Evaluarea Unei Firme de Turism

=== 41f1730a7ad21c5733ea6f33479d913a8538c631_160397_1 ===

UNIVERSITATEA ´´AUREL VLAICU´´ DIN ARAD

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE AUREL VLAICU

SPECIALIZARE: CONTABILITATE ȘI INFORMATICĂ DE GESTIUNE

LUCRARE DE ABSOLVIRE

Coordonator științific:

Prof. univ. dr.

Absolvent:

2018

PAGINA DE GARDĂ

UNIVERSITATEA ´´AUREL VLAICU´´ DIN ARAD

FACULTATEA DE ȘTIINȚE ECONOMICE AUREL VLAICU

SPECIALIZARE: CONTABILITATE ȘI INFORMATICĂ DE GESTIUNE

Evaluarea unei firme de turism

Coordonator științific:

Prof. univ. dr.

Absolvent:

2018

CUPRINS

INTRODUCERE…………………………………………………………………….5

CAPITOLUL 1 – CONSIDERAȚII GENERALE: MANAGEMENTUL ÎNREPRINDERII ……………………………………………………………….…..7

1.1. Planificarea financiară a întreprinderii………………………………………….7

1.2. Analiza financiară a riscului……………………………………………………10

1.3. Performanța financiară…………………………………………………………11

1.4. Diagnosticul financiar…………………………………………………………14

CAPITOLUL 2 –PLANUL DE DEZVOLTARE ORGANIZAȚIONALĂ……….16

2.1.Evoluția sectorului IMM…………………………………………………………………………16

2.2. Analiza SWOT…………………………………………………………………………………….24

2.3. Strategia de dezvoltare…………………………………………………………………………..27

CAPITOLUL 3 – STUDIU DE CAZ …………………………………………..…..30

CONCLUZII…………………………………………………………………………37

BIBLIOGRAFIE………………………………………………………………..……38

Evaluarea unei firme de turism

INTRODUCERE

Pentru a evalua calitatea climatului de afaceri, este de așteptat să se urmărească rata de supraviețuire a întreprinderilor în primul și al cincilea an după înregistrarea și dinamica încetării lor. Se planifică monitorizarea dinamicii dezvoltării întreprinderilor mici și mijlocii, urmând entitățile de afaceri cu mai mult de 10 angajați și entități economice cu creștere rapidă. Se estimează că evaluarea disponibilității resurselor financiare pentru entitățile economice se va baza pe indicatorul ponderea microcreditului în structura totală a împrumuturilor, precum și pe nivelul cererilor de împrumut de succes. O atenție deosebită este acordată monitorizării activității de inovare a entităților de afaceri ca factor major în asigurarea competitivității companiilor pe piața mondială. Întrucât strategia are o gamă largă de sarcini, ea este strâns legată de multe documente strategice și de program în alte domenii ale politicii publice. Aceasta determină necesitatea unei implementări coordonate a acestor documente pentru a asigura dezvoltarea dinamică a economiei naționale, pentru a-și îmbunătăți eficiența și competitivitatea, inovația reală și creșterea bunăstării cetățenilor. Strategia de dezvoltare a spiritului antreprenorial trebuie să țină seama de obiectivele și obiectivele strategiilor globale economice și de export ale statului, care la rândul lor ar trebui să se bazeze pe prevederile doctrinei sale. Finanțele reprezintă o preocupare importantă pentru bunăstarea oamenilor, afacerilor și a guvernului. Acestea dețin cheia tuturor activităților umane. Deopotrivă reglementează deciziile și cheltuielile de investiții și încearcă să obțină cele mai bune rezultate din orice mijloc de schimb disponibil.

Analiza financiară presupune conultarea situațiilor financiare sau a contului, se referă la evaluarea viabilității, a stabilității și profitabilității unei întreprinderi, a unei sub-afaceri sau a unui proiect. Monitorizarea performanței financiare joacă un rol important în asigurarea faptului că deciziile strategice sunt luate în timp util, iar planul de creștere al afacerii este respectat. Raportarea financiară exactă și analiza financiară au o contribuție semnificativă în această activitate de monitorizare și, prin urmare, ar trebui să i se acorde o atenție suficientă întreprinderii.

CAPITOLUL 1 – CONSIDERAȚII GENERALE: MANAGEMENTUL ÎNREPRINDERII

Planificarea financiară a întreprinderii

Cercetările arată că companiile își schimbă soluțiile de consolidare financiară rar, majoritatea utilizându-se software autonom care a funcționat de peste un deceniu, iar restul bazându-se pe funcționalitatea în cadrul sistemului de planificare a resurselor întreprinderii sau al foilor de calcul. Cu toate acestea, factorii cum ar fi creșterea volumului de muncă în materie de conformitate, capacitatea de a raporta informațiile de gestiune în situațiile financiare consolidate și dezvăluirea informațiilor, necesitatea de a îmbunătăți productivitatea în funcția financiară și posibilitatea de a reduce costurile, trebuie să decidă ce să facă cu privire la soluțiile sau soluțiile existente.

În funcție de complexitatea procesului și de preferința companiei, managerii de finanțe pot utiliza foi de calcul Microsoft Excel, module de management al performanței corporațiilor sau suite de software pentru planificarea resurselor întreprinderii sau software de specialitate pentru consolidarea financiară. Aplicațiile de consolidare și raportare financiară fac parte din cele mai multe suite de soluții pentru managementul performanței întreprinderii. Aceste soluții completează și se integrează cu diferite sisteme de tranzacții subiacente, inclusiv sisteme ERP. Aplicațiile care cuprind un sistem EPM oferă suport complet pentru întregul ciclu de gestionare a setării obiectivelor, modelare, planificare, monitorizare, analiză și raportare. O parte din sistemul EPM al Oracle, Oracle Hyperion Financial Management poate fi rulat independent pentru a aborda acest segment special al ciclului de management. Dar, atunci când este integrat cu toate modulele sistemului de management al performanței întreprinderii Oracle, acesta susține un proces eficient EPM cu buclă închisă care îmbunătățește înțelegerea afacerilor și generează decizii de afaceri mai bune.

Conținutul strategiilor de dezvoltare a afacerilor ar trebui să țină seama de angajamentele asumate de stat în cadrul Acordului de asociere dintre Ucraina și Uniunea Europeană, Comunitatea Europeană a Energiei Atomice și statele sale membre și în cadrul Organizației Mondiale a Comerțului. Strategia oferă un set de instrumente de suport pentru diferite segmente de afaceri. Instrumentele de sprijin se referă la diferite domenii de politică și, prin urmare, eficacitatea acestora depinde de performanțele diferitelor organisme și agenții ale sectorului public, dintre care ar trebui să se stabilească o coordonare. O mare parte din acțiunile Strategiei trebuie implementate de instituții din sectorul privat, inclusiv organizații de autoreglementare, asociații de afaceri și alte instituții ale societății civile.

Impactul strategiilor de piață oferă managerilor corporativi un set de tehnici pentru evaluarea performanțelor afacerilor și dezvoltarea de strategii față de acestea. PIMS a crescut din baza de date a General Electric și este acum susținută de Institutul de Planificare Strategică (SUA). Folosind informații despre aproximativ 4000 de unități de afaceri, aceasta implementează o analiză de regresie multiplă pentru a estima impactul asupra profitabilității unui număr mare de variabile ale strategiei și ale structurii pieței. Analiza PIMS presupune că diferitele variabile ale strategiei și ale structurii pieței au influențe independente asupra rentabilității. Cu cât sunt mai complexe interacțiunile dintre diferitele variabile ale strategiei și ale structurii pieței, cu atât este mai puțin valabilă o orientare bazată pe rezultatele estimărilor de regresie a bazei de date.

Cele mai multe companii au un proces dublu de planificare: planificarea strategică se concentrează pe termen mediu și lung, planificarea financiară controlează performanța pe termen scurt. În mod tipic, primul an al planului strategic include planul de performanță pentru anul viitor în ceea ce privește bugetul de funcționare, bugetul cheltuielilor de capital și obiectivele strategice privind cota de piață, nivelul de producție și ocuparea forței de muncă și reperele strategice specifice. Planurile anuale de performanță sunt convenite între manageri. . La sfârșitul fiecărui exercițiu financiar, acestea sunt analizate și evaluate în cadrul unei reuniuni de revizuire a performanțelor între managementul afacerilor și corporativ.

Obiectivele de performanță pun accentul pe indicatorii financiari (rentabilitatea capitalului investit, creșterea veniturilor din vânzări) și includ, de asemenea, obiective strategice (cota de piață, introducerea de noi produse, calitatea) și performanța operațională (ieșire, productivitate). Obiectivele de performanță sunt de obicei specificate în detaliu pentru anul următor, ținte de performanță mai puțin detaliate pentru o perioadă de până la cinci ani.

Sistemul financiar sau economia este compus din consumatori, producători și distribuitori. Aceste grupuri au nevoie de lichidități pentru a cumpăra produse și servicii. Rapoartele financiare comparative cuprind acele declarații care au fost concepute într-un mod care să ofere o perspectivă generală asupra diferitelor elemente ale poziției financiare încorporate în astfel de declarații. Finanțele sunt cele mai cuprinzătoare aspecte ale evoluției întreprinderii, pentru că presupun în fond trendul spre care se îndreaptă întreaga economie. O posibilă modalitate de a structura un proces general de gestionare a capitalului prezintă câteva componente diferite. Prima componentă este alocarea. Stabilirea veniturilor țintă este cea de-a doua componentă. În cele din urmă, cea de-a treia piesă determină beta. Beta este o măsură de volatilitate Pentru companiile cotate la bursă putem găsi o versiune beta consistentă dintr-un serviciu precum Value Line, Barra sau Standard & Poors. Din moment ce beta este o măsură a volatilității, putem analiza și volatilitățile istorice reale față de piață. Acestea ar fi, în mod ideal, volatilitățile prețului acțiunilor, care sunt fundamentale pentru metoda de stabilire a prețurilor activelor de capital, însă rentabilitatea istorică și volatilitatea celor relativ la piață pot fi un bun indicativ.

Mulți experți recomandă utilizarea programului Excel pentru consolidare, deoarece foile de calcul nu facilitează colaborarea, ceea ce, la rândul său, poate duce la o probabilitate mare de erori. Aplicațiile de consolidare și raportare financiară adaugă o valoare semnificativă, permițând o raportare flexibilă, precisă și rapidă și se integrează ușor cu orice sistem ERP. Aplicațiile de consolidare și raportare financiară reprezintă o componentă cheie a apropierii financiare extinse – care permite un proces integrat și raționalizat – tot drumul de la înregistrarea tranzacțiilor prin depunerea periodică de reglementare. Aplicațiile de consolidare și raportare financiară automatizează închiderea financiară extinsă în cadrul mai multor ierarhii și includ suport pentru toate calculele speciale cerute de US-GAAP, IFRS și alte standarde de raportare în materie de reglementare. Aplicațiile de consolidare și raportare financiară oferă o "carte de înregistrare" consolidată. Acestea oferă trasee de audit și stocarea permanentă a rezultatelor consolidate, astfel încât auditorii interni și externi să poată testa și verifica datele. Dar aplicațiile de consolidare și raportare financiară ajută, de asemenea, organizațiile cu raportare de gestiune, un proces prin care companiile examinează și analizează informații despre performanța afacerii pentru a planifica schimbarea. În plus, aceste aplicații pot contribui la statisticile de performanță care pot fi de natură non-financiară, cum ar fi, de exemplu, numărul de angajați, inventare și metricile de durabilitate.

1.2.Analiza financiară a riscului

Conceptele managementului riscului financiar se schimbă dramatic în domeniul internațional. Companiile multinaționale se confruntă cu multe obstacole diferite în depășirea acestor provocări. Au fost făcute unele cercetări privind riscurile pe care trebuie să le ia în considerare firmele care operează în multe țări, cum ar fi cele trei tipuri de expunere în valută pentru diferite orizonturi de timp viitoare: expunerea la tranzacții, expunerea contabilă și expunerea economică. Teoria finanțelor (adică, economia financiară) prevede că o firmă ar trebui să preia un proiect dacă crește valoarea acționarilor. Teoria finanțelor arată, de asemenea, că administratorii firmelor nu pot crea valoare pentru acționari, de asemenea numiți investitorii săi, preluând proiecte pe care acționarii le-ar putea face pentru același cost. Atunci când este aplicat managementului riscului financiar, acest lucru implică faptul că administratorii firmei nu trebuie să acopere riscurile pe care investitorii le pot acoperi cu același cost. Această noțiune a fost capturată de așa-numita propunere de irelevanță de hedging.

Într-o piață perfectă, firma nu poate crea valoare prin acoperirea unui risc atunci când prețul de a purta acel risc în cadrul firmei este același ca prețul rulmentului în afara firmei. În practică, piețele financiare nu sunt susceptibile de a fi piețe perfecte. Acest lucru sugerează că managerii firmei au probabil multe oportunități de a crea valoare pentru acționarii care utilizează managementul riscului financiar, în care trebuie să determine care sunt riscurile mai ieftine pentru administrarea firmei decât acționarii. Riscurile de piață care duc la riscuri unice pentru firmă sunt în general cele mai bune candidați pentru gestionarea riscului financiar. Gestionarea riscului financiar poate fi calitativă și cantitativă. Ca o specializare a managementului riscului, managementul riscului financiar se concentrează asupra momentului și modului de hedging a instrumentelor financiare pentru gestionarea expunerilor costisitoare la risc. În sectorul bancar la nivel mondial, acordurile de la Basel sunt în general adoptate de băncile active la nivel internațional pentru urmărirea, raportarea și expunerea riscurilor operaționale, de credit și de piață. Gestionarea riscului financiar este practica valorii economice într-o firmă prin utilizarea instrumentelor financiare pentru gestionarea expunerii la risc: riscul operațional, riscul de credit și riscul de piață, riscul de schimb valutar, riscul de formă, riscul de volatilitate, riscul de lichiditate, riscul de inflație, riscul juridic, riscul reputației, riscul sectorului etc. Ca și în cazul managementului general al riscului, managementul riscului financiar necesită identificarea surselor, măsurarea acestuia și planurile de abordare a acestora.

1.3.Performanța financiară

Analiza financiară se concentrează pe cifrele-cheie din situațiile financiare și pe relația semnificativă care există între ele. Acestea pot fi indicatori sau măsuri utile pentru aprecierea diagnosticului financiar al unei organizații și stabilitatea financiară (pe termen lung și pe termen scurt), managementul financiar și eficiența generală a afacerii. Interesul diferitelor grupuri conexe, cum ar fi managerii, acționarii, creditorii și autoritățile, este afectat de performanța financiară a unei companii. Analizorii performanței financiare sunt de o importanță deosebită în relația dintre aceste părți. Profitul și pierderile ne arată rezultatul operațiunilor pe o anumită perioadă de timp în ceea ce privește veniturile obținute și cheltuielile suportate în cursul anului, situațiile financiare oferă o vedere sumară a poziției financiare și a operațiunilor sau a unei firme.

O declarație de performanță financiară furnizează, de asemenea, detalii despre cheltuielile unei corporații. Cheltuielile reprezintă costuri pe care o companie le suportă în decursul unei perioade. Ele pot include costul vânzărilor, cheltuielile cu dobânzile și pierderile din investițiile pe termen scurt. De exemplu, cheltuielile pe termen scurt ale Companiei A pot include costul vânzărilor și cheltuielile cu dobânzile. O declarație de performanță financiară furnizează detalii importante despre veniturile unei corporații. Veniturile reprezintă încasările pe care o companie le câștigă în decursul unei perioade. De exemplu, veniturile pe termen scurt ale Companiei A pot include venituri din vânzări și dobânzi, în timp ce veniturile pe termen lung pot include veniturile din dobânzi (dintr-un cont de economii corporative) câștigate în paisprezece luni. Un departament contabil al unei corporații poate întocmi o declarație de performanță financiară în orice moment dat sau pe tot parcursul anului, în funcție de cerințele afacerii. De exemplu, conducerea de top a companiei A poate solicita managerului contabil să pregătească o declarație de performanță financiară pentru ultimele două săptămâni din iulie și primele trei săptămâni ale lunii noiembrie pentru a înțelege ce factori afectează vânzările și dacă vânzările sunt sezoniere . O declarație de performanță financiară oferă o imagine semnificativă asupra rentabilității unei organizații. O declarație de performanță financiară ajută, de asemenea, un investitor, un creditor sau un regulator să evalueze situația economică a unei corporații. De exemplu, Compania A solicită un împrumut de la o bancă locală. Agentul de credit al băncii poate revizui situația financiară a Companiei A pe o perioadă de 5 ani pentru a măsura nivelele de profitabilitate sau tendințele de vânzări și asigură că societatea A va avea disponibil în numerar pentru a rambursa împrumutul.

Figura nr. 1 Planificarea financiară eficientă

În matematica financiară, o măsură de risc este utilizată pentru a determina valoarea unui activ sau a unui set de active (valută tradițională) care trebuie păstrată în rezervă. Scopul acestei rezerve este de a face ca riscurile luate de instituțiile financiare, cum ar fi băncile și companiile de asigurări, să fie acceptabile pentru autoritatea de reglementare. În ultimii ani atenția sa îndreptat spre măsurarea convexă și coerentă a riscurilor. În timp ce media aritmetică este adesea folosită pentru a raporta tendințele centrale, aceasta nu este o statistică robustă, ceea ce înseamnă că este foarte influențată de valori extreme. Deși este dificil să se aloce o valoare financiară prestațiilor sociale, multe activități nonprofit de a produce, nonprofit simt nevoia de a măsura performanța lor. Revenirea socială a investițiilor (SROI) este o formă de măsurare care poate fi utilizată de organizațiile non-profit. SROI acordă o valoare financiară activităților caritabile, astfel încât organizațiile nonprofit să își poată măsura beneficiile sociale. De exemplu, crizele nonprofit utilizează metoda SROI pentru a măsura valoarea activităților lor prin încercarea de a arăta cum ajutarea populației fără adăpost educația și formarea au beneficii cum ar fi crearea de venituri fiscale și reducerea costurilor de bunăstare. Măsurarea performanței pe de altă parte este mai puțin consumatoare de timp și poate furniza informații în timp pentru deciziile de zi cu zi. În timp ce atât evaluarea, cât și măsurarea performanțelor sunt necesare, fiecare are propriile avantaje și dezavantaje. Un aspect dăunător al măsurării performanței este că validitatea rezultatelor poate fi pusă la îndoială și nu este clar dacă rezultatele pozitive au fost sau nu datorate unui program specific. Măsurarea performanței nu este un concept nou, ci mai degrabă un concept vechi de importanță reînnoită astăzi. Utilizarea măsurării performanței a devenit o practică obișnuită în anii '70 prin introducerea de noi programe sociale care trebuiau evaluate. Cu toate acestea, interesul pentru măsurarea performanțelor a scăzut în anii 1980, deoarece oamenii nu au perceput beneficiile folosirii măsurătorilor de performanță în luarea deciziilor. În anii 1990, măsurarea performanței a fost reabordată, deoarece cererile de menținere a responsabilităților publice față de public au crescut.

1.4.Diagnosticul financiar

Scopul diagnosticului financiar este de a aprecia situația financiară a companiei. Noile strategii de menținere și dezvoltare a companiei în mediul specific economiei locale se vor baza pe acest diagnostic. Obiectivul este acela de a onora obligațiile pe termen lung și pe termen scurt (lichiditatea și solvabilitatea societății), precum și valoarea sa. De cele mai multe ori, utilizatorii externi au nevoie de un diagnostic financiar fie pentru a acorda credite companiilor (în special pentru bănci), fie pentru a lua decizii privind intrarea în capitalul unei companii. Utilizatorii diagnosticului intern intern pot fi managerii, acționarii sau angajații.

Obiectivul în acest caz este de a detecta posibilele situații de dezechilibru financiar și de a adopta noi decizii de administrare a societății. Aceste decizii se bazează pe identificarea originii și a cauzei dezechilibrului, care va trebui rezolvată. Utilizatorii de diagnostic extern extern sunt: ​​analiștii financiari, potențialii acționari, organismele bancare sau financiare sau chiar statul. Performanța unei companii este măsurată prin compararea mijloacelor utilizate cu rezultatele obținute. Nevoia de capital de lucru prezintă un echilibru pe termen scurt și se calculează ca diferență între suma stocurilor reprezentate de datoriile către furnizori, angajați, stat și acționari . Un capital de lucru pozitiv arată că resursele temporare nu pot să acopere singure necesitățile temporare de finanțare, fiind necesare noi surse, fie din capitalul circulant (dacă este pozitiv), fie din noi împrumuturi. Un capital circulant negativ arată că resursele temporare acoperă nevoile temporare de finanțare, prezentând astfel o stare de echilibru. Trezoreria netă prezintă echilibrul general al companiei. O trezorerie netă pozitivă indică o stare de echilibru, în timp ce una negativă indică faptul că societatea are nevoie de alte surse noi de finanțare. Rata cifrei de afaceri indică capacitatea companiei de a realiza venituri. Acestea reflectă eficiența activităților de exploatare și indică durata de colectare a creanțelor, pentru plățile furnizorilor, pentru stocarea materialelor, inventarul de zile al unui ciclu de funcționare. Ratele structurii capitalurilor exprimă factori calitativi pentru creșterea rentabilității capitalurilor, dar și capacitatea companiei de a face față sumelor investite de acționari sau creditori. Indicatorii multipli vor fi analizați într-un diagnostic de rentabilitate: punctul de rentabilitate, marja de variabilă a cheltuielilor, structura cheltuielilor (fixă și variabilă), rezultatul net, ratele de rentabilitate (economice, financiare). Punctul de rentabilitate (cifra de afaceri critică) arată nivelul veniturilor care acoperă toate cheltuielile, astfel încât profitul să fie egal cu zero.

Marja variabilă a cheltuielilor se obține prin scăderea din cifra de afaceri a cheltuielilor variabile. Această valoare reprezintă, de fapt, cheltuielile fixe și profitul companiei. Cu cât sunt mai mari marjele, cu atât profitul este mai mare. Împărțirea cheltuielilor totale variabile și fixe este importantă pentru variația producției. Astfel, companiile care au cheltuieli fixe mai mari sunt mai vulnerabile pentru a avea o scădere a nivelului de activitate al companiei. În general, obiectivul diagnosticului financiar este acela de a oferi informații financiare celor din interiorul companiei, dar și celor din afara acesteia, cu anumite interese în cadrul companiei. Informațiile necesare pentru diagnosticul financiar se iau din situațiile financiare dezvoltate (bilanț, contul de profit și pierdere, situația fluxului de trezorerie, modificări ale situației capitalurilor proprii, adnotări asupra situațiilor financiare) sau cele simplificate (bilanț, cont de profit și pierdere , adnotări privind situațiile financiare). Funcția de scor rezultă din prelucrarea statistică a indicatorilor financiari, calculată pentru fiecare companie. Se poate opta pentru o regresie multiplă sau pentru o analiză discriminatorie unidimensională sau multidimensională.

Funcția de regresie se referă la o expresie matematică dedusă după prelucrarea unor date experimentale care estimează dependențele de la două sau mai multe variabile ale unui sistem sau proces. După estimarea funcției de regresie, aceasta va fi aplicată unui eșantion de companii. Valorile ajustate ale riscului de faliment vor rezulta din aceasta. Dacă modelul este validat statistic, acesta poate fi utilizat pentru a prezice riscurile de faliment. Indicatorii de faliment utilizați în diagnosticul financiar pot fi acei indicatori ai tipului funcției de scor. Aceste funcții au fost folosite de bancă de o anumită perioadă de timp pentru a evalua bonitatea clienților și pentru a stabili eventualele condiții de faliment.

CAPITOLUL 2 –PLANUL DE DEZVOLTARE ORGANIZAȚIONALĂ

2.1.Evoluția sectorului IMM

Turismul este un sector extrem de dinamic, fără îndoială o zonă a viitorului, indiferent de schimbările care ar putea veni. Deși este extrem de fragilă, însă sub rezerva condițiilor care pot schimba dimensiunea fluxurilor, însă, existența sa nu poate fi pusă la îndoială. Transformările sunt numeroase, obiectele care acum 50 de ani erau doar vise, sunt realitate acum. Milionari pentru turismul spațiale și producători de frunte ca Boeing și Airbus luptă pentru a lansa modele de afaceri la scară largă capabile să transporte un număr tot mai mare de oameni (Charles R. Goeldner, JR Brent Ritchie, 2009). În ultimele trei decenii, întreprinderile din turism au înregistrat creșteri globale consistente de cel puțin 7%, iar în 2007 turismul a reprezentat 10,4% din produsul intern brut global și a fost responsabil pentru 231 milioane de locuri de muncă la nivel mondial (WTTC, 2018). WTTC și partenerul său de cercetare Oxford Economics confirmă că Turismul și Turismul continuă să fie un angajator de top, cu 8% dintre lucrătorii globali implicați în economia directă sau indirectă (cu alte cuvinte, 1 din 12,5 locuri de muncă sau 235 milioane de persoane). În plus, în ciuda recesiunii, industria turismului și a turismului reprezintă 9% din produsul mondial brut (WTTC, 2010). Din an în an, tot mai multe destinații au început să-și construiască o reputație și au atras în jurul lor o serie de activități conexe. Deschiderea comunităților locale și a investițiilor a făcut ca numeroase regiuni sau țări să fie recunoscute ca fiind catalizatori pentru turismul regional, național și chiar mondial. Încurajați de factori precum creșterea timpului liber și a veniturilor, nevoia de relaxare și cunoaștere și dezvoltarea afacerilor, industria turismului sa diversificat pentru a deveni o forță de neoprit în lumea de astăzi. Industria turistică europeană are aproximativ 5,2% din forța de muncă (aproximativ 9,7 milioane de locuri de muncă, majoritatea ocupate de tineri) și generează peste 5% din PIB-ul UE (Comisia Europeană, 2010). Astfel, turismul este la fel de important, a treia activitate socio-economică, după sectoarele de comerț și distribuție și construcții. În ceea ce privește turismul românesc, lucrurile nu sunt prea bune. Numărul de unități a crescut cu 67% în perioada 2000-2010, capacitatea de cazare cu 11%, dar numărul turiștilor a crescut cu doar 26%. Înnoptările au scăzut cu 9%, iar indicele de utilizare a capacității a scăzut la 22% (INS, 2011). WTTC estimat (2011), contribuția directă a turismului la PIB în 2011 este de așteptat să fie de 1,9%, în timp ce contribuția totală ar putea ajunge la 4,5%. Din punct de vedere al forței de muncă, se estimează că 2,8% din totalul angajaților care lucrează direct în turism, iar în cazul locurilor de muncă indirecte a atins 5,2%. Un rol foarte important în industria turismului îl dețin IMM-urile. Preocuparea continuă privind dezvoltarea sectorului IMM-urilor, atât la nivel european, cât și la nivel național, reflectă recunoașterea rolului său în structura economică a contribuției unei țări la asigurarea unei dezvoltări economice și sociale echilibrate. Sectorul IMM-urilor este cel mai activ sector al unei economii moderne, factor de progres tehnologic și inovare. În România, rețelele turistice sunt încă la început, astfel încât exemplul altor țări precum Germania, Italia și Austria poate fi urmărit. Desigur, există diferențe între turismul românesc și cel german, de exemplu, la nivelul IMM-urilor. Cea mai importantă diferență se referă la parteneriatul public-privat, destul de slab reprezentat în țara noastră. Dacă în Germania, guvernul înțelege de fapt rolul IMM-urilor pentru dezvoltarea locală și regională, în România lucrurile sunt mai degrabă declarative. Legea parteneriatului public-privat este doar un an în țara noastră, astfel că între părți nu există o relație stabilă, o comunicare eficientă, care să se reflecte în rezultatele slabe. Până să găsească pârghii pentru a transforma autoritățile locale în parteneri activi în rețelele turistice, antreprenorii trebuie să găsească modalități de a-și dezvolta afacerea, de a colabora și de a iniția acțiuni de promovare a turismului. Crearea rețelelor turistice poate fi dificilă în măsura în care antreprenorii nu reușesc să înțeleagă conceptul de "cooperare mai presus de concurență". Ar trebui să pornim de la faptul că turiștii aleg adesea zona și după aceea. Deci, primul pas este decizia de a călători într-o zonă geografică. Într-o lume în care numărul de destinații turistice crește în fiecare an, este mai dificil să vă promovați ca o entitate. O promovare comună a zonei este mult mai importantă. Prima barieră care trebuie distrusă este cea a mentalităților. Mulți antreprenori cred că zonele de afaceri sunt saturate ca numărul de astfel de locuri. Acest lucru este foarte adevărat dacă privim la ocuparea extrem de scăzută. Cu toate acestea, problema trebuie pusă într-un alt mod: dacă vrem fluxuri de turiști, trebuie să ne gândim la programe complexe pentru tot anul (nu doar vara sau iarna sau Crăciunul și Paștele), trebuie să existe o promovare reală a zonei într-un grup mai degrabă că, la nivel individual, trebuie să construim și mai multe unități de cazare pentru diferite categorii de turiști. Este timpul ca IMM-urile din domeniul turismului românesc să se gândească la o "scală mare" și pentru a arăta deschiderea pentru a promova și destinația, nu doar locația pe care o au.

Figura nr. 2. Romania: capital investment in travel & tourism

sursa: https://www.wttc.org/-/media/files/reports/economic-impact-research/countries-2018/romania2018.pdf

O altă barieră este cea a timpului, considerată o investiție a cărei fructe nu sunt văzute imediat, antreprenorii ar trebui să fie conștienți de faptul că rezultatele muncii în echipă în cadrul unei rețele nu pot fi văzute peste noapte Dacă luăm în considerare numai încrederea și cererile de a se materializa în proiecte comune, avem răspunsul la această problemă, dar având în vedere că oamenii tind să înțeleagă turismul românesc și să adere din ce în ce mai mult la principiile durabilității în plus, ideea de competitivitate, necesară în afaceri, este asociată cu ideea de supraviețuire pe termen lung a succesului. Astfel, într-un orizont larg, rețelele IMM-urilor din turism pot fi un mod fezabil pentru a crește competitivitatea în unele zone turistice.Avantajele apartenenței la o rețea sunt multiple.În primul rând, este vorba despre accesul la informații: fiecare antreprenor sau manager se confruntă vreodată y zi decizii economice diferite, juridice sau etice. Problemele sunt complexe, complicate și adesea exigente. Într-o rețea, oamenii pot învăța că nu numai ei trebuie să rezolve acele situații, ci și că alții au trecut deja și au trecut prin acele situații. Ei pot primi sfaturi; ele pot fi direcționate către o soluție mult mai ușoară. Clienții considerați că plătitorii rău pot fi evitați prin împărtășirea unei "liste negre", în timp ce furnizorii de produse și servicii de calitate pot fi contactați cu ușurință, în urma unei recomandări. În al doilea rând, este vorba despre "accesul la concurență". Să luăm în considerare exemplul proprietarilor de pensiuni. Este greu de crezut că venirea de pe stradă vă poate cere să aveți acces la bucătăria unui astfel de loc. Ca urmare a apartenenței la o rețea, membrii pot organiza, în schimb, informații privind vizitele comune în toate locațiile. Vizitele sunt extrem de utile, fiind o sursă de inspirație pentru aplicarea celor mai bune practici în locațiile antreprenorilor. Un alt avantaj legat de "efectul de grup" este acela că se poate forma o voce puternică care poate fi auzită mai ușor de către autorități în eforturile sale de a corecta problemele locale, și de ce nu și aspecte regionale sau naționale. Turismul este adesea tratat la nivel local, la fel ca o zonă frumoasă, dar rareori este înțeles corect. Actorii politici vorbesc despre rolul său de motor al dezvoltării, însă puține proiecte primesc finanțare sau au o execuție corectă, pentru o dezvoltare durabilă. Dovada de revendicare este realitatea pe teren și lipsa unei cooperări solide (chiar și a rețelelor din țările dezvoltate care nu au reușit actorii din sectoarele public și privat). Cu toate acestea, ultimii ani au adus modificări datorită apariției sau întăririi activităților unor ONG-uri. Într-o rețea, membrii pot lucra în echipe în mai mult de un singur proiect, pot elabora principii comune de colaborare și comunicare. Metodele noi pot fi adaptate și aplicate în IMM-urile gestionate. Problemele permanente comune, cum ar fi forța de muncă și reținerea acesteia, pot găsi răspunsuri în discuțiile de grup. În cazul în care aspectele nu sunt clare, rețeaua poate solicita sprijin din partea unor experți din sectorul public sau privat. Adesea, aceștia răspund la invitații din motive de muncă (funcționari publici) sau la extinderea clienților (actori privați). Cu toate acestea, în absența unor abordări colective, șansa unei întreprinderi de turism de a obține informații de la cele menționate mai sus este redusă considerabil. O perspectivă actuală și viitoare este accesarea fondurilor europene. Turismul este un domeniu prioritar legat de pregătirea personalului, promovarea informațiilor locale, construcția și modernizarea locuințelor, alimentația, infrastructura etc. În principiu, multe domenii ale activității turistice pot fi obiectul accesării fondurilor. În cadrul rețelelor, informațiile pot fi partajate mai ușor, iar experiența celor care au beneficiat deja de fonduri europene merită, având în vedere problemele apărute, avantajele și modul de gestionare a proiectului. IMM-urile pot accesa fondurile împreună sau pot face recomandări în numele diferiților membri. Antreprenorii ar trebui să fie conștienți de implicațiile implicate în accesarea granturilor, în special financiare. Uneori, costurile de implementare trebuie să fie suportate de beneficiar, iar decontarea va fi efectuată ulterior. Acest lucru poate provoca dezechilibre grave în afacerile IMM-urilor, mai ales dacă aceștia angajează credite de la bănci sau de la alte entități financiare. Acesta este motivul pentru care cunoașterea modului de a exploata oportunitățile de finanțare și de gestionare a proiectelor pe conturile membrilor constituie o sursă reală și valoroasă de informații.

La nivel practic, ca mijloc de colaborare, companiile pot adopta o reducere uniformă pentru clienții care vin ca recomandări ale unui membru. Reducerea poate fi exprimată ca procent sau cost fix. Pot exista vouchere cu discount, cupoane sau broșuri, decizia fiind exclusiv deținută de membrii rețelei. Este, de asemenea, concei o ofertă comună, diferiți furnizori de servicii turistice contribuie la un produs turistic complex, care poate fi mai atractiv, cu șanse mari de a fi comercializați pentru un număr mare de turiști. Dacă în rețea există agenții de turism, produsul turistic, oferta comună sau orice alt tip de serviciu pot fi distribuite mai ușor consumatorului final. De aceea, pentru turismul românesc este recomandabil să existe o rețea compusă din membri din toate domeniile activităților turistice (furnizori de cazare, alimente, transportatori, agenți, proprietari de zone de agrement etc.). Promovarea este esențială pentru orice afacere. În turism, promovarea poate avea o mare diferență. Modalitățile sunt variate, în funcție de banii existenți. Cu toate acestea, pentru IMM-uri, prin utilizarea contribuțiilor modeste se pot crea materiale de calitate, site-uri web sau participare. Toate metodele vizează promovarea membrilor și implicit a rețelei. Probabilitatea unei prezentări de broșuri care să fie deținută de un potențial client pentru o evaluare ulterioară este mai eficientă comparativ cu un fluturaș al unui hotel. În turism, imaginea trebuie să fie asociată cu frumusețea, cu o imagine care inspiră, pe o hârtie de calitate.

Figura nr. 3. Evaluarea de către antreprenori a mediului economic actual-stare generală

Sursa: http://cnipmmr.ro/2018/07/31/dinamica-numarului-de-firme-nou-infiintate-2017-vs-2018/

De asemenea, IMM-urile trebuie să participe la târguri naționale și internaționale. Dacă participarea la un târg este la nivel individual, costurile sunt mult mai mari. Dacă există unii reprezentanți care participă în numele rețelei, atunci există o victorie triplă: promovarea comună, un stand mai înalt și costuri reduse. Rețelele trebuie să fie vizibile la toate nivelurile. Prin urmare, se recomandă o relație strânsă cu mass-media locală și regională, astfel încât activitatea acestora să se reflecte în televiziune, ziare sau în mass-media virtuală. În cele din urmă, un avantaj al apartenenței la o rețea în turism este reprezentat de costurile reduse. Astfel, rețelele pot funcționa folosind locațiile membrilor, pot avea taxe modeste (dacă există rețea formală, cu personalitate juridică) sau pot avea costuri inexistente (dacă activitatea rețelei este informală). Valoarea informațiilor obținute la întâlniri este adesea mult mai importantă decât costurile participării. Toate aceste câștiguri sunt suficiente pentru a constitui temei pentru decizia de a se alătura unei rețele de IMM-uri în domeniul turismului și de ce nu chiar să inițieze un astfel de proiect. Deși este dificil să se cuantifice relația dintre competitivitatea întreprinderilor și participarea la rețea, experiența altor comunități prezintă o legătură pozitivă. Luați doar timp și încredere pentru a construi conexiuni puternice și profitabile. Dezvoltarea rețelelor este un spațiu deschis, un spațiu de creativitate și liberă întreprindere, un spațiu în care puteți identifica soluții pentru viitor. Persoanele care lucrează în turism nu ar trebui să rateze oportunitățile și beneficiile aderării rețelelor. Deși drumul este greu, succesul nu va întârzia să apară. Este timpul pentru astfel de acțiuni pentru IMM-uri în turism.

Figura nr. 4. Durata medie de ședere pentru turiștii români și străini

Sursa: INS

2.2. Analiza SWOT

Anual, o companie trebuie să-și reamintească necesitatea unei analize SWOT. Acronimul SWOT indică Punctele forte, Punctele slabe, Oportunitățile și Amenințările. SWOT tradițional analizează punctele forte și punctele slabe ale unei afaceri (factori interni) și încearcă să identifice relația cu oportunitățile și amenințările (factori externi agenției). Făcând o analiză SWOT anuală este o condiție prealabilă bună pentru un plan de marketing și ajută la dezvoltarea obiectivelor potrivite pentru practica de călătorie. Unul dintre aspectele cele mai importante ale unei analize SWOT pentru agențiile de turism este foarte simplu actul de planificare: analiza vă face să vă uitați la poziția dvs. pe piață. Fiecare dintre punctele forte va da naștere la oportunități sau la capacitatea de a exploata o oportunitate. De asemenea, punctele forte permit practicii de călătorie să se confrunte mai bine cu amenințările la orizont sau să compenseze slăbiciunile.

Puncte forte

Avantajele tale sunt acele aspecte ale profilului de afaceri care îți oferă un avantaj distinct pe piață și pe care poți valorifica în planul tău de marketing. Categoria Puncte forte se îndreaptă spre acele calități interne ale practicii de călătorie, nu către factori externi precum economia.

Iată o listă de potențial pentru o agenție de turism:

• cunoașterea destinației de nișă

• Peste 100 de țări vizitate de agenți combinate

• Relații excelente cu furnizorii

• Aderarea la consorții puternice

• Reputația pe piață este puternică

• Sunt bine plasate în organizațiile civice comunitare

• contacte de presă bune

• Resurse financiare adecvate

• Locație bună

• Lista excelentă de clienți

• Denumiri de specialiști destinați

Un exercițiu suplimentar bun cu această listă este traducerea fiecărei caracteristici într-o listă de beneficii – ce înseamnă fiecare punct forte pentru clienți? De fapt, acesta va fi un exercițiu cheie atunci când ne uităm la oportunitățile companiei. Dar mai întâi, trebuie să facem o treabă bună în evaluarea aspectului mai puțin plăcut al slăbiciunilor agenției de turism.

Puncte slabe

O analiză a punctelor slabe ale oricărei afaceri de consultanță în turism de către proprietarul său necesită un grad de onestitate. Mai mult, din perspectiva unui insider, este adesea dificil să se detecteze chiar unele deficiențe.

Fiecare agenție de turism are deficiențe inerente. Fiind prea mică este o slăbiciune – există unele oportunități care nu pot fi preluate de un birou de unu sau doi.

Iată o listă de puncte slabe ale agenției noastre de călătorie ipotetice:

• Nici o experiență cu croaziere de nișă.

• Publicație neregulată a companiei newsletter

• Fără înțelegere a mass-mediei sociale

• Mic istoric accent și buget pentru marketing

• Nici un program substanțial lider de grup

Identificarea punctelor slabe ale agenției de turism va fi urmată, în mod natural, de un program de remediere și remediere a problemelor identificate. Imediat, este evident că creșterea va fi o zonă-țintă cheie și că activele trebuie să fie puse pe piață și cunoștințe despre produse, probabil cu unele călătorii familiale cu companii de croazieră de nișă. Apoi, ne vom îndrepta atenția asupra oportunităților existente pe piață și vom identifica modul în care punctele forte ale agenției de turism vor permite companiei să le exploateze, în timp ce pun în evidență unele dintre punctele slabe ale agenției.

Oportunitățile sunt externe companiei și prezintă posibilitatea profitului și creșterii în cazul în care compania se poate poziționa să profite de oportunitate – exact ceea ce este proiectat să facă analiza SWOT. Este aproape sigur că societatea nu va putea să profite de toate oportunitățile posibile, astfel încât identificarea celor cu cel mai mare potențial este critică. Oportunitățile de analiză necesită o bună cunoaștere a tendințelor locale, regionale și naționale. Schimbările în percepția publică a anumitor destinații, cultura pop, îmbunătățirea condițiilor economice, reducerea cererii sau schimbările demografice locale pot avea un impact real asupra oportunităților unei agenții de turism. De exemplu, lansarea viitoare a unui film poate crește cererea pentru o anumită locație stabilită. Trecerea la această curbă a cererii ar putea sugera o campanie de marketing sau un set de cursuri de specialitate destinate destinației. Poziționarea unei agenții de turism pentru a profita de construirea unei noi comunități locale de cetățeni în vârstă este tipul de planificare anticipată care ar putea fi importantă pentru creșterea economică. De exemplu, oricare dintre asociații au specialități de destinație care ar putea fi transformate în oportunități? Contactele de presă sugerează o strategie specială în ceea ce privește oportunitățile de relații publice? Alternativ, se recomandă examinarea slăbiciunilor agenției de turism, pentru descoperirea de noi oprortunități. Amenințările au o cale de a face oamenii de afaceri să-și atragă resursele și să se retragă de pe piață. Valoarea unei analize SWOT este totuși să recunoaștem amenințările înainte de timp și să contracarăm punctele slabe și să punem la dispoziție punctele forte, astfel încât nu numai să putem exploata oportunități, ci și să putem contracara, pregăti și diminua amenințările de la început. . Acestea ar putea să vină sub forma unui nou concurent, a unei economii naționale rele sau a condițiilor care sunt complet locale pentru comunitatea dvs. Un atac terorist oriunde în lume ar fi o amenințare, deoarece ar putea împiedica oamenii să călătorească. O renaștere a gripei porcine este o amenințare cu care ne confruntăm cu toții în această toamnă. Orice dintre aceste evenimente sau împrejurări ar amenința capacitatea unei agenții de a exploata oportunități, de a crește și de a prospera. Aici este o listă a posibilelor amenințări la adresa agenției noastre ipotetice: dezastrele naturale sau amenințări ale siguranței ar putea diminua cererea de călătorie europeană, un focar al unei tulpini deosebit de virulente de gripă poate determina călătorii să amâne călătoria de iarnă și de primăvară • Haosul politic provoacă incertitudine pe piață, concurentul din oraș afiliat unei francize mari din industrie, Cu toate acestea, fiecare dintre aceste amenințări de asemenea, sugerează un curs de acțiune.

2.3. Strategia de dezvoltare

Dezbaterea recentă evidențiază necesitatea unei perspective locale atunci când trebuie implementate strategii și acțiuni eficiente, cu scopul final de a crea valoare pentru întregul set de factori interesați ai destinației (turiști, industrii și comunitatea gazdă).

În acest context, orientarea economică a turismului în funcție de cerințele reale ale destinației și ale actorilor privați și publici se dovedește a fi crucială, presupunând că instrumentele de management / planificare sunt chiar mai importante la nivel local / destinație.

Această problemă a fost abordată de Ritchie-Crouch (2003), care a oferit un cadru interesant și exhaustiv: în cadrul "modelului conceptual general de destinație competitivitate ", ei declară că" Fără unele date fundamentale privind atracțiile și resursele semnificative, performanța istorică, vizitatorii actuali și alte informații vitale, formularea unui cadru de politică .. rămâne un exercițiu abstract ". În acest context, se identifică trei elemente majore de analiză / evaluare: analiză competitivă / colaborativă (modul în care destinația se referă și se compară cu alte destinații); auditul destinației și atributele, punctele forte și punctele slabe ale acesteia; monitorizarea și evaluarea politicilor și a rezultatelor acestora.

Practic, există mai multe metode recunoscute în măsurarea impactului economic al turismului: multiplicatori, analiză intrare-ieșire (modele IO) și modele de modele de echilibru general general (CGE). Cu toate acestea, combinarea acestor metode (de exemplu, multiplicatori cu analiza Input-Output) sau utilizarea altor modele econometrice reprezintă alte posibilități de evaluare a impactului turismului asupra economiei. În mod tradițional, analiza impactului economic al turismului se bazează, în principal, pe folosirea multiplicatorilor (în special multiplicatorilor keynesieni) care conectează cheltuielile de turism cu producția, veniturile, ocuparea forței de muncă sau orice alte variabile care prezintă interes. De fapt, termenul de multiplicator al turismului se referă la raportul dintre două schimbări – schimbarea uneia dintre variabilele economice cheie, cum ar fi producția (venitul, ocuparea forței de muncă sau veniturile guvernamentale) la schimbarea cheltuielilor de turism. Pe de altă parte, se poate afirma că multiplicatorii de turism captează efectele secundare economice (indirecte și induse) ale cheltuielilor turistice. Prin urmare, există o mulțime de multiplicatori de diferite tipuri: multiplicator de ieșire, multiplicator de angajare, multiplicator de producție, multiplicator de vânzări, multiplicatori de venituri. Astfel de multiplicatori sunt relativ ușor de calculat și oferă o modalitate rapidă și simplă de a evalua amploarea globală a unei schimbări în cheltuielile de turism. Majoritatea multiplicatorilor sunt exprimate ca un raport între efectele totale și efectul direct al cheltuielilor (numiți și factori de multiplicare a raportului). În acest caz există două tipuri de multiplicatori: multiplicatorii de tip 1 sunt aceia care includ raportul dintre efectul direct plus indirect și efectul direct, în timp ce multiplicatorii de tip 2 sunt cei care includ și efectele induse. Alți multiplicatori ar putea fi calculați folosind formulele keynesiene care măsoară veniturile generate în economie de o unitate suplimentară de cheltuieli turistice. Cu cât este mai dezvoltată și mai integrată economia, multiplicatorii de turism sunt mai susceptibili să fie mai mari. Cu cât valoarea multiplicatorului este mai mare cu atât impactul economic al cheltuielilor turistice este mai mare. Cu toate acestea, din cauza simplificării lor excesive și datorită faptului că de obicei nu se bazează pe o descriere detaliată a specificității turismului și a economiei studiate, utilizarea multiplicatorilor exogeni dă rezultate numai aproximative. De aceea, interesul a fost mutat spre utilizarea tehnicilor de echilibru general – analiza InputOutput și modelele CGE. Analiza intrări-ieșiri începe cu construirea unui tabel, similar cu tabelul conturilor naționale / regionale, care arată economia destinației în formă de matrice. Fiecare sector al economiei este prezentat în fiecare coloană ca un cumpărător de bunuri și servicii din alte sectoare din economie și în fiecare rând ca vânzător de producție în fiecare dintre celelalte sectoare. Apoi se calculează o serie de ecuații, având în vedere că o schimbare a nivelului cererii finale va crea o creștere a nivelului de activitate din economie, care se manifestă ca schimbări în producția și vânzările fiecărui sector.

Accentul este pus pe importanța măsurării, monitorizării și interpretării turismului ca fenomen economic la nivelul destinației, principalele motive fiind:

A. nivelul sub-național este dimensiunea adecvată pentru planurile și luarea deciziilor în domeniul turismului; este la acest nivel, de fapt, că întrebările relevante necesită un răspuns urgent și eficient: Turismul este remunerat? Care sunt segmentele cele mai profitabile? Efectele de substituție între segmentele cererii: care sunt consecințele economice? Care este impactul cheltuielilor de turism asupra volumului importurilor? Care este relevanța efectelor de scurgere? Care sunt caracteristicile și dinamica pieței muncii din turism? Care este nivelul și structura investițiilor / formarea brută de capital fix pentru turism? Taxele din turism: sunt ele remunerative?

b. managementul destinației presupune o definiție clară a teritoriului la care ne referim și a unui sistem puternic de statistici turistice. Mai mult, gestionarea destinațiilor înseamnă cooperare și parteneriat între diferitele părți interesate, cu diferite priorități atât în ​​ceea ce privește strategiile / acțiunile, cât și nevoile de informare: în timp ce sectorul public este preocupat de indicatorii macroeconomici privind impactul economic, efectele ocupării forței de muncă etc., companiile private vor fi mult mai interesate în indicatori care le oferă sprijin pentru scopuri de marketing și de planificare a afacerilor.

CAPITOLUL 3 – STUDIU DE CAZ

DORNA TURISM SA

Strada Republicii, Nr: 5A 
725700 VATRA DORNEI
România

Figura nr.5.Date financiare DORNA TURISM SA

Sursa: lista firme.ro

Au fost elaborate două tipuri de chestionare pentru cele două categorii de subiecte luate în considerare: managerii și clienții structurilor de cazare turistică. Pentru cuantificarea răspunsurilor oferite de către manageri am folosit scale de importanță (de la extrem de importante la cele deloc importante), precum și de la 3 la 6 categorii de factori pe care managerii ar trebui să le ordone în funcție de importanța lor pentru diferite categorii de structuri turistice. În același mod vor fi stabilite scale de evaluare a răspunsurilor date de clienți. Pentru evaluarea calității produselor și serviciilor turistice am ținut cont de factorii de referință, obținuți din analiza conținutului etnografic, care sunt împărțite pe trei nivele (subcriterii) . Aceste caracteristici sunt luate în considerare în realizarea întrebărilor utilizate pentru cele două tipuri de chestionare. Fiecare criteriu "n" este evaluat cu grade de la 1 la 10 de către specialiști și în cele din urmă am făcut pentru fiecare criteriu și subcriteriu media aritmetică pentru a stabili coeficientul de importanță (CIi) utilizat în calculul GIQET. Criteriile de calitate "n" (subnivel) sunt extrase din întrebările care pot fi găsite în ambele tipuri de chestionare. Într-o primă etapă, pentru a stabili raportul de calcul al GIQET, am modelat gradul de calitate al factorilor de referință , rezultat din analiza conținutului etnografic – după cum am menționat deja, am abordat specialiștii în domeniul turismului pentru evaluarea printr-un sistem de clasificare de la 1 la 10 din criteriile de calitate "n" (subnivele), extrase din întrebările care pot fi găsite în ambele tipuri de chestionare. În cea de-a doua etapă, pe baza claselor de evaluare de la 1 la 10, obținute de la specialiști am calculat media aritmetică pentru fiecare criteriu și sub-criteriu (subsoluri de calitate) pentru a stabili coeficienții de importanță (CIi) utilizați în calculul GIQET. Am calculat media frecvenței răspunsurilor obținute la întrebările din chestionarul adresat managerilor și clienților structurilor de cazare turistică privind calitatea serviciilor în zonele turistice. Pentru răspunsuri am folosit următorul sistem de clasificare: factorul Aij, unde i este zona de cercetare și j reprezintă nivelele de calitate; Pentru a exemplifica pe un lanț de calcul la diferite subsoluri (aspect exterior, locație, nume și reputație, ambianță, servicii oferite, diversitatea și calitatea meniului, prețurile, alte facilități și echipamente), am calculat media răspunsurilor obținute la o chestiune din chestionarul aplicat managerilor structurilor de cazare turistică din zonele turistice: Vatra Dornei, Neamț și Brig (Elveția), iar pentru aceleași niveluri superioare, treptat .Literatura de specialitate propune costuri ale calității de 4-7% din costurile totale ale producției.

Tabelul 1. Centralizator cu media frecvenței răspunsurilor obținute la întrebarea din chestionarul adresat managerilor structurilor de cazare turistică din zonele Vatra Dornei, Neamț și Brig (Elveția)

În prima etapă, prin prelucrarea valorilor rezultate în EXCEL, am obținut grafica cu modelarea mediei de frecvență a răspunsurilor obținute la întrebările din chestionar referitoare la evaluarea calitativă a serviciilor de către manageri și clienți. Valorile din tabelul nr. 1 sunt reprezentate grafic în figura 1 – modelarea rezultatelor criteriului privind alegerea structurii de cazare turistică din zona Vatra Dornei.

Figura 6. Modelarea rezultatelor criteriului privind alegerea structurii de cazare turistică din zona Vatra Dornei

În următoarea etapă am modelat distribuția punctelor după o funcție polinom din gradul "n", astfel încât 2 R (deviația medie pătrată) tinde să +1. Grafica este realizată pentru a obține ecuația de regresie folosită în calculul GIQET. Forma generală a ecuației de regresie este: Yic (a) aria = ax4 + bx3 + cx2 + dx + e, i = 1, 2, 3 (1) Pentru exemplificare prezentăm una din ecuațiile de regresie GIQET. Y1aVD = 2,5646 3 x – 25,654 2 x + 66,882 x -13,86 (2)

Unde: Y1aVD – ecuația de regresie pentru întrebarea din chestionar referitor la evaluarea calității serviciilor de către manager pentru structurile de cazare turistică din zona Vatra Dornei. Ecuația de regresie este rezultatul modelării rezultatelor criteriului privind alegerea structurii de cazare turistică din zona Vatra Dornei, prezentată în figura 1. Folosind studiul Delphi (opinia specialiștilor din domeniu), am apelat la 10 specialiști în domeniul turismului să evalueze printr-un sistem de clasificare de la 1 la 10, 36 criterii (subnivel) de calitate, extrase din 3 întrebări care aparțineau ambelor tipuri de chestionare. După centralizarea claselor de evaluare de la 1 la 10 obținute de la specialiști, am calculat media aritmetică pentru fiecare criteriu și sub-criteriu (calități sunivel) cu scopul de a stabili un coeficient de importanță (CIi). Criteriile și subcriteriile au o înlănțuire paralelă, astfel încât un anumit coeficient de importanță reprezintă o multiplicare a subcriteriilor de nivel inferior. Clasele de specialiști reprezintă o evaluare cu o tendință spre perfecțiune și, de asemenea, exprimă cu adevărat raportul dintre criterii și subcriterii respectiv. Mai mult, clasele constituie o referință stabilă în arborele evaluării indicatorului global de evaluare a calității în turism (GIQET). Pentru a exemplifica calculul coeficienților CIi, prezentăm în tabelul 2 sub calculul coeficientului de importanță CI2 = 0,33.

În prima etapă, ecuațiile polinomiale de gradul III și IV obținute după modelarea frecvenței (Doncean, 2000) a răspunsurilor au fost integrate și rezolvate cu ajutorul programului MatLAB 7.0. În tabelul 3 prezentăm rezultatele obținute.

Tabelul 2. Ecuația caracteristică pentru clienți și / sau agenți pentru fiecare criteriu – rezultate obținute în Matlab 7.0.

În a doua etapă, rezultatele obținute după integrare au fost folosite pentru determinarea valorii GIQET, calculată pentru fiecare zonă de cercetare. Indicatorul global de evaluare a calității în turism se propune să fie calculat cu relația:

unde: – zona GIQET – indicator global de evaluare a calității în turism calculat pentru zonele: Vatra Dornei, Neamț și Brig – Elveția; – CI – coeficient de importanță (evaluarea specialiștilor – Studiul Delphi) a celor trei criterii comune clienților (c) și a agenților economici (a); – ecuația polinomică Yicarea pentru clienții din zonă (evaluarea clientului privind calitatea produselor turistice și serviciile oferite de structura de cazare turistică); – ecuația polinomului Yiaarea pentru agenții economici din zona studiată (evaluarea managerului privind calitatea produselor turistice și a serviciilor solicitate de client); – 1 … n – intervalul de integrare în funcție de nivelele de valoare (criterii calitative sau variante de răspuns); (1) – reprezintă suma zonelor dintre limitele [1 … n] ale criteriului "i" comun clienților (c) și agenții economici (a) aparținând aceleiași arii turistice (VD, NT, BS) În relațiile (3), răspunsurile clienților și agenților sunt luați în considerare cu o cotă egală cu 50%. indicatorul global de evaluare a calității în turismul din zona Vatra Dornei, cu o cotă egală de 50% pentru clienți și agenți:

Zona Vatra Dornei:

1. Dacă toate variantele de răspuns de la 1 la n ale criteriilor au fost evaluate ca fiind "extrem de importante", atunci integralele ecuațiilor polinomiale ar putea fi înlocuite cu o singură valoare procentuală egală cu 100%, ceea ce conduce la următoarea relație:

De asemenea, dacă toți specialiștii au dat cel mai înalt grad egal cu 10, atunci coeficienții de importanță ar lua valoarea 1 (unul), adică: CI1 = 1; CI2 = 1; CI3 = 1; …; CIm = 1 În consecință, cea mai mare valoare a indicatorului GIQET ar fi:

În concluzie, valoarea indicatorului global de evaluare a calității în turism (GIQET) ar avea valori în intervalul:

Dacă considerăm că numărul de criterii din cercetarea realizată este m = 3, atunci intervalul de variație al GIQET este după cum urmează:

După o analiză comparativă a rezultatelor obținute cu utilizarea GIQET, relația dintre calculul acestui indicator reflectă o situație particulară a produselor și serviciilor turistice de calitate cerute de clienți și oferite de structurile de cazare turistică din cele trei zone turistice cercetate . Din punct de vedere strategic și operațional, aceste valori arată că managerii structurilor de cazare turistică ar trebui să depună eforturi pentru a îmbunătăți calitatea produselor și serviciilor turistice în vederea creșterii indicatorului nivelului GIQET comparativ cu valoarea ideală maximă.

CONCLUZII

Pentru îmbunătățirea cheltuielilor cu calitatea întreprinderea ar trebui sa mărească eforturile legate de prevenirea defectelor in mod substanțial, astfel sa crescă eforturile legate de inspecția produselor pe diferite faze ale procesului tehnologic, de înlăturare a atitudinii față cumpărător. In aceasta situație se indica sa se sporească eforturile cu calificarea personalului si motivarea acestuia pentru prestarea miei munci de o calitate superioară.

Pe lângă standardele impuse de firma si de beneficiu e necesara o schimbare de amploare a atitudinii fata de munca care este atât de profunda in cat are rolul unei schimbări de cultura la nivel organizațional. Cu toate greutățile inerente aceasta este singura cale de supraviețuire in competiția globala.

In analiza costurilor calității serviciilor trebuie sa se tina cont si de următoarele considerații:

im cost minim al calității serviciilor nu înseamnă in mod necesar, un maxim de profit, reducerea costurilor calității serviciilor nu antrenează, pe moment, creșteri spectaculoase ale profitului;

un cost minim al calității nu înseamnă automat un cost minim al produsului;

nu toate pierderile datorate căderilor se pot cuantifica, de exemplu, de motivarea personalului, sentimentele de eșec;

un cost scăzut al calității serviciilor nu înseamnă întotdeauna ca exista un bun management al calității, pot exista costuri ale calității ascunse.

Societatea studiată ar trebui sa crească ponderea cheltuielilor cu prevenirea defectelor in totalul costurilor calității. Costurile de prevenire a defectelor știm ca includ cheltuieli cu achiziționarea de resurse pentru îmbunătățirea calității.

O dată cu achiziționarea acestora s-ar reduce cheltuielile cu defectele. De asemenea daca vor creste justifica cheltuielile cu calificarea personalului, acestea vor duce in final tot la scăderea costului total al calitativi pe produs. Creșterea cheltuielilor cu ambalaje de protecție a produselor finite va determina probabil scăderea cheltuielilor cu reclamațiile. •

BIBLIOGRAFIE

Dragotă. V, Ciobanu. A.. Obrrja, 1… Dragotă, M.. Management financiar, Ed. Economica. București. 2003.

Halpera. P. Neston. E Brigham. Finanțe manageriale. Ed. Economica. București. 1998

Brcaln K.A.. Myers S.C.. Allen, K. Principles of Corporate Finance, McGraw-Hill Irwin. Eighth Edition. 2006

Aidis, R., & Sauka, A. , Entrepreneurship in a Changing Environment. Analyzing the Impact of Transition Stages on SME Development. RENT 2005”. Welter edition, 2005.

Boss. S Wislerfeld K.Jafle. J. Corporate Finance. Irwin McGraw-Hill Co, fifth edition. 1999

Ilie Vasile, Gestiunea financiară a întreprinderii, Ed. Meteor Press, București, 2010, p.22-35.

Dumitru, I. (martie, 2011). Evoluții și perspective macroeconomice și fiscal bugetare. http://consiliulfiscal.ro.

Bătrâncea I., Analiză financiară. Editura Dacia, Cluj – Napoca, 2000, p.91.

Bogdan I., Tratat de management financiar banacar, Editura Economică, București, 2002, p.105

Pantea I..M., Stark L..E. Analiza situației financiare. Studiu de caz. EdituraMarineasa,Timișoara, 1999, p.119.

Hodorogel, R. G., The Global Economic Crisis Challanges for SMEs in Romania, Theoretical and Applied Economics ,2011, 129-140.

Vintilă G. Gestiunea financiară a întreprinderii, Ed. Didactica și Pedagogică. București.

Robinson S., Management financiar. Editura Teora, București, 1998 Finanțele generale și finanțele firmei. Editura Sylvi, București, 2000, p.47.

Stancu. I. Finance, ed. a IV-a. parte a a IV-a. Ed. Economică, București. 2007.

Smeral, E., „Tourism Satellite Accounts: a critical assessment”, Journal of Travel Research, no. 45

(92), 2006

Neto Frederico, “Sustainable Tourism, Environmental Protection and Natural Resource Management:

Paradise on Earth?”, International Colloquium on Regional Governance and Sustainable Development in Tourism-driven Economies, Cancun, Mexico, 20-22 February 2002.

Minciu, R., Economia turismului, Editura Uranus, Bucuresti, 2000.

Lahr Michael L., Dr. Fichtner Aaron R., Heldrich John J., Bloustein Edward J., “Economic Impacts of Planned School Construction Projects in New Jersey”, Center for Urban Policy Research, Center for Workforce Development, School of Planning and Public Policy, 2008,

Golemanova A., Kuhar A. (2007), “Input-Output Model for the South-East Region in Bulgaria”,

http://www.daes.si/Konf07/Golemanova%20Kuhar%20DAES.pdf, accessed on February 5, 2009

Cooper C., Fletcher, J., Gilbert, D., Wanhill, S., Tourism: Principles and practice, Pitman Publishing, London, 1993.

Eugenio-Martín, J.L., Morales, N.M., Scarpa, R., Tourism and Economic Growth in Latin American Countries: A Panel Data Approach”, NOTA DI LAVORO 26.2004, Fondazione Eni Enrico Mattei, 2004.

Dwyer, L., Forsyth, P., Spurr, R., Ho, T., The economic impacts and benefits of tourism in Australia – a general equilibrium approach, CRC for Sustainable Tourism Pty Ltd, Gold Coast Queensland,Australia, 2004

Ennew, C., Understanding the economic impact of tourism, 2004, at http://www.nottingham.ac.uk ,

Bonfiglio, A., Esposti, R., Sotte, F., Rural Balkans and EU Integration. An Input-Output Approach, Franco Angely s.r.l., Milano, Italy, 2006

Blake, A., Durbarry, R., Sinclair, M. T., Sugiyarto, G., Modelling tourism and travel using Tourism Satellite Accounts and Tourism Policy and Forecasting Models, 2001,

Carter and A. Brody (eds) Contributions to Input-Output Analysis, Amsterdam, North Holland, 2017.

Bryman, A., 2012. Social research methods, 4th edition, Oxford University Press, Oxford New York

Garrod, B., Fyall, A., 2005. Revisiting Delphi: the Delphi Technique in Tourism Research, chapter published in the book written by De Brent W. Ritchie, Peter M. Burns, Catherine A. Palmer (2005) – Tourism Research Methods: Integrating Theory With Practice, CABI Publishing, London, UK.

Maneta Olaru. Managementul calității. Editura Economica. București. 1995. pg. 240-248;

Dr. Ing. Natalia Filip. Dr. Ing. Ion Popescu. Managementul calității. Universitatea Transilvania. Brașov, pg. 76-78. 83-84. 88-89.