Evaluarea ȘI Promovarea Funcționarilor Publici DIN Cadrul Ajofm Suceava
Universitatea Ștefan cel Mare Suceava
Facultatea de Științe Economice și Administrație Publică
Master:
Lucrare de disertație
COORDONATOR ȘTIINȚIFIC,
Conf. univ. dr. Romulus Vancea
MASTERAND,
SUCEAVA, 2013
EVALUAREA PERFORMANȚELOR PROFESIONALE ȘI PROMOVAREA FUNCȚIONARILOR PUBLICI
Studiu de caz: EVALUAREA ȘI PROMOVAREA FUNCȚIONARILOR PUBLICI DIN CADRUL AJOFM SUCEAVA
CUPRINS
Lista tabelelor, graficelor și casetelor
Summary
This thesis deals with the analysis of the Human Resources performance evaluation and public employees. The performance evaluation is part of the system of performance’s management and it is about formal and specific evaluation to each employee, to determine the degree to which each employee is efficient in his job. The process is also named as performance appraisal of employees or annual performance revise.
The Romanian institutions promote non-formal assessment systems, leading to many confusions and wrong decisions. To carry out a coherent system of evaluation is offering an opportunity to exchange in well inside organizations. Even the assessment has limits because people are involved in the process; the managers consider they are playing an important role in the evolution of organizations.
The evaluation is important to mark the organization position comparing to others, from the point of view of human resources recruitment and selection. It shows us how well have been people selected in the institution. Assessing performances reveals clearly which are the needs of training and development for human resources that we have. Also, it shows us how useful were the trainings attended by our employees.
The evaluation is important for knowing how to recompense the employees. In fact, the organization makes differences among the employees with high performance and the other with low performance. The management needs to know how to recompense the employees and to establish for which performances.
The performance evaluation has a legal importance; maybe in this area some Romanian organizations are on a high level. They must prove on which ground they decide about certain promotion, transfer, downgrading or to allocate prizes and wages of merit, without any discrimination. The documents used in the performance assessment may be argumented in management decisions.
Assessing performances is playing an important role in motivation and development of the employees. Many people want to know how well they are doing things, for the purpose to correct their mistakes, to treasure their work and to improve their performance. Only through performance evaluation can be accomplished all these things. If you tell to an employee that three dimensions of the job are successfully fulfilled and the fourth is incomplete, he will concentrate his efforts towards the last one.
The assessment offers valuable information in the process of human resources planning. The future human resources offer will be built starting with the quality and qualification of the available resources and going on with the future needs of the company. In this process, the performance evaluation offers useful information to management.
In order to achieve a correct assessment of human resources achievements, it is necessary much more than a good evaluation form. Beside general requirements who assure coherence for the evaluation system according to internal and external environment of the institution, and its strategy with, are required certain specific conditions.
Another requirement, which is usually fulfilled by a smaller number of persons, that it seems, is the ability to assess correctly. First, the assessor needs the opportunity to observe a sufficiently large and representative sample of the attitude and results of the employees. Also, he must leave apart his own personal prejudice.
To establish the criteria for evaluation, must be done always with a good jobs analysis. If there are required changes of employee’s attitude, they must be connected to the important aspects of their work. What is right for a job may be inappropriate for another.
Since an assessment system is proposing general criteria such as labor productivity (criterion based on results) or working relationships (criterion based on behavior), it must be searched the best possible measure for each criterion. In some cases this measure is relatively easy to find, while in the other, is much more difficult. In these other cases, it is difficult to measure, the entire evaluation system, which is based on the judgement, opinion and impression of the assessor.
In addition, some methods can be applied only by specialized staff. Their use by the non-specialized persons can lead to contrary effects. That's why first step must be the specialized personnel training and motivational support development of those involved in the evaluation process.
The paper is structured in three main parts.
Part I, entitled “The actual stage of knowledge at a national and international level”, provides an overview upon performance evaluation in general. It contains chapters which explain the role and importance of the above mentioned activity and the particularities of community public cervants. Performance evaluation is defined as a basic activity of the Human Resources Management system, carried out with the aim of determining whether the employees of an organization successfully fulfill their tasks or not.
Part II of the paper focuses upon the present stage of knowledge regarding specific evaluation techniques employed in Romanian Public Administration. Starting from the reform undergone by the public function in the context of the European Integration process, several objectives have been settled, which represent the framework for the application of reformative measures on the long term. The promotion of a system of indicators to measure the human resources’ performance represents a recent step in the personnel politics led by the Romanian administrative system.
The necessity of appreciating human resources in general and the evaluation of their performances at work in particular, regardless of the field implied, eventually triggered the elaboration of various methods and classification techniques. Individuals are evaluated with the help of tests. Such tests are applied on a large scale abroad. However, independently of the method used, the results must be discussed with the employees, immediately after the final stage of the evaluation process. The manager has the duty to explain to his collaborator the causes which stood at the basis of the evaluation and indicate him/her what he/she can do in order to improve his/her performance and consequently the evaluation, in the future. This practice is called “performance feedback” and it is carried out through an evaluation interview.
The evaluation of the public functionaries’ individual professional performances, takes place in the conditions stipulated by the Law 188/1999 republished, on the basis of the Methodology used to evaluate individual performances of the public functionaries. The evaluation is carried out with the purpose of taking either one of the following measures: higher wages, lower wages, assignment of a superior public function or dismissal from the present one, shaping requirements for the professional development of public functionaries.
Part III of the paper represents a Case Study entitled “Human Resources Performance Evaluation within the County Employment Agency Suceava”. The chapters provides a presentation of the institution, in general and particularly deals with the methodology of evaluating the individual professional performances of public functionaries, divided into three categories: leaders, executors and debutantes. Eventually, a few conclusions regarding the necessity of constant professional improvement of functionaries working in the field of Public Administration are developed.
The Annexes consist in a model of individual professional evaluation report in the case of a leader, executor and debutant public functionary.
Introducere
Resursele umane reprezintă una din cele mai mari investiții ale unei organizații, ale cărei rezultate devin tot mai evidente în timp.
Fiecare organizație combină în diferite proporții resurse materiale, resurse financiare, informaționale și resurse umane pentru a produce bunuri si servicii. Dintre toate acestea, resursele umane sunt vitale pentru asigurarea succesului oricărei afaceri. Fără angajați capabili, o firma produce ineficient și riscă falimentul. Resursele umane reprezintă una dintre cele mai mari investiții financiare ale unei organizații și este normal ca utilizarea lor eficientă să constituie o prioritate.
Intervenția resurselor umane în dinamica organizațiilor este mijlocită de numeroase instrumente de acționare printre care un rol semnificativ îi revine sistemului de norme și structurilor organizaționale care permit și facilitează integrarea oamenilor în activități sociale, corelează interesele individuale cu cele colective, amplificând importanța potențialului uman.
Rolul și particularitățile resurselor umane în organizații au constituit în ultimii ani obiectul a numeroase studii care au adus în atenția managerilor idei că resursele umane sunt principalele resurse strategice ale organizațiilor.
Țelul general al managementului resurselor umane este de a garanta că organizația poate să se bucure de succes prin intermediul oamenilor. Mai precis, managementul resurselor umane are ca scop îndeplinirea obiectivelor din direcțiile menționate – pe scurt – în continuare:
Procurarea și dezvoltarea resurselor umane – managementului de resurse umane are drep scop să garanteze că organizația obține și păstrează forța de muncă de care are nevoie, corespunzător calificată, loială și bine motivată. Aceasta înseamnă luarea măsurilor necesare pentru a evalua și satisface cerințele viitoare de resurse umane și pentru a extinde și dezvolta capacitățile intrinseci ale oamenilor – contribuțiile, potențialul și angajabilitatea – prin asigurarea unor posibilități de învățare și dezvoltare neîntreruptă. Poate să includă și crearea unor sisteme de munca foarte performante care să accentueze flexibilitatea și să cuprindă „proceduri riguroase de recrutare ăi selecție, sisteme de remunerare stimulativă în funcție de performanță și activități de dezvoltare și instruire managerială corelate cu nevoile întreprinderii”. (Beker et al., 1997).
Punerea în valoare a angajaților – managementul de resurse umane are drept scop întărirea motivației și a angajamentului asumat, prin introducerea unor politici și procese care să garanteze că oamenii sunt prețuiți și recompensați pentru ceea ce fac și realizează, ca și pentru nivelul de calificare și competența la care reușesc să ajungă.
Relațiile – managementul resurselor umane urmarește să creeze un climat apt să întrețină relații productive și armonioase prin parteneriate între conducerea managerială și angajați, în care munca în echipă să se poată dezvolta.
Managementul resurselor umane urmarește să introducă practici manageriale axate pe angajament profund asumat, care să recunoască faptul că angajații reprezintă un grup prețuit de persoane interesate în buna funcționare a organizației și care să ajute la edificarea unui climat de cooperare și încredere reciprocă.
Managementul resurselor umane urmărește să ajute organizația să mențină echilibrul între cerințele grupurilor interesate de funcționarea ei (proprietari, organisme guvernamentale sau administratori). Să administreze o forță de muncă diversificată social, ținând cont de diferențele între necesitățile privitoare la condițiile de muncă, stilurile de muncă și aspirațiile la nivel individual și de grup. Să ia măsuri pentru ca tuturor să li se ofere șanse egale și să fie adoptată o concepție etică în privința conducerii angajaților, întemeiată pe grija față de oameni, tratament corect și transparență.
Evaluarea corectă a potențialului uman este de mare importanță, atât pentru conducerea organizației, cât și pentru angajați, fiind legată nemijlocit de creșterea productivității muncii, de realizarea obiectivelor stabilite.
Studiul informațiilor asupra performanțelor profesionale oferă posibilitatea identificării elementelor de progres sau regres profesional, necesitatea organizării unor cursuri de reactualizare sau perfecționare a cunoștințelor, fixarea obiectivă a salariilor, repartizarea adecvată pe posturi.
Evaluarea resurselor umane, ca activitate complexă a managementului resurselor umane presupune trei aspecte:
evaluarea comportamentului resurselor umane;
evaluarea potențialului psiho-socio-profesional al resurselor umane;
evaluarea performanțelor realizate într-o perioadă de timp.
Aceste evaluări pot fi efectuate de către manageri, de către șefii direcți, de către experți externi, chiar și de către cei în cauză (autoevaluare). Astfel, este important ca la baza tuturor deciziilor de personal: promovări, recompense, penalizări etc., să stea numai aprecierile profesionale.
Motivația, importanța și metodologia cercetării
Toate funcțiile publice solicită pregătire profesională și/sau în domeniul managementului. Este necesară o pregătire specială pentru exercitarea funcțiilor publice, în vederea folosirii cunoștințelor obținute într-o anumită ramură a activității. Este necesar să se acorde atenție pregătirii profesionale a funcționarilor, care exercită funcții de conducere, cât și a funcționarilor care ocupă funcții de execuție.
Competența profesională și cea în domeniul managementului public sunt absolut necesare pentru obținerea eficienței la nivelul sistemului administrativ prin previzionarea corespunzătoare a evoluțiilor viitoare, organizarea activității, gestionarea resurselor, motivarea angajaților și controlul modului de desfășurare a proceselor.
Majoritatea instituțiilor utilizează un anume tip de evaluare ca și feedback general sau ca feedback al performanței în special. Acest feedback servește mai multor obiective și arată contribuțiile semnificative ale instituției și ale angajaților. Această evaluare este pentru instituție așa cum este sistemul de navigație pentru un vapor. Fără acest sistem, căpitanul navei nu știe unde este nava, de unde vine, și încotro se îndreaptă. Asemănător, fără un management al performanței nu putem ști spre ce se îndreaptă instituția, unde nu merg lucrurile tocmai bine și unde trebuie făcute îmbunătățiri.
Evaluarea este importantă pentru a marca poziția organizației în comparație cu altele din punct de vedere a recrutării și selecției resurselor umane. Ea ne arată cât de bine au fost aleși oamenii în instituție. Evaluarea performanțelor scoate în evidență ce nevoi de instruire și dezvoltare există pentru resurselor umane pe care le avem. De asemenea ne arată cât de utile au fost instruirile la care au participat angajații noștri. Evaluarea este importantă pentru că determină recompensarea angajaților. În practică, organizația face diferențieri între angajații cu performanță înaltă și cei cu performanță slabă. Managerii au nevoie să știe cui acordă recompense și pentru ce performanțe.
Lucrarea are la bază studiul a numeroase materiale bibliografice contemporane, a unor materiale documentare și documentelor puse la dispoziție de AJOFM Suceava.
Prin cercetarea întreprinsă am încercat evidențierea metodelor și practicilor de evaluare a resurselor umane în instituțiile publice, respectiv AJOFM Suceava. Punctul de plecare al lucrării l-a constituit analiza aprofundată a materialelor puse la dispoziție de reprezentanții agenției și dialogul cu factorii cheie din această organizație.
Pentru realizarea studiului de caz am parcurs acești pași:
1 Stabilirea subiectului analizei;
2. Stabilirea surselor de date și informații;
3. Stabilirea tehnicilor de colectare a datelor;
4. Stabilirea metodelor și instrumentelor de cercetare;
5. Analiza informațiilor obținute.
Populația investigată în acest caz este reprezentată de totalitatea angajaților din cadrul Reifeissen Bank din municipiul Suceava.
Instrumentul cercetării
Pentru realizarea studiului de caz am elaborat o fișă de interviu pentru a putea obține informațiile necesare ce vizează practicile de evaluare a resurselor umane în această instituție.
Scopul acestei cercetări subliniază importanța evaluării în aceste organizații.
Pentru realizarea cercetării este nevoie de o abordare sistematică, parcurgând: evaluarea performanței, teoria învățării, principalele diferențe între modul cum sunt instruiți oamenii și modul în care învață fiecare, elementele fundamentale ale instruirii sistematice, identificarea necesităților de instruire (adică de învățare), proiectarea și implementarea activităților de instruire și a instruirii pe bază de competență, evaluarea acestora, principalele elemente ale sistemelor de dezvoltare managerială.
Abrevieri
A1 – prescurtare pentru funcțiile de direcție asigurate de directori generali
A2 – prescurtare pentru funcțiile de direcție asigurate de directori
A3 – prescurtare pentru funcțiile de direcție asigurate de șefi de divizie
AL – agenții locale
AJOFM – Agenția Județeană de Ocupare a Forței de Muncă
ANOFM – Agenția Națională de Ocupare a Forței de Muncă
ANFP – Agenția Națională a Funcționarilor Publici
ART – articol
H.G. – Hotărâre de Guvern
MPM – Managementul Pieței Muncii
ONU – Organizația Națiunilor Unite
OUG – Ordonanță de urgență a Guvernului
PSI – Prevenirea și Stingerea Incendiilor
Partea I. Considerații generale privind funcționarii publici europeni
1.1. Scurt istoric
Funcționarii au fost la început în serviciul suveranilor, apoi au trecut în serviciul statului. Pentru a-și recruta oamenii și pentru a face să funcționeze serviciile publice, pot fi folosite diferite sisteme. În anumite perioade istorice, unele clase sau categorii sociale au fost destinate unor servicii publice determinate. În Anglia, nobilimea de țară a furnizat mulți funcționari pentru administrația locală, cei din familiile nobile ocupând funcții în administrații mai înalte. În Germania, nobilimea și burghezia mijlocie formau casta înalților funcționari publici sau a celor mijlocii.
În epoca feudală funcția publică reprezenta un mare avantaj, de aceea uneori s-a folosit procedeul tragerii la sorți pentru ocuparea funcției publice. Mai târziu s-a procedat la recrutarea funcționarilor prin alegerea directă sau prin alegerea lor de către camerele adunărilor alese. Într-o formă generală, funcționarii sunt numiți de executiv, deoarece acesta are sarcina de a face să funcționeze serviciile publice, în cadrul cărora funcționarii constituie partea esențială.
Funcționarii francezi, belgieni, italieni, germani etc. au un statut, ei fac o carieră, au drepturi și sunt supuși unor obligații. Pretutindeni funcționarii sunt plasați sub imperiul unor reguli care, cu unele excepții diferă de cele care se aplică în materie de angajări particulare. Ansamblul regulilor relative la funcționari constituie un statut, un statut care este fie complet ordonat, coerent, fie parțial, dispersat, fragmentat, fie adoptat prin legi, fie aproape exclusiv regulamentar.
Funcționarul în sensul strict al cuvântului este titularul unei activități permanente, dar el poate fi menținut un timp mai mult sau mai puțin îndelungat în administrație și, de asemenea, el poate sa-și consacre doar o parte din activitatea sa, într-o asemenea funcție. Într-o formă generală, predomină sistemul funcționarilor permanenți. Cu toate acestea permanența în funcția publică n-a fost practicată totdeauna și pretutindeni și asta datorită politicii.
Există avantaje atât morale cât și materiale pe care funcționarii le au din funcțiile lor. Acestea variază funcție de perioade, țări și funcții. Au fost momente când funcția publică era înconjurată de un mare prestigiu astfel că buni profesioniști au fost atrași de aceasta făcând chiar abstracție de remunerația primită. Este cazul Prusiei și al Franței de după Revoluție.
Retribuția este cel dintâi avantaj material al funcției publice. Aceasta se plătește din fonduri bugetare înlocuind vechea modalitate de acordare și anume pereperea de către funcționari a unor redevențe de la cei administrați. Salariul se plătește regulat, în tranșe lunare și mărit uneori prin indemnizații accesorii sau sporuri. Salariile sunt mai mici ca cele plătite în întreprinderile particulare. Cu toate acestea, funcționarii au alt fel de avantaje, uneori mai presus de salar, și anume: stabilitate, certitudinea salariului, posibilitatea avansării în carieră, un mediu de lucru normal în ceea ce privește programul de lucru, atribuțiile din fișa postului și programarea concediilor. Funcționarii publici sunt însă supuși unor dificultăți, în condițiile instabilității monetare și a inflației.
Funcționarii sunt supuși ierarhiei și trebuie să respecte o disciplină strictă. Funcțiile civile au fost supuse disciplinei militare după modele furnizate de Prusia militară și Franța napoleoniană. Funcționarii se află sub autoritatea șefilor și trebuie să execute ordinele acestora. Rigoarea și acțiunea ierarhiei sunt mai mult sau mai puțin acceptate, după țări și epoci. Sistemul cel mai riguros era în Germania imperială, și în Anglia. În țările liberale el este mai flexibil, funcționarul fiind obligat să se raporteze la corectitudine și conduită. El trebuie să-și îndeplinească atribuțiile într-un mod satisfăcător.
Pentru verificarea funcționării serviciilor există pretutindeni controale interne asupra aparatului administrației. Exagerarea și minuțiozitatea acestor controale asupra activității normale a funcționarului au uneori ca efect paralizarea administrației. Dacă ar fi rare și superficiale s-ar crea condiții propice abuzului.
În toate țările, în ciuda campaniilor menite simplificării, mărimea administrației se extinde și activitățile se îngreunează. Funcționarul, în ciuda eforturilor făcute pentru a determina creșterea responsabilității, se simte din ce în ce mai mult prizonier într-o rețea de reguli, ordine și controale.
Pretutindeni numărul funcționarilor a crescut din cauza dezvoltării acțiunii administrative, uneori datorită unor presiuni politice și din dorința asigurării clientelei politice. Auxiliarii, contractualii tind să devină funcționari în adevăratul sens al cuvântului. Aceasta este una din cauzele umflării efectivelor. Funcționarii colectivităților locale tind să obțină același statut cu funcționarii de stat. Este o mișcare generală. Peste tot funcționarii s-au grupat, au făcut asociații recunoscute. Unele dintre ele au reușit să obțină dreptul la grevă.
Altădată servitori docili și fără apărare, funcționarii au obținut garanții care limitează subordonarea lor față de putere. Prin masa lor electorală și prin organizațiile sindicale, ei exercită în statele liberale presiuni asupra guvernului.
1.2. Portretul funcționarilor publici în Anglia, Germania și Franța
ANGLIA
Structura funcționarilor publici din Anglia nu este dedusă din aceea a serviciilor pe care trebuie să le asigure, ea este consecința principiilor care au fost adoptate în materie de recrutare și în materie de organizare.
În Anglia se apreciază oamenii care trebuie să îndeplinească anumite sarcini și se urmărește formarea unor funcționari competenți, nu numai la momentul recrutării lor ci oameni cu pregătire polivalentă, capabili să-și asume sarcini de aceeași natură în servicii diferite. Organizarea serviciilor civile britanice apare ca o îmbinare fericită între ordine, competență și libertate.
În sens larg, funcționarii britanici se divid în: funcționari permanenți și nepermanenți. Aceștia sunt temporari sau auxiliari. La aceștia se adaugă funcționarii cu caracter industrial, care nu sunt cuprinși în serviciul civil propriu-zis. Funcționarii veritabili – funcționarii permanenți sunt cei care se bucură de un serviciu permanent în poliție, în judiciar, plătiți din fondurile publice, care lucrează tot timpul, numiți direct de Coroană. Funcționarii britanici nu au decât un statut regulamentar. Există doar puține texte de legi care să facă referire la funcționari, și acelea care sunt menționează doar câteva aspecte speciale, aplicabile anumitor categorii de funcționari, judecătorii care nu fac parte din serviciul civil. Textele menționate privesc în principal excluderea funcționarilor parlamentului, retragerea funcționarilor, admiterea femeilor în Serviciul Civil, reglementează dreptul de asociere și dreptul de grevă.
Nimeni nu poate intra în funcția publică fără a avea solide noțiuni de drept și economie politică. În ochii englezilor cultura generală este dovedită prin concurs, totalitatea formației profesionale este stabilită după intrarea în Cameră. În mare parte concursurile au un caracter academic și mai puțin practic. Juriul are o mare libertate de apreciere, preocuparea sa principală este de a judeca omul, nivelul său personal și nu numai ce știe el.
Avansarea are loc pe baza vechimii și alegerii de către o comisie, care își are sediul în fiecare minister. Demiterea este posibilă în orice moment și împotriva ei nu există decât recurs grațios și ierarhic, însă este extrem de rară. Limita de vârstă este la 60 de ani, dar la cerere și cu încuviințarea instituției, se poate continua până la 65 de ani.
De remarcat faptul că funcționarii din Serviciul Civil au obligații foarte riguroase, astfel că ei trebuie să aibă o conduită foarte corectă și în viața particulară, și să se conformeze unor principii de viață model. Trebuie să facă dovada unei loialități complete față de Guvern, să rămână fideli nu unui anumit Guvern ci Guvernului ca instituție. Funcționarii englezi nu trebuie să se amestece în viața politică.
GERMANIA
Funcționarii germani s-au bucurat de o reputație bună pentru competența lor și simțul binelui public, disciplina și în același timp dorința lor de a progresa și gustul pentru inițiativă. Acești funcționari ocupă un loc important în societate. În trecut, funcțiile înalte erau ocupate de cadeții vechilor familii și ai marilor burghezi.
Funcționarul german acționa într-un sistem de proceduri complicate, care determinau excesul de documente și abundența scriptică. Ei acționau promt, luau măsuri rapide și corecte. Administrația germană forma obiectul unei admirații pentru țările de sorginte latină de pe Continent. În trecut se credea că secretul puterii prusace constă în universitățile sale și în administrație. Birocrația germană era socotită unul din instrumentele de guvernare recunoscut în Europa, remarcându-se prin spirit de inițiativă remarcabil, voință de progres și capacitate de execuție impecabilă. În acest fel structura administrativă a rămas aceeași.
Ca organizare, administrația germană se remarcă prin grupe și categorii de funcționari. Pentru a deveni funcționar de categorie superioară, trebuie să ai titluri, să dai exemene și să îndeplinești stagiul. Funcționarii germani se repartizează în patru categorii principale: înalți funcționari, funcționari superiori, funcționari ordinari și funcționari subalterni. La aceștia se adaugă funcționarii provizorii și cei aspiranți. Avansarea în grad este automată.
La fiecare trei ani funcționarii beneficiază de o mărire de salariu. Pentru trecerea într-un grad superior nu există un drept special; avansarea se face printr-o ombinație de alegere și vechime, preponderent fiind criteriul vechimii.
Funcționarii germani nu au salarii mari dar beneficiază de o indemnizație de reședință și alocații pentru sarcini de familie. Nu li se reține nimic pentru constituirea pensiei de mai tarziu. Retragerea din funcție este stabilită la 62 de ani, la cerere. Ei au dreptul de asociere însă le este interzis dreptul la grevă.
De remarcat în administrația germană preferința pentru specialiști în științe juridice criticată de americani, recunoscuți de altfel pentru specializările foarte înguste pe care le promovează. Cu toate că guvernul german și-a luat angajamentul de a crea școli de administrație pe lângă universități, predilecția pentru formația pur juridică a funcționarilor rămâne.
Constituția germană prevede ca legile federale să precizeze situația funcționarilor federali, cele ale statelor din federație și pe aceea a funcționarilor acestor state.
FRANȚA
Sistemul francez al funcției publice este fondat pe carieră, individul alege o profesiune specifică, care este serviciul statului și acest angajament se materializează în noțiunea de carieră. Recrutarea se face pe bază de concurs, formarea este generală, avansarea se face mai mult sau mai puțin în funcție de vechime, remunerarea evoluează în funcție de o grilă predeterminată. Aceste principii sunt astăzi contestate, chiar de către o parte dintre funcționari, care consideră că servciul în beneficiul publicului ar trebui să fie de o calitate mai bună. Parțial așteptată de personal, reforma funcției publice determină transformări radicale, care se organizează în jurul a două idei: pe de o parte, o reorientare a formării, care ar trebui să fie mai specializată, pe de altă parte, o personalizare a muncii, care ar implica o responsabilitate nouă în acțiune, așadar suprimarea schemei piramidale care caracterizează organizarea administrativă actuală și înocuirea ei printr-o redistribuire a competențelor.
Resursele umane sunt piatra unghiulară a progresului serviciului public în mileniul III. Este esențial pentru bunăstarea oamenilor ca funcția publică să fie compusă din profesioniști și oameni de carieră, capabili să atragă și să conserve serviciile oamenilor talentați, angajați și imaginativi.
1.3. Funcționarii comunitari
Definirea noțiunii de funcționar al Comunității o regăsim în articolul 1 din Statutul funcționarilor din Comunitățile Europene, potrivit căruia „este funcționar al Comunităților, în sensul prezentului statut, orice persoană care a fost numită în condițiile prevăzute de acest statut, într-o funcție permanentă dintr-una din instituțiile Comunității, printr-un act scris al autorității învestite cu puterea de numire de această instituție".
Prin această definiție, se realizează distincția dintre funcționarii comunitari, pe de o parte, și alte categorii de agenți, pe de altă parte, eventual angajați în regim contractual.
Din definiția precizată, desprindem concluzia că dobândirea statutului de funcționar comunitar este determinată de existența unui act de numire emis de autoritatea competentă.
Competența de numire a unui funcționar internațional nu poate rezulta decât dintr-un document internațional, care, prevăzând existența funcționarului, stabilește și autoritatea care va trebui să-1 numească sau, respectiv, aleagă. Actul de numire va trebui să menționeze, potrivit articolului 3 din Statut, și data de la care numirea produce efecte. Această dată nu poate fi, în nici un caz anterioară celei a intrării în funcție a persoanei numite.
Funcționarii europeni sunt împărțiți în patru categorii:
Categoria A, care comportă opt grade, grupate, la rândul lor, în (cariere) funcții în general desfășurate pe două gradații, și unde sunt cuprinse funcțiile de direcție, de concepție și de studiu.
Pentru ocuparea acestor funcții se cer cunoștințe de nivel universitar și/sau o experiență profesională de nivel echivalent. Funcționarii din această categorie au ca misiune elaborarea politicilor, pregătirea proiectelor actelor juridice și a raporturilor, și aplicarea legislației comunitare. Funcționarii din categoria A sunt într-un procent net superior față de cel al funcționarilor echivalenți din administrative naționale, la această situație contribuind și numărul mare de funcționari care sunt afectați îndeplinirii unor sarcini lingvistice.
Funcțiile de direcție sunt asigurate în categoria A prin următoarele funcții:
– directori generali (Al);
– directori (A2);
– șefi de divizie (A3);
Categoria B presupune, la rândul ei, cinci grade, care, ca și la categoria anterioară, sunt regrupate în (cariere) funcții desfășurate pe două gradații și corespund funcțiilor de aplicare și încadrare care necesită cunoștințe de nivel de învățământ secundar sau experiență profesională de nivel echivalent. Categoria B, cuprinde pe cei care primesc și analizează informațiile necesare fie pentru elaborarea politicilor Uniunii, fie pentru a supraveghea și a face să fie respectată legislația (aproximativ 2892 agenți );
Categoria C cuprinde tot cinci grade, regrupate și ele în (cariere) funcții desfășurate la rândul lor pe două gradații.
Acestei categorii îi corespund funcțiile de execuție care necesită cunoștințe de învățământ de nivel mediu sau o experiență profesională de nivel echivalent. în categoria C se regăsesc cei care îndeplinesc misiuni de secretariat, arhivă (aproximativ 4800);
Categoria D presupune doar patru grade, regrupate în cariere (funcții) desfășurate, în general, pe două gradații, și ei îi corespund funcțiile manuale sau de serviciu care necesită cunoștințe de nivel de învățământ primar, eventual completate de cunoștințe tehnice.
In această ultimă categorie, este inclus personalul de serviciu (aproximativ 850 de angajați).
În categoria LA sunt incluși interpreții și traducătorii. Ei sunt grupați în șase grade, asimilate gradațiilor de la 3 la 8 de la categoria A și regrupate pe (cariere) funcții desfășurate, în general, pe două gradații.
La rândul ei, fiecare categorie are propria sa structură internă, prin care sunt ierarhizați funcționarii care aparțin categoriei respective.
Fiecare grad este divizat în eșaloane.
Din punct de vedere al efectivelor funcționarilor publici comunitari, ele sunt relativ importante dacă le comparăm cu efectivele de personal din organizațiile internaționale tradiționale. Comparația nu trebuie exagerată și ea trebuie să aibă în vedere importanța serviciilor lingvistice în organismele comunitare precum și faptul că există mai multe mii de posturi afectate activității de cercetare.
Autoritatea care este investită cu puterea de numire are misiunea de a atribui posturile, pe cale de numire sau de mutare în interesul serviciului a funcționarilor, în funcție de categoria corespunzătoare gradului fiecăruia.
Prin reglementările adoptate de Comunitate, prin practică și jurisprudența Curții, se urmărește realizarea unei politici în materia funcției publice europene de natură să permită accesul și menținerea unor persoane apte să facă față complexelor probleme care revin celor învestiți. Dificultatea realizării unui asemenea deziderat este evidentă . Nici o regulă juridică, oricât de bine concepută ar fi ea, nu va împiedica, de una singură, clientelismul, nepotismul și toate celelalte forme de corupție.
Toate instituțiile internaționale au drept tendință dominantă în materie de numire pe aceea „de a asigura organizației serviciile persoanelor care posedă cea mai înaltă calitate de muncă, de competență și de integritate" cum se prevede, de exemplu în art. 4 din Statutul ONU.
La baza selecției se află două criterii:
a) Criteriul meritului, care este stabilit în funcție de natura, de calificativele pe care le-au primit funcționarii, acesta fiind guvernat de principii similare celor din legislațiile naționale.
Aspecte specifice prezintă angajarea într-o funcție de grad superior. Mai întâi trebuie respectate criteriile geografice, care obligă la o repartizare armonioasă, între țările membre, a acestor funcții. Din punct de vedere procedural, postul devenit vacant este ocupat mai întâi temporar de un alt funcționar, care îndeplinește condițiile și abia după aceea, după ce vacanța postului a fost afișată, se declanșează procedura pentru ocuparea postului respectiv. Ca și în situația înaltelor funcții naționale, și la cele la nivel comunitar nu se poate vorbi despre o stabilitate.
b) Pe lângă merit, în selecția agenților europeni mai sunt avute în vedere și alte elemente obiective, cum ar fi vârsta, vechimea în muncă, vechimea într-un anumit grad etc.
În perioada interbelică s-a teoretizat în România de către unii autori un drept de sine stătător, dreptul de fi înaintat al funcționarului public. Acest drept se fundamenta pe ideea că organizarea serviciilor publice presupune o ierarhie a personalului acestora. Pentru ca serviciul public să funcționeze corespunzător, se impune ca posturile care compun ierarhia să nu fie ocupate prin numirea unor persoane din afară; ele impun cunoștințe temeinice și experiență, de aceea urmează a fi ocupate prin avansarea funcționarilor.
Se admitea doar pentru gradele inferioare să se poată face ocuparea cu personal din afară. De aici se naște un drept obiectiv la avansare, care trebuie garantat funcționarului public. Corelativ cu el, principiul că dacă un funționar public își face datoria și îndeplinește unele condițiuni, impuse de lege, el are dreptul să fie avansat.
Doctrina occidentală contemporană tratează împreună notarea și avansarea funcționarului public, accentuând faptul că ele nu pot fi studiate decât împreună.
Funcționarii comunitari sunt supuși unei evaluări periodice concretizată în întocmirea, cel puțin odată la doi ani, a unui raport, în care sunt avute în vedere, potrivit art.43 din Statutul funcționarilor comunităților europene, următoarele criterii:
– competența
– randamentul
– conduita în serviciu
Fac excepție funcționarii din categoriile A1 și A2.
Se impune o precizare care vizează aplicarea prevederilor Statutului de către fiecare instituție comunitară. Astfel art.110 din Statut consacră norma cu valoare de principiu potrivit căreia dispozițiile cu caracter general ale Statutului devin aplicabile în fiecare instituție după consultarea comitetului de personal și avizul comitetului prevăzut de art.10.
Se desprind următoarele elemente ale regimului juridic al notării:
a) fiecare funcționar (cu excepția celor de la categoriile A1 și A2) este supus unei evaluări periodice, care are loc cel puțin odată la 2 ani;
b) această evaluare se concretizează în întocmirea unui raport, în baza criteriilor de randament, competență și conduită în serviciu;
c) raportul este obligatoriu comunicat funcționarului;
d) funcționarul are dreptul să adauge observațiile proprii, pe care le consideră utile.
Notarea funcționarilor europeni, prezintă atât aspecte din dreptul clasic al funcției publice, cât și aspecte specifice. Ea urmează aceeași procedură aplicabilă funcționarului obișnuit, cu deosebirea că nu este o notare cifrică.
Corespunzător gradului acestora, evaluarea se bazează pe patrusprezece criterii, repartizate după cum urmează: șase dintre ele au în vedere competența profesională, modul în care sunt îndeplinite sarcinile de serviciu; patru au în vedere randamentul activității prestate; ultimele patru sunt determinate de conduita în servciu.
Din modul în care sunt apreciați funcționarii europeni în funcție de aceste criterii, rezultă împărțirea lor în cinci categorii, de la excelent până la lasă de dorit. Încadrarea într-una din cele cinci categorii este însoțită de o apreciere generală a activității funcționarului respectiv.
Meritele, formația și performanțele profesionale sunt principalele criterii în selectarea funcționarilor pentru promovare, astfel că evaluarea este cât se poate de serioasă, lucru care ar fi de dorit și în evaluările efectuate la nivel național.
În dreptul funcției publice europene se regasesc o serie de principii generale, preluate din legislațiile naționale privind regimul salariatului și al funcționarului public cât și aspecte specifice , care particularizează regimul funcției publice europene.
Un aspect deosebit îl reprezintă acela că, spre deosebire de funcționarii naționali, cei europeni sunt antrenați în pregătirea reglementărilor cărora li se vor supune și în punerea lor în preactică.
1.4. Managementul funcțiilor publice și al funcționarilor publici în România
În doctrina juridică, noțiunea de funcționar a fost definită în sens larg, adică orice persoană care lucrează în sectorul public, în cadrul administrației publice ce ntrale și locale și a altor servicii publice, chiar dacă sunt organizate de către organisme private ( care desfășoară o activitate de interes public), și în sens restrâns, adică persoana care lucrează în sectorul bugetar în cadrul autorităților și instituțiilor publice. Acesta din urmă este înțelesul noțiunii de funcționar public care rezultă din prevederile Legii 188/1999 privind Statutul funcționarilor publici.
Ca regulă generală noile dispoziții legale se aplică tuturor funcționarilor publici , cu excepția:
personalului salariat din aparatul propriu al autorităților și instituțiilor publice care desfășoară activități de secretariat, administrative, protocol, gospodărire, întreținere-reparații și de deservire, precum și altor categorii de personal care nu exercită prerogative de putere publică;
personalului salariat încadrat, pe baza încrederii personale, la cabinetul demnitarului;
corpului magistraților;
cadrelor didactice;
persoanelor numite sau alese în funcții de demnitate publică.
Astfel, nu toți funcționarii administrației publice sunt funcționari publici. Nu toate persoanele care lucrează în sectorul bugetar au calitatea de funcționar public, ci numai acelea care sunt învestite cu o funcție publică. Funcționarii publici au acest statut în temeiul legii și sunt supuși unui regim juridic special de drept public.
Activitățile desfășurate de funcționarii publici, care implică exercitarea prerogativelor de putere publică, sunt următoarele:
punerea în executare a legilor și a celorlalte acte normative;
elaborarea proiectelor de acte normative și a altor reglementări specifice autorității sau instituției publice, precum și asigurarea avizării acestora;
elaborarea proiectelor politicilor și strategiilor, a programelor, a studiilor, analizelor și statisticilor, precum și a documentației privind aplicarea și executarea legilor, necesare pentru realizarea competenței autorității sau instituției publice;
consilierea, controlul și auditul public intern;
gestionarea resurselor umane și a resurselor financiare;
colectarea creanțelor bugetare;
reprezentarea intereselor autorității sau instituției publice în raporturile acesteia cu persoane fizice sau juridice de drept public sau privat, din țară și străinătate, în limita competențelor stabilite de conducătorul autorității sau instituției publice, precum și reprezentarea în justiție a autorității sau instituției publice în care își desfășoară activitatea;
realizarea de activități în conformitate cu strategia de informatizare a administrației
publice.
Totalitatea funcționarilor publici din autoritățile și instituțiile publice din administrația publică centrală și locală constituie corpul funcționarilor publici.
Prin numirea în funcția publică, funcționarul este investit cu un statut legal în care sunt prevăzute drepturile și obligațiile acestuia. Situația juridică a funcționarului public este așadar statutară.
Legea nr.188/1999 face distincție între noțiunea de funcție publică și noțiunea de demnitate publică, fără a o defini pe aceasta din urmă (art. 5). Acest text de lege prevede doar că persoanele numite sau alese în funcții de demnitate publică nu intră sub incidența Statutului funcționarilor publici. Astfel, demnitarii publici nu beneficiază de stabilitate în funcție, aceștia fiind revocabili din funcțiile pe care le dețin.
Funcția de demnitate publică poate fi definită ca fiind acea funcție publică care poate fi ocupată prin mandat obținut direct, prin alegeri organizate, sau prin numire, în mod indirect, conform legii.
Deci, demnitarii publici sunt acele persoane numite sau alese într-o funcție de demnitate publică în urma alegerilor generale sau locale. E cazul Președintelui României, primului-ministru, miniștrilor, secretarilor și subsecretarilor de stat, prefecților, președinților de consilii județene, primarii, etc. statutul demnitarilor publici este reglementat prin dispoziții constituționale (în cazul Președintelui României, primului-ministru, miniștrilor) sau prin legi speciale (în cazul prefecților, președinților de consilii județene și primarilor – Legea nr.215/2001).
Potrivit disp. art. 21 din Legea nr. 188/1999 privind Statutul funcționarilor publici, republicată, pentru crearea și dezvoltarea unui corp profesionist de funcționari publici s-a înființat, în subordinea Guvernului, Agenția Națională a Funcționarilor Publici.
În Statutul funcționarilor publici, reglementat de Legea nr. 188/1999, la art. 24 se prevede că „gestiunea curentă a resurselor umane și a funcțiilor publice este organizată și realizată, în cadrul fiecărei autorități și instituții publice, de către un compartiment specializat în domeniu, care colaborează direct cu Agenția Națională a Funcționarilor Publici”, care este înființată în subordinea Ministerului Administrației Publice, ca organ autonom de specialitate al administrației publice centrale, cu personalitate juridică.
Agenția a funcționat în subordinea Guvernului din februarie 2000, pe baza Regulamentului de organizare și funcționare aprobat prin H.G. nr. 109/2000 până în luna martie 2001 când a intrat în vigoare H.G. nr.299/2001 prin care s-a reorganizat și funcționează ca organ de specialitate al administrației publice centrale, în subordinea Ministerului Administrației Publice.
Prin Hotărârea nr. 624/2003 s-a aprobat noul Regulament de organizare și funcționare a Agenției Naționale a Funcționarilor Publici în subordinea Ministerului Administrației și Internelor începând cu data de 28.06.2003. Hotărârea de mai sus a fost abrogată de Hotărârea nr.1000/2006 privind organizarea și funcționarea Agenției Naționale a Funcționarilor Publici cu modificările și completările ulterioare care vine să modifice structura organizatorică a Agenției.
Agenția Națională a Funcționarilor Publici asigură aplicarea strategiei și a Programului de guvernare în domeniul managementului funcției publice și al funcționarilor publici.
Misiunea Agenției Naționale a Funcționarilor Publici constă în crearea unui corp profesionist de funcționari publici, stabil și neutru din punct de vedere politic. În acest scop, elaborează strategiile și politicile privind managementul funcției publice prin care să contribuie la eficientizarea sistemului administrativ și îmbunătățirea relațiilor dintre administrație și societatea civilă, în concordanță cu cerințele referitoare la implementarea aquis-ului comunitar și integrarea în Uniunea Europeană.
Prin modificarea Statutului funcționarilor publici adusă de Legea nr. 161/2003 privind unele măsuri pentru asigurarea transparenței în exercitarea demnităților publice, a funcțiilor publice și în mediul de afaceri, prevenirea și sancționarea corupției, rolul Agenției Naționale a Funcționarilor Publici a crescut atât prin stabilirea dreptului președintelui acesteia de a emite ordine și instrucțiuni cu caracter normativ, cât și prin creșterea competențelor acesteia.
Un alt aspect important este acela că prin lege s-a conferit Agenției legitimare procesuală activă în cazul acelor acte prin care autoritățile sau instituțiile publice încalcă legislația referitoare la funcția publică și funcționarii publici, încălcări constatate ca urmare a activității proprii de control sau în situația refuzul autorităților și instituțiilor publice de a aplica prevederile legale în domeniul funcției publice și al funcționarilor publici.
1.5. Evidența funcțiilor publice și a funcționarilor publici. Dosarul profesional
Agenția Națională a Funcționarilor Publici administrează evidența națională a funcțiilor publice și a funcționarilor publici, pe baza datelor transmise de autoritățile și instituțiile publice (art.25- Legea nr. 188/1999).
Conform Hotărârii nr. 432 din 23 martie 2004 privind dosarul profesional al funcționarilor publici, în scopul asigurării gestionării eficiente a resurselor umane, precum și pentru urmărirea carierei funcționarului public, autoritățile și instituțiile publice întocmesc dosarul profesional pentru fiecare funcționar public.
Întocmirea, actualizarea, rectificarea, păstrarea și evidența dosarelor profesionale ale funcționarilor publici și a registrului de evidență a funcționarilor publici se desfășoară în compartimentele de resurse umane din cadrul autorităților și instituțiilor publice, cu respectarea legislației în vigoare privind protecția datelor cu caracter personal. În cazul în care nu există un astfel de compartiment, întocmirea și gestionarea dosarelor profesionale și a registrului de evidență ale funcționarilor publici vor fi realizate de persoana care are atribuții cu privire la evidența personalului, prevăzute în fișa postului.
Conducătorii autorităților și instituțiilor publice răspund de asigurarea condițiilor pentru satisfacerea operativă a cererilor privind eliberarea documentelor care să ateste activitatea profesională desfășurată de funcționarul public, vechimea în muncă, în specialitate și în funcția publică.
Funcționarul are dreptul să cunoască dosarul său profesional, iar instituția respectivă are obligația să permită funcționarului să-și exercite dreptul la cunoașterea dosarului personal și la eliberarea, la cerere, a unor copii de pe actele existente în dosarul său personal.
Formatul standard al evidenței funcțiilor publice și a funcționarilor publici, precum și conținutul dosarului profesional, s-a stabilit prin H.G. nr. 432 din 23 martie 2004, la propunerea Agenției Naționale a Funcționarilor Publici.
Dosarul profesional conține actele administrative și documentele care evidențiază cariera funcționarului public de la nașterea raporturilor de serviciu până la încetarea acestora, în condițiile legii.
Funcționarul public are obligația de a aduce la cunoștință persoanei care are atribuții cu privire la evidența personalului modificările privind domiciliul sau, după caz, reședința, precum și schimbările intervenite în starea civilă, în termen de 5 zile de la producerea acestor modificări.
Autoritățile și instituțiile publice răspund de întocmirea și actualizarea dosarelor profesionale ale funcționarilor publici și asigură păstrarea acestora în condiții de siguranță.
În cazurile de transfer sau de încetare a raporturilor de serviciu, autoritatea sau instituția publică păstrează o copie a dosarului profesional și înmânează originalul funcționarului public, pe bază de semnătură.
Autoritățile și instituțiile publice au obligația de a comunica Agenției Naționale a Funcționarilor Publici, în termen de 10 zile lucrătoare, orice modificare intervenită în situația funcționarilor publici.
Persoanele care au acces la datele cuprinse în evidența națională a funcțiilor publice și a funcționarilor publici, precum și la dosarul profesional al funcționarului public au obligația de a păstra confidențialitatea datelor cu caracter personal, în condițiile legii.
La solicitarea funcționarului public, autoritatea sau instituția publică este obligată să elibereze un document care să ateste activitatea desfășurată de acesta, vechimea în muncă, în specialitate și în funcția publică.
Partea a II – a. Evaluarea și promovarea resurselor umane în România
2.1. Evaluarea și promovarea resurselor umane în România
Evaluarea personalului poate fi definită ca ansamblul proceselor prin intermediul cărora se emit judecăți de valoare asupra salariaților din întreprindere, considerați separați, în calitate de titulari ai anumitor posturi în vederea relevării elementelor esențiale ale modului de realizare a obiectivelor și sarcinilor conferite și de exercitare a competențelor și responsabilităților, a acordării de recompense și sancțiuni, a stabilirii modalităților de perfecționare a pregătirii, a conturării perspectivelor de promovare.
Procesul de evaluare a performanțelor sau acțiunea în sine este întâlnit în literatura de specialitate sub diferite denumiri ca, de exemplu: “analiza performanțelor”, “evaluarea personalului”, “evaluarea meritelor”, “aprecierea performanțelor”, “evaluarea rezultatelor”, “evaluarea angajaților”, “clasificarea angajaților”, “notarea performanțelor”.
Spre deosebire de analiza postului, care se referă la conținutul și cerințele postului, care implică o descriere impersonală a obiectivelor, sarcinilor și responsabilităților postului, spre deosebire de evaluarea postului, care implică determinarea valorii relative a unui post, evaluarea performanțelor se concentrează asupra îndeplinirii obiectivelor, sarcinilor, responsabilităților sau cerințelor postului de către deținătorul acestuia.
De asemenea, evaluarea performanțelor reprezintă un proces sistematic și deosebit de complex, prin care se efectuează analize și aprecieri atât asupra comportamentului în muncă și a performanțelor obținute de membrii unei organizații, cât și asupra potențialului sau capacității de dezvoltare a acestora. În acest sens, potrivit literaturii de specialitate și practicii manageriale în domeniu, evaluarea resurselor umane presupune mai multe activități distincte:
Evaluarea potențialului și a capacității de evoluție sau dezvoltare a unei persoane, care se realizează pe baza unor trăsături sau caracteristici personale ale acesteia, precum și pe baza unor date și informații despre ceea ce este persoana respectivă și mai puțin despre comportamentul în muncă, despre ceea ce face aceasta în cadrul postului deținut.
Evaluarea comportamentului are în vedere evaluarea acelor manifestări de comportament care sunt legate sau se încadrează în caracteristicile de performanță. Această evaluare evidențiază ce fac angajații în exercitarea atribuțiilor comparativ cu ceea ce ar trebui să facă.
Evaluarea performanțelor are în vedere, în primul rând, evaluarea rezultatelor obținute, formulate sau exprimate diferențiat pe posturi în funcție de specificul acestora.
Evoluția concepției privind locul și rolul omului în cadrul unei organizații a făcut necesară dezvoltarea sistemului informațional, apariția unor instrumente capabile să evalueze modul de utilizare și perspectivele pe termen scurt și mediu ale resurselor umane de care aceasta dispune. Pentru a fi cu adevărat utile, aceste instrumente de informare socială trebuie să furnizeze date sociale precise, să integreze obiectivele sociale și economice ale organizației și să permită aprecieri asupra satisfacției personalului.
Practica managerială în domeniul resurselor umane dovedește că evaluarea performanțelor se realizează indiferent dacă există sau nu un sistem sau un program formal de evaluare. Necesitățile de recrutare, selecție, promovare și remunerare sau chiar de concediere a angajaților impun unele forme de evaluare a performanțelor. Astfel, în cadrul organizațiilor există, în general, două sisteme de evaluare a performanțelor: sistemul formal și sistemul informal.
Fiind influențate, printre altele, de unele politici specifice sau de unele procese interpersonale, evaluările informale, care se realizează, ori de câte ori este necesar, prin observații, conversații sau examinări cumulate în timp, au fost și sunt, cu toată doza lor de subiectivism, la fel de importante în influențarea deciziilor de personal ca și evaluările întreprinse într-o manieră mult mai formală.
Avantajul unui sistem informal de evaluare a performanțelor constă în aceea că necesită un timp mult mai redus pentru a fi proiectat și administrat, comparativ cu un sistem sau un program formal de evaluare. De aceea, evaluarea informală a performanțelor este folosită, îndeosebi, în situațiile în care timpul disponibil este limitat sau nu este posibilă întreruperea activității angajaților respectivi. Cercetările și practica managerială în domeniu dovedesc că organizațiile mici preferă, în general, un sistem informal de evaluare a performanțelor, funcționând, totodată, destul de bine cu acesta.
Pentru a servi scopurilor organizaționale și pentru a fi în conformitate cu prevederile legislației în domeniu, un sistem de evaluare a performanțelor trebuie să furnizeze date sau informații cât mai corecte și mai precise, obiectiv care nu poate fi realizat cu adevărat decât în cadrul unui sistem de evaluare formal. Prin urmare, unitățile mari cât și instituțiile publice, deși nu elimină total evaluarea informală, acordă o deosebită atenție evaluării formale.
Un sistem sau un program formal de evaluare, care presupune un contact oficial între manageri și subordonați, are avantajul că presupune, în primul rând, o evaluare continuă, regulată și sistemică a performanțelor, în al doilea rând, este mai puțin părtinitor sau subiectiv , mai ușor de apărat în susținerea deciziilor de personal și mai deschis controlului decât un sistem sau un program informal.
Deoarece evaluarea formală presupune existența unei metodologii oficiale, aplicată uniform, precum consemnarea în scris a observațiilor și a impresiilor privind performanța angajaților, managerii sau superiorii pot, de asemenea, compara evaluările de performanță ale subordonaților lor cu cele ale altor superiori sau manageri pentru a verifica consistența acestora. Mai mult decât atât, dacă se are în vedere faptul că se realizează o atentă pregătire și mediatizare a sistemului de valori și a procedurilor de evaluare, iar standardele și criteriile de evaluare folosite sunt specificate în avans sau determinate în prealabil, reacțiile de adversitate sau de contestare a rezultatelor pot fi prevenite, iar tendința de a da evaluării o anume părtinire este mult diminuată.
Obiectivele evaluării performanțelor prezintă o mare diversitate, au în vedere numeroase funcții sau funcțiuni organizaționale și susțin cele mai importante activități ale managementului resurselor umane. În acest sens, sunt semnificative rezultatele unei anchete efectuate în 600 de organizații cu privire la obiectivele prioritare ale evaluării performanțelor (tabelul nr.1)
Obiectivele prioritare ale evaluării performanțelor
(după P.S.Robbins)
Tabel nr.1
Sursa: Aurel Manolescu, Managementul resurselor umane, Editura R.A.I- Imprimeria “Coresi”, București, 1998, pag.320
S-a arătat mai sus că procesul de evaluare a performanțelor este un proces continuu, sistematic și autoreglator, conținând astfel mai multe etape principale:
definirea obiectivelor evaluării performanțelor;
stabilirea politicilor de evaluare a performanțelor, a momentelor când se efectuează, periodicitatea acestora, precum și stabilirea persoanelor cu sarcini și responsabilității în acest domeniu;
pregătirea și mediatizarea cât mai atentă a sistemului de valori și a procedurilor de evaluare;
stabilirea a ceea ce trebuie și urmează să se evalueze: rezultatele obținute, comportamentul angajaților sau potențialul acestora;
determinarea, în prealabil, a celor mai adecvate criterii de evaluare, respectiv a elementelor specifice sau a atributelor care definesc performanța;
stabilirea standardelor de performanță, respectiv a nivelului dorit sau așteptat al acestora;
alegerea metodelor și tehnicilor de evaluare, avându-se în vedere avantajele și dezavantajele acestora;
evaluarea propriu-zisă a performanțelor;
sintetizarea și analiza datelor și informațiilor obținute;
stabilirea modalităților de comunicare a rezultatelor obținute pentru preîntâmpinarea unor nemulțumiri, a unor reacții de adversitate sau de contestare a rezultatelor și a deciziilor, precum și pentru evitarea unor eventuale resentimente sau chiar conflicte care pot afecta comportamentul angajaților;
identificarea căilor de îmbunătățire a performanțelor și a viitorului comportament în muncă;
consilierea și sprijinirea celor mai cu performanțe slabe pentru îmbunătățirea acestora.
Există o serie de factori care influențează procesul de evaluare a personalului pe care îi vom analiza mai jos:
Mediul intern al instituției cuprinde un mare număr de factori, printre care se numără situația resurselor umane, care include atât aspecte demografice (vârstă, sex), cât și aspecte privind performanțele acestora (competență, motivație, productivitate).
Cercetările au demonstrat că există și alți factori care trebuie avuți în vedere atunci când se proiectează sistemul de evaluare a personalului și anume:
stilul de conducere al managerilor de nivel mediu;
structura organizației;
nevoile și așteptările angajaților;
natura sarcinilor;
Pentru a fi eficient sistemul de evaluare trebuie să fie în concordanță cu toate aceste elemente.
Mediul extern al instituției
Dintre elementele componente ale mediului extern, contextul juridic este cel care va influența relațiile cu sistemul și procesul de evaluare. Aceasta ține de faptul că evaluarea personalului servește luării unui număr mare de decizii administrative privind angajații, care uneori îi pot nemulțumi, determinându-i să acționeze în justiție conducerea întreprinderii. Pentru a fi credibil în fața justiției, sistemul de evaluare trebuie să îndeplinească mai multe cerințe.
Misiunea și obiectivele întreprinderii.
Sistemul de evaluare va trebui să susțină strategia instituției, adică misiunea, obiectivele și mijloacele aferente îndeplinirii acestora.
Misiunea și obiectivele serviciului / departamentului.
Serviciul / departamentul în care lucrează fiecare angajat trebuie să-și fixeze obiectivele proprii ca parte integrantă a celor ale instituției. Membrii unui serviciu / departament vor trebui să fie evaluați nu numai în funcție de contribuția lor la succesul acestuia, ci în mod egal și în funcție de consecințele rezultatelor lor asupra ansamblului instituției
Responsabilitățile și rolurile individuale.
Obiectivele colective se pot transforma în responsabilități individuale prin procesul de diviziune a muncii și prin descrierea sarcinilor. Angajatul ale cărei performanțe vor fi evaluate trebuie să cunoască nu numai responsabilitățile sale, ci și ordinea de importanță a acestora. Toate sistemele moderne de evaluare prevăd o discuție între angajat și superiorul său direct în cursul căreia se ajunge la un consens clar privind responsabilitățile subalternului. Dintr-o perspectivă strategică, este esențial ca responsabilitățile atribuite angajaților să contribuie într-un mod evident la atingerea obiectivelor serviciului și instituției.
Rezultatele așteptate de la angajați.
Este ideal ca pentru fiecare domeniu de activitate să se poată descrie rezultatele așteptate în termeni clari și preciși. Pentru atingerea unui nivel mai ridicat al performanței, obiectivul respectiv ar trebui să fie atât moderat ridicat, cât și dificil de atins fiind în același timp realist și acceptabil pentru angajat. El trebuie, de asemenea, să fie cuantificabil și să includă un termen de scadență precis și rezonabil.
Comportamentele necesare pentru a atinge rezultatele.
În vederea atingerii rezultatelor dorite, anumite comportamente ale evaluatorilor sunt mai potrivite decât altele. Aici intervin formarea, experiența și înțelepciunea superiorilor. În multe cazuri, superioritatea anumitor comportamente nu este legată doar de atingerea rezultatelor, ci de menținerea unui nivel înalt al culturii organizaționale. Pe de altă parte și angajații își modifică comportamentul în procesul de îmbunătățire a performanțelor. Aceste modificări trebuie să se reflecte în sistemul de evaluare a performanțelor. Atât rezultatele așteptate, cât și comportamentele stau la baza criteriilor și normelor de evaluare.
Dezvoltarea abilităților necesare comportamentelor.
Chiar dacă angajatul știe la ce rezultate trebuie să ajungă și în ce mod, el nu are întotdeauna abilitățile necesare. Rezultă că formarea angajaților reprezintă o componentă de bază a sistemului de evaluare. Mulți angajați cărora li se reproșează un randament inadecvat în muncă motivează aceasta prin carențe în formarea pe care le-a asigurat-o întreprinderea.
Perioada de muncă.
În perioada în care angajatul trebuie să îndeplinească o sarcină specifică sau un ansamblu de sarcini, el trebuie să fie susținut în mod corespunzător, adică să primească toate informațiile, echipamentele și sfaturile necesare. Superiorul său va trebui să-I evalueze performanțele și să-I comunice observațiile sale cât mai frecvent și într-o manieră informală, mai ales dacă angajatul are puțină experiență pentru postul pe care îl ocupă. Evaluarea informală trebuie să o preceadă întotdeauna pe cea formală.
Așa cum se observă, evaluarea personalului se înscrie într-un context foarte vast care cuprinde elaborarea strategiei instituției și gestiunea globală a performanțelor.
Când se proiectează un program de evaluare trebuie să se acorde atenția cuvenită legislației și modului în care reglementările în vigoare afectează deciziile privind alegerea evaluatorilor, a metodelor de evaluare și a rolului departamentului de resurse umane în acest proces.
Alegerea evaluatorului
Determinarea persoanei sau a grupului de persoane ce vor efectua evaluarea angajaților este o problemă critică în proiectarea unui program de evaluare deoarece complexitatea procesului de evaluare este determinată, pe lângă alți factori, și de tipologia relativ variată a persoanelor care evaluează performanțele resurselor umane. Astfel procesul de evaluare se poate realiza de către:
superiorul imediat al angajatului evaluat;
colegii angajatului evaluat;
angajatul însuși;
un evaluator sau un grup de evaluatori extern;
subalterni, în cazul în care persoana evaluată este superiorul direct.
Prima modalitate de evaluare este cea mai răspândită, în majoritatea organizațiilor, superiorul având responsabilitatea evaluării subordonaților săi.
Evaluarea angajatului de către colegi
În mod evident, persoanele care lucrează împreună și care aparțin aceluiași nivel ierarhic se evaluează reciproc într-o manieră informală. Se poate presupune că aceste evaluări sunt mai valide decât cele ce provin de la superiorul direct, din câteva motive:
ocaziile de a observa comportamentele sunt mai numeroase;
comportamentele manifestate în fața colegilor sunt mai naturale și mai apropiate
de realitate;
evaluarea realizată de mai mulți colegi este mai nuanțată decât cea făcută de o
singură persoană, fie ea chiar superiorul direct.
În pofida acestora aspecte pozitive, trebuie menționat faptul că această modalitate de evaluare este puțin utilizată din mai multe motive:
reticența de a evalua colegii. O evaluare negativă riscă să creeze tensiuni cu care trebuie să se trăiască apoi luni sau chiar ani de zile, mai ales dacă în final cel evaluat va cunoaște numele colegului /colegilor care au făcut aprecieri negative. Un studiu realizat în Franța asupra a 174 de profesori universitari a arătat că 90% dintre aceștia doreau modificarea sau renunțarea la sistemul evaluării de către colegi. Principalul motiv invocat a fost acela că majoritatea colegilor sunt influențați în evaluările lor de conflictele de personalitate în care sunt implicați.
concurența dintre colegi. În general, colegii se află într-o permanentă competiție pentru a obține creșteri de salariu, promovări etc.
divergența de criterii și norme. Superiorii se plâng adesea că mulți dintre angajați nu folosesc criteriile de evaluare dorite de către aceștia.
Evaluarea realizată de către conducătorii direcți
Acest tip de evaluare este cel mai des întâlnit. Conducătorul direct are formal autoritatea necesară pentru a realiza evaluarea și a recompensa personalul în raport cu performanțele obținute. În plus, conducătorul direct este în măsură să observe performanțele subordonaților și să judece dacă aceste performanțe servesc obiectivelor grupului și organizației.
Autoevaluarea este o metodă prin care angajații identifică punctele tari și cele slabe ce îl caracterizează, găsind singuri metodele de îmbunătățire. Metoda permite autoeducarea angajaților care doresc să-și îmbunătățească performanțele sau să-și evalueze potențialul pentru promovare. Nu există probabil nici o organizație în care evaluarea completă și finală a unui angajat să fie realizată de el însuși. Din contră, în unele organizații se utilizează un sistem în care autoevaluarea angajatului este discutată cu superiorul imediat sau este confruntată cu evaluarea realizată de acesta.
O serie de autori au încercat să afle dacă evaluările realizate de superior, de colegi și de angajatul în cauză concordă. O cercetare în acest sens s-a desfășurat asupra a 200 de angajați dintr-o întreprindere din Quebec. Fiecărui angajat I s-a cerut să se autoevalueze în funcție de următoarele criterii: efort, motivație, competență, cantitatea muncii, calitatea muncii, randamentul global. Apoi, fiecare angajat a fost evaluat de mai mulți dintre colegii săi. În final, angajații au fost evaluați de către superiorii direcți. Rezultatele demonstrează clar că în raport cu fiecare criteriu, subalternii se evaluează mai favorabil decât o fac superiorii lor. În același timp, evaluările colegilor se situează aproximativ la jumătatea distanței dintre cele ale superiorilor și respectiv subalternilor.
În general, cele mai bune rezultate, în sensul validității lor, se obțin prin combinarea autoevaluării cu evaluarea efectuată de superiorul direct.
Evaluarea conducătorilor realizată de către subordonați
Folosirea acestui tip de evaluare îi poate determina pe manageri să acorde mai multă atenție relațiilor cu subordonații. Această metodă pune în evidență situațiile conflictuale dintre manageri și subordonați și identifică managerii incompetenți.
Evaluarea performanțelor de către evaluatori externi
Avantajele unor astfel de evaluări constau în obiectivitatea aprecierilor. Absența oricărei dependențe ierarhice face ca evaluările să fie corecte, iar soluțiile propuse sunt consistente. Dezavantajul metodei derivă din faptul că cei din exterior pot să nu cunoască toate elementele importante ale organizației. De asemenea, procesul de evaluare necesită timp și este costisitor.
Figura nr. 1. Principalele faze ale procesului de evaluare a performanței
Sursa: Ion Stăncioiu, Gh. Militaru, Managementul-elemente fundamentale, Editura Teora, București, pag.412
Necesitatea aprecierii personalului sau a evaluării performanțelor în muncă, indiferent de domeniul de activitate, a dus, în cele din urmă, la elaborarea a numeroase metode și tehnici de apreciere a personalului sau la apariția sistemelor de evaluare a performanțelor.
Astfel s-a încercat să se răspundă, de fapt, nu numai la unele întrebări legate de ce evaluăm sau cine trebuie să facă evaluarea performanțelor, ci și la întrebarea: “Care sunt metodele și tehnicile specifice sau cele mai adecvate sisteme de evaluare a performanțelor?”
În acest sens, diversitatea metodelor, tehnicilor, procedeelor sau sistemelor de evaluare a performanțelor este relativ mare, iar dinamica dezvoltării acestora a înregistrat o evoluție ascendentă.
În funcție de sfera de aplicabilitate, metodele și tehnicile de evaluare se împart în: generale și speciale.
2.2. Metode folosite pentru evaluarea resurselor umane
Așa cum se arată în figura de mai jos, există diferite metode care pot fi aplicate pentru evaluarea performanțelor:
Figura nr. 1 Modele folosite pentru evaluartea resurselor umane
Sursa: ,,Managementul resurselor umane’’, Editura Sedcom Libris, Iași, 2001, Rotaru A,
Figura nr. 2. Modele folosite pentru evaluarea resurselor umane
Sursa: Rotaru A, A. Prodan -Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iași, 2001, pag. 35
2.2.1. Metode simple de evaluare a performanțelor
Cele mai simple metode de evaluare a performanțelor sunt cele care cer unui manager să stabilească rezultatele într-un formular, prin marcarea unui nivel al performanțelor fiecărui angajat.
scala de evaluare grafică este metoda cea mai frecvent folosită.
lista de control (check-list); este o metodă simplă de evaluare. Managerul primește o listă de întrebări la care trebuie să înscrie care sunt caracteristicile și performanțele angajatului.
alegerea forțată este o variantă mai complexă a listei de control. Evaluatorul este solicitat să răspundă la două din patru întrebări: una în care angajatul este „cel mai bun” și una în care angajatul este „cel mai puțin bun”.
2.2.2. Metode comparative de evaluare a performanțelor
Aceste metode cer managerilor să compare direct performanțele subordonaților între ei/unii cu alții.
metoda ordonării – evaluatorul/managerul ordonează angajații de la cel mai bun la cel mai slab, de la cel cu cele mai bune performanțe, la cel cu performanțe slabe.
metoda comparații pereche – această metodă este mult apreciată deoarece prezintă caracteristicile unei tehnici sistematice de mare precizie. Modul de lucru constă în evaluarea subiecților în raport cu o singură însușire generală. Evaluatorul este pus în situația să analizeze pe fiecare subiect în raport cu toți ceilalți și să-l plaseze la locul potrivit.
metoda distribuției forțate – prin folosirea metodei distribuției forțate, superiorul ordonează subordonații de-a lungul unei scale, plasând un anumit număr sau procent din angajați la diferite nivele ale performanțelor.
2.2.3. Metode specifice de evaluare
În această grupă sunt incluse două sisteme de evaluare, care încearcă să depășească unele dificultăți ale evaluării:
scala de evaluare a comportamentului – un asemenea sistem caută să descrie exemple de comportament bun sau rău.
conducerea prin obiective – sistemul de conducere prin obiective poate fi utilizat și pentru aprecierea performanțelor managerilor pe care o persoană speră să-l obțină în cadrul unei perioade adecvate de timp.
2.2.4. Metode scrise
tehnica incidentelor critice – ea are aplicabilitate prin aceea că reușește să diferențieze comportamentele din contextul muncii în eficiente și ineficiente, dând posibilitatea unei aprecieri a competenței profesionale. Tehnica implică trei etape distincte:
colectarea incidentelor critice;
scalarea incidentelor, clasificarea lor;
construirea listei sau inventarului de comportament.
Atunci când vorbim de evaluarea performanțelor profesionale, trebuie să avem în vedere faptul că ele nu sunt statice și că apar frecvent și probleme de schimbare a lor, după cum se modifică în timp sistemul de deprinderi ale angajaților. Acest caracter dinamic al competenței profesionale este o realitate care nu poate fi neglijată.
2.3. Alegerea formei adecvate de evaluare
Atunci când se face alegerea tipului de evaluare este important să se aleagă gradul corect de complexitate, pentru a corespunde structurii organizatorice, complexității și diversității postului și sistemului de sprijin disponibil în cadrul firmei. Pentru asigurarea certitudinii că firma va avea un sistem eficace si semnificativ de evaluare a performanței este necesar să se desfașoare o analiză atentă a firmei pentru a stabili nevoile și capacitățile ei de a menține în funcție un asemenea sistem. Sistemul de evaluare a performanței trebuie să fie adaptat la întreaga firmă. Prin urmare el trebuie să țină cont de :
– mărimea și diversitatea activităților firmei incluzând numărul angajaților ;
– varietatea posturilor de muncă, diversitatea produselor;
– dacă firma are o organizare centralizată sau puternic descentralizată.
Dacă sistemul de evaluare este prea complex și dificil de menținut, atunci există toate șansele ca el să eșueze.
De exemplu, într-o firmă cu structură relativ plată, cu mulți angajați și puțini manageri va fi necesar să se implementeze toate cele trei tipuri de evaluări într-un sistem de evaluare a performanței.
O parte din procedurile de menținere a procesului de evaluare ar implica:
– asigurarea că evaluările se fac pentru toți angajații prevăzuți, cu regularitate;
– asigurarea că evaluările se fac corespunzător, documentat, prin discuții cu angajatul și aprobate de părțile în cauză ;
– sprijinirea managerilor în aprecierea angajaților și în efectuarea interviului;
– asigurarea că toți managerii responsabili de a realiza evaluarea performanței să primească instruirea adecvată;
– corelarea evaluării performanței cu planificarea forței de muncă și cu deciziile de remunerare.
Cel mai important lucru pentru sistemul de evaluare a performanței este acela de a avea sprijinul tuturor nivelelor de management. Fără implicarea și efortul managementului procesul de evaluare a performanței nu poate fi eficace sau semnificativ. Dacă managerii fac evaluări de slabă calitate, fără date amănunțite și valabile , sistemul poate deveni un exercițiu inutil pe hârtie, iar în unele cazuri periculos, prin demotivarea personalului evaluat, și pierdere de timp pentru manageri și angajați.
2.4. Promovarea salariaților
Activitatea laborioasă de apreciere a personalului stă la baza evidențierii potențialului uman din instituție și a stabilirii perspectivei profesionale și promovării salariaților. Teoretic aprecierea personalului poate fi unul din mijloacele de detectare a potențialelor. Acesta însă nu este primul său scop deoarece diferite sisteme sunt folosite în întreprinderi pentru a analiza personalul în raport de cerințele solicitate la un anumit post.
În esență, prin promovare înțelegem ansamblul proceselor prin care se atribuie personalului din cadrul instituției posturi manageriale situate pe un nivel ierarhic superior, precum și gradații sau clase mai mari în cadrul aceluiași post.
N3
N2
N1
a b
Figura nr. 3. Filiera perspectivei profesionale a unui salariat în același
domeniu (a) sau în domenii diferite (b)
Sursa: Viorel Lefter, Aurel Manolescu, „Managementul resurselor umane”,Editura Didactică și Pedagogică, București, 1995, pag.64
Pentru a promova un salariat, instituția poate să folosească politici diferite, astfel:
promovarea organizată, pe baza unui plan;
promovarea ocazională, în funcție de anumite situații concrete.
Promovarea organizată, pe baza așa-numitelor planuri privind carierele profesionale, se încadrează în contextul managementului previzional al resurselor umane și necesită parcurgerea a cinci etape:
analiza trecutului profesional al salariatului;
analiza aspirațiilor, motivațiilor și posibilităților salariatului;
alegerea unui domeniu profesional și orientarea în acest sens a lucrătorului;
stabilirea mijloacelor pentru adaptarea salariatului;
elaborarea strategiei de promovare și a planului de acțiune.
În practica întreprinderilor din țările dezvoltate, promovarea salariaților se face, prioritar, pe baza planurilor de cariere profesionale.
În anumite situații concrete, un post nou înființat pentru care nu există posibilitatea ocupării sale ținând cont de perspectiva profesională a salariaților, se poate practica o politică de promovare ocazională a unor lucrători (fie din unitate fie din afara întreprinderii). Pentru postul respectiv, ce urmează a fi ocupat, trebuie să se stabilească caracteristicile specifice (nivel de studii, experiență, precizie, forță, abilitate etc.) și, de asemenea, nivelele solicitate:
un nivel minim de aptitudini sub care toți candidații trebuie eliminați ( de exemplu, acuitatea vizuală cerută la un anumit loc de muncă);
un nivel maxim de aptitudini (de exemplu, nivelul de studii), deoarece sunt cazuri în care candidații cu o calificare superioară celei stabilite nu vor fi avuți în vedere datorită posibilităților de subutilizare a potențialului lor uman disponibil, apariția unor insatisfacții în postul ocupat etc.
Ținând cont de caracteristicile respective și de limitele stabilite, se reprezintă grafic profilul maxim cerut pentru un candidat în vederea promovării pe postul existent. Există astfel posibilitatea eliminării candidaților ale căror profile se situează în afara profilelor extreme (minim și cel maxim) ale postului.
În funcție de modul cum sunt utilizate criteriile de promovare în firmele contemporane, se manifestă trei tendințe principale:
Promovarea pe baza vârstei și a vechimii în muncă.
O atare tendință absolutizează rolul experienței, considerându-se că trecerea anilor determină în mod automat o amplificare a potențialului salariaților. Această abordare este specifică întreprinderilor din țările cu un nivel de dezvoltare mai scăzut, în care tendințele conservatoriste sunt foarte puternice. În ultimii ani, se constată o diminuare a numărului de firme care acordă prioritate absolută vârstei și vechimii datorită caracterului său nestimulator, a tensiunilor pe care le generează direct sau indirect în rândul tineretului.
Promovarea pe baza rezultatelor, este tendința cu cea mai largă răspândire.
Punctul forte al acestei tendințe este utilizarea de criterii de promovare verificabile, neatacabile, bazate pe comensurarea rezultatelor trecute, element deosebit de important pentru evitarea apariției de situații conflictuale.
Principalul dezavantaj al promovării pe bază de rezultate, ca dealtfel și al promovării pe baza vechimii, este că favorizează manifestarea principiului lui Peter, conform căruia fiecare persoană din cadrul organizației tinde să se ridice pe scara ierarhică până la nivelul de incompetență.
Promovarea pe baza potențialului personalului, reprezintă tendința care se manifestă în managementul personalului din firmele moderne. Are în vedere calitățile, cunoștințele, aptitudinile și deprinderile personalului, abordate în evoluția lui, în perspectivă. Cu alte cuvinte se promovează cu prioritate acei salariați care ținând cont de nivelul lor de pregătire actual, de receptivitate la nou, de capacitatea de efort, de pregătirea de bază, de capacitatea de adaptare, de simțul previzional etc.
Promovarea pe baza potențialului prezintă multiple avantaje: favorizează dezvoltarea rapidă a personalului, asigură valorificarea operativă a talentelor deosebite, creează o atmosferă emulatorie în cadrul personalului, mai cel tânăr.
În România se manifestă cu predilecție primele două tendințe.
Promovarea salariaților trebuie să se facă, ori de câte ori este posibil, în urma unui proces amănunțit de gestiune previzională și de evaluare a personalului respectiv.
Partea a III – a. Evaluarea performanțelor individuale și promovarea funcționarilor publici din cadrul AJOFM Suceava
Când nu este privită ca un pretext, ca o acțiune mecanică, lipsită de sens, sau ca o sarcină administrativă, evaluarea performanței se dovedește a avea o influență deosebită asupra activității economico-sociale și a climatului organizațional din cadrul unei firme cu repercursiuni nemijlocite asupra creșterii eficienței, în general, și a productivității, în special. Prin urmare, sistemele de evaluare a performanței constituie o parte intrinsecă și deosebit de importantă a sistemului de management, în general, și a sistemului managementului resurselor umane, în special, care circumscrie, într-un anumit sens, climatul organizațional.
Figura nr. 4. Legăturile evaluării performanței cu alte activități ale
managementului resurselor umane
(după J.T.Austin, P.Villanova și H.D.Hindman)
Sursa: Aurel Manolescu, „Managementul resurselor umane”, Editura R.A.I- Imprimeria “Coresi”, București, 1998, pag.319
3.1. Evaluarea și promovarea funcționarilor publici din cadrul AJOFM Suceava
Agenția Județenă pentru Ocuparea Forței de Muncă Suceava este organizată și funcționează potrivit Legii nr.202/2006, modificată prin OUG nr. 84/2006, Statutului ANOFM aprobat prin H.G. nr.1610/2006, pe baza regulamentului-cadru de organizare și funcționare precum și a structurilor organizatorice aprobate de către Agenția Națională pentru Ocuparea Forței de Muncă.
În cadrul AJOFM Suceava lucrează un număr de 55 de salariați din care 3 funcții publice de conducere (șefii de agenții locale și șeful Centrului de Formare Profesională), 3 posturi de conducere personal contractual (Directorul Coordonator și cei 2 Directori Coordonatori Adjuncți), 1 post personal contractual de execuție (șoferul instituției) și 48 funcționari publici de execuție. Această structură este detaliată în organigrama instituției din ANEXA 1.
Numărul funcțiilor de conducere reprezintă 15% din numărul total al funcțiilor publice din cadrul AJOFM Suceava conform prevederilor art. 91, punct.4, alin. (2) din Legea nr. 188/1999 cu modificarile si completarile ulterioare.
Figura nr. 5. Structura personalului din cadrul AJOFM Suceava
Agenția pentru Ocuparea Forței de muncă este condusă de un director coordonator care are în subordine urmatoarele direcții și compartimente funcționale:
A. Direcția Managementul Pieței Muncii, coordonată de un director coordonator adjunct și organizată în următoarele compartimente:
Centru de Formare Profesională
Informatică;
Analiză, statistică și programe de ocupare;
Relații cu angajatorii;
Figura nr. 6. Structura Direcției MPM
B. Direcția Economică, coordonată de un director coordonator adjunct și organizată în următoarele compartimente:
Achiziții publice, administrativ protectia muncii și PSI;
Finanțare și urmărire a execuției bugetare;
Contabilitate;
Fond garantare a creanțelor bugetare ;
Urmărire și executare debite
Figura nr. 7. Structura Direcției Economice
C. Agenții locale, direct subordonate directorului coordonator și care au relații de funcționare cu
Direcția Managementul Pieței Muncii și Direcția Economică, organizată în următoarele compartimente:
Înregistrare șomeri;
Stabilire și plăți drepturi șomeri;
Consiliere, mediere și formare profesională;
Creditare și ajutoare de stat;
Relații cu angajatorii;
Puncte de lucru.
ANEXA 2 prezintă organigrama unei agenții locale din cadrul AJOFM Suceava.
D. Compartimente funcționale:
Resurse umane și salarizare;
Audit, control măsuri active și control financiar propriu ;
Juridic și relații cu publicul;
Comunicare și secretariatul consiliului consultativ.
Structura organizatorică a Agenției Județene, elaborată pe baza structurii organizatorice cadru, se aprobă de consiliul de administrație al Agenției Naționale.
Structura organizatorică a AJOFM
Tabel nr. 2
Cu aprobarea consiliului de administrație, prin ordin al președintelui Agenției Naționale, în cadrul structurii organizatorice a agenției teritoriale, în funcție de necesitățile care se impun în vederea îndeplinirii atribuțiilor prevăzute de lege, pot fi organizate servicii, birouri și compartimente, cu respectarea condițiilor prevăzute de lege.
Atribuțiile serviciilor, birourilor și compartimentelor se stabilesc prin regulamentele de organizare și funcționare ale agenției teritoriale.
Regulamentul de organizare și funcționare a AJOFM Suceava, elaborat pe baza regulamentului-cadru de organizare și funcționare, se aprobă de către președintele Agenției Naționale. Structura organizatorică, numărul de posturi și regulamentul de organizare și funcționare – cadru pentru Agenția Județeană pentru Ocuparea Forței de Muncă sunt aprobate de Consiliul de Administrație al Agenției Naționale pentru Ocuparea Forței de Muncă.
Agenția Județenă de Ocupare a Forței de Muncă asigură, potrivit legii, implementarea măsurilor de prevenire a șomajului, a măsurilor de stimulare a ocupării forței de muncă, protecția socială a persoanelor aflate în căutarea unui loc de muncă, organizează și realizează activitatea de ocupare și de formare profesională a forței de muncă. Agenția Judeteană pentru Ocuparea Forței de muncă, ființează în subordinea Agenției Naționale pentru Ocuparea Forței de Muncă, ca unitate cu personalitate juridică și este serviciu public deconcentrat constituit la nivelul județean.
AJOFM Suceava organizează, coordonează și realizează la nivel județean, activitatea de ocupare a forței de muncă și de protecție socială a persoanelor aflate în căutarea unui loc de muncă. Aceasta asigură implementarea la nivel județean a măsurilor de prevenire a șomajului, protecția socială a persoanelor aflate în căutarea unui loc de muncă, organizează și coordonează activitatea de ocupare și de formare profesională a forței de muncă.
Pentru îndeplinirea atribuțiilor, agenția județeană cooperează cu autoritățile administrației publice locale, cu organizațiile guvernamentale, cu societatea civilă, cu furnizorii de ocupare din domeniul privat, precum și cu partenerii sociali.
În subordinea agenției teritoriale funcționează (în vederea realizării sarcinilor ce le revin, cu aprobarea consiliului de administrație) următoarele subunități fără personalitate juridică:
a) agenții locale pentru ocuparea forței de muncă
b) centre proprii de formare profesională
Agențiile locale pentru ocuparea forței de muncă se pot constitui la nivelul municipiului reședință de județ, la nivelul principalelor localități din cadrul fiecărui județ, astfel în cadrul AJOFM există două agenții locale la Suceava și Câmpulung Moldovenesc care la rândul lor au în subordine mai multe puncte de lucru astfel AL Suceava cu Punctele de lucru Fălticeni, Rădăuți și Siret și AL Câmpulung Moldovenesc cu Punctele de lucru Vatra Dornei și Gura Humorului. Agențiile locale și punctele de lucru din subordinea acestora se pot desființa, cu aprobarea consiliului de administrație.
Centrele proprii de formare profesională se pot constitui la nivelul agenției teritoriale și la nivelul agențiilor locale.
Agentia Județeană pentru Ocuparea Forței de Muncă are următoarele atribuții:
asigură și coordonează aplicarea politicilor în domeniul ocupării și formării profesionale;
organizează, prestează și finanțează, în condițiile legii, servicii de ocupare și formare profesională a forței de muncă neîncadrate prin compartimentele de specialitate și prin prestatorii de servicii;
acționează pentru sprijinirea mobilității forței de muncă și pentru asigurarea flexibilității funcționale a pieței muncii;
coordonează și asigură realizarea prestațiilor pentru înfăptuirea politicii de ocupare și circulație a forței de muncă pe plan intern și internațional ;
organizează și asigură, prin serviciile de specialitate, informarea, consilierea și orientarea profesională a persoanelor aflate în căutarea unui loc de muncă în vederea ocupării și realizării echilibrului între cererea și oferta de forță de muncă;
coordonează și realizează servicii de preconcediere în situații de concedieri masive de personal;
susține relații de parteneriat și cofinanțare în crearea de noi locuri de muncă, îndeosebi în zonele defavorizate și în cele în care piața muncii este puternic tensionată;
aplică procedurile adecvate de gestiune previzională a cererii și a ofertei de muncă conform instrucțiunilor Agenției Naționale pentru Ocuparea Forței de Muncă;
asigură aplicarea măsurilor de protecție socială a persoanelor aflate în căutarea unui loc de muncă, cu respectarea prevederilor legale în vigoare;
elaborează studii și analize în domeniul ocupării și formării profesionale;
fac propuneri privind elaborarea proiectului bugetului asigurărilor pentru șomaj pentru activitățile specifice în profil teritorial;
administrează bugetul asigurărilor pentru șomaj repartizat și prezintă Agenției Naționale pentru Ocuparea Forței de Muncă bilanțul contabil, contul de execuție bugetară și raportul anual de activitate;
acreditează furnizorii de servicii specializate pentru stimularea ocupării forței de muncă;
propun programe de ocupare de nivel local, sau dupa caz, zonal;
elaborează în baza indicatorilor sociali stabiliți programe de activitate anuale, pe care le supune aprobării Agenției Naționale pentru Ocuparea Forței de Muncă și raportează periodic realizarea prevederilor acestora;
aplică, la nivel județean, prevederile referitoare la prestațiile de șomaj din cadrul acordurilor bilaterale încheiate de Romania cu alte state în domeniul coordonării sistemelor de securitate socială;
realizează la nivel județean măsurile cuprinse în Planul de implementare la nivel local a legislației armonizate cu acquis-ul comunitar;
Agenția județeană realizează, în principal, următoarele activități:
a) informarea și consilierea profesională;
b) medierea muncii;
c) formarea profesională;
d) consultanță și asistenta pentru începerea unei activități independente sau pentru inițierea unei afaceri;
e) completarea, în condițiile legii, a veniturilor salariale ale persoanelor cărora li s-a stabilit dreptul la indemnizația de șomaj și care se angajează pentru program normal de lucru, conform prevederilor legale în vigoare;
f) stimularea mobilității forței de muncă;
g) stimularea angajatorilor pentru încadrarea în muncă a șomerilor;
h) stimularea angajatorilor care încadrează în muncă persoane în baza unui contract de ucenicie la locul de muncă;
i) acreditarea furnizorilor de servicii specializate pentru stimularea ocupării forței de muncă;
j) efectuarea plății drepturilor de protecție socială ce se suportă din bugetul asigurărilor de șomaj, potrivit legii;
k) efectuarea plății creanțelor salariale ce se suportă din Fondul de garantare pentru plata creanțelor salariale, în limitele și în condițiile prevăzute de lege.
Agenția pentru Ocuparea Forței de Muncă asigură, fără plată, persoanelor fizice sau juridice interesate, în condițiile legii, servicii pentru ocuparea forței de muncă:
a) Servicii pentru persoane fizice:
informarea, orientarea și consilierea profesională a persoanelor neîncadrate în muncă precum și a altor persoane, în vederea găsirii unui loc de muncă;
medierea între cererea și oferta pe piața muncii;
calificarea și recalificarea persoanelor neîncadrate în muncă;
cofinanțarea programelor de formare profesională a personalului propriu;
stabilirea și plata, potrivit legii, a drepturilor de protecție socială a persoanelor neîncadrate în muncă și a altor categorii socio-profesionale;
alte servicii specifice;
b) Servicii pentru persoanele juridice:
medierea între cererea și oferta pe piața muncii;
selecționarea candidaților pentru ocuparea locurilor de muncă;
aplicarea măsurilor de stimulare pentru crearea de noi locuri de muncă;
consilierea pentru crearea de întreprinderi mici și mijlocii;
stimularea angajării absolvenților și a altor categorii de persoane, în condițiile legii;
alte servicii specifice.
Sarcinile și competențele deosebite pe care le au autoritățile administrației publice impun existența unei politici de personal coerente, care să aibă în vedere calitatea și competența profesională a personalului, deoarece eficiența și eficacitatea activității administrației depind de modul în care cei care lucrează în administrație înțeleg și reușesc să-și îndeplinească atribuțiile și serviciile care le revin, cu profesionalism. În prezent este unanim recunoscut faptul că valoarea unei administrații constă, nu atât în mijloacele materiale sau financiare de care dispune, cât mai ales în potențialul său uman.
În cadrul Agenției Județene pentru Ocuparea Forței de Muncă evaluarea performanțelor profesionale individuale se desfășoară conform Hotărârii nr.611 din 4 iunie 2008 pentru aprobarea normelor privind organizarea și dezvoltarea carierei funcționarilor publici, anual.
În contextul acestui act normativ evaluarea performanțelor profesionale individuale se definește ca fiind ansamblul proceselor și procedurilor implementate anual, prin aplicarea criteriilor de performanță la gradul de îndeplinire a obiectivelor profesionale individuale, stabilite în baza atribuțiilor prevăzute în fișa postului.
Evaluarea funcționarilor publici debutanți diferă de evaluarea celorlalți funcționari din simplul motiv că funcționarii publici debutanți parcurg o perioadă de stagiu astfel: 12 luni pentru funcționarii publici de execuție din clasa I, 8 luni pentru cei din clasa a II-a și 6 luni pentru cei din clasa a III-a.
Evaluarea activității funcționarului public debutant se face în termen de 5 zile lucrătoare de la terminarea perioadei de stagiu, de regulă, de către conducătorul compartimentului în care își desfășoară activitatea, denumit în continuare evaluator.
În mod excepțional, în cazul autorităților sau instituțiilor publice a căror structură nu este detaliată pe compartimente ori în cadrul cărora nu există un funcționar public de conducere care să coordoneze compartimentul, evaluator este un funcționar public de conducere, desemnat de conducătorul autorității sau instituției publice.
Evaluatorul nu poate avea și calitatea de îndrumător.
Evaluarea activității funcționarului public debutant constă în aprecierea nivelului cunoștințelor teoretice și a deprinderilor practice dobândite, necesare îndeplinirii atribuțiilor aferente unei funcții publice, a cunoașterii specificului activității autorității sau instituției publice și a exigențelor administrației publice.
Evaluarea activității funcționarilor publici debutanți se face pe baza:
a) raportului de stagiu întocmit de funcționarul public debutant;
b) referatului întocmit de îndrumător;
c) interviului de evaluare cu funcționarul public debutant.
Modelul raportului de evaluare a perioadei de stagiu a funcționarului public debutant este prevăzut în ANEXA 3.
Pentru completarea raportului de evaluare a perioadei de stagiu, evaluatorul:
a) analizează referatul întocmit de îndrumător și raportul de stagiu completat de funcționarul public debutant;
b) notează criteriile de evaluare în funcție de gradul de îndeplinire a atribuțiilor de serviciu;
c) stabilește calificativul de evaluare;
d) face propuneri cu privire la numirea într-o funcție publică definitivă sau eliberarea din funcția publică.
La terminarea perioadei de stagiu funcționarul public debutant completează raportul de stagiu, al cărui model este prevăzut în ANEXA nr. 4.
Raportul de stagiu cuprinde descrierea activității desfășurate de funcționarul public debutant pe parcursul perioadei de stagiu, prin prezentarea atribuțiilor de serviciu, a modalităților de îndeplinire a acestora, precum și eventualele dificultăți întâmpinate. Raportul de stagiu se înaintează de către funcționarul public debutant evaluatorului.
Referatul îndrumătorului al cărui model este prevăzut în ANEXA nr. 2 se întocmește cu 5 zile lucrătoare înainte de terminarea perioadei de stagiu și cuprinde următoarele elemente:
a) descrierea activității desfășurate de funcționarul public debutant;
b) aptitudinile pe care le-a dovedit funcționarul public debutant în modul de îndeplinire a atribuțiilor de serviciu;
c) conduita funcționarului public debutant în timpul serviciului;
d) concluzii privind desfășurarea perioadei de stagiu și recomandări privind definitivarea acesteia.
Referatul menționat mai sus se înaintează conducătorului compartimentului în care își desfășoară activitatea funcționarul public debutant.
În cazul modificării, suspendării sau încetării raportului de serviciu al îndrumătorului, acesta întocmește referatul pentru perioada de stagiu parcursă de funcționarul public debutant până în acel moment iar conducătorul autorității sau instituției publice numește, de regulă la propunerea conducătorului compartimentului în care își desfășoară activitatea funcționarul public debutant, un alt funcționar public definitiv, în calitate de îndrumător, pentru perioada de stagiu rămasă neefectuată.
Referatul acestuia, împreună cu referatul celuilalt îndrumător se înaintează conducătorului compartimentului în care își desfășoară activitatea funcționarul public debutant și este avut în vedere la evaluarea acestuia la terminarea perioadei de stagiu.
Interviul de evaluare cu funcționarul public debutant se susține cu evaluatorul anterior finalizării raportului de evaluare.
Interviul reprezintă un schimb de informații care are loc între evaluator și funcționarul public debutant, în cadrul căruia:
a) se aduc la cunoștință funcționarului public evaluat consemnările făcute de evaluator în raportul de evaluare;
b) se semnează și se datează raportul de evaluare de către evaluator și de funcționarul public evaluat.
În cazul în care între funcționarul public debutant evaluat și evaluator există diferențe de opinie asupra consemnărilor făcute, comentariile funcționarului public se consemnează în raportul de evaluare. Evaluatorul poate modifica raportul de evaluare dacă se ajunge la un punct de vedere comun.
Criteriile de evaluare a activității funcționarului public debutant sunt:
a) gradul de cunoaștere a reglementărilor specifice domeniului de activitate;
b) gradul de cunoaștere a specificului și a principiilor care guvernează administrația publică și a raporturilor administrative din cadrul autorității sau instituției publice;
c) capacitatea de îndeplinire a atribuțiilor;
d) gradul de adaptabilitate și flexibilitate în îndeplinirea atribuțiilor;
e) aptitudinea de a distinge corect între caracteristicile diverselor opțiuni în îndeplinirea atribuțiilor de serviciu și de a identifica cea mai bună variantă de acțiune;
f) capacitatea de transmitere a ideilor, în scris și verbal, fluență în scris, incluzând capacitatea de a scrie clar și concis;
g) capacitatea de a lucra în echipă, respectiv capacitatea de a se integra într-o echipă, de a-și aduce contribuția prin participare efectivă, de a sprijini activitatea echipei în realizarea obiectivelor acesteia.
Pentru evaluarea funcționarului public debutant, superiorul ierarhic al acestuia poate utiliza criterii de evaluare suplimentare specifice AJOFM Suceava. În acest caz, criteriile de evaluare se aduc la cunoștința funcționarului public debutant la începutul perioadei de stagiu, sub sancțiunea imposibilității utilizării acestora.
Nota exprimă aprecierea îndeplinirii fiecărui criteriu de evaluare în realizarea atribuțiilor de serviciu. Notarea criteriilor de evaluare și stabilirea calificativului de evaluare se fac astfel:
a) fiecare criteriu de evaluare se notează de la 1 la 5, nota 1 fiind cea mai mică, iar nota 5 fiind cea mai mare;
b) se face media aritmetică a notelor acordate pentru fiecare criteriu de evaluare și se obține o notă finală;
c) calificativul de evaluare se acordă în funcție de nota finală obținută, după cum urmează: între 1,00-3,00 se acordă calificativul "necorespunzător", iar între 3,01-5,00 se acordă calificativul "corespunzător".
Semnificația calificativelor de evaluare este următoarea:
a) "necorespunzător" – funcționarul public debutant nu a făcut dovada cunoștințelor teoretice și a deprinderilor practice necesare exercitării funcției publice;
b) "corespunzător" – funcționarul public debutant a făcut dovada că deține cunoștințele teoretice și deprinderile practice necesare exercitării funcției publice.
Evaluatorul formulează în raportul de evaluare a perioadei de stagiu:
a) propunerea privind numirea funcționarului public debutant într-o funcție publică definitivă, în situația în care calificativul de evaluare este "corespunzător";
b) propunerea de eliberare din funcție, în condițiile legii, în situația în care funcționarul public debutant a obținut calificativul "necorespunzător".
Raportul de evaluare a perioadei de stagiu se aduce la cunoștința funcționarului public debutant în termen de 3 zile lucrătoare de la completare.
Funcționarul public debutant poate contesta calificativul de evaluare, în termen de 5 zile lucrătoare de la data luării la cunoștință, la funcționarul public ierarhic superior evaluatorului.
Funcționarul public ierarhic superior evaluatorului ori, după caz, conducătorul autorității sau instituției publice analizează raportul de evaluare a perioadei de stagiu, referatul întocmit de îndrumător și raportul de stagiu redactat de funcționarul public debutant.
Raportul de evaluare a perioadei de stagiu poate fi modificat conform deciziei motivate a superiorului ierarhic al funcționarului public debutant ori, după caz, a conducătorului autorității sau instituției publice, în situația în care constată că aprecierile consemnate nu corespund realității.
Raportul de evaluare a perioadei de stagiu, modificat în condițiile de mai sus, este adus la cunoștință funcționarului public debutant în termen de 3 zile lucrătoare de la depunerea contestației.
Funcționarul public debutant nemulțumit de rezultatul contestației se poate adresa instanței de contencios administrativ, în condițiile legii.
Funcționarii publici debutanți care au obținut la evaluarea activității calificativul "corespunzător" vor fi numiți, prin transformarea postului, funcționari publici definitivi într-o funcție publică de execuție din clasa corespunzătoare studiilor absolvite, în gradul profesional "asistent", la data expirării perioadei de stagiu sau, în situația în care funcționarul public debutant care a obținut calificativul "necorespunzător" formulează o contestație, la data rezolvării favorabile a acesteia.
În situația în care funcționarii publici debutanți au obținut la evaluarea activității calificativul "necorespunzător", conducătorul autorității sau instituției publice va dispune prin act administrativ eliberarea din funcție, în condițiile legii.
Pe parcursul perioadei de stagiu, raportul de serviciu al funcționarului public debutant poate fi modificat doar prin transfer în interes public sau prin mutare în cadrul altui compartiment ori altei structuri fără personalitate juridică a autorității sau instituției publice, în condițiile legii.
În cazul în care raportul de serviciu al funcționarului public debutant se modifică prin transfer în interes public, acesta va fi evaluat pentru perioada lucrată până la data transferului
În cazul în care raportul de serviciu al unui funcționar public debutant se modifică prin mutare în cadrul altui compartiment din cadrul autorității sau instituției publice, acesta va fi evaluat în cadrul compartimentului din care se mută, urmând ca în cadrul noului compartiment să îi fie întocmit un nou program și să fie desemnat un nou îndrumător pentru perioada de stagiu rămasă de efectuat.
În scopul formării unui corp profesionist de funcționari publici, evaluarea performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici stabilește cadrul general pentru:
corelarea obiectivă dintre activitatea funcționarului public și cerințele funcției
publice;
aprecierea obiectivă a performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici, prin compararea gradului de îndeplinire a obiectivelor individuale stabilite cu rezultatele obținute în mod efectiv;
asigurarea unui sistem motivațional, prin recompensarea funcționarilor publici care au obținut rezultate deosebite, astfel încât să fie determinată creșterea performanțelor profesionale individuale;
identificarea necesităților de instruire a funcționarilor publici, pentru îmbunătățirea rezultatelor activității desfășurate în scopul îndeplinirii obiectivelor stabilite.
Evaluarea performanțelor profesionale individuale ale funcționarului public se realizează de către evaluator.
Are calitatea de evaluator:
funcționarul public de conducere care coordonează compartimentul în cadrul căruia își desfășoară activitatea funcționarul public de execuție sau care coordonează activitatea acestuia;
funcționarul public de conducere ierarhic superior potrivit structurii organizatorice a autorității sau instituției publice, pentru funcționarul public de conducere;
Perioada de evaluare este cuprinsă între 1 și 31 ianuarie din anul următor perioadei evaluate. În mod excepțional, evaluarea performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici se face și în cursul perioadei evaluate, în următoarele cazuri:
a) atunci când pe parcursul perioadei evaluate raportul de serviciu al funcționarului public evaluat încetează, se suspendă sau se modifică, în condițiile legii. În acest caz funcționarul public va fi evaluat pentru perioada de până la încetarea, suspendarea sau modificarea raporturilor de serviciu. La obținerea calificativului anual va fi avut în vedere, în funcție de specificul atribuțiilor prevăzute în fișa postului, și calificativul obținut înainte de suspendarea sau modificarea raporturilor de serviciu;
b) atunci când pe parcursul perioadei evaluate raportul de serviciu sau, după caz, raportul de muncă al evaluatorului încetează, se suspendă sau se modifică, în condițiile legii. În acest caz evaluatorul are obligația ca, înainte de încetarea, suspendarea sau modificarea raporturilor de serviciu sau raporturilor de muncă ori, după caz, într-o perioadă de cel mult 15 zile calendaristice de la încetarea sau modificarea raporturilor de serviciu sau raporturilor de muncă, să realizeze evaluarea performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici din subordine. Calificativul acordat se va lua în considerare la evaluarea anuală a performanțelor profesionale individuale ale acestora;
c) atunci când pe parcursul perioadei evaluate funcționarul public dobândește o diplomă de studii de nivel superior și urmează să fie promovat, în condițiile legii, într-o funcție publică corespunzătoare studiilor absolvite;
d) atunci când pe parcursul perioadei evaluate funcționarul public este promovat în grad profesional.
Evaluarea performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici se face cu respectarea regimului juridic al conflictului de interese privind funcționarii publici.
Evaluarea funcționarilor publici nu va fi făcută în următoarele situații:
delegarea funcționarului public;
suspendarea raporturilor de serviciu ale funcționarului public în condițiile <LLNK 11999 188 11 212 94 62>art. 94 alin. (1) lit. f), h), i) și k) din Legea nr. 188/1999, republicată;
ART. 94
(1) Raportul de serviciu se suspendă de drept atunci când funcționarul public se află în una dintre următoarele situații:
a) este numit sau ales într-o funcție de demnitate publică, pentru perioada respectivă, cu excepțiile prevăzute la art. 34;
b) este încadrat la cabinetul unui demnitar;
c) este desemnat de către autoritatea sau instituția publică să desfășoare activități în cadrul unor misiuni diplomatice ale României ori în cadrul unor organisme sau instituții internaționale, pentru perioada respectivă;
d) desfășoară activitate sindicală pentru care este prevăzută suspendarea în condițiile legii;
e) efectuează stagiul militar, serviciul militar alternativ, este concentrat sau mobilizat;
f) este arestat preventiv;
g) efectuează tratament medical în străinătate, dacă funcționarul public nu se află în concediu medical pentru incapacitate temporară de muncă, precum și pentru însoțirea soțului sau, după caz, a soției ori a unei rude până la gradul I inclusiv, în condițiile legii;
h) se află în concediu pentru incapacitate temporară de muncă, pe o perioadă mai mare de o lună, în condițiile legii;
i) carantină, în condițiile legii;
j) concediu de maternitate, în condițiile legii;
k) este dispărut, iar dispariția a fost constatată prin hotărâre judecătorească irevocabilă;
l) forța majoră;
m) în cazul în care s-a dispus trimiterea în judecată pentru săvârșirea unei infracțiuni de natura celor prevăzute la art. 54 lit. h);
n) pe perioada cercetării administrative, în situația în care funcționarul public care a săvârșit o abatere disciplinară poate influența cercetarea administrativă, la propunerea motivată a comisiei de disciplină;
o) în alte cazuri expres prevăzute de lege.
(2) În termen de 15 zile calendaristice înainte de data încetării motivului de suspendare de drept, dar nu mai târziu de data luării la cunoștință de motivul încetării suspendării de drept, funcționarul public este obligat să informeze în scris persoana care are competența legală de numire în funcția publică despre acest fapt. Neinformarea persoanei care are competența legală de numire în funcția publică atrage încetarea de drept a raportului de serviciu al funcționarului public, cu excepția cazurilor prevăzute la alin. (1) lit. f), h), i), k) și l).
(3) Persoana care are competența legală de numire în funcția publică are obligația să asigure, în termen de 5 zile de la expirarea termenului prevăzut la alin. (2), condițiile necesare reluării activității de către funcționarul public.
încetarea raporturilor de serviciu ale funcționarului public în condițiile <LLNK 11999 188 11 212 98 54>art. 98 alin. (1) lit. a) și b) din Legea nr. 188/1999, republicată.
ART. 98
(1) Raportul de serviciu încetează de drept:
a) la data decesului funcționarului public;
b) la data rămânerii irevocabile a hotărârii judecătorești de declarare a morții funcționarului public;
c) dacă funcționarul public nu mai îndeplinește una dintre condițiile prevăzute la art. 54 lit. a), d) și f);
d) la data îndeplinirii cumulative a condițiilor de vârstă standard și a stagiului minim de cotizare pentru pensionare sau, după caz, la data comunicării deciziei de pensionare pentru limită de vârstă, pensionare anticipată, pensionare anticipată parțială ori invaliditate a funcționarului public, potrivit legii;
e) ca urmare a constatării nulității absolute a actului administrativ de numire în funcția publică, de la data la care nulitatea a fost constatată prin hotărâre judecătorească definitivă și irevocabilă;
f) când funcționarul public a fost condamnat printr-o hotărâre judecătorească definitivă pentru o faptă prevăzută la art. 54 lit. h) sau prin care s-a dispus aplicarea unei sancțiuni privative de libertate, la data rămânerii definitive și irevocabile a hotărârii de condamnare;
g) ca urmare a interzicerii exercitării profesiei sau funcției, ca măsură de siguranță ori ca pedeapsă complementară, de la data rămânerii definitive a hotărârii judecătorești prin care s-a dispus interdicția;
h) la data expirării termenului în care a fost ocupată pe perioadă determinată funcția publică.
(2) Constatarea cazului de încetare de drept a raportului de serviciu se face, în termen de 5 zile lucrătoare de la intervenirea lui, prin act administrativ al persoanei care are competența legală de numire în funcția publică. Actul administrativ prin care s-a constatat încetarea de drept a raporturilor de serviciu se comunică Agenției Naționale a Funcționarilor Publici, în termen de 10 zile lucrătoare de la emiterea lui.
Evaluarea funcționarilor publici are drept scop:
a) evaluarea gradului și modului de atingere a obiectivelor individuale;
b) evaluarea gradului de îndeplinire a criteriilor de performanță.
Persoanele care au calitatea de evaluator au obligația de a stabili obiective individuale pentru funcționarii publici prin raportare la funcția publică deținută, gradul profesional al acesteia, cunoștințele teoretice și practice și abilitățile funcționarului public.
Performanțele profesionale individuale ale funcționarilor publici sunt evaluate pe baza criteriilor de performanță stabilite potrivit prevederilor Hotărârii nr.611 din 4 iunie 2008, în funcție de specificul activității compartimentului în care funcționarul public își desfășoară activitatea. Criteriile de performanță sunt diferite pentru funcționarii publici de execuție față de criteriile de performanță ale celor de conducere.
Obiectivele individuale trebuie să corespundă următoarelor cerințe:
a) să fie specifice activităților care presupun exercitarea prerogativelor de putere publică;
b) să fie cuantificabile – să aibă o formă concretă de realizare;
c) să fie prevăzute cu termene de realizare;
d) să fie realiste – să poată fi duse la îndeplinire în termenele de realizare prevăzute și cu resursele alocate;
e) să fie flexibile – să poată fi revizuite în funcție de modificările intervenite în prioritățile autorității sau instituției publice.
Obiectivele individuale pot fi revizuite trimestrial. Modificările se consemnează într-un document datat și semnat de evaluator și de funcționarul public care urmează să fie evaluat. Documentul se anexează la raportul de evaluare al funcționarului public. Pentru fiecare dintre obiectivele stabilite evaluatorul va stabili și indicatorii de performanță. Evaluatorul poate stabili și alte criterii de performanță specifice AJOFM Suceava. Criteriile de performanță astfel stabilite se aduc la cunoștința funcționarului public evaluat la începutul perioadei evaluate, sub sancțiunea neluării lor în seamă.
Funcționarii publici care exercită cu caracter temporar o funcție publică de conducere vor fi evaluați, pentru perioada exercitării temporare, pe baza criteriilor de performanță stabilite pentru funcția publică de conducere respectivă.
Notarea obiectivelor individuale și a criteriilor de performanță se face parcurgându-se următoarele etape:
a) fiecare obiectiv se apreciază cu note de la 1 la 5, nota exprimând gradul de îndeplinire a obiectivului respectiv, în raport cu indicatorii de performanță;
b) fiecare criteriu de performanță se notează de la 1 la 5, nota exprimând aprecierea îndeplinirii criteriului de performanță în realizarea obiectivelor individuale stabilite.
Pentru a obține nota acordată pentru îndeplinirea obiectivelor se face media aritmetică a notelor acordate pentru îndeplinirea fiecărui obiectiv, inclusiv a obiectivelor individuale revizuite, dacă s-a impus revizuirea acestora pe parcursul perioadei evaluate.
Pentru a obține nota acordată pentru îndeplinirea criteriilor de performanță se face media aritmetică a notelor acordate pentru îndeplinirea fiecărui criteriu.
Punctajul final al evaluării anuale este media aritmetică a notelor obținute pentru obiectivele individuale și criteriile de performanță. Semnificația notelor este următoarea: nota 1 – nivel minim și nota 5 – nivel maxim.
Procedura evaluării finale se realizează în următoarele 3 etape, după cum urmează:
a) completarea raportului de evaluare de către evaluator;
b) interviul;
c) contrasemnarea raportului de evaluare.
În vederea completării raportului de evaluare a performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici, al cărui model este prevăzut la ANEXA 1.
Evaluatorul:
stabilește calificativul final de evaluare a performanțelor profesionale individuale;
consemnează rezultatele deosebite ale funcționarului public, dificultățile obiective întâmpinate de acesta în perioada evaluată și orice alte observații pe care le consideră relevante;
stabilește necesitățile de formare profesională pentru anul următor perioadei evaluate;
stabilește obiectivele individuale pentru anul următor perioadei evaluate.
Interviul, ca etapă a procesului de evaluare, reprezintă un schimb de informații care are loc între evaluator și funcționarul public, în cadrul căruia:
se aduc la cunoștință funcționarului public evaluat consemnările făcute de evaluator în raportul de evaluare;
se semnează și se datează raportul de evaluare de către evaluator și de funcționarul public evaluat.
În cazul în care între funcționarul public evaluat și evaluator există diferențe de opinie asupra consemnărilor făcute, comentariile funcționarului public se consemnează în raportul de evaluare. Evaluatorul poate modifica raportul de evaluare dacă se ajunge la un punct de vedere comun.
Calificativul final al evaluării se stabilește pe baza notei finale, după cum urmează:
a) între 1,00-2,00 – nesatisfăcător;
b) între 2,01-3,50 – satisfăcător;
c) între 3,5 -4,50 – bine;
d) între 4,51-5,00 – foarte bine.
Raportul de evaluare se înaintează contrasemnatarului. În situația în care calitatea de evaluator o are conducătorul instituției publice, raportul de evaluare nu se contrasemnează. Are calitatea de contrasemnatar funcționarul public ierarhic superior evaluatorului, potrivit structurii organizatorice a AJOFM Suceava.
Raportul de evaluare poate fi modificat conform deciziei contrasemnatarului în următoarele cazuri:
aprecierile consemnate nu corespund realității;
între evaluator și funcționarul public evaluat există diferențe de opinie care nu au putut fi soluționate de comun acord.
Raportul de evaluare modificat se aduce la cunoștință funcționarului public.
Funcționarii publici nemulțumiți de rezultatul evaluării pot să îl conteste la conducătorul autorității sau instituției publice. Conducătorul autorității sau instituției publice soluționează contestația pe baza raportului de evaluare și a referatelor întocmite de către funcționarul public evaluat, evaluator și contrasemnatar.
Contestația se formulează în termen de 5 zile calendaristice de la luarea la cunoștință de către funcționarul public evaluat a calificativului acordat și se soluționează în termen de 15 zile calendaristice de la data expirării termenului de depunere a contestației.
Rezultatul contestației se comunică funcționarului public în termen de 5 zile calendaristice de la soluționarea contestației. Funcționarul public nemulțumit de modul de soluționare a contestației formulate se poate adresa instanței de contencios administrativ, în condițiile legii.
Funcționarii publici evaluați direct de către conducătorul instituției publice, nemulțumiți de rezultatul evaluării, se pot adresa direct instanței de contencios administrativ, în condițiile legii.
Ultima evaluare a funcționarilor publici salariați ai AJOFM Suceava s-a petrecut în perioada 1.12.2012 – 31.12.2012, timp în care s-au respectat prevederile legale menționate în ceea ce privește completarea raportului de evauare, interviul și contrasemnarea raportului de evaluare. S-au stabilit criterii de performanță pertinente, cuantificabile, realiste.
Aprecierea funcționarilor publici din cadrul AJOFM ar trebui să se realizeze nu numai în cadrul promovărilor ci, în mod periodic, pentru pentru cunoașterea continuă a calității activității acestora. Totuși acest lucru nu se întâmplă, așa că rezultatele evaluărilor se reflectă eventual într-o promovare.
Promovarea reprezintă modalitatea de dezvoltare a carierei funcționarilor publici prin ocuparea, în condițiile legii, a unei:
funcții publice cu grad profesional superior celui deținut anterior promovării;
funcții publice dintr-o clasă superioară, ca urmare a obținerii unei diplome de nivel superior și a promovării examenului sau concursului organizat în acest sens;
funcții publice de conducere ca urmare a promovării examenului sau concursului organizat în acest sens, în condițiile prezentei hotărâri.
Promovarea poate fi definitivă, atunci când funcția publică superioară se ocupă prin concurs sau examen, în condițiile prevăzute de prezenta hotărâre sau temporară, atunci când funcția publică de conducere se ocupă pe perioadă determinată, în condițiile legii. Pentru promovarea în grad profesional și promovarea în clasă nu este necesară existența unei funcții publice vacante. Ca urmare a promovării în grad profesional și a promovării în clasă, fișa postului funcționarului public va fi completată cu noi atribuții, în raport cu nivelul funcției publice. Obligația de a completa fișa postului cu noile atribuții aparține superiorului ierarhic al funcționarului public promovat.
Persoanele cu atribuții în domeniul managementului resurselor umane din cadrul autorității sau instituției publice au obligația de a acorda asistență funcționarilor publici de conducere în vederea îndeplinirii obligației menționate mai sus și de a monitoriza respectarea prevederilor legale în acest sens.
Funcționarii publici au dreptul de a fi informați în legătură cu acțiunile întreprinse de autoritățile și instituțiile publice în vederea asigurării dreptului la promovare a acestora.
Prin instrumentele de organizare a carierei elaborate de autoritățile și instituțiile publice se stabilește periodicitatea organizării concursului de promovare prin raportare la numărul de funcționari publici care îndeplinesc anual condițiile prevăzute de lege pentru promovare.
Funcționarii publici pot promova într-un grad profesional superior pe bază de examen sau concurs, în limita funcțiilor publice rezervate promovării din planul de ocupare a funcțiilor publice și în limita fondurilor bugetare. Examenul sau concursul se organizează anual, până la data de 15 august a fiecărui an, de către instituția publică în al cărei stat de funcții se află funcțiile publice, cu avizul Agenției Nționale a Funcționarilor Publici.
În termen de maximum 5 zile de la rămânerea definitivă a rezultatelor concursului de promovare în grad profesional autoritatea sau instituția publică în cadrul căreia este numit funcționarul public care a promovat concursul va solicita avizul Agenției în vederea transformării postului. Solicitarea avizului va conține în mod obligatoriu procesul-verbal final al concursului de promovare, precum și fișa postului completată cu noi atribuții potrivit nivelului funcției publice în care se promovează.
În termen de 15 zile de la data primirii avizului solicitat în condițiile alin. (1), autoritatea sau instituția publică în cadrul căreia este numit funcționarul public care a promovat concursul va emite actul administrativ de numire în funcția publică superioară a acestuia.
La actul administrativ de numire va fi atașată în mod obligatoriu fișa postului completată cu noi atribuții potrivit nivelului funcției publice.
Funcționarii publici de conducere au obligația de a sprijini dezvoltarea carierei funcționarilor publici prin promovare rapidă, după cum urmează:
a) se implică activ în dezvoltarea competențelor, cunoștințelor și abilităților funcționarilor publici din subordine, inclusiv prin desemnarea participării la programele de formare profesională;
b) identifică necesarul de formare în vederea ocupării unei funcții publice superioare și a exercitării atribuțiilor noii funcții în condiții de profesionalism și eficiență.
Anual, cu încadrarea în limita fondurilor alocate prin buget, AJOFM stabilește în planul de ocupare a funcțiilor publice numărul maxim al funcțiilor publice de execuție rezervate în scopul promovării rapide, precum și numărul maxim al funcțiilor publice destinate transformării în funcții publice specifice de manager public.
Numărul maxim al funcțiilor publice destinate transformării în funcții publice specifice de manager public se stabilește conform procedurilor aprobate prin cadrul normativ ce reglementează funcția publică specifică de manager public, fără afectarea numărului maxim al funcțiilor publice de execuție rezervate în scopul promovării rapide.
Concursul pentru promovarea rapidă destinat funcționarilor publici de execuție se organizează anual de către Agenție. În vederea participării la concursul de promovare rapidă, autoritatea sau instituția publică care și-a prevăzut în planul de ocupare funcții publice de execuție rezervate în scopul promovării rapide organizează o preselecție în două etape:
a) verificarea îndeplinirii condițiilor prevăzute de lege necesare pentru înscrierea la concurs;
b) testarea cunoștințelor de specialitate ale funcționarilor publici de execuție preselectați.
Testarea cunoștințelor de specialitate se face în cadrul autorității sau instituției publice, pe domeniile generale de activitate identificate în baza actului normativ de organizare și funcționare, conform procedurilor interne aprobate prin act administrativ al conducătorului autorității sau instituției publice.
Actul administrativ mai sus menționat se elaborează și se emite cu respectarea următoarelor reguli:
a) domeniile în care se organizează testarea cunoștințelor de specialitate sunt domenii generale și se identifică exclusiv în baza atribuțiilor prevăzute, conform structurii organizatorice a autorității sau instituției publice în cadrul căreia se organizează testarea, prin regulamentul de organizare și funcționare;
b) modalitățile de testare nu pot diferi de la un domeniu la altul ori de la un compartiment la altul, procedura de testare fiind unică la nivelul autorității sau instituției publice;
c) sunt prevăzute modalitatea și procedurile interne de contestare a deciziilor și, respectiv, a rezultatelor, precum și modalitatea în care modificările intervenite ca urmare a rezolvării contestațiilor afectează rezultatul final al etapei de recrutare;
d) sunt definite responsabilitățile în cadrul parcurgerii ansamblului proceselor și procedurilor aplicate, precum și răspunderea corespunzătoare fiecăreia dintre persoanele implicate;
e) este prevăzută expres modalitatea de asigurare a confidențialității subiectelor;
f) înaintea aprobării se asigură obligatoriu parcurgerea unei perioade de cel puțin 10 zile lucrătoare de consultări în cadrul autorității sau instituției publice.
Aducerea la cunoștința funcționarilor publici a procedurilor interne de testare a cunoștințelor de specialitate se face prin publicare, de către departamentul de resurse umane, la avizierul autorității sau instituției publice, precum și prin informare directă, de către funcționarii publici de conducere pentru persoanele din subordine.
În vederea organizării și desfășurării concursului de promovare se elaborează un regulament aprobat prin ordin al președintelui ANFP.
Publicitatea concursului se asigură de către Agenție. Anunțul privind concursul se publică în Monitorul Oficial al României, Partea a III-a, pe pagina de internet a Agenției și în cel puțin un cotidian de largă circulație, cu cel puțin 30 de zile înainte de data stabilită pentru desfășurarea concursului.
Tematica și bibliografia pentru selecția candidaților recrutați în vederea promovării rapide a funcționarilor publici din clasele a II-a și a III-a se stabilesc de către Agenție în următoarele domenii:
a) organizarea administrativ-teritorială a statului român;
b) organizarea și funcționarea serviciilor publice, respectiv a autorităților și instituțiilor publice;
c) funcția publică și funcționarii publici.
Tematica și bibliografia pentru selecția candidaților recrutați în vederea promovării rapide a funcționarilor publici din clasa I din grad profesional asistent în grad profesional principal se stabilesc de către Agenție în următoarele domenii:
a) organizarea administrativ-teritorială a statului român;
b) organizarea și funcționarea serviciilor publice, respectiv a autorităților și instituțiilor publice;
c) funcția publică și funcționarii publici;
d) finanțarea activităților în sectorul public;
e) organizarea și derularea proiectelor.
Tematica și bibliografia pentru selecția candidaților recrutați în vederea promovării rapide a funcționarilor publici din clasa I din grad profesional principal în grad profesional superior se stabilesc de către Agenție în următoarele domenii:
a) organizarea administrativ-teritorială a statului român;
b) organizarea și funcționarea serviciilor publice, respectiv a autorităților și instituțiilor publice;
c) funcția publică și funcționarii publici;
d) finanțarea activităților în sectorul public;
e) organizarea și derularea proiectelor;
f) instituții, afaceri și politici europene.
Punctajul minim de promovare a fiecăreia dintre probele concursului de promovare rapidă este de 70 de puncte.
Funcționarii publici pot promova într-o funcție publică de conducere vacantă, pe bază de examen sau concurs. Concursul sau examenul pentru promovare în funcțiile publice de conducere se organizează cu încadrarea în fondurile bugetare alocate, în conformitate cu competențele stabilite conform legii pentru organizarea concursului de recrutare.
La examenul de promovare în clasă a funcționarilor publici pot participa funcționarii publici încadrați pe funcții publice cu nivel de studii inferior, care au absolvit o formă de învățământ superior de lungă durată, studii universitare de licență sau o formă de învățământ superior de scurtă durată, în specialitatea în care își desfășoară activitatea.
Examenul de promovare în clasă se organizează de către autoritatea sau instituția publică în care își desfășoară activitatea funcționarii publici, în condițiile prezentei hotărâri.
Cu cel puțin 15 zile înainte de data organizării examenului de promovare în clasă, conducătorul instituției publice are obligația de a emite un act administrativ prin care se stabilesc:
a) componența comisiei de examen;
b) data susținerii examenului;
c) bibliografia, pe baza propunerilor compartimentelor în care își desfășoară activitatea funcționarii publici care participă la examen.
Compartimentul de resurse umane are obligația să afișeze la sediul instituției publice, cu 15 zile înainte de data organizării examenului de promovare în clasă, data, ora, locul desfășurării și bibliografia examenului.
În cazul în care, din motive obiective, nu se pot respecta data și ora desfășurării examenului de promovare în clasă, compartimentul de resurse umane are obligația de a afișa la sediul autorității sau instituției publice modificările intervenite în desfășurarea acestuia.
Ca urmare a promovării funcționarilor publici, fișa postului va fi completată cu noi atribuții, în raport cu nivelul funcției publice. Obligația de a completa fișa postului cu noile atribuții aparține superiorului ierarhic al funcționarului public promovat.
Promovarea salariaților din administrația publică constituie unul din instrumentele cele mai eficiente ce pot determina stimularea atitudinii unui lucrător, motivarea acestuia în vederea creșterii randamentului activității proprii și ăn consecință creșterea eficienței în ansamblu a administrației publice. Promovarea ca o răsplată a efortului, constituie momentul de satisfacție pentru cei care își realizează cu devotament și pricepere rolul ce-l au în cadrul diferitelor autorități publice.
3.2. Concluzii și propuneri
Un sistem al administrației publice, încadrat cu suficiente resurse materiale și financiare, dar cu funcționari nepregătiți profesional și managerial, nu obține rezultatele propuse. Eficiența serviciilor publice din administrația de stat este determinată prin urmare și de calitatea personalului.
Evaluarea performanțelor joacă un rol important în motivarea și dezvoltarea angajaților. Mulți oameni vor să știe cât de bine fac lucrurile, astfel încât să-și corecteze greșelile, să capitalizeze ceea ce fac bine și să-și îmbunătățească prestația. Numai prin evaluare se pot obține toate acestea. Dacă unui individ îi spui că trei dimensiuni ale postului sunt îndeplinite cu succes iar a patra lasă de dorit, el își va concentra atenția și efortul spre aceasta din urmă.
Pentru a realiza o evaluare corectă a performanțelor resurselor umane este necesar mult mai mult decât un bun formular de evaluare. Pe lângă cerințele de ordin general care asigură coerența sistemului de evaluare cu mediul intern și extern al instituției, precum și cu strategia acesteia, sunt necesare anumite condiții specifice.
În primul rând se pune problema dacă evaluatorul își dorește cu adevărat să evalueze în mod corect personalul. Unele din cauzele care ar putea determina lipsa acestei dorințe sunt:
necunoașterea obiectivelor reale ale sistemului de evaluare;
sprijin insuficient din partea conducerii;
teama de a-și face dușmani printre angajați;
teama de a pierde angajați pe care îi va identifica drept foarte buni;
convingerea că rezultatele evaluării nu vor fi utilizate niciodată.
O altă cerință care de obicei este îndeplinită de un număr mult mai mic de persoane decât se crede, este capacitatea de evalua corect. Trebuie ca, mai întâi, evaluatorul să aibă ocazia să observe un eșalon suficient de mare și reprezentativ al comportamentelor și rezultatelor angajatului. De asemenea, el trebuie să facă abstracție de prejudecățile personale.
Presupunând că evaluatorii sunt motivați și competenți, trebuie să avem în vedere sistemul de evaluare în general și în particular criteriile de evaluare.
Stabilirea criteriilor de evaluare trebuie să se facă întotdeauna cu ajutorul analizei posturilor. Dacă se doresc schimbări în comportamentul angajaților, trebuie ca acestea să fie legate de aspecte importante ale muncii lor. Ceea ce este potrivit pentru un post poate fi total nepotrivit pentru altul.
Deoarece un sistem de evaluare propune criterii generale cum ar fi productivitatea muncii (criteriu bazat pe rezultate) sau relațiile de muncă (criteriu bazat pe comportamente) trebuie căutată cea mai bună măsură posibilă pentru fiecare dintre criterii. În anumite cazuri această măsură este relativ ușor de găsit în timp ce în altele este mult mai dificil. În aceste alte cazuri, dificil este de măsurat, întregul sistem de evaluare se bazează pe judecata, opinia și impresia evaluatorului.
Criteriile nu sunt suficiente pentru activitatea de evaluare. Ele trebuie comparate cu normele care reprezintă nivelul dorit al performanțelor.
Evaluarea oferă informații prețioase în procesul de planificare a resurselor umane. Oferta viitoare de resurse umane se construiește plecând de la calitatea și calificările resurselor existente și nevoile de viitor ale firmei. În acest proces, evaluarea oferă managerilor informații utile.
Necesitățile de instruire apar din patru direcții principale:
• problemele noilor angajați;
• deficiențele din activitatea angajaților
• schimbarea organizațională
• cerințele exprimate la nivel individual.
Pentru a satisface în mod eficient aceste cerințe, este nevoie de o abordare sistematică, parcurgând: evaluarea performanței, teoria învățării, principalele diferențe între modul cum sunt instruiți oamenii și modul în care învață fiecare, elementele fundamentale ale instruirii sistematice, identificarea necesităților de instruire (adică de învățare), proiectarea și implementarea activităților de instruire și a instruirii pe bază de competență, evaluarea acestora, principalele elemente ale sistemelor de dezvoltare managerială.
Se desprind astfel câteva cerințe ale procesului de evaluare al performanțelor:
desfășurarea corespunzătoare a unor activități din domeniul resurselor umane ca, de exemplu: angajări, promovări, transferări, retrogradări, concedieri sau disponibilizări etc.; datele și informațiile privind evaluarea performanțelor permit elaborarea unor decizii manageriale raționale în legătură cu activitățile respective, precum și evitarea desfășurării la întâmplare sau pe baze subiective a acestora;
recompensarea echitabilă a personalului. Este de la sine înțeles că evaluarea performanțelor, chiar dacă nu vizează în mod direct nivelul salariilor (în instituțiile publice nivelul salariilor este stabilit prin Ordonanța Guvernului nr. 9 din 30 ianuarie 2008 pentru modificarea Ordonanței Guvernului nr. 6 din 24 ianuarie 2007 privind unele măsuri de reglementare a drepturilor salariale și a altor drepturi ale funcționarilor publici până la intrarea în vigoare a legii privind sistemul unitar de salarizare și alte drepturi ale funcționarilor publici , precum și creșterile salariala care se acordă funcționarilor publici în anul 2007, aprobată cu modificări prin Legea nr. 232/2007, și pentru acordarea unor creșteri salariale pentru funcționarii publici în anul 2008) permite ca recompensarea angajaților (în alte moduri decât prin salariu) să fie percepută ca echitabilă și, totodată, intrinsecă deoarece evaluarea rezultatelor duce la recunoașterea eforturilor depuse;
asigură angajaților informațiile necesare pentru propria lor dezvoltare, dându-le încredere în forțele proprii. În acest sens, angajații simt nevoia unui feedback cât mai corect al performanței, nevoia unor informații care să le indice precizia acțiunilor anterioare în vederea îmbunătățirii performanțelor. Prin urmare, evaluarea performanței poate fi folosită în mai multe moduri pentru încurajarea sau stimularea dezvoltării angajatului având un rol important în consolidarea sau stimularea dezvoltării angajatului având un rol important în consolidarea și îmbunătățirea performanței, precum și în determinarea obiectivelor carierei sau a nevoilor de pregătire.
identificarea nevoilor individuale de pregătire și dezvoltare a personalului, precum și evaluarea rezultatelor programelor de pregătire și dezvoltare a acestuia. Un sistem adecvat de evaluare a performanțelor poate semnala unele carențe în pregătirea personalului, poate furniza date și informații privind punctele slabe sau potențialul angajaților care urmează să beneficieze de perfecționarea pregătirii profesionale; permite, de asemenea, stabilirea capacităților și aptitudinilor necesare ocupării diferitelor posturi, precum și a nivelului minim de performanță;
discutarea planurilor pe termen lung ale angajaților, precum și a obiectivelor carierei acestora, deoarece sesiunile evaluării performanței oferă superiorilor și subordonaților posibilitatea realizării unor asemenea discuții. Pe baza performanței anterioare, superiorul ierarhic are prilejul să ofere subordonatului unele sugestii privind modalitățile de îmbunătățire a performanței în vederea realizării obiectivelor carierei sale;
integrarea planificării resurselor umane în cadrul celorlalte activități de personal, oferind date și informații pentru inventarele de aptitudini și creând, totodată, baza necesară pentru un sistem integrat al resurselor umane, precum și pentru realizarea unui diagnostic permanent al acestora;
validarea programelor de selecție, deoarece programele de evaluare a performanțelor oferă numeroase date și informații despre calitatea sistemelor de selecție, permițând, totodată, identificarea angajaților cu rezultate necorespunzătoare;
sporirea motivației angajaților, deoarece existența unui program de evaluare a performanțelor are un efect mobilizator sau motivațional generator al unui comportament pozitiv care încurajează inițiativa, dezvoltă simțul responsabilității, permite perceperea poziției în ierarhia organizațională și stimulează efortul pentru performanță;
îmbunătățirea relației director – subordonați, prin încurajarea superiorilor pentru observarea comportamentului subordonaților în vederea sprijinirii angajaților prin consiliere;
îmbunătățirea comunicării și intensificarea colaborării între superiori și subordonați, deoarece evaluarea performanței constituie o bază a interacțiunii părților menționate care ajung să se cunoască din ce în ce mai bine;
aplicarea principiului oportunităților egale, deoarece, în elaborarea multor decizii din domeniul resurselor umane, precum și în multe etape ale procesului de evaluare a performanțelor, există tendința potențială pentru părtinire sau pentru o apreciere necorespunzătoare.
Evaluarea performanțelor, deși este necesară, nu este nici ușoară și nici necontroversată. Pentru ca rezultatele evaluării să fie aplicate corect, o astfel de activitate trebuie corelată cu o tehnologie de evaluare avansată, apelându-se la logică și bun simț pentru stabilirea criteriilor, a standardelor de performanță și a metodelor folosite.
În plus unele metode pot fi aplicate numai de personalul specializat. Utilizarea lor de către nespecialiști poate duce la efecte contrare celor urmărite. De aceea primul pas constă în formarea personalului specializat și dezvoltarea suportului motivațional al celor ce vor fi supuși procesului de evaluare.
Bibliografie
Alexandrescu Marian, Cartea funcționarului public, Editura Paralela 45, Pitești, 2000
Alexandru Ioan, Administrația publică: teorii, realități, perspective, Editura Lumina Lex, București, 2006
Alexandru Ioan, Drept administrativ comparat, Ediția a II-a revăzută și adăugită, Editura Lumina Lex, București, 2003
Andronicescu Armenia, Noutăți în managementul public, Editura Universitară, București, 2004
Andronicescu Armenia, Sisteme administrative în statele din Uniunea Europeană – studii comparate, Editura Universitară, București, 2007
Arcu Constantin, Teoria funcției publice – note de curs anul II, MAPTUE
Bibere Octav, Uniunea Europeană între real și virtual, Editura All Educational, București, 1999
Borza Anca, Managementul resurselor umane în contextul european, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1999
Burciu Aurel, MBO & ciclul afacerilor, Editura Economică, București, 1999
Burciu Aurel, Management comparat, Editura Didactică și Pedagogică, București, 2004
Burciu Aurel (coord.), Introducere în management, Editura Economică, București, 2008
Burloiu Petre, Managementul resurselor umane, Editura Lumina Lex, București, 1997
Călinoiu Constanța, Vedinaș Verginia, Teoria funcției publice comunitare, Editura Lumina Lex, București, 1999
Căprioară Florin Mihai, Strategii și politici publice, Institutul European, Iași, 2007
Chașovschi Carmen, Cercetări privind managementul resurselor umane în contextul dezvoltării regionale, Editura Didactică și Pedagogică, București, 2006
Grigoruță Viorica, Competiție și cooperare în managementul resurselor umane, Editura Universității “Ștefan cel Mare”, Suceava, 1998
Iorgovan Antonie, Tratat de drept administrativ: Introducere. Organizarea administrativă. Funcția publică, Editura ALL Beck, București, 2005
Lefter Viorel, Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Didactică și Pedagogică R.A., București, 1995
Lefter Viorel, Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane – studii de caz , probleme, teste, Editura Economică, București, 1999
Luckacs Edith, Introducere în managementul resurselor umane, Editura Tehnică, București, 2000
Manda Corneliu, note de curs-Știința administrației, Editura Lumina Lex, București, 2007
Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura R.A.I- Imprimeria “Coresi”, București, 1998
Mathis Robert, Nica Panaite, Rusu Costache, Managementul resurselor umane, Editura Economică, București, 1997
Mihuț Ioan (coord.), Management general, Editura Carpatica, Cluj Napoca, 2003
Nicolescu Ovidiu, Verboncu Ion, Management, Editura Economică, București, 1996
Niculescu Niculae, Dionisie Cristina, Resursele umane sub impactul reformei, Editura Junimea, Iași, 2002
Stăncioiu Ion, Militaru Gheorghe, Management-elemente fundamentale”, Editura Teora, București, 1998
Trăilescu, Anton, Drept administrativ, Editura ALL Beck, București, 2002
Ursachi Ion, Management, ASE București, 1993
REVISTE
*** Revista Tribuna Economică, colecția 2000 – 2007
*** Revista Economie și administrație, colecția 2007
*** Statutul funcționarilor Comunităților europene
*** Regulamentul de Organizare și Funcționare al AJOFM Suceava
www.functionari.ro
ACTE NORMATIVE
Legea nr. 188 din 8 decembrie 1999 privind Statutul funcționarilor publici, republicată în Monitorul Oficial al României, Partea I nr.251 din 22 martie 2004
Legea nr. 7 din 18 februarie 2004 privind Codul de Conduită a funcționarilor publici, publicată în Monitorul Oficial al României, Partea I nr.157 din 23 februarie 2004
Hotărârea Guvernului nr. 109 din 11 februarie 2000 pentru aprobarea Regulamentului de organizare și funcționare a Agenției Naționale a Funcționarilor Publici, publicată în Monitorul Oficial al României, Partea I nr. 68 din 16 februarie 2000
Hotarârea nr. 299 din 8 martie 2001 pentru aprobarea Regulamentului de reorganizare și funcționare a Agenției Naționale a Funcționarilor Publici, publicată în Monitorul Oficial al României, Partea I nr. 141 din 21 martie 2001
Hotărârea nr. 624 din 29 mai 2003 pentru aprobarea Regulamentului de organizare și funcționare a Agenției Naționale a Funcționarilor Publici, publicată in Monitorul Oficial al României, Partea I nr. 410 din 11 iunie 2003
Hotărârea nr. 1000 din 02 august 2006 privind organizarea și funcționarea Agenției Naționale a Funcționarilor Publici, publicată în Monitorul Oficial al României, Partea I nr. 698 din 15 august 2006
Hotărârea Guvernului nr.432 din 23 martie 2004 privind dosarul profesional al funcționarilor publici, publicată în Monitorul Oficial al României nr.341 din 19 aprilie 2004
Hotărârea nr.611 din 4 iunie 2008 pentru aprobarea normelor privind organizarea și dezvoltarea carierei funcționarilor publici, publicată în Monitorul Oficial al României, partea I nr.530 din 14 iulie 2008
Legea 202 din 22 mai 2006 privind organizarea și funcționarea Agenției Naționale pentru Ocuparea Forței de Muncă, republicată în Monitorul Oficial al României , Partea I nr.294 din 6 mai 2009
Hotărârea nr.1610 din 8 noiembrie 2006 privind aprobarea Statutului Agenției Naționale pentru Ocuparea Forței de Muncă, publicată în Monitorul Oficial al României , Partea I nr.958 din 28 noiembrie 2006
Anexe
Anexa nr. 1
RAPORT DE EVALUARE a performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici
Numele și prenumele ………………………….
Funcția publică ………………………………….
Gradul de salarizare ……………………………
Data ultimei promovări ………………………..
Perioada evaluată: de la ……………. la …………………..
Studii: …………………………………………………………….
Programe de instruire*): …………………………………….
_____
*) Urmate în perioada evaluată.
Nota pentru îndeplinirea obiectivelor ………………………
Nota pentru îndeplinirea criteriilor de performanță …………………..
Nota finală a evaluării ……………………….
Calificativ final al evaluării |__________|
Referat*)
*) Se completează de evaluator.
Rezultate deosebite:
Dificultăți obiective întâmpinate în perioada evaluată:
Alte observații:
Obiective pentru următoarea perioadă pentru care se va face evaluarea:
Programe de instruire recomandate a fi urmate:
Comentariile funcționarului public evaluat:
Semnătura funcționarului public evaluat …………………………
Data ……………………
Semnătura evaluatorului …………………….
Numele și prenumele ………………………..
Funcția publică …………………………
Data ……………………
Comentariile persoanei care contrasemnează: ……………………….
Semnătura …………………………
Numele și prenumele …………………………
Funcția publică ………………………..
Data ……………………
Anexa nr.2
Modelul referatului îndrumătorului
Autoritatea/Instituția publică …………………………
REFERAT
Numele și prenumele funcționarului public debutant ……………………………
Funcția publică ………………………………………………..
Compartimentul ……………………………………………….
Perioada de stagiu: de la ………………. la ……………….
Data completării ………………
Descrierea activității desfășurate de funcționarul public debutant:
Aptitudinile pe care le-a dovedit funcționarul public debutant în modul de îndeplinire a atribuțiilor de serviciu:
Conduita funcționarului public debutant în timpul serviciului:
Concluzii ……………………………………………………….
Recomandări ………………………………………………….
Numele și prenumele îndrumătorului ……………………
Funcția publică ……………………………………………….
Semnătura ………………………
Anexa nr.3
Modelul raportului de stagiu
Autoritatea/Instituția publică ………………………………
RAPORT DE STAGIU
Numele și prenumele funcționarului public debutant …………………..
Funcția publică (debutant) …………………………………
Perioada de stagiu: de la …………… la ………………….
Atribuțiile de serviciu*):
*) Se vor trece atribuțiile prevăzute în fișa postului.
Alte atribuții*):
*) Se vor preciza atribuțiile stabilite de șeful ierarhic sau alte persoane cu funcții de conducere.
Cursuri de specializare/alte forme de perfecționare*):
*) Se vor indica doar cele urmate pe parcursul perioadei de stagiu.
Activități din afara instituției în care s-a implicat:
Alte activități*):
*) Se vor indica, dacă este cazul, articolele sau lucrările publicate, comunicări științifice etc.
Descrierea activității desfășurate pe parcursul perioadei de stagiu:
Dificultăți întâmpinate pe parcursul perioadei de stagiu:
Data întocmirii ………………..
Semnătura …………………………..
Anexa nr.4
Modelul raportului de evaluare a activității funcționarului public debutant
Autoritatea/Instituția publică ……………………..
RAPORT DE EVALUARE A PERIOADEI DE STAGIU
Numele și prenumele funcționarului public debutant ……………………….
Funcția publică ………………………………………………
Compartimentul ……………………………………………..
Perioada de stagiu: de la …………… la …………………
Data evaluării ………………….
Calificativ de evaluare ……………………
Propuneri ………………………..
Recomandări ……………………
Numele și prenumele evaluatorului ………………………..
Funcția publică …………………………….
Data întocmirii ……………………………..
Semnătura …………………………………..
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Evaluarea ȘI Promovarea Funcționarilor Publici DIN Cadrul Ajofm Suceava (ID: 115121)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.