Evaluarea Sistemului de Performantelor In Pol

CUPRINS

Introducere

Capitolul I Date teoretice privind sistemul de evaluare a performantelor

Obiectivul evaluarii

Procesul evaluarii

Interviul de evaluare

Capitolul II Procedura pentru evaluarea performantelor

2.1 Principii generale

2.2 Implementarea sistemului de evaluare a performantelor

2.3 Criterii de performanta si notare

Capitolul III STUDIU DE CAZ Model de competente al grupului Policolor-Orgachim

3.1 Introducere

3.2 Concepte de baza

3.3 Evaluarea angajatilor

Concluzii si propuneri

Bibliografie

Anexe

Capitolul I Date teoretice privind sistemul de evaluare a performantelor

Obiectivul evaluarii

Este extrem de important ca pe durata procesului, Evaluatorii și Persoanele evaluate să conștientizeze și să colaboreze pentru a atinge obiectivul final al procesului de evaluare, să ofere performanțe mai bune pe viitor,prin:

Revizuirea performanțelor anterioare;

Stabilirea obiectivelor viitoare;

Stabilirea unui plan de dezvoltare și instruire necesar pentru atingerea obiectivelor setate;

Evaluarea performanței este parte din ciclul continuu de management al performanței prin care Grupul Policolor-Orgachim identifică nevoile de training si dezvoltare, revizuie și planifică obiectivele de performanță ale persoanelor evaluate. Este absolut necesar să existe întâlniri/ interviuri de evaluare de cel puțin două ori pe an, dar este recomandat ca întâlniri informale,de feedback, să se desfășoare pe întreaga perioadă de evaluare.

Acestea reprezintă o oportunitate pentru Evaluatori să ofere feedback constructiv și să recunoască performanța Persoanei evaluate, discutând atât aspirațiile de carieră viitoare,cât și orice probleme ar putea apărea la loculde muncă.

Ședința de evaluare se dorește a fi o discuție constructivă între Evaluator și Persoana evaluată, cu scopul de a încuraja angajații să își desfășoare activitatea mai bine, maximizând contribuția acestora la performanțele Grupului.

Angajamentul nostru privind procesul de Evaluare este important deoarece, printre alte beneficii,acesta:

Îmbunătățește performanța Persoanei evaluate la locul de muncă, ceea ce duce la îmbunătăți rea calitățiimuncii și creșterea eficienței în cadrul Grupului;

Asigură că persoanelor evaluate le-au fost setate obiective clare și aliniate cu obiectivele echipei/departamentului/compani ei/Grupului;

Stabilește dacă persoana evaluată este potrivită pentru promovare și dezvoltare;

Susține dezvoltarea personalului, permițându-ne să identificăm eventuale le deficie nțe privind competențele și să oferim soluții care să ajute la corijarea acestor deficiențe;

Promovează dialogul între Persoanele evaluate si Evaluatori,îmbunătăți nd comunicarea internă și construind relații;

Îmbunătățește calitatea vieții profesionale, prin creșterea gradului de înțelegere reciprocă dintre Persoanele evaluate și Evaluatori,încurajând abordarea problemelor de la locul de muncă;

Permite sărbătorirea succesului,prin feedback constructiv și recunoaștere;

Îmbunătățește moralul,angajamentul și motivația;

1. Performanța

Îndeplinirea unei anumite sarcini date prin raportare la o serie de standarde curente și cunoscute referitoare la acuratețea, gradul de îndeplinire al acesteia, costuri și viteză

Procesul de Management al Performantei

O abordare generală a procesului de gestiune a performanțelor individuale prin intermediul unor instrumente care sunt bazate pe obiective ce se aliniază obiectivelor strategice și operaționale ale Grupului și au ca rezultat îndeplinirea acestora și dezvoltarea competențelor.

Sistemul de evaluare a performanței

Un instrument de management care constituie un cadru pentru managementul eficient al performanței.

Procesul care se referă la planificarea efectivă, monitorizarea și evaluarea performanțelor într-un anumit interval de timp.

Perioada de evaluare

Reprezintă perioada în care este evaluată performanța generală a Persoanei Evaluate. Perioada de evaluare a performanței este inițiată printr-un memo trimis de către Departamentul de Resurse Umane, către toți angajații. Durata perioadei de evaluare este de regulă de 6 luni,de exemplu ianuarie-iunie.

Persoana evaluată

Persoana a cărei performanță este supusă evaluării în timpul perioadei de evaluare. Persoana evaluată este orice angajat din cadrul Grupului Policolor-Orgachim care îndeplinește un rol formalizat în cadrul organizației și a activat în cadrul acelui rol pentru o perioadă minimă de 3 luni

Cunoaște care sunt sarcinile si responsabilitățile ce îi revin conform fișei postului;

Participă în mod activ în toate etapele procesului de evaluare a performanțelor;

la la cunoștință obiectivele individuale prin intermediul primului Evaluator, la începutul perioadei de evaluare;

Dă dovadă de angajament și entuziasm pentru a atinge standardele agreate prin Planul de Performanță;

la în calcul modul în care el/ea se poate dezvolta pe plan personal și profesional pe durata perioadei de evaluare pentru a atinge obiectivele stabilite;

Participă la interviul de evaluare și discută împreună cu primul evaluator orice neînțelegeri și/sau obiecții;

Are posibilitatea de a trimite către cel de-al doilea evaluator orice neînțelegeri care nu au fost soluționate cu primul evaluator;

Are dreptul de a-și exprima dorința de a participa la cursuri de training si dezvoltare sau de a solicita schimbarea locului de muncă;

Primul Evaluator

Persoana responsabilă cu planificarea, monitorizarea și evaluarea performanțelor Persoanei Evaluate. Evaluatorul poate evalua corespunzător performanțele Persoanei Evaluate doar dacă acesta din urmă s-a aflat în echipa sa pentru o perioadă de minim 3 luni.

Este superiorul direct al Persoanei Evaluate și este direct responsabil de gestionarea performanțelor acestuia;

Are responsabilitatea finală de a implementa eficient sistemul de evaluare a performanțelor;

Evaluează cunoștințele și abilitățile curente ale Persoanei evaluate;

Coordonează și agreează evaluarea cu cel de-al doilea evaluator;

Stabilește obiectivele individuale ale fiecărei persoane evaluată în parte;

Informează fiecare persoană evaluată referitor la obiectivele individuale;

Monitorizează progresul .și oferă coaching și sprijin;

Evaluează performanța corect și cu obiectivitate și își bazează evaluarea pe argumente specifice și clare;

Promovează menținerea rezultatelor dorite /comportamentelor așteptate și încurajează îmbunătăți rea continuă în zonele cu performanță scăzută

Al doilea Evaluator

Este superiorul direct al Primului Evaluator (superiorul de rang 2 al Persoanei Evaluate);

Asigură alinierea echipelor pe care le coordonează la obiectivele strategice ale Companiei/ Grupului ;

Se asigură că primul Evaluator implementează eficient Sistemul de Evaluare a Performanței ;

Se asigură că există consistență între stabilirea și evaluarea obiect ivelor unui individ și a competențelor sale în rândul: (a) indivizilor dintr-un anume departament și (b) a diferitelor echipe din sfera sa de responsabilitate;

Gestionează, în mod eficient, orice dezacord ce poate apărea, conform politicii și procedurii Sistemului de Evaluare a Performanțelor.

Planul de performanță

Cadrul în care sunt stabilite și agreate obiectivele individuale care constituie performanța generală («Ce» și «Cum») ce trebuie atinsă pe durata perioadei de evaluare.

Evaluareaintermediară a performanței

Este procesul continuu care are loc în cadrul perioadei de evaluare și prin intermediul căruia se evaluează progresele atinse în ceea ce privește cerințele și așteptările stabilite în Planul de Performanță. Acesta oferă cadrul optim pentru feedback și coaching;

Evaluarea intermediară va avea loc cel puțin o dată în timpul perioadei de evaluare/ sau oricând este necesar, inclusiv într-o variantă neformalizată cu condiția ca mesajul să fie transmis corespunzător.

10. Evaluarea finală a performanței

Procesul prin care evaluarea finală a performanței individuale generale se desfășoară față de cerințele convenite în prealabil și așteptările stabilite în Planul de Performanță, pe parcursul perioadei de evaluare.

11. Competențe

Reprezintă o combinație de abilități,cunoștințe, caracteristici personale, atitudini,valori și experiențe care generează performanță la un nivel înalt și care sunt evidențiate prin comportamente observabi le.

12. Obiective

Un rezultat final observabil și măsurabil având unul sau mai mulți indicatori de performanță care trebuie atinși într-un interval de timp fix, având la dispoziție resursele necesare.

Procesul evaluarii

Procesul de Management al Performantei – Etape

Sistemul de Evaluare a Performanței – Filozofie

Notarea Rezultatelor – Evaluează gradul în care obiectivele individuale setate au fost atinse. Această notare se referă la obiectivele cantitative și calitative. Rezultatele sunt evaluate potrivit unui număr de 6 nivele:

Notarea Competențelor – notarea competențelor evaluează frecvența și intensitatea cu care sunt demonstrate comportamentele aferente fiecărei competențe. Notarea competențelor se face pe o scală de 6 nivele după cum urmează:

Metodologia de Evaluare

Notarea Performanței Generale – Notează evaluarea individuală generală în termenii celor două elemente ale Sistemului de Evaluare a Performanței : Obiective și Competențe. Notarea Performanței generale se face pe o scală de 6 nivele după cum urmează:

În tabelul de mai jos regăsiți definiția nivelurilor performanței generale.

1.3 Interviul de evaluare

Un interviu de evaluare trebuie să ajute la îmbunătățirea performanței angajatului la locul de muncă prin:

Utilizarea acestei oportunități pentru ca Evaluatorul sa comunice aprecierea față de contribuția angajatului;

Informarea angajatului cu privire la evaluarea performanței sale generale și a criteriilor folosite pentru stabilirea ratingului;

Purtarea unui dialog deschis, proactiv cu angajatul referitor la modul în care își poate corecta punctele slabe prin performanța și dezvoltarea punctelor forte;

Clarificarea oricăror neînțelegeri privind așteptări le legate de performanța angajatului;

Construirea și cultivarea unei relații profesionale mai puternice între Evaluator și Persoana evaluată;

Stabilirea obiectivelor pentru următoarea perioadă de evaluare;

Pregătirea & interviul

Dacă interviul se desfășoară necorespunzător, poate avea un rezultat mai mult rău decât bun. De aceea, este necesară o planificare atentă înainte de interviu.

Evaluatorul trebuie:

Să aloce suficient timp pentru întâlnire ;

Să asigure un mediu privat, reducând la minim întreruperile ;

Să revizuiască informațiile pertinente privind angajatul,inclusiv rapoarte privind performanța și /sau starea proiectelor în care este implicat și fișele de post ;

Să decidă ce trebuie să se obțină pe parcursul interviului. Să evite ambiguitatea pentru :(1) clarificarea criteriilor de performanță alese, (2) măsurarea atentă a motivelor pentru a acorda anumite ratinguri și (3} stabilirea ariilor de

îmbunătățire necesare ;

Să ia în considerare punctul de vedere al angajatului. Să anticipeze care ar putea fi reacțiile acestuia la discuție, amintindu-și că fiecare angajat este diferit și fiecare reacționează diferit în cadrul unui interviu;

Pentru a începe discuția satisfăcător, să aibă o fraza de deschidere pregătită cu grijă (de exemplu, " Suntem aici pentru a discuta despre performanța ta pentru perioada de evaluare 2014-2015" ] ;

Să mențină o atitudine pozitivă. La momentul interviului, dacă Evaluatorul este supărat sau agitat,interviul trebuie amânat pentru un moment mai potrivit ;

Să aibă formularele sau informațiile necesare pregătite pentru a fi prezentate la momentul potrivit; căutarea unor astfel de informațdiferit în cadrul unui interviu;

Pentru a începe discuția satisfăcător, să aibă o fraza de deschidere pregătită cu grijă (de exemplu, " Suntem aici pentru a discuta despre performanța ta pentru perioada de evaluare 2014-2015" ] ;

Să mențină o atitudine pozitivă. La momentul interviului, dacă Evaluatorul este supărat sau agitat,interviul trebuie amânat pentru un moment mai potrivit ;

Să aibă formularele sau informațiile necesare pregătite pentru a fi prezentate la momentul potrivit; căutarea unor astfel de informații pe durata interviului, distrage atenția;

Începerea interviului

Discursul introductiv al Evaluatorului stabilește adesea tonul întregului interviu. Din acest motiv, este în avantajul Evaluatorului să creeze o atmosferă prietenoasă, constructivă de la bun început.

Evaluatorul trebuie:

Să fie natural. Abordarea trebuie să fie prietenoasă, amabilă și profesională;

Să facă angajatul să se simtă confortabil și să creeze o relație. Aceasta se poate face cu un salut plăcut și o introducere prietenoasă care este de interes pentru angajat și care ar determina un răspuns favorabil.

Să explice angajatului scopul interviului și modul în care va fi evaluat. Angajatul trebuie să înțeleagă clar criteriile utilizate în stabilirea ratingului.

Discuțiile de evaluare

Aceasta este esența procesului – Evaluatorul trebuie să fie pregătit să se confrunte cu diferite reacțiidin partea angajatului. Majoritatea angajaților își desfășoară activitatea în mod satisfăcător și sunt fericiți să știe unde se află și cum pot îmbunătăți performanța profesională. Cu toate acestea, este mult mai dificil să ai de-a face cu angajați care au performanțe slabe sau care sunt sceptici cu privire la rating (notare).

Următoarele linii directoare pot fi utile în oricare dintre situații. Evaluatorul trebuie:

Să pună accent pe punctele forte ale angajatului,pe progresul lui fără a merge la extreme. Imposibilitatea de a recunoaște buna performanță poate duce la o atitudine "Ce rost are?".Cu toate acestea, exagerarea complimentelor va pune sub semnul întrebăriisinceritatea și abilitățile Evaluatorului.

Să critice constructiv. Dacă evidențierea un ui pu nct slab oferă angajatul ui un mijloc constructiv de a-l corecta .

Să clarifice motivele pentr u care acordat u n anumit rating. Să of ere exem ple de perf orma nțe- Evitați generalitățile și discutați fapte concrete.

Să se asigure că angajatul înțelege ce se așteaptă de la el/ ea.

Să întrebe și să asculte !Să permită angajatul ui să își exprime opiniile referitoare la evalua re (și acestea pot cond uce la descoperirea cauzei performa nțelor marginale) . Acest proces nu trebuie să fie un monolog, ci o conversație constructivă.

Să n u întrerupă – dar să se asigu re că discuția nu este afectată de subiecte nereleva nte.

Să solicite angajatului sugestii privind modul de îmbunătățire a performanței. Să folosească această posi bilitate pentru ghidarea angajaților către îmbunătăți re.

Să mențină evaluarea centrată pe activitate. Să evite discuțiile referitoa re la deficiențele de personalitate, cu excepția cazul ui în care afectează în mod negativ operațiunile departa mentale sau performa nța angajatului.

Să mențină obiectivitatea. Să nu afișeze f urie sau ostilitate, indiferent de observațiile ostile ale angajatul ui – să ră mână calm și prof esionist.

Dacă angajatul se înf urie, să asculte. Să n u se aștepte să convingă angajatul de ceva, cât tim p acesta este furios.

Să permită angajatului respectul de sine. N u se obține nimic "dovedind" că angajatul greșește, cu sarcasm, aroga nță, încru ntare nejustificată .

Să dezvolte și să cultive angajamentul colegului pe care îl evaluează cu privi re la anumite etape de îmbunătățire și activități de follow-up. Acest a ngaja ment trebuie documentat.

Stabilirea noilor obiective

Obiectivele trebuie sa fie SMART (Obiectivele SMART transformă perf orma nța în ceva palpabil ce poate fi definit si măsurat).

SMART este u n acronim al ca racteristicilor considerate esențiale in formula rea obiectivelor si anume: specifice, măsurabile,accesibile, releva nte si încadrate in timp.

Specifice – rezultatele așteptate I rezultatele sunt cla re și foarte specifice- . Obiectivul ind ica exact ceea ce se dorește să se obțină si n u lasă loc de interpretă ri.

Pentru a verifica dacă un obiectiv este sau nu Specific, util izați întrebă ri precum:

Obiectivul descrie într-adevă r ceea ce doresc să obțin?

Este clar și bine definit?

Este clar pentru toată lumea că are cunoștințe de bază privind sfera de activitate ?;

Detaliază rezultatele ce trebuie atinse?;

Măsurabile – prezintă aspecte cantitative si calitative ale unui obiectiv care pot fi măsurate cu unitățile de măsura cunoscute – ce nevoi trebuie realizate și modul de măsurare a progresului sunt clare.

Pentru a verifica daca un obiectiv este sau nu măsurabil,utilizați întrebări precum:

Care este rezultatul măsurabil ?;

Se știe dacă obiectivul se poate atinge și cât mai este până atunci?;

Cum știți dacă ați avut succes?;

Folosiți verbe care sunt mult mai ușor de măsurat – de exemplu:

Accesibile/de atins (realizabile} si ambitioase – Tot suportul necesar și resursele sunt disponibile (obiectivul poate fi într-adevăr atins cu capacitatea si resursele disponibile).

Pentru a verifica daca un obiectiv este sau nu Realizabil,utilizați întrebări precum:

Cât va dura atingerea acestui obiectiv? Este realizabil?

Există disponibilitate de resurse, cunoștințe și timp?;

Există sprijin corespunzător? ;

Relevant & orientat către rezultate- susține organizația și obiectivele sale strategice și adaugă valoare prin rezultate tangibile.

Pentru a verifica dacă un obiectiv este sau nu Relevant,utilizați întrebări precum:

Obiectivul va avea ca rezultat o îmbunătăți re relevantă?

Obiectivul este corelat cu țelurile echipei/departamentului ?

Obiectivul sprijină țelurile generale ale organizației?

Este obiectivul suficient de provocator pentru a asigura îmbunătățirea performanței?

Încadrat în timp – Termenul /intervalul de timp pentru realizarea țelului trebuie bine definit și menționat.

Pentru a verifica dacă un obiectiv este sau nuîncadrat in timp,utilizaț iîntrebări precum:

Care este data de îndeplinire a acestui obiectiv?

Acordați timp suficient sau un termen limită pentru realizarea țelului?

Cât de frecvent va fi revizuit?

Fiți atenți să nu acordați prea mult timp – poate afecta motivarea sau diminua performan ța.

M ai jos sunt ilustrate exemple de obiective bine enunțate șiobiective greșit enunțate:

Obiectivele redactate prost și neclare ar putea să nu fie niciodată atinse, iar la final va fi

neclar dacă au fost într-adevăr atinse sau nu.

încheierea interviului

Rezumați discuția și planul de dezvoltare și îmbunătățire a performanței angajatului.

Dacă este necesar,stabiliți un interviu de follow up.

Încheiați interviul pe o notă pozitivă, constructivă. După interviu

Evaluatorul va trebui să reflecte asupra următoarelor întrebări. Dacă răspunde "da" la fiecare întrebare, interviul de evaluare a avut succes.

Angajatul/a a înțeles pe deplin obiectivele poziției sale?

Indicatorii de performanță fixați sunt clari ?

Angajatul a înțeles complet motivul oricărui rating-punctaj nesatisfăcător?

Angajatul a înțeles pe deplin ce poate îmbunătăți în performanța sa și cum poate face asta?

Este angajatul motivat să își îmbunătățească performanța ?

Angajatul înțelege care vor fi repercusiunile în cazul în care performanța sa se va îmbunătăți?

Planurile de follow up a performanței au fost clarificate cu angajatul?

Ca urmare a interviului,s-a îmbunătățit relația Evaluator- Persoana evaluată?

Evaluatorul va trebui să noteze punctele esențiale ale interviului și să evidențieze ce se poate schimba pentru a spori eficiența următorului interviu. Trebuie menționat că interviul este parte a unui proces continuu de comunicare între Evaluator și Persoana evaluată.

Este general acceptat fa ptul că evaluarea performanțe/or individuale necesită un grad ridicat de obiectivitate si corectitudine, in compara ție cu orice altă responsabilitate managerială.

Cele mai frecvente "capcane" întâlnite în evaluarea performanțelor sunt enumerate mai jos si detaliate în materialul "Greșeli ce trebuie evitate":

Comparațiile

Atribuirea responsabilităților in mod greșit

Prima impresie

Efectul „Halo"

Efectul Horn

Compararea cu propria persoană

Acordarea doar de calificative medii

Calificative de performanță slabe sau ridicate

Efectul întamplarilor recente

Stereotipurile

Prejudecata

Favoritismul

Big Bang;

Evaluarea continuă

Este important ca interviul de evaluare să nu fie perceput ca un eveniment singular, ci mai degrabă ca un proces în continuă desfășurare. Nu trebuie să apară surprize în ședințele de evaluare,deoarece problemele trebuie adresate și discutate cu persoana evaluată atunci când apar, ca parte a responsabilităților de management al performanței curente, pe parcursul perioadei de evaluare.

Astfel, verificările regulate sau ședințele 1:1sunt recomandate pe tot parcursul anului, pe cât de frecvent posibil. Acestea vor crește succesul persoanei evaluate și vor evita "surprizele" din timpul ședinței formale de evaluare.

CAPITOLUL II Procedura pentru evaluarea performantelor

2.1 Principii generale

Procedura de evaluare a performantelor descrie caracteristicile principale ale sistemului de evaluare a performantelor in cadrul grupului Policolor- Orgachim.

Scopul acesteia este acela de a oferi o bună înțelegere a naturii rolului și elementele care compun sistemul de evaluare a performantelor.

Performanta

Indeplinirea unei anumite sarcini dată prin raportare la o serie de standarde curentă și cunoscute referitoare la acuratete, gradul de indeplinire al acesteia, costuri si viteza.

Procesul de Management al performantei

O abordare generală asupra procesului de gestiune a performanțelor individuale prin intermediul unor instrumente care sunt bazate pe obiective care se aliniaza obiectivelor strategice si operationale ale grupului si au ca rezultat indeplinirea acestora și dezvoltarea competențelor.

Sistemul de evaluare a performantelor

Procesul care se referă la planificarea efectivă, monitorizarea și evaluarea performantelor într-un anumit interval de timp.

Persoana evaluată

Persoana a carei performanță este supusă evaluării în timpul perioadei de evaluare. Persoana evaluată este orice angajat din cadrul grupului Policolor- Orgachim care îndeplinește un rol formalizat în cadrul organizației și activat în cadrul acelui rol pentru o perioada minima de 3 luni.

Evaluatorul

Persoana responsabila cu planificarea, monitorizarea si evaluarea performantelor persoanei evaluate.Evaluatorul poate evalua corespunzator performantele persoanei evaluate doar daca acesta din urma s-a aflat in echipa sa pentru o perioada de minim 3 luni.

Perioada de evaluare a performantelor

Reprezinta perioada in care este evaluata performanta generala a persoanei evaluate. Perioada primei evaluari a performantei incepe la data de 1 noiembrie si se sfarseste la 30 aprilie, iar a doua perioada de evaluare a performantei incepe la data de 1 mai si se sfarseste la 30 noiembrie a fiecarui an, cu exceptia situatiilor in care persoana evaluata preia un alt rol, fie datorita unui transfer fie datorita modificarilor in continutul job-ului sau. In aceasta situatie are loc o evaluare a performantelor pentru perioada initiala si de asemenea, este creata o noua evaluare corespunzand noului rol, pentru perioada ramasa pana la evaluare.

In cazul unui transfer, perioada minima necesara pentru ca o persoana sa fie evaluata in cadrul sistemului de evaluare a performantelor este de 3 luni.

In situatiile in care o persoana indeplineste pentru mai putin de 3 luni un rol si ulterior ii sunt schimbate responsabilitatile sau este transferat, primul evaluator nu ii va evalua performanta.

Indicatori de performanta (KPI) reprezinta o serie de elemente masurabile agreate in prealabil si care reflecta factorii de succes.

Planul de performanta – documentele care fac referire la indicatorii de performanta fata de care se masoara si se evalueaza performanta. Continutul planului de performanta se agreeaza intre primul evaluator si persoana evaluata la inceputul perioadei de evaluare.

Obiectivele cantitative sunt obiectivele care pot fi exprimate in elemente numerice specifice.

Obiectivele calitative nu pot fi exprimate in elemente masurabile si se refera la calitatea muncii prin intermediul a 3 elemente de performanta: cunostinte, calitate si timp.

Competentele reprezinta o combinatie de abilitati, cunostinte, caracteristici personale, atitudini, valori si experiente care genereaza performanta la un nivel inalt si care sunt evidentiate prin comportamente observabile.

Obiectivele principale ale sistemului de evaluare a performantelor sunt:

planificarea, monitorizarea si dezvoltarea in mod eficient a performantelor individuale astfel incat sa contribuie in mod pozitiv la atingerea obiectivelor operationale si strategice ale companiei

sincronizarea eforturilor la nivel de departament/ serviciu precum si la nivel individual

recunoasterea si recompensarea performantelor la nivel personal

oferirea in mod sistematic de feed-back, coaching si dezvoltare pentru imbunatatirea in mod continuu a performantelor

Sistemul de evaluare a performantelor se concentreaza pe urmatoarele doua elemente principale:

rezultate: gradul de indeplinire al obiectivelor cantitative si calitative, care deriva si se aliniaza departamentului/diviziei precum si obiectivelor strategice ale companiei. Obiectivele individuale sunt in legatura directa cu fisa de post si indicatorii de performanta aferenti postului

comportamentele: au legatura si deriva din competente predefinite.

Persoana evaluata:

participa in mod activ in toate etapele procesului de evaluare a performantelor

da dovada de angajament si entuziasm pentru a atinge standardele agreate prin planul de performanta

persoana evaluata are acces la toate informatiile, in toate stadiile procesului sau de evaluare, astfel fiind asigurata transparenta sistemului de evaluare a performantelor

Primul evaluator:

este superiorul direct al persoanei evaluatesi este direct responsabil de gestionarea performantelor acestuia

seteaza si agreaza cu fiecare persoana evaluata in parte obiectivele individuale de performanta

monitorizeaza progresele si ofera coaching si suport

coordoneaza si agreeaza evaluarea impreuna cu al doilea evaluator

are rol decisivin a se asigura ca sistemul de evaluare a performantelor este implementat in mod corespunzator

incurajeaza membrii echipei sa mentina in mod constant rezultatele/comportamentele asteptate si sa imbunatateasca orice rezultate/ comportamente negative

Al doilea evaluator:

este superiorul direct al primului evaluator

se asigura ca exista consens intre obiectivele individuale si cele de la nivelul echipei

asigura alinierea echipelor pe care le coordoneaza la obiectivele strategice ale companiei

se asigura ca primul evaluator a implementat in mod eficient sistemul de evaluare a performantelor

gestioneaza in mod eficient orice dezacord ce poate aparea, conform politicii si procedurii sistemului de evaluare a performantelor

Alti evaluatori:

se refera la orice persoana despre care primul evaluator considera ca poate formula o opinie referitoare la performantele persoanei evaluate, fie datorita faptului ca au lucrat impreuna fie datorita unor proiecte specifice

singura cerinta in acest caz se refera la faptul ca primul evaluator trebuie sa fi setat un obiectiv specific referitor la acest proiect/proces in planul de performanta al persoanei evaluate

Departamentul resurse umane- ofiterul de resurse umane:

sustine implementarea sistemului de evaluare a performantelor conform politicilor si procedurilor de la nivel de grup

gestioneaza in mod eficient si la timp toate problemele referitoare la evaluare si care au legatura cu sfera sa de activitate

Etapele sistemului de evaluare a performanțelor

planificare

coaching si dezvoltare

evaluare

Inițierea procesului de evaluare a performantelor

procesul este inițiat de către departamentul de resurse umane la începutul anului printr o notificare adresată tuturor angajatilor

Elaborarea și acceptarea planului de performanta

ca urmare a înștiințării trimite primite de la departamentul de resurse umane primul evaluator va iniția  planul de performanță planul de performanta este fixat de primul evaluator odată pe an la inceputul perioadei de evaluare

planul de performanță este agreat cu persoana evaluată în timpul interviului anual de evaluare a performanțelor

planul de performanta trebuie executat in concordanta cu obiectivele departamentului si strategia generală a companiei si va da acceptul celui de al doilea evaluator

ulterior planul de performante este transmis persoanei evaluate pentru acceptare pentru orice dezacord privind planul de performanță persoana evaluata se poate adresa evaluatorului de rang 2

Evaluarea intermediară a performantelor

este procesul care are loc în cadrul perioadei de evaluare și prin intermediul căruia se evaluează progresele atinse în ceea ce privește cerintele si asteptarile stabilite in planul de performanta. Acesta ofera cadrul optim pentru feedback si coaching.

Evaluare intermediară poate avea loc cel puțin o dată în timpul perioadei de evaluare sau ori când este necesar inclusiv pentru varianta neformalizată cu condiția ca mesajul să fie transmis corespunzător

Schimbarea obiectivelor individuale

acest lucru este permis doar în situații excepționale în timpul perioadei de evaluare și doar după ce planul de performanță a fost agreat dar nu dupa sfarsitul perioadei de evaluare

toate schimbările pot fi realizate doar cu informarea persoanei evaluate

superiorul de rang 2 va fi informat

Evaluarea finala a performanțelor

reprezintă procesul prin care se realizează evaluarea generală a performanțelor

ulterior evaluarea este transmisă persoanei evaluate pentru a fi acceptată

Evaluarea nevoilor de training si dezvoltare

evaluarea nevoilor de training si dezvoltare reprezintă un proces menit să susțină îmbunătățirea continuă a performanțelor

se poate atinge prin formare la locul de munca, proiecte, coaching, seminarii, workshop uri, e learning, schimbarea poziției, transferul către un alt departament sau alte activități care susțin dezvoltarea

identificarea activităților care contribuie la dezvoltarea angajatilor este responsabilitatea primului evaluator

Satisfactia angajatilor

de două ori pe an, la sfarsitul perioadelor de evaluare, persoana evaluată are posibilitatea să iși exprime optiunile vis-a-vis de conținutul fișei de post, mediul de lucru, calitatea feedback ului, coaching precum si relatiile interpersonale.

Implementarea sistemului de evaluare a performantelor

2.2 Implementarea sistemului de evaluare a performantelor

Neparticiparea la procesul de evaluare a performantelor

salariații sunt obligați să participe la sistemul de evaluare a performantelor. Neparticiparea la acest proces reprezintă o încălcare a regulamentului intern al companiei si face obiectul sancționării disciplinare.

Transferul

în cazul unui transfer, perioada minimă pentru ca o persoană se poata fi evaluată în cadrul sistemului de evaluare a performantelor este 3 luni. în acest fel se asigură faptul ca performanta persoanei evaluate este evaluata în mod regulat și de asemenea, ii ofera acestuia suficient timp pentru a înțelege procesul de evaluare

în situația în care persoana evaluată lucreaza pentru mai puțin de 3 luni într o anumită echipă și ulterior are alte responsabilități atunci evaluarea performantelor nu este realizata de catre primul evaluator

în situația în care persoana evaluata preia un nou rol fie datorită unui transfer sau modificării continutului jobului atunci evaluarea performantelor se realizează pentru primul rol deținut; obiectivele personale în această situație sunt revizuite si ajustate in așa fel încât sa se plieze pe perioada în care persoana respectivă a deținut respectivul rol; pentru perioada rămasă, pentru noul rol o noua evaluare și un nou plan de performanță este creat împreună cu persoanele implicate. Situația menționată mai sus este valabila daca persoana evaluata a fost in acest rol pentru cel puțin 3 luni.

Absente pe perioade prelungite

în situația în care persoana evaluată lipsește neplanificat o perioadă lungă de timp nu se fac modificari in evaluarea acestuia; în consecință evaluarea finala a obiectivelor personale poate fi afectată în timp ce evaluarea finală a competențelor nu este afectata negativ

în situația în care persoana evaluata lipsește in mod planificat o perioadă mai mare de timp atunci planul inițial de performanta va fi agreat așa încât să fie în concordanță cu perioada in care acesta va lipsi; înainte ca persoana evaluată să intre în perioada de absență prelungită și doar dacă au trecut 3 luni de la momentul în care a fost agreat planul de performanță, va avea loc o evaluare intermediară. Evaluarea intermediara a performantelor va avea loc si la intoarcerea salariatului.

In situatia unei perioade de absența extinse ale primului evaluator si daca perioada de absenta se suprapune perioadei dintre crearea planului de performanță și implementarea evaluarii finale a performanțelor, atunci cel de al doilea evaluator este obligat să creeze planul de performanță si sa coordoneze evaluarea finală a performanțelor împreună cu persoana care inlocuiește temporar primul evaluator.

Interviul pentru evaluarea performantelor

interviul anual pentru evaluarea performanțelor este obligatoriu și se desfășoară la finalul perioadei de evaluare; in timpul interviului este creat și planul de performanta aferent următoarei perioade de evaluare.

în situația în care primul evaluator finalizează evaluarea fără a susține interviul final într o manieră formalizată, aceasta reprezintă incalcare a politicii și procedurilor aferente sistemului de evaluarea performanțelor

în situația în care nu are loc un interviu formalizat pentru evaluarea performantelor, persoana evaluata este obligată să consemneze acest lucru in formularul de evaluarea performantelor.

Dezacorduri

In situatia in care persoana evaluata nu accepta planul de performanta atunci se vor intreprinde urmatoarele actiuni:

Primul evaluator va depune toate eforturile necesare în vederea atingerii consensului cu persoana evaluată

în situația în care nu se poate ajunge la un consens atunci primul evaluator va transmite planul de performanță, așa cum a fost stabilit, către persoana evaluata

persoana evaluata va nota elementele cu care nu este de acord împreună cu motivele corespunzatoare si va preda evaluarea sa primului evaluator în timp de 3 zile; în acest caz și cel de al doilea evaluator va fi informat în mod automat.

cel de al doilea evaluator va investiga motivele dezacordului și va urmări atingerea unui consens între primul evaluator și persoana evaluata in timp de 3 zile; în acest sens al doilea evaluator va înregistra actiunile care au fost întreprinse în vederea soluționării oricărui dezacord si va formula recomandări specifice cu privire la modificările ce trebuiesc adusese indiferent daca s-a ajuns sau nu la un consens între primul evaluator si persoana evaluata

primul evaluator este responsabil să actualizeze planul de performanta cu toate modificările care pot apărea ca urmare a investigației derulate de al doilea evaluator și sa retransmită in timp de 3 zile planul de performanta persoanei evaluate pentru a fi acceptat.

În situația în care persoana evaluata nu este de acord cu evaluarea finală sunt întreprinse următoarele acțiuni:

în situația în care primul evaluator nu reușește să ajungă la un consens cu persoana evaluată acesta va nota in formularul de evaluarea performanțelor toate notele și comentariile pe care le consideră potrivite si va transmite evaluarea către acesta din urmă

persoana evaluată va consemna obiectiile sale referitoare la evaluare

cel de al doilea evaluator va fi informat în mod automat

al doilea evaluator va investiga si va ajunge la una din urmatoarele rezoluții: va fi in acord cu evaluarea întocmită de primul evaluator sau va formula primului evaluator recomandari specifice cu privire la modificările ce trebuie operate vizavi de informatia continuta de evaluare

al doilea evaluator va consemna toate acțiunile care au fost întreprinse în vederea soluționării oricăror neînțelegeri precum și orice alte comentarii suplimentare in formularul formularul de evaluare a performanței

Primul evaluator are responsabilitatea înregistrării în sistem a tuturor modificărilor operate de al 2 lea evaluator și transmiterea evaluării catre persoana evaluata pentru a fi acceptată.

Decizia luată de cel de al doilea evaluator este finala si obligatorie. Managerul de resurse umane are obligatia sa se asigura ca toate neînțelegerile sunt gestionate eficient și în conformitate cu politicile și procedurile care guvernează sistemul de evaluare a performantelor si că toți actorii implicați în acest proces au suportul corespunzător.

în situațiile în care nu s a ajuns la un consens între primul și al doilea evaluator cu privire la conținutul evaluării, în această situație cel de al doilea evaluator va inregistra comentariile sale; în acest context, sub nicio forma nu vor exista modificări asupra notelor sau comentariilor conținute de evaluare.

in situatiile in care managerul de resurse umane constată că implementarea sistemului de evaluare a performantelor nu s a realizat în mod corespunzător de către primul evaluator sau nu este de acord cu modul în care s-a efectuat evaluarea din subordinea sa, atunci acesta va înregistra observațiile sale in campurile corespunzatoare din formularul de evaluare a performantelor pentru primul evaluator. Acelasi lucru este valabil și pentru modul în care al doilea evaluator a efectuat evaluarea. In situatia in care managerul de resurse umane are indoieli sau nu este de acord cu conținutul evaluării pentru un anumit angajat, va inregistra comentariile corespunzatoare in evaluarea acestuia din urma. Sub nicio forma nu vor exista schimbari in sistemul de notare sau continutul evaluarii.

Al doilea Evaluator va consemna toate acțiunile care au fost întreprinse în vederea soluționării oricăror neînțelegeri precum și orice alte comentarii suplimentare în formularul de Evaluare a Performanței.

Primul Evaluator are responsabilitatea înregistrării în sistem a tuturor modificărilor operate de al doilea Evaluator și transmiterea evaluării către Persoana Evaluată pentru a fi acceptată.

Decizia luată de cel de-al doilea evaluator este finală și obligatorie. Managerul de Resurse Umane are obligația sa se asigure ca toate neînțelegerile sunt gestionate eficient si in conformitate cu politicile si procedurile care guvernează Sistemul de Evaluare a Performantelor si ca toti actorii implicați in acest proces au suportul corespunzător.

In situațiile in care nu s-a ajuns la un consens intre Primul si al Doilea Evaluator cu privire la conținutul evaluării, în aceasta situație cel de-al doilea Evaluator va înregistra comentariile sale. în acest context, sub nicio formă nu vor exista modificări asupra notelor sau comentariilor conținute de evaluare.

In situațiile în care Managerul de Resurse Umane constată că implementarea Sistemului de Evaluare a Performanțelor nu s-a realizat în mod corespunzător de către Primul Evaluator sau nu este de acord cu modul în care s-a efectuat evaluarea din subordinea sa, atunci acesta va înregistra observațiile sale în câmpurile corespunzătoare din Formularul de Evaluare a Performanțelor pentru Primul Evaluator. Același lucru este valabil și pentru modul în care al doilea evaluator a efectuat evaluarea. în situația în care Managerul de Resurse Umane are îndoieli sau nu este de acord cu conținutul evaluării pentru un anumit angajat, va înregistra comentariile corespunzătoare în evaluarea acestuia din urmă. Sub nicio forma nu vor exista schimbări în sistemul de notare sau conținutul evaluării.

2.3 Criterii de performanta si notare

Sistemul de Evaluare a Performanțelor permite evaluarea diferitelor elemente de performanță prin intermediul a 3 scale de evaluare

Notarea Rezultatelor

Aceasta notare se referă atât la obiectivele cantitative și calitative. Rezultatele sunt evaluate potrivit unui număr de 6 nivele:

Numărul total de obiective setate în sistemul de Evaluare a Performanțelor trebuie să nu fie mai puțin de 3 și mai mult de 8 pentru fiecare persoană evaluată.

Notarea competențelor

Sistemul de Evaluare a Performațelor conține un număr total de 11 competențe dintre care 7 dintre ele sunt generale (valabile pentru toți angajații) și 4 dintre ele sunt competențe manageriale (valabile pentru angajații care coordonează alți membrii ai personalului).

De asemenea se vor seta pentru fiecare funcție competențele specific. Acestea sunt stabilite pentru fiecare angajat de către superiorul său direct.

Numărul total al competențelor specifice stabilite în Evaluarea Performanței nu poate fi mai mic de 3 sau mai mare de 5 pentru fiecare persoană evaluată.în mod specific, notarea competențelor evaluează frecvența și intensitatea cu care sunt demonstrate comportamentele aferente fiecărei competențe. Notarea competențelor se face pe o scală de 6 nivele dupa cum urmează:

Ponderea rezultatelor și comportamentelor (Obiective și Competențe)

în cadrul Sistemului de Evaluare a Performanțelor obiectivele individuale și competențele au fost definite cu scopul de a evidenția importanța unor elemente fața de altele, după cum urmează:

Notarea Performanței Generale

Performanța generală este calculată în mod automat de către sistem și conține 6 nivele – așa cum sunt evidențiate mai jos:

RESPONSABILITATE

Respectarea prevederilor prezentei proceduri intră în responsabilitatea fiecărui angajat al Grupului Policolor-Orgachim.

Managerul de Resurse este responsabil cu redactarea / actualizarea prezentei proceduri. Angajații vor fi informați cu privire la aceste modificări prin intermediul notificărilor.

VALIDARE

Pentru a fi valabile, toate formele de evaluare trebuie să fie tipărite, datate și semnate de către persoana evaluată, primul evaluator și cel de-al doilea evaluator și depuse la Departamentul de Resurse Umane. Documentele originale se păstrează în dosarul personal al fiecărui angajat pentru prelucrări și referințe ulterioare.

Capitolul III STUDIU DE CAZ Model de competente al grupului Policolor-Orgachim

3.1 Introducere

Grupul Policolor-Orgachim isi urmareste obiectivele strategice, elaboreaza planuri si programe urmarind sa isi imbunatateasca performanta in afaceri. Aceasta permite companiei sa puna la dispozitia angajatilor conditii de lucru mai bune, in consecinta acestia livrand rezultate mai bune si vor avea la dispozitie mai multe resurse de reinvestit in companie.

Implementarea planului de afaceri aprobat, respectiv a planurilor de productie si vanzari sunt exemple pentru CE anume, urmarim in termeni de rezultate.

In cazul lui CUM vor fi indeplinite aceste obiective, care sunt indicatorii calitativi, este diferit. Modelul de competente sugereaza modalitati prin care ne putem atinge obiectivele mai eficient.

Competentele , luand in considerare obiectivele cheie si valorile grupului, contribuie la succesul Policolor-Orgachim. Crearea unui model de competente da companiei oportunitati reale de a avea rezultate mai bune in afaceri.

Un beneficiu suplimentar al modelului este acela ca ofera claritate in privinta modalitatii de evaluare, a nevoilor de training necesare pentru a indeplini cerintele postului curent si a cunostintelor si calificarilor necesare pentru a va dezvolt si creste in cadrul organizatiei.

Modelul de competente faciliteaza procesul de evaluare a performantei, deoarece il eficientizeaza prin exemplificarea comportamentelor pentru fiecare competenta.

3.2 Concepte de baza

MISIUNEA GRUPULUI POLICOLOR-ORGACHIM

Policolor-Orgachim este lider regional in zona Europe de SE in domeniul lacurilor si vopselelor, un lider orientat catre piata si bazat pe tehnologie. Obiectivul major este cresterea continua a valorii grupului pentru toti detinatorii de interese si pentru comunitate.

VIZIUNEA

ROLUL PE PIATA

Producem materiale intermediare si produse finite care apartin categoriei de lacuri si vopsele, pe baza retetelor proprii sau pe licente si pe baza experientei acumulate de peste 35 de ani.

Produsele se adreseaza atat pietei de bunuri de consum cat si celei industriale.

Portofoliul de servicii include sprijin pentru partenerii nostri precum si asistenta tehnica pentru toti clientii companiei.

SATISFACTIA CLIENTULUI

Ne straduim sa acoperim, pe cat este posibil, nevoile clientilor. Tinta noastra principala este sa atingem un nivel inalt de satisfactie si loialitate din partea clientilor, bazandu-ne pe calitatea superioara a produselor si serviciilor noastre.

FLEXIBILITATE SI EFICIENTA

Ne mentinem competitivi prin productia care urmeaza cerintele pietei si prin introducerea de produse noi. Controlul si reducerea costurilor prezinta un interes continuu, iar activitatea de finantare este optimizata prin planificarea atenta a circuitului financiar si a necesarului de investitii. Alocarea rationala a produselor intre fabricile Policolor si Orgachim, coordonarea activitatilor de furnizare, dezvoltarea produselor noi si activitatile de marketing si vanzari sunt alte mijloace de a creste eficienta.

MANAGEMENTUL SI ANGAJATII

Metodele noastre de lucru si stilul de management sunt bazate pe colaborare si incredere. Folosind tehnici de management moderne, sprijinite prin introducerea unui sistem informatic integrat. Credem cu adevarat in valoarea angajatilor nostri si promovam disponibilitatea si abilitatea si actiona in numele companiei. Suntem, de asemenea, interesati de motivatie si rasplatirea rezultatelor bune.

PROTECTIA MEDIULUI

In tot ce facem, respectam si ne simtim responsabili fata de mediul inconjurator pentru sanatatea clientilor nostri, a angajatilor si a vecinilor. Dezvoltarea produselor si intreaga activitatea tin cont de normele ecologice la nivelul UE.

COMUNICAREA CORPORATISTA

Mentinem o legatura stransa cu detinatorii de interese, angajatii, partenerii de afaceri, media si publicul larg in ceea ce priveste obiectivele, activitatile si rezultatele noastre. Dorim transparenta si ne indeplinim indatoririle de a furniza informatii corecte in conformitate cu cerintele unei societati cotate la bursa.

Strategia reprezinta cadrul care orientează alegerile ce determina natura si directia organizatiei si reprezinta viziunea asupra imaginii viitoare a organizatiei. Declararea misiunii este o parte esențială în procesul de planificare strategică; eficacitatea strategiei depinde de atașamentul față de punctele forte ce izvorasc din identitatea organizației. O declaratie de misiune eficace este realizabilă, instructivă, specifica si reflecta valorile organizatiei.

Valorile sunt convingerile pe care grupul Policolor- Orgachim este construit și arată cum putem realiza obiectivele setate. Valorile sunt: excelență, inovație, orientare catre client, responsabilitate socială, calitate, munca în echipă, etica.

Modelul de competențe al grupului Policolor Orgachim este construit pe strategiile și valorile companiei si include competentele specifice pe care compania le-a identificat ca necesare pentru atingerea obiectivelor strategice. Modelul de competențe este specific fiecărei companii, deoarece reflectă comportamentele aprobate, dezvoltate si incurajate. Consta in profile care descriu angajatul de succes in diferite pozitii in companie.

Profilul este un set de competențe specifice unei pozitii.

Competenta reprezintă setul de cunostinte si calificari care apar in comportamentul angajatului la locul de munca.

Cunostinte – suma a ceea ce invatam prin educatie si experienta. De obicei este informatie statica pe care am acumulat-o in diferite moduri.

Calificari – modul in care facem lucrurile; in general sunt asociate cu desfasurarea unor activitati specifice.

Valori – sunt convingerile care definesc comportamentul general al oamenilor de-a lungul vietii. Ele cuprind diferenta dintre bine si rau, corect si gresit, frumos sau urat etc.

Cunostintele pot creste usor intr-o perioada scurta de timp.

Calificarile pot fi acumulate prin munca sau training practic intr-o perioada mai lunga de timp.

Atitudinile si valorile nu se schimba aproape niciodata, dar au un impact profund asupra modului in care angajatul isi desfasoara activitatea.

Modelul de competențe descrie multe exemple de comportament. Acesta este aspectul legat de personalitatea unei persoane care se schimbă relativ ușor si este o combinație de cunoștințe, calificări și atitudini. Prin schimbarea comportamentului la locul de muncă, performanța muncii se va imbunătăți rapid. Astfel, pentru a ne directiona propria dezvoltare si pe cea a colegilor in directia ce va ajuta grupul Policolor Orgachim sa isi atinga obiectivele strategice, ne vom concentra asupra comportamentului.

Competenta reprezintă un set de comportamente efectuate de un angajat al companiei. Un comportament este modul constantant prin care ne exprimam cunoștințele, calificările și convingerile, cu alte cuvinte este modul în care comunicăm rezolvăm probleme, avem grija de clienti etc.

Modelul de competențe al grupului Policolor- Orgachim cuprinde 7 competențe generale aplicabile tuturor angajaților grupului: orientare spre rezultate, pasiune pentru munca, simt de proprietate, proactivitate și inițiativă, comunicare, spirit de echipă loialitate.

Pentru a intelege corect competenta trebuie să denumim, sa o definim si sa ii atribuim un set de comportamente specifice; în acest mod, continutul si semnificatia unei anumite competențe sunt clarificate. Modelul consta in 3 tipuri de competențe:

Competențe generale (de bază) care se aplica tuturor angajatilor si sprijina valorile grupului. Acestea sunt: spirit de echipă, orientare spre rezultate, comunicare, simt de proprietate, proactivitate și inițiativă, pasiune pentru munca, loialitate.

Competențe manageriale valabile doar pentru membri ai staffului care coordonează alți colegi. Competențele manageriale sunt: dezvoltarea și managementul oamenilor, PDCA- planifică, aplica, verifică și acționează, concentrare pe randamentul reinvestiției, credibilitate personală.

Competențe specifice – cel putin 3, maxim 5 pentru fiecare funcție a companiei; modelul de competențe a fost pregătit pentru 2 profile: manageri si angajati. Pentru profiluri diferite, nr de competențe și conținutul comportamentelor cheie variaza – se schimbă în funcție de cantitate și calitate, depinzând de responsabilitățile fiecarui profil.

3.3 Evaluarea angajaților

Dacă sunteți EVALUATOR, urmați acești pași:

Informați angajatul cu privire la urmatoarea evaluare a performanțelor

Cu o lună înainte de termenul stabilit pentru finalizarea evaluărilor, reamintiți-le angajații că a venit timpul ca activitatea lor să fie evaluată. Puneți-le la dispoziție materialele necesare – profilele din Modelul de compenețe, manualul și formularul de evaluare a performanței. Daca aveți nevoie de ajutor și sprijin,contactați departamentul de Resurse Umane.

Familiarizați-vă cu Modelul de competențe

Parcurgeți în detaliu manualul,scala de evaluare și profilele modelului de Competențe aplicabile colegilor pe care ii coordonati. Evaluarea se va face în baza unei scale, care în cadrul Grupului Policolor-Orgachim are șase niveluri și este aplicabilă tuturor competențelor, indiferent de numărul comportamentelor din care sunt formate.

Evaluarea competențelor

Odată familiarizat cu competențele necesare pentru colegii pe care îi coordonați, puteți face evaluarea.

Fiecare competență este descrisă de un set de comportamente-chei e care clarifică ce înțelege Grupul Policolor-Orgachim printr-o anumită competență. De exemplu, pentru a fi capabili să evaluam cât de pasionați sunt angajații de munca lor, puteți parcurge exemplele de comportament. Sunt puse fa dispoziția voastra pentru a vă ajuta.

Să ne întoarcem la exemplul cu "Pasiunea pentru muncă". Dacă vreți să înțelegeți ce înseamnă "Pasiunea pentru muncă",familiarizati-vă cu definiția și exemplele de comportamente:

Definiție: Este plin de energie și entuziasm pentru ceea ce face și gata să depună eforturi sporite.

Comportamente:

Atitudinea "Da, se poate".

Caută sarcini noi.

La acest pas com parați com portamentul actual a l angajaților la locul de m u ncă și activitățile descrise.

Dacă angajații nu au demonstrat comporta mentele necesare, alocați ca lificativul

1. Daca ați observat demonstrați i izolate ale comportamentelor respective și considerați că au nevoie de îmbunătățiri majore – alocați-le calificativul

2. Daca ați vazut o demonstație nesistematică și credeți că au nevoie de puțină îmbunătățire, alocați-le calificativul

3. Dacă au demonstat com portamentele bine și sistematic, alocați-le ca lificativul 4. Dacă demonstrează toate comportamentele și au tendi nța să le demonstreze frecvent, atunci angajații merită

5. Dacă trec seminifcativ peste așteptarile privind performanța, demonstrează frecvent și puternic toate com porta mentele respective, arată inițiativă și se străduiesc să fie mai buni, calificativul va fi 6!

în același mod, du pă ce ați stabilit calificativul pentru fieca re comportament, pe ba za acestora puteți formula calificativul final pentru competența respectivă. De exemplu, dacă notați competența "Pasiune pentru muncă", va trebui să faceți med ia , bazând u-vă pe 3 calificative ale activitaților-cheie.

4. Prezentați calificativele la interviul de evaluare a performanței

Prezentați calificativele cu agrumente. Folosiți aceasta ședință să vorbiți depre modul în care ați lucrat până în acel moment și stabiliți obiective pentru perioada urmatoare. În timpul acestei conversațiitrebuie să discutați despre dezvoltare, și persoana și munca fiind evaluate.

Calificativul general al fiecarui angajat va fi format di n două elemente – rezultate obținute în activitate și comportamentele afișate.

5. Pași pentru perioada urmatoare

Ați stabilit calificativul pentru fiecare angajat. Probabil acesta este nivelul la care vă gandiți la obiectivele viitoare pentru ei. Una dintre sarcinile cele mai grele și mai importante este să ne dezvoltam și să înaintam, indiferent de cât de ocupați suntem. Este singurul mod de a lucra mai bine și mai eficient. Astfel,procesul de evaluare se încheie cu formularea unui plan Individual de dezvoltare. Planul individual de dezvoltare conține două tipuri de activități: training și activitați de dezvoltare. Scopul acestor activități nu este numai de a compensa nevoile de îmbunătațire ale persoanei evaluate, dar și continuarea dezvoltării punctelor forte.

Angajatul este responsabil de propria-i dezvoltare!

Daca vă pregătiți planul de dezvoltare, mai întâi va trebui să completați propunerile. Nu așteptați ca managerul să o facă pentru dumneavoastră.

Daca sunteți evaluator,rolul dumneavoastră este să determinați dacă activitațile de dezvoltare și trainingul propus sunt fezabile, și astfel, care sunt opțiunile pentru a asigura implementarea acestora.

6. Trimiteți formularele de evaluare completate la Departamentul de Resurse Umane la data specificată în concluzie

Modelul de Competențe vă ajută în activitate deoarece:

Îmbunătățește rezultatele activității

Crește performanța muncii

Creează o masură universală a performanței muncii

Oferă claritate și transparență în procesul de comunicare a așteptărilor

Unifică ceea ce se înțelege prin comportamente așteptate/cerute din partea angajaților – permițând managementului și angajaților să comunice unitar

Oferă ghidare pentru dezvoltare personală.

ANEXE

Dicționar de termeni

Exemplu

Formular de evaluare a performantei

ANEXE

Dicționar de termeni

Exemplu

Formular de evaluare a performantei