Evaluarea Riscurilor Strategice LA Societatea Comerciala International Business Machines

Economie

Evaluarea Riscurilor Strategice LA Societatea Comerciala International Business Machines

Byadmin ianuarie 1, 2024

EVALUAREA RISCURILOR STRATEGICE LA SOCIETATEA COMERCIALĂ

INTERNATIONAL BUSINESS MACHINES

CUPRINS

Capitolul I

Managementului riscului

Introducere

Definirea conceptului de Management al Riscului

Evaluarea riscului – componentă de bază a managementului riscului

Obiectivele evaluării riscului

Etapele procesului de evaluare a riscului

Capitolul II

Analiza diagnostic a activității economico- financiare a societății IBM

Prezentarea societății INTERNATIONAL BUSINESS MACHINES

Istoricul societății IBM în România

Strategia globală a corporației

Analiza diagnostic a activității firmei

Indicatori economico- financiari și principalele corelații

Indicatori de risc

Puncte forte și puncte slabe ale firmei

Capitolul III

Sistemul de evaluare a riscurilor strategice din cadrul SC IBM SRL

3.1. Metoda de evaluare utilizată în cadrul IBM

3.2. Programul ManagerJam

Capitolul IV

Propuneri de îmbunătățire și concluzii

Propuneri de îmbunătățire

Concluzii

Bibliografie

Anexe

Lista tabelelor

Capitolul II. Analiza diagnostic a activității economico-financiare a societății IBM

Tabelul 2.1. Principalele produse IBM 16

Tabelul 2.2. Principalele echipamente IBM 17

Tabelul 2.3. Principalii indicatori de volum ai activității 27

Tabelul 2.4. Valoarea așteptată a câștigurilor 29

Tabelul 2.5. Dispersia câștigurilor 29

Tabelul 2.6. Abaterea standard a câștigurilor 30

Tabelul 2.7. Coeficientul de variație 30

Capitolul III. Sistemul de evaluare a riscurilor strategice din cadrul SC IBM SRL

Tabelul 3.1. Descrierea riscurilor strategice 37

Lista figurilor

Capitolul II. Analiza diagnostic a activității economico-financiare a societății IBM

Figura 2.1. Modelul lui Porter 25

Capitolul III. Sistemul de evaluare a riscurilor strategice din cadrul SC IBM SRL

Figura 3.1. Structura actuală a sistemului de evaluare a riscurilor în cadrul IBM 33

Figura 3.2. Structura viitoare a sistemului de evaluare a riscurilor în cadrul IBM 38

Capitolul I

MANAGEMENTUL RISCULUI

Introducere

Prezenta lucrare „Evaluarea riscurilor strategice la societatea comercială International Business Machines” propune asigurarea unui suport științific adecvat construirii unei viziuni în managementul organizației în general și managementul riscului în special.

Într-o economie de piață, orice firmă are nevoie de performanțe realizabile ceea ce necesită stabilirea unor obiective clare și precise. Realizarea obiectivelor stabilite presupune cunoașterea și asumarea unor riscuri multiple de către organizație, și mai ales de către conducerea acesteia. Cu alte cuvinte, elementul prioritar în problematica elaborării strategiei, respectiv formulării obiectivelor îl reprezintă riscul.

Prin risc se înțelege nesiguranța asociată oricărui rezultat probabil avându-se în vedere probabilitatea de apariție a unui eveniment sau influența acestuia asupra organizației, precum și efectul acestuia în cazul în care se produce. Conform literaturii de specialitate, se consideră că riscul apare atunci când:

un eveniment se produce sigur, dar rezultatul acestuia e nesigur;

efectul unui eveniment este cunoscut, dar apariția evenimentului este nesigură;

atât evenimentul cât și efectul acestuia sunt incerte.

Cunoscându-se faptul că managementul unei organizații este condus de un manager, putem spune că și managementul riscului organizației este condus de un manager de risc. Potrivit literaturii de specialitate din domeniu, conceptul de risc este definit ca fiind posibilitatea apariției unui eveniment viitor ce poate provoca daune sau pierderi companiei în cauză sau, în alt caz pot oferi acesteia oportunități posibile. Prin asumarea riscurilor se pot obține uneori câștiguri considerabile, respectiv se pot suferi eșecuri costisitoare. Cu toate acestea, companiile sunt nevoite să gestioneze riscurile în vederea asigurării unui ecart convenabil între câștigurile potențiale și pierderile potențiale cu care se pot confrunta, în sensul cel mai indicat.

În problematica gestionării riscurilor este recomandată utilizarea unor instrumente manageriale adecvate cum ar fi managementul riscului, fiind utilizat cel mai adesea ca o măsură preventivă, și nu ca o măsură reactivă. Pornind de la ideea lui D. van Well-Stam (2008) conform căreia managementul riscului constituie un proces esențial pentru conducerea și controlul unui proiect față de oportunitățile și amenințările viitoare, putem spune că Companies benefit most from considering their risks when they are performing well and when markets are growing in order to sustain growth and profitability.managementul riscului este un proces sistematic de identificare, analiză și evaluare a riscurilor companiei, respectiv de măsurare a acestora în vederea protejării companiei de pericolele la care este supusă de mediul concurențial și nu numai. Companiile obțin de cele mai multe ori beneficii atunci când își asumă riscuri, respectiv atunci când acestea funcționează bine și piețele lor sunt în creștere, în scopul susținerii creșterii economice și profitabilității.

Un alt element prioritar în abordarea managementului de risc îl reprezintă sarcina managerului de risc – de a preveni, respectiv de a adopta măsuri pentru controlul sau reducerea pierderilor probabile ale companiei. Conform literaturii de specialitate, procesul de gestionare a riscurilor implică identificarea expunerilor la pierderile potențiale, măsurarea acestora, respectiv evaluarea acestora în vederea deciziei privind modul de protejare a companiei, avându-se în vedere natura riscurilor asupra managementului organizației, precum și a elementelor care fac obiectul managementului. În timp ce companiile se confruntă cu o serie de riscuri diferite, unele fiind mai importante decât altele, se apelează de cele mai multe ori la gestionarea riscurilor prin care se determină importanța lor, respectiv la influențele lor asupra managementului.

Având în vedere că managementul general al organizației este un proces desfășurat în mai multe faze, The task of the risk manager is to predict, and enact measures to control or prevent, losses within a company.putem afirma că managementul riscului este de asemenea un proces ciclic, cu mai multe faze distincte, respectiv de identificare, monitorizare, analiză, evaluare și tratare a riscului. Astfel, în literatura de specialitate apărută până în prezent, se pune accentul pe aspectele ce privesc obiectivele, evenimentele, începând cu momentul declanșării, momentul finalizării, probabilitățile de apariție și impactul acestora pe tot parcursul desfășurării lor în vederea definirii riscurilor cu care se confruntă organizația în cauză.

D. Abrahams (2008) a arătat în lucrarea sa „Brand Risk: Adding Risk Literacy to Brand Management” că în faza de analiză a riscurilor nu trebuie să se stabilească în mod clar scopul principal al firmei, întrucât aceasta urmărește să-și creeze câștiguri pentru a adăuga valoare, cel mai adesea prin asumarea de riscuri. Adeseori, firma utilizează o strategie de brand care trebuie prezentată în termeni de risc și recompense, cu atenția cuvenită. Problema nu vizează dacă există un risc, ci dimpotrivă dacă este sau nu este acceptabil. Managerii cu experiență utilizează riscul de intrare pe o piață, și vor fi conștienți de pierderile probabile care apar în gândire.

Potrivit lui H. H. Panjer („Operational Risk Modeling Analytics”, 2006) un număr mare de manageri de risc s-au obișnuit cu disciplina de evaluare formală a riscului, cum ar fi riscul financiar, riscul asigurărilor de achiziții publice, riscul sănătății legale, riscul de siguranță etc. Managementul riscului a evoluat în mod considerabil, atât în teorie cât și în practică. Un test pentru eficiența managementului de risc este dacă apare pentru a susține creșterea sustenabilă a afacerii sau pentru a promite o cultură acceptabilă a riscului prin îmbunătățirea calității procesului decizional.

Definirea concepului de Managementul Riscului

În funcție de obiectivele urmărite, Managementul Riscului poate fi abordat în sens mai larg sau mai restrâns de către organizație, abordări care includ anumite aspecte sau elemente ce compun natura specifică a Managementului Riscului.

Importanța acestuia a crescut pe parcursul unui proces mai dificil, în care a apărut necesitatea evaluării ansamblului de activități complexe ale organizației și a mecanismului desfășurării acestora, precum și găsirii modalităților de investigare care să rămână operante chiar în condițiile creșterii apreciabile a complexității, probabilității și impactului riscurilor asupra rezultatelor. Toate organizațiile, implicit managerii de risc, trebuie să abordeze managementul riscului ca un întreg, cu condiția respectării numeroaselor cerințe ale managementului general al organizației ce se stabilesc la nivel de compartimente, și implicit la cel al riscurilor. Managementul Riscului are o istorie îndelungată începând cu secolul trecut, mai multe detalii fiind prezentate în Anexa 1.

Astfel, un număr tot mai mare de organizații sunt preocupate de influența activităților de risc asupra celorlalte activități, pentru că nu numai eficiența rezultatelor contează, ci și modul obținerii rezultatelor respective datorate însăși activităților efectuate.

Se constată astfel că Managementul Riscului presupune îmbunătățirea continuă a procesului de identificare, analiză și evaluare a factorilor cu caracter de risc, având implicații majore asupra organizației, în vederea obținerii unor rezultate viitoare pe măsura așteptărilor. Exercitarea unui asemenea tip de management necesită drept condiție primordială ca organizația în cauză să dispună de un manager de risc cu capacitatea de a rezolva problemele de acest tip cu care organizația sa se confruntă.

Acțiunile manageriale iau în considerare riscurile ca fiind benefice atunci când riscurile sunt pozitive, respectiv costisitoare atunci când riscurile sunt negative. Aplicarea cu succes a Managementului Riscului presupune existența unui sistem de evaluare a riscurilor, unui sistem de prevenire a pierderilor probabile și de asumare a câștigurilor potențiale.

Prin urmare, se poate afirma că Managementul Riscului este definit de ansamblul activităților care pun accentul pe rezultate economice viitoare, precum și adoptarea setului de măsuri cu caracter decizional, care permit organizației să trateze riscurile cu maximă atenție în vederea eliminării pierderilor probabile și obținerii câștigurilor probabile. Cu alte cuvinte, conceptul de management al riscului ar putea fi abordat ca un complex de măsuri concepute, cu privire la identificarea, analiza, monitorizarea, evaluarea și tratarea riscurilor.

Această definiție corespunde sistemului “unitate de analiză – stări posibile”, unde unitatea de analiză ocupă o poziție centrală, fiind nevoit să răspundă stărilor posibile care au loc.

Necesitatea construirii unui model conceptual unificator se bazează pe importanța existenței unui cadru care să permită integrarea ansamblului riscurilor cu care se poate confrunta un individ, o populație sau o organizație în scopul gestionării eficiente a acestora.

Factorii de risc determină probabilitatea de apariție a unui eveniment și amploarea acestui eveniment, de unde rezultă existența unei legături de influență între factor și risc. Fiecare combinație de evenimente și efecte determină stări posibile ale unității de analiză.

În cadrul modelului conceptual al riscului se folosesc noțiuni precum obiectiv, eveniment, probabilitate și impact pentru definirea acestuia.

Un element important în procesul de management al riscului îl reprezintă evaluarea riscului. Aceasta constă în estimarea probabilității de apariție a riscului și a efectelor acestora și utilizarea informațiilor obținute pentru cuantificarea riscului. În cadrul evaluării se iau în considerare următoarele aspecte:

un singur factor de risc poate avea mai multe efecte;

oportunitățilu care să permită integrarea ansamblului riscurilor cu care se poate confrunta un individ, o populație sau o organizație în scopul gestionării eficiente a acestora.

Factorii de risc determină probabilitatea de apariție a unui eveniment și amploarea acestui eveniment, de unde rezultă existența unei legături de influență între factor și risc. Fiecare combinație de evenimente și efecte determină stări posibile ale unității de analiză.

În cadrul modelului conceptual al riscului se folosesc noțiuni precum obiectiv, eveniment, probabilitate și impact pentru definirea acestuia.

Un element important în procesul de management al riscului îl reprezintă evaluarea riscului. Aceasta constă în estimarea probabilității de apariție a riscului și a efectelor acestora și utilizarea informațiilor obținute pentru cuantificarea riscului. În cadrul evaluării se iau în considerare următoarele aspecte:

un singur factor de risc poate avea mai multe efecte;

oportunitățile și amenințările pot interacționa în moduri neanticipate;

evaluarea riscului depinde de experiența și toleranța la risc a managerului.

Probabilitățile se descriu printr-o funcție de distribuție (normal, triangulară, beta, etc) sau prin parametrii săi. Pentru estimarea impactului se folosesc metode ca analiza drumului critic, metoda PERT, analiza cost-beneficiu, simularea Monte- Carlo etc.

Evaluarea riscului – componentă de bază a managementului riscului

Având în vedere caracterul și importanța funcției de evaluare în cadrul procesului general al managementului organizației, am considerat că evaluarea riscurilor este la rândul ei o activitate de bază a managementului riscului desfășurată în vederea determinării gradului în care activitățile desfășurate într-o perioadă de timp îndeplinesc eficient obiectivele organizației, eficiența rezultatelor obținute în urma aplicării managementului de risc, respectiv asumarea riscurilor pozitive și evitarea riscurilor negative.

De asemenea, evaluarea riscurilor se concentrează asupra îndeplinirii obiectivelor, sarcinilor, responsabilităților și competențelor de către personalul managementului de risc și implicit managerului de risc. De aceea, evaluarea riscurilor reprezintă un mijloc fundamental prin care managerii de risc și subordonații lor pot aborda problematica managementului riscului într-o manieră convingătoare, aidoma unei echipe de succes.

Cu alte cuvinte, evaluarea riscurilor reprezintă un proces sistematic și deosebit de complex, prin care se efectuează analize și aprecieri atât asupra impactului riscurilor asupra organizației și a rezultatelor potențiale, cât și asupra activităților desfășurate în cazul acestora.

În acest sens, potrivit literaturii de specialitate și practicii manageriale în domeniu, evaluarea riscurilor presupune mai multe activități distincte:

evaluarea activităților specifice de risc;

evaluarea impactului riscurilor asupra organizației;

evaluarea rezultatelor.

Evaluarea riscurilor trebuie să fie cât mai obiectivă, pe baza criteriilor specificate de managementul riscului, iar managerii de risc trebuie să fie atenți să respecte criteriile cuvenite.

Obiectivele evaluării riscurilor

Definirea cât mai precisă a obiectivelor evaluării riscurilor și înțelegerea gradului de complexitate sau a nivelului de dificultate al acestora prezintă o importanță deosebită, iar realizarea lor pe o bază cât mai legală protejează atât organizația în ansamblul ei, cât și piața sa. Cunoscutul specialist B. Ritchie (2004) a menționat în lucrarea sa „Business Risk Management” perioada de timp așteptată pentru a pune practicile actuale pe o poziție mai fermă în cazul în care matematic, de exemplu, concepte precum distribuirile de profit și pierdere, factorii de risc, măsurile de risc, alocarea de capital de risc sunt date de definițiile formale și au o notație consistentă.

Potrivit literaturii de specialitate și a practicii manageriale în domeniu, cele mai importante obiective ale evaluării riscurilor vizează cuantificarea riscurilor, ceea ce este descris amănunțit în lucrarea marelui specialist A. J. McNeil (2005) în lucrarea sa intitulată „Quantitative Risk Management”, în care a prezentat obiectivele cuantificării riscului cum ar fi:

materie extremă – considerată ca o provocare foarte importantă în Managementul Riscului Cantitativ, care susține câmpul de probabilități și statistici ca fiind extrem de importante, întrucât necesită abordarea rezultatelor neașteptate, anormale sau extreme, față de cele așteptate, normale sau medii, punându-se accentul pe numeroase aplicații clasice;

interdependența și concentrarea riscurilor – o altă provocare importantă reprezentată de natura multivariată a riscului. Fie că este vorba de riscul de piață, riscul de credit sau riscul la nivel întreprinderii, în general, managerii de risc sunt interesați de forma agregată de risc, care depinde de vectorii de multidimensionalitate factorilor de risc care stau la baza cuantificării acestora. Este vorba despre valoarea riscului individual la riscul de piață, răspândit de creditele și indicatorii de cost care implică o parte din riscul de credit. Într-un scenariu furtună perfectă, managerul de risc descoperă că gândirea sa este iluzorie; practicienii descriu de asemenea această situație ca o concentrație de risc;

problema scalei – o altă provocare în Managementul Riscului Cantitativ este amploarea tipică a portofoliilor în cauză. Un portofoliu poate reprezenta poziția activelor riscante ale unei instituții financiare. Calibrarea modelelor detaliate multivariate pentru toți factorii de risc este o sarcină aproape imposibilă și, prin urmare, orice strategie de reducere a sensibilității presupune dimensiune, adică identificarea factorilor-cheie ale riscurilor și concentrarea lor pe modelarea principalelor caracteristici ale peisajului riscului global. Tipologia acestei abordări a riscurilor pot fi evaluate. O identificare a riscurilor prin intermediul unei metode de analiză, nu este suficientă. Proiectele sunt în continuă schimbare și evoluție, iar riscurile pot fi depășite sau scăzute, ca urmare a unor măsuri aplicate în curs, precum și noile riscuri ar putea fi dimensionate în spatele lor. Deci, riscurile trebuie să fie monitorizate în mod regulat și controlat. Gestionarea riscurilor înseamnă construirea în sine a proiectului în cadrul procesului.

În concluzie, obiectivele evaluării riscurilor sunt orientate atât spre rezultatele organizației în ansamblul ei, cât și spre rezultatele personalului de risc vizat pentru desfășurarea activităților specifice managementului riscului.

Etapele procesului de evaluare a riscurilor

Cunoscându-se că funcția de evaluare din cadrul managementului general al organizației este un proces continuu desfășurat în mai multe etape, evaluarea riscurilor reprezintă la rândul ei un proces continuu, sistematic, care conține mai multe etape principale, cum ar fi:

definirea obiectivelor evaluării riscurilor;

stabilirea politicilor de evaluare a riscurilor, a momentelor când se efectuează, periodicitatea acestora, precum și stabilirea personalului cu sarcini și responsabilități în acest domeniu; pregătirea și mediatizarea cât mai atentă a procedurilor de evaluare;

stabilirea a ceea ce trebuie și urmează să se evalueze: rezultatele potențiale actuale și viitoare, probabilitățile de apariție a riscurilor și impactul acestora;

determinarea, în prealabil, a celor mai adecvate criterii de evaluare, respectiv a elementelor specifice care definesc riscul evaluat;

estimarea probabilității de apariție a riscului și a efectelor acestora și utilizarea informațiilor obținute pentru cuantificarea riscului;

evaluarea propriu- zisă a riscurilor;

sintetizarea și analiza datelor și informațiilor obținute;

identificarea căilor de prevenire/ asumare a riscurilor și a viitorului rezultat al organizației.

Preocupările de îmbunătățire a procedeelor de evaluare a riscurilor au dus la elaborarea unei liste de repere, în vederea dezvoltării procesului de evaluare a riscurilor, care, în viziunea specialistului G. E. Rejda (2001), în lucrarea sa „Principles of Risk Management and insurance” vizează următoarele aspecte:

firma trebuie să se pregătească pentru prevenirea pierderilor potențiale într-un mod cât mai economic – acest fapt implicând o analiză a costului primelor de siguranță, programelor de asigurare și a costurilor asociate diferitelor tehnici de manipulare a pierderilor;

reducerea anxietății – expunerile anumitor pierderi pot cauza griji mai mari și teamă atât managerului de risc cât și directorilor cheie ai unei firme. Cu toate acestea, managerul de risc trebuie să reducă anxietatea la minim, precum și teama asociată expunerilor la pierderi;

îndeplinirea obligațiilor legale – reglementările guvernamentale pot obliga firmele să instaleze dispozitive de siguranță pentru a proteja lucrătorii de pericole, să dispună de materiale de deșeuri periculoase în mod corespunzător și să ofere produse de larg consum în mod corespunzător. Managerul de risc trebuie să îndeplinească aceste obligații legale prevăzute în reglementările gurvernamentale;

supraviețuirea firmei – presupune că o pierdere apărută în procesul activităților desfășurate, firma trebuie să reia operațiunile de muncă cel puțin parțial, în cadrul unor perioade de timp rezonabile și să reducă pierderile pentru a supraviețui;

continuitatea firmei – unele firme au capacitatea să continuie operațiunile de muncă și după suferința unei pierderi, ceea ce este extrem de important. Altele însă se opresc, își încetează activitatea, iar afacerile sunt pierdute concurenților;

stabilitatea câștigului salarial – câștigul pe acțiune poate fi menținut în cazul în care firma funcționează în continuare. Cu toate acestea, firma suportă cheltuieli suplimentare substanțiale pentru atingerea acestui obiectiv (cum ar fi cele de operare într-o altă locație), iar o stabilitate perfectă a veniturilor nu poate fi atinsă;

creșterea continuă a firmei – se realizează prin dezvoltarea de noi piețe și produse specifice firmei sau prin achiziționarea altor firme. Prin urmare, managerul de risc trebuie să ia în considerare efectul unei pierderi potențiale în cazul în care firma va avea capacitatea să continuie, respectiv să crească.

Prin urmare, managementul riscului este un proces de identificare a expunerilor la pierderi cu care se confruntă o organizație și de selectare a tehnicilor cele mai adecvate pentru tratarea unor astfel de expuneri. Cu toate acestea, noile modalități de gestionare a managementului riscurilor sunt în curs de dezvoltare, considerându-se riscul speculativ, de asemenea. Managementul riscului nu trebuie confundat cu managementul asigurării. Managementul riscului este un concept mai larg și include toate tehnicile de tratare a expunerilor la pierdere.

Capitolul II

ANALIZA DIAGNOSTIC A ACTIVITĂȚII ECONOMICO – FINANCIARE A SOCIETĂȚII IBM

2.1. Prezentarea societății INTERNATIONAL BUSINESS MACHINES

2.1.1. Istoricul IBM în România

International Business Machines (IBM) are o istorie lungă începută în anul 1896, continuată de-a lungul secolului al XIX-lea cu evoluții permanente și expansiuni în mai multe colțuri ale lumii. În prezent, corporația multinațională deține peste 170 filiale pe glob, dintre care una în România. Istoria marii corporații multinaționale în România începe în anul 1995, însemnând extinderea acesteia pe piața globală, fiind pregatită să răspundă nevoilor unei baze extinse de clienți, având un număr mare de profesioniști de clasă mondială în sediile din București și Timișoara, la care se adaugă partenerii autorizați de afaceri ce acoperă întreaga țară și domeniile majore.

În România, IBM are două mari centre, respectiv Global Procurement Services Group Romania Remote Delivery Center (GPSG Romania RDC) și Application Services Global Delivery Center Eastern Europe, cu sediile în București. Primul dintre acestea (GPSG Romania RDC) a fost inaugurat în anul 2000, pornind cu un proiect intern al filialei privind înființarea, dezvoltarea și administrarea unei rețele globale de resurse, alcătuită din specialiști IT și furnizori, care să ofere consultanță în domeniul Resurselor Globale (nr. Global Resources). Acest centru face parte din divizia IBM de Achiziții Globale, prin intermediul filialei centrale GPSG Solutions, cu sediul la Berlin. Acesta are o capacitate de 400 locuri de muncă, cu sediul central în București, desfășurând activități și în alte orașe din România.

GPSG Solutions a susținut dezvoltarea centrului său din România în perioada 2000-2005 prin investiții constante care să-i asigure și în viitor infrastructura și condițiile necesare derulării activității și extinderii continue a capabilităților și soluțiilor pentru clienți.

IBM România a pus, de asemenea, bazele IBM Global Delivery Center – GDC – ca un prim pas întreprins de către companie pentru înființarea unui Centru de Distribuție Globală pentru Europa de Est, în scopul maximizării beneficiilor oferite de un centru tip near-shore, într-un centru cu acoperire globală.

Misiunea acesteia a fost aceea de a oferi soluții sigure și clare cerințelor de business globale ale clienților săi, ce dispun de tehnologii specifice și o echipă dedicată de profesioniști. În prezent, GDC se axează pe extinderea acestor soluții pe măsură ce se exploatează oportunitățile existente în alte țări ale Europei de Est.

IBM Global Delivery Center Eastern a obținut CMMI Level 3 în anul 2007, respectiv CMMI Level 5 în anul 2008. Aceste centru oferă servicii în tehnologii WEB, suport ERP (SAP, Oracle, GD Edwards), Information&Date management, testare, cobol/ mainframe, ETL, NET etc.

În anul 2008, IBM România a organizat evenimentul „IBM Centers in Romania” în care s-a prezentat bilanțul celor două mari centre în perioada 2000-2007 respectiv primii pași pe care o întreprindere trebuie să-i parcurgă în vederea obținerii unei poziții integrate la nivel global (nr. Globalizare, Investiții de Regularizare, Internetul, Elemente Demografice, Standarde Deschise).

De asemenea, în cadrul aceluiași eveniment s-a promovat mesajul „Întreprinderea viitorului trebuie să aibă dorința de schimbare, să fie inovativă, integrată la nivel global, competitivă prin natură, respectiv generoasă”, al cărui conținut vizează atragerea de noi întreprinderi mici și mijlocii în parteneriat cu IBM.

În același an, IBM România a anunțat o investiție de 230 mil. USD pentru construirea a 13 centre de livrare servicii Business Resilience în 10 țări.

În prezent, corporația se află pe un trend ascendent, marcat și de evoluții ciclice ale veniturilor din vânzări datorate inflației ridicate, precum și a crizei economice existente.

Obiectul de activitate al firmei

Obiectul de activitate al societății IBM îl reprezintă consultanța în domeniul echipamentelor electronice (de calcul). Compania este de nivel mare având 426.751 angajați la nivel global și o cifră de afaceri de 40.736 milioane USD.

Principalele produse IBM se împart în mai multe categorii după cum urmează:

Tabelul 2.1. Principalele produse IBM

Principalele echipamente hardware ale societății IBM se împart de asemenea în mai multe categorii cum ar fi:

Tabelul 2.2. Principalele echipamente hardware IBM

Principalele soluții IBM oferite pe piață sub forma serviciilor sunt:

Infrastrucure Specialties

IBM Cloud Computing

IBM Security Solutions

IBM Social Business Solutions

IBM Systems Sofware

Retail Store Solutions

Piața de comercializare

Clienții corporației

Corporația ”International Business Machines” se adresează pieței IT, prin produsele și serviciile menționate mai sus, iar principalii clienți vizați de filiala IBM România sunt următorii:

Business Information Systems

ADCO Developement&Consulting

FivePlus Solutions

C&D Industries

Concurenții firmei

Pe plan internațional, corporația IBM are un singur concurent principal – Microsoft, fiecare dintre aceștia urmărind valorificarea imensei experiențe acumulate cu trecerea timpului, respectiv extinderea pe piață. Pe plan național, fiecare filială IBM are concurenții săi, dintre care în România sunt Romsys, HP și Siveco.

IBM deține în prezent o cotă de piață de 40% și are un trend ascendent. În următorii cinci ani corporația își propune să atingă cel puțin 43% din cota de piață, acest lucru realizându- se prin creșterea vânzărilor de produse și servicii, atragerea de noi clienți, precum și extinderea corporației la nivel global, un aport important în realizarea acestei intenții avându-l capitalul intelectual.

Organigrama societății este stabilită de către top managamentul ei și aprobată de către președinte. Principalele structuri de organizare ale companiei sunt: cercetare-dezvoltare, producție, financiar, vânzări și administrativ, iar structura organigramei complete este prezentată în Anexa 2.

Pentru toate departamentele din organigramă, există compartimente specializate, cum ar fi cele de servicii, software, hardware în cadrul departamentului Sisteme software. La orice modificare a organigramei, se comunică și noua structură a fiecărui departament în parte, precum și obiectivele vizate în cadrul fiecărui departament.

Departamentul System&Software din IBM (Anexa 3) este o funcțiune de sprijin structurată pentru a-și servi cel mai bine clienții externi cu produsele și serviciile corporației.

Strategia globală a corporației

Un element important în succesul firmei pe piață se referă la strategie globală. Având în vedere poziția societății IBM pe piața globală, stadiul actual al produselor și serviciilor informaționale, evoluția pieței în sectorul tehnologiei informațiilor și comunicațiilor, precum și starea concurenței pe piață din ultimii ani, conducerea societății IBM a formulat următoarea strategie pe termen lung: „implementarea unui sistem integrat menit să presteze viitoarele servicii de consultanță prin utilizarea capitalului intelectual în scopul transferului de know-how managerial la nivel de inter-grupuri și intra-grupuri, indiferent de zona geografică a lumii”.

Prin această strategie IBM urmărește să-și dezvolte piața cu viitoarele produse și servicii revoluționare cum ar fi Growth Markets, Business Analytics and Optimization, Cloud and Smarter Computing și Smarter Planet.

Implementarea strategiei formulate presupune adoptarea unui set de decizii, luarea în considerare a tuturor factorilor implicați, precum și susținerea celor mai bune variante strategice, ceea ce necesită o abordare complexă pe baza componentelor strategiei (misiune, obiective fundamentale, opțiuni strategice, resurse, termene și avantaj competitiv) care vor fi prezentate în paragrafele următoare.

Misiunea

Prima componentă importantă este misiunea, care vizează ca structura și conținutul noului sistem să fie bine precizate, iar sistemul propriu-zis să fie securizat și să asigure bunăstarea necesară în activitățile viitoare ale firmei.

Scopul definit de misiune îl reprezintă stabilirea exactă a cerințelor viitoare ale noului sistem, precum și a parametrilor necesari în implementarea strategiei alese, respectiv în extinderea corporației la nivel global.

Obiective fundamentale

Acestea constituie prima componentă operațională a strategiei, iar în conținutul lor sunt avute în vedere țintele viitoare ale corporației pornindu-se de la misiune prin prisma rezultatelor analizei organizației și a mediului, în interacțiunea lor. În cadrul programului strategic al societății IBM sunt prioritare obiectivele economice (pe lângă cele tehnice și tehnologice). Acestea sintetizează și cuantifică scopurile avute în vedere pe termen lung de managementul superior al corporației, printre acestea numărându-se următoarele:

creșterea profitabilității cu cel puțin 10% față de concurenții principali;

creșterea veniturilor viitoare cu cel puțin 15% prin atragerea de noi clienți;

diminuarea cheltuielilor de producție și furnizare a serviciilor cu cel puțin 20%;

diminuarea cheltuielilor financiare cu cel puțin 5% față de potențialii concurenți viitori;

acoperirea cheltuielor de substituție a produselor actuale cu cel puțin 20% pe an.

Opțiuni strategice

Având în vedere posibilele evoluții ale pieței la nivel global, respectiv la nivelul fiecărei țări, precum și implicațiile acestora asupra conținutului unei părți apreciabile dintre activitățile organizației (pe baza cărora se stabilește cum este posibilă și rațională îndeplinirea obiectivelor strategice fundamentale), un rol important îl au opțiunile strategice alese de conducerea IBM.

Acestea sunt influențate de raportul piață/ tehnologie, evoluțiile viitoare ale tehnologiei informației și comunicațiilor și concurența pieței. Prin urmare, conducerea corporației IBM a ales opțiunile sale strategice pentru implementarea strategiei definite, fiind vizate în special în privința transmiterii datelor și informațiilor, considerate ca fiind componenta principală a realizării strategiei:

accesul direct al datelor și informațiilor de către toți stakeholderii interni și externi ai corporației indiferent de zona geografică a lumii;

transmiterea datelor și informațiilor către managerii altor organizații sau instituții partenere IBM;

transmiterea datelor și informațiilor doar stakeholderilor interni ai corporației la nivel global.

Aceste opțiuni strategice constituie principalele mijloace de acțiune în vederea implementării strategiei propuse. Conform literaturii de specialitate, aceste opțiuni strategice sunt tratate ca variante strategice, și pot fi folosite simultan în perioada următoare.

Resurse

Ca orice firmă competitivă pe piața sa, IBM dispune de toate categoriile de resurse necesare în vederea funcționalității și realizării performanțelor (resurse financiare, resurse tehnico-materiale, resurse informaționale, resurse umane și resurse cunoștințe), care vor fi prezentate succint în continuare.

Resurse financiare

Principala categorie de resurse vizate în implementarea strategiei definite o reprezintă resursele financiare, întrucât acestea includ veniturile și cheltuielile viitoare ale firmei, profiturile viitoare, câștigurile și pierderile potențiale etc. ce vor fi prezentate la analiza firmei.

Cele mai importante elemente cu impact financiar (bănesc) care influențează strategia globală sunt următoarele:

structura utilizării resurselor financiare pe două coordonate, și anume: creșterea resurselor financiare ca volum, adesea și ca pondere pentru obținerea celorlalte categorii de resurse, respectiv reducerea ponderii resurselor financiare alocate pentru producerea materiilor prime, materialelor, echipamentelor etc;

volumul resurselor financiare utilizate pentru achiziționarea, crearea, învățarea și protejarea capitalului intelectual al corporației în totalul resurselor financiare;

viteza de rotație a fondurilor financiare, ca urmare a reducerii ciclurilor de aprovizionare, fabricație, vânzare a echipamentelor tip hardware, în condițiile modificării gamei de produse oferite și a utilizării de sisteme manageriale moderne;

perioada de recuperare a investițiilor ca urmare a ritmului rapid de apariție și dezvoltare a noilor generații de echipamente;

ponderea cu care resursele financiare contribuie la formarea valorii de piață a firmelor, în special datorită situării capitalului intelectual în prim-planul acestor procese economice, în cadrul căruia cunoștințele au, de regulă, contribuția predominantă.

Resurse tehnico-materiale

Necesitatea acestei categorii de resurse este influențată de nevoia de producție a echipamentelor viitoare ceea ce asigură satisfacerea nevoilor clienților permanenți.

În cadrul societății IBM, principalele categorii de resurse tehnico-materiale utilizate în sectorul tehnologiei informațiilor și comunicațiilor (în special în producerea echipamentelor hardware) vizează următoarele aspecte:

automatizarea echipamentelor hardware în vederea obținerii multiplelor avantaje în planul randamentelor, calității produselor și serviciilor, respectiv consumurilor specifice de materii prime, materiale etc;

informatizarea sau cibernetizarea mașinilor, în sensul încorporării de calculatoare, programe cu multiple efecte pozitive în ceea ce privește cantitatea, calitatea, structura și costul produselor și serviciilor rezultate;

miniaturizarea echipamentelor și utilajelor, reducându-se astfel costurile de fabricare, achiziționare, utilizare, amortizare ale acestora, concomitent cu îmbunătățirea calității produselor și serviciilor;

accelerarea uzurii morale generată de ritmul rapid al progresului tehnic, de scurtarea duratei de viață a produselor, de intensul proces de inovare la nivel de produse, servicii, piețe etc;

flexibilizarea utilajelor, echipamentelor etc. în sensul modificării rapide fără costuri și eforturi majore a parametrilor constructivi și funcționali, în limite foarte largi, în funcție de cerințele pieței.

Rezultatul potențial al acestor aspecte menționate avantajează corporația IBM atât în raport cu concurenții naționali și internaționali, cât și în relația ei cu stakeholderii.

Resurse informaționale

În această categorie de resurse, corporația IBM utilizează diverse sisteme, metode și tehnici cu caracter informațional, în special în sectorul software, în vederea realizării următoarelor aspecte:

amplificarea și diversitatea volumului de informații de care dispune corporația, provenind atât din surse endogene, cât și din surse exogene;

creșterea importanței și rolului informațiilor nestructurate posedate de către stakeholderi;

proliferarea aplicațiilor informatice concomitent cu încorporarea lor în sisteme integrate care asigură compatibilitatea funcțională între toate posturile de culegere, transmitere, prelucrare și depozitare a informațiilor din ce în ce mai frecvent în timp real;

conectarea resurelor informaționale ale firmei la cele externe prin intermediul e-mail-ului, internetului, web-site-ului etc;

ieftinirea substanțială a obținerii și utilizării informațiilor datorită reducerii costului echipamentelor informatice, concomitent cu amplicarea performanțelor acestora și elaborării și implementării aplicațiilor informatice menite să încorporeze și să proceseze, rapid și eficace, cantități mult mai mari de informații;

personalizarea informațiilor în funcție de cerințele specifice ale principalilor stakeholderi ai firmei.

Din aceste aspecte reiese că IBM acționează cu fermitate în vederea asigurării cerințelor viitorului sistem integrat, atingerii obiectivelor majore prezentate, respectiv implementării cu succes a strategiei elaborate.

Resurse umane

La nivelul resurselor umane în cadrul firmei sunt evidențiate următoarele precizări cu caracter strategic, respectiv cu caracter uman:

posedarea și utilizarea unei cantități mari de cunoștințe ca efect al intelectualizării muncii și susținerea permanentă a unei noi categorii de resurse umane;

utilizarea continuă a cunoștințelor deținute de resurse umane, deși în creștere față de perioada anterioară nu joacă un rol major în activitatea și performanțele muncii acestora – specific acestei categorii de resurse umane o reprezintă personalul de serviciu;

manifestarea tendinței de a apela pe scară largă la atragerea temporară de resurse externe pentru realizarea obiectivelor și sarcini de strictă specialitate care nu se regăsesc permanent în firmă;

proliferarea abordării ca, în sfera resurselor umane să se includă într-o măsură din ce în ce mai mare și alte categorii – începând cu clienții, furnizorii, bancherii, profesorii și cercetătorii de la instituții etc – cu care corporația este în contact.

Prin urmare, resursele umane ale societății IBM sunt cele care utilizează și valorifică capitalul intelectual vizat în elaborarea strategiei, respectiv contribuie la realizarea strategiei globale.

Resurse cunoștințe

Ca o rezultantă a categoriilor de resurse prezentate anterior apare o nouă categorie de resurse, denumită în literatura de specialitate resursele cunoștințe. Acestea prezintă cea mai ridicată specificitate, fiind mai puțin cunoscute, respectiv au impactul cel mai substanțial asupra funcționalității și performanțelor firmei.

În cazul corporației IBM, această categorie de resurse prezintă cele mai numeroase riscuri în vederea implementării strategiei descrise, respectiv probabilitățile de apariție a riscurilor sunt larg influențate de acestea. În cele ce urmează menționăm principalele elemente care necesită luarea în considerare a resurselor cunoștințe:

nevoia de cunoștințe în derularea proceselor de producție și prestării serviciilor (identificarea cunoștințelor);

folosirea permanentă a capitalului intelectual în vederea asigurării necesarului de cunoștințe din surse proprii, atrase și rareori, cumpărate;

folosirea unei părți apreciabile a capitalului intelectual ceea ce contribuie la dezvoltarea unei structuri a cunoștințelor în vederea divizării acestora în două categorii, anume interne și externe;

construirea unei platforme electronice menite să încadreze cunoștințele într-o hartă, vizate fiind sursele interne și sursele externe.

Aceste elemente prezentate arată că, odată cu evoluția continuă a pieței, tehnologiei și echipamentelor electronice, resursele cunoștințe sunt prioritare în vederea funcționalității și obținerii performanțelor societății. De aici vine și necesitatea elaborării și implementării strategiei privind utilizarea capitalului intelectual.

Termene strategice

Dat fiind că strategia aleasă de conducerea corporației IBM vizează un orizont pe termen lung (5 ani), obiectivele fundamentale definite pe această perioadă, opțiunile de realizare a strategiei, respectiv resursele de care dispune corporația, sunt prioritare termenele strategice, care delimitează perioada de operaționalizare a strategiei, fiind precizate momentul declanșării și finalizării opțiunilor strategice majore.

Creșterea ritmului rapid de desfășurare a activităților (în special de înnoire a produselor, tehnologiilor și echipamentelor, suportul tehnic al strategiei) conferă perioadelor și termenelor de operaționalizare a strategiei o importanță aparte. De o foarte mare utilitate se dovedește apelarea la tehnici de actualizare, care dau o mai mare siguranță în ceea ce privește raționalitatea economică a termenelor previzionate atât pentru strategie în ansamblu, cât și pentru opțiunile strategice încorporate, de unde rezultă o atenție majoră.

Avantaj competitiv

Acesta constituie componenta imvizibilă a strategiei, fiindu-i subordonate componentele precedente, acestea fiind vizibile. Avantajul competitiv vizează realizarea unor produse și servicii superioare dintr-un punct de vedere semnificativ pentru consumatori, comparativ cu ofertele de articole similare ale majorității concurenților.

Potrivit renumitului specialist Michael Porter, avantajul competitiv are în vedere asigurarea unui cost redus sau a un produs/ serviciu care se diferențiază prin calitățile sale de produsele similare oferite de concurenți.

Modelul său se bazează pe analiza a 5 factori care își exercită influența în mediul concurențial specific fiecărui sector de activitate. Puterea fiecărui factor și combinarea lor caracterizează domeniul de activitate sub raportul intensității concurenței și, în ultimă instanță, determină rentabilitatea sectorului – măsurată prin randamentul pe termen lung al capitalului investit. Din punct de vedere grafic, modelul acestuia are următoarea formă:

Figura 2.1. Modelul lui Porter

Cei 5 factori menționați în cadrul modelului porterian fac parte din strategia unei firme, respectiv constituie punctele de pornire în construcția particulară a strategiei, cu caracter original, așa cum se poate observa și în cazul marii corporații multinaționale IBM.

De asemenea, implementarea strategiei generice descrise în ansamblul ei este nevoie și de formularea unor strategii parțiale de natură să asigure succesul firmei pe piața sa, iar rezultatele viitoare să fie pe măsura așteptărilor, respectiv să ofere un avantaj competitiv în raport cu concurenții. Aceste strategii vizează dominarea prin costuri (de regulă, strategia celor mai mici costuri), diferențierea, respectiv concentrarea. Datorită complexității, concurenției masive, precum și a evoluției continue a pieței, strategiile parțiale sunt marcate de următoarele riscuri potențiale:

progresul tehnologic, care anihilează efectul investițiilor trecute și acumularea de experiență;

concentrarea puternică asupra reducerii costurilor, ceea ce afectează capacitatea și preocuparea de asimilare în fabricație a unor produse noi și de sesizare a schimbărilor pe piață;

manevrele concurenților, care prin adoptarea unei politici de diferențiere reușesc să segmenteze sectorul în care operează;

inflația, care erodează capacitatea firmei de a se impune pe piață prin prețuri mici;

pericolul de imitare mare – în aceste condiții întreprinderea care aplică o astfel de strategie trebuie să fie capabilă să ofere regulat caracteristici noi produselor și serviciilor pentru a contracara imitarea.

Analiza diagnostic a activității firmei

Indicatori economico – financiari și principalele corelații

Având în vedere influența pieței în care este implicată societatea IBM, precum și evoluția continuă a tehnologiei informațiilor și comunicațiilor, putem afirma că evoluția indicatorilor economico-financiari din ultimii 3 ani prezintă este pozitivă, deși în 2009 s-au înregistrate rezultate mai mici ca în 2008.

Factorii economici care influențează puternic rezultatele firmei pe piață sunt reprezentați de nivelul ratei inflației și al ratei dobânzii, fluctuațiile cursului de schimb valutar care duc la o fluctuație a prețurilor produselor și serviciilor, precum și criza economică globală.

Puterea de cumpărare, ca indicator determinat de o serie de factori (venituri curente, prețuri, economii și politica de credite) înregistrează evoluții ciclice, pe fondul ratei inflației. În continuare sunt prezentați principalii indicatori de volum ai firmei pe perioada ultimilor 3 ani calendaristici (2008-2010) din Bilanțul Istoric al societății întocmit de Departamentul Financiar al acesteia:

Tabelul 2.3. Principalii indicatori de volum ai activității

Principalele corelații determinate pe seama datelor de mai sus sunt următoarele:

Rata rentabilității comerciale = x 100

Rrc2008 = x 100 = 108,31%

Rrc2009 = x 100 = 114,32%

Rrc2010 = x 100 = 112,95%

Rata rentabilității costurilor =

Rrc2008 = x 100 = 78,77%

Rrc2009 = x 100 = 84,25%

Rrc2010 = x 100 = 85,44%

Productivitatea muncii/ persoană =

W2008 = = 0,11 milioane USD/ persoană

W2009 = = 0,10 milioane USD/ persoană

W2010 = = 0,10 milioane USD/ persoană

Din rezultatele obținute în cadrul corelațiilor prezentate, se observă că rata rentabilității comerciale are evoluții ciclice, respectiv de creștere în anul 2009 față de anul 2008 și de scădere în anul 2010 față de anul 2009, în timp ce rata rentabilității costurilor are evoluții crescânde în perioada analizată, cauzele acestor evoluții fiind însăși factorii menționați mai sus (rata inflației, rata dobânzii, cursurile de schimb samd).

Indicatori de risc

Având în vedere rezultatele economico – financiare din ultimii 3 ani ale corporației IBM, precum și intențiile acesteia pe următorii 5 ani urmează etapa de măsurare a indicatorilor de risc, respectiv de estimare a probabilităților de apariție a riscurilor asociate variantelor (modalităților) de implementare a strategiei formulate de către conducerea societății.

Pornind de la elementele prezentate anterior, precum și variantele alese în vederea implementării strategiei, s-au calculat următorii indicatori de risc asociați programului strategic al societății:

Valoarea așteptată a câștigurilor

Acest indicator arată cum pot fi obținute câștigurile posibile în cazul aplicării fiecărei variante strategice, în funcție de veniturile posibile dependente de rata schimbului valutar și de probabilitățile de apariție a fiecărei situații.

Tabelul 2.4. Valoarea așteptată a câștigurilor

În calculul acestui indicator s-au luat în considerare posibilele câștiguri prognozate pe următorii 5 ani (2011-2015) de către Departamentul Financiar al societății IBM pentru fiecare variantă strategică luată în calcul determinate prin tehnica actualizării pentru fiecare modificare a ratei de schimb valutar luată în calcul.

Dispersia (variația) câștigurilor

Acest indicator oferă informații asupra gradului de împrăștiere a valorilor așteptate (probabile) determinate anterior.

Tabelul 2.5. Dispersia câștigurilor

Conform rezultatelor obținute în tabelul de mai sus rezultă că varianta I indică o anumită doză de risc, întrucât înregistrează valorile cele mai mari, iar costurile implementării strategiei în cazul primei variante sunt cele mai mari.

Abaterea standard

Este mai des utilizat decât dispersia calculată mai sus, dar măsoară valoarea dispersiei fluxurilor probabile raportată la valoarea așteptată a câștigurilor probabile.

În continuare vom calcula abaterea standard a fiecărei variante strategice a corporației IBM, rezultatele obșinute fiind trecute în tabelul de mai jos.

Tabelul 2.6. Abaterea standard a câștigurilor

Din rezultatele obținute în tabelul de mai sus reiese că cea mai riscantă variantă strategică este varianta I întrucât implică cele mai mari costuri de realizare a strategiei, respectiv cele mai mari câștiguri probabile.

Coeficientul de variație

Valoarea coeficientului de variație se calculează ca raport între abaterea standard și valoarea așteptată a câștigului. Acest indicator arată valoarea comparativă a riscului între variantele de obținere a câștigurilor probabile, descrise anterior, iar în cazul nostru a doua variantă este cea mai riscantă.

Tabelul 2.7. Coeficientul de variație

Având în vedere valoarea coeficientului de variație obținut în cazul fiecărei variante strategice, precum și intervalul în care se află, putem spune că implementarea strategiei viitoare a corporației IBM implică variații medii de obținere a câștigurilor, dată fiind aici și variația medie a cursului de schimb valutar în următorii 5 ani, având perioade oscilante crescătoare față de anul de bază și descrescătoare față de anul de bază în fiecare zonă geografică a lumii, respectiv în zonele în care IBM deține filiale.

Puncte forte și puncte slabe ale societății IBM

Având în vedere evoluția indicatorilor de volum în ultimii 3 ani, a intențiilor pe care IBM le are pentru următorii 5 ani, precum și a posibilelor evoluții viitoare, am sintetizat câteva puncte forte și puncte slabe ale corporației.

Puncte forte:

IBM implementează numeroase servicii și soluții informatice, respectiv produse software, ceea ce oferă posibilitatea creșterii vânzărilor pe piață

IBM utilizează cu precădere capitalul intelectual deținut de oamenii săi, ceea ce asigură perfomanțele viitoare pe plan global pe piața sa.

IBM utilizează cu multă preponderență tehnologiile informaționale și comunicaționale în cadrul proceselor de management, respectiv în cadrul proceselor de muncă în care sunt implicați angajații, ceea ce permite implementarea cu succes ale produselor și serviciilor sale pe piață.

Puncte slabe:

Existența unei structuri neadecvate în cadrul filialelor pe care le deține, în special în cele din țările subdezvoltate sau în curs de dezvoltare, ceea ce diminuează motivarea salariaților din filialele respective.

Atenția medie acordată salariaților în cadrul proceselor de muncă în care sunt implicați, în speță în cadrul filialelor din țările slab dezvoltate din punctul de vedere al culturii, ceea ce determină o desfășurare mai slabă a activităților salariaților în cauză.

Existența unui sistem integrat slab dezvoltat la nivel global, ceea ce diminuează posibilitatea dezvoltarea acestuia la nivelul filialelor pe care le deține.

Capitolul III

SISTEMUL DE EVALUARE A RISCURILOR STRATEGICE DIN CADRUL IBM

Dezvoltarea sistemelor de evaluare a riscurilor trebuie să se realizeze ținând seama, tot mai mult, de factorii de influență asupra strategiei în ansamblul ei, de problematica deosebit de complexă a riscurilor, precum și de consensul cercetătorilor și practicienilor în ceea ce privește evaluarea riscurilor. În acest sens, literatura de specialitate și practica managerială în managementul riscului sugerează o serie de recomandări de care trebuie să se țină seama atât în elaborarea sistemelor de evaluare a riscurilor, cât și în susținerea rezultatelor probabile în urma aplicării acestora, respectiv în urma asumării riscurilor strategice, ca de exemplu:

Criteriile de evaluare trebuie dezvoltate pe baza analizei riscurilor identificate;

Standardele de perfomanță în managementul riscului trebuie comunicate în scris tuturor pilonilor implicați;

Deoarece se recunoaște faptul că riscurile societății variază în raport cu obiectivele fundamentale, este necesar ca fiecare obiectiv să fie apreciat și evaluat separat, deși nu sunt excluse nici evaluările globale;

Deoarece evaluările subiective reflectă, îndeosebi, aprecierile managerului de risc, acestea trebuie susținute pe baza unor criterii obiective;

Este necesară existența unui sistem disponibil de apelare sau pentru sesizări ale personalului implicat în managementul riscului;

Un evaluator (de regulă managerul de risc) nu trebuie să dețină sau să manifeste, câtuși de puțin, o autoritate absolută în stabilirea unei decizii de risc;

Toate informațiile necesare elaborării deciziilor de risc trebuie prezentate și transmise în scris.

Metoda de evaluare utilizată în cadrul IBM SRL

Până-n prezent, corporația IBM a utilizat și dezvoltat o metodă proprie de evaluare a sistemului de management în general și a sistemului de management al riscului în special, în cadrul căruia s-au avut în vedere câteva etape de parcurs structurate grafic în figura de mai jos, ceea ce constituie structura actuală a sistemului respectiv.

Fig. 3.1. Structura actuală a sistemului de evaluare a riscurilor în cadrul IBM

Având în vedere că evaluarea managementului riscului se realizează în general după modelul autoorientat, pilonii (stakeholderii) IBM implicați în problematica managementului riscului își aleg propriile criterii de evaluare a riscurilor cu care se confruntă societatea, utilizând sistemul de evaluare al organizației menționat anterior. Aceași piloni sunt principalii responsabili pentru descrierea, estimarea și impactul riscurilor strategice identificate, urmărind de regulă următoarele etape:

identificarea riscurilor privind oportunitățile și amenințările asupra societății;

identificarea factorilor de influență asupra riscurilor identificate;

dezvoltarea unui plan scris pentru cuantificarea riscurilor;

cercetarea și prezentarea rezultatelor posibile cu caracter economic și financiar;

comunicarea managerului de risc a planului ales;

solicitarea permanentă a datelor și informațiilor cu caracter strategic;

evaluarea riscurilor identificate pe baza unor criterii bine stabilite;

promovarea propriului model de risc sau recunoașterea propriilor merite în managementul riscului.

În evaluarea riscurilor identificate și analizate de către personalul specializat al corporației IBM pe problematica managementului riscurilor se iau în considerare următoarele elemente:

desfășurarea corectă, în condiții bine determinate de către managerul de risc, a procesului de evaluare;

argumentarea corectă a rezultatelor obținute în cadrul procesului;

adoptarea corectă a strategiilor de răspuns la riscurile evaluate.

3.2. Programul ManagerJam

Pentru a se evalua riscurile asociate strategiei globale a corporației multinaționale IBM, în anul 2010 a început promovarea și implementarea sistemului general de evaluare a acestora prin intermediul programului ManagerJam. În cadrul programului menționat sunt evidențiate următoarele elemente:

Obiectivele programului constau în:

dezvoltarea activităților de management al riscului;

construirea unei echipe specializate care să permită personalului de risc să evalueze independent riscurile potențiale ale corporației cu o minimă supervizare;

asigurarea concentrării și performanței

managementul riscurilor

Conținutul programului

Constă în tratarea următoarelor opt activități fundamentale în cadrul procesului de management al riscului.

Obiective

se au în vedere costurile implicate, timpul alocat, precum și scopul final al evaluării riscurilor strategice și nu numai;

un element important în stabilirea obiectivelor vizează claritatea și precizia acestora în conformitate cu realitatea.

Subiecte

în desfășurarea acestei activități se au în vedere acele subiecte care urmează să fie dezbătute în timpul procesului de evaluare a managementului în general și a managementului riscului în special;

printre subiectele abordate în problematica managementului riscului se numără oportunitățile și amenințările din sectorul tehnologiei informațiilor și comunicațiilor, posibilitatea implementării strategiei la nivelul filialelor IBM de pe glob și adoptarea strategiilor de răspuns la riscurile evaluate;

scopul final urmărit prin dezbaterea subiectelor alese îl reprezintă producerea, utilizarea, transmiterea, partajarea și valorificarea capitalului intelectual în cadrul proceselor de evaluare.

Alegerea moderatorilor

în timpul desfășurării procesului de evaluare, este necesară alegerea conducătorilor proceselor care au loc, la nivelul fiecărei filiale a corporației la nivel global, aceștia având sarcina de a instrui personalul managementului de risc, de a găsi soluțiile necesare asumării riscurilor pozitive, respectiv prevenirii riscurilor negative;

de regulă, cei desemnați în acest rol sunt managerii filialelor IBM de pe glob;

rolul acestora este aidoma moderatorilor forumurilor electronice, întrucât ședințele destinate managementului riscului și nu numai, se desfășoară on-line în cadrul forumurilor create la fiecare filială deținută de corporație și administrate de managerii filialelor respective.

Pregătirea

o altă activitate importantă de luat în considerare în timpul evaluării vizează pregătirea personalului implicat în acest proces și implicit al managerilor de risc (moderatorilor) care conduc procesul la nivelul fiecărei filiale;

pregătirea personalului de risc influențează foarte mult rezultatele activităților ce se desfășoară în cadrul procesului de evaluare și nu numai, de pildă, pozitiv în cazul pregătirii adecvate și bine instruite de către managerii de risc, și negativ în cazul lipsei pregătirii sau pregătirii inadecvate.

Desfășurarea programului

este foarte important de avut în vedere modul de desfășurare a programului, deoarece rezultatele obținute sunt dependente de acest element, respectiv contribuie la succesul întregului program în cadrul procesului;

această activitate implică luarea în considerare a mai multor elemente, cum ar fi: complexitatea procesului de evaluare, precum și perioada de timp stabilită derulării programului.

Identificarea riscurilor

una din cele mai importante activități din cadrul procesului de evaluare a riscurilor în general, a riscurilor strategice în special se referă la identificarea lor;

pentru identificarea lor se au în vedere elementele specifice strategiei descrise în ansamblul lor, rezultatele posibile și implicit impactul lor asupra corporației.

Crearea bazei de date post – event

scopul acestei activități rezidă în sintetizarea riscurilor identificate în vederea trecerii la următoarele etape ale procesului managementului riscului, respectiv cele de analiză și evaluare, în urma cărora se compară rezultatele obținute cu cele previzionate în sistemul de obiective;

această activitate permite corporației IBM să monitorizeze, gestioneze și trateze eficient riscurile cu care se confruntă, atât la nivel global, cât și la nivel local

Evaluarea rezultatelor

ultima, dar și cea mai importantă activitate desfășurată în procesul de evaluare a riscurilor o reprezintă evaluarea rezultatelor obținute în urma estimării și măsurării riscurilor identificate și descrise în activitățile anterioare;

prin această activitate se compară rezultatele obținute cu obiectivele stabilite la început, respectiv se aleg strategiile de răspuns la riscurile respective, cum ar fi de evitare, de asumare, de transfer sau de ignorare.

după această fază a activității se trece la reproiectarea strategiei globale în ansamblul ei și a strategiilor parțiale ce o compun.

Programul ManagerJam se concentrează și pe dezvoltarea a trei componente în procesul de evaluare, respectiv:

Work*with – managerul de risc conduce personalul desemnat pentru managementul riscului de-a lungul fiecărei zile de lucru, pornind de la prioritățile zilnice alese în problematica abordată;

1 – on – 1 – managerul de risc întrunește întâlniri individuale cu fiecare salariat implicat, ce se concentrează pe dezvoltarea activităților specifice fiecăruia, precum și activităților de grup. Întâlnirea are un caracter formal și se desfășoară săptămânal;

Team – meeting – are loc lunar având ca prioritate interpretarea rezultatelor obținute în urma evaluării riscurilor, precum și necesitățile personalului de risc în perioada următoare.

Rezultatele programului

După efectuarea unei expertize a programului, precum și a sistemului de localizare a riscurilor strategice în timpul evaluării, s-a trecut la implementarea acestui program.

Având în vedere că strategia elaborată de către IBM vizează transferul de know-how managerial prin utilizarea capitalului intelectual la nivel de inter-grupuri și intra-grupuri, putem spune că principala componentă care face obiectul transferului este constituită din date și informații. Prin urmare, riscurile asociate strategiei în cauză depind de utilizarea acestora, care fac trimitere la descrierea riscurilor respective.

La finalizarea programului, situația din punctul de vedere al riscurilor descrise va arăta în felul următor:

Tabelul 3.1. Descrierea riscurilor strategice ale IBM

Natura riscurilor descrise este complexă, întrucât datele și informațiile sunt multivariate și multidimensionate, ceea ce face ca abordarea lor să fie complicată.

În urma evaluării riscurilor descrise în tabelul de mai sus, precum și a elementelor de conținut ale metodei aplicate în cadrul IBM, s-a construit viitoarea structură a sistemului de evaluare a riscurilor, care diferă de structura actuală prin câteva elemente specificate grafic în figura de mai jos.

Figura 3.2. Structura viitoare a sistemului de evaluare a riscurilor în cadrul IBM

Ca urmare a evaluării riscurilor strategice, precum și a structurii noului sistem, conducerea societății a stabilit câteva direcții în care pot fi dezvoltate strategiile de răspuns la risc, respectiv:

evitarea riscurilor cu rezultate nefavorabile care nu depășesc costurile implicate;

transferarea riscurilor care nu oferă rezultate satifăcătoare către stakeholderi interni și externi;

asumarea riscurilor ce vizează câștiguri probabile superioare costurilor implementării strategiei.

Viziunea corporației IBM este exprimată sintetic în formula “determinarea de a avea succes în beneficiul stakeholderilor interni și externi ai companiei”. Obiectivul major vizat prin politica de risc a companiei este consolidarea pieței pe care o deține, dar și dezvoltarea acesteia prin deschiderea de noi piețe.

Capitolul IV

PROPUNERI DE ÎMBUNĂTĂȚIRE ȘI CONCLUZII

Propuneri de îmbunătățire a managementului riscului

Având în vedere evoluția periodică a ultimilor 3 ani ai corporației multinaționale IBM, precum și rezultatele evaluării riscurilor strategice, respectiv evaluării sistemului de management în ansamblul său, am considerat necesare și oportune următoarele măsuri viitoare:

extinderea sistemului informatic integrat la toate filialele de pe glob, în scopul creșterii posibilităților de analiză și evaluare a sistemului de management, incluzându-se și managementul riscului;

utilizarea de noi sisteme menite să atragă, să creeze și să dezvolte relații inter-grup și intra-grup între pilonii implicați (salariați, clienți, bănci, întreprinderi mici și mijlocii, samd);

lărgirea rețelelor locale, regionale și naționale a fiecărei filiale IBM în vederea obținerii de noi comunități menite să avantajeze corporația pe piață;

modernizarea actualului sistem de prestări servicii (software) în vederea sporirii vânzărilor viitoare ale corporației în ansamblul ei;

modernizarea centrelor globale IBM în vederea producerii mai bune și mai eficiente a echipamentelor tehnologice viitoare (hardware);

adaptarea permanentă la condițiile pieței, respectiv echilibrarea cererii și ofertei în fiecare zonă geografică de pe glob în vederea eficientizării rezultatelor economice viitoare pe zone, respectiv pe ansamblul corporației;

urmărirea permanentă a evoluției factorilor implicați pe piață în vederea evitării unor pierderi neprevăzute sau diminuării unor câștiguri viitoare;

evaluarea periodică și permanentă a rezultatelor obținute de către filialele corporației față de obiectivele fundamentale.

Setul de măsuri propus vizează reproiectarea strategiei globale ce urmează a fi implementată în următorii 5 ani, dar și a sistemului de management al corporației în ansamblul ei.

4.2. Concluzii

Activitatea de evaluare a riscurilor, ca și cea de evaluare a sistemului de management, trebuie organizată și gestionată în așa fel încât rezultatele viitoare ale corporației să fie eficiente. Câteva principii pot ajuta managementul organizației, respectiv managementul riscului să îmbunătățească modalitatea evaluării riscurilor strategice, mai ales la nivel național în cadrul fiecărei filiale.

Primul principiu este acela că evaluarea riscurilor trebuie să pună accentul atât pe performanțele viitoare pe care le va obține societate, cât și pe succesul cu care se îndeplinesc obiectivele strategice. Deși sunt separate din punct de vedere conceptual, performanțele și obiectivele trebuie să fie probleme inseparabile, de analizat pe parcursul procesului evaluării sistemului în ansamblul său.

Al doilea principiu este acela că evaluarea trebuie să pună accentul pe cât de bine își îndeplinește managerul de risc sarcinile postului său în procesul evaluării riscurilor.

Al treilea principiu este că evaluarea trebuie să fie acceptabilă atât pentru evaluator (nr. manager de risc), cât și pentru subiect (nr. personalul managementului de risc) – ambele părți trebuie să fie de acord că rezultatele evaluării riscurilor sunt reale, respectiv contribuie la funcționalitatea și performanțele viitoare.

Al patrulea și ultimul principiu este acela că evaluarea riscurilor trebuie să asigure o bază pentru îmbunătățirea procesului de management al riscului în cadrul corporației în general, respectiv în cadrul filialelor de pe glob în special urmărind ca rezultatele viitoare să îndeplinească cât mai eficient obiectivele strategice fundamentale și derivate ale acesteia.

Având în vedere complexitatea strategiei, precum și etapele necesare a fi parcurse în următorii 5 ani, am calculat și-n același timp am evaluat nivelul eficienței strategiei, determinată de eforturile depuse în elaborarea acesteia și efectele probabile în cazul implementării acesteia:

eforturile cumulate în fundamentarea și elaborarea strategiei viitoare a corporației se ridică în jurul valorii 1.870 milioane USD;

efectele posibile în cazul implementării strategiei sunt benefice, deoarece rezultatele estimate ajung la 2.639 milioane USD, superioare eforturilor depuse.

Pentru a maximiza avantajele evaluării riscurilor, managerii de risc desemnați la nivelul fiecărei filiale IBM (în special cele din țări subdezvoltate și țări în curs de dezvoltare) trebuie să evite câteva slăbiciuni potențiale ale procesului de evaluare, inclusiv următoarele capcane:

lipsa de feedback, revizuire și sprijin coerente din partea personalului de risc.

persoanele implicate în evaluarea riscurilor o percep ca pe o situație care ori recompensează, ori sancționează rezultatele obținute.

managerii de risc au senzația că nu știu cum să conducă ședințele destinate desfășurării procesului de management al riscului.

cerința de a face evaluări provoacă anxietate și managerii vor să termine cu acest aspect cât mai repede și fără dureri cu putință.

managerii de risc tind să transmită celor implicați în evaluarea riscurilor că se descurcă bine, fără să acorde feedback, ceea ce ar presupune adoptarea unui ton critic.

angajații reacționează negativ când evaluatorul face comentarii nefavorabile.

Pentru a evita aceste slăbiciuni potențiale, supervizorii și pilonii implicați în procesul de management al riscului trebuie să perceapă procesul de evaluare ca pe o ocazie de a spori valoarea salariatului printr-un feedback constructiv și nu ca pe un mijloc de recompensă ori sancțiune a salariatului prin comentarii pozitive sau negative. De asemenea, feedback-ul trebuie să se realizeze cu cât mai mult tact și obiectivitate posibile pentru a minimiza reacțiile negative.

Bibliografie:

Abrahams, D. (2008) – Brand Risk: Adding Risk Literacy to Brand Management, Editura Gower, pp. 13

Ciocoiu, C.N. (2008) – Managementul Riscului: teorii, practici, metodologii, volumul 1, Editura ASE, pp. 16-19, 66-69

Ciocoiu, C.N. (2008) – Managementul Riscului: modele economico- matematice, instrumente și tehnici, volumul 2, Editura ASE, pp. 83-84

McNeil, A.J., & Frey, R., Embrechts, P. (2005) – Quantitative Risk Management, Editura Princeton University Press, pp. 15-21

Nicolescu, O., & Nicolescu, L. (2005) – Economia, firma și managementul bazate pe cunoștințe, Editura Economică, București, pp. 120-122, 219-220

Nicolescu, O., & Verboncu I. (2008) – Fundamentele managementului organizației, Editura Tribuna Economică, București, pp. 105-111

Nicolescu, O., & Verboncu I. (2008) – Metodologii manageriale, Editura Tribuna Economică, București, pp. 64-66

Panjer, H. H. (2006) – Operational Risk Modeling Analytics, Editura Wiley Interscience, pp. 22

Rejda, G.E. (2001) – Principles of Risk Management and insurance, Editura Pearson, pp. 52-53

Ritchie, B., & Marshall, D. (2004) – Business Risk Management, Editura Palgrave, pp. 14

Van Well – Stam, D., & Lindenaar, F., Van Kinderen, S., Van den Bunt, B. (2004) – Project Risk Management: an essential tool for managining and controlling projects, Editura London and Sterling, Ua, pp.43-46

Verboncu I. (2001) – Manageri și management, Editura Economică, București, pp. 53

Verboncu, I., & Popa, I. (2001) – Diagnosticarea firmei, Editura Tehnică, București, pp. 83-84, 91

ANEXE

Istoricul Managementului Riscului

Organigrama societății IBM.

Organigrama Departamentului IT

Situația Financiară 2008-2010