Evaluarea Si Autoevaluarea Activitatii Si Comunicarii Departamentului de Resurse Umane Dintr O Organizatie

Evaluarea și autoevaluarea activității și comunicării departamentului de resurse umane dintr-o organizatie

CUPRINS

INTRODUCERE

1. COMUNICAREA ORGANIZAȚIONALĂ

1.1. Perspective teoretice asupra comunicării ca proces esențial în organizații

1.2. Importanța comunicării în organizații

1.3. Bariere ale comunicării și eficiența/optimizarea acesteia în organizații

1.4. Comunicarea orizontală interdepartamentală

1.4.1. Sugestii de îmbunătățire a comunicării interdepartamentale în organizații

1.5. Conflictul ca modalitate de a soluționa problemele în organizații

2.PROCESUL EVALUĂRII ÎN ORGANIZAȚIE

2.1. Importanța evaluării în organizații

2.2. Evaluarea activității ca responsabilitate a managementului

2.3. Evaluarea activității și a comunicării departamentului de resurse umane

2.3.2. Autoevaluarea

2.4. Satisfacția angajaților față de activitatea departamentului de resurse umane

3.METODOLOGIE

3.1. Scopul cercetării

3.2. Obiective

3.3.Întrebări de cercetare

3.4. Universul populației

3.5. Selecția cazurilor

3.6. Operaționalizarea conceptelor

3.7. Metode și tehnici de cercetare

3.8. Aplicarea instrumentelor in teren

4. ANALIZA CALITATIVĂ A DATELOR OBȚINUTE PE TEREN…………………………………

4.1. Analiza interviurilor adresate departamentelor din organizație

4.1.1. Percepția celorlalte departamente asupra departamentului de resurse umane

4.1.2. Satisfacția pe care o resimt departamentele față de activitatea departamentului de resurse umane…………………………………………………………………………………………………………………………

4.1.3. Sugestii de îmbunătățire a comunicării și disponibilității departamentului de resurse umane…………………………………………………………………………………………………………………………

4.2. Analiza interviurilor adresate membrilor departamentului de resurse umane

4.2.1. Autoevaluarea activității departamentului de resurse umane

4.2.2. Gradul de satisfacție al membrilor departamentului de resurse umane față de propria activitate

5.CONCLUZII

6.BIBLIOGRAFIE

7.ANEXE

7.1. Anexa I

7.2. Anexa II

INTRODUCERE

În societatea actuală, comunicarea reprezintă un punct cheie, atât în viața personală, cât și în organizații, mass-media, politică.

Astfel, o comunicare eficientă aduce cu sine satisfacții și succes în viața privată a indivizilor (în familie, cu prietenii, în grupurile sociale etc.) dar și în ceea ce privește profesia și dezvoltarea acesteia într-o organizație (în relația cu colegii, cu managerii, cu subordonații etc.).

Am ales să cercetez această temă a evaluării și autoevaluării comunicării și eficienței departamentului de resurse umane dintr-o instituție (S.C. Electrocentrale Deva S.A.) pentru că mi-a stârnit interesul, mai ales pentru că e o temă mai puțin studiată din perspectiva comunicării interdepartamentale.

În primul rând am vrut să surprind cum este percepută comunicarea de către șefii diferitelor departamente din organizație față de modul în care departamentul de resurse umane gestionează relația cu aceștia, prin prisma modului în care comunică, a eficienței, a amabilității și cât de satisfăcuți sunt aceștia de activitatea generală a departamentului de resurse umane.

În al doilea rând, am vrut să surprind cum se autoevalueazaă departamentul de resurse umane față de toate aspectele pe care le-am menționat mai sus și m-a interesat să observ dacă există diferențe între modul în care este evaluat departamentul de resurse umane și modul în care acesta se auto-evaluează.

În al treilea rând, am vrut să identific o serie de sugestii de îmbunătățire a comunicării dintre departamentul de resurse umane și celelalte departamente.

Cercetarea cuprinde 8 capitole, primele două făcând parte din documentarea teoretică.

Primul capitol este cel referitor la comunicarea organizațională. Primul subcapitol al acestuia tratează principalele teorii explicative ale comunicării în general și în organizații, potrivite cu tema de cercetare aleasă și anume: interacționismul simbolic, perspectiva psihologiei sociale și cea a teoriilor organizaționale.

În cel de-al doilea subcapitol m-am axat pe importanța comunicării în organizații, unde am explicat câteva definiții ale comunicării organizaționale și rolul esențial al comunicării organizaționale.

În al treilea subcapitol am identificat o serie de bariere des întâlnite ale comunicării în organizații (diferențe ierarhice în organizații, bariere fizice, prezența zvonurilor) și o serie de sugestii de optimizare, eficientizare a acestui tip de comunicare.

În cel de-al patrulea subcapitol se regăsesc următoarele: diferențierea între comunicarea ascendentă și cea descendentă, diferențierea între comunicarea serială și laterală, și definirea unei forme particulare a comunicării laterale, și anume comunicarea orizontală interdepartamentală.

Subcapitolul cinci tratează aspecte referitoare la conflictele în organizații, și anume definirea acestora, tipologii, funcții și strategii de abordare.

Al doilea capitol cuprinde o serie de aspecte ale evaluării în organizație.

În primul subcapitol am conceput o introducere a managementului și a departamentului de resuse umane.

Al doilea subcapitol se axează pe importanța evaluării în organizații, cu precădere pe tipurile de evaluare și dimensiunile acesteia.

În al treilea subcapitol am tratat aspectele referitoare la evaluarea activității și a comunicării departamentului de resurse umane din prisma departamentelor din organizații însă și o autoevaluare a departamentului de resurse umane.

Al patrulea subcapitol tratează problematic satisfacției angajaților din diferitele departamente ale unei organizații asupra activității departamentului de resurse umane.

Capitolul trei, cel referitor la metodologia cercetării de față cuprinde: obiectivele, întrebările de cercetare, universul populației, selecția cazurilor, operaționalizarea conceptelor, desfacerea pe dimensiuni, variabile și indicatori și metoda pe care am ales-o în vederea realizării cercetării.

Capitolul patru se axează pe dificultățile întâmpinate pe teren, în ceea ce privește realizarea interviurilor în organizația aleasă ca studiu de caz pentru cercetare.

Capitolul cinci este dedicat analizei calitative a datelor obținute pe teren, analiză prin care am încercat să surprind percepția diferitelor departamente din organizație asupra activității generale a departamentului de resurse umane și o evaluare asupra acelorași aspecte referitoare la activitatea departamentului (comunicare, amabilitate, disponiilitate).

Al șaselea capitol este construit pe baza unor concluzii referitoare la rezultatele cercetării de față.

Ultimele două capitole cuprind reperele bibliografice care m-au ajutat în redactarea acestei lucrări și anexele atașate lucrării, referitoare la instrumentul cu care am ales să lucrez în vederea realizării acesteia.

1. COMUNICAREA ORGANIZAȚIONALĂ

1.1. Perspective teoretice asupra comunicării ca proces esențial în organizații

Există o serie de teorii care explică fenomenul de comunicare. Aceste teorii își au originea în diferite domenii, de la psihologie, pedagogie, sociologie, lingvistică, inclusiv matematică. (Pânișoară, 2008:24). Totuși, în cercetarea de față, cele mai relevante teorii explicative ale comunicării sunt interacționismul simbolic, psihologia grupurilor mici și teoriile comunicării organizaționale.

Interacționismul simbolic și etnometodologia fac parte din sfera sociologiilor interpretativiste, care se axează asupra fenomenului de comunicare atât la nivel personal, cât și în cadrul grupurilor și al raporturilor dintre acestea în viața cotidiană.

În ceea ce privește fenomenul de comunicare, deși interacționismul simbolic este o paradigmă care explică mai degrabă tangențial acest fenomen din perspectiva sinelui și a conștiinței de sine în contexte interacționale, se pot extrapola câteva idei referitoare la comunicarea în organizații (Pânișoară, 2008:32):

Într-o organizație, normele sunt negociate de persoanele care activează în locul respectiv. Acestea nu sunt atât de stabile, ci pot fi schimbate, adaptate, modificate.

omul nu este un robot care se supune orbește, ci o persoana creatoare, care are capacitatea de a produce schimbări și își negociază în mod simbolic rolul, poziția în interacțiune cu ceilalți indivizi, grupuri indiferent dacă este angajat sau manager, indiferent dacă este sau nu pe aceeași poziție in organizație.

Existența riturilor de interacțiune, a regulilor care se aplică și in organizații. Ervin Goffman, sociolog și reprezentant al interacționismului simbolic tratează acest aspect al ritualurilor, deși mai degrabă dintr-o perspectivă referitoare la instituțiile „totale”(spitale psihiatrice, aziluri, închisori). Aceste elemente pot fi aplicabile și în organizații. Astfel, pentru a avea o comunicare eficientă, e necesar sa știm anumite reguli: cum ar fi cea a angajării (într-o ședință e important să comunicăm, tăcerea e stânjenitoare), cea a reciprocității (dacă un angajat nou face gestul firesc de a întinde mâna pentru a cunoaște un coleg, gestul de așteptat este ca și colegul să întindă mâna), cea referitoare la atenta selectare a subiectelor (subiectele sensibile și judecățile de valoare e bine să le evităm) și cea a compensării (când greșim în realizarea unei sarcini, sau în transmiterea unui mesaj, e dezirabil să ne cerem scuze și să ne asumăm greșeala).

Din perspectiva psihologiei sociale care vizează grupurile mici, la fel ca în cazul interacționismului simbolic, comunicarea este un fenomen social de bază, direct raportat la interacțiunea socială. Comunicarea are rolul de a crea și modifica relațiile. O parte din temele comune ale psihologiei sociale și ale comunicării organizaționale se referă la (Ildikó Erdei, 2004:219):

Comunicarea ca modalitate de a persuada

Existența unui model raportat la grupurile mici al comunicării eficiente

Binomul comunicare-negociere

Binomul comunicare-soluționarea de conflicte

Importanța comunicării atunci când se stabilesc normele de grup

Comunicarea ca moalitate de a coordona activitățile de grup etc.

Din perspectiva teoriilor organizaționale, comunicarea este un element crucial. După Barnard, comunicarea este cel mai central element care apare în teoria sa referitoare la organizații. Acesta definește comunicarea ca fiind „acea forță care menține funcționarea organizației și care leagă obiectivele organizației cu cele ale angajaților” (Barnard apud ldikó Erdei, 2004:219).

Pentru ca o organizație să funcționeze, aceasta depinde de 3 factori: calitatea, organizarea și eficiența transmiterii informațiilor. Privind din acest punct, teoriile organizaționale se pot folosi de cercetările referitoare la comunicare, ca de exemplu:

Importanța feedback-ului eficient

Cum funcționează sistemul informațional în organizație

Relația dintre sistemul de comunicare și structura organizației

Eficiența comunicării în organizații

Barierele comunicării organizaționale

Referitor la teoriile comunicării care vizează în mod direct comunicarea organizațională, Stanley Deetz a elaborat un model explicativ. Acest model încearcă să explice teoriile comunicării vizând dimensiunile contrastante ale acestora.

Fig. Nr.1. Modelul lui Deetz referitor la studiile asupra comunicării în organizații (Pânișoară, 2008:38)

Studiile normative-consideră, în mare, că organizațiile sunt obiecte, care există în mod natural și sunt deschise spre 3 funcții: descriere, predicție și control.

Studiile interpretative: organizația este un spațiu social, un tip aparte de comunitate cu caracteristici distinctive, însă regăsite și în alte tipuri de comunități.

Studiile critice: consideră organizațiile ca fiind „elemente sociale definite de contextul istoric al realizării în condi comune ale psihologiei sociale și ale comunicării organizaționale se referă la (Ildikó Erdei, 2004:219):

Comunicarea ca modalitate de a persuada

Existența unui model raportat la grupurile mici al comunicării eficiente

Binomul comunicare-negociere

Binomul comunicare-soluționarea de conflicte

Importanța comunicării atunci când se stabilesc normele de grup

Comunicarea ca moalitate de a coordona activitățile de grup etc.

Din perspectiva teoriilor organizaționale, comunicarea este un element crucial. După Barnard, comunicarea este cel mai central element care apare în teoria sa referitoare la organizații. Acesta definește comunicarea ca fiind „acea forță care menține funcționarea organizației și care leagă obiectivele organizației cu cele ale angajaților” (Barnard apud ldikó Erdei, 2004:219).

Pentru ca o organizație să funcționeze, aceasta depinde de 3 factori: calitatea, organizarea și eficiența transmiterii informațiilor. Privind din acest punct, teoriile organizaționale se pot folosi de cercetările referitoare la comunicare, ca de exemplu:

Importanța feedback-ului eficient

Cum funcționează sistemul informațional în organizație

Relația dintre sistemul de comunicare și structura organizației

Eficiența comunicării în organizații

Barierele comunicării organizaționale

Referitor la teoriile comunicării care vizează în mod direct comunicarea organizațională, Stanley Deetz a elaborat un model explicativ. Acest model încearcă să explice teoriile comunicării vizând dimensiunile contrastante ale acestora.

Fig. Nr.1. Modelul lui Deetz referitor la studiile asupra comunicării în organizații (Pânișoară, 2008:38)

Studiile normative-consideră, în mare, că organizațiile sunt obiecte, care există în mod natural și sunt deschise spre 3 funcții: descriere, predicție și control.

Studiile interpretative: organizația este un spațiu social, un tip aparte de comunitate cu caracteristici distinctive, însă regăsite și în alte tipuri de comunități.

Studiile critice: consideră organizațiile ca fiind „elemente sociale definite de contextul istoric al realizării în condiții de relații de putere și conflict”. Aici regăsim teme ca: formele de falsă conștiință, deformările sistematice ale comunicării, instalarea rutinelor care produc interese parțiale și îi țin pe oameni departe de o înțelegere corectă a acționării în propriul interes. Se accentuează importanța eticii și moralei în comunicare.

Studiile dialogice se axează, la fel ca cele critice, pe lipsa de simetrie și dominarea în luarea deciziilor în organizație, însă din perspectiva proceselor micro-politice a naturii puterii și rezistenței. Aceste studii au cu predilecție următoarele teme:

„centralitatea discursului – cu sublinierea limbajului ca sistem care este central în procesele de construcție socială’’

„fragmentarea identităților-demonstrată de problema autonomiei și autodeterminării individului ca origine a înțelesului’’

„Critica filosofiei prezentului-focalizată pe indeterminarea obiectelor și natura construită a oamenilor și realității.’’

1.2. Importanța comunicării în organizații

Comunicarea este un punct cheie atât la nivel personal, interpersonal, cât și în ceea ce privește domeniul profesional.

Astfel, o comunicare eficientă aduce cu sine satisfacții și succes în viața privată a indivizilor (în familie, cu prietenii, în grupurile sociale etc.) dar și în ceea ce privește profesia și dezvoltarea acesteia într-o organizație (în relația cu colegii, cu managerii, cu subordonații etc.).

Există sute de definiții ale comunicării, generale sau specifice, însă e imposibil să existe o definitie exhaustivă. Una din definițiile comunicării (De Vito) este: comunicarea se referă la „acțiunea, cu una sau mai multe persoane, de trimitere și receptare a unor mesaje ce pot fi deformate de zgomote, care are loc într-un context, presupune anumite efecte și furnizează oportunități de feedback.” Această definiție se axează pe ideea de comunicare ca o acțiune, în diadă, triadă sau grup, care presupune prezența evidentă a cel puțin unui emițător și receptor care își transmit reciproc mesaje care pot fi blocate de o serie de bariere. Această interacțiune are loc într-un anumit context, produce efecte de diferite tipuri și mai presupune și existența unui feedback.

O altă definiție a comunicării, de data aceasta țintită către comunicarea în organizații sună în felul următor: “e un proces prin care are loc schimbul de mesaje dintre membrii acesteia, cu ajutorul unui sistem comun de simboluri, semne sau comportamente, în vederea realizării anumitor obiective-individuale și comune și/sau modificării unor comportamente individuale și/sau de grup. (Craiovan M.P)”. Ce are în plus această definiție față de prima e că interlocutorii sunt membrii unei organizații, care utlizează un limbaj și un comportament comune (de obicei gradul de formalitate e mai ridicat, limbajul e mai formal, există norme de conduită și comportament etc) pentru a realiza scopuri individuale sau comune și pentru a modifica o serie de comportamente.

Ceea ce e foarte important când comunicăm cuiva un mesaj este să empatizăm cu acea persoană și să ne gândim la felul în care receptează acel mesaj, să ne punem în pielea acesteia, să știm sau să intuim cum comunică intrapersonal, pentru a știi ce să-i spunem acelei persoane și mai ales cum sa-i transmitem anumite informații. Scopul acestui efort este ca acea persoana să înțeleagă cât mai bine mesajul transmis de noi. (Anghel, 2004; Gherca, 1999:8)

Într-o organizație, comunicarea este cel mai important factor, deoarece o comunicare eficientă înlesnește tot procesul managerial. Astfel, managerul este bombardat cu o sumedenie de mesaje, dintre care unele le ține pentru sine, altele sunt trimise către ceilalți directori, sub forma inițială sau sub o altă formă, altele sunt trimise către angajați etc.

Unul dintre rolurile specialistului în resurse umane este de a cunoaște tot ceea ce ține de comunicare într-o organizație, să creeze strategii eficiente de comunicare, să utilizeze metode adecvate și să ofere soluții. (Stephen, 2002).

1.3. Bariere ale comunicării și eficiența/optimizarea acesteia în organizații

Împlinirea obiectivelor organizaționale poate fi perturbată sau chiar poate eșua din cauza barierelor comunicaționale.

După o clasificare realizată de Georgeta Pânișoară și Ion Ovidiu Pânișoară (2010) barierele comunicaționale de natură organizațională sunt cauzate de:

Diferențe ierarhice în organizație- managerii și angajații au tendința de a se considera ca aparținând unor tabere opuse și în competiție, și încercând să se influențeze reciproc, crește coeziunea în cadrul fiecărei tabere, însă scade gradul de înțelegere cu tabăra opusă, astfel managerii tind să se înțeleagă mai bine cu managerii, și angajații cu angajații.

Bariere fizice- prima barieră de natură fizică este reprezentată de distanța dintre biroul managerului de exemplu, față de angajați. Cu cât biroul se află la o distanță mai mare, cu atat volumul comunicării față în față scade. Altă barieră de natură fizică este reprezentată de zgomot, atât la telefon, când comunicarea este bruiată, cât și de exemplu în cadrul unei conferințe sau a unei ședințe în care câteva persoane șușotesc în timp ce managerul comunică aspecte relevante pentru buna desfășurare a organizației.

Deficiențe ale comunicării ascendente-mai ales în cadrul organizațiilor mari, cu foarte mulți subordonați, comunicarea ascendentă nu este favorizată, deoarece managerul nu are timp când angajatul dorește să-i comunice sau să-l întrebe cum să rezolve anumite probleme. De multe ori, se poate intampla ca angajatul sa ia decizi proaste tocmai pentru ca nu a reusit sa se consulte cu managerul sau sa nu fie in stare sa rezolve anumite probleme, sau sa le abandoneze etc.

Zvonurile-Comunicarea informală, surprinzător sau nu, are atât efecte pozitive cât și negative în organizație. Efectele pozitive sunt de regulă: aflarea de informații necesare, susținere, motivație, creșterea coeziunii grupului etc. Din păcate, acest tip de comunicare favorizează transmiterea informațiilor false, pierderea timpului pentru discuții, manipularea în folosul propriu a unor informații importante, percepția gresită a unor aspects din cauza lipsei imaginii de ansamplu etc. Aparitia zvonurilor este facilitată de informații interesante și ambigue (Baron, 1983), care, chiar daca nu sunt adevarate, vor fi comunicate si usor dispersate in cadrul intregii organizatii.

Supraîncărcarea sistemului, distorsiuni, omisiuni-Felul in care circula informatia poate reprezenta o problema a comunicarii, atat in cazul lipsei de comunicare cat si in cazul supraincarcarii informationale (conditiile in care o unitate, fie ca este persoana, comitet, department, devine impovarata cu prea multe informatii. Baron, 1983). De regula, pozitiile cheie din cadrul organizatiei intampină aceasta problema, a supraincarcarii informationale, si opresc sau incetinesc informatia, pentru ca celelalte persoane sau departamente din sistemul communicational sa poata intelege si procesa informatia. Incetinirea circulatiei informatiei atrage si o eficienta scazuta a organizatiei.

Optimizarea comunicării

O strategie eficientă în organizație este folosirea mai multor canale de comunicare (Rossen, 1975). De exemplu, este necesar ca unele mesaje să fie transmise atât în forma scrisă cât și verbală. Alte mesaje vor fi verbalizate în întruniri și apoi vor fi transmise în forma scrisă prin note de serviciu etc.Totuși, prea multă comunicare și utilizarea excesivă a canalelor de comunicare este dăunătoare, ajungându-se la supraîncărcarea informațională. Pentru a întampina această problemă, mai ales în organizațiile foarte mari, este necesară diminuarea numărului de memo-uri și a documentelor de rutină, chiar folosirea unor persoane care să filtreze deciziile și să restricționeze adecvat fluxul informațiilor.

1.4. Comunicarea orizontală interdepartamentală

În literatura de specialitate, comunicarea organizațională este caracterizată în funcție de direcția pe care o ia fluxul de informație. Astfel, cele mai importante forme sunt (Pânișoară 74-75):

Comunicarea verticală (ascendentă și descendentă)

Comunicarea orizontală (laterală și în serie)

Comunicarea descendenta-pleaca de la manager spre angajati. O astfel de comunicare cuprinde transmiterea obiectivelor de scurta si lunga durata, felul in care se va desfasura activitatea etc. “O comunicare descendenta eficienta asigura nu doar coordonarea si controlul subordonatilor la nivelul organizatiei/activitatii, ci totodata, relationeaza diferite niveluri ierarhice in functie de nevoile existente.

Comunicarea ascendenta porneste de la subordonat catre manager. De regula aceasta tip de comunicare este foarte important, deoarece doar astfel managerul poate stii cum se desfasoara munca angajatilor si despre indeplinirea eficienta a sarcinilor etc. Din pacate, sunt foarte multe cazuri in care angajatii ezita sa comunice cu managerul pentru ca au falsa perceptive ca depend de acesta in ceea ce priveste pastrarea jobului saupromovarea acestuia,astfel, le e teama ca daca spun ceva gresit, pot fi dati afara sau vor promova mult mai dificil in cadrul organizatiei.

Comunicarea seriala reprezinta mesajele pe care le transmitem in serie, ca sa-i spun asa, adica, unui sir de oameni. Sa zicem ca impartasesc un mesaj unui prieten, el altui prieten, acela din urma unui cunoscut etc. O problema a acestei forme de comunicare o reprezinta zvonurile.

Comunicarea laterala se refera la mesaje transmise de la egal la egal, de exemplu intre manager si manager, sau angajat si angajat. Aceasta forma de comunicare are avantajul ca este naturala, puternica, usureaza impartasirea unor metode, tehnici si probleme intampinate de catre acestia si dezvolta satisfactia angajatilor referitoare la locul de munca.

Referitor la comunicarea orizontală/laterală există o particularitate a sa pe care în literatura de specialitate am întalnit-o mai rar, și anume comunicarea orizontală interdepartamentală. Astfel, nu există o ierarhizare, ci presupune un schimb egal între sectoare, servicii sau departamente diferite. (Zelter, f.a.).

Comunicarea orizontală nu presupune dificultăți în organizații de mici dimensiuni, deoarece toate persoanele se cunosc, oportunitățile de a comunica sunt facilitate. În cazul organizațiilor de mari dimensiuni, trebuie să existe o eficientizare și o organizare destul de importantă a informațiilor, prin:

Ședințe interdepartamentale

Existența revistelor, a unui panou de afișaj

-mail, telefonic

Comunicarea electronică datorită intranetului (o modalitate utilizată din ce în ce mai mult).

În cazul studiului de față, comunicarea orizontală interdepartamentală e cea care ma interesează.

1.4.1. Sugestii de îmbunătățire a comunicării interdepartamentale în organizații

După anumite studii, doi din trei angajați este nemultumit de comunicarea orizontală interdepartamentală. Acest aspect duce la scăderea calității produselor și serviciilor furnizate de organizații (Ashour, 2009; Boglind et all, 2011).

Cauze pentru care comunicarea interdepartamentală este defectuoasă http://www.discoverysurveys.com/articles/itw-017.html:

Existența unui conflict între managerii de departamente- atunci când sefii de departamente nu iși vorbesc, este dificil ca angajații aflati sub conducerea lor să comunice într-un mod eficient.

Comunicarea poate consuma foarte mult timp – atunci când se pune o mare presiune pe ideea de viteză și productivitate, angajații nu se mai deranjează să împărtășească informații cruciale, deoarece pierd timp vital alocat muncii lor

Comunicarea nu este o parte a procedurilor operaționale standard – De multe ori, procedurile documentate nu includ cât de important este ca departamentele să comunice între ele.

Separare fizică – devine destul de greu ca departamentele să comunice între ele dacă sunt localizate la etaje diferite sau în alte locații.

Stereotipia – în foarte multe origanizații există departamente contra altor departamente. De exemplu, în educație sunt profesorii versus administrația, în industrie este departamentul de producție versus cel de vânzări. Fiecare departament are anumite prejudecăți față de celălalt, considerând că este insensibil față de nevoile altor departamente sau chiar față de clienți.

Sugestii de îmbunătățire a comunicării orizontale interdepartamentale http://www.discoverysurveys.com/articles/itw-017.html:

Identificarea informațiilor care sunt cu adevărat necesare – în cadrul fiecărui departament ar trebui să existe o listă cu solicitarea tuturor informațiilor care le lipsesc, apoi să inmâneze acea listă celorlate departamente. Această listă are mai degrabă un caracter imperativ, în sensul că aceste infomatii sunt foarte necesare pentru buna funcționare a departamentelor.

Realizarea de teambuildinguri cu șefii de departamente – teambuilding-uri profesioniste realizate special pentru șefii/managerii de departamente pot îmbunătăți într-un mod spectaculos modul în care aceștia comunică între ei. De obicei, aceste teambuilding-uri sunt realizate de către un trainer sau coach extern organizației, care poate să-i ajute pe manageri să gândească în mod strategic, ca o echipă.

Reactualizarea procedurilor operaționale standard pentru a include componente ale comunicării- aceste proceduri ar trebui să includă măsuri care conturează momentul și felul în care informația ar trebui ʺsă curgă ʺ între angajați.

Implementarea rotirii la job – dacă procedăm implementând această metodă, angajații vor fi rotiți prin celelalte departamente, pentru a-i cunoaste pe colegii celorlalte departamente și pentru a învăța ce fel de muncă realizează aceștia. Acest fapt va furniza angajaților o perspectivă de ansamblu a modului în care organizația funcționează și cât de important este ca informațiile dintre departamente să circule într-un mod eficient.

Exersarea unei alte metode de a comunica – Ca membru al unui departament, nu este suficient să te întrebi numai ce informații îți pot furniza celelalte departamente, ci e la fel de important să te întrebi si ce informații poți furniza la rândul tău departamentelor. E foarte important ca managerii să încurajeze un astfel de comportament, pentru a se transforma în obișnuință.

1.5. Conflictul ca modalitate de a soluționa problemele în organizații

Conflictul este un proces care apare în viața de zi cu zi, și în organizații indiferent dacă dorim sau nu. Conflictele apar atunci când oamenii nu mai au valori, scopuri, misiuni comune, ci acestea se ciocnesc.

Conflictele în cadrul locului de muncă sunt considerate ca fiind normale, totuși prea multe conflicte ample și pe termen lung afectează progresul organizației și performanța angajaților și deopotrivă a managerilor (Plotkin, 2009:20).

O definiție pertinentă a conflictului este prezentată de către Marian Preda (2006:118), și sună în felul următor: ʺConflictul reprezintă procesul de apariție, escaladare și rezolvare a unor situații în care scopurile, obiectivele sau interesele unor indivizi sau grupuri din cadrul organizațiilor sunt divergente.ʺ

Conflictul, în viziunea tradițională reprezenta o problemă negativă în organizație. În viziunea contemporană, conflictul trebuie văzut și prin prisma elementelor sale pozitive (Guttman, 2009:33). Acesta poate fi un catalizator al schimbării, forțând organizația să-și reevalueze scopurile și să-și reașeze prioritățile (Bogathy, 2003; Pânișoară, 2008:155).

Mai jos este prezentată o tipologie a conflictului, în funcție de mai multe criterii (Preda, 2006:118-119):

În funcție de entitățile aflate în conflict:

– interpersonal

– intergrupal

În funcție de forma de manifestare:

– manifeste, care sunt explicite, pe față

– latente, sunt mocnite și un pericol mare pentru organizație pentru că izbucnesc când te astepți mai puțin.

În funcție de natura divergenței între cele două entități aflate în conflict

– conflict de rol – se referă la lipsa unei delimitări clare a rolurilor indivizilor și/sau departamentelor, însă și la suprapunerea de roluri sau apariția unora care nu sunt acoperite, însă nimeni nu le vrea. Un caz clasic pe timp de criză este de exemplu cel în care doi angajați sau chiar manageri din departamente diferite au sarcini asemănatoare și dacă nu se discută și impun anumite limite referitoare la cine, sau ce departament preia o parte din sarcină și cine sau ce departament preia celalaltă parte a sarcinii, se va ajunge la conflicte deoarece e posibil ca ambele părți să realizeze aceeași sarcină în același timp.

– conflict de scop – ia în calcul cealaltă variantă, când în cadrul grupului sau organizației din care facem parte există scopuri divergente, astfel fiecare este tentat să se ghideze în urmarirea propriului țel, interes, fapt care duce la diminuarea coeziunii grupului, aspect care scade performanțele.

Conflictul cuprinde o serie de funcții pozitive (Pânișoară, 2008:159), cum ar fi:

Sunt conflicte care acționează reducând sau eliminând alte conflicte mult mai puternice care care pot apărea pe viitor în organizații

Ajută la creșterea inovației, prin descoperirea unor moduri inovative de a privi sarcinile, de a creste productivitatea muncii, însă și prin descoperirea unor modalități de a gandi, și prin adoptarea de noi comportamente.

Conflictul poate conduce către coeziune

Conflictul reprezintă o foarte bună modalitate de a vedea cât de puternice și viabile sunt relaționările dintre angajați și manageri, angajați și angajați, manageri și manageri.

După Mihaela Vlăsceanu (1993:73), există 3 perspective diferite în abordarea conflictului:

Integrativă – adepții acestei perspective pun pe primul plan relațiile umane. În opinia acestora, conflictele organizaționale sau intergrupale se repercutează într-un mod negativ asupra acestora și trebuie găsite soluții pentru a crește coeziunea grupurilor sau a se ajunge la consens. Organizația este privită ca o familie în care armonia, linistea sunt valori centrale, care trebuie să fie adoptate pentru binele tuturor.

Pluralistă – după acestă viziune, conflictul este un element important și chiar de dorit în organizații, deoarece reprezintă un mod prin care angajații ajung să fie foarte productivi datorită competiției. Conflictul se produce din cauza resurselor limitate în organizație și nu trebuie respins, ci gestionat în asa fel încât să fie util organizației.

Radicală – conflictul este nu numai dezirabil ci se justifică prin existența unui dezechilibru de putere și control asupra resurselor. Totodată conflictul este privit ca un mod de a accede la schimbarea organizațională, pentru a restabili echilibrul însă prin greve, revoluții etc. Perspectiva radicală este o modalitate foarte populară și susținută pe timp de criză.

După Thomas (apud Preda, 2009:121), sunt posibile 5 strategii de a aborda conflictul:

Evitarea – se încearcă ignorarea conflictului, gandindu-ne că ori se va risipi de la sine, ori va avea o finalitate pozitivă. În unele organizații se practică această strategie pentru că anumite conflicte au costuri care întrec beneficiile, astfel, nu este dezirabilă o abordare care să permită conflictului să ia amploare, ci mai degrabă se merge după metoda evitării. O asemenea strategie poate avea și efecte negative, lăsând ca aceste conflicte să rămână mai degraba latente. La un moment dat acest tip de conflict devine foarte periculos, declanșându-se în momente foarte nepotrivite.

Compromisul – se referă la oprirea sau amânarea unui conflict. Acest tip de strategie presupune ori o negociere a celor două parți, ori existența unui mediator care gaseste metode de impăcare favorabile celor două părți, pentru a se împărți de regulă resurse și avantaje într-un mod echitabil. Astfel, compromisul presupune o strategie câștig-câștig.

Competiția sau confruntarea – în cazul acestei strategii, o parte este avantajată, are șanse mari de câștig, pe când cealaltă parte nu. Este o strategie inechitabilă, de tipul câștig-pierdere și se practică doar în situații extreme, deoarece va exista o parte câștigătoare, iar cealaltă perdantă. Pentru ca această strategie să aibă o rezolvare pe termen lung, e necesar ca aceasta să presupună o competiție corectă, cu norme și reguli clar stabilite și evident, respectate.

Adaptarea – se aseamănă într-o oarecare măsură cu compromisul, însă nu se leagă de existența unei soluții definitive, ci se referă la existența unei negocieri continue a pozițiilor, bazate pe toleranță și politețe.

Colaborarea – Aceasta este o strategie extrem de pozitiv. În cazul acesteia toată lumea câștigă, deoarece s-au gasit soluții pentru ca scopurile să redevină comune tuturor celor implicați, aspect care transformă conflictul în colaborare. Aceste soluții sunt de regulă date de la un nivel mai înalt decât cel de la care s-a pornit conflictul (vezi comunicarea descendentă, pag. 12).

Pentru a alege cea mai bună strategie de negociere, e necesar ca situația să fie foarte bine gândită si evaluată pentru ca pe termen lung să se ajungă la câștig, nu la pierdere.

În tabelul de mai jos, voi prezenta o serie de strategii: de prevenire a conflictului, de reducere și de rezolvare a conflictului, adaptate după Ion Ovidiu Pânișoară (2008:181-191).

Figura nr. 2 – Strategii de prevenire, de reducere și de rezolvare a conflictului

2. PROCESUL EVALUĂRII ÎN ORGANIZAȚII

2.1. Importanța evaluării în organizații

Evaluarea reprezintă un aspect crucial în orice organizați, deoarece se referă la dezvoltarea angajaților într-o continuitate, vizează progresul acestora în organizații, însă poate reprezenta și o imagine demnă de luat în seamă pentru a sesiza evoluția organizației.

De regulă evaluarea este un proces realizat de către departamentul de resurse umane și vizează performanțele angajaților.

După Georgeta și Ion-Ovidiu Pânișoară (2010:146), evaluarea este de două tipuri și presupune următoarele scopuri:

Are o natură diagnostică – presupune o cunoaștere a indicatorilor prin care se poate determina și înțelege succesul unei organizații

Are o natura formativă – presupune înțelegerea potențialului fiecărui angajat și trasarea unor direcții de formare, perfecționare și dezvoltare profesională a angajaților.

În opinia lui A. Vucicovici "Evaluarea angajatului reprezintă o activitate, realizată cu scopul determinării gradului de corespundere a calităților personale ale acestuia și a rezultatelor cantitative și calitative ale activității sale unor anumite cerințe." Această definiție este una mai restrânsă deoarece se referă doar la aspectul performanțelor unui individ raportat la realizarea unor sarcini. Nu este o definiție care privește evaluarea într-un sens mai general, ca o modalitate de a diagnostica și a înțelege dacă o organizație evoluează sau nu, și nu vizează importanța factorului uman în realizarea acestei evoluții, datorită unui plan de a dezvolta resursele umane pentru a realiza scopurile organizație și a contribui la succesul acesteia.

Conceptul de evaluare a performanțelor poate fi privit prin prisma a trei dimensiuni (Pânișoară, 2010:147):

Măsurarea – este o dimensiune cantitativă, obiectivă și se referă la atribuirea unor determinanți cantitativi muncii unui angajat. (de exemplu, realizarea unui număr de piese, încheierea unui număr de 5 contracte într-o zi etc.)

Aprecierea – este o dimensiune calitativă, subiectivă și presupune valorizarea pe care o acordăm măsurării. Astfel, dacă un angajat din domeniul vânzărilor a încheiat 4 contracte într-o zi, aprecierea performanței lui se realizează în funcție de performanțe din trecut, de vechimea și experiența acestuia, de standardele impuse de organizație și/sau șeful de departament. Performanța acestuia poate fi nesatisfăcătoare, satisfăcătoare sau foarte bună în funcție de criteriile de mai sus.

Decizia – se referă la existența unui sistem care să permită ierarhizarea aprecierii performanțelor angajaților bazându-ne pe criteriile prezentate mai sus (performanțe anterioare, vechimea, experiența angajatului, standarde ale organizației și ale managerului de departament etc. Acest sistem are ca finalitate construirea unui grafic prin care putem observa evoluția angajatului și se poate lua decizia de a-l recompensa, de a-l trimite la cursuri de formare profesională etc.

În opinia lui Berry și Houston (1993) surprind existența a 3 pași ai evaluării:

Pregătirea și perfecționarea angajaților – este efectul imediat al evaluării.

Luarea unor decizii din punct de vedere administrativ – dacă evaluarea este pozitivă, angajatul poate fi recompensat pecuniar și/sau promovat. Dacă evaluarea este negativă, acesta poate fi concediat. Există și varianta în care angajatul are performanțe bune, însă se potrivește mai bine altui departament, și este transferat.

Cercetarea organizațională – prin evaluarea performanțelor angajaților primim un feedback referitor la procesul de selecție (dacă s-au ales indivizi utili, potriviți, care să realizeze obiectivele organizației) și totodată dacă programele de perfecționare anterioare și modalitățile de motivare anterioară au dat roade. Acest pas este important pentru stabilirea unor noi programe prin care angajații se pot dezvolta, prin care pot fi motivați și implicit prin care și organizația poate fi productivă.

2.2. Evaluarea activității ca responsabilitate a managementului

Managementul resurselor umane

În societatea actuală, importanța managementului resurselor umane este din ce în ce mai mare pe măsură ce rolul capitalului uman aduce o contribuție demnă de luat în seamă pentru dezvoltarea organizațiilor (Rodriguez, 2009:280). Credința că într-o organizație cea mai importantă resursă este chiar capitalul uman este aproape o axiomă. (Choo, 2010:101; Dunn, 2009, 21; Nilesen, Montemari, 2012: 143, McMahan, 1996:11).

Astfel, managementul resurselor umane presupune îmbunătățirea continuă a activității tuturor angajaților în scopul realizării obiectivelor organizaționale.(Gavino, 2005:15) Pentru a se ajunge la această finalitate, managementul resurselor umane trebuie să privească angajații ca pe individualități, deoarece fiecare om este unic, cu o viziune diferită și caracteristici diferite (Ghebregiorgis, 2006:723) Pentru a aplica un management eficient al resurselor umane e necesar să existe un sistem de evaluare a performanțelor, de stimulare și de recompensare a angajaților, în funcție de performantele fiecăruia.(Stanciu et all, 2003:41).

O altă definiție a managementului strategic al resurselor umane sună în felul următor: ʺeste o abordare generală a managementului resurselor umane acordată la intențiile organizației referitoare la direcțiile următoare pe care doreste să le atingă. Presupune preocuparea față de problemele referitoare la angajați, pe termen lung, și totodată preocupări referitoare la structura organizațională, cultura, valorile, loialitatea. (Kreissl, 2008:39)ʺ.

În opinia lui Storey, există două mari strategii de afareri (una soft și una tough) în care se poate integra managementul resurselor umane (Popescu, Rațiu, 2012:102):

Strategia tough (mai grea, de lungă durată) sau dimensiunea Michigan, care pune accentul pe:

– adoptarea unui stil strict de afaceri

-accentul cade pe productivitate

-utilizarea eficientă a resurselor umane

-realizarea scopurilor organizației

Strategia soft (mai ușoară) sau dimensiunea Harvard, care pune accentul pe:

– beneficii mutuale, care ajută atât la realizarea obiectivelor organizaționale, cât și pe cele ale angajaților. Pentru a realiza acest scop, este foarte important să fie stimulate implicarea și motivarea personalului, prin respectarea angajamentelor și a valorilor comune.

Departamentul de resurse umane

Într-o organizație, pentru ca activitățile să poată sa fie desfașurate, e nevoie să se constituie compartimente de specialitate, numite si servicii, birouri, departamente. Departamentul de resurse umane este unul dintre acestea și presupune valorizarea tuturor resurselor umane de care dispune organizația, pentru a atinge obiectivele pe termen scurt și lung ale organizației respective.

Astfel, departamentul de resurse umane se ocupă de (Stanciu et all, 2003:45):

Personal (recrutare, selectare, angajare, motivare)

Dezvoltarea profesională a angajaților (pregătirea, specializarea și perfecționarea personalului)

Salarizare

Normarea muncii (tot ceea ce tine de elaborarea normelor de muncă)

Evaluarea performantelor angajaților

Rolul departamentului de resurse umane:

Intr-o economie care se bazează pe competitivitate, și departamentul de resurse umane își mută direcția în această zonă. (Yusoff, 2010:2; Wang, 2010:13; Tracey, 2002:19; Sumelius 298; Reid, 2006:18; Brockbank 1999:340). Astfel, noua realitate competitivă devine o prioritate pentru departamentul de resurse umane, care trebuie să se axeze pe rezultate, și nu muncind mai mult (Brokbank, 1999:338). După Ulrich (2007), e esențial ca departamentul de resurse umane să-și definească rolurile în termeni de rezultate, de valori create și să dezvolte strategii viabile care să aducă rezultate concrete, prompte pentru organizație.(Stavrou, 2002:266). Ei trebuie să se axeze pe profit și să conducă la transformări culturale.

Pentru ca managementul resurselor umane să fie eficient, e foarte important ca în afara managerului resurselor umane, să fie implicați și managerii tuturor departamentelor din organizație, deoarece responsabilitățile de management a personalului intră în responsabilitatea tuturor celor care conduc oamenii, adică a managerilor și sefilor tuturor departamentelor.(Morley et all, 2006; Ogilvie et all, 2003; Inyang, 2011; Kelly, 2001)

Rolul managerilor din toate departamentele, inclusiv cel al resurselor umane

Managerul este persoana care aplică funcțiile managementului, în acord cu sarcinile, competențele și responsabilitățile atribuite funcției pe care o exercită. (Stanciu et all, 2003:58).

După H. Mintzberg (Stanciu et all, 2003:59), managerii îndeplinesc o serie de roluri :

De reprezentare – rolul de a stabili și menține contacte umane, de a reprezenta grupurile, departamentele la a căror conducere sunt

Informaționale – tot ceea ce ține de monitorizare, de diseminarea informației; aceștia sunt purtătorii de cuvânt a departamentelor pe care le conduc

Decizionale – tot ceea ce ține de antreprenoriat; au putere de a decide asupra problemelor care apar în organizație, alocă resurse, deleagă, sunt negociatori etc.

Aceste roluri sunt foarte importante, si toate trebuie luate în calcul atunci când ocupăm un post de manager, pentru a exercita această funcție cu profesionalism, și pentru a aduce beneficii organizației.

2.3. Evaluarea activității și a comunicării departamentului de resurse umane:

De regulă evaluarea este un proces realizat de către departamentul de resurse umane și vizează performanțele angajaților.

Totuși, în literatura de specialitate regăsim ideea că orice poate fi evaluat, de la performanța angajaților, până la activitatea unor departamente (Stufflebeam și Shinkfield, 2007). Inclusiv evaluarea poate fi evaluată. (Pânișoară, 20

Evaluarea realizată din perspectiva departamentelor din organizație

În literatura de specialitate am regăsit ideea conform căreia cele mai multe plângeri pe care departamentele oricărei organizații le au asupra departamentului de resurse umane sunt (Chaudron, 1999: 33-34):

Nu comunică eficient cu celelalte departamente

Șuntează flexibilitatea managerilor din celelalte departamente

Refuză sa colaboreze cu celelalte departamente

Sunt prea axați pe reguli, politici, proceduri și mai puțin axați pe nevoile urgente ale departamentelor din organizație.

Evaluarea este de cele mai multe ori sinonimă cu evaluarea performanțelor, însă în organizații, putem evalua orice, inclusiv modul în care comunică un departament cu alte departamente, tocmai pentru a sesiza unde există probleme, ce fel de probleme sunt (comportamentale, de comunicare, decizionale etc.) și ce putem face pentru a le soluționa, în acest fel atât comunicarea orizontală interdepartamentală poate fi îmbunătățită, și totodată și organizația are de câștigat.

În cazul cercetării de față, evaluarea personalului se restrânge asupra personalului departamentului de resurse umane, care este evaluat din perspectiva atitudinii, comunicării, disponibilității și promptitudinii de care dă dovadă în colaborarea cu celelalte departamente din organizație.

Autoevaluarea departamentului de resurse umane

Autoevaluarea este una dintre metodele procesului de evaluare și presupune în general modul în care un angajat își evaluează activitatea și performanța la locul de muncă.

În cazul acestei cercetări, autoevaluarea departamentului de resurse umane se referă la modul în care managerul departamentului de resurse umane percepe aspectele referitoare la eficiența departamentului de resurse umane privind comunicarea, disponibilitatea, promptitudinea în rezolvarea solicitărilor, modul in care gestionează conflictele în raport direct cu celelalte departamente.

Satisfacția angajaților diferitelor departamente din organizație față de activitatea departamentului de resurse umane

Satisfacția angajaților în muncă cuprinde atitudinile pe care angajații, managerii de departamente, managerul general etc. le au, referitoare la aspectele pe care le consideră importante la locul de muncă. Cele mai importante aspecte pe care membrii unei organizații le consider importante la locul de muncă sunt:

Munca în sine, activitatea pe care o desfășoară

Sistemul de remunerație (bani, recompense, prime)

Satisfacția față de relaționarea cu colegii, membrii departamentului, membrii altor departamente

Satisfacția față de posibilitatea de a evolua profesional etc.

Cătălin Zamfir descrie existența a 3 dimensiuni ale satisfacției la locul de muncă, și anume http://www.upm.ro/facultati_departamente/ea/onm2007/SECTIUNEA%201/Gogu_Nina_UAIC_Iasi_2007.pdf:

Satisfacția economică – tot ceea ce ține de partea financiară (bani, sporuri, recompense, prime)

Satisfacția legată de muncă – referitoare la condițiile și conținutul muncii și tehnologia necesară fiecărui angajat sau departament.

Satisfacția psiho-socială – sau satisfacția angajaților, membrilor departamentelor, șefilor de department etc. față de relatiile pe care le au în cadrul locului de muncă, importanța existenței unor relatii de lucru amiabile, cooperante, un mediu de lucru placut etc.

În cazul cercetării de față, satisfacția angajaților vizează un singur aspect, și anume gradul de mulțumire pe care aceștia îl au față de activitatea propriului departament unde activează, și anume departamentului de resurse umane, în ceea ce privește comunicarea, disponibilitatea și atitudinea acestuia față de celelalte departamente din organizație.

3. METODOLOGIE

Scopul cercetării

Ceea ce doresc să surprind în cercetarea de față se referă la evaluarea și autoevaluarea activitatii și comunicării departamentului de resurse umane dintr-o organizație de tip profit.

Practic imi doresc să identific percepția și satisfacția diferitelor departamente din organizație, asupra activității și a comunicării departamentului de resurse umane, însă și sugestii de îmbunătățire referitoare la aspectele menționate. În afară de asta, doresc să surprind și o autoevaluare a personalului departamentului de resurse umane asupra activității și comunicării cu celelalte departamente.

Cercetarea se va realiza dupa următorul plan de cercetare: definirea temei de cercetare, documentarea teoretică, obiective urmărite, întrebări de cercetare, universul populației, selectia cazurilor, elaborarea instrumentelor, colectarea datelor, prelucrarea informațiilor, analiza datelor și elaborarea concluziilor.

Obiective 

Pentru a studia evaluarea și autoevaluarea activității și comunicării departamentului de resurse umane dintr-o organizație de tip profit, am stabilit ca obiective identificarea percepției diferitelor departamente din organizație față de modul în care departamentul de resurse umane gestionează relația cu angajații. Pe lângă aceasta, mi s-a părut interesant de studiat și dacă personalul din celelalte departamente se declară mulțumit de activitatea departamentului de resurse umane. Dacă primele două obiective sunt corelate cu percepția diferitelor departamente din organizație asupra activității departamentului de resurse umane, al treilea obiectiv se referă la autoevaluarea personalului din departamentul de resurse umane față de activitatea sa, modul de a comunica etc. Al patrulea obiectiv este util pentru orice organizație și mai puțin util intr-o lucrare de cercetare, însă mi-a stârnit interesul, și anume identificarea unor sugestii de îmbunătățire a comunicării dintre departamentul de resurse umane și celelalte departamente.

Mai jos, este prezentată o schemă succintă a obiectivelor:

Identificarea percepției diferitelor departamente din organizație față de modul în care departamentul de resurse umane gestionează relația cu angajații.

Determinarea gradului de satisfacție a personalului din celelalte departamente față de activitatea departamentului de resurse umane.

Surprinderea unei autoevaluari a personalului din departamentului de resurse umane față de toate aspectele de mai sus.

Identificarea unor sugestii de îmbunătățire a comunicării dintre departamentul de resurse umane si celelalte departamente.

Întrebări de cercetare:

Pornind de la obiectivele prezentate mai sus, am elaborat o serie de întrebări de cercetare, pentru a mă ghida în procesul de cercetare asupra evaluării și autoevaluării activității și comunicării departamentului de resurse umane dintr-o organizație de tip profit.

Astfel, am vrut să cunosc cum percep diferitele departamente din organizație modul în care departamentul de resurse umane gestionează relația cu aceștia, practic dacă aceaștia consideră că membrii departamentului de resurse umane comunică eficient, sunt amabili, dispuși să ofere informații etc.

O altă întrebare se referă la satisfacția membrilor diferitelor departamente față de activitatea, per ansamblu a departamentului de resurse umane.

A treia întrebare se referă la autoevaluarea departamentului de resurse umane. Ce mi-a stârnit interesul este următorul fapt: dacă există diferențe între cum se evaluează departamentul de resurse umane și cum este evaluat de celelalte departamente.

Ultima întrebare de cercetare se referă la sugestii de îmbunătățire, practic dacă angajații consideră că ar trebui să-și îmbunătățească modul de a comunica si disponibilitatea față de celelalte departamente.

Mai jos, întrebările de cercetare sunt schematizate astfel:

Cum privesc departamentele din organizație modul în care departamentul de resurse umane gestionează relația cu angajații, în ceea ce privește eficiența sau ineficiența comunicării, disponibilitatea, amabilitatea?

Cum este evaluat departamentul de resurse umane de către celelalte departamente? Sunt multumiți angajații de activitatea departamentului de resurse umane?

Cum se evaluează departamentul de resurse umane?

Există diferențe între modul în care se autoevaluează departamentul de resurse umane și cum este evaluat de către celelalte departamente? Care sunt diferențele?

Consideră angajații că departamentul de resurse umane ar trebui să-și îmbunătățească modul de a comunica și disponibilitatea față de celelalte departamente? Ce sugestii de îmbunătățire oferă angajații?

Universul populației

În această lucrare, universul populatiei este reprezentat de totalitatea angajaților din cadrul unei organizatii de tip profit (SC Electrocentrale Deva S.A.).

Selecția cazurilor

Pentru că cercetarea de față operează cu instrumente care conduc la o analiză calitativă a datelor culese pe teren, e mai corect ales conceptul de ”selecție a cazurilor”, în detrimentul celui de eșantionare, deoarece ultimul exprimă o selectare cantitativă a unui segment din universul populației. Prin urmare, selecția cazurilor pentru această cercetare a fost nealeatorie, în funcție de disponibilitatea fiecărui subiect. Acest studiu include un numar de 8 persoane, adica 6 șefi din cadrul diferitelor departamente din organizația de tip profit SC Electrocentrale din Deva, și două persoane care sunt membrii ai departamentului de resurse umane. Respondenții au varste între 35-50 de ani.

Operaționalizarea conceptelor

Definiții nominale și operaționale:

Conceptul de evaluare a personalului:

Definiția nominală- „Evaluarea angajatului reprezintă o activitate, realizată cu scopul determinării gradului de corespundere a calităților personale ale acestuia și a rezultatelor cantitative și calitative ale activității sale unor anumite cerințe.” (A. Vucicovici, 1999)

Definiția operațională- În cazul cercetării de față, evaluarea personalului se restrânge asupra personalului departamentului de resurse umane, care este evaluat din perspectiva atitudinii, comunicării, disponibilității și promptitudinii de care dă dovadă în colaborarea cu celelalte departamente din organizație.

Conceptul de satisfacție a angajaților/muncii:

Definția nominală- Satisfacția angajaților este „o configurație psihică complexă, nu întotdeauna integral conștientă, care constă într-un set de atitudini pozitive ale persoanei față de munca efectuată. Are valoarea unui important indice calitativ al organizațiilor de tip productiv, și totodată a unuia dintre obiectivele majore ale acestor organizații: pe lângă randamentul social, adică furnizarea către societate a unor oameni satisfăcuți în muncă, autorealizați profesional, bucurându-se de considerație, integrați si stabili pe locul de muncă. ” (P.P. Neveanu, 1974).

Definiția operațională-În cazul cercetării de față, satisfacția angajaților vizează un singur aspect, și anume gradul de multumire pe care aceștia îl au față de activitatea departamentului de resurse umane, în ceea ce priveste comunicarea, disponibilitatea și atitudinea acestuia.

Conceptul de comunicare orizontală interdepartamentală (în organizații):

Definiția nominală- Comunicarea orizontală interdepartamentală se referă la una dintre formele comunicării, „prin care se asigură circulația informațiilor între compartimentele/ departamentele organizației. Este necesar să accentuăm importanța funcționării comunicării orizontale pentru că aceasta descrie în general o organizație omogenă și constituie o sursă de informații despre nemulțumirile oamenilor. ” (M.P. Craiovan, 2006)

Definiția operațională- În acest caz, comunicarea orizontală interdepartamentală este de fapt comunicarea care are loc între departamentul de resurse umane, și celelalte departamente din organizația de tip profit, din prisma următoarelor elemente: eficiența comunicării, amabilitate și o modalitate promptă de a rezolva conflictele cu celelalte departamente.

Operaționalizarea conceptelor, pe dimensiuni, variabile și indicatori

Evaluarea departamentelor din organizație, asupra departamentului de resurse umane

Percepția celorlalte departamente asupra departamentului RU

Atitudine amabilă/ ostilă față de angajați

Promptitudine în rezolvarea solicitărilor/Amânare a rezolvării solicitarilor

Eficiența/ineficiența comunicării cu angajații

Promptitudinea în rezolvarea conflictelor cu angajații

Disponibilitate în oferirea informațiilor relevante pentru angajați

Satisfacția față de departamentul de resurse umane

Satisfacția/insatisfacția angajaților cu privire la disponibilitatea departamentului de resurse umane în oferirea informațiilor de care au nevoie aceștia

Satisfacția/insatisfacția angajaților cu privire la modul de comunicare utilizat de către personalul departamentului de resurse umane

Satisfacția/insatisfacția angajaților față de atitudinea personalului din departamentul de resurse umane

Satisfacția/insatisfacția angajaților față de rezolvarea promptă a conflictelor cu aceștia

Satisfactia/insatisfacția angajaților față de activitatea generală a departamentului de resurse umane

Sugestii de îmbunătățire a comunicării și disponibilității departamentului de resurse umane

Îmbunătățirea atitudinii față de angajați

O mai mare promptitudine în rezolvarea solicitărilor

Îmbunătațirea modului de comunicare cu angajații (calm, un ton plăcut, răbdare)

O mai mare implicare în rezolvarea conflictelor etc

Autoevaluării departamentului de resurse umane

Autoevaluare a departamentului de resurse umane

Identificarea punctelor tari/punctelor slabe pe care le deține departamentul de resurse umane

Identificarea unor sugestii de îmbunătătire pe care departamentul de resurse umane dorește să le aplice

Amabilitatea/Ostilitatea față de angajați

Promptitudine/amânare în rezolvarea solicitărilor

Evaluarea asupra comunicării cu celelalte departamente

Evaluarea asupra conflictelor în raport cu angajații și a rezolvării acestora

Evaluare asupra disponibilității/indisponibilității în ceea ce privește oferirea informațiilor relevante pentru angajați

Auto-evaluare asupra activității generale a departamentului de resurse umane

Gradul de satisfacție al departamentului de resurse umane față de propria activitate

Satisfacția/insatisfacția față de disponibilitatea membrilor departamentului în oferirea informațiilor celorlalte departamente

Satisfacția /insatisfacția cu privire la modul de comunicare utilizat

Satisfacția/insatisfacția cu privire la atitudinea membrilor departamentului de resurse umane față de membrii celorlalte departamente

Satisfacția /insatisfacția față de modul in care departamentul rezolva conflictele cu celelalte departamente

Satisfacția față de activitatea generala pe care o desfașoară

Metode și tehnici de cercetare

Pentru cercetarea aleasă, am considerat a fi relevant din punct de vedere științific utilizarea metodei interviului.

Am ales să operez cu interviul semi-structurat, utilizând ghidul de interviu pentru a intervieva subiecții. Interviurile au avut caracter dirijat, direct, adică față în față cu subiecții.

Prin ghidul de interviu aplicat membrilor diferitelor departamente din organizație, în afara celui de resurse umane (Vezi Anexa I), am urmărit o serie de 12 itemi, oferindu-le subiecților libertatea de a-si exprima opiniile, însă dirijându-i cînd se îndepărtau de scopul cercetării. Astfel, am fost interesată să aflu cum privesc ei atitudinea pe care o are departamentul de resurse umane față de departamentele unde aceștia își desfăsoară activitatea, cum li se parte că se comunică interdepartamental, cât de prompți sunt membrii departamentului de resurse umane în rezolvarea solicitărilor din partea celolrlalte departamente. Ceilalți itemi au cuprins urmatoarele: dacă departamentul de resurse umane oferă informații relevante angajaților, cum gestionează acesta conflictele, cât de satisfăcuți sunt aceștia de activitatea per ansamblu a departamentului de resurse umane și ce sugestii de îmbunătățire oferă aceștia departamentului.

Prin ghidul de interviu aplicat membrilor departamentului de resurse umane (Anexa nr.2), am urmărit o serie de 15 itemi cu privire la punctele tari/slabe pe care departamentul HR le deține, percepția departamentului de resurse umane asupra modului în care gestionează relația cu celelalte departamente (comunicare, informare, gestionarea conflictelor). Ceilalti itemi vizează gradul de satisfacție al departamentului de resurse umane față de propria activitate.

Am ales o metodologie calitativă, deoarece am vrut să suprind în mod detaliat problematica unei astfel de teme de cercetare și operând cu interviul semi-structurat, le pot oferi o mai mare libertate subiecților în exprimarea ideilor.

Aplicarea instrumentelor în teren

Una dintre dificultățile întalnite in aplicarea instrumentelor s-a referit la timp, și anume, mi-a fost destul de greu să intervievez șefii departamentelor deoarece aceștia erau grăbiți, cu o serie de sarcini de rezolvat și nu mai vroiau să-și aloce din timp și pentru a răspunde la întrebări. Din acest motiv interviurile au între 20-30 minute.

M-am întors în organizație de mai multe ori pentru a lua interviu unui singur respondent, și apoi m-am intors pentru a-i intervieva pe ceilalți, până la urmă oamenii au fost parțial deschiși, mi-au răspuns la întrebări și mi-au oferit o parte din informațiile pe care doream să le știu.

Deoarece nu lucrez în organizație, oamenii au fost mai greu de abordat și de convins să-mi impărtășească informațiile lor. Pe parcursul intervievărilor am avut senzația că aceștia încearcă să pluseze foarte mult pe aspectele pozitive ale comunicării interdepartamentale, lăsând la o parte conflictele dintre departamente, sau aspectele mai puțin pozitive ale eficienței departamentului de resurse umane.

ANALIZA CALITATIVĂ A DATELOR OBȚINUTE PE TEREN

Cercetarea de teren a temei pe care am ales s-o studiez s-a desfășurat în perioada mai-iunie a anului 2013. În cadrul SC. Electrocentrale Deva S.A. Am luat 7 interviuri semi-structurate șefilor din departamentele/serviciile/birourile următoare: Departamentul Tehnic-Serviciul Recepție Combustibil, Biroul Surse Radioactive, Serviciul Mediu Calitate, Departamentul Audit Public Intern, Serviciul Derulare Contracte Comerciale și Serviciul Tehnic Mecanic pentru a afla cum privesc ei atitudinea pe care o are departamentul de resurse umane față de departamentele unde aceștia își desfăsoară activitatea, cum li se parte că se comunică interdepartamental, cât de prompți sunt membrii departamentului de resurse umane în rezolvarea solicitărilor din partea celolrlalte departamente. Am mai luat un interviu și managerului de la departamentul de resurse umane pentru vedea care este percepția și satisfacția departamentului de resurse umane asupra modului în care gestionează relația cu celelalte departamente (comunicare, informare, gestionarea conflictelor).

Analiza interviurilor adresate departamentelor din organizație

Percepția celorlalte departamente asupra departamentului de resurse umane

Referitor la atitudinea membrilor departamentului de resurse umane față de angajații celorlalte departamente toți subiecții au răspuns că atitudinea membrilor departamentului de resurse umane este una pozitivă, deschisă colaborării, plină de respect.

ʺHr-ul, aș putea spune, are o atitudine de respect față de angajații celorlalte departamente. Colaborează bine cu celelalte departamente…și cu angajații din departamentele respective. Cum să spun? Datorită deschiderii și atitudinii de respect din partea angajaților de resurse umane există o colaborare bună cu celelalte departamente.ʺ (G.E., Șeful Serviciului Recepție Combustibil).

ʺ…o atitudine pozitivă, în limitele legale și ale colegialității.ʺ (I.A. Șeful Departamentului Audit Public Intern).

ʺÎn general bună, noi colaborăm destul de bine cu departamentul de resurse umaneʺ (C.C. Șeful serviciului Derulare Contracte Comerciale)

Referitor la comunicarea pe care o desfășoară membrii departamentului de resurse umane cu celelalte departamente cei mai mulți subiecți au plusat pe ideea conform căreia comunicarea este bună sau destul de bună. Comunicarea se desfășoară sub paleta mai multor forme și anume: verbal, telefonic, scris, e-mail, la fel cum apare exemplificat și în literatura de specialitate. Astfel, când nu e posibilă comunicarea verbală, se poate înlocui cu eficiență de cea electronică sau la telefon.

ʺComunicarea este bidirecțională…și prin natura relațiilor de colaborare nu au apărut probleme de comunicare. Orice nelămurire legată de anumite documente, situații etc. departamentul de resurse umane … se clarifică telefonic și/sau față în față prin disponibilitatea la comunicare a personalului din departamentul de resurse umaneʺ. (G.E., Șeful Serviciului Recepție Combustibil).

ʺUneori bine, alteori mai puțin bine…depinde de situație, de la caz la caz pentru că există documente care trebuie să ne parvină; e mai greu să comunici cu alte servicii și birouri din mai multe localități, care impune costuri și timp dacă trebuie să trimitem hârtii semnate în original e și mai greu, dar lucrăm și cu mijloace electronice: e-mail, telefonic.ʺ (C.C. Șeful Serviciului Derulare Contracte Comerciale).

Eu zic că e destul de bună…comunicarea. Avem și o serie de metode care funcționează: telefonic, electronic… diferite mecanisme care funcționează foarte bine. (V. L., Șeful serviciului tehnic mecanic).

Referitor la eficiența departamentului de resurse umane din perspectiva membrilor celorlalte departamente din organizație și a sugestiilor de îmbunătățire a acesteia toți subiecții au răspuns că departamentul are un grad înalt de eficiență și nu necesită nicio îmbunătățire.

ʺConsider că activitatea departamentului de resurse umane este eficientă … în ceea ce privește relația mea și a angajaților din serviciul pe care îl conduc. Întotdeauna răspunsurile din partea departamentului au fost prompte.Nu cunosc în ce fel activitatea ar putea fi îmbunătățităʺ (G.E., Șeful Serviciului Recepție Combustibil).

ʺActivitatea este foarte bună…nu necesită îmbunătățire…ʺ (T.L., Șeful Serviciului Mediu Calitate).

Referitor la promptitudinea cu care departamentul de resurse rezolvă solicitările venite din partea celorlalte departamente cei mai mulți subiecți au fost de acord că departamentul de resurse umane rezolvă în timp util solicitările primite de la celelalte departamente. O altă parte a preferat să se abțină să răspundă la această întrebare.

ʺTot timpul ni s-a răspuns cu promptitudine… în timp util la solicitările noastre.ʺ (T.L., Șeful Serviciului Mediu Calitate).

ʺDepartamentul de resurse umane este foarte prompt în rezolvarea solicitărilor noastre.ʺ (I.A. Șeful Departamentului Audit Public Intern).

ʺÎn ceea ce ne privește pe noi, relația cu departamentul de resurse umane, dânșii rezolvă,intervin cu promptitudine toate solicitările noastre. Cred că și cu ceilalți la fel.ʺ (V. L., Șeful serviciului tehnic mecanic).

În legătură cu modul în care departamentul de resurse umane gestionează conflictele cu celelalte departamente cei mai mulți dintre subiecți au răspuns că în cadrul departamentului în care activează nu există sau au existat conflicte, însă sunt siguri că acestea ar fi gestionate cu calm, răbdare, inteligență. Unii au răspuns că se rezolvă potrivit legilor și al normelor, regulamentului intern. Alții au plusat pe existența unor conflicte minore, care se soluționează cu ajutorul rațiunii, al argumentelor plauzibile. Pentru unii subiecți, existența conflictelor poate periclita organizația și gestionarea promptă, eficientă și echilibrată a acestuia este esențială. În literatura de specialitate, există voci care susțin că un conflict reprezintă o problemă negativă în organizație (viziunea tradițională. În viziunea contemporană, conflictul trebuie văzut și prin prisma elementelor sale pozitive (Guttman, 2009:33). Acesta poate fi un catalizator al schimbării, forțând organizația să-și reevalueze scopurile și să-și reașeze prioritățile (Bogathy, 2003; Pânișoară, 2008:155).

ʺConflicte nu am avut, nu au fost în compartimentul nostru.ʺ (T.L., Șeful Serviciului Mediu Calitate).

Conflictele se rezolva potrivit reglementărilor legale și regulamentelor interne. (I.A. Șeful Departamentului Audit Public Intern).

În privința conflictelor … nu am cunoștință de existența lor între departamentul de resurse umane și alte departamente. Consider că existența unui conflict poate crea probleme serioase la nivelul organizației și ar trebui gestionat cu promptitudine si echilibru. (V.L., Șeful Serviciului Tehnic Mecanic).

ʺUn conflict nu este bun și ar atrage după sine mai multe aspecte negative, toate se rezolvă… cu calm și înțelepciune se poate ajunge la un numitor comun; nu am cunoștință de vreun conflict în departamentul pe care-l conduc, și chiar dacă a existat (un conflict) cu celelalte departamente, gestionarea lui se face într-un mod profesional, la care iau parte șefii de secție sau aceia care sunt implicați direct în acel conflict. Pe cât posibil, problemele care apar se pot rezolva într-un mod amiabil.ʺ (S.M, Șeful Biroului Surse Radioactive).

ʺConflictele care apar nu sunt conflicte majore, sunt deseori puncte de vedere diferite, apar între membrii departamentelor…sunt conflicte care se gestionează și se sting pe baza argumentelor bine fundamentate. Partea care are argumentele cele mai solid fundamentate are câștig de cauză. ʺ (G.E., Șeful Serviciului Recepție Combustibil).

În ceea ce privește disponibilitatea departamentului de resurse umane de a oferi informații relevante departamentelor din organizație cei mai mulți subiecți au confirmat că departamentul de resurse umane le pune la dispoziție o serie de informații relevante, argumentate, referitoare la proceduri, norme, organigramă și tot ceea ce solicită aceste departamente. Un singur departament este nemulțumit de acest aspect, și anume Departamentul Audit Public Intern, care susține că HR-ul nu dă foarte multe informații relevante, și nu oferă informații în urma controlului intern.

ʺToate informațiile cerute de mine personal au fost relevante și bine argumentate.ʺ (G.E., Șeful Serviciului Recepție Combustibil).

ʺNu am nimic de reproșat, tot timpul când am cerut informații care m-au privit în mod personal sau pentru serviciu mi-au fost oferite. Ei sunt dispusi, iși fac jobul lor.ʺ (S.M, Șeful Biroului Surse Radioactive)

ʺDepartamentul de resurse umane nu este dispus să ofere nici un fel de informații în urma controlului (greu sunt obținute și informații mai puțin relevante).ʺ (I.A. Șeful Departamentului Audit Public Intern).

ʺDa, colaborează foarte bine chiar dacă nu avem foarte mari tangențe cu ei. Întotdeauna sunt dispuși să ofere informații referitoare la proceduri, respectarea regulamentelor, pontajeʺ. (C.C. Șeful Serviciului Derulare Contracte Comerciale).

ʺDa, în sens pozitiv. Noi avem o serie de relații exterioare cu diferite ministere sau agenții naționale de protecție a mediului, sau de Agenția națională de reglementare a energiei, față de care facem multe raportări, transmitem documentații sau că sa obținem autorizații, licențe în cadrul acestor documentații. Este și o problematică care aparține departamentului de resurse umane, adică tot ceea ce ține de numărul personalului, organigrame, defalcarea pe anumite sectoare de activitate etc. Toate aceste informații le solicitam departamentului de resurse umane și dânșii sunt foarte promți și profesionali. Aceștia ne-au pus la dispozitie toate informațiile pe care le-am solicitat.ʺ (V. L., Șeful serviciului tehnic mecanic).

4.1.2. Satisfacția pe care o resimt departamentele față de activitatea departamentului de resurse umane

În ceea ce privește satisfacția membrilor departamentelor din organizație față de atitudinea departamentului de resurse umane, cei mai mulți subiecți au răspuns că sunt mulțumiți de atitudinea departamentului de resurse umane în raport cu aceștia, plusând pe aspecte ca relații eficiente de comunicare, de colaborare, operativitate, promptitudine. Un singur subiect, Șeful Departamentului Audit Public Intern este nemulțumit de faptul că departamentul de resurse umane nu-și dezvăluie modul în care își desfășoară activitatea.

ʺToate relațiile cu departamentul de resurse umane în ceea ce privește activitatea departamentului pe care îl conduc se bazează pe colaborare și relații de comunicare formală eficiente. Nu sunt aspecte care să mă nemulțumească.ʺ (G.E., Șeful Serviciului Recepție Combustibil).

ʺ Sunt destul de mulțumit de atitudinea pe care o manifestă personalul din departamentul de resurse umane, mai ales ca e un personal tânar …și e unul din puținele departamente care interacționează direct cu tot personalul unității. De cele mai multe ori sunt primit cu zâmbetul pe buze, toate persoanele sunt plăcute.ʺ (S.M, Șeful Biroului Surse Radioactive)

ʺDepartamentul de resurse umane se comportă ca o structură închisă,care deși lucrează cu informații care în parte sunt publice, nu acceptă decât în condiții foarte grele să-și dezvăluie modul în care își desfășoară activitatea.ʺ (I.A. Șeful Departamentului Audit Public Intern).

ʺSunt foarte mulțumit. În relația cu noi, întotdeauna au fost operativi și prompți, niciodată nu am avut motive de nemulțumire.ʺ (V.L., Șeful Serviciului Tehnic Mecanic).

În legătură cu modul departamentului de resurse umane de a comunica cu celelalte departamente, în cea mai mare parte subiecții au afirmat că sunt satisfăcuți de comunicarea dintre departamentul de resurse umane și departamentele pe care le conduc. Există și o nemulțumire referitoare la problemele pe care comunicarea electronică le poate aduce într-o organizație, și la faptul că acest tip de comunicare a înlocuit într-o mare măsură comunicarea face-to-face. Și în literatura de specialitate apare această problemă a defectării comunicării electronice, și este privită ca un blocaj care poate crea dificultăți mari în organizații.

ʺComunicarea se realizează foarte bine, sunt foarte mulțumit. (T.L., Șeful Serviciului Mediu Calitate).ʺ

ʺSunt mulțumit…comunicarea se face prin adrese, decizii ale conducerii sau prin mijloace moderne (e-mail, etc).ʺ (I.A., Șeful Departamentului Audit Public Intern).

ʺComunicarea decurge normal, fără niciun fel de probleme. Sunt foarte mulțumit. ʺ (V.L., Șeful Serviciului Tehnic Mecanic).

ʺMă nemulțumește că nu avem acea comunicare mult mai eficientă între noi. Acum comunicăm pe e-mail, dar nu este sistemul foarte bine pus la punct… și din cauza aceasta sunt probleme cu e-mailul, calculatoarele se mai defectează, serverul merge mai greu, viruși etc…ʺ (C.C., Șeful Serviciului Derulare Contracte Comerciale).

Referitor la gradul de satisfacție față de informațiile primite de la departamentul de resurse umane toți subiecții au răspuns că sunt foarte multumiți de informațiile primite de la H.R. Sunt foarte mulțumiți pentru că informațiile sunt clare, elaborate, trimise la timp, iar departamentul de resurse umane primește un feedback pozitiv din partea tuturor departamentelor în această privință.

ʺSunt mulțumit de informațiile primite de la departamentul de resurse umane. Orice informație poate fi discutată cu aceștia. Există întotdeauna disponibilitate din partea departamentului de resurse umane.ʺ (G.E., Șeful Serviciului Recepție Combustibil).

ʺSunt foarte mulțumit de informațiile primite de la ei; colaborez bine cu ei în măsura în care se interacționează cu activitățile noastre.ʺ (S.M, Șeful Biroului Surse Radioactive)

ʺDa, sunt foarte mulțumit. Până acum toate informațiile primite au fost clare, corecte, foarte bine documentate, bine puse la punct și transmise la termenul pe care noi l-am solicitat.ʺ (V.L., Șeful Serviciului Tehnic Mecanic).

Referitor la gestionarea promptă a conflictelor dintre departamentul de resurse umane și celelalte departamente cei mai mulți subiecți au spus că nu au în vedere existența vreunui conflict între departamentul de resurse umane și celelalte departamente. În ceea ce privește gestionarea unui conflict, sunt convinși că departamentul s-ar ocupa într-un mod profesionist de acesta. Există și un răspuns concret despre cum se rezolvă conflictele în organizație, după un regulament clar, după niște norme organizaționale care implică nu numai personalul de la resurse umane, ci o întreagă comisie.

ʺNu cunosc să existe conflicte între departamentul de resurse umane și celelalte departamente.ʺ (G.E., Șeful Serviciului Recepție Combustibil)

ʺNu au fost conflicte cu departamentul nostru.ʺ (T.L., Șeful Serviciului Mediu Calitate)

ʺNu știu să existe un conflict, dar sunt convins că dacă ar exista, departamentul de resurse umane l-ar gestiona cu profesionalism.ʺ (V.L., Șeful Serviciului Tehnic Mecanic)

ʺDa, conflictele sunt rezolvate impreuna nu numai de departamentul de resurse umane,e o comisie întreagă unde participă cineva de la SSM, un jurist, un reprezentant de la resurse umane, care face, întocmește documentele, procesul verbal, propunerile pe care noi le semnăm, apoi se duc la directorul general, ele fiind întotdeauna acceptate de conducere pentru că sunt niste propuneri judecate, gândite.ʺ (C.C., Șeful Serviciului Derulare Contracte Comerciale).

Referitor la satisfacția pe care o resimt membrii celorlalte departamente față de activitatea generală a departamentului de resurse umane jumătate dintre aceștia au răspuns că sunt foarte mulțumiți de activitatea genearlă a departamentului, deoarece în raport cu solicitările lor, membrii H.R.-ului au fost foarte operativi, prompți. Cealaltă jumătate a acordat nota 9, pe principiul că întotdeauna există loc de progres.

ʺSunt mulțumit de activitatea generală a departamentului de resurse umane. Acord nota 9 din 10. Poate dacă ar exista o politică de personal mai bună legată de pregătirea și școlarizarea personalului cu cursuri de perfecționare, calificare le-aș acorda nota 10.ʺ (G.E., Șeful Serviciului Recepție Combustibil).

ʺSunt foarte satisfăcut de activitatea lor în ceea ce privește colaborarea cu departamentul pe care îl conduc. Le dau nota -10, pentru că întotdeauna e loc de mai bine, nu?ʺ (S.M, Șeful Biroului Surse Radioactive)

ʺDa, sunt mulțumită de activitatea departamentului de resurse umane și aș da nota 10 pentru că întotdeauna au fost prompți la solicitările noastreʺ. (T.L., Șeful Serviciului Mediu Calitate)

ʺNota 9, sunt mulțumit de activitatea lor în măsura în care colaborarea dintre noi a fost una bună.ʺ (V.L., Șeful Serviciului Tehnic Mecanic)

Sugestii de îmbunătățire a comunicării și disponibilității departamentului de resurse umane

Referitor la sugestiile de îmbunătățire a comunicării și disponibilității departamentului de resurse umane pe care departamentele le exemplifică, am constatat că cei mai mulți subiecți sunt mulțumiți de aceste aspecte. Există și două sugestii de îmbunătățire, și anume:

Îmbunătațirea sistemului de comunicare existent, care ar facilita eficiența cu care departamentele comunică.

O mai mare transparență a HR-ului privind modul în care-și desfășoară activitatea.

ʺNu am propuneri de îmbunătățire, în ceea ce privește toate detaliile discutate în acest interviu: promptitudinea, atitudinea, comunicarea etc.ʺ (G.E., Șeful Serviciului Recepție Combustibil).

ʺComunicarea e bună, transparența e bună, nu știu ce îmbunătățiri ar mai putea fi aduse.ʺ (S.M, Șeful Biroului Surse Radioactive)

ʺEste necesar ca HR-ul să țină pasul cu noile tendințe internaționale și interne: transparența, motivarea măsurilor pe care aceștia le iau sau a atitudinilor pe care le au.ʺ (I.A., Șeful Departamentului Audit Public Intern).

ʺO sugestie de îmbunătățire…ar fi una… îmbunătățirea sistemului de comunicare existent ar crește eficiența comunicării între departamentul de resurse umane și angajați. ʺ(C.C. Șeful Serviciului Derulare Contracte Comerciale).

Analiza interviurilor adresate departamentului de resurse umane

Autoevaluarea activității departamentului de resurse umane

Referitor la aspectele pozitive pe care departamentul de resurse umane le deține, managerul departamentului de resurse umane a regăsit următoarele: responsabilitatea, respectul, disciplina muncii, importanța comunicării cu personalul, promptitudinea și operarea conform legilor în vigoare.

ʺPunctele tari ale departamentului nostru sunt responsabilitatea, respectul, disciplina în muncă,comunicarea cu oamenii, operativitatea, legalitatea.ʺ (S.D. Managerul Departamentului de resurse umane)

Referitor la aspectele negative pe care departamentul de resurse umane le deține, subiectul a răspuns că feedback-ul informațiilor este un punct negativ.

ʺPunctele mai puțin bune ale departamentului pe care îl conduc sunt: feedback-ul informațiilor, trimitem informații către departamente, secții, birouri, ateliere, compartimente etc., cerem informații și răspunsul lor vine după termenul pe care l-am fixat, iar prelucrarea lor duce la întârziere… se întâmplă frecvent.ʺ (S.D. Managerul Departamentului de resurse umane)

În legătură cu propuneri de îmbunătățire ale departamentului de resurse umane din partea managerului resurselor umane , subiectul a găsit o soluție la problema anterioară discutată, prin implementarea unui sistem informatic care să crească productivitatea muncii, și totodată și veniturile.

ʺO sugestie de îmbunătățire este implementarea unui sistem informatic integrat, în sensul că ușurează mult acest feedback in deoarece acel program informatic iți dă termene și te blochează în efectuarea altor etape din activitățile pe care le prestează departamentele respective, productivitatea muncii crește și veniturile cresc. ʺ(S.D. Managerul Departamentului de resurse umane)

Referitor la comunicarea dintre departamentul de resurse umane și celelalte departamente, subiectul consideră că aceasta este una bună, însă perfectibilă.

ʺComunicarea este în general bună, dar poate fi și îmbunătățită. În orice entitate economică există comunicare reală la anumite procente, dar există și una subiectivă cu care eu personal nu sunt de acord, pentru faptul că rezultatele sunt întotdeauna eronate, informația dacă o primești trunchiată pe o comunicare subiectivă bineînțeles că rezultatul prelucrării acelei informații duce la un rezultat negativ. Niciodată nu o să ajungi pe o informație trunchiată să obții rezultate optime, de aceea eu incurajez informatizarea și toate informațiile prin comunicarea informatică.ʺ (S.D. Managerul Departamentului de resurse umane)

În legătură cu amânarea unor solicitări din partea angajaților celorlalte departamente, subiectul răspunde că există situații de acest gen, deoarece, ca în orice organizație, există momente în care activitățile, sarcinile, responsabilitățile sunt la cote înalte și trebuie prioritizate și rezolvate.

ʺDa, sunt cazuri de amânare a solicitărilor, pentru că uneori sunt perioade cand sunt mai multe probleme de făcut.Negocierea sau renegocierea salariilor angajțtilor în cazul aplicării programelor de restructurare; poți să ai un plus prin care poți să ajuți oamenii care merită, dar ești blocat de programul de restructurare sau de aprobarea bugetului, cum e în cazul nostrum. Noi nu avem buget, îl avem propus, dar el nu e aprobat, nefiind aprobat nu-l poți opera.ʺ (S.D. Managerul Departamentului de resurse umane)

În legătură cu rezolvarea conflictelor dintre departamentul de resurse umane și celelalte departamente, subiectul susține că există conflicte. Acesta a fost unul dintre itemii la care șefii departamentelor din S.C. Electrocentrale Deva S.A. mi-au răspuns că nu au în vedere existența conflictelor. Se pare că totuși există conflicte, bazate mai ales pe neînțelegerea binomului drepturi-obligații, de către angajat.

ʺDa, sunt cazuri de conflicte,nu poți mulțumi pe toată lumea. Îl facem pe om pe cât posibil să priceapă că toate drepturile de personal implică și obligațiile angajaților, acest raport drepturi-obligații se face în baza unor reglementări legale prin care se încearcă să se rezolve problema. ʺ (S.D. Managerul Departamentului de resurse umane)

Referitor la importanța pe care departamentul de resurse umane o acordă oferirii de informații angajaților celorlalte departamente, subiectul afirmă că informațiile cruciale pentru fiecare angajat în parte.

ʺInformațiile pe care le generează departamentul de resurse umane sunt importante pentru ca aceste informatii generează venituri, adica salariile oamenilor, vechime în muncă, datele necesare și veniturile necesare a calculului pensiilor, asigurarile de sanatate au importanta etc.ʺ (S.D. Managerul Departamentului de resurse umane)

În ceea ce privește departajarea informațiilor relevante de cele mai puțin relevante, departamentul de resurse umane, subiectul afirmă că toate informațiile pe care departamentul le oferă sunt esențiale pentru întregul personal.

ʺConsider că toate informațiile generate de departamentul de resurse umane sunt importante pentru toți angajații.ʺ (S.D. Managerul Departamentului de resurse umane)

În legătură cu existența unei întâmplări în care angajații nu au primit informații care li se păreau relevante, subiectul a identificat astfel de cazuri, însă a pus răspunderea pe seama angajatului, care nu a înțeles ce fel de informații trebuia să primească de la departamentul de resurse umane, mai precis nu a știut ce informații trebuia să ceară.

ʺDa, au fost cazuri cand s-au primit informatii nu in detaliu ci incipiente desi era necesar sa se primeasca informații mai ample,omul a venit de 2-3 ori pana când a primit toate informațiile. De multe ori se datorează în mare parte comunicării, a faptului că nu a înțeles… I se solicită ceva de administrativ de stat, de la casa de pensii, de la ITM, el pricepe altceva, informația o preia oral și vine înțelegând și cerând cu totul altceva. De aceea solicit tot timpul de la persoana care vine să aducă adresa scrisa de la forumul de stat care solicită această informație și în baza acestei adrese îi dau exact ce cere. ʺ (S.D. Managerul Departamentului de resurse umane)

4.2.2. Gradul de satisfacție al departamentului de resurse umane față de propria activitate

Referitor la gradul de satisfacție al departamentului de resurse umane vis a vis de informațiile oferite celorlalte departamente, subiectul susține că este mulțumit de acestea, însă consideră că se pot aduce progrese în această privință.

ʺIn general sunt mulțumit de informațiile pe care le dă departamentul de resurse umane, dar în orice situație e loc și de mai bine.ʺ (S.D. Managerul Departamentului de resurse umane)

Referitor la gradul de satisfacție privind atitudinea pe care membrii departamentului de resurse umane o adoptă față de membrii celorlalte departamente, subiectul e mulțumit de aceasta, mai ales datorită spiritului de echipă, valorificării comunicării eficiente și a rezultatelor pe care departamentul de resurse umane le are ca repere.

ʺDa, sunt multumit, în primul rând că departamentul de resurse umane încurajează munca în echipă și comunicarea în general se dorește să fie bună, operativă, și bineînțeles ca rezultatele să ducă la un timp de reacție mic și de bună calitate.ʺ (S.D. Managerul Departamentului de resurse umane)

Referitor la îmbunătățirea comunicării cu celelalte departamente, subiectul sugerează implementarea unui sistem informatic.

ʺÎmbunătățirea printr-un sistem informatic integrat performant care duce la o creștere a eficienței și a productivității muncii.ʺ (S.D. Managerul Departamentului de resurse umane)

Referitor la gradul de satisfacție al departamentului de resurse umane când vorbim despre gestionarea conflictelor cu celelalte departamente, subiectul afirmă că este mulțumit de acest aspect. Din nou încearcă să responsabilizeze angajații privind cunoașterea procedurilor operaționale și plusează pe importanța cunoașterii regulamentelor, a drepturilor și obligațiilor legale etc.

ʺSunt mulțumit de modul cum se gestionează conflictele cu celalalte departamente. Consider că în privința îmbunătățirii ar fi foarte bine ca toți angajații să cunoască procedurile operaționale: fișa de post, concediile medicale, concediul de odihnă, învoiri plătite sau neplătite. Din acestea rezultă ca angajații să-și cunoască bine drepturile, să cunoască regulamentele, regulamentul de organizare și funcționare, regulamentul intern, contractul colectiv de muncă, că de acolo rezultă drepturile și obligațiile angajaților. ʺ(S.D. Managerul Departamentului de resurse umane)

În legătură cu nota pe care departamentului de resurse umane și-ar acorda-o și motivele pentru care acordă această notă, subiectul acordă nota 9 deoarece consideră că există modalități prin care departamentul își poate îmbunătăți munca. Membrii celorlalte departamente au acordat note între 9 și 10.

ʺNota 9 este reală, e loc și de mai bine, de aceea nu am punctat cu 10. ʺ (S.D. Managerul Departamentului de resurse umane)

CONCLUZII

La prima întrebare de cercetare, referitoare la percepția diferitelor departamente din organizație asupra modului în care departamentul de resurse umane gestionează relația cu aceștia, în privința eficienței comunicării, a disponibilității și amabilității, toți subiecții au răspuns că atitudinea membrilor departamentului de resurse umane este una pozitivă, deschisă colaborării, plină de respect și promptitudine. Referitor la comunicarea pe care o desfășoară membrii departamentului de resurse umane cu celelalte departamente cei mai mulți subiecți au plusat pe ideea conform căreia comunicarea este bună sau destul de bună și se desfășoară sub paleta mai multor forme și anume: verbal, telefonic, scris, e-mail. Referitor la eficiența departamentului de resurse umane din perspectiva membrilor celorlalte departamente din organizație și a sugestiilor de îmbunătățire a acesteia toți subiecții au răspuns că departamentul are un grad înalt de eficiență și nu necesită nicio îmbunătățire.

La a doua întrebare de cercetare, care a vizat satisfacția membrilor departamentelor din organizație față de activitatea departamentului de resurse umane, jumătate dintre aceștia au răspuns că sunt foarte mulțumiți de activitatea genearală a departamentului, deoarece în raport cu solicitările lor, membrii H.R.-ului au fost foarte operativi, prompți. Cealaltă jumătate a acordat nota 9, pe principiul că întotdeauna există loc de progres. Astfel, gradul de satisfacție asupra acestui aspect este foarte pozitiv.

A treia întrebare de cercetare, privind o autoevaluare a departamentului de resurse umane – Managerul acestui departament susține că este mulțumit de activitatea generală a departamentului în raport cu celelalte departamente, plusând pe aspectele referitoare la existența unui spirit de echipă, de colaborare și prezența unor valori cum este comunicarea eficiență și rezultate notabile, pe care departamentul le are ca repere.În legătură cu nota pe care departamentului de resurse umane și-ar acorda-o și motivele pentru care acordă această notă, subiectul acordă nota 9 deoarece consideră că există modalități prin care departamentul își poate îmbunătăți munca.

În privința celei de-a patra întrebari de cercetare referitoare la problematica existenței unor diferențe între modul în care se evaluează departamentul de resurse umane și cum este evaluat de celelalte departamente nu am găsit diferențe notabile. Cei mai mulți subiecți mi-au răspuns că sunt foarte satisfăcuți de activitatea departamentului de resurse umane. Și managerul departamentului de resurse umanese declară satisfăcut de activitatea acestuia.

A cincea întrebare de cercetare, care și-a propus să identifice sugestiile de îmbunătățire referitoare activității departamentului de resurse umane, în special referindu-se la comunicare și disponibilitate, mi-a relevat următorul aspect: Cei mai mulți subiecți nu au avut sugestii de îmbunătățire. Au fost două sugestii de îmbunătățire referitoare la:

Îmbunătațirea sistemului de comunicare existent prin implementarea unui sistem informatic bine pus la punct, care ar facilita eficiența cu care departamentele comunică.

O mai mare transparență a HR-ului privind modul în care-și desfășoară activitatea.

BIBLIOGRAFIE

Anghel, Petre. 2004. Strategii eficiente de comunicare. București: Cartea Universitară.

Ashour, H.M. El-Said. 2009. Measuring the quality of the human resources department in a multinational bank. Lucrare de disertație pentru The University of Louisville. ProQuest Dissertations and Theses.

Bogathy, Zoltan. 2003. Conflicte în organizații. Timișoara: Eurostampa

Boglind, Anders, Freddy Hälstén și Per Thailander. 2011. HR transformation and shared services. Adoption and adaptation in Swedish organizations. Personnel Review 40 (5): 570-588.

Berry, L. și J. Houston. 1993. Psychology at work. Yowa: Brown and Benchmark Publisher House.

Brockbank, Wayne. 1999. If HR were really strategically proactive: Present and future directions in HR’s contribution to competitive advantage. Human Resource Management 38 (4): 337-352.

Buyens, Dirk și Ans de Vos. Adding value through integration an involvement: a qualitative study about the management’s perception of the added value of the HR. Function. Vlerick Leuven Gent Management School. 1-47.

Carabet, Maria. 2013. Perfecționarea metodelor de evaluare a personalului ca o condiție eficientă a politicii resurselor umane. Teză de doctorat în economie.

Caudron, Shari. 1999. HR vs. managers. Workforce 78 (8): 32-38.

Choo, Soo Siew, Hendrik Halima și Irene Chew Keng-Howe. 2010. The impact of globalisation on strategic human resources management: the mediating role of CEO in HR. International Journal of Business Studies 18 (1): 101-124.

Craiovan, M.P. f.a. Comunicarea în resursele umane. În Psihologia resurselor umane. (suport de curs online): f.p.

D'Annunzio-Green, Norma și Helen Francis. 2005. Tuning into tensions at times of change: The experiences of line and HR managers in a contract catering firm. International Journal of Contemporary Hospitality Management 17 (4/5): 345-358.

Dunn, Jim. 2009. A study of perceptions regarding the changing roles, skills, and effectiveness of human resources functions. Lucrare de disertatie pentru the Faculty of Benedictine University. ProQuest Dissertations and Theses.

Erdei, Ildikó. 2004. Comunicarea organizațională. În Manual de psihologia muncii și organizațională, coord. Zoltán Bogáthy 215-228. Iasi: Polirom.

Gavino, Monica. 2005. Understanding the impact of the HR practices on employee atitudinal and behavioral outcomes: the role of POS. Lucrare de disertație pentru the University of Illinois, Chicago

Ghebregiorgis, Fitsum. 2007. Employee reactions to human resource management and performance in a developing country. Evidence from Eritrea. Personeel Review 36 (5): 722-738.

Gherca, Eugen și Gabriela Gherca. 1999. Medierea conflictelor. Timișoara: Institutul Internațional.

Guttman, Howard M. 2009. Conflict Management as a Core Competency for HR Professionals. People and Strategy 32 (1): 32-39.

Inyang, Benjamin, Hart O. Awa și Rebecca O. Enuoh. 2011. CSR-HRM Nexus: Defining the Role Engagement of the Human Resources Professionals. International Journal of Business and Social Science 2 (5): 118-126.

Kelly, James. 2001. The role of the personnel/HR function in multinational companies. Employee Relations 23 (6): 536-557.

Kreissl, Brian, Judy Lutz și Diane Justo. 2008. How strategic is your HR department? Canadian HR Reporter 21 (17): 38-40.

Laabs, Jennifer. 1999. The HR side of Sears' comeback. Workforce 78 (3): 24-29.

Long, Choi-Sang. 2008. Examining Human Resource Competencies and Their Relationship to the Success Factors of HR Profession. J. Serv. Sci. & Management, 1: 259-265.

Marquez, Jessica. 2007. Changing the expectations of HR. Workforce Management 86 (6): 35-41.

Maxwell, Gillian și Lois Farquharson. 2008. Senior managers’ perceptions of the practice of human resource management. Employee Relations 30 (3): 304-322.

McMahan, C. Gary. 1996. The current practice of the human resources function. HR. Human Resource Planning 19 (4): 11-13.

Morley, J. Michael, Patrick Gunnigle, Michelle O’Sullivan și David G. Collings.2006. New directions in the roles and responsibilities of the HRM function. Personnel Review 35 (6): 609-617.

Nielsen, Christian și Marco Montemari. 2012. The role of human resources in business model performance: the case of network-based companies. Journal of Human Resource Costing & Accounting 16 (2): 142-164.

Nishii, Lisa H, David Lepak și Benjamin P. Schneider. 2008. Employee attributions of the „why” of HR practices: their effects on employee attitudes and behaviors and customer satisfaction. Personnel Psychology 61 (3): 503-545.

Ogilvie, John R și Diana Stork. 2003. Starting the HR and change conversation with history. Journal of Organizational Change Management 16 (3): 254-271.

Preda, Marian. 2006. Conflictul în organizații. În Comportament organizațional. Iași: Polirom.

Pânișoară, Georgeta și Ion-Ovidiu Pânișoară. [2005] 2010. Comunicarea în organizații. În Managementul resurselor umane. Ghid practic. Editia a II-a. Iasi: Polirom.

Pânișoară, Georgeta și Ion-Ovidiu Pânișoară. [2005] 2010. Evaluarea performanțelor în organizații. În Managementul resurselor umane. Ghid practic. Editia a II-a. Iași: Polirom.

Pânișoară, Ion Ovidiu. 2008. Bariere în comunicare și aspecte privind eficiența comunicării. În Comunicarea eficientă (ediția a II-a, revăzută și adăugită). Iași: Polirom.

Pânișoară, Ion Ovidiu. 2008. Definiții, modele și teorii ale comunicării. În Comunicarea eficientă (ediția a II-a, revăzută și adăugită). Iași: Polirom.

Pânișoară, Ion Ovidiu. 2008 (ediția a II-a, revăzută și adăugită). Formele comunicării. În Comunicarea eficientă (ediția a II-a, revăzută și adăugită). Iași: Polirom.

Pânișoară, Ion Ovidiu. 2008 (ediția a II-a, revăzută și adăugită). Conflictul-dimenisune esențială a comunicării. În Comunicarea eficientă (ediția a II-a, revăzută și adăugită). Iași: Polirom

Pânișoară, Ion Ovidiu. 2008 (ediția a II-a, revăzută și adăugită). Provocarea și rezolvarea conflictelor. În Comunicarea eficientă (ediția a II-a, revăzută și adăugită). Iași: Polirom

Plotkin, Judith. 2009. Overseas conflict tricky for HR. Canadian HR Reporter 22 (22): 20-21.

Popescu, Constanța și Dana-Mădălina Rațiu. 2012. Resemblances and Differences between Human Resources Management and Personnel Management – the Role of the Manager of Human Resources Department within the Organization. Valahian Journal of Economic Studies 3 (17): 101-104.

Reid, Carrie. Rebuilding the HR department's image. 2006. Canadian HR Reporter 19 (12): 18.

Rodriguez, L. Jenny și Gomez F. Carlos. 2009. HRM in Chile: the impact of organizational culture. Employee Relations 31 (3): 276-294.

Sayli, Halil și Alparslan Șahin Görmüș. 2009. “Border role” of Human Resource Management-to which side does the pendulum of HRM Swing: employer or employees?-The case of Turkey. Management 14 (2): 43-59.

Stanciu, Ștefan, Cristina Leovaridis și Mihaela Ionescu. 2003. Introducere în managementul resurselor umane. În Managementul resurselor umane. București: Comunicare.ro.

Stavrou-Costea, Eleni. 2002. The role of human resource management in today’s organizations: The case of Cyprus in comparison with the European Union. Journal of European Industrial Training 26 (6/7): 261-268.

Stufflebeam, Daniel și Anthony J. Shinkfield. 2007. Evaluation, Theory, Models and Applications. San Francisco: Jossey Bass.

Sumelius, Jennie, Adam Smale și Jngmar Björkman. 2009. The strategic role of HR in MNC subsidiaries in China between 1999 and 2006. Chinese Management Studies 3 (4): 295-312.

Teo T.T. Stephen. 2002. Effectiveness of a corporate HR department in an Australian public sector entity during commercialization and corporatization. International Journal of Human Resource Management 13 (1): 89–105.

Tomasselo, Mary Frances. 2002. An Examination of the Perceptions of HR Roles in a Global Fortune 100 Corporation during an Acquisition. Lucrare de disertație. Proquest Information and Learning Company.

Tracey, J Bruce și Nathan E. Arthur. 2002. The strategic and operational roles of human resources: An emerging model. Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly 43 (4): 17-26.

Ulrich, Dave. The new HR organization. Workforce Management 86 (21): 40-44.

Uyen, Vu. 2005. Staffing firms act as offsite HR departments. Canadian HR Reporter 18 (19): 16-18.

Uyen, Vu. 2006. HR's role in mergers, acquisitions. Canadian HR Reporter 19 (21): 17-21.

Varona, Federico. 1996. Relationship between Communication Satisfaction and Organizational Commitment in Three Guatemalan Organizations. The Journal of Business Communication 33 (2): 111-140.

Vlăsceanu, Mihaela. 1993. Psihosociologia organizării și conducerii. București: Paideia.

Wang, De Yau și Han Jen Niu. 2010. Multiple Roles of Human Resource Department in Building Organizational Competitiveness- Perspective of Role Theory. International Management Review 6 (2): 13-20.

Wang, Ming-Kuen, Kevin P. Hwang și Shing-Ruei Lin. 2011. An empirical study of the relationships among employee’s perceptions of HR practice, human capital, and department performance: A case of AT & T Subordinate telecoms company in Taiwan. Expert Systems with Applications 38 (2011): 3777–3783.

Warech, Michael și Tracey J. Bruce. Evaluating the Impact of Human Resources: Identifying What Matters. Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly 45 (4): 376-387.

Yusoff, Mohd Yusliza, Hazman Shah Abdullah și Aniah Baharom. 2010. HRM Effectiveness within the Role of HRM Department at the Large Companies in Malaysia. International Journal of Business and Management Science 3 (1): 1-16.

Zelter Christine-Diana. F.a. Comunicarea organizațională-Premisă a eficienței și eficacității organizationale. Teză de doctorat.

Webgrafie:

http://www.discoverysurveys.com/articles/itw-017.html, accesat la data de 6.12.2013, ora 21:51.

http://www.upm.ro/facultati_departamente/ea/onm2007/SECTIUNEA%201/Gogu_Nina_UAIC_Iasi_2007.pdf, accesat în data de 12.12.2013.

ANEXE

Anexa nr. 1

Ghid de interviu

-pentru angajatii din alte departamente decat cel de resurse umane-

Data:

Intervievator:

Intervievat:

Ora inceperii:

Ora finalizarii:

Percepția celorlalte departamente asupra departamentului RU

Ce părere aveți despre atitudinea membrilor din departamentul de resurse umane față de angajații celorlate departamente?

Cum considerați că se desfășoară comunicarea cu angajații celorlalte departamente?

Cum vi se pare comunicarea departamentului de resurse umane cu celelalte departamente în ceea ce privește eficienta sa? În ce fel poate fi aceasta îmbunatățită?

Cum percepeti promptitudinea cu care departamentul de resurse umane rezolvă solicitările venite din partea celorlalte departamente? În ce fel afectează acest aspect relația cu celelalte departamente? În ce fel poate fi aceasta îmbunatățită?

În ce fel afectează un conflict relația departamentului de resurse umane cu celelalte departamente? Sunt conflictele gestionate în mod prompt de către departamentul de resurse umane? Puteți să-mi povestiți o situație în care departamentul de resurse umane a gestionat corect/greșit un conflict cu celelalte departamente?

Considerați că departamentul de resurse umane este suficient de dispus să vă ofere informați relevante? Puteti sa-mi povestiți o experiență în care v-au fost oferite/ nu v-au fost oferite astfel de informații?

Satisfacția față de departamentul de resurse umane

În general, sunteti multumit/ă de atitudinea departamentului de resurse umane față de departamentul în care activați?

1.1 Care sunt aspectele de care sunteți satisfăcuți?

1.2. Care sunt aspectele care va nemulțumesc?

Dar în ceea ce privește modul în care comunică departamentul de resurse umane cu celelalte departamente?

Care sunt aspectele de care sunteti satisfăcuți?

Care sunt aspectele care va nemulțumesc?

În general, sunteți multumit de informațiile primite de la departamentul de resurse umane? Care aspecte ce țin de disponibilitatea departamentului de resurse umane ar trebui îmbunătățite?

În general, sunteti multumiti de promptitudinea cu care departamentul de resurse umane rezolvă conflictele cu celelalte departamente? Ce credeți că ar putea fi realizat de către departamentul de resurse umane pentru a gestiona mai eficient conflictele?

Sunteti multumit de activitatea generală a departamentului de resurse umane? Ne puteți spune ce nota ați oferi activității departamentului de resurse umane, și care este motivul pentru care ati oferi această notă?

Sugestii de îmbunătățire a comunicării și disponibilității departamentului de resurse umane

Ce alte propuneri de îmbunătățire ați sugera departamentului de resurse umane , în ceea ce privește toate aspectele de care am discutat? (atitudine, comunicare, promptitudine)?

Anexa nr.2

Ghid de interviu

– pentru angajatii din departamentul de resurse umane-

Data:

Intervievator:

Intervievat:

Ora inceperii:

Ora finalizarii:

Autoevaluarea departamentului de resurse umane

Care credeți că sunt punctele tari pe care departamentul de resurse umane din firma dumneavoastră le deține?

Dar care credeti ca sunt punctele slabe ale departamentului de resurse umane?

Ce propuneri de îmbunătățire credeți că ar putea aplica departamentul de resurse umane?

Cum credeți că se desfășoară comunicarea dintre departamentul de resurse umane și celelalte departamente?

Puteți să-mi dati exemple de cazuri în care a trebuit sa amânati rezolvarea unor solicitări din partea angajaților celorlalte departamente?

Se întâmplă să aveți confilicte cu angajații celorlalte departamente? Daca da, cum rezolvați aceste conflicte?

În general, cât de important este pentru dumneavoastră să oferiți informații angajaților celorlalte departamente?

Care dintre informații considerați că sunt extrem de relevante pentru angajați?

Puteti să-mi povestiți o întâmplare în care angajații nu au primit informații care li se păreau relevante?

Gradul de satisfacție al departamentului de resurse umane față de propria activitate

În general sunteți multumiți de informațiile pe care le oferiți celorlalte departamente? Considerați că se poate mai bine?

În general, sunteti multumiți de atitudinea pe care membrii departamentului de resurse umane o adoptă față de membrii celorlalte departamente?

In ce mod credeți că poate fi îmbunătățit modul de comunicare utilizat?

Sunteți multumit în legătură cu modul în care departamentul gestionează conflictele cu celelalte departamente? În ce fel poarte departamentul de resurse umane să îmbunătățească acest aspect?

Sunteti multumiți de activitatea generală pe care o desfașoară departamentul de resurse umane?

Ne puteti spune ce nota ați da departamentului de resurse umane raportat la aceasta activitate și care sunt motivele pentru care ați dat această notă ?

BIBLIOGRAFIE

Anghel, Petre. 2004. Strategii eficiente de comunicare. București: Cartea Universitară.

Ashour, H.M. El-Said. 2009. Measuring the quality of the human resources department in a multinational bank. Lucrare de disertație pentru The University of Louisville. ProQuest Dissertations and Theses.

Bogathy, Zoltan. 2003. Conflicte în organizații. Timișoara: Eurostampa

Boglind, Anders, Freddy Hälstén și Per Thailander. 2011. HR transformation and shared services. Adoption and adaptation in Swedish organizations. Personnel Review 40 (5): 570-588.

Berry, L. și J. Houston. 1993. Psychology at work. Yowa: Brown and Benchmark Publisher House.

Brockbank, Wayne. 1999. If HR were really strategically proactive: Present and future directions in HR’s contribution to competitive advantage. Human Resource Management 38 (4): 337-352.

Buyens, Dirk și Ans de Vos. Adding value through integration an involvement: a qualitative study about the management’s perception of the added value of the HR. Function. Vlerick Leuven Gent Management School. 1-47.

Carabet, Maria. 2013. Perfecționarea metodelor de evaluare a personalului ca o condiție eficientă a politicii resurselor umane. Teză de doctorat în economie.

Caudron, Shari. 1999. HR vs. managers. Workforce 78 (8): 32-38.

Choo, Soo Siew, Hendrik Halima și Irene Chew Keng-Howe. 2010. The impact of globalisation on strategic human resources management: the mediating role of CEO in HR. International Journal of Business Studies 18 (1): 101-124.

Craiovan, M.P. f.a. Comunicarea în resursele umane. În Psihologia resurselor umane. (suport de curs online): f.p.

D'Annunzio-Green, Norma și Helen Francis. 2005. Tuning into tensions at times of change: The experiences of line and HR managers in a contract catering firm. International Journal of Contemporary Hospitality Management 17 (4/5): 345-358.

Dunn, Jim. 2009. A study of perceptions regarding the changing roles, skills, and effectiveness of human resources functions. Lucrare de disertatie pentru the Faculty of Benedictine University. ProQuest Dissertations and Theses.

Erdei, Ildikó. 2004. Comunicarea organizațională. În Manual de psihologia muncii și organizațională, coord. Zoltán Bogáthy 215-228. Iasi: Polirom.

Gavino, Monica. 2005. Understanding the impact of the HR practices on employee atitudinal and behavioral outcomes: the role of POS. Lucrare de disertație pentru the University of Illinois, Chicago

Ghebregiorgis, Fitsum. 2007. Employee reactions to human resource management and performance in a developing country. Evidence from Eritrea. Personeel Review 36 (5): 722-738.

Gherca, Eugen și Gabriela Gherca. 1999. Medierea conflictelor. Timișoara: Institutul Internațional.

Guttman, Howard M. 2009. Conflict Management as a Core Competency for HR Professionals. People and Strategy 32 (1): 32-39.

Inyang, Benjamin, Hart O. Awa și Rebecca O. Enuoh. 2011. CSR-HRM Nexus: Defining the Role Engagement of the Human Resources Professionals. International Journal of Business and Social Science 2 (5): 118-126.

Kelly, James. 2001. The role of the personnel/HR function in multinational companies. Employee Relations 23 (6): 536-557.

Kreissl, Brian, Judy Lutz și Diane Justo. 2008. How strategic is your HR department? Canadian HR Reporter 21 (17): 38-40.

Laabs, Jennifer. 1999. The HR side of Sears' comeback. Workforce 78 (3): 24-29.

Long, Choi-Sang. 2008. Examining Human Resource Competencies and Their Relationship to the Success Factors of HR Profession. J. Serv. Sci. & Management, 1: 259-265.

Marquez, Jessica. 2007. Changing the expectations of HR. Workforce Management 86 (6): 35-41.

Maxwell, Gillian și Lois Farquharson. 2008. Senior managers’ perceptions of the practice of human resource management. Employee Relations 30 (3): 304-322.

McMahan, C. Gary. 1996. The current practice of the human resources function. HR. Human Resource Planning 19 (4): 11-13.

Morley, J. Michael, Patrick Gunnigle, Michelle O’Sullivan și David G. Collings.2006. New directions in the roles and responsibilities of the HRM function. Personnel Review 35 (6): 609-617.

Nielsen, Christian și Marco Montemari. 2012. The role of human resources in business model performance: the case of network-based companies. Journal of Human Resource Costing & Accounting 16 (2): 142-164.

Nishii, Lisa H, David Lepak și Benjamin P. Schneider. 2008. Employee attributions of the „why” of HR practices: their effects on employee attitudes and behaviors and customer satisfaction. Personnel Psychology 61 (3): 503-545.

Ogilvie, John R și Diana Stork. 2003. Starting the HR and change conversation with history. Journal of Organizational Change Management 16 (3): 254-271.

Preda, Marian. 2006. Conflictul în organizații. În Comportament organizațional. Iași: Polirom.

Pânișoară, Georgeta și Ion-Ovidiu Pânișoară. [2005] 2010. Comunicarea în organizații. În Managementul resurselor umane. Ghid practic. Editia a II-a. Iasi: Polirom.

Pânișoară, Georgeta și Ion-Ovidiu Pânișoară. [2005] 2010. Evaluarea performanțelor în organizații. În Managementul resurselor umane. Ghid practic. Editia a II-a. Iași: Polirom.

Pânișoară, Ion Ovidiu. 2008. Bariere în comunicare și aspecte privind eficiența comunicării. În Comunicarea eficientă (ediția a II-a, revăzută și adăugită). Iași: Polirom.

Pânișoară, Ion Ovidiu. 2008. Definiții, modele și teorii ale comunicării. În Comunicarea eficientă (ediția a II-a, revăzută și adăugită). Iași: Polirom.

Pânișoară, Ion Ovidiu. 2008 (ediția a II-a, revăzută și adăugită). Formele comunicării. În Comunicarea eficientă (ediția a II-a, revăzută și adăugită). Iași: Polirom.

Pânișoară, Ion Ovidiu. 2008 (ediția a II-a, revăzută și adăugită). Conflictul-dimenisune esențială a comunicării. În Comunicarea eficientă (ediția a II-a, revăzută și adăugită). Iași: Polirom

Pânișoară, Ion Ovidiu. 2008 (ediția a II-a, revăzută și adăugită). Provocarea și rezolvarea conflictelor. În Comunicarea eficientă (ediția a II-a, revăzută și adăugită). Iași: Polirom

Plotkin, Judith. 2009. Overseas conflict tricky for HR. Canadian HR Reporter 22 (22): 20-21.

Popescu, Constanța și Dana-Mădălina Rațiu. 2012. Resemblances and Differences between Human Resources Management and Personnel Management – the Role of the Manager of Human Resources Department within the Organization. Valahian Journal of Economic Studies 3 (17): 101-104.

Reid, Carrie. Rebuilding the HR department's image. 2006. Canadian HR Reporter 19 (12): 18.

Rodriguez, L. Jenny și Gomez F. Carlos. 2009. HRM in Chile: the impact of organizational culture. Employee Relations 31 (3): 276-294.

Sayli, Halil și Alparslan Șahin Görmüș. 2009. “Border role” of Human Resource Management-to which side does the pendulum of HRM Swing: employer or employees?-The case of Turkey. Management 14 (2): 43-59.

Stanciu, Ștefan, Cristina Leovaridis și Mihaela Ionescu. 2003. Introducere în managementul resurselor umane. În Managementul resurselor umane. București: Comunicare.ro.

Stavrou-Costea, Eleni. 2002. The role of human resource management in today’s organizations: The case of Cyprus in comparison with the European Union. Journal of European Industrial Training 26 (6/7): 261-268.

Stufflebeam, Daniel și Anthony J. Shinkfield. 2007. Evaluation, Theory, Models and Applications. San Francisco: Jossey Bass.

Sumelius, Jennie, Adam Smale și Jngmar Björkman. 2009. The strategic role of HR in MNC subsidiaries in China between 1999 and 2006. Chinese Management Studies 3 (4): 295-312.

Teo T.T. Stephen. 2002. Effectiveness of a corporate HR department in an Australian public sector entity during commercialization and corporatization. International Journal of Human Resource Management 13 (1): 89–105.

Tomasselo, Mary Frances. 2002. An Examination of the Perceptions of HR Roles in a Global Fortune 100 Corporation during an Acquisition. Lucrare de disertație. Proquest Information and Learning Company.

Tracey, J Bruce și Nathan E. Arthur. 2002. The strategic and operational roles of human resources: An emerging model. Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly 43 (4): 17-26.

Ulrich, Dave. The new HR organization. Workforce Management 86 (21): 40-44.

Uyen, Vu. 2005. Staffing firms act as offsite HR departments. Canadian HR Reporter 18 (19): 16-18.

Uyen, Vu. 2006. HR's role in mergers, acquisitions. Canadian HR Reporter 19 (21): 17-21.

Varona, Federico. 1996. Relationship between Communication Satisfaction and Organizational Commitment in Three Guatemalan Organizations. The Journal of Business Communication 33 (2): 111-140.

Vlăsceanu, Mihaela. 1993. Psihosociologia organizării și conducerii. București: Paideia.

Wang, De Yau și Han Jen Niu. 2010. Multiple Roles of Human Resource Department in Building Organizational Competitiveness- Perspective of Role Theory. International Management Review 6 (2): 13-20.

Wang, Ming-Kuen, Kevin P. Hwang și Shing-Ruei Lin. 2011. An empirical study of the relationships among employee’s perceptions of HR practice, human capital, and department performance: A case of AT & T Subordinate telecoms company in Taiwan. Expert Systems with Applications 38 (2011): 3777–3783.

Warech, Michael și Tracey J. Bruce. Evaluating the Impact of Human Resources: Identifying What Matters. Cornell Hotel and Restaurant Administration Quarterly 45 (4): 376-387.

Yusoff, Mohd Yusliza, Hazman Shah Abdullah și Aniah Baharom. 2010. HRM Effectiveness within the Role of HRM Department at the Large Companies in Malaysia. International Journal of Business and Management Science 3 (1): 1-16.

Zelter Christine-Diana. F.a. Comunicarea organizațională-Premisă a eficienței și eficacității organizationale. Teză de doctorat.

Webgrafie:

http://www.discoverysurveys.com/articles/itw-017.html, accesat la data de 6.12.2013, ora 21:51.

http://www.upm.ro/facultati_departamente/ea/onm2007/SECTIUNEA%201/Gogu_Nina_UAIC_Iasi_2007.pdf, accesat în data de 12.12.2013.

ANEXE

Anexa nr. 1

Ghid de interviu

-pentru angajatii din alte departamente decat cel de resurse umane-

Data:

Intervievator:

Intervievat:

Ora inceperii:

Ora finalizarii:

Percepția celorlalte departamente asupra departamentului RU

Ce părere aveți despre atitudinea membrilor din departamentul de resurse umane față de angajații celorlate departamente?

Cum considerați că se desfășoară comunicarea cu angajații celorlalte departamente?

Cum vi se pare comunicarea departamentului de resurse umane cu celelalte departamente în ceea ce privește eficienta sa? În ce fel poate fi aceasta îmbunatățită?

Cum percepeti promptitudinea cu care departamentul de resurse umane rezolvă solicitările venite din partea celorlalte departamente? În ce fel afectează acest aspect relația cu celelalte departamente? În ce fel poate fi aceasta îmbunatățită?

În ce fel afectează un conflict relația departamentului de resurse umane cu celelalte departamente? Sunt conflictele gestionate în mod prompt de către departamentul de resurse umane? Puteți să-mi povestiți o situație în care departamentul de resurse umane a gestionat corect/greșit un conflict cu celelalte departamente?

Considerați că departamentul de resurse umane este suficient de dispus să vă ofere informați relevante? Puteti sa-mi povestiți o experiență în care v-au fost oferite/ nu v-au fost oferite astfel de informații?

Satisfacția față de departamentul de resurse umane

În general, sunteti multumit/ă de atitudinea departamentului de resurse umane față de departamentul în care activați?

1.1 Care sunt aspectele de care sunteți satisfăcuți?

1.2. Care sunt aspectele care va nemulțumesc?

Dar în ceea ce privește modul în care comunică departamentul de resurse umane cu celelalte departamente?

Care sunt aspectele de care sunteti satisfăcuți?

Care sunt aspectele care va nemulțumesc?

În general, sunteți multumit de informațiile primite de la departamentul de resurse umane? Care aspecte ce țin de disponibilitatea departamentului de resurse umane ar trebui îmbunătățite?

În general, sunteti multumiti de promptitudinea cu care departamentul de resurse umane rezolvă conflictele cu celelalte departamente? Ce credeți că ar putea fi realizat de către departamentul de resurse umane pentru a gestiona mai eficient conflictele?

Sunteti multumit de activitatea generală a departamentului de resurse umane? Ne puteți spune ce nota ați oferi activității departamentului de resurse umane, și care este motivul pentru care ati oferi această notă?

Sugestii de îmbunătățire a comunicării și disponibilității departamentului de resurse umane

Ce alte propuneri de îmbunătățire ați sugera departamentului de resurse umane , în ceea ce privește toate aspectele de care am discutat? (atitudine, comunicare, promptitudine)?

Anexa nr.2

Ghid de interviu

– pentru angajatii din departamentul de resurse umane-

Data:

Intervievator:

Intervievat:

Ora inceperii:

Ora finalizarii:

Autoevaluarea departamentului de resurse umane

Care credeți că sunt punctele tari pe care departamentul de resurse umane din firma dumneavoastră le deține?

Dar care credeti ca sunt punctele slabe ale departamentului de resurse umane?

Ce propuneri de îmbunătățire credeți că ar putea aplica departamentul de resurse umane?

Cum credeți că se desfășoară comunicarea dintre departamentul de resurse umane și celelalte departamente?

Puteți să-mi dati exemple de cazuri în care a trebuit sa amânati rezolvarea unor solicitări din partea angajaților celorlalte departamente?

Se întâmplă să aveți confilicte cu angajații celorlalte departamente? Daca da, cum rezolvați aceste conflicte?

În general, cât de important este pentru dumneavoastră să oferiți informații angajaților celorlalte departamente?

Care dintre informații considerați că sunt extrem de relevante pentru angajați?

Puteti să-mi povestiți o întâmplare în care angajații nu au primit informații care li se păreau relevante?

Gradul de satisfacție al departamentului de resurse umane față de propria activitate

În general sunteți multumiți de informațiile pe care le oferiți celorlalte departamente? Considerați că se poate mai bine?

În general, sunteti multumiți de atitudinea pe care membrii departamentului de resurse umane o adoptă față de membrii celorlalte departamente?

In ce mod credeți că poate fi îmbunătățit modul de comunicare utilizat?

Sunteți multumit în legătură cu modul în care departamentul gestionează conflictele cu celelalte departamente? În ce fel poarte departamentul de resurse umane să îmbunătățească acest aspect?

Sunteti multumiți de activitatea generală pe care o desfașoară departamentul de resurse umane?

Ne puteti spune ce nota ați da departamentului de resurse umane raportat la aceasta activitate și care sunt motivele pentru care ați dat această notă ?