Evaluarea Posturilor DE Muncă

INTRODUCERE

Având în vedere schimbarea permanentă în cares e află lumea și ținând cont de criza majoră a resurselor, este necesară regândirea resursei umane, singura de altfel care este regenerabilă și nelimitată în timp. Reconsiderarea omului, o constantă ce oferă siguranță înnoirii permanente, dobândește o importanță crescândă, căci, deși pe ansamblu, disponibilul de resursă umană este în creștere, fiecare om rămâne o valoare unică, irepetabilă cu sensibilitățile, aspirațiile și temerile ei.

Pentru a ajunge la o valorificare tot mai bună a potențialului omului, el trebuie motivat să-și folosească pe deplin capacitățile.

Omul este o ființă socială a cărui existență dominantă în progresul civilizațiilor se datorează tocmai acestui fapt. Când oamenii se asociază și se organizează în diverse grupuri, concentrându-și forțele și schimbând roadele muncii lor între ei, reușesc să prospere.

Deosebit de problematică și de actuală, problematica managementului uman este abordată într-o viziune interdisciplinară care își propune să mijlocească practicii manageriale din domeniul resurselor umane eliminarea empirismului, crearea de tehnici, procedee și metode adecvate de modernizare, precum și exigențe sporite în vederea atingerii scopurilor propuse.

O perioadă îndelungată de timp întreprinderea a urmărit prioritar obținerea profitului în urma comercializării produselor sale. Astfel, problemele relațiilor umane din cadrul unitățiilor economice erau considerate accesorii, ele fiind încredințate unui șef de personal, care se ocupa doar de aspectele disciplinare, juridice și administrative ale forței de muncă.

In mod treptat însă, domeniile de activitate ale compartimentelor de personal, precum și preocupările acestora s-au extins, astfel încât s-au conturat tot mai mult finalitatea socială a întreprinderii, fapt ce a determinat și schimbarea locului și rolului lucrătorilor respectivi în cadrul unității.

Evoluția funcțiunii de personal a fost determinată de factori sociologici, economici și tehnici.

Pe măsura evoluției conceptelor privind raportul dintre om și munca sa, politicile de personal au început să sufere modificări a conținutului lor.

În urma diferitelor analize a rezultat că raporturile între oameni în cadrul activității lor sunt extrem de variate cel puțin din două motive, și anume: munca însăși diferă de la un lucrator la altul și diversitatea motivațiilor umane.

Astfel, analizarea posturilor reprezintă temelia tuturor activitățiilor legate de resursele umane.

Procesul de recrutare nu ar fi posibil dacă nu s-ar ști și nu s-ar comunica cerințele postului, astfel că ar fi imposibil să fie proiectat un sistem de recompensare fără ca acel post să fie proiectat în mod clar.

Posturile sunt componente primare ale structurii organizatorice și au implicații deosebite, asupra funcționalității și eficienței acesteia asupra realizării obiectivelor organizației dar și asupra angajațiilor, prin caracterul lor participativ și prin nevoile pe care le satisfac.

Practica managerială în domeniul resurselor umane dovedește că posturile sunt, relativ frecvent, subiect de discuție sau conversație, fiind deosebit de importante atât pentru indivizi sau angajați, cât și pentru organizație.

Societatea modernă reprezintă o rețea de organizații care apar, apoi se dezvoltă într-un ritm, și, în final dispar, astfel că în condițiile acestea oamenii reprezintă o resursă comunăi, o resursă vitală, o resursă cheie, a tuturor organizațiilor, care asigură succesul, dezvoltarea și supraviețuirea acestora. Astfel tot mai mulți specialiști din domeniu afirmă că avantajul competitiv al unei companii rezidă din angajații săi.

Astfel activitatea unei companii depinde foarte mult și de calitatea vieții profesionale și personale a tuturor angajaților săi, a modului în care aceștia își desfășoară activitatea la locul de muncă, dar și a relațiilor dintre aceștia pe tot parcursul programului de lucru. Astfel, managerii ar trebui să țină cont de aceste aspecte atunci când doresc să obțină maximul de performanță de la angajații săi.

Pe fundalul acestor realități prin prezenta lucrare, încercat să scot în evidență modul în care sunt se realizează recrutarea și selecția resurselor umane în managementul unei organizații și implicit rolul lor în eficiența și eficacitatea acesteia.

Lucrarea este structurată în trei părți: Capitolul 1 care dezbate aspecte teoretice privind managementul resurselor umane, definirea și analiza resurselor umane.

Capitolul 2 este structurat pe 3 subcapitole, care fac referire la evaluarea posturilor de muncă, metode de evaluare a acestora, precum și la proiectarea unui sistem de compensații pe baza evaluării.

Capitolul 3 reprezintă un studiu de caz – evaluarea posturilor de muncă in cadrul Grand Hotel Ceahlău din Piatra Neamț.

Mi-am propus o abordare interdisciplinară a temei, în pofida caracterului monodisciplinar al multor lucrări – elaborate în principal de specialiști în Sociologie sau Psihologie.

În elaborarea lucrării am folosit surse foarte variate de informații: cărți, reviste, ziare, internet, date și acte din organizațiile în care am efecuat documentarea și idei proprii acumulate în timpul anilor de studiu și de experiență în muncă.

CAPITOLUL 1

ASPECTE TEORETICE PRIVIND MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Considerații generale privind Managementul resurselor umane:

Dinamica organizatiilor și așteptările din ce în ce mai mari ale angajaților fac ca domeniul managementului resurselor umane să se afle într-un proces permanent de schimbare.

Există însă un set de politici și practici de resurse umane clasice, bine definite de către specialiști, completate în ultimii ani de politici inovative, îndreptate spre atragerea și menținerea talentelor. De cele mai multe ori, teoretic vorbind, aceste politici de resurse umane pot fi incluse în una din activitățile clasice de resurse umane.

În afaceri, practic, aceste acțiuni se întâmplă să aibă un caracter interdisciplinar, iar în cadrul firmelor și a organizațiilor să funcționeze ca proiecte de sine stătătoare.

Activitățile clasice în managementul resurselor umane se prezintă conform figurii următoare:

Figura nr. 1.1. – Activități clasice în managementul resurselor umane

Sursa: Marinaș C., Marin I., Nica E., Bogdan A., Igreț R., Managementul Resurselor Umane, Editura PRO Universitaria, București, 2012

Planificarea resurselor umane reprezintă o activitate coordonată de departamentul de resurse umane care sfătuiește și consultă managerul în privința tuturor implicațiilor determinate de reducerea sau creșterea numărului de angajați, dezvoltarea organizațională, precum și de planificarea eficientă a resurselor umane.

Analiza și proiectarea posturilor: în vederea desfășurării activității organizațiilor trebuie avutre în vedere o serie de saricni și atribuții, în sensul că fiecare post cuprinde mai multe sarcini de muncă, care în timp pot fi modificate. Legislația din România, în domeniul muncii, stipulează ca fiind necesară existența fișei postului pentru fiecare post din organizație.

Recrutarea și selecția resurselor umane: orice organizație, la un moment dat va avea nevoie de noi angajați, din diverse motive: unii sunt avansați și apar posturi vacante, unii sunt concediați, alții își dau demisia, se dezvoltă firmele și astfel este nevoie de personal nou, alții se pensionează, alții intră în concedii prelungite. Indiferent de motiv, cert este că organizația are nevoie de resursă umană nouă, iar aceasta trebuie să treacă prin procesul de recrutare organizat de firmă, iar apoi prin procesul de selecție.

Dezvoltarea resurselor umane: deși organizațiile angajează persoane calificate pentru fiecare post în parte, acestea conștientizează că trebuie să îi dezvolte în continuare pentru a+i putea ține în organizație și pentru a-i ajuta să preogreseze.

Managementul carierei profesionale: în zilele noastre, oamenii petrec mai mult de jumătate din timpul lor la muncă, astfel că, din punct de vedere al carierei profesionale, aceasta reprezintă un punct central al vieții sociale a acestora. Acest concept de carieră nu mai este privit ca o simplă avansare a unui angajat, ci a dobândit o accepție mult mai largă. Organizațiile ajută angajații să-și dezvolte planuri individuale de carieră, în concordsnță cu performanța îndeplinită.

Evaluarea performanțelor: reprezintă o activitate de resurse umane, fiind componenta de bază a managementului performanței. Obiectivele principale ale evaluării performanțelor profesionale se concretizează în : identificarea nievlului de performanță al angajatului pe o perioadă mai lungă de timp, stabilirea metodelor de training, îmbunătățirea comunicării dintre conducere și angajat, promovarea în cadrul organizației.

Managementul recompenselor, sau cum mai este denumit în management și sistemul de compensații sau beneficii acordate salariaților, ar putea fi considerat ca fiind motorul activităților angajaților din organizații. Aceste recompense, pentru care angajații muncesc, trebuie să fie dimensionate în funcție de responsabilitatea solicitată, de conținutul muncii, de performanța obținută, dar și de timpul alocat.

Gestionarea relațiilor cu angajații: se concretizează în activități de resurse umane care se ocupă de gestionarea raporturilor de muncă: condițiile de angajare, dialogul social, negocieri colective ale drepturilor și obligațiilor, modalități de rezolvare a conflictelor, etc.

Motivarea angajaților presupune totalitatea demersurilor pe care managerii le fac în vederea motivării în muncă a angajaților.

Securitatea și sănătatea în muncă: deși până în prezent, modul în care munca se desfășoară la nivelul organizațiilor a suferit modificări multiple, totuși nu se poate vorbi de locuri de muncă 100 % sigure. Există încă o serie de factori care afectează sănătatea și securitatea în muncă a angajaților.

Deși, în prezent nu există o definiție a managementului resurselor umane, acceptată de toți specialiștii, totuși în literatura de specialitate există un număr chiar mare de definiții ale acestuia, aceste definiții având menirea de a înțelege mai bine conținutul managementului resurselor umane. Astfel putem da câteva exemple:

funcțiunea ce permite firmelor atingerea obiectivelor prin menținerea forței de muncă eficiente;

ansamblul de procese și funcții, care corelate au ca scop socializarea, atragerea, menținerea, reținerea și motivarea angajaților firmelor;

realizarea, fixarea și controlul obiectivelor în raport cu oamenii și într-o logică a sistemului;

oferă organizațiilor resursele umane necesare desfășurării activităților.

Una din cele mai interesante definiții a managementului resurselor umane este propusă de către profesorul R. Walton: ”Managementul resurselor umane accentuează raporturile de reciprocitate dintre patroni și angajați: scopuri recirpoce, influențe reciproce, respect reciproc, recompense reciproce, responsabilități reciproce”.

Obiectivele managementului resurselor umane sunt administrarea și dezvoltarea programului și politicii referitor la conceperea unei structuri organizatorice corespunzătoare, asigurarea unui personal calificat, precum și a unui tratament echitabil și corect privind munca și salarizarea.

Domeniile de studiu ale conceptului resurselor umane sunt:

salarizarea angajaților îăn funcție de aprotul adus;

folosirea personalului după aptitudini, calificare, capacitate îmbinate cu obiectivele organizației;

crearea de structuri simple, dar cu o eficiență maximă;

realizarea unui Regulament de Organizare și Funcționare edificator și coerent, în vederea evitării paralelismului în muncă;

crearea unui microclimat și a unui climat bun în muncă;

adaptarea permanentă în funcție de sarcinile prioritare a fișelor postului;

pregătirea continuă a personalului angajat;

corelarea cu cerințele stricte a resurselor umane;

gestionarea ca o continuă schimbare a resurselor umane;

recrutarea, selecția și integrarea angajaților ca un model unitar-continuu.

Funcțiile managementului resurselor umane:

Resursele umane ale unei organizații reprezintă totalitatea oamenilor care lucrează în cadrul acesteia, iar dezvoltarea și supraviețuirea pe piață acestor organizații depinde de felul în care sunt achiziționate resursele, precum și nivelul de profitabilitate cu care resursele sunt exploatate.

Funcțiile principale ale managementului resurselor umane sunt:

Planificarea – reprezintă funcția prin care se planifică resursele umane în cadrul unei organizații, în vederea atingerii obiectivelor, conform misiunii acesteia.

Atingerea performanțelor prestabilite – formarea culturii de grup și folosirea resursei umane a grupului cât mai eficient.

Popularea structurilor (alocarea pe posturi) – reprezintă recrutarea, selecția și alocarea pe posturi a resurselor umane, conform criteriilor prestabilite, a legislației și a nevoilor.

Instruirea pentru dezvoltare – funcția de identificare, de proiectare și de desfășurare a programelor de instruire coroborate cu viitoarele cerințe ale posturilor, precum și asigurarea condițiilor necesare pentru creșterea profesională a angajaților.

Recompensarea – stabilirea, pe baza criteriilor de performanță a formelor de recompensare, directă sau indirectă.

Perfecționarea (îmbunătățirea abilităților profesionale) – proiectarea unor programe de instruire profesională a angajaților, în vederea creșterii productivității muncii

Rolul managementului resurselor umane:

Asigurarea calității condițiilor de muncă;

Creșterea productivității muncii;

Asigurarea contribuției sociale.

În ansamblu, conceptul de managementul resurselor umane poate fi privit ca o filozofie ce dorește orientarea acțiunilor organizației în legătură cu modul în care toți angajații ar trebui să fie tratați, în interesul organizației. Astfel, se face distincție între variantele practicate în viața organizațională.

Tabelul nr. 1.1. Variante ale MRU

Sursa: Cărpărescu G., Stancu D. G., Anghel G. – Managementul Resurselor Umane – Sinteze, Grile, Studii de Caz, Editura Universitară, 2009

Resursele umane reprezintă o noțiune care se referă atât elementele de ordin social – istoric cît și tehnico – economic, dacă acestea sunt tratate și înțelese ca totalitate a aptitudinilor intelectuale și fizice pe care omul le utilizează în procesul de realizare a bunurilor materiale, necesare existenței.

În conceptul resurselor umane trebuie să pornim de la faptul că acestea reprezontă principala forță de producție a societății, datorită faptului că:

resursele umane produc și reproduc factorii obiectivi ai producției;

resursele umane creează și stimulează mijloacele de producție;

resursele umane transformă obiectele muncii în bunuri materiale;

resursele umane reprezintă unicul factor care crează valori noi;

resursele umane influențează eficacitatea utilizării resurselor materiale și financiare.

„Țelul final al managementului resurselor umane constă în a garanta că organizația va obține succesul urmărit, exprimat prin indicatorii de performanță, prin intermediul oamenilor”.

1.2. Crearea și definirea posturilor:

Majoritatea unităților poate fi comparată cu rețele de posturi. Aceste rețele pot fi rigide, granițele dintre posturi pot fi adaptate. Posturile sunt esențiale pentru organizație. Ele sunt mijloace de alocare a sarcinilor, responsabilităților și rolurilor personalului angajat. Într-o acceepțiune cunoscută este structura unui post, astfel încât să satisfacă cerințele din punct de vedere a funcționării lui tehnologice – organizatorice și a cerințelor de performanță umană.

Următoarele elemente afectează structura postului:

identificarea factorilor de muncă în post;

identificarea granițelor postului;

dezvoltarea metodelor de definire;

determinarea metodelor de estimare și control ai acestor factori, și

dezvoltarea criteriilor de evaluare a postului.

Pentru a avea performanță efectivă și satisfacție pe post, este necesar ca posturile să fie pline de semnificație din punct de vedere al individului. Această idee este dominantă în abordările moderne privind definirea, care au în centrul atenției îmbunătățirea calității vieții la locul de muncă.

Crearea unui post este problema managerului, de la orice nivel, care vede că au apărut un număr de sarcini pe care trebuie să le aloce. Este o apreciere mai mult intuitivă: un nou post poate fi discutat cu managerul superior, sau cu cineva de la personal, managerul direct.

Schimbările care apar în procesul muncii pot modifica posturile ca răspuns la cererea de sarcini. Există doar o categorie restrânsă de posturi care pot fi create total rațional: cele rutiniere, ale căror operații sunt ușor de măsurat. Celelalte presupun judecată, libertate de acțiune, inventivitate. Ele nu pot fi create o dată pentru totdeauna. Astfel de posturi se pot dezvolta și deveni performante.

În mod obișnuit, după o perioadă, un post se poate schimba fără ca nimeni să observe. De aceea când are loc revedereaorganizării, managerii vor trebui să pornească cu redefinirea postului.

Postul reprezintă elementul fundamental al structurii organizatorice, și este alcătuit din totalitatea sarcinilor, responsabilităților, obiectivelor și competențelor desemnate pe fiecare angajat în parte din cadrul organizației și pe perioade.

Componentele postului sunt:

obiectivele acestuia;

autoritatea formală ori competența;

responsabilitatea postului, și

sarcinile.

Elementele incluse în definirea postului sunt:

condițiile de exercitare și denumirea postului;

sarcinile principale ale postului;

misiunea acestuia;

condițiile umane și materiale ale postului;

profilul titularului postului;

evoluția titularului de post și a postului.

Există trei metode de definire a posturilor, și anume:

metode rapide, care presupun copierea postului prin deversare și copierea convenției colective;

metoda care se bazează pe descrierea și analiza postului și presupune parcurgerea a trei etape, astfel: alegerea unui format tip de descriere a postului, analiza acestuia și constituirea comisiei de definire a posturilor, și

metoda care se bazează pe regruparea sarcinilor de tip standard, și care presupune parcurgerea a patru faze, și anume: identificarea activității specifice firmei, detalierea fiecărei activități, defalcarea fiecărei activități și ultima divizarea fiecărei acțiuni în operații.

Prioritizarea angajaților la locul de muncă: în țările dezvoltate există institute de cercetare a muncii care elaborează ghidul practic pentru definirea posturilor. Aceasta, ca și alte standarde create, respectă principiile noii mișcări privind calitatea vieții la locul de muncă, adică crearea acelor condiții prin care nevoilor angajaților li se acordă prioritate în comparație cu cerințele tehnologice.

Iată câteva definiții ale postului conform ghidului:

în ceea ce privește sarcinile: postul să fie coerent, să conțină o varietate de ritm, metodă, localizare și înemânări, să conțină feedback al performanței, să permită un anumit grad de libertate de acțiune în ceea ce privește persoana implicată.

în ceea ce privește relația dintre post și organizație: să existe oportunități pentru instruire și dezvoltare, să acorde șanse de promovare în perspectivă, oamenii să poată participa la deciziile ce le afectează postul, cerințele postului să fie clare și să conțină un grad de competiție, resursele necesare să fie disponibile corespunzător cerințelor postului.

în ceea ce privește conținutul muncii: procedurile și regulamentele sindicale să fie rezultatul colaborării dintre angajați și management, sistemele de plată să fie cât mai corecte și trebuie să reflecte contribuția adusă, politicile de personal să fie adecvate și corecte, și nu în ultimul rând mediul de lucru fizic să fie rezonabil.

Aceste elemente ale ghidului reprezintă o perspectivă ideală despre ce ar trebui făcut pentru a realiza satisfacția și demnitatea la locul de muncă. În practică au fost adoptate câteva abordări moderne care conțin sugestii de acest tip: lărgirea postului, îmbogărțirea postului, grupurile autonome și rotația pe post.

Îmbogățirea și lărgirea postului: o modalitate de îmbunătățire a performanței și satisfacției este sporirea factorilor motivatori ai postului. Termenul, ales de Herzberg, de îmbogățire a postului a fost pentru a defini mărimea verticală a postului prin adăugarea de oportunități și responsabilități care să-l ajute pe angajat să se dezvolte.

Herzberg face ți o comparație, și anume: „îmbogățirea oferă oportunitatea de creștere psihologică, în timp ce lărgirea face postul structural mai mare.” 

Astfel că, îmbogățirea postului acționează mai puțin asupra creșterii eficienței și mai mult asupra satisfacției individului.

Există șapte modalități de îmbogățire a postului, după Herzberg, și anume:

1. renunțarea la controale , dar menținerea justificărilor și a evidențelor;

2. posibilitatea ținerii evidenței de către înșiși angajații;

3. responsabilizarea completă a angajaților pentru ceea ce au de făcut;

4. introducerea de sarcini mai dificile sau chiar noi;

5. oferirea unor rapoarte de realizari angajatilor mai mult decat supraveghetorilor;

6. sporirea autoritatii angajatului;

7. acordarea de sarcini care să-i determine pe angajați să-și dorească să ajungă experți.

Multe dintre aceste elemente au fost adoptate de cei care fac definiri ale posturilor pentru a crește satisfacția la locul de muncă. O altă influență putem spune că a avut-o teoria așteptării, care arată că, dacă un angajat vede legătura dintre performanță și eforutrile sale, și dintre recompense și performanță, și dacă pentru el recompensele sunt valoroase, atunci, cu siguranță el va fi motivat să depună efortul solicitat.

Lawler utilizează, de fapt, ierarhia lui Maslow, pentru a arăta că recompensele extrinseci satisfac nevoi ale nivelurilor inferioare, pe când recompensele intrinseci satisfac nevoi ale nivelurilor superioare.

În ceea ce privește factorii de definire a postului, Lawler a stabilit că:

postul trebuie să utilizeze la maxim abilitățile angajatului;

să permită un feed-back înțeles, semnificativ;

și nu în ultimul rând postul trebuie să permită autocontrolul.

1.3. Analiza postului:

Având în vedere faptul că într-o organizație se produc schimbări frecvente, acestea pot duce la situația în care posturile existente să nu fie corespunzătoare. Astfel, pentru actualizarea lor, acestea trebuie supuse unei analize.

Analiza postului reprezintă procesul prin care se stabilesc sarcinile cuprinse în post și cerințele cu privire la abilitățile, responsabilitățile și calificarea individuală în vederea ocupării postului cu succes. Ea se concretizează în:

descrierea postului – reprezintă o multitudine de activități, responsabilități, sarcini, condiții de muncă, competențe și relații formale ale unui post.

Specificația postului – reprezintă o multitudine de cerințe umane și profesionale necesare în vederea ocupării unui post, ce se concretizează în experiență, abilități, atribute personale ( aspirații, caracteristici de personalitate și aptitudini), precum și cunoștințe;

Analiza postului servește la:

posibilitatea selectării unui personal adecvat;

cunoașterea posturilor;

planificrea gestiunii de carieră;

pregătirea ocupantului postului;

evaluarea performanțelor;

salarizarea în concordanță cu importanța posturilor;

securitatea, sănătatea și igiena muncii;

În desfășurarea analizei porturilor implicați vor fi:

Cel care ocupă postul – acesta reprezentând sursa principală de informații;

Cel care analizează postul – având capacitate de interpretare și sinteză a informațiilor; și

Superiorul ocupantului postului – cel ce validează informațiile oferite de cel care ocupă postul.

Procesul de analiză a postului se realizează prin parcurgerea mai multor etape, astfel după cum se poate observa în figura următoare.

Din figura următoare putem observă că, în cea dintâi etapă, analistul va determina obiectivul analizei posturilor, și totodată și posturile pentru care se colectează informațiile.

În cea de-a doua etapă, analistul va decide asupra metodei de analiză ce va fi folosită, în funcție de:

care sunt sursele disponibile;

ce metode și tipuri de analiză sunt necesare în vederea colectării datelor;

ce tipuri de informații trebuie colectate despre posturi;

Cea de-a treia etapă, asigură analizarea informațiilor culese despre posturi, prin folosirea:

diagramelor de proces;

organigramelor, și prin

descrierea postului (în cazul în care există, aceasta reprezintă un punct bun de plecare de la care o descrierea actualizată a postlui se poate pregăti), obținându-se astfel informații cu privire la:

activitățile care se cuprind în post, acest lucru determinând:

finalitatea sau misiunea postului;

informația sau materialul brut (inputul brut) care se acordă ocupantului postului;

procesul de transformare a inputului;

durata fiecărei activități în parte; și

nivelul normat al randamentului.

comportamentul care se solicită celui care ocupă postul, adică:

capacitate de negociere;

atenție;

rapiditate în decizie, și

inițiativă.

studierea cerințele umane necesare în vederea desfășurării activităților, și care permit conturarea unui profil al postului. Aceste cewrințe pot fi fizice sau intelectuale.

cerințe fizice: dexteritate, rezistență și forță;

cerințe intelectuale: studii de specialitate, experiență și studii generale;

condițiile de muncă, prin studierea acestora permițându-se cunoașterea intelectului necesar a riscului asumat și a efortului fizic.

responsabilitățile asumate, care evințiază:

Mijloacele materiale care se folosesc;

Impactului greșelilor făcute de ocupantul postului asupra organizației;

A patra și ultima etapă, se concretizează în evaluarea globală a proiectului de analiză a postului, în termenii beneficiilor, costului și a respectării normelor legislative.

Dintre metodele folosite în procesul de analiză a postului putem reține:

Metoda observării, care este utilă mai ales în cazul activităților fizice, fiind recomandată în cazurile în care postul cere activități intelectuale mai dificil de evaluat.

Metoda autodescrierii zilnice, prin intermediul căreia cei care ocupă postul întocmesc zilnic o descriere a muncii lor.

Metoda interviului, care este cea mai des utilizată, în vederea determinării responsabilităților și sarcinilor unui post.

Metoda incidentelor critice, care analizează posturile din prisma aspectelor negative care pot să apară în timp.

Metoda chestionarului, aceasta urmărește aspecte ca: informații pentru crearea și funcționarea postului, informarea factorilor de decizie asupra performanțelor și obiectivelor postului, condițiile fizice de muncă, stabilirea abilităților și activităților fizice cerute de post, etc.

Metoda comportamentului adecvat, presupune existența unei descrieri mai detaliate care se discută cu ocupantul postului.

Metoda check-list, care presupune existența unui set de întrebări care se referă la post, întrebări la care va răspunde ocupantul postului cu DA sau NU, la final el având posibilitatea de a face observațiile pe care le consideră utile.

Figura nr. 1.2 – Procesul de analiză a posturilor

Sursa: Rusu C. – Management, concepte, metode, tehnici, Editura Expert, București 1996, pag. 39

Astfel, pentru ca anliza posturilor să se desfășoare în condiții optime și să fie finalizată cu rezultate bune, se impun a fi respectate câteva cerințe:

în permanență, analiza posturilor să se axeze pe obiective clare și să utilizeze tehnici și metode adecvate;

postul nu trebuie prezentat cum a existat în trecut, ci cum există în momentul analizei;

în analiza postului trebuie mai întâi înțele cerințele și sarcinile postului, și nu să fie evaluate persoanele;

înainte de a supune un post analizei este necesar să se explice ocupanților posturilor obiectivele și motivele analizei;

instruirea și selecția corespunzătoare a persoanelor care vor efectua analiza posturilor;

întotdeauna rezultatele analizei posturilor vor fi prezentate într-o formă concisă, ușor de înțeles și clară.

Susținerea altor activități de personal constituie un obiectiv, deoarece analiza posturilor furnizează informații utile și elemente de bază pentru cele mai multe activități din managementul resurselor umane, așa cum se prezintă în tabelul următor:

Tabelul nr. 1.1. – Utilitățile principale ale analizei posturilor

Sursa: Nicolescu O., Verboncu I. – Management și eficiență, Editura Nora, București 1994, pag. 35

Descrierea postului constă în prezentarea funcțiilor postului sau în prezentarea aspectelor importante ale acestuia și depinde de scopul pentru care aceasta se întocmește și de natura activităților desfășurate.

Descrierea postului, în general, trebuie elaborată astfel încât să acopere majoritatea elementelor postului: denumirea postului, nivelul ierarhic, obiectivele postului, superiorul direct, sarcinile-cheie, relațiile organizatorice, principalele cerințe (pregătire, experiență, etc.), autoritatea acordată.

Descrierile de post trebuie actualizate și reexaminate ori de câte ori se constată că în conținutul muncii, în cadrul organizației sau la nivelul postului au intervenit schimbări majore, în consecință descrieile de post nu au caracter permanent.

În vederea descrierii postului, sunt necesare parcurgerea următoarelor etape:

identificarea postului – poziționarea postului în cadrul organizației din care face parte;

explicarea scopului descrierii postului – explicarea angajatului pe înțelesul său și clar, ceea ce se urmărește, avantajele ce decurg de aici și procedura;

culegerea informațiilor – prin distribuirea de chestionare și completarea acestora; și

redactarea descrierii postului – se realizează pe baza informațiilor culese din chestionare și a anlizei postului.

În final, descrierea postului va fi reflectată într-un instrument de lucru sau document operațional denumit fișa postului sau fișa de descriere a postului.

Specificația postului: rezultă din analiza postului și se determină pe baza descrierii postului, cuprinzând abilitățile, cunoștințele, îndemânările specifice și alte caracteristici personale și fizice care sunt necesare în vederea realizării unei lucrări. Aceasta pune accentul pedescrierea sumară a cerințelor de natură umană a postului.

Specificația postului se referă la aptitudinile solicitate ocupantului pentru a putea obține o performanță bună pe post. Aceasta descrie cerințe cu privire la: experiența, educația, abilitățile specifice cerute de munca respectivă, puterea de decizie, abilitățile intelectuale sau fizice, îndemânarea, perfecționarea, etc.

CAPITOLUL 2

EVALUAREA POSTURILOR DE MUNCĂ

1.2. Considerații generale privind evaluarea posturilor de muncă:

Evaluarea posturilor reprezintă totalitatea proceselor prin care se măsoară și se identifică factorii care determină postul cu scopul stabilirii valorii sale relative în cadrul organizației.

Evaluarea posturilor poate fi considerată ca fiind:

un proces comparativ datorită faptului că nu utilizează valori absolute ci implică relații;

un proces de judecată, datorită faptului că se bazează pe utilizarea datelor și informațiilor obținute cu ajutorul chestionarelor de analiză a posturilor și pe comparația posturilor;

un proces analitic, datorită faptului că aprecierile făcute sunt foarte bine documentate;

un proces structurat, deoarece permite persoanleor angajate să facă evaluarea să judece în mod consecvent și rațional.

Etapele procesului de evaluare sunt următoarele:

stabilirea categoriilor de posturi și a numărului posturilor care vor fi evaluate;

selectarea unei metode de evaluare care va fi utilizată;

stabilirea posturilor reprezentative considerate a fi etalon, respectiv o bază de comparație;

stabilirea criteriilor de evaluare a posturilor care vor fi folosite;

analiza posturilor;

stabilirea importanței criteriilor.

De multe ori, succesul obținut în urma procesului de evaluare a posturilor depinde de metodele de evaluare utilizate.

Totuși, nu trebuie să confundăm lucrurile, în sensul că evaluarea posturilor nu înseamnă evaluarea titularilor postului ci a posturilor efective din structura organizatorică a unei firme, permițând astfel aprecierea contribuției și valorii fiecărei activități, în vederea îndeplinirii obiectivelor firmei.

Evaluarea posturilor se realizează cu scopul de a stabilii o ierarhizare a posturilor, în funcție de importanța căreia îi revine fiecăreia în parte în cadrul firmei.

Acest lucru permite o recompensare corespunzătoare indivizilor care ocupă respectivele posturi, eliminarea sau reducerea inegalităților salariale.

Există și dificultăți în evaluarea posturilor care se concretizează în diferențele care există între diferitele categorii de posturi.

Procesul evaluării posturilor în cadrul organizațiilor are o importanță deosebită datorită faptului că asigură scăderea numărului de plângeri și de conflicte, în sensul în care există cazuri în care unii angajați nemulțumiți consideră că sunt plătiți mai prost decât colegii de-ai lor care ocupă alte posturi. De aici rezultă perpecția lor că posturile pe car ele ocupă ei sunt subevaluate.

Astfel, evaluarea corect efectuată a posturilor, poate evita ierarhizarea inechitabilă a posturilor , în cadrul organizației, și poate aplana conflictele legate de diferențele salariale pentru posturi diferite.

Evaluarea posturilor pornește de la o analiză în detaliu a posturilor existente în cadrul organizației, pentru realizarea acestui lucru trebuie întocmit un manual de evaluare care să cuprindă următoarele:

întocmirea unei liste cu titlul tuturor posturilor organizației, precum și cu nivelurile de subordonare și supervizare a fiecăruia.

descrierea completă a tuturor posturilor din cadrul organizației;

determinarea relațiilor existente între posturile organizației – elementele din care rezultă deducerea valorii relative a postului supus analizei sunt: importanța sarcinilor, obiectivle postului, tipul și numărul de posturi supervizate, gradul de supervizare care se cere pentru postul respectiv, tipul și mărimea responsabilităților de decizie sau bugetare, importanța și frecvența postului în relația cu clienții firmei, îndemânarea, cunoștințele, experiența, precum și alte calități expres cerute, condițiile de muncă specifice postului etc.

redactarea unei liste cu elementele comune și diferențele dintre posturi.

După alegerea metodei și întocmirea manualului de evaluare se poate trece la activitatea de evaluare propriu – zisă.

În vederea desfășurării acestei activități este necesară formarea unei echipe alcătuită din cinci membri:

un președinte permanent, ales dintre cei cu cea mai mare experiență în astfel de activități;

doi membrii permanenți – un salariat și o persoană din conducere;

doi membrii temporari – aleși de obicei dintre șeful de birou/atelier și șeful de colectiv/echipă;

Pe toată perioada desfășurării procesului de evaluare trebuie să se țină cont de faptul că este vorba de un proces impersonal și obiectiv, și că se evaluează postul și nu persoana care ocupă postul la momentul evaluării acestuia. Din acest motiv ar fi indicat să nu fie menționat numele persoanei care ocupă postul ce urmează a fi evaluat pe perioada desfășurării procesului.

Pentru demararea programul de evaluare a posturilor este obligatoriu ca angajații firmei să fie convinși că vor fi aplicate corect principiile pe care programul se bazează și să fie conștienți de următoarele aspecte:

competența echipei de evaluare;

programul este întocmit în baza unor obiective și criterii logice;

programul nu este un experiment;

salariile nu vor fi diminuate urmare aplicării programului;

drepturile salariaților nu sunt încălcate;

aplicarea programului nu va conduce la rezolvarea tuturor problemelor legate de salarizare.

De obicei, după aplicării programului de evaluare a posturilor, se întâmplă ca un anumit număr de posturi să aibă la acel moment un nivel de salarizare mai mare decât cel rezultat în urma evaluării. Această diferență va putea fi rezolvată și se numește abatere critică. În vederea rezolvării situație se recomandă ajustarea în timp a salarului prin acordarea de majorări salariale mai reduse pentru următoarea perioadă decât a celorlalte posturi, fie chiar prin neacordarea acestora, însă nu se recomandă reducerea salarială imediată.

Pentru posturile cu categorii de încadrare inferioare celor rezultate în urma evaluării, fie vor primi treptat majorări salariale sau acordări de sporuri, fie vor primi imediat un spor salarial, în funcție de bugetul organizației, până la atingerea nivelului determinat, cu condiția ca acordarea ajustărilor salariale să nu depășească 2 ani.

Pentru păstrarea în timp a eficienței, programul de evaluare a posturilor trebuie corectat și revizuit periodic, ceea ce implică următoarele:

existența unei echipe permanente cu atribuții pe această linie, și care va fi coordonată de conducătorul departamentului de resurse umane;

realizarea examinării periodice a tuturor fișelor postului, la interval de 1 – 2 ani;

întrunirea lunară, trimestrială sau anuală a echipei de evaluatori, în vederea soluționării tuturor problemelor impuse de actualizarea programului.

Figura nr. 2.1. – Programul de evaluare a posturilor

Sursa: Marinaș C., Marin I., Nica E., Bogdan A., Igreț R., Managementul Resurselor Umane, Editura PRO Universitaria, București, 2012

2.2. Metode de evaluare a posturilor de muncă:

Pentru evaluarea posturilor sunt necesare a fi aplicate anumite metode de evaluare.

Acestea pot fi împărțite după cum urmează:

a). metode non-analitice;

b). metode analitice;

c). metode bazate pe stabilirea prețului de piață;

d). metode bazate pe competențe sau aptitudini;

e). metode speciale, elaborate de firme de consultanță în management.

În cele ce urmează vom dezbate metodele de evaluare a posturilor, astfel:

a) Metodele non-analitice presupune compararea posturilor între ele, fără a verifica factorii care le diferențiază. Metodele non-analitice cele mai des întâlnite sunt:

Ierarhizarea posturilor: fiind cea mai rapidă și simplă metodă de evaluare a posturilor, cu ajutorul acesteia determinându-se poziția posturilor în cadrul unei grupe de posturi, bazându-se pe un singur criteriu de apreciere, și pornind de la descrierea posturilor. Această metodă prezintă următoarele variante:

Ierarhizarea simplă, constă în acordarea, de către evaluator, pentru fiecare post în parte, la nivelul comisiei și apoi individual a unui rang, stabilindu-se astfel ierarhia finală a posturilor, metoda aplicându-se pentru un număr de maxim 15 posturi pentru a avea succes.

Ierarhizarea alternativă, o metodă mai simplă, care presupune evaluarea posturilor la nivelul comisiei de evaluare, metoda aplicându-se pentru un număr de maxim 15 posturi pentru a avea succes.

Compararea posturilor pe perechi: avantajul principal al acestei metode îl constituie caracterul participativ și simplitatea și presupune a se compara fiecare post cu celelalte posturi evaluate, acestea fiind trecute într-un tabel cu intrare dublă, fiecare evaluator acordând un calificativ, după cum urmează:

1 – dacă postul care va fi comparat este mai puțin important decât cel cu care va fi comparat;

2 – dacă postul care va fi comparat este la fel de important cu cel cu care va fi comparat și,

3 – dacă postul care va fi comparat este mai important decât postul cu care va fi comparat.

Rezultatul total pentru fiecare post evaluat va reieși din însumarea punctajelor acordate de fiecare membru al comisiei, obținute urmare evaluării, în baza acestora determinându-se ierarhia posturilor.

Clasificarea posturilor: metoda care se concretizează prin compararea fiecărui post cu o scară pe care vor fi definite, de exemplu, un număr de clase, aceasta bazându-se pe stabilirea caracteristicilor claselor și a numărului în care să fie plasate posturile.

Clasificarea reprezintă o metodă rapidă, ușor de aplicat și simplă, în momentul în care trebuie posturile repartizate în cadrul unei organizații.

Tocmai din cauza faptului că este ușor de aplicat și de deprins, și nu este complicată, o face potrivită pentru organizațiile cu număr mare de angajați, însă există cazuri când această metodă nu este potrivită, și anume în cazurile posturilor care au attribute ce nu se încadrează clar într-o clasă sau alta, ori posturile sunt foarte complexe.

Clasificarea posturilor mai are și tendința de a fi inflexibilă, în sensul că nu este sensibilă la schimbările apărute în natura sau conținutul posturilor.

Benchmarkingul intern. Chiar dacă nu este considerată a fi o metodă veritabilă de a evalua posturile, există multe organizații care o pun în practică, deși nu îl numesc astfel.

Evaluarea posturilor prin metoda benchmarking intern se concretizează în efectuarea unei comparații între postul care va fi evaluat și un post ales drept etalon inter, adică un post correct plătit și evaluat.

Benchmarkingul intern reprezintă o metodă firească, simplă și rapidă, deoarece presupune compararea unui post cu un alt post, ceea ce reprezintă de fapt, însăși esența realizării evaluării posturilor.

Rezultatele obținute urmare aplicării acestei metode pot fi acceptabile doar dacă se vor folosi descrieri corecte și precise ale posturilor și rolurilor și etaloane adecvate, care să fie plătite și gradate corespunzător, însă comparațiile uneori riscă să perpetueze inegalitățile existente.

b). Metodele analitice sau metodele cantitative de evaluare a posturilor, se concretizează în evaluarea și descompunerea posturilor pe elemente componente și anume grade, subfactori și factori. Dintre aceste metode amintim:

Metoda evaluării factoriale pe bază de punctaj presupune descompunerea posturilor în elemente-cheie sau factori, considerându-se că fiecare element cheie sau factor este prezent în posturile ce urmează a fi evaluate și contribuie la dimensiunea postului. Se utilizează scări numerice, iar postului i se vor aloca pentru fiecare factor sau element cheie un număr de puncte, în funcție de ponderea și de nivelul acestuia pe care acesta o deține în postul respectiv. La final se adună scorurile acordate pe fiecare element și se obține astfel un total, care reprezintă dimensiunea postului.

Metoda factorială pe bază de punctaj, este utilizată mai rara din cauza deficiențelor și a complexității pe care le prezintă, bayându-se pe un plan factorial care se concretizează în:

1). determinarea factorilor utilizați în cadrul schemei;

2). determinarea ponderii factorilor, și

3). definirea scărilor de niveluri ale factorilor;

c). Metodele bazate pe prețul pieței sunt utilizate în evaluarea posturilor împreună cu alte scheme de uz intern și în raport cu nivelurile de piață ale retribuirilor salariale, fiind cea mai simplă metodă de evaluare a posturilor dintre toate, neglijând principiul echității interne și respectând în totalitate principiul echității externe. Firmele care practică această metodă de evaluare a posturilor folosesc o ierarhizare a posturilor, care rezultă din anchetele efectuate asurpa salariilor de pe piața muncii.

Această metodă prezintă avantaje, dar și dezavantaje, astfel:

Dintre avantaje amintim intervalul de timp relativ redus pentru implementare, precum și ușurința în utilizare.

Dintre dezavantaje putem menționa faptul că nu se ține seama de echitatea internă, există situații când posturile care au aceeași denumire diferă în conținut, pot exista diferențe între practicile de piața muncii și particularitățile și specificul firmei.

d) Metodele bazate pe competențe sau pe aptitudini, stabilește nivelurile de aptitudini și de competențe și evaluează oamenii mai degrabă decât posturile.

Evaluarea posturilor pe baza metodei competenței, în vederea obținerii de performanțe satisfăcătoare, măsoară nivelul de competență cerut cu dimensiunea posturilor în comparație. Se pornește de la faptul că pentru obținerea unor performanțe acceptabile în diverse posturi, nivelul de competență cerut reprezintă o măsură a valorii relative posturilor evaluate.

Această metodă pune accentual pe valoarea oamenilor, pe procese și pe inputuri, astfel încât se spune că, de fapt nu se evaluează contribuția adusă de deținătorul postului. Acest lucru poate fi remediat prin introducerea unor cerințe de performanță în definirea nivelurilor de competență, ținând cont de faptul că, competența înseamnă în esență, capacitatea de a obține prin aplicarea aptitudinilor și cunoștințelor, a efectele dorite.

Metoda de evaluare bazată pe aptitudini, în privința outputurilor sau rezultatelor, pornește de la premiza că cerințele pe care le are un post de la ocupantul său, ar putea fi măsurate pe baza inputurilor. Drept urmare, este o metodă care ne se orientează spre post ci spre individ

Această metodă de evaluare răspunde mai rapid cerințelor de dezvoltare de noi aptitudini, fiind o metodă flexibilă, utilizată pentru posturile din domeniul operațional, tehnic și productiv, precum și în industriile de proces.

e) Metodele diferitelor organizații de consultanță în management cu sisteme proprii de evaluare.

Aceste metode au avantajul de a fi elaborate și testate atent de-a lungul vremii, cu posibilitatea instalării imediată a acestora, contrac cost, plătit firmei de consultanță, de către organizație.

Există posibilitatea ca o schemă gata constituită să nu corespundă cerințelor organizației la fel de bine ca și una care este special creată, însă este mai ușor de instalat.

Deși procesul de evaluare a posturilor este destul de laborios, este extrem de necesar. Argumente pro evaluării formale a posturilor ar fi:

Necesitatea existenței unei baze raționale, în vederea luării deciziilor justificate cu privire la nivelurile și clasele de salarizare;

Necesitatea abordării consecvente cu privire la gestionarea relativităților;

Existența unei metode logice de măsurare a dimensiunilor relative ale posturilor, în vederea realizării unei structuri de salarizare echitabilă;

Abordarea formalizată de evaluare a posturilor, care să ofere un cadru strategic, în vederea adoptării unor decizii raționale;

Utilizarea unor metode analitice și formale de evaluare a posturilor pentru soluționarea problemelor legate de remunerarea muncii;

Existența unei metode și a unui set de criterii aceeptate, pentru abordarea consecventă și logică a măsurilor relative ale posturilor, de către toți evaluatorii.

Posturile care ar trebui incluse în evaluare, în cadrul unei organizații ar fi toate, pentru a se putea face o comparație la nivel de ansamblu al organizației, sau măcar între persoanele cu ocupații comparabile, dar la diferite niveluri.

Există organizații care exclud managerii și directorii de la nivelurile ierarhice superioare de la evaluare, datorită salarizării acestor posturi, care se face de obicei individual.

În situația aceasta, evaluarea postului ocupat se transformă în evaluarea persoanei care ocupă postul.

În cadrul oricărei organizații unde trebuie evaluate peste 30 sau 40 de posturi, se alege un eșantion de posture drept etalon, ce poate fi utilizat pentru comparații în exteriorul și interiorul firmei. Posturile selectate drept etalon trebuie să ducă la obținerea unui eșantion reprezentativ pentru toate nivelurile posturilor.

În vederea elaborării și implementării unei metode de evaluare a posturilor, etapele care trebuie parcurse sunt următoarele:

1. Stabilirea atribuțiilor;

2. Informarea;

3. Stabilirea procedurilor;

4. Instruirea;

5. Comparațiile în privința salariilor;

6. Evaluarea posturilor;

7. Analiza posturilor;

8. Proiectarea structurilor de salarizare;

9. Comunicare și negociere, și

10. Implementarea.

2.3. Proiectarea unui sistem de compensații pe baza evaluării:

În vederea proiectării unui sistem de compensație, trebuie parcurse etapele următoare:

analiza și evaluarea posturilor:  cuprinde următoarele etape: selectarea posturilor, stabilirea factorilor ce urmează a fi utilizați pentru evaluarea posturilor, stabilirea valorii relative a posturilor, analiza propriu-zisă a rolurilor și posturilor, dezvoltarea structurii de retribuire salarială.

stabilirea strategiei de beneficii și compensații a organizației –  poziției pe care firma o deține pe piață, familii de posturi și posturi cu beneficii, salariu variabil, recompense și bonusuri.

analiza tarifelor de pe piață se realizează prin sondaje de remunerare, precum și prin stabilirea valorii corespunzător fiecărui nivel. Astfel se oferă o imagine mai bună a sistemului de compensație al firmei în relație cu ceea ce se întâmplă pe piață.

alegerea tipului structurii salariale:

cu benzi extinse

pe clase

combinat, sau

cu familii de posture.

implementarea sistemului nou – se concretizează în modul în care vor fi realizate creșterile salariale, ținând cont și de legătura dintre creșterea salarială și evaluarea performanței.

comunicarea sistemului nou angajaților –  firma are obligația de a comunica angajaților practicile și politicile sale salariale, dar să le și explice impactul acestora asupra fiecărui angajat în parte.

revizuirea anuală a sistemului de compensație –  revizuirea sistemul este foarte importantă și ea trebuie făcută cel puțin anual, pentru a face modificările și adaptările necesare.  

Sistemul de compensație reprezintă ansamblul veniturilor financiare și nonfinancaire, nemateriale și materiale, a avantajelor și a facilităților atrbuite fiecărui individ în parte în funcție de competența sa și activitatea desfășurată.

Proiectarea, precum și punerea în aplicare a unui sistem de compensație se realizează de către Departamentul de Resurse Umane din cadrul unei organizații, fiind una din cele mai complexe activități ale acestui departament, deoarece:

recompensele de natură salarială sunt importante pentru toți angajații firmei;

sistemul de compensație trebuie să satisfacă o paletă mare de valori individuale, conform practicii manageriale;

presupune proiectarea unor recompense care trebuie dozate și armonizate corespunzător în timp;

toate recompensele salariale acordate angajaților reprezintă cu cost bugetar important pentru firmă;

recompensele se acordă în baza uno reglementări și a unor legi specifice;

În vederea înțelegerii sistemului de compensație acordate salariațiloreste necesară analizarea acestora în două categorii mari:

recompensele extrinseci sau directe, și

recompensele intrinseci sau indirecte.

Din categoria recompenselor directe fac parte următoarele elemente: salariul de bayă, salariul de merit sistemul de stimulente (comisioanele, premiile, stimulente acordate angajaților de către firmă, pentru participrea la realizarea profitului acesteia, adaosuri, sporuri, cumpărarea de acțiuni), plata amânată (cumpărarea de acțiuni, distribuirea profitului la sfârșitul anului, planurile de economii, distribuirea venitului din timpul anului, dividendele)

Din categoria recompenselor indirecte fac parte următoarele elemente: programele de protecție socială ( aici reținem: asigurări medicale, asigurări de accidente, asigurări de viață, pensii, ajutor de șomaj, prime de pensionare, asigurări pentru incapacitate temporară de muncă), plățile timpului nelucrat (unde reținem: sărbători legale, concediu de odihnă, stagiu militar, timp de deplsare, pauză de masă, aniversări), recompense și servicii (aici reținem: petrecere timp liber, consultații financiare, concedii fără plată, echipament de protecție, mașină de serviciu, mese gratuite, plata transportului), sistemul de stimulente (aici reținem: comisionae, premii, sporuri la salarii, cumpărare de acțiuni, salariu diferențiat, participare la profit).

Sistemul de compensație cuprinde elementele din figura prezentată mai jos:

Figura nr. 2.2. – Sistemul de compensație

Sursa: Prof. univ. dr. ing. Iulian Ceaușu, “Enciclopedia Managerială” – Volumul II, Ediția ATTR, București, 1999

Dacă am face o comparație cu o țară europeană, cum ar fi Germania, am putea observa următoarele:

Cu privire la activitatea de evaluare a performanțelor profesionale ale salariaților, aici se prezintă unele trăsături specifice, în funcție de categoria și sectorul de acitivitate. În cele mai multe companii din domeniul serviciilor financiare există un sistem de evaluare a performanțelor, în timp ce în domeniul serviciilor de sănătate se înregistrează o situație opusă. De cele mai multe ori, procedura de evaluare a performanțelor este aplicată în special la nivelul posturilor manageriale. Aceasta datorită influenței majore pe care consiliile de muncă o exercită în ceea ce privește practica evaluării performanțelor.

În general, consiliile de muncă manifestă grad ridicat de rezistență în ceea ce privește implementarea activității de evaluare a performanțelor angajaților, mai ales în situațiile în care rezultatele evaluării sunt direct corelate cu nivelul recompenselor.

În consecință, în companiile germane, există o diferență foarte mare între recompensele acoradate la nivelul posturilor de execuție și cele ale managerilor. Din acest punct de vedere, prevederile contractelor de muncă nu se aplică și la nivelul managerilor.

Politica de compensație specifică companiilor din Germania presupune acordarea și folosirea a două forme de compensație: salariul de bază și recompensele în funcție de performanță.

Astfel, salariile personalului de execuție sunt stabilite în funcție de prevederileacordurilor colective privind nivelul minim al salariului ce trebuie acordat în cazul acestei categorii de salariați. Aceste salarii înregistrează variații foarte mici, deoarece salariul de bază reprezintă componenta cea mai importantă.

În prezent, la nivelul organizațiilor germane, se manifestă tendința de stabilire și acordare a salariilor în funcție de performanța în muncă.

La nivel de ansamblu, managementul resurselor umane practicat în organizațiile din Germania se caracterizează printr-un nivel foarte ridicat de instituționalizare. Această caracteristică limitează posibilitățile de dezvoltare la nivelul Germaniei a activității companiilor multinaționale. Însp, influența majoră a uniunilor sindicatelor și consiliilor de muncă la nivelul practicilor de resurse umane diminuează capacitatea de adaptabilitate a companiilor la schimbările intervenite ăn sectorul de activitate.

CAPITOLUL 3

EVALUAREA POSTURILOR DE MUNCĂ ÎN CADRUL GRAND HOTEL CEAHLĂU PIATRA – NEAMȚ

3.1. Prezentare Grand Hotel Ceahlău Piatra – Neamț:

Grand Hotel Ceahlău este situat în centrul municipiului Piatra Neamț, un oraș cu o istorie seculara, important centru turistic, commercial și industrial al României, bogat în mărturii ale istoriei poporului roman.

Grand Hotel Ceahlău dispune de 11 nivele de 244 de locuri în 42 de camere single, 94 de camere duble și 7 apartamente de nivel VIP, toate spațiile fiind dotate cu echipamente corespunzătoare cerințelor de confort din hotelurile internaționale de această categorie.

Date generale ale firmei SC CEAHLĂU SRL:

Sediul social: Piatra – Neamț, str. Ștefan cel Mare, nr. 3, Județul Neamț

Număr de ordine în Registrul Comerțului: J27/263/1995

Cod Unic de Înregistrare: RO 7250683

Forma de organizare: societate cu răspundere limitată

Obiectul principal de activitate: Cod CAEN – Hoteluri și alte facilități de cazare;

Date despre părțile sociale și despre asociați.

Conducerea managerială:

a). Părți sociale:

b). Asociați:

c). Conducere managerială:

Situația financiară la 31 decembrie 2015:

Orașul Piatra Neamț, reședința județului Neamț este situat în partea centrală a județului, pe partea stângă a râului Bistrița. Orașul a fost menționat prima dată sub numele de "Piatra" în 1387-1392, dar în anul 1859, după unirea Principatelor Române, a fost adăugat numele Neamț la Piatra.

Orașul are o populație de 130 000 de locuitori aproximativ, majoritatea lucrând în industria producerii energiei electrice, textilă, turism, alimentară sau prelucrării lemnului.

Telegondola reprezintă un simbol al orașului, fiind cel mai rapid și simplu mijloc de transport pentru a ajunge la pârtia de ski de pe dealul Cozla, reprezentând și modul ideal prin care turiștii, și nu numai pot admira orașul și împrejurimile acestuia de la o înălțime considerabilă. 

Stație de pornire: gara Piatra-Neamț;

Stație de sosire: muntele Cozla, altitudine 657 metri 

Programul de funcționare: Marți-Duminică, între orele 10:00 – 20:30

Dintre locurile care trebuie vazute în orașul Piatra – Neamț se numără:

Biserica Domnească "Sf. Ioan Botezătorul" construită în anul 1498, iese în evidență prin structura interioară, stilul rafinat și forma acesteia.

Turnul lui Ștefan cel Mare, construit la un an după proiectarea bisericii. Aceste două clădiri făceau parte din vechea curte domnească.

Ruinele dacice de la Bâtca Doamnei:  datează din primul secol î.Hr. – primul secol d.Hr.

Muzeul de Istorie Piatra Neamț, de pe strada Mihai Eminescu, care adăpostește aproximativ 20.000 de obiecte și cea mai importantă colecție arheologică aparținând culturii Cucuteni (mileniul 4-3 i.Hr.);

Muzeul de Artă;

Piața Libertății;

Muzeul de Stiințele Naturii , str. Petru Rareș, care are o colecție de fosile de pești, din care 29 de specii care nu se mai găsesc nicăieri în lume, și deasemenea exponate foarte rare din fauna, floara și geologia, flora Munților Neamțului.

La aproximativ 35 km sunt de oraș se găsesc  mănăstirile  din zona Târgu-Neamț, Neamț, Agapia, Văratec și  Sihăstria, care au o importanță culturală esențială și care măresc potențialul turistic al județului.

Beneficiind de o localizare strategică în principala zonă comercială, aproape de cultura și religia tradițională moldovenească, hotelul oferă zilnic turistului sau omului de afaceri siguranța și plăcerea odihnei creatoare.

Astfel, Grand Hotel Ceahlău din Piatra – Neamț, pune la dispoziția clienților servicii specifice, de cazare și alimentație, adaptate cerințelor dinamice ale acestora. Produsul hotelier are în componență elemente tangibile, materiale (echipamente tehnice, alimente, metode de lucru etc.) și elemente intangibile, imateriale (atmosfera, comportamentul personalului).

Hotelul are camere la 3 stele, obiectivele Grand Hotel Ceahlău din Piatra – Neamț sunt următoarele:

consolidarea poziției de lider al ospitalității în industria hotelieră;

furnizarea în permanență de servicii la cele mai înalte standarde de calitate.

 Cazare :

Cameră dublă matrimonială (2 persoane);

Cameră dublă în regim single (1 persoana);

Camera single (1 persoana) și,

Apartament

Având în vedere combinațiile multiple ale culorilor, formelor și materialelor acestea creează spații unice de cazare ce garantează o experiență de neuitat.

Fiecare cameră este dotată cu minibar complet dotat, televizoare LED-LCD, aer condiționat, seif, acces la internet, telefoane în camere și băi.

Serviciile oferite de Grand Hotel Ceahlău din Piatra – Neamț sunt pe măsura rangului hotelului și a exigențelor oaspeților, nelipsind transferurile de la aeroport, bagajist, room service-ul, concierge, organizarea de evenimente, accesul la centrul SPA.

Restaurant clasic Ceahlău;

Salon Boema

Salon Bianca

Lobby bar

Salon Codrin

Sala de conferințe

Cafe-bar (la parter)

Night club 12

Agenție de turism 

Dotările camerelor sunt astfel concepute mai ales pentru oamenii de afaceri, pentru a oferi soluții multiple de legătură cu lumea întreagă prin mijloace de ultimă generație de comunicare: conectivitate la internet WI-FI GRATUIT, telefon cu acces internațional, televiziune prin satelit.

Grand Hotel Ceahlău din Piatra – Neamț oferă locația perfectă pentru afaceri și relaxare. Stilul arhitectural deosebit, dotările de excepție, ambientul inconfundabil, rafinamentul preparatelor culinare oferite în luxosul restaurant, profesionalismul personalului, sunt doar câteva dintre argumentele cu care se prezintă în fața clienților.

Dotări/Servicii:

– Aer condiționat; Minibar; Cabină de duș; Telefon; Televizoare LED-LCD

– Internet WI-FI gratuit; Uscător de păr; Room-service; Seif; Acces persoane cu handicap

Grand Hotel Ceahlău din Piatra – Neamț pune la dispoziție numeroase tipuri de pachete de cazare în weekend sau în timpul săptămânii, precum și pachetele de sezon sau pachete speciale care includ și alte servicii.

Restaurant:

Restaurantul Ceahlău este spațios și cu un design modern. Situat la parterul hotelului, restaurantul își așteaptă oaspeții, atât cei cazați cât și cei din afara hotelului într-un ambient de înaltă clasă. Restautrantul se distinge prin servicii de rafinament și professionalism înalt, oferă o varietate de meniuri din gastronomia internațională, precum și o colecție completă de vinuri din cele mai renumite podgorii din România, un sortiment larg de băuturi alcoolice și nealcoolice si prin programele muzicale, care asigură o atmosferă relaxantă seară de seară. Personalul care deservește restaurantul dovedește experiență și profesionalism, oferind soluții multiple în servirea celor mai delicioase preparate.

Tiparul restaurantelor clasice și tradiționale a fost șters din dicționarul de specialitate al Grand Hotel Ceahlău unde maeștrii bucătari prezintă de fiecare dată preparate atât noi și inventive cât și după rețete secrete din toate colțurile lumii.

Restaurantul Ceahlău garantează o experiență unică în lumea preparatelor culinare.

În lunile călduroase este deschisă și terasa de vară.

Deasemenea, oaspeții pot savura băuturile preferate la bar, care este deschis până noaptea târziu.

Se organizează diferite evenimente, iar personalul special instruit va garanta maximizarea rezultatelor dorite.

Evenimente:

Hotelul pune la dispoziție o sală de conferință, dotată cu echipamente de ultimă generație, fiind optime atât pentru organizări de congrese, simpozioane, prezentări, conferințe cât și pentru întâlniri la scară redusă.

Sala dispune de o suprafața de 350 mp cu posibilitate de compartimentare cu ajutorul unor pereți mobili de ultimă generație ce oferă o izolație fonică avansată.

Dotări:

– Ecran de proiecție; Videoproiector; Sistem de sonorizare; Microfoane + lavaliere; Sistem de traducere simultană; Flipchart; Aranjament variat al scaunelor

– Acces internet wireless; Stand purtător de cuvânt; Mape de lucru

Pentru a oferi turiștilor o ședere cât mai comodă și ușoară, Grand Hotel Ceahlău oferă turiștilor și servicii suplimentare care răspund unor nevoi aferente cazării, completând serviciile de bază – restaurant și cazare, componente definitorii ale ospitalității care satisfac necesitățile primare ale oaspeților.

Există servicii gratuite suplimentare, altele cu plată, însă toate au menirea de a veni în întâmpinarea dorințelor și necesităților diferitelor categorii de clientelă și de a contribui la conturarea unui produs hotelier personalizat.

Din categoria servicii suplimentare gratuite, Grand Hotel Ceahlău oferă oaspeților săi următoarele:

• Personal vorbitor de limbi străine de circulație internațională;

• Mic dejun – French Breakfast (cafea, croissant, prăjituri, fructe, ceai, suc de portocale);

• Apel de trezire;

• Seif la recepție;

• Cameră pentru păstrarea bagajelor;

• Comandă taxi;

• Acces gratuit la internet (wireless);

• Recepționare și transmitere fax (la recepție);

• Fotocopiere documente;

• Mașină lustruit pantofi;

• Primirea / expedierea corespondenței;

• Informații turistice / evenimente culturale;

• Asistență în procurarea de bilete la teatru, cinema și alte evenimente;

• Asistență în procurarea de bilete de tren, autocar;

• Informații despre transportul public;

• Acces la presa locală;

• Umbrelă;

• Aer condiționat;

• Modalități de plată cash (Euro, Dolari) sau cu cartea de credit / debit (MasterCard, Visa);

Din categoria serviciilor suplimentare cu plată, Grand Hotel Ceahlău pune la dispoziția oaspeților săi activități ca:

• Curățat / spălat;

• Călcătorie;

• Telefon intern / internațional ce include comisionul hotelului;

• Servicii și asistență turistică;

• Minibar;

• Turul orașului cu vizitarea obiectivelor turistice;

• Închiriere mașini;

• Transfer de la / la aeroport;

• Accesul animalelor de companie (o taxă de 5 euro va fi achitată la recepție);

• Room service;

• Fax;

• Business corner;

• Frizerie;

• Coafură;

• Pedichiură;

Tot la cererea clienților, agenția de turism din cadrul hotelului organizează diverse programe turistice în împrejurimi, de recreere sau distracție, cum ar fi: caiac – canoe sau rafting pe Bistrița, pentru pasionații de călărie și călătorii montane circuite în împrejurimi.

Tabelul nr. 3.1. – Tarife cazare Grand Hotel Ceahlău

Rezervările se fac cu minim 48h înainte de data cazării dacă plata este efectuată prin transfer bancar sau mandat poștal. În caz contrar rezervările pot fi procesate doar cu plata online prin Credit Card / Debit Card.

Tarifele prezentate mai sus includ:

Mic dejun,

Tva,

Taxe locale,

Acces nelimitat la internet,

Organizarea și coordonarea activității personalului și departamentelor din cadrul Grand Hotel Ceahlău se realizează prin intermediul structurii organizatorice, fiind determinată de mai mulți factori, și anume:

categoria de clasificare;

dimensiunea hotelului;

tipul și specificul unității;

volumul activității.

Formele de reprezentare a strucutrii organizatorice a Grand Hotel Ceahlău sunt:

organigrama;

Fișa postului;

R.O.I. (Regulamentul de Ordine Interioră)

Figura următoare reprezintă organigrama Grand Hotel Ceahlău, din care se pot observa departamentele componente ale hotelului, și anume: departamentul alimentație – care are în subordine bucătăria și sala de mese, departamentul etaj (întreținere și curățenie), departamentul front – desk, care sunt subordonate directorului general.

Directorului general îi mai este subordonat și contabilul.

Figura nr. 3.1. – Organigrama Grand Hotel Ceahlău

În cadrul hotelului fiecare post are atribuții specifice.

Astfel, atribuțiile directorului general sunt:

selectarea și angajarea de personal cu studii necesare ocupării posturilor vacante;

instruirea personalului;

verificarea aptitudinilor și a experienței corespunzătoare, precum și instruirea angajaților în cadrul organizației pentru menținerea, îmbunătățirea și implementarea continuă a eficacității sistemului de management integrat calitate-mediu-siguranța alimentului;

creșterea satisfacției clienților/consumatorilor prin îndeplinirea cerințelor acestora.

Departamentele din subordinea directorului de hotel sunt:

Departamentul front desk (recepție) cu următoarle atribuții: primirea clienților, înregistrarea în documentele hoteliere și atribuirea camerelor acestora, verificarea modalității de plată, precum și tratarea problemelor sau cererilor clienților, evidența stării fiecărei camere din hotel (ocupată, liberă, curată, murdară ori necorespunzătoare), precum și păstrarea cheilor a camerelor clienților dacă aceștia părăsesc hotelul, supravegherea tuturor închirierilor de camere.

Rezervările trebuie să fie confirmate sau garantate de către clienți.

Departamentul etaj (Housekeeping) cu atribuții în desfășurarea activităților de întreținere, amenajare și curățenie zilnică a spațiilor de folosință individuală (camere) și comună (culoare, holuri, etc.), precum și prestarea unor servicii complementare cu specific de etaj.

Departamentul alimentație: Bucătarii acordă o atenție extremă în procesul de preparare, totodată oferind rapiditate pentru a mulțumii atât oaspeții grăbiți care servesc masa în cursul zilei cât și pe cei care doresc să savureze preparatele în compania unui vin bun după apus, selecție de vinuri care este apreciată de mai marii degustători din țară. Activitatea bucătariei este coordonată de către bucătarul șef care trebuie să asigure aprovizionarea comenzilor, planificarea meniurilor și a listei-meniu, și menținerii unei calități ridicate a preparatelor.

Restaurantul (Sala de mese) trebuie să fie în permanență pregătit pentru primirea clienților, la orice oră, iar personalul trebuie să fie bine pregătit pentru activitatea desfășurată.

Departamentul contabilitate: ține evidența financiar – contabilă a hotelului.

3.2. Evaluarea posturilor de muncă în cadrul Grand Hotel Ceahlău, Piatra – Neamț:

Procesul evaluării posturilor în Grand Hotel Ceahlău din Piatra – Neamț are o importanță deosebită, datorită faptului că asigură scăderea numărului de plângeri și de conflicte, în sensul în care există cazuri în care unii angajați nemulțumiți consideră că sunt plătiți mai prost decât colegii de-ai lor care ocupă alte posturi.

Astfel, evaluarea corect efectuată a posturilor în cadrul Grand Hotel Ceahlău dorește evitarea ierarhizării inechitabile a posturilor, în vederea aplanării conflictelor legate de diferențele salariale.

Pentru evaluarea posturilor de muncă în cadrul Grand Hotel Ceahlău din Piatra – Neamț, se pornește de la culegerea informațiilor despre ocupanți și de la o analiză în detaliu a posturilor existente, apoi se întocmește manualul de evaluare, care cupriunde.

lista cu titlurile tuturor posturilor Grand Hotel Ceahlău, cu nivelurile de subordonare și supervizare a fiecăruia.

descrierea tuturor posturilor din cadrul Grand Hotel Ceahlău;

determinarea relațiilor existente între posturile Grand Hotel Ceahlău – elementele din care rezultă deducerea valorii relative a postului supus analizei sunt: importanța sarcinilor, obiectivle postului, tipul și numărul de posturi supervizate, gradul de supervizare care se cere pentru postul respectiv, tipul și mărimea responsabilităților de decizie sau bugetare, importanța și frecvența postului în relația cu clienții firmei, îndemânarea, cunoștințele, experiența etc.

lista cu elementele comune și diferențele dintre posturi.

În vederea desfășurării acestei activități în cadrul hotelului se formează echipa de evaluare, care este alcătuită din trei membri, după cum urmează:

președinte – director general;

membru – director hotel;

membru – director restaurant.

Obiectivul acestei cercetări îl reprezintă evaluarea posturilor de muncă în cadrul Grand Hotel Ceahlău din Piatra – Neamț, în vederea realizării în viitor a unei grile de salarizare echitabilă pentru toți angajații hotelului și care să elimine orice fel de sentimente de insatisfacție sau inechitate sau discriminări ale angajaților ce pot rezulta dintr-o salarizare realizată inadecvat.

Pentru realizarea grilei de salarizare în cadrul Grand Hotel Ceahlău Piatra – Neamț, s-a folosit metoda ierarhizării posturilor o metodă non-analitică, ce presupune compararea posturilor între ele.

Ierarhizarea posturilor: fiind cea mai rapidă și simplă metodă de evaluare a posturilor, cu ajutorul acesteia determinându-se poziția posturilor în cadrul unei grupe de posturi, bazându-se pe un singur criteriu de apreciere, și pornind de la descrierea posturilor. Această metodă prezintă următoarele variante:

Ierarhizarea simplă;

Ierarhizarea alternativă

Compararea posturilor pe perechi

Rezultatul total pentru fiecare post evaluat va reieși din însumarea punctajelor acordate de fiecare membru al comisiei, obținute urmare evaluării, în baza acestora determinându-se ierarhia posturilor.

În cercetarea de față, studiul s-a realizat asupra posturilor de muncă din cadrul Grand Hotel Ceahlău Piatra – Neamț, cu excepția directorilor. Pentru evaluarea posturilor a fost solicitat ajutorul directorului economic și a șefului de sală restaurant.

Astfel, membrii comisiei de evaluare, pentru început vor ierarhiza posturile dintr-o familie de posturi individual, iar apoi în grup, ținând cont și de cerințele acestora. Această metodă constă în acordarea pentru fiecare post în parte supus evaluării, individual și apoi la nivelul întregii comisii, de către fiecare evaluator, a unui rang. Acordarea rangurilor stabilește ierarhia finală a posturilor.

Tabelul nr. 3.2. – Ierarhia finală a posturilor pe baza metodei de ierarhizare simplă a posturilor 

Pe baza datelor obținute urmare întocmirii tabelului de mai sus, putem concluziona faptul că fiecare din cei trei evaluatori a acordat fiecărui post, individual un rang pe care îl consideră ca fiind de importanță pentru postul respectiv, ulterior, comisia stabilind rangul global al fiecărui post în parte, care rezultă din media celor trei ranguri acordate de evaluatori.

Astfel că, rangul stabilit pentru fiecare post în parte, reprezintă locul pe care postul îl ocupă în ierarhia finală, din punct de vedere al importanței acestuia în cadrul hotelului.

Graficul nr. 3.1 – Ierarhia finală a posturilor pe baza metodei de ierarhizare simplă a posturilor 

Din graficul de mai sus se poate observa astfel că pe primele trei locuri ale ierarhiei posturilor se situează următoarele posturi:

Șef recepție -locul 1,

Guvernantă șefă – locul 2, și

Bucătar șef – locul 3.

Cea de-a doua metodă de evaluare ierarhizarea alternativă a posturilor  se desfășoară la nivelul întregii comisii de evaluare, aceștia desemnând de comun acord postul cel mai puțin important și postul cel mai important. Acestaă metodă este ușoară și simplu de aplicat, necesitând un timp redus de implemetare. Însă dintre dezavantaje putem menționa faptul că neluarea în evidență a unor elemente de particularitate pot genera semnificative diferențe între posturi.

Comisia de evaluare stabilește importanța fiecărui post din toate cele supuse evaluării, identificând astfel poatul cel mai puțin important și postul cel mai important, stabilind astfel poziția fiecărui post evaluat în cadrul ierarhiei finale.

Tabelul nr. 3.3. – Ierarhia finală a posturilor pe baza metodei de ierarhizare alternativă a posturilor 

Conform tabelului de mai sus, prin acordarea alternativă de ranguri posturilor supuse evaluării, de către comisia de evaluare din cadrul Grand Hotel Ceahlău, a rezultat ierarhizarea finală a posturilor.

Graficul nr. 3.2. – Ierarhia finală a posturilor pe baza metodei de ierarhizare alternativă a posturilor 

Din graficul întocmit mai sus se pate observa importanța posturilor în cadrul hotelului, după cum urmează:

Șef recepție – cel mai important – locul 1,

Guvernantă șefă – al II- lea cel mai important -locul 2, și

Personal întreținere – cel mai puțin important – locul 10

Cea de-a treia metodă și ultima, metoda comparării posturilor pe perechi, presupune compararea fiecărui post în parte cu celelalte posturi supuse evaluării, însă metoda se bazează pe aprecierea globală a posturilor, fără lua în considerare criterii specifice, ceea ce în final duce la o percepție subiectivă a unui post raportat la celelalte posturi.

Posturile care vor fi supuse evaluării vor fi trecute într-un tabel cu intrare dublă, fiecare evaluator acordând un punctaj sau calificativ prin compararea posturilor între ele, după cum urmează:

1 – dacă postul care va fi comparat este mai puțin important decât cel cu care va fi comparat;

2 – dacă postul care va fi comparat este la fel de important cu cel cu care va fi comparat și,

3 – dacă postul care va fi comparat este mai important decât postul cu care va fi comparat.

Urmare acordării punctajelor fiecărui post supus evaluării se va realiza punctajul total, prin însumarea punctelor obținute și acordate de către fiecare evaluator, iar pe baza acestor rezltate se va determina ierarhia finală a posturilor.

Ulterior, comisia de evaluare va stabili intervalele grilei de salarizare și intervalele grilei de punctaj, aceste două intervale trebuie să fie egale. Această metodă este ușoară și simplu de aplicat, necesitând un timp redus de implemetare.

Pentru această metodă conducerea hotelului a hotărât să supună evaluării departametnului alimentație – restaurant, iar comisia de evaluare va fi formată doar din 2 persoane și anume:

președinte – director general;

membru – director hotel;

Tabelul nr. 3.4. – Ierarhia finală a posturilor pe baza metodei comparării posturilor pe perechi – EVALUATOR 1 

Tabelul nr. 3.5. – Ierarhia finală a posturilor pe baza metodei comparării posturilor pe perechi – EVALUATOR 2

În utlimele două tabele sunt prezentate punctajele acordate de primul și al doilea evaluator al comisiei de evaluare, pentru fiecare post din cadrul departamentului alimentație – restaurant din cadrul Grand Hotel Ceahlău, individual.

Tabelul nr. 3.6. – Ierarhia finală a posturilor pe baza metodei comparării posturilor pe perechi

În tabelul de mai sus sunt prezentate rezultatele comisiei de evaluare, cumulate, obținute însumând punctajele acordate de fiecare evaluator individual fiecărui post în parte. Tot din tabelul de mai sus se poate observa că ierarhia finală a posturilor făcute de evaluatori sunt identice, însă diferă punctajele acordate posturilor.

Astfel, pe primul loc se află bucătarul șef cu un total de 36 de puncte, urmat de barmanul șef cu un punctaj de 33 de puncte, apoi de bucătar cu un punctaj de 29 de puncte.

Studiul de față și-a propus evaluarea posturilor de muncă în cadrul Grand Hotel Ceahlău din Piatra – Neamț, în vederea proiectării în viitor a unei grile de salarizare care să corespundă necesităților personalului angajat în acest hotel.

Realizarea evaluării posturilor de muncă în cadrul Grand Hotel Ceahlău, poate fi completată cu alte metode de evaluare, în vederea furnizării de informații pentru proiectarea unei grile de salarizare care să ducă la echitatea salarială a angajaților hotelului.

CONCLUZII

Lucrarea de față intitlulată ”Evaluarea posturilor de muncă”, și-a propus să scoată în evidență necesitatea evaluării posturilor în cadrul unei organizații, precum și efectuarea acestei activități cât mai des, în vederea proiectării unei grile de salarizare care să conducă la cresșterea sentimentelor și creșterea satisfacției angajaților.

După cum am arătat și la începutul lucrării aceasta a fost structurată pe trei capitole, după cum urmează: Capitolul 1 care dezbate aspecte teoretice privind managementul resurselor umane, definirea și analiza resurselor umane.

Capitolul 2 este structurat pe 3 subcapitole, care fac referire la evaluarea posturilor de muncă, metode de evaluare a acestora, precum și la proiectarea unui sistem de compensații pe baza evaluării.

Capitolul 3 reprezintă un studiu de caz – evaluarea posturilor de muncă in cadrul Grand Hotel Ceahlău din Piatra Neamț.

În vederea atingerii obiectivelor propuse prin această lucrare am folosit următoarele metode de cercetare:

Pentru capitolele 1 și 2 metodele de cercetare științifică folosite sunt metoda de sinteză și analiză.

În capitolul 3 care reprezintă studiul de caz, pe lângă metodele folosite în capitolele anteiroare s-au mai utilizat și metoda de modelare economică și de previziune, precum și metoda statistico – matematică, și analiza comparativă.

Pentru realizarea cercetării a fost analizată și utilizată literatura națională, dar și cea internațională de specialitate.

În acest sens putem concluziona că, piața muncii, marcată de competitivitate și de viteza cu care se produc schimbări în toate sectoarele de activitate, solicită din ce în ce mai mult rezistență la effort și stress, creativitate și adaptabilitate din partea angajaților.

Pentru a putea pune în evidență importanța departamentului de resurse umane, trebuie să reamintim funcțiile sale esențiale într-o organizație, respectiv:

dezvoltarea, comunicarea, menținerea, stabilirea politicilor de personal la nivelul întregii organizații;

consilierea, sfatul, ajutorul și reprezentarea angajaților.

Astfel că, în lipsa unui management al resurselor umane, efficient și coerent, putem înregistra apariția unor costuri mai mari decât cele aferente susținerii și aplicării unei politici în domeniul resurselor umane.

BIBLIOGRAFIE

Achim M.I., Hada Th., Managementul și finanțarea afacerilor, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2008;

Achim, M.I., Hinescu, A. Bele I., Managementul resurselor umane, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2007

Armstrong Michael – Managementul resursleor umane. Manual de practică, Ed. CODECS, ed. a 8-a, 2003

Bădescu Adriana, Tăucean Ilie – Bazele managementului & marketingului (curs și aplicații), Ed. Eurobit, Timișoara, 2001

Buckingham Marcus – NOW, DISCOVER YOUR STRENGTHS, Ed. The Free Press, 2001

Buckingham Marcus, Coffman Curt – MANAGER CONTRA CURENTULUI, Ed. ALLFA, 2004

Cărpărescu G., Stancu D. G., Anghel G. – Managementul Resurselor Umane – Sinteze, Grile, Studii de Caz, Editura Universitară, 2009

Cocheci, H. (2005a). Politicile de compensare și beneficii. Preluat de pe http://www.hr-romania.ro

Cocheci, H. (2005b). Studiile salariale, instrumente moderne pentru practicile de resurse. Preluat de pe http://www.hr-romania.ro

Cole G. A. – Managementul personalului, editia a 4 a,  Ed. Codecs 2000

Covey R.Stephen – Etica liderului eficient sau Conducerea bazată pe principii, editia 1- a, Ed. Allfa, București, 2000

G. Pânișoară, I.O. Pânișoară – Managementul Resurselor Umane, Iași, Editura Collegium Polirom, Ediția a III- a, 2016

Goleman Daniel – Inteligența emoțională, Ed. Allfa, Bucuresti, 2004

Hinescu A., coord., Managementul resurselor umane, Editura Risoprint, Cluj-Napoca, 2010

Horia Pitariu , Proiectarea fișelor de post, evaluarea posturilor de muncă și a personalului. Un ghid practic pentru managerii de resurse umane, Editura IRECSON 2006

Kets de Vries Manfred – LEADERSHIP, Ed. CODECS, 2003

Honey Peter, Mumford Alan – THE MANUAL OF LEARNING STYLES, Ed. Ardingly House, 1986 

Marinaș C., Marin I., Nica E., Bogdan A., Igreț R., Managementul Resurselor Umane, Editura PRO Universitaria, București, 2012

Meseșan, G. A. (2005). Dreptul muncii. Contractul individual de muncă. Cluj-Napoca: Editura Argonaut

Nicolescu Ovidiu – Management comparat, Ed. Economică, București, 1997

Nicolescu O., Verboncu I. – Management și eficiență, Editura Nora, București 1994

Prof. univ. dr. ing. Iulian Ceaușu, “Enciclopedia Managerială” – Volumul II, Ediția ATTR, București, 1999

Pitariu, H. D. (2003). Proiectarea fișelor de post, evaluarea posturilor de muncă și a personalului. Ghid practic pentru manager, București: Editura Irecson

Pitariu, H. D. (2006). Proiectarea fișelor de post, evaluarea posturilor de muncă și a personalului. Ghid practic pentru managerii de resurse umane (ed. a 2-a revs). București: Editura Irecson

Pânișoară, G., Pânișoară, I.O., Managementul resurselor umane. Ghid practic, Ediția a II-a, Editura Polirom Iași, 2007

Pânișoară, I.O., Negreț-Dobridor, I., Știința învățării. De la teorie la practică, Editura Polirom Iași, 2005

Rusu C. – Management, concepte, metode, tehnici, Editura Expert, București 1996

Stone, R.J., Human Resource Management, John Wiley and Sans Ltd., New York, 2005

Tracy, B., Cum să angajați și să păstrați cei mai buni oameni – Editura Meteor Press, București, 2008

Ursu, D. (coord.), Hinescu, A., ș.a., „Managementul resurselor umane”, Editura Dacia, Cluj Napoca, 2001.