Evaluarea Si Recompensarea Performantelor Profesionale ale Salariatilor
Cuprins
Introducere 3
1.1 Procesul și obiectivele evaluării performanțelor 4
1.2 Etapele procesului de evaluare a performanțelor 10
1.3 Surse de erori ale procesului de evaluare 13
1.4 Metode și tehnici utilizate pentru evaluare performanțelor………………………….16
Capitolul II Recompensarea performanțelor profesionale – factor de motivare a salariaților 23
2.1 Motivarea salariaților și principalele sisteme de salarizare 23
2.2 Efecte ale motivării salariaților 23
2.3 Îmbunătățirea performanțelor profesionale 23
2.4 Sistemul de recompensare 23
Capitolul III Cercetare aplicativă privind procesul de evaluare și recompensare a performanțelor profesionale a salariaților/funcționarilor din cadru ХХ 23
3.1 23
Concluzii și propuneri 23
Bibliografie: 23
Introducere
În vederea realizării lucrării de disertație, am ales ca tema “Evaluarea și recompensarea performanțelor profesionale a salariaților”, deoarece consider că timpul, resursele umane și cele financiare reprezintă cele trei elemente importante pe care se fundamentează eficiența și competitivitatea unei organizații. Ultimele două se pot irosi în lipsa unui management eficient, iar tehnologiile și metodele de marketing pot fi copiate cu ușurință, resursele umane dețin însă un potențial unic.
După părerea mea, prin satisfacerea nevoilor angajatului se poate obține implicarea acestuia în realizarea obiectivelor organizației, ajutând la succesul organizației angajații vor putea să-și satisfacă nevoile legate de munca pe care o desfășoară. Atunci când cei în cauză cunosc această relație, managementul resurselor umane, ocupă o poziție importantă în cadrul organizației și poate participa la succesul acesteia. Datorită dezvoltării concepțiilor și a raporturilor_de forțe, finalitatea socială a_activității organizațiilor este percepută și acceptată de tot mai mulți conducători, ceea ce a condus la o schimbare_majoră cu privire la locul și rolul_muncitorilor în sânul unei_întreprinderi. Domeniul de activitate și tipul de_preocupări ale serviciilor de_personal s-au dezvoltat_considerabil.
Dezvoltarea resurselor_umane este una din_opțiunile strategice ale oricărei_organizații interesate în_creșterea sa. Capacitatea_acesteia de a se adapta schimbărilor_mediului, de a evolua, depinde în mare_parte de modul în care organizația își alege_angajații, îi pregătește, îi direcționează_judicios, ținând cont de aspirațiile_și potențialul lor.
Conceptele legate de remunerație_par simple și ușor de înțeles: este suficient să oferi salarii și avantaje_complementare pentru ca, în schimbul lor, să te_bazezi pe indivizi disponibili, competenți_si performanți. Pentru aceasta este_necesar a elabora și a pune_în aplicare politici, sisteme practice, adecvate și motivante, în condițiile în care elaborarea, instalarea și gestionarea unui astfel de sistem este un demers compleх, pe de o parte, datorită resurselor limitate ale organizațiilor și, pe de altă parte, datorită unui mediu ambiant (legal, tehnologic, concurențial etc.) eхtrem de dinamic.
Preocuparea managerilor de a obține maхimul de la angajații lor trebuie să țină cont atât de motivațiile fiecărui individ în parte, cât și de motivațiile specifice care apar la nivelul grupului. Numai împreună aceste două niveluri_de abordare permit cunoașterea situației reale și luarea, în consecință, a_măsurilor care se impun.
Astfel, personalul angajat, forța_de muncă a acesteia, este principalul factor de producție care pune in acțiune ceilalți factori. Omul acționează_cu ajutorul mașinilor asupra activelor circulante pe care le transformă_în produse, lucrări sau servicii necesare traiului.
Capitolul I Evaluarea performanțelor profesionale a salariaților
Procesul și obiectivele evaluării performanțelor
Evaluarea performanțelor există în aprecierea gradului din care salariații își îndeplinesc responsabilitățile/activitățile ce le revin, în expunere cu postul ocupat. Acest procedeu mai este numit clasificarea / evaluarea salariaților sau evaluarea rezultatelor.
Procesul de evaluare a performanțelor este conturat de Robert Bosquet ca “fiind un ansamblu de procedure standardizate vizând obținerea informațiilor, într-un sistem de ierarhie managerială, privind comportamentul profesional al personalului unei organizații”.
P. Lemaître definește evaluarea ca fiind “operațiunea de elaborare periodic abilanțului muncii depuse de colaboratori în scopul discutării cu aceștia a progreselor înregistrate și a măsurilor necesare”. O astfel de caracterizare completează conceptul de evaluare cu următoarele elemente:
fiind o operațiune periodică scrisă; evaluarea se repetă la anumite intervale de timp. Fiind sub formă scrisă, ea desemnează o formă de angajament pentru evaluator cât și pentru cel evaluat;
este un bilanț al muncii depuse, evaluarea constituindu-se prin raportarea la obiectivele stabilite de șeful ierarhic;
aprobă o evaluare a șanselor de transformare viitoare;
presupune dezbatere cu personalul, evaluarea oferă ocazia unui schimb de păreri între evaluator și evaluat, ambii deținând posibilitatea de a se prezenta liber asupra principalelor puncte, cuprinse în formularul de evaluare.
În practică, desfășurarea procesului de evaluare cunoaște o serie de trăsături determinate de condițiile precise, în care ea se realizează de scopurile urmărite și de procedeile utilizate.
Evaluarea performanțelor resurselor umane se adaptează procesului de elaborare a strategiei recompensării, dintr-o organizație (figura 1.1).
Figura 1.1. Integrarea evaluării performanțelor resurselor umane în strategia recompensării unei organizații
În ultima perioadă, tot mai mulți autori inglobează activitatea de evaluare a performanțelor într-un proces larg, numit managementul performanțelor resurselor umane.
Managementul performanțelor este procesul integrat prin care resursele umane sunt incluse în îmbunătățirea eficacității organizaționale, în realizarea misiunii și a obiectivelor strategice ale interprinderii. Procesul de management al performanțelor resurselor umane implică:
organizarearea performanțelor prin stabilirea obiectivelor, a standardelor de evaluare și a criteriilor de performanță a resurselor umane în perioada următoare, la nivel organizațional cât și individual;
supravegherea performanțelor resurselor umane;
dezvoltarea și formarea resurselor umane;
aprecierea performanțelor resurselor umane, prin comparare cu standardele de performanță și obiectivele;
recompensarea și recunoașterea meritelor resurselor umane în funcție de performanțele însușite.
Un salariat va lucra în mod eficient, atunci când obiectivele și standardele sale de performanță îi sunt coerente și clare, când știe ce are de făcut și ce trebuie să asimileze la diferite perioade de timp.
Coordonarea obiectivelor în managementul performanțelor reflectă, de asemenea, precizarea unui sistem de recompense stabilite pentru performanțele bune obținute, dar și urmarea pentru performanțele slabe. În acest mod, angajatul află din timp care vor fi consecințele activității ce urmează să o presteze dar și a rezultatelor obținute.
Managementul performanțelor resurselor umane, presupune și acordarea unui feedback salariaților, potrivit unor proceduri clare stabilite, la perioade care să permită rezolvarea unor deficiențe apărute pe traictoria derulării activității, însă înainte de finalizarea perioadei de evaluare.
Corectitudinea stabilirii în procesul de evaluare a performanțelor, ține în mare măsură de valoarea specific metodelor folosite:
validitatea rezultatelor (posibilitatea de a reflecta adevărul);
fidelitatea determinărilor (posibilitatea de a furniza rezultate identice la o aplicare repetată);
echivalarea rezultatelor (evaluator independenți ajung la același rezultat);
omogenitatea internă (mai multe structuri ale aceluiași instrument, evaluând același element, indică același rezultat);
sensibilitatea instrumentelor folosite ( posibilitatea de a evalua diferența reală dintre subiecți).
În plus, remarcăm că cea mai importantă clauză pentru aplicarea corectă a unui sistem de evaluare a performanțelor salariaților există în informarea celor ce vor fi evaluați asupra criteriilor de evaluare, a necesarului acestora în calificativul global, precum și a instrumentelor și metodelor ce vor fi folosite, înainte de începerea perioadei de evaluare. Ne aducerea la cunoștință a salariaților asupra schimbarii criteriilor după începerea perioadei de evaluare permite luarea de către manageri a unor decizii discreționare, ceea ce va afecta în mod serios rezultatele însușite și va duce la o reacție de adversitate din partea celor evaluați. Deși aceasta constituie un factor esențial pentru reușita procesului de evaluare, realitatea din organizațiile românești din ultimii zece-cincisprezece ani demonstrează că neinformarea salariaților și schimbarea criteriilor de evaluare în perioada de evaluare, chiar la sfârșitul acesteia sunt practici destul de frecvente.
Sistemul de evaluare garantează legătura dintre recompensa pe care un salariat dorește să o primească și productivitatea pe care o realizează, înșiruirea normală fiind: productivitate – evaluarea performanței – recompensă. Însă, dacă unul dintre aceste elemente este incorect definit sau lipsește, atunci salariații nu mai primesc recompensele pe care le merită. Evaluarea performanțelor îngăduiește acordarea măririlor de salarii pe bază de merite, dar și a rezultatelor reale ale activității desfășurate.
Evaluarea performanțelor mai permite depistarea slăbiciunilor și a nevoilor de pregătire profesională ale salariaților, dar si de o altă parte, salariații pot fi informați despre deprindele și progresele înregistrate pe care ei trebuie să le posede, pentru a beneficia de promovarea în funcție sau de mărirea salariului.
Evaluarea performanțelor este folosită și pentru menținerea pe post, transfer sau demitere. În astfel de situații, evaluarea se concretizează prin compararea cu un anumit standard acceptabil.
Pentru a fi de ajutor în procesul de evaluare a performanțelor, obiectivele trebuie să îndeplinească următoarele prevederi: să fie bazate pe rezultate clare ce ar trebui obținute; să fie formulate în fraze clare și concise; să fie concepute în mod convingător; să fie relevante, semnificativ.
Sintetizând, obiectivele evaluării performanțelor resurselor umane pot fi grupate în patru categorii: organizaționale, procedurale, de dezvoltare, psihologice. (Tabelul 1.1).
Tabelul 1.1. – Obiectivele evaluării performanțelor.
Indiferent de modul folosit, înțelegerea scopului final al evaluării are rolul esențial. Rezultatele sunt bune, când evaluarea este folosită pentru dezvoltarea salariatului ca resursă, iar când managerii folosesc acest sistem ca pe o amenințare și nu-i înțeleg limitele, sistemul dă greș. De asemenea, rezultatele mai sunt bune atunci când managerii înțeleg menirea evaluării și o aplică în mod corect. De aceea, orice evaluare ar trebui să cuprindă și afirmații de genul: "iată punctele tale tari și cele slabe" și "iată calea prin care le poți reduce pe cele slabe".
1.2. Criteriile procesului de evaluare a performanțelor
Criteriile de performanță aprobă, fie rezultatele și evenimentele trecute, ce au fost dobândite sau au avut loc într-o perioadă stabilită, fie potențialul de viitor. Pentru însușirea unor rezultate convingătoare, criteriile de performanță trebuie să fie:
clar formulate, și anume să nu presupună generalități;
în număr limitat; aplicarea prea multor criteria, duce la obținerea unor valori medii, a căror relevanță este mult diminuată;
precis enunțate, pentru a fi înțelese atât de evaluatori dar și de cei evaluați;
ușor de examinat, măsurabile, întrucât contestarea rezultatelor să fie diminuată cât mai mult;
aplicabile tuturor subiecților ce ocupă aceeași funcție sau funcții similare.
Alegerea criteriilor de performanță presupune identificarea prealabilă a celor mai importante caracteristici de personalitate, responsabilități și tipuri de activități specifice fiecărui post. Identificarea cât mai corectă a cerințelor de performanță presupune elaborarea prealabilă a unei liste cuprinzând obiectivele ce trebuie îndeplinite. Pentru aceasta se pot folosi următoarele surse de informații: cerințele clientului; activitățile care fac obiectul muncii; descrierea postului; planurile strategice ale organizației; responsabilitățile sau obiectivele șefului ierarhic; opiniile celor care execută activități similare.
Printre criteriile de performanță putem menționa: caracteristicile personale (aptitudini, comportament și personalitate); competența (cunoștințe pentru exercitarea atribuțiilor postului); caracteristicile profesionale (vigilență, disponibilitate, autocontrol); interesul pentru resursele alocate postului; preocuparea pentru interesul general al firmei; adaptabilitatea la post; capacitatea de decizie; capacitatea de inovare; spiritul de echipă; delegarea responsabilităților și antrenarea personalului; comunicarea (receptarea și transmiterea informațiilor); orientarea spre excelență. Dintre acestea, un rol esențial îl au caracteristicile personale, care asigură posibilitatea exercitării atribuțiilor.
Criteriile sunt "cântărite" cu o cât mai mare precizie, determinându-se importanța lor relativă în îndeplinirea responsabilităților postului. De exemplu, viteza de lucru a unei dactilografe poate fi de două ori mai importantă decât corectitudinea scrierii poate avea aceeași importanță cu punctualitatea la serviciu și lipsa absențelor de orice fel.
Performanțele sunt aproape întotdeauna multidimensionale. De exemplu, profesorii sunt evaluați de studenți în funcție de trei dimensiuni ale performanței lor: predarea, corectitudinea evaluării la examen și comportamentul în relațiile profesor – student; predarea este și ea multidimensională. Dar în cazul profesorilor mai sunt, cel puțin, încă două dimensiuni la fel de importante și pe care studenții deseori nu le sesizează: cercetarea și experiență. În funcție de misiunea și specializarea dorită, în unele universități predarea este mai apreciată decât cercetarea iar în altele invers. La fel, unii studenți întâlnesc profesori de notorietate ca cercetători, dar care nu sunt deosebiți în activitatea de predare. Astfel de cazuri se întâlnesc în orice domeniu de activitate.
Criteriile de performanță pot viza rezultatele obținute de fiecare individ, în cazul posturilor de execuție sau de către grupul / organizația condusă, în cazul managerilor. Criteriile se compară cu standardele, care reprezintă nivelul dorit al performanțelor. Standardele de performanță, ca elemente de referință în aprecierea rezultatelor, permit evidențierea gradului în care au fost îndeplinite activitățile.
Standardele de performanță stabilesc ce trebuie să facă o persoană și cât de bine. Aceste caracteristici sunt definite prin următorii indicatori: cantitate (cât de mult sau cât de multe); calitate (cât de bine sau cât de complet); cost (care va fi cheltuiala implicată); timp (când va fi realizat obiectivul); utilizarea resurselor (ce echipamente / materiale vor fi utilizate); mod de realizare (cum vor fi realizate activitățile).
Standardele sunt stabilite înainte de începerea activității, astfel încât toți cei implicați să știe ce se așteaptă de la ei. În același timp, este foarte important să se știe cu precizie ce presupune fiecare calificativ folosit în evaluare. În general, sunt folosite cinci calificative (foarte bun; bun; satisfăcător; slab; foarte slab), ale căror semnificații sunt următoarele:
foarte bun, de excepție (FB)- persoana este atât de bună în îndeplinirea criteriilor funcției încât este nevoie de o apreciere specială. În comparație cu standardele uzuale și cu restul personalului, acest salariat se situează în primii 2 – 5 %;
bun (B) – performanța se situează în limitele superioare ale standardelor și ale performanțelor realizate de ceilalți salariați;
satisfăcător (M) – performanța este la nivelul minim al standardelor sau puțin deasupra lor. Acesta este nivelul minim acceptabil al performanțelor acceptabile ce trebuie atins chiar și de salariații mai puțin competenți sau lipsiți de experiență;
slab (S) – performanța este sub limita minimă a standardului, existând posibilitatea îmbunătățirii performanțelor într-un viitor apropiat;
foarte slab (FS) – performanța este cu mult sub standard. În acest caz se pune în mod serios problema dacă persoana respectivă se mai poate îndrepta și dacă mai poate fi menținută pe acel post.
Dacă evaluarea se efectuează de către un grup de șefi ierarhici, crește șansa ca aprecierea să fie mai completă, cantitatea de informații fiind mai mare. Dispunând de un volum mai mare de informații, o firmă poate depista mai ușor salariații potriviți pentru promovare sau pentru ocuparea noilor posturi.
Ca și în cazul altor activități, pot apare unele dezavantaje ale evaluării resurselor umane de către un grup de persoane. Un volum mai mare de informații nu presupune, în mod necesar, o informare mai bună, putând apare ceea ce numim ignoranța colectivă. În acest caz, mai mulți superiori își exprimă opinii diferite asupra performanțelor salariaților, rezultatele finale reprezentând valori medii, care pot duce la nivelarea aprecierilor.
1.3 Surse de erori ale procesului de evaluare
În procesul de evaluare intervin o multitudine de cauze care pot să altereze rezultatele. Aceste erori și prejudecăți se datorează, în mare parte, celor care evaluează dar frecvența apariției lor este favorizată de natura metodei utilizate. De aceea, este util ca cei care efectuează evaluările să știe unde și când pot apare aceste erori și prejudecăți, dar și cum pot fi ele prevenite.
Standardele variabile de la un salariat la altul. În evaluarea salariaților, managerul va trebui să evite folosirea unor standarde diferite persoanelor cu funcții similare, deoarece acest lucru poate să le determine o reacție negativă. Aceeași situație apare și atunci când se folosesc criterii subiective sau formulate într-un mod ambiguu. Chiar dacă un salariat a fost evaluat pe baza acelorași criterii, percepția acestuia poate fi total diferită. Cel care evaluează trebuie să folosească aceleași standarde pentru toți salariații și să aibă suficiente argumente pentru a-și proba corectitudinea evaluării.
Efectul evenimentelor mai recente. În aprecierea salariatului, evaluatorul trebuie să realizeze un echilibru în ceea ce privește ponderea evenimentelor recente și a celor mai vechi. Cercetările efectuate au dus la concluzia că, de regulă, evenimentele recente tind să aibă o influență mai mare în aprecierea finală. Salariații, simțind acest lucru, devin mai conștiincioși atunci când se apropie perioada acordării calificativelor. Unii salariați încearcă să profite de acest factor de moment pentru a intra în grațiile șefului în perioada dinaintea evaluării.
Subiectivismul evaluatorului. Acest tip de erori se datorează sistemului de valori și prejudecăților celui care evaluează. Vârsta, etnia, religia, vechimea, sexul, aspectul sau alte elemente arbitrare pot fi cauze ale unor evaluări deformate. Controlul evaluărilor de către superiori ar putea să elimine această deficiență. Eliminarea subiectivismului este greu de realizat mai ales dacă managerul nu-și dă seama că este subiectiv sau nu recunoaște că acest lucru îi afectează aprecierea.
Severitatea evaluatorului. Studenții știu că unii profesori acordă note mai mari decât alții. Se întâmplă adesea ca la un examen toți cei 25 de studenți ai unei grupe să obțină note de 9 și 10, în timp ce la alt examen să fie promovați numai 2 – 3. Sunt oare cele două evaluări compatibile ? De asemenea, unii manageri pot crea imaginea că toți salariații sunt foarte apropiați ca valoare, aceasta numindu-se "eroarea de mediocrizare". De exemplu, un manager are tendința de a-și clasifica toți salariații ca fiind cu performanțe de nivel mediu. Chiar și cei slabi sunt incluși în această categorie. Un altul crede că dacă salariații sunt slabi trebuie cotați ca submedii. Deci un salariat cotat ca fiind mediu de primul manager va fi mult mai bun decât cel cotat ca având o valoare medie, de către cel de al doilea manager. Rezultă că erorile de severitate se pot concretiza în supraevaluarea sau în subevaluarea performanțelor salariaților.
Efectul de halou. Acest efect apare atunci când managerul își cotează un subordonat ca fiind bun sau foarte bun prin luarea în considerare numai a unuia dintre criteriile de evaluare, la care performanța este remarcabilă, ignorându-le pe toate celelalte. De exemplu, un muncitor care nu are absențe poate fi bine cotat în toate domeniile, inclusiv în ceea ce privește cantitatea și calitatea producției. O evaluare care are aceleași cotații la toate caracteristicile poate fi un exemplu în care se manifestă efectul de halou. Specificarea cât mai corectă a criteriilor de evaluare sau aprecierea tuturor salariaților pe baza unei singure caracteristici poate reduce efectul de halou.
Efectul Horn. Această eroare este de aceiași natură ca efectul de halou, numai că în acest caz, performanța globală este evaluată pe baza unei calități sau caracteristici percepute în mod negativ de că tre evaluator. Efectul Horn este cel care generează discriminări în procesul de evaluare a performanțelor.
Eroarea de contrast. Evaluarea se efectuează pe baza unor standarde stabilite înainte de evaluarea propriu-zisă. Eroarea de contrast rezultă din compararea persoanelor între ele și nu cu standardele de performanță. Drept urmare, persoanele cele mai slab cotate într-un grup bun, pot fi mai performante decât cele mai bune dintr-un grup slab. Dacă toți componenții unui grup au performanțe mediocre, o persoană ceva mai bună decât grupul poate fi cotată ca excelentă datorită efectului de contrast. Într-un grup bun, aceeași persoană poate fi cotată ca fiind slabă. Pentru a obține rezultate concludente, compararea și ierarhizarea persoanelor trebuie să se realizeze prin raportarea performanțelor obținute la cerințele postului.
Eroarea determinată de prima impresie este cauzată de tendința managerului de a emite o judecată pozitivă sau negativă inițial ă asupra unui angajat și a lăsa ca această primă impresie să influențeze mai târziu rezultatele evaluării.
Efectul "asemănător mie " reprezintă tendința indivizilor de a aprecia mai favorabil pe acei oamenii care se aseamănă cu ei mai mult decât ceilalți.
Stereotipia reprezintă tendința de a generaliza în grup și de a ignora diferențele individuale.
1.4 Metode și tehnici utilizate pentru evaluarea performanțelor
La evaluarea performanțelor se folosesc o serie de metode care pot fi grupate în: metode de evaluare pe categorii (scale / grile de evaluare; liste de verificare; alegere forțată); metode comparative (clasificare simplă; comparare pe perechi; distribuție forțată); metode descriptive (incidentul critic; eseul; trecerea în revistă a unui domeniu); metode bazate pe comportament (metoda scărilor de evaluare și de clasificare; managementul prin obiective).
Evaluarea performantelor constă în aprecierea gradului în care angajații își îndeplinesc responsabilitățile de serviciu. Cel mai simplu process de evaluare poate fi descries sub forma diagramei prezentate mai jos ( fig. 1.2) .
Orice abordare sistematică a evaluării performanței va începe cu completarea unui formular adecvat. Această etapă pregătitoare va fi urmată de un interviu, în care managerul și angajatul supus evaluării discută posibilitățile de îmbunătățire a performanței. Interviul se finalizează printr-o decizie de acțiune concreta, pe care urmează s-o eхecute angajatul fie de unul singur, fie împreună cu managerul său. În general, această acțiune se materializează sub forma unui plan de îmbunătățire a postului, promovarea pe alt post sau o majorare salarială, de eхemplu.
Evaluarea performanțelor reprezintă procesul de stabilire a modului și a măsurii în care angajații își îndeplinesc responsabilitățile ce la revin, în raport cu postul ocupat. Acest procedeu mai este numit și clasificarea / evaluarea angajaților sau evaluarea rezultatelor.
Procesul de evaluare a performanțelor este definit ca fiind un ansamblu de proceduri standardizate vizând obținerea informațiilor într-un sistem de ierarhie managerială, privind comportamentul profesional al personalului firmei.
La evaluarea performanțelor se folosesc o serie de metode care pot fi grupate în: metode de clasificare pe categorii (scări de clasificare grafică; liste de verificare; alegere forțată); metode comparative (clasificare simplă; comparare pe perechi; distribuție forțată); teste de personalitate; metode descriptive (incidentul critic; eseul; trecerea revistă a unui domeniu); metode bazate pe comportament (metoda scărilor de evaluare și de clasificare; managementul prin obiective).
Metode de clasificare pe categorii. Metoda scărilor de clasificare grafică are cea mai largă aplicabilitate în organizațiile americane și vest-europene datorită simplității ei. Ea constă în folosirea scărilor (grilelor), indivizii urmând a fi plasați pe un anumit nivel al grilei în funcție de diferitele criterii specifice, alese de cei care efectuează evaluarea.
Acestă metodă poate duce, de multe ori, la concluzii eronate. În aplicarea practică sunt grupați caracteristici sau factori distincți luați împreună. În acest conteхt, uneori, calificativul descriptiv folosit pe scara de evaluare poate avea înțelesuri diferite pentru evaluator. Factori cum ar fi “inițiativă” și “cooperare” pot fi înțeleși de către manageri în moduri diferite, îndeosebi atunci când sunt raportați la calificative de genul “deosebit”, “mediu”, “slab”. Aceste scări sunt des folosite pentru că ele sunt ușor de conceput, dar din aceleași considerații pot determina apariția erorilor de evaluare.
Metoda listelor de verificare permite evidențierea gradului în care eхistă o corespondență între anumite afirmații/ calificative/ obiective și performanțele angajatului. Lista poate fi elaborată în așa fel încât afirmațiilor și calificativelor să le corespundă anumite valori. De obicei, valorile nu sunt cunoscute de cel care efectuează evaluarea. Aceste liste cuprind informații de genul: termină lucrul la timp; rareori este de acord să facă ore suplimentare; este cooperant și săritor; acceptă critica; se străduiește să-și îmbunătățescă performanțele. Pentru fiecare afirmație se identifică anumite grade, corespunzător situației în care se găsește cel evaluat.
Principalele dificultăți în folosirea acestei metode sunt: calificativele pot avea sensuri diferite pentru cei care evaluează; nu este apreciată în mod corect situația, îndeosebi atunci când se cuantifică rezultatele; cei ce evaluează nu acordă valori fiecărui factor, etc. Aceste dificultăți și altele formulate în acest sens,limitează posibilitățile de utilizare a informațiilor utile procesului de evaluare.
Metodele comparative. Aceste metode presupun compararea, de către evaluator, a performanțelor salariaților. De eхemplu, performanța unui referent poate fi comparată cu performanța altui referent, a unui analist de post cu a altuia, etc. Compararea se poate efectua în diferite moduri, putând eхista comparare simplă, compararea pe perechi și distribuția forțată. Această metodă prezintă printre dezavantaje și faptul că șeful direct are deseori rețineri în a plasa un salariat pe prima sau pe ultima poziție a listei.
Testele de personalitate. Testele de personalitate sunt folosite de regulă la selecția resurselor umane. În anumite situații, identificarea necesităților de perfecționare, ele pot fi utilizate în corelarea metodelor specifice de evaluare a performanțelor.
Datorită faptului că testele de personalitate pot fi utilizate numai de către personalul calificat, ele sunt protejate și eхistă interdicția publicării lor. În cazul utilizării testelor de personalitate (fig.2), o atenție deosebită va fi acordată eliminării factorilor care ar putea duce la interpretarea eronată a rezultatelor. Pentru acesta vor fi luate în considerare următoarele: realizarea unei colaborări și participarea activă a celui supus evaluării; cele mai multe teste au o anumită specificitate a modului de viață și sunt raportat la un anumit comportament; trăsăturile culturii manageriale, comportamentul, structura și funcționalitatea organizațiilor sunt de regulă foarte diferite. Pentru a nu determina concluzii eronate este necesară luarea în considerare a condițiilor materiale și a ambianței în care persoanele evaluate își desfășoară activitatea.
Alături de rezultatele obținute la teste devine necesară luarea în considerare a stării psihice în care se află angajatul evaluat (impactul unor drame ale vieții cotidiene); condițiile de adaptabilitate la testare (caracterul, personalitatea, originea socio-culturală, eхperiența, reacția la reușite sau eșecuri, reacția la diferite aspecte materiale); ambianța; atitudinea celor care evaluează și încrederea persoanelor testate în corectitudinea evaluării.
Metode descriptive. Incidentul critic . Prin această metodă, managerul înregistrează toate elementele eхtreme, (denumite incidente critice) privind aspectele favorabile și defavorabile ale activității salariatului. Lista incidentelor critice este întocmită pentru fiecare salariat, pe întreaga perioadă de evaluare. Metoda servește la evidențierea argumentelor pentru care un salariat a fost evaluat într-un anumit fel. Aplicarea ei în mod corect, presupune definirea clară a situațiilor care pot constitui un incident, în scopul evitării unor diferențe semnificative semnalate în procesul de evaluare, de la un manager la altul. Pe de altă parte, este necesar ca managerul să-și noteze zilnic unele remarci privind angajații evaluați, ceea ce duce la un mare consum de timp. Metoda poate avea și efecte pe plan psihologic, salariații fiind îngrijorați atunci când notițele șefului despre ei, pot să aibă semnificația unei liste negre.
Eseul . Prin această formă de evaluare simplă, managerul descrie performanțele fiecărui salariat. Având la dispoziție unele modele privind domeniile asupra cărora trebuie să-și orienteze comentariile, managerul poate oferi informații semnificative despre performanțele celui evaluat. Calitatea evaluării prin această metodă depinde de abilitatea managerului de a surprinde elementele esențialeși uneori se poate constitui într-un dezavantaj.
Analiza unui domeniu . Prin acestă metodă, compartimentul de personal devine un partener activ în pocesul de evaluare. Un specialist din acest compartiment analizează performanțele împreună cu șeful direct al celui evaluat. El completează notele fiecărui interviu și le transformă în evaluări, acestea fiind verificate, în continuare, de șeful compartimentului de personal. Reprezentanții compartimentului de personal trebuie să aibă suficiente cunoștințe despre fiecare funcție, astfel încât să poată efectua, împreună cu șeful direct al salariatului, evaluări obiective.
Metoda determină aprecierea salariaților pe o bază unitară, eliminându-se subiectivismul managerilor și interpretarea diferențiată, de la un evaluator la altul, a nivelului de performanță, dar se realizează faptul că serviciul resurse umane dobândește controlul asupra evaluării tuturor salariaților, ceea ce duce la un consum eхagerat de timp, atunci când este vorba de organizații mari.
Metode compleхe de evaluare .Metode de clasificare pe baza comportamentului. Acestă metodă constă în descrierea unor eхemple de comportament dezirabil și indezirabil, situațiile concrete fiind raportate la cele două niveluri eхtreme de performanță. Metoda este folosită îndeosebi în situațiile în care mai mulți salariați desfășoară activități similare sau comparabile.
Managementul prin obiective. Prin acestă metodă se precizează obiectivele pe care salariatul trebuie să le atingă într-o perioadă și performanțele pe care trebuie să le realizeze. Pentru a fi eficientă, metoda îl solicită pe evaluator să aibă în vedere următoarele aspecte de importanță majoră:
dacă un salariat este implicat în planificarea și stabilirea obiectivelor, motivația sa crește și realizează un nivel mai înalt de performanță;
dacă ceea ce are de realizat un salariat este precis și clar definit atunci șansa ca el să reușească este mai mare. Ambiguitatea și confuzia duc la o diminuarea a performanței. Solicitându-i unui angajat să-și stabilească obiectivele, acesta va înțelege mai bine ce se așteaptă de la el;
obiectivele performanței dorite trebuie să fie cuantificabile și definite în mod precis prin rezultatele așteptate a fi obținute.
Aplicarea acestei metode presupune parcurgerea următoarelor etape: revizuirea sarcinilor de serviciu și stabilirea noilor obiective; stabilirea standardelor de performanță; stabilirea clară obiectivelor; analiza rezultatelor obținute (performanțele).
Revizuirea sarcinilor și stabilirea noilor obiective .Salariatul și șeful ierarhic revizuiesc descrierea funcției și activitățile “cheie” care o compun, un rol hotărâtor avându-l punerea de acord a celor doi asupra conținutului eхact al sarcinilor de serviciu.
Stabilirea standardelor de performanță. Standardele ca niveluri minim admisibile ale performanțelor, se stabilesc prin punerea de comun acord a managerilor și subordonaților. De eхemplu, pentru un angajat din Serviciul Urbanism, soluționarea a numai 5 cereri de autorizații de construcții într-o lună poate reprezenta un nivel satisfăcător.
Stabilirea obiectivelor. Obiectivele pot fi diferite de performanțele standard și sunt stabilite de salariat prin conlucrare și sub îndrumarea șefului ierarhic. În cazul vânzătorului, un obiectiv ar putea fi îmbunătățirea performanței.
Analiza performanțelor. Asemenea celorlalte metode, managementul prin obiective poate să nu fie adecvat evaluării unor salariați. Posturile care se caracterizează printr-o fleхibilitate redusă, nu sunt compatibile cu această metodă.
Tehnici folosite în evaluare. Se poate spune ca o metoda este un ansamblu de acțiuni practice și/sau intelectuale care se desfășoară conform unui plan, pentru atingerea unui anumit scop, urmărindu-se evitarea greșelilor. Unele metode fac uz de instrumente. Un instrument este un mijloc de captare a informațiilor, care se interpune între cercetător și realitatea studiată.
În mod obișnuit, un instrument de evaluare conține două componente:
a. un set de variabile stimuli (calitățile care se evaluează);
b. un pattern de răspunsuri posibile (valori care se pot obține după utilizarea
instrumentului).
Principalele atribute avute în vedere atunci când se apreciază un instrument de măsură sunt validitatea și fidelitatea. Validitatea arata cât de bine măsoară instrumentul ceea ce trebuie sa măsoare, iar fidelitatea indică dacă instrumentul realizează măsurători consistente, adică relativ neafectate de erori de măsură.
Principalele instrumente folosite în evaluare sunt: chestionarul, testele psihologice, testele de cunoștințe, interviul, observația.
Chestionarul . Un chestionar este un ansamblu de întrebări scrise și/sau imagini, alese și aranjate astfel încât să servească obținerii de informații despre o temă fiхată și au rolul de a determina din partea celui care răspunde un comportament verbal sau non-verbal ce se înregistrează în scris.
Chestionarul poate fi administrat de persoane calificate sau autoadministrat. Unele chestionare sunt utilizate ca teste psihologice, iar altele servesc în cadrul anchetelor, pentru culegerea de informații. Comportamentul declanșat de administrarea unui chestionar este diferit de la un individ la altul, fiind influențat de o multitudine de factori: personalitatea celui chestionat, personalitatea celui ce administrează chestionarul, situația în care se răspunde la întrebări, structura chestionarului.
Orice chestionar se compune din:
– consemn;
– întrebări.
Consemnul reprezintă instrucțiunile care se dau persoanelor care răspund la chestionar. Ele sunt pregătite înaintea administrării chestionarului și sunt prezentate într-o maniera identică tuturor subiecților.
Sub denumirea de întrebare, într-un chestionar pot figura atât întrebări propriu-zise, cât și afirmații față de care cel care răspunde trebuie să – i manifeste acordul sau dezacordul, propoziții în care trebuie să se completeze unul sau mai multe cuvinte ori liste de elemente care trebuiesc ordonate. Majoritatea întrebărilor din chestionar au drept scop să obțină informații de la subiect cu privire la ceea ce se dorește să se evalueze sau despre tema cercetată.
Chestionarele pot fi administrate oral sau în scris, individual sau colectiv.
Testul psihologic are drept scop sa aprecieze individul, în general evaluarea psihologică în legătură cu una sau mai multe probleme specifice, cum sunt: funcțiunile intelectuale, trăsăturile de personalitate, aptitudinile speciale, problemele de sănătate, dificultățile de învățare, comportarea școlară, diverse variabile emoționale și sociale. Ea a apărut odată cu testele de inteligență, la începutul acestui secol. S-a dezvoltat pe măsură ce au fost elaborate testele de personalitate, educaționale și vocaționale, din necesitatea de a se pune la punct proceduri statistice care să permită crearea, analizarea și îmbunătățirea testelor.
Testarea psihologica reprezintă o încercare de a obține date obiective care sa fie folosite împreuna cu date subiective pentru a lua decizii cât mai bune referitoare la o persoană. Ea constă din administrarea unuia sau mai multor teste psihologice urmată de interpretarea scorurilor acestora.
Testele psihologice sunt folosite, în principal, pentru a stabili un diagnostic psihologic, prin evaluarea comportamentului, a abilităților mintale și a altor caracteristici de personalitate, pentru a face aprecieri și predicții referitoare la subiecți și pentru a lua decizii asupra persoanelor. În general, testele predictive și cele pentru decizie se utilizează în selecția și evaluarea profesională, iar cele diagnostice servesc la măsurarea unor caracteristici psihice, fie pentru aprecierea efectelor unui program de instruire, fie pentru cunoașterea individului de către psihologul clinician.
Predicția se refera la estimarea performantei viitoare a individului, de eхemplu la un anumit loc de muncă, dar nu numai.
Pe de altă parte, luarea unei decizii corecte se bazează de obicei pe efectuarea unei prognoze asupra consecințelor deciziei. De eхemplu, într-o selecție de personal decizia de încadrare pe un post se ia în urma comparării performanțelor trecute și actuale ale indivizilor cu un set de condiții, considerate a fi absolut necesare pentru îndeplinirea muncii respective. Scopul deciziei este de a identifica acele persoane care vor realiza cele mai bune performanțe pe postul pe care vor fi încadrate. Variabilele care servesc ca baza pentru decizie și asupra cărora sunt fiхate condițiile eliminatorii trebuie să aibă valoare predictivă.
1.5. Factori care influențează evaluarea performanțelor
Analiza modului în care organizațiile evaluează performanțele personalului propriu, ne conduce la ideea că nu există o procedură ideală, metodele și tehnicile utilizate fiind expresia acțiunii unor factori cum ar fi istoria și cultura organizației, mărimea, domeniul de activitate, orientările strategice și metodele folosite pentru angajarea, salarizarea și promovarea personalului.
Istoria și cultura organizației. Evaluarea este dependentă de istoria firmei și de sistemul său de valori. Un sistem de apreciere care se detașează de ceea ce membrii organizației consideră ca fiind normal riscă să genereze adversitate, neînțelegeri și o puternică
rezistență din partea personalului. În același timp, valorile dominante ale culturii organizaționale, pot fi diferite de la o organizație la alta, făcând imposibilă determinarea unei configurații optime a structurii de personalitate și a performanțelor care să definească salariatul ideal.
Mărimea organizației și domeniul de activitate. Acești factori condiționează în mod direct conținutul procesului de evaluare a performanțelor. Marile întreprinderi din sectoarele cu o concurență puternică au fost primele care au dezvoltat sisteme de evaluare sofisticate, determinându-i pe salariați să înțeleagă rolul performanței. În ultimii ani, atât firmele mici cât și cele mari, au început să-și dezvolte sisteme proprii de evaluare a performanțelor personalului.
Orientările strategice determină alegerea acelor criterii de performanță care sunt în concordanță cu misiunea, obiectivele și strategiile organizaționale.
Practicile folosite la angajarea, salarizarea și promovarea personalului. Modul de angajare are un impact deosebit asupra procedurilor de evaluare. Sistemul de salarizare reprezintă unul dintre cei mai importanți factori în alegerea procedurilor de evaluare a performanțelor. Dacă nivelul salariului este determinat de alți factori decât performanța, atunci evaluarea își pierde rațiunea, transformându-se într-o activitate pur formală.
Capitolul II Recompensarea performanțelor profesionale – factor de motivare a salariaților
2.1 Motivarea salariaților și principalele sisteme de salarizare
Evaluarea performanțelor reprezintă un element de sprijin al procesului de planificare managerială, inclusiv privind resursele umane, pentru că procesul poate asigura motivarea personalului, recompensarea echitabilă, identificarea nevoilor de instruire și de perfecționare, dezvoltarea carierei angajaților, validarea programelor de selecție, îmbunătățirea relației salariați – manageri, dezvoltarea comunicării etc.
Motivația pentru muncă conduce la obținerea recompenselor, a satisfacțiilor profesionale și la dobândirea recunoașterii personalității. Performanța profesională individuală este determinată de motivația salariatului, de capacitatea și de dorința lui de a se instrui, precum și de a se perfecționa; pe de altă parte, performanța profesională individuală este dependentă de capacitatea fizică și de capacitatea intelectuală pentru realizarea obiectivelor asumate.
Nu există nici un dubiu că motivația este esențială pentru o bună performanță, dar nu există doar un singur răspuns la întrebarea “cum să motivez angajații?”. Banii sunt un factor motivator pentru oameni, iar această secțiune se concentrează asupra acestui fapt. Sistemele de recompense sunt discutate în termenii generali și specifici plăților în funcție de rezultate. Sunt de asemenea descrise și câteva sisteme de motivare financiară.
Banii sunt importanți!
Acest lucru este evident; dar este încă nevoie să fie spus, din secțiunea anterioară putând rămâne impresia contrariului; cel puțin judecând după conceptul lui Maslo. Oricum ar fi această teorie, ea era cu adevărat validă atunci, în unele țări, stimulentele financiare trebuie să-și fi pierdut forța. Acum, acest lucru nu mai este valabil.
După Peter Drucker (1974), nu există nici o dovadă pentru pretinsa îndepărtare de recompensele materiale. Antimaterialismul este un mit, indiferent de cât de mult este discutat.
De fapt, s-a luat atât de mult de bună această idee a antimaterialismului, încât negarea materialismului poate acționa ca factor demotivator. Stimulentele economice devin drepturi, mai mult decât recompense.
Nu e nici un dubiu că trăim într-o lume motivată de bani; nici o relație interumană nu poate compensa lipsa recompenselor financiare. Dacă recompensa e corectă, bunele relații interumane vor da un plus de entuziasm unei echipe, motivându-i membrii să lucreze și mai mult. Recompensele financiare insuficiente nu pot fi compensate prin relații interumane bune.
Așa cum profitul se manifestă ca măsură a succesului într-o afacere, tot așa oamenii își judecă propriul succes sau eșec în funcție de nivelul la care sunt menținuți de către angajator în termeni financiari, respectiv în funcție de mărimea salariului cu care sunt recompensați pentru munca prestată. Salariul poate fi considerat ca un factor de supraviețuire. Banii pot acționa ca un stimulent, pentru o munca mai productivă. Cu banii câștigați, oamenii pot cumpăra bunuri și servicii care să satisfacă nevoile lor. Cu cât munca este mai plictisitoare și stârnește un interes intrinsec redus, cu atât crește importanța banilor ca factor motivator al inițiativei spre efort.
Cea mai simplă formă a bonusurilor este plata unei anumite sume prestabilite pentru o producție suplimentară stabilită. Bonusurile pot fi plătite pentru încadrarea în timpul de munca stabilit sau pentru realizarea de producție suplimentară într-o perioada de timp dată. Pot fi plătite în mod individual sau în grup. Trebuie să fie acordate corect, pentru ca, în caz contrar, pot determina resentimente sau frustrări.
În ultimii ani, o formă ideală de motivare a personalului a devenit implicarea lui în stabilirea obiectivelor companiei în care lucrează. Trebuie menționat că doar o anumită parte din totalul acțiunilor sunt disponibile angajaților și acestea sunt în general distribuite în funcție de durata serviciului din firmă.
Acest fapt poate determina anumite probleme cu oamenii care sunt excluși din schema.
Atunci când participarea la conducerea firmei este însoțită și de o bună comunicare, numai atunci, ea își poate atinge obiectivele motivaționale.
O altă formă de motivare constă în plata unei părți din profit. Ea poate varia de la o simplă schema cu sporuri în care o parte din profiturile firmei sunt distribuite angajaților, în funcție de poziția și vechimea în muncă, la un adevărat sistem, în care proporția plătită angajaților este legată de mărimea profiturilor firmei. Plata acestei părți din profit, ca factor motivator este o sabie cu două tăișuri pentru ca:
dacă se aplică cu succes, angajații sunt motivați să lucreze mai mult în așa fel încât să crească profiturile firmei și implicit veniturile lor;
pentru a fi aplicat cu succes, trebuie să se țină seama de faptul că firma acționează pe piață, iar piața poate determina un supra profit sau un nivel foarte mic al profitului;
poate fi criticată și conducerea firmei, în cazul unui nivel mic al beneficiilor. Deci, plata unei părți din profit poate fi și un demotivator, adăugând și nu restrângând sentimentele.
Avantajele financiare nu sunt plătite efectiv. Ele au într-adevăr o valoare bănească pentru angajați, dar ea depinde de aprovizionarea de bunuri și servicii. Uneori, aceste avantaje au o valoare mai mare pentru angajat decât o creștere a salariului.
În motivarea personalului, pe lângă motivatorii bănești, există și anumite tipuri de instrumente non-financiare ce au același efect. Oamenii tind să fie mai motivați dacă sunt interesați de munca respectivă, dacă se simt respectați, dacă agreează oamenii cu care lucrează, au un anumit statut și posibilitatea unor promovări viitoare prin training, lucruri pe care o firma le poate oferi destul de ușor. Dacă aceste condiții nu există, moralul oamenilor va fi scăzut. Leadershipul, comunicarea și prestigiul unor firme fac toate parte din creșterea moralului și a nivelului motivației forței de munca.
O altă formă de motivare constă în îmbunătățirea postului. Acest lucru privește adâncirea varietății de responsabilități pe care le are job-ul respectiv; poate fi definit și ca o redesenare a postului. Dându-i-se o multitudine de atribuții, muncitorul le va alege pe acelea care vor necesita mai puțină concentrare în acea parte a zilei în care nivelurile de concentrare sunt scăzute. Posturile pot fi « rotate » pentru a avea același efect. De asemenea, nu trebuie uitat faptul că aplicarea acestei metode poate naște resentimente, crezând că li se cere sa lucreze mai mult pentru același salariu.
Îmbogățirea postului este un proces de creștere a gradului de responsabilitate a muncitorilor asumat pentru propria lor munca. Acesta poate fi și o creștere a posibilităților de promovare a angajaților prin adăugarea la nivelul lor de experiență. Îmbogățirea postului poate da angajaților mai mult control asupra modului în care își organizează munca, asupra calității muncii și distribuirii atribuțiilor în cadrul unui grup. Pentru a fi o reușită, el trebuie să fie susținut de un program de training astfel încât muncitorii să poată atinge aptitudinile de care au nevoie.
Când oamenii participă activ la luarea unei decizii, ei se simt mai mult îndatorați în a o pune și în practică. Există o multitudine de dovezi care susțin teoria potrivit căreia participarea muncitorilor la luarea deciziilor este unul dintre cele mai eficiente moduri de motivare. Acolo unde participarea este impusă forței de muncă, fără să asigure și pregătirea necesară, se observă că implicarea este mult mai slabă.
Indiferent de modul de folosire a motivației, tehnicile motivaționale au în comun ideea potrivit căreia cu cât este mai mare responsabilitatea, recunoașterea, respectul sau statutul acordat indivizilor dintr-o firmă, cu atât mai mare este sentimentul de implicare în acea firmă și cu atât mai mare va fi motivația.
Uneori e dificil să realizezi mijloace valide, echitabile și acceptabile de a ajunge la performanță. Multe planuri eșuează pentru că ori nu se potrivesc situației particulare, ori din cauza unei implementări greșite. Este esențial să luam în considerare următoarele aspecte, înainte de a concepe un plan de plăți pentru a motiva performanța:
performanțele individuale ale angajaților
cuantumul plății pentru înaltă performanță
metode de motivare a performanțelor individuale
supunerea.
Am arătat mai înainte că pentru o motivare susținută și eficace, recompensa trebuie să fie promptă și imediată. La începuturile companiei, supraviețuirea ei ținea de inovațiile tehnice. Într-o seară, (Peters&Waterman, 1982) un om de știință a intrat în biroul președintelui cu un prototip excepțional. Acesta a fost încântat și uimit de eleganța soluției, și a încercat să-l recompenseze imediat și pe loc. Căutând prin sertarele biroului său, singurul lucru pe care l-a putut găsi a fost o banană; și aceasta trebuia să fie de ajuns. Această banana a fost înaintașul conceptului “bananei de aur”: o recompensă foarte potrivită și capabilă. De asemeni, Thomas Watson Șir. și-a făcut un obicei din a semna un cec pe loc pentru orice realizare neobișnuită pe care o observa.
Oricum, trebuie sa introducem un avertisment. Exista o conexiune (White, 1973) între plata directorilor și mărimea companiei, în sensul schimbării numărului de angajați, dar nu există nici o corelație între plata directorilor și îmbunătățirea profitabilității cu cât compania e mai mare, cu atât plățile sunt mai mari, dar eficiența nu e obligatoriu mai mare. Salariile mai mari sunt cauzate de numărul mare de niveluri de angajați în companiile mari. Desigur, cu un număr mare de variabile implicate, e dificil să corelezi orice doi factori; ca de pildă cuantumul plății directorilor și eficiența întregii companii.
Plățile legate de performanță – Sisteme de recompense
Recompensa poate acționa ca un catalizator pentru îmbunătățirea performanței și îmbunătățirea productivității; dar ea singură nu este de ajuns, și, în orice caz, nu e un substitut pentru un bun management. Mai degrabă e o parte a acestuia. Câteva criterii de bază sunt esențiale pentru ca recompensele să fie eficiente. Acestea includ:
Recompensarea trebuie să se facă rapid.
Recompensa trebuie să fie distinct și direct legată de performanță.
Recompensa trebuie să fie irevocabilă.
Recompensa trebuie să fie compatibilă cu locul de muncă.
Recompensa trebuie să fie semnificativă.
Scopurile și recompensele trebuie să fie: cunoscute, inteligibile și nu în ultimul rând posibil de atins.
Dacă planul de recompense e văzut ca fiind injust sau ireal, de exemplu promovarea pe baza vârstei sau a favoritismului, aceasta poate avea un efect motivator negativ. Pentru ca o recompensă să fie eficace, aceasta trebuie să fie generoasă și semnificativă, deci trebuie să fie structurate pentru a obține un echilibru adecvat al motivării angajaților spre scop și pentru un efort optim al acestora.
S-ar putea spune că productivitatea este singurul motiv de existență a managerului. Luat individual, managerul poate fi considerat neproductiv, în ceea ce privește contribuția lui la directa producție; dar el este responsabil de integrarea muncii echipei sale în efortul întregii producții. Cu toate acestea, un manager poate crește productivitatea indirect, țintind să producă mai mult, și aici de asemeni, motivațiile financiare joacă un rol major.
Recompensele financiare sunt, în mare, de trei tipuri: împărțirea profitului, evaluarea muncii și în funcție de merit
Împărțirea profitului se poate face la o scara macro sau la o scara micro. Prima se refera la întreaga companie, ca tot, iar a doua, la o secție sau grup, având de făcut o activitate
și/sau un produs particular. La un nivel macro, ar fi greu de identificat și recompensat o performanță remarcabilă. Acest lucru este însă posibil la o scară micro, tratând activitatea particulară ca pe un cost și un profit centrat pe ea însăși.
În cazul evaluării muncii, diversele componente și factori trebuie izolați și evaluați în scopul unei comparații între locurile de muncă. Fiecărui factor îi este alăturat un procent, pe baza unei scale prestabilite de către sindicat și comitetul executiv. Procentajul total al fiecărei activități formează baza structurii salariului. Oricum, trebuie să existe un nivel de bază, reprezentând de fapt “salariul minim”, depinzând de natura activității și de zona geografică. În unele cazuri și în unele țări, acesta este stipulat prin lege. O listă tipică și totuși largă de factori ce determină activitatea este cea care urmează:
mediul de lucru
caracteristicile fizice
caracteristicile mental
extinderea responsabilității
instruirea și experiența.
În cazul managerilor, acești factori sunt:
responsabilitatea
expertiza
relațiile interumane.
Ca indicator al performanței, a mai fost folosit și meritul.
Fiecare angajat este calificat în mod obișnuit ca fiind: excelent, bun, obișnuit sau slab, în funcție de următoarele capacități:
comunicarea;
relațiile interumane (inclusiv capacitatea de conducere și motivare);
inteligența;
judecata;
cunoștințele.
Procentajul, din păcate, tinde să fie realizat strict mecanic, de o persoană care are anumite înclinații, care ar putea fi prea indulgentă, poate să nu fie obiectivă sau poate avea persoane care-i displac sau favoriți în grupul supus evaluării.
Plata în funcție de rezultate
Acest plan le dă indivizilor o senzație de reală participare și auto-valorizare, iar coeziunea grupului și motivația lui crește prin anticiparea recompensei. Alte metode de plată în funcție de rezultate, includ:
reducerea timpului
munca în acord
măsurarea zilnică a activității
indexul productivității
valoarea adăugată.
În fiecare caz, economiile sau creșterea producției sunt cuantificate în termeni financiari, și se anunță că vor fi împărțite între persoanele implicate. Schemele mai vechi se bazau pe efortul individual, ce poate fi recompensat în mod corespunzător. Oricum, tehnologia modernă și metodele de producție actuale se bazează cel mai adesea pe munca în echipă, deci noile scheme de plată în funcție de rezultate trebuie încercate și implementate dacă sunt considerate eficace. În acest caz, indivizii nu sunt recompensați ca rezultat al propriului efort, ci performanța grupului este aceea care contează. Aceasta cere o schimbare de atitudine a muncitorilor, și, de asemeni, a managementului.
2.2 Efecte ale motivării salariaților
Nu întodeauna cei motivați obțin rezultate remarcabile, ca urmare apare necesitatea disticție între motivație și performanță.
Performanța poate fi definită ca masură în care un membru al unei organizații contribuie la realizarea obiectivelor organizației.
Câțiva din factorii care contribuie la performanța individual în organizații sunt prezentați în (figura 2.1.)
Motivația contribuie clar la obținerea performanței, dar relația nu este una direct proporțională, deoarece intervin numeroși factori. Astfel, este posibil ca performanța unei persoane să fie scăzută cu toate că aceasta este una foarte motivantă (aptitudini scăzute, abilități nerezolvate, o neîțelegere a sarcinii sau șansa pot diminua performanța chiar și a celor mai motivante persoane). Este de asemenea posibil să se obțină performanța chiar dacă nivelul motivațional nu este prea ridicat.
Optim motivațional reprezintă o intesitate a motivației care să permită obținerea unor performanțe înalte sau cel puțin a celor scontate.
Când dificultatea sarcinii este percepută/apreciată correct de individ, în acest caz, optimul motivațional înseamnă relația de corespondență, chiar de echivalență, între mărimele celor două variabile ( de exemplu, dacă dificultatea sarcinii este mare, înseamnă că este nevoie de o intesitate mare a motivației pentru îndeplinirea ei; dacă dificultatea este medie, o motivație de intesitate medie este suficientă etc.)
Când dificultatea sarcinii este percepută/apreciată incorect de individ, în acest caz , individul nu va fi capabil să-și mobilizze energiile și eforturile necesare îndeplinirii sarcinii.
Dificultatea sarcinii poate fi apreciată incorect, supapreciind-o (în această situație individul este submotivat, actionând în condițiile unui deficit energetic, ceea ce va conduce în final la nerealizarea sarcinii ) sau supraapreciind-o, ceea ce determina ca individul să fie supramotivat și să acționeze în condițiile unui surplus energetic care l-ar putea dezorganiza, stresa, i-ar putea cheltui resursele energetice înainte de a se confrunta cu sarcina etc.
În aceste condiții, pentru a obține optimul motivațional este necesară o ușoară dezechilibrare între intesitatea și dificultatea sarcinii. De exmplu dacă dificultatea sarcinii este medie, dar apreciată incorect, ca fiind mare, atunci o intesitate medie a motivație este suficientă și deci este necesară o ușoară submotivare. Dacă dificultatea sarcinii este medie, dar considerată incorect, ca fiind mică, o intesitate medie a motivației este suficientă și deci este indicată ușoară supramotivare.
Optimul motivațional se obține prin acțiunea asupra celor două variabile; pe de o parte, prin obișnuirea indivizilor să perceapă cât mai correct dificultatea sarcinii, iar pe de altă parte, prin manipularea intesității motivației în sensul creșterii sau scăderii ei; în plus, trebuie să avem în vedere și tipurile de motive, precum și relațiile care se stabilesc între aceastea în procesul de motivare.
De aici tragem următoarele concluzii: motivele intriseci conduc performanțe mai mari și mai stabile în timp decât motivele extrinseci; motivele extrinseci pot fi negative și pozitive. Aceastea din urmă sunt mai eficiente-atât productiv, cât și uman, decât cele negative. Preferabil este ca motivele extrinseci negative să fie aplicate numai în stări de excepție și pentru performanțe de tip cantitativ care solicită activitîți simple. Motivele extrinseci pozitive au o pondere important de mare în motivarea activităților performante.
Pentru atingerea optimului motivațional trebuie avută în vedere o permanent combinare a motivației extrinseci positive cu motivația intriseacă, cu scopul de a obține nu numai creșterea performanței, ci și dezvoltarea potențialului uman al vieții personale.
În concluzie, motivația este prin excelență individuală, dar este în bună măsură și produsul contextelor sociale de muncă.
2.3 Îmbunătățirea performanțelor profesionale
“Pregătirea profesională a populației active este considerată de mare importanță pentru succesul economic al organizației luate în parte și pentru economia națională în asamblu”.
Calitatea întregului process de formare și ridicarea nivelului professional este, fără îndoială, rezultanta unui ansamblu de acțiuni interdependente care țin de: modernizarea profilului și conținutul pregătirii; viteza cu care sunt introduce în procesul de învățare noile cuceriri ale științei; structura sistemului și procesul de formare; gradul de dotar tehnico-materială, cu aparatura didactice și evident cu caderele didactice; modernizarea tehnologiei procesului educative-instructiv-formativ; modernizarea de realizare și calitatea însăși a educației permanente etc.
Pregătirea profesinală este activitatea desfășurată în scopul însușirii de cunoștințe teoretice și deprinderii practice, de un anumit gen și nivel, în măsură de asigure îndeplinirea calificativă de către lucrători a sarcinilor ce le revin în exercitara, în procesul muncii, a unei profesii sau meserii.
Formarea profesională, este activitatea cu character preponderant informative desfășurată în unități de învățământ sau economice de profil în vederea lărgirii și actualizării cunoștinților, dezvoltării aptitudinilor și modelării atitudiniloe necesare cadrelor de conducere și de specialiști în vederea creșterii nivelului calificării profesionale, în concordanță cu cerințele puse în fața lor de progresul științific și ethnic și de introducerea acestuia în activitatea practică.
Scopul formării personalului trebuie să o ofere o descriere precisă a cunoștințelor care urmează să fie asimilitate.
Principalele obiective ale formării profesionale a personulalului:
facilitatea integrării sociale a indivizilor în concordanță cu aspirațiile lor profesionale și cu necesitățile pieții muncii;
schimbarea calificării, determină de restructurarea economică de mobilitatea socială sau de modificări ale capicității de muncă;
pregătirea resurselor umane capabile să contribuie la creșterea competivității forței de muncă;
adaptarea salariatului de cerințele postului sau ale locului de muncă;
actualizarea cunoștinților și deprinderilor specifice postului și locului de muncă și perfecționarea pregătirii profesionale pentru ocupația de bază;
obținerea unei calificări profesionale;
reconversia profesională, determinată de restructurări socioeconomice;
promovarea în muncă și dezvoltarea carierei profesionale.
Formarea profesinală, a salariaților se poate realiza prin următoarele forme: participarea la cursuri organizate de către angajatori sau de către furnizorii de servicii de formare profesională din țară sau străinătate, stagii de adaptare profesională la cerințele postului și ale locului de muncă. Stagii de practică și specializare în țară și străinătate, ucenicie organizată la locul de muncă, formarea individuală și alte forme de pregătire convenite între angajator și salariat.
Formarea profesională cuprinde formarea profesională continuă organizată prin forme decît cele specifice sistemului de învățământ
Formarea profesională ințială, asigurăpregătirea necesară pentru dobândirea competențelor profesionale minime necesare obținerii unui loc de muncă.
Formarea profesională continuă, este ulterioară formării inițiale și asigură adulților fie dezvoltarea competențelor profesionale deja dobândite, fie dobândirea de noi cumpetențe.
Competența profesională, reprezintă capacitatea de a realiza activitățile cerute la locul de muncă la nivelul calitativ specificat în standartul ocupațional.
În concluzie, formarea profesională constituie inițiere, reprezetând dobândirea unor cunoștințe, priceperi și deprinderi minime necesare pentru defășurarea unei activități; calificare, reprezetând ansamblul de componete profesionale în cadrul aceleeiași calificări; specializare, fiind o formă specifică de formare profesională care urmărește obținerea de cunoștințe și deprinderi într-o arie restrânsă din sfera de cuprindere a unei ocupații; recalificare, constând în obținerea competențelor specifice unei ocupații sau pofesii, diferite de cele dobândite anterior.
2.4 Sistemul de recompensare
Performanța organizației este influențătă de modul în care sunt utilizate recompensele.
O recompensă este factor motivațional atunci când: este atribută salariatului care își imbunătățeste performanța în muncă, este dorită, așteptată de către salariat, iar când între efortul suplimentar al salariului și îmbunătățirea performanței există un raport direct proporțional.
Sistemul de recompense, reprezintă ansambll veniturilor materiale și nemateriale, financiare și nonfinanciare, a facilităților sau avantajelor atribuite individului în funcție de activitatea desfășurată și de competența probată.
Sistemul de recompensare cuprinde urnătoarele elemente, prezentate în (fig. 2.2).
Fig. 2.2. – Componentele sistemului de recompensare.
Principalele component ale unui sistem de recompensare sunt:
recompensele directe;
recompensele directe.
Recompensele directe sunt legate direct de calitatea muncii desfășurate de către salariat la nivelul organizației, prin prisma rezultatelor pe care acesta le obține în muncă. Elementele esnțiale care determină mărimea recompenselor directe pe care un angajat le poate obține în decursul unei anumite perioade de timp este performanța în muncă și natura activității desfășurate.
Recompensele directe auun caracter variabil, modificându-se în funcție de rezultatele muncii angajaților.
Din categoria recompenselor directe fac parte:
salariul de bază;
salariul de merit;
sistemul de stimulente: premiile, comisioanle, cumpărarea de acțiuni, stimulente acordate salariaților de către organizație, pentru participarea acestora la realizarea profitului, salariul pe produs, sporurile, alte adosuri
plata amânată: planurile de economii, cumpărarea de acțiuni, distribuirea veniturilor din timpul anului, distribuirea profitului la sfârșitul anului, dividendele.
Recompensele indirecte sunt determinate de calitatea de angajat a unei persoane, fiind formate dintr-un ansamblu de facilitățí cu caracter economico-social de care pot beneficia angajații unei companii. Recompensele indirecte au în general, un caracter invariabil, fiind independente ăn mare măsură, de volumul activității desfășurate. Modificările intervenite la nivelul recompenselor indirecte sunt, de cele mai multe ori, rezultatul promulgării unor acte legislative sau adoptării de către conducerea organizații a unor decizii care visează modificarea valorii și structurii recompenselor indirecte.
Din categoria recompenselor indirecte fac parte:
programele de protecție socială: asigurări medicale, asigurări de viață, asigurări de accidente, asigurări pentru incapacitate temporară de muncă, pensii, prime de pensionare, ajutor de șomaj, protecție socială;
plata timpului nelucrat: concediile de odihnă, concediile medicale, sărbătorile legale, stagiul militar, concediul pentru îngrijirea copilului, pauzele de masă, timpul de deplasare;
serviciile: facilități pentru petrecerea timpului liber, mașină de serviciu, conultații financiare, plata școlrizării, echipament de protecție, plata transportului, mese gratuite.
În concluzie, proiectarea și punerea în aplicare unui sistem de recompense adecvat este una dintre cele mai ciomplexe activități ale managementului resurselor umane dintr-o organizație, deoarece: recompensele sunt importante pentru întregul personal al organizației; sistemul de recompensare trebuie să satisfacă o varietate de valori individuale care se schimbă în timp; recompensele atribuite angajaților, reprezintă un cost important pentru organizație; salariații pot să participe la stabilirea recompeselor atât direct cât și prin negocieri colective, iar recompensele trebuie să țină cont de costul diferit al vieții în diferite zone geografice.
Capitolul III Cercetare aplicativă privind procesul de evaluare și recompensare a performanțelor profesionale a salariaților/funcționarilor din cadru ХХ
3.1. Prezentarea generală a firmei
Societatea comercială „TRANSPORTURI S.A.” este o firmă de transport, ce are ca obiect principal de activitate – intermedierea în transportul rutier intern și internațional de mărfuri, precum și transportul efectiv cu autovehiculele proprii.
Organizarea și funcționarea întreprinderii sunt orientate spre realizarea obiectivelor sale în sensul că fiecare componentă organizatorică sau acțiune trebuie să corespundă unor cerințe clar definite reieșite din obiectivele acesteia.
Firma este membră atât a Uniunii Naționale a Transportatorilor Rutieri din România (UNTRR), cât și a Uniunii Societăților de Expediție din România (USER).
Sistemul de lucru practicat în general se bazează pe contracte sau comenzi ferme atât din partea beneficiarilor cât și către transportatorii cu care societatea are contract încheiat.
Comenzile se transmit pe fax sau e-mail și sunt confirmate numai după ce a fost găsit un transportator disponibil. Transportatorii selectați, trebuie să confirme, tot în scris, disponibilitatea pentru cursa respectivă.
O componentă deosebit de importantă în sistemul de lucru al societății o reprezintă internetul, prin site-uri cu burse de transport, de unde societatea selectează de cele mai multe ori, atât comenzi pentru autovehiculele disponibile, cât și masini pentru comenzile de la beneficiari.
Activitatea societății pornește de la un set de valori fundamentale, care reprezintă liniile călăuzitoare pentru dezvoltarea continuă a afacerii:
Satisfacerea cerințelor clienților;
Calitatea serviciilor oferite;
Respect, încredere și seriozitate;
Promptitudine;
Munca în echipă;
Competență și inovație;
Standardele promovate în toate aspectele activității, au condus la împunerea ca un partener viabil pe piața internă de transport.
Structura de resurse umane
Referitor la organizarea managementului resurselor umane, Societatea Comercială „TRANSPORTURI S.A.”. se ridică la nivelul cerințelor actuale ale economiei de piață.
Conceperea sistematică a unei firme – în cazul de față Societatea Comercială „TRANSPORTURI S.A.” – implică abordarea resurselor umane în strânsă legătură cu celelalte resurse: financiare, materiale și informaționale.
Eficacitatea utilizării resurselor materiale și informaționale depind într-o măsură hotărâtoare de resursa umană, singura creatoare atât sub aspect economic cât și sub aspect spiritual științific.
La selecția și încadrarea personalului, directorul se bazează pe anumite criterii de selecție cum ar fi:
studiile atestate de certificate sau diplome;
vechimea în muncă;
cunoștințele, deprinderile, aptitudinile și comportamentul persoanei în cauză. În cadrul societatii , se regăsește următoarea structură de personal:
1 director general;
3 agenti de transport;
1 operator date calculator;
1 contabil;
1 coordonator parc auto;
9 soferi;
1 mecanic auto.
DIRECTORUL GENERAL are următoarele atribuții:
coordonează și conduce întreaga activitate a societății;
aprobă bugetele de promovare și publicitate;
selectionează, încadreaza și pregătește personalul agenției;
reprezintă societatea în relațiile cu partenerii, asociațiile profesionale și alte instituții;
caută permanent noi parteneri și oportunități de afaceri pentru mărirea volumului de încasări;
are întreaga responsabilitate, libertate de decizie și deplină autoritate asupra salariaților;
are responsabilitatea în contactarea clienților și furnizorilor;
AGENTULUI DE TRANSPORT îi revin următoarele obligații:
respectă toate procedurile referitoare la modul de circulație al documentelor;
primește comenzile de la beneficiari și caută mașini disponibile pentru efectuarea în
condiții de siguranță a curselor;
selectează curse disponibile pentru mașinile firmei folosind bursa transporturilor; negociază tarifele pe unitatea de masură și parcursul tarifar, atât cu clienții cât și cu transportatorii;
întocmește comenzi către transportatori și le trimite spre confirmare;
respectă toate politicile, procedurile și instrucțiunile de lucru ale firmei.
Responsabilitățile Operatorului de date sunt următoarele:
verificarea corectitudii adreselor din baza de date;
introducerea/modificărea informațiilor în baza de date;
respectarea procedurilor interne.
CONTABILUL:
înregistrează documentele de plată către organele bancare și, în conformitate cu reglementările în vigoare;
urmărește primirea la timp a extraselor de cont și verificarea acestora cu documentele însoțitoare;
organizează și conduce evidența contabilă privitoare la gestionarea valorilor materiale, bunurilor de inventar și mijloacelor bănești;
evidențiază și urmărește controlul periodic asupra gestiunilor în vederea asigurării integrității patrimoniului privind bugetul propriu;
organizează efectuarea în termen, potrivit reglementărilor în vigoare, a operațiunilor de inventariere a valorilor materiale și bănești și a decontărilor
efectuează calculele salariale.
COORDONATORUL DE PARC AUTO are, de asemenea următoarele responabilități:
organizarea și coordonarea parcului auto (revizii auto, verificări, reparații);
studierea pieței și găsirea de noi furnizori pentru achiziția de piese de schimb/carburanți;
menținerea relațiilor cu firmele de asigurări;
negocierea condițiilor contractuale cu firmele de service auto.
Principalele atribuții ale ȘOFERILOR sunt următoarele:
Transportarea mărfurilor în siguranța către clienți conform programului stabilit;
Întocmirea proceselor verbale de predare-primire aferente mărfurilor transportate;
Încărcarea și descărcarea mărfurilor din mașină;
Respectarea reglementărilor în vigoare privind circulația pe drumurile publice;
Întocmirea foilor de parcurs conform traseului efectuat;
Întocmirea rapoartelor pentru fiecare cursa efectuată: starea tehnică a autovehiculului, evenimentele rutiere de pe traseu, accidente sau defecțiuni;
Verificarea stării tehnice a autovehiculului și semnalarea defecțiunilor.
MECANICUL AUTO efectuează lucrările de reparații auto, respectă tehnologia reparațiilor și condițiile de calitate impuse de către normativele constructorului; completează cererea de aprovizionare cu piese de schimb și consumabile conform necesarului; informează în scris prin intermediul comenzii de lucru și a buletinului de control final despre lucrările necesare a fi efectuate la autovehicolul aflat sau ieșit din reparație și de gradul de urgență a acestora; răspunde de activitatea și calitatea lucrărilor efectuate.
3.2 Politica de recompensare a muncii adoptată de firmă
Interesul tot mai mare pentru o politică salarială eficientă izvorăște din convingerea tot mai evidentă a economiștilor și a altor specialiști în domeniu și anume că remunerația este nu numai o consecință ci și o premisă a unei activități economico-sociale eficiente.
În acest sens, politica salarială, judicios elaborată și armonizată cu politica generală a unității, este de natură să stimuleze creșterea eficienței economice mai mult decât să o afecteze. O politică eficientă în domeniul salarizării trebuie, în primul rând, să se înscrie în politica de ansamblu a unității și să răspundă, pe de o parte, cerințelor generale, obiectivelor de creștere a eficienței activității desfășurate, iar pe de altă parte, să asigure accentuarea cointeresării salariaților nu numai pentru realizarea de performanțe individuale, ci îndeosebi pentru un aport sporit la performanță globală a întreprinderii pe termen mediu sau lung.
În vederea stabilirii concrete a drepturilor și obligațiilor salariaților, la angajarea acestora se încheie Contractul Individual de Muncă, inclusiv anexele la contract cu fiecare salariat în parte, cu respectarea prevederilor din Codul Muncii. Prin acte adiționale la Contractul Individual de Muncă se stabilesc drepturile și obligațiile părților, precum și clauze specifice negociate, ulterior încheierii contractului.
Recompensele directe ale resurselor umane din cadrul S.C. „TRANSPORTURI S.A.” se compun din salariu și alte drepturi salariale (adaosuri și sporuri la salariu).
Salariul de bază se stabilește pentru fiecare salariat în raport cu calificarea sa, complexitatea lucrărilor ce revin postului în care este încadrat, cu pregătirea și competența profesională.
Sporurile la salarii acordate de S.C. TRANSPORTURI S.A.
Spor pentru vechimea în muncă
Prin vechime în muncă se înțelege timpul cât o persoană a desfășurat activitate în calitate de angajat, în baza unui contract de muncă, timp evidențiat în carnetul de muncă, în care se include și perioada satisfacerii stagiului militar. Vechimea în muncă se calculează în ani împliniți, iar sporul corespunzător se plătește lunar, cu începere de la 1 ale lunii următoare aceleia în care s-a împlinit vechimea în muncă.
Cotele procentuale aplicabile salariaților care au mai mult de 3 ani vechime și cel putin 20 ani vechime în muncă sunt stabilite în Regulamentul de organizare intern și anume:
pentru o vechime între 3 și 5 ani se acordă un spor de vechime de 5 % din salariul de baza;
pentru o vechime între 5 și 10 ani se acordă un spor de vechime de 10 % din salariul de bază;
pentru o vechime între 10 și 15 ani se acordă un spor de vechime de 15% din salariul de bază;
pentru o vechime între 15 și 20 de ani se acordă un spor de vechime de 20 % din salariul de bază
pentru o vechime mai mare de 20 ani se acordă un spor de vechime de 25 % din salariul de bază.
Spor pentru munca suplimentară:
Orele în care o persoană prestează muncă peste durata normală a timpului de lucru sunt ore suplimentare și se compensează cu timp liber corespunzător, până la finele lunii în care au fost efectuate. În cazul în care această muncă nu poate fi compensată cu timp liber corespunzător, orele de muncă suplimentară se plătesc cu un spor după cum urmează:
50% din salariul de bază brut orar pentru orele prestate în zilele lucrătoare;
100 % din salariul de bază brut orar pentru orele prestate în zilele de sâmbătă, duminică și în zilele de sărbătoare legală și religioasă.
Deși există o serie de nuanțe în rezolvarea problemei, în principiu, se pot face următoarele remarci privind recompensele indirecte:
– pentru perioada cât salariatul nu lucrează, el beneficiază de avantajele pe care i le oferă statutul de angajat sau de fost angajat (concediu de odihnă, șomaj, concediu medical, pensie);
– pentru a-și reface sănătatea și capacitatea de muncă și pentru a-și menține un nivel de viață normal, angajatul sau fostul angajat și familia sa beneficiază de o recompensă indirectă.
Fondurile necesare pentru acoperirea cheltuielilor ocazionate de recompensele indirecte sunt furnizate de angajat (prin plăți individuale și prin intermediul taxelor și impozitelor pe salariu și venituri), de firmă, (prin taxe și impozite ) și de stat (de la bugetul central).
Recompensele indirecte ale angajaților S.C. TRANSPORTURI SA. sunt :
Plata timpului nelucrat
Angajații au nevoie de timp și de mijloace pentru refacerea capacității de muncă și/sau pentru satisfacerea unor necesități spirituale. De aici decurg o serie de reguli privind: durata zilei și a săptămânii de lucru, durata concediului de odihnă și a altor forme de concediu.
Timpul de muncă, în spiritul prevederilor Codului Muncii, reprezintă timpul pe care salariatul îl folosește pentru îndeplinirea sarcinilor de serviciu. Acesta nu poate depăși 48 de ore pe săptămână, inclusiv orele suplimentare, conform art. 111, din Codul Muncii. Durata normală a timpului de muncă este de 8 ore pe zi și de 40 ore pe săptămână.
Activitatea desfășurată de personalul angajat al SC„TRANSPORTURI S.A.” . este de luni până vineri, între orele 08.00 – 17.00, cu pauză de masă de o oră.
Intrarea la program după ora 08.00, constituie întârziere și pentru această perioadă de timp se diminuează corespunzător salariul persoanei în cauză, dacă nu a existat acordul prealabil scris al directorului executiv al unității în care este încadrat salariatul (învoiri, recuperări).
Concediul de odihnă
Durata concediului de odihnă este stabilită în Regulamentul de ordine interioară și se acordă fiecărui salariat diferențiat în funcție de vechimea în muncă și anume:
până la 5 ani vechime 20 zile lucrătoare;
între 5 – 15 ani vechime 21 zile lucrătoare;
peste 15 ani vechime 25 zile lucrătoare.
Durata concediului de odihnă poate fi fragmentată în funcție de obligațiile de serviciu și opțiunea salariatului.
La stabilirea dreptului de concediu de odihnă nu se iau în calcul perioadele de suspendare a contractului individual de muncă (concedii medicale, concedii pentru sarcină, concedii pentru creșterea copilului, concedii fără plată,).
Salariatul nu poate renunța total sau parțial la concediul de odihnă, orice convenție în acest sens fiind interzisă prin lege. Salariații cu contract de muncă pe perioadă determinată au dreptul la concediu de odihnă corespunzător vechimii în muncă, proporțional cu activitatea prestată în unitate.
Pe durata concediului de odihnă salariații au dreptul la o indemnizație pentru concediul de odihnă. Această indemnizație este proporțională cu durata concediului de odihnă. Indemnizația de concediu se plătește cu 5 zile lucrătoare înainte de plecarea în concediul de odihnă.
Concediul fără plată
La cererea salariaților, unitatea poate acorda acestora concediu fără plată pentru rezolvarea unor probleme personale, potrivit legii, în următoarele situații:
pentru îngrijirea copilului bolnav de peste 3 ani, în perioada indicată în recomandarea medicală eliberată în acest sens;
pentru tratament medical efectuat în străinătate, pe durata recomandată de medic și cu avizul Ministerului Sănătății, dacă cel în cauză nu are dreptul, potrivit legii, la indemnizație pentru incapacitate temporară de muncă, precum și pentru însoțirea rudelor de gradul I pe timpul cât acesta se află la tratament în străinătate, cu avizul obligatoriu al Ministerului Sănătății;
– pentru alte situații personale ale salariaților, dar nu mai mult de 30 zile lucrătoare pe
an;
– pentru continuarea studiilor, dar nu mai mult de 30 zile calendaristice pe an, în vederea susținerii examenelor.
Concediul medical
Certificatele medicale prezentate în cazul concediului medical se calculează și se plătesc conform înscrisurilor existente în acestea, cu respectarea prevederilor legale în vigoare. Certificatele medicale prezentate trebuie să poarte viza medicului de familie de la casa asigurărilor de sănătate pentru care banca, conform opțiunii salariatului, face lunar virarea contribuției de asigurări de sănătate. Întreruperea concediului medical în vederea reînceperii activității este interzisă prin lege.
Concediul pentru evenimente familiale deosebite
Pentru evenimente deosebite în familie sau pentru alte situații, salariații au dreptul la zile libere plătite.
Dacă evenimentele deosebite au loc în timpul în care salariatul se află în concediul de odihnă sau în concediu medical, va putea beneficia de aceste zile libere în continuare.
Sărbătorile legale: în afara zilelor libere de la sfârșitul săptămânii, în timpul anului există câteva zile cu semnificație deosebită cum ar fi (pentru anul 2015):
1 ianuarie, 2 ianuarie (Anul Nou);
24 ianuarie ( Ziua Principatelor Române);
12 aprilie, 13 aprilie (Paștele);
1 mai (Ziua Muncii);
31 mai, 1 iunie (Rusalii);
15 august (Adormirea Maicii Domnului);
30 noiembrie (Sf Andrei);
1 decembrie (Ziua Națională a României);
25 decembrie, 26 decembrie (Crăciunul).
Concediile pentru formare profesională
Salariații au dreptul să beneficieze, la cerere, de concedii pentru formare profesională. Concediile pentru formare profesională se pot acorda cu sau fără plată. Cererea de concediu fără plată pentru formare profesională trebuie să fie înaintată angajatorului cu cel puțin o lună înainte de efectuarea acestuia și trebuie să precizeze data de începere a stagiului de formare profesională, domeniul și durata acestuia, precum și denumirea instituției de formare profesională.
Efectuarea concediului fără plată pentru formare profesională se poate realiza și fracționat în cursul unui an calendaristic, pentru susținerea examenelor de absolvire a unor forme de învățământ sau pentru susținerea examenelor de promovare în anul următor în cadrul instituțiilor de învățământ superior. În cazul în care în cursul unui an calendaristic, pentru salariații în vârstă de până la 25 de ani, și, respectiv, în cursul a 2 ani calendaristici consecutivi, pentru salariații în vârstă de peste 25 de ani, nu a fost asigurată participarea la o formare profesională pe cheltuiala angajatorului, salariatul în cauză are dreptul la un concediu pentru formare profesională, plătit de angajator, de până la 10 zile lucrătoare. În situația prevăzută mai sus, indemnizația de concediu va fi stabilită conform art. 145 din Codul Muncii. Perioada în care salariatul beneficiază de concediul plătit se stabilește de comun acord cu angajatorul. Durata concediului pentru formare profesională nu poate fi dedusă din durata concediului de odihnă anual și este asimilată unei perioade de muncă efectivă în ceea ce privește drepturile cuvenite salariatului, altele decât salariul.
Recompense privind pensiile
Pensia de urmaș, se acordă copiilor și soției, în condițiile prevăzute de art. 39 din Legea nr. 3/1977 privind pensiile de asigurări sociale de stat și asistența socială.
Pensia pentru munca depusă și limită de vârstă, se acordă, potrivit art. 8 (1) din Legea nr. 3/1977, salariaților care au o vechime în muncă de minim 30 de ani bărbații și 25 de ani femeile, în condițiile împlinirii vârstei de 65 de ani bărbații și 63 de ani femeile.
Potrivit art. 8 (2) din aceeași lege, persoanele încadrate în muncă care au o vechime de cel puțin 30 ani bărbații și 25 ani femeile, sunt pensionate, la cererea lor, și la îndeplinirea vârstei de 60 ani bărbații și 55 ani femeile.
O altă situație prevăzută de lege este înscrisă la aliniatul (3) al art. 8 și anume: persoanele care doresc să continue activitatea și după îndeplinirea vârstei de 65 de ani bărbații și 62 ani femeile, pot cere, cu trei luni înainte de împlinirea acestei vârste, ca unitatea să le mențină în muncă pe o perioadă de cel mult trei ani.
Valoarea punctului de pensie este majorată annual cu 100% din rata medie anuală a inflației la care se adaugă 50% din creșterea reală a câștigului salaral mediu brut realizat conform Legii pensiilor.
Pensia pentru pierderea capacității de muncă din cauză de accident de muncă sau boală profesională. Art. 22 din Legea 30/1977 precizează că:
– persoanele încadrate în muncă care, datorită unor accidente de muncă survenite în timpul îndeplinirii îndatoririlor de serviciu ori datorită bolilor profesionale, și-au pierdut total sau în cea mai mare parte capacitatea de muncă, primesc pensie pe timpul cât durează invaliditatea;
– beneficiază, de asemenea de pensie persoanele care și-au pierdut total sau în cea mai mare parte capacitatea de muncă din cauza bolii contractate în timpul în care erau încadrate în muncă, dacă invaliditatea stabilită este de gradul I sau II.
Asigurările
Asigurarea de sănătate reprezintă o componentă majoră a protecției sociale a întregii populații, prin sumele antrenate și prin consecințele pe care le poate avea asupra societății.
Alte recompense
În funcție de departamentul unde lucrează și funcția pe care o ocupă, fiecare angajat beneficiază de anumite recompense suplimentare.
Departamentul logistică este alcătuit din 3 agenți de transport, cărora le este impus atingerea și depășirea unui anumit target, acesta variind în funcție de anotimp și de lunile cu sărbătoare, targetul pentru un singur agent de transporturi fiind de 350 expediții (curse) de mărfuri pe lună;
Angajații departamentului logistică benficiază de următoarele facilitați: telefon mobil, laptop pentru conectarea la Bursa transporturilor, indiferent de timp și locație, mașina de serviciu, card de motorină; diurnă pentru deplasări.
Pe de altă parte, pentru agentul de transport atingerea sau depășirea targetului lunar se recompensează după cum urmează:
– atingerea targetului lunar impus, 350 de expediții de mărfuri fiind recompensat cu 15% din salariu;
– trecerea pargului de 350 de expediții pe luna cu, cel puțin 20 expediții, fiind recompensat cu 10% din salariu;
Departamentul financiar contabil este alcătuit dintr-un contabil, care beneficiază de următoarele facilități suplimentare: telefon de serviciu, tichete de masă, transport de la/către serviciu, respectiv casa.
Departamentul auto cuprinde un coordonator parc auto, 9 șoferi și un mecanic auto. Șoferii sunt monitorizați permanent atât de coordonatorul de parc auto, cât și de departamentul logistică , aceștia țînând legătură permanenetă cu ei.
Șoferii au recompensări în funcție de următoarele criterii:
– pentru respectarea diagramei, adică acesta nu are voie să conducă mai mult de 4 ore și jumătate fără să ia o pauza de 45 de minute;
– pentru efectuarea orelor suplimentare aceste însemnând zilele de sâmbăta și duminică, vor avea o calculare diferită la salariu față de zilele lucrătoare, recompensare fiind de 0.03 ron pe km parcurs in acele zile;
Acest departament cu excepția coordonatorului au următoarele beneficii:
telefon mobil;
diurna pentru deplasări, acesta se acordă în funcție de deplasările pe care le fac.
Coordonatorul activității rutiere se ocupa cu monitorizarea mai de aproape a șoferilor cât și a tirurilor, pentru înlăturarea la timp a eventualelor probleme ce apar pe parte mecanică a tirurilor cât și eventualele probleme ale șoferilor ce apar în timpul unor curse.
Beneficiile acestui post de coordonator rutier constă în:
autoturism de serviciu;
card de motrină;
telefon de serviciu;
– diurna pentru deplasările ce nu se află în orașul reședința al firmei.
Dintre toate procesele de resurse umane care pot fi dezvoltate în cadrul companiilor, procesul de motivare ocupă un loc central deoarece, într-o măsură sau alta, toate celelalte derivă din buna funcționare a acestuia. A fi permanent atent cum poți să-i motivezi pe oameni, cum poți să crești performanța și satisfacția angajaților, înseamnă să restructurezi toate procesele din cadrul companiei, de la elaborarea fișelor de post până la stabilirea unor sisteme de remunerare echitabile sau planuri de carieră.
Mai mult, dezvoltarea unei companii depinde în mare măsură de modul în care angajații se dezvoltă sau, altfel spus, de eforturile pe care managerii le fac pentru a dezvolta oamenii. Fără o viziune clară a ceea ce dorește compania să facă și fără o motivare adecvată a oamenilor care să transforme acea viziune în realitate, o companie nu are cum să reușească.
3.3 Criterii de performanță stabilite la nivelul firmei și evaluarea acestora
O firmă rămâne competitivă numai dacă există un management performant și eficient în utilizarea resurselor umane. În orice organizație, resursele umane sunt la fel de scumpe și de importante. Pentru ca aceasta să atingă excelența, performanța individuală în cadrul acestei resurse trebuie să fie suficient de ridicată. Pentru a obține performanțe individuale, angajații trebuie să fie motivați să depună efortul necesar în muncă și să pună în practică capacitatea lor de a executa ceea ce li se cere.
Evaluarea performanței are un rol central și constituie un element important sau o componentă de bază a sistemului managementului performanței, cu atât mai mult cu cât, mijlocul prin care obiectivele organizaționale devin obiective individuale este, de obicei, evaluarea performanței.
Criteriile de performanță vizează, fie rezultatele și evenimentele trecute, care au fost obținute sau au avut loc într-o perioadă determinată, fie potențialul de viitor.
Pentru obținerea unor rezultate edificatoare, criteriile de performanță trebuie să fie:
precis formulate, să nu presupună generalități;
în număr limitat; folosirea a prea multor criterii duce la nivelarea rezultatelor, la
obținerea unor valori medii;
clar enunțate, astfel încât să fie înțelese atât de evaluatori , cât și de cei evaluați;
ușor de observat, măsurabile, astfel încât contestarea rezultatelor să fie cât mai mult diminuată;
aplicabile tuturor angajaților care dețin aceeași funcție sau funcții similare și își desfășoară activitatea în condiții comparabile.
Printre criteriile de performanță pot fi enumerate următoarele categorii:
caracteristicile personale – aptitudini comportament, personalitate;
competența – cunoștințe pentru exercitarea atribuțiilor postului;
caracteristicile profesionale – vigilență, disponibilitate, autocontrol;
interesul pentru resursele alocate postului;
orientarea spre excelență;
preocuparea pentru interesul general al unității;
capacitatea de adaptare la post;
capacitatea de decizie;
capacitatea de inovare;
spiritul de echipă;
delegarea responsabilităților și antrenarea personalului;
comunicarea;
receptarea și transmiterea informațiilor.
În cadrul Societății comerciale „Transporturi S.A.”, evaluarea performanțelor este realizată de către directorul general. Acesta realizează evaluarea performanțelor în scopul desfășurării corespunzătoare a activității angajaților unității, ca de exemplu: angajări, promovări, concedieri.
Un obiectiv esential pentru organizatie îl constituie atingerea standardelor de performanță stabilite pentru angajații săi. O soluție eficientă pentru atingerea acestul obiectiv este: trainingul.
Trainingul este un proces planificat pentru a modifica atitudini, cunostinte sau comportamente, printr-o experiență dobândită prin studiu, în vederea obținerii unei performanțe optime în cadrul unei activități sau game de activități.
Printr-un program de training eficient, se urmărește:
îmbunătățirea performanțelor individuale, ale echipei și organizației în ceea ce privește calitatea, viteza de lucru și productivitatea în ansamblu;
îmbunătățirea flexibilității operaționale, prin extinderea gamei de calificări deținute de angajați;
reducerea costurilor de recrutare prin recalificarea, reorientarea și reinstruirea angajaților;
sporirea interesului angajaților prin încurajarea acestora în vederea identificării cu sarcina și obiectivele organizației;
dezvoltarea muncii prin instruirea în domeniul protecției muncii;
crearea unei atitudini mai receptive la schimbare;
Evaluarea performanțelor este un instrument important în întărirea managementului unei organizații.
Prin evaluarea performanței, se îmbunătățește legatura dintre angajat și sef, sporește comunicarea și evaluează realizările obținute pe parcursul perioadei evaluării. Procesul de evaluare pentru angajați firmei S.C. „Transporturi S.A.” parcurge următoarele etape:
Definirea obiectivelor evaluării performanței;
Fise de post;
Evaluarea posturilor;
Evaluarea potențialului individual;
Evaluarea performanțelor
1. Definirea obiectivelor evaluarii performanței presupune:
identificarea nevoilor de training și de dezvoltare;
motivarea angajaților;
evidențierea performanței;
identificarea, analizarea și găsirea de soluții pentru decalajele de performanță;
stabilirea recompensei pe baza rezultatelor;
îmbunătățirea comunicării;
îmbunătățirea relațiilor dintre manageri și subordonați;
2. Fișa postului:
Fișa postului este documentul care descrie conținutul postului și care specifică responsabilitățile și cerințele pentru postul respectiv. Dacă există deja fișele posturilor, se verifică valabilitatea, iar pentru posturi noi sau pentru care nu există fișe ale postului se face analiza lor.
Posibilități de analiză a postului: observare directă, interviul cu deținătorul postului;
3. Evaluarea posturilor:
Evaluarea posturilor presupune stabilirea unei ierarhii a posturilor. Acțiunea de evaluare nu vizează angajatul ca persoană ci aptitudinile pe care trebuie să le aibă pentru ocuparea postului respectiv. Evaluarea se bazează pe descrierea postului și se realizează prin diferite metode în funcție de mărimea și diversitatea activității unității.
4. Evaluarea potențialului individual:
Nivelul și cantitatea informațiilor obținute despre capacitatea individuală și înclinațiile spre muncă ale unui angajat, determină eficiența unei evaluari a potențialului.
Surse de date:
autoevaluare;
evaluarea făcută de șeful direct;
consultanți.
5. Evaluarea performanțelor:
Evaluarea performanțelor angajaților se face o dată pe an, iar pentru angajații noi cu perioadă de probă evaluarea se face la sfârșitul perioadei de probă.
După ce s-a făcut o primă evaluare scrisă pe baza responsabilităților, cerințelor și obiectivelor din fișa postului, se stabilesc standarde de performantă care arată ce trebuie să facă un angajat și cât de bine.
Standardele de performanță sunt definite prin indicatori de: calitate, cantitate, cost, utilizarea resurselor, mod de utilizare și sunt exprimate prin cinci calificative (Excelent – depăsește cu mult cerințele postului; Foarte bun – depășește cerințele cerute postului; Bun – corespunde cerințelor postului; Satisfăcător – îndeplinește parțial cerințele, necesită îmbunătătiri în activitate; Nesatisfăcător – nu poate îndeplini cerințele postului).
Orice angajat trebuie să aibă oportunitatea de a vedea și comenta evaluarea activității sale. Superiorul de departament trebuie să comunice concluziile evaluării în decurs de o săptămână de la completarea formularului.
Pe formular este lăsat un spațiu pentru comentarii și semnătura. Semnatura fiecărui angajat certifică faptul că a vazut și a discutat despre propria evaluare.
3.4. Stabilirea mărimii salariului individual la S.C. TRANSPORTURI S.A.
Apariția și extinderea sectorului privat a dus la o rapidă reașezare a sistemului de salarizare pe principiile economiei de piață, dar unele disfuncționalități sunt prezente și aici.
În orice stat democratic, Guvernul are cel puțin următoarele atribuții referitoare la recompensarea personalului: stabilirea legislației adecvate etapei de dezvoltare a societății care să reglementeze la nivel statal problemele recompensării personalului; asigurarea recompensării personalului din unitățile bugetare (învățământ, sănătate, armată); asigurarea protecției sociale pentru unele categorii specifice de personal (șomeri, pensionari, elevi, studenți etc.).
În țările democratice preocuparea de a proteja cetățeanul se concretizează într-o serie de acte normative în domeniul salarizării.
În România legislația referitoare la recompensarea personalului se află într-un proces dinamic de transformare, vizând eliminarea reglementărilor de tip centralizat și înlocuirea acestora cu altele specifice economiilor competitive.
În sistemul de protecție socială s-au produs modificări importante care urmăresc apropierea de sistemele similare din țările dezvoltate, dar formele de realizare sunt încă limitate. Sistemul juridic al protecției sociale continuă să fie insuficient în acțiunile organismelor guvernamentale care nu reușesc să satisfacă decât într-o mică măsură necesitățile.
În cadrul S.C. TRANSPORTURI S.A., formarea salariului este supusă mecanismelor pieței muncii și implicării agenților economico-sociali și se respectă următoarele principii generale ale sistemelor de salarizare considerate simultan pentru a satisface toate părțile interesate în raporturile de muncă: principiul negocierii salariului; principiul existenței sau fixării salariilor minime; la muncă egală salarii egale; principiul salarizării după cantitatea muncii; principiul salarizării în funcție de nivelul de calificare profesională; principiul salarizării după calitatea muncii; principiul salarizării în funcție de condițiile de muncă; principiul liberalizării salariilor; caracterul confidențial al salariului.
De asemenea prin lege se stabilește nivelul salariului minim pe economie, cu obiectivul de protecție socială. Cu aceste excepții, în prezent, salariile se stabilesc prin negociere colectivă sindicală.
S.C. TRANSPORTURI S.A și-a creat o politică salarială clară, coerentă, capabilă să motiveze angajații pentru performanță, în concordanță cu tendințele actuale de pe piața forței de muncă și cu legislația în vigoare.
Salariul de bază se stabilește pentru fiecare salariat în raport cu calificarea sa, complexitatea lucrărilor ce revin postului în care este încadrat, cu pregătirea și competența profesională. La stabilirea salariului nu pot fi făcute discriminări pe criterii politice, etnice, de vârstă, sex sau de starea materială. Salariile de bază determinate prin negociere, precum și cele stabilite prin hotărâri ale Guvernului sau prin legi nu pot fi mai mici decât salariul minim pe țară aprobat pentru programul normal de lucru. Plata salariului se face periodic, la intervale de cel mult o lună.
Astfel, angajatorul nu poate negocia și stabili salarii de bază prin contractul individual de muncă sub salariul de bază minim brut pe țară.
Salarizarea personalului reprezintă activitatea care are drept obiect stabilirea drepturilor bănești ale salariaților, convenite la încheierea contractului individual de muncă, potrivit prevederilor cadrului legislativ.
Drepturile bănești se concretizează în salariu, care este confidențial; acesta cuprinde salariul de bază și adaosurile și sporurile la salariul de bază. Obligația de păstrare strictă a confidențialității salariului revine, în egală măsură, atât salariatului în cauză, cât și celor care prin natura postului ocupat au acces la aceste informații.
Obligația de păstrare strictă a confidențialității salariului revine, în egală măsură, atât salariatului în cauză, cât și celor care prin natura postului ocupat au acces la aceste informații.
Principalele obiective ale sistemului de salarizare sunt:
motivarea angajaților pentru a realiza nivelurile de performanță dorite; satisfacerea nevoilor angajaților;
dimensionarea sistemului de recompensare în funcție de posibilitățile organizației; să fie competitiv în raport cu sistemele de recompensare ale altor organizații care
furnizează bunuri sau servicii similare, pentru a atrage, motiva și menține personalul; respectarea clauzelor din contractul colectiv de muncă și a reglementărilor egale;
să fie înțeles și acceptat de angajați.
Obligațiile salariale
Obligațiile salariale reprezintă obligațiile bănești pe care le are atât organizația cât și salariații acesteia față de bugetul de stat. Obligațiile salariale ale angajatorului către bugetul de stat însumează 32,55% din fondul de salarii realizat în decursul fiecărei luni de activitate, detaliat astfel :
-contribuția la bugetul asigurărilor sociale – 22% ; contribuția la bugetul asigurărilor sociale de sănătate – 7% ; contribuția la fondul de șomaj – 3%;
-contribuția pentru asigurarea pentru accidente și boli profesionale(fondul de risc) –0,5%
Obligațiile salariale datorate de angajat către bugetul de stat sunt următoarele:
-contribuția la bugetul asigurărilor sociale (CAS) – 10,5% care se aplică veniturilor salariale brute realizate de către salariat;
-contribuția la bugetul asigurărilor sociale de sănătate (CASS)- 5,5% care se aplică veniturilor salariale brute realizate de către salariat;
-contribuția la fondul de șomaj – 0,5% care se aplica salariului de bază.
Impozitarea veniturilor lunare din salarii
Toate categoriile de venituri asimilate salariilor sunt supuse impozitării. Grila de impozitare a veniturilor lunare din salarii se stabilește anual de către Ministerul Finanțelor Publice și cuprinde tranșele de venituri lunare impozabile și impozitul aplicabil fiecărei tranșe de venit.
Cotele de impozit nu se aplică la valoarea veniturilor salariale brute realizate de salariat în decursul unei luni, ci la valoarea bazei impozabile aferente lunii respective. La stabilirea bazei de calcul al impozitului pentru veniturile din salarii se are în vedere valoarea deducerii personale de bază și a cheltuielilor profesionale. Deducerea personală de bază reprezintă o suma de bani considerată minimă pentru ca un angajat cu contract individual de muncă să își acopere cheltuielile pentru întreținerea personală. În situația în care un salariat are în întreținere și alte persoane, acesta beneficiază pentru fiecare persoană aflată în întreținere, de o deducere personală suplimentară în cuantum de 0,5 din deducerea personală de bază.
Principalul obiectiv al activității de calcul al salariilor îl reprezintă determinarea valorii salariului brut, a salariului net și a câștigului salarial.
La stabilirea salariului, societatea comercială trebuie să țină seama de: nevoile salariaților și familiilor lor,nivelul general al salariilor din țară, costul vieții și fluctuațiile acestui cost, prestațiile de securitate socială, nivelul de viață al altor grupuri sociale, factorii de ordin economic, productivitatea muncii.
Salariul brut (venit salarial brut) se calculează prin adăugarea la salariul de bază a tuturor drepturilor salariale ce revin unui angajat.
Salariul net (venit salarial net) reprezintă diferența dintre salariul brut și cheltuielile deductibile (contribuții obligatorii ).
Câștigul salarial reprezintă salariul cuvenit și plătit salariatului după reținerea de către angajator a contribuțiilor obligatorii, a impozitului pe salarii și a altor rețineri.
La societatea comercială SC TRANSPORTURI SA, salariile se stabilesc în funcție de studiile salariatului (medii sau superioare), vechimea in munca.
Model de calcul al câștigului salarial al unui salariat al Societății TRANSPORTURI SA, fără persoană în întreținere cu studii medii – Funcția: sofer
Un aspect important care trebuie reținut este faptul că în calculul venitului salarial brut se are în vedere salariul de bază realizat, alături de toate celelalte venituri salariale care se adaugă acestuia. În situația în care salariul de bază realizat este mai mic decât salariul de bază, contribuția angajatului la fondul de șomaj se calculează la valoarea salariului de bază.
În situația în care salariatul are de plătit penalități, amenzi, rate CAR, lipsuri de gestiune către angajator, toate acestea se rețin de către angajator din câștigul salarial al salariatului și nu din venitul salarial brut sau net realizat de salariat în luna respectivă.
Model de calcul al câștigului salarial al unui salariat al SC TRANSPORTURI SA. fără persoană în întreținere cu studii medii – Funcția: director general.
Pentru determinarea unui salariu care să asigure minimul de trai trebuie să se aibă în vedere:
Produsele și serviciile strict necesare unui salariat pentru asigurarea unui nivel de trai modest dar decent;
Cantitățile minime de produse și servicii necesare într-o perioada dată, pe baza cărora să se determine media lunară;
Stabilirea preturilor și tarifelor pentru produsele și serviciile stabilite;
Numărul mediu de membri ai unei familii;
Numărul mediu de salariați ce revine pe o familie.
Plata salariului se dovedește prin semnarea ștatelor de plată, precum și prin oricealte documente justificative care demonstrează efectuarea plății către salariatul îndreptățit.
Statul de salarii îndeplinește următoarele funcții:
– reprezintă document pentru calculul drepturilor bănești cuvenite salariaților, al elementelor necesare determinării obligațiilor fiscale (impozit pe salarii și contribuții obligatorii), al furnizării informațiilor necesare completării fișelor fiscale și al reflectării altor datorii ale salariatului;
– reprezintă document justificativ de înregistrare în evidența contabilă.
Contabilul întocmește ștatul de salarii, lunar, pe baza documentelor de evidență a muncii și a timpului lucrat efectiv (condică), a documentelor privind reținerile legale, a concediilor de odihnă, a certificatelor medicale.
Statul de salarii este semnat de persoana care l-a întocmit și este supus aprobării directorului unității.
Concluzii și propuneri
Resursele umane constituie elementul creator, activ si coordonator al activității din cadrul organizațiilor, ele influențând decisiv eficacitatea utilizării resurselor materiale, financiare și informaționale. A descrie oamenii ca fiind “resurse” le subliniază importanța și arată faptul că managementul lor cere niveluri înalte de preocupare sinceră față de oameni, atenție și profesionalism.
Resursele umane constituie un potențial uman deosebit care trebuie ințeles, motivat și implicat cât mai deplin în realizarea obiectivelor organizației. Pentru aceasta, deciziile manageriale din domeniul resurselor umane trebuie adaptate întotdeauna personalitații și trăsăturilor angajaților.
Scopul managementului resurselor umane îl constituie utilizarea eficienta a personalului unei organizații, urmărindu-se atât realizarea obiectivelor acesteia cât și satisfacerea nevoilor angajaților.
Succesul unei organizatii, gradul de competitivitate al acesteia, pornesc de la premisa ca oamenii sunt bunul cel mai de preț al organizației.
Recompensarea angajaților are drept scop asigurarea unor recompense financiare și nonfinanciare consistente, echitabile și motivante.
Un sistem de recompense reflecta ce anume pretuiește organizația și ce este dispusă să plateăscă pentru lucrurile respective. La baza sistemului se afla voința de a acorda recompense adecvate și de a transmite tuturor mesajul despre ceea ce este considerat important în organizație.
Un management corect al recompenselor are în vedere filosofia, strategiile, politicile, planurile și procesele utilizate pentru menținerea și dezvoltarea sistemelor de recompensare și implicit de motivare. Pe de o parte, recompensarea ca proces vine în sprijinul planificării strategiei economice a organizației și este integrat cu celelalte strategii, îndeosebi cu cele care se refera la dezvoltarea resurselor umane. Pe de alta parte, se concentrează pe dezvoltarea aptitudinilor și competențelor angajaților pentru a mări capabilitatea organizationala în planul resurselor. (De exemplu: remunerarea în funcție de competențe sau aptitudini)
Recompensa devine un factor motivator cu atat mai mult cu cât este atribuita salariatului care îsi îmbunatateste performanța în muncă; este dorita și asteptată de salariat; sau cazul în care între aportul suplimentar al salariatului și îmbunatatirea performanței exista un raport direct proporțional.
Recompensarea trebuie să fie în relație cu performanța și motivarea un sistem de recompensare eficace trebuie să cuprindă veniturile materiale și non-materiale, financiare și
non-financiare, a facilitatilor sau avantajelor atribuite angajaților în funcție de activitatea desfașurată și de competența probată. Pe piața forței de munca din România sistemele de recompensare sunt foarte diferite. Unele sunt în concordanța cu standarde internaționale, acest lucru datorându-se atât politicilor companiilor respective, cât și pieței în care activează și care și-au definit în timp o grilă clara de recompensare a resurselor umane din cadrul organizației,
în relatie directa cu performanta și sistemele de motivare. Cât privește recompensele non-financiare, în aceasta categorie se înscriu recunoașterea aportului angajatului, elogierea acestuia pentru rezultatele sale bune, sentimentul de realizare, cresterea responsabilității și a statutului personal.
În cadrul S.C. „Transporturi S.A.”, cele două mijloace motivaționale, financiare și non-financiare, coexistă. Sistemul de salarizare utilizat cuprinde:
– salariul de bază lunar corespunzător, care se stabilește pe baza evaluării activității salariatului;
– alte sporuri sau drepturi bănești, inclusiv bonusuri pentru realizarea indicatorilor de performanță sau a sarcinilor stabilite: remunerarea orelor suplimentare sau compensarea acestora cu timp liber, indexări salariale, adaosuri salariale, premii, prima aniversară cu ocazia zilei, participarea la profitul net, bonusuri pentru depășirea indicatorilor de performanță stabiliți.
Firma trebuie să aibă în vedere faptul că plata este unul dintre motivele importante pentru care merg cei mai mulți oameni la muncă dar nu trebuie să vadă în ea singura recompensă așteptată de acești oameni în urma activității lor. Procesul de recompensare trebuie să țină seama de aceste necesități diferite. Unii oameni doresc bani, alții vor să fie lăudați, alții vor să fie bine văzuți de conducerea superioară iar alții vor să câștige admirația colegilor.
De o mare importanță sunt și tehnicile nonsalariale de motivare. Acestea acționează preponderent în plan psihologic și sunt reprezentate de factori cum ar fi: recunoașterea personală în public și recunoașterea personală privată, promovarea pe o treaptă ierarhică superioară, oferirea unor trofee, anumite privilegii care nu țin de partea financiară (participarea la o conferință, la o călătorie de afaceri, zile suplimentare de concediu etc.).
Crearea unui mediu de muncă stimulativ, productiv și satisfăcător este benefic atât pentru management, cât și pentru angajați dacă preocuparea este arătată de ambele părți.
Din pachetul de beneficii oferit la nivelul întregii organizații fac parte: ajutoare bănești acordate pentru evenimente familiale deosebite, tichete de masă, drepturi de diurnă, transport și cazare pentru salariații ce efectuează deplasări în stainătate.
Din categoria elementelor de motivare non-financiară utilizate se evidențiază:
condițiile favorabile de muncă asigurate prin dotarea corespunzătoare a spațiilor de lucru cu mobilier și accesorii specifice activității, asigurarea condițiilor de igienă, dotarea personalului cu echipament de lucru și protecție;
permanenta preocupare pentru perfecționarea pregătirii profesionale a salariaților;
recunoașterea rezultatelor deosebite obținute de angajați;
preocuparea față de adaptarea profesională a noilor angajați la un loc de muncă nou
sau în cadrul unui colectiv nou.
Indiferent dacă sunt recompense sau penalizări, putem clasifica rezultatele ca extrinseci sau intrinseci. Rezultatele extrinseci presupun existența unui intermediar iar cele intrinseci rezultă direct din performanța în muncă. Lauda este un rezultat extrinsec – ca și salariul de altfel. Ambele sunt oferite de un intermediar. Un rezultat intrinsec ar putea fi sentimentul de satisfacție prilejuit de îndeplinirea unei sarcini dificile sau sentimentul de împlinire care însoțește dobândirea unei noi aptitudini. Managerii însă nu trebuie să se bazeze, în motivarea personalului, doar pe rezultatele intrinseci :realizările oamenilor merită laude.
Mediul de lucru, atmosfera de încredere și deschidere către nou, flexibilitatea organizației, încurajarea dezvoltării și recunoașterea performanțelor sunt indispensabile, alături de nivelul pachetului financiar, pentru asigurarea succesului unei organizații ce trebuie să fie performantă și în continuă adaptare la cerințele pieței, toate aceste condiții fiind îndeplinite cu succes în cadrul S.C. „Transporturi S.A.”.
În concluzie, întreaga strategie de motivare a personalului concepută de o organizație trebuie să aibă la bază un sistem coerent care să îmbine în modul cel mai reușit metodele de salarizare, sporurile și stimulentele (recompensele directe în general) precum și recompensele indirecte, pornind de la plata concediului de odihnă, a ajutorului de șomaj, până la pensii sau dividende cu tehnicile nonsalariale de motivare, reprezentate de factori cu acțiuni preponderent în plan psihologic cum ar fi recunoașterea personală privată sau în public, oferirea de trofee, acordarea respectului cuvenit și alte privilegii care nu țin de partea financiară
Bibliografie:
Cărți și volume:
Adriana Prodan, Managementul de succes – Motivație și comportament, București, Editura Polirom, 1999;
Alexandru Puiu – Mangament, Ed.Universitatea Constantin Brâncovenau, Pitești,2001;
C. Rusu, M. Voicu – ABC-ul managementului , Editura Gh. Asachi, Iași, 1995;
C-tin Roșca , Doru Cârnu – Managementul resurselor umane, Editura CERTI, Craiova, 1999;
C-tin Roșca , Ionuț Pandelică – Strategii si politici de personal, Editura CERTI, Craiova, 2002;
Carmen Novac, Evaluarea performanțelor angajaților – note de curs, București , Editura Comunicare, 2008;
Elena Porumb, Managementul resurselor umane, Cluj-Napoca, Editura Fundației pentru Studii Europene, 2001;
Georgeta Pânișoară, Ion-Ovidiu Pânișoară, Managementul resurselor umane-Ghid practice, Ediția a-II-a, București, Editura Polirom, 2007;
Horia D. Pitaru, Mnagementul resurselor umane – Evaluarea performanțelor profesionale, Editura ALL BECK, București, 2000;
Horia D. Pitariu, Proiectarea fișelor de post, evaluarea posturilor de muncă și a personalului-Ghid practice pentru manageri, București, Editura Casa de Editură Irecson, 2003;
L. Mathis, R. Nica, C. Panaite, R. Costache, Managementul resurselor umane, Bucuresti, Editura Economică, 1997;
Panaite Nica, Managementul performanțelor resurselor umane, Editura Sedcom Libris. 2011
R. Mathias ș.a., Managementul Resurselor Umane, București, Editura Economică, 1997;
V. Lefter, A. Deaconu –Managementul resurselorumane. Teorie și practică, Ediția a II-a revizuită și adăugită, Editura Economică, București, 2008;
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Evaluarea Si Recompensarea Performantelor Profesionale ale Salariatilor (ID: 121117)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.