Evaluarea Sistemului de Stimulente a Functionarilor Publici In Republica Moldova

Capitolul I

Delimitari conceptuale privind stimularea Funționarilor publicii

Succesul unei instituții, nivelul de performanță și competitivitate, capacitatea acesteia de a face față cerințelor și necesităților angajațiilor săi pornesc de la premisa că oamenii reprezintă bunul cel mai de preț. Astfel, indiferent de domeniul de activitate al instituției, resursele umane reprezintă singurele surse capabile de a genera alte resurse. Iar resursele umane reprezintă însăși instituția, deoarece fără prezența efectivă a oamenilor, care știu ce, cînd și cum trebuie de făcut,este imposibil ca organizația să-și atingă obiectivele.

Resursa umană reprezintă cea mai importantă resursă a unei instituții în noua societate dominată de inovații și tehnologii informaționale, unde capitalul uman înlocuiește treptat capitatulul financiar ca resursă strategică. Resursele umane, în comparație cu celelalte resurse puse la îndemina instituției, sunt unice în ceea ce privește potențialul lor de creștere și dezvoltare, în capacitatea lor de a-și cunoaște și învinge propriile limite. Prin urmare, inițierea și desfășurarea cu succes a activităților diferitelor instituții depind într-o măsură covîrșitoare de gradul în care este înțeles, motivat și coordonat factorul uman.

În management, angajații erau priviți prin prisma modului în care aceștia executau în mod disciplinat anumite operații prestabilite sau îndeplineau anumte activități propuse de conducere. Astfel, s-au cristalizat concepte ca „ forță de muncă”, definind totalitatea aptitudinilor fizice și intelectuale utilizate de angajați în procesul muncii. Aceste concepte se utilizau la singular definind ansamblul, masa angajaților,fără a face trimitere la angajați ca indivizi cu personalitate, nevoi, comportament, educație, experință și valori specifice. În accepțiunea modernă, din perspectiva managementului resurselor umane, oamenii nu sunt angajați doar pentru a ocupa anumite posturi vacante și a primi remunerare pentru munca făcută ci, fiecare în parte, pentru contribuția și rolul lor important pe care îl pot avea în cadrul instituției. Acest lucru este cu atît mai evident cu cît, în mediul socio-economic actual caracterizat prin concurență,dinamism și interdepedență, multe din dificultățile sau succesele instituților au la bază resurse umane și calitatea managementului aplicat asupra acestora. Astfel,resursele umane constituie un potențial uman deosebit care trebuie înțeles, motivat și implicat direct și cît mai deplin în realizarea obiectivelor instituției.Pentru aceasta, deciziile manageriale cu privire la personal trebuie adaptate întotdeauna personalității și trăsăturilor angajaților în funcție de necesitățile, factorii de motivație și interesale lor profesionale.

Noțiunea privind conceptul de stimulare și motivare a funcționarilor publicii

Noțiunea de funcție publică a fost formulată pentru prima dată de doctrina dreptului administrativ, iar conceptul Noului management public a adus schimbări fundamentale conceptuale și un nou mod de abordare a funcției publice în teoria și practica din instituțiile publice.

În Dicționarul explicativ al limbii române, noțiunea de funcție este definită ca „activitatea administrativă pe care o prestează cineva în mod regulat și organizat într-o instituție,în schimbul unui salariu, serviciu, slujbă, post”. Conform Dicționarului funcției publice, funcția publică reprezintă „ ansamblul atribuțiilor și obligațiilor stabilite în temeiul legii, în scopul realizării prerogativelor de putere publică”. O definiție similară a funcției publice se regăsește și în Legea cu privire la funcția și statutul funcționarului public.

Noțiunea de funcție publică a fost tratată în lucrările mai multor autori. Funcția publică, în cadrul administrației publice, este definită ca „ ansamblul atribuțiilor și obligațiilor stabilite în temeiul legii în scopul realizării prerogativelor de putere publică”. În accepțiunea lui V. Prisăcaru „funcția publică este acea grupare de atribuții, puteri și competențe, stabilite potrivit legii, din cadrul unui serviciu public, înființat în scopul satisfacerii (…) de către funcționarii publici, numiți sau aleși in aceste funcții, a intereselor generale ale societății”. Termenul funcție publică desemnează ansamblul drepturilor și obligațiilor care formează conținutul juridic al raporturilor dintre persoana fizică respectivă și organul care le-a învestit.

Motivarea personalului reprezintă una din concepțiile de bază ale managementului resurselor umane și un subiect foarte frecvent tratat în literatura de specialitate.Principalul argument pe care se bazează această îl constituie roulu motivației de a fi suportul instituției pentru o mai bună activitatea acestuia,care, în același timp este și planificarea, organizarea și coordonarea eficientă, ceia ce duce la buna funcționare a instituției.

Apelînd la dicționarul funcției publice, motivarea reprezintă un proces care autoritatea și conducătorii/managerii din cadrul acesteia aplică strategii, tactici și tehnici în vederea menținerii și sporirii nivelului de motivație a angajațiolor pentru atinge niveluri maxime de performanță.

Din punct de vedere managerial, motivarea este procesul de stimulare a unui agajat în parte pentru îndeplinirea activităților ce conduc la realizarea misiunii instituției prin satisfacerea necesităților și realizarea intereselor profesionale ale acestuia la locul de muncă.

Din puct de vedere psihologic, Leonica Popescu preciza ca „motivarea reprezintă ansamblul starilor de necesitate ale individului, care se cer satisfacute și care îl determina să afecteze o serie de acțiunii cu scopul de a satisface.”

Noțiunea de stimulare reprezintă acțiunea de a face să crească energia, randamentul , să se intensifice activitatea profesională a angajatorului potrivit dicționarului funcției publice.

Motivarea/stimularea funcționarului public este prevăzută în Legea nr.158 – XVI din 4 iulie 2008 cu privire la funcția publică și statutul funcționarului public.

A motiva oamenii în muncă înseamnă a răsplăti, în formă bănească și/sau nebănească, contribuția lor la properitatea instituției, și anume: inițiativă, efortul și reușita.În asemenea situații, ca factor motivațional principal reprezintă diferențierea în recompensarea personalului. Diferențierea recompenselor bănești în funcție de eficacitate, de calificare și de reușită constituie o modalitate eficientă de motivarea a personalului.

Motivarea personalului pentru atingerea nivelului maxim de performanță este influențat de o multitudine de factori care, la rîdul lor, pot fi divizați în două categorii. Prima categorie o reprezintă factorii interni sau individuali, cum ar fi: perceperea sarcinilor, comportamentul, nevoile, atitudinile, sistemul de valori etc. A doua categorie de factori o reprezintă cei externi sau organizaționali și anume : sistemul de stimulare și recompensare, grupul de muncă, sistemul de comunicare din cadrul instituției, sistemul de control, feedback-ul etc.

Figura 1.1 Modelul general al motivației

Satisfacerea nevoilor individului are un caracter deschis, întrucît satisfacerea unei nevoi conduce imdediat la apariția alteia ceea ce il face pe individ să se remotiveze. Prin urmare, motivația pentru muncă implică un comportament al personalului caracterizat prin intensitate, orientare și persistență în îndeplinirea sarcinilor.Însă acest comportament nu depinde numai de individ sau de contextul în care lucrează dar și de felul cum este aadministrată motivarea în cadrul instituției.

Explicarea motivației și a elementelor esențiale ce intervin în procesul motivării a constituit obiectul unui important număr de teorii. Orice teorie, abordînd problema motivației în muncă, a pornit de la diferite puncte de vedere, de la idei determinate de condițiile sociale și politice existente la acea perioadă de timp. Nici una dintre abordări nu poate fi considerată cea mai bună. Fiecare abordare își aduce contribuția la înțelegearea unor laturi ale comportamentului uman și are limitele ei.

Teoria ierarhiei nevoilor

Autorul acestei teorii, psihologul american Abrham Maslow, a clasificat, inițial, nevoile umane în cinci categorii : nevoi fiziologice, nevoi de siguranță și securitate, nevoi sociale și de aparteneță, nevoi ale eu-lui, nevoi de autorealizare.

Figura 1.2 Piramida ierarhiei nevoilor

În opinia lui Maslow, nevoile fiziologice sunt considerate ca esențiale/fundamentale pentru existența omului. În instituție, satisfacerea acestor nevoi are loc prin salarizare. Dacă, de exemplul, mărimea salariului permite satisfacerea neoilor fiziologice ( hrană, apă, locuință, îimbrăcăminte etc.) ale salariatului, atunci imediat se activează cea de a doua categorie de nevoi cele de siguranță și de securitate. Nevoile de securitate și siguranță devin importante pentru individ numai după ce nevoile fiziologice au fost satisfăcute la un anumit nivel acceptat de fiecare ca fiind suficient. Aceste nevoi pot fi satisfăcute prin : închierea unui contract de muncă pe o perioadă nedeterminată de timp, securitatea muncii, protecția împotriva poluării, condițiile de muncă, creșterea salariilor în funcție inflație, beneficii și adaosuri determinate de condițiile speciale de muncă,siguranța existenței unei pensii etc. După satisfacerea scestei categorii de nevoi se activează cele referitoare la nevoile sociale și de apartenență. Nevoile sociale și de aparteneță cuprind nevoia de amiciție, afiliere și de satisfacere a relașiilor interumane. La locul de muncă aceste nevoi pot fi exprimate de ahgajat prin dorința de a contacta cu ceilalți angajați, de a fi respectat, de a i se recunoaște prestigiul și realizările. Imediat după satisfacerea acestei categorii de nevoi se activează nevoile eu-lui. Nevoile eu-lui se exprimă prin dorința individului de a fi cometent, de a înțelege, de ainvestiga etc. Acestă categorie de nevoi motivează indivizii prin promivare în funcții, acordarea diferitelor distincții etc. Și , în ultimul rînd, se activează cea de a cincea categorie de nevoi cele de autorealizare care reflectă dorința individului privind : sporirea competenșei, perfecșionarea cunoștințelor și măiestriei, sporirea creativității etc.

Pe măsura înaintării în ierarhia piramidală a nevoilor, acestea au mai mult un caracter individual ce complică problema elaborării unui sistem al stimulentelor corespunzătoare pentru recompensarea indivizilor. În cazul în care stimulentele alese nu corespund motivelor, acestea conduc la insatisfacții din partea angajaților și, ca rezultat, nu se activează următoareke categorie de nevoi.

Mai tîrziu, pornind de la abordarea inițială, Maslow a dezvoltat piramida ierarhiei nevoilor pînă la șapte nivele (figura 1.3)

Figura 1.3 Piramida ierarhiei nevoilor cu șapte nivele

Elaborînd teoria ierahiei nevoilor, Maslow a înțeles că orice nevoie nu este absolută și imediat ce una din ele a fost satisfăcută, ea ăncetează să mai fie importantă. Potrivit afirmațiilor lui Maslow, individul trebuie să parcurgă toate categoriile de nevoi, de la cele inferioare la cele superioare.

Teoria X-Y

Autorul acestei teorii este Douglas McGregor. În lucrarea sa „ The Human Side of Entreprise” McGregor examinează motivația angajațiilor în termenii concepțiilor opuse respectv Teoria X și Teoria Y.

Teoria X presupune că mai mulți oameni au o anumită repulsie pentru munca pe care o îndeplinesc. În cele mai multe cazuri, angajații încearcă să o evite dacă e posibil, preferă să evite responsabilitățile și să fie conduși.Managerii care apreciază în acest fel angajații au în vedere urmărirea atentă și controlul strict al activității angajațiilor.

Teoria Y presupune că munca și dorința de a munci este ceva firesc, iar oameni doresc să obțin satisfacții de pe urma munci lor. Oameni acceptă și caută responsabilități pentru a-și valorifica talentul și creativitatea în rezolvarea problemelelor instituției.

Douglas McGregor a făcut următoarea observație : „Atunci cînd managerul va fi cu adevărat convins că subestimează în mod serios potențialul reprezentat de reursele umane..va investi timp și efort nu doar pentru a dezvlota unele aplicații îmbunătățite, ci pentru a inventa/elabora altele mai eficinte”.

Caracteristicile angajaților și activitățile manageriale în concepția lui McGregor

Teoria X Teoria Y

Angajații sunt în esență : Angajații sunt în esență :

Leneși – harnici

Neeambițioși – devotați organizați

Egocetriști – pasionați de dezvoltare

Stupizi – responsabili

Inresponsabili – capabili de a cugeta individual

Managerii trebuie să : Mnagerii trebuie să :

Dirijeze – ofere responsabilitate

Controleze

-permită subalternilorsă-și
dirijeze propriile eforturi

Convingă -permită subalternilor să realizeze
scopurile propuse prin auto-dirijare

Așadar, de performanțele individuale ale personaluui depinde aît motivația cît și influența unei mutitudini de factori grupați în două categori. Prima categorie de factori se referă la simplitatea îndeplinirii unei activități : abilitate, pregătire, inteligență, logică efort etc. A doua categorie de factori este determinată de descrierea postului : condiții de muncă, responsabilitate, capacitatea de alucra la mașini etc.

Teoria achiziției succeselor a lui McClelland și Atkinson

Confrom acestei teorii, instutuția înțeleasă ca loc de desfășurare a activității profesionale oferă satisfacerea a trei tipuri de nevoi :

Nevoia de putere

Nevoia de afiliere

Nevoia de realizare

Indivizii ka care se manifestă dominant nevoia de putere sunt motivați de ocuparea în instituție a unei poziții cît mai ănalte și mai autoritare, fiind stimulați spre realizarea tuturor activităților ce conduc la atingerea acestui obiectiv.

Indivizii dominați de nevoia de afiliere sunt cel mai puternic motivați prin faptul că munca le oferă contact frecvent cu colegii. Pentru acest tip de persoane este mai indicat să nu aibă locuri de muncă izolate.

Indivizii cu nevoie de realizare dominante prezintă următoarele caracteristici :

Manifestă o nevoie de realizare constantă

Caută sarcini care să le solicite asumarea responsabilitățiii

Preferă sarcinile provocatoare, fără a fi însă prea dificile, sarcini pe care le pot stăiîni și îndeplini (nu-și asumă nciodată scopuri imposibil de atins)

Caută în permanență să cunască feedback-ul la rezultatul muncii lor

Sunt mai puțin interesați de nevoi sociale sau de afiliere.

Cei doi cercetători au spus nevoia de realizare unui proces de formalizare, pleacînd de la ipoteza că forța motivațională de producere a unui act este o funcție a proceselor dintre puterea motivului, probabilitatra subiectivă că actul va avea drept consecință obținerea stimulentului (expectanță sau așteptare) și valoarea stimulentului.

Astfel, a fost obținută următoarea formulă :

Motivația = f(Motiv *Așteptare*Stimulent)

Implicațiile cercetărilor lui McClelland sunt semnificative pentru manageri. Pentru diferite tipuri de posturi sunt necesare diferite tipuri de indivizi.

Cei care sunt puternic motivați de realizare, pot fi cei mai buni în cazul posturilor care necesită efectuarea unor sarcini și atingerea unor obiective clare. În schimb, pentru posturi care cer capacități puternice de conducere și supraveghere nu este recomandat acest tip de individ, ci unul care este motivat de nevoia de a influența oameni și ecenimente și nu de a îndeplini sarcini.

Teoria așteptării a lui Victor Vroom

În corespundere cu teoria așteptării, motivarea depinde de cît de mult dorim ceva și căt de probabil crede că putem să obținem acel ceva. Oamenii depun un efort, uneori considerabil, pentru a obține o recompensă. Relația dintre aceste concepte nu este aît de simplă, între rezultat și efort se interpune perfomanța.

În relația efort-perfomanță intervin caracteristici ale individului/grupului și ale instituției :

Claritarea obiectivelor

Abilități și aptitudini

Resurse alocate (materiale, informaționale etc.)

Există o interdependeță între mărimea intrării ( efort, claritatea obiectivelor, abilități și aptitudini, resurse) și mărimea perfomanței. Astfel, se poate ajunge în situația să depunem un efort mare, să consumăm resurse considerabile, să avem abilități și aptitudini deosebite și să realizăm o perfomanță mediocră, din cauza că am urmărit alte obiective decît cele avute în vedere de instituție.

Între perfomanță și rezultate există o legătură directă. Rezulatele, la rîndul lor, pot fi extrinseci și intrinseci. În general, rezultatele extrinseci (salariu, promovarea, laudă, poziție etc.) sunt mai legate de idee de recompensă, dar cele intrinseci (recunoaștere, competență sporită, finaliate etc.) contribiue, în mare măsură, la satisfacția muncii.

Această teorie combină în explicarea motivației factorii individuași (nevoi, calificare, abilitate etc.) cu factorii instituționali (organizarea controlului, sistemul de recompense, perfomanțe etc.)

Puterea motivației sunt forța este definită ca o funcție de cele trei mărimi :

F= A *I*V

unde: F- forța (motivația)

A – așteptarea, ce se exprimă prin raportul efort-performanță sau act-rezulatat

I – instrumentalitatea, ce se exprimă prin raportul performanță- recompensă (relație de tip rezulatat)

V- valența (preferința), ce reprezintă caloarea pozitivă sau negativă atribuită rezultatelor, fie externe (salariu, promovare, premii), fie interne (mîndria de a reuși, interesul de aîndeplini o misiune etc.) așteptarea de la munca efectuată.

După Vroom, principalele variabile ce afectează satisfacția în muncă sunt :

Supervizare

Munca în grup/echipă

Satisfacția muncii

Salariu/plata

Posibilitățile de promovare

Programul de lucru

În urmare supunerii aceste teorii la numeroase verificări de ordin experimental și teoretic, au fost emise o serie de critici, dintre care manționăm ca fiind mai importante cea care se referă la insuficenta claritate a conceptelor de expectanță sau așteptare (A) și instrumentalitate (I) și cea care se referă la faptul că nu se realizează o diferențiere între cele trei dimensiuni A,I, și V în funcție de apariția lor în timp, presupunîndu-se o simultaneitate a așteptării, intrumentalității și valenței.

În termeni practici, managerii care doresc să utilizeze idei cuprinse în teoria lui Vroom ar trebui să ia în considerare următoarele probleme :

cum pot fi identificate valorile și preferințele angajaților

ce recompense e mai probabil să foie apreciate de angajați

în ce fel pot fi recompensele legate de perfomanțe

cum pot fi făcute publice recompensele disponibile

cum pot fi regîndite/reconcepute unele posturi pentru a include recompensele așteptare de angajați.

Teoria factorilor duali (Herzberg )

Această teorie a fost elaborată de către Federick Herzberg în lucrarea sa „Work and the Nature of Man”. Frederick Herzberg și-a fundamentat teoria pe baza răspunsurilor oferite de 200 de ingineri și economiști, care la intervievare au fost solicitați să-și amintească un moment din activitatea lor de care au fost satisfăcuți și dacă acestea a avut o anumită influență asupra randamentului muncii, relațiile lor profesionale și bunăstării lor materiale și un alt moment care le-a provocat nemulțumiri și insatisfacții. Rezultatele studiului său arată, în primul rînd, că factorii care produc satisfacție la locul de muncă sunt separați și distincți de factorii care demotivează persoanele la locul de muncă. Factorii ce aduc satisfacții au fost numiți motivaționali, deoarece aceștia mobilizează individul pentru ameliorarea performanțelor sale în muncă.Factorii cu efect slab asupra comportamentului au fost numiți factori igienici. Figura 1.4 arată că în lipsa factorilor motivaționali stagnează atît satisfacția cît și motivația.Existența lor duce la satisfacție și motivare. Lipsa factorilor igienici produce insatisfacții în muncă.Prezența factorilor igienici elimină insatisfacția,dar nu determină o creștere automată a satisfacției sau motivației.

Factori motivanți

Motivarea vine din satisfacție, iar acesta din urmă este rezultatul realizărilor, recunoașterii, unei munci placute, responsabilizare, avansare și oportunități de îmbunătățire a situației personale. Acești factori îi numește Herzberg motivanți, nu au legătură prea mare cu factorii biologici, ci mai degrabă cu cei psihologici.

Factori igienici (de menținere)

Figura 1.4 Modelul factorilor duali ai motivației (Modelul lui Herzberg,1973)

În concluzie putem menționa că teoria motivațională a lui Herzberg esti utilă în înțelegerea și eficiența strategiilor de motivare, el afirmă că salariul și beneficiile au drept efect inducerea satisfacției, dar nu a motivări. Motivarea este legată de sentimente mai adînci de creștere și dezvoltare la locul de muncă.

Metode și tehnici de stimulare a funcționarilor publicii

Una din cele mai cunoscute taxonomii sau tipologii a motivației a fost elaborată de către practicienii Leonard , Beauvais și Scholl în 1999. Modelul respectiv distinge 4 tipuri de motivații, după cum se prezintă în figura 1.5

Egocentrică – dominată de necesitatea de a primi plăcere din munca efectuată.

Instrumentală – dominată de necesitatea de a primi recompense pentru munca sa.

Socială – dominată de necesitatea de a-i fi recunoscută munca.

Internalistă – dominată de necesitatea de a avea provocări la locul de muncă.

Intern Extern

Plăcere Recompensă

Provocare Recunoaștere

Figura 1.5 Tipuri de motivații (Leonard,Beauvais și Scholl, 1999)

Teoria și practica managerială în domeniul resurselor umane cunoaște mai multe tipuri de motivare care pot fi diferențiate după mai multe citerii.

În funcție de influența motivațiilor asupra mărimii satisfacțiilor personalului deosebim motivarea pozitivă și negativă.

Motivarea pozitivă are in vedere creșterea eforturilor și contribuției persoanalului la realizarea obiectivelor organizației, pe baza amplificării satisfacțieilor sale din participarea la procesul muncii ca urmare a realizării sarcinilor atribuite, în condițiile în care nivelul obiectivelor și sarcinilor de realizat este accesibil majorității salariaților, iar motivațiile aplicate asigură creșterea veniturilor salariaților, a moralului și statutului lor corespunzător așteptărilor acestora.

Motivarea negativă vizează sporirea eforturilor și contribuțiilor personalului instituției la îndeplinirea obiectivelor sale pe baza diminuării satisfacțiilor în procesul muncii sau a amenințării cu reducerea lor, dacă sarcinile și obiectivele de realizat nu sunt îndeplinite , iar motiviațiile aplicate generează frecvent reduceri de venituri, scăderea moralului.

În funcție de natura mijloacelor utilizate pentru motivarea personalului deosebim motivare economică și motivare moral-spirituală.

Motivarea economică reprezintă motivarea realizată prin mijloace clasice, ce vizează satisfacerea aspirațiilor și așteptărilor de ordin economic ale salariaților.Principalele motivații utilizate sunt : salariile, primele, participările la profit, gratificațiile, penalizările la salariu, amenzi pentru săvîrșirea de abateri disciplinare etc.

Motivarea moral-spirituală presupune satisfacerea spirațiilor și așteptărilor de natură moral-spirituală ce vizează, în primul rînd, sistemul de valori, atitudinile, și comportamentele salariaților. Motivarea moral-spirituală poate fi realizată prin : acordarea de către manageri a încrederii în angajați, exprimarea de mulțumiri și laude, lansarea de avertismente și mustrări, aordarea de titluri onorifice și medalii etc.

În funcție de natura relațiilor motivaționale care se produc și amplasamentul sursei generează efectul motivațional deosebim : motivare intrinsecă și motivare extrinsecă.

Motivarea intrinsecă constă în determinarea salariatului pentru a se implca în depunerea efortului în vederea obținerii rezultatelor în cadrul instituției, deoarece din aceste procese el obține satisfacții ce țin de eu-l și personalitatea sa. Salariatul participă la procesele de muncă, la realizarea anumitor obiective organizaționale pentru că îi place ceea ce face.

Motivarea extrinsecă îl determină pe salariat să se implice în depunerea unui efort și obținerea unor rezultate în instituție, deoarece acestea vor genera din partea organizației anumite reacții formale și informale, economice și moral-spirituale care îi vor aduce satisfacții. Angajatorul participă la procesele de muncă deoarece anume munca îi aduce venituri suplimentare, laude, status și post superios sau, pentru a evita unele amenințări sau pedepse.

În funcție de componenta personalității umane delimităm două categorii de motivare : cognitivă și afectivă.

Motivarea cognitivă se referă la dimensiunea intelectuală a angajatorului și este axată ăe satisfacerea nevoilor individuale de a fi informat, de a cnuoaște, de a învăța etc. Pentru a realiza motivarea cognitivă managerii apelează la întreaga formă de motivații : formale, informale, economice și moral spirituale.

Motivarea afectivă vizează dimensiunea afectivă, strict umană a angajatului, concetrîndu-se asupra satisfacerii nevoilor sale de ordin sentimental în cadrul instituției. Astfel, motivarea afectivă are în vedere ca angajatorul să se simtă bine la locul de muncă și în cadrul organizației, să fie apreciat și simpatizat de colegi, superiori și subordonați.

Mecanismul motivațional cuprinde trei elemnte principale : variabilele motivaționale, ciclul motivațional și motivațiile salariaților.

Variabilele motivaționale cuprind trei categorii de variabile : individuale, insttuționale și contextuale.

Variabilele individuale reflectă caracteristicile fiecărui angajant și se referă la calitățile personale, nivelul de pregătire, efortul depus în realizarea sarcinilor de muncă, comportamentul și performanța realizată.

Variabilele instituționale reflectă starea și caracteristicile instituției în raport cu abordarea, conținutul și rezultatele motivării personalului. Variablilele cele mai importante din această categorie pot fi considerate : concepția mangerială generală, strategia instituției , cultura, climatul, calitatea , prestigiul și leadership-ul managerial, comunicațiile, caracteristicile posturilor, formele și metodele de motivare, performanțele instituției.

Variabilele contextuale încorporează acele elemente din mediul extern al instituției care au o influență deosebită asupra conținutului și efectelor proceselor motivaționale din cadrul său. Elementele relevante sin această categorie sunt considerate : cultura națională, nivelul de dezvoltare a țării, prevederile legislației naționale, impozitele și taxele, nivelul veniturilor populației.

Un alt element important al mecanismului motivațional îl reprezinttă ciclul motivațional. După părerea unor specialiști, ciclul motivațional reprezintă ansamblul necesităților, aspirațiilor, așteptărilor, atitudinilor, eforturilor, deciziilor, acțiunilor și comportamentelor salariaților, corelate cu performanțele individuale și organizaționale și cu motivațiile utilizate, structurate și particularizate sub influența variabilelor individuale,instituționale și contextuale.

Aspirațiile și așteptările se reflectă nemijlocit în atitudinile,eforturile,deciziile, acțiunile și comportamentul angajatorului. Realizarea unei concordanțe cît mai mari între aspirații și așteptări individuale împreună cu obiectivele, sarcinile și celelalte elemente organizației, pe de o parte, eforturi și decizii, acțiuni și comportamente personale, pe de altă parte, este esențială pentru obținerea de performanțe individuale și organizaționle. În funcție de rezultate, de performanțele individuale și instituționale, se acordă stimulente sub formăde recompense și sancțiuni. Corelarea recompenselor și sancțiunilor cu performanțele acțiunile și comportamentele angajatorilor este esențială in sistemul motivațional.

Cel de-al treilea element al mecanismului motivațional îl reprezintă motivațiile salariaților. Motivațiile reprezintă acele elemente, formale și informale, de natură economică sau moral-spirituală, pe care manageriii le administrează salariațiilor organizației satisfăcîndu-și anumite necesități individuale și de grup, pentru a-i determina ca, prin atitudinile, eforturile, deciziile,acțiunile și comportamentele lor să contribuie la desfășurarea activităților și îndeplinirea obietivelor instituției.

Motivațiile formale sunt cel mai frecvent și mai intens aplicate deoarece se apelează la anumite metode și tehnici manageriale și economice, stabilite în strategia și politica instituției. În același timp, nu trebuie subestimat și potențialul motivațional al motivațiilor informale, mai ales a celor moral-spirituale, cu atît mai mult că acestea au o mare sensibilitate la majoritatea salariaților și prezintă marele avantaj că instituția nu are de suportat cheltuieli suplimentare.

Motivațiile informal- economive trebuie aplicate cu mare atenție, respecînd cu strictețe legile și morala societății din fiecare țară. Cadourile și mesele de protocol sunt modalități practicate relativ frecvent în instituțiile din țările dezvoltate, evident subordonate unor obiective bine precizate și în anumite condiții, potrivit regulamentelor și procedurilor prestabilite.

Motivarea finaciară vs motivarea nefinaciară

În context organizațional, motivarea angajaților ține atît de aspectul financiar, cît și cel nefinaciar. Motivarea finaciară are drept scop crearea sentimentului de echitate privind remunerarea primită în raport cu munca depusă, iar motivarea nefinaciară este orintată, preponderent, spre satisfacerea necesităților de apreciere, apartenență la grup, recunoaștere a muncii, realizare profesională etc. Motivarea finaciară și nefinaciară a personalului este reflectată în politica de resurse umane a organizației, care subliniază atitudiniea organizației față de angajații săi, în special, față de angajații performanți.

Cele mai eficiente tehnici de motivare a persoanlului

Tehnica 1. Delegarea puterii

Delegarea puterii este o tehnică de mangement extrem de importantă. Începînd cu anii 80, mulți manageri de organizații și-au schimbat mentalitatea în ceea ce privește stilul de conducere, unde managementul nu mai era privit numai ca o serie de directive și un control exercitat de sus în jos pe scara ierarhică. Ei au înțeles că impărțirea autorității poate fi benefică pentru performanțele instituției.

Astfel, ei au devenit mai competitivi, deoarece calitatea produselor/serviciilor prestat se îmbunătățea vizibil, personalul de execuție atrăgea atenția asupra deficiențelor sistemului, pe cînd anterior aproape nimeni nu îi întreba ce nu merge bine – superiorii se limitau doar la a da ordine. Faptul că angajații au avut, deodată, un cuvînt de săus pe scara ierarhică de jos, le-a dat acestora autoritate, i-a responsabilizat și, în ultimă instanță, superiorii au avut încredere să-i lase să rezolve problemele singuri, uneori înainte ca șefii să afle că ceva nu merge perfect.

Diane Tracy, în cartea „Cei 10 pași ai delegării puterii” explică, într-un mod coerent și simplu, procesul delegării puterii către angajați. Un manager competent ar trebui să îi cunoască și să îi aplice cu ușurință.Cu toate acestea, cei mai mulți manageri nu reușesc acest lucru sau, pur și simplu, ignoră pașii respectivi.

Un mnager deleagă (motivează) atunci cînd clarifică responsabilitățiile unui post

Un manager deleagă(motivează) atunci cînd le acordă subordonaților autoritate confomr responsabilităților postului pe care îl ocupă

Un manager deleagă(motivează) cînd stabilește standarde de performanță care îi face pe angajați să își folosească meximum de potențial

Un manager deleagă(motivează) atunci cînd îi face pe angajați să asimileze abilitățile necesare atingerii performanței la locul de muncă

Un manager deleagă(motivează) atunci cînd le oferă subordonaților cunoștințele/informțiile care îi ajută să ia decizii mai bune

Un manager deleagă (motivează) atunci cînd recunoaște rezultatele muncii angajaților, îmbunătățindu-le astfel încrederea în sine

Un manafer deleagă (motivează) atunci cînd oferă feedback/reacție de răspuns angajațiilor săi

Un manager deleagă(motivează) atunci cănd crede în angajații săi, făcîndu-i pe aceștia să creadă și mai mult în ei înșiși

Un manager deleagă(motivează) atunci cînd admite că oricine poate greși

Un manager deleagă(motivează) atunci cînd își tratează angajații cu demnitate și respect.

Tehnica 2. Menținerea unor relații personale pozitive și de respect reciproc

În timp ce aprope toate tehnicile de influențare sunt asociate unui anumit tip de recompense, diferența dintre oferirea unui set de recompense sau pedepse externe și apelarea la relații este semnificativă.Respeectul față de o persoană poate fi o motivație suficient de puternică, determinîdu-l pe angajat să acționeze la cerere.

Tehnica 3. Legitimitatea cererii

Uneori angajații sunt influențați să își modifice performanțele datorită faptului că cererea managerului are sens și pentru că o înțeleg (este în acord cu valoriile și interesele lor). Pentru a putea folosi această tehnică, managerul trebuie să dețină date și informații în baza cărora să poată explica necesitatea schimbării comportamentului. Pentru a-și schimba comportamentul, angajații trebuie să înțeleagă motivele aceste schimbări. Unii manageri folosesc întîi abordarea bazată pe date raționale. Ei prezintă informațiile pe care se bazează cerința de schimbare, iar dacă subalternii nu reacționează la raționamente, managerii trec la tehnica de rezervă : recompense, pedepse sau inflență interpersonală. Dacă acest lucru se întîmplă prea des, angajații vor crea impresia că accptă poziția managerului pentru că se tem să nu fie forțați mai tîrziu, dar schimbarea comportamentului nu va fi de durată.

Tehnica de inluențare directă pe care o adoptă un manager depinde parțial de sistemul de valori al managerului.Dacă managerul pune preț pe relațiile personale, se va folosi în mod conștient sau inconștient de acest punct de pornire în influența subalternilor. Alți manageri nu folosesc niciodată relațiile personale ca modalitate de influențare. Reversul îl constituie sistemul de valori al subalternului. Dacă subalternii pun preț pe primirea de date corecte și pe permisiunea de a participa la luarea de decizii cu privire la modificarea preformanțelor, atunci recompensele sau pedepsele ca mijloace de inducere a schimbării nu vor avea efectele scontate.

Spre exemplu, o instituție a folosit un sistem de cadouri aniversare cu rol de fidelizaare a angajaților : un ac de cravată pentru angajații cu cinci vechime în cadrul instituției, o placă aniversară pentru aniversarea a zece ani în cadrul instituției și acordarea unui ceas de aur în cadrul unei festive pentru cei care atingeau douăzeci și cinci de ani vechime. Unii angajați au fost motivați să rămînă în cadrul instituției și să îi fie loiali, în timp ce alții, percepînd recompensele ca fiind simboluri de recunoaștere juvenile și nepotrivite, le-au ironizat.

Tehinca 4. Implicare/partipare a angajașilor

O modalitate de a modifica mediul de lucru este creșterea participării la procesul de planificare, stabilire de obiective și luare de decizii a angajaților. Un astfel de sisitem este managementul prin obiective. Implicarea și participarea activă a angajaților conduce la asumarea responsabilității pnetru succesele și insuccesle personale și ale subdiviziunii.

Tehinica 5. Îmbogățirea postului

Un alt mod de îmbunătățire a unui mediu de lucru monoton, lipsit de provocări și nemotivant îl reprezintă programul de lărgire a postului al lui Herzberg. Postul, prin structura sa, trebuie să ofere mai multe provocări, posibilitatea de dezvoltare personală sau prosefională, mai multă recunoaștere și o senzație mai puternică a contribuției. În același timp, angajatul trebuie să dorească un post cu mai multe provocări profesionale. În acest caz, managerul, reieșiînd din domeniul de compentență al acestuia, îi stabilește sarcini noi, mai provocatoare care implică învățarea, implicare și sentimentul de realizare a unoer lucruri importante pentru subdiviziune/ instituție.Spre exemplu, în cazul în care angajatul este suficient de motivant și pregătit profesional, i se poate oferi rolul de coordonator al unui grup de inițiativă/ de lucru creat în cadrul organizației sau inter-sectorial.

Tehinica 6. Cercurile de calitate

Utilizarea cercurilor de calitate pentru angajați reprezintă o schimbare situațională majoră. Angajaților li se permite să se grupeze în echipe din maxim doisprezece oameni, de obicei sub conducerea unui lider de grup instruit. Echipa sau cercul de angajații se adună pentru a discuta despre instituție, subdiviziune sau probleme specifice, pentru a investiga factorii care determină scăderea rezultatelor și pentru a face recomandări conducerii. Apoape toate programele care presupun crearea de cercuri de calitate necesită luarea în serios a tuturor sugestiiilor angajaților.

Tehinca 7.Competiția de model cîștig/cîștig

O tehică folosită în mod uzual în anumite arii ale instituțiilor presupune așezarea pe poziții de concurență a unor indivizi sau a unor unități/subdiviziuni. Se pleacă de la ideea că oamnenii vor fi motivați să își crească performanțele în situația în care li se va oferi posibilitatea de a cîștiga.

Dovezile privind eficacitatea competiției interne sunt neconludente. Indivizii cu spirit de competiție dezvoltat sunt motivați de oportunitatea de a se supune unui este prin raportare la alții și de a cîștiga. Alții sunt intimidați de competiție, devin neliniștiți și au performanțe scăzute în situații de competiție. Au fost studiate efectele abordării cîștig/căștig față de cea cîștig/pierdere de competiție. O competiție/ întrecere de tipul cîștig/pierdere este o competiție în care, pentru ca cineva să căștige, este nevoie ca altcineva să piardă. O tehnică alternativă este crearea de oportunități pentru situația cîștig/cîștig, în care toată lumea are șamse de a căștiga. Un astfel de program permite colaborarea, eliminănd individualizarea.

Tehnica 8.Feedback sau tenici de furnizare de infromații

Majoritatea programelor de modificare a comportamentului folosesc furnizarea de informații ca element important în obținerea de perfomanțe mai ridicate. Pe măsură ce oamnenii definesc obiective de îmbunătățire a performanțelor, managerul urmărește schimbarea în ceea ce privește rezultatele, prezintă angajatului aceste rezultate și îl încurajează, laudă și sprijină îi acorda feedback. Practica uzuală a îmbinaării laudelor și recunoașterii cu furnizarea de infromații reprezintă o schimbare a stilului pentru mulți manageri, care petrec mai mult timp interacționînd cu subaalternii. Acest lucru este o explicație suficientă pentru succesul programelor de modificare a comportamentului.

Furnizarea de infromații poate fi combinată cu abordarea interacțiunii directe, situației în care vorbim despre feedback-ul direct acordat de șef subalternului, ca într-oo ședință de evaluare a performanțelor. Acest feedback trebuie acordat nu doar în timpul interviului de evaluare, dar și pe parcursul anului. Experiența arată că pentru a avea succes în acest sens,managerul trebuie să discute cu fiecare angajat din subordinea sa directă cel puțin 1 dată în trimestru /3 luni.

Tehnica 9. Interviurile față-în-față

Un alt mod de modificare a situației (alături de unele elemente ale influențării directe) este desfășurarea unor interviuri față-în-față cu subalternii. Wayne Boss de la Universitatea din Colorado a organizat o serie de experimente asupra impactului pe care un intreviu obișnui îl are asupra performanșelor. El a proiectat un proces pe care l-a numit Intreviu managerial pesonal (IMP). Boss a desoperit că, în fiecare caz în care era aplicat, performanțele se îmbunătățeau, această îmbunătățire menținîndu-se pe o perioadă de mai mulți ani. Acolo unde IMP nu avea loc, nivelul de performanță scădea.

Pentru asigurarea eficacității IMP, Boss a observat că este nevoie ca acesta să aibă loc cu regularitate (cel puțin o dată pe lună, de preferat săptămînal sau de două ori pe săptămînă) și că trebuie să urmeze un anumit model, care include :

În prima ședință, managerul și subalternul cad de acord asupra așteptărilor reciproce, stabilesc ce așteaptă unul de la celălalt în legătură cu postul

După stabilirea așteptărilor, managerul și subaalternul identifică și discută problemele cu care subalternul se confruntă în mod curent

După indentificarea problemelor frecvente, managerul prezintă sugestii și idei, și chiar metode de rezolvare a acestora

Managerul și subalternul identifică și încearcă să rezolve orice problemă existentă între ei

Managerul oferă subalternului informațiile legate de instituție sau de unitate a cărora înțelegere este importantă pentru acesta

Subalternului i se oferă posibilitatea de a vorbi despre preocupările sale și poate primi sprijin managerial pe cît este posibil

În fiecare ședință, managerul și subalternul dedică timp scrierii sarcinilor și acțiunilor pe care acesta din urmă trebuie sp le ducă la îndeplinirea între ședințe. La ședința următoare se cade asupra progreselor înregitrate.

Una dintre plîngerile inițiale întîlnite la implementarea procedurii IMP a fost aceea că managerii aveau impresia că nu pot avea timp necesar conducerii ședințelor. Odată ce au învățat cum să desfășoară interviurile care să conducă la creșterea motivării și a performanțelor au început să realizeze că, aceste interviuri economisesc timp.

Tehnica 10. Plata ca recompensă

Dintotdeauna s-a pus probelma banilor ca motivator, plecîndu-se de la întrebarea dacă oamnenii muncesc mai bine în situație în care sunt plătiți mai bine. Frederick Taylor a folosit plata ca element esențial la începuturile managementului științific. Cercetările au arătat însă că există factori mai importanți oamenii muncesc mai bine în condițiile în care și se oferă mai multă eutonomie, o mai mare abilitate de a influența condițiile de muncă sau o muncă satisfăcatoare. Cercetările arată că banii sunt importanții din două motive : puterea lor de cumpărare de bunuri sau servicii, care sunt necesare oamnenilor și faptul că reprezintă un simbol al valorii unei persoane într-o instituție. Banii pot fi folosiți ca motivator în anumite condiții: dacă se poate demonstra existența unei legături între performanțe și plată, dacă plata este cu adevărat importantă pentru oameni și dacă performanțele ridicate sunt cu adevărat recunoscute și recompensate.

Banii îi motivează doar pe unii oameni. Un manager trebuie să îmțeleagă sistemul de nevoi al angajaților din subordine și să aibă abilitatea de a satisface aceste nevoi în limite impuse de instituție. Uneori managerii folosesc recompensele și pedepsele fără a determina dacă angajatul poate să își îmbunătățească perfomanțele. Chiar dacă aceste condiții sunt îndeplinite, apare întrebarea dacă pedepsele sau recompensele respective sunt suficient de importante pentru angajați în vederea determinării și ămbunătățirii perfomanțelor. Tehnicile car epun accesnt pe teamă, vinovăție sau amenințări sunt orientate spre pedeapsă și intră în acestă categorie. Dovezile cercetărilor cu privire la modificarea comportamentului au rezultate vizibile, iar tehnicile bazate pe pedepse nu sunt motivante.

Aici este important de menționat despre necesitatea unei „autonomii financiare” a angajatului, unde remunerarea primită pentru munca prestată trebuie să fie suficientă pentru a-i asigura un trai decent. În caz contrar, aplicarea tehnicilor de motivare nefinaciară poate fi inutilă.

Capitolul II. Experiență Europeană de stimulare a Funcționarilor Publici

Studiile efectuate în serviciile publice de peste hotare arată că în instituțiile publice se aplică diferite strategii/tehnci de motivare pentru atragerea funcționarilor publici profesioniști și menținerea acestora. Aceste tehnci diferă în funcție de specificul autorităților publice, obiectivele stabilite pentru momentul respectiv și necesitățile care trebuie satisfăcute pentru a realiza obiectivele date. Din acest considerent, unele tehnici pot fi potrivite în anumite cazuri și pot să nu producă efectele scontate în alte cazuri.

Motivarea funcționarilor în țările ale UE

Măsurile eficienței strategiilor de motivare se bazează pe aplicarea de chestionare special elaborate, efectuarea studiilor respective nemijlocit de către subdiviziunile resurse umane sau prin achiziționarea serviciilor de la companiile de consultanță specializate în domeniu. În baza rezultatelor obținute, se identifică gradul de satisfacție al colaboratorilor autorităților publice, factorii care influențează nivelul de motivație, cele mai potrivite strategii/tehnici de motivare. În continuare se prezintă unele aspecte ale studiilor privind motivarea funcționarilor publici efectuate în diferite țări.

În Ungaria, un studiu, efectuat în anul 2009 de către Danish Institute of International Studies pentru sectorul de învățămînt, a evidențiat faptul că, pentru aproape 85% din cei intervievați, un factor important de motivare era de natură patriotică. Profesorii se considerau motivați la locul de muncă pentru că aveau convingerea că făceau ceva pentru țara lor. În acest sens, strategiile/tehnicile de motivare au fost axate pe această idee și au inclus, spre exemplu, procurarea și instalarea de steaguri naționale în fiecare școală.

În instituțiile publice din multe țări se aplică o tehnică interesantă de motivare a angajaților. În mod participativ, se alege „ angajatul lunii” care primește în calitate de premiu posibilitatea de a lua cina cu conducătorul instituției. Astfel, angajații cu funcții de execuție, care, de obicei, nu comunică cu conducătorul instituției, obțin această șansă. Această tehnică este considerată un factor motivant foarte puternic și reprezintă o competiție intensă pentru angajați, ăn special pentru cei tineri, deoarece aceștia au posibilitatea de a prezenta ideile sale nemijlocit conducătorul autorității.

În unele ministere din Italia a fost adoptat un sistem care permite utilizarea unui program flexibil de muncă pentru funcționarii publici. Sistemul prevede că fiecare funcționar public este obligat să lucreze 40 de ore pe săptămînă, dar poate să aibă un program zilnic flexibil de muncă. Li s-a permis să vină mai devreme sau mai tîrziu, cu condiția să lucreze 40 de ore pe săptămînă. Acest sistem a fost introdus în urma unui studiu care a evidențiat faptul că-și programeze singuri ziua lor de muncă, fapt apreciat foarte mult de către funcționari.

În Letonia și Lituania funcționarii publici au posibilitatea să se implice în proiecte de consultanță. Au posibilitatea să-și ia zile libere din cont propriu, care să le utilizeze în activitățile de consultanță, în calitate de experți naționali sau internaționali în diferite domenii, cu condiția respectării legislației privind conflictul de interese. În acest mod, funcționari publici au posibilitatea să facă schimb de experiență cu sectorul privat, să se dezvolte profesional și să-și sporească veniturile.

În mai multe instituții in diferite țări se folosește tehnica recunoașterii meritelor care poate fi aplicată la nivel de instituție, subdiviziune sau angajat. Recunoașterea meritelor se face în bază de concurs și se finalizează cu oferirea diplomelor și cadourilor. Concursul se organizează periodic, cu participarea managerilor instituțiilor din instituție. Experiența demontrează că pentru a asigura succesul acestei tehnici sunt absolut necesare obiectivitatea și transparența. În caz contrar, concursul pierde din importanță și nu mai are rol de motivare pentru fucționarii publici.

Un factor important pentru motivarea funcționarilor publici îl reprezintă spiritul de aparteneță față de instituție. Dacă managerii reușesc să cultive la angajați sentimentul că ei sunt parte a succeselor și eșecurilor instituției, atunci se poate considera că ei au creat cel mai înalt spirit de apartenență față de instituție. În acest sens, cel mai elocvent exemplu este situația unei diridicătoaare de la NASA (National Aeronautics and Space Administration). Cînd cineva a întrebat-o întîmplător ce face ea în această organizație, ea a răspuns convinsă că rolul ei este „ să ducă omul pe Lună”. Spiritul de apartenență la instituției și efortul pentru a realiza obirctivele instituției erau la nivel maximal, astfel încît și persoana care desfășura activități de suport considera că contribuie la realizarea obiectivul major al instituției.

În acest context, un puternic factor motivațional pentru funcționarii publici poate fi delegarea de responsabilități și crearea spiritului de aparteneță la instituție/subdiviziune. Spre exemplu, în Albania, în baza unui studiu privind motivarea funcționarilor publici s-a observat că deciziile erau concentrate doar la nivelul de conducător și funcționari de conducere de nivel superior, ce condiționa un spririt de apartenență foarte scăzut a funcționarilor publici de execuție la succesele și/sau insuccesele instituției. S-a connstat că conducătorul instituției era supraîncărcat cu probleme care puteau fi soluționate la nivelele mai inferioare ale instituției de către angajații acesteia. În vederea îmbunătățirii acestei situații, a fost schimbat sistemul de luare a deciziilor. Au fost create trei nivele de luare a deciziilor în cadrul instituției. Funcționarii publci de execuție erau împuterniciți să ia decizii operaționale, de nivelul trei, șefii de subdiviziuni erau împuterniciți să ia decizii de nivelul doi ( decizii operaționale și tactice la nivelul de subdiviziune), iar conducerea de vîrf nivelul unu (decizii strategice, tactice, importante pentru buna funcționare a instituției). Funcționarii publici din fiecare categorie puteau să se consulte cu superiorul lor în cazul ăn care decizia era mai complexă sau dacă puteau avea efecte mai specifice. Delegarea împuternicirilor la nivele ierarhice inferioare a facilitat activitatea conducătorului în ceea ce privește luarea deciziilor, a sporit încrederea funcționarilor publici în ceea ce fac și a creat un spirit de aparteneță la instituție.

Serviciul public, în acceptiunea lui organizationala, este format din totalitatea functionarilor publici. În anumite state, divizarea în diferite categorii de personal si statute este caracteristica esentiala pentru organizarea serviciului public. De exemplu, în Germania, atât la nivel guvernamental (federal) cât si local, exista trei categorii de personal, fiecare cu statutul propriu: functionarii publici profesionisti (beamte), personal contractual (angestellte) si muncitori (arbeiter). Functionarii publici profesionisti reprezinta o minoritate în personalul bugetar. Un regim similar exista în Austria si Luxemburg (aceleasi categorii).

În Danemarca exista trei categorii de personal bugetar: functionarii publici, angajatii in temeiul unui contract colectiv si angajatii cu contract individual de munca (specific pentru anumite functii manageriale înalte). În Italia, începând cu decretul legislativ nr. 29/1993, a început un proces de "privatizare" a functiei publice.

Un caz special în organizarea funcției publice este Franța, respectiv in trei categorii: functionarii publici de stat, functionarii publici teritoriali și functionarii publici din sectorul sanitar, fiecare din aceste categorii împartindu-se în mai multe corpuri. În Belgia exista o singura distinctie, cea între serviciul public organizat la nivel guvernamental și cel realizat la nivel regional sau local. În Suedia functionarii publici se diferentiaza în functie de nivelul la care își desfasoara activitatea: în administratia centrala, la nivel de district și la nivel local, iar în Finlanda se face la nivel central si local. În Marea Portugalia si Marea Britanie, transferul pe un alt post este posibil la cererea functionarului public, dar nu garantat. Transferul fara acordul funcționarului public este posibil la cererea functionarului public, dar nu garantat. Transferul fara acordul funcționarului Britanie, serviciul public se limitează la personalul ministerelor și agențiile.

Dezvoltarea carierei presupune mobilitatea orizontalî, promovarea verticală și avansarea în grila de salarizare. În unele țări, mobilitatea orizontală (orice tip de schimbare a locului de munca – delegare, detasare, transfer) dintr-un sector al serviciului public într-un alt sector al serviciului public, este posibila, dar foarte greu de realizat. În Olanda și Suedia, mobilitatea între diverse sectoare ale serviciului public nu este posibila. Orice persoană, indiferent dacă ocupa sau nu un post în sectorul public, trebuie sa candideze pentru postul de care este interesată. În Belgia, Danemarca, Germania, public este posibil în Belgia. În Danemarca, funcționarii publici au dreptul să ceară eliberarea din funcție în locul transferului, dacă postul ocupat nu mai există. În Grecia, Irlanda, Italia și Luxemburg, transferurile dintre autoritățile publice sau în cadrul acestora, pe o funcție de acelasi nivel, sunt cele mai des întâlnite, dar au un caracter temporar.

Irlanda are un program special de promovare a mobilitatii orizontale pentru funcțiile manageriale de nivel mijlociu. În Franța, un functionar public își urmeaza cariera, de regulă în cadrul unui corp (esalon) dar, pentru ocuparea posturilor înalte este posibilă mobilitatea orizontală. Transferul este posibil numai atunci când pentru noua funcție publică sunt prevazute condiții de studii și abilităăi similare. Începând cu 1995 când a fost aprobata reforma salariala, Austria a promovat mobilitatea orizontală prin modificari legislative. În Finlanda nu exista o metodologie specifică pentru transferul funcționarilor publici.

Promovarea si avansarea în grila de salarizare  presupun o mobilitate pe verticală a funcționarilor publici, o dezvoltare a carierei profesionale, respectiv a carierei financiare. Procedura, condițiile care trebuie îndeplinite, frecvența promovarii în ierarhie sau/și a avansării în grila de salarizare difera de la o țara la alta, mai ales in funcție de sistemul în care este organizat serviciul public (sistem cariera, sistem post, sistem mixt), tradițiile administrative ale statului respectiv, atractivitatea funcției publice (inclusiv prin instrumente de motivare auxiliare) etc. În țările în care serviciul public este organizat pe sistemul de cariera sunt folosite ca metode de dezvoltare a carierei: avansarea de la un grad de salarizare la altul si promovarea de la un nivel la nivelul superior, ori o combinatie a acestor doua metode principale.

În țările în care serviciul public este organizat în sistem post, nu putem vorbi despre o anumita cariera in functia publica, deoarece posturile se ocupa prin concurs, ca urmare a competiției deschise.

Danemarca, Finlanda, Olanda si Suedia, țări în care serviciul public este organizat în sistemul post, nu mai folosesc promovarea interna si/sau avansarea automata în grila de salarizare. Avansarile si promovarile depind de negocierile si întelegerile la nivel individual. În Austria, Belgia, Franta, Germania, Grecia, Luxemburg, Portugalia si Spania, dezvoltarea carierei are la baza principiul vechimii, ceea ce presupune o promovare sau o avansare automata dupa o anumita perioada de timp petrecut în serviciul public sau asimilar acesteia.

În Belgia, în unele cazuri, funcționarii publici trebuie să susțină anumite examinari specifice. În Grecia, în fiecare an, în luna aprilie, se publica o lista a funcționarilor publici, care cuprinde abilitațile, studiile și specializările, vârsta, vechimea în serviciul public și gradul de salarizare. Pe baza acestor criterii pot fi individualizați funcționarii publici care îndeplinesc condițiile de promovare. Consiliul serviciului (Conseil de Service), atunci când decide promovarea, are în vedere si vechimea în funcția publică și nivelul performanței individuale (considerat un factor deosebit de important). În Luxemburg și Germania avansarea în grila de salarizare se face automat dupa expirarea unei anumite perioade petrecuta în serviciul public, dar pentru unele posturi este necesara absolvirea unor cursuri speciale de instruire și/sau promovarea unor examinări. În Portugalia, promovarea este posibilă doar dacă funcționarul public a desfașurat o activitate în funcția publică timp de trei ani consecutivi, a obținut la evaluarea performanțelor profesionale individuale cel putin calificativul "foarte bun" sau a desfașurat o activitate de minim 5 ani si a obtinut calificativul "bun". În Italia, functionarii publici pot fi promovati numai prin concurs. Concursul se organizeaza o data la doi ani, iar pentru ocuparea unei functii de director, candidatii trebuie sa promoveze un examen complex. promovarea automata este posibila numai în cazul corpului diplomatic si a prefecturilor.

 În cadrul serviciilor publice care sunt organizate în sistem de cariera, salarizarea se realizeaza pe principiul vechimii în functia publica. În tarile care au adoptat sau sunt în curs de adoptare a sistemului post, sistemul de salarizare este similar cu cel din sectorul privat, bazat pe relatia directa între performanta si salariu. Studiu efectuat relevă că sistemele de salarizare a funcționarilor publici în diverse țări europene sînt diferite. Astfel, în Polonia nivelul salariului funcționarului public este substanțial dependent de aprecierea managerială, pe cînd în Ungaria este invers salariul pentru duncționarii publici de conducere se stabilește în baza sistemului de clasificare și vechime în muncă, al altor categorii de funcționari publici în funcție de calificările educaționale și apoi pe clase de vechime în muncă și clase salariale. În alte țări, funcționarii responsabili de salarizare au o marjă de manevră limitată asupra nivelului salariului funcționarilor publici.

În cazul în care sistemul de salarizare are la baza vechimea în anumite posturi, presupune ca singure criterii de salarizare si acordare a cresterilor salariale: vârsta funcționarului public și vechimea în funcția publică respectivă. Avansarea automată în grila de salarizare cu un grad, în cadrul aceluiasi nivel/categorie/corp, are loc numai după o anumita perioadă de timp în care funcționarul public "sta" în gradul din care avansează. Totuși, în Irlanda și Portugalia, avansarea este posibila doar dacă la evaluarea performanțelor individuale funcționarul public a oțtinut un calificativ satisfacator.

În Danemarca, pot avea loc cresteri salariale sau avansari în grila de salarizare, în cazul în care au fost modificate cerintele de ocupare a postului sau daca se stabilesc atributii suplimentare pentru ocupantul postului.

Tendința de creștere a flexibilității în serviciul public în țările membre U.E. are ca rezultat direct o creștere a nevoii de implementare în sistemul de cariera a legăturii dintre performanța și salarizare, atât în ceea ce priveste salariul de bază, cât si în ceea ce privește acordarea unor plăți aditionale pentru activitate complexa ori pentru rezultate deosebite la evaluarea performanțelor individuale (procesul de reforma administrativa în cadrul țărilor membre U.E. este în curs de derulare). Pâna în anul 1998, în Irlanda si Danemarca acest sistem a fost aplicat doar pentru salarizarea posturilor superioare. În Germania, începând cu anul 1994, a fost planificată și aprobată o schema de salarizare bazată pe performanța, derulându-se scheme pilot în mai multe instituții. În Italia, Luxemburg, Portugalia și Spania sunt deja utilizate sporurile pentru activitatea desfașurată sistematic peste durata normală a timpului de lucru și sporuri pentru initiative speciale. În Austria, Belgia, Franta si Grecia pâna în 1996 nu a fost implementată nici o schema de salarizare bazată pe performanța, dar în prezent există tendințe de aplicare parțială unui astfel de sistem.

În general, funcționarii publici, pe lânga salariul de bază au dreptul și la plăți adiționale. În Belgia, Franța, Germania, Grecia, Italia, Luxemburg si, dacă sunt prevazute în contractul de munca, în Danemarca, Olanda și Suedia, există prime/alocații pentru familie, concediu sau/și de Craciun. Exista sporuri și pentru condiții speciale de muncă care implică un risc pentru sanatate (în funcție de specificul serviciului public).

În unele state membre U.E., funcționarii publici au dreptul și la creșteri periodice ale salariului. În Belgia, Irlanda, Olanda, Luxemburg si Spania creșterile salariale sunt direct proporționale cu vechimea. Posibilitatea acordării unor creșteri salariale există și în Danemarca, Italia si Suedia, dar numai ca urmare a unor negocieri. În Finlanda, Grecia și Portugalia nu există asemenea posibilitate prevazută în lege. În Belgia, din 1997, creșterile salariale sunt în legatura directa cu rezultatul obtinut la evaluarea performantelor individuale (au loc cresteri substantiale pentru functionarii publici care au obtinut cel putin calificativul "foarte bun", având loc si o avansare rapida în grila de salarizare, dar nu se acorda pentru cei care au obtinut calificative ca "nesatisfacator" sau "satisfacator"). Cresterile salariale în Austria depind de vechimea în postul respectiv, experienta profesionala, abilitati si conditii speciale de munca sau atributii speciale. În Franta, functionarii publici au dreptul anual la cresteri salariale, în limita bugetului alocat pentru institutia publica.

Prevederile minime prevazute de lege se refera la sanctiunile disciplinare posibile in cazul savârsirii unor abateri. Doar în Suedia si Marea Britanie nu exista sanctiuni statutare. În Suedia reglementarile care deriva din legislatia disciplinara depind de natura raporturilor de serviciu, problemele de disciplina sunt rezolvate de o comisie speciala. În Marea Britanie, institutiile si autoritatile publice sunt obligate sa stabileasca anumite regulamente în concordanta cu Codul managementului serviciului public. In Franta, Grecia, Irlanda, Italia, Luxemburg, Olanda, Portugalia si Spania sunt anumite liste cu forme de abateri disciplinare, indicând si sanctiunile aplicabile. În Portugalia rolul de a facilita încadrarea faptei ca abatere disciplinara si stabilirea sanctiunii apartine cercetarii disciplinare (pentru interpretarea prevederilor legale-individualizarea). Doar în Finlanda, Irlanda si Suedia nu exista o procedura disciplinara formala, dar în Irlanda si Suedia este obligatorie audierea unei terte persoane. ÎnDanemarca, Germania si Grecia exista doua proceduri, una formala si una informala. În majoritatea cazurilor, procedura informala precede discutiile formale sau judecarea abaterii de catre instanță.

În toate statele membre U.E., funcționarii publici care sunt cercetați pentru savârsirea unor abateri disciplinare au anumite drepturi pe parcursul procedurii disciplinare. În Belgia, Danemarca, Finlanda, Franța, Germania, Luxemburg si Olanda functionarii publici au dreptul la o declaratie înaintea stabilirii sanctiunii. În toate statele membre U.E., functionarul public are dreptul la consiliere juridica, sa fie reprezentat de un consilier în procedura disciplinara, dreptul la contestarea sancțunii. În Marea Britanie, cu unele excepții, au aceleași cai de atac, la instantele de munca, ca si orice alti angajați.

Condițiile de munca si reprezentarea intereselor. În state statele membre U.E. exista reglementări care obligă conducătorii autoritaților sau instituțiilor publice de a monitoriza și a oferi condiții de muncă și securitate corespunzatoare. Funcționarii publici au obligația de a cunoaște și a respecta reglementările referitoare la protecția muncii. În majoritatea statelor au fost înființate comitete sau au fost desemnate persoane cu atribuții în protejarea intereselor colective. Funcționarii publici participa la procesul de luare a deciziilor prin sindicate. Sindicatele au dreptul sa participe la negocierea si luarea deciziilor în domeniul relațiilor de munca.

2.2 Analiza metodelor de stimulare a funcționarilor publici din România

Necesitatea abordării motivării funcționarilor publici din România derivă din interesul pe care ei îl manifestă față de acest subiect. În ultimii ani se constată o creștere a interesului funcționarilor publici pentru motivare. Ei consideră că performanța și competivitatea lor în muncă ar trebui să fie recompensate coresăunzător. Cercetările întrprinse pe eșantioane reprezintative de funcționari publici din instituțile publice din România arată că 76% din funcționarii publici intervievați consideră că motivația este un aspect deosebit de important în stimularea personalului pentru buna funcționare a instituției publice, iar 22% consideră că acest aspect trebuie luat în considerare. Doar 2 % dintre cei intervievați nu au un interes deosebit față de acest subiect.

Cadrul legislativ din România în materie de motivare a funcționarilor publici este extrem de sărac. În prezent, se află la guvern un proiect de lege specială pentru motivarea funcționarilor publicii. Există definită ca și perspectivă primăvara anului 2015, pentru finalizarea proiectului pentru salarizare funcționarilor publici.

În prezent nu exstă o diferențiere a funcționarilor publici de angajații cu contract de muncă. Regiditatea sistemului de motivare din sectorul privat din România limitează semnificativ stimularea inițiativei, creativității și performanței funcționarilor publici.

Într-un sistem bine fundamentat pe respectarea cerințelor motivării se realizează concordanța dintre trebuințele și valorile resurselor umane și interesul colectiv.

În sectorul public din România, salarizarea funcționarilor publici se facce pe baza timpului efectiv lucrat. În limitele unui astfel de sistem pot exista diferențieri, în funcție de :

Pregătire

Vechime

Timpul suplimentar lucrat

Condițiile speciale de desfășurare a activității

Nivelul ierarhic pe care se stipulat postul sau funcția

Vîrsta etc.

Există mai multe tipuri de sporuri, care se aplică în instituțile publice din România în conformitate cu Legea-Cadru Nr.284 din 28 decembrie 2010 privind salarizarea unitară a personalului plătit din fondurile publice. Monitorizarea și controlul aplicării prevederilor legale privind salarizarea personalului bugetar se realizează de către Guvern, prin Ministerul Muncii, Familiei și Protecției Sociale, Ministerul Administrației și Internelor prin Agenția Națională a Funcționarilor Publici, Ministerul Apărării Naționale, Ministerul Culturii și Patrimoniului Național, Ministerul Justiției, Ministerul Educației, Cercetării, Tineretului și Sportului, Ministerul Sănătății, Ministerul Finanțelor Publice, Ministerul Afacerilor Externe, instituțiile de apărare, ordine publică și siguranță națională, precum și de alte autorități publice centrale autonome cu atribuții în domeniu, potrivit atribuțiilor din domeniul de activitate al acestor autorități și instituții publice. Potrivit Legi nr 284 din 28 decembrie 2010 privind salarizarea unitară a personalului plătit din findurile publice se evidențiază urmatoarele articole :

Articolul 9

(1) Sistemul de salarizare reglementează remunerarea personalului din sectorul bugetar în raport cu responsabilitățile postului, munca depusă, cantitatea și calitatea acesteia, importanța socială a muncii, condițiile concrete în care aceasta se desfășoară, rezultatele obținute, precum și cu criteriile prevăzute la art. 5 lit. c).

(2) Sistemul de salarizare cuprinde salariile de bază, soldele/salariile de funcție și indemnizațiile lunare de încadrare, sporurile, premiile, stimulentele și alte drepturi în bani și în natură, corespunzătoare fiecărei categorii de personal din sectorul bugetar.

(3) În cadrul legilor speciale de salarizare anuale se stabilesc majorările salariilor de bază, soldelor/salariilor de funcție și indemnizațiilor lunare de încadrare, astfel încât să se realizeze trecerea de la valoarea acestora determinată potrivit art. 7 alin. (2) la valorile stabilite potrivit prezentei legi, până la aplicarea integrală a prevederilor acesteia.

(4) Indemnizația lunară pentru persoanele care ocupă funcții de demnitate publică este unica formă de remunerare a activității corespunzătoare funcției și reprezintă baza de calcul pentru stabilirea drepturilor și obligațiilor care se determină în raport cu venitul salarial, dacă nu se prevede altfel prin lege.

ART. 10

(1) Salariile de bază, soldele/salariile de funcție și indemnizațiile lunare de încadrare se stabilesc prin înmulțirea coeficienților de ierarhizare corespunzători claselor de salarizare cu valoarea de referință, rotunjindu-se din leu în leu în favoarea salariatului.

(2) Coeficienții de ierarhizare corespunzători claselor de salarizare sunt următorii:

Valoarea de referință corespunzătoare coeficientului de ierarhizare 1,00 se stabilește anual prin legea pentru aprobarea plafoanelor unor indicatori specificați în cadrul fiscal-bugetar potrivit Legii responsabilității fiscal-bugetare nr. 69/2010, la propunerea Ministerului Muncii, Familiei și Protecției Sociale și Ministerului Finanțelor Publice. La data intrării în vigoare a prezentei legi, valoarea de referință este de 600 lei.

Diferența dintre două clase de salarizare succesive este de 2,5% din salariul de bază, solda/salariul de funcție, indemnizația lunară de încadrare, utilizându-se rotunjirea la a doua zecimală a coeficienților de ierarhizare aferenți claselor de salarizare.

ART. 11

(1) Clasele de salarizare și coeficienții de ierarhizare pe baza cărora se stabilesc salariile de bază, soldele/salariile de funcție și indemnizațiile lunare de încadrare, sporurile și alte drepturi specifice fiecărui domeniu de activitate corespunzător celor 7 familii ocupaționale de funcții bugetare, precum și pentru personalul din autoritățile și instituțiile publice finanțate integral din venituri proprii.

(2) Clasele de salarizare și coeficienții prevăzuți în anexe pentru funcțiile de execuție corespund nivelului minim al fiecărei funcții, la care se adaugă 5 gradații corespunzătoare tranșelor de vechime în muncă.

(3) Tranșele de vechime în muncă, în funcție de care se acordă cele 5 gradații potrivit alin. (2), respectiv clasele de salarizare, sunt următoarele:

– gradația 1 – de la 3 la 5 ani – 3 clase succesive de salarizare suplimentare față de nivelul minim al fiecărei funcții;

– gradația 2 – de la 5 la 10 ani – două clase succesive de salarizare suplimentare față de cele deținute pentru gradația 1;

– gradația 3 – de la 10 la 15 ani – două clase succesive de salarizare suplimentare față de cele deținute pentru gradația 2;

– gradația 4 – de la 15 la 20 de ani – o clasă succesivă de salarizare suplimentară față de cele deținute pentru gradația 3;

– gradația 5 – peste 20 de ani – o clasă succesivă de salarizare suplimentară față de cele deținute pentru gradația 4.

(4) Gradația corespunzătoare tranșei de vechime în muncă se plătește cu începere de la data de întâi a lunii următoare celei în care s-a împlinit vechimea în muncă, prevăzută la tranșa respectivă, prin acordarea claselor de salarizare prevăzute la alin. (3).

(5) Pentru acordarea gradației corespunzătoare tranșei de vechime în muncă, angajatorul va lua în considerare integral și perioadele lucrate anterior în alte domenii de activitate decât cele bugetare.

(6) Funcțiile de demnitate publică alese și numite și cele asimilate funcțiilor de demnitate publică au un singur nivel de salarizare, care este corespunzător clasei de salarizare și coeficientului de ierarhizare.

Sporuri ale funcționarilor publici din România potrivit legi pot beneficia în umătoarele cazuri:

Personalul care, potrivit programului normal de lucru, își desfășoară activitatea în timpul de noapte între orele 22,00 și 6,00, beneficiază pentru orele lucrate în acest interval de un spor pentru munca prestată din timpul nopții de 25 % din salariul de bază, dacă timpul astfel lucrat reprezintă cel puțin 3 ore din normal de lucru. Suma sporurilor, compensațiilor, primelor și indemnizațiilor acordate cumulat pe total buget pentru fiecare ordonator principal de credite nu poate depăși 30% din suma salariilor de bază, a soldelor funcțiilor de bază/salariilor funcțiilor de bază sau a indemnizațiilor lunare de încadrare, după caz.

Suma sporurilor, compensațiilor, primelor și indemnizațiilor individuale nu va depăși 30% din salariul de bază, solda funcției de bază/salariul funcției de bază sau indemnizația lunară de încadrare.

Premii ale funcționarilor publici din România

Ordonatorii de credite pot acorda premii lunare în limita a 2% din cheltuielile cu salariile aferente personalului prevăzut în statul de funcții, cu încadrare în fondurile aprobate prin buget. Premiile se pot acorda în cursul anului salariaților care au realizat sau au participat direct la obținerea unor rezultate deosebite în activitatea instituției. Sumele neconsumate pot fi utilizate în lunile următoare, în cadrul aceluiași an bugetar.

Premiile individuale se stabilesc de către ordonatorii de credite în limita sumelor alocate cu această destinație de către ordonatorul principal de credite și în limita individuală a două salarii de bază lunare pe an, a două solde lunare ale funcției de bază/a două salarii lunare ale funcției de bază pe an, cu consultarea organizațiilor sindicale reprezentative la nivel de unitate sau, după caz, cu consultarea reprezentanților salariaților, acolo unde nu sunt astfel de organizații sindicale.

În scopul obervări satisfacției funcționarilor publici din România la locurile de muncă s-a efectuat un sondaj. Ancheta în rîndul funcționarilor publici din România a fost realizat prin intermediul IMAS Marketing și Sondaje și s-a desfășurat in luna martie 2014. Obiectivul general al acestei anchete a fost evaluarea motivării angajaților din administrația public, central și locală. Astfel, chestionarul a fost conceput pentru a se adresa funcționarilor publici care lucrează în instituțile din administrația public centrală și locală , ministere, prefecture, primării municipale/orășenești, primării comunale, iar metoda de aplicare să fie interviul față-în-față cu respondentul.

Eșantionul a cuprins 355 de personae (tabelul 2), alegerea instituților făcîndu-și în mod aleatoriu, astfel încît dispesia interviurilor să fie maximă ( nu au fost incluse toate județele datorită faptului că numrul de instituții selectate este mai mic decît del al județelor). Eroarea maximă de eșantionare a fost de ± 5,2%

Strucutura eșantionului(obervă)

Tabelul 2

Dintre respondenți, 80% sunt funcționari publici definitive. Restul sunt manageri publicii (5,9%), personal contractual (4,5%), înalți funcționari publici (2,8%), personal administrative (2,3%), funcționari publici debutanți (2%). Pomderea extrem de mică a funcționarilor debutanți în total respondenților poate fi explicată prin numărul redus al acestor funcționari din system, datorat blocării posturilor din sistemul public (figura 2.1)

Figura 2.1

În ceea ce privește vechime la locul de muncă s-a constatat că cea mai mare pondere a respondenților (29,9%) au o vechime cuprinsă între 5 și 10 ani. Cei cu o vechime de 10-15 de ani au și ei o pondere de mare (22%), fiind urmați de cei cu o vechime de 15-20 de ani (15,2%)(figura 2.2). Această situație arată sporul de vechime acordat acestor categorii este unul cuprins în intervalul 10-20% la salariul de bază, iar acest lucru va trebui corelat și cu faptul că 37,8% dintre respondenți au spus că acest spor chiar se acordă de către instituția unde lurează. Procentul celor ce au o vechime mai mică de trei ani (9,9%)nu este de neglijat, deoarece acest aspect arată că aceștia au ajuns în instituție chiar și după începerea programului de restructurare a personalului din administrația public.

Figura 2.2

Întrebați cît de echitabil consideră sistemul de salarizare introdus prin Legea nr.284/2010, funcționari publici intervievați au răspuns în proporție de 38,6% că acest sistem este destul de inechitabil. Deastfel, 30,7% dintre ei au spus că chiar acest sistem este inechitabil. Totuși, un sfert dintre respondenți consideră sistemul unic de salarizare introdus în anul 2010 ca fiind destul de echitabil. Pentru a afla evolușia salariilor funcționarilor publici în urma introducerii sistemului unic de salarizare, aceștia au fost întrebați ce s-a întimplat cu salariile lor. 68,2 % dintre respondeți au declarat că salariile lor s-au redus. Un procent foarte mic 3,4% a declarat că salariile au crescut în urma introducerii sistemului unic desalarizare. Aprope un sfert dintre respondeți (22,8%) au declarat că salariile nu s-au modificat.

În ceea ce privește fucția ocupată de respondenți, 26% dintre aceștia au funcție de conducere și 74% au funcție de execuție. Corelînd funcția ocupată cu întrebarea „Cum evaluați perfomanța dumnevoastră?”, a reieșit faptul că 36% dintre cei cu funcție de conducere și 26% dintre cei cu funcței de execuție apreciază că performanța lor es mai bună decît cea a colegilor. În același timp, 54% dintre cei cu funcție de conducere și 70% dintre cei cu funcție de execuție consideră că au perfomanțe șa fel de bune ce ale colegiilor.

Una dintre cele mai contraversate probleme ale managemntului public este motivarea funcționarilor publici. Una din principalele cauze, pentru disfuncționalitatățile sistemului administrativ din România, o reprezintă precaritatea politicilor de personal care nu stimulează funcționari publici să se implice în realizarea obiectivelor generale și specifice. Ei sunt preocupați în primul rînd de realizarea la un nivel uneori acceptabil a propriilor sarcini și nu înțeleg sau nu sunt stimulați/contrași să înțeleagă rolul lor ăn cadrul sistemului. Situațiile de acest tip s-au extins în timp și afectează considerabil calitatea serviciilor publice în general. Menționăm cîteva forme de motivare a funcționarilor publici din sistemul administrativ din România :

Acordarea unui salariu mai mare

Avansarea pe post sau funcție

Promovarea unui sistem de indicatori de performanță

Activitatea din instituțiile administrative este deficil de măsurat, motiv pentru car funcționarii publici primesc drepturile bănești pe baza timpului lucrat.

În limitele acestui sistem pot fi efectuate diferențieri pentru stimularea funcționarilor publici. Existența unor clase de salarizare pentru fiecare post și funcție oferă posibilitatea de a se majora salariul funcționarilor publici, chiar dacă rămîn în același post, dar desfășoară o activitate eficientă. Sporurile de salariu acordate pentru continuitate, în aceeași instituție, reprezintă un mijloc de combatere a mobilității personalului.

Prin lege se pot acorda premii anuale sub formă de gratificații pentru ansamblul realizărilor obținute și creșterea eficinței în instituțiile administrative. Premiile se repartizează între membrii colectivului de funcționarii. Intrcît întregul colectiv este cointeresat de obținerea acestor gratificații, se formează un climat organizatoric caracterizat prin ajutor mutual, colaborare și control reciproc între funcționari.

Avansarea pe post sau funcție are avantajul că cel avansat cunoaște bine specificul activității și este stimulat să-și îmbunătățească pregătirea profesională, managerială, pentru a fi promovat în funcții superioare vacante.

Este necesar să li se creeze condiții de promovare în funcții pentru a cunoaște problemele fundamentale ale administrației pe diferite niveluri ierahice și să avanseze rapid, pentru ca la o vîrstă tînără, cînd potențialul lor poate fi valorificat la maximum să ocupe funcții de conducere.

Promovarea unui sistem de indicatori de performanță reprezintă un pas recent în politica de personal a sistemului administrativ din România. A fost definit un instrument care să stimuleze implicarea funcționarilor publici în realizarea scopurilor sistemului și să permită identificarea obiectivă a eforturilor fiecăruia. Sistemul indicatorilor de perfomanță are un dublu rol :

Stimulează funcționarii publici să obțină cele mai bune rezultate.

Permite o evaluare a contribuției fiecăruia la rezultatl final.

Legea poate să dispună la evaluarea activității funcționarului să participe și colegii acestuia. Dacă întregul colectiv al funcționarilor ia parte la analiză și la cunoștință subiectului, cu scopul de a-l determina să-și îmbunătățească activitatea în roport cu apecierea primită. Astfel, pot apărea anumite reacții ale funcționarului, atunci cînd sunt formulate critici, trebuie argumentate afirmațile.

În măsura în care caracterizarea funcționarilui corespunde realității, acesta este eficientă și poate conduce la o îmbunătățire în continuare activităților desfășurate sau poate avea o influență negativă asupra modului de realizare a obiectivelor individuale de către subiectul evaluat. Este bine cunoscut faptul că în delurarea acticităților de evaluare și apreciere apar și erori, de aceea este necesar o preocupare sporită pentru asigurarea exactității aprecierilor și controlul modului în care ele au fost alcătuite.

Întrucît aprecierea anuală urmează să determine posibilitățile funcționarului de a lucra în continuare în condițiile concrete ale aparatului administrativ și/sau de a fi promovat, este de dorit ca aceasta să nu constituie o descriere, ci o analiză a activității desfășurate și a însușirilor personale, în raport cu cerințele funcției, post pe care îl deține. În unele state se utilizează chestionare pentru aprecierea funcționarilor publici.

Integrarea României în Uniunea Europeamă necesită, printre altele, un amplu proces de modernizare a sectorului administrației publice. Compatibilizarea spațiului economic și social românesc cu cel comunitar presupune un rol mai activ al administrației publice atît la nivel central cît și la nivel local, în procesul de coordonare a eforturilor de caching-u în roport cu nivelul mediu de dezvoltare din UE. Mai mult, sprijinul financiar acordat României prin fonduri strcturale și fonduri de coeziune este condiționat de existența unor structuri parteneriale locale între reprezentații mediului de afaceri, ai administrației publice și ai cetățenilor. Astfel, în condițiile în care inițiativa privată s-a dezvoltat într-un ritm accelerat în ultimii 20 de ani în România, îi revine sectorului privat misiunea de a lansa și coaliza structurile parteneriale locale destinate utilizării finanțelor comunitare a eforturilor de dezvoltare regională.

Modernizarea sectorului public este impusă și de procesul de restructurare demarat ca urmare a acordurilor României cu Fondul Monetar Internațional, proces prin care se urmărește realizarea unor importante economii begetare, pe fondul utilizării mai eficiente a resurselor din sistemul administrației publice.

Desigur, toate aceste transferuri radicale ale sectorului administrației publice nu pot fi realizate fără o motivare corespunzătoare a personalului. Astfel, modernizarea sectorului public presupune înainte de toate un alt tip de funcționar public, deschis către nevoile și dolențele cetățeanului, cu spirit de inițiativă și o viziune, cel puțin pe termen mediu, asupra orzonturilor de dezvoltare ale comunității , respectiv ale României.

Abordarea problemei modernizării sectorului din România presupune existența mai multor puncte de vedere : al funcționarilor publici, al populației, al reprezentanților mediului de afaceri și al inițiatorului reformei. Reieșind din următoarele sau dau unele aspectele vizînd motivarea funcționarilor publici din România, este evidentă necesitatea reparațiilor materiale și morale în privința cîștiguriloe salariale ale funcționarilor publici. Din această perpectivă recentele inițiative ale partidelor politice de creștere a salariilor bugetarilor sunt mai mult decît bine-venite. Totuși, precesul trebuie îmsoțit de o evaluare pe principii economice a schemelor de personal de la toate nivele funcționale ale administrației publice, astfel încît să nu se rateze țintele de deficit bugetar, să existe realmente p eficiență funcțională a structurilor administației publice și să nu se demotiveze personalul prin finanțarea unor scheme de personal paralele și inutile. Sistemul de stimulente și instrumente motivaționale să combine eficient mijloacele de tip extrinse (prime, bonusuri, avantaje nonmonetare etc.) cu cele intrinseci ( satisfacție și împlinirea profesională, bunele relații cu comunitate, bunul renume etc.) astfel încît acesta să acționeze atît la nivel general, cît ți selectiv cu scopul de a încuraja competiția pozitivă între funcționari publici.

Încurajarea atitudinilor privind responsabiliatea funcționarilor publici de la toate nivelurile ierarhice față de starea de dezvlotare economică și socială a populației, paralel cu stimularea vigilenței opinei publice față de calitatea ofertei de bunuri publice și comportamentul civic al funcționarilor publici.

Capitolul III

Evaluarea sistemului de stimulente a Funcționarilor publici în Republica Moldova

3.1 Analiza sistemului de stimulare a funcționarilor publici din Republica Moldova

Sistemul de motivare a funcționarilor publici din Republica Moldova include în sine strategiile, metodele, acțiunile de motivare financiară și nefinaciară întreprinse de mulți factori implicați.

În cadul serviciului public din Republica Moldova pot fi aplicate atît strategii/tehnici/acțiuni de motivare finaciară, cît și de motivare nefinacăară. Moltivarea finaciară a funcționarilor publici este reglementată prin Legea cu privire la salarizare în sectorul bugetar, inclusiv a funcționarilor publici și Legea cu privire la funcția publică și statutul funcționarului public. Sistemul de salarizare în sectorul bugetar stabilește structura salariului total, care include salariul de funcție, sporuri și alte plăți suplimentare.

Un sistem de salarizare care satisface necesitățile funcționarului public este absolute necesar înainte de a implementa un sistem de motivare nefinaciară. Așa cum a fost menționat anterior, angajatul are nevoie de confort psihologic la locul de muncă, care este oferit de un salariu care acoperă, cel puțin, necesătîțile de bază. Doar după implementarea unui sistem echitabil de salarizare, metodele și tehnicile de motivare nefinaciară vor avea efectul scontat.

În serviciul public, spre deosebire de sectorul privat, managerii nu posedă instrumente variate pentru a motiva finaciar personalul din subordine. În același timp, este important de menționat că aplicarea doar a stimulentelor financiare nu sunt suficiente pentru a menține nivelul de motivație al funcționarilor publici. Acest lucru demonstrează nu doar teoriile în domeniul, dar și studiile practice efectuate. Funcționarii au nevoie de apreciere, recunoaștere a muncii, oportunități de promovare și instruire, aceastea fiind stimulente nefinaciare aplicate, în mare parte, de către manageri. Totuși trebuie de menționat că nu toți cetățeni pot ocupa o funcție publică consultînd Legea cu privire la funcția publică și statutul funcționarului public se prevede următoarele.

La o funcție publică poate candida persoana care îndeplinește următoare condiții de bază :

deține cetățenia Republicii Moldova

posedă limba moldovenească și limbele oficiale de comunicare interetnică vorbite ăn teritoriul respectiv în limitele stabilite de lege

are capacitatea deplică de exercițiu

nu a împlinit vîrsta necesară obținerii dreptului la pensie pentru mimită de vîstă

este aptă din punct de vedere al stării sănătății, pentru exercitarea funcției publice, conform certificatului medical eliberat de instituția medicală abilitată, dacă pentru fincția respectivă sînt stabilite cerințe speiale de sănătate

are studii necesare prevăzute pentru funcția publică respectivă

în ultimii 3 ani, nu a fost destituită dintr-o funcție publică conform art. 64 alin. (1) lit. a) și b) sau nu i-s încetat contractul individual de muncă pentru motive disciplinare

nu are antecedente penale nestinse pentru infracțiunii săvîrțite cu intenție

nu este privată de dreptul de a ocupa anumite funcții sau de a exercita o anumită activitate, ca pedeapsă de bază sau complementară, ca urmare a sentinței judecătorești definitive prin care s-a dispus această interdicție.

Legea nr. 48 din 22.03.2012 privind sistemul de salarizare a funcționarilor publici reglementează modul și condițiile de salarizare a funcționarilor publici, precum și mărimea salariilor acestora. Sistemul de salarizare a funcționarilor publici din Republica Moldova instituie cadrul general pentru aplicarea de standarde și proceduri unitare de stabilirea a salariilor și asigură :

crearea unei ierarhii a salariilor pe categorii de funcționari publici

stabilirea unui raport echitabil între partea fixă și partea variabilă a salariului în funcție de importanță, răspundere, complexitatea și riscurile activității desfășurate, precum și de perfomanțele profesionale ale funcționarului public

stabilirea unor norme tranparente și uțor de aplicat.

Scopul este asigurarea condițiilor necesare pentru exercitarea eficientă de către funcționarii publici a atribuțiilor, precum și contribuirea la asigurarea autorităților publice cu personal competent și motivat.

Salariul total al funcționarilor publici pentru activitatea desfățurată lunar, pe durata normală a timpului de lucru stabilită de lege, potrivit sarcinilor și atribuțiilor din fișa post, este constituit din :

partea fixă, compusă din :

-salariul de funcție

-sporul pentru gradul de calificare, grad special și rang diplomatic

partea variabilă, care cuprinde :

-sporul pentru performanța colectivă a sudiviziunii/ autorității publice

-premiul anual

Suma sporului și a premiului în calcul lunar nu va depăși 30% din salariul de funcție stabilit. În condițiile legii, funcționarul public din Republica Moldova poate beneficia de suplimente pentru munca suplimentară și de premii unice.

Motivarea finaciară a funcționarilor publici din Republica Moldova, sistemul de salarizare a funcționarilor publcii a fost introdus de la 1 aprilie 2012 și are scop asigurarea unei recompense adecvate nivelului de complexitate a muncii și performanței manifestate de către funcționari, precum și atragerea și menținerea tinerilor specialiști în serviciul public. Analiza acestuia denotă că la baza noului sistem de salarizare au stat următoarele raționamente :

Sistem de salarizare bazat pe un sistem de gradare corelat cu valoare postului

Salarizare echitabilă, confrom principiului „ plată egală pentru muncă egală”

Raport rațional dintre partea fixă și partea variabilă a salariului total, unde partea fixă (garantată) să constituir în jur de 70%

Salarizarea corelată cu performanța individuală și colectivă.

Analiza relevă că sistemul de salarizare este constituit din 23 grade de salarizare în funcție de natura, responsabilitatea și complexitatea sarcinilor/atribuțiilor funcției publice, gradele superioare (21-23) fiind stabilite pentru funcțiile publice de conducere de nivel superior, iar celelate pentru funcțiile publice de conducere și execuție (anexa nr.2). Pentru fiecare grad de salarizare sînt stabilite trepte de salarizare cîte 5- pentru funcțiile publice de conducere de nivel superior și cîte 9- pentru funcțiile publice de conducere și de execuție. Treptele de salarizare acordă funcționarilui public posibilitatea ca, deținînd aceeași funcție publică, să avanseze de la o treaptă de salarizare la alta, cu un salariu de funcție mai mare, în baza rezultatelor obținute la evaluarea anuală a perfomanțelor profesionale individuale. De o astfel de avansare în trepte vor beneficia funcționarii publici apreciați la evaluarea anuală cu calificativele „bine” sau „foarte bine”. Creșterea salariului de funcție de la o treaptă la alta constituie 5% pentru funcțiile publice de conducere și de execuție 7,5% pentru funcțiile publice de conducere ne nivel superior.

Pe lîngă salariul de funcție, funcționarullui public i se acordă :

Spor lunar pentru grad de calificare/ grad special/ rang diplomatic

Spor semestrial pentru un nivel ridicat de perfomanță colectivă a subdiviziunii/ autorității publice din care face parte (începînd cu rezultatele semetrului II al anului 2012)

Premiul anual, ce constituie 10% din salariul anual total al funcționarului public.

Sporul pentru perfomanța colectivă a sudiviziuni/autorității publice are drept scop stimularea funcționarilor publici de a obține rezultate otime la nivel de sudiviziune/autoritate publică. Mijloacele necesare pentru acordarea sporului pentru perfomanță colectivă se alocă anual în limita a 10% din fondul anual de salarizare, caluclat în raport cu salariile de funcție prevăzute în schema de încadrare a autorității publice. Sporul pentru perfomanță colectivă se acordă semestrial conform performanței colective a sudiviziuni/autoritîții publice pentru semestrul gestionar și se achită în luna următoare perioadei de gestiune în mărimea de :

-15% din fondul de salarizare semestrial, calculat în raport cu salariile de funcșie ale personalului din sudiviziune/autorității publice apreciată cu calificativul „bine” sau „foarte bine” la evaluarea semestrială.

-10% din fondul de salarizare semestrial, calculat în raport cu salariile de funcție ale personalului din sudiviziune/autoritătea publică apreciată cu calificativul „bine” la evaluare semestrală. Personalul din subdiviziunea/autoritatea publicăcare, la evaluarea semestrială, a obținut calificativele „satisfăcător” sau „nesatisfăcător” nu i se acordă spor pentru perfomanță colectivă. Evaluarea performanței subdiviziunilor/autorităților publice în ansamblu se efectuează la finele semestrului în curs conform criteriilor stabilite de Guvern, de Parlament, de Președintele Republicii Moldova și de Consiliul Superior al Magistraturii. Autoritățile publice autonome aplică la evaluare performanțelor sudiviziuniilor/autorității publice criteriile stabilite de Guvern.

O altă motivare finaciară este suplimentele de plată pentru munca suplimentară, pentru acitivtatea suplimentară, funcționarul public are dreptul la :

plată pentru orele prestate peste durata normală a timpului de lucru sau ăn zilele de sărbătoare nelucrătoare și/sau în zilele de reapus pentru activități desfășurate potrivit atribuțiilor din fișa postului.

Suplimente pentru cumularea atribușiilor funcției cu atribuțiile unei fucții publice temporar vacante.

Plata orelor prestate peste durata normală a timpului de lucru sau în zilele de sărbătoare nelucrătoare și/sau în zilele de repaus se efectuează în modul, condițiilr și mărimele specifice din Legea nr.158-XVI din 4 iulie 2008 cu privire la funcția publică și statutul funcționarului public. Suplimentele pentru cumularea atribuțiilor funcșiei deținute unei funcții publice temporar vacante se stabilesc funcționarilor publici de conducere și de execuției prin act administrativ al conducătorului autorității publice pe parcursul lunii gestionare. Cuantumul suplimentar menționate nu va depăși 100% din salariul de funcție corespunzătoare treptei I a gradului de salarizare stabilit titularului funcției publice temporar vacante. Funcționarii publici de conducere pot cumula doar funcții de execuție.

Una din formele de motivare finaciară este premile, funcționarii publici beneficiază de un premiu anual egal cu 10% din salariul anual total, acordat proporțional cu timpul efectiv lucrat în anul respectiv. Premiul anual poate fi redus sau anulat în cazul funcționarilor publici care au fost sancționați disciplinar în anul pentru care se face premierea. În cazul suspendării de către instanța de judecată a actului administrativ de sancționare a funcționarului, premiul se va acorda în condițiile stabilite. Funcționari publici din Republica Moldova pot beneficia de premii unice cu prilejul jubileelor, al sărbătorilor profesionale și al zilelor de sărbătoare nelucrătoare, care se plătesc din contul economiei mijloacelor pentru retribuirea muncii alocate pe anul respecti. Cuantumul premiului unic na va depăși salariul de funcție al salariatului premiat.

Stipulînd că unele sporuri, adausuri și premii, specifice sistemului anterior de salarizare, au fost incluse în noile mărimi ale salariilor de funcție, iar altele au fost anulate. Totodată, pentru unele funcții cu specific și condiții de activitate deosebite este prevăzută modalitatea de majorare a gradelor de salarizare pe perioada de exercitare a acestora (pentru funcțiionarii publici cu funcții de control care activează în condiții de risc pentru sănătate și viață, pentru cei care au acees permanent la secretul de stta și pentru cei din localitățile din partea stîngă a Nistrului, satele Varnița, Copanca și Hagimus).

Concomitent cu noul sistem de salarizare a funcționarilor publici a intrat în vigoare și Clasificatorul unic al funcționarilor publice(anexa nr.3), care clasifică, structurează și ierarhizează funcțiile publice existente în autoritățile publice în baza următoarelor criterii : statutul autorității publice în sistemul de administrare publică; categoria funcției publice; tipul și nivelul de complexitate al sarcinilor; cerințele specifice minime pentru ocuparea funcțiilor publice. Analiza noului Clasificator al funcțiilor publice scoate în evidență anumite aspecte pozitive ale acestuia, și anume : diferențierea și ierarhizarea în mod obiectiv și transparent al funcțiilor publice existente în baza unei abordări uniforme; îmbunătățirea calității procesului de ocupare a funcțiilor publice prin stabilirea unor cerințe minime unice față de titularul funcției publice; stabilirea cadrului general al sistemului de carieră profesională/promovare a funcționarilor publici; uniformizarea aplicării de titluri de funcții publice prin stabilirea unor titluri generice caracteristice anumitor tipuri de autorități publice, pentru a evita posibilele confuzii; sporirea nivelului de claritate/transparență a diferitelor tipuri de funcții publice prin stabilirea unor sarcini generice, care servesc drept referință la elaborarea fișelor de post. Mecanismul de aplicare a Clasificatorului a fost aprobat print-o hotărîre de Guvern, de care autoritățile publice se conduc la elaborarea strucutrii și a statutului de personal.

Motivarea funcționarilor publici este prevăzută în Legea nr.158-XVI din 4 iulie 2008 cu privire la funcția publică și statutul funcționarului public. Astfel, în conformitate cu art. 40 al Legii nominalizate, funcționarul public este stimulat pentru exercitarea eficientă a atribuțiilor, manifestarea siritului de inițiativă, pentru activitate îndelungată și ireproșabilă în serviciul public.

Stimularea funcționarului public poate fi sub formă de :

premiu;

mulțumire;

diplomă de onoare;

Pentru succese deosebite în activitate, merite față de societate și față de stat, funcționarul public poate fi decorat cu distincții de stat. Stimulările se aplică de către persoana/organul care are compentență legală de numire în funcție printr-un act administrativ. Stimulările se înscriu în carnetul de muncă și în dosarul personal al funcționarului public. Articolul 42 al Legii menționate prevede gananțiile sociale ale funcționarului public, iar conform articolului 43 al aceleași legi concediul de odihnă anual plătit se mărește cu 3, 5 și respectiv, 7 zile calendaristice în funcție de vechimea în serviciul public.

Dintotdeauna s-a pus problema banilor ca motivator, plecîndu-se de la întrebarea dacă oamenii muncesc mai bine în situația în care plătiți mai bine. Constatările arată că banii sunt importanți din două motive : puterea lor de cumpărare de bunuri și servicii, care sunt necesare oamenilor și faptul că reprezintă un simbol al valorii unei persoane într-o instituție. Banii pot fi folosiți ca motivator în anumite condiții : dacă se poate demonstra existența unei legături între performanșe și plată; dacă plata este cu adevărat importantă pentru oamenii și dacă performanțele ridicate sunt cu adevărat recunoscute și recompensate.

Motivarea nefinaciară a funcționarilor publici din Republica Moldova. În accepțiunea modernă, din perspectiva managementului resurselor umane, oamenii nu sînt angajați doar pentru a ocupa posturi vacante și a primi remunerare pentru munca efectuată, dar și pentru contribuția și rolul lor important pe care îl pot avea în cadrul instituției. Acest lucru este cu atît mai evident cu cît, în mediul socioeconomic actual caracterizat prin concurență, dinamism și interdependență, multe din dificultățile sau succesele instituțiilor au la bază resursele umane și calitatea managementului acestuia. Astfel, resursele umane constituie un potențial deosebit care trebuie îmțeles, motivat și implicat direct și cît mai deplin în realizarea obiectivelor instituției. Pentru aceasta, deciziile manageriale cu privire la personal trebuie adaptate întotdeauna personalității și trăsăturilor angajaților : în funcție de necesitățile, factorii de motivație și interesale lor profesionale. Existența unui personal motivat, dedicat activității profesionale și orientat spre realizare misiunii instituției reprezintă unul dintre factorii de succes în asigurarea performanței optime individuale și instuționale.

Abordările și tendințele managementului modern au ca principiu de bază crearea și aplicarea unui nou sistem de motivare a personalului, orientat spre alinierea obiectivelor profesionale ale angajaților la cele instituționale, în vederea asigurării performanței optime la nivel de autoritate publică, subdiviziune și funcționar public. Motivarea/stimularea funcționarului public este prevăzută în Legea cu privire la funcția publică și statutul funcționarului public. Astfel, conform prevederilor art.40, funcționarul public este motivat/stimulat pentru exercitarea eficientă a sarcinilor și atribuțiilor sale, manifestarea spiritului de inițiativă în activitatea profesională. Pentru succesle deosebite în activitate, merite față de societate și față de stat, funcționarul public poate fi decorat cu destincții de stat. De asemenea, cadul legal prevede motivarea/stimularea funcționarului public prin oferirea oportunităților de dezvlotare și avansare în cariera prosefională. Sistemul de motivare a funcționarilor publici al Republicii Moldova este implementat de către următorii factori:

Guvernul Republicii Moldova;

Conducătorul autorității publice;

Șeful de sudiviziune în care activează funcționarul public;

Sudiviziunea resurse umane;

Funcționarul public.

Factori implicați în motivarea funcționarilor și rolul acestuia. Guvernul Republicii Moldova are rolul principal pentru a motiva funcționari publici elaborarea unui cadul normativ performant în baza practicilor pozitive în domeniul motivării finaciare și nefianciare a funcționarilor publici. Responsabilitățile fiind următoarele : crearea și implementarea unui sistem de salarizare echitabil și atractiv pentru funcționarii publici; stabilirea oportunităților de recunoaștere a muncii depuse prin oferirea diferitor premii și titluri naționale; monitorizarea implemntării cadrului normativ în domeniu în vederea ajustării la necesitățile identificate. Conducătorul autorității publice la rîndul său are rolul de promovarea unui climat motivațional pozitiv în rîndul funcționarilor publici prin asigurarea aplicării corecte a precedurilor de personal. Responabilitățile fiind : promovarea și aplicarea unui sistem de management organizațional bazat pe princii moderne de conducere; promovarea unui climat motivațional pozitiv la locul de muncă; asigurarea implementării corecte și uniforme a sistemului de salarizare al funcționarilor publici, sistemului de evaluare al performanțelor profesionale ale funcționarilor publici etc., care influențează direct motivația funcționarilor publici; aplicarea diferitelor forme de stimulare financiară și nefianciară în baza meritelor, în mod obiectiv și transparent; implicarea directă în motivarea personalului de conducere din subordine- șefii de direcție generală/direcție/secție :

-utilizarea tehnicilor eficiente de planificare strategică și tactică;

-luarea deciziilor în m od eficient, participativ și transparent;

-soluționarea problemelor;

-comunicarea și implicarea managerilor de nivel mediu în soluționarea problemelor din sector/domeniu.

Manifestarea comportamentului motivant:

-comunicarea și intereacționarea cu angajații;

-integritate și consecutivitate în acțiunile sale;

-abordare profesionistă a problemelor;

-obiectivitate și imparțialitate în luarea deciziilor cu privire la personal etc.

Conducătorul de sudiviziune tot are rolul important ca încurajarea, recunoașterea obiectivă a muncii/efortului depus de funcționarul public din subordinea sa directă. Responsabilitățile sunt următoarele : proiectarea muncii/activității în cadrul sudiviziunii prin stabilirea de obiective, sarcni concrete formulate în mod clar, corelate cu obiectivele strategice ale autorității publice, obiectivele sudiviziunii și fișa post; comunicarea eficientă cu funcționarii din subordine; abordarea fiecărui angajat din suboridine, în mod individual, în funcție de personalitatea și aspirațiile profesionale ale acestuia; cultivarea unui climat psihologic pozitiv în echipă; aplicarea unui stil managerial în funcție de situație; identificarea și soluționarea de probleme în comun cu funcționarii publici; luarea deciziilor în mod participativ (cu excepția deciziilor care trebuie luate de urgență); cultivarea spiritului de coeziune, apartenență și responsabilitate comună pentru succesul sau insuccesul echipei (prin celebrarea succeselor comune și analiza detaliată a insucceselor). Subdiviziunea resurse umane are rolul de promovarea implementării strategiilor/tehnicilor de motivare în autoritatea publică cu mesajul „motivarea nefinaciară este la fel de importantă ca și motivarea financiară”, responsabilitățile avînd misiunea de a oferi asisteța infromaționale și consultative în domeniu conducătorului de sudiviziune și funcționarilor publici de execuție; organizarea studiilor privind motivarea funcționarilor publici din autoritatea publică; elaborarea Programului anual de motivare nefinaciară a funcționarilor publici, în mod participativ. La rîndul său și funcționarul public are rolul de automotivare prin aplicare în activitatea profesională, responsabilitățile fiind orientarea spre perfecționarea la locul de muncă și manifestareea deschiderii, receptivității și inițiativei; oferirea de feedback constructiv conducătorului și colegilor, primirea adecvată a feedback-ului din partea acestora. Motivația este crucială în succesul privit nu doar la nivel instituției publice, dar și la nivelul fiecărei sudiviziuni. Este și motivul pentru care motivarea personalului se identifică drept unul din cele mai importante domenii de responsabilitate ale unui manager. Rolul motivării nu se limitează la a-i face pe oameni să muncească, ci a merge pînă la a-i face să muncească bine, lucru care implică utilizarea integrală a resurselor fizice și intelectuale de care dispun personalul.

Printre acțiunile de motivare nefinaciară a funcționarilor publici se înscrie și instituirea zile profesionale.

Sărbătoarea profesională„ Ziuan funcționarului public”. Internaționala Serviciilor Publice, federașie sindicală internațională reprezintată de 20 mil. De angajații din cadrul serviciilor publice din 156 de țări, semnatara Declarației Sindicatelor Globale, a lansat la 23 2010 apelul de a marca Ziua internațională a serviciului public anual, la data de 23 iunie. Adunarea Generală ONU a decis, prin Rezoluția 57/277, ca ziua de 23 iunie a fiecărui an să fie sărbătorită ca zi ONU pentru serviciul public. Astfel, ONU încurajează statele membre să organizeze evenimente speciale pentru marcarea acestei zile, pentru a scoate în evindeță contribuția serviciului public la procesul de dezvlotare a civilizației umane.

În caliate de membru al ONU, Republica Moldova s-a raliat la standardele și normele internaționale, stabilind ziua de 23 iunie – Ziua profesională a funcționarului public, marcată în premieră în 2012. Instituționalizarea „Zilei funcționarului public” contribuie la ridicarea prestigiului serviciului public, în general, și al funcționarului public, în particular, la promovarea imaginii unui funcționar compentent, amabil, responsabil și onest, orientat spre oferirea serviciilor publice de calitate cetățenilor țării. Instituirea aceste sărbători profesionale permite consolidarea eforturilor depuse de autoritățile publice către această zi, în vederea organizării și desfășurării unor acțiuni speciale de promovare a imaginii serviciului public și a funcționarilor publici, de sporire a încrederii cetățenilor în instituțile statului, precum și a unor activități de stimulare finnaciară și nefinaciară a funcționarilor publici pentru exercitarea eficintă a asrcinilor și atribuțiilor de serviciu și succese în activitatea profesională.

Evaluarea satisfacției la locul de muncă a funcționarilor publici din cadul Cancelariei de Stat

În perioada martie – aprilie 2015, Direcția politica de cadre a Cancelariei de Stat a efectuat un stiudiu privind motivarea funcționarilor publici.

Scopul studiului a constat în analiza atractivității serviciului public, climatul motivațional existent în rîndul funcționarilor publici și stilul de management aplicat în serviciul public.

Obiectivele princiaple :

Identificarea motivelor-cheie ale funcționarilor publici pentru alegerea carieirei profesinale în serviciul public;

Identificarea factorilor motivaționali ai funcționarilor publici;

Analiza percepției de către funcționarii publici a calității sistemului de management public aplicat în autoritatea publică;

Indetificarea celor mai aplicate strategii/tehncii de motivare în autoritățile publice.

Metodologia aplicată a constat în utilizarea metodelor cantitative și calitative de abaliză prin aplicarea următoarelor instrumente:

Chestiona privind factorii motivaționali ai funcționarilor publici (anexa nr.4);

Inventar privind strategiile/tehnicile de motivare nefinaciară a funcționarilor publici utilizate în autoritatea publică (anexa nr.5);

Focusgrup-uri tematice cu funcționari publici de diferite categorii;

Interviuri semi-structurate individuale cu funcționari publici.

Chestionarul privind factorii motivaționali ai funcționarilor publici a fost completat de fiecare funcționar din cadrul Cancelariei de Stat. Chestionarele au fost anonime. Inventarul privind procedurile de motivare nefinaciară a funcționarilor publici utilizate în autoritatea publică a fost completat de către subdiziunea resurse umane sau persoana cu sarcini în domeniul managementului resurselor umane.

Focusgrup-urile și interviurile desfășurate au avut drept scop verificarea nivelului de acuratețe/validitate a rezultatelor obținute în urma aplicării instrumentelor de colectare a datelor (chestionar/inventar).

Studiul în cauză a fost aplicat pe un eșantion de 274 de funcționari publici de conducere și execuție.

Rezultatele studiului privind motivarea funcționarilor publici.

În continuare. Se va prezenta rezultatele stiudiului efectuat în termeni de sonstatări, concluzii și recomandările-cheie.

Motivele pentru alegerea cariei profesionale în serviciului public, în cadrul studiului efectuat, funcționarilor publici li s-a propus să ierarhizeze în ordinea importanței 16 din cele mai frecvente motive pentru alegerea unei cariere profesionale, după cum urmează :

Să fii funcționar public este un motiv de mîndrie pentru că servesc progresului și bunăstării țării.

Părinți mei au fost funcționari publici și este o tradiție în familia noastră.

Salarizarea este accetabilă.

Sistemul de salarizare ca atare este atractiv pentru mine.

Există o stabilitate la locul de muncă.

Am avut cunoscuți (rude) și a fost ușor să mă încadreze în serviciul public.

Nu am putut să mă angajez ăn sectorul privat.

Îmi trebuie exepriență de muncă înainte să caut un alt serviciu în sectorul privat.

Îmi place sistemul disciplinat de conducere aplicat în sectorul public.

Serviciul public este în proces de reformare și urmează aplicarea sistemelor moderne de management.

Sistemul de pensie este atractiv.

Ai posibilitatea să reprezinți țara în discuții cu organizațiile internaționale și cele de peste hotare.

Beneficiezi de intruire gratuită în timpul serviciului.

Am mult timp liber în timpul serviciului și pot să fac și alte lucruri.

Nu se aplică sancțiuni dacă nu ai reușit să realizezi ceea ce ai planificat.

Conform constatări, în rezultat, au fost identificate cele mai importante 5 motive pentru alegerea carierei profesionale în serviciul publi, care sunt prezentate în figura nr.3:

Mîndria pentru servirea progresului și bunăstării țării (13,6%);

Stabilitate la locul de muncă (9,2%);

Sistemul disciplinat de conducere aplicat în autoritateea publică(6,8%);

Serviciul public în proces de reformare cre presupune aplicarea de siteme moderne de management (5,9%);

Instruirea gratuită la locul de muncă (4.2%);

Figura nr.3

În același timp, nu re găsesc printre motivele de alegere a carierei profesionale în serviciul public:

părinții au fost funcționari publici și este o tradiție de familie;

existența cunoștințelor (rudelor) care muncesc în serviciul public și care au facilitat angajarea;

imposibilitatea de angajare în sectorul privat;

timp liber suficient pentru a face și alte lucruri în paralel;

sancțiunile disciplinare pentru perfomanță mai slabă nu se aplică.

În urma analizei datelor obținute, putem concluziona că doar 13,6 5 din funcționarii publici chestionați aleg să-și dezvolte cariera profesională în serviciul public datorită sentimentului de patriotism și aparteneță față de țară. În acelașt timp, 9,2% din funcționari publici au ales cariera profesională în serviciul public datorită exesitenței stabilității la locul de muncă și a disciplinei din cadrul sistemului administrației publice. În procesul de recrutare a viitorilor funcționari publici, pe lîngă evaluare compentețelor profesionale ale candidaților, se recomandă să fie evaluat și sitemul de valori al candidaților.

Factorii care motivează funcționarii publici

Un alt obeictiv al studiului a constat în odentificarea factorilor care motivează cel mai mult funcționarii publici. Astfel, funcționarilor publici li s-a propus să ierarhizeze în ordinea importanței 21 de factori motivaționali :

Un saalriu rezonabil pentru munca depusă.

Relații bune cu șeful și colegii.

Beneficii în activitate (zile suplimentare la concediu, bilete de tratament balneo-sanatorial, credite preferențiale etc.).

Un mediu de lucru plăcut (curat, spațios, bine luminat etc.).

Ore de lucru conform programului.

Activitatea interesantă și variată.

O pensie decentă.

Siguranța păstrări locului de muncă pînă la pensionare.

Oportunitatea clară de promovare și dezvoltare a carierie în serviciul public.

Recunoașterea îm public a efortului depus și rezultatele obținute.

Posibilitatea de promovare și aplicare a ideilor personale.

Sistemul flexibil al programului de muncă.

Delegarea de sarcini și responsabilități.

Instruirea de care beneficiaz în timpul serviciului.

Posibilitatea de a face relații și de a interacționa cu alți funcționari din autoritățile centrale precum și organizațiile internaționale.

Posibilitatea de a obține o locuință la un preț redus.

Achitarea totală a costului de închiriere a unei locuințe.

Posibilitatea de a obține un credit cu dobîndă prefențială pentru studii sau procurarea unei locunțe.

Aprecierea corectă și onestă a rezultatelor activității, sunt bune sau rele.

Posibilitatea de a controla și gestiona propriul volum de lucru.

Oferirea de zile libere pentru performanță bună.

În urma analizei au fost identificați 6 factori motivaționali care motivează cel mai mult funcționari publici, prezentați în graficul nr.4 :

Salariu rezonabil pentru munca depusă (21,3%);

Relații armonioase cu șeful și colegii (8,1%);

Activitatea interesantă la locul de muncă (7,7%);

Pensie decentă (7,3%);

Siguranța păstrării locului de muncă (7%);

Mediu de lucru plăcut (7%).

În același timp, funcționarii publici nu sunt motivați de existența următoarelor beneficii cu caracter de stimulare/motivare :

Posibilitatea de a obține un credit cu dobîndă preferențială pentru studii sau pentru procurarea unei locuințe;

Oferirea de zile libere pentru perfomanță bună;

Beneficii în activitate (zile suplimentare la concediu, bilete de tratament balneo- sanatorial, credite preferențiale etc.);

Achitarea totală a costului de închiriere a unei locunțe.

Salarizarea rezonabilă și corespunzătoare muncii depuse reprezintă cel mai important factor motivațional al funcționarilor publici. În același timp, funcționarii publici sunt motivați și de aspecte nefinaciare, precum : relațiile pozitive la locul de muncă, activitate profesională interesantă; sistemul de pensii a funcționarilor publici, stabilitatea de care se bucură funcționarii publici, mediu de lucru plăcut.

Recomandările pentru Guvern : elaborarea unui sistem de motivare a funcționarilor publici care ar include un sitem de salarizare echitabil și atractiv pentru funcționarii publici, precum și diferite forme de stimulare a funcționarilor publici performanți. Pentru autoritățile publice și managerii de toate nivelurile :

Cultivarea relațiilor pozitive și armonioase dintre șef- subaltern prin promovarea principiilor managementul participativ : stabilirea obiectivelor în comun; discuții și feedback constructiv; luarea deciziilor prin consultarea echipei; delegarea sarcinilor către angajați etc.

Cultivarea relațiilor pozitive și armonioase între colegi prin organizarea periodică a activităților de team-building/dezvoltare a echipei; discutarea succeselor și insucceselor în echipă; aplicarea obiectivă a procedurii de evaluare a performanțelor etc.;

Aplicarea modelelor de „lărgire a postului” prin implicarea funcționarilor publici în realizarea sarcinilor interesante și provocatoare pentru aceștia, precum : delegarea de a participa la ședințe organizate cu conducere de vîrf a autoritășii publice; desemnarea membrilor gruăurilor de lucru menite să soluționeze probleme majore în domeniu etc.;

Asigurarea funcționarului public cu condiții decente de muncă : echipament minim necesar, căldură, luminozitate și curățenie.

În cadrul studiului efectuat, funcționarii publici și-au expus opinia referitor la 8 afirmații care țin de principiile și componentele sistemului de motivare aplicat în cadrul autorității publice.

Funcționarii publici apreciază pozitiv:

relațiile între șefi și subordonați, pe care le consideră că sunt bazate pe încredere și respec (83%);

ajutorul din partea conducătorului în atingerea obiectivelor și îmbunătățirea abilităților (82%);

sistemul de ordine și disciplină aplicat în serviciul public (78%);

spiritul de inițiativă al subordonaților apreciat de conducătorui(77%);

aplicarea celorași standarde de evaluare și apreciere pentru toți funcționarii din subordine (74%).

Funcționari publici apreciază negtiv :

nivelul de salarizare, pe care îl consideră insuficient și nepotrivit nivelului de prețuri în țară (97);

nivelul de echitate a salariilor, considerînd că nu se aplică principiul „salariu egal pentru muncă egală” (89%);

sistemul de salarizare, pe care îl consideră că avantajează anumite categorii de funcționari public și dezavantajează alte categorii de funcționari (53%).

Autoritățile aplică, într-o anumită măsură, tehnici eficiente de motivare a funcționarilor public. În rezultat, o parte din funcționarii publici apreciază colaborarea dintre șef și funcționarii din subordine, pe care o percep ca una eficientă și productivă. Unii funcționarii publici „simt” că inițiativa lor este apreciată de către conducere, care îi susține în dezvoltarea abilităților și creșterea lor profesională. Majoritatea absolută a respondenților sunt demotivați (97%) de nivelul de lasarizare existent. În autoritățile nu se respectă principiul echitășii și obiectivității în stabilirea sporurilor la salariu (89%). Funcționarii publici chestionații consideră că în autorități se plaică standarde duble (53%).

Totodată, funcționarii publici au fost rugați să-și expună opinia privind acordul sau dezacordul cu un șir de afirmații care caracterizează sitemul de management aplicat în autoritatea publică. Astfe, funcționari publici apreciază pozitiv sistemul de managemnt și anume :

colaborare liberă a opiniilor, inclusiv cu colegii de diferite generații;

exprimarea liberă a opiniilor, inclusiv a celor divergente;

receptivitatea conducătorilor la inițiativele colaboratorilor;

delegarea sarcinilor;

orientarea spre rezultate și mai puțin spre activități/proces.

În concluzie autoritățile aplică careva tehnici de motivare nefinaciară a funcționarilor publici. Unele tehnci sunt aplicat sporadic și reprezintă mai mult o tradiție în cultura organizațională a autorităților publice. În autoritățile publice se aplică foarte rar tehnicile de motivare a funcționarilor pubici care necesită mijloace finanicare suplimentare. Cele mai des aplicate tehnci de motivare nefinaciară, menționate în ordinea frecvenței, sunt următoarele :

Oferirea de diplome, cu ocazia zilei profesionale, pentru funcționarii publici care au înregistrat perfomanțe înalte la locul de muncă.

Oferirea de premii pentru funcționarii publici care au înregistrat perfomanțe înalte la locul de muncă.

Menținerea în public, la ședințele operative, a succeselor și a rezultatelor pozitive înregistrate de unii funcționari publici.

Plasarea pe Panoul de onoare a fotografiei funcționarilor punblici care au obținut perfomanțe înalte în activitate.

Oferirea de oportunități de instruire peste hotare (seminare, cursuri de instruire etc.) în cadrul proiectelor desfășurate ăe lîngă autoritatea publică.

Organizarea unor cursuri de învățaree a unei limbi străine sau utilizare a calculatorului, prin intermediul partenerilor de dezvoltare a țării.

În același timp, studiul arată că autoritățile aplică foarte rar următoarele tehnci de motivare nefinaciară :

Organizarea periodică a întrunirilor/ discuților neformale, între funcționarii publici de execuție și șeful sudiviziunii, precum și cu conducerea autorității.

Organizarea de excursii/activității în echipă în timp liber.

Medierea pentru cofinanțarea studiilor pentru postuniversitare/ procurarea unei locuințe la un preț mai redus decît media pe piață.

Oferirea de zile libere în calitate de premiu pentru perfomanță și efort depus.

Oferirea de cadouri pentru sarbători, ziua de naștere sau evenimente importante din viața funcționarului public (căsătorie, naștere unui copil etc.).

Organizarea de programe de divertismen destinate copiilor personalului în timpul sărbătorilor de iarnă/Paști.

Oferirea de tichete de cazare la preț redus în casele de vacanță ale instituței.

Beneficierea de servicii medicale gratuite (suplimentare la cele oferite de polița mediaclă) prestate de instituțiile medicale care deservesc instituția.

Propuneri și recomandări

Resursele umane constituie un potențial uman deosebit care trebuie înțeles, motivat și implicat direct și cît mai deplin în realizarea obiectivelor instituției. Pentru aceasta, deciziile manageriale cu privire la personalul trebuie adaptate întotdeauna personalitățile și trăsăturile angajațiilor, în funcție de necesitățile, factorii de motivare și interesale. Din cele spuse reiesă că funcționari trebuie motivați pentru a îndeplini sarcinile propuse de instituție și pentru ca acestea sa fie atinse propun cîteva recomnadări :

Sărbătorile zile profesionale și acordarea unor premii în acest sens. În cadrul autorității publice pot fi organizate evenimente în scopul sărbătoririi zilei profesionale însoțite de activități de premiere bănească, inclusv oferirea de diplome pentru funcționarii publici care s-au remarcat în anul respectiv sau care au auferit o contribuție semnificativă în domeniu.

Acordarea de diplome de merit pentru „ funcționarul public al lunii/trmestrului/anului”, precum și la nivel de sudiviziune. În baza unor criterii unice și transparente, se pot organiza concursuri pentru rirlurile de „Cel mai bun funcționar public”, „Cel mai loial funcționar public”, „Cel mai activ funcționar public”, precum și titluri similare la nivel de sudiviziune. Acestor funcționari publici li se pot oferi diplome semnate de conducătorul autorității.

Felicitare individuală a funcționarului public care își sărbătoresște ziua de naștere sau ăn cazul unor evenimente importante din viața funcționarului public. Fiecare funcționar public, care își sărbătorește ziua de naștere sau care are parte de niște evenimente exclusive din viața șui (căsătorie, naștere primului copil, jubilee etc.), poate felicitat oficial print-o felicitare plasată în holul autorității publice, prin email sau chiar personal de conducătorul autorității publice. Atenția individualizată este foarte apreciată de către personal.

Organizarea întîlnirii individuale dintre conducătorul autorității publice și „funcționarului public al lunii/trimestrului/anului”. Funcționarului public, care a fost desemnat ca cel mai bun, i se poate oferi oportunitatea de a avea întrevedere cu conducătorul autorității publice. Această posibilitate poate fi foarte motivantă pentru tinerii specialiști, care vor putea oferi soluții și idei la anumite probleme în domeniu. Utilizare acestei tehnici este benefică în cazul autorităților cu un număr mare de personal.

Creare unui spațiu de odihnă/relaxare. În multe țări, în cadrul instituției se creează un spațiu pentru odihină/ relaxare care este destinat tuturor angajaților.

Boxe de idei. Instalarea unei boxe de idee în holul autorității publice, unde fiecare funcționar public, în mod anonim, poate să propună anumite idei de îmbunătățire a activității autorității punblice. Acestă activitate poate fi mai structurată, cînmd se propune soluționarea unei anumite probleme, unde funcționarii publici sunt invitați să se expună, să voteze soluțiile cele mai bune. Sudiviziunea resurse umane colectează propunerile oferite și le prezintă la ședințele operative, unde se discută aspectele organizatorice și administrative la nivel de autoritate publică.

Condiții de muncă edecvate. Dorința de a munci și obținerea satisfacției la locul de muncă este condiționată și de prezenșa unor condiții de muncp edecvate, precum : luminozitate suficientă, spațiu curat, echipament tehnic necesar(calulator, imprimantă, telefon)etc.