Evaluarea Si Instruirea Personalului In Administratia Publica Locala

INTRODUCERE

Trăim zi de zi, procurându-ne bunuri și servicii sau suntem angrenați în cadrul societăților, a organizațiilor care furnizează aceste lucruri. Trăim dupăcum afirmă Mintzerg” intr-o lume de organizații”, unde ne naștem, învățăm, ne câștigăm existența. Organizațiile sunt implicate în viața noastră zilnică și reprezintă o parte din existența noastră cotidiană .

Specialiștii nord-americani Reece si O’Grady definesc managementul ca fiind “procesul de coordonare a resurselor umane, informaționale, fizice și financiare în vederea realizării scopurilor organizației”,iar Longenecker și Pringle îl desemnează ca fiind “procesul de obținere și combinare a resurselor umane,financiare și fizice în vederea îndeplinirii scopului primar al organizației- obținerea de produse și servicii dorite de un anumit segment al societății”.

Toate celelalte resurse ale organizației sunt importante și folositoare, însă resursele umane și managementul lor sunt primordiale și foarte valoroase în confruntarea cu necunoscutul.

Oamenii sunt resursele active ale organizației și supraviețuirea, competivitatea și viitorul unei organizații sunt determinate de calitatea resurselor umane ale acesteia.

“În noua societate informațională, capitalul uman a înlocuit capitalul financiar ,ca resursă strategică”,afirmă specialiști în domeniu, iar lucrarea de față încearcă să aducă argumente în favoarea acestei afirmații, având ca principală temă: “ Evaluarea și instruirea personalului în cadrul administrației publice – Studiu de caz în cadrul Primariei Sector 4 .

În cele ce urmează vom defini conceptul de “organizație” și “organizare”.

Termenul “ a organiza” provine din limba franceză (organizer) și definește o acțiune metodică pentru asigurarea desfășurării eficiente a unor activități.La originea termenului se află cuvântul care provine din limba latină, “organum”, și care desemnează o unitate morfologică din corpul unei ființe vii, care îndeplinește una sau mai multe funcții.

Constituite ca un subsistem al sistemului socio global, instituțiile din administrația publică au ca scop servirea membrilor societatii, iar pe parcursul acestei lucrări vom arăta modul în care sunt relaționate diverse componente, în cadrul Primăriei Sector 4.

Organizarea în managementul public reprezintă un ansamblu de procese prin care se delimitează elementele componente ale sistemului, se precizează sarcinile și competențele care revin componențelor acestuia, precum și relațiile care se stabilesc între ele în cadrul și în afara sistemului.

Etapele procesului de organizare se pot ilustra sub schematic astfel:

Misiuni

Funcții

Nivel

Integrare

Activitate individuală

Fig.1.1.Etapele procesului de organizare

În funcție de nivelul la care se desfasoară procesele se disting următoarele:

Organizarea compartimentelor unei instituții din administrația publică;

Organizara instituției ca întreg;

Organizarea domeniului;

Organizara sistemului administrației de stat.

În funcție de obiectul organizării, se delimitează:

Organizarea structurii, care conține modul de reprezentare și dispunere a elementelor sistemului administrativ ca ansamblu de instituții;

Organizarea proceselor, care constă în stabilirea sarcinilor, competențelor și responsabilităților componentelor sistemului și a relațiilor dintre persoane, compartimente, dintre administrație și persoane din afara acesteia, în vederea desfășurării unor procese eficiente și satisfacerii cerințelor sociale.

Așadar, organizarea în administrație are ca scop crearea condițiilor pentru îndeplinirea atribuțiilor și realizarea sarcinilor care revin instituțiilor și funcționarilor publici din cadrul Sistemului administrativ.

Eficiența organizării însă se apreciază dupa rezultatele acesteia și se regăsește în eficiența activității din administrația publică.

Pentru rezolvarea temei de eficientizare a personalului este necesară o abordare globală, interdisciplinară și profesională a problematicii, care necesită studierea întregului aparat al administrației publice locale prin analiza modului de circulație a informațiilor între compartimente și a rezultatelor aplicării acestora.

În general, organizațiile, inclusiv primăriile au dovedit o permanentă preocupare pentru dezvoltarea planurilor de afaceri, respectiv de buget, obiective, etc, fără a acorda însă, cel puțin aceeași importanță planificării resurselor umane, ceea ce duce la numeroase greutăți în realizarea acestora datorită unor necorelări apărute, ca de exemplu:

lipsa de personal pentru anumite calificări foarte importante la un moment dat;

apariția unui surplus de personal, ceea ce înseamnă probleme sociale;

dezechilibre în cadrul structurii pe vârste a angajaților sau în cadrul corelației posturi – resurse umane.

Actualmente, se constată faptul că tot mai multe organizații încep să aplice sisteme de planificare a resurselor umane, deoarece acestea constată că metodele nesistematice sunt ineficiente pentru satisfacerea nevoilor de personal.

În aceste condiții, majoritatea specialiștilor în domeniu recomandă planificarea resurselor umane, care trebuie să devină o practică managerială obișnuită în multe organizații sau firme. Aceasta cu atât mai mult cu cât succesul pe termen lung al oricărei organizații depinde, în cele din urmă, de existența oamenilor potriviți la locul potrivit și în momentul potrivit.

O planificare necorespunzătoare a resurselor umane poate determina

apariția unor probleme nedorite pe termen scurt și anume:

, multe posturi cheie rămân neocupate o perioadă relativ mare de timp, ceea ce influențează negativ buna desfășurare a activității;

concedierea temporară sau definitivă a unor oameni recent recrutați și angajați sunt concediați, temporar sau definitiv, după o perioadă relativ scurtă, datorită unor întreruperi neprevăzute ale activității în anumite domenii sau în anumite subdiviziuni organizatorice;

părăsirea firmelor de către angajații valoroși și competitivi deoarece nu pot identifica oportunități de promovare.

Necesitatea planificării resurselor umane a apărut și datorită intervalului de timp care există între momentul cunoașterii necesității de ocupare a unui post vacant și momentul recrutării sau angajării persoanei care să corespundă postului respectiv. Cu alte cuvinte, în general, nu este posibil să se recruteze foarte rapid persoanele calificate de care este nevoie sau, altfel spus, organizațiile nu se pot baza pe atragerea oamenilor valoroși sau competitivi exact în momentul în care au nevoie.

Prin urmare, scopul planificării resurselor umane este acela de a asigura organizația că dispune de personalul necesar pe tipuri de calificări adecvate și la momentul oportun. Multe organizații nu descoperă acest adevăr elementar până în momentul în care nu se confruntă cu o disproporție majoră, ca de exemplu:

lipsa de personal competent ceea ce este un obstacol în calea dezvoltării;

excedent de personal, situație în care organizația este în imposibilitate de a plăti salariile fiind nevoită să recurgă la disponibilizare (forțată).

Importanța planificării resurselor umane rezultă și din nivelul cheltuielilor sau a consecințelor cheltuieli nejustificate neplăcute asupra activității organizațiilor, ca de exemplu:

creșterea costurilor datorită unor cheltuieli nejustificate;

imposibilitatea fabricării unor produse cerute pe piață datorită lipsei de personal;

lipsa perspectivei profesionale a unor angajați etc.

Prin urmare, în condițiile dificultăților crescânde de realizare a unor previziuni de personal cât mai adecvate necesităților organizaționale, planificarea resurselor umane are în vedere incertitudinile și riscurile, evitarea dezechilibrelor sau disproporțiilor majore, precum și permanenta adaptare a personalului și organizației la un mediu extern din ce în ce mai instabil sau imprevizibil.

Principalele avantaje pe care le oferă planificarea corespunzătoare a resurselor umane sunt:

permite o mai bună înțelegere a influențelor strategiei globale a organizației asupra resurselor umane, precum și a influenței activităților de personal asupra strategiei respective fiind strâns legată de planificarea organizațională;

permite identificarea problemelor de personal înainte ca acestea să apară, de multe ori, sub formă de crize pe termen scurt sau pe diferite orizonturi de timp;

managerii au o imagine mai clară asupra dimensionării resurselor umane, iar structura și repartizarea acestora asigură îndeplinirea obiectivelor organizaționale; obiectivele organizației pot fi îndeplinite numai dacă aceasta dispune de resurse umane necesare;

permite utilizarea și dezvoltarea mai eficientă și mai echilibrată a resurselor umane, deoarece planificarea acestora precede mai multe activități de personal si influențează eficiența lor, resursele umane pot fi dezvoltate continuu, iar angajații au mai multe șanse să-și planifice carierele individuale și să participe la programe de pregătire sau de perfecționare;

permite organizațiilor să anticipeze deficitul sau surplusul de resurse umane, precum și să reducă numărul concedierilor;

recrutarea personalului este mult mai eficientă, deoarece necesitățile de resurse umane sunt anticipate și identificate înainte să apară unele probleme nedorite;

reduce dependența de recrutare externă, îndeosebi când calificările cheie au o ofertă insuficientă, ceea ce presupune elaborarea unor programe specifice de reținere sau de menținerea personalului, precum și a unor strategii și politici de dezvoltare a resurselor umane;

asigură menținerea unor organizări flexibile a personalului sau dezvoltarea unor resurse umane flexibile și competitive, care pot face față unor surprize sau pot contribui la sporirea capacității organizației de a se adapta la un mediu incert, în continuă schimbare;

permite identificarea situațiilor de incertitudine în activitatea organizațiilor, situații care se reflectă direct asupra resurselor umane.

sporește capacitatea organizațiilor de a respecta reglementările guvernamentale, îndeosebi pe cele privind asigurarea oportunităților egale de angajare, precum și a celorlalte dispoziții legale.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE –

ASPECTE TEORETICE

Orice organizație, influențată de mediul extern sau factori interni, are o misiune, o orientare, obiective clare și pentru îndeplinirea acestora utilizează toate resursele (mijloace, resurse umane, financiare, timp).

După cum au reușit să demonstreze Wright, McMahan și McWilliams, resursele umane reprezintă acele resurse ale firmei care îndeplinesc criteriile necesare pentru a fi considerate sursa principală de asigurare a competivității necesare, deoarece resursele umane sunt valoroase, rare, dificil de imitat și, relativ, de neînlocuit.

Cu alte cuvinte, deoarece toate organizațiile implică oameni, acestea trebuie să își asigure oamenii respectivi, să le câștige serviciile, să le dezvolte aptitudinile, să-i motiveze pentru nivele înalte de dezvoltare și să se asigure că aceștia vor continua să își mențină atașamentul față de organizație.

Managementul resurselor umane face parte integrantă din managementul organizației, fiind în permanență preocupat de raporturile între aceasta și individ, având ca obiective:

stabilirea necesarului cantitativ și calitativ de resurse umane;

obținerea, dezvoltarea și motivarea resurselor umane necesare organizației pentru a-și realiza obiectivele;

elaborarea unei structuri organizatorice corespunzătoare fiecărei etape de dezvoltare a organizației din ciclul de viață al acesteia;

utilizarea optimă a priceperilor si competențelor tuturor angajaților organizației;

Conținutul managementului resurselor umane este dat și de multitudinea, și diversitatea activităților care trebuie desfășurate, corelate și armonizate în domeniul resurselor umane, activități care sunt mai mult sau mai puțin legate între ele și care au un impact deosebit asupra rezultatelor obținute.

Totodată, în încercarea de a preciza cât mai exact și mai complet principalele dommai exact și mai complet principalele domenii de activitate ale managementului resurselor umane, au fost formulate numeroase opinii. Astfel “Societatea Americană pentru Pregătire și Dezvoltare” (ASTD) identifică următoarele domenii de activitate:

pregătire și dezvoltare;

organizare și dezvoltare;

proiectarea posturilor;

planificarea resurselor umane;

selecție și asigurare de personal;

planuri de recompense;

evaluarea funcțiunii de resurse umane;

programul de lucru;

oportunități egale de angajare.

Managementul resurselor umane este orientat înspre acțiune, nu se centrează pe îndosariere, descriere sau reguli. Managementul resurselor umane subliniază și caută soluțiile la problemele angajaților pentru a ajuta la atingerea scopurilor organizaționale și pentru a facilita dezvoltarea și satisfacția individuală.

Managementul resurselor umane este orientat spre individ, de câte ori este posibil tratează fiecare angajat ca pe un individ distinct și oferă servicii și programe destinate să-i satisfacă nevoile individuale.

Managementul resurselor umane este orientat înspre viitor fiind preocupat de obiectivele organizației și ajută la îndeplinirea lor prin oferirea de angajați competenți, bine motivați.

În ceea ce privește evoluția managementului resurselor umane, una din variantele de periodizare în literatura de specialitate și acceptată de numeroși specialiști, cuprinde urmatoarele etape:

etapa empírica;

etapa bunăstării sau prosperității;

administrarea personalului;

managementul personalului;

managementul personalului-faza de dezvoltare;

managementul personalului-faza matură;

managementul resurselor umane-prima faza;

managementul resurselor umane-a doua faza.

Parcurgand etapele și fazele de dezvoltare a managementului resurselor umane, se poate constata că funcțiunea de personal pe care a avut-o pe la începuturi, și-a îmbogățit conținutul și și-a sporit domeniile de preocupări, astfel incât :

s-a produs o modificare a locului, rolului și contribuției funcțiunii de personal în cadrul organizației; funcțiunea de personal a devenit o funcțiune strategică,legată nemijlocit de dezvoltarea viitoare a organizației;

s-a trecut la abordarea sistemică a problematicii resurselor umane, la tratarea interdisciplinară a acesteia, ceea ce a condus la rezolvarea problemelor de personal dintr-o perspectiva mult mai largă, avandu-se în vedere cât mai multe aspecte ca, de exemplu: managementul performanței;cultura organizatională, sursele individuale și organizaționale ale puterii; relațiile de putere; comportamentul organizațional;

au aparut cerințe noi față de personalul care își desfasoară activitatea în cadrul departamentului de resurse umane, respectiv competențe ridicate de multiple planuri ca, de exemplu, pregătirea superioară, cunoștințe din domeniul știintelor comportamentale, capacitatea de negociere etc, funcțiunea de personal este tot atat de profesională ca toate celelalte funcțiuni;

în opoziție cu abordarea factorului uman sub forma unor costuri,s-a trecut la tratarea personalului ca un capital de investiții pentru dezvoltarea ulterioară a organizației;

s-a lărgit sfera instrumentelor folosite și s-au dezvoltat unele forme de evaluare socială ca, de exemplu: indicatorii sociali, bilanțul social, auditul social;

activităților de personal care permit sporirea functionalitătii acestora prin folosirea tot mai largă a tehnicilor moderne de calcul,deși, în domeniul resurselor umane, informațiile nu au întotdeauna aceleași semnificații, datorită percepției lor diferite, ceea ce face ca sistemele informaționale ale resurselor umane să fie mai greu de automatizat, exista totuși tendința de creștere continuă a au fost realizate unele schimbări adecvate în cadrul ponderii componentelor informatizate în domeniul resurselor umane;

s-au produs unele schimbări in cadrul structurii organizatorice,în general, și a departamentului de personal, în special;

a aparut și se dezvoltă Managementul Resurselor Umane (MRU) internațional ca o componentă sau un domeniu specific de particularizare a managementului resurselor umane.

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE ÎN ADMINISTRAȚIA PUBLICĂ

Sistemul administrației publice se caracterizează prin anumite particularități determinate de specificul acitivităților desfășurate in instituțiile publice.

Întreaga activitate din administrația de stat este reglementată și organizată potrivit legii în scopul servirii intereselor generale și satisfacerii cerințelor persoanelor fizice și juridice. În acest scop, autoritățile administrației publice și serviciile publice execută putere publică.

Puterea publică este definită ca fiind ansamblul atribuțiilor, stabilite de lege, care permit organelor din administrația publică satisfacerea intereselor generale.

Prin lege se constituie diferite funcții publice. Acestea, sunt încredințate funcționarilor publici, adică acelor persoane prin care actionează instituțiile administrative, care formează administrația statului.

Pe lângă aceste resurse umane, care sunt cele mai importante din categoria resurselor sistemului administrativ, sunt necesare resurse materiale și financiare. În general, în administrația de stat persoanele care dețin funcții poartă denumirea generică de funcționari publici.

Funcționarul public este o persoană care, în conformitate cu dispoziția actelor normative, este numită de autoritatea publică competentă sau este aleasă potrivit normelor legii și investită în mod legal cu atribuțiile funcției sale, prestând în mod permanent o activitate, cu scopul de a asigura funcționarea continuă a unui serviciu public.

Principalele caracteristici ale funcționarului public, sunt cele prezentate mai jos:

Prin care acționează instituțiile

administrative

Care ocupă posturi și deține funcții publice

Numită de autoritatea competenta

Aleasă potrivit normelor legii

Investită în mod legal cu atribuțiile funcției sale

Care prestează în mod permanent o activitate cu scopul de a asigura funcționarea continuă a unui serviciu public

Cu statut proriu în care sunt precizate drepturile și obligațiile

Care desfășoară activitate pe toate nivelurile ierarhice ale structurii sistemului administrativ.

Fig. 2.1. Caracteristicile funcționarului public

Față de caracterisiticile principale ilustrate în fig.2.1.mai pot fi următoarele:

Desemnarea, numirea sau alegerea funcționarului trebuie să se facă în conformitate cu dispozițiile din actele normative;

Exercitarea serviciului se face în mod permanent;

Acordarea unui salariu fix pentru poziția în organizație, pentru pregătirea și vechimea titularului;

Investirea într-o funcție publică atrage, în special pentru funcționarii publici numiți, o procedură specifică de depunere a jurământului de credință.

Statutul funcționarilor publici și alte legi speciale pot statua că

investirea funcționarului cu atribuțiile funcției sale are loc în urma depunerii jurământului.

Din punct de vedere al competenței decizionale, stabilită prin lege,

funcționarii publici pot fi grupați în trei categorii (fig.2.2):

Fig.2.2. Tipuri de funcționari publici

După cum se poate remarca, sunt trei tipuri de funcționari care:

participă la pregătirea deciziilor – care sunt de asemenea stabiliți de lege și iși desfășoară activitatea în diferite compartimente organizatorice precum acelea de studii și documentare administrativă.

care participă la executarea deciziilor – stabiliți tot prin lege și a căror principală sarcină este de a aplica sau de a urmări executarea deciziilor administrative, astfel încât interesul general și cerințele pesoanelor fizice și juridice să fie îndeplinite.

Funcționari de decizie – care dețin funcții de conducere în sistemul administrației publice centrale de specialitate, în administrația publică locală sau în unele compartimente organizatorice ale acestora, cum ar fi: direcțiile generale, direcțiile, serviciile,etc;

Așadar, după cum se poate constata, se impune o distincție de mare finețe între funcționarii publici cu autoritate, respectiv cei care iau decizii și funcționarii de concepție sau agenți subalterni.

Prefectul, primarul și portarul sunt funcționari publici, dar problema se pune în mod distinct pentru fiecare.

2.1.1. POLITICA DE PERSONAL ÎN MANAGEMENTUL PUBLIC

Pornind de la actele normative existente în materia gestionării personalului, se conturează doua accepțiuni legate de noțiunea de “polítică de personal” în managementul public.

Prima accepțiune are un sens restrâns și se referă la principiile și regulile după care se realizează încheierea, modificarea sau desfacerea contractului de munca, precum și obligațiile funcționarilor publici. În Romania, nu există deosebiri esentiale între regimul juridic al persoanelor salariate în cadrul autorităților administrației publice și ceilalți salariați.

Cea de-a doua accepțiune are un sens larg, cuprinzând în plus și principiile și regulile care se referă la realizarea condițiilor necesare a fi create în cadrul autorităților administrației publice, pentru desfășurarea în bune condiții a activității funcționarilor publici.

Prin urmare, politica de personal are în vedere pregătirea, recrutarea, selecția, promovarea și perfecționarea funcționarilor publici și a celorlați salariați, relațiile din cadrul autorităților publice, calitățile factorului uman din administrație, stilul de conducere al liderilor politici și metodele utilizate de managerii specializați în administrația publică.

Principalele caracteristici ale politicii de personal în instituțiile publice sunt:

Fundamentarea pe principiile etico-morale și profesionale de apreciere,de repartizare și promovare;

Caracterul unitar pentru toate instituțiile publice;

Situarea raționalității pe prim-plan.

Politica rațională înseamnă, pe de o parte, existența unor norme logice,

simple și clare, realizabile în condiții specifice, iar, pe de altă parte, presupune adaptarea acestei politici la mutațiile care se produc în viața economică și socială.Totodată, aceasta presupune și conturarea unor măsuri treptate de schimbare și refacere, cunoscut fiind faptul că măsurile radicale și prea frecvente pot determina o instabilitate a funcționarilor publici și a sistemului administrativ în ansamblu. De aceea, prin politica de personal trebuie să se asigure continuitatea, stabilitatea și eficacitatea funcționarilor publici.

2.1.2. INSTRUIREA ȘI PREGĂTIREA PROFESIONALĂ A FUNCȚIONARILOR PUBLICI

Personalul care își desfășoară activitatea în sistemul administrației de stat trebuie să aibă o anumită pregătire, deoarece eficiența serviciilor publice este determinata si de nivelul de pregatire al functionarilor publici implicați în desfășurarea activităților.

Un sistem al administrației publice, încadrat cu suficiente resurse materiale și financiare, dar cu funcționari nepregătiți profesional și managerial, nu își poate îndeplini funcțiile, irosind resursele existente.

De asemenea, cele mai bune legi administrative nu dau resultatele așteptate dacă nu sunt implicate în interesul societății de către funcționari bine pregătiți pentru a desfășura activități specifice.

Dobândirea cunoștințelor fundamentale, generale, nu este suficientă. Este necesară o pregătire specială pentru exercitarea funcțiilor publice, în vederea folosirii cunoștințelor obținute într-o anumită ramură a activității. De asemenea, este indispensabilă și menținerea cunoștințelor la nivelul dezvoltării contemporane a științei și tehnicii de specialitate.

Prin urmare, competența profesională și cea în domeniul managementului public sunt absolut necesare pentru obținerea eficientei la nivelul sistemului administrativ prin previzionarea corespunzătoare a evoluțiilor viitoare, organizarea activității, gestionarea resurselor, motivarea angajaților și controlul modului de desfășurare a proceselor.

Este evidentă necesitatea schimbării statutului funcționarului public astfel încât, funcționarul public cu funcție de conducere trebuie sa devină un manager public. În lucrarea “New public managers”, Turo Virtanen, menționa că există următoarele categorii de competențe ale managerilor publici:

Competența profesională;

Competența managerială;

Competența politică;

Competența etică

Competența este capacitatea unei persoane de a realiza, în mod

corespunzator și cu eficiență maximă, sarcinile ce îi revin. Competența este cea care generează perfomanță, respectiv productivitatea și eficacitatea. Drept urmare unei astfel de persoane îi sunt necesare anumite abilități, cum sunt : capacitatea de a conduce, talent, capacitatea de a comunica, capacitatea de inovare, capacitatea de raționament logic.

Varietatea activităților desfășurate în instituțiile publice ar putea determina o abordare diversificată a pregătirii funcționarilor publici, în general. Pe de o parte, multidimensionalitatea și caracterul de sinteză al managementului public determină o specializare a funcționarilor publici pe posturi și funcții publice, iar pe de altă parte, acestea determină o pregătire generală diversificată care se rezolvă prin rotația pe posturi și funcții a funcționarilor publici.

În “Les Hommes dans l’Administration” Escoube Pierre afirma ca administrația înseamnă conducerea de către oameni a unui proces în favoarea altor oameni și pentru aceasta este absolut necesară o pregătire medie , de bază, pe care trebuie sa o aibă orice funcționar public, indiferent de postul/sau funcția publică pe care o ocupă.

La acestea se adaugă pregătirea de specialitate într-un domeniu distinct și nu numai pentru funcționarii publici cu funcții de conducere, pregătire la care se adaugă și cea în domeniile managementului și psihologiei.

Răspunderea pentu organizarea perfecționării pregătirii profesionale a funcționarilor publici revine ministerelor de resort și celorlalte organe ale administrației publice centrale și locale.

Legea Nr.2/1991 privind perfecționarea pregătirii profesionale conține câteva forme de perfecționare a pregătirii profesionale:

Instruirea la locul de muncă sub controlul direct al șefului;

Participarea la cursuri organizate în cadrul instituției publice sau altele precum și în centrele de perfecționare;

Implicarea în programe personale de perfecționare care presupun și verificarea periodică a cunoștințelor;

Participarea la stagii de pregătire, respectiv specializare în țară și în străinătate, în instituții de învațământ superior, inclusiv postuniversitar.

De asemenea, organizarea de consfătuiri, seminarii, conferințe, simpozioane, schimburi de experiență.

2.1.3. RECRUTAREA FUNCȚIONARILOR PUBLICI

Prin recrutarea funcționarilor publici se întelege atragerea și

descoperirea unui personal calificat pentru ocuparea posturilor vacante.

Recrutarea funcționarilor permanenți constituie o activitate importantă a compartimentelor de personal, care contribuie la alcătuirea unui aparat administrativ pregătit profesional și eficient.

Activitatea de recrutare a functionarilor publici cuprinde:

Analiza cerintelor postului vacant;

Întocmirea specificațiilor aferente activității în postul liber;

Cercetarea posibilităților privind locurile unde pot fi găsiți posibili candidați;

Atragerea candidaților pentru posturile care urmează a fi ocupate.

Desfășurarea corespunzătoare a acestor activități implică elaborarea

unui program de recrutare a funcțioanarilor publici cuprinzând patru etape:

Fig. 2.3.Etapele procesului de recrutare a funcționarilor publici

Odată încheiată această activitate, urmează cea de-a doua, constând în selecția funcționarilor publici.

2.1.4 SELECȚIA FUNCȚIONARILOR PUBLICI

Selecția constă într-un ansamblu de procese de analiză a calităților și pregătirii profesionale a candidaților, în scopul numirii pe posturi și/sau funcții publice în administrație a funcționarilor publici necesari.

Din punctul de vedere al tehnicilor folosite în alegerea funcționarilor publici, pe plan mondial, există o gamă variată de metode de selecție, și constau din trimiterea unui currículum vitae, a unei scrisori de motivare . Testele sunt frecvent folosite in Țările de Jos. La fel de des sunt utilizate interviurile, conversațiile, simulările de situații-problemă care urmează a fi rezolvate de candidati.

În România, metodele și tehnicile folosite cu precădere pentru selecția personalului în administrația publică sunt următoarele:

Convorbirea cu candidații recrutați- interviul

Cercetarea referințelor și calificativelor candidaților;

Satisfacerea unor criterii formale de către candidați;

Probele de verificare a cunoștintelor;

Testele

În managementul public fiecare dintre metodele enumerate poate fi folosită singură sau combinată cu celelalte.

Uneori acestea sunt consacrate prin acte normative și devin obligatorii, alteori în lipsa unor norme juridice aceste metode se utilizează ca procedee cutumiare.

Numirea funcționarilor publici este un alt mod prin care o persoană poate deveni funcționar public. Cu excepția câtorva persoane, care, prin alegeri, devin funcționari publici, majoritatea funcționarilor sunt investiți în funcție printr-un act administrativ de numire, unilateral.O dată cu numirea, funcționarul public este investit cu atribuțiile corespunzătoare postului pentru care a candidat.

EVALUAREA ACTIVITĂȚII FUNCȚIONARILOR PUBLICI

STATUTUL FUNCȚIONARILOR PUBLICI este normă care reglementeaza in mod obiectiv actele privind promovarea funcționarilor și calificativele anuale..

De regulă, pentru evaluarea activității funcționarilor publici se folosește sistemul aprecierii anuale.

Evaluarea efectivă a activității funcționarilor publici presupune luarea în considerare a următoarelor aspecte:

Precizarea evaluatorilor care vor analiza activitatea funcționarilor publici;

Determinarea limitelor între care trebuie facută cunoscută activitatea de evaluare;

Precizarea modului în care se va derula activitatea de control și cea de evaluare;

Identificarea eficienței activității de evaluare a contribuției funcționarilor publici la obiectivul final.

Cunoscând funcționarul și activitatea acestuia, șeful direct se află într-o

poziție corespunzătoare pentru a efectua aprecierea.

Cele mai juste aprecieri ale activității funcționarului se fac de către persoane situate pe nivelul ierarhic cel mai apropiat de cel pe care se situează persoana a cărei activitate este analizată și evaluată.

Principalele caracteristici ale procesului de evaluare sunt prezentate în tabelul nr.1:

Tabelul nr.1. Principalele caracteristici ale procesului de evaluare

Dacă în urma evaluărilor se constată că functionarul nu corespunde din punct de vedere profesional pentru a realiza sarcinile de serviciu, poate să intervina întreruperea relațiilor cu organizația respectivă.

Un funcționar public necorespunzător nu este numai acela care a comis o culpa, dar și cel care nu își îndeplinește funcția așa cum ar trebui din cauze de ordin intelectual sau pentru că nu este suficient de activ.

O astfel de situație nu ar trebui însa să apară, dacă funcționarul a fost recrutat pe bază de concurs.

De asemenea, încetarea relațiilor de muncă cu instituția publică poate să înceteze în urma unei revocări disciplinare sau a restructurării în administrația publică.

PREZENTAREA

PRIMĂRIEI SECTOR 4

MUNICIPIUL BUCURESTI

3.1. SCURT ISTORIC

Nicolae Iorga spunea:” ceea ce a grăbit însă așezarea domniei la Bucurșsti, măcar pentru o bucată de vreme, a fost tendința politicii lui Mircea cel Bătrân, de a se întinde către Dunăre…. Pe când lucra de zor, tragăndu-și cheltuielile din blocurile de sare pe care le vindea dincolo de Dunăre, la întărirea Giurgiului, Mircea a simțit nevoia de a-și vedea popas la mijlocul drumului, între regiunea de dealuri și între fluviu, în acel loc atât de bine asigurat din mai multe puncte de vedere, care au fost Bucureștii”

Și astfel, Mircea cel Bătrân, a așezat laBucurești între 1400 si 1418 – Curte Domnească.

În august 1456, Vlad Țepeș dobândește Scaunul Țării Românești și își instalează reședința domnească la București, unde reconstruiește Curtea Domnească a lui Mircea cel Bătrân.

La 20 septembrie 1459, orașul București (Cetatea Bucureștilor) este menționt pentru prima dată într-un document( într-un hrisov al lui Vlad Tepes).

Coordonate geografice și statistice

Situat în partea de sud a Capitalei, sectorul 4 se întinde pe o suprafață de 32 km pătrați din totalul de 228 ai Capitalei.

Teritorial, sectorul 4 este delimitat de

Splaiul Unirii la Nord-Est și Est;

Șoseaua de centură a Capitalei la Sud;

Șoseaua Giurgiului, la Est;

Cu o populație de 325.00 de locuitori din cei 2.027.512 ai Capitalei și o densitate de 13.000 loc/km pătrați din suprafata construită, sectorul 4 este de 1,5 ori mai populat decât Capitala.

Totodata cu o asemenea încarcătură umană, sectorul 4 întrece municipii de importanță socio-economica națională cum ar fi: Bacău, Brașov, Brăila, Craiova, Tg. Jiu, etc.

3.2.ATRIBUȚIILE CONSILIULUI LOCAL

Primăriile sunt instituții ale administrației publice locale, prin care se realizează

autonomia locala și descentralizarea serviciilor publice în conformitate cu

Legea 69 privind autonomia administrație publice locale.

Totodată, prin lege, sunt stabilite pentru primar, atribuțiile pe care el le exercită ca agent al statului, în baza unui mandat legal pentru care este obligat să raspundă. Primarii sunt aleși în comune și orașe de către cetățenii cu drept de vot, care domiciliază în unitatea administrativ – teritorială respectivă.

În calitate de autoritate executivă, prin care se realizează autonomia locală, primarul are obligația legală de a rezolva problemele ce interesează localitatea, asigurând aducerea la îndeplinire a hotărârilor consiliului comunal sau răspundă.

Consiliul Local are inițiativă și hotărăște, în condițiile legii,în toate problemele de interes local, cu excepția celor care sunt date prin lege în competența altor autorități publice locale sau centrale.

Principalele atribuții ale consiliului local sunt:

de a alege din rândul consilierilor viceprimarul, respectiv viceprimarii, după caz, stabilește, în limitele normelor legale, numărul de personal din aparatul propriu;

de a aproba statutul orașului, precum și regulamentul de organizare și funcționare a consiliului;

avizează sau aprobă, după caz, studii, prognoze și programe de dezvoltare economico-socială, de organizare și amenajare a teritoriului și urbanism, inclusiv participarea la programe de dezvoltare județeană, regională, zonală și de cooperare transfrontalieră, în condițiile legii;

de a aproba bugetul local, împrumuturile, virările de credite și modul de utilizare a rezervei bugetare, aprobă contul de încheiere a exercițiului bugetar, stabilește impozite și taxe locale, precum și taxe sociale, în condițiile legii;

aprobă, la propunerea primarului, în condițiile legii, organigrama, statul de funcții, numărul de personal și regulamentul de organizare și funcționare a aparatului propriu de specialitate, ale instituțiilor și serviciilor publice, precum și ale regiilor autonome de interes local;

administrează domeniul public și domeniul privat al orașului;

hotărește darea în administrare, concesionarea sau închirierea bunurilor proprietate publică a orașului, precum și a serviciilor publice de interes local, în condițiile legii;

înființează instituții publice, societăți comerciale și servicii publice de interes local, urmărește, controlează și analizeză activitatea acestora; instituie, cu respectarea criteriilor generale stabilite prin lege, norme de organizare și funcționare pentru instituțiile și serviciile publice de interes local; numește și eliberează din funcție, în condițiile legii, conducătorii serviciilor publice de interes local, precum și pe cei ai instituțiilor publice din subordinea sa; aplică sancțiuni disciplinare, in condițiile legii, persoanelor pe care le-a numit;

administrează și aprobă, în condițiile legii, documentațiile de amenajare a teritoriului și urbanism ale localităților, stabilind mijloacele materiale și financiare necesare în vederea realizării acestora; aprobă alocarea de fonduri din bugetul local pentru acțiuni de apărare împotriva inundațiilor, incendiilor, dezastrelor și fenomenelor meteorologice periculoase;

stabilește măsurile necesare pentru construirea, întreținerea și modernizarea drumurilor, podurilor, precum și a întregii infrastructuri aparținând căilor de comunicații de interes local;

asigură potrivit competențelor sale, condițiile materiale și financiare necesare pentru buna funcționare a instituțiilor și serviciilor publice de educație, sănătate, cultură, tineret și sport, apărarea ordinii publice, apărarea împotriva incendiilor și protecția civilă, aflate sub autoritatea sa; urmărește și controlează activitatea acestora ;

contribuie la organizarea de activități științifice, culturale, artistice, sportive și de agrement;

hotărăște cu privire la asigurarea ordinii publice, analizează activitatea gardienilor publici, poliției, jandarmeriei , pompierilor și a formațiunilor de protecție civilă și propune măsuri de îmbunătățire a activității acestora;

acționează pentru protecția și refacerea mediului înconjurător, în scopul creșterii calității vieții; contribuie la protecția, conservarea, restaurarea și punerea în valoare a monumentelor istorice și de arhitectură;

contribuie la realizarea măsurilor de protecție și asistență socială; asigură protecția drepturilor copilului, potrivit legislației în vigoare, aprobă criteriile pentru repartizarea locuințelor sociale; înființează și asigură funcționarea unor instituții de binefacere de interes local;

înființează și organizează târguri, piețe, locuri și parcuri de distracție, baze sportive și asigură buna funcționare a acestora;

conferă persoanelor fizice române sau străine, cu merite deosebite, titluri de cetățean de onoare;

asigură libertatea comerțului și încurajează libera inițiativă, în condițiile legii;

consiliul local exercită și alte atribuții stabilite prin lege;

Autoritățile administrației publice prin care se realizează autonomia locala, sunt consiliile locale, ca autorități deliberative, și primarii, ca autorități executive.

Serviciile publice ale orașului sunt organizate de către consiliul local, în principalele domenii de activitate, potrivit specificului și nevoilor locale, cu respectarea prevederilor legale și în limita mijloacelor financiare de care dispune.

Funcționarii din aparatul propriu al consiliului local se bucură de stabilitate în funcție și se supun prevederilor statutului funcționarilor publici.

Primarul, viceprimarul și secretarul orașului, împreună cu aparatul propriu al consiliului local constituie primăria orașului, instituție publică cu activitate permanentă care duce la îndeplinire hotărârile consiliului local și soluționează problemele curente ale colectivității locale în care funcționează.

Consiliul local asigură veniturile orașului prin stabilirea de impozite si taxe locale, precum și prin alte surse. Pentru funcționarea unor servicii publice locale, consiliul local poate stabilii taxe speciale, astfel încât să se acopere cel puțin sumele investite și cheltuielile curente de întreținere a acestor servicii.

Taxele speciale se încasează numai de la locuitorii care beneficiază de serviciile prestate.

La cheltuieli, în bugetul local, se vor înscrie sumele destinate activităților finanțate din aceste bugete.

3.3.STRUCTURA ORGANIZATORICĂ

Primăria Sectorului 4 este împărțită din punct de vedere organizatoric în 14 compartimente și servicii funcționale după cum urmează:

compartimentul protecție civilă

compartimentul audit intern

biroul relații cu publicul, cultură, presă, turism

compartiment relatii externe

compartiment autorizare și control al activității economice

compartimentul resurse umane

serviciul buget local

directia generala de impozite și taxe locale

serviciul administrație publică locală

serviciul urbanism, administrarea patrimoniului

compartimentul cadastru

serviciul edilitar-gospodăresc

biroul administrativ

personal auxiliar

Compartimenul protecție civilă se ocupă cu întreținerea adăposturilor și cu activitățile de mobilizare și apărare civilă în caz de calamitate naturală sau război .

Compartimentul audit intern verifică toată activitatea economică a primăriei și urmărește respectarea reglementărilor economico-financiare.

Biroul relații cu publicul, cultură, presă, turism, este cel care se ocupă de informarea cetățeanului privind cursul birocratic al actelor, îndeplinirea programelor culturale, relația cu presa (scrisă și vorbită) precum și de promovarea turismului cultural în municipiu.

Compartimentul relații externe, este un compartiment care îndeplinește sarcina de a menține contactele externe ale municipiului prin activitățile culturale și sociale pe care le intreprinde atât pe plan local cât și în străinătate.

Compartimentul autorizare și control al activității economice, are ca obiective urmărirea executării bugetare pe anul în curs, îndeplinirea programelor de investiții, menținerea balanței între veniturile realizate și cheltuielil planificate, în conformitate cu hotărârile consiliului local.

Directia generala de impozite și taxe asigură încasarea la termen a tuturor veniturilor la bugetul local, stabilite prin hotărâre a consiliului local.

Serviciul administrație publica locală are ca obiective: urmărirea îndeplinirii hotărârilor consiliului local, elaborarea proiectelor de hotărâri, evidența și eliberarea actelor de stare civilă, precum și completarea registrul agricol.

Serviciul urbanism și administrarea patrimoniului are ca principale activități: stabilirea direcțiilor de dezvoltare urbanistică a municipiului, urmărirea disciplinei în construcții, evidența bunurilor din patrimoniul municipiului, concesionarea, închirierea și înstrăinarea bunurilor.

Compartimentul cadastru este cel care furnizează informația primară în sistemul colectării de impozite și taxe, adică suprafețele de teren și drepturile de proprietate sau administrare asupra acestora, precum și informații cu caracter edilitar – gospodăresc.

Serviciul edilitar – gospodăresc are ca principal domeniu de activitate urmărirea executării lucrărilor de întreținere și reparații a tuturor bunurilor aflate în patrimoniul consiliului local și care nu au fost date în administrare unor regii sau societati.

Biroul administrativ se ocupă de buna întreținere și funcționare a tuturor clădirilor și instalațiilor din cadrul institutiei.

Toate compartimentele funcționale ar trebui sa aibă angajați cu nivel de pregătire corespunzător specificului activității pe care o desfășoară, conform anexelor 1 și 2.

3.4. ANALIZA PRINCIPALILOR INDICATORI ECONOMICO FINANCIARI

Principiile legii bugetului de stat precum și ale legii finanțelor publice locale, stau la baza fundamentării și întocmirii bugetului local.

În tabelul 3.1 este prezentată structura bugetului pentru perioada 1999 – 2000.

În perioada analizată se observă o creștere valorică a bugetului local. Creșterea veniturilor bugetului local este determinată de creșterea preturilor datorită inflației. În cadrul veniturilor fiscale se constată o creștere nesemnificativă, aici sunt cuprinse impozitele și taxele de la populație și agenți economici, stabilite prin lege. O creștere semnificativă se remarcă în cazul veniturilor nefiscale, în cazul cărora s-au aplicat majorările determinate de inflație. Creștere de asemenea semnificativă a veniturilor de capital se datorează acțiunii de vindere a terenurilor din patrimoniul privat al Consiliului local.

Față de anii precedenți există câteva modificări esențiale :

Veniturile programate ale bugetului local prezintă o creștere de 43,1% față de anul 2001, mai mare dacât 32,5 % din anul 2000 comparativ cu 1999, pe surse de venit.

Structura bugetului local este ilustrată în Tabelul 3.1.

Tabel 3.1. Structura bugetului local mii.LEI

Reprezentată grafic evoluția bugetului local pe perioada 1999 – 2000 are următoarea formă:

Fig. 3.1 Reprezentarea grafică a bugetului local

Așa cum se poate observa în tabelul 3.1 veniturile cu destinație specială sunt în scădere față de cele din anii precedenți datorită nealocării de sume din fondul special al drumurilor. Astfel, din 80 miliarde disponibile Consiliul Municipiului Bucuresti, nu a repartizat nimic și de asemenea, nu au fost alocate sume nici pentru fondul special pentru locuințe.

În tabelul 3.2 sunt prezentate capitolele și categoriile de cheltuieli, care potrivit legii se finanțează din bugetul local. Ele au fost dimensionate în raport cu veniturile fundamentate pe surse și reprezintă, în condiții de austeritate, supraviețuirea instituțiilor și serviciilor publice.

Cheltuielile privind dezvoltarea serviciilor publice, modernizarea, reparații curente și capitale, în valoare totală de aproximativ 8 miliarde lei au fost eliminate din lipsa fondurilor necesare.

Tabel 3.2 Situația cheltuielilor din bugetul local mii.lei

Reprezentarea grafică a cheltuielilor din tabelul 3.2 este ilustrată în figura 3.2.

Fig.3.2 Reprezentare grafică a cheltuielilor bugetului

Deoarece în ultima perioadă s-a pus accent pe întreținerea parcurilor și zonelor verzi, îmbunătățirea iluminatului public și acțiuni de salubrizare, au dus la creșteri însemnate a cheltuielilor la acest capitol .

Comparând datele din Tabelul 3.1 care reprezintă veniturile bugetului local și cele din tabelul 3.2, reprezentând cheltuielile, se poate observa că rezultă diferențe favorabile exemplu anul 1999 în valoare de 266.562 mii lei și anul 2001 în valoare de 758.398 mii lei, cât și diferențe nefavorabile anul 2000 cu 5.404 mii lei dar care sunt acoperite din disponibil la data de 31 decembrie 2000. Acest fapt este prezentat în Tabelul 3.3.

Tabel 3.3 Diferența dintre venituri și cheltuieli mii lei

Deși în anul 2000 diferența este favorabilă pe anumite elemente de cheltuieli cum sunt cheltuielile cu destinație specială, alte acțiuni și cheltuielile destinate pentru cultură unde sunt înregistrate diferențe negative de la un an la altul sumele care le reveneau au fost alocate altor domenii de activitate care au înregistrat creșteri substanțiale în anul 2001 față de anii precedenți cum sunt: învățământul, sănătatea, autorități publice, servicii și dezvoltare publică precum și pentru transporturi.

Obiectivele stabilite pe fiecare capitol și categorie de cheltuieli finanțate din bugetul local se prezintă astfel:

La capitolul Autorități publice locale se finanțează:

cheltuieli de personal, în condițiile legii pentru personalul din statul de funcții aprobat. S-a ținut cont de reducerea de personal începând cu luna iulie 2001;

cheltuieli materiale de întreținere, gospodărire și pentru finanțarea programelor;

cheltuieli de capital.

Licitațiile pentru lucrările de reparații și investiții vor fi organizate de Primărie, contractele se vor întocmi de ordonatorii terțiari de credite și se vor viza de ordonatorul principal de credite, situațiile de lucrări se vor verifica de personalul specializat din Primărie, iar la recepția lucrărilor va participa un delegat al Primăriei.

La capitolul sănătate se finanțează :

cheltuieli de personal, în limita sumei repartizate;

cheltuieli materiale – de întreținere gospodărire, hrană, în completarea contribuției părinților, obiecte de inventar (lenjerie) și reparații – renovarea grupului sanitar.

La capitolul asistență socială se finanțează:

cheltuieli totale (personal și materiale) la Centrul de Îngrijire și Asistență, în completarea veniturilor rezultate din Contribuția asistaților și a sumei de 300 mil. lei finanțate de diversi sponsori, asociatii si organizatii neguvernamentale;

cheltuieli pentru hrana la cantina de ajutor social;

ajutor social pentru un număr de nouă persoane;

indemnizații de naștere;

alte ajutoare și indemnizații – ajutoare pentru energia termică, subvenție pentru plata impozitelor, subvenție pentru plata chiriei, la locuințe sociale;

indemnizații pentru asistenți personali ai copiilor sau persoanelor adulte cu handicap gr.I, suma necesară fiind asigurată din fondul de solidaritate

La capitolul servicii și dezvoltare publică se finanțează :

cheltuieli materiale și de capital pentru întreținere și reparare străzi;

iluminat public – consumul de energie electrică și asigurarea echipamentelor și consumabilelor necesare;

salubritate – plata prestărilor de servicii constând din măturat, transport gunoi, stropit, golit coșuri de gunoi precum și dezinsecția și deratizarea domeniului public;

întreținere parcuri și zone verzi – cheltuieli de personal pentru cele două secții de producție, pentru 50 de posturi în semestrul I și 55 posturi în semestrul al II-lea, față de cele 63 de posturi din statul de funcții;

cheltuieli materiale – întreținere gospodărire, aprovizionare cu materiale pentru reparații și material săditor, repararea și suplimentarea mobilierului urban, întreținerea parcului auto, asigurarea cu echipament de lucru și de protecțe precum și cu unelte și scule. Tot la acest capitol studiul de oportunitate și de fezabilitate pentru parcul de distracții;

cheltuieli de capital pentru LTE-uri aferente blocurilor de locuințe date în funcțiune în anul 1999 și trei proiecte tehnice pentru locuințe ce se vor construi din fondurile ANL;

cheltuieli de capital pentru începerea investiției “extindere stație de epurare”;

cheltuieli pentru acordarea subvenției pentru diferența de preț la energia termică;

cheltuieli de capital constând din:

studiu fezabilitate canalizare zona centrală;

finanțare cadastru imobiliar – edilitar, PUG și regulament de aplicare a PUG-ului;

La capitolul transporturi și comunicații se finanțează subvenția pentru diferențele de preț și tarif la transportul urban de călători.

La capitolul alte acțiuni se finanțează cheltuieli pentru Protecția Civilă, unde pe lângă cheltuielile pivind circuite telefonice, frecvență stații emisie-recepție, se vor achiziționa în acest an și echipamente specifice formațiilor de intervenție.

Cheltuielile finanțate din fonduri cu destinație specială sunt:

cheltuieli de capital ”rampa de gunoi menajer” finanțată din taxa pentru depozitarea

gunoiului în rampă;

obiecte de inventar și mobilier pentru sala de căsătorii ;

amenajarea sau cumpărarea de locuințe sociale;

introducerea cadastrului imobiliar edilitar (cofinanțare MLPAT);

achiziția de locuințe de pe piața liberă, din avansuri și rate pentru locuințele cumpărate ;

Fondul de rezervă, în sumă de 750 mil. lei va putea fi folosit pentru finanțarea lucrărilor de investiții cu privire la studiile de fezabilitatesi indicatorilor tehnico-economici, pentru instalarea apometrelor la consumatorii individuali, precum si finanțarea unor cheltuieli neprevăzute.Bugetul unitățiilor autofinanțate:

La partea de venituri sunt cuprinse veniturile proprii realizate în baza HCL 94/1999, în creștere cu 48,5% față de realizările anului precedent .

Bugetul unitățiilor autofinanțate este echilibrat – veniturile sunt egale cu cheltuielile, însă la sfîrșitul anului 2000 acesta poate prezenta deficit, finanțat din soldul de la începutul anului, sau excedent care se raportează pentru anul următor.

ANALIZA DIAGNOSTIC A

COMPARTIMENTULUI DE RESURSE UMANE

Așa cum s-a reliefat în prima parte a acestei lucrări, existența oricărei organizații nu poate fi concepută fără existența și activitatea factorului uman. O parte a disponibilităților financiare ale organizației este destinată asigurării cu resurse umane, care să pună în valoare întregul potențial al societății.

Viabilitatea societății este determinată în mod hotărâtor de mărimea și structura resurselor umane, de calitatea potențialului uman, de modul de utilizare a acestui potențial.

4.1 STRUCTURA DE PERSONAL

O condiție de bază pentru desfășurarea activității în condiții optime este asigurarea societății cu un număr corespunzător de angajați.

4.1.1 STRUCTURA EFECTIVULUI DE SALARIAȚI PE TOTAL ȘI CATEGORII

Structura efectivului de salariati se prezintă astfel:

Tabel 4.1.Situatie salariați pe total și categorii.

Pentru o mai bună ilustrare a situației evoluției numărului de personal prezentăm graficul din figura 4.1.

Fig. 4.1. Reprezentarea grafică a evoluției numărului de personal

Se poate observa că, deși ,în anul 2000 se înregistrează o creștere a numărului personalului, față de anul 1999, în anul 2001 s-a ajuns la restructurarea personalului.

De remarcat este faptul că toți cei angajați sunt încadrați cu contracte pe perioadă nelimitată, ceea ce înseamnă că structura personalului prezintă stabilitate.

4.1.2. STRUCTURA ORGANIZATORICA A RESURSELOR UMANE SUB ASPECTUL VÂRSTEI

Acest tip de analiză este necesară datorită faptului că vârsta determină numărul de pensionări, și de aici nivelul posibil de înlocuire a resurselor umane în vârstă cu altele mai tinere.

În cadrul unității, acest tip de structură se prezintă în tabelul 4..2.

Tabel 4.2 Structura personalului sub aspectul vârstei.

Grafic reprezentarea curbei de vârstă are forma din figura 4.2.

Fig. 4.2 Reprezentarea grafică a structurii personalului

sub aspectul vârstei

Față de 1999, în 2001 se poate observa o scădere a numărului de persoane încadrate la anumite categorii de vârstă.

Personalul tânăr (18-25; 26-30) este minoritar, ceea ce înseamnă că majoritatea angajaților au vârstă medie, deci în viitorul apropiat este posibil ca această situație să genereze probleme în domeniul promovării.

Din această cauză se va apela la anumite programe de perfecționare a personalului dar și de recrutare parțială pentru viitoarele posturi disponibile.

4.1.3 STRUCTURA RESURSELOR UMANE SUB ASPECTUL REPARTIȚIEI

O astfel de analiză, împreună cu analiza structurii resurselor umane sub aspectul vârstei, permite, pe de-o parte, stabilirea pierderilor prin pensionarea angajaților de sex feminin (57 ani) și masculin (62), și, pe de altă parte previzionarea mai corectă a cheltuielilor pentru resursele umane ca urmare a evaluării volumului de concedii medicale și de maternitate.

Referitor la aparatul propriu al consiliul local al Primariei Sectorului 4 situația se prezintă astfel:

Tabelul 4.3. Structura personalului pe sexe

.

După cum se poate observa predomină angajații de sex feminin. Dezavantajul principal al acestui fapt este că vârsta de pensionare este mai scazută decât a bărbaților, și există riscul de creștere al numărului concediilor de maternitate, precum și cheltuielile aferente aferente acestora.

4.1.4 ANALIZA VECHIMII ÎN MUNCĂ A RESURSELOR UMANE

O astfel de analiză oferă posibilitatea obținerii unei idei referitoare la competența resurselor umane din cadrul organizației, cu toate că aceasta nu este condiționată exclusiv de vechime. Realizată atât pe ansamblul, pe categorii de resurse umane și chiar pe compartimente, analiza face posibilă depistarea din timp a unor potențiale probleme și ca atare formularea unor acțiuni de corecție.

Datele referitoare la vechimea în muncă a angajaților primăriei Sector 4 sunt prezentate în tabelul 4.4.

Tabel 4.4. Structura personalului după vechimea în muncă.

Schematic acest tip de analiză este prezentată în figurile 4.4.1 și 4.4.2.

Fig. 4.4.1. Reprezentarea grafică a vechimii în muncă pentru anul 2000

Fig. 4.4.2. Reprezentarea grafică a vechimii în muncă pentru anul 2001

Analizând cele două grafice din figurile 4.4.1 și 4.4.2 se poate observa faptul că este majoritar personalul cu o vechime în muncă cuprinsă între 10-20 ani și 20-25 ani.

De asemenea, și cei cu o vechime în muncă de peste 25 ani, deci apropiați de vârsta pensionării, ocupă un loc destul de ridicat. Acest lucru reprezintă un real semnal de alarmă pentru organizație în sensul că vor crește numărul pensionărilor.

Într-o astfel de situație ne putem lovi de un fenomen de circulație a personalului prin care înțelegem variația numărului de personal într-o perioadă de timp determinată, exprimată prin intrările și ieșirile de personal în și din unitate.

Circulația personalului poate fi caracterizată cu ajutorul unui sistem de indicatori și anume:

coeficientul circulației parțiale a intrărilor de personal

coeficientul circulației parțiale a ieșirilor de personal

coeficientul circulației totale

Circulația parțială a intrărilor se bazează pe motivația extinderii volumului activității, întineririi personalului ca urmare a deceselor, pensionării etc.

Circulația parțială a ieșirilor se datorează restrângerii volumului de activitate sau părăsirii unităților de către unele persoane din motive subiective și obiective.

Dintre cauzele obiective amintim:

restrângerea activității;

pensionări;

transferuri;

șomaj.

Cauze subiective pot fi:

absențe nemotivate;

neîndeplinirea normelor de muncă;

lipsă în gestiune.

Cauzele subiective ale ieșirilor de personal întrețin și determină fenomenul de fluctuație.

Fluctuația personalului constituie un fenomen normal care determină reducerea numărului de personal, ca urmare a ieșirilor determinate de cauze subiective.

În cazul Consiliului Primariei Sector 4, nefiind vorba de influența factorilor cu caracter subiectiv în ieșirile de personal nu se poate discuta despre o fluctuație a personalului.

Astfel pentru o justă apreciere a potențialului uman al organizației, se impune determinarea coeficientului de stabilitate, calculat ca raport între numărul personalului cu o vechime mai mare de cinci ani în unitate (Nv) și numarul mediu de personal (N) :

Ks = Nv

N

Dacă, Ks tinde către 1, atunci crește gradul de stabilitate a personalului.

N = 176+150 = 163

2

Conform datelor din tabelul 4.4 numărul personalului cu o vechime mai mare de 5 ani în unitate pentru anul 2000 este de 150 persoane, iar pentru anul 2001 de 138 persoane. Astfel valorile coeficienților de stabilitate vor fi următoarele:

K = = 0,92 , ks = = 0,84

Deoarece în situația prezentată coeficientul de stabilitate prezintă o scădere datorată modificărilor structurii o instabilitate a personalului.

4.1.5 ANALIZA STRUCTURALĂ A NUMĂRULUI DE ANGAJAȚI DUPĂ STUDIILE URMATE

Analiza structurală după nivelul studiilor urmate ne ajută să stabilim calitatea servicilor, precum și posibilitatea de adaptare la implementarea noilor sisteme informaționale.

În tabelul 4.5 este prezentată situația personalului primăriei după studii.

Tabel 4..5. Structura personalului după studii

.

Reprezentată grafic structura personalului prezentată în tabelul 4.5 are forma din figura 4.5.

Fig.4.5. Reprezentarea grafică a structurii personalului

după studii

Comparând organigrama de funcționare, prezentată în capitolul 3, unde se regăsesc 14 servicii și compartimente funcționale, implicit 14 persoane ce dețin funcții de conducere, cu Tabelul 4.5 reprezentând structura numărului de angajați în funcție de studiile urmate, constatăm că în rândul funcționarilor pe lângă cei cu pregătire medie se regăsesc un număr important de angajați cu un grad ridicat de pregătire, ducând în final la un rezultat al muncii cantitativ și calitativ ridicat.

4.2 ANALIZA GESTIUNII RESURSELOR UMANE

În diagnosticarea resurselor umane, se folosește un sistem de indicatori privind, pe de-o parte, asigurarea cu resurse umane (numărul de salariați, calificarea, structura personalului, mobilitatea), iar pe de altă parte, utilizarea acestora (sub aspectul timpului de muncă utilizat și al eficienței utilizării).

Gestiunea personalului necesită activități referitoare la:

întocmirea previziunilor privind necesarul de forță de muncă (cantitativ și calitativ – pe specializări, calificări);

recrutarea personalului;

încadrarea personalului;

proceduri pentru evaluarea posturilor de lucru și a salariaților pe care le ocupă;

elaborarea unor planuri privind promovarea și mutarea personalului.

Problemele principale ale analizei gestiunii resurselor umane sunt:

analiza efectivului de salariați din punct de vedere cantitativ, structural și calitativ;

analiza stabilității efectivului de salariați;

analiza utilizării timpului de muncă;

analiza productivității muncii.

4.2.1.ANALIZA EFECTIVULUI DE SALARIAȚI DIN PUNCT DE VEDERE CANTITATIV, STRUCTURAL ȘI CALITATIV

Analiza dinamică a efectivului de salariați pe total și categorii este prezentată în Tabelul 4.6 pentru perioada 1999 – 2000 iar pentru perioada 2000 – 2001 în Tabelul 4.7

Tabelul 4.6 Dinamica efectivului de salariați

În această perioadă nu poate fi vorba despre o evaluare dinamică și structurală a personalului, modificarea numărului de angajați fiind foarte scăzută.

Tabelul.4.7. Dinamica personalului

Comparativ cu perioada precedentă se constată o imbunătățire a structurii personalului prin creșterea ponderii funcționarilor (persoane efectiv lucrătoare) și scăderea ponderii personalului tehnic (șefi servicii). Deși ponderea personalului administrativ și de conducere este mai mare comparativ cu perioada precedentă, se observă că numărul acestora s-a redus în conformitate cu necesitățiile mai bunei funcționări a instituției.

4.2.2 ANALIZA EFICIENȚEI UTILIZĂRII RESURSELOR UMANE

O astfel de analiză crează posibilități pentru eliminarea neajunsurilor existente

în organizarea producției și a muncii, pentru utilizarea completă a timpului de lucru

programat și pentru perfecționarea metodelor de stabilire a necesarului de personal ș

de fundamentare a creșterii productivității muncii.

Organizarea muncii urmărește reducerea cantității de muncă pentru oricare

activitate, pornind de la o metodă inițială și ajungând la o metodă perfecționată, prin eliminarea risipei de timp, prin reducerea eforturilor fizice și intelectuale în timpul execuției și prin eliminarea eforturilor inutile și obositoare.

Analiza eficienței utilizării resurselor umane se realizează cu ajutorul următorilor indicatori:

productivitatea muncii;

profit pe un salariat.

Folosirea integrală a timpului de muncă reprezintă calea extensivă de utilizare a personalului, fiind în același timp principala cale extensivă de creștere a gradului de utilizare a personalului.

Analiza utilizării timpului de muncă vizează pe de-o parte descoperirea rezervelor interne existente în unitate în vederea adoptării unor măsuri de utilizare completă a timpului disponibil. Pe de altă parte, se vizează identificarea cauzelor care au condus la utilizarea incompletă a timpului de muncă.

Reflectarea modului de folosire a timpului de muncă se face cu ajutorul unui sistem de indicatori, după cum urmează:

fondul de timp maxim disponibil;

ponderea timpului lucrat în fondul de timp maxim disponibil;

ponderea timpului nelucrat în fondul de timp maxim disponibil.

Fondul de timp maxim disponibil (Tmd ) rezultă după scădere din fondul

calendaristic a concediilor legale de odihnă, a sărbătorilor și a zilelor legale de

repaus.

Timpul maxim disponibil are două componente și anume:

timpul efectiv lucrat Tl

timpul neutilizat Tn datorat unor cauze obiective (lipsa energiei, concedii boală, maternitate, absențe motivate de conducere etc), cât și subiective (absențe nemotivate, părăsire a locului de muncă în timpul programului etc.).

Tmd = Tl + Tn

Pentru obținerea valorii timpului efectiv lucrat, am scăzut astfel:

Din fondul calendaristic de 365 zile

numărul total al zilelor de repaus săptămânal (52, reprezentând două zile consecutive în fiecare săptămână),

8 zile nelucrătoare, reprezentănd zile de sărbători legale și religioase, după cum urmează: 1și 2 ianuarie, a doua zi de Paște, 1 Mai, 1Decembrie, 25 și 26 decembrie,

și 21 de zile lucrătoare, reprezentând concediul de odihnă plătit. Astfel avem:

Tl1999 = 284×8 =2.272 ore/anx176 =399.872 ore lucrate anual/total angajați

Tl2000 = 284×8 =2.272 ore/anx178 =404.416 ore lucrate anual/total angajați

Tl2001 = 284×8 =2.272 ore/anx150 =380.000 ore lucrate anual/total angajați

Timpul neutilizat este datorat în procent de 100% unor cauze obiective, cum sunt concediile de boală și maternitate, cauzele subiective lipsind cu desăvârșire.

În perioada analizată avem înregistrate pentru fiecare an numărul de ore anual / total angajați conform datelor din tabelul 4.8

Tabel.4.8 Fondul de timp maxim disponibil

Ponderea timpului lucrat în fondul de timp maxim disponibil:

Gu = Tl /Tmd x 100

Gu1999 =399.872 /401.336 x 100 = 99,63 %

Gu200 = 404.416/407.168 x 100 = 99,32 %

Gu2001 = 340.000/340.632 x 100 = 99,81 %

Grafic situația este prezentată în figura 4.8

Fig.4.8. Reprezentarea grafică a ponderii timpului lucrat în

fondul de timp maxim disponibil

Ponderea timpului nelucrat în fondul de timp maxim disponibil:

Gn = Tn /Tmd x 100

Gn1999 =1.464 /.401.336 x 100 = 0,36%

Gn2000 = 2.752 / 407.168 x 100 =0,67%

Gn2001 = 632 / 340.632×100 = 0,18 %

Grafic situația este prezentată în figura 4.9.

Fig.4.9.Reprezentarea grafică a ponderii timpului nelucrat în fondul de timp maxim disponibil.

În primul grafic(Grafic.4.8) se conturează faptul că în perioada analizată asistăm la două evenimente și anume:

În prima etapă asistăm la o scădere a ponderii timpului lucrat în fondul de timp maxim disponibil respectiv 1999-2000;

Pentru perioada a doua, respectiv 2000-2001 se constată că avem o creștere cea ce înseamnă o utilizare completă a timpului.

4.2.3.ANALIZA PRODUCTIVITĂȚII MUNCII

Eficiența utilizării resurselor de muncă este exprimată cu ajutorul productivității muncii.

Sporirea productivității muncii influențează în mod direct starea unității, și anume, pe de-o parte, contribuie la creșterea cifrei de afaceri, a producției marfă, a profitului, a solvabilității, lichidității, iar pe de altă parte contribuie la reducerea costurilor, la accelerarea vitezei de rotație a activelor circulante.

Ca indicator sintetic, productivitatea muncii se exprimă ca un raport între cifra de afaceri CA și numărul mediu scriptic de personal Np. În cadrul consiliului local, cifra de afaceri se identifică cu venitul bugetului local, fără prelevări și subvenții.

Wa =CA/ Np ( 1 )

Datele din formulele (2), (3) și (4) sunt preluate din tabelul 3.1, unde este prezentat venitul bugetului local și tabelul 4.1, unde este prezentată structura efectivului pe total salariați.

Abaterea absolută a productivității anuale:

ΔWa = Wa2000 – Wa1999 = 188.593 –127.592 = 61.001 mii lei ( 6 )

ΔWa = Wa2001 – Wa2000 = 385.268 – 188.593 = 196.675 mii lei ( 7 )

Reprezentarea grafică a productivității muncii va avea forma din figura 4.10

Fig.4.10. Reprezentarea grafică a productivității muncii.

Se poate constata că, productivitatea muncii prezintă o creștere datorată creșterii cifrei de afaceri, în paralel cu scăderea numărului de personal pentru anul 2001.

Creșterea veniturilor bugetului local este datorată în primul rând creșterii veniturilor din impozite și taxe, pentru anul 2001 această creștere fiind de 237,2% (Tabel 3.1).

4.2.4.ANALIZA EFICIENȚEI CHELTUIELILOR SALARIALE

În acest cadru se analizează cheltuielile cu personalul, în sensul cheltuielilor cu salarii (personal) și asigurări de protecție socială. O atenție aparte se va acorda salariilor de bază în care se reflectă calitatea factorului uman și diferitelor forme de adaosuri (de vechime, compensații, prime).

Analiza de ansamblu a cheltuielilor cu salariile evidențiază corelația care există, pe de-o parte, între volumul taxelor și impozitelor colectate și fondul de salarii, iar pe de altă parte, nivelul productivității muncii și salariul mediu anual, deoarece înalta calificare și calitate a factorului uman sunt în directă prelevările de la bugetul de stat sunt venituri care nu țin seama de acest aspect corelație cu aceste colectări de impozite, taxe, chirii, iar, ele se realizează anual prin Ordonanță de Guvern, publicată în Monitorul Oficial.

Cheltuieli cu personalul la 1000 lei venit fără subvenții și prelevări de la bugetul de stat:

Cp = CP : (Tvfp : 1000 ) , unde:

CP – cheltuieli cu personalul

Tvfp –total venituri fără prelevări de la bugetul de stat și subvenții

Cp1999 = 3.527.712: (22.456.154 : 1000 ) = 157,09 mii lei

Cp2000 = 9.828.412: (33.569.520 : 1000 ) = 292,72 mii lei

Cp2001 = 13.150.326: ( 57.790.200 : 1000 ) = 227,55 mii lei

Pentru o mai bună apreciere a modificărilor suferite în perioada analizată a cheltuielilor cu personalul la 1000 lei venit fără subvenții și prelevări de la bugetul de stat, transpunem datele grafic în reprezentarea din Figura 4.11.

Fig.4.11. Reprezentarea grafică a cheltuielilor cu personalul la 1000 lei venit fără subvenții și prelevări de la buget

Cheltuieli cu salariile la 1000 lei venit fără subvenții și prelevări de la bugetul de stat:

Cs = FS : (Tvfp : 1000) ,unde:

FS – fond de salarii

Tvfp –total venituri fără prelevări de la bugetul de stat și subvenții

Cs1999 = 2.105.576: (22.456.154 : 1000) = 93,76

Cs2000 = 6.659.372 : (33.569.520 : 1000) = 198,38

Cs2001 = 8.624.948 : (57.790.200 : 1000) = 149,25

Reprezentat grafic rezultatele cheltuielilor cu salariile la 1000 lei venit fără subvenții și prelevări vor avea forma din figura 4.12.

Fig.4.12 Reprezentarea grafică a cheltuielilor cu salariile la 1000 lei venit

Ponderea cheltuielilor cu personalul în total cheltuieli

Pcp = (CP : TC ) x 100 , unde:

TC – total cheltuieli

CP – cheltuieli cu personalul

Pcp1999 = (3.527.712,: 62.457.662) x 100 = 5,64

Pcp2000 = (9.828.412: 83.109.590) x 100 = 11,83

Pcp2001 = (13.150.326 : 118.036.264) x 100 = 11,13

Grafic ponderea cheltuielilor cu personalul în total cheltuieli este prezentată în figura 4.13.

Fig.4.13 Reprezentarea grafică a ponderii cheltuielilor cu personalul în total cheltuieli

Ponderea cheltuielilor cu salariile în total cheltuieli

Pcs = (FS : TC) x 100 , unde:

FS – fond de salarii

TC – total cheltuieli

Pcs1999 = (2.105.579: 62.457.662) x 100 = 3,37

Pcs2000 = (6.659.372 :83.109.590) x 100 = 8,01

Pcs2001 = (8.624.948 : 118.036.264) x 100 = 7,30

În figura 4.14 reprezentăm grafic ponderea cheltuielilor cu salariile în total cheltuieli.

Fig.4.15 Reprezentarea grafică a ponderii cheltuielilor cu salariile în total cheltuieli

Pentru exemplificare se folosesc datele din tabelele 4.2.3.1 ;I4.2.3.2.

Tabel 4.2.3.1. Cheltuieli salariale [Mii lei]

Tabel 4.2.3.2. mii lei

Analizând graficele din figurile 4.2.3.1 și 4.2.3.2 pentru anul 2001, se poate observa scăderea cheltuielilor cu personalul la 1000 lei venit față de anul 2000, fapt datorat cheltuielilor cu personalul mult mai mici comparativ cu veniturile. Același lucru se poate spune și în cazul cheltuielilor cu salariile la 1000 lei venit , creșterile salariale fiind mult mai mici decât veniturile.

Pentru anul 2001 constatăm o creștere a salariilor cu 216 % față de anul 1999, ceea ce acoperă rata inflației pentru anul 2000, stabilită ca fiind de 55%. Nu același lucru putem spune pentru anul 2001 când creșterile salariale comparativ cu anul 1999 au fost de 29%, insuficient pentru a acoperi rata inflației pentru anul 2001 stabilită la 40,7%.

EVALUAREA ȘI INSTRUIREA

PERSONALULUI ÎN CADRUL PRIMĂRIEI

5.1 MODALITĂȚI DE REALIZARE A ACTIVITĂȚII DE INSTRUIRE

O abordare sistematică a modalității de realizare a activității de instruire implică de obicei următoarele etape:

stabilirea unor politici de instruire profesională;

stabilirea modului de organizare a instruirii profesionale;

identificarea nevoilor de instruire profesională;

planificarea instruirii profesionale;

realizarea instruirii profesionale;

evaluarea instruirii profesionale.

Principalele avantaje pe care le obține organizația și individul pe baza acordării sistematice a pregătirii profesionale sunt:

A) Beneficiile organizației:

dezvoltarea și menținerea unui nivel adecvat și suficient de cunoștințe, aptitudini și deprinderi la nivelul angajaților;

valorificarea în mod planificat a experienței în activitatea profesională și a altor forme de pregătire și dezvoltare profesională la locul de muncă;

obținerea unor performanțe îmbunătățite în activitate;

îmbunătățirea sarcinilor prestate;

creșterea motivației angajaților.

B) Beneficiile individului:

diversificarea gamei de deprinderi ;

creșterea satisfacției în muncă;

creșterea valorii angajatului pe piața forței de muncă;

creșterea șanselor de promovare.

Politica de instruire profesională

Aceasta ține în special de strategia organizației, de scopurile și obiectivele pe care aceasta și le propune, de valorile pe care aceasta le-a creat și dorește să le respecte și să le conserve și nu în ultimul rând de politica specifică cu privire la resursele umane.

Stabilirea modului de organizare a instruirii profesionale

Punerea în practică a politicii organizației poate fi realizată în mai multe moduri și pe mai multe căi.

Unele organizații au o bună și veche tradiție în a-și “crește” proprii manageri și specialiști. Îndeplinesc acest lucru prin asigurarea unei organizări pe plan intern a pregătirii profesionale, care să vină în întâmpinarea tuturor nevoilor de acest gen.

Alte organizații consideră că este mai bine să lase aceste activități pe seama colaboratorilor externi cum sunt instituțiile de învățământ, firmele de consultanță.

Sunt și organizații care adoptă calea de mijloc, asigurând personalului ce ocupă posturi de execuție pregătirea profesională la locul de muncă dar lăsând pe seama colaboratorilor externi pregătirea supervizorilor și a managerilor.

Identificarea nevoilor de instruire profesională

Nevoia de instruire este reprezentată de orice fel de deficiențe sau lipsuri în ceea ce privește cunoștințele, nivelul de înțelegere, aptitudinile și deprinderile angajatului raportate la cerințele postului ocupat și la schimbările organizaționale.

Când o echipă realizează o analiză a nevoilor de pregătire, trebuie să colecteze informațiile de bază de la trei nivele și anume:

nivelul organizațional;

nivelul postului;

nivelul individual.

Nivelul organizațional: date despre organizație luate ca un întreg, ca exemplu date despre structura ei, serviciile prestate, necesarul de personal etc.

Nivelul postului: date despre atribuții și activități, de exemplu, pe de o parte descrierea postului, specificații despre cunoștințele, aptitudinile și deprinderile necesare personalului pentru a ocupa acest post, iar pe de altă parte activitățile de comunicare și conducere.

Nivelul individual: date despre angajat, cum ar fi fișa de evaluare, lista programelor de instruire la care a participat, rezultatele testărilor etc.

Colectarea informațiilor pentru analiza nevoilor de instruire profesională

poate fi realizată cu ajutorul uneia dintre următorele metode:

analizarea datelor cu privire la organizație, posturi și indivizi;

analizarea rezultatelor chestionarelor aplicate angajaților;

intervievarea managerilor și supervizorilor în legătură cu nevoile lor și ale subordonaților lor de pregătire și dezvoltare profesională;

observarea modului de îndeplinire a sarcinilor de către personal;

monitorizarea rezultatelor discuțiilor de grup cu privire la problemele cotidiene de serviciu;

analizarea jurnalelor sau agendelor de lucru completate de către manageri, specialiști sau orice alți angajați.

Una dintre cele mai obișnuite metode este utilizarea informațiilor colectate în documente deja existente, cum este fișa de evaluare a performanțelor individuale. În prezent, la Primăria Sector 4 nu se utilizează această metodă,care presupune:

identificarea nivelului actual al performanțelor;

identificarea nivelului în muncă;

identificarea punctelor slabe și forte ale angajatului;

facilitarea îmbunătățirii performanțelor actuale ale angajaților;

identificarea nevoilor de instruire și dezvoltare profesională;

identificarea performanțelor potențiale;

asigurarea unei baze de revizuire a salariilor;

încurajarea și motivarea angajaților;

asigurarea informațiilor necesare planificării forței de muncă.

Cu cât este mai complexă fișa de evaluare a performanțelor individuale, cu atât sunt mai mari șansele identificării cât mai complete și exacte a nevoilor de instruire profesională.

Planificarea instruirii profesionale

Odată bine stabilite nevoile de instruire pe baza analizelor efectuate, responsabilii cu aceste activități pot trece la selectarea și stabilirea priorităților de instruire, la schițarea unor proiecte și calcularea costurilor acestora și apoi la înaintarea acestor proiecte spre aprobare conducerii. Aceste proiecte pun în evidență probleme-cheie ale pregătirii, numărul și categoriile de angajați vizați, metodele de pregătire propuse, programarea preliminară a programelor și costurilor estimate.

Acest concept al managementului resurselor umane nu se aplică în cadrul Primăriei Sector 4.

Programele de instruire profesională pot să se desfășoare în timpul sau în afara programului de muncă, pot avea loc în cadrul organizației sau în afara ei.

Având în vedere criteriile de clasificare mai sus prezentate, în continuare vor fi expuse metode de pregătire profesională a salariaților ținând cont și de avantajele și dezavantajele acestora.

A) Metoda de pregătire la locul de muncă în timpul programului de lucru:

Instruirea la locul de muncă

avantaje: dă rezultate; dezvoltă legăturile dintre supervizor și angajați;

dezavantaje: elementele perturbatoare la locul de muncă (zgomot, agitație, întreruperi).

Consilierea

avantaje: când angajatul are nevoie de ajutor, șeful i-l asigură imediat;

dezavantaje: trebuie dezvoltate deprinderile de consiliere ale șefilor.

Delegarea sarcinilor

avantaje: asigură o puternică motivație și duce la câștigarea de noi cunoștințe și deprinderi profesionale;

dezavantaje: angajatul s-ar putea să nu reușească să-și îndeplinească sarcinile.

Înlocuirea temporară a șefului ierarhic

avantaje: puternica angajare a subordonatului și cunoașterea propriilor reacții;

dezavantaje: stres accentuat pentru subordonat și posibila întârziere a îndeplinirii sarcinilor.

B) Metode de pregătire în afara programului de lucru:

I.În cadrul organizației:

Discuțiile de grup

avantaje: utile pentru generarea de idei și soluții;

dezavantaje: necesită o conducere adecvată și precisă.

Exercițiile de tipul jocurilor de rol

avantaje: utile pentru dezvoltarea deprinderilor sociale;

dezavantaje: necesită o atentă organizare; nu este ușor să se asigure un răspuns plin de tact,abil.

Exerciții de dezvoltare a deprinderilor

avantaje: un mod sigur de punere în practică a deprinderilor cheie;

dezavantaje: necesită o organizare minuțioasă.

II.În afara organizației:

Cursuri de lungă durată

avantaje: oferă o gamă largă de metode de învățare;

dezavantaje: durata prea mare a timpului de pregătire; insuficientă punere în practică a cunoștințelor.

Cursuri de scurtă durată

avantaje: suplimentează pregătirea în interiorul organizației;

dezavantaje: poate să nu satisfacă în mod corespunzător nevoile de pregătire profesională ale individului.

Firme de consultanță sau alte organizații

avantaje: se acordă mare importanță nevoilor clientelei;

dezavantaje: poate fi foarte costisitoare.

La Primăria Sector 4 este mai des utilizată prima metodă, prin delegarea sarcinilor sau/și înlocuirea șefului.

Întodeauna, la conceperea programelor de instruire profesională trebuie să se aibă în vedere următoarele:

ce fel de instruire se are în vedere;

cum este aceasta asigurată;

când este realizată;

de către cine este realizată;

unde are loc;

cu ce costuri este realizată.

Pentru multe organizații, resursele investite în instruirea profesională reprezintă o apreciabilă cantitate de timp, bani și resurse umane. Aceste investiții trebuiesc evaluate în mod regulat pentru a fi siguri că au fost utilizate în mod adecvat.

Realizarea instruirii profesionale

Reprezintă partea practică în care se pun în aplicare metodele de instruire stabilite în etapa anterioară a planificării.

În cadrul Primăriei Sector 4 se manifestă deficiențe referitor la programul de instruire profesională , cum ar fi:

insuficienta susținere a punerii în practică a noilor cunoștințe;

renunțarea la aplicarea în practică a cunoștințelor dobândite la cursuri de către angajații care au beneficiat de cursuri;

tratarea de o manieră strict formalistă a problemei pregătirii profesionale din partea cursanților (care sunt obligați să participe la programe), din partea persoanelor sau organizațiilor responsabile cu desfășurarea acestor programe (care la rândul lor sunt fie obligate să le susțină, fie nu urmăresc decât interese financiare) sau de către ambele părți (cea mai nefericită situație).

5.1.1 INSTRUIREA DIFERITELOR CATEGORII

Instruirea funcționarilor

Un funcționar public intră în contact în timpul activității pe care o desfășoară cu proceduri, informații și cu oameni. Astfel există o serie de norme tehnice și metodologii ce trebuiesc respectate în decursul desfășurării activității, informații legate atât de activitatea sa cât și despre actualizarea normelor și metodologiilor, iar ca factor foarte important există omul, atât ca petiționar cât și colaborator.

Însușirea și corectarea cunoștințelor se poate realiza prin instruirea la locul de muncă, prin cursuri cu un procent ridicat de practică controlată și gradată.

Prin această practică se înțelege, atât instruirea prin îmbogățirea cunoștințelor cu actualizările permanente privind normele legale, legate de activitatea desfășurată, cât și prin utilizarea de soft-uri moderne și învățarea metodelor ergonomice de lucru.

B). Instruirea personalului de specialitate și conducere

Se efectuează atât la locul de muncă prin actualizarea permanentă a informațiilor privind normele și normativele legale, cât și prin asigurarea de cursuri cu privire la metode de lucru cu subalternii și colaboratorii.

Pe linia administrației publice locale, ministerul de resort asigură prin programe ample o serie de cursuri de instruire pentru personalul de conducere, iar ca aplicație pe plan local se asigură astfel o continuitate a activității de instruire.

EVALUAREA ACTIVITAȚILOR DE INSTRUIRE –ÎNVAȚARE

Evaluarea activităților de instruire face parte din procesul de control al pregătirii. Metodele ei urmăresc să obțină feedback-ul legat de rezultatele obținute și să stabilească cu ajutorul acestuia valoarea pregătirii, în vederea unei eventuale îmbunătățiri, în cazul în care aceasta este necesară.

În mod complet, în ceea ce privește Primăria Sector 4, evaluarea activității de instruire ar trebui realizată pe următoarele planuri:

planul relațiilor celui care învață față de metodele de învățare practicate;

planul învățării ca rezultat al activității de instruire la care a participat ca nivel de cunoștințe, priceperi și aptitudini;

planul comportamentului modificat ca urmare a însușirii aplicării celor învățate;

planul organizațional adică măsurarea cunoștințelor practicării noului comportament în cadrul organizației;

planul valorii finale ca măsură a gradului în care organizația a beneficiat de instruire pe linia profitului sau a supraviețuirii.

5.2 EVALUAREA PERFORMANȚELOR PROFESIONALE

Orice pretenție de organizare riguroasă a activității personalului unei instituții presupune și evaluarea performanțelor.

Considerațiile practice și filozofice privind evaluarea performanțelor, trebuie tratate într-o strânsă interdependență, deoarece, orice disfuncționalitate a procesului de evaluare, influențează nefavorabil realizarea obiectivelor de bază ale acestei activități.

Aceasta, cu atât mai mult, cu cât evaluarea performanțelor este o activitate managerială justificată, mereu actuală și deosebit de importantă, cu multiple implicații individuale și organizaționale. De aceea, atunci când este efectuată în mod corespunzător, evaluarea performanțelor poate fi benefică atât pentru organizație, cât și pentru membrii acesteia.

Evaluarea performanțelor profesionale individuale reprezintă aprecierea gradului în care salariatul își îndeplinește sarcinile și atribuțiile ce îi revin, în raport cu postul ocupat.

Pentru individ, evaluarea performanței are și o componentă emoțională sau psihologică deosebită, deoarece în procesul de evaluare individul trebuie să se raporteze atât la el însuși, cât și la ceilalți membri ai organizației în care își desfășoară activitatea.

Totodată, această încărcătură emoțională a procesului de evaluare poate afecta, uneori semnificativ, comportamentul angajaților față de organizație și față de ei înșiși.

Când nu este privită ca un pretext, ca o acțiune mecanică, lipsită de sens, sau ca o sarcină administrativă, evaluarea performanței se dovedește a avea o influență deosebită asupra activității economico-sociale și a climatului organizațional din cadrul unei firme, cu repercursiuni nemijlocite asupra creșterii eficienței în general și a productivității în special.

Prin urmare, sistemele de evaluare a performanței constituie o parte intrinsecă și deosebit de importantă a sistemului de management în general și a sistemului managementului resurselor umane în special, care circumscrie, într-un anumit sens, climatului organizațional.

Ca activitate de bază a managementului resurselor umane, evaluarea performanțelor este procesul prin care se determină gradul în care angajații unei organizații îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitățile care le revin.

Mai pe larg, conceptul de evaluare este caracterizat prin următoarele elemente:

este o operațiune periodică scrisă, constituind o formă de angajament atât pentru evaluator, cât și pentru evaluat;

este un bilanț al muncii depuse, raportându-se la obiectivele stabilite anterior;

permite o evaluare a șanselor de evoluție viitoare;

presupune discuții personale, oferind evaluatorului si evaluatului prilejul exprimării libere a principiilor.

Spre deosebire de analiza postului,( care se referă la conținutul și cerințele postului, care implică o descriere impersonală a obiectivelor, sarcinilor și responsabilităților postului), sau spre deosebire de evaluarea postului,(care implică determinarea valorii relative a unui post), evaluarea performanțelor se concentrează asupra îndeplinirii obiectivelor, sarcinilor, responsabilităților sau cerințelor postului de către deținătorul acestuia.

Astfel metodologia de evaluare a performanțelor individuale ale funcționarilor publici, numiți in baza Legii nr. 188/1999 privind Statutul funcționarilor publici este reglementată prin Hotărâre a Guvernului și anexa cu privire la metodologia de aplicare a procedeului de evaluare a performanțelor.

În scopul formării unui corp profesionist de funcționari publici metodologia anexă la H.G. stabilește cadrul general pentru:

aprecierea obiectivă a performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici, prin compararea gradului de îndeplinire a obiectivelor individuale stabilite, cu rezultatele obținute în mod efectiv;

corelarea obiectivă între cerințele funcției publice și activitatea funcționarului public;

asigurarea unui sistem motivațional, prin recompensarea funcționarilor publici care au obținut rezultate deosebite, care să determine creșterea performanțelor profesionale individuale;

identificarea necesităților de instruire a funcționarilor publici pentru înbunătățirea rezultatelor activității desfășurate în scopul îndeplinirii obiectivelor stabilite;

Agenția Națională a Funcționarilor Publici stabilește anual criteriile de performanță pe baza cărora se face evaluarea performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici pentru anul următor.

Aceaste criterii se aprobă, prin ordin al ministrului administrației publice și se publică în Monitorul Oficial al României.

Procedura de evaluare a performanțelor profesionale individuale se aplică fiecărui funcționar public, în raport cu realizarea obiectivelor individuale stabilite ,în baza atribuțiilor prevăzute în fișa postului.

Evaluarea performanțelor individuale se realizează prin raportarea criteriilor de performanță la gradul de îndeplinire a obiectivelor individuale prevăzute pentru perioda evaluată.

Procedura de evaluare se realizează în următoarele trei etape:

completarea raportului de evaluare de către evaluator;

interviul;

contrasemnarea raportului de evaluare.

Pentru completarea raportului de evaluare, evaluatorul va avea în vedere următoarele obiective:

modul de îndeplinire a obiectivelor individuale fixate;

notarea criteriilor de performanță în funcție de importanța acestora;

stabilirea calificativului final de evaluare a performanțelor profesionale individuale;

consemnarea rezultatelor deosebite ale funcționarului public, dificultăților obiective întâmpinate de acesta în perioada evaluată și orice alte observații pe care le consideră relevante;

stabilirea obiectivelor individuale, termenele de realizare, precum și nevoile de instruire pentru următoarea perioadă pentru care se va face evaluarea.

Obiectivele individuale reprezintă scopuri specifice stabilite pe baza atribuțiilor prevăzute în fișa postului și trebuie să corespundă următoarelor cerințe:

să fie specifice activităților care revin funcționarului public;

să fie cuantificabile;

să fie prevăzute cu termene de realizare;

să fie realiste;

să poată fi revizuite în funcție de modificările intervenite în prioritățile autorității publice.

Notarea criteriilor de performanță și stabilirea calificativului final de evaluare se face parcurgând următoarele etape:

pentru fiecare criteriu de performanță din raportul de evaluare se stabilește un grad de importanță. Gradul de importanță exprimă semnificația criteriului de performanță prin prisma atribuțiilor prevăzute de fișa postului. Acesta se exprimă prin următoarele calificative: R – foarte important, M – important, S – mai puțin important. Pentru cel puțin un criteriu de performanță se va stabili gradul de importanță R, M, S;

totalitatea gradelor de importanță exprimate prin același calificativ formează o categorie de importanță.

Criteriile de performanță se notează de la 1 la 5 fiecare notă exprimând aprecierea îndeplinirii criteriului de performanță în realizarea obiectivelor individuale stabilite.

Semnificația notelor este următoarea:

1 – nesatisfăcător;

2 – satisfăcător;

3 – bun;

4 – foarte bun;

5 – excepțional.

Pentru fiecare categorie de importanță, se face media aritmetică a notelor acordate și se obține o notă parțială.

Nota parțială pentru categoria de importanță foarte important se identifică cu litera A și are o pondere de 70% în nota finală.

Nota parțială pentru categoria de importanță important se identifică cu litera B și are o pondere de 20% în nota finală.

Nota parțială pentru categoria de importanță mai puțin important se identifică cu litera C și are o pondere de 10% în nota finală.

Nota finală se identifică cu litera F și se obține din următoarea formulă de calcul:

F=[(70 x A) + (20 x B) + (10 x C)] / 100

Calificativul final al evaluării se stabilește pe baza notei finale, după cum urmează:

între 1,00 – 1,50 – nesatisfăcător;

între 1,51 – 2,50 – satisfăcător;

între 2,51 – 3,50 – bun;

între 3,51 – 4,50 – foarte bun;

între 4,51 – 5,00 – excepțional.

Interviul, ca etapă a procesului de evaluare, reprezintă un schimb de informații, impresii și puncte de vedere care are loc între evaluator și funcționarul public.

Obiectivele interviului de evaluare sunt:

să evalueze performanțele recente ale subordonatului;

să ducă la realizarea unor planuri de îmbunătățire a muncii;

să identifice probleme și/sau să identifice oportunitățile legate de muncă;

să îmbunătățească comunicarea dintre superior ș subordonați;

să identifice posibilitățiile de promovare sau transfer;

să identifice nevoile de instruire și perfecționare profesională.

Compartimentul de resurse umane din cadrul instituției publice coordonează și monitorizează procesul de evaluare a performanțelor profesionale individuale, în scopul aplicării corecte a procedurilor de evaluare.

În realizarea acestui scop, compartimentul de resurse umane asigură asistența de specialitate, evaluatorilor și funcționarilor publici care sunt evaluați.

În funcție de conținutul rapoartelor de evaluare, compartimentul de resurse umane planifică, participarea funcționarilor publici la programe de instruire.

Persoanele implicate în procesul de evaluare au obligația de a asigura confidențialitatea datelor prsonale la care au avut acces.

În cadrul lucrării de față, se propune implementarea Fișei postului pe servicii.

Un exemplu, îl constituie implementarea Fișei postului, în Serviciul de Urbanism.

În cadrul acestui serviciu am propus următoarele fișe ale posturilor:

fișa postului pentru șef serviciu;

fișa postului pentru inspector urbanism – 1;

fișa postului pentru inspector urbanism – 2;

Realizarea raporturilor de evaluare.

Pentru Serviciul Urbanism se propun următoarele rapoarte de evaluare:

Raport de evaluare pentru șef serviciu;

Raport de evaluare pentru inspector urbanism – 1;

iar pentru D.G.I.T.L:

Raport de evaluare pentru inspector urmărire debite ‘persoane fizice – 2;

. MĂSURI ȘI PROPUNERI

DE ÎMBUNĂTĂȚIRE A ACTIVITĂȚII DE EVALUARE ȘI INSTRUIRE A PERSONALULUI

Încă de la începutul acestei lucrări s-a vorbit despre organizație și despre faptul că fiecare organizație are o misiune și niște obiective.

Pentru îndeplinirea acestor obiective sunt angrenate și resursele umane de care dispune organizația, iar de calitatea acestora, depinde intr-o foarte mare măsură, atingerea scopurilor propuse.

Prin funcția de control-evaluare sunt angrenate toate procesele de muncă :

se compară rezultatele cu obiectivele inițiale;

se verifică conformitatea acțiunilor instituțiilor publice cu reglementările juridice în vigoare și cu misiunea angajaților săi de a satisface interesul general.

Așa cum afirmă specialistul francez Denis Levy,,esența funcției de control constă în compararea administrației, așa cum este, cum a fost sau cum va fi cu ceea ce trebuie, ceea ce trebuia sau ceea ce va trebui să fie’”

Principalele cerințe pentru exercitarea funcției de control și evaluare sunt:

Controlul să fie continuu, realizat din cadrul aparatului administrativ care deține funcții de conducere;

Controlul și evaluarea să atragă personal specializat care să fundamenteze soluții oportune.

Să fie operativ

Să fie eficient

Controlul și evaluarea să fie preventive și să aibă finalitate

De asemenea, să fie orientat, adică să urmărească exclusiv satisfacerea interesului general, public și nu alte categorii de interese

Să fie realist, obiectiv, adică să se bazeze pe informații reale desprinse din observări și analize directe

Pentru aceasta propun două soluții

1) Monitorizarea FISEI POSTULUI

Pentru aplicarea acestei operațiuni, propun ca, Primăria Sectorului 4.să utilizeze aplicația informatică “POST” care permite :

gestionarea atribuțiilor și abilităților personalului din administrația publică

calcularea punctajului necesar în evaluarea individuală

În cele ce urmează sunt prezentate câteva imagini de ecran, aferente fiecărei funcțiuni din meniul principal al aplicației:

La deschiderea aplicației, pe ecran, apare Meniul principal în care sunt prezentate principalele funcții și facilități pe care le oferă aceasta și anume:

Date generale

Abilități

Atribuții

Relații

Operator

Punctaj

.

Dacă selectăm funcțiunea Abilități, aplicația oferă posibilitatea de a introduce informațiile referitoare la abilitățile care sunt strict necesare pentru un anumit post și oferă totodată, posibilitatea configurării acestei funcțiuni

În fereastra următoare pot fi definite atribuțiile care sunt specifice fiecărui post

În ceea ce privește funcțiunea Relații, aplicația permite definirea fluxului de informații, precum și definirea relațiilor dintre diversele posturi, atât din punct de vedere ierarhic, de subordonare, cât și a relațiilor de pe același nivel de decizie.

Metoda de evaluare a performanțelor profesionale, stabilită prin legislație, cu aplicare pentru funcționarii publici se identifică cu metoda întâlnită în literatura de specialitate sub denumirea de Managementul prin obiective metodă cunoscută și sub denumirea de Evaluarea prin rezultate.

Ca metodă de evaluare a performanțelor este recomandată pentru managementul personalului din unitățile administrației publice, deoarece se pretează pentru evaluarea performanțelor a căror posturi prezintă un grad de flexibilitate mărit.

Managementul prin obiective prezintă o serie de avantaje dintre care putem enumera:

permite îmbunătățirea performanței individuale, dacă obiectivele sunt definite precis și sunt de o dificultate moderată, astfel încât să fie acceptate de către angajat;

încurajează inovația și creativitatea funcționarului dacă aceștia au libertatea să decidă asupra modalităților de realizare a obiectivelor;

poate rezulta un avantaj al coordonării, deoarece managerii de la nivele ierarhice superioare stabilesc obiectivele pentru subalternii lor de la nivelul imediat inferior, iar acest efect în cascadă poate ajuta la coordonarea activităților din întreaga organizație.

Deși această metodă de evaluare contribuie la creșterea responsabilităților față de realizarea obiectivelor prestabilite, la amplificarea nivelului de motivare a personalului, la încurajarea creativității și inovației, precum și la corelarea mai strânsă a recompenselor cu rezultatele efectiv obținute, compararea performanțelor diferiților angajați se realizează destul de greu, deoarece fiecare angajat are obiective diferite și o participare diferită la realizarea acestora.

Problemele potențiale și sursele de erori ale procesului de evaluare a performanțelor, care pot fi produse neintenționat sau intenționat, trebuie tratate ca probleme ce pot fi rezolvate și nu ca obstacole de netrecut care să determine evaluatorii sau managerii să renunțe la procesul respectiv.

De aceea, în lucrarea de față am sugerat ca această metodă să fie utilizată având ca instrument de evaluare a performanțelor resurselor umane un instrument informatic.

Aplicația permite un control riguros, o evaluare obiectivă a performantelor, posibilitatea recrutării personalului cu costuri minime și pe o perioadă de timp nelimitată.

Se recomandă ca, în general, cei care fac evaluările să fie din punct de vedere al nivelului ierarhic cât mai aproape posibil de cei evaluați. În mod logic, cu cât evaluatorul este mai departe din punct de vedere al nivelului organizațional, cu atât are mai puține șanse sau posibilități pentru a observa, îndeosebi, comportamentul individual.

Aceasta cu atât mai mult, cu cât la diverse nivele ierarhice sau organizaționale există diferite orientări față de cei evaluați, aceștia fiind apreciați în contexte diferite.

Pentru că acum această evaluare se face oarecum subiectiv în cadrul Primăriei Sector 4, pentru realizarea procesului de evaluare propun alcătuirea unei comisii formată din persoana direct ierarhic superioară, celei evaluate și un angajat al Serviciului Resurse Umane.

Folosirea comisiilor de evaluare compuse din mai mulți membrii, se justifică astfel încât managerii Primăriei Sector 4, să obțină un grad înalt de diferențiere a performanțelor, prin folosirea în procesul de evaluare a unui volum mai mare de informații provenite din partea mai multor evaluatori.

În condițiile în care crește numărul de evaluatori crește și posibilitatea de a obține date sau informații cât mai corecte. Cu alte cuvinte, se previne obținerea unui grad scăzut de diferențiere a evaluărilor, determinat de tendința unor manageri sau evaluatori de a ignora sau suprima diferențele individuale de performanță. De asemenea, crește șansa ca evaluarea să fie cât mai completă și mai corectă.

Este util ca pentru a realiza evaluări corespunzătoare, Primăria Sector 4 să organizeze, pentru persoanele care fac parte din comisiile de evaluare,să acumuleze cunoștințe în cadrulunor cursuri profesionale alternative de formare și perfecționare, în cadrul unor cursuri specializate, sau, în absența unor astfel de programe, furnizarea de instrucțiuni scrise în vederea folosirii corespunzătoare, a metodelor și tehnicilor de evaluare a performanțelor. I nstrucțiunile respective trebuie considerate drept o condiție necesară, dar nu o garanție a evaluărilor sistematice și nediscriminatorii.

Pentru prevenirea sau estomparea problemelor potențiale și a surselor de erori ale procesului de evaluare, sugerez ca evaluatorii să fie, în primul rând, pe deplin familiarizați cu problemele respective, deoarece înțelegerea acestora constituie primul pas important în vederea evitării sau depășirii lor.

Pentru monitorizarea și gestiunea fișelor posturilor și a rapoartelor de evaluare, pe compartimente și servicii, este necesară formarea unei echipe alcătuită din trei persoane specializate în domeniul resurselor umane și informatică.

2) SISTEM INFORMATIC INTEGRAT PENTRU RESURSE UMANE

Ca suport în activitatea Serviciului Resurse Umane pentru evaluarea, recrutarea, gestiunea și monitorizarea resurselor umane, a posturilor și rapoartelor de evaluare, în lucrarea de față propun achiziționarea și implementarea unui sistem informatic integrat

Sistemul propus este HR-APPS-Componenta Resurse Umane.

Acest instrument se materializează într-un sistem informatic, care acoperă majoritatea funcționalităților din domeniul Resurselor Umane și Salarizare și poate fi utilizat și pentru evaluarea, recrutarea, gestiunea, monitorizarea resurselor umane.

În Fig. 6.1 este prezentat modelul relațional al sistemului informatic

Fig. 6.1.Modelul relațional

Este vizibil faptul că sistemul acoperă următoarele funcționalități:

Management de personal, cu acces imediat la date de istoric;

Analize comparative și statistice în format grafic, efectuate periodic, la cerere;

Planificare a resurselor cu ajutorul simulărilor;

Posibilitatea ca sistemul să funizeze informații despre posturile libere și criteriile de acceptare pe aceste posturi

Permite analiza și urmărirea evoluției forței de muncă

Instruirea și dezvoltarea carierei

Gestionarea salariilor și a pontajelor

În baza de date a sistemului, sunt stocate toate informațiile referitoare la personal, necesare pentru identificarea tuturor categoriilor de salariați.

După cum se poate observa, sistemul asigură corespondența între salariați și posturi, găsirea celor mai potrivite posturi pentru fiecare salariat și a celui mai bun salariat pentru fiecare post, iar statisticile afișate într-un mod grafic corespunzător, constituie un mijloc important pentru fundamentarea deciziilor.

În Fig.6.2 este prezentată fereastra care permite vizualizarea datelor despre fiecare angajat.

Fig.6.2 Gestionarea personalului..

Sistemul furnizează mijloacele necesare pentru a face din procesul de recrutare cea mai importantă componentă strategică și dezvoltare a calității resurselor umane atrase.

Astfel, permite identificarea diferitelor faze ale activităților ce trebuie îndeplinite și prin urmare relațiile care urmează să se stabilească în decursul întregii activități care se desfășoară în Primăria Sectorului 4.

.Prin utilizarea acestui program sunt puse la îndemâna personalului din cadrul Serviciului Resurse Umane – Primăria Sector4, proceduri eficiente de monitorizare a diferitelor activități cum ar fi:urmărirea testelor, interviuri.

În Fig.6.3. este prezentată fereastra care ilustrează monitorizarea activitășii de recrutare și selecție a personalului.

Fig.6.3. Recrutarea și selecția personalului

Fig. 6.4. Instruire și dezvoltare cariere

Sistemul propus pentru Primăria Sector 4,, furnizează informații centralizate, integrând datele referitoare la instruire, pentru a putea acoperi toate activitățile de școlarizare.

Funcțiile de Dezvoltare a Carierelor Personalului permit optimizarea potențialului de resurse umane.

Informațiile ce sunt luate în considerare sunt specifice dezvoltării carierei, specifice obiectivelor individuale, criterii de evaluare a abilităților individuale și globale.

Sistemul de apreciere al performanțelor

Datele sunt procesate în timp real pentru a produce toate informațiile necesare într-un spectru larg de analize referitoare la costurile forței de muncă, absenteism, ore productive, alte cheltuieli legate de personal.

Utilitarele de analizare a evoluției personalului permit determinarea performanțelor și se vor putea regăsi în datele reale utilizate mai apoi, pentru motivarea personalului, în sistemul de salarizare.

Fig. 6.5. Eficiența muncii

5 .Sistemul de salarizare

Procedurile de salarizare și gestionare a costurilor cu salariile personalului, de la început până la sfârșit, execută un set de verificări pentru a asigura promptitudinea și acuratețea procesului de salarizare.

Având un înalt grad de parametrizare și fiind ușor de personalizat, procedurile de salarizare sunt executate extrem de prompt și corect.

Aplicația, permite accesul în sistem în mod concurent, cu ajutorul parolelelor incriptate, pe niveluri de acces pentru fiecare utilizator:

Responsabil Pesonal;

Responsabil Salarizare;

Manager.etc

Salariații, pe diferitele lor structuri (studii, sexe, etc) sunt verificați

începând cu prima slujbă , stabilindu-se ierarhia funcțiilor și de asemenea definiția acestora:- promovările, incompatibilitățile,etc.

Abilitățile pot fi, de asemenea, îregistrate în mod precis sau pot fi deduse din istoricul atribuțiilor, funcțiilor și promovărilor.

Prin punerea în aplicare a acestui sistem informatic se pot obține următoarele beneficii:urmărirea nivelului de pregătire cantitativ și calitativ a personalului;

stabilirea cât mai exactă a momentului apariției nevoii de instruire;

reducerea efortului și implicit a timpului de lucru în cadrul activității de gestionare a resurselor umane;

reducerea costurilor privind activitatea de evaluare, având proprii evaluatori instruiți nu este necesar să se apeleze la persoane din exterior;

prin informatizare se reduc atât cheltuielile pentru consumabile, cât și cele cu personalul implicat in gestionarea și monitorizarea datelor;

evaluarea corectă și posibilitatea analizării comparative a întregului personal ceea ce va duce la promovarea competenței.

Este evident că se impune ca o dată cu implementarea unui sistem informatic și viitorii utilizatori să urmeze cursuri de informatică ce vor fi structurate în funcție de gradul de participare la exploatarea sistemului.

Propuni cursuri destinate:

inginerului de sistem

administratorului bazei de date

cursuri de instruire pentru exploatarea aplicației de către funcționarii de specialitate din cadrul Serviciului Resurse Umane.

Cursuri destinate administratorului de rețea.

După cum s-a constat rațiunea existenței sistemului informațional o reprezintă asigurarea bazei informaționale necesare pentru derularea eficientă atât a proceselor de management, cât și de execuție în cadrul unei instituții publice a a sistemului administrativ în ansamblul său.

.CONCLUZII

Se conturează din ce în ce mai clar convingerea că reforma în administrația publică presupune existența unei infrastructuri bazată pe informatizarea administrației.

Managementul public are nevoie de acest instrument pe care funcționarii publici sa îl stăpânească în vederea satisfacerii nevoilor societății, a furnizării de servicii în anumite condiții de civilizație și trasparență.

În condițiile în care la nivelul Administrației Publice a fost elaborată o

STRATEGIE A INFORMATIZARII ADMINISTRAȚIEI PUBLICE este imperios necesar ca toți funcționarii publici să urmeze cursuri de informatică, să dobândească cel puțin cunoștințe minime de operare a unui calculator.

Pe lângă norma legală care reglementează introducerea informatizării în administrația publică se manifestă și intenția managementului superior din cadrul Primăriei Sector 4 ca această organizație să se califice ISO 9000/2000.

Toate acesta au dus la stabilirea bugetului pentru anul fiscal 2003 în care se prevade, încă de pe acum, un fond substanțial pentru informatizarea primăriei, care presupune:

.achiziționarea de echipamente, calculatoare, touch-screen-uri (infochișcuri).

Achiziționarea de echipamente și servicii de comunicații;

Achiziționarea de soft specific.

Nu în ultimul rând, Primăria sector 4, în urma analizelor și evaluărilor care au fost efectuate trebuie să aloce, cum spuneam, fonduri pentru ca

funcționarii primăriei să urmeze cursuri pe diverse categorii de interes și specializare

Folosirea unor sisteme, metode și tehnici de management adecvat la toate nivelurile ierarhice este în măsură să sporească gradul de fundamentare a deciziilor și acțiunilor inițiate pentru aplicarea lor, să armonizeze și să orienteze eforturile managerilor și colaboratorilor acestora în direcția îndeplinirii cantitative și calitative a obiectivelor asumate.

Reproiectarea sistemului de management constă în modificarea caracteristicilor structurale și funcționale ale managementului unei instituții în plan decizional, informațional, structural – organizatoric și metodologic.

Aceasta înseamnă o redefinire a sistemului decizional, în sensul modificării gamei deciziilor adoptate și aplicate la fiecare nivel ierarhic și a situării pe prim plan a criteriilor economice.

Concomitent, se impun modificări de substanță în sistemul metodologicde management, prin adoptarea de noi sisteme de management .– managementul prin obiective și prin schimbări substanțiale în utilizarea metodelor și tehnicilor de management.

Modificărilor de management decizionale și metodologice li se asociază întotdeauna conversii în plan informațional.

Se modifică volumul și structura informațiilor tratate, se introduc noi proceduri și mijloace de tratare a informațiilor, dobândesc noi configurații traiectele și fluxurile informaționale.

Suportul concret al tuturor mutațiilor menționate îl reprezintă și noua configurație și dinamică a sistemului structural organizatoric, care nici el nu se obține de la sine, ci este rezultatul unei aprofundate gândiri manageriale de tip previzional.

Din datele prezentate în proiect reiese faptul că o evaluare corectă și cât mai precisă a personalului ar putea să schimbe vizibil modul de funcționare al instituției, mod care este oglindit în măsurarea timpului de muncă, al productivității muncii și al eficienței sub toate aspectele ei.

Conducerea primăriei își va spori competența capacității decizionale în ceea ce privește propriul personal prin efectuarea periodică a unor studii cu privire la evaluarea personalului, prin analizarea datelor referitoare la evoluția/involuția fiecărui angajat.

Evaluarea profesională a personalului nu trebuie să mai aibă un caracter administrativ formal, ci să prindă contur prin verificarea periodică a eficienței unor metode de instruire cu rezultate optime.

Este de preferat să se apeleze la o firmă de consulting pentru rezolvarea problemei, dar ținând cont de faptul că există un compartiment care ar fi capabil să facă evaluarea în mod periodic, este de preferat să se instruiască personalul existent.

Evaluarea și instruirea personalului sunt două obiective greu de realizat fără personal specializat in acest domeniu.

Siguranța în vederea evaluării și instruirii corecte a personalului o putem obține doar cu o echipă de evaluatori competenți, care văd în munca prestată, resursele umane ca o resursă primordială a instituției, resursă ce trebuie evaluată la un grad cât mai ridicat posibil, fără abordări subiective.

Totuși, se impune sublinierea faptului că impactul evaluării performanțelor profesionale asupra celor care fac subiectul aprecierii poate fi atât pozitiv, cât și negativ. Când calificativele sunt comunicate în scopuri de disciplinare, creștere a salariului, promovări etc., acestea vor fi privite cu teamă de cei înclinați să-și subestimeze calitățile, de cei cu o productivitate mai slabă sau de persoanele care consideră aprecierea ca arbitrară sau injustă. Toate aceste sentimente pot duce la o stare de nesiguranță.

La rezultate similare se ajunge și când cei evaluați nu cunosc sau nu înțeleg criteriile în baza cărora s-a făcut notarea.

Informațiile despre calitatea factorului uman oferă date utile despre calitatea sistemelor de selecție și repartiție a personalului și despre procesul de instruire.

Dacă evaluările sunt slabe, acestea semnalează deficiențe organizaționale.

Pe scurt, analiza calificativelor personalului este o sursă de informații extrem de valoroasă pentru managementul unei instituții.

La întrebarea “cui servește evaluarea personalului?“ se poate răspunde simplu: servește atât instituției, cât și fiecărui salariat în scopul motivarii acestuia, și a perfecționării propriilor calități profesionale.

În ultima perioadă s-au conturat mutații importante care marchează domeniul managementului public și care își au originea în modificările mediului socioeconomic.

Ca urmare a propunerilor pe care le-am făcut, una din problemele importante pe care managerii din cadrul primăriei vor reuși să o rezolve prin implementarea celor două soluții informatice, respectiv soluția POST și HR-Resurse Umane este cea a costurilor și a calității serviciilor, concetrându-se pe cunoașterea nevoilor cetățenilor și transformarea primăriei într-o organizație eficientă și dinamică, după modelul celor din sectorul privat.

Orice evaluare a pregătirii profesionale implică analizarea complexă a problematicii, care în final se rezumă la compararea celor două elemente esențiale ale procesului de evaluare, costuri și beneficii.

Bibliografie: