Evaluarea Procesului de Comunicare In Cadrul Societatii cu Raspundere Limitata Inspirio Iu

TEZA DE LICENȚĂ

CUPRINS

INTRODUCERE

CAPITOLUL I. CONCEPTUL DE COMUNICARE ȘI ROLUL PROCESULUI

DE COMUNICARE ÎN CADRUL ORGANIZAȚIEI

Noțiuni generale privind comunicarea și procesul de comunicare

Factorii de influență asupra procesului de comunicare

Rolul procesului de comunicare în organizație

CAPITOLUL II. EVALUAREA PROCESULUI DE COMUNICARE ÎN

CADRUL Societății cu Răspundere Limitată „INSPIRIO-IU”

2.1. Descrierea activității și structurii organizaționale a întreprinderii

2.2. Analiza activității economico-financiare a întreprinderii și a resurselor umane disponibile

2.3. Analiza organizării procesului comunicațional „INSPIRIO-IU”: realitate și căi de perfecționare

CONCLUZII SI RECOMANDARI (INCHEIERE)

BIBLIOGRAFIE

ANEXE

INTRODUCERE

„ Cele cinci trăsături esențiale pe care trebuie să le aibă întreprinzătorii pentru a avea succes sunt: concentrarea, discriminarea, organizarea, inovația și comunicarea.”

Michael Faraday

Actualitatea temei investigate rezidă aflarea proceselor comunicaționale de perfecționare în organizație la întreprinderea SRL „INSPIRIO-IU” .

Aceste aspecte conferă temei de cercetare alese un context actual, care urmează a fi valorificat ulterior sub aspect practic, dar și teoretic, prin noi investigații științifice, abordate în cadrul tezei date.

Scopul tezei date constă în cercetarea particularităților proceselor comunicaționale și a posibilităților de perfecționare a lor. Pentru realizarea acestui scop au fost propuse următoarele sarcini:

– redarea teoriilor cu referire la procesul comunicațional al firmei, pentru a avea posibilitatea comparării dar și formulării propriei opinii în vederea temei abordate în lucrarea respectivă;

– examinarea actelor legislative și normative care reglementează activitatea întreprinderii;

– analiza activității economico-financiare a întreprinderii și a resurselor umane disponibile.

– prezentarea strategiilor de dezvoltare SRL „INSPIRIO-IU”;

– analiza SWOT a companiei date;

Prezentarea unor concluzii și recomandări privind studiul asupra temei abordate. Suportul metodologic al lucrării.

Structura tezei cuprinde: introducere, două capitole, încheiere, bibliografie din 35 titluri și anexe.

Tema cercetării o constituie “Perfecționarea proceselor comunicaționale în organizație”.

În capitolele acestei teze sunt expuse acele informații și momente, semnificația cărora trebuie cunoscută de orice cetățean.

În primul capitol al lucrării întitulat „Conceptul de comunicare și rolul procesului de comunicare în cadrul organizației”, sunt atinse subiecte de ordin general referitor la noțiuni generale privind comunicarea și procesul de comunicare; factorii de influență ai procesului de comunicare; rolul procesului de comunicare în organizație.

Al doilea capitol „Evaluarea procesului de comunicare în cadrul întreprinderii SRL „INSPIRIO-IU” se referă la descrierea activității și structurii organizaționale a întreprinderii SRL „INSPIRIO-IU”; analiza activității economico-financiare a întreprinderii și a resurselor umane disponibile. La fel în acest capitol se analizează și analiza organizării procesului comunicațional la întreprinderea dată: realitate și căi de perfecționare.

La final teza se finisează cu încheiere la care s-a ajuns în urma analizei și interpretării problemelor abordate, bazate pe cercetările efectuate și rezultatele obținute în urma studierii. Se vor prezenta și propuneri ce ar putea ajuta sau influența oricât de puțin în ceea ce privește ignorarea factorilor care influențează negativ asupra activității firmei, sau aplicarea unor studii aprofundate și eficiente pentru analiza strategiilor de dezvoltare, precum și la dezvoltarea activității firmei în general.

CAPITOLUL I. CONCEPTUL DE COMUNICARE ȘI ROLUL PROCESULUI DE COMUNICARE ÎN CADRUL ORGANIZAȚIEI

1.1. Noțiuni generale privind comunicarea și procesul de comunicare.

Comunicarea se definește ca fiind un transfer de informații de la un emitent (expeditor) la un primitor (destinatar), în condițiile realizării aceleiași semnificații a conținutului mesajului la cei doi subiecți. Dacă este prezentă înțelegerea comună a mesajului, comunicarea este efectivă.

Comunicarea semnifică încercarea de a stabili o comunicație cu cineva, de a pune în comun informații, idei, atitudini, de a le asocia, raporta sau de a stabili legături intre ele [http://www.stiucum.com Abordari generale.Management general].

La origine „comunicarea” înseamnă a face ca un lucru să fie în comun, să fie împărțit sau împărtășit, de unde și verbul „a comunica”.

Comunicarea este mijlocul, modalitatea concretă de lucru a unui manager, prin care acesta înfăptuiește coordonarea unui grup uman într-o organizație. Succesul în management depinde decisiv de abilitatea de comunicare a managerului.

Comunicarea managerială a apărut, ca disciplină a managementului din necesitatea de a pune la dispoziția managerului mijloace optime de interacțiune în vederea îndeplinirii funcțiilor si rolurilor sale. Ea s-a dezvoltat apoi ca o disciplină, care înzestrează managerul și organizația cu instrumente de lucru [Petrescu I. “Management general” ed. Economică București 1999. ].

Comunicarea managerială eficace și eficientă constituie un factor de competitivitate, un avantaj strategic al organizației.

Comunicarea, în știința managerială, este cunoscută ca o principală activitate desfășurată de manageri, fiind considerată: „componenta de bază a funcției de coordonare” [Zorletan T.; Burdus ., Caprarescu G., – „Managementul organizației”) ] .

Comunicarea dintre manager și subordonați reprezintă elementul dinamizator al proceselor manageriale și în același timp condiție a unui climat organizațional și motivațional adecvat realizării obiectivelor organizației.

La întrebarea „de ce comunicăm într-o organizație?” pot exista o multitudine de răspunsuri, câteva însă, fiind unanim acceptate [Căprărescu Gh. „Fundamentele managementului organizației” București 1999 ]:

● comunicarea stabilește si menține relațiile dintre angajați;

● funcțiile managementului nu pot fi operaționalizate în lipsa comunicării. Procesele de stabilire a obiectivelor, de realizare a concordanței cu structura organizatorică, de armonizare a acțiunilor cu obiectivele inițiale și de eliminare a defecțiunilor, de antrenare a personalului se bazează pe primirea și transmiterea de mesaje;

● prin feed-back-ul realizat, comunicarea relevă posibilitatea de îmbunătățire a performanțelor individuale și generale ale organizației;

● aflată la baza procesului de motivare, comunicarea face posibilă identificarea, cunoașterea și utilizarea corectă a diferitelor categorii de nevoi și stimulare pentru orientarea comportamentului angajaților spre performanță și satisfacții;

● contribuie la instaurarea relațiilor corecte și eficiente, de înțelegere și acceptare reciprocă între șefi și subordonați, colegi, persoane din interiorul și exteriorul organizației etc.

Astfel, se poate afirma că este imposibil de găsit un aspect al muncii managerului care să nu implice comunicarea. Problema reală a comunicării organizaționale nu este dacă managerii se angajează sau nu în acest proces si dacă ei comunică bine sau satisfăcător.

Se poate spune despre comunicare că ea servește ca „lubrifiant” al acțiunii manageriale. Comunicarea tinde să influențeze sau să modifice percepțiile, comportamentele, sentimentele, opiniile oamenilor, toate activitățile care include factorul uman făcând apel la comunicare.

După unele date statistice managerul de la 50% până la 90% din timpul său cheltuiește pentru comunicarea cu subordonații săi. Comunicarea se bazează pe sistemul informațional-totalitatea datelor, cifrelor, informațiilor, circuitelor și fluxurilor informaționale, procese și mijloace de tratare a informației. Procesul de comunicare influențează asupra eficienței activității de conducere, 73% manageri americani, 63% englezi și 85% japonezi au evidențiat că comunicarea slabă duce la micșorarea eficienței. Sistemul informațional constă din următoarele elemente: data, informația, circuitul și fluxul informațional, mijloacele de tratare a informației.

Scopul principal a procesului de comunicare este înțelegerea și acceptarea informației primite, (însă nu întotdeauna schimbul informației este eficient).

Procesul de comunicare constă din 4 elemente principale (vezi fig. 1.1.).

Fig. 1.1. Elementele și etapele comunicării [Natalia Burlacu;Vadim Cojocaru, Management, Chișinău, 2000 ]

– emitentul – persoana care generează informația, culege, transmite (poate fi în acest caz și o întreprindere);

– înștiințarea – informația propriu-zisă (este redată cu ajutorul simbolurilor);

– mijloace și proceduri de transmitere;

– destinatarul – cui e predestinată informația.

Schimbul de informație între emitent si destinatar parcurge unele etape [Natalia Burlacu;Vadim Cojocaru, Management, Chișinău, 2000 ]:

1. Formarea (nașterea) ideii;

2. Cifrarea și alegerea procedeului de transmitere;

3. Transmiterea;

4. Recepționarea și descifrarea.

Formarea ideii – pentru a începe procesul de comunicare e necesar de înfăptuit un efort de gândire, chibzuire, de pregătire a comunicării. Conducătorul trebuie să respecte așa reguli [Natalia Burlacu;Vadim Cojocaru, Management, Chișinău, 2000 ]:

– subalternul trebuie să înțeleagă ce e obligat să facă, ce schimbări vor avea loc în activitatea sa;

– din ce cauză e nevoie de aceste schimbări;

– în ce fel sau mod ele vor fi efectuate.

Cifrarea și alegerea procedeului de transmitere – până a transmite ideea spre subaltern ea e cifrată cu ajutorul cuvintelor, intonației, gesturilor – ideea se transformă în comunicare. Procedura transmiterii cu ajutorul vorbirii, materialelor în scris, cu ajutorul mijloacelor tehnice. Fiecare informație are procedura sa eficientă, cel mai bine e de combinat informația orală cu cea scrisă.

Transmiterea – mișcarea informației de la conducător la subalterni, care este numai o etapă a procesului de comunicare, dar nu tot procesul.

Recepționarea și descifrarea – destinatarul, primind informația, o descifrează cu ajutorul efortului de gândire, vizual, (audio), în caz dacă informația primită nu necesită o reacție de răspuns, procesul de comunicare ia sfârșit. Nu în toate cazurile subalternul, descifrând informația, o înțelege întocmai; comunicări neeficiente.

Procesul de comunicare conține așa elemente și etape ca: legătura inversă, piedici în comunicare.

Comunicarea inversă – emitentul și destinatarul se schimbă cu rolurile, comunicarea inversă joacă un rol foarte important – ea arată, indică, ce informație a fost recepționată, înțeleasă acceptată, lipsa ei duce la micșorarea eficienței procesului de conducere. Conducătorul poate să fie izolat de subalternii săi sau și mai rău, indus de ei în eroare.

Comunicarea inversă de asemenea permite de a micșora influența zgomotului (gălăgiei). Factorii care pot denatura conținutul informației: defecte ale vorbirii, greșeli în cifrare-descifrare, capacitățile de percepere ale subalternului, diferite niveluri ierarhice. După unele date, de la 50-90% din timp conducătorul îl folosește pentru discuții, convorbiri, comunicări interpersonale, în cadrul cărora apar piedici, bariere – perceperea, semantica, schimbul informației neverbale, comunicarea inversă necalitativă, capacități de a recepționa, a asculta.

Perceperea – oamenii una și aceiași informație o percep diferit – în funcție de stagiul de lucru, țelul lor, postul ocupat (părerea directorului și a șefului de depozit despre realizarea mărfurilor, secția de realizare și obiectivul secției care se ocupă de calitate, contabilitatea-reclamă). În acest caz, o parte de informație sau se respinge, sau se denaturează.

Antipatiile personale – nu permit de a percepe pe deplin chiar și o idee bună.

Climatul, starea socialele date, de la 50-90% din timp conducătorul îl folosește pentru discuții, convorbiri, comunicări interpersonale, în cadrul cărora apar piedici, bariere – perceperea, semantica, schimbul informației neverbale, comunicarea inversă necalitativă, capacități de a recepționa, a asculta.

Perceperea – oamenii una și aceiași informație o percep diferit – în funcție de stagiul de lucru, țelul lor, postul ocupat (părerea directorului și a șefului de depozit despre realizarea mărfurilor, secția de realizare și obiectivul secției care se ocupă de calitate, contabilitatea-reclamă). În acest caz, o parte de informație sau se respinge, sau se denaturează.

Antipatiile personale – nu permit de a percepe pe deplin chiar și o idee bună.

Climatul, starea social psihologică poate să mărească (micșoreze) gradul de percepere a informației în colectiv.

Prin urmare activitatea managerială prezintă un proces complex și continuu de comunicare, cu ajutorul căruia managerul și subalternii săi se descoperă reciproc și conversează, se incită și se calmează, se contrazic și cad de acord, se resping sau se acceptă, atât în problemele majore și în cele curente ale entității socio-profesionale din care fac parte.

Rolul de bază al managerilor devine acela de a dezvolta și menține viu sistemul de comunicare, menit sa sprijine implementarea strategiei organizației.

Comunicarea managerială se supune anumitor norme de etică specifici, care se regăsesc în cultura organizațională, politica organizației și, evident, în etica individuală a managerilor. Procesul și produsele comunicării manageriale au la bază concepte, principii, standarde și reguli caracteristice și îmbracă forme specifice tipului de organizație.

Importanța comunicării în cadrul unui efort organizat a fost recunoscută de numeroși autori aparținând diferitelor curente și școli de management, îndeosebi de relaționiști și sistemiști. Relaționiștii, de exemplu, accentuează problemele umane ce apar în procesul comunicării, concentrându-se asupra identificării barierelor în calea unei bune comunicări, cu deosebire a celor în relațiile interpersonale. Comunicarea în afaceri duce la atingerea scopurilor propuse intr-o organizație.

1.2. Factorii de influență asupra procesului de comunicare

Fiecare organizație are o rețea proprie de comunicare. Personalitatea și individualitatea organizației se regăsesc în compoziția subtilă a mesajelor vehiculate. Aceste particularități sunt efectul unor influențe executate de factorii interni și externi ai organizației [Nicolescu „Management”. București, Ed. Economică, 1999].

a) Factori externi Mediul ambiant. Tipul de mediu influențează structura comunicării organizaționale. Astfel, un mediu stabil (liniștit) poate încuraja în special comunicările scrise – ele rămân valabile mult timp. În mediul agitat, reactiv și turbulent, în care schimbările se succed cu repeziciune, comunicările scrise tind să fie înlocuite cu cele verbale, cele informale par să le echilibreze pe cele formale, iar telefoanele sunt preferate liniștitelor convorbiri fata în față. Modificarea tehnicii și a tehnologiilor sunt evidente în mijloacele tehnice promovate în procesul de comunicare: faxul, pager-ul, telefonul mobil răspund nevoilor comunicării rapide, dar tind, în același timp, să anuleze unul din marile atribute ale comunicării: personalizarea. Creșterea nivelului general de educație al oamenilor, este un avantaj pe linia creșterii calității comunicării. Codificarea, decodificarea, interpretarea și feedback-ul pot elimina unele deficiente generate de lipsa de educație, ignoranța, rezistența la nou.

b) Factori interni Parametrii structurii organizatorice, gradul de formalizare, nivelul de centralizare al autorității, modul de efectuare al controlului influențează decisiv structura și procesul de comunicare.

 Astfel, in structurile de tip birocratic, deci cu un grad înalt de centralizare și formalizare, cu un control detaliat și rigid, vor predomina comunicările scrise, descendente, formale și impersonale. Procesul de comunicare se desfășoară în aparență simplu, deoarece mecanismele sunt simplificate de automatisme, rutine fără complicații și subtilitate cerute de decodificarea și interpretarea unor mesaje nonformale și de folosire a feedback-ului. Aceasta simplificare nu reprezintă decât o sărăcie a comunicării. O structura cu multe niveluri ierarhice conduce la aglomerarea proceselor de comunicare, la îngreunarea și apariția numeroaselor filtre, la multiplicarea comunicării informale.

Stilul de management influențează asupra gradului de personalizare a comunicării. În funcție de concepția care stă la baza stilului de munca, managerul poate fi adeptul [Panaitie N. “Management” Iași, 1996]:

– ascultării oarbe din partea subordonatului (cum este cazul stilului autoritar). Acest stil promovează prioritar comunicarea descendentă, formală;

– dialogului, în cazul stilului democrat-participativ, interesat de opinia subordonatului, respectându-i demnitatea și folosindu-i competența, managerul va promova comunicarea verbala alături de cea scrisă, va utiliza intens comunicarea nonverbala decodificând sentimentele și reacțiile celor din jur, iar comunicarea față în față îmbracă frecvent aspecte informale.

Tipul de cultură organizațională prin componentele de perenitate – concepțiile de bază, valorile și perspectivele, cultura – impune și menține tradiții, reguli nescrise dar puternic înrădăcinate care se resimt în individualizarea procesului de comunicare al fiecărei organizații. Dacă tradiția a impus, spre exemplu, comunicarea lipsită de formalizare, dar selectivă, ca în cazul culturii de tip „pânză de păianjen”, modificarea ei spre o cultură cerută de cultură de tip „rețea” va cere o adevărată revoluție culturală [O.Niculescu, I.Verboncu „Management” București,1997 ].

Modul de proiectare și funcționare a sistemului informațional reflectă partea formală și scrisă a comunicării. Sistemul informațional poate interveni asupra mesajelor, canalelor și mijloacelor de comunicare. Existența unor deficiențe la nivelul sistemului informațional generate de suprainformare sau subinformare se va reflecta în calitatea, cantitatea, viteza de circulație a mesajelor, în promovarea cu prioritate a anumitor tipuri de comunicări.

Factorii de blocare în comunicare

Pentru o comunicare eficienta, trebuie cunoscuți factorii de blocare care generează dificultăți în transmiterea corecta a mesajului. Factorii de blocare pot fi specifici – țin de latura umană, competența psihologică, dar și de latura materială a procesului de comunicare, ei pot fi generați de manageri și de subordonați.

Factorii de blocare generați de manageri [Țuțurea Moise „Managementul Strategic” Ed. Universitatea Lucian Blaga, 2002 ]:

– insuficientă capacitate de transmitere a informațiilor datorită documentării insuficiente, tendința managerilor de a omologa fără a da posibilitate managerilor să-și spună punctul de vedere;

– folosirea unui limbaj neadecvat persoanei căreia îi este adresat mesajul prea elevat, tehnicist;

– folosirea unui ton necorespunzător;

– lipsa de abilitate a managerului în a orienta discuția către obiectivul urmărit;

lipsa de ascultare sau ascultarea indirectă.

Factori de blocare generați de subordonați:

– convingerea ca problemele lor nu-i interesează pe manageri;

– teama ca propunerile făcute vor fi considerate de superiori drept denunțuri ale unor lipsuri tolerate de aceștia;

teama de a nu-și periclita poziția și posibilitatea de avansare;

– nemulțumirile subordonaților datorită schimbărilor frecvente ale ordinelor date de manageri.

Bariere care apar pe traseul comunicării

În studiile de specialitate sunt semnalate patru mari categorii de bariere ale comunicării [Popa Ion “Management strategic”. București, Ed. Economică, 2004]:

1. Bariere de limbaj – apar dificultăți de exprimare care duc la expresii sau cuvinte confuze ori cu sensuri diferite pentru persoanele implicate în actul de comunicare. Nivelul de pregătire al celor care comunica poate fi un impediment în înțelegerea mesajului de specialitate emis de unul dintre ei și imposibil de decodificat de celălalt. De asemenea, și starea emoțională a receptorului poate influenta negativ comunicarea, conținutul mesajului transmis fiind deformat. O altă cauză este produsă de folosirea unor cuvinte ori expresii confuze sau idei preconcepute.

2. Bariere de mediu – cele mai des întâlnite sunt cele care țin de climatul de muncă necorespunzător, caracterizat prin poluare fonică ridicată. De asemenea, suporții informaționali necorespunzători pot cauza perturbări ale mesajelor transmise.

3. Bariere determinate de poziția emițătorului și receptorului – de cele mai multe ori acestea intervin atunci când imaginea pe care emițătorul sau receptorul o are despre sine sau interlocutor este una falsă, însoțită de idei preconcepute sau sentimente mult prea puternice. Percepția eronată cu privire la subiectul sau situația în care are loc comunicare poate produce, de asemenea, confuzii.

4. Bariere de concepție – presupunerile, bănuielile, concluziile pripite dar și rutina în procesul de comunicare, exprimarea greșită a mesajului, lipsa de interes a receptorului față de mesaj pot produce disfuncții în procesul de comunicare eficientă.

Cum aceste bariere nu sunt de neevitat, specialiștii propun un set de metode de îndepărtare a acestora pornind de la câteva aspecte esențiale [Popa Ion „Management strategic”. București, Ed. Economică 2004]:

1. în primul rând comunicarea trebuie planificată;

2. determinarea precisă a scopului este impetuos necesară;

3. momentul în care trebuie desfășurată comunicarea trebuie atent ales;

4. ideile ce urmează a fi comunicate trebuie mai întâi clarificate;

5. limbajul folosit trebuie să fie unul adecvat situației, dar și partenerului de comunicare.

Factorii care pot influența, la rândul lor, comunicarea pot proveni din arii diferite. Identificarea la timp a acestora, precum și minimalizarea efectelor pe care le pot avea în procesul de comunicare sunt importante pentru asigurarea unei comunicări corecte.

Cultura, background-ul și influențele – Întreaga noastră experiența poate influența uneori calitatea mesajelor emise sau receptate. Cultura, de exemplu, poate fi uneori un factor perturbator al comunicării, făcând greoaie sau ineficientă înțelegerea unui mesaj nou care nu se încadrează în contextul culturii de bază.

Propria persoana – când intr-o discuție unul dintre parteneri este vădit focusat pe propria persoană, acesta "ratează" ceea ce spune cealaltă persoana, ajungându-se într-un final la confuzii sau conflicte. Factorii care pot produce o astfel de situație sunt: autoapărarea (avem senzația ca în discuția respectivă partenerul de conversație ne atacă), superioritatea (avem senzația că noi știm mai mult și mai bine decât celălalt) și ego-ul (avem senzația că noi suntem centrul discuției).

Fond sonor – unele echipamente sau chiar ambientul pot produce perturbări ale comunicării. Atât cel care emite un mesaj cât și cel care îl primește vor fi nevoiți să facă un efort suplimentar pentru a comunica eficient. De cele mai multe ori aceștia fie obosesc, fie nu au forța de a înlătura bruiajele și atunci comunicarea este compromisă.

Stresul – se știe faptul că stresul influențează puternic procesul comunicațional în sensul că o persoana stresantă nu mai percepe sau interpretează un mesaj la fel ca în situațiile normale.

Percepția – atunci când o persoană vorbește prea repede, nu are fluentă în discurs, nu articulează corect cuvintele etc. suntem tentați să nu-i mai acordăm toata atenția. Astfel, atitudinea noastră preconcepută ne va afecta abilitatea de a asculta.

Ideal ar fi ca procesul de comunicare să fie impecabil și să existe un limbaj universal neutru care să asigure acuratețea procesului. Din păcate, însă, așa ceva nu există decât în situații particulare (comunități restrânse ca număr de indivizi, specializați într-un anumit domeniu, cum ar fi, de exemplu, laboratoarele științifice, departamentele de IT etc.). În situațiile comune, factorii perturbatori sunt omniprezenți numai că, printr-un efort susținut și comun, cei care participă la actul comunicațional îi pot îndepărta sau le pot minimiza influențele asigurându-se în final o comunicare eficientă, ceea ce se dorește de la început .

Comunicarea, ca schimb de idei, opinii și informații prin intermediul cuvintelor, gesturilor și atitudinilor este fundamentul coordonării activităților umane. Dacă scrisul și vorbitul, în sine, sunt acțiuni relativ simple, înțelegerea lor corectă reprezintă dificultatea principala a comunicării.

1.3. Rolul procesului de comunicare în organizație

Într-o organizație comunicarea prezintă o importanță capitală. Dacă ar fi să ne referim numai la decizia managerială și-ar fi suficientă sublinierea că o bună adoptare a acesteia și o reușită execuție a ei sunt de neconceput fără o comunicare perfectă între membrii echipei manageriale și între aceștia și restul angajaților. Managementul constă, mai presus de orice, în realizarea, cu ajutorul comunicării, a unui proces de influențare interpersonală exercitat într-o situație anumită și îndreptat spre atingerea sau îndeplinirea unor obiective. A conduce înseamnă a comunica, înseamnă, înainte de toate, a transmite idei, sentimente, decizii subordonaților și posibilitatea de întoarcere a informațiilor.

Astăzi, comunicarea a devenit din ce în ce mai importantă și mai nuanțată. În viața profesională, angajații se confruntă cu un exces de informații, dar și cu insuficiența și chiar absența comunicării. Informarea și comunicarea sunt două noțiuni diferite, însă interdependente. Informarea pune persoanele în relații cu anumite informații, iar comunicarea pune persoanele în relații cu alte persoane.

Ce înseamnă însă a comunica? Acest termen constă în transmiterea unor informații de către o sursă ( emițător ) unuia sau mai multor destinatari (receptori), prin intermediul unor canale și mijloace de comunicare sub forma mesajelor simbolice ( codificate ) și retransmiterea unui mesaj ( răspuns ) de la receptor către emițător [Radu Emilian „Conducerea resurselor umane” ].

O bună comunicare conduce la crearea unui sistem de colaborare reciprocă care va favoriza dezvoltarea organizației spre înfăptuirea obiectivelor propuse, putându-se crea astfel un climat uman generator de eficiență și satisfacții. Misiunea comunicării în organizație este aceea de a o poziționa, de a-i conferi o personalitate recunoscută și o identitate distinctă față de concurență. Comunicarea internă este aceea care se dezvoltă în cadrul relațiilor dintre resursele umane ale organizației. Ea este cea care se impune cu prioritate în cadrul politicii de comunicare a întreprinderii. O organizație nu va putea să-și creeze o imagine favorabilă pe piață sau în fața partenerilor săi de afaceri atâta timp cât personalul său este insuficient informat, ascultat.

Activitatea managerială însăși este un proces complex și continuu de comunicare. O cerință specială față de manager este aceea de a fi un bun comunicator, căci problema reală a comunicării organizaționale nu este aceea a implicării sau nu a managerului, ci dacă el comunică bine sau nu. De el depinde în mare măsură succesul organizației, de modul în care acesta transmite informațiile și de felul în care îi ascultă pe cei din jurul său ; pentru că deosebit de important pentru orice proces de comunicare este ascultarea. Specialiștii propun și tehnici de succes în ceea ce privește ascultarea.

Angajații unei organizații trebuie să înțeleagă încotro se îndreaptă aceasta, ei au nevoie să le fie recunoscute competențele, au nevoie să fie ascultați. O bună comunicare are un efect pozitiv asupra climatului intern și, implicit, asupra imaginii globale a organizației. Comunicarea internă contribuie la construirea imaginii organizației alături de comunicarea externă ( relațiile organizației cu piața și cu partenerii de afaceri ).

Comunicarea este, astfel, o necesitate în cadrul organizației, la locul de muncă, îmbogățind conținutul propriei personalități și integrând informațiile primite și transmițând noi informații. Ea este mijlocul prin care se conferă unitate întregii activități dintr-o întreprindere. Comunicarea ajută întregul personal din organizație să se descopere, să converseze, să se contrazică și să cadă de acord, să ia decizii împreună etc. Totodată, o comunicare eficientă îi va ajuta pe oameni să știe ce urmărește organizația, ce se așteaptă de la ei, care le sunt sarcinile de îndeplinit.

Imaginea organizației depinde de imaginea difuzată de oamenii ce o alcătuiesc. Fiecare manager trebuie să înțeleagă importanța unei comunicări eficace și trebuie să fie capabil să-și comunice deciziile clar și cu autoritate.

Credibilitatea lui depinde nu doar de rezultatele pe care le obține, ci și de modul în care reușește să comunice cu ceilalți.

Un raport prost prezentat ori incoerența și bâlbele pot afecta imaginea competenței sale. Orice angajat sau membru al conducerii firmei se află frecvent în situația de a transmite informații. Din perspectiva comunicării eficiente, acesta trebuie să decidă ce mesaj anume vrea să transmită și cum va face acest lucru, astfel încât să se facă înțeles. În ceea ce-l privește pe manager, comunicarea cu ceilalți este indispensabilă pentru a coordona, motiva și informa personalul pe care-l conduce. Comunicarea contribuie la bunul mers al activității din cel puțin următoarele motive principale [Natalia Burlacu și Elena Graur, Bazele managementului, Editura ASEM, Chișinău 2006 ]:

facilitează implicarea în luarea deciziilor;

influențează opiniile și atitudinile angajaților și creează relații de muncă mai bune;

informează în legătură cu oportunitățile de promovare și dezvoltare;

face cunoscut angajaților nivelul performanțelor lor;

clarifică relația dintre conducere, angajați și sindicate;

încurajează colaborarea între departamente.

Comunicarea ca proces de împărtășire, de schimb reciproc de idei, păreri, cunoștințe, experiență, senzații, precum și transmiterea de informații reprezintă o rețea de legătură între toate nivelurile manageriale ale întreprinderii. În procesul de comunicare eficientă, managerul reușește stabilirea unei colaborări, cooperări și unei concordanțe între toate compartimentele, ce formează sistemul managerial al firmei.

În general, se pledează pentru un sistem informațional, care ar putea fi comparat cu aparatul circulator din corpul omenesc, capabil să ofere materia primă informațională atât de necesară în stabilirea și îndeplinirea obiectivelor manageriale, a sarcinilor, competențelor și responsabilităților manageriale.

Comunicarea este schimbul de informație, în baza căruia conducătorul primește informațiile necesare la adoptarea deciziilor efective și efectuează dirijarea cu succes prin delegarea împuternicirilor și responsabilităților subordonaților. Eficacitatea comunicării este determinată adesea de calitatea deciziilor, cât de nivelul lor de realizare în practică.

Procesul de comunicare urmărește patru scopuri principale [Comănescu I. „Management European” ed. Economică București 1999] :

● să fim recepționați;

● să fim înțeleși;

● să fim acceptați;

● să provocăm o reacție (o schimbare de comportament sau atitudine).

Comunicarea ca proces poate fi percepută prin diferite metode. Astfel, deosebim următoarele comunicări informaționale [Bucur V. “Bazele managementului” ed. Economică București 1999 ]:

după obiect: indicii calității mărfurilor, parametrii infrastructurii pieței;

după forma de transmitere: verbală (orală), scrisă, nonverbală;

după stabilitate: în timp condiționat stabilă și condiționat instabilă;

după regimul de transmitere în termen nereglementat: după cerere și obligatoriu la un anumit interval de timp;

după destinație: economică, tehnică, socială, organizatorică;

după stadiul ciclului de viață al obiectului: după stadiile de marketing, pregătirea organizatorico-tehnică a producerii;

după metoda de transmitere: prin satelit, electronică, telefon, poștă, etc.;

după apartenența la subdiviziunea sistemului managerial: pentru subsistemul obiectivului, managementul economic, subdiviziunea financiară și de asigurare etc.

După caracterul purtat comunicarea poate fi:

1. Comunicarea de cunoaștere. Scopul de bază al comunicării la acest capitol este transmiterea mesajului sau informației. Obiectivul de bază al aceste comunicări este transmiterea informației altor persoane ca un tezaur, ceva ce s-a acumulat din generații în generații.

2. Comunicare expresivă. Scopul acestei comunicări este transmiterea sentimentelor, trăirilor, părerilor și opiniilor interlocutorului nostru. Pentru aceasta e necesar să fii un mare maestru al cuvântului, să cunoști arta oratorică și domeniul elocinței.

3. Comunicarea cu caracter de convingere. În cadrul acestei comunicări, emițătorul trebuie să fie dotat cu anumite capacități intelectule pentru a putea atrage receptorul de partea sa. El trebuie să-și argumenteze excelent acțiunile și să-și asume consecințele. Emițătorul trebuie să fie convins de ceea ce spune, ca să poată atrage de partea sa.

4. Comunicarea social-rituală. O anumită parte a societății o constituie categoria celor ce respectă normele, obiceiurile și comportamentul social-cultural. De aici își i-au începutul bine cunoscutele expresii „bună ziua”, „prosperați?”, „fiți sănătoși”, „cele bune”, etc., cât și alte expresii ce sunt obișnuite în locurile publice, în transport etc. Din punct de vedere al mijloacelor utilizate, în codificarea ideilor pot fi puse în evidență multe tipuri de comunicare: orală, scrisă, verbală, nonverbală, vizuală.

Procesul de comunicare poate fi unilateral sau bilateral, în funcție de direcția de vehiculare și de componența etapelor.

Eficacitatea comunicării depinde de claritatea și integritatea informației. Dacă toate direcțiile semnalate mai sus sunt dirijate și în așa fel, ca să reducă nivelul perturbațiilor, se poate obține cu siguranță efectul scontat, adică se poate atinge orice scop urmărit doar prin comunicare.

CAPITOLUL II. EVALUAREA PROCESULUI DE COMUNICARE ÎN CADRUL Societății cu Răspundere Limitată „INSPIRIO-IU” …

2.1. Descrierea activității și structurii organizaționale a întreprinderii….

Activitățile întreprinderii constau în: deservirea publică (cu produse alimentare), de asemenea pregătirea bucatelor pentru satisfacerea dorințelor umane (bucătăria moldoveneasca).

Întreprinderea colaborează cu diferiți furnizori, pentru a avea un spectru mai vast de produse care să le propună clienților, care și sunt cei care ridică capitalul și reputația întreprinderii.

Pentru ca randamentul muncii să crească în întreprindere, direcția își propune a angaja specialiști cât mai calificați, cu o pregătire bună și experiență în domeniu. În acest caz, oferindu-le și condiții bune de muncă, un program de muncă bine gândit și interesant, adică atractiv. Astfel SRL „INSPIRIO-IU” va avea numai de câștigat.

Ca orișicare întreprindere, SRL „INSPIRIO-IU” are unele probleme de funcționare cum ar fi: neajuns de resurse financiare pentru a putea ridica întreprinderea la nivelul cel mai superior. După cum știm, în Republica Moldova problema forței de munca rămâne a fi destul de serioasă, de aceea întreprinderea duce lipsă de angajați cu un nivel profesional, adică angajații secundari ai întreprinderii au studii medii.

După studierea planului de dezvoltare a întreprinderii am stabilit că pe viitor întreprinderea își are pus ca scop dezvoltarea cât mai vastă a producției, atragerea a câtor mai mulți clienți pentru creșterea venitului etc.

Pentru a-și realiza sarcinile asumate, Întreprinderea își desfășoară următoarele genuri de activitate:

Comercializarea cu amănuntul și cu ridicata a băuturilor alcoolice;

Comercializarea cu amănuntul și cu ridicata a articolelor din tutun;

Comercializarea cu amănuntul și cu ridicata în magazine nespecializate, cu vânzare predominanta de produse alimentare, băuturi și produse din tutun;

Bar și cantină.

Dacă ar fi să reprezentăm grafic activitatea în întreprindere ar arăta astfel:

Figura 1. Repartizarea departamentelor la întreprinderea SRL „INSPIRIO-IU”

Organizarea și funcționarea întreprinderii sunt orientate spre realizarea obiectivelor sale în sensul ca fiecare componenta organizatorică sau acțiune trebuie să corespundă unor cerințe clar definite reieșite din obiectivele acesteia.

Sistemele de conducere a unei întreprinderi reprezintă totalitatea elementelor componente și a relațiilor dintre acestea structurate într-un anumit cadru organizatoric în care se desfășoară procesele de conducere ale activității în ansamblul său.

Sistemul de conducere al unei întreprinderi și componentele sale se prezintă astfel: Exista un sistem alcătuit din două componente principale:

1. structura de conducere

2. procesul de conducere.

La rândul sau, structura de conducere cuprinde structura organizatorică și sistemul informațional. Procesul de conducere este structurat în 4 componente si anume:

– structura informala,

– metodele si tehnicile de conducere utilizate,

– stilurile de conducere,

– metodele de fundamentare și transmitere a deciziilor.

Structura organizatorică poate fi considerată drept scheletul firmei și cuprinde două părți:

a) structura de conducere sau funcțională;

b) structura de producție sau operațională.

În cadrul acestor părți se regăsesc componentele primare și anume postul, funcția, compartimentul, relațiile organizatorice, ponderea ierarhică, nivelul ierarhic.

Postul este alcătuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților desemnate pe anumite perioade de timp fiecărui component al firmei. Obiectivele postului se regăsesc în sistemul piramidal al obiectivelor firmei. Funcția constituie factorul care generalizează posturi asemănătoare din punct de vedere al ariei de cuprindere, a autorității și responsabilității.

Funcțiile pot fi grupate în:

– funcții de conducere

– funcții de execuție.

Compartimentele sunt rezultatul agregării unor posturi și funcții cu conținut similar și/sau complementar reunind persoane care desfășoară activități relativ omogene și solicită cunoștințe specializate dintr-un anumit domeniu, sunt amplasate într-un anumit spațiu și subordonate nemijlocit unei singure persoane.

Compartimentele pot fi:

– operaționale

– funcționale.

Relațiile organizatorice sunt alcătuite din ansamblul legăturilor dintre componentele structurii stabilite prin reglementări oficiale. Relațiile organizatorice pot fi:

– autoritate

– cooperare

– de control

– de reprezentare.

Nivelurile ierarhice sunt alcătuite din ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii orizontale la aceeași distanță față de managementul de vârf al firmei.

Numărul de niveluri ierarhice este influențat de dimensionarea firmei, diversitatea activităților, complexitatea producției dar și de competența managerilor.

Ponderea ierarhică reprezintă numărul persoanelor conduse nemijlocit de un cadru de conducere și înregistrează valori diferite. Astfel pe verticala structurii organizatorice crește către nivelurile inferioare iar pe orizontala structurii organizatorice se amplifică pe măsura trecerii de la compartimente cu activitate tehnico-economică spre compartimente cu activitate operațională.

Structura organizatorică prin modul de combinare a resurselor umane, materiale și financiare condiționează eficiența desfășurării activității necesare realizării obiectivelor, precum și calitatea și operativitatea sistemului decizional și configurația sistemului informațional.

Sistemul organizațional trebuie să realizeze obiectivele stabilite în condițiile minimizării costului economic și social, contribuind astfel la armonizarea intereselor individuale și de grup.

Funcționalitatea structurii organizatorice este condiționată atât de factori endogeni cât și exogeni firmei, analiza acestora constituind o rezervă nelimitată în creșterea eficienței managementului firmei.

Alături de această formă de organizare poate exista și o organizare informală alcătuită din ansamblul grupărilor și al relațiilor interumane stabilite spre satisfacerea unor interese personale.

Această organizare informală, deși însoțește organizarea formală acționează, de cele mai multe ori, independent de aceasta. Cauzele apariției organizării informale țin de afectivitate, satisfacții, interese, aspirații, nivel de pregătire, calificare și origine socială.

Componentele organizării informale sunt grupul informal, liderul informal, relațiile informale.

Între cele două tipuri de organizare este o strânsă interdependentță determinată de unele asemănări și anume: sunt constituite în cadrul aceleeași organizații, servesc realizării unor obiective, au un caracter dinamic și general.

Se deosebesc prin marea mobilitate a organizării informale și subordonarea acesteia realizării unor aspirații personale.

Influențele organizării informale pot fi atât pozitive cât și negative, rolul managementului formal constând în cadrul organizării formale, realizându-se astfel încât obiectivele individuale cât și cele de grup.

Variabila organizațională este reprezentată de factorii interni sau externi unității care condiționează caracteristicile acesteia dar și factori tipologici utilizați în abordarea comparativă a mai multor firme.

Variabilele organizatorice sunt:

– dimensiunea firmei

– complexitatea firmei

– caracteristicile procesului tehnologic

– nivelul dotării tehnic

– gradul de specializare și cooperare în producție

– dispoziția teritorială

– caracterul procesului de desfacere

– ritmul de înnoire a produselor și tehnologiilor.

Acestea influențează configurația structurii organizatorice precum și componentele acesteia. De aici reiese necesitatea identificării factorilor care țin de managementul firmei și de luarea lor în considerație, când se utilizează diferite metode și tehnici de conducere.

Clasificarea structurii organizatorice se face folosind 2 criterii:

1. după morfologia structurii respectiv componente, mod de îmbinare și raporturile ce se stabilesc între elementele de natură funcțională și operațională se disting următoarele tipuri de structuri;

a) structura ierarhică se caracterizează printr-un număr redus de componente operaționale, fiecare persoană fiind subordonată unui singur sef iar conducerea fiecărui compartiment exercită toate atribuțiile conducerii la acel nivel;

b) structura funcțională caracterizată prin existența compartimentelor operaționale și funcționale, conducătorii sunt specializați într-un anumit domeniu iar executanții primesc ordine atât de la șefii ierarhici cât și de la conducerea compartimentelor funcționale;

c) structura ierarhic-funcțională caracterizată prin existența componentelor operaționale și funcționale. Executanții sunt subordonați șefului ierarhic.

2. Criteriul ce tine seama de funcționalitatea, eficiența, flexibilitatea structurii:

a) privat tradiționale

b) sisteme birocratice

c) sisteme moderne.

Procesul de analiză, proiectare, evaluare și îmbunătățire a structurii organizatorice presupune respectarea următoarelor cerințe:

1. asigurarea unui evantai optim al subordonării adică una dintre cele mai valoroase calități ale unei structuri organizatorice este suplețea ei caracterizată printr-un număr mic de nivele ierarhice;

2. crearea și dependența compartimentelor, adică fiecare funcțiune ce prezintă importanța pentru realizarea politicii și obiectivelor unei întreprinderi trebuie să se constituie într-un compartiment specializat.

Există patru criterii de corelare a compartimentelor specializate:

– importanța lor

– frecvența legăturilor dintre ele

– interdependența lor

– competența managerului.

3. asigurarea unei conduceri și a unor servicii funcționale competente. Un serviciu funcțional nu este eficient pentru întreprindere decât dacă este alcătuit din persoane responsabile, operaționale, competente, active și eficiente.

4. asigurarea economiei de comunicații. O structură eficientă trebuie să minimizeze volumul comunicațiilor nestandardizate și necodificate.

5. folosirea delegării în cadrul procesului de conducere. Pentru problemele curente de rutină conducerea trebuie să fie descentralizată și cât mai aproape de executanți.

Procesul de analiză și proiectare a structurii organizatorice presupune parcurgerea următoarelor etape:

– analiza obiectivelor întreprinderii

– definirea activităților și stabilirea conținutului lor

– proiectarea compartimentelor, gruparea lor și stabilirea relațiilor dintre ele

– proiectarea propriu-zisă a structurii organizatorice

– evaluarea funcționalității și a laturii constructive a întreprinderii.

Fiind un element dinamic si complex, structura organizatorică necesită perfecționări continue pe baza unor studii realiste care să fie bazate pe conceptele științei manageriale.

Pentru formalizarea unei structuri organizatorice se folosesc următoarele documente:

a) regulamentul de organizare și funcționare care cuprinde cinci părți și anume:

– prima parte, denumită organizarea firmei, cuprinde dispoziții generale, actul normativ de înființare, obiectul de activitate, tipul societății, statutul juridic și prezentarea structurii organizatorice;

– partea a doua se referă la atribuțiile firmei;

– în partea a treia se fac precizări cu privire la conducerea firmei. Se precizează care sunt atribuțiile adunării generale a acționarilor, atribuțiile consiliului de administrație, atribuțiile conducerii executive cu detalierea responsabilităților pentru funcțiile de director general și director pe funcțiuni;

– partea a patra cuprinde atribuțiile și diagrama de relații pentru fiecare compartiment funcțional și operațional;

– partea a cincea cuprinde dispoziții generale.

b) fișa postului este un document operațional important ce prezintă în detaliu elementele cerute unui salariat pentru ca acesta să-și poată exercita în condiții normale activitatea. Fișa postului cuprinde:

– denumirea și obiectivele postului

– compartimentul din care face parte

– competențele și responsabilitățile

– cerințe referitoare la studii, vechime și aptitudini.

Fișa postului servește ca document organizatoric indispensabil fiecărui salariat și ca suport pentru evaluarea muncii acestuia.

c) organigrama – o reprezentare grafică a structurii organizatorice a întreprinderii și redă o parte din componentele structurii, și anume:

– compartimente

– nivelurile ierarhice

– relațiile organizaționale

– ponderea ierarhică.

Organigrama este un instrument important folosit în analiza managementului firmei. Din punct de vedere al sferei de cuprindere pot fi:

– organigrame generale

– organigrame parțiale.

Din punct de vedere al modului de ordonare a compartimentelor și a relațiilor dintre ele, organigramele pot fi:

– piramidale,

– circulare,

– orientate de la dreapta la stânga.

Vorbind despre structura întreprinderii „INSPIRIO-IU” SRL pot spune ca la moment întreprinderea dispune de personal calificat în domeniu, din care fac parte: doi bucătari de categoria I, patru ajutori de bucătari, patru chelneri, doi barmani, doi vânzători, un administrator și, desigur, fondatorii. Însă pentru a avea o funcționare cât de cât la nivel este necesar de a avea și fonduri fixe, sunt folosite mijloace fixe de nivel profesional atât pentru bucătărie, cât și pentru bar și magazin; ca exemplu ar fi utilaj de ultimă oră pentru pregătirea bucatelor, cât mai rapid și mai gustos, de asemenea, utilaj la fel de deosebit pentru băuturile fierbinți, coktailuri etc.

Este foarte important pentru întreprindere de a avea un spațiu cât mai mare pentru a presta mai multe servicii. În cazul nostru întreprinderea are nevoie de un spațiu cât mai mare, deoarece are în patronare atât magazin cu produse alimentare, sala pentru deservirea clienților, oficiu în care să se afle administratorul, bucătăria și terasa de vară. Toate enumerate mai sus fac în sumă , ceea ce la moment este destul pentru întreprinderea data.

Oricum pe viitor se planifică perfecționarea atât a personalului, cât și a întregii întreprinderi. Adică este în plan de a mai privatiza lot de pământ care este la moment disponibil lângă întreprindere pentru a putea majora activitatea ei.

Ca în orișicare întreprindere este ceva deosebit, adică fiecare întreprindere de deservire publică are ceva al său; de exemplu întreprinderea în cauză are ca deosebire producerea bucătăriei moldovenești.

Pentru a descrie procesul tehnologic vom folosi numai suprafața, adică; se produce un oarecare produs (bucate) se servește în forma libera (poate fi înfrumusețat în orișicare mod dorit) și este adus clientului, același proces se folosește pentru toate produsele întreprinderii.

Toate produsele sunt confecționate cum am menționat mai sus cu ajutorul utilajelor specializate.

Analiza SWOT

2.2. Analiza activității economico-financiare a întreprinderii și a resurselor umane disponibile.

Analiza asigurării și utilizării resurselor umane ale întreprinderii.

Resursele umane – reprezintă principala și cea mai importantă resursă din cadrul unei întreprinderi. Forța de muncă este unicul factor care este capabil să producă valori noi. În același timp acest factor joacă un rol determinant în dirijarea procesului de producție este creatorul și animatorul mijlocului de producție. În prezent orice unitate de producție trebuie să-și asigure necesitățile în resurse umane de sine stătător, precum și să le utilizeze eficient.

Sarcinile principale ale analizei sunt:

– aprecierea asigurării întreprinderii cu resurse umane necesare din punct de vedere cantitativ, structural și calitativ;

– aprecierea eficienței utilizării timpului de muncă;

– examinare și estimarea productivității muncii, precum și a factorilor care influențează modificarea acestui indicator rezultativ;

-calculul și aprecierea factorilor de muncă la devierea volumului activității de bază;

– evidențierea rezervelor interne de majorare a volumului activității de bază în urma utilizării mai eficiente a resurselor umane pe viitor;

-elaborarea măsurilor concrete privind mobilizarea rezervelor întreprinderii în activitatea practică.

Sursele principale de informare sunt:

– programul social-economic de dezvoltare a întreprinderii sau planul de afaceri și anume capitolul „Resurse umane și utilizarea lor”.

– raportul statistic nr. 1-P anual-producție;

– raportul statistic nr. 1-M anual-munca;

– raportul statistic 1-C „Mișcarea personalului și locurilor de muncă existente”.

Orice activitate de producție poate fi desfășurată cu o eficacitate maximă doar cu condiția că unitatea economică respectivă este asigurată la timp cu resurse umane necesare din punct de vedere cantitativ, structural și calitativ.

Asigurarea întreprinderii cu resurse umane sub aspect cantitativ.

Pentru a efectua această examinare se utilizează indicatorul generalizat „nr. mediu scriptic al salariaților”. După conținut acest indicator reflectă situația asigurării întreprinderii cu resurse umane sub aspect cantitativ sau numeric. Este necesar să se țină cont de posibilitățile de grupare a personalului a unei întreprinderi după anumite criterii:

din punt de vedere al legăturii cu activitatea desfășurată:

personal din activitatea de bază;

personal din activitatea secundară.

2. în funcție de rolul personalului din activitatea de bază în procesul de producție:

a. muncitori;

b. funcționari.

În acest context, scopul principal al analizei constă în:

studierea modificărilor absolute și relative ale efectivului pe întreprindere și pe categoriile de personal;

studierea raportului dintre nr. mediu scriptic al salariaților din activitatea

de bază și cea secundară pe de o parte și nr. total al muncitorilor și funcționarilor din activitatea de bază pe de altă parte.

De regulă cu cât ponderea muncitorilor în nr. total al personalului din activitatea de bază este mai mare, cu atât condițiile de organizare a procesului de producție și capacitatea acestuia sunt mai favorabile. Este de menționat că ponderea muncitorilor depinde în mare măsură și de particularitățile sferei de producție referitoare la întreprinderea analizată.

Asigurarea întreprinderii cu resurse umane sub aspect structural.

Structura personalului din activitatea de bază se examinează din diferite puncte de vedere și anume după gen, vârstă, vechime în muncă, profesie, gradul de calificare, studii. Există mai multe metode de studiu în acest domeniu, dar cea mai frecvent se examinează următoarea:

– vechimea în muncă calculată după media aritmetică ponderată – de regulă rezultatele obținute dau posibilitate să se aprecieze vechimea medie în muncă a personalului din activitatea de bază, pe categorii ținând cont de particularitățile activității întreprinderii analizate de la momentul înființării și modificarea rezultatelor obținute în dinamică.

De obicei cu cât vechimea medie în muncă a personalului întreprinderii este mai mare cu atât stabilitatea cadrelor este mai bună ceea ce constituie un moment pozitiv. Formula de calcul a vechimii medii în muncă a muncitorilor/salariaților:

Vmm=

Vmm – vechimea media în muncă

vmi – vechimea medie în muncă categoria i, de la 1 la n

mi – numărul de muncitori cu vechimea în muncă de categoria i

Examinarea nivelului calificării personalului implicat în activitatea de bază a întreprinderii reprezintă un aspect important, deoarece producția și evoluția productivității muncii depind nemijlocit de acest nivel. Gradul de calificare se evidențiază cu ajutorul coeficientului calificării medii a muncitorilor Kcm, care se determină conform formulei medii aritmetice ponderate:

Kcm =

Ki – gradul de calificare, categoria i

mi – numărul de muncitori cu gradul de calificare categoria i.

De obicei modificarea coeficientului calificării medii a muncitorilor se apreciază față de anul precedent sau față de nivelul programat. În cazul în care se evidențiază reducerea acestui indicator relativ, acest fapt se apreciază negativ deoarece dovedește că activitatea de producție desfășurată pe parcursul anului de gestiune putea fi afectată din punct de vedere calitativ ca urmare a unor consecințe negative de nerespectare a gradului calificării medii a muncitorilor. Dacă gradul calificării medii a muncitorilor efectiv este mai mare decât cel programat, sau cel din anul precedent rezultatul obținut se apreciază pozitiv doar în condițiile când retribuirea suplimentară a muncii este justificată prin crearea productivității medii a unui muncitor.

Analiza stabilității resurselor umane.

Un compartiment semnificativ al analizei constituie de asemenea aprecierea gradului de stabilitate a personalului din activitatea de bază, care se determină ca raportul dintre nr. de salariați care au activat la întreprinderea analizată în perioada 1 ianuarie – 31 decembrie a anului de gestiune și nr. mediu scriptic al salariaților la finele acestui an.

De obicei majorarea acestui indicator relativ contribuie la ridicarea specializării personalului productiv, sporirea productivității muncii și îmbunătățirea rezultatelor economico-financiare ale întreprinderii. Factorul de bază ce influențează stabilitatea personalului productiv este mișcarea acestuia într-o anumită perioadă de timp. Astfel este necesar de examinat acest aspect făcând distincție între circulație și fluctuații, în funcție de cauzele obiective sau subiective ce le provoacă.

Circulația forței de muncă – reprezintă mișcarea personalului într-o perioadă de timp atât sub forma intrărilor cât și a ieșirilor, indiferent de cauzele generatoare.

Circulația forței de muncă se examinează în baza următorilor indicatori analitici:

1. coeficientul de circulație la intrare

Kint=

Nsint – numărul de salariați încadrați sau angajați în câmpul muncii în perioada analizată

Ns – numărul mediu scriptic al salariaților din activitatea de bază în perioada analizată

2. coeficientul de circulație la ieșire

Kieș=

Nsieș – numărul de salariați ieșiți⁄eliberați din întreprinderea în perioada analizată din motive întemeiate

3. coeficientul circulației totale

Kt = Kint + Kieș

Fluctuația forței de muncă – reprezintă reducerea nr. de personal ca urmare a ieșirilor din întreprindere fără aprobarea conducerii, prin demisii sau concedieri pentru absențe nemotivate și alte încălcări ale disciplinei.

Fluctuație reprezintă un fenomen anormal în activitatea unității economice de producție, deoarece este determinată de concedieri fără permisiunea conducerii din motive proprii sau ca urmare a încălcării prevederilor contractului colectiv de muncă. Astfel se calculează următorul indicator:

Coeficientul de fluctuație

Kf=

NsI – numărul salariaților concediați din întreprindere fără permisiunea conducerii (din motive întemeiate).

NsII – numărul salariaților concediați ca urmare a încălcării disciplinei de muncă.

De regulă pe parcursul analizei toți coeficienții menționați mai sus se examinează în dinamică în baza datelor din raportul statistic 1-C „Mișcarea personalului și locurilor de muncă existente”.

Calculul și aprecierea se efectuează pe fiecare indicator în parte ținând cont de conținutul și de sensul modificării acestuia în dinamică.

Analiza utilizării timpului de muncă – prevede descoperirea rezervelor interne legate nemijlocit de utilizarea completă a timpului disponibil precum și a cauzelor care au provocat pierderi de timp în om, minute/zile și om/ore evidențiate

În perioada de gestiune. În practica analitică se aplică un șir de indicatori specifici privind formarea și utilizarea fondului total de timp și anume:

fondul de timp calendaristic;

fondul de timp maxim disponibil;

fondul de timp efectiv utilizat;

timpul neutilizat în total, din care poate fi justificat și nejustificat.

Analiza fondului de timp – pornește de la fondul de timp calendaristic. Dacă din fondul de timp calendaristic se scad sărbătorile legale și zilele de odihnă se obține fondul de timp maxim disponibil. Acesta este format din timpul efectiv lucrat și timpul neutilizat în total, inclusiv întreruperi de o zi, concedii de maternitate și boală, concedii fără plată, absențe nemotivate.

Totodată unitatea de măsură om/zile, nu poate asigura examinarea completă a gradului de utilizare a timpului de muncă, întrucât nu evidențiază pierderile de timp în cursul zilelor lucrate.

În acest context se utilizează o altă noțiune om/ore, care asigură o evidență mult mai amplă a gradului de utilizare a timpului de muncă, inclusiv a pierderilor de timp în cadrul schimbului de lucru.

Analiza utilizării timpului de muncă se efectuează de regulă în baza datelor din balanța timpului de muncă în om/zile și om/ore care se elaborează și se adoptă de fiecare întreprindere conform unor acte normative privind formarea și utilizarea timpului de muncă în perioada de gestiune. Acest compartiment de analiză poate fi completat și prin examinarea sistemului de factori care stă la baza modificării fondului de timp utilizat exprimat în om/ore:

Th= Nm * Z * h

Nm – numărul mediu scriptic al muncitorilor

Z – numărul mediu de zile lucrate de un muncitor pe parcursul perioadei de gestiune

h – durata medie a zilei de lucru

Calculul și aprecierea acestor factori se efectuează prim metoda substituției în lanț sau metoda diferențelor absolute.

Productivitatea muncii – este o categorie economică semnificativă care determină eficiența utilizării resurselor umane în economia națională la diferite nivele și în diferite activități. Indicatorul generalizator de eficiență privind utilizarea intensivă a personalului productiv este productivitatea medie a unui salariat care se calculează ca raportul dintre volumul producției fabricate și nr. mediu scriptic al salariaților din activitatea de bază:

W=

Productivitatea muncii ca factor hotărâtor a creșterii economice este influențat de o multitudine de factori, ținând cont de evidența timpului efectiv utilizat, acest indicator poate fi divizat în:

productivitatea medie anuală a unui muncitor

Wm=

productivitatea medie pe zi a unui muncitor

Wz=

Tz – fondul de timp efectiv utilizat în perioada de gestiune exprimat în an⁄zile.

Tz= Nm * Z

Nm – numărul mediu scriptic al salariaților

Z – numărul de zile lucrătoare

productivitatea medie pe ora a unui muncitor

Wh =

Th= Nm * Z * h

Th – fondul de timp efectiv utilizat în perioada de gestiune exprimată în om⁄ore.

Analiza productivității muncii începe cu examinarea generală a modificării productivității medii anuale a unui salariat în dinamică sau față de nivelul programat.

La întreprinderea "INSPIRIO-IU" am făcut următoarea analiză și se pot observa următoarele calcule:

Tabelul 1. Analiza cantitativă a resurselor umane ale întreprinderii

Concluzie: În rezultatul analizei efectuate am constat că numărul mediu scriptic al personalului față de anul precedent nu s-a modificat, însă s-a modificat față de nivelul planificat cu 9 muncitori. Nu se observă nici o modificare la personalul din activitatea de bază din care fac parte muncitorii și funcționarii, și la fel nici o modificare nu a avut loc la personalul din activitatea secundară. Acesta este un plus pentru întreprinderea dată. Din motiv că personalul este bine ales și pot conlucra împreună ca o echipă și nu este nevoie de intervenția altor schimbări. Însă se pot propune următoarele măsuri pentru îmbunătățirea activității întreprinderii ca să-și poată mări și desfășura activitatea sa, și anume:

perfectarea organizării muncii;

pregătirea și perfectarea resurselor umane;

implementarea tehnologiilor și tehnicilor noi.

În general activitatea întreprinderii o apreciem negativ înregistrându-se deviere de la program.

Tabelul 2. Analiza resurselor umane sub aspect structural

Concluzie: În rezultatul analizei efectuate am constatat că nu există nici o schimbare a Vmm în anul de gestiune față de anul precedent. De aici putem spune că la întreprinderea dată există o stabilitate în ceea ce constă viteza de lucru, calitatea lucrului, deoarece este prezentă stabilitatea factorială a lucrătorului datorită profesionalismului resurselor umane ale întreprinderii. Întreprinderea analizată ar putea întreprinde următoarele măsuri pentru îmbunătățirea situației existente:

1. acordarea premiilor, sporuri la salarii, indemnizații sau ajutoare personale ca sa sporească activitatea întreprinderii și mai mult față de acum;

2. îmbunătățirea condițiilor de muncă;

3. perfecționarea tehnicilor și tehnologiilor de muncă;

4. îmbunătățirea locului de muncă;

5. organizarea măsurilor pentru perfectarea cunoștințelor personalului.

În general activitatea întreprinderii date se poate aprecia ca medie, pentru ameliorarea și perfecționarea entității, ea trebuie sa ia în considerațiile măsurile enumerate mai sus.

Tabelul 3. Analiza stabilității resurselor umane

Concluzie: În rezultatul analizei efectuate se constată că coeficientul circulației totale nu s-a modificat față de anul precedent. La fel putem spune și despre ceilalți coeficienți, cum ar fi: coeficientul circulației la intrare, coeficientul circulației la ieșire și coeficientul de fluctuație. Aceste constatări sunt pozitive pentru entitatea economică, din motiv ca resursele umane existe la întreprinderea dată lucrează stabil fără devieri. Însă se pot propune niște măsuri pentru îmbunătățirea situației date, și anume:

instruirea personalului prin organizarea diferitor cursuri de perfecționare;

perfecționarea tehnicilor și tehnologiilor de muncă;

îmbunătățirea locului de muncă;

În general activitatea întreprinderii se apreciază medie.

Tabelul 4. Analiza timpului de muncă

Concluzie: În rezultatul analizei efectuate am constatat că nu a avut loc nici o modificare a nivelului efectiv față de nivelul programat, ceea ce este un avantaj al întreprinderii date. În așa mod întreprinderea și-a atins scopul propus pentru anul 2008.

Pentru a fi aceeași situație și pentru anii următori, întreprinderea ar trebui să ia în considerație următoarele măsuri:

excluderea zilelor de sărbători nesemnificative;

înlocuirea zilelor de odihnă în caz de necesitate cu zile lucrătoare;

în zilele de odihnă muncitorii să fie apreciați dublu.

În planul anual al întreprinderii se efectuează la finele anului. În fiecare lună se adună toate ordinele de zi înregistrate la finele oricărei zile de muncă.

Indicatorii planului se prezintă în fiecare zi și prin diferite moduri. Având ca bază SRL „INSPIRIO-IU” indicatori nu sunt prea mulți. Pot să spun că cel mai mare indicator sunt clienții. În baza dorințelor și necesităților lor se creează noi indicatori.

Făcând comparație cu anii precedenți indicatorii de baza s-au schimbat și după cerințe și după preț. Dacă în anii precedenți suma indicatorilor lunar ajungea la 1000 lei, anul acesta cheltuielile au crescut de două ori.

Cum am menționat mai sus produsul fabricat al întreprinderii sunt bucatele moldovenești. Modul de întocmire a planului de producție se efectuează conform datelor adunate de la bucătari. Este evident ca pentru fiecare produs se face planificarea aparte. Ca exemplu:

Tabelul 1. Denumirea produsului calculat: „Bestroghinov” [Elaborat de autor]

Cum am specificat mai sus fiecare produs înainte de a fi realizat trece un rând de teste, adică este probat de bucătarul sef și administrație, ca să nu apară dificultăți sau întrebări din partea clienților. La fel produsul înainte de a fi realizat se calculează suma posibila care să fie data în vânzare, conform calculelor de mai sus.

Pentru a face programa de producere este necesar să faci calculele. Programa de producere foarte mult depinde de produs și de cheltuielile aplicate pentru producerea lui. Și programa de producție, și planul de producție se evidențiază în calculația de mai sus.

Indicatorii de cost a programului de producere folosit la întreprindere depinde foarte mult de prețurile de pe piață.

Indicatorii de cost sunt reprezentați în schema de mai sus, însă putem arăta prin așa-numita Carte Tehnologică (care va fi anexată la lucrare) indicatorii principali:

Tabelul 2. Cartea tehnologică a întreprinderii SRL „INSPIRIO-IU” [Elaborat de autor]

Este firesc faptul că piața care își desfășoară activitatea SRL „INSPIRIO-IU” este destul de solicitată, însă acest fapt nu stopează funcționarea cât de cât a întreprinderii. Pentru întreprinderea SRL „INSPIRIO-IU” concurența nu face o mare problemă. Întreprinderile care s-au deschis în preajmă în scurt timp au falimentat s-au au fost închise de organele de stat. Explicația poate fi aceea că SRL „INSPIRIO-IU” este pe piață mai mult de zece ani, are clienți permanenți și toate testele necesare pentru a trece agrearea sunt executate la nivel superior. Este evident că începutul activității celorlalte întreprinderi au acționat puțin negativ la dezvoltarea activității SRL „INSPIRIO-IU”, puțin au reținut evoluția și înaintarea la un nivel mai înalt pe piața economică. Însa oricum din cauza nerespectării regulilor necesare, celorlalte întreprinderi le-au fost stopate toate activitățile.

Ceea ce ține de divizarea și cooperarea muncii, pot spune că este în fiecare sector de funcționare a acestei întreprinderi, munca este divizată și cooperată disciplinar. În sectorul de vânzări divizarea este: convorbirile cu agenții de vânzări, furnizorii etc. se ocupa administratorul, în lipsa lui convorbirile le duc vânzătorii din magazin. La primirea mărfii este prezent atât administratorul. cât și vânzătorul, facturile fiscale a furnizorilor are dreptul sa le semneze și să le stampileze numai administratorul sau vânzătorul, în caz ca are ștampila folosită anume pentru facturi fiscale. După aia vânzătorul repartizează marfa primită la barmanii de la terasă, cât și la bucătari în caz că este necesitate. Atât vânzătorii, cât și barmanii sunt obligați să înregistreze marfa. După aia vânzătorii și barmanii la cererea clientului realizează marfa dorită de client.

La întreprindere mai exista o persoană, adică un angajat cu orar flexibil „sanitarul” care în fiecare dimineață este obligat să verifice condițiile sanitaro-igienice din întreprindere. Personalul este verificat dacă forma de lucru e de o curățenie impecabilă, să fie coafura în formă strânsă, să fie în stare trează. În întreprindere verifică ca locul de muncă din fiecare sector să fie curat, să fie prezent clorul în locurile necesare, toate vasele să fie sterilizate etc.

După care sanitarul înaintează un raport în care să fie acceptata activitatea în continuare a zilei în întreprindere.

Fiecare angajat are cartea de munca, cărticică medicală, adică tot ce este necesar pentru a fi angajat oficial. În caz că apar întrebări sau neregularități se formează sindicatul lucrătorilor întreprinderii și iarăși prin adunarea convocată se hotărăște problema apărută.

2.3. Analiza organizării procesului comunicațional „INSPIRIO-IU”: realitate și căi de perfecționare.

„Comunicarea implică procese de acomodare și de ajustare a comportamentelor”. Oamenii sunt în mod inevitabil diferiți, percep diferit realitatea și au interese și obiective diferite. Este un principiu fundamental pentru a face posibilă comunicarea în grup. Leaderul unui grup și chiar fiecare component în parte trebuie să țină seama de acest lucru: o echipă, un grup înseamnă înainte de toate individualități, diferențe, contradictorialități. Respectați identitatea celuilalt, opiniile și viziunile diferite. Sugerați decizii, și nu impuneți atitudini, idei! Din diversitate, din opiniile în contradictoriu , va lua naștere decizia optimă. Este ceea ce doctrina franceză denumește „sinergia comunicării”. Nimic nu poate fi mai oportun pentru procesul comunicațional decât diversitatea, adversitatea chiar, iar apogeul maleficului comunicațional îl constituie identitatea de opinii, idei, comportamente, principii.

Cercetările realizate pe marginea unor experiențe și exemple practice, concrete, sugerează faptul că sistemul de comunicații nu ,,curge" de la sine în cadrul unei organizații. El nici nu urmărește, în mod neapărat necesar, un model predeterminat impus sau inspirat din regulamentul de organizare și funcționare.

Pentru ca randamentul muncii să crească în întreprindere, direcția își propune a angaja specialiști cât mai calificați, cu o pregătire bună și experiență în domeniu. Formarea și perfecționarea personalului constă în ansamblul activităților orientate către asigurarea, dezvoltarea, motivarea și menținerea resurselor umane în cadrul organizației în vederea realizării cu eficiență maximă a obiectivelor acesteia și satisfacerii nevoilor angajaților. Angajații pot să-și aleagă reprezentanți sau să se afilieze la un sindicat pentru a-și proteja drepturile și a-și promova interesele și prin urmare apare necesitatea angajării unei colaborări cu aceste structuri. Atunci când apar conflicte sunt necesare intervenții calificate pentru a le gestiona și rezolva constructiv. Pot fi de asemenea acordate angajaților servicii de consiliere în diverse aspecte din partea managerilor sau a unor specialiști. Toate aceste activități constituie substanța relațiilor angajați-conducere. Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultură, motivație, dorințe și în special prin conștiința de sine, reprezintă marea necunoscută a unui sistem, putând împiedica sau, dimpotrivă, putând potenta o acțiune, un proces, o activitate.

În acest caz, oferindu-le și condiții bune de muncă, un program de muncă bine gândit și interesant, adică atractiv. Astfel SRL „INSPIRIO-IU” va avea numai de câștigat.

Ca orișicare întreprindere, SRL „INSPIRIO-IU” are unele probleme de funcționare cum ar fi: neajuns de resurse financiare pentru a putea ridica întreprinderea la nivelul cel mai superior. După cum știm, în Republica Moldova problema forței de munca rămâne a fi destul de serioasă, de aceea întreprinderea duce lipsă de angajați cu un nivel profesional, adică angajații secundari ai întreprinderii au studii medii.

După studierea planului de dezvoltare a întreprinderii am stabilit că pe viitor întreprinderea își are pus ca scop dezvoltarea cât mai vastă a producției, atragerea a câtor mai mulți clienți pentru creșterea venitului etc.

Este foarte important pentru întreprindere de a avea un spațiu cât mai mare pentru a presta mai multe servicii. În cazul nostru întreprinderea are nevoie de un spațiu cât mai mare, deoarece are în patronare atât magazin cu produse alimentare, sala pentru deservirea clienților, oficiu în care să se afle administratorul, bucătăria și terasa de vară.

Oricum pe viitor se planifică perfecționarea atât a personalului, cât și a întregii întreprinderi. Adică este în plan de a mai privatiza lot de pământ care este la moment disponibil lângă întreprindere pentru a putea majora activitatea ei.

Pentru perfecționarea organizării gospodăriei de reparații în perioada practicii mele a fost angajată în cadrul întreprinderii SRL „INSPIRIO-IU” o persoana care va răspunde strict de gospodăria de reparații. Adică această persoană va fi responsabilă pentru toate utilajele, sistemele de energie electrică, canalizare, etc. care pot avea neregularități și să hotărască ce va întreprinde pentru înlăturarea acestuia.

Principalele cai de raționalizare a cheltuielilor sunt următoarele:

Sporirea randamentului factorilor de producție este condiționata de modernizarea bazei tehnico- materiale a comerțului, aceasta fiind o sporire a funcționalității sale.

Eficienta economica devine, astfel prin sfera largă a aspectelor care o definesc și a măsurilor care determină creșterea ei, expresia calitativă a întregii circulații a produselor si un obiectiv fundamental de cercetare în teoria comerțului.

Domeniul „comunicării și al marketingului” necesită o abordare diferențiată în întreprinderea SRL „INSPIRIO-IU”. În ceea ce privește comunicarea, se disting trei subdomenii ale acestei arii de activitate:

comunicare internă (procesele comunicaționale din interiorul organizației),

comunicare publică (schimburile informaționale pe care societatea le are cu publicul extern – ascultători, presă etc.)

comunicarea instituțională (raporturile pe care instituția le va oficializa cu organizații partenere, naționale sau internaționale).

Obiectivul principal al sub-domeniului “comunicare internă” este informarea transparentă, eficientă și promptă, în procesul decizional, în vederea obținerii rezultatelor scontate.

Pentru atingerea acestui obiectiv vor fi urmărite ca direcții strategice principale:

1. stabilirea, formalizarea și informarea privind regulile și posibilitățile de comunicare internă, atât pe orizontală cât și pe verticală.

2. asigurarea unui circuit constant al informației, printr-un feed-back bidirecțional, la/între toate nivelurile ierarhice.

Obiectivul principal al acestui subdomeniu, poate fi atins prin stabilirea unei ierarhii a importanței comunicărilor interne, analizarea canalelor oficiale de comunicare și a impactului acestora în diseminarea informațiilor, astfel încât destinatarii să acorde credibilitate canalelor oficiale de informare internă și, după caz, să le verifice direct la sursă.

In ceea ce privește comunicarea publică, obiectivul principal este transmiterea, cu vizibilitate multiplă, a tuturor intențiilor, capacităților productive și rezultatelor societății, în scopul creșterii credibilității, notorietății, audienței și asigurării prezenței organizației în topul furnizorilor de servicii media și culturale.

Astfel, direcțiile strategice pentru SRL „INSPIRIO-IU”, necesar a fi parcurse în vederea atingerii obiectivului, au în vedere:

1. elaborarea unui concept de utilizare a instrumentelor de comunicare (media, directă, prin sampling, outdoor, prin publicații proprii, comunicate, diseminare indirectă etc.) în funcție de scop și public (captiv sau variabil).

2. fundamentarea viziunii de comunicare prin sincronizarea cu strategia obținută din studiul de marketing, atât în plan organizațional cât și artistic, editorial, strategic și, atunci când este oportun, economic.

3. elaborarea strategiei anuale, cu obiective clare, în considerarea interdependenței cu obiectivele tuturor structurilor din cadrul organizației.

4. informarea eficientă, pe toate căile, a beneficiarilor în vederea conștientizării importanței serviciului public de radiodifuziune, sub un brand unitar (on/off air).

Comunicarea instituțională are ca obiectiv principal valorificarea potențialului organizației, prin sistemul parteneriatului cu terțe persoane juridice (de drept public sau privat), atât naționale, cât și internaționale.

Pentru atingerea acestui obiectiv se recomandă:

1. stabilirea criteriilor de selecție, în conformitate cu viziunea, misiunea, valorile și principiile

2. analiza ofertelor de parteneriat și a oportunităților conținute.

3. prospectarea oportunităților neexploatate și identificarea, prin selecție, a parteneriatelor necesare și utile.

ÎNCHEIERE

În Republica Moldova un număr mare de agenți economici, indiferent de forma de proprietate ceea ce dă dreptul de a activa pe piață, conform statutului, ca întreprindere pentru deservirea populației.

Activitățile întreprinderii constau în: deservirea publică (cu produse alimentare), de asemenea pregătirea bucatelor pentru satisfacerea dorințelor umane (bucătăria moldoveneasca). Printre acestea identificăm și întreprinderea SRL „INSPIRIO-IU”.

Societatea cu Răspundere Limitată "INSPIRIO-IU" a fost fondată în anul 1998 și înregistrată în Republica Moldova care își are sediul , str. Zadnipru Petru 18/1 ap. (of.) 95, mun. Chișinău, Republica Moldova. Principala activitate desfășurată de SRL „Sonda” cum am menționat mai sus, este deservirea publică. Pentru a-și realiza sarcinile asumate, întreprinderea își desfășoară următoarele genuri de activitate:

– Comercializarea cu amănuntul și cu ridicata a băuturilor alcoolice;

– Comercializarea cu amănuntul și cu ridicata a articolelor din tutun;

– Comercializarea cu amănuntul și cu ridicata în magazine nespecializate, cu vânzare predominanta de produse alimentare, băuturi și produse din tutun;

– Bar și cantină.

Responsabilitatea pentru organizarea și ținerea în formă a întreprinderii o poartă conducătorul întreprinderii Cigulea Iulia, care creează condițiile necesare pentru organizarea corectă a întreprinderii, întocmirea și prezentarea oportună a rapoartelor, asigură îndeplinirea riguroasă a tuturor normativelor epidemico-sanitare.

Pe parcursul elaborării acestei teze a fost urmărită realizarea următoarelor obiective:

● De a accentua importanța pe care o au strategiile, managementul strategic pentru buna funcționare a întreprinderii în condițiile economiei de piață;

● De a face cunoștință cu procesul de management strategic și cu tipologia strategiilor clasice și moderne utilizate de agenții economici din toată lumea;

● De a prezenta situația existentă a întreprinderii SRL „INSPIRIO-IU”;

● De a formula propuneri, selectând strategiile corespunzătoare tipului de întreprindere cercetat și situației existente aferente ei;

● De a prognoza eficiența implementării acestor strategii.

Una din condițiile de bază ale funcționării neîntrerupte ale întreprinderii este asigurarea oportună a acesteia cu mijloace necesare pentru desfășurarea activității sale.

În urma identificării punctelor tari, a punctelor slabe, a oportunităților și a amenințărilor se poate concluziona ca SRL „INSPIRIO-IU”:

Este o societate profitabilă.

Are o cultură organizațională bună.

Are o experiență de timp bună pe piața Republicii Moldova.

A obținut pe parcursul activității sale un profit stabil.

Dispune de un colectiv unit, competent, profesionalismul înalt al specialiștilor care activează de o durata îndelungată de timp.

Calitatea produselor este la nivel.

Principalele cai de raționalizare a cheltuielilor sunt următoarele:

– Sporirea randamentului factorilor de producție este condiționata de modernizarea bazei tehnico- materiale a comerțului, aceasta fiind o sporire a funcționalității sale.

Eficienta economica devine, astfel prin sfera largă a aspectelor care o definesc și a măsurilor care determină creșterea ei, expresia calitativă a întregii circulații a produselor si un obiectiv fundamental de cercetare în teoria comerțului.

În pofida neajunsurilor constatate, la întreprindere se întreprind măsuri de îmbunătățire a situației economico-financiare, ceea ce se caracterizează prin rezultatele comparabile obținute față de perioadele precedente, colaborarea cu parteneri naționali, îmbunătățirea executării lucrărilor.

BIBLIOGRAFIE

1. Bucur V. „Bazele managementului” ed. Economică București, 1999;

2. Burdus S. „Management comparat” ed. a 2-a Ed. Economică București, 1998;

3. Comănescu I. „Management European” ed. Economică București, 1999;

4. Cozmincă M. „Managementul întreprinderilor mici și mijlocii” ed. Tehnico –INTO, Chișinău, 2002;

5. Petrescu I. „Management general” ed. Economică București, 1999;

6. Rusu C. „Management strategic” ed. Economică București, 1999;

7. Salceanu C. „Management strategic al întreprinderii” Iași, 1994;

8. Ciobanu I. „Management strategic” Iași, 1999;

9. O.Niculescu, I.Verboncu „Management” București, 1997;

.Barbulescu „Sisteme strategice ale întreprinderii” București, 1999;

11. Panaitie N. „Management” Iași, 1996;

12. Căprărescu Gh. „Fundamentele managementului organizației” București, 1999;

13. Arthur A. Thompson Jr. , A.J. Strickland III. „Managementul strategic” ;

14. Bărbulescu C., Sisteme strategice ale întreprinderii. Editura economică, București, 1999;

15. Radu Emilian „Conducerea resurselor umane”;

16. Ciobanu Ioan „Managementul Strategic” Ed. Polirom, 1998;

. Bărbulescu. „Sisteme strategice ale întreprinderii” ;

18. Dumitrescu M. „Strategii și management strategic”;

19. Istocescu Amedea „Strategia și managementul strategic” Ed. București, 2003;

20. Nicolescu O. „Management strategic”. București, Ed. Economică, 1997;

21. Nicolescu „Management”. București, Ed. Economică, 1999;

22. Nicolescu O., „Management comparat”. Editura Economică, București, 1997;

23. Zorletan T.; Burdus ., Caprarescu G., „Managementul organizației”;

24. Meckler Roberty „Management strategic multinațional” București, 2001;

25. Peter F. Drucker „Management strategic”, trad. Cosmin Crișan, București, Teora, 2001;

26. Popa Ion „Management strategic”. București, Ed. Economică, 2004;

27. Russu Corneliu „Management strategic”. București, Ed. All-Beck, 1999;

28. Solceanu Constantin „Managementul Strategic al întreprinderii” Iasi, 1994;

29. Tanțău D. „Management strategic ”. București, Ed. Economică, 2003;

30. Țuțurea Moise „Managementul Strategic” Ed. Universitatea Lucian Blaga”, 2002;

31. Burlacu N, Graur E, „Bazele managementului” Editura ASEM, 2006;

32. Burlacu N., Cojocaru V., „Management”, Editura ASEM, 2000;

33. Rusu C. „Managementul întreprinderilor mici și mijlocii”, Editura Expert.

http://www.stiucum.com Abordari generale.Management general

http://www.preferatele.com

BIBLIOGRAFIE

1. Bucur V. „Bazele managementului” ed. Economică București, 1999;

2. Burdus S. „Management comparat” ed. a 2-a Ed. Economică București, 1998;

3. Comănescu I. „Management European” ed. Economică București, 1999;

4. Cozmincă M. „Managementul întreprinderilor mici și mijlocii” ed. Tehnico –INTO, Chișinău, 2002;

5. Petrescu I. „Management general” ed. Economică București, 1999;

6. Rusu C. „Management strategic” ed. Economică București, 1999;

7. Salceanu C. „Management strategic al întreprinderii” Iași, 1994;

8. Ciobanu I. „Management strategic” Iași, 1999;

9. O.Niculescu, I.Verboncu „Management” București, 1997;

.Barbulescu „Sisteme strategice ale întreprinderii” București, 1999;

11. Panaitie N. „Management” Iași, 1996;

12. Căprărescu Gh. „Fundamentele managementului organizației” București, 1999;

13. Arthur A. Thompson Jr. , A.J. Strickland III. „Managementul strategic” ;

14. Bărbulescu C., Sisteme strategice ale întreprinderii. Editura economică, București, 1999;

15. Radu Emilian „Conducerea resurselor umane”;

16. Ciobanu Ioan „Managementul Strategic” Ed. Polirom, 1998;

. Bărbulescu. „Sisteme strategice ale întreprinderii” ;

18. Dumitrescu M. „Strategii și management strategic”;

19. Istocescu Amedea „Strategia și managementul strategic” Ed. București, 2003;

20. Nicolescu O. „Management strategic”. București, Ed. Economică, 1997;

21. Nicolescu „Management”. București, Ed. Economică, 1999;

22. Nicolescu O., „Management comparat”. Editura Economică, București, 1997;

23. Zorletan T.; Burdus ., Caprarescu G., „Managementul organizației”;

24. Meckler Roberty „Management strategic multinațional” București, 2001;

25. Peter F. Drucker „Management strategic”, trad. Cosmin Crișan, București, Teora, 2001;

26. Popa Ion „Management strategic”. București, Ed. Economică, 2004;

27. Russu Corneliu „Management strategic”. București, Ed. All-Beck, 1999;

28. Solceanu Constantin „Managementul Strategic al întreprinderii” Iasi, 1994;

29. Tanțău D. „Management strategic ”. București, Ed. Economică, 2003;

30. Țuțurea Moise „Managementul Strategic” Ed. Universitatea Lucian Blaga”, 2002;

31. Burlacu N, Graur E, „Bazele managementului” Editura ASEM, 2006;

32. Burlacu N., Cojocaru V., „Management”, Editura ASEM, 2000;

33. Rusu C. „Managementul întreprinderilor mici și mijlocii”, Editura Expert.

http://www.stiucum.com Abordari generale.Management general

http://www.preferatele.com