Evaluarea Posturilor Si Sistemul de Recompense

EVALUAREA POSTURILOR ȘI SISTEMUL DE RECOMPENSE

Cuprins

Capitolul 1

Aspecte teoretice metodologice privind analiza și evaluarea posturilor

1.1 Resursele umane și importanța lor

1.2 Managementul resurselor umane – considerații generale

1.3 Postul – definiții, accepțiuni

1.4 Analiza posturilor – accepțiuni generale

1.5 Evaluarea posturilor – ( definiție, scopuri ) aspecte generale

1.5.1 Etapele evaluării posturilor

1.5.2 Metode de evaluare a posturilor

1.6 Sistemul de recompense- definiții, obiective

1.6.1 Componentele sistemului de recompense

1.6.2.1 Salariul, componenta de bază a sistemului de recompense

1.6.2.2 Forme ale salarizării:

1.7 Concluzii : Evaluarea posturilor- corelație cu sistemul de recompense

Capitolul 2

Evaluarea posturilor și acordarea sistemului de recompense în cadrul

Primăriei Sectorului 4, București

2.1 Scurtă prezentare a Sectorului 4, București

2.2Baza legală a Primăriei Sectorului 4

2.3 Obiectul de activitate al Primăriei Sectorului 4

2.3 Relațiile Primăriei cu alte instituții- ministere, agenții

2.4 Structura organizatorică a Primăriei Sectorului 4

2.5 Bugetul Primăriei Sectorului 4

2.5.1 Prezentarea generală a bugetului Primăriei Sector 4

2.5.2 Prezentarea evoluției indicatorilor economici din ultimii 5 ani

2.6 Prezentarea Direcției de Resurse Umane din cadrul Primăriei Sector 4

2.6.1 Poziția Direcției Resurse Umane în cadrul instituției :

2.6.2 Indicatori statici de resurse umane ai Primăriei Sector 4.

2.6.3 Indicatori dinamici de resurse umane. Analiza stabilității efectivului de salariați

2.7 Evaluarea posturilor și sistemul de recompense în cadrul Primăriei Sector 4

2.8 Studiu de caz- Analiza satisfacției funcționarilor publici din cadrul Primăriei Sectorului 4 cu privire la sistemul de recompense de care beneficiază

2.8.1 Motivarea alegerii temei

2.8.2 Analiza informațiilor culese în urma aplicării chestionarului cu privire la evaluarea gradului de satisfacție al angajaților față de sistemul actual de recompense

2.8.2.1 Structura respondenților 

2.8.2.2 Analiza obiectivelor prestabilite

2.8.3 Păreri în legatură cu analiza întreprinsă

2.9Analiza diagnostic a resurselor umane din cadrul Primăriei Sectorului 4 cu privire la gradul de satisfacție al angajaților în raport cu sistemul de recompense acordat

Capitolul 3

Propuneri de îmbunătățire a procesului de evaluare a posturilor și acordare a sistemului de recompense în cadrul Primăriei Sector 4, București

Bibliografie

Anexe

Motto: „Dacă scopul este o opera de arta, totuși nu trebuie neglijat artistul in favoarea pânzei, pensulei și culorii”

MATT HENNECKE

Introducere

Prezenta lucrare tratează sub aspecte generale și specifice evaluarea posturilor și a sistemului de recompense, reunind atât concepte teoretice, cât și concepte specifice instituțiilor publice, mai exact, ale Primăriei Sectorului 4 a Municipiului București.

Evalaurea posturilor reprezintă una dintre activitațile de bază ale Direcției de Resurse Umane din cadrul unei instituții, deoarece rezultatele acestei activități generează rezultate pe baza cărora se acordă sistemul de recompense al angajaților, ce influențeaza atât comportamentul acestora, cât și eficiența organizațională.

Această etapă reunește activități complexe, cu un impact de maximă importanță în rândul angajaților. Desigur, o evaluare a posturilor nu ar fi posibilă fară o analiză prealabilă a acestora. Analiza, proiectarea și evaluarea posturilor permit înțelegerea conținutului, cerințelor comportamentale pe posturi, generând o bază pentru elaborarea deciziilor de personal.

Principiul „omul potrivit la locul potrivit” relevă ceea ce analiza, proiectarea și evaluarea posturilor urmăresc, și anume: ca cerințele fiecărui post să se potrivească cu trăsăturile și capacitățile titularului acestuia.

Obiectivul principal al acestei cercetări știintifice este acela de a analiza metodele de evaluare a posturilor și de a ințelege ce este un sistem de recompense, urmând a identifica și analiza aceste aspecte într-o instituție publică.

Conform managerilor de specialitate din domeniul resurselor umane, obiectivul sistemului de recompense este acela de a motiva angajații, astfel încât aceștia să preia comportamentul impus de cerințele posturilor și de managementul organizației.

Această lucrare care are ca temă principală evaluarea posturilor și sistemul de recompense și este structurată pe trei capitole:

Primul capitol reprezintă capitolul teoretic, ce evidentiază părerile specialiștilor din domeniul resurselor umane cu privire la evaluarea posturilor și a sistemului de recompense;

Cel de-al II-lea capitol tratează realiatea din instituțiile românești cu privire la analiza, proiectarea, evaluarea posturilor și a sistemului de recompense, analiză ce a fost particularizată pe Primăria Sectorului 4 a Municipiului București. În cadrul acestui capitol am prezentat innstituția analizată, detaliind componentele de natură legislativă, financiară, obiectul de activitate al acestuia, structura organizatorică și analiza indicatorilor statici și dinamici de resurse umane.

Pentru a-mi atinge obiectivele propuse prin aceasta lucrare am realizat un chestionar, pe baza căruia am analizat situatia din instituțe referitoare la evaluarea posturilor și a sistemului de recompense.

Al III-lea capitol reprezintă o „concluzie” a analizei efectuate și aduce în discuție puncte tari/ slabe/ oportunități/ amenințări ale procedurilor utilizate în cadrul Primăriei, dar și a proceselor utilizate în etapele de evaluare a posturilor și a stabilirii sistemului de recompense;

În urma analizei întreprinse am constatat o serie de aspecte negative pe baza cărora am putut redacta propuneri de imbunatațire a sistemului de recompense și de evaluare a posturilor.

Așa cum afirma Matt Hennecke, „nu trebuie neglijat artistul în vederea pânzei, pensulei și culorii”, așa cum nici resursele umane și activitatile ce duc la o îmbunatățire considerabilă a rezultatelor, nu trebuie neglijate, deoarece resursele umane reprezintă „ sufletul” unei instituții, fără de care aceasta nu ar putea exista, persevera și evolua.

Totalitatea activităților referitoare la resursele umane sunt activități cheie, care atâta timp cât sunt realizate corespunzător conduc la creșterea gradului de satisfacție al angajaților, la creșterea gradului de eficiența al instituției, lucruri esențiale în desfașurarea activității unei organizații.

Capitolul 1

Aspecte teoretice metodologice privind analiza și evaluarea posturilor

1.1 Resursele umane și importanța lor

Resursele umane dețin o poziție esențială, fără ele neputând exista și funcționa nicio organizație. Acestea sunt limitate cantitativ, dar nelimitate calitativ. Gary Jones afirma: ”Caracteristica esențială a unei organizații este prezența coordonată a oamenilor și nu neaparat a lucrurilor” – prezența oamenilor, rolul pe care aceștia îl joacă în cadrul organizației este de o importanță majoră, ei reprezentând pionii principali privind planificarea obiectivelor, cadrul de desfășurare al activităților, atingerea obiectivelor, obținerea de performanțe și asigurarea cu succesul și dezvoltarea organizațiilor.

Oamenii reprezintă o resursă vitală, resursă care asigură supraviețuirea, dezvoltarea și succesul competițional al oricărei organizații.

Investiția în oameni este calea cea mai sigură de a garanta competitivitatea și viitorul organizației. John Naisbitt afirma : ” In noua societate informațională, capitalul uman a înlocuit capitalul financiar ca resursă strategică. ”

1.2 Managementul resurselor umane – considerații generale

În literatura de specialitate există un număr relativ mare de definiții date de-a lungul timpului managementului resurselor umane, unele dintre acestea fiind destul de ample.

Dintre multitudinea de definiții am ales câteva care, din punctul meu de vedere nu sunt doar ample, ci și explicite din punct de vedere al întelegerii conținutului MRU la o prima lectură a lor.

”Managementul resurselor umane poate fi definit ca abordare strategică și coerentă a modului în care sunt gestionate cele mai prețuite active ale unei organizații; oamenii, care muncind în organizație, contribuie individual și colectiv la realizarea obiectivelor acesteia.” (Michael Amstrong, 2003, pagina 3)

”Managementul resurselor umane se definește în mod convențional ca un ansamblu de activități prin care se asigură procurarea, dezvoltarea și păstrarea resurselor umane de care are nevoie o organizație pentru a-și atinge obiectivele” (Viorel Lefter, Alexandra Deaconu, Elvira Nica, Cristian Marinaș, Ramona Puia, Irinel Martin, 2008, pagina 26)

Managementul resurselor umane reprezintă un complex de activități cu privire la recrutarea, selecția, încadrarea, organizarea, stimularea personalului atâta timp cât fac parte dintr-o organizație. Acesta contribuie decisiv la corelarea și armonizarea intereselor oamenilor cu obiectivele firmei și ale societății, la împletirea rațiunilor economice cu rațiunile sociale atât în cadrul firmei, cât și la scara comunității și societății.

1.3 Postul – definiții, accepțiuni

În anumite lucrări de referință din literatura de specialitate postul este definit ca fiind „un grup de poziții sau situații care sunt identice în privința sarcinilor lor principale și suficient de similare în general pentru a fi incluse în grupul respectiv.”

Aceeași afirmație o consideră valabilă și John M. Ivancevich împreună cu W.F. Gluech care afirmă că „ postul este un grup de poziții similare privind sarcinile sau îndatoririle.

Postul poate fi considerat ca fiind totalitatea activităților desfășurate de către o persoană într-o organizație, pentru care aceasta primește un salariu și beneficiază de diferite componente ale sistemului de remunerare. Pentru organizație, „postul este elementul fundamental al organizației” ( G.A. Cole, 2000, pagina 173 ) de funcționare, de repartizare a sarcinilor, rolurilor și obligațiilor pe diferite categorii de angajați și punctul de plecare în unirea eforturilor individuale pentru realizarea obiectivelor determinate.

 Pentru individ, postul reprezintă totalitatea activităților pe care acesta trebuie să le desfășoare în coordonate spațiale și de temporale determinate într-o organizație. „Posturile permit determinarea statutului acestora, a standardululi de viața sau a experienței lor profesionale, pot aduce venituri sau au chiar sensul unor valori.” (Aurel Manolescu, Viorel Lefter, Alecxandrina Deaconu, 2007, pagina 207)

1.4 Analiza posturilor – accepțiuni generale

Analiza posturilor reprezintă una dintre cele mai importante activități ale managementului resurselor umane și se referă la conținutul și cerințele posturilor, și nu la persoanele care le ocupă ” (Aurel Manolescu, Viorel Lefter, Alecxandrina Deaconu, 2007, pagina 211)

„Analiza posturilor constituie o componentă de bază a activităților din domeniul resurselor umane, întrucât cele mai multe dintre acestea sunt dependente, într-o anumită masură de analiza sistemică a posturilor ” (Aurel Manolescu, Viorel Lefter, Alecxandrina Deaconu, 2007, pagina 211)

Principiul „omul potrivit la momentul potrivit” reprezintă un punct de plecare concret în a ne ajuta să întelegem ce este analiza posturilor și de ce este ea atât de importantă. În general, responsabilitatea analizei posturilor îi revine compartimentului de resurse umane, managerilor operaționali și managerilor celorlalte compartimente ale organizației.

1.5 Evaluarea posturilor – ( definiție, scopuri ) aspecte generale

După G.A. Cole, „evaluarea posturilor este activitatea care își propune să facă o comparație sistematică între posturi, pentru a le evalua valoarea relativă necesară în stabilirea unei structuri raționale de remunerare.” ( G. A. Cole, 2000, pagina 175)

Evaluarea posturilor are ca scop determinarea importanței postului, pentru a asigura o echitate internă a sistemului de recompense, și de a elimina subiectivismul. Ea determină complexitatea acestuia, comparativ cu a poate fi considerat ca fiind totalitatea activităților desfășurate de către o persoană într-o organizație, pentru care aceasta primește un salariu și beneficiază de diferite componente ale sistemului de remunerare. Pentru organizație, „postul este elementul fundamental al organizației” ( G.A. Cole, 2000, pagina 173 ) de funcționare, de repartizare a sarcinilor, rolurilor și obligațiilor pe diferite categorii de angajați și punctul de plecare în unirea eforturilor individuale pentru realizarea obiectivelor determinate.

 Pentru individ, postul reprezintă totalitatea activităților pe care acesta trebuie să le desfășoare în coordonate spațiale și de temporale determinate într-o organizație. „Posturile permit determinarea statutului acestora, a standardululi de viața sau a experienței lor profesionale, pot aduce venituri sau au chiar sensul unor valori.” (Aurel Manolescu, Viorel Lefter, Alecxandrina Deaconu, 2007, pagina 207)

1.4 Analiza posturilor – accepțiuni generale

Analiza posturilor reprezintă una dintre cele mai importante activități ale managementului resurselor umane și se referă la conținutul și cerințele posturilor, și nu la persoanele care le ocupă ” (Aurel Manolescu, Viorel Lefter, Alecxandrina Deaconu, 2007, pagina 211)

„Analiza posturilor constituie o componentă de bază a activităților din domeniul resurselor umane, întrucât cele mai multe dintre acestea sunt dependente, într-o anumită masură de analiza sistemică a posturilor ” (Aurel Manolescu, Viorel Lefter, Alecxandrina Deaconu, 2007, pagina 211)

Principiul „omul potrivit la momentul potrivit” reprezintă un punct de plecare concret în a ne ajuta să întelegem ce este analiza posturilor și de ce este ea atât de importantă. În general, responsabilitatea analizei posturilor îi revine compartimentului de resurse umane, managerilor operaționali și managerilor celorlalte compartimente ale organizației.

1.5 Evaluarea posturilor – ( definiție, scopuri ) aspecte generale

După G.A. Cole, „evaluarea posturilor este activitatea care își propune să facă o comparație sistematică între posturi, pentru a le evalua valoarea relativă necesară în stabilirea unei structuri raționale de remunerare.” ( G. A. Cole, 2000, pagina 175)

Evaluarea posturilor are ca scop determinarea importanței postului, pentru a asigura o echitate internă a sistemului de recompense, și de a elimina subiectivismul. Ea determină complexitatea acestuia, comparativ cu alte posturi. Cu ajutorul evaluării posturilor se determină valoarea și importanța tuturor posturilor dintr-o organizatie. Astfel, se are în vedere stabilirea calităților pe care trebuie să le posede ocupantul postului, pentru a obtine rezultatele cele mai bune.

Descrierea diferențelor dintre posturi reprezintă obiectul analizei postului și urmărește atât cerințele și abilitățile necesare, cât și activitățile desfășurate. Aceasta se bazează pe examinarea și cuantificarea informațiilor specifice unui post, ce rezultă din descrierea postului. Atașând postului o valoare bănească, ca posibilitate de a compara posturile între ele, se obține evaluarea postului.

„Scopul evaluării muncii este să ierarhizeze posturile de muncă dintr-o companie după o metodă pe baza căreia să se poată proiecta o structură salarială echitabilă.” (Horia D. Pitariu, 2006 , pagina 170)

Evaluarea posturilor reprezintă un proces de stabilire a valorii relative a posturilor dintr-o organizație și are urmatoarele scopuri:

să ofere o bază pentru elaborarea și menținerea unei structuri salariale echitabile

să contribuie la gestionarea relativităților dintre posturi

să permită adoptarea unor decizii coerente cu privire la nivelurile de salarizare

să stabilească masura în care anumite posturi au valoare comparabilă, a.î. să poată fi asigurată o remunerare egală pentru munca de valoare egală ( Michael Armstrong, 2003, pagina 569 )

Potrivit literaturii de specialitate (G. A. Cole, 2000, pagina 175), cele mai importante caracteristici de evaluare a posturilor sunt:

evaluarea posturilor caută să examineze posturile, nu oamenii

standardele de evaluare sunt relative, nu absolute

datele primare pe baza cărora se face evaluarea sunt obținute prin analiza postului

evaluările posturilor sunt realizate de grupuri, nu individual

în evaluarea unui post există întotdeauna un anumit grad de subiectivism

Lloyld L. Byars si Leslie V. Rue evidentiază faptul că acest procedeu de evaluare poate servi și altor obiective (Lloyld L. Byars si Leslie V. Rue, 1987, pagina 313):

realizarea unei structuri mai funcționale a salariului intern

baza de masură/ referință a performanțelor individuale

furnizează date importante pentru desfășurarea negocierilor în domeniul salarizării

furnizează informațiile referitoare la relațiile între posturi pentru folosirea lor în activitățile de recrutare selecție și promovare a personalului

1.5.1 Etapele evaluării posturilor

Etape ce trebuie parcurse într-un proces de evaluare a posturilor:

stabilirea atribuțiilor: cine răspunde de analiză, de evaluare, de compararea salariilor și de proiectarea structurii salariale

informarea: se informează conducerea, angajații și sindicatul cu privire la obiectivele activității și modalitatea în care urmează să fie atinse acestea

stabilirea procedurilor

instruirea: se instruiesc analiștii și evaluatorii

comparațiile în privința salariilor: se stabilesc metodele de urmărire a nivelurilor tarifelor de pe piață și se programează activitatea respectivă

evaluarea posturilor: se stabilesc metodele și procedurile și graficul de timp al programului

analiza posturilor: se stabilesc metodele de analiză a posturilor, posturile care vor fi acoperite și graficul de timp al programului

proiectarea structurilor de salarizare: se alege tipul de structură, metodele de proiectare și graficul de timp

comunicare și negocierea: se aleg metodele de comunicare a rezultatelor către angajați și de negociere a structurii salariale cu sindicatele

implementarea: se definesc procedurile de aplicare a schemei, inclusiv gradarea sau reglarea posturilor, modul de abordare a creșterii salariale, informarea angajaților individuali, elaborarea procedurii de menținere sau evaluare.

Factorii ce trebuie luați în considerare în evaluarea posturilor sunt:

costurile materialelor prelucrate care influențează direct evaluarea posturilor

nivelul de pregătire

programul de lucru

condițiile de muncă

1.5.2 Metode de evaluare a posturilor

Procesul de evaluare a posturilor se poate realiza în două moduri :

Evaluarea posturilor în întregime- aceasta se realizează pe baza definirii, dimensiunii și poziției posturilor, în urma cărora se obține o ordonare a acestora.

A doua alternativă este divizarea postului în elementele „compensabile” ( elemente componente ale conținutului postului care, prin evaluare pot fi corelate cu salariul ) ale conținutului acestora.

Metodele de evaluare a posturilor sunt :

Metodele non-analitice ( globale/ clalitative)

Aceste metode evaluează posturile în întregul lor și au în vedere un clasament al locurilor de muncă, unele în raport cu altele.

Metodele analitice ( cantitative )

Aceste metode folosesc un număr mai mare de factori de evaluare, ele împart posturile pe părți comonente și apoi le compară factor cu factor.

Voi prezenta în continuare cele mai cunoscute și utilizate metode nonanalitice de evaluare a posturilor. Acestea sunt:

Metoda ierarhizării- este una dintre cele mai simple metode de evaluare a posturilor. Ea compară posturile, fară a evalua separat aspectele lor diferite.

„Această metodă determină poziția posturilor în cadrul unei ierarhii, prin plasarea lor într-o ordine care depinde de dimensiunile lor relative.” ( Michael Armstrong, 2003, pagina 572 )

Metoda clasificării posturilor- este metoda care constă în compararea fiecărui post cu o scară. Metoda are ca fundament stabilirea numărului și caracteristicilor claselor (definirea claselor ia în considerere diferențele de aptitudini, competența sau responsabilitatea) în care să fie plasate posturile.

Metodele analitice de evaluare a posturilor:

Evaluarea factorială pe bază de punctaj reprezintă o metodă analitică ce utilizează scări numerice de comparație. Aceasta este tehnica cu cea mai mare frecvență de utilizare – rezultatul evaluării se concretizează într-un punctaj obținut prin însumarea ponderilor aferente fiecărui post de muncă.

Această metodă se bazează pe un plan factorial care constă în:

alegerea factorilor ce vor fi utilizați în cadrul schemei

definirea unor scări de niveluri ale factorilor

stabilirea ponderii factorilor

Metoda comparării factorilor – în practică au fost identificați și utilizați factorii „compensabili” ( Manolescu, 1998, pagina 98). Acești factori pot caracteriza orice activitate de muncă, deoarece intră cu valori diferite în fiecare muncă, astfel că li se poate atribui o valoare compensatorie (în bani). Postul de muncă stabilește salariul, însa nu și persoana care îl ocupă.

Metoda evaluării posturilor pe baza aptitudinilor- ierarhizează posturile în funcție de nivelul de aptitudini sau experiența de care este nevoie în activitatea respectivă. Această metodă se focusează pe angajați și ceea ce ei pot oferi instituției.

Sistemele de evaluare a posturilor și a muncii reprezintă variante a patru metode de bază:

metoda ierarhizării

metoda clasificării

metoda factorilor de comparație

metoda punctelor

Pe baza acestor metode se obțin informațiile necesare pentru reproiectarea unui post, astfel că instituția poate deține o structură organizatorică bună raportată la personalul acesteia.

1.6 Sistemul de recompense- definiții, obiective

În opinia specialiștilor, managementul recompenselor reprezintă „procesul de elaborare și implementare a strategiilor, politicilor și sistemelor de recompense ce permit organizațiilor să-și îndeplinească obiectivele prin recrutarea și menținerea angajatilor necesari, precum și prin motivarea corespunzatoare a acestora.” ( Cristina Manole, 2006, pagina 290)

Sistemul de recompese reprezintă totalitatea veniturilor materiale și non-materiale, avantajele și beneficiile ce se alocă angajaților în urma activităților prestate de aceștia și de competențele de care au dat dovadă.

G.D. Fisher afirma că obiectivul principal al sistemului de recompense „îl constituie motivarea angajaților pentru ca aceștia să adopte comportamentul dorit de organizație, pentru a atinge nivele înalte de performanță” (G.D Fisher, L.F. Schoenfeldt, J.B Shaw, 2006, pagina 507).

Sistemul de recompense pe care o organizație îl folosește pentru a-și recompensa angajații este foarte important în caștigarea unui avantaj competitiv și îndeplinirea obiectivelor propuse. Acesta trebuie să:

Evidențieze angajaților principalele obiective ale organizației. Ex: calitatea, orientarea către client

 Rețină în instituție salariații de care aceasta are nevoie, care aduc un plus valoare

Motiveze angajații, în special pe cei care au rezultate deosebite în munca prestată

Creeze acel tip de cultură organizațională pe care organizația îl urmarește. (Dan Anghel Constantinescu, Marinica Dobrin. Stanel Niță, Anca Nitță, 2000, pagina 230)

„Atât proiectarea cât și aplicarea unui sistem de recompense sunt activități esențiale pentru întreg personalul instituției, reprezentând activități de o complexitate deosebită în cadrul managemetului resurselor umane”. (C.D Fisher, L.F. Schoenfeldt, J.B Shaw, 2006, pagina 506). Această complexitate a managemetului este determinată de factori ca:

dimensiunea recompenselor- trebuie să aibă în vedere specificitatea posturilor, condițiile de activitate, nivelul de cunoștințe și abilitățile persoanelor care ocupă aceste posturi

recompensele atribuite angajaților- reprezintă un cost important pentru organizație

sistemul de recompense- trebuie să satisfacă o serie de valori individuale, pe care trebuie să le adapteze constant

1.6.1 Componentele sistemului de recompense

Sistemul de recompense cuprinde elemente, ce au fost grupate de specialiști, după cum urmează:

După C.D. Fisher, L.F. Schoenfeldt, J.B. Shaw, acest sistem este alcătuit din două mari categorii de recompense: recompense directe și recompense indirecte, fiecare fiind împărțită la rândul său în subcategorii, după cum urmează:

Recompense directe ( reprezintă recompensele financiare pe care le primesc angajații pentru activitatea depusă sau rezultatele obținute) :

salariul de bază- sistemul de stimulente ( cuprinde premiile, comisioanele, adaosurile și sporurile la salariu, salariu diferențiat, cumpărarea de acțiuni)

salariul de merit- plata amânată ( cuprinde planuri de economii, distribuirea veniturilor în timpul anului/ la sfârșitul anului)

Recompense indirecte ( reprezintă facilitățile acordate personalului atât în perioada angajării, cât și după aceea, datorită statutului de fost angajat ) :

programe de protecție (asigurări medicale/ de viață/ de accidente/pentru incapacitate de muncă, prime de pensionare, pensii, ajutor de șomaj)

plata timpului nelucrat (concedii de odihnă, sărbători legale, concedii medicale, aniversări, stagiu militar, pauza de masă)

servicii și alte recompense (mașina de serviciu, consultații financiare, plata școlarizării, mese gratuite, concedii fără plată, plata transportului, echipamente specifice)

În opinia lui Michael Armstrong, „sistemul de recompense cuprinde nu doar recompensele financiare, ci și recompensele nonfinanciare referitoare la responsabilitate, recunoaștere, realizare, dezvoltare” etc. (Michael Armstrong, 1996, pagina 4)

,,Sistemul de recompense reprezintă ansamblul elementelor sau veniturilor materiale și nemateriale, financiare și non-financiare, a facilitǎților și avantajelor prezente și viitoare determinate direct sau indirect de calitatea angajaților precum și de activitatea desfǎșuratǎ de aceștia” (Aurel Manolescu, 1998, pagina 387)

Recompensele se împart, după cum am mentionat, în recompense directe/ indirecte, sau în:

recompense financiare

recompense non- financiare

1.6.2.1 Salariul, componenta de bază a sistemului de recompense

Pentru munca pe care o prestează, orice persoană are dreptul de a obține salariul stabilit odată cu încheierea contractului de muncă, în condițiile prevăzute de acesta. Acesta este alcătuit din: salariul de bază, sporurile și adaosurile aferente.

Sistemul de salarizare, și salariul de bază, se stabilesc prin negocieri realizate între reprezentanții salariaților și persoanele juridice. De la această regulă fac excepție sistemele de salarizare petru personalul finanțat de la bugetul de stat, parțial sau integral, deoarece acordarea salariului acestora se stabilește prin lege.

Salariul de bază se stabilește în parte pentru salariați, ținându-se cont de importanța și complexitatea postului, dar și de pregatirea și competența profesională cu condiția că nu poate fi mai mic decât salariul minim brut pe economie/ țară.

1.6.2.2 Forme ale salarizării:

„Formele de salarizare- reprezintă modalități de evaluare și determinare cât mai corespunzătoare a muncii salariaților- fie a unuia, fie a unui colectiv- precum și a salariului ce li se cuvine în consecință” (P. Burloiu, 1990, pagina 180)

În cotractul colectiv de muncă unic la nivel național (articolul 38), se precizează că formele de salarizare a muncii ce se pot aplica, sunt urmatoarele:

Salarizarea în regie sau dupǎ timpul lucrat (constituită din salariul de bază stabilit pe oră/ zi/ lunǎ ce se acordǎ personalului pentru timpul lucrat, în urma realizării sarcinilor de serviciu)

 În acord (acordurile pot fi: directe/ progresive/ indirecte)

Pe bazǎ de tarife sau cote procentuale din veniturile realizate

Alte forme ale salarizării specifice instituției.

1.7 Concluzii : Evaluarea posturilor- corelație cu sistemul de recompense

„Soluția pentru a avea angajați care sunt atât satisfăcuți, cât și productivi, este motivația, ceea ce înseamnă stimularea și întreținerea dorinței de a lucra eficient- a avea muncitori productivi, nu pentru că sunt forțați, ci pentru că sunt devotați […]. Dintre toți factorii care contribuie la mulțumirea angajaților, principalul este acela ca performanțele să fie recompensate sub o formă care să însemne ceva pentru angajat, din punct de vedere financiar sau psihologic.” (Fundația Națională pentru Științe a Statelor Unite ale Americii)

Un angajat poate fi stimulat și recompensat corect dacă procesul de evaluare a posturilor s-a realizat corespunzător. Astfel, de o evaluare corectă a posturilor sunt strict legate dimensionarea potențialului de recompense și structura acestuia în procesul de operaționalizare, pornind însă, de la analiza corectă a posturilor și concretizarea acestora în descrierea fișei de post.

Rezultatele unei evaluări corecte a posturilor pot servi și altor obiective, ca de exemplu:

Reducerea conflictelor de muncă (prin creșterea gradului de înțelegere a diferențelor existente între posturi;

Obținerea informațiilor ce vor fi necesare în activitățile de recrutare, selecție și promovare a personalului;

Fundamentarea pozițiilor părților implicate în negocierile colective.

Recompensarea angajaților reprezintă un domeniu de activitate deosebit de important pentru personalul unei organizații, prin care se influențează atât comportamentul angajaților, cât și eficiența organizațională. Oamenii trebuie să se simtă stimulați, motivați, antrenați, pentru a rămâne în cadrul ei pentru o perioadă îndelungată și pentru a atinge performanțe înalte.

Sistemul de recompese trebuie să semnaleze angajaților obiectivele majore ale organizației, să atragă și să rețină talentele, să motiveze angajații, și să îi încurajeze să își dezvolte abilitățile de care au nevoie.

Astfel, o analiză și o evaluare corespunzătoare a posturilor vor stabili un sistem de recompense care să atragă și să rețină în instituție personalul de care aceasta are nevoie pentru atingerea obiectivelor generale și specifice.

Capitolul 2

Evaluarea posturilor și acordarea sistemului de recompense în cadrul

Primăriei Sectorului 4, București

2.1 Scurtă prezentare a Sectorului 4, București

Sectorul 4 este situat în partea sudică a Bucureștiului și se întinde de la Piața Unirii, în nord, până la Șoseaua de Centură, în sud, de la Șoseaua Giurgiului, în vest, până în comuna Popești-Leordeni în est și cuprinde cartierele Berceni, Progresul și o parte din cartierul Vitan. Sectorul 4 cuprinde Șoseaua Olteniței, Șoseaua Giurgiului, Șoseaua Berceni, Calea Văcărești, Bulevardul Tineretului, Bulevardul Constantin Brâncoveanu și Bulevardul Metalurgiei ca fiind cele mai importante artere.

Sectorul 4 este situat în partea de sud a capitalei, cu prelungiri în zona judetului Ilfov care converg spre localitățile dunărene ale orașelor Giurgiu și Oltenița. Sectorul 4 al Bucureștiului, se învecinează la est cu sectorul 3, pe cursul natural al Dâmboviței, iar înmărginirea de vest cu sectorul 5, întinzându-se practic pe o suprafață de , cu o populație de cca 310.000 locuitori. Sediul Primăriei Sectorului 4 este situat în Bulevardul George Coșbuc nr.6-16, Sector 4.

2.2Baza legală a Primăriei Sectorului 4

Primăria Sectorului 4 și serviciile publice aflate sub autoritatea administrației publice locale este organizată și funcționează potrivit prevederilor Legii administrației publice locale nr. 215/2001.

Această lege prevede că administrația publică și unitățile administrative terotoriale se întemeiază pe principiul autonomiei locale, descentralizarea serviciilor publice, eligibilității autorităților administrației publice locale, legalității și consultării cetățenilor în problemele locale de interes deosebit.  Autonomia locală reprezintă dreptul și capacitatea efectivă a autorităților publice locale de a rezolva și de a gestiona în nume propriu și sub responsabilitatea lor, o parte importantă a problemelor publice, în interesul colectivităților locale pe care le reprezintă.

Consiliile locale și primăriile se aleg în condițiile prevăzute de Legea privind alegerile locale nr.67/2004, și funcționează ca autorități ale administrației publice locale care rezolvă treburile publice din comune, orașe și municipii în condițiile legii.

Primarul deține o funcție de autoritate publică și este șeful administrației publice locale și a aparatului de spcialitate pe care îl conduce și coordonează, conform:

Legii Administratiei Publice Locale, nr. 215/ 2001 (art. 66 alin 1)

Legii 161/2003 privind unele măsuri pentru asigurarea transparenței în exercitarea demnităților publice, a funcțiilor publice și în mediul de afaceri, prevenirea și sancționarea corupției;

Legea nr. 188/1999, privind Statutul Fucționarilor Publici

Legea nr. 52/2003 privind tranparența decizională în administrația publică, are urmatoarele roluri:

să sporească gradul de responsabilitate al administrației publice față de cetățean

să stimuleze participarea activă a cetățenilor la luarea deciziilor administrative și la elaborarea actelor normative

să sporească gradul de transparență a administrației publice

Legea nr. 544/2001 privind liberul acces la informațiile de interes public. În vederea asigurării transparenței în relațiile dintre cetațean și Primăria Sectorului 4, în conformitate cu prevederile Legii 544/ 2001 privind liberul acces la informațiile de interes public, primăria prezintă informațiile de interes public comunicate din oficiu.

2.3 Obiectul de activitate al Primăriei Sectorului 4

Este o instituție bugetară, având personalitate juridică, reprezentată prin Primarul Sectorului 4, domnul Cristian Victor Popescu Piedone. Primarul Sectorului 4 este conducătorul Administrației Publice Locale a Sectorului 4, răspunde în fața Consiliului Local al Sectorului 4 de buna funcționare a acesteia și reprezintă sectorul în relațiile cu persoanele fizice sau juridice din țară și strainătate, precum si în justiție, în conformitate cu prevederile Legii nr.215/2001 privind administrația publică locală..

Obiectivul activiății Primăriei Sectorului 4 este administrația publică locală, respectiv soluționarea problemelor curente ale colectivității locale și ducerea la îndeplinire a hotărârilor Consiliului Local Sector 4.

Autonomia locală îi conferă primăriei dreptul ca, în limitele legii, să aibă inițiative în toate domeniile, cu excepția celor care sunt date în mod expres în competența altor autorități publice. Astfel, Primarul, Viceprimarul, Secretarul Sectorului 4, împreună cu aparatul de specialitate, constituie o structură funcțională cu activitate permanentă, denumită Primăria Sectorului 4, care duce la îndeplinire hotarârile Consiliului Local și dispozițiile Primarului, soluționând probleme curente ale colectivității locale.

Administrația publică, prin autoritățile sale de la nivel central și local, are menirea de a pune în aplicare legile, pentru satisfacerea nevoilor și intereselor generale ale colectivităților umane și pentru a asigura buna funcționare a serviciilor publice, în beneficiul cetățenilor.

Relațiile Primăriei cu alte instituții- ministere, agenții

Autoritățile administrației publice centrale nu pot stabili sau impune responsabilități autorităților administrației publice locale în procesul de descentralizare a unor servicii publice, fără asigurarea mijloacelor financiare corespunzătoare pentru realizarea respectivelor responsabilități. Autoritățile administrației publice centrale trebuie să consulte, înainte de adoptarea oricărei decizii, structurile asociative ale autorităților administrației publice locale, în toate problemele care le privesc în mod direct, potrivit legii 215/2001.

Prefectul este reprezentantul Guvernului în teritoriu. Guvernul numește câte un prefect, ca reprezentant al său, în fiecare județ și în municipiul București, la propunerea Ministrului Administrației și Internelor. Prefectul este ajutat de doi subprefecți, dintre care unul este fostul secretar general al prefecturii. Numirea și eliberarea din funcție a prefecților se fac prin hotărâre a Guvernului.

Primăria Sectorului 4 colaborează cu toate ministerele în funcție de scopurile ce trebuie atinse, în funcție de programele ce trebuie realizate. Fiind o instituție publică descentralizată, autoritățile administrației publice centrale nu îi coordonează activitatea. Voi prezenta în continuare câteva din instituțiile reprezentative cu care colaborează Primăria:

Conform art. 151 din legea 215/2001- aducerea la îndeplinire a atribuțiilor ce revin Guvernului cu privire la administrația publică locală, inclusiv controlul asupra modului de exercitare de către primari a atribuțiilor delegate prin lege, se realizează de către Ministerul Administrației Publice, care propune Guvernului luarea măsurilor corespunzătoare.

Ministerul Dezvoltării Regionale și Administrației Publice

Ministerul Dezvoltării Regionale și Administrației Publice (MDRAP) este autoritatea responsabilă de realizarea politicilor guvernamentale în domeniul administrației publice.

În cadrul ministerului, competențele și responsabilitățile în domeniu sunt exercitate de către Direcția Generală Administrație Publică, care gestionează trei arii majore de activitate: regionalizarea și descentralizarea administrativă și financiară, reforma administrației publice și politici fiscale și bugetare locale. ( www.mdrap.ro, Ministerul Dezvoltării Regionale si Administrației Publice, accesat la data de 4.03.2014 ).

Ministerul Afacerilor Interne este organul central al administrației publice.

Atribuțiile M.A.I: stabilește, potrivit legii, măsuri pentru apărarea drepturilor și libertăților fundamentale ale omului, precum și a proprietății publice și private, organizează și desfășoară, activități pentru prevenirea și combaterea terorismului, a criminalității organizate, a traficului de droguri, de persoane, a migrației ilegale, îndrumă și controlează activitatea prefectului pentru îndeplinirea Programului de guvernare, s.a. (www.mai.gov.ro, Ministerul Afacerilor Interne, accesat la 4.03.2014)

Agenția Națională de Administrare Fiscală -ANAF

Organ de specialitate al administrației publice centrale, cu atribuții în aplicarea politicii de administrare fiscală, ANAF își desfășoară activitatea în domeniul administrării veniturilor bugetare, prin intermediul procedurilor de: gestiune, colectare, control fiscal și dezvoltarea unor relații de parteneriat cu contribuabilii. A.N.A.F. are misiunea de a asigura resursele pentru cheltuielile publice ale societății prin colectarea și administrarea eficace și eficientă a impozitelor, contribuțiilor și a altor sume datorate bugetului general. (www.anaf.ro, accesat la data de 4.03. 2014)

2.4 Structura organizatorică a Primăriei Sectorului 4

Structura organizatorică a aparatului propriu cuprinde: direcții, servicii, birouri și compartimente.

Primarul, viceprimarul, secretarul și aparatul de specialitate al primarului constituie o structură funcțională cu activitate permanentă, numită Primăria Sectorului 4, care duce la îndeplinire hotărârile Consiliului Local și dispozițiile primarului, soluționând problemele colectivității din sectorul patru.

Primăria Sectorului 4 este organizată și funcționează în temeiul principiilor autonomiei locale, descentralizării serviciilor publice, eligibilității autorităților administrației publice locale si legalității.

Structura primăriei este una funcțional ierarhică, structurată pe patru niveluri ierarhice. În tabelul de mai jos sunt centralizate componentele structurii organizatorice ale primăriei:

Tabelul nr 1. Prezentarea componentelor structurii organizatorice ale Primăriei Sectorului 4:

Conform organigramei (vezi anexa 1), aparatul de specialitate al primarului este alcătuit din 313 persoane. Primarul,  viceprimarul,  secretarul, admministratorul public, funcționarii publici și personalul contractual reprezintă personalul prin care și cu ajutorul cărora primăria poate să funcționeze corespunzător și să soluționeze problemele curente ale colectivității locale în care funcționează.

Tabelul nr. 2 Personalul Primăriei Sector 4

Activitățile de prestări servicii pentru populație efectuate de către aparatul propriu al Primăriei, sunt prezentate pe direcții conform Regulamentului de Organizare și Funcționare al  Primăriei Sectorului 4.

Primarul sectorului 4 este conducătorul Administrației Publice Locale a sectorului 4, răspunde  de buna funcționare a acesteia, în condițiile legii și reprezintă sectorul în relațiile cu persoanele fizice și juridice din țară și din străinătate, precum și în justiție, în conformitate cu prevederile Legii nr.215/2001 privind administrația publică locală. 

Viceprimarul coordonează compartimentele  de specialitate din cadrul Primăriei,  în temeiul organigramei și dispoziției primarului.

Structura organizatorică a aparatului propriu cuprinde direcții, servicii și birouri conduse de Primarul sectorului 4 cu sprijinul  Viceprimarului și al Secretarului. La condcerea instituției participă și un Administrator Public, care i se subordonează direct Primarului. Consilierii Primarului (Personal contractual- 4) se subordonează direct Primarului în raporturile cu cetățenii, administrația centrală și locală, alte instituții și organizații, și asigură consultanță de specialitate pentru soluționarea problemelor.

Secretarul sectorului 4 exercită atribuțiile prevăzute de art. 43 alin.2 si 53 din Legea administrației publice locale nr.215/2001,  precum și cele prevăzute în alte acte normative,  sau încredințate de Primar și Consiliul Local,  bucurându-se de stabilitate în funcție în condițiile legii. În subordinea Secretarului intră Serviciul Tehnic al Consiliului Local, format din 7+1 funcționari publici, precum și Aparatul Permanent al consiliului local reprezentat de un funcționar public.

În subordinea Secretarului se afla și Direcția Juridică alcatuită din 24 funcționari publici, și are în componență urmatoarele servicii: Serviciul Juridic Contencios (7+1 FP), Serviciul Avizare, Legalitatea Actelor (7+1 FP), . Seviciul Auoritate Tutelară (7+1 FP) 

În subordinea directă a primarului intră două servicii: Serviciul de Reprezentare, alcătuit din 5 FP și 3 persoane angajate cotractual și Serviciul Audit Public Intern, serviciu alcătuit din 7+1 funcționari publici.

Direcțiile din subordinea Primarului sunt în numar de 8, fiecare având în componența servicii și/sau birouri, și funcționează cu ajutorul funcționarilor publici și a personalului contractual.

Direcția Economică este alcatuită din: Serviciul Buget- Execuție Bugetară (7+1 FP):   care elaborează și supune aprobării Consiliului Local proiectul bugetului de venituri și cheltuieli al sectorului 4 și Serviciul Financiar- Contabilitate (7+1 FP, 3 PC): ce asigură exercitarea controlului financiar preventiv pentru plățile efectuate din bugetul autorităților executive.

Direcția Resurse Umane : Serviciul Management Resurse Umane (5+1 FP, 1 PC), ce are în componență Compartimentul Protecție Documente Clasificate (1 FP) și Serviciu Personal Management Calitate și SSM (7+1 FP), cu Compartimentul Etică și Perfecționare (1 FP).

Din punctul meu de vedere volumul de muncă este unul destul de mare, deoarece atribuțiile funcționarilor ce fac parte din cadrul acestei direcții sunt numeroase și complexe, iar numărul lor este mult prea mic comparativ cu sarcinile ce trebuie aduse la îndeplinire.

Direcția Comunicare și Relații Publice: Serviciul Comunicare și Activități Culturale( FP 10+1,PC 2), ce are în componență Compartimentul informatică (FP 1) și Compartimentul Internet/ Intranet Documente (FP 1):ce coordonează activitatea de comunicare, Serviciul Registratură și Relații Publice (FP 7+1), Biroul Relații cu Asociațiile de Proprietari (FP 5+1), Serviciul Relații cu Cetățenii (FP 8+1)

Direcția Urbanism și Amenajarea Teritoriului: Serviciul Avizări și Autorizări (FP 21+1), Serviciul Cadastru, Fond Funciar (FP 11+1)      

Direcția Control : Biroul Control Primar (FP 5+1 ), Compartiment Petiții- controlează și verifică modul de cunoaștere, aplicare și respectare a legislației în vigoare, hotărârilor și dispozițiilor, precum și executarea prevederilor acestora, Serviciul Autorizări Comerciale (FP 7+1),Compartiment Minorități, Compartiment Integrare Socială Minorități

Direcția Investiții și Achiziții Publice  participă la stadiul fizic al lucrărilor în teren, asigură organizarea recepției la finalizarea lucrărilor, participă la recepțiile parțiale și la recepția finală a lucrărilor de investiții, propune măsuri pentru remedierea neconformităților constatate în teren, împreună cu diriginții de șantier și este alcătuită din : Serviciul Investiții (FP 7+1), Birou Achiziții Publice (FP 4+1), Compartiment urmărire contracte, Compartiment urmărirea în timp a constructorilor, Compartiment Reabilitare Termică (FP 3), Monitorizare Eficientă Energetică (FP 1), Serviciul Parcări (FP 8+1), Serviciul Management Proiecte (FP 10+1), Compartiment implementare proiecte O.N.G, Compartiment prioritizare proiecte, pregatire, documentații.

Direcția Gospodărie Locală: Serviciul Monitorizare și Control Serviciu Comunitar (FP 25+1), Compartiment monitorizare deșeuri electrice/ electronice ( PC 1), Serviciul Monitorizare și Control Lucrări Edilitare ( FP 7+1), Compartiment monitorizare veihcule abandonate.

Direcția Administrativă și Patrimoniu: organizează și desfașoară întreaga activitate de administrare, gestionare, gospodărire, exploatare și întreținere a bunurilor din patrimoniul Primăriei Sector 4 și este compusă din: Serviciul Administrativ ( FP 24+1), Serviciu Spațiu Locativ (FP 7+1), Birou Management Situații de Urgență ( FP 5+1), Compartiment Evidența Patrimoniu (FP 5), Compartiment inventariere și evidența domeniului public/ privat.

Serviciile Publice Descentralizate ale Sectorului 4 sunt în numar de nouă și organizează și supravegehază buna funcționare a principalelor activități ce se desfasoară în cadrul sectorului 4. Acestea sunt:

Administrația Domeniului Public Sector 4

Direcția Generală de Impozite și Taxe Locale Sector 4

Administrația Școlilor, Liceelor și Grădinițelor Sector 4,

Poliția Locală Sector 4

Direcția Generală de Asistență Socială și Protecția Copilului Sector 4

Direcția de Administrare a Piețelor Sector 4

Serviciul Public Comunitar de Evidența Persoanelor Sector 4

Centrul Cultural pentru UNESCO „Nicolae Bălcescu”

Centrul Militar Sector 4

2.5 Bugetul Primăriei Sectorului 4

2.5.1 Prezentarea generală a bugetului Primăriei Sector 4

Bugetul Primăriei sectorului 4 are urmatoarele surse de finanțare:

venituri proprii (taxe și impozite)

cote defalcate din impozitul de venit

sume defalcate din impozitul pe venit alocate pentru echilibrarea bugetului nivelului Sectoarelor Municipiului București

sume defalcate din TVA

sume din fondul de rulment

subvenții ANPH (finanțare dată pentru persoanele cu handicap)

subvenții din bugetul de stat pentru finanțarea unitățiilor de asistență medico-sociale

Conform Legii 284/2010 privind salarizarea unitarã a personalului plătit din fonduri publice, sistemul de salalrizare reglementat are următoarele principii: caracter unitar, în sensul cã reglementezã toate categoriile de personal din sistemul bugetar, drepturile salariale se stabilesc numai prin norme juridice de forță a legii( supremația legii) și au ca scop armonizarea sistemului de salarizare din sistemul bugetar, stabilirea salariilor de bazã, realizarea ierarhiilor salariilor de bază din toate domeniile de activitate ,diferența fiind fãcutã în funcție de experiența personalului, cunoștințele, creativitatea și diversitatea activităților, impactul deciziilor, contacte și comunicarea acestora.

Una din atribuțiile Biroului din cadrul Serviciului de Management al Resurselor Umane- SSM din cadrul Direcției de Resurse Umane, urmărește crearea oportunitặților pentru formarea profesionlă, evaluarea performaței informarea, acomodarea , atât din cadrul aparatului propriu, a funcționarilor publici debutanți cât și a studenților privind stagiul de practicặ. Confom legii188/1999 privind statutul funcționarului public reglementată în 2006 dispoziția legală a unui serviciu public este stabil, profesionist, transparent, imparțial, iar angajarea cât și promovarea se face în urma susținerii unui examen scris cât și oral respectiv al unei evaluări profesionale în cadrul instituției.

2.5.2 Prezentarea evoluției indicatorilor economici din ultimii 5 ani

Anul 2009

Veniturile pe anul 2009 s-au stabilit în conformitate cu prevederile art. 39, alin. 3 din Legea nr. 273/2006, privind finanțele publice locale, precum și ale Legii nr. 18/2009 a bugetului de stat pe anul 2009.

Anul 2009, din punct de vedere financiar a fost unul destul de bun, bugetul local alocat Sectorului 4 a fost de 532.428 mii lei, dintre care cheltuielile Primăriei au fost exact atât cât i-a fost atribuit. Cheltuielile bugetului local prevăzute a se efectua au fost în sumă de 532.428 mii lei.

La finele anului 2009 Consiliul Local al Primăriei Sectorulu 4 a înregistrat un excedent din execuția bugetară a bugetului local de 48.790 mii lei, sumă ce a fost preluată în fondul de rulment, cu posibilitatea utilizării în anul 2008 conform art. 58 din Legea nr. 273/2006 privind finanțele publice locale. (Vezi anexa nr. 2)

Anul 2010

Anul 2010 a fost un an extraordinar din punct de vedere economico- financiar al Primăriei Sectorului 4, aceasta înregistrând un excedent bun, dar și un credit intern considerabil.

Veniturile pe anul 2010 s-au stabilit în conformitate cu prevederile art. 39, alin. 3, din Legea nr. 273/ 2006 privind finanțele publice locale, precum și ale Legii nr. 11/ 26.01.2010, legea bugetului de stat pe anul 2010.

La finele anului bugetar 2010, din execuția bugetară a bugetului local, se constată că: veniturile bugetului local ale sectorului 4, pe anul 2010 au fost de 533.000 mii de lei, iar la sfârșitul anului Primăria înregistra un credit intern de 92.832,902 mii lei.

La finele anului 2010 Consiliul Local a înregistrat un excedent din execuția bugetară a bugetului local de 4.472 mii lei, sumă ce a fost preluată în fondul de rulment, cu posibilitatea utilizării în anul 2009 conform art. 58 din Legea nr. 273/2006 privind finanțele publice locale. (Vezi anexa nr.3)

Anul 2011

Veniturile pe anul 2011 s-au stabilit în conformitate cu prevederile art. 39, alin. 3, din Legea nr. 273/ 2006 privind finanțele publice locale, precum și ale Legii nr. 11/ 26.01.2011, legea bugetului de stat pe anul 2011.

La finele anului bugetar 2011, din execuția bugetară a bugetului local, se constată că veniturile bugetului local prevăzute a se încasa (conform bugetului de venituri și cheltuieli) au fost în sumă de 453.990 mii lei.

La finele anului 2011, Consiliul Local a înregistrat un excedent din execuția bugetară a bugetului local de23.661 mii lei, sumă ce a fost preluată în fondul de rulment, cu posibilitatea utilizării în anul 2012 conform art. 58 din Legea nr. 273/2006 privind finanțele publice locale. (Vezi anexa nr.4)

Anul 2012

Veniturile pe anul 2012 s-au stabilit în conformitate cu prevederile art. 39, alin. 3, din Legea nr. 273/ 2006 privind finanțele publice locale, precum și ale Legii nr. 11/ 26.01.2011, legea bugetului de stat pe anul 2012.

Bugetul general al Consiliului Local Sector 4 a fost aprobat, având alocat un buget local în suma de 496.758 mii lei.

La finele anului 2012 Consiliul Local al Primăriei Sectorulu 4 a înregistrat un excedent din execuția bugetară a bugetului local de 22 089.00 mii lei, sumă ce a fost preluată în fondul de rulment, cu posibilitatea utilizării în anul 2013 conform art. 58 din Legea nr. 273/2006 privind finanțele publice locale. (Vezi anexa nr.5)

Anul 2013

Veniturile pe anul 2013 s-au stabilit în conformitate cu prevederile art. 39, alin. 3, din Legea nr. 273/ 2006 privind finanțele publice locale, precum și ale Legii nr. 11/ 26.01.2011, legea bugetului de stat pe anul 2013.

În anul 2013 Consiliului Local al Primăriei sector 4 i-a fost atribuit suma de 477 135.00 mii lei, sumă ce se încadra în cheltuielile prevăzute.

Consiliul Local al Primăriei Sectorulu 4 a înregistrat în anul 2013 un excedent din execuția bugetară a bugetului local de 4 059.00 mii lei, sumă ce a fost preluată în fondul de rulment, cu posibilitatea utilizării în anul 2014 conform art. 58 din Legea nr. 273/2006 privind finanțele publice locale. (Vezi anexa nr.6)

Graficul nr. 1 privind evoluția bugetului de venituri și cheltuieli în perioada 2009- 2013

2.6 Prezentarea Direcției de Resurse Umane din cadrul Primăriei Sector 4

Direcția de Resurse Umane este condusă de un Director Executiv și are în coponență Serviciul Management Resurse Umane, cu Compartimentul Protecție Documente Clasificate și Serviciu Personal Management Calitate și SSM , cu Compartimentul Etică și Perfecționare .

Serviciul Management de Resurse Umane este alcătuit din 7 FP + 1 PC. Rolul acestui serviciu este unul destul de compex, fiind alcătuit din activități de o importanță deosebită pentru instituție, printre care : angajarea personalului, gestionarea fișelor de evaluare a posturilor și a  performanțelor profesionale individuale pentru personalul din aparatul propriu și conducerea unităților subordonate,   respectarea legalității privind încadrarea și salarizarea personalului pe funcții, categorii, clase, grade profesionale, elaborarea Regulamentul de Ordine Interioară,  coordonarea, specializarea și perfecționarea personalului.

Serviciu Personal Management Calitate și SSM are în componență Compartimentul Etică și Perfecționare (8 FP) și urmarește în principal formarea și perfecționarea salariaților, având ca activități principale: întocmirea documentației privind angajarea și ordonatarea privind cheltuielile cu instruirea și formarea profesională a salariaților instituției, asigurarea informării și consilierii salariaților primăriei în vederea pregătirii profesionale conform funcției deținute și a evaluării profesionale.

2.6.1 Poziția Direcției Resurse Umane în cadrul instituției :

În ceea ce privește activitatea Direcției de Resurse Umane din cadrul Primăriei Sectorului 4, aceasta se află în subordinea directă a primarului Domnul Victor Popescu Piedone. Aceasta are în subordine două servicii: Serviciul management resurse umane și Serviciul personal management calitate și SSM, fiecare având câte un compartiment în componență.

Direcția de Resurse Umane este deservită de 17 functionari publici și o persoană angajată contractual. Această direcție are la conducere un Director Executiv, care face parte din categoria funcționarilor publici.

2.6.2 Indicatori statici de resurse umane ai Primăriei Sector 4.

Primăria Sectorului 4 promovează în mod nediscriminatoriu dezvoltarea profesională a salariaților, respectă varietatea și încurajează dialogul social.

Angajații Primăriei, prin pregătirea și devotamentul lor reprezintă pilonul central pe care se sprijină activitatea curentă și perspectivele PS4. De aceea, Primăria are permanent în vedere asigurarea unui mediu de muncă prietenos și stimulativ.

Numărul de angajați din cadrul Primăriei Sector 4 este de 313, dintre care 261 sunt funcționari publici și anume: 223 funcționari publici de conducere și 38 funcționari publici de execuție, iar restul de 52 de persoane reprezintă personalul contractual. Structura personalului la finele anului 2013, comparativ cu anii anteriori, în funcție de diferite criterii se prezintă în tabelele nr. 3, 4, 5, 6 și figurile corespunzatoare acestora.

În vederea realizării unei analize ale resurselor umane este necesară utilizarea unor indicatori realiști, realizabili, pertinenți și preciși. Dată fiind importanța resurselor umane pentru realizarea analizei, prezentăm succint principalii indicatori utilizați. Din categoria aceasta fac parte: indicatorii statici și indicatorii dinamici.

Îmi voi focusa atenția asupra funcționarilor publici de execuție din cadrul instituției, astfel că voi prezenta în continuare dinamica personalului pe sexe, vârstă, nivel de pregătire și vechime în ultimii 5 ani, după cum urmează:

Vârsta, un aspect destul de important în cadrul unui loc de muncă, deoarece în funcție de varstă poți descoperi nivelul de pregătire, de maturitate în muncă al unei persoane, ceea ce iși dorește, stabilitatea pe care o dorește în cadrul instituției, s.a.

Tabelul nr. 3 Structura personalului pe grupe de vârstă

Graficul nr. 2 Structura personalului pe grupe de vârstă

Predominant, din punct de vedere al structurii personalului în funcție de vârsta, este segmentul între 40-50 ani, cu 39,01 % urmat de salariații de peste 50 de ani, care reprezintă 34, 97 %.

Primăria Sector 4 are un personal de vârsta medie, dar destul de predominant este și personalul trecut de 50 de ani, ceea ce relevă faptul că un tânăr nu are prea mari șanse într-o instituție publică. După cum se poate observa, personalul tânăr debutant este în numar mult mai mic, comparativ cu cel care a ajuns la stadiul de maturitate al carierei.

Acest rezultat relevă faptul că încă se mai păstrează ideea aceea tradiționalistă că personalul „cu vechime în muncă” este experimentat și merită să ramană în cadrul instituției, ceea ce, din punctul meu de vedere este total eronat, dat fiind faptul că noi, tinerii merităm șanse, și nu merităm sa fim ținuți fară un loc de muncă pentru ca o persoană care este „depașită” intr-o oarecare masură de multe dintre noile tehnologii și chiar cunoștințe nu ne oferă locul pe care stau de zeci de ani.

Nivelul de pregătire profesională- reprezintă unul dinte cele mai relevante aspecte, deoarece constituie un criteriu eliminator la angajare și este în prezent baza unei persoane, pentru că atunci cand este pregatită din punct de vedere profesional, asta se vede pană și din modul în care poartă o conversație, dar este foarte important și deoarece cu cât o persoană are mai multe cunoștințe, cu atât poate duce mai bine la îndeplinire sarcinile ce îi sunt atribuite.

Tabelul nr. 4 Structura personalului în funcție de nivelul de pregătire profesională

Graficul nr. 3 Structura personalului în funcție de nivelul de pregătire

În legătură cu structura după nivelul de pregatire profesională, constatăm că personalul cu studii superioare este preponderent (84,30%), cel cu studii medii reprezentând 15,69%.

Observăm totodată o creștere a personalului cu studii superioare de-a lungul timpului și de asemenea o descreștere a personalului cu studii medii.

Acest lucru, este un lucru extraordinar pentru o instituție publică, dar asta nu înseamnă neapărat că nevoile personalului sunt satisfăcute. Și afirm acest lucru deoarece sunt sau pot fi persoane care se simt subapreciate datorită faptului că au studiat mult prea mult, iar volumul lor de muncă și sarcinile pe care trebuie să le îndeplinească sunt inferioare față de cunoștințele și abilitățile pe care le posedă.

Nu trag o concluzie drastică în urma acestei afirmații, vreau doar să atrag atenția asupra evaluării posturilor și a faptului că și angajații trebuie să gândească de două ori mai mult până să accepte un post, dacă aceștia consideră că posedă abilități de a munci pe un alt post, mult mai bun poate.

Tabelul nr. 5 Structura persoalului pe sexe

Graficul nr. 4 Structura personalului pe sexe

Structura personalului pe sexe dă câștig de cauza femeilor, care domină categoric cu o pondere de 71.30 %.

Se poate observa totodată o creștere a personalului de sex feminin de-a lungul timpului, ceea ce, din punctul meu de vedere aduce o notă optimistă și asta pentu că se acordă din ce în ce mai multa importanță și încredere femeilor, acest lucru fiind fondat pentru că multe femei din administrația publică sunt foarte serioase și dedicate muncii lor.

De asemenea, ponderea prea mare a femeilor în această instituție poate reprezenta și un lucru nu tocmai pozitiv, deoarece sunt anumite sarcini pe care doar un barbat le poate îndeplini cu mai multă eficiență.

Vechimea în muncă- reprezintă un lucru care poate avea atât conotație pozitivă, cât și negativă. Vechimea pentru o persoană care a trecut de tinerețe este un lucur esențial, pentru că aceasta îi conferă senzația de stabilitate și siguranță, dar poate reprezenta și un dezavantaj și spun asta din punctul tinerilor de vedere, pentru că toți suntem dornici de muncă, dar înlăturați datorită acestor persoane cu vechime.

Tabelul nr. 6 Structura personalului în funcție de vechime

Graficul nr. 5 Structura personalului în funcție de vechime

După cum putem observa personalul preponderent este cel ce are o vechime cuprinsă între 11 – 20 de ani, reprezentând un procent de 28, 69 %.

Ceea ce este descurajant este faptul că persoanele care au o vechime în jur de 40 de ani sunt încă în număr considerabil cu un procent de 27.80 %, ceea ce reprezintă un mare dezavantaj pentru noi, tinerii.

Și, după cum putem observa, persoanele cu cea mai mare vechime au rămas în mod constant în funcție, fără a fi înlăturate de personalul debutant. Se observă într-adevar o creștere a personalului tânăr în decursul anilor, ceea ce este un lucru încurajant.

Grupul de persoane cu cea mai mare stabilitate sunt persoanele cu vechimea cuprinsă între 11 și 20 de ani, ceea ce demonstrează că funcționarii publici care își doresc atingerea pragului de maturitate al carierei într-o instituție publică pot fi încrezatori că aceste posturi îți oferă stabilitatea necesară în funcție.

2.6.3 Indicatori dinamici de resurse umane. Analiza stabilității efectivului de salariați

Stabilitatea resurselor umane reprezintă o condiție extrem de importantă pentru utilizarea eficientă a resurselor umane și nu numai. De asemenea stabilitatea efectivului de salariați este o condiție de bază pentru ca instituțiile să își mențină ehilibrul esențial pentru dezvoltarea și funcționarea corespunzatoare a oricărei instituții.

Mobilitatea resurselor umane apare sub forma ieșirilor, a intrărilor și poate afecta numărul scriptic dintr-o anumită perioadă. Astfel, pentru a determina circulația și fluctuația angajaților se utilizează diferite metode de calcul.

Voi analiza în continuare circulația și fluctuația angajaților din cadrul Primăriei Sectorului 4, calculând:

Coeficientul intensității intrărilor- se calculează ca raport între numărul salariaților intrați în instituție într-o anumită perioadă ( 1 an ) și numărul mediu de salariați din perioada respectivă. Acest coeficient are ca formulă de calcul :

Pe baza formulei de calcul am stabilit coeficientul intensității intrărilor salariaților în cadrul Primăriei Sector 4 în ultimii patru ani:

Coeficientul intensității ieșirilor, se calculează ca raport între totalul plecărilor justificate și numărul mediu de salariați, și are ca formulă de calcul:

Coeficientul intensității ieșirilor din Primărie, între 2010- 2013:

Coeficientul fluctuației, reprezintă raportul dintre numărul lucrătorilor plecați din instituție din proprie inițiativă și al celor concediați și numărul mediu de salariați. Formula de calcul este urmatoarea:

În cadrul Primăriei, coeficientul fluctuației a avut urmatoarele valori în perioada 2010- 2013:

Graficul nr. 6 Evoluția indicelui de fluctuație al personalului

După cum putem observa, indicele de fluctuație nu s-a situat sub 10% pe parcursul celor 3 ani, aceasta fiind o valoare nesatisfăcătoare. Nivelul redus al indicelui de fluctuație denotă faptul că metodele de recrutare și politicile motivaționale au fost pozitive, însă, acest lucru s-a înregistrat doar în anul 2011. Pe de altă parte, un lucru pozitiv este apariția « de personal proaspăt » în cadrul instituției. Dacă în 2011 valoarea indicelui de fluctuație era de 5,75 %, acesta a crescut până în 2013 la 15,06 %.

Coeficientul mișcării totale se calculează ca raport între numărul total al intrărilor și cel al ieșirilor și cel al numărului mediu scriptic. Formula de calcul este:

În perioada 2010- 2013 coeficientul mișcării totale a fost:

Gradul de stabilitate al forței de muncă poate atinge limite favorabile dacă se limitează tendința de fluctuație si se evită transformarea fluctuației potențiale în fluctuație activă.

Gradul de stabilitate al forței de muncă se poate aprecia cu ajutorul a doi indicatori:

Stagiul în aceeași unitate

Vechimea medie în aceeași unitate

Stagiul în aceeași unitate are ca formulă de calcul:

Vechimea medieîin aceeași unitate are urmatoarea formula de calcul:

Putem determina și indicele de stabilitate care reflectă gradul de loialitate al angajaților față de instituție. Acest indice îl putem calcula și ca diferență a indicelui de fluctuație. Evoluția acestui indice din 2010- 2013 este reprezentată în graficul următor.

Graficul nr. 7 Indicele de stabilitate al personalului

Fluctuația ridicată este o problemă cu care se confruntă majoritatea instituțiilor, așa cum am putut observa și în cazul nostru, și asta, datorită neglijării managerilor față de pierderile determinate de acele “perindări” ale angajaților. Mai mult, acestea pun sub semnul întrebării calitatea selecției și recrutării personalului, implicit asupra funcției managementului de antrenare și motivare. Păstrarea personalului este una dintre problemele cele mai delicate pentru managerii de resurse umane , însă instituțiile nu au o imagine clară asupra motivelor pentru care angajații își părăsesc locul de muncă.

2.7 Evaluarea posturilor și sistemul de recompense în cadrul Primăriei Sector 4

Sistemul de recompense este alcătuit din totalitatea veniturilor, atât materiale, cât și non-materiale, financiare sau non-financiare, a avantajelor și a beneficiilor, ce se atribuie ca răsplată în urma activității desfașurate de un angajat și de competențele de care acesta a dat dovadă și este strict legat de evaluarea posturilor. Recompensele de care un funcționar public beneficiază sunt de două tipuri: recompense directe (salariul de bază și salariul de merit) și recompense indirecte (programe de protecție, plata timpului nelucrat, servicii și alte recompese).

Evaluarea posturilor este procesul ce necesită o pregătire prealabilă minuțioasă. În primul rând, procesul ante evaluare este reprezentat de analiza posturilor, proces pe baza căruia se determină obiectivele, activitățile, sarcinile și responsabilitățile unui post. Analiza postului descrie postul așa cum este el în momentul analizei, nu cum ar trebui să fie, sau cum a fost. Datele obținute în urma analizei postului sunt concretizate în fișa postului. Analiza postului reprezintă un instrument util privind proiectarea posturilor, informațiile obținute din analiză semnalând dacă un post trebuie reproiectat sau desființat.

Evaluarea posturilor reprezintă procesul ierarhizării posturilor în ordinea valorii lor, astfel încat toți angajații să poată fi plătiți corespunzator cu aportul lor. O structură corectă a salarizării oferă un echilibru între nivelurile salariilor și minimizarea gradului de nemulțumire a salariaților. În urma unei evaluări corecte se realizează o ierarhie ce cuprinde toate posturile din instituție , ordonate în funcție de importanța fiecărui post.

În cadrul Primăriei Sector 4, această etapă, de evaluare a posturilor nu este realizată corespunzător, deoarece sistemul de recompense acordat funcționarilor publici, conform spuselor angajaților din cadrul primăriei, este stabilit doar în temeiul legii nr. 284/ 2010, astfel că salariile de bază, soldele/salariile de funcție și indemnizațiile lunare de încadrare se stabilesc prin înmulțirea coeficienților de ierarhizare corespunzători claselor de salarizare cu valoarea de referință, rotunjindu-se din leu în leu în favoarea salariatului.

Salariul de bază- reprezintă componenta fixă a recompensei și se stabilește conform legii, în funcție de venitul studiilor necesare exercitării funcției publice și în raport cu categoria și gradul profesional al funcței publice.

Pentru realizarea ierarhiei salariului de bază, a soldelor, a indemnizațiilor lunare, se are la bază evaluarea posturilor, diferențierea făcându-se în funcție de urmatoarele criterii

Experiență și cunostințe

Complexitatea și diversitatea activităților

Condițiile de muncă

Judecata și impactul deciziilor

Salariile de bază se diferențiază pe grade petntru studiile superioare/ studiile superioare de scurtă durată, iar pentru studiile medii se diferențiază pe trepte, respectiv pe grade profesionale, astfel încât să se asigure diferențierea salariilor de bază individuale în raport cu nivelul pregătirii profesionale a fiecarei persoane și cu experienta acesteia în muncă. Se utilizează 2 sau trei trepte profesionale/ grade.

Pentru fiecare grad sau treaptă profesională, diferențierea salariilor de bază se face pe un număr de 5 gradații, corespunzatoare celor 5 tranșe de vechime în muncă, prevăzute în art. 11. (Legea 284/2010 Art.11). Tranșele de vechime în muncă, în funcție de care se acordă cele 5 gradații potrivit legii nr. 284/2010 alin. (2), respectiv clasele de salarizare, sunt următoarele:

gradația 1 – de la 3 la 5 ani – 3 clase succesive de salarizare suplimentare față de nivelul minim al fiecărei funcții;

gradația 2 – de la 5 la 10 ani – două clase succesive de salarizare suplimentare față de cele deținute pentru gradația 1;

gradația 3 – de la 10 la 15 ani – două clase succesive de salarizare suplimentare față de cele deținute pentru gradația 2;

gradația 4 – de la 15 la 20 de ani – o clasă succesivă de salarizare suplimentară față de cele deținute pentru gradația 3;

gradația 5 – peste 20 de ani – o clasă succesivă de salarizare suplimentară față de cele deținute pentru gradația 4.

Salariile de bază/ soldele/ salariile de funcție se diferențiază prin utilizarea coeficienților de ierarhizare cuprinși în intervalul 1,00 pentru funcția cu cea mai mică responsabilitate, și 15,00 pentru funcția cu cea mai mare responsabilitate.

Voi prezenta în continuare salariile brute (anuale/ lunare) ale unor funcționari publici din cadrul Primăriei Sectorului 4.

Tabelul nr. 7 Salariile brute ale funcționarilor din Primăria Sectorului 4

Salariul de merit- este cel ce recompensează performanța individuală deosebită.

Se acordă funcționarilor în urma obținerii unor rezultate deosebite în activitatea desfașurată. Salariul de merit se acordă în limita a 15% din salariul de bază oferit. Salariile de merit se acordă funcționarilor publici de execuție în proporție de două treimi din numărul total al funcțiilor publice stabilite.

Funcționarii publici beneficiază de un salariu de merit ce se stabilește pe baza rezultatelor obținute în anul anterior și se acorda în anul curent, după aprobarea bugetului anual.

Beneficiază de salariul de merit funcționarii publici care nu au fost sancționați. Se pot stabili și criterii suplimentare pentru acordarea salariilor de merit.

Pentru funcționarii nou- angajați acesta se acordă dupa 6 luni de la angajare, pe când funcționarii publici debutanți nu pot beneficia de salariul de merit.

Sporuri

Sporul de noapte- se acordă personalului care iși desfașoară activitatea pe timpul nopții, în intervalul orar 22 00- 6 00, beneficiază de un spor de 25% din salariul de bază, dacă timpul lucrat reprezintă minim 3 ore de noapte din timpul normal de lucru.

Conform Art. 22, alin. 1 din legea 284/ 2010 suma sporurilor,indemnzațiilor, primelor, acordate pe total buget, fiecărui funcționar nu poate depași 30% din suma salariilor de bază/ indemnizațiilor lunare de încadrare.

Sporul de vechime- se acordă pentru vechimea în muncă a salariaților, calculat la salariul de bază. Acesta se acordă în funcție de vechimea fiecărei persoane angajate, la care se adaugă cuantumul sporului de vechime aferent acestuia.

Tabelul nr. 8 Acordarea sporului de vechime în muncă

Sporul pentru orele prestate peste programul normal de lucru- se acordă funcționarilor publici numiți în funcții de execuție, de conducere sau din categoria funcționarilor publici, astfel:

75% din salariul de bază pentru primele două ore depașite peste programul normal de lucru

100% din salariul de bază pentru peste două ore prestate peste progrsmul normal de lucru

Sporul pentru titlul științific de doctor- se acordă funcționarilor publici ce posedă titlul de doctor. Aceștia beneficiază de un spor de 15% din salariul de bază, dacă își desfașoară activitatea în domeniul pentru care posedă titlul științific.

Premii

Premiile se acordă în cursul anului salariaților care au realizat sau au participat direct la obținerea unor rezultate deosebite în activitatea instituției. Se pot acorda premii în limita a 2% din cheltuielile cu salariile aferente personalului.

Premiile individuale se stabilesc în limita individuală a două salarii de bază lunare pe an, a două solde lunare ale funcției de bază sau a două salarii lunare ale funcției de bază pe an.

Promovarea în trepte profesionale imediat superioare sau grade se realizează din 3 în 3 ani, tinându-se cont de performanțele profesionale individuale, apreciate cu calificativul foarte bine, de cel puțin 2 ori în ultimii 3 ani.

Funcționarii publici din cadrul Primăriei Sectorului 4, beneficiază de salariul acordat în temeiul legii nr. 284/ 2010, în funcție de clasă, vechime, grad, la care se adaugă sporuri, premii s.a. Aceștia nu sunt supuși unor evaluări a posturilor corespunzătoare, din spusele funcționarilor Primăriei, acest lucru constituind un aspect negativ, deoarece funcționarii nu pot beneficia de sistemul de recompense corespunzător activităților desfașurate sau de o diferențiere clară între doi funcționari aflați pe același post.

De aceea am considerat necesar să analizez situația, prin aplicarea unui chestionar angajaților primăriei, pentru a evidenția gradul de multumire pe care îl au cu privire la modul în care sunt apreciați în funcție de eforturile depuse și sistemul de recompense de care beneficiază.

2.8 Studiu de caz- Analiza satisfacției funcționarilor publici din cadrul Primăriei Sectorului 4 cu privire la sistemul de recompense de care beneficiază (Anexa nr. 8)

2.8.1 Motivarea alegerii temei

Satisfacția angajaților în muncă reprezintă un factor de o importanță crucială, deoarece un angajat satisfacut poate fi mai performant. Astfel, cei mai motivatori factori pentru un angajat sunt:

Remunerația cu toate formele ei

Recunoașterea rezultatelor

Promovările sau posibilitățile de evoluție personală

Avantajele de care pot beneficia, indiferent de natura lor

După cum putem observa factorii motivaționali țin de recompensele de natură financiară sau non-financiară de care angajații pot beneficia.

În acest sens, prin această analiză întreprinsă mi-am propus să identific relația dintre sistemul de recompense și satisfacția pe care acesta îl generează în randul angajaților din Primăria Sectorului 4. Este necesară o analiză mai aprofundată a gradului de satisfacție al angajaților prin prisma sistemul de recompense acordat acestora în funcție de munca depusă în cadrul primăriei.

Astfel, aplicarea unui chestionar pentru determinarea satisfacției anagjaților în raport cu sistemul de recompense de care beneficiază este metoda cea mai potrivită prin care voi putea analiza situația cu care se confruntă funcționarii publici din cadrul instituției.

Această analiză se bazează pe determinarea gradului de satisfacție al angajaților cu privire la sistemul de recompense, în raport cu munca depusă și ierarhizarea corectă a posturilor prin procesul de evaluare care să stabilească, exact, ce?, cine?, cât? trebuie să presteze angajtul pentru a primi recompensele adecvate efortului pe care îl depun. În concluzie, se urmărește stabilirea nivelului relației efort- efect, în raport cu sistemul de salarizare.

Ipoteză

Existența unui sistem de recompense inechitabil determină un nivel scăzut de performanță a angajaților și a productivității muncii, precum și un nivel crescut de insatisfacție resimțit de angajați.

Existența sistemului de recompnse, constituit în general, doar din salariul de bază și sporuri de vechime în muncă, ceea ce generează insatisfacția angajaților și totodată nivelul scăzut de performanță în muncă.

Instrumente folosite în motivația alegerii instrumentului

Metoda principală de cercetare folosită este ancheta, iar instrumentul este reprezentat de chestionarul adresat angajaților din cadrul primăriei.

Chestionarul se va adresa unui numar de 173 de funcționari publici din cadrul Primăriei Sectorului 4, și are ca scop stabilirea satisfacției angajaților în raport cu sistemul de evaluare. Eroarea maximă de eșantionare a fost de 5%, iar probabilitatea de 95%.

Pentru analiză au fost realizate 173 de chestionare, însă din 173 de persoane doar 85 s-au dovedit a fi interesați în a le completa.

Chestionarul pe care l-am pus la dispoziția funcționarilor publici din cadrul Primăriei Sectorului 4 a Municipiului București este prezentat în anexa nr. (Vezi anexa nr.7- chestionarul adresat angajaților primăriei)

Obiectivele analizei

Obiectivele analizei vizează determinarea gradului satisfacției angajaților din instituția analizată în raport cu sistemul de recompese ce li se acordă, dar și identificarea categoriilor de recompense preferate de angajați, cu scopul introducerii acestora în sistemul de recompense.

Obiectivele specifice cercetării sunt:

Gradul de satisfacție în muncă al angajaților primăriei.

Percepția angajaților față de sistemul actual de recompense.

Identificarea principalelor surse de recompense acordate angajaților din primărie.

Gradul de influență al sistemlui de recompense asupra satisfacției angajaților.

Principalele categorii de recompense preferate de angajați.

2.8.2 Analiza informațiilor culese în urma aplicării chestionarului cu privire la evaluarea gradului de satisfație al angajaților față de sistemul actual de recompense

Pentru analiză au fost realizate 173 de chestionare, dintre care doar 85 de persoane s-au dovedit a fi interesate în a le completa.

2.8.2.1 Structura respondenților :

Dintre respondenți 14.5 % reprezintă funcționarii publici de conducere, restul de 85.5 % fiind reprezentați de funcționarii publici de execuție. Numărul mai mare al respondenților din rândul funcționarilor publici de execuție se explică datorită faptului că aceștia sunt în numar mai mare comparativ cu funcționarii publici de execuție.

Graficul nr. 8 Structura respondenților față de funcția ocupată

În ceea ce privește vechimea respondenților la locul de muncă s-a constatat că ponderea cea mai mare a respondenților în funcție de vechime este categoria de funcționari ce au o vehime în muncă cuprinsă între 10-15 ani (29.1 %), însă nici cei cu vechimea cuprinsă între 5-10 ani nu trebuie neglijați deorece sunt în număr considerabil, reprezentând 22% dintre respondenți. Procentul celor care au o vechime mai mică de 5 ani în instituție (9.1 %) ar trebui să fie mai mare pentru a demonstra că instituțiile publice apreciază tinerii dornici de muncă. Celelate două categorii, respectiv 20-30 ani (23.3% ), și peste 40 de ani (16.5 %) reprezintă categoria de personal cu multă vechime care nu mai au așteptări de la locul de muncă, și nu mai țin seama de aspectele relevante ale postului și structurii organizatorice.

Graficul nr. 9 Vechimea respondenților în muncă

2.8.2.2 Analiza obiectivelor prestabilite

Primul obiectiv urmărit prin aplicarea acestei analize este: stabilirea gradului de satisfacție în muncă

Pentru a stabili în ce masură angajații primăriei sunt satisfacuți în muncă am realizat 4 intrebari ale căror răspunsuri vor reflecta acest aspect.

Aprecierea activității desfașurate în cadrul instituției

Prima întrebare adresată se leagă de aprecierea personală față de activitatea respondenților la locul de muncă. Activitatea desfasurată este considerată : interesantă de 10% dintre respondenți, 35% simt că sunt prea putin solicitați, 48% consideră că sunt mult prea solicitați, iar 7 % o consideră alternantă.

Graficul nr. 10 Aprecierea activității desfășurate în cadrul instituției

Respondenții se află la poluri opuse deoarece majoritatea consideră activitatea pe care o desfășoară ori prea solicitantă, ori prea puțin solicitantă, ceea ce înseamnă că anumite posturi sunt supraîncărcate, în schimb ce altele au în componență prea puține activități.

Aceste lucuri generează un dezechilibru major în rândul realizării și atingerii obiectivelor, deoarece acolo unde posturile sunt supraîncărcate se produc decalaje în realizarea sarcinilor, în schimb ce pe alte posturi se realizează prea puține activități.

Nivelul gradului de satisfacție generat de postul ocupat

A doua întrebare referitoare la nivelul gradului de satisfacție față de locul de muncă a generat rezultate ce explică modul în care funcționarii publici din carul primăriei percep munca pe care o prestează. Astfel, în urma completării chestionarului, aproximativ 51% dintre respondenți s-au declarat multumiti, 12% foarte multumiți, 25% nemultumiți, iar 9% s-au declarat foarte nemultumiți.

Graficul nr. 11 Gradului de satisfacție față de locul de muncă

În urma colectării răspnsurilor s-a stabilit că 51% dintre angajați sunt multumiți de locul de muncă, iar 25% sunt nemultumiți, ceea ce înseamnă că posturile pe care le ocupă generează un nivel destul de scăzut de satisfacție în rândul angajaților primăriei.

Acest lucru reprezintă un minus pentru primărie, deoarece atâta timp cât angajații nu sunt satisfăcuți de locul de muncă, nu iși realizează cu interes sarcinile, ceea ce poate conduce la apariția unor disfuncționalități în rândul atingerii obiectivelor generale ale acesteia.

Din acest punct de vedere au de suferit atât angajații primăriei, cât și interesele cetățenilor, ce pot fi afectate datorită faptului că obiectivele generale și specifice nu sunt realizate corespunzător.

Principalele cauze ale insatisfacției angajaților

Această întrebare este menită să identifice cauzele care generează insatisfacția angajaților primăriei.

Astfel, 8% dintre respondenți consideră că natura muncii generează insatisfacție, 15 % consideră nivelul recompenselor financiare factorul ce influențează insatisfacția în muncă, 32% cred că lipsa unui sistem de evaluare corespunzator generează insatisfacție, în timp ce 45 % consideră că lipsa unui sistem de recompense echitabil generează această insatisfacție.

După cum putem observa factorii esențiali care generează insatisfacția angajaților sunt : lipsa sistemului echitabil de recompense și lipsa unui sistem de evaluare corespunzător. Acestea sunt procese ample și de o importanță deosebită în cadrul unei organizații, deoarece, așa cum au demonstrat și rezultatele analizei întreprinse, sunt procese care atâta timp cât nu sunt realizate corespunzător generează atât probleme în rândul angajaților, cât și în ducerea la îndeplinire a activităților instituției.

Graficul nr. 11 Principalele cauze ale insatisfacției angajaților

Procesul de recompense se află în strânsă legatură cu evaluarea posturilor, așa cum am observat procentele sunt destul de apropiate, cele două procese fiind factorii principali de nemulțumire a angajaților din primărie. O evaluare corectă a posturilor va duce la stabilirea unui sistem de recompense echitabil, ceea ce va mări gradul de satisfacție al angajaților și va genera o serie de îmbunatățiri atât la nivelul angajaților, cât și la nivelul activităților întreprinse de instituție.

Surse care generează satisfacția în muncă

Pentru a observa ce trebuie remediat pentru reducerea gradului de insatisfacție a angajaților am intrebat respondenții care consideră că sunt sursele ce generează satisfacția în muncă.

La această întrebare în procent de 10% au considerat facilitățile ca fiind sursa motivantă ( mașina de serviciu, reduceri, acordarea unui împrumut bancar), 39% consideră promovările sau posibilitățile de evoluție profesională o sursă de satisfacție, iar în proporție de 51% dintre respondenți cosideră sistemul de recompense sursa cea mai relevantă de creștere a gradului de satisfacție.

Se pare că majoritatea respondenților își mentin părerea cu privire la sistemul de recompense, și anume că un sistem echitabil ar atrage numeroase aspecte pozitive: creșterea gradului de satisfacție, aducerea la îndeplinire eficient a activităților, ș.a.

Graficul nr. 12 Sursele ce generează satisfacția în muncă.

Sistemul de recompense a fost, este și va rămane sursa principală de motivare a angajaților, deoarece cu cât un sistem de recompense este mai amplu și mai echitabil, cu atât angajații sunt motivați să își îndeplinească sarcinile cât mai corect și eficient, pentru că se simt apreciați și recompensați pentru munca prestată.

În urma analizei gradului de satisfacție al angajaților am constatat deficiențe atât în procesul de evaluare a posturilor, cât și în stabilirea sistemului de recompense, acest lucru fiind clar, deoarece atâta timp cât o evaluare nu se realizează corespunzator, nici sistemul de recompese nu poate fi stabilit corect.

Percepția angajaților față de sistemul actual de recompense

Următorul obiectiv urmărit prin aplicarea acestui chestionar a constat în a analiza percepția angajaților față de sistemul actual de recompense. Am adresat 5 întrebări referitoare la sistemul actual de recompense pentru a constata deficiențele prezente din acest punct de vedere în cadrul Primăriei Sector 4.

Percepția angajaților față de relația sistem de recompense- muncă prestată

Funcționarii publici au considerat că: sunt recompensați foarte corect în raport cu munca prestată (12% dintre respondenți), ar trebui să primească și altfel de recompense, nu doar de natură financiară (47%), muncesc prea mult în raport cu recompensele primite (41%).

Graficul nr. 13 Relația sistem de recompense- muncă prestată

Respondenții își mențin atitudinea cu privire la faptul că sunt nemulțumiți de recompensele primite, considerând de această dată că ar trebui să primească recompense și de alta natură, nu doar financiară ( salariul și sporurile), dar și că muncesc prea mult comparativ cu recompensele primite.

Componența sistemului de recompense oferit angajaților Primăriei Sector 4

Pentru a întelege mai bine nemulțumirile angajaților cu privire la sistemul de recompense, am întrebat ce cuprinde actualul sistem. La acestă întrebare 15% au răspuns ca sistemul de recompense cuprinde atât recompense de ordin financiar, cât și non- financiar, 82% au răspuns că acesta este constituit doar din recompense financiare, iar 3% au spus că este constituit doar din salariul de bază, ceea ce reflectă în mod real nemulțumirea angajaților cu privire la sistemul actual de recompense.

Graficul nr. 14 Componența sistemului de recompense oferit angajaților Primăriei Sector 4

Acum putem constata că nemulțumirile angajaților nu sunt nefondate, ci dimpotrivă, sunt total corecte deoarece un sistem de recompense echitabil cuprinde atât recompense financiare, cât si non-financiare, iar lipsa acestora generează nemulțumiri în rândul angajaților, deoarece aceștia nu se simt apreciați și valorificați.

Această problemă este delicată și, pentru stabilizarea situației trebuie analizate posturile, reproiectate (acolo unde este cazul), și evaluate pentru a se stabili un sistem de recompense echitabil, care să înlature nemulțumirile angajaților.

Percepția angajaților față de sistemul actual de recompense

Pentru a ne întări convingerea cu privire la situația sistemului actual de recompense am adresat o întrebare referitoare la situația actuală a sistemului de recompense pentru a vedea modul în care angajații primariei îl percep.

15% dintre respondenți cosideră că este echitabil, 47% cred că ar trebui să primească și alte recompense nu doar de ordin financiar, 35% sunt foarte nemultumiți de sistemul actual de recompense, iar 3% exceptând salariul, susțin că altă componentă nu li se oferă.

Exceptând lipsa de corectitudine în acordarea sistemului de recompense, situația actuală a acordării acestuia este una nu tocmai potrivită, deoarece doar foarte puțini angajați primesc recompense așa cum merită, iar majoritatea sunt privați de acest drept. Acesta este dreptul lor, pe care îl merită datorită muncii pe care o depun în fiecare zi de muncă, de care nu ar trebui să fie privați.

Graficul nr. 15 Percepția angajaților față de sistemului actual de recompense

Gradul de mulțumire față de salariul primit

Salariul este componenta de bază a sistemului de recompense, așa că o percepție asupra acestuia ne va oferi detalii esențiale cu privire la modul în care sunt evaluați angajatii, deoarece acesta se stabilește conform fișei postului, a atribuțiilor ce îi revin titularului acestuia, ș.a.

În urma analizei răspunsurilor s-a constatat că: 55% dintre respondenți sunt foarte mulțumiți de salariul pe care îl primesc, 25% nu sunt foarte mulțumiți, și 20% sunt total nemulțumiți de acesta.

Graficul nr. 16 Gradul de mulțumire față de salariul primit

Salariul, după cum putem observa nu reprezintă o problemă majoră, comparativ cu sistemul de recompense văzut în anasamblu. 55% dintre respondenți susțin că sunt mulțumiți de salariul pe care îl primesc, ceea ce este un lucur benefic, însă de cealaltă parte nu îi putem neglija pe cei ce se declară nemulțumiți, care sunt în proporție destul de mare.

Acest aspect nu trebuie neglijat, deoarece poate fi corectat prin acordarea corectă a salariului ce se stabilește în urma evaluării postului. O evaluare corectă a posturilor va duce la scăderea gradului de nemulțumire față de salariul primit.

Ce ar trebui să conțină în plus sistemul de recompense față de cel actual

Pentru a identifica necesitățile angajaților primăriei, am considerat necesară întrebarea cu privire la ceea ce și-ar dori să se adauge sistemului de recompense actual, pentru a reliefa dorințele acestora și totodata cauzele nemulțumirii față de lipsurile sitemului de recompense actual.

În urma anchetei, rezultatele sunt urmatoarele: 24% și-ar dori să beneficieze de salariul de merit, 18% ar prefera să fie incluse și programele de protecție, 26% ar prefera să beneficieze de școlarizări, mese gratuite, plata transporturilor, iar 32% ar prefera salariul diferențiat.

Graficul nr. 17 Ce ar trebui să conțină în plus sistemul de recompense față de cel actual

După cum putem observa, sunt prezente deficiențe în sistemul de recompense actual deoarece, angajații și-ar dori să aibă parte de un sistem mai amplu, constituit din recompensele pe care le merită, dar care nu le sunt oferite în momentul de față.

Aceste deficiențe sunt prezente datorită faptului că în cadrul instituției nu se realizează o evaluare corespunzatoare a posturilor pe baza căreia să se implementeze sistemul de recompense. Dacă aceasta evaluare ar exista așa cum trebuie, angajații ar fi mai informați cu privire la sistemul de recompense, li s-ar explica de ce li se oferă anumite beneficii, și altele nu, iar gradul de nemulțumire ar scădea considerabil.

Următorul obiectiv urmărit prin aplicarea acestui chestionar este identificarea principalelor surse de recompense acordate angajaților din Primăria Sectorului 4.

Principalele stimulente acordate

În acest sens, prima întrebare adresată este legată de identificarea stimulentelor acordate angajaților din primărie în momentul actual. Deși această întrebare a mai fost prezentă sub altă formă, acum variantele de răspuns diferă. Prin prisma acestei întrebari vom identifica ce fel de stimulente fac parte din sistemul de recompense actual.

În urma analizei raspunsurilor,32% dintre respondenți au spus că beneficiază de prime, 33% de bonusuri în funcție de performanțe, 25% de creșterea salariului periodic, 8% de evidențierea perspectivelor de avansare, iar alți 2% de cursuri de perfecționare. Deși am oferit ocazia să se adauge și alte stimulente oferite, aceștia nu au completat aceasta rubrică, probabil considerând suficiente variantele menționate.

Graficul nr. 18 Principalelor surse de recompense acordate

Angajaților, din ceea ce am analizat pana în momentul de față le sunt acordate recompense de ordin financiar, deși există și posibilitati de avasare, acestea nu sunt percepute sau privite ca fiind existente în cadrul primăriei. Acest fapt reprezintă un minus, deoarece anagajații nu se simt valorificați, considerând că nu prea există posibilități de avansare, și din această cauză se plafonează pe postul pe care îl ocupă, fară a mai da randamentul necesar în muncă.

Factori motivaționali

La urmatoarea întrebare, respondenții au avut de ales din 8 variante, varianta pe care o consideră cea mai importantă dintre factorii motivatori enumerați. Voi reprezenta grafic răspunsurile acestora, prin prisma factorilor motivaționali considerați de aceștia ca fiind de maximă importanță (nota 5 ).

19% dintre respondenți consideră stabilitatea la locul de muncă un factor motivațional, 9% consideră salariul foarte bun, 17% posibilitatea de avansare, 3% pachetul de beneficii, 17% satisfacția de a lucra pe un post potrivit abilităților, 13% consideră primele/ bonusurile un factor motivațional foarte important, 18% autoritatea și responsabilitatea, și doar 4% dintre respondenți susțin că gradul ridicat de confort la locul de muncă i-ar motiva să muncească așa cum trebuie.

Graficul nr. 19 Factori motivaționali

După cum putem observa factorii motivaționali preferați de funcționarii publici ai Primăriei Sector 4 sunt : stabilitatea la locul de muncă- 19% un factor de maximă importanță pentru toți angajații, deoarece oricine își dorește un loc de muncă stabil, unde să nu existe factorul stres cauzat de riscul mare de pierdere a locului de muncă.

Autoritatea și responsabilitatea sunt factori considerați de 18% dintre respondenți ca fiind de maximă importanță.

Încă doi factori considerați de respondenți foarte importanți, și pe care aceștia îi plasează pe același loc în ierarhia factorilor motivaționali, având fiecare un procent de 17% sunt : posibilitatea de avansare pe scara ierarhică și satisfacția de a lucra pe un post care li se potrivește.

Un alt obiectiv urmărit prin aplicarea chestionarului este reprezentat de gradul de influență al sistemlui de recompense asupra satisfacției angajaților.

Nemulțumiri față de locul de muncă

Am întrebat respondenții ce nemulțumiri au momentan față de locul de muncă unde își desfașoară activitatea.

Astfel, 45% dintre respondenți au raspuns că sistemul de recompense îi nemultumește, 12% dintre angajați sunt nemulțumiți de condițiile de lucru, iar 33% consideră că postul ocupat îi nemulțumește.

Graficul nr. 20 Nemulțumiri față de locul de muncă

Cei mai mulți dintre respondenți, consideră sistemul de recompense sursa principală de nemulțumire la locul de muncă, fapt ce se corelează cu cea de-a doua sursă de nemulțumire, și anume postul pe care îl ocupă. Aceste nemulțumiri sunt generate de lipsa de profesionalism și seriozitate în procesul evaluării posturilor și a sistemului de recompense.

Îmbunătățirea sistemului de recompense- o influență pozitivă

Corelând întrebarile 13 și 14 care se referă la modul în care sistemul de recompense influențează activitatea și gradul de satisfacție al angajaților am obținut urmatoarele rezultate:

Un sistem de recompense echtabil ar reduce:

gradul de insatisfacție față de locul de muncă, afirmație cu care sunt de acord 49% dintre respondenți

i-ar determina pe angajați să își realizeze sarcinile eficient, aspect pe care îl consideră relevant 39% dintre angajați

12% consideră că un astfel de sistem nu ar aduce prea multe modificări

Graficul nr. 21 Îmbunătățirea sistemului de recompense- o influență pozitivă

Respondenții au sustinut, asa cum era de așteptat că îmbunătățirea sistemului de recompense ar aduce doar schimbări benefice în cadrul instituției, determinându-i pe angajați să muncească mai eficient, reducând gradul de insatisfacție, aspecte ce ar duce totodată la îmbunătățirea activității primăriei.

Este bine știut că recompensele influențează orice angajat, așa că odată ce acesta este bine stabilit, va fi perceput corespunzator de către angajați, va aduce cu sine și o serie de beneficii, de care se vor bucura atât angajații, cât și insituția din care aceștia fac parte, dar și cetațenii.

Ultimul obiectiv pe care mi l-am propus este aflarea principalelor categorii ale sistemului de recompense preferate de angajați. Acesta este constituit ca o propunere de îmbunătățire a sistemului de recompense, prin idntificarea necesităților și stimulentelor preferate de angajați.

Ce ar trebui să conțină sistemul de recompense

Pentru a identifica necesitățile angajaților cu privire la sistemul de recompense, am întrebat angajații primăriei ce și-ar dori să conțină sistemul de recompense.

În urma întrebării puse, angajații au răspuns în proporție de 21% că și-ar dori să fie constituit din salariul de bază+ sporuri și premii, 32% salariul de bază+ salariul de merit, 47% au fost de părere că sistemul de recompense ar trebui să conțină atât recompense financiare, cât și recompense non-financiare.

Graficul nr. 22 Ce ar trebui să conțină sistemul de recompense

Se poate observa lipsa recompenselor non-financiare, din raspunsurile date de anagajații primăriei, aceasta reprezentând una dintre nemulțumirile funcționarilor din cadrul primăriei.

Prin adresarea acestei întrebări am putut constata lipsa destul de mare a recompenselor non- financiare, lucru ce ar trebui remediat pentru a crește gradul de satisfacție al angajaților.

Sistemul de recompense trebuie să fie consitiuit din cele două mari categorii de recompense, pentru a se evita tratamentul diferențiat, discriminarea angajaților, și creșterea gradului de insatisfacție în muncă.

Componentele sistemului de recompense și influența lor

Pentru o analiză mai aprofundată a fost necesar să identific ce componente influențează angajații din perspectiva modului în care acesta îi motivează să își desfașoare activitatea cu seriozitate.

La această întrebare am constatat că: 15% dintre angajați sunt motivați cel mai mult de salariu, 23% sunt motivați de toate recompensele de natură financiară, 62% dintre respondenți consideră că un sistem de recompense complet și corect i-ar motiva.

Graficul nr. 23 Componentele sistemului de recompense și influența lor

Încă o dată putem observa dorința angajaților de a beneficia de un sistem de recompense corect și complet. În fond, acesta face parte din drepturile funcționarului public și nu ar trebui să existe această problemă, să fie privați de ceea ce merită până la urmă.

Angajații au nevoie să fie răsplatiti pentru eforturile depuse, pentru că pană la urmă toți muncim pentru a fi recompensați, și atâta timp cât ei au dreptul la recompense nu doar de natură financiară, ar trebui să le primească, așa cum își primesc salariul, ar trebui să primescă și celelalte componente pe care le merită, și pentru care muncesc.

Eficacitatea în raport cu sistemul de recompense

Orice angajat este mai eficace atunci când se simte apreciat și recompensat în mod corespunzător, astfel că recompensele joacă un rol primordial în motivarea angajaților, indiferent de sectorul în care își desfasoară activitatea, fie el public sau privat.

Pentru a observa în ce masură acest sistem de recompense influențează angajații am apelat la sinceritatea angajatilor cu privire la condițiile în care aceștia ar fi mai eficace. În urma colectării raspunsurilor am constatat că:

32% dintre angajați ar fi mai eficienți dacă le-ar fi recunoscută munca depusă în cadrul insituției

24% ar fi mai motivați în a-și desfașura activitatea eficient dacă ar primi un salariu mai mare

44% ar prefera ca pe langă recompensele de natură financiară să aibă parte și de recunoașterea meritelor, premii acordate pentru munca prestată.

Graficul nr. 24 Eficacitatea în raport cu sistemul de recompense

Angajații își doresc să le fie recunoscute eforturile depuse atât prin recompensarea lor prin oferirea de stimulente de ordin financiar, cât și prin recunoașterea muncii prestate și acordarea de premii.

Angajații afirmă că ar fi mai eficienți dacă aceste componenete ale sistemului de recompense le-ar fi acordate, deoarece orice angajat își dorește să fie apreciat, să fie premiat pentru o lucrare, proiect executat corespunzător, și toate acestea pentru a nu simți că munca lor a fost prestată în zadar.

Factori ce influențează munca prestată de angajați

Ultima întrebare adresată angajaților ce au dorit să îmi completeze chestionarul se referă la condițiile în care aceștia ar depune mai mult efort pentru realizarea sarcinilor.

Respondenții au pus accent pe aprecierea muncii lor în cadrul instituției deoarece 34% au afirmat că ar munci mai mult daca ar fi apreciați în raport cu eforturile depuse, dar și pe dorința de a li se delega mai multă autoritate și încredere, deoarece 30% au ales această variantă.

Restul respondenților au răspuns că ar munci mai mult dacă ar ocupa poziția pe care consideră că o merită în cadrul instituției ( 12%), iar ceilalti 28% ar munci mai mult dacă ar avea un salariu care să compenseze efortul pe care îl depun pentru a-și duce la îndeplinire sarcinile.

Graficul nr. 25 Factori ce influențează munca prestată de angajați

Este important ca un angajat să se simtă apreciat, să fie stimulat și recompensat în raport cu munca pe care o depune, de aceea este absolut necesară o evaluare corespunzatoare a posturilor, în urma căreia să se stabilească un sistem de recompense echitabil și bine întemeiat.

Evaluarea posturilor și stabilirea sistemului de recompense sunt procese de maximă importanță, care dacă nu sunt realizate corespunzator generează o serie de probleme, după cum am putut observa și în cazul analizat.

2.8.3 Păreri în legatură cu analiza întreprinsă

Ipoteza 1 – Existența unui sistem de recompense inechitabil determină un nivel scăzut de performanță a angajaților și a productivității muncii, precum și un nivel crescut de insatisfacție resimțit de angajați.

După cum am putut observa, în urma interpretării rezultatelor chestionarului aplicat angajații din cadrul Primăriei Sector 4 sunt nemulțmiți de sistemul de recompense actual, ceea ce atrage un nivel crescut de insatisfacție în muncă și totodată un nivel scăzut de performanță a activităților pe care le desfașoară. Aceste lucruri există deoarece angajații consideră că nu sunt recompensați corespunzator pentru munca prestată.

Ipoteza 2- Existența sistemului de recompnse, constituit în general, doar din salariul de bază și sporuri de vechime în muncă, ceea ce generează insatisfacția angajaților și totodată nivelul scăzut de performanță în muncă.

În urma analizei întreprinse s-a constatat că majoritatea angajaților primesc recompense ce constau în salariul de bază și sporuri de vechime, fără a beneficia de recompensele de natura non-financiară. Consider că angajații ar trebui să fie motivați în primul rând prin acordarea recompenselor non-financiare (afirmație sustinută și de către angajați), deoarece atunci cand un angajat este recompensat corect, activitatea pe care o desfașoară se realizează cu un grad de seriozitate mult mai ridicat și totodată satisfacția angajatului crește considerabil.

Motivarea și recompensarea funcționarilor publici din cadrul primăriei este insuficientă și nestimulativă, ceea ce generează o serie de nemulțumiri în randul funcționarilor publici ai Primăriei Sector 4. În urma analizei întreprinse am constatat că angajații primăriei:

Nu se simt apreciați pentru munca prestată

Consideră că sunt prezente o serie de lipsuri, generate de sistemul actual de recompense

Salariul pe care îl primesc nu reflectă corect în bani munca pe care o prestează

Mulți dintre funcționari nu “își găsesc locul” pe postul pe care se află, considerând că aptitudinile lor sunt potrivite pe un alt post, de o importanță mai mare poate.

Sistemul de salarizare este considerat de catre angajații primăriei inconsistent și lipsit de flexibilitate, percepție demonstrată în studiul întreprins. Aceste nemultumiri atrag un nivel scăzut al satisfacției angajaților în muncă.

Atâta timp cât lipsește o evaluare a posturilor, nici salariile angajaților nu pot fi stabilite așa cum angajați și-ar dori să fie, deoarece salariile se stabilesc în funcție de postul ocupat, de munca prestată, de performanțe, ș.a.

Un mare minus al Primăriei Sector 4 îl reprezintă inexistența unei evaluări corecte a posturilor, ceea ce atrage nemulțumiri atât în rândul angajaților primăriei, cât și în modul în care primăria funcționează, deoarece resursa umană este factorul central ce influențează o instituție din punct de vedere al performanțelor acesteia, al satisfacerii nevoilor publice.

S-a identificat de asemenea lipsa corelării sistemului de recompense și a atribuțiilor și responsabilităților, deoarece majoritatea sporurilor primite de angajați sunt cele de vechime, fără a se pune accent și a se răsplăti performanța angajaților la locul de muncă.

Sistemul actual de salarizare acordat funcționarilor publici nu asigură « plata corectă pentru munca prestată ». Nerespectarea acestui principiu crează disfuncționalități în rândul activității prestate de angajați, afectând totodată activitățile pe care primăria dorește să le desfășoare.

Dat fiind faptul că resursa umană este « motorul » unei instituții, faptul că aceasta nu este motivată, analizată, evaluată și recompensată corespunzator, generează doar probleme și puncte slabe. Analizând situația din Priamăria Sector 4, afirm faptul că lipsa evaluării corecte a posturilor și a analizării corespunzatoare a sistemului de recompense reprezintă o mare problemă în cadrul instituției, o problemă ce trebuie remediată, pentru a rezolva nemulțumirile cu care se confruntă angajații, dar și pentru a-i asigura acesteia o funcționare corespunzatoare standardelor pe care o primărie le impune.  

Analiza diagnostic a resurselor umane din cadrul Primăriei Sectorului 4 cu privire la gradul de satisfacție al angajaților în raport cu sistemul de recompense acordat

Puncte forte:

Angajații primăriei beneficiază de un salariu de bază stabilit în temeiul legii 284/2010, la care se adaugă sporuri, prime și alte recompense de natură financiară sau nonfinanciară.

Primăria deține angajați talentați și polivalenți cu abilități semnificative precum creativitate și inovare, ceea ce duce la realizarea corespuzătoare a sarcinilor, și desfășurarea normală a activităților.

Personalul primăriei deține pregatirea profesională corespunzatoare, ceea ce reprezintă un grad crescut de profesionalism în îndeplinirea sarcinilor și rezolvarea problemelor.

Angajații primăriei beneficiază de sporuri acordate pentru: vechime, orele prestate peste programul normal de lucru.

Angajații ce dețin titlul științific de doctor beneficiază de o primă de 15% din salariul de bază pentru titlul deținut.

Persoanele ce obțin rezultate deosebite în activitatea desfașurată, beneficiază de salariul de merit, care se acordă în limita a 15% din salariul de bază.

Puncte slabe:

Nivelul scăzut al salariilor funcționarilor publici din primărie, și progresele limitate în domeniul salarizării. Majoritatea funcționarilor publici din instituție nu beneficiază de un salariu prea consistent, ceea ce afectează gradul de satisfacție în muncă al angajaților.

Slaba motivare a angajaților. Motivarea personalului reprezintă un proces important în domeniul resurselor umane, deoarece atâta timp cât personalului i se cunosc dorintele și îi sunt satisfacute, aceștia își desfășoară corespunzator activitatea. Faptul că angajații nu se simt apreciați, și recompensați corespunzator pentru munca prestată, rezultatele muncii sunt pe măsura gradului de satisfacție resimțit.

Sistemul de recompense al angajaților Primăriei Sectorului 4, este inechitabil și lipsit de flexibilitate, ceea ce generează o serie de nemulțumiri în rândul angajaților.

Nivelul scăzut de recompense nonfinanciare. Angajații sunt nemulțumiți de recompensele primite, considerând că ar trebui să primească recompense și de altă natură, nu doar financiară ( salariul și sporurile).

Nivelul scăzut al satisfacției angajaților față de locul de muncă materializat prin existența nemulțumirilor angajaților cu privire la faptul că muncesc prea mult comparativ cu recompensele primite.

Nivelul scăzut al performanței angajaților datorită inexistenței unui sistem de recompense echitabil care sa îi motiveze. Inexistența unui sistem de recompense echitabil generează atât nemulțumiri în randul angajaților, cât și un nivel scăzut de performanțe.

Nivelul scăzut al cursurilor de perfecționare al angajaților. Cursurile de perfecționare contează în activitatea funcționarilor publici, iar lipsa lor generează atât rezultate negative în munca desfașurată, cât și scăderea gradului de satisfacție al angajaților.

Relația efort- recompensă nu este respectată, deoarece angajații se simt apreciați în raport cu munca pe care o prestează.

Salariul primit nu reflectă corect în bani munca pe care o prestează angajații primăriei.

Datoriă faptului că evaluarea posturilor nu este realizată corespunzător, salariații nu beneficiază de un sistem de recompense corect și echitabil.

Majoritatea schimbărilor de gradații se bazează pe numărul de ani lucrați, angajații tineri fiind din start defavorizați.

Vechimea în muncă este recompensată cu pană la 25% din salariul de bază, fara a ține cont de activitatea desfășurată.

Utilizarea într-un mod necorespunzător a timpului de lucru.

Nivelul destul de crescut al fluctuației angajaților determină existența unui dezechilibru considerabil la nivelul îndeplinirii obiectivelor Primăriei.

Oportunități

Posibilitatea introducerii programelor de perfecționare profesională, ceea ce ar duce la îndeplinirea sarcinilor mult mai eficient, acest lucru putând aduce beneficii întregii instituții.

Acces la informații privind finanțarea prin programele UE în cadrul Administrației Publice.

Existența unor linii de finanțare pentru dezvoltarea resurselor umane (Programul Operațional Sectorial Dezvoltarea Resurselor Umane). Dezvoltarea resurselor umane reprezintă creșterea potențialului instituției, pentru că resursa umană reprezintă sufletul instituției. Dacă s-ar accesa fonduri pentru dezvoltarea resurselor umane, (crearea cursurilor de perfecționare), cu siguranță gradul de satisfacție față de locul de muncă al angajaților ar crește, și totodată s-ar îmbunătăți rezultatele activităților întreprinse de aceștia.

Introducerea în sistemul de evaluare a specialiștilor. Existența posibilității de îmbunătățire a procesului de evaluare prin includerea în proces a specialiștilor ar reprezenta o îmbunătățire considerabilă a acestuia, deoarece atâta timp cât în cadrul acestui proces sunt implicate persoane foarte bine pregatite, dar și obiective, rezultatele vor fi pe măsura așteptărilor, ceea ce înseamnă încadrarea personalului pe posturi potrivite, valorificarea abilităților deținute de angajați, ș.a.

Valorificarea resurselor umane prin poziționarea lor pe posturi corespunzătoare abilităților pe care le posedă. Atâta timp cât resursele umane sunt valorificate prin poziționarea lor pe posturi corespunzatoare abilităților pe care le posedă, activitățile întreprinse vor avea rezultate vizibil mai eficiente.

Evaluarea corectă a posturilor poate reduce semnificativ numărul de conflicte de muncă sau plângerile angajaților, prin înțelegerea și acceptarea diferențelor dintre posturi.

Evaluarea corectă a posturilor oferă oportunitatea angajaților să ajungă în vârful ierarhiei posturilor.

Amnenințări :

Preferința angajaților pentru sectorul privat. Creșterea numărului deplasărilor funcționarilor din instituție către sectorul privat datorită sistemului de recompense și a lipsei factorilor motivatori. Nivelul scăzut al salariilor angajaților, necorelat cu atribuțiile și responsabilitățile postului ocupat pot conduce la creșterea fluctuației de personal. Astfel, sectorul public va pierde o mare parte din funcționarii foarte bine pregătiți.

Salarizarea necorespunzătoare în sectorul public poate duce la pierderea personalului competent și bine pregătit datorită posibilităților scăzute în menținerea funcționarilor publici cu performanțe profesionale remarcabile.

Stagnarea sau scăderea performanțelor profesionale ale angajaților datorită faptului că aceștia nu sunt motivați corespunzător.

O amenințare importantă este reprezentată de diminuarea triunghiul salarizare- motivare – performanță, ceea ce ar duce la calitatea slabă a serviciilor publice, nivelul foarte scăzut al motivării personalului și al performanțelor în muncă.

Subiectivitatea comisiei de evaluare a posturilor- evaluatorii pot fi influențați de relațiile care există între aceștia și actualii titulari ai posturilor analizate, ceea ce ar aduce rezultate bazate pe preferințe, și nu pe calitățile reale ale angajaților.

Capitolul 3

Propuneri de îmbunătățire a procesului de evaluare a posturilor și acordare a sistemului de recompense în cadrul Primăriei Sector 4, București

Este adevărat că sistemul de recompense al funcționarilor publici este unic, fiind stabilit și reglementat de legislația în vigoare, însă pentru o acordare corectă a acestuia, ar trebui să se evalueze atât postul, cât și titularul acestuia în mod corespunzător, astfel încât funcționarii să primească salariul pe care îl merită în funcție de munca depusă, de peformanțele atinse, dar și de alți factori generali: vechimea în muncă, cunostințe, ș.a.

Veniturile obținute în funcție de randamentul funcționarului public nu atrag neapărat o creștere a motivării personalului, dar obligă sistemul să crească într-o anumită măsură calitatea evaluării, deoarece rezultatele acesteia au efecte economice imediate.

Evaluarea activității funcționarilor publici se realizează cu scopul acordării drepturilor salariale în raport cu nivelul performanțelor profesionale individuale, pe baza criteriilor elaborate de Agenția Națională a Funcționarilor Publici.

La stabilirea sistemului de salarizare propun să se țină cont de câteva aspecte importante:

Motivarea și recompensarea corespunzatoare a funcționarilor publici prin acordarea unui spor de 10% pentru „angajatul lunii”. Recompensarea materială să reprezinte un stimulent pentru angajații cărora li se oferă.

Stabilirea unui raport corect între partea fixă și cea variabilă a salariului, care să țină cont de activitatea desfășurată și importanța acesteia.

Recunoașterea valorii muncii în cadrul diferitelor posturi prin acordarea de premii pentru cel mai bun angajat în fiecare departament (Exemplu: acordarea unui spor de 5% la salariu ).

Atingerea unui nivel înalt al calității rezultatelor obținute, determinată de motivarea angajaților prin acordarea unor sporuri de performanță în muncă.

Acordarea unor salarii repectând echitatea externă. Pentru conceperea unui sistem de recompense, ce se vrea să asigure funcționarilor publici salarii atractive, ar trebui să se țină cont de:

Similaritățile între salariul postului respectiv și cele din sectorul privat

Recompensarea performanțelor funcționarilor publici ținând cont de recompensele acordate în sistemul privat.

Abilitățile și responsabilitățile necesare postului

Trebuie implementată o legislație corespunzătoarea pe baza căreia să poată fi realizat acest proces, atât în ceea ce privește metodologia, cât și procesul. În prezent nu există o bază legislativă suficient de detaliată cu privire la procesul de analiză și evaluare a posturilor ceea ce atrage după sine existența erorilor și îngreunarea proceselor. În urma implementării acestei baze legislative, Biroul de Resurse Umane ar evalua toate posturile după o metodologie bine structurată, ceea ce ar conduce la simplificarea întregului proces de evalure a posturilor. Totodată, ar scădea riscul apariției erorilor, și s-ar uniformiza grila de salarizare elaborată în funcție de totalul punctajului obținut de posturile supuse evaluării.

O altă propunere este reprezentată de îmbunătățirea motivării nonfinanciare prin:

Acordarea de premii lunare angajaților („angajatul lunii”) care aduc rezultate deosebite instituției.

Clădirea unui climat prin care să se valorifice munca bine făcută- lauda din partea superiorului, diplome, medalii.

Diversificarea sarcinilor pentru a solicita întregul potențial productiv al angajaților.

Eliminarea barierelor birocratice, organizatorice și a celor legate de condițiile de muncă.

Îmbunătățirea sistemului motivațional nonfinanciar, prin implementarea unei politici deschise de comunicare bidirecțională. Cea mai simplă și naturală politică motivațională nonfinanciară este să vrei și să știi să asculti ceea ce se dorește în instituție. Prin respectul față de munca prestată și comunicarea corespunzatoare a superiorilor cu subordonații se poate obține mijocul prin care orice superior își poate motiva angajații.

Recompensele oferite pot fi periodice, prin realizarea, de exemplu, a unor reuniuni care să permită întregului personal să se cunoasca mai bine, dincolo de activitatea de muncă.

Pentru o evaluare corectă a posturilor trebuie să fie folosiți factori de evaluare diferiți, deoarece și posturile sunt diferite și fiecare necesită o analiză aprofundată. La fel și în cazul posturilor de conducere și execuție, ar trebui să se realizeze evaluarea diferit, deoarece natura posturilor este diferită și implică atât sarcini, cât și responsabilități diferite. Ar trebui să se introducă factori de evaluare diferiți, deoarece dacă s-ar aplica o modalitate de evaluare general valabilă, unii factori ar putea fi irelevanți, ceea ce ar atrage probleme și în modalitatea de oferire a recompenselor, producând concluzii eronate ce ar afecta stabilirea unei grile de salarizare echitabile.

Pentru ca informațiile ce urmează să fie folosite în procesul de evaluare a posturilor, acestea ar trebui să fie complete și corecte. Astel, este necesar să se folosească mai multe metode de analiză a posturilor. Se poate porni de la aplicarea unui chestionar structurat pe care să îl completeze aplicantul postului. Acesta poate fi apoi interpretat și discutat cu ocupantul în cadrul unui interviu, concluziile discuțiilor fiind supuse analizei și aprobării coordonatorului. Asfel, angajatul are posibilitatea să adauge orice informații care consideră că au fost omise sau care consideră că sunt utile pentru o mai corectă înțelegere a activității pe care o desfășoară. Combinarea mai multor metode de analiză a posturilor conduce la diminuarea subiectivismului și la eliminarea interpretărilor greșite a rezultatelor.

În vederea ușurării activităților Biroului de Resurse Umane este recomandată introducerea unui sistem electronic de analiză.

De exemplu, pentru informatizarea procesului de evaluare a posturilor ar putea fi achiziționat programul informatic DORSOFT, care a apărut și s-a dezvoltat din necesitatea de a reduce fluctuația de posturi.

Acest program permite realizarea unei salarizări selective a personalului în funcție de rezultatele fiecăruia și cuprinde o secțiune specifică domeniului resurselor umane care este compusă din următoarele module:

Selecția candidaților prin teste psihologice

Analiza și evaluarea personalului

Analiza și evaluarea posturilor, utilizând o scară de la 0 la 100

Analiza fluctuației personalului

Utilizarea unui astfel de program ar contribui la simplificarea procesului de evaluare a posturilor și ar reduce gradul de subiectivism al celor implicați în acest proces, de asemenea, ar conduce la o salarizare a personalului mai corectă.

Un alt aspect relevant, ce ar trebui luat în considerare în procesul de evaluare a posturilor este legat de desfășurarea periodică al acestuia. Spre exemplu, evaluarea ar trebui să se realizeze o dată la 6 luni, și nu la cațiva ani așa cum se procedează în instituțiile publice din România. Această analiză ar trebui să se realizeze periodic pentru ca, Șeful Serviciului de Resurse Umane, să fie la curent cu toate aspectele legate de posturi, precum și cu percepția și atitudinea angajatului față de postul ocupat. Astfel, se vor atinge corespunzător atât obiectivele organizaționale, cât și a celor individuale, se va asigura satisfacția angajatului pe postul pe care îl ocupă, cât și atingerea nivelului optim de performanță.

Este necesară realizarea evaluării cu ajutorul unui grup de specialiști ( o comisie de evaluare, pregatită corespunzător și familiară cu metodologia de evaluare). Un alt aspect relevant în acest sens este reprezentat de existența unor reguli clare de desfășurare a procesului de evaluare, cât și cunoașterea și stabilirea condițiilor de evaluare (când?, cine? pentru cine?, ce? de ce? etc. )

Îmbunătățirea proceselor de analiză și evaluare a posturilor, vor genera datele corecte pe baza cărora se vor stabili informațiile necesare despre post, dar și informațiile necesare despre sistemul de recompense.

Fără îmbunătățirea evaluării posturilor și a sistemului de recompense, în special a sistemului de salarizare, va fi foarte greu să se mai mențină în instituție funcționarii competenți. Problema majoră este reprezentată de lipsa de profesionalism în domeniu, lipsa specialiștilor care să promoveze modernizarea funcției publice care se reflectă asupra personalului în domeniul salarizării, dar și a gestiunii resurselor umane.

Închei prin a preciza că fără existența unui sistem de recompense adaptabil nevoilor angajaților, eficiența și eficacitatea în muncă nu va atinge niciodată cotele preconizate, deoarece în condițiile în care o persoană nu se simte stimulată pentru a depune un efort suplimentar, rezultatele privind performanța și profesionalismul muncii lor nu vor întârzia să apară.

Bibliografie

Michael Armstrong (2003), Managementul resurselor umane, Bucuresti, Editura CODECS, pagina 3

Viorel Lefter, Alexandra Deaconu, Elvira Nica, Cristian Marinas, Ramona Puia, Irinel Martin, (2008), Managemntul resurselor umane teorie si practica,Bucuresti, Editura Economica, pagina 26

J.M Ivancevich , W.F Gluech, (1996), Foundations of Personnel/ Human Resource Management, Business Publications Inc., Texas,

Aurel Manolescu, Viorel Lefter, Alecxandrina Deaconu (2007), Managementul resurselor umane, Bucuresti, Editura Economica

Horia D. Pitariu (2006), Proiectarea fiselor de post, evaluarea posturilor de munca si a personalului,Bucuresti, Editura IRECSON, pagina 170

G.A. Cole (2000), Managemetul personalului,Bucuresti, Editura CODECS, pagina 175

L.L Byars, L.W. Rue (1987), Human Resource Management, Irwin, Editura Homewood, pagina 313

Cristina Manole (2006), Managementul resurselor umane in administratia publica, Bucuresti, Editura ASE, pagina 290

Dan Anghel Constantinescu, Marinica Dobrin. Stanel Nita, Anca Nita (2000), Managementul resurselor umane, Editura Colectia Nationala, pagina 230

Armenia Androniceanu, Noutati in managementul public, Bucuresti, Editura Universitara, pagina 256

C.D Fisher, L.F. Schoenfeldt, J.B Shaw, op. cit., pagina 506

Michael Armstrong (1996), Employee Reward, Instititute of Personel and Development, London, pagina 4

Alina Profiroiu (2010), Bazele administratiei publice, Bucuresti, Editura Economica, pagina 327

Aurel Manolescu (1998), Managementul resurselor umane, Bucuresti, Editura Economicǎ, pagina 387

P. Burloiu, Managemetul resurselor umane(1996), Bucuresti, Editura Lumina Lex, pagina 180

Elvira Nica (2011) ,Gestiunea resurselor umane, Bucuresti, Editura Economica, pagina 205

Legislatie

Legea nr. 215/2001 – legea administrației publice locale

Legea nr. 52/2003- privind tranparența decizională în administrația publică

Legea nr. 544/2001- privind liberul acces la informațiile de interes publicConform Legii 284/2010 privind salarizarea unitarã a personalului platit din fonduri publice

Legea nr. 273/2006 art. 39, alin. 3 din- privind finanțele publice locale

Legea nr. 273/2006 art. 58 – privind finanțele publice locale

Resurse web

www.mdrap.ro, Ministerul Dezvoltarii Regionale si Administratiei Publice, accesat la 4.03.2014

www.mai.gov.ro, Ministerul Afaceriolor Interne, accesat la 4.03.2014

www.anaf.ro , Agentia Nationala de Administrare Fiscala, accesat la data de 4.03. 2014

www.ps4.ro Primaria Sectorului 4, accesat la data de 24.03.2014

Anexe

Anexa nr. 1

2.5 Organigrama Primăriei Sector 4

Anexa nr. 2 Bugetul de venituri și cheltuieli al Primăriei Sectorului 4 pe anul 2009

Bugetul Primăriei Sectorululi 4 pe anul 2009

Cheltuielile din bugetul local cu privire la resursele umane pe anul 2009:

Anexa nr. 3 Bugetul de venituri și cheltuieli al Primăriei Sectorului 4 pe anul 2010

Bugetul Primăriei Sectorululi 4 pe anul 2010

Cheltuielile cu privire la resursele umane pe anul 2010:

Anexa nr. 4 Bugetul de venituri și cheltuieli al Primăriei Sectorului 4 pe anul 2011

Bugetul Primariei Sector 4 pe anul 2011:

Cheltuielile cu privire la resursele umane pe anul 2011:

Anexa nr. 5 Bugetul de venituri și cheltuieli al Primăriei Sectorului 4 pe anul 2012

Bugetul Primariei Sector 4 pe anul 2012:

Cheltuielile cu privire la resursele umane pe anul 2012:

Excedentul bugetului local- 22 089.00 mii lei

Anexa nr. 6 Bugetul de venituri și cheltuieli al Primăriei Sectorului 4 pe anul 2013

Bugetul Primăriei Sector 4 pe anul 2013:

Cheltuielile cu privire la resursele umane pe anul 2013:

Anexa nr. 7

CHESTIONAR DE EVALUARE A SATISFACȚIEI ANGAJAȚILOR ÎN RAPORT CU SISTEMUL DE RECOMPENSE

Doamnelor si domnilor,

Cu acordul dumneavostră se va realiza o cercetare asupra gradului de satisfacție al angajaților din Primăria Sectorului 4 a Municipiului București în raport cu sistemul de recompense acordat. Chestionarul este adresat funcționarilor publici din cadrul primăriei, ce ocupă functii de conducere sau de execuție.V-aș fi recunoscatoare daca imi veți acorda 10 minute din timpul dumneavostră pentru a raspunde urmatorelor întrebări. Vă asigur de confidențialitatea răspunsurilor dumneavoastră.

Vă multumesc anticipat!

Informații sociologice despre respodent:

Sexul dumneavostră este: M F

Vârsta dumneavoastră este:

 sub 26 ani  26-35 ani  36-45 ani  peste 46-55 ani  peste 55 ani

Experiența dumneavostră în cadrul instituției este de:

 sub 5 ani  5-10 ani  10-20 ani  20-30 ani  peste 40 ani

Nivel de educație:

 studii medii  studii superioare de scurtă durată  studii superioare de lungă durată

Care este poziția actuală ocupată în instituție?

de conducere de execuție

Chestionarul propriu-zis:

Gradul de satisfacție în muncă

Cum apreciați activitatea dumneavoastră în cadrul instituției?

Interesantă.

Mă simt prea putin solicitat.

Sunt suprasolicitat din cauza ei.

Alternantă.

Gradul actual de satisfacție față de locul dumneavostră de muncă:

Foarte mulțumit

Relativ mulțumit

Nemulțumit

Foarte nemulțumit

Principalele cauze ale insatisfacției muncii:

Natura muncii

Nivelul remunerațiilor financiare

Lipsa unui sistem de evaluare corespunzator

Lipsa uui sistem de recompense echitabil

Principalele surse care generează satisfacția în muncă, sunt;

Facilitățile de care beneficiați ( mașina de serviciu, reduceri, acordarea unui împtumut bancar)

Promovările sau posibilitățile de evoluție profesională

Sistemul de recompense

Existența unui sistem de recunoaștere al performanței

Percepția angajaților față de sistemul actual de recompense

Considerați că sunteti recompensat corect în raport cu munca pe care o prestați?

Sunt recompensat/a foarte corect în raport cu munca prestată

Ar trebui să primesc și altfel de recompense, nu doar de natură financiară

Muncesc mult prea mult comparativ cu recompensele primite

Sistemul de recompense acordat cuprinde:

Recompense financiare și non- financiare

Doar recompense financiare

Este constituit doar din salariul de bază

Cum apreciați sistemul de recompense actual?

Este unul echitabil.

Ar trebui să primesc mai multe recompense, nu doar de ordin material.

Sunt foarte nemulțumit de sistemul actual de recompense.

Exceptând salariul, alta componentă a sistemului de recompense nu mi se oferă.

Sunteti mulțumit de salariul actual?

Foarte mulțumit.

Nu sunt foarte mulțumit.

Sunt total nemulțumit.

Conisderați că ar trebui să existe în sistemul de recompense ce vi se acordă și:

Salariul de merit

Programe de protecție

Servicii – scolarizări, mese gratuite, plata transportului

Salariul diferențiat

Principalele surse de stimulente acordate.

Ce fel de stimulete vă sunt acordate?

Prime

Bonusuri în funcție de performanțe

Creșterea salariului periodic, în funcție de vechime

Evidențierea perspectivelor de avansare

Cursuri de perfecționare

Altele ( va rog să specificați) ………………………………………….

Pe o scală de la 1-5, unde 1= foarte puțin important, iar 5= foarte important, cât de importanți considerați că sunt următorii factori motivatori pentru dumneavoastră:

Gradul de influență al sistemlui de recompense asupra satisfacției angajaților

În momentul actual, ce vă nemulțumește la locul de muncă?

Sistemul de recompense

Condițiile de lucru

Postul pe care îl ocupati

Niciuna dintre variantele de mai sus

Considerați că un sistem de recompense bine stabilit v-ar stimula mai mult în a vă realiza sarcinile?

Sigur ca da

Poate

Nu neaparat

Un sistem de recompense echitabil ar:

Reduce gradul de insatisfacție față de locul e muncă

V-ar determina să vă realizați sarcinile cât mai eficent posibil

Nu ar aduce prea multe modificari

Principalele categorii ale sistemului de recompense preferate de angajați

Ați prefera un sistem de recompense care să conțină:

Salariul de bază + sporuri și premii

Salariul de bază + salariul de merit

Atât recompense financiare ( salariul bază+ salariul de merit), cât și recompense non-finaciare ( recunoașterea unor merite)

Ce componentă a sistemului de recompense vă motivează cel mai mult:

Salariul este cel mai motivant element al sistemului de recompense

Recompensele de natură financiară

Un sistem de recompense complet și corect

Credeți că ati fi mai eficient dacă:

V-ar fi recunoscută munca pe care o efectuați în cadrul primăriei

Ați primi un salariu mai mare

Pe langă recompensele de natură financiară ați avea parte și de recunoașterea meritelor, premii acordate pentru munca prestată ș.a.

Ați munci mai mult dacă:

Vi s-ar delega mai multa autoritate și încredere

Ați fi apreciat corespunzator cu eforturile depuse

Ați ocupa pozitia pe care credeți că o meritați în cadrul instituției

Ați avea un salariu care să compenseze munca prestată

VĂ MULȚUMESC PENTRU TIMPUL ACORDAT ȘI EFORTUL DUMNEAVOASTRĂ!

Bibliografie

Michael Armstrong (2003), Managementul resurselor umane, Bucuresti, Editura CODECS, pagina 3

Viorel Lefter, Alexandra Deaconu, Elvira Nica, Cristian Marinas, Ramona Puia, Irinel Martin, (2008), Managemntul resurselor umane teorie si practica,Bucuresti, Editura Economica, pagina 26

J.M Ivancevich , W.F Gluech, (1996), Foundations of Personnel/ Human Resource Management, Business Publications Inc., Texas,

Aurel Manolescu, Viorel Lefter, Alecxandrina Deaconu (2007), Managementul resurselor umane, Bucuresti, Editura Economica

Horia D. Pitariu (2006), Proiectarea fiselor de post, evaluarea posturilor de munca si a personalului,Bucuresti, Editura IRECSON, pagina 170

G.A. Cole (2000), Managemetul personalului,Bucuresti, Editura CODECS, pagina 175

L.L Byars, L.W. Rue (1987), Human Resource Management, Irwin, Editura Homewood, pagina 313

Cristina Manole (2006), Managementul resurselor umane in administratia publica, Bucuresti, Editura ASE, pagina 290

Dan Anghel Constantinescu, Marinica Dobrin. Stanel Nita, Anca Nita (2000), Managementul resurselor umane, Editura Colectia Nationala, pagina 230

Armenia Androniceanu, Noutati in managementul public, Bucuresti, Editura Universitara, pagina 256

C.D Fisher, L.F. Schoenfeldt, J.B Shaw, op. cit., pagina 506

Michael Armstrong (1996), Employee Reward, Instititute of Personel and Development, London, pagina 4

Alina Profiroiu (2010), Bazele administratiei publice, Bucuresti, Editura Economica, pagina 327

Aurel Manolescu (1998), Managementul resurselor umane, Bucuresti, Editura Economicǎ, pagina 387

P. Burloiu, Managemetul resurselor umane(1996), Bucuresti, Editura Lumina Lex, pagina 180

Elvira Nica (2011) ,Gestiunea resurselor umane, Bucuresti, Editura Economica, pagina 205

Legislatie

Legea nr. 215/2001 – legea administrației publice locale

Legea nr. 52/2003- privind tranparența decizională în administrația publică

Legea nr. 544/2001- privind liberul acces la informațiile de interes publicConform Legii 284/2010 privind salarizarea unitarã a personalului platit din fonduri publice

Legea nr. 273/2006 art. 39, alin. 3 din- privind finanțele publice locale

Legea nr. 273/2006 art. 58 – privind finanțele publice locale

Resurse web

www.mdrap.ro, Ministerul Dezvoltarii Regionale si Administratiei Publice, accesat la 4.03.2014

www.mai.gov.ro, Ministerul Afaceriolor Interne, accesat la 4.03.2014

www.anaf.ro , Agentia Nationala de Administrare Fiscala, accesat la data de 4.03. 2014

www.ps4.ro Primaria Sectorului 4, accesat la data de 24.03.2014

Anexe

Anexa nr. 1

2.5 Organigrama Primăriei Sector 4

Anexa nr. 2 Bugetul de venituri și cheltuieli al Primăriei Sectorului 4 pe anul 2009

Bugetul Primăriei Sectorululi 4 pe anul 2009

Cheltuielile din bugetul local cu privire la resursele umane pe anul 2009:

Anexa nr. 3 Bugetul de venituri și cheltuieli al Primăriei Sectorului 4 pe anul 2010

Bugetul Primăriei Sectorululi 4 pe anul 2010

Cheltuielile cu privire la resursele umane pe anul 2010:

Anexa nr. 4 Bugetul de venituri și cheltuieli al Primăriei Sectorului 4 pe anul 2011

Bugetul Primariei Sector 4 pe anul 2011:

Cheltuielile cu privire la resursele umane pe anul 2011:

Anexa nr. 5 Bugetul de venituri și cheltuieli al Primăriei Sectorului 4 pe anul 2012

Bugetul Primariei Sector 4 pe anul 2012:

Cheltuielile cu privire la resursele umane pe anul 2012:

Excedentul bugetului local- 22 089.00 mii lei

Anexa nr. 6 Bugetul de venituri și cheltuieli al Primăriei Sectorului 4 pe anul 2013

Bugetul Primăriei Sector 4 pe anul 2013:

Cheltuielile cu privire la resursele umane pe anul 2013:

Anexa nr. 7