cum se efectuează evaluarea salariaților în cadrul întreprinderii?
a. Anual

b. Trimestrial

c. Lunar

19. Sunt comunicate rezultatele evaluării salariaților?

a. Da b. Nu

20. Aspirați la o promovare în cadrul companiei sau vă satisface postul pe care îl ocupați?

a. Același post

b. Promovare

21. Ce sugestii și propuneri aveți privind perfecționarea procesului de evaluare a competențelor resurselor umane?

_____________________________________________________________________________

LISTA ABREVIERILOR

ÎCS – întreprindere cu capital străin

RU – resurse umane

S.U.A. – Statele Unite ale Americii

SRL – societate cu răspundere limitată

SWOT – puncte forte, puncte slabe, oportunități, riscuri

BIBLIOGRAFIE

ACTE LEGISLATIVE, HOTĂRÎRILE GUVERNULUI

Legea Republicii Moldova cu privire la antreprenoriat și întreprinderi, Nr. 845-XII din 03.01.1992. În : Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 1994, Nr. 2/33, cu modificări și completări.

Legea Republicii Moldova cu privire la societățile pe acțiuni, Nr. 1134-XIII din 02.04.1997. În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 1997, Nr. 38-39, cu modificări și completări.

Legea Republicii Moldova privind susținerea sectorului întreprinderilor mici și mijlocii, Nr. 206-XVI din 07.04.2006. În: Monitorul Oficial al Republicii Moldova, 2006, Nr. 126-130.

MONOGRAFII, ARTICOLE, MANUALE

Androniceanu A., Burduș E., Căprărescu G. Managementul schimbării organizaționale. București: Economică, 2008. 546 p.

Bugaian L. ș. a. Antreprenoriat: inițierea afacerii. Chișinău: Universitatea Tehnică a Moldovei, 2010. 344 p.

Bugaian L. ș.a. Cum să-ți înființezi o afacere. Ghid practic pentru antreprenori. Chișinău: MultiArt-SV SRL, 2010. 228 p.

Burciu A. Introducere în management. București: Economica, 2008. 688 p.

Burduș E. Management comparat. București: Economica, 1998. 404 p.

Burlacu N. Evaluarea problemelor economice în antreprenoriatul din Republica Moldova prin aplicarea managementului anticriză. În: Revista Științifică „Studii Economice”, ULIM, an. 2, nr. 1-2, 2008, p. 122-126.

Burlacu N. Implementarea paradigmei noi manageriale în managementul corporativ din Republica Moldova. În: Revista Științifică „Studii Economice”, ULIM, an.1, nr.4, dec. 2007, p.154-162.

Burlacu N. Personalul organizației aflate în criză. În: Revista „Studii Economice”, ULIM, an. 3, nr. 3-4, 2011, p. 207-216.

Certo S. Managementul modern. București: Teora, 2002. 367 p.

Clarke L. Managementul schimbării. București: Economica, 2008. 523 p.

Crețu I., Oberșt A. Managemet general. Note de curs. Chișinău: Tehnica-Info, 2013. 68 p.

Crețu I., Sverdlic V. Motivarea personalului în economia de piață. Chișinău: UTM, 2007. 63 p.

Dijmănescu I. Bazele managementulu. București: Didactica și Pedagogica, 1994. 326 p.

Dima I., Constantin G. Managementul firmei. Craiova: Scrisul Românesc, 1999. 271 p.

Johns G. Comportamentul organizațional. București: Economica, 1998, 453 p. 

Lefter V., Manolescu A. Managementul resurselor umane. București: ASE, 1995. 295 p.

Manolescu A. Managementul Resurselor Umane. București: Imprimeria Coresi, 1998. 234 p.

Mathis R. L., Nica P.C., Rusu C. Managmentul resurselor umane. București: Economica, 1997. 425 p.

Naneș M. Strategii de firmă. București: Economica, 2001. 234 p.

Nicolaescu Gh. Sisteme de management. București: Universitatea Națională de Apărare, 2005. 239 p.

Nicolescu C. Strategii intreprenoriale. București: Olimp, 2006. 438 p.

Nicolescu O. Managementul întreprinderilor mici si mijlocii. Concepte, metode, aplicații, studii de caz. București: Economica, 2001. 285 p.

Nicolescu O. Sisteme, metode și tehnici manageriale ale organizației. București: Economica, 2000. 528 p.

Nicolescu O., Verboncu I. Management și eficiență. București: Nora, 1994. 253 p.

Nicolescu O., Verboncu I. Metodologii manageriale. București: Universitară, 2008. 383p.

Niculescu-Aron I.G. Sondajul statistic în cercetarea forței de muncă. București: ASE, 2005. 381 p.

Nistorescu T. Organizarea și politica generală a întreprinderii. Craiova: Universitatea Craiova, 2008. 524 p.

Pitrariu H. Managementul resurselor umane – Măsurarea performanțelor individuale. București: ALL, 1994. 125 p.

Porojan D., Ciocănel B. Bazele sondajului. București: Irecson, 2006. 511 p.

Priseajniuc O. Aplicarea metodelor de optimizare a deciziilor în condiții de certitudine în managementul organizației. În: Analele Științifice ale Universității Cooperatist-Comerciale din Moldova, vol. 4, 2008, p. 88-92.

Pruteanu Șt. Cercetarea de marketing. Iași: Polirom, 2002. 281 p.

Radu P. Managementul întreprinderilor mici și mijlocii. Iași: Sedcom Libris, 2008. 278 p.

Roșca P. Mecanismele de reglementare ale economiei țărilor UE în condițiile crizei financiare. În: Analele ULIM, vol.14, 2013, p. 13-22.

Roșca P. Piața valutară internațională și națională a Republicii Moldova în condițiile crizeu economice. În: Revista Științifică „Studii Economice”, ULIM, 2011, an. 5, nr.1-2, 2011, p. 285-291.

Roubini N., Mihm S. Economia crizelor – Curs-fulger despre viitorul finanțelor. București: Publica, 2010. 528 p.

Russu C. Managementul întreprinderilor mici și mijlocii. București: Expert, 1996. 502 p.

Russu Corneliu. Management strategic. București: All Back, 1999. 347 p.

Rusu E. Metode și tehnici de decizie în management. Iași: Venus, 2004. 245 p.

Rusu Georgel. Sinergia instrumentelor de management. București: Universitaria, 2012. 208 p.

Solcan A. Bazele antreprenoriatului: inițierea unei afaceri mici. Chișinău: ASEM, 2006. 117 p.

Stancu S., Nora M. Metode și tehnici de conducere: teorie și aplicații. București: Economica, 2006. 435 p.

Taranenco L. Metode și tehnici de management utilizate în analiza strategică a întreprinderilor mici și mijlocii. În: Materialele Conferinței Științifice Internaționale „Strategii și politici de management în economia contemporană”, ASEM, 2012, Chișinău, p. 270-274.

Taranenco L. Sistemul echilibrat de indicatori – metodă managerială de realizare a strategiei întreprinderilor mici și mijlocii în condiții de criză. În: Materialele Conferinței Științifice Naționale cu participare internațională „Strategii și politici de management în economia contemporană” (ediția a II-a), ASEM, 2013, Chișinău, p. 125-128.

Tcaci C. Metode creative de implementare a schimbărilor organizaționale. În: Materialele Conferinței Științifice Naționale cu participare internațională „Strategii și politici de management în economia contemporană” (ediția a II-a), ASEM, 2013, Chișinău, p. 73-76.

Văduva S. Antreprenoriatul. București: Economica, 2004. 540 p.

Ackerman L. The Change Leader's Roadmap and Beyond Change Management. S.U.A.: John Wiley & Sons Inc, 2010. 567 p.

Greiner L. The Contemporary Consultant: Insights from World Experts. New York: Thomson South-Western, 2004. 393 p.

Mescon Michael H., Albert M., Khedouri F. Management. New-York: Harper & Row, 1988. 777 p.

SURSE STATISTICE ȘI PRACTICE

http://www.nefis.md (vizualizat 20.05.2015).

http://dexonline.ro/definitie/competență (vizualizat 10.05.2015).

ANEXE

Chestionar

„Evaluarea personalului ÎCS „Nefis””

Vă rugăm să compeltați chestionarul în modul cel mai obiectiv.

Vă mulțumim anticipat!

1. Bifați sexul:

____ Feminin; ____Masculin

2. Postul ocupat de dumneavoastră în cadrul întreprinderii: _____________________________

3. Specificați nivelul studiilor obținute:

a. Medii de specialitate; b. Superioare; c. Post universitare.

4. Întreprinderea organizează programe de instruire a personalului, calificări, stagieri în țară sau peste hotare?

a. întotdeauna. b. deseori. c. uneori. d. rareori. e. niciodată.

5. Prin ce modalități conducătorul stimulează munca salariaților întreprinderii?

a. condiții bune de muncă b. salariu atractiv c. program de muncă avantajos

d. altele _______________________________ e. conducătorul nu stimulează munca salariaților.

6. Conducătorul deleghează (încredințează) îndeplinirea anumitor sarcini salariaților întreprinderii?

a. întotdeauna. b. deseori. c. uneori. d. rareori. e. niciodată.

7. Conducătorul asigură liniștea și confortul necesar salariaților întreprinderii?

a. întotdeauna. b. deseori. c. uneori. d. rareori. e. niciodată.

8. Conducătorul felicită salariații întreprinderii cu ocazia diverselor sărbători precum sărbătorile de iarnă, de Paști, 8 martie, etc.

a. întotdeauna. b. deseori. c. uneori. d. rareori. e. niciodată.

9. Specificați prin Da sau Nu dacă procesul de evaluare afectează starea emoțională și productivitatea muncii dumneavoastră:

a. Da

b. Nu

10. Care sunt motivele ce vă determină să vă opuneți procesului de evaluare?

a. teama de necunoscut

b. teama de incompetență

c. lipsa de încredere

d. altele

11. Optați pentru munca în echipă sau o muncă individuală?

a. munca în echipă

b. munca individuală

c. ambele

12. Care este atitudinea dumneavoastră față de colegi?

a. bună b. nu prea bună c. rea

13. Care este atitudinea dumneavoastră față de superiori?

a. bună b. nu prea bună c. Rea

14. Ce metode de evaluare ați dori să utilizeze superiorii în aprecierea competențelor salariaților?

a. Scalele de evaluare

b. Chestionarul

c. Interviul

d. Observația

e. Altele

15. Sunt metodele de evaluare alese de superiori unele eficiente, înțelese și obiective?

a. Da b. Nu

16. Sunt înțelese criteriile de evaluare a competențelor resurselor umane?

a. Da b. Nu

17. Evaluarea resurselor umane la întreprindere este obiectivă sau nu?

a. Da b. Nu

18. Cum se efectuează evaluarea salariaților în cadrul întreprinderii?
a. Anual

b. Trimestrial

c. Lunar

19. Sunt comunicate rezultatele evaluării salariaților?

a. Da b. Nu

20. Aspirați la o promovare în cadrul companiei sau vă satisface postul pe care îl ocupați?

a. Același post

b. Promovare

21. Ce sugestii și propuneri aveți privind perfecționarea procesului de evaluare a competențelor resurselor umane?

_____________________________________________________________________________