Evaluarea Posturilor din Departamentele Organizaṭiei In Vederea Elaborarii Sistemului Motivational
LUCRARE DE ABSOLVIRE
Evaluarea posturilor din departamentele organizaṭiei ȋn vederea elaborării sistemului motivațional
CUPRINS
Introducere
Capitolul 1. Evaluarea posturilor
1.1 Definire, obiective și principii ale evaluării posturilor
1.2 Modalități (metode) de evaluare a posturilor
1.2.1 Metode analitice
1.2.2 Metode non-analitice
1.3 Sistemul informatic ȋn evaluarea posturilor
1.4 Argumente pro și contra evaluării posturilor
1.5 Criterii folosite ȋn evaluarea posturilor
1.6 Concluzii privind utilitatea evaluării posturilor.
Capitolul 2. Motivarea angajaților
2.1 Definiția motivării
2.2 Tipuri de motivații
2.3 Managementul motivării
2.4 Teoriile motivării
2.5 Motivația și banii
2.6 Motivația satisfacție
2.7 Concluzii privind motivarea angajaților
Studiu de caz: Evaluarea posturilor din departamentele JW Marriott Bucharest Grand Hotel ȋn vederea elaborării programelor motivaționale – studiu de caz pe 40 de subiecți.
Bibliografie
MOTTO: "Capitalul uman va merge acolo unde este dorit și va rămâne acolo unde este bine tratat. Nu poate fi condus, poate fi doar atras."- Walter Wriston, fost președinte Citicorp/Citibank
Argument
În mediul de afaceri contemporan, condiția primordială pentru a ȋmbunătăți performanțele și atingerea excelenței o reprezintă recunoașterea rolului resurselor umane și adoptarea de strategii adecvate pentru a-i determina pe angajați să performeze la limita superioară a propriului potențial profesional.
Organizațiile timpurilor noastre, datorită mediului economic atât de fluctuant, trec prin schimbări ireversibile, ceea ce impune mari presiuni pentru obținerea de rezultate performante. Cele mai bune rezultate se obțin atunci când toți participanții la activitățile unei organizații ȋși canalizează eforturile ȋn aceeasi direcție, iar pentru ca aceștia să performeze, este nevoie de motivație, de acea energie care să-i țină angrenați pe termen cât mai lung.
Motivația este cea care asigură și susține interesul constant pentru performanță. Angajații rămân entuziaști de-a lungul timpului dacă sunt permanent motivați. Însă procesul motivării este mult mai complex decât se crede. Oamenii au nevoi diferite, obiective diferite și acționează diferit pentru realizarea lor. Nu există o rețetă unică, o singură abordare, care să-i motiveze ȋn mod egal pe toți angajații, cu aceeași durată și cu același efect.
Preocupările crescânde ȋn domeniul resurselor umane ȋn general și al motivării ȋn special, au generat numeroase studii, s-au scurs râuri de cerneala despre toate aspectele legate de acest domeniu. Atunci când mii de oameni de știintă studiază, cercetează și scriu o viață despre resursele umane, este greu ca o diletantă ca mine să vină cu ceva original sau inovator ȋn acest domeniu atât de vast. Așa că mă voi strădui ca prin această lucrarea să expun viziunea proprie asupra modului ȋn care evaluarea posturilor unei organizații are impact asupra motivării angajaților și eforturile companiilor ȋn vederea elaborării de programe motivaționale.
În lucrarea de față voi vorbi mai ȋntâi despre evaluarea posturilor.Voi incepe prin a defini evaluarea posturilor, apoi voi continua cu obiectivele pe care o organizație și le propune la ȋnceputul derulării acestui proces. Voi pune accent mai ales pe metodele de evaluare a posturilor, pe varietatea și diversitatea lor, pentru a evidenția complexitatea procesului și preocupările continue ȋn dezvoltarea și elaborarea de noi metode. Utilizarea sistemului informatic ȋn evaluarea posturilor constituie o altă realitate a zilelor noastre; argumente pro și contra, criteriile folosite ȋn astfel de evaluări și concluzii privind utilitatea evaluării posturilor vor ȋncheia expunerea pe care mi-am propus să o realizez despre partea de evaluare a posturilor. Apoi voi face trecerea către partea de motivarea angajaților, unde am ales să ȋncep cu definirea acesteia. Am considerat relevant pentru subiectul lucrării să dezbat tipurile de motivații și managementul motivării. Teoriile motivării vor ocupa un loc aparte, prin diversitatea lor și larga arie de cuprindere, deoarece acestea reliefează preocupările teoreticienilor de a găsi explicații despre modul ȋn care oamenii ȋn general aleg să-și canalizeze energiile, despre judecățile privitoare la motivare. Motivația satisfacție și motivația și banii mi-au părut continuarea firească după teorii. Voi ȋncheia lucrarea cu concluziile pe care le-am dedus ȋn legatură cu utilitatea elaborării de programe motivaționale. În partea practică a acestei lucrări voi prezenta un studiu de caz despre modul ȋn care evaluarea posturilor a dus la elaborarea programelor motivaționale ȋn cadrul companiei JW Marriott Bucharest Grand Hotel.
Capitolul 1.
Evaluarea posturilor
1.1 Definire, obiective și principii ale evaluării posturilor
Locul de muncă, sau postul, a cunoscut o gamă largă de definiții ȋn literatura de specialitate. El poate fi considerat "un ansamblu de sarcini care se ȋnscrie ȋn balanța energetică a unei persoane ce devine responsabilă pentru ȋndeplinirea lor", sau ȋntr-o viziune mai complexă "totalitatea obiectivelor, a sarcinilor de muncă omogene din punct de vedere al naturii și complexității lor, a autorității și responsabilităților care revin spre exercitare, ȋn mod permanent și organizat, unei persoane." Oricum am alege să-l definim, el rămâne cea mai simplă subdiviziune organizatorică formată din ansamblul sarcinilor, competențelor, obiectivelor și responsabilităților executate de o singură persoană, sau poate fi considerat conform lui Christian Batal "situații reale și concrete ale muncii".
Evaluarea posturilor este un instrument de analiză și ierarhizare ce permite compararea tuturor posturilor unei organizații, ȋn vederea realizării unei scale salariale echitabile, care să ia ȋn calcul exigențele fiecărui loc de muncă și diferențele dintre acestea. Ea mai poate fi definită și ca aprecierea valorii relative a posturilor din cadrul unei organizații, sau ȋntr-o definiție completă și mai sintetizată cum este cea dată de V. A. Chișu, ca fiind "procesul prin care se determină, ȋn mod sistematic, valoarea, rolul și importanța relativă a posturilor ȋn cadrul organizației, ȋn funcție de exigențe relative."
Rezultatul unei astfel de evaluări reprezintă o ierarhie a tuturor posturilor unei organizații, de la cele mai valoroase la cele mai puțin valoroase, permițând aprecierea valorii și a contribuției fiecărei activități la ȋndeplinirea obiectivelor fimei. Evaluarea posturilor stabilește conținutul postului ȋntr-o așa manieră ȋncât, deși sarcinile curente pot fi diferite, posturi cu valoare similară sunt ierarhizate și retribuite pe același palier, indiferent de departamentul ȋn care lucrează ȋn cadrul organizației.
Gradul de diviziune a muncii definește posturile într-o organizație. Munca poate fi divizată atât vertical, cât și orizontal. Diviziunea verticală a muncii urmărește stabilirea liniilor
de autoritate și definirea nivelurilor ierarhice care compun structura organizației. De asemenea, aceasta facilitează fluxurile comunicaționale din interiorul firmei. Diviziunea orizontală a muncii reflectă specializarea activităților. Aceasta pornește de la ideea că specializarea muncii este o condiție a creșterii eficienței și a calității. Evaluarea postului este o metodă de comparare a posturilor și nu a ocupanților acestora, facilitând aprecierea valorii și a aportului fiecărei activități la ȋndeplinirea obiectivelor organizatiei. Angajații trebuie să ȋnțeleagă prin aceasta faptul că organizația face diferența ȋntre posturile subordonaților și cele ale superiorilor, eliminându-se cât mai mult subiectivismul.
Evaluarea posturilor este procesul care are ca intrări (input) organigrama organizației și fișa postului, iar ca ieșiri (output), ierarhizarea corectă și logică a posturilor. Evaluarea posturilor permite ȋnțelegerea organizației, a legăturilor dintre departamentele acesteia, a importanței fiecărui post prin contribuția pe care o are la atingerea obiectivelor companiei.
În literatura de specialitate există numeroase studii și analize ȋn ceea ce privește evaluarea posturilor unei organizații, fiecare reflectând viziunea proprie autorului. În ȋncercarea de a stabili obiectivele, scopurile pe care organizațiile și le propun pentru desfășurarea acestui amplu proces, am realizat că acestea sunt dintre cele mai diverse. Dacă privim aceste scopuri din punct de vedere al aspectului salarial, putem considera că organizațiile ȋși propun fie crearea unui mediu rațional ca bază pentru un sistem echitabil și eficient de salarizare, fie eliminarea metodelor arbitrare de stabilire și determinare a sistemului de salarizare, sau stabilirea unei grile de salarizare, diferențiată pe abilitățile necesare, ori stabilirea unei baze solide pentru plata variabilă, cum ar fi bonusuri și programe de stimulare. Dacă obiectivele sunt privite din punctul de vedere al evoluției personalului ȋn cadrul organizației, acestea pot contribui la măsurarea performanțelor individuale (având la bază acest proces de evaluare a posturilor), fie la ierarhizarea posturilor ȋn funcție de importanța lor ȋn organizație, fie la selecția și promovarea personalului, pornind de la relațiile dintre posturi, sau, de ce nu, la stimularea angajaților de a ajunge ȋn vârful ierarhiei posturilor. Pe de altă parte, organizațiile ȋn care sindicatele sunt active, acestea ȋși pot propune ca scop ca evaluarea posturilor să ajute ȋn desfășurarea negocierilor privind salarizarea, sau stabilirea unei baze pentru reducerea numărului conflictelor de muncă, prin creșterea ȋnțelegerii diferențelor dintre posturi, ori compararea realistă cu sistemul de salarizare al altor organizații de același profil.
Pentru a reduce la minim subiectivismul ce poate apărea la evaluare a posturilor, G.A. Cole, a identificat următoarele principii ce stau la baza acestui proces: a) evaluarea posturilor trebuie să se bazeze ȋntotdeauna pe examinarea posturilor, nu a oamenilor; b) datele primare pe baza cărora se face evaluarea unui post trebuie obținute prin analiza postului; c) standardele de evaluare a posturilor trebuie privite ca fiind relative, nu absolute; d) evaluările posturilor trebuie realizate de grupuri, nu individual; e) comisiile de evaluare a posturilor trebuie să utilizeze concepte, cum ar fi logica, echitatea și consecvența ȋn deciziile lor de evaluare.
Procesul de evaluarea a posturilor apare ca o necesitate ȋn situații dintre cele mai diferite: la constituirea unei organizații, pentru a pune bazele unei structuri salariale ușor de ȋnțeles și de acceptat de către angajați; pentru a pune ordine ȋntr-o structură deja existentă, dar care fie funcționează după un sistem arbitrar, fie trebuie să se restructureze din rațiuni economice; atunci când se dorește menținerea modului de determinare a salariilor la presiunea unui sindicat sau a unui grup de angajați.
Evaluarea posturilor trebuie să fie mereu în atenția conducătorilor departamentelor de resurse umane și a factorilor de conducere și decizie, chiar dacă ei nu sunt direct implicați în procesul efectiv, deoarece aceștia trebuie să cunoască ȋnsemnătatea majoră pe care o are acest proces asupra ocupanților posturilor, având un impact moral și motivațional deosebit.
1.2 Modalități (metode) de evaluare a posturilor
Evaluarea postului este etapa următoare analizei acestuia și se axează pe descrierea postului. Evaluarea are ca scop determinarea importanței relative a postului, ȋn vederea asigurării unei echități interne a sistemului de salarizare, pentru eliminarea subiectivismului și a voluntarismului ȋn acest sector. Ea se ȋntrebuințează la determinarea complexității acestuia, ȋn comparație cu alte posturi. Există poate mii de metode de evaluarea a posturilor, ȋnsă fiecare din ele are la bază una din teoriile clasice.
Specialiștii care au studiat această ramură a resurselor umane, au ajuns la concluzia că evaluarea posturilor este de două tipuri: tiv, deoarece aceștia trebuie să cunoască ȋnsemnătatea majoră pe care o are acest proces asupra ocupanților posturilor, având un impact moral și motivațional deosebit.
1.2 Modalități (metode) de evaluare a posturilor
Evaluarea postului este etapa următoare analizei acestuia și se axează pe descrierea postului. Evaluarea are ca scop determinarea importanței relative a postului, ȋn vederea asigurării unei echități interne a sistemului de salarizare, pentru eliminarea subiectivismului și a voluntarismului ȋn acest sector. Ea se ȋntrebuințează la determinarea complexității acestuia, ȋn comparație cu alte posturi. Există poate mii de metode de evaluarea a posturilor, ȋnsă fiecare din ele are la bază una din teoriile clasice.
Specialiștii care au studiat această ramură a resurselor umane, au ajuns la concluzia că evaluarea posturilor este de două tipuri: analitică și non-analitică. Evaluarea analitică ȋnseamnă desfacerea postului pe componente și compararea lor factor cu factor. Evaluarea non-analitică constă ȋn a lua postul ca pe un ȋntreg și a-l ierarhiza ȋn comparație cu altele. În urma acestei clasificări s-au identificat mai multe metode. Fiecare autor are propria viziune și propune o serie de metode, ȋnsă clasificarea cea mai amplă a metodelor de evaluare analitice mi-a părut cea a lui G. A. Cole, care ȋncadrează ȋn această categorie metoda comparării factorilor, metoda clasificării pe puncte, si ceea ce el numește metode comerciale de evaluare analitică (metoda Hay – cea mai populară dintre ele). În continuarea voi ȋncerca să detaliez fiecare metodă ȋn parte.
Metode analitice
Metoda comparării factorilor mai este denumită ȋn literatura de specialitate drept metoda rangurilor sau metoda preordonării și are ȋn alcătuire scale cantitative și calitative de evaluare. Constă ȋn stabilirea unor factori de evaluare care mai apoi devin standarde pentru alt post și compară apoi posturile cheie cu toate celelalte posturi. M. Armstrong consideră că "ȋn prezent se folosește mai ales varianta comparației gradate, ceea ce ȋnseamnă compararea posturilor, factor cu factor, cu ajutorul unei scale gradate." V. A. Chișu ne indică etapele care se parcurg ȋn cadrul acestei metode:
Stabilirea familiilor de posturi ȋn cadrul organizației.
Identificarea posturilor cheie din fiecare familie.
Identificarea factorilor de evaluare. Dintre factorii de evaluare analizați și comparați, cei mai utilizați sunt următorii 5 factori: efortul intelectual; efortul fizic; nivelul de experiență/calificare; responsabilitățile și condițiile de muncă.
Metoda comparării factorilor este o metodă subiectivă, deoarece are la bază judecăți ale oamenilor făcute ȋn cadrul unor comisii de evaluare, dar ȋn același timp complexă, atunci când se utilizează proceduri statistice.
Tabelul 1. Metoda comparării factorilor.
Metoda clasificării pe puncte este apreciată ca fiind una din cele mai vechi și mai răspândite metode de evaluare. Inițial a fost folosită de către americani ȋn sectoarele industriale, iar apoi a fost preluată și ȋn alte domenii, fiind mult mai laborioasă decât celelalte metode. A fost preluată și ȋn Europa unde a cunoscut o largă aplicabilitate și o dezvoltare pe măsură. Metoda constă ȋn existența unui număr de factori de diferențiere (ce se compun din subfactori) și corespondența unui număr de puncte pentru fiecare factor și subfactor. Astfel se creează o scală pentru fiecare factor.
Metoda se bucură de o mare popularitate ȋn organizații dintre cele mai diverse și este cunoscută ca fiind una dintre cele mai obiective metode, care ia ȋn calcul 4 factori de dificultate: ȋndemânarea, responsabilitatea, efortul și condițiile postului. Fiecare dintre acești factori se detaliază ȋn subfactori, conform tabelului 2.
Tabelul 2. Factori si subfactori in metoda clasificarii pe puncte
Metode comerciale de evaluare analitică (metoda HAY – cea mai populară, metoda Mercer)
În cadrul metodelor comerciale, firmele de consultanță managerială vin cu o multitudine de soluții de evaluare a posturilor. Dintre cele mai cunoscute sunt metoda Hay și metoda Mercer.
Metoda HAY (sau HAY-MSL) este la bază o metodă de comparare prin factori. Factorii majori de analiză ȋn cadrul acestei metode sunt: know-how, rezolvarea problemelor și responsabilitatea, fiecare dintre aceștia fiind subdivizați, fără a fi ȋnsă punctați separat. Factorii majori sunt trecuți ȋntr-un tabel. Sistemul etalon este bazat pe intervale de 15 puncte și abordarea factorilor pe scale cu puncte se face pe două dimensiuni – profunzime și amploare – prin cuantificarea de tip matriceal.
Fiecare din cei trei factori este descompus ȋn elemente componente, conform tabelului 3.
Tabelul 3. Factorii de analiza si elementele componente in metoda Hay
Aceste componente, la rândul lor sunt divizate ȋn elemente primare, conform tabelului 4.
Tabelul 4. Scala pentru cunoștințele tehnice in metoda Hay
Pentru aptitudinile privind relațiile interumane avem nivel: 1. de baza 2.important 3. critic
Metoda MERCER mai este denumită și Sistemul IPE (International Position Evaluation) are la baza descompunerea postului pe factori pentru a sublinia rolul și importanța postului ȋn organizație. Fiecare factor este divizat ȋn subfactori ce au atașată o scală numerică de apreciere. Punctajele fiecărui subfactor se ȋnsumează pentru a obține dimensiunea total a postului, determinând astfel importanța postului ȋn organizație. Metoda are la baza 4 factori divizați ȋn 10 subfactori cu următoarea structură:
Tabelul 5. Factori si subfactori in metoda Mercer
Factorii se stabilesc ȋn concordanță cu tipurile de posturi de evaluate. În analiză nu se iau ȋn calcul factori din care rezultă ȋncadrarea posturilor la același grad de complexitate. Ei se stabilesc de către comisia de evaluare, luând ȋn considerare mai multe repere: descrierea posturilor reprezentative, experiența membrilor, situații similare din alte organizații, dar și literatura de specialitate.
V. A. Chișu propune atenției noastre și alte metode de evaluare prestabilită, precum metoda NEMA (National Electrical Manufactures Association), metodă pusă la punct de un grup de 25 de experți. Aceștia au selectat 90 de atribute care au fost restrânse la 4 factori și 11 subfactori, unde fiecare factor poate fi descompus pe 5 grade sau niveluri standard. Sunt cel mai adesea folosite ȋn organizațiile de producție. Această metodă utilizează un punctaj standard de maxim 1500 de puncte, indiferent de tipul organizației sau de posturile evaluate.
Tabelul 6. Factori și subfactori luați ȋn calcul ȋn metoda NEMA
Ca o concluzie, toate metodele clasificării pe puncte urmează cam același tipar ca și compararea factorilor, diferențele constând ȋn: stabilirea factorilor de importanță; stabilirea ponderii relative a factorilor; stabilirea subfactorilor de importanță; alocarea unui număr maxim de puncte pentru fiecare subfactor; stabilirea numărului de grade de dificultate; stabilirea ponderii relative pentru fiecare subfactor, respectiv factor de importanță; stabilirea punctelor pe fiecare post; clasificarea posturilor.
Metodele non-analitice, ȋn viziunea lui M. Armstrong, sunt următoarele: metoda clasificării posturilor, metoda ierarhizării posturilor, metoda comparațiilor pe perechi, metoda determinării prețului pieței, metoda benchmarkingului intern.
Metoda clasificării posturilor mai este cunoscută și sub denumirea de metoda gradării posturilor sau sistematizarea posturilor și se bazează pe diferențierea nivelurilor de activitate prin stabilirea unui număr mic de criterii generale și este utilizată mai ales la evaluarea unui anumit tip de posturi (ex. administrative), ȋnsă nu este recomandată pentru posturile manageriale sau de top management. Este o metodă subiectivă, deoarece aprecierea se face ȋn funcție de percepția evaluatorului. Alt dezavantaj ar fi acela că dacă nu sunt corect concepute clasele, există posibilitatea ca un post să fie fie inclus ȋn două sau mai multe clase, ceea ce constituie o eroare de evaluare.
Tabelul 7. Model de aplicare a metodei clasificării posturilor
Metoda ierarhizării posturilor Această metodă constă ȋn ordonarea posturilor de la cel mai simplu post, la cel mai complex. Se stabilesc mai ȋntâi posturile etalon, se redactează fișele de bază ale acestora și apoi se compară ȋntre ele datele. Se alcătuiește pentru ȋnceput o matrice ȋn care se compară posturile, atât pe verticală, cât și pe orizontală, unde fiecare membru al comisiei acordă puncte ȋn funcție de percepția lor despre importanța postului: 1 punct dacă este cel mai puțin important, 2 dacă e considerat de aceeași importanță și 3 dacă e considerat mai important, conform figura 4. Scala ȋn 3 puncte este una de model, pentru că ȋntr-o organizație se poate mări până la n, ȋn funcție de nivelul de gradare specific fiecăreia. Dacă două posturi au același punctaj, se caută mai amănunțit elemente care să le departajeze. La final se ȋnsumează rezultatele și se obține ierarhizarea. Rezultă din aceasta o ierarhizare ȋn funcție de importanța percepută. Fiecare membru al comisiei de evaluare are o cotă din totalul posturilor și ȋși stabilește propria ierarhie, care mai apoi este discutată cu restul comisiei, pentru eliminarea gradului de subiectivism. După ce se compară grilele de evaluare, se face ordinea definitivă a posturilor vizate. Aceasta este baza, iar pe principiul similititudinii se analizează celelalte posturi din companie. Această metodă este una foarte simplă și ieftină, fiind foarte ușor de aplicat, ȋn care se implică un număr relativ mic de persoane și nu consumă mult timp. Modificările sunt ușor de făcut chiar și la schema de bază. Subiectivismul ȋnsă apare din nou ȋn discuție ca fiind cel mai mare dezavantaj al metodei. Cei care efectuează evaluarea sunt oameni care au propriile cunostințe, propriile sisteme de valori și propriile păreri, de aceea nu este o metodă de aplicat ȋn organizații cu un număr mare de posturi.
Tabelul 8. Metoda ierarhizării posturilor
Metoda comparațiilor pe perechi
Metoda benchmarkingului intern se referă ȋn primul rând la valoarea unui post dată de către persoanele intuitive. Literatura de specialitate nu o ia ȋn calcul ca fiind o metoda de evaluare a posturilor, ȋnsă M. Armstrong o menționează și o consideră ca atare: "Evaluarea prin benchmarking intern presupune compararea postului cu un post ales ca etalon intern, considerat corect evaluat și corect plătit, și plasarea postului evaluat ȋn clasa etalonului. Compararea se face de obicei global, fără a se analiza posturile factor cu factor."
Metoda determinării prețului pieței este cea mai simplă metodă de evaluare non-analitică și constă ȋn asimilarea propriilor posturi cu posturi similare din alte organizații de profil, stabilind grila de salarizare conform cu piața muncii. M. Armstrong este de părere că "ȋn esență este vorba de un benchmarking extern. Strict vorbind, aici nu e vorba de o evaluare a posturilor ȋn sensul folosit până acum. Totuși orice program de creare a unei structuri de remunerare presupune, alături de evaluarea formală a schemei de posturi și adoptarea unor tarife comparabile cu piața." Această metodă folosește ca surse de date studii/anchete de piață, date publicate despre salarizare, informații furnizate de către consultanți ai agențiilor de recrutare, studierea anunțurilor de angajare.
1.3 Sistemul informatic ȋn evaluarea posturilor
Evolutia științei și tehnicii, trecerea la sisteme computerizate performante nu putea lăsa indiferent domeniul resurselor umane. A devenit o realitate de necontestat faptul că activitatea de resurse umane este practic de neconceput fără ajutorul computerului, de la baze de date la prelucrare de informații, face parte zi de zi din viața noastră. Nici procesul de evaluarea a posturilor nu putea lipsi din multitudinea de utilități aduse de computer.
M. Armstrong ne vorbește despre existența a două tipuri de sisteme computerizate de evaluare a posturilor. Un sistem este cel dezvoltat de către compania Link Consultants și cuprinde scheme de evaluare pe baze analitice, unde datele sunt introduse direct ȋn computer, sau sunt transferate de pe chestionare tipărite. Rezultatele ne relevează standardele de evaluare folosite de către organizația ce utilizează programul.
Un alt tip de soft este cel oferit de către compania Pilat UK (Gauge) și constă ȋn scheme interactive ȋn care se prezintă ocupantului postului o serie ȋntrebări ce alcătuiesc un chestionar. Pentru răspunsurile date se acordă un punctaj pentru fiecare factor al postului, după care se calculează scorul total.
Metoda HAY oferă și ea un program gata făcut, fiind astfel o variantă mai ieftină, ȋnsă nu se potrivește ȋntotdeauna cu particularitățile unor organizații și cu obiectivele urmărite de către acestea.
Evaluarea asistată pe computer asigură consecvență, deoarece algoritmul aplică același calcul logic de fiecare dată, asigură rapiditate, odată realizat și testat accelerează procesul de evaluare și permite o utilitate lărgită a unor baze de date ample pentru selectarea, analizarea și raportarea datelor și rezultatelor.
Dintre dezavantajele acestor metode putem menționa lipsa de transparență, deoarece lipsește interacțiunea umană, mai puțin sesizabilă la evaluările interactive ȋn care angajatul și managerul participă la evaluare, unde se pot vedea conexiunile dintre răspunsurile date și scorurile acordate.
1.4 Argumente pro și contra evaluării posturilor
Pentru fiecare acțiune ȋntreprinsă există păreri pro și contra. Nici evaluarea posturilor nu putea face excepție. În primul rând trebuie avut ȋn vedere faptul că evaluarea posturilor constituie baza pentru sistemele de salarizare, care trebuie să fie realiste și echitabile. Din acest motiv metodele analitice se disting ȋn fața celor non-analitice, oferind o valoare reală a valorii relative a posturilor evaluate. Metodele analitice evaluează fiecare punct al postului, permițând măsurarea lui până ȋn cele mai fine aspecte, oferind o analiză profundă și solidă. Marele dezavantaj al acestor metode ȋl constituie consumul mare de timp, de resurse financiare, umane ș.a.
Cel mai mare dezavantaj oferit de procesele de evaluare a posturilor face referire mai ales la metodele non-analitice și ȋl constituie fără ȋndoială subiectivismul. În această privință G.A.Cole spune:
"Oricât de populare ar fi, metodelor non-analitice le lipsește suportul de credibilitate al celor analitice. Spre exemplu nici un angajator nu poate opune rezistență cât de cât argumentată ȋn fața unei solicitări de plată egală, dacă folosește metode non-analitice de evaluarea a posturilor. Legislația cu privire la egalitatea de șanse nu va considera niciodată că aceste metode reprezintă – evaluări de post corespunzătoare."
Privite ȋn ansamblu, avantajele pe care le prezintă evaluarea posturilor putem spune că: clarifică criteriile pe baza cărora se fac judecățile de valoare; un proces de evaluare bine structurat și sistematic conduce la un sistem salarial echitabil și justificabil; același proces dacă este unul formal, crește considerabil gradul lui de acceptare ȋn rândul angajaților și oferă transparența necesară, comparativ cu un proces informal conceput la ȋntâmplare; metodele analitice odată acceptate, vor fi greu de combătut ȋn instanță.
Evaluarea posturilor ajută ȋn următoarele procese de resurse umane: recrutare, formare a noilor angajați, atribuire de sarcini la posturi, ȋmbunătățirea condițiilor de muncă, promovare și transfer, organizarea administrativă.
Fiecare metodă prezintă avantajele și dezavantajele ei, iar o soluție nu este universal valabilă pentru toate organizațiile. Unele metode sunt aplicabile la un domeniu de activitate, iar altele ȋn funcție de numărul de posturi. Unele organizații alocă sume generoase acestui proces și apelează la specialiști, altele o fac din resurse proprii cu costuri materiale cât mai mici. Alegerea sistemului de evaluare a posturilor depinde de foarte mulți factori: de domeniul de activitate, de timpul alocat acestui proces, de categoriile de posturi etc. și nu ȋn ultimul rând, de angajați și de capacitatea lor de a ȋnțelege și accepta metodele alese de către conducerea organizației.
În ȋncheiere voi prezenta punctul de vedere al V.A. Chișu, punct de vedere pe care ȋl ȋmpărtășesc, și care spune că:
"Cu cât posturile sunt mai complexe…cu atât sunt mai dificil de evaluat. Cum se poate evalua experiența sau efectele stresului sau condițiile nefavorabile de muncă fizică? Important este să se păstreze câteva principii de fond, indiferent de metoda aleasă. Analiza efectuată trebuie să fie obiectivă și meticuloasă, să ia ȋn considerare toți factorii importanți care definesc posturile și trebuie să se poata aplica ȋn mod practic, tuturor posturilor, aceleași unități de măsură sau de apreciere."
CAPITOLUL 2
MOTIVAREA ANGAJAȚILOR
2.1. Definiția motivării
S-a recunoscut întotdeauna necesitatea obținerii mobilizării salariaților în execuția activităților organizației și atingerea obiectivelor acesteia. Pentru a înțelege motivarea, trebuie mai întâi înțelese motivele pentru care indivizii se comportă într-un anume fel și pentru care au anumite reacții în situații amenințătoare sau prin care se încearcă influențarea. Motivarea este un proces intern, și nu imperativ care poate fi impus din exterior.
Plecând de la ideea că un manager poate lua măsuri care vor avea un efect asupra calității și cantității performațelor angajaților, managerii sunt în permanență preocupați de modul în care își pot motiva (influența) angajații să lucreze mai bine. De exemplu, un manager poate fi preocupat de cum să își determine angajații să producă mai mult, poate fi interesat să determine o creștere a calității muncii lor sau să îi convingă să petreacă mai puțin timp recreându-se și mai mult timp gândindu-se la munca și carierele lor.
Puterea de a schimba comportamentul aparține unei persoane al cărui comportament încearcă să îl modifice conducerea; motivarea este deci un proces care se desfășoară în interiorul unei persoane. Problema unui conducător este să găsească o strategie prin care să intre în contact cu starec interioară a angajatului, determinându-l să fie motivat, să acționeze sub impulsul propriilor dorințe, sentimente. Deși managerii se întreabă cum pot motiva pe cineva, nu ȋntotdeauna ei sunt cei care îi motivează pe subalterni. Oamenii sunt motivați sau demotivați în funcție de starea lor interioară. În încercarea managerilor de a influența această stare interioară, cea mai potrivită abordare este aceea de a încerca să influențeze motivarea oamenilor.
Pentru a funcționa și a fi viabile într-o lume competitivă, organizațiile trebuie să își motiveze oamenii să facă următoarele lucruri: să se alăture organizației și să rămână în ea; să îndeplinească sarcinile pentru care au fost angajați; să adopte un comportament creativ, spontan și inovativ.
Prin definiție, performanța reprezintă o acțiune cu un efect ce depășește nivelul comun, tinzând spre limite înalte care se pot constitui chiar și ca recorduri. În practică se apreciază ca performanță toate rezultatele activității ce dețin un rang maxim, și aceasta fie în ordinea individuală, fie în cea colectivă. Se au în vedere deci rezultate valoroase individuale sau colective.
Realizarea unei anumite performanțe poate constitui motivul fundamental al întregii activități a personalului. Obținerea performanței este condiționată de factori de ordin somatic și funcțional și de factori de natură psihologică, precum: interesul, o anumită motivație, echilibrul emoțional, nivelul de aspirație, capacitatea de autoreglare, ca și coeziunea afectivă grupală. Performanța indică nivelul la care se ridică realizările individuale sau colective într-un domeniu specific de activitate, ȋn general, performanța se exprimă prin unități de măsură relative, aparținând unor scale mai mult sau mai puțin standardizate.
În abordarea practică a performanței, i se acordă un rol deosebit atât în organizarea grupurilor de lucru, cât și în stabilirea salariilor sau în acțiunile de orientare, selecție și formare profesională. Și aceasta cu atât mai mult cu cât managerii pun performanța în legătură directă cu reușitc profesională pe care o concep și o tratează ca un standard sau etalon postulat prin care se poate evalua eficiența profesională a personalului.
Performanța este influențată de modul în care managerul resurselor umane îmbină cele două atitudini fundamentale:
-responsabilitatea față de funcția pe care o îndeplinește și față de obiectivele firmei, ceea ce implică atât preocuparea pentru implementarea strategiilor și îndeplinirea în cele mai bune condiții a atribuțiilor ce-i revin, cât și interesul dovedit pentru eficiența muncii;
-cooperarea dintre manager și salariat exprimată atât în interesul față de relațiile umane, climatul de muncă și problemele cu care se confruntă personalul, cât și de tendința de a asigura colaborarea dintre compartimentele din structura organizatorică.
Procesul de management, având în vedere natura sarcinilor implicate în desfășurarea lui și în modul de realizare, se poate împărți în 5 funcții:
– planificare (previziune);
– organizare;
– decizie (coordonare);
– antrenare;
– evaluare-control.
Funcția de antrenare încorporează ansamblul proceselor de muncă prin care se determină personalul firmei să contribuie la stabilirea și realizarea obiectivelor planificate, pe baza luării în considerare a factorilor care îl motivează.
Prin intermediul funcțiilor de planificare și organizare, managementul determină ceea ce organizația are de realizat, respective: când, cum și cine trebuie să acționeze. Aceste decizii, atunci când sunt reale, fac managementul capabil de a coordona eforturile mulțimii salariaților și, de asemenea, de a mobiliza și valorifica avantajele potențiale ale diviziunii muncii. Din nefericire, managerii adeseori cad în capcana unei încrederi totale în privința faptului că dacă un curs de acțiune anume sau o structură organizațională funcționează și arată bine pe hârtie, același lucru se va întâmpla și în realitate, în practică. Nimic mai fals sau mai departe de adevăr. Pentru a obține realizarea obiectivelor managerii trebuie deopotrivă să coordoneze munca și să dobândească participarea efectivă, reală a angajaților la executarea ei. Fundamentul antrenării îl reprezintă motivarea, ce rezidă în corelarea satisfacerii necesităților și intereselor personalului cu realizarea obiectivelor și sarcinilor atribuite.
Funcția de motivare are drept scop stimularea angajaților în obținerea de performanțe. Ea începe cu recunoașterea faptului că indivizii sunt unici și că tehnicile motivaționale trebuie să se adapteze la nevoile fiecărui individ. Cuprinde următoarele activități: evaluarea performanțelor, recompensarea angajaților și analiza, proiectarea și reproiectarea posturilor. Managerii transformă deciziile în acțiuni printr-o funcție esențială a managementului, respectiv cea de leading (antrenare și motivare), care se va numi funcția de motivare.
Dicționarul explicativ al limbii române (DEX) definește motivația ca reprezentând totalitatea motivelor sau mobilurilor (conștiente sau nu) care determină pe cineva să efectueze o anumită acțiune sau să tindă spre anumite scopuri. Motivația umană reprezintă ansamblul factorilor care-i determină pe oameni să îndeplinească unele activități.
Performanțele unei organizații reprezintă suma performanțelor individuale ale angajaților săi. Nivelul de performanță al unui angajat este în funcție de:
– motivația acestuia;
– capacitatea sa profesională;
– imaginea pe care o are despre propriul său rol în organizație.
De aici rezultă și importanța pe care motivarea personalului o are în obținerea de performanță la nivelul unei organizații.
Motivația exprimă faptul că la baza condiției umane se află un ansamblu de mobiluri – nevoi, tendințe, idealuri – care susțin realizarea anumitor acțiuni și fapte precum și adoptarea anumitor atitudini. Primul aspeat al motivației este forța comportamentului față de muncă al angajatului sau cantitatea de efort pe care o depune acesta în timpul muncii. A doua caracteristică a motivației este perseverența pe care o manifestă angajații când muncesc.
Efortul și perseverența se referă în principal la cantitatea de muncă depusă de un angajat. Dar, la fel de importantă este calitatea muncii angajatului. Astfel, a treia caracteristică este direcția comportamentului legat de muncă al angajatului. Altfel spus, își dirijează angajații efortul perseverent în direcția generării de eficiență pentru organizație? Evident că răspunsul la această întrebare trebuie să fie unul pozitiv. Motivație înseamnă să lucrezi inteligent, nu numai să lucrezi din greu.
Orice comportament motivat are anumite obiective spre care este dirijat. Desigur, angajații motivați vor acționa spre realizarea obiectivelor organizației. O altă definiție, potrivit căreia motivația este un model intern al unui individ privind interesele individuale sau de grup, raportate la cerințele sociale generale, vizând totodată și modalități specifice de satisfacere a lor.
Motivația este dublu condiționată: pe de-o parte de factorii de mediu, ca influențe externe, care se manifestă direct asupra ființei vii; pe de altă parte, de factori interni, adică de condițiile interne ale organismului uman, care au o dinamică proprie și care pot genera anumite modificări structurale și funcționale.
Indiferent de natura factorilor – interni sau externi – prin conștientizare, aceștia sunt generatori de motive, concretizate mai apoi în impulsuri externe spre acțiune, impulsuri care se nasc în subiectul însuși, în psihicul individului. Un element esențial care ajută la definirea conceptului de motivație este interesul, care mediază, ca un factor selectiv, între nevoia obiectivă și comportamentul uman. El determină baza activității indivizilor și reflectă o cerință socială obiectivă, imediată sau de perspectivă, nascându-se astfel idealul și aspirația.
Astfel, putem concluziona că: motivația este o stare internă de mobilizare, activare și direcționare a resurselor fizice și intelectuale ale individului spre anumite scopuri propuse, precum și procesul și mecanismul intern prin care se realizează o asemenea stare de mobilizare, ținând cont de faptul că motivația este deschisă spre stimuli care o pun în mișcare.
În urma studierii comportamentului uman în muncă, specialiștii au ajuns la concluzia că motivația are în componență două mari categorii de elemente. Acestea sunt motivele și factorii motivaționali.
Motivele sunt resimțite ca expresie a nevoilor și așteptărilor umane. Nevoile reprezintă lipsurile pe care o persoană le resimte la un moment dat. Așteptările sunt credințele oamenilor în existența unor șanse ce pot fi obținute printr-un anumit nivel al efortului. Astfel, pentru a realiza o motivare eficientă într-o organizație este necesar să cunoaștem sistemul de nevoi și de așteptări ale angajaților din acea organizație.
Nevoile îmbracă forma obiectivelor pe care persoanele și le propun pentru anumite perioade: asigurea unor condiții decente de locuit, a alimentației, obținerea prestigiului, a celebrității etc. Pentru realizarea acestor obiective personale, oamenii sunt dispuși să-și asume anumite responsabilități, să realizeze anumite sarcini.
Pornind de la complexitatea deosebită a ființei umane se por identifica o mare diversitate de nevoi, care desigur, diferă ca pondere și intensitate de manifastare de la o persoană la alta. Cu toate acestea însă, specialiștii grupează în mod frecvent nevoile în două clase.
Acestea sunt: nevoi fizice (de bază – primare); nevoi sociale (secundare).
Psihologii spun că o persoană are o nevoie atunci când acea persoană percepe o deficiență, o lipsă fie de natură psihologică, fie fiziologică. Cu toate că o anumită persoană la un anumit moment nu poate avea o nevoie în sensul perceperii ei conștiente, ea, nevoia, există în potențialul de simțiri ale individului respectiv. Teoriile satisfacției sunt cele orientate sau concentrate pe eforturile de a le identifica și clasifica. Desigur că nu este o încă o acceptare unanimă asupra clasificărilor. De aici o clasificare foarte generală și totodată aproape unanim recunoscută de psihologi, împarte nevoile între primare și secundare.
Nevoile primare sunt în general de natură fiziologică și ca atare înnăscute. Exemple de asemenea nevoi: foamea, setea, odihna, respirație, sex etc. Nevoile secundare sunt de natură socio-psihologică. Exemple de asemenea nevoi: realizarea, stimă, afecțiune, putere, apartenență etc. În timp ce nevoile primare sunt determinate genetic, nevoile secundare de obicei sunt desprinse, învațate prin experiență. Deoarece indivizii învață din diferite experiențe, nevoile secundare variază mai mult printre oameni și pe o mai mare întindere, plajă sau scară, decât nevoile primare.
Nevoile și comportamentul motivațional. Nevoile nu pot fi observate și măsurate în mod direct, astfel existența lor trebuie și este dedusă din comportamentul unei persoane. Din observarea comportamentului, psihologii au determinat că nevoile sunt cele care motivează oamenii și deci acestea reprezintă principala cauză care determină oamenii să acționeze.
Când o nevoie este percepută, simțită intens, ea va produce în individ o stare de impuls, de imbold. Imboldurile sunt insă deficitare în privința direcționării lor. Ele sunt rezultatul comportamental al unei nevoi și sunt concentrate pe un obiectiv. Obiectivele sunt în acest sens orice lucru posibil și capabil să satisfacă nevoia. După ce individul își atinge obiectivul, îl realizează, nevoia poate fi satisfacută, parțial satisfacută sau nesatisfăcută.
Gradul sau nivelul de satisfacție obținut prin atingerea, realizarea obiectivelor afectează comportamentul individului în privința situațiilor viitoare care vor apărea. Oamenii, în general, repetă comportamentele asociate cu satisfacția – obținută sau trăită în trecut – și le evită pe acelea asociate cu insatisfacția sau lipsa de satisfacție, acest mod de comportament este numit Legea efectului.
Pentru a armoniza obiectivele personale ale angajaților cu cele ale organizației în care ei își desfășoară activitatea, managerii au la dispoziție o serie de instrumente. Includem aici cele de natură materială, limitate ca volum și structură sau psiho-afective, practic, nelimitate. Managerii eficienți apelează în mod frecvent la astfel de stimulente cum sunt factorii motivatori pentru motivarea propriilor angajați
2.2. Tipuri de motivații
În funcție de elementul generator, motivația poate îmbrăca mai multe forme. De regulă, acestea se clasifică în perechi opuse, două câte două.
2.2.1. Motivația pozitivă și motivația negativă
Motivația pozitivă este produsă de laudă, încurajare și se soldează cu efecte benefice asupra activității sau relațiilor interumane, cum ar fi angajarea în anumite activități sau preferarea unor persoane etc.
Motivația negativă este produsă de folosirea amenințării, blamării sau pedepsirii și se asociază cu efecte de abținere, evitare, refuz. Reprezintă un tip primitiv de motivație, însă, cu anumite precauții, poate face parte din instrumentarul motivațional.
2.2.2. Motivația intrinsecă și motivația extrinsecă
Această clasificare are în vedere raportarea motivației la sursa ei producătoare.
Dacă sursa generatoare se află în trebuințele personale ale individului, dacă este solidară cu activitatea desfășurată de acesta, atunci vorbim de existența unei motivații directe sau intrinseci. Specificul acestei forme de motivație constă în satisfacerea ei prin însăși îndeplinirea acțiunii adecvate acesteia. Motivația intrinsecă este deci solidară cu procesul muncii, izvorăște din conținutul specific al acesteia. Munca nu mai apare ca mijloc de dobândire a unor beneficii, ci reprezintă ea însăși un scop, ajungând să fie o trebuință care se constituie și se dezvoltă în chiar procesul satisfacerii ei.
Această trebuință se referă la autoîmplinire, la manifestarea creativității și poate îmbrăca forme diferite. De exemplu, dorința de a elabora o teorie importantă, de a realiza o inovație tehnologică, activitatea neobosită a unui sportiv de a depăși performanțele anterioare, dorința unui muncitor de a realiza un produs de înaltă calitate pot constitui exemple ale motivației intrinseci în muncă. Se poate spune așadar că sursa cea mai importantă a motivației intrinseci este munca însăși.
Dacă sursa generatoare a motivației se află în afara subiectului, fiindu-i sugerată acestuia sau chiar impusă de o altă persoană, dacă ea nu izvorăște din specificul activității desfășurate, atunci avem de-a face cu o motivație indirectă sau extrinsecă (de exemplu, competiția de câștig sau de laudă, evitarea mustrării sau pedepsei).
Această motivație se manifestă subiectiv prin trăiri emoționale care pot fi negative (reacții de teamă sau aversiune) sau pozitive (reacții de satisfacție). De aceea, se pot distinge două tipuri de motive extrinseci:
– motive extrinseci negative, care se manifestă prin reacții de respingere sau de aversiune față de consecințe neplăcute precum: retrogradare, concediere, teama de eșec sau de pierdere a prestigiului, critică, blam etc. Astfel de motive acționează mai ales la persoanele pentru care munca practicată nu prezintă interes sau atractivitate, dar sunt sensibile față de sancțiuni sau penalizări, acțiunea lor devenind evidentă în cazul existenței și extinderii interdicțiilor;
– motive extrinseci pozitive, care vizează dobândirea unor beneficii prin practicarea cu succes a muncii, beneficii precum: salariu mare, promovare și dobândire a unor poziții ierarhice superioare și influente, prestigiu social și profesional, facilități speciale (asistență medicală, locuință) etc. Astfel de motive determină angajarea efectivă în muncă, dar nu fac munca mai atractivă întrucât vizează doar finalitatea muncii și nu munca propriu-zisă. Este suficient ca beneficiile să fie mai mici sau să înceteze pentru ca practicarea muncii să atingă cote reduse de intensitate și calitate. Forța acestor motive are o durată relativ scurtă de manifestare și, de aceea, trebuie permanent întreținută.
Pentru un manager este important să mențină în echilibru balanța celor două tipuri de motivatori (extrinseci și intrinseci) și să înțeleagă faptul că motivele pentru care oamenii rămân într-un anume loc de muncă nu sunt aceleași cu motivele pentru care decid să părăsească respectivul loc de muncă. Angajații invocă factorii intrinseci, chiar psihologici atunci când sunt întrebați ce le place la locul lor de muncă și tind să se centreze pe factorii extrinseci când trebuie să explice de ce părăsesc un post. De aici, pare că factorii extrinseci pot demotiva, însă au mai puțină forță să influențeze pozitiv motivația.
2.2.3. Motivația cognitivă și motivația afectivă
Acestea sunt forme ale motivației legate de unele trebuințe immediate ale individului. Prima își are originea în nevoia de a ști, de a cunoaște, forma ei tipică fiind curiozitatea pentru nou, pentru schimbare. Se numește cognitivă deoarece acționează dinlăuntrul proceselor cognitive (percepție, gândire, memorie, imaginație), stimulând activitatea intelectuală. Ea își găsește satisfacție în nevoia de a înțelege, explica, rezolva, ca scop în sine.
Motivația afectivă este determinată de nevoia omului de a obține aprobarea din partea altor persoane, de a se simți bine în compania altora (de exemplu, un student care învață pentru a nu pierde ajutorarea părinților, un lucrător care acceptă o anumită sarcină din dorința de a nu fi considerat incapabil sau rău intenționat).
2.2.4. Motivarea comparativ cu manipularea
Mulți dintre noi credem că motivarea nu este altceva decât un eufemism pentru manipulare, deci credem că în realitate managerii dobândesc participarea salariaților sau îndeplinirea sarcinilor prin presiune psihologică asupra oamenilor, pentru a realiza ceea ce aceștia nu vor să îndeplinească. Din nefericire, această părere are o bază sănătoasă și foarte favorbilă în multe din organizații. Datorită forței muncii activității organizate și schimbărilor acceptate a valorilor sociale, managerii organizațiilor contemporane rar pot folosi cu succes presiunile pentru a stimula subordonații manageriali în scopul ridicării sau creșterii finalității, respectiv a productivității sau a rezultatului și performanțelor.
Deoarece în cele mai multe situații abordările motivării analizate, atât cele teoretice cât și cele practice sunt mult mai eficace a determinat înlocuirea abordărilor tradiționale machivelice, în prezent, înlocuindu-le pe acestea în cea mai mare parte în organizații. Diferența între manipulare și motivarea reală este reliefată pe baza atât a atitudinilor cât și a abordărilor.
Manipularea are baza prezumția că oamenii sunt conduși, mânați de cupiditate și teamă. În această situație managerii manipulativi încearcă să obțină participarea oamenilor la îndeplinirea ordinelor și solicitărilor, deși este evident că ordinele și solicitările sunt contrare intereselor și nevoilor executanților.
Motivarea în folosirea și practica managementului contemporan, presupune că fiecare individ este o existență unică cu o mulțime complexă de motive și impulsuri în continuă schimbare. Motivarea nu presupune, de exemplu, că fiecare dintre noi suntem lacomi de cât mai mulți bani și cât mai multă putere. La fel de important și adevărat este că teoria contemporană a motivării ia în considerare crearea unei situații în care individul poate să-și satisfacă și îndeplinească propriile obiective personale prin execuția sarcinilor sau activităților sale care conduc la obținerea obiectivelor organizaționale.
2.3. Managementul motivării
Aproape de la începutul existenței societății umane, superiorii (fie ei părinți, preoți, regi sau manageri) au folosit diferite metode de influențare a motivării interne a subordonaților. Următoarele metode au fost folosite în acest sens de-a lungul timpului, deoarece se considera că sunt cele mai eficace:
Teama – superiorii presupun că teama determină o schimbare a performanțelor. Dacă oamenii simt suficientă teamă, își vor modifica modul de a acționa. Superiorii care folosesc această abordare tind să se angajeze în anumite acțiuni capabile să inducă sentimentul de teamă, cum ar fi periclitarea integrității corporale, pierderea statutului, modificarea percepției celorlalți sau eventuale consecințe externe. Dacă oamenii se tem suficient sau au o stare de disconfort, se estimează că vor acționa în acord cu prevederile superiorilor pentru a elimina senzația de teamă.
Pedeapsa – strâns legată de utilizarea temerilor este utilizare pedepsei. Oamenii se tem de multe lucruri care nu reprezintă de fapt pedepse (de exemplu, de fantome, de necunoscut, de înălțimi). Dar cei mai mulți oameni se tem să nu fie pedepsiți sau chiar să nu fie amenințați cu pedeapsa. Oamenilor le pot fi aplicate pedepse fizice (de exemplu pălmuire sau lovire) sau pedepse psihologice (de exemplu respingerea din partea unei persoane sau a unui grup sau ratarea unei promovări sau a unei creșteri salariale). Superiorii care utilizează această strategie aplică pedepse până în momentul în care persoana respectivă își schimbă comportamentul sau amenință cu pedeapsa în situația în care individul nu se supune.
Recompensa – acordarea sau promiterea unor recompense reprezintă una dintre cele mai folosite practici în încercarea de a-i motiva pe oameni să își îmbunătățească performanțele. Se bazează, în parte, pe unul dintre cele mai vechi principii enunțate în domeniul psihologiei: principiul plăcere-durere. Pe scurt, conform acestui principiu, oamenii au tendința de a dori să experimenteze plăcerea și de a evita durerea. Ceea ce înțelege un grup de oameni prin plăcere și, respectiv, durere, este definit de obicei de cultură. Aproape toți oamenii tind să evite acele lucruri pe care le consideră dureroase și să încerce să obțină recompensele sau plăcerea. Creșterea efortului în muncă în vederea obținerii unei note bune, a obținerii unui rezultat cât mai bun la un examen de admitere sau în vederea obținerii unei promovări sau a unei creșteri salariale reprezintă exemplificări ale acestui principiu.
Vina – o altă strategie cu vechime folosită pentru inducerea motivării este crearea sentimentului de vină. Dacă oamenilor li se explică faptul că performanțele lor sunt mai joase decât au promis sau în comparație cu ceea ce se face pentru ei sau se așteaptă de la ei, dezechilibrul se reflectă în sentimente de vinovăție. Creșterea nivelului de performanțe reprezintă o modalitate de a reduce sentimentul de vinovăție. Sentimentul datoriei sau reciprocității este prezent în inducerea unor sentimente de vinovăție. Managerul poate folosi astfel argumente de genul: Uite ce a făcut compania pentru tine sau Datorezi mai mult efort companiei, în raport cu plata care îți este acordată. Ca și în cazul celorlalte strategii tradiționale, inducerea vinovăției nu rezultă neapărat în creșterea performanțelor, deoarece respingerea pretențiilor emise de cei care încearcă să inducă sentimentul de vinovăție poate determina reducerea dezechilibrului intern la fel de ușor ca și creșterea nivelului de performanțe. Replica muncitorului poate fi aceea că plata nu este echitabilă, prin urmare nu are de ce să se simtă vinovat.
Criza – această strategie se bazează pe premisa că dacă o criză necesită nivele mai ridicate de performanță, oamenii vor reacționa în situația de criză depunând mai mult efort. De exemplu, un manager poate cere subalternilor săi ajutorul pentru îndeplinirea unei comenzi suplimentare pentru a cărei realizare este nevoie de mai mult efort. Se pleacă de la premisa că în subalterni se creează un dezechilibru datorat crizei, motiv pentru care aceștia ar fi motivați să depună mai mult efort. Muncitorii pot respinge de asemenea premisa unei crize necesare, motivând că cei din conducere se folosesc de apariția crizei pentru a-i determina să muncească mai mult pentru aceiași bani, sau că această criză a apărut datorită proastei planificări efectuate de conducere și pot cere să fie plătiți în acord cu efortul pe care îl vor depune.
Într-o economie în care predomină concurența, nu ar trebui să fim „orbiți” de perspectiva profitului imediat. Ei trebuie să se preocupe ca angajații să dobândească sentimentul implicării totale în progresul permanent al organizației. Trebuie pusă în aplicare funcția de antrenare a managementului, care are un puternic caracter operațional și care gravitează în jurul forței motivației, ca factor psiho-social ce poate determina realizarea performanței.
Procesul de antrenare, bazat pe o motivare completă, este necesar să se mențină la un nivel inalt, astfel încât să determine o participare cât mai intensă a întregului colectiv de personal la realizarea obiectivelor stabilite. În acest scop, managerii ar trebui sa țina seama de următoarele considerente:
– ȋn managementul organizațional, sensul adevărat al acțiunilor și comportamentului angajaților nu poate fi descoperit fără cunoașterea motivelor care le-au generat. Iar cunoașterea motivelor nu ajută doar la mărirea eficienței acțiunilor, la creșterea posibilităților de explicare și predicție a comportamentului uman, ci și la descifrarea valorii morale a acestuia.
– a motiva oamenii în munca lor înseamnă a le răsplăti contribuția la progresul organizației, dar mai ales de a dezvolta pentru ei înșiși utilitatea dată de dimensiunea subiectivă a muncii. Pentru aceasta, nu este suficientă îmbunătățirea doar a unor caracteristici vizibile ale muncii și recompensarea acesteia, ci trebuie făcute progrese în reprezentările mentale cu privire la muncă, la cultura și strategia organizației.
– perceperea nivelului de satifacere a unei nevoi are implicații profunde asupra motivației angajaților. Individul poate fi motivat cunoscându-i varietatea necesităților personale și acordându-i posibilitatea satisfacerii lor, pe măsură ce obiectivele organizației sunt atinse.
– resursele umane sunt pentru organizație mult mai mult decât o sursă de costuri, ele pot asigura excelența dar și dezastrul acesteia. Eficiența lor depinde de priceperea managerilor în munca cu oamenii, dar și de sitemul motivațional practicat.
– motivarea în muncă a angajaților trebuie să reprezinte scopul principal pe care se întemeiază conducerea unei organizații. Altfel spus, slaba calitate a conducerii reprezintă principala cauză a nemulțumirilor angajaților.
– cheia motivării în muncă constă în a crea posibilități pentru îndeplinirea eficientă a obiectivelor individuale și de grup, pentru asumarea răspunderilor, evaluarea rezultatelor, pentru recunoașterea meritelor și recompensarea acestora.
Motivarea personalului se poate realiza printr-un ansamblu de politici și acțiuni, atât financiare cât și nefinanciare, care să răspundă aspirațiilor, nevoilor de dezvoltare individuală, de stimă și de autorealizare. În funcție de modul cum sunt condiționate satisfacțiile personalului, motivarea poate fi pozitivă și negativă. Motivarea pozitivă are la bază o amplificare a satisfacțiilor personalului, ca urmare a realizării sarcinilor atribuite, pe când motivarea negativă are la bază amenințarea cu reducerea satisfacțiilor, în cazul nerealizării obiectivelor.
Managementul organizațional trebuie să-și elaboreze strategii de resurse umane, care să răspundă nevoilor angajaților și care să se încadreze în strategia globală de dezvoltare a organizației. În acest scop, trebuie respectate două principii:
Principiul managementului participativ, care presupune implicarea întregului personal la derularea proceselor de management. Pentru ca implicarea să fie motivatoare este necesar ca ea să se realizeze în mod diferențiat, în funcție de complexitatea acțiunilor. În aceste condiții, scopul practicării unui management participativ își va atinge țelul, va trezi interesul pentru acțiune a fiecărui angajat de la diferite niveluri ierarhice, conform gradului său de pregătire și a competenței sale profesionale.
Principiul motivării tuturor factorilor implicați în activitățile organizației. Conform acestui principiu, este necesară identificarea și evaluarea ansamblului de motivații ce se pot manifesta la nivelul indivizilot, ca angajați, iar apoi adoptarea acelor modalități de stimulare, materială și morală, care să duca la atingerea obiectivelor individuale și de grup stabilite. Cu cât o persoană va fi mai stimulată, în raport cu sistemul său de motivații, cu atât aceasta va fi mai capabilă să își aducă aportul pentru a trăi și a se dezvolta în cadrul grupului, în cadrul organizației din care face parte.
2.4. Teoriile motivării
Abordarea problematicii complexe a domeniului motivației a făcut obiectul a numeroase lucrări, existând în prezent un număr important de teorii. Încercările de clasificare a acestora, în funcție de criterii diferite, considerate mai importante de autori, au dat roade uneori.
Apreciem că mai importantă decât găsirea unei modalități de clasificare, subiectivă în ultimă instanță, este urmărirea firului cronologic al apariției teoriilor, deoarece se observă că, începând chiar cu Frederick W. Taylor, toți autorii au încercat să explice ce anume îi motivează pe oameni, fără a explica însă de ce sau cum se produce și se susține în timp motivarea. De aceea, singura clasificare pe care o vom analiza este aceea a teoriilor clasice, care propun abordarea în manieră tradițională a motivației, accentul căzând pe ce anume îi motivează pe oameni, și a teoriilor contemporane, care prezintă o viziune modernă, mai dinamică.
Înainte însă de a cerceta principalele teorii trebuie doar enumerate axiomele motivației, general acceptate sau, mai corect, presupunerile privind motivația, care apar ca adevărate în actualul stadiu de dezvoltare a științelor comportamentale, fără a putea fi descrise drept adevăruri absolute, identificate în urma unor experimente. Acestea sunt cele mai cunoscute constatări, simple, despre o lume extrem de complicată: comportamentul uman. Ele sunt:
– motivele sunt forțele noastre interne mobilizatoare, invizibile și care nu pot fi măsurate;
– același motiv poate da naștere la comportamente diferite;
– același comportament, la diferiți oameni, poate fi determinat de motive diferite;
– comportamentul poate servi pentru estimarea motivului individual care l-a generat;
– motivele pot acționa în armonie sau în conflict;
– motivele unui individ se modifică de-a lungul vieții acestuia;
– mediul ambiant influențează întreaga gamă de motive umane.
2.4.1. Teorii motivaționale bazate pe studiul nevoilor
Teoriile motivaționale ale satisfacției sunt în principal axate pe eforturile de a identifica nevoile care conduc, îndeamnă oamenii să acționeze în special în muncă organizațională.
Nevoile sunt neîmpliniri sau insatisfacții fiziologice sau dorințe psihologice ale unui individ. Teoriile conținut ale motivării folosesc nevoile individuale pentru a explica comportamentele și atitudinile oamenilor la muncă. Deși, fiecare din următoarele teorii discută o mulțime puțin diferită de nevoi, toate sunt de acord că nevoile cauzează tensiuni care influențează atitudinile și comportamentul. Managerii și liderii buni stabilesc condițiile în care oamenii pot să-și satisfacă nevoile importante prin munca lor. Ei, de asemenea, acționează pentru a elimina lucrurile care pot bloca sau se pot interfera cu satisfacerea unor nevoi importante.
2.4.2 Teoria managementului științific
La începutul secolului al XX-lea, Frederick W. Taylor a fost preocupat de îmbunătățirea eficienței lucrătorilor individuali. Interesul său provenea din propria experiență în conducerea fabricilor. Aceasta l-a condus la managementul științific, adică aplicarea principiilor științifice în conducerea muncii și muncitorilor. Una dintre primele slujbe ale sale a fost la Midvale Steel Company din Philadelphia, unde a dobândit un puternic dezgust față de risipă și ineficientă. Tot aici a observat o practică pe care el a numit-o "soldățească". Muncitorii "înrolați" munceau încet deoarece se temeau că, dacă vor munci mai repede, își vor termina treaba mai devreme și, pentru că apoi ar fitrebuit să stea degeaba, își puteau pierde slujba. Taylor și-a dat seama că managerii nu erau străini de această practică, deoarece nu aveau nici o ideedespre nivelul de productivitate pe care ar trebui să-l aibă muncitorii. Mai târziu, Taylor a părăsit Midvale și a petrecut câțiva ani la Bethleem Steel. Aici și-a adus cea mai importantă contribuție din cariera sa, în special prin faptul că a sugerat ca fiecare post să fie împărțit în sarcini distincte. Următorul pas ar fi acela ca managerii să determine:
– cea mai bună cale de a îndeplini aceste sarcini și rezultatul așteptat atunci când sarcinile sunt îndeplinite corespunzător;
– apoi, conducerea ar trebui să aleagă cu grijă cea mai potrivită persoană pentru fiecare post și să antreneze persoana respectivă în a-și face cum se cuvine munca;
– în sfârșit, conducerea ar trebui să coopereze cu muncitorii pentru a se asigura că slujbele sunt îndeplinite conform planificării.
De asemenea, Taylor a dezvoltat ideea conform căreia cei mai mulți oameni muncesc pentru a câștiga bani. De aceea, a tras concluzia că plata trebuie să fie pe măsura rezultatelor. Acest fapt l-a condus la sistemul acordului progresiv, potrivit căruia angajații primesc o anumită sumă pentru fiecare unitate de produs pe care o obțin. Conform acestui sistem, fiecărui lucrător i se stabilea o anumită cotă de produse pe care să le realizeze. Aceia care depășeau cota stabilită primeau un procent mai mare pe unitate, pentru toate produsele pe care le realizau.
Sistemul lui Taylor a fost pus în practică la Bethleem Steel și a avut rezultate extraordinare. Media câștigului zilnic al unui oțelar a crescut de la 1,15 dolari la 1,88 dolari, iar media cantității de oțel prelucrat zilnic a crescut de la 16 la 57 de tone. Ideile lui Taylor au fost revoluționare și au avut un imens impact asupra practicii managementului. Totuși, punctul său de vedere asupra motivației a fost destul de repede apreciat ca simplist și îngust. Este adevărat că mulți oameni așteaptă să fie plătiți pentru munca lor, dar este de asemenea adevărat că oamenii muncesc dintr-o multitudine de alte motive, diferite de plată. Simpla creștere a plății unei persoane poate să nu conducă la creșterea motivației acesteia. Managementul științific (clasic) al lui F. W. Taylor a demonstrat că factorul ce motivează lucrătorii este plata pe care aceștia o primesc.
2.4.3 Teoria studiilor Hawthorne
Între 1927 și 1932 au fost conduse de Elton Mayo două experimente la uzina Hawthorne ce aparținea companiei Western Electric din Chicago. Obiectivul acestor studii a fost determinarea influenței pe care condițiile de muncă le au asupra productivității lucrătorilor.
În primul set de experimente, la un grup de muncitori a variat intensitatea iluminatului la locul de muncă, în timp ce la alt grup a rămas neschimbată. Apoi a fost măsurată productivitatea ambelor grupuri de muncitori pentru a determina efectul variației iluminatului. Spre uimirea cercetătorilor, productivitatea a crescut la ambele grupuri, însă pentru grupul la care intensitatea iluminatului a variat, productivitatea a rămas ridicată până când lumina a fost redusă la nivelul celei produse de lună.
Al doilea set de experimente a fost focalizat pe efectele sistemului acordului progresiv în creșterea rezultatelor grupurilor de lucrători. Cercetătorii se așteptau ca rezultatul să crească drept urmare a presiunii pe care muncitorii mai rapizi ar exercita-o asupra muncitorilor mai înceți, cu scopul de a-i determina să producă mai mult. Din nou, rezultatele nu au fost cele așteptate. Producția a rămas constantă, indiferent de "standardul" stabilit de conducere.
Cercetătorii au ajuns la concluzia că factorii umani erau responsabili de rezultatele celor două experimente. În experimentul iluminatului, cercetătorii au oferit ambelor grupuri de muncitori sensul implicării în munca lor, tocmai prin solicitarea de a participa la cercetare. Aceștia, probabil pentru prima dată, au simțit că sunt o parte importantă a organizației. În experimentul acordului progresiv, fiecare grup de muncitori a stabilit, informal, nivelul acceptabil al rezultatelor pentru grup. Pentru a câștiga acceptarea socială din partea grupului, fiecare lucrător trebuia să muncească la acest nivel.
Studiile Hawthorne au arătat că anumiți factori umani sunt cel puțin la fel de importanți în motivare precum sistemul de plată. Pornind de la aceste studii (care au fost urmate de altele) s-a născut în conducere curentul relațiilor umane. Premisele acestora au fost presupunerile că muncitorii, care sunt fericiți și satisfăcuți de munca lor, vor fi motivați să muncească mai bine. Astfel, conducătorii trebuie să facă tot posibilul pentru a obține acele condiții de muncă ce vor maximiza satisfacția lucrătorilor.
Elton Mayo a ajuns la concluzia că: apartenența la grup, împreună cu statutul care decurge din această apartenență, este mai importantă pentru indivizi decât stimulentele bănești sau condițiile materiale de muncă foarte bune.
2.4.4 Teoria X și teoria Y
Conceptele de Teoria X și Teoria Y au fost elaborate de Douglas McGregor în 1960 în lucrarea "The Human Side of Enterprise". În realitate, acestea reprezintă seturi de presupuneri care subliniază atitudinile și credințele conducătorilor, într-un cuvânt, filosofia acestora cu privire la comportamentul lucrătorilor.
Teoria X presupune că muncitorilor le displace munca și, de aceea, ei vor munci efectiv numai într-un mediu de lucru puternic controlat; oamenii au aversiune fată de muncă și vor face orice pentru a o evita; deoarece oamenilor le displace munca, ei trebuie să fie constransi, controlati și diriati pentru a se realiza obiectivelor organizației; în general, oamenii trebuie conduși deoarece au ambiții reduse și evită responsabilitățile; ei sunt preocupați, în special, de securitate.
Rezultatul firesc al acestor presupuneri va fi un mediu de lucru puternic controlat, în care conducătorii iau toate deciziile, iar lucrătorii doar primesc ordine. În literatura de specialitate se consideră că etapa organizării științifice a muncii a lui Taylor constituie o aplicare fidelă a Teoriei X a lui McGregor.
Teoria Y, pe de altă parte, presupune că lucrătorii acceptă responsabilități și muncesc pentru atingerea scopurilor organizației, dacă astfel își ating scopuri personale; oamenii nu resping instinctual munca, aceasta fiind de fapt o parte importantă a vieții lor; oamenii vor munci pentru atingerea obiectivelor de care ei se fac responsabili, adică pot folosi autocontrolul; responsabilitatea pentru realizarea obiectivelor există în funcție de recompensele care sunt asociate în acest sens; adesea, oamenii acceptă bucuroși responsabilitatea; angajații au potențial care să-i ajute în atingerea obiectivelor organizației; în general, organizațiile nu utilizează în totalitate resursele umane de care dispun.
Firesc, această abordare este total diferită de Teoria X și, evident mai optimistă. McGregor afirmă că cei mai mulți conducători acționează în concordanță cu Teoria X, dar consideră că Teoria Y este mai potrivită și reprezintă un ghid efectiv și eficient pentru acțiunea managerială. Teoria Y înglobează astfel ideile curentului relațiilor umane. Conform Teoriei X, factorii ce motivează lucrătorii sunt legați de preocuparea pentru securitatea personală, iar conform Teoriei Y, motivația lucrătorilor este legată de autorealizare.
2.4.5 Teoria ierarhizării nevoilor. Modelul motivațional al lui Maslow
Unul dintre primii oameni de știință în domeniul comportamentului organizațional, care a conștientizat și sensibilizat managementul asupra complexității nevoilor umane și a efectului lor asupra motivării a fost Abraham Maslow. Acesta a introdus ideea ierarhizării nevoilor pentru prima dată în 1943. Lucrarea sa “Motivarea și personalitatea” ( Motivation and Personality) apărută în 1945 este socotită ca responsabilă de popularizarea teoriei și modelului motivațional. Ideile lui Malsow au câștigat o largă acceptare în diverse domenii: psihologia, sociologia industrială, educație și afaceri.
Potrivit lui Abraham Maslow, părintele modelului, nevoile umane pot fi împărțite în două mari grupe: nevoi de ordin inferior care includ nevoile fiziologice, securitatea și afilierea socială și nevoi de ordin superior care includ nevoile de stimă și autodepășire. În timp ce nevoile de ordin inferior sunt deosebite privind bunăstarea fizică și socială, nevoile de ordin superior reprezintă dorințele persoanei de dezvoltare și creștere psihologică.
Maslow a pornit de la ideea că oamenii sunt ființe "în așteptare", care se străduiesc să-și satisfacă o varietate de nevoi. El a presupus că aceste nevoi pot fi aranjate în funcție de importanța lor și astfel a rezultat ceea ce se cunoaște în prezent sub denumirea de piramida nevoilor.
Nevoi de Potențialul maxim
autodepășire
Nevoi de stimă Eul
Nevoi sociale Socialul
Nevoi de siguranță Fizicul
Nevoi fiziologice Biologicul
Fig. 2.3. Ierarhia nevoilor după Maslow, N.Bibu – Management, Baze Teoretice, Ed. Mirton 2004, pag.
La nivelul de bază se află nevoile fiziologice, adică acele nevoi de bază, biologice. Corpul uman are nevoie de aer, mâncare, apă, odihnă, locuință, îmbrăcăminte, sex. Modelul sugerează că oamenii cărora le este foame sau care se confruntă cu pericolul pierderii elementelor de bază necesare existenței umane sunt mai puțin preocupați de viața socială sau de satisfacerea nevoilor eu-lui interior. Doar în momentul satisfacerii nevoilor fundamentale ale biologicului oamenii se pot orienta spre alte nevoi care au fost latente în așteptarea împlinirii celor de pe nivelul inferior. În organizații aceste nevoi sunt satisfăcute prin acordarea unui nivel al salariului care să asigure subzistența și printr-un program de lucru care să permită un nivel suficient al refacerii capacității de muncă.
La nivelul următor se află nevoile de siguranță. Odată ce nevoile biologice au fost satisfăcute, oamenii devin preocupați de siguranța lor fizică și psihică. Securitatea reprezintă anumite condiții care amenință integritatea fizică a unei persoane. În organizații aceste nevoi se referă la: securitatea muncii – pericol de accidente și boli profesionale cât mai redus(asigurare medicală); securitatea lucului de muncă – probabilitate cât mai mică de pierdere a locului de muncă respectiv( asigurarea pensiei); plata unor salarii peste nivelul minim de supraviețuire; libertatea de a se înscrie într-un sindicat, programe de pensii și asigurări.
Urmează nevoile sociale, cele de apartenență. Dacă o persoană este satisfacută din punct de vedere fiziologic și se simte în siguranță, este posibil că acea persoană va deveni interesată să își satisfacă nevoia de contact social. Modelul indică faptul că oamenii au nevoie să intre în contact cu alții și să se bucure de sprijin social. În situația în care oamenii sunt izolați sau singuri, nevoia de asociere nu va fi satisfăcută și își vor folosi energia pentru a încerca să o satisfacă.
Cu siguranță că nevoile sociale sunt mai profund condiționate cultural decât nevoile fiziologice și de siguranță, deoarece unele culturi presupun mai mult contact social cu ceilalți decât altele și oamenii învață să aibă nevoie de tot mai multă interacțiune și sprijin social. În aproape toate culturile, însă, pustnicii – cei care se izolează de ceilalți – sunt priviți ca excepții.
În organizații, acest nivel se reflectă în securitatea și mândria pe care un angajat le poate resimți ca urmare a faptului că face parte dintr-o anumită companie sau aparține unei anumite echipe, prin posibilitatea de a interacționa cu alții la locul de muncă, de a dezvolta noi relații sociale.
La nivelul următor se află nevoile de stimă care cer respect și recunoaștere din partea altora, în aceeași măsură ca și propriul respect. În situația în care individul este ridiculizat, defăimat, discreditat sau evaluat negativ, se va simți rănit și nevoile de pe acest nivel nu sunt satisfăcute. În organizațiile moderne, în care nevoile de bază sunt satisfăcute, managerii trebuie să acorde multă atenție și energie nevoilor de stimă.
În organizații un număr mare de situații pot amenința ego-ul: evaluările anuale sau bianuale ale performanțelor, promovărilor sau creșterile salariale (ca și lipsa acestora), tipul de sarcini acordate și orice tip de feedback cu caracter critic.
La nivelul cel mai de sus sunt nevoile de autorealizare, nevoi de creștere și dezvoltare ca om și de a deveni ceea ce oamenii sunt capabili să fie. Acestea sunt nevoile cel mai greu de satisfăcut, iar modul de satisfacere diferă de la individ la individ. Maslow a postulat că, dacă toate nevoile descrise anterior ar fi satisfăcute (ceea ce nu este însă cazul de obicei), oamenii s-ar afla în situația să își dezvolte potențialul maxim. Ei ar simți nevoia de a-și actualiza potențialul și de a-și atinge cele mai înalte obiective și aspirații. Maslow a descoperit că mulți oameni, gândindu-se la propriul lor potențial, pot fi speriați de ceea ce ar putea deveni. Unii dintre ei încearcă să se ferească de a-și dezvolta potentialul sau conștința misiunii personale. Maslow a numit această tendință complexul lui Iona (după numele profetului biblic care, încercând să fugă de misiunea sa personală, a fost înghițit de o balenă și eliberat apoi pentru a-și împlini destinul).
Maslow a sugerat că oamenii muncesc pentru a-și satisface întâi nevoile fiziologice, apoi pe cele de siguranță și așa mai departe, însă succesiunea nevoilor nu trebuie înțeleasă și interpretată rigid, în sensul că trecerea la o altă nevoie ar necesita satisfacerea în întregime și durabilă a nevoii anterioare. Pot fi operaționale simultan două niveluri de nevoi, însă nevoile de la nivelurile superioare sunt mai puternice; totodată, apare cerința ca nevoile de la un anumit nivel să fie satisfăcute corespunzător, înainte ca nevoile de la un alt nivel să devină actuale.
În practică, oamenii sunt caracterizați prin niveluri de aspirații foarte diferite. În același timp, nevoile fiziologice și cele de securitate sunt limitate și deci, dacă sunt satisfăcute, ele nu mai constituie surse de motivație pentru oameni. Nevoile superioare personale sunt nelimitate, caracterul dinamic al acestora constituind o sursă de motivație permanentă pentru indivizi.
Ierarhia nevoilor realizată de Maslow se dovedește a fi un mod folositor de analiză a motivației angajaților, precum și un ghid pentru conducători. O organizație trebuie să asigure satisfacerea nevoilor lucrătorilor, altfel aceștia vor căuta soluția rezolvării lor în afara organizației. Deși modelul lui Maslow este vizibil rigid (chiar dacă este cvasiunanim acceptată existența nevoilor de ordin inferior și superior, sunt mulți care se îndoiesc de ideea că oamenii tind să și le satisfacă în mod sistematic și întotdeauna de jos în sus), totuși el oferă un nou răspuns la întrebarea "ce anume îi motivează pe oameni?". Răspunsul, de data aceasta, este: nevoile și modul propriu de ierarhizare în cazul fiecărui individ în parte.
Criticile teoriei lui Maslow
Deși modelul motivațional al lui Maslow pare să prevadă managerii cu o descriere folositoare și utilă a tehnicii de motivare, testele și cercetările ulterioare nu au dovedit-o în totalitate. În timp ce nevoile oamenilor pot fi clasificate în mare, în nevoi de nivel superior și nevoi de nivel inferior, o strictă ierarhie a celor cinci categorii concepute de Maslow nu există. Nici conceptul ierarhiei apariției iminente nu a fost total acceptat și sprijinit. Satisfacerea unei nevoi nu duce în mod automat la activarea următorului nivel al nevoilor ca factor de motivare al performanței.
Critica majoră a teoriei lui Maslow este aceea că nu a reușit să ia în calcul diferențele individuale. Edward Lawler opune ierarhiei lui Maslow o ierarhie a preferințelor individuale, deprinsă și învațată din experiența trecută. Astfel, datorită experienței trecute, autodepășirea poate fi o nevoie dominantă pentru o persoană, în timp ce o altă persoană similară ca pregătire profesională și educație lucrând într-un post similar, poate să fie mai mult influențată în comportamentul său de stimă, nevoi sociale sau nevoi de siguranță.
2.4.6 Teoria bifactorială a lui Herzberg
În ultima parte a anilor 1950, Frederic Herzberg și asociații săi au dezvoltat un alt model motivațional bazat pe nevoi. Echipa de cercetare a lui Herzberg a efectuat o investigare pe baza unui chestionar simplu asupra a două sute de ingineri și economiști dintr-o mare organizație producătoare de lacuri și vopsele din Pitsburgh. În timpul interviurilor, le-a cerut să se gândească la momentele când s-au simțit cu adevărat bine în legătură cu slujba și munca lor. Apoi le-a cerut să descrie factorul sau factorii care au determinat această stare. După această înțelegere, Herzberg a repetat operațiunea, cu deosebirea că le-a cerut intervievaților să analizeze situațiile când s-au simțit rău în raport cu locul de muncă. A fost surprins să descopere că sentimentul de bine și sentimentul de rău au rezultat din seturi de factori total diferiți.
În timpul interviurilor sale, Herzberg a plecat de la ipoteza că satisfacția și insatisfacția lucrătorilor se află la capetele opuse ale aceleiași scale. El a considerat că oamenii se simt satisfăcuți, insatisfăcuți sau se află undeva între aceste extreme.
Totuși, interviurile l-au convins că satisfacția și insatisfacția pot fi dimensiuni total diferite. O dimensiune poate merge de la satisfacție la nonsatisfacție, iar cealaltă, de la insatisfacție la non-insatisfacție. Ideea că satisfacția și insatisfacția sunt dimensiuni separate și distincte l-a condus pe Herzberg la teoria motivație-igienă.
Factorii pe care Herzberg i-a găsit cel mai adesea asociați cu satisfacția sunt: realizările, recunoașterea, responsabilitatea, posibilitatea de avansare și dezvoltare proprie și munca însăși. Acești factori sunt în general, denumiți factori motivaționali deoarece în prezența lor crește motivația. Totuși absenta lor nu conduce în mod necesar la apariția sentimentului de insatisfacție. Când factorii motivaționali sunt prezenți, ei acționează ca sursă de satisfacție.
Factorii citați drept cauze ale insatisfacției sunt: supravegherea, condițiile de muncă, relațiile interpersonale, salariul, securitatea muncii, administrarea și politica organizației. Acești factori, numiți factori de igienă, când sunt la niveluri acceptabile reduc insatisfacția. Totuși ei nu conduc în mod necesar la niveluri ridicate ale motivației. Când factorii de igienă lipsesc, ei acționează, tocmai prin absența lor, ca sursă de insatisfacție.
Tabelul . Teoria celor doi factori a lui Herzberg
Herzberg a trasat și un ghid explicit de utilizare a teoriei motivațieigienăîn motivarea angajaților. El a sugerat că factorii de igienă trebuie să fie prezenți pentru a asigura lucrătorului condiții confortabile de muncă, însă a atenționat că starea de non-insatisfacție nu există niciodată. În orice situație, oamenii vor fi nesatisfăcuți de ceva anume.
Managerii trebuie să asigure factorilor de igienă cel mai bun nivel posibil, însă trebuie să se aștepte la o creștere a motivației doar pe termen scurt. Pentru a obține o creștere a motivației pe termen lung, conducătorii trebuie să asigure factorii motivaționali la nivelul corespunzător. Mai trebuie menționat că efectele salariului sunt mai nuanțate atunci când sunt explicate prin teoria lui Herzberg. Această teorie sugerează că salariul antrenează numai schimbări pe termen scurt, fără a motiva.
În multe organizații încă, salariul denotă recunoaștere și realizare personală, iar atât recunoașterea, cât și realizarea reprezintă factori motivaționali. Efectul salariului poate depinde de modul în care acesta este distribuit. Astfel, în cazul în care creșterea salariului nu depinde de performanță (de exemplu, în cazul creșterii costului vieții), aceasta poate să nu motiveze oamenii. Totuși, în cazul în care creșterea salariului este o formă de recunoaștere (ca bonus sau ca premiu), aceasta poate avea un puternic rol în motivarea angajaților pentru atingerea unor performanțe ridicate. Satisfacerea factorilor de igienă poate fi asemănată alimentării cu combustibil a unui automobil12: mașina nu pornește cu rezervorul gol, însă este nevoie de mai mult decât alimentarea în sine pentru ca mașina să pornească; pentru aceasta trebuie puse în funcțiune circuitele electrice ale mașinii și trebuie apăsat pe accelerator – acesta fiind efectul produs de motivatori.
Criticii lui Herzberg (cum ar fi Campbell et al., 1970) au afirmat că, dintr-un unghi de vedere empiric, teoria acestuia se ocupă mai mult de satisfacția/insatisfacția profesională decât de comportamentul la locul de muncă. Cu toate acestea, teoria lui Herzberg a arătat în esență că motivația este strâns legată de activitatea profesională în sine, pe când factorii de igienă au legătură cu mediul în care se desfășoară această activitate. Tot din lucrările lui a rezultat și interesul pentru îmbogățirea sau creșterea responsabilității postului (adică suplimentarea factorilor motivatori dintr-un post) și, ceva mai recent, a apărut curentul în favoarea "calității vieții profesionale".
Teoriile de conținut, cu accent asupra stimulului, adică asupra cauzelor specifice care determină motivarea, oferă managerilor posibilitatea înțelegerii factorilor specifici legați de muncă prin care se pornește procesul motivațional.
Totuși, aceste teorii nu oferă prea multe informații pentru a înțelege de ce oamenii aleg un anumit comportament pentru atingerea obiectivelor legate de o sarcină. Aspectul acesta al alegerii reprezintă elementul major accentuat de teoriile motivaționale de proces.
2.4.7 Teoria ERG a lui Alderfer
Denumirea teoriei ERG vine de la inițialele din limba engleză a cuvintelor: existență – Existence, relații – Relatedness și dezvoltare – Growth. Unul din cele mai promițătoare eforturi de a dezvolta sau construi pe munca lui maslow este teoria ERG a lui Clayton Alderfer.
Pentru început teoria ERG a restrâns cele cinci nevoi ale lui Maslow la numai trei. Acestea sunt:
– nevoile de existență – acestea sunt nevoi satisfăcute de anumite condiții materiale. Acestea includ nevoia de hrană, adăpost, plată și condiții sigure de lucru.
– nevoile de relaționare – sunt satisfăcute de comunicarea liberă, schimbul de sentimente și concepții cu ceilalți angajați.
– nevoi de dezvoltare – sunt satisfăcute de implicarea puternică la locul de muncă.
Teoria ERG a lui Alderfer de asemenea diferă de cea a lui Maslow și în alte privințe. Această teorie nu presupune că nevoile de nivel inferior trebuie să fie satisfăcute înainte ca nevoile de pe nivelul imediat superior să fie activate. Potrivit teoriei ERG, oricare din toate cele trei tipuri de nevoi pot influența comportamentul individual la un moment dat. Mai departe teoria ERG conține un unic principiu, cel al regresiei frustrării, potrivit acestuia, o nevoie de nivel inferior o dată satisfăcută poate fi reactivată și influența comportamentul când o nevoie de nivel superior nu poate fi satisfăcută. Abordarea lui Alderfer oferă o semnificație adițională pentru a înțelege nevoile umane și influența lor asupra oamenilor la muncă.
Alderfer afirmă de asemenea, că toate cele trei categorii de nevoi pot fi operaționale în același timp. Astfel, șansa de a satisface necesități de dezvoltare printr-o muncă ce stimulează și provoacă poate fi motivațională chiar dacă nevoile existențiale nu sunt pe deplin satisfăcute.
Motivatorii extrinseci satisfac în special necesitățile existentiale și relaționale, în timp ce motivatorii intrinseci satisfac în special nevoi de dezvoltare. Specific teoriei ERG este și faptul că motivatorii extrinseci pot servi ca substituenți pentru motivatorii intrinseci si invers.
2.4.8 Modelul motivațional al lui McClelland sau teoria realizării nevoilor
Un alt model motivațional, de data aceasta unul care accentuează nevoile de ordin superior este cel al lui David McClelland care descrie comportamentul oamenilor prin prisma a trei nevoi: putere, realizare și afiliere.
La sfârșitul anilor 1940, David McClelland și colegii săi au început experimentarea Testului de Apercepție Tematic (TAT – Thematic Apperception Test) ca un mijloc de examinare a nevoilor umane. TAT cere oamenilor să privească tablouri, imagini și apoi să scrie istoria a ceea ce ei au văzut. Aceste istorii sau narațiuni sunt analizate din punctual de vedere al conținutului temelor care prezintă sau arată nevoile individuale. Din cercetarea sa, a identificat trei nevoi care sunt esențiale pentru abordarea sa privind motivarea. Nevoia de realizare reprezintă dorința de a face ceva mai bine și mult mai eficient, de a rezolva probleme sau de a controla și mânui sarcini complexe. Nevoia de putere este dorința de a controla alți oameni, de a influența comportamentul lor sau de a fi responsabil pentru ei. Nevoia de afiliere este dorința de a stabili și mentine relații de prietenie cu alti oameni.
Puterea. Nevoia de putere este exprimată prin dorința de a influența pe alții. În contextual ierarhiei lui Maslow, puterea se situează undeva între nevoile de stimă și autodepășire. Oamenii care manifestă nevoia de putere, în general tind să prezinte comportări precum franchețe, sinceritate, putere, vigoare, bunăvoință sau disponibilitate, bucuria de a se aranja, implica în confruntări și o atitudine de a rămâne ferm pe poziția sa originală. Ei de adesea sunt oratori persuasive, convingători și care cer, reclamă o mare atenție din partea celorlalți. Managementul adesea caută să atragă asemenea indivizi, manifestă această nevoie de putere oferindu-le oportunități deopotrivă și pentru exercitarea puterii și pentru creșterea ei.
Realizarea. Nevoia de realizare, de asemenea, se situeză intre nevoia de stimă și autodepășire. Această nevoie este satisfăcută nu prin apariția și manifestarea succesului, care conferă anumite statute simbol, ci prin procesul sau metoda de execuție a muncii pentru a o realiza cu succes. Indivizii cu o înaltă nevoie de realizare, în general își pot asuma riscuri moderate, respectiv asemenea situații în care ei pot să-și asume responsabilitatea personală pentru descoperirea soluțiilor problemelor de rezolvat și doresc un feedback concret pentru performanțele lor. Dacă managementul dorește ȋn mod real să motiveze indivizii în privința nevoii de realizare, atunci le va repartiza acestora sarcini care implică un grad moderat de risc, le va delega totodată sufucientă autoritate pentru a-și asuma inițiativa în executarea sarcinilor lor și le va asigura de asemenea un feedbackspecific și periodic prvind performanțele lor.
Afilierea. Motivul afilierii în concepția lui McClelland este similar cu cel al lui Maslow.
Individul este interesat de a forma, realiza relații de prietenie cu alții, dorește compania și de asemenea dorește să ajute pe alții. Oamenii dominați de nevoia de afiliere vor fi atrași de slujbe care le permit o interctiune socială considerabilă. Managerii unor astfel de angajați vor crea un climat care nu se opune ci dimpotrivă facilitează relațiile interpersonale.
Potrivit lui McClelland, oamenii dezvoltă aceste nevoi în timp ca un rezultat al experiențelor de viață individuale. În plus, el asociază fiecare nevoie cu o mulțime distinctă de preferințe ale muncii. Oamenilor cu o puternică nevoie de realiare le place să-și afirme ompetențele la muncă, ei își asumă riscuri moderate în situațiile competitive și de asemenea sunt dispuși să lucreze singuri.
Important de remarcat, McClelland distinge între două forme de nevoi de putere. Nevoia de putere personală implică manipularea in scopul gratificării personale. Acest tip de nevoie de putere nu este de succes în management. Din contră, nevoia de putere socială, este fața pozitivă a puterii. Ea implică folosirea puterii într-o modalitatea de responsabilitate socială, una care este direcționată către obiectivele de grup și organizaționale mai mult decât către unele personale. Această nevoie de putere socială este esențială pentru leadership-ul managerial.
Teoriile de conținut, cu accent asupra stimulului, adică asupra cauzelor specifice care determină motivarea, oferă managerilor posibilitatea înțelegerii factorilor specifici legați de muncă prin care se pornește procesul motivațional.
Totuși, aceste teorii nu oferă prea multe informații pentru a înțelege de ce oamenii aleg un anumit comportament pentru atingerea obiectivelor legate de o sarcină. Aspectul acesta al alegerii reprezintă elementul major accentuat de teoriile motivaționale de proces.
2.4.9 Teorii motivaționale bazate pe studiul comportamentului
Teoriile bazate studiul nevoilor s-au concentrate în jurul căutării și identificării nevoilor și factorilor înrudiți care energizează comportamentul uman în organizație. Teoriile bazate pe studiul comportamentului văd motivarea dintr-o altă perspectivă. Ele descriu ceea ce canalizează comportarea către alte obiective și de ce oamenii își aleg un anumit mod de comportament. Aceste teorii nu discută existența nevoilor, ci afirmă și susține că atitudinile și comportamentul nu sunt numai în funcție de nevoi. Comportamentul potrivit acestor teorii este în funcție de percepțiile individului și perspectiva privind o situație precum și de rezultatul posibil al unui comportament dat.
2.4.10 Teoria echității
Teoria echității pornește de la premisa că oamenii se compară întotdeauna cu alte persoane care desfășoară activități asemănătoare în circumstanțe similare și, pe baza acestei comparații, judecă dacă sunt tratați corect sau nu. Adams și colegii săi au constatat că angajații depuneau un efort de muncă susținut în cazul în care considerau că sunttratați echitabil, iar dacă li se părea că nu beneficiază de un tratament echitabil prin comparație cu alți angajați de pe posturi similare, efortul lor se diminua.
Așa cum este înțeleasă aici, echitatea reprezintă distribuirea "răsplatei" direct proporțional cu rolul fiecărui angajat în organizație. Fiecare are nevoie nu să primească aceeași răsplată, ci răsplata
corespunzătoare propriei contribuții.
Teoria echității afirmă că oamenii fac comparații sociale între ei și ceilalți, urmărind două variabile: ieșirile (rezultatele, adică răsplata pe care o primesc) și intrările (adică propria lui contribuție la bunul mers al organizației).
Mai întâi, individul își calculează propriul raport ieșiri-intrări. Concret, ieșirile sunt reprezentate de: salariu, beneficii, recunoaștere, promovare și alte recompense primite de individ de la organizație. Intrările sunt reprezentate de: timpul lucrat în organizație, efort, abilitate, educație, experiență, calificare etc. Este important de precizat că teoria echității se referă la intrări și ieșiri așa cum sunt ele percepute de cei implicați și nu așa cum sunt ele în mod necesar. Această percepție poate fi absolut corectă sau în totalitate greșită. Oricum ar fi, individul consideră că este corectă.
După calcularea raportului propriu, individul îl compară cu raportul intrări-ieșiri al unei alte persoane (un coleg, un prieten care muncește în altă organizație) sau cu media obținută pentru toți lucrătorii din întreprindere. Rezultatul comparației se poate concretiza în una din următoarele situații:
– propriul raport este mai mic decât cel cu care a fost comparat. Apare astfel inechitatea subplății, iar oamenii care se consideră subplătiți sunt teoretic mânioși și sunt motivați să schimbe lucrurile. Ei pot să-și micșoreze intrările muncind mai puțin, pot încerca să-și crească ieșirile cerând mărirea salariului, pot căuta un alt termen de comparație sau pot părăsi respectivul loc de muncă.
– propriul raport este egal cu cel cu care se compară; individual resimte plata ca fiind echitabilă și este teoretic satisfăcut, fiind motivat să lase lucrurile așa cum sunt.
– propriul raport este mai mare decât cel cu care se compară. Apare astfel inechitatea supraplății și individul care se consideră supraplătit este teoretic vinovat, iar reacția sa poate fi de natură psihologică, încercând să schimbe modul în care gândește despre situație.
Teoria echității atrage atenția managerilor asupra faptului că pot fi evitate problemele apărute din inechitate, prin încercarea de a distribui recompensele în funcție de performanță, dar și prin încercarea de a determina pe fiecare să înțeleagă clar care este baza salariului pe care îl primește. Cu toate acestea, rămâne ca o problemă subiectivitatea apărută în evaluarea propriei contribuții, precum și a contribuției celorlalți, alături de dificultatea măsurării exacte a intrărilor și a rezultatelor.
Oricare ar fi slăbiciunile acestei teorii, mai important rămâne faptul că încearcă să explice cum se produce motivarea. Aceasta este privită ca rezultat al unui proces în care individul se compară, prin prisma raportului efect-efort, cu alți indivizi, renunțându-se deci la simpla enumerare a factorilor ce determină motivarea.
2.4.11 Teoria expectanței
Teoria expectanței, dezvoltată de Victor Vroom în lucrarea "Work and Motivation" din 1964, reprezintă un complex model motivațional bazat pe o simplă presupunere. Conform acestei teorii, motivația depinde de măsura în care oamenii doresc ceva anume și de măsura în care ei cred că pot obține.
Teoria expectanței este o teorie complexă deoarece ia în considerer faptul că fiecare acțiune a unui individ poate conduce la mai multe rezultate diferite între ele, unele pe care individul le dorește, iar altele pe care nu le dorește. De exemplu, dacă oamenii muncesc mult și lucrează multe ore peste program, pot apărea mai multe rezultate: pot obține o mărire de salariu, pot fi promovați, pot petrece mai puțin timp cu familiile, pot avea o viață socială mai puțin activă sau pot dobândi noi abilități importante în muncă.
Pentru o persoană, promovarea poate fi primordială, creșterea salariului și dobândirea experienței – foarte importante – iar "pierderea" familiei și a vieții sociale poate avea o importanță neglijabilă. Pentru altcineva, familia și viața socială pot fi cele mai importante, creșterea salariului poate avea o importanță medie, noile abilități dobândite pot fi neimportante, iar promovarea de nedorit din cauza orelor suplimentare pe care le presupune.
În primul caz, individul poate fi motivat să muncească mult și să lucreze multe ore peste program, în timp ce, în al doilea caz, individul poate să nu fie deloc motivat să procedeze astfel. Cu alte cuvinte, motivația este determinată de întregul set de ieșiri, precum și de importanța pe care fiecare individ o acordă fiecărei ieșiri, adică:
M = P X A
unde: M – reprezintă motivația;
P- probabilitatea ca o anumită acțiune să conducă la anumite rezultate (recompense);
A – atractivitatea recompensei (valența, valoarea percepută a acesteia).
Teoria expectanței este dificil de aplicat, însă reușește să contureze un ghid util pentru conducători. Ea sugerează că managerii trebuie să recunoască faptul că angajații muncesc dintr-o varietate de motive, că aceste motive sau recompense așteptate se pot schimba în timp și că este necesar ca angajaților să li se arate clar modul în care pot obține recompensele pe care le doresc.
În opinia lui Vroom, principalele variabile care influențează satisfacția personală sunt: calitatea supervizării, echipa, conținutul postului, salariul, posibilitățile de promovare, programul de lucru. Teoria expectanței oferă câteva sugestii pentru managerii care doresc să crească motivarea forței de muncă astfel: deoarece diferiți oameni au nevoi diferite și deci evaluează diferit o recompensă dată, managementul va încerca să armonizeze recompensele oferite cu nevoile muncitorului; pentru a motive, managementul trebuie să stabilească o legătură între performanță și recompensă; managerii vor dezvolta perspective înalte, dar realiste pentru performanțele subordonaților și totodată să ajute subordonații să perceapă că ei sunt capabili de performanțele dorite prin eforturi normale.
Și acest model, fără a indica în mod explicit factorii care o determină, explică motivarea ca un proces complex în care indivizii analizează șansele pe care le au în obținerea anumitor rezultate și măsura în care aceste rezultate sunt atrăgătoare pentru ei.
2.4.12 Teoria consolidării motivării
Teoria motivațională cu cel mai mare potențial de aplicare în practică este, probabil, teoria reîntăririi. Elaborată de B. F. Skinner ("Science and Human Behaviour", 1953), teoria se bazează pe ideea că acel comportament care a fost răsplătit este mai probabil să se repete, în timp ce acela care a fost sancționat este mai puțin probabil să reapară.
Tipuri de consolidări. O consolidare reprezintă o acțiune care este urmarea firească a unui anumit comportament. Poate lua forma unei creșteri de salariu ca rezultat al unei vânzări importante către un nou client sau poate fi o sancțiune pentru întârzierea la serviciu. Consolidările pot îmbrăca o multitudine de forme și pot fi folosite în diferite moduri:
– consolidarea pozitivă – este aceea care întărește comportamentul dorit prin acordarea unei recompense. De exemplu, mulți angajați sunt stimulați de laudă. Recunoașterea primită din partea șefului, după ce au făcut o treabă bună, le sporește acestora dorința de a acționa bine și în viitor. În general, consolidarea pozitivă este considerată cea mai eficientă.
– consolidarea negativă – întărește comportamentul dorit prin evitarea unei sarcini sau situații nedorite. De exemplu, un atelier de reparat mașini trebuie curățit în fiecare lună, iar curățirea atelierului este o sarcină mizeră. În timpul unei luni, când angajații și-au îndeplinit sarcinile lor curente mai puțin decât satisfăcător, șeful atelierului, în loc să apeleze la ofirmă specializată în prestarea acestor servicii, le poate cere salariaților să curețe ei înșiși atelierul. Luna următoare, pentru a evita această sarcină nedorită, legată de curățirea atelierului, salariații vor fi motivați să muncească mai mult pentru a-și îndeplini corespunzător sarcinile de lucru.
– sancțiunea – este o consecință nedorită care rezultă dintr-un comportament nedorit. Cele mai folosite forme de sancționare în organizații sunt cele bănești, mutările disciplinare și chiar concedierile. Adesea, sancțiunea face mai mult rău decât bine, deoarece tinde să creeze o ambianță neplăcută, dă naștere la ostilitate și resentimente și suprimă comportamentul nedorit doar până ce șeful întoarce spatele.
– extincția – (dispariția, stingerea) este o formă de consolidare bazată pe ideea că un anumit comportament va dispărea dacă va fi ignorat. De exemplu, dacă un angajat are obiceiul de a scrie șefului memorii după memorii în legătură cu aspecte neesențiale, iar șeful nu răspunde nici unuia, este de presupus că respectivul comportament al angajatului va dispărea.
Eficiența consolidării depinde de tipul și de momentul aplicării sale. Fiecare dintre cele patru tipuri este ideal pentru anumite situații. Există totuși multe situații care necesită simultan utilizarea mai multor tipuri de consolidări. Folosirea repetată a consolidării poate deveni apăsătoare atât pentru manager, cât și pentru angajat, în special când același comportament este consolidat mereu în același fel. La început, poate fi necesară consolidarea comportamentului dorit, de fiecare dată când acesta apare. Totuși, odată ce comportamentul dorit devine mai mult sau mai puțin stabil, este mult mai eficientă consolidarea ocazională.
Așa cum este prezentată aici, teoria consolidării apare strâns legată de motivația pozitivă și negativă, prezentate într-un subcapitol anterior. Teoria, dincolo de trecerea în revistă a factorilor ce pot determina motivarea, arată că este vorba de un proces complex care ține seama de situații diferite, necesitând soluții diferite.
2.4.13 Teoria stabilirii obiectivelor
Obiectivele sarcinii sunt țintele performanței pentru indivizi sau grupuri. Obiectivele sarcinii sub forma unor ținte mai clare și dezirabile formează baza teoriei stabilirii obiectivului lui Edwin Loocke. Premisa de bază a teoriei este că obiectivele sarcinii pot fi deosebit de motivatoare – dacă ele sunt stabilite corespunzător și dacă ele sunt bine managerizate. Obiectivele clarifică expectanțele privind performanța între un supraveghetor și un subordonat, între colegi și între unitățile organizației. Obiectivele stabilesc un cadru de referință pentru feedback-ul sarcinii. Obiectivele de asemenea prevăd o fundamentare a comportamentului de autoconducere. În aceste modalități și altele înrudite, Locke crede că stabilirea obiectivelor poate spori performanța muncii și satisfacția slujbei.
Pentru a obține aceste avantaje, totuși, cercetarea lui Locke și a asociaților săi indică faptul că managerii și liderii echipelor trebuie să lucreze cu alții pentru a stabili corect obiectivele și în modalități corecte. Măsura în care o persoană este așteptată să-și îndeplinească munca este implicată în stabilirea obiectivelor de performanță care poate influența atât performanța însăși cât și satisfacția. Cercetarea indică faptul că un impact pozitiv este cel mai probabil să apară atunci când are loc și participarea, deoarece permite sporirea înțelegerii obiectivelor specifice și dificile și prevede o mai mare acceptare și încredintare față de ele.
Managementul prin obiective reprezintă o bună ilustrare a unei abordări participative pentru a stabili împreună obiectivele, supraveghetori și subordonați. Procesul managementul prin obiective ajută la dezvăluirea și aplicarea puterii motivaționale a teoriei stabilirii obiectivului. În plus, în managementul prin obiective, managerii trebuie de asemenea să fie conștienți de opiniile exprimate. Managementul prin obiective nu poate întotdeauna să facă posibilă participarea, astfel că atunci când trebuie selectate exact obiectivele necesare a fi urmărite, dar poate permite participarea în deciziile cu privire asupra modului cum vor fi urmărite. Mai mult, restricții de timp și alți factori care operează în unele situații pot să nu permită participarea. În cazul acestor organizații, cercetarea sugerează că muncitorii vor reacționa pozitiv la obiectivele impuse din exterior dacă supraveghetorii care le repartizează sunt de încredere și dacă muncitorii cred că ei vor fi sprijiniți adecvat în încercările lor de a le îndeplini.
2.4.14 Modelul Porter – Lawler
Autorii Lyman Porter și Edward Lawler au dezvoltat o teorie proces foarte comprehensivă a motivării încorporează elementele celor două teorii motivaționale și anume: teoria expectanței și cea a echității. Modelul lor include cinci variabile: efortul, percepțiile, performanța, recompensele și satisfacția. După părerea celor doi autori, Porter și Lawler, performanța este dependentă de eforturile, capacitățile, caracteristicile individului și de percepere a persoanei, a rolului ei. Efortul variază cu evaluarea (prețuirea) percepută a recompensei și expectanța (perspectiva) că un anume nivel de efort va rezulta de fapt într-o anumită recompensă. Adică un individ își satisface nevoile prin recompensele primite datotită performanței.
Potrivit modelului, performanța unui individ este dependentă de trei variavile: capacitățile și caracteristicile, percerpțiile rolului – cât de clar, individul, percepe și înțelege rolul și efortul. Efortul în schimb este dependent de expectanță, perspectiva legăturii dintre efort și recompensele potențiale și valoarea recompensei pentru individ. Obținerea nivelului dat de performanță poate rezulta din recompensele intrinseci (ex: sentimente de realizare, competență, autostimă) și recompense extrinseci (ex: prețuirea managerului sau a grupului de muncă, prime și promovare).
Fig. 2. Modelul motivațional Porter-Lawler,
Linia de culoare mai deschisă dintre performanță și recompensele extrinseci este folosită în figura 2.4. pentru a puncta că nu există o legătură, o conexiune între performanță și recompensa unui individ. Aceasta deoarece recompensele extrinseci sunt o reflectare a oprtunităților pentru recompensare prevăzute organizația și managementul individului. Linia de culoare mai deschisă între performanță și rezultatele echitabile percepute este folosită pentru a indica că individii au propria lor percepție la cât de echitabilă este recompensa primită pentru performanță, așa cum ne este indicat de teoria echității. Satisfacția este un rezultat al echității percepute și a recompenselor intrinseci și extrinseci din performanță. Satisfacția conferă subordonaților o informație cu privire la cât de valoroasă este în realitate recompensa, informație care va afecta performanța situațiilor viitoare.
Relevanța pentru management. Unul dintre cele mai importante evidențieri ale modelului Porter – Lawler este faptul că performanța conduce la satisfacție.
Aceasta este o idee opusă concepției multor manageri. Managerii adepți sau marcați de teorii timpurii ale școlii relațiilor umane tind să creadă că satisfacția conduce la performanță. Cu alte cuvinte, cu cât muncitorii sunt mai fericiți, cu atât sunt mai harnici. Porter și Lawler dimpotrivă susțin că un sentiment de realizare conduce la satisfacție și aceasta probabil să determine creșterea performanței.
Teoriile prezentate sugerează că performanța este rezultanta a două seturi de factori: în primul rând, aptitudinile, capacitățile și cunoștințele individului, care trebuie combinate astfel încât să conducă la rezultatele dorite; și, în al doilea rând, atitudinile, motivele, nevoile și așteptările la care recurge fiecare individ atunci când alege un anume tip de comportament.
Astfel, motivarea decurge din acțiunea asupra celor două seturi de factori: indivizii trebuie ajutați de organizație să-și dezvolte aptitudinile, capacitățile și cunoștințele, iar managerii trebuie să știe să acționeze asupra motivelor, să răspundă nevoilor și așteptărilor angajaților pentru a obține de la aceștia comportamentul dorit.
2.5. Motivația și banii
Conform celor spuse de doi experți de marcă ai Managementului Resurselor Umane, Fred Luthans și Robert Kreitner, de modul în care angajații percep consecințele muncii lor depinde menținerea ratei înalte a productivității. Dacă ei cred că o creștere a productivității va fi răsplătită, mai mult ca sigur că ei vor munci ca să o realizeze. Din acest motiv, organizațiile ar trebui să pună accent pe acele recompense care sunt percepute ca fiind de dorit pentru angajați.
Încercând să ne explicăm modul de dimensionare a recompensei, apare în mod firesc întrebarea: “ce anume plătește patronul unui angajat: efortul depus, cunoștințele, nivelul de pregătire, rezultatele obținute de firmă sau necesitățile materiale ale angajatului și ale familiei sale?”
Orice patron este nevoit să facă o corelație între performanțele obținute de angajat în timpul activității și nivelul salariului. Aprecierea corectă a performanței permite departajarea între angajații care execută același gen de activitate. Condiții pentru asigurarea corelației dintre performanță și recompensă:
– ȋncrederea angajaților în manageri: managerul respectat de către angajați poate jedeca degajat corelația dintre performanță și recompensă și poate decide diferențierea; cel contestat preferă să nu-și creeze greutăți și uniformizează salariile. Angajații care au încredere în manager acceptă diferențierea salariului; cei care îl contestă consideră diferențierea ca fiind un rezultat al subiectivismului și al părtinirii.
– libertatea performanței: angajatul trebuie să fie convins că dacă realizează o performanță superioară va fi răsplătit în mod corespunzător; el trebuie să știe că poate realiza o asemenea performanță.
– existența unor manageri instruiți: managerul poate aprecia corect performanțele și asigură realizarea acestora de către angajați.
– posibilitatea clară de a plăti performanța: lipsa resurselor financiare necesare recompensării poate duce la diminuarea performanțelor angajaților.
La rândul ei, performanța poate fi influențată de satisfacția în muncă, de atitudinea generală a angajatului față de muncă, aceasta putând fi asimilată cu o recompensă intrinsecă a angajatului. Satisfacția în muncă nu se confundă cu moralul angajatului, dar se condiționează reciproc, ea nu se confundă nici cu fericirea, aceasta din urmă fiind mai cuprinzătoare. Răsplata angajatului trebuie să realizeze satisfacția acestuia în cât mai multe laturi ale ei. În caz contrar, în relața dintre firmă și angajat pot apare fenomene nedorite.
Condiții pentru asigurarea satisfacției în muncă și recompensarea angajaților:
– atitudinea față de munca: cu cât angajatului îi place mai mult ceea ce face, cu atât este mai satisfăcut, mai mulțumit. Atitudinea față de muncă are o puternică componentă educativă. Națiunile cele mai puternice din punct de vedere economic au un adevărat cult pentru muncă.
– atitudinea față de firmă: înainte de ști ce trebuie să facă, cel care solicită o angajare este atras de renumele firmei. Angajatul unei firme de prestigiu poate fi satisfăcut chiar dacă nu este încântat de ceea ce face.
– atitudinea față de manageri: generează satisfacție sau insatisfacție. Relațiile dintre angajați și manageri sunt esențiale pentru asigurarea satisfacției în muncă.
– condițiile generale de muncă: au un efect puternic asupra psihicului angajaților, mulți oameni preferând recompense mai mici în schimbul condițiilor mai bune de muncă.
– nivelul aspirațiilor: satisfactia unui angajat este cu atât mai mare cu cât realizările sunt aproape de propriile aspirații.
– avantajele bănești: reprezintă o recunoaștere a de către firmă a poziiei și rolului individului, influențând satisfacția în muncă.
Satisfacția muncii poate genera performanță până la un anumit punct, de la care este necesară stimularea creșterii performanței pentru a obține creșterea satisfacției. Cercetătorii au ajuns la concluzia că între performanță și satisfacție există o relație cauzală, internă sau externă, în care performanța este cauză, iar satisfacția efect. Satisfacția în muncă este corelată cu motivația, iar răsplata muncii se interpune între performanță și satifacție.
Tipurile de recompense utilizate în procesul de motivare sunt recompensele directe și indirecte. Probabil că nicio altă metodă nu este mai bine înțeleasă și pusă în parctică decât cea de tipul îmbunătățirea performanțelor va determina acordarea unor recompense (creșteri salariale, prime, promovări etc), în cazul în care acest lucru nu va avea loc, vor fi aplicate pedepse (concedieri, transferări, refuzarea creșterilor salariale sau a promovărilor). Această metodă reprezintă de fapt un troc: îmbunătățirea comportamentului angajatului în schimbul recompenselor oferite de angajator. Pentru a se angaja într-un asemenea schimb, este esențial ca angajatul să poată avea performanțe mai bune, iar managerul să poată oferi recompensele sau să aplice pedepsele anunțate.
Relațiile personale. În timp ce aproape toate strategiile de influențare sunt asociate unui anumit tip de recompense, diferența dintre oferirea unui set de recompense sau pedepse externe și apelarea la relații este semnificativă. Respectul față de o persoană sau o datorie față de acea persoană pot fi motivații suficient de puternice cât să determine pe cineva să acționeze la cerere.
Aspectul schimburilor interpersonale este interesant: ca și când a cere sau a face un serviciu reprezintă o intrare sau o ieșire operată în contul interpersonal al unei persoane; unii oameni preferă să nu își folosească creditul pentru chestiuni pe care nu le consideră suficient de importante. Este posibilă combinarea influenței interpersonale cu recompensele sau pedepsele. Dacă relația cu managerul este suficient de importantă, angajatul va reacționa la amenințarea pierderii relației sau a respectului, acționând așa cum i se solicită.
Legitimitatea cererii. Uneori oamenii sunt influentați să își modifice performanțele datorită faptului că cererea are sens și pentru că o înțeleg (este în acord cu valorile și interesele lor) se angajează în schimbarea comportamentului. Pentru a putea folosi această strategie, managerul trebuie să dețină date și informații pe baza cărora să poată explica necesitatea schimbării comportamentului.
Pentru a-și schimba comportamentul, oamenii trebuie să înțeleagă motivele acestei schimbări. Îi poate fi greu unui manager autoritar, care cerea angajaților să se schimbe pentru că așa spune el, să se adapteze unei strategii în care trebuie să se asigure că muncitorii înțeleg și acceptă cererea.
Unii manageri folosesc întâi abordarea bazată pe date raționale. Ei prezintă informațiile pe care se bazează cerința de schimbare, iar dacă angajații nu reacționează la raționamente, managerii trec la strategia de rezervă: recompense, pedepse sau influență interpersonală. Dacă acest lucru se întâmplă prea des, angajații vor da impresia că acceptă poziția managerului pentru că se tem să nu fie forțați mai târziu, dar schimbarea comportamentului nu va fi de durată.
Strategia de influențare directă pe care o adoptă un manager depinde parțial de sistemul de valori al managerului. Dacă managerul pune preț pe relațiile personale, se va folosi în mod conștient sau inconștient de acest punct de pornire în influențarea angajaților. Alți manageri nu folosesc niciodată relațiile personale ca modalitate de influențare. Reversul îl constituie sistemul de valori al angajatului (sau al persoanei care se dorește a fi influențată). Dacă angajații pun preț pe primirea de date corecte și pe permisiunea de a participa la luarea de decizii cu privire la modificarea performanțelor, atunci recompensele sau pedepsele ca mijloace de inducere a schimbării le vor displăcea.
Poate interveni de asemenea un tip de progresie a valorilor. Atunci când sunt tineri, nesiguri și încearcă să răzbată, oamenii pot pune preț pe lucrurile care reprezintă nevoile de pe primele nivele ale ierarhiei nevoilor lui Maslow. În momentul în care ajung să controleze aceste nevoi, devin mai preocupați de satisfacerea nevoilor de pe nivelele superioare. Managerii trebuie să fie la curent cu aceste schimbări, pentru a nu risca să se adreseze unor nevoi deja satisfăcute și care nu-i mai preocupă pe angajați.
Managerii pot influența comportamentul angajaților nu doar prin utilizarea interctiunii directe, ci și prin modificarea naturii mediului de lucru, pe baza presupunerii că factorii situației schimbate vor intra în contact cu forțele motivaționale ale angajaților, determinând creșterea performanțelor.
Implicarea sau participarea. O modalitate de a modifica mediul de lucru este creșterea participării la procesul de planificare, stabilirea de obiective și luarea de decizii. Un astfel de sistem este managementul prin obiective.
Îmbogățirea postului. Un alt mod de îmbunătățire a unui mediu de lucru monoton, lipsit de provocări și nemotivat îl reprezintă programul de lărgire a posturilor al lui Herzberg. Acesta a împărțit factorii de muncă în factori de satisfacție și factori de motivare. Oamenii pot satisfăcuți sau nesatisfăcuți de factori ca salariul, beneficiile sau condițiile de muncă, dar acestea nu îi pot motiva pe angajați.
Motivarea face apel la sentimente mai adânci de creștere și dezvoltare. Acordarea unui mai mari atenții factorilor de satisfacție dintr-o situație (plată, condiții de muncă, relații umane) îi pot determina pe angajați să fie mai satisfăcuți (plată, condiții de muncă, relații umane) îi pot determina pe angajați să fie mai satisfăcuți (sau mai puțin satisfăcuți), dar nu va mai determina creșterea performanțelor decât dacă are loc îmbogățirea postului. Postul, prin structura sa, trebuie să ofere mai multe provocări, posibilitatea de dezvolare personală sau prefesională, mai multă recunoaștere și o senzație mai puternică a contribuției.
Managerul este confruntat cu luarea unei decizii strategice în încercarea de a influența schimbarea performanțelor: trebuie să stabilească dacă este mai eficientă influențarea directă sau dacă ar da rezultate mai bune îmbogățirea postului.
Dacă este aleasă varianta îmbogățirii postului, managerul trebuie să decidă în continuare să le permită oamenilor să își revizuiască munca și să vadă dacă își pot crea singuri un mediu de lucru mai bogat, sau este nevoie de angajarea unui expert în îmbogățirea postului. Cercetările în psihologia sistemelor de valori au arătat că oamenii diferă prin lucrurile pe care pun preț. Ceea ce unor oameni le pare îmbogățirea postului, nu oferă aceeași impresie altora. Așa stând lucrurile, un proces cu mai mare eficacitate în îmbogățirea posturilor presupune să permită angajaților să stabilească ce schimbări ale postului ar constitui provocări pentru ei.
Cercurile de calitate. Utilizarea cercurilor de calitate pentru angajați reprezintă o schimbare situațională majoră. Angajaților li se permite să se grupeze în echipe de câte doisprezece oameni, de obicei sub conducerea unui lider de grup instruit (șef de echipă căruia i s-a făcut instruirea specială specială înainte). Echipa sau cercul de angajați se adună pentru a discuta despre companie, departament, post sau probleme specifice, pentru a investiga factorii care determină scăderea rezultatelor și pentru a face recomandări conducerii. Aproape toate programele care presupun crearea de cercuri de calitate necesită luarea în serios a tuturor sugestiilor angajaților. Programele cercurilor de calitate includ dimensiunea implicare sau participare și pot conduce la schimbări ale muncii în acord cu orientările îmbogățirii postului.
Competiția. O strategie folosită în mod uzual în anumite arii ale organizației presupune așezarea pe poziții de concurență a unor angajați sau a unor unități. Se pleacă de la ideea că oamenii vor fi motivați să își crească performanțele în situația în care li se va oferi posibilitatea de a câștiga.
Dovezile privind eficacitatea competiției interne sunt neconcludente. Indivizii cu spirit de competiție dezvoltat sunt motivați de oportunitatea de a se supune unui test prin raportare la alții și de a câștiga. Alții sunt intimidați de competiție, devin neliniștiți și au performanțe scăzute în situații de competiție. Au fost studiate efectele aobrdării câștig/câștig față de cea pierdere/pierdere. O competiție de tipul câștig/pierdere este o competiție în care, pentru ca cineva să câștige, este nevoie ca altcineva să piardă. În această categorie intră competițiile de vânzări – dacă cei 30% dintre vânzători (cei cu cele mai bune rezultate) merg într-o excursie, ceilalți 70% nu merg.
Competițiile câștig/pierdere pot degenera ușor în situații de tip pierdere/pierdere când unii dintre concurenți decid că dacă ei trebuie să piardă, se vor asigura că vor avea de pierdut și ceilalți. Pentru aceasta se vor evita să furnizeze informații despre clienți, despre tehnicile de vânzare etc. În timp ce unii agenți de vânzări câștigă, compania pierde, deoarece nimeni nu a încercat să îi ajute pe ceilalți să se descurce. În opoziție, în organizațiile comerciale care adoptă o strategie de colaborare și sprijin puternic, de împărtășire de informații în cadrul unor întâlniri și de planificare efectivă, cresc vânzările tuturor.
O strategie alternativă este crearea de oportunități pentru situația câștig/câștig, în care toată lumea are șansa de a câștiga. De exemplu, o întrecere de vânzări ar putea fi structurată în așa fel încât toți vânzătorii care își îmbunătățesc performanțele în raport cu perioada anterioară (fie prin încasări mai mari, fie prin obținerea de noi clienți) să poată primi recompense. Un astfel de program permite colaborarea, eliminând individualizarea.
2.6. Motivația satisfacție
În managementul organizațional, sensul adevărat al acțiunilor și comportamnetului angajaților nu poate fi descoperit fără cunoașterea motivelor care le-au generat. A motiva oamenii în munca lor înseamnă a le răsplăti contribuția la progesul organizației, dar mai ales, de a dezvolta pentru ei înșiși utilitatea dată de dimensiunea subiectivă a muncii.
Cunoașterea motivelor nu ajută doar la mărirea eficienței acțiunilor, la creșterea posibilității de explicare și predicție a comportamentului uman.
Managerii preocupați de motivație se bazează, în abordările lor, pe obiectivele pe care oamenii doresc să le atingă, ca angajați. Modul în care managerii reacționează la comportamentele angajaților, la rândul său , va influența aceste comportamente. Acest proces poate fi exprimat prin următoarea expresie:
stimuli comportament consecințe comportament viitor
Figura. . Influența comportamentului angajaților
Se poate spune că motivația poate duce la satisfactie, într-o muncă bine facută și organizată, dar și satisfacția poate implica motivarea pentru creșterea permanentă a performanței individuale. O organizație va rămâne competitivă numai dacă există un management performant în utilizarea tuturor resurselor, inclusiv a celor umane. În cadrul acestei resurse, performanța individuală trebuie să fie suficient de ridicată pentru ca organizația să atingă excelența.
Performanța individuală depinde de dorința angajațior de a depune efortul necesar în muncă, de nivelul de instruire și perfectionare, precum și de capacitatea lor de a executa ceea ce este prevăzut în sarcinile lor de muncă. Performanța individuală poate fi exprimată sub trei forme de bază: productivitate, inovare, loialitate, iar managementul organizației trebuie să acorde importanță egală acestora, dacă obiectul principal este progresul.
Productivitatea poate fi explicată ca un raport între output-ul și input-ul unei activități. Orele de muncă necesare pentru a crea un produs pot constitui input, iar cantitatea de bunuri produse pot constitui output. Despre productivitate se poate discuta la trei niveluri:
– productivitatea individuală, este echivalentă cu eficiența sau randamentul muncii prestate de către angajați. Ea nu este determinată doar de efortul depus în muncă, ci depinde și de nivelul de instruire și de experiență acumulată. Remunerarea și sistemul de evaluare a activității personalului: selecția, instruirea și perfecționarea profesională; stimulentele; etc sunt direct legate de productivitatea muncii individuale. Dar și fluctuația, absenteismul etc, pot influenta nivelul acesteia.
– productivitatea la nivel de organizație, afectează profitabilitatea și competivitatea acesteia, prin profit și costurile totale. Este ușor de observat că o organizație care își permite să plătească salarii mari poate să rămână competitivă doar dacă realizează un nivel ridicat al productivității la nivelul întregii organizații.
– productivitatea analizată la nivel național, are câteva implicații: o productivitate ridicată duce la un nivel de trai ridicat; o creștere a salariului mediu pe economie fără o creștere corespunzătoare a productivității duce la inflație, la creșterea costurilor și descreșterea puterii de cumpărare; o rată scăzută a productivității, dată pe un nivel înalt al costului muncii și o competivitate scăzută, determină o plasare defavorabilă pe piața internă și externă a organizației respective.
Inovarea este o altă formă de exprimare a performanței, care constă în noi metode de a executa o activitate, noi produse sau servicii. Multe organizații dezvoltă inovarea ca o cale sigură de atingere a succesului.
Stimularea și menținerea la cote înalte a inovării constituie obiectivul central pentru organizațiile care se confruntă cu un mediu concurențial, într-o anumită schimbare.
Inovarea cere și impune un comportament activ, dar totodată conține și un element real de risc.
Loialitatea este elementul ce conferă stabilitate personalului unei organizații. Loialitatea determină dar și explică performanța. O persoană loială este un real câștig pentru organizație. Managerii doresc loialitate din partea angajaților, deoarece lipsa de loialitate reflectă că resursele umane sunt predipuse la părăsirea cu ușurință a organizației, sau sunt predispuse la un efort minim, sabotaj, furt, absenteism.
La intrebarea managerilor „cum poate fi motivată loialitatea?” se pot da două direcții de răspunsuri:
printr-o atentă selecție a personalului, care să adere la valorile și cultuta organizației;
prin găsirea în mod permanent a căilor și metodelor de a nu-i decepționa pe angajați.
Loialitatea trebuie să fie reciprocă: angajatul oferă efortul, loialitatea și productivitatea sa organizației, dar în schimb, așteaptă loialitate din partea conducerii acesteia.
Concedierile și restructurările demonstrează , de multe ori, că organizația nu-și onorează loialitatea. Managementul organizației are misiunea să dezvolte loialitatea angajaților, ca sursă a creșterii productivității, a stabilității și capacității de progres. Prin atingerea, la nivel maximal, a uneia sau alteia din cele trei forme de exprimare a performanței: productivitate, inovare sau loialitate, se va obține satisfacție în muncă.
Satisfacția în muncă, într-un sens strict, constă într-o emotie plăcută, pozitivă rezultată din evaluarea muncii depuse. Aceasta are mai multe dimensiuni: unele includ satisfacția muncii prin ea însăși, altele includ salariile, recunoașterea, relațiile cu managerii și colegii, cultura organizațională. Fiecare dimensiune contribuie la conturarea sentimentului de satisfacție, deși munca este percepută în mod diferit de către indivizi. Nu există o formulă de calcul a satisfacției.
Relația dintre productivitate nu este pe deplin clarificată. Nu întotdeauna prima conduce la creșterea celeilalte. Satisfacția în muncă depinde atât de caracteristicile individului cât și de cele ale postului de muncă ocupat. Satisfacția în muncă este importantă, iar neatingerea ei poate determina anumite manifestări negative, cum sunt absenteismul, fluctuația de personal etc. Aceste manifestări constituie disfuncționalități în obținerea performanței.
Absenteismul are întotdeauna un efect negativ pentru organizație, chiar dacă ar putea să pară un lucru lipsit de importanță pentru angajați. Acesta este scump pentru organizație, deoarece unele elemente cum ar fi indemnizațiile, compensațiile, premiile etc sunt plătite angajaților chiar și atunci când absentează pentru o perioadă mai scurtă de timp. Prin absenteism, pe termen scurt sau lung, cu siguranță se reduce și productivitatea muncii. Angajații cu o satisfacție înaltă a muncii vor absenta mai puțin decât cei care sunt nesatisfăcuți de munca pe care o prestează.
Politicile organizațională cu privire la absenteism pot fi stabilite cu claritate și aplicate cu severitate. Controlul și prevederea absenteismului trebuie să înceapă cu efectuarea unor statistici privind acest fenomen. Modalitățile de control ale acestuia ar putea fi formulate astfel: disciplină, încurajarea pozitivă, combinația celor două.
Fluctuația personalului are loc atunci când angajații părăsesc organizația și trebui înlocuiți. O organizație care are o rată mare a fluctuației va înregistra pierderi din cauza reducerii productivității, a creșterii timpului de instruire a noilor angajați, sau din cauza unor costuri indirecte. Fluctuația poate fi determinată de două categorii de factori: factori externi ai organizației și factori interni ai organizației. Din rândul factorilor externi organizației fac parte: un alt post mai avantajos, aderarea la un sindicat puternic, rata scăzută a șomajului dintr-o altă organizație, etc.
Ca și factori interni ai organizației care determină fluctuația personalului: nivelul scăzut al salarizării, insatisfacție în muncă, organizarea muncii necorespunzătoare, etc. Fluctuația poate fi însă controlată, ea fiind într-o relație directă cu satisfacția în muncă, corespondența dintre recompensele așteptate de către angajați și satisfacția lor poate reduce din problemele determinate de fluctuație. De asemenea, o mai bună orientare profesională, precum și o selecție mai atentă la angajare, dar și la conducere, poate reduce fenomenul fluctuației. În plus, un sistem de recompensare echitabil și corect poate ajuta la prevenirea acestui fenomen.
2.7 Concluzii privind motivarea angajaților
Datorită evoluției concepțiilor și a raporturilor de forțe, finalitatea socială a activității organizațiilor este înțeleasă și acceptată de tot mai mulți conducători, ceea ce a antrenat o schimbare majoră cu privire la locul și rolul muncitorilor în sânul unei întreprinderi. Domeniul de activitate și tipul de preocupări ale serviciilor de personal s-au dezvoltat considerabil. Importanța funcției a crescut, fapt care a întrenat schimbări inclusiv în denumirea responsabilităților: șeful de personal a devenit, în cele mai multe cazuri, director de relații sociale (in marile întreprinderi) și a fost subordonat direct directorului general, în acest context, politicile de personal au cunoscut o evoluție importantă datorită următorilor factori:
– schimbărilor tehnice care au antrenat transformări profunde în organizarea muncii și în conduita oamenilor;
– schimbărilor economice și sociale, respectiv evoluția nevoilor și exigențelor consumatorilor, ridicarea nivelului lor cultural și schimbări majore în modul lor de viață;
– schimbărilor sociologice intervenite în concepția referitoare la raporturile individ-muncă. La dimensiunea fiziologică a omului – singura de care s-a ținut cont – s-au adăugat recunoașterea apartenențe sociale și luarea în considerare a motivațiilor personale, psihologice și intelectuale, pentru a obține o perspectivă mai largă a nevoilor omului la muncă.
În concluzie, ’’dimensiunea umană a întreprinderii’’ (McGregor) depășește cadrul restrâns al unei conduceri a personalului, al cărui conținut a fost mult timp exclusiv administrativ și juridic.
Funcția de personal trebuie să integreze caracteristicile psiho-sociologice ale oamenilor și aspirațiile lor intelectuale cu scopul de a asigura o veritabilă gestiune a resurselor umane.
Lărgindu-și orizontul și domeniul, funcția se transformă astfel:
își modifică locul în structură, devenind un departament in marile întreprinderi;
își actualizează oamenii a căror pregătire se lărgește pentru competențe multiple ( de exemplu: pregătire superioară, capacitate de negociere);
își sporește instrumentele (de exemplu: indicatori sociali, gestiune previzională a angajaților); își schimbă denumirea, șeful de personal devine director de resurse umane cu atribuții considerabil mai largi.
Marea majoritate a specialiștilor în domeniu consideră că managementul resurselor umane, ca orice alt domeniu științific, este rezultatul cercetării specializate și se înscrie pe traiectoria, deja cunoscută, a unei evoluții și diversificări, relativ rapide, în numeroase domenii de activitate.
Astfel, în funcție de scopul urmărit, de cercetarea întreprinsă, de problematica abordată, managementul general s-a divizat într-o multitudine de domenii specializate, în rândul cărora se înscrie și managementul resurselor umane, domeniu care, de-a lungul timpului, a cunoscut modificări semnificative.
Bibliografie
Armstrong, Michael, Managementul resurselor umane: manual de practică (ediția a-X-a revizuită), Editura CODECS, București, 2009
Batal, Christian, La gestion des ressources humaine dans le secteur public, Editions d'Organisation, Paris, 1997
Chișu, Viorica Ana, Posturi, salarii și…beneficii, Editura IRCSON, București, 2005
Cole, G. A., Managementul personalului, Editura CODECS, București, 2000
Fisher, C.D., Schonfeldt, J.B., Shaw, J.B., Human Resorce Management, Houghton Mofflin Company, Boston, 1996
McBride, J., Clark, N. – 20 Steps to Better Management, Ed. BBC Books, London , 1999
Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane
Mercier, Jean-Pierre, Motivarea secretul competitivității, Editura C.H.Beck, București, 2013
Nica, Panaite, Managementul performantelor resurselor umane, Editura SEDCOM LIBRIS, Iasi, 2010
Nelson, Bob, 1001 de moduri de a-ti recompensa angajatii, Editura Litera, Bucuresti, 2013
Pânișoară, Georgeta și Ion-Ovidiu, Managementul resurselor umane ghid practic (ediția a-II-a), Editura Polirom, Iași, 2010
Pell, Arthur R., Managementul resurselor umane (ediția a-II-a), Editura Curtea Veche, București, 2008
Sirota, David, Mischkind, Louis A., Meltzer, Michael Irwin, Motivarea angajaților – cum crește performanța companiei odată cu entuziasmul oamenilor, Editura ALL, București, 2010
Sokhna Diop, Momar, Managementul resurselor umane. Noi abordari, Editura C.H. Beck, Bucuresti, 2012
Stanciu, Stefan, Introducere in managementul resurselor umane, Editura Comunicare.ro, Bucuresti
Soim, Horatiu, Leadership – note de curs
Ticu, Constantin, Evaluarea psihologică a personalului, Editura Polirom, Iași, 2004
Ziglar, Zig, Savage, Jim, Motivatia. O cale spre performanțe deosebite, BUSINE$$TECH International Press, București, 1998
Bibliografie
Armstrong, Michael, Managementul resurselor umane: manual de practică (ediția a-X-a revizuită), Editura CODECS, București, 2009
Batal, Christian, La gestion des ressources humaine dans le secteur public, Editions d'Organisation, Paris, 1997
Chișu, Viorica Ana, Posturi, salarii și…beneficii, Editura IRCSON, București, 2005
Cole, G. A., Managementul personalului, Editura CODECS, București, 2000
Fisher, C.D., Schonfeldt, J.B., Shaw, J.B., Human Resorce Management, Houghton Mofflin Company, Boston, 1996
McBride, J., Clark, N. – 20 Steps to Better Management, Ed. BBC Books, London , 1999
Manolescu, Aurel, Managementul resurselor umane
Mercier, Jean-Pierre, Motivarea secretul competitivității, Editura C.H.Beck, București, 2013
Nica, Panaite, Managementul performantelor resurselor umane, Editura SEDCOM LIBRIS, Iasi, 2010
Nelson, Bob, 1001 de moduri de a-ti recompensa angajatii, Editura Litera, Bucuresti, 2013
Pânișoară, Georgeta și Ion-Ovidiu, Managementul resurselor umane ghid practic (ediția a-II-a), Editura Polirom, Iași, 2010
Pell, Arthur R., Managementul resurselor umane (ediția a-II-a), Editura Curtea Veche, București, 2008
Sirota, David, Mischkind, Louis A., Meltzer, Michael Irwin, Motivarea angajaților – cum crește performanța companiei odată cu entuziasmul oamenilor, Editura ALL, București, 2010
Sokhna Diop, Momar, Managementul resurselor umane. Noi abordari, Editura C.H. Beck, Bucuresti, 2012
Stanciu, Stefan, Introducere in managementul resurselor umane, Editura Comunicare.ro, Bucuresti
Soim, Horatiu, Leadership – note de curs
Ticu, Constantin, Evaluarea psihologică a personalului, Editura Polirom, Iași, 2004
Ziglar, Zig, Savage, Jim, Motivatia. O cale spre performanțe deosebite, BUSINE$$TECH International Press, București, 1998
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Evaluarea Posturilor din Departamentele Organizaṭiei In Vederea Elaborarii Sistemului Motivational (ID: 139896)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.