Evaluarea Personalului pe Baza Performantelor Profesionale la S.c. Accesorii Subansamble Si Piese Auto S.r.l. Craiova
CUPRINS
INTRODUCERE
Capitolul I
ASPECTE GENERALE REFERITOARE LA EVALUAREA PERSONALULUI
1.2. Definiții
1.2. Generalități
1.3. Activități specifice ale managementului resurselor umane
1.4. Evoluția aprecierii performanțelor profesionale
1.5. Performanțe și competențe profesionale
1.6. Procesul de evaluare a performanțelor
1.7. Sisteme de evaluare a performanțelor.
1.8 Evaluarea bazată pe competențe
1.9. Centre de evaluare
1.10 Metode comparative de evaluare a performanței
Capitolul II
EVALUAREA PERSONALULUI PE BAZA RFORMANȚELOR PROFESIONALE LA S.C. “ACCESORII-SUBANSAMBLE ȘI PIESE
AUTO” SRL CRAIOVA
2.1. Prezentarea firmei
2.2. Managementul performantei
2.3. Descrierea fluxului de desfasurare a procesului de evaluare a performantei
si stabilirea obiectivelor individuale de performanta
2.4. Ghid de interviu pentru evaluarea anuala a performantei si stabilirea obiectivelor individuale de performanta
2.4.1 Consideratii generale
2.4.2. Factori de performanta
2.5. Concluzii si propuneri
BIBLIOGRAFIE
ANEXA
INTRODUCERE
Am ales această temă a Evaluării personalului pe baza performanțelor deoarece consider că, în actuala conjunctură a concurenței acerbe, coroborat și cu efectele crizei economice mondiale, calitatea personalului din oricare tip de organizație (economică, publică, etc) reprezintă o condiție primordială în desfășurarea unei activități viabile, moderne, eficiente.
În teoria tradițională a inteprinderii, salariații erau priviți prin prisma modului în care aceștia executau , în mod “disciplinat” anumite operații prestabile, puneau în mișcare mașini și dispozitive tehnologice sau îndeplineau anumite activități.
Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza priceperea și experiența în acest domeniu, astfel încât să fie obținute performanțele opitime și sigure, folosind cele mai adecvate metode.
Indiferent de modul de organizare, activitatea de personal dintr-o inteprindere are două categorii de obiective :
Obiective strategice, pe termen lung, care au în vedere evaluarea, organizarea și planificarea resurselor umane ;
Obiective operaționale, de natura tactică și administrative, care au în vedere activitatiile vizând conducerea zilnică a grupurilor de muncă.
Specialiști susțin că activitatea de evaluare de personal este una dintre cele mai importante, iar o abordare cât mai profesionistă a resurselor umane poate asigura o performanță ridicată la nivelul orcarei inteprinderi, pentru că managementul resurselor umane presupune îmbunătățirea continuă a activității tuturor angajaților în scopul misiunii și obiectivelor organizaționale.
„Modificările survenite în Codul muncii în baza Legii 40/2011 cu privire la introducerea în contractul individual de muncă a criteriilor de evaluare a activității profesionale a angajatului au determinat interpretări diferite, astfel încât organele de control ale Ministerului Muncii să pretindă că obligativitate acest lucru.
Informarea angajatului cu privire la obiectivele de performanță individuală și criteriile de evaluare a realizării acestora reprezintă un drept al angajatorului, stipulat în art. 40, alin (1), lit. f) din Legea 53/2003 republicată, și nu o obligație.
Drepturile privind relațiile de muncă dintre angajator și salariat, inclusiv cele privitoare la obiectivele de performanță și criteriile de evaluare, se stabilesc potrivit legii, prin negociere și sunt înscrise în contractele individuale de muncă.”
Lucrarea a fost structurată pe trei capitole.
În prima parte a lucrării Introducerea explică pe scurt considerentele alegerii acestei teme .
În Capitolul I –Aspecte generale referitoare la evaluarea personalului, cuprinde câteva referiri legate de definiția termenilor temei, generalități, un scurt istoric, câteva considerații despre managementul resurselor umane.Totodată acest capitol face referire și la procesul de evaluare al performanțelor, la sistemele de evaluare, centrele de evaluare.
Capitolul al II-lea se ocupă cu un Studiu de caz – despre Evaluarea performațelor personalului la S.C. “ACCESORII-SUBANSAMBLE ȘI PIESE AUTO” SRL
Lucrarea se încheie cu un capitol de Concluzii și propuneri, urmat de Bibliografia lucrării și o Anexă cuprinzând câteva dintre prevederile legale referitoare la evaluarea personalului.
Capitolul I
ASPECTE GENERALE REFERITOARE LA EVALUAREA PERSONALULUI
Capacitatea de cunoaștere a omului este inseparabilă de abilitatea sa de a evalua, care face posibilă selecția, ierarhizarea și sistematizarea informațiilor. Fie că vizează obiective, fenomene sau procese, plasarea pe o anumită poziție a unei scări valorice determină în mod curent atitudini, decizii și acțiuni.
Din perspectiva managerială, aprecierea rezultatelor unei activități, raportate la obiectivele organizației și în relație cu contextul real în care se desfășoară, constituie o condiție a oricărui demers de perfecționare sau de adaptare. La nivel individual, de organizație sau sistem, evaluarea corect efectuată permite înțelegerea clară a deficiențelor și deschide calea unor posibile îmbunătățiri.
Definiții
În limba română, verbul a evalua provine din limba franceză – evaluer , unde conform dicționarului Le Petit Larousse înseamnă a determina valoarea, prețul sau importanța. Potrivit Oxford English Dictionary , a evalua este egal cu a calcula, a aprecia cantitatea, a exprima în termeni cunoscuți. În Chember's Dictionary, evaluarea este definită ca determinare a valorii, iar Webster's o echivalează cu aprecierea valorii. Rogert's Thesaurus oferă o serie de sinonime care lărgesc sfera semantică a termenului în discuție: apreciere, estimare, critică, recenzare, măsurare.
Toate aceste echivalente se intersectează ca semnificație, oferind posibilitatea de a distinge două aspecte:
Cantitativ (aprecierea cantității, calculare, măsurare);
Calitativ (determinarea importanței, aprecierea valorii, recenzare, critică).
Altă noțiune care se cere explicitată este aceea de performanță. În lucrările de specialitate, performanța este înțeleasă ca fiind „realizarea unui anume lucru", relația între resursele care intră în firmă – input și ceea ce firma realizează folosind aceste resurse – output, gradul în care o firmă își realizează obiectivele.
Din îmbinarea celor doi termeni prezentați mai sus rezultă o sintagmă cu un conținut, desigur mai complex, definit succesiv și cuprinzător în standardul ISO 11.620: 1998: „procesul de estimare a eficacității eficienței, utilității și caracterului adecvat al unui serviciu sau al unei infrastructuri".
Astfel că evaluarea performanțelor, numită și clasificarea angajaților sau evaluarea rezultatelor sau aprecierea angajaților, constă în estimarea gradului în care angajații își îndeplinesc responsabilitățile de serviciu.
Noțiunea de evaluare a performanței a fost definită de-a lungul timpului de importanți specialiști în domeniu, fiecare aducând un plus de valoare și o altă orientare a întregului proces.
Dacă la analiza postului ne referim la conținutul și cerințele postului, activitate care implică descrierea impersonală a obiectivelor, sarcinilor și responsabilităților postului, evaluarea performanțelor se concentrează asupra îndeplinirii obiectivelor, sarcinilor, responsabilităților și cerințele postului de către titularul acestuia.
Performanța reprezintă o cerință fundamentală, în condițiile unei concurențe ce devine mai acerbă pe zi ce trece. Evaluarea performanțelor constituie o parte deosebit de importantă a sistemului de management, în general și a sistemului managementului de resurse umane, în special.
Evaluarea performanțelor profesionale reprezintă un proces care servește atât organizației cât și angajaților în scopul creșterii productivității muncii, a calității și a perfecționării competențelor profesionale.
Aprecierea performanțelor profesionale se află la baza tuturor deciziilor de personal, oferind posibilitatea identificării elementelor de progres sau regres profesional, precum și a necesității unor cursuri de formare și perfecționare profesională.
Evoluând în timp, noțiunea de evaluarea performanței s-a dezvoltat și ea, ajungând la definiții mai ample și mult mai complexe.
Evaluarea performanțelor este activitatea de bază a managementului resurselor umane, desfășurată în vederea determinării gradului în care angajații unei organizații îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitățile ce le revin. Într-un sens mai larg, evaluarea performanțelor este considerată o acțiune, un proces sau un anumit tip de activitate cognitivă, prin care un evaluator apreciază sau estimează performanța unei persoane în raport cu standardele stabilite, precum și cu reprezentarea sa mentală, propriul său sistem de valori sau cu propria sa concepție privind performanța obținută.
O alta definițe a evaluarii performanțelor "ca o acțiune, proces sau activitate cognitivă" prin care performanța unei persoane este raportată la un standard prestabilit precum și "cu reprezentarea sa mentală, propriul sau sistem de valori sau cu propria sa concepție privind performanța obținută".
Recent, în lucrarea ne prezintă evaluarea performanțelor în organizație ca un aspect important al managementului resurselor umane, deoarece prin evaluare trebuie înțeleasă natura dinamică a dezvoltării profesionale și totodată să percepem dezvoltarea profesională ca pe un proces continuu, și nu "ca un simplu eveniment" produs în viața angajatului.
De asemenea, pe lângă această caracteristică a continuității, N. Pânișoară atribuie procesului de evaluare și caracterul complexității, astfel: "trebuie să ne închipuim că orice poate fi evaluat – chiar și evaluarea poate fi evaluată".
Totuși Cole consideră că principalul motiv pentru care se adoptă un sistem de evaluare a personalului este de a atrage atenția asupra performanței angajaților, având ca scop recompensarea echitabilă a acestora și identificarea celor cu potențial de promovare sau transfer.
1.2. Generalități
Evaluarea/Aprecierea performanțelor este numele generic dat proceselor (de obicei bianuale sau anuale) formalizate și înregistrate, de revizuire a modului și comportamentelor prin care un individ își desfășoară activitatea. De obicei, această „supraveghere" este efectuată de șeful direct al persoanei care este supusă evaluării. De la această etapă, legat de etapele următoare ale procesului, părerile despre ce este și mai ales cum ar trebui folosit procesul de evaluare, sunt împărțite. În trecut, evaluarea performanțelor era văzută exclusiv ca o unealtă în mâinile managementului, destinată să arate dacă fiecare angajat își îndeplinea funcțiile la standardele impuse de companie. Istoria conceptului de evaluare a performanțelor merge în paralel cu schimbările din cadrul gândirii manageriale care trece de la orientarea autocrată la cea democrată.
Dar alături de aceste două direcții mai există o tendință și anume aceea a „împuternicirii". Potrivit acestei noi orientări multe din vechile prezumții sunt puse sub semnul îndoielii. Aprecierea performanțelor capătă noi proporții atunci când intră în discuție pregătirea și împuternicirea, ca metode de a elibera talentele tuturor angajaților și de descătușare a acestora de restricțiile impuse, fie de ei înșiși fie de organizație, atunci când vine vorba de realizarea personală.
Evaluarea și revizuirea performanțelor profesionale demonstrează determinarea formală, periodică, a modului în care membrii organizației își îndeplinesc sarcinile specifice postului pe care îl ocupă în raport cu criteriile stabilite, cu standardele de evaluare și cu metodele utilizate.
Evaluările neformale prin care conducătorii evaluează zilnic subordonații, și invers, ocupă un loc important în cadrul organizației. Dar evaluarea sistematică, formală, a personalului angajat, este prevăzută să se realizeze la intervale de timp bine precizate. De exemplu, o persoană poate fi evaluată profesional în momentul angajării, în primele zile de muncă, la finalul primelor luni stei noi orientări multe din vechile prezumții sunt puse sub semnul îndoielii. Aprecierea performanțelor capătă noi proporții atunci când intră în discuție pregătirea și împuternicirea, ca metode de a elibera talentele tuturor angajaților și de descătușare a acestora de restricțiile impuse, fie de ei înșiși fie de organizație, atunci când vine vorba de realizarea personală.
Evaluarea și revizuirea performanțelor profesionale demonstrează determinarea formală, periodică, a modului în care membrii organizației își îndeplinesc sarcinile specifice postului pe care îl ocupă în raport cu criteriile stabilite, cu standardele de evaluare și cu metodele utilizate.
Evaluările neformale prin care conducătorii evaluează zilnic subordonații, și invers, ocupă un loc important în cadrul organizației. Dar evaluarea sistematică, formală, a personalului angajat, este prevăzută să se realizeze la intervale de timp bine precizate. De exemplu, o persoană poate fi evaluată profesional în momentul angajării, în primele zile de muncă, la finalul primelor luni de muncă și la fiecare șase luni când se revizuiește (negociază) salariul (în unele organizații anual), când se determină nevoile de îmbunătățire a performanțelor și la sfârșitul unei perioade cu ocazia analizei posibilității promovării. Evaluarea sistematică presupune un contact oficial între manager și angajat, consemnarea impresiilor și a observațiilor privind performanța salariaților efectuându-se în scris.
Evaluarea resurselor umane presupune trei activități distincte:
evaluarea comportamentului,
evaluarea potențialului și a capacității de dezvoltare,
evaluarea performanțelor obținute.
Nu toate evaluările au un efect pozitiv și, din această cauză, evaluarea performanțelor este una dintre cele mai detestate activități. Când evaluările sunt realizate pentru disciplinarea personalului, acordarea de gratificații, concediere sau șomaj, ele sunt percepute de angajați cu teamă și pot conduce la formarea unor sentimente de insecuritate.
Corectitudinea procedurilor de evaluare a performanțelor depinde în mare măsură de calitatea metodelor folosite, ceea ce presupune:
validitatea rezultatelor (reflectarea adevărului);
fidelitatea determinărilor (reproductibilitatea determinărilor);
echivalența rezultatelor (convergența evaluărilor realizate de evaluatori diferiți);
omogenitatea internă (constanța estimărilor parțiale);
sensibilitatea instrumentelor folosite (gradul de diferențiere a rezultatelor). Evaluarea poate fi și o sursă de tensiuni interne în organizațiile în care sindicatul este
puternic (exercită presiuni puternice asupra administrației). În acest caz, evaluarea performanțelor este distorsionată de intervenția sindicatului care va pune accentul pe vechimea personalului (sau pe alte criterii de ordin social) și nu pe performanțe.
1.3. Activități specifice ale managementului resurselor umane
Managementul resurselor umane vizează asigurarea tuturor posturilor din structura unei organizații cu oameni potriviți. Aceasta presupune identificarea necesarului, recrutarea personalului, selectarea, angajarea, aprecierea, salarizarea, promovarea, formarea și perfecționarea, precum și activitățile cu caracter social.
Managementul resurselor umane are trei componente:
a) Componenta logistică este dată de administrarea personalului și cuprinde:
selectarea, angajarea și conducerea pesonalului;
gestiunea dosarelor individuale și a cărților de muncă;
negocierea salariilor și a altor drepturi;
determinarea și urmărirea realizării normelor de muncă;
urmărirea respectării disciplinei muncii și a disciplinei tehnologice;
asigurarea microclimatului și a securității muncii;
statistici rapoarte etc.
negocierea și urmărirea respectării “Contractului colectiv de muncă”;
determinarea organigramei, a regulamentului de ordine interioară și a fișei postului;
stabilirea sistemului informațional intern;
relația cu sindicatele;
relațiile cu diferite organizații sau asociații profesionale;
relațiile cu alți parteneri externi.
motivația muncii;
creșterea competenței profesionale;
reconversia profesională;
punerea în practică a structurii participative;
conducerea procesului de schimbare;
dezvoltarea socială.
b) Componenta relațională cuprinde reglementările și relațiile cărora trebuie să se conformeze personalul, sistemul de comunicare și informare intern și relațiile externe în legătură cu personalul. Cuprinde:
c) Componenta energetică (sinergetică) urmărește perfecționarea și promovarea resurselor umane și cupinde:
În cadrul intreprinderii românești actuale, componenta energetică este cel mai puțin dezvoltată, existând o separare artificială între economic și social, investițiile în cele din urmă fiind foarte firave.
Angajarea personalului cuprinde o serie de activități care au ca scop atragerea și selecția indivizilor pentru anumite posturi, într-un mod care să faciliteze atingerea obiectivelor firmei. Având în vedere creșterea lentă a forței de muncă, această activitate capătă noi conotații pe măsură ce firmele tind să se confrunte cu dificultăți, din ce în ce mai mari, atragerea și păstrarea angajaților. Ca urmare a numărului redus de muncitori, recrutarea poate fi permisivă, mai ales pentru muncitorii necalificați.
Aceste operațiuni sunt strâns legate între ele și reprezintă un element foarte important în strategia unei firme indiferent de mărimea ei. Reușita, adică angajarea unor competențe pentru fiecare post dintr-o firmă reprezintă cea mai puternică garanție pentru atingerea obiectivelor propuse. Desigur, folosirea unuia sau altui model de recrutare, selecție și angajare a personalului ține atât de sistemul economic cât și de obiectivele, personalitatea și stilul de conducere ale firmei și ale managemenului de firmă. Astfel, putem vorbi de modelul anglo-saxon (European) care acceptă ultimă instanță mobilitatea accentuate a forței de muncă, și sistemul japonez, în care angajarea se face pe viață.
Problemele recrutării, selecției și angajării se regăsesc atât la nivelul salariaților “obișnuiți” cât și la nivelul managerilor și presupun o activitate laborioasa, activitate care începe cu identificarea acelor persoane care prezintă caracteristicile necesare posturilor vacante într-o firmă, intreprindere, cuprinde în continuare o activitate corectă de alegere, după anumite criterii, a celui mai potrivit candidat și se sfârșește cu angajarea celui ales.
1.4. Evoluția aprecierii performanțelor profesionale
Aprecierea performanțelor profesionale a devenit, este și va fi o verigă importantă în conducerea inteligentă a companiilor. O mare parte a conflictelor de muncă, precum și declinul unor organizații au ca principală cauză un management defectuos imprimat de insuficientele cunoștințe,din vastul domeniu al managementului resurselor umane. Avem de-a face aici cu clișeele provenite de pe urma unor practici îndelungate a unei politici uniforme de personal sau, simplu, cu lipsa de informații din domeniul respectiv. Este adevărat că politicile de personal caracteristice unei societăți capitaliste sunt foarte diversificate, ele dezvoltându-se într-o anumită cultură și climat organizațional, o structură economică și orientare politică specifică. La acestea se adaugă problemele complexe ale tranziției social-economice, cât și ale tendințelor din ce în ce mai penetrante ale fenomenului de internaționalizare sau globalizare.
Astfel, aria de răspândire pe care o cunoaște aprecierea personalului sau evaluarea performanțelor profesionale este foarte largă. O serie de statistici menționează că ritmul de implicare în viața organizațională a practicilor de evaluare a personalului a cunoscut o dinamică pe care puțini specialiști au bănuit-o. Această dinamică a rezultat din faptul că firmele se confruntă din ce în ce mai mult cu necesitatea creșterii productivității, asta în condițiile în care ele dispun de posibilități limitate. În acest sens, una dintre cele mai puțin exploatate căi de creștere a productivității este îmbunătățirea performanței umane, performanță care se analizează plecând de la performanțele obținute de un salariat, de un grup, serviciu sau organizație. Cerința de a evalua personalul unei organizații este impusă și de alți factori cum ar fi ritmul accelerat de dezvoltare științifico-tehnică, de implementarea noilor tehnologii, și firește, de internaționalizarea pieței concurențiale.
Aprecierea performanțelor profesionale este o temă cu origini mai vechi cunoscând în timp o evoluție ascendentă în sensul creșterii numărului și complexității metodelor de evaluare, al încercărilor de obiectivizare a cuantificării competențelor și performanțelor, al reducerii erorilor de măsură, încercându-se eliminarea lor, și chiar al restructurării modului de a gândi sistemele de apreciere.
Istoric
Prima dată când s-a pus problema evaluării personalului a fost în secolul al XVII-lea, mai exact în anul 1648, în Irlanda, unde oamenii legii erau evaluați utilizându-se o scală bazată pe calități personale. Dar prima aplicație industrială a aprecierilor de personal a fost făcută de Robert Owen la fabrica sa de bumbac din New Lanark, în Scoția, în jurul anului 1800 (Pitariu, 2003).
Însă, ca știință, originile aprecierii performanțelor profesionale, datează din anii '50 când Corporația RAND din Santa Monica, California, a fost cea care a introdus ceea ce avea să se numească analiza sistemului de lucru în Ministerul Apărării. Aceste idei au condus la dezvoltarea unui Sistem de Planificare Programare a Bugetului, utilizat întâia oară de Armată și introdus apoi și în cadrul agențiilor federale non-apărare de către președintele Johnson la sfârșitul anilor '60. Tot în aceeași perioadă, programele de evaluare au devenit foarte utilizate în agențiile non-guvernamentale. Multe programe de evaluare se focalizau pe realizări și în timp ce ele ofereau informații despre ceea ce s-a întâmplat în trecut, ele nu făceau referire la calitatea și eficiența acestora. În concluzie, nu ofereau date despre ceea ce s-ar putea întâmpla în viitor cu organizația. În cadrul industriei din SUA, psihologii de la Universitatea Carnegie-Mellon, utilizau în studiile de selecție a vânzătorilor un sistem de evaluare bazat pe principiul „evaluării om cu om" care avea în vedere trăsăturile de personalitate. Această tehnica a fost preluată ulterior de armata SUA care a folosit-o la aprecierea ofițerilor din timpul primului război mondial, tehnică de evaluare care s-a păstrat până în jurul anilor 1960.
Apariția celui de al doilea război mondial a constituit un prilej important când psihologii au fost solicitați de militari să îmbunătățească sistemele de evaluare, astfel fiind dezvoltate scalele de evaluare cu grafice, tehnica de evaluare bazată pe alegerea forțată și tehnica incidentelor critice. Aprecierea angajaților devine o practică din ce în ce mai utilizată după terminarea războiului. În timpul regimului Kennedy, aprecierile de personal se făceau în 61% din companiile americane. După anii 1964, în SUA a existat o preocupare serioasă pentru legalizarea procedurilor de evaluare a salariaților și conducerea lor de pe principii științifice.
Au urmat, apoi o serie de anchete, care veneau să confirme creșterea interesului pentru evaluările de personal. Astfel, o anchetă efectuată la 400 de întreprinderi din SUA arata că aproape jumătate din ele utilizează în mod curent notarea reușitei profesionale. Un alt studiu din aceeași perioadă arată că 71% din 955 companiile intervievate, foloseau notarea personalului ca bază pentru o repartiție corectă a salariilor. Tot acest studiu subliniază faptul că aprecierea personalului ajută conducerea companiilor la cunoașterea evaluatorilor (în general selecționați din rândul cadrelor de conducere), la intensificarea colaborării șefilor de echipă cu personalul de execuție, la evidențierea personalului creator, la motivarea pentru muncă a oamenilor, etc. Mai recent, un studiu la care au participat 264 firme, a arătat că 88% dintre ele utilizează un tip sau altul de sistem de evaluare a personalului tehnic. Specialiștii raportează, în urma unui studiu efectuat pe 265 companii industriale și nu numai, că 71% dintre muncitorii plătiți cu ora sunt salarizați în baza unui sistem de evaluare. Mergând mai departe, aceștia au identificat, într-un studiu în care au fost implicate 324 organizații din sudul Californiei, că 94% dintre acestea utilizează un sistem de apreciere a performanțelor profesionale. De remarcat anii 1970 când s-a înregistrat un succes prin impactul pe care aprecierile de personal l-au avut asupra legislației în numeroase țări. Organizațiile din SUA și câteva țări europene au demonstrat că evaluările periodice de personal, în relație cu munca depusă, sunt fidele și nediscriminatorii. Numeroase studii ale psihologilor, pe această temă, au determinat formarea unei baze, atât științifică cât și legală, impunând o revigorare a practicilor de selecție psihologică prin teste, în contextul evaluării potențialului managerial.
Și în România au existat preocupări mai vechi de apreciere a personalului. Astfel, suntem una din primele țări care au legiferat această acțiune prin Legea nr. 12/1971. Ulterior, Legea nr. 154/1998, Legea nr. 188/1999 au încercat să implementeze un sistem de apreciere a personalului în sfera funcționarilor publici, dar și a altor categorii de personal.
Puncte de vedere.
În 1911, în lucrarea "Principiile managementului științific", F.W. Taylor a fost primul care a studiat și măsurat volumul de muncă depus de un muncitor, demonstrând că printr-o mai bună pregătire a salariaților și utilizarea unor tehnici de lucru eficiente se poate ajunge la dublarea productivității muncii.
Alte nume de referință, profesorul australian Elton Mayo – căruia i s-au alăturat ulterior F. Roelitzberger și W.J. Dickson – împreună cu Școala de afaceri Harvard, au condus un proiect de cercetare numit "experimentul Hawthorne" după denumirea întreprinderii cu același nume din Chicago, Illinois. Studiile inițiate au vizat eficiența muncii și relația dintre productivitate și condițiile de lucru din întreprinderi, iar concluziile rezultate între anii 1924-1932 sunt mai actuale ca oricând. Stimularea și creșterea productivității este influențată direct de individualitatea fiecărui angajat, de faptul că ceea ce-i motivează pe unii îi demotivează pe alții, iar activitatea desfășurată în cadrul echipei influențează în mod evident comportamentul individual.
În "Manualul specialistului în resurse umane" (2002), V.A. Chișu ne prezintă particularitățile etapelor de dezvoltare a managementului resurselor umane, distingând patru etape de abordare, fiecare având anumite particularități.
Prima, perioada 1920-1940 este caracterizată de un sistem de abordare "operațional", în care lipsa de coordonare, posibilitățile reduse de gestionare a personalului și centrarea pe activități sunt principalele funcții ale acestui sistem.
Urmează perioada 1940-1960, cu sistemul de abordare "formal" centrat pe legi, norme, regulamente de organizare și funcționare, utilizarea primelor aplicații informatizate și primele cercetări asupra resurselor umane.
Sistemul de abordare "sistemic" caracterizează perioada 1960-1980, în care funcțiile sunt centrate pe demersul sistemic, elaborarea unui stil de gestiune adaptat structurii, gestionarea politicii de evaluare a organizației (determinarea criteriilor de performanță, măsurarea randamentului), conceperea și gestionarea unui sistem performant de remunerare și adaptarea și integrarea angajaților în noile structuri organizaționale.
Ultima perioadă, 1980-2000, aparține sistemului de abordare "strategic" ale cărui funcții sunt centrate pe perspectiva strategică, gestionarea sistemului de recompense într-o viziune integrată a echității externe, interne și individuale, gestionarea carierei și a potențialului de înlocuire a personalului, conceperea unei culturi organizaționale capabilă să armonizeze nevoile individuale cu cele organizaționale, gestionarea schimbărilor.
Analizând diferite definiții care nu conțin elemente contradictorii ci se completează reciproc, consider că cea mai sintetizată și reprezentativă definiție aparține profesorului Ștefan Stanciu (2003, 43):
"managementul resurselor umane include toate deciziile manageriale și practicile care influențează sau afectează în mod direct oamenii, respectiv resursele umane care își desfășoară activitatea în cadrul unei organizații".
În acest context, Amstrong (2003, 421) definește managementul performanței astfel: "Managementul performanței poate fi definit ca o abordare strategică și integrată a asigurării succesului de durată în activitatea organizațiilor, prin îmbunătățirea performanței oamenilor care lucrează în ele și prin dezvoltarea capabilităților echipelor și a participanților individuali"
Tot Amstrong face referire la caracterul strategic pe care-l are managementul performanței.
Pentru a integra elementele care influențează comportamentul indivizilor, în cadrul grupurilor de muncă și al organizației, se prezintă un „model al principalelor variabile de interes" (după L. Popescu, 2001, 47), ilustrat în Figura 1.
Fig.1 Modelul factorilor care influențează performanța individul
Cele mai importante elemente ale modelului sunt: motivația, sarcina, efortul, abilitatea, aptitudinile, învățarea, mediul, rolul percepțiilor, performanța propriu-zisă.
Precizările aduse de vin ca o completare a celor spuse mai sus și chiar mai mult – prin integrarea evaluării performanțelor în conceptul de management al performanței. "Managementul performanței constă într-o abordare sistematică a managementului resurselor umane în general și a evaluării performanței în special, folosind obiectivele, performanțele, aprecierile și feedback-ul ca mijloace de motivare a angajaților pentru a înțelege și folosi la maximum potențialul lor creator".
De remarcat că:
Variabilele nu sunt independente una de alta;
Unele din aceste variabile modelează efectele altor variabile asupra performanței.
Peter Drucker (2004) ne prezintă, din punctul său de vedere, "trend-ul" în acest domeniu, și anume: "Companiile încearcă să scape de practicile de rutină ale relațiilor de muncă, fie prin stabilirea unui sistem intern de administrare a resurselor umane, sau extern, prin recurgerea la serviciile unei societăți specializate, în ambele cazuri având grijă să nu afecteze sau să nu deterioreze relațiile interumane".
De asemenea, o problemă foarte importantă o reprezintă contextul cultural în care se desfășoară o acțiune de evaluare a performanțelor. În România există un cadru legal de apreciere a personalului din organizații. Însă cât de mult poate fi pus în practică acest cadru legal? În practică ne confruntăm cu o serie de modalități, care sunt prezentate în Tabelul 1:
Tabelul 1. Punerea în practică a cadrului legal al performanțelor (Pitariu, 2003, 73)
Ceea ce a rezultat din cercetările întreprinse a fost un aspect deosebit de important, acela al rolului jucat de instruirea evaluatorilor în efectuarea aprecierilor. Problema care s-a pus, în acest caz este ca evaluatorii să înțeleagă cât mai bine conținutul standardelor de performanță și cum sunt ele definite. De aceea, pentru a rezolva această problema este de dorit ca evaluatorii să facă parte din echipa de cercetare care proiectează sistemul respectiv de evaluare. Instruirea evaluatorilor este concentrată preponderent pe cunoașterea și evitarea erorilor sistematice de notare, aceasta cu scopul precis de a crește obiectivitatea notărilor. Se constată o intensificare a cercetărilor legate de creșterea preciziei notărilor prin descifrarea mecanismelor cognitive implicate în evaluarea performanțelor. Ne referim aici la problemele achiziționării de informații de către evaluator, la cum este informația stocată și reactualizată, cum este aceasta integrată în cadrul altor informații necesare evaluării.
1.5. Performanțe și competențe profesionale
Tot mai mulți manageri nu acordă suficientă importanță măsurării performanțelor profesionale, afirmând că pe primul loc se situează producția. Acesta este un raționament fals care nu mai funcționează într-o economie de piață în care competiția este mare și competența profesională este o calitate peste care nu se poate trece cu ușurință, costurile fiind deloc neglijabile. Această problema a modificării performanțelor profesionale este întâi o problemă de schimbare, legată de cum poate fi modificat în timp sistemul de deprinderi și priceperi al unei persoane. La nivelul performanțelor profesionale schimbările au un caracter dinamic. Alte schimbări pot surveni în timp și se referă la modificarea performanțelor legate de productivitate, atât la nivelul grupului cât și al individului, schimbarea poziției ierarhice a individului în grup. Există studii inițiate de Hofman, Jacobs și Gerras care subliniază faptul că, atunci când se investighează dinamica performanței profesionale, abordarea individuală este superioară celei colective. Este un mod important de a pune problema. Se insistă astfel asupra diferențelor individuale iar accentul este pus pe individ.
În altă ordine de idei, atunci când se pune problema evaluării competenței unei persoane într-o anumită activitate profesională, reușim, cu o precizie mai mare sau mai mică, în funcție de instrumentul utilizat, să surprindem un anumit stadiu prezent al reușitei profesionale, care, cu timp în urmă, era fixat la un anumit nivel, și care, peste un alt timp, va atinge un cu totul alt nivel. Caracterul dinamic al competenței profesionale este o realitate care nu poate fi neglijată de către conducerea unei organizații. Cunoașterea fiecărui angajat, sau a resurselor pe care le posedă, înseamnă rezolvarea științifică a planificării forței de muncă și implicit predicția performanțelor umane, premisă a realizării politicii organizației în cauză.
Schematic, dinamica competențelor profesionale este prezentată în Figura 2.
Figura 2. Dinamica competenței profesionale (după Pitariu, 2003, 129)
Pierderea sau reducerea competenței profesionale este un fenomen cunoscut și care nu poate fi neglijat atunci când se propune o evaluare a performanțelor profesionale. Astfel, există trei forme principale de pierdere a competenței profesionale.
Prima categorie se referă la schimbările tehnologice și, implicit, la creșterea standardelor de productivitate. Cauza o constituie inaptitudinea individului de a efectua un transfer de competență, acest transfer fiind condiționat de apropierea caracteristicilor noului post de ale celui vechi și de familiarizarea individului cu transferul de competență.
Cea de a doua categorie vizează faptul că pierderea competenței se poate produce și în condițiile prestării aceleiași activități, în urma introducerii unei noi metode de muncă.
Ultima categorie a pierderii competenței o constituie declinul facultăților psihofizice și mentale odată cu înaintarea în vârstă. Astfel, pot apărea și dereglări de ordin emoțional traduse prin mărirea labilității afective, toleranță scăzută la factori care presupun risc sau diminuarea rezistenței la frustrare.
În concluzie, rolul major în dinamica competențelor este jucat de acțiunile de prevenire a pierderii competenței și de detectare din timp a debutului acestor manifestări negative.
Practica perfecționării continue, prin participare la cursuri de sensibilizare sau perfecționare, examinarea psihologică și medicală periodică sunt măsuri utile în acest domeniu.
1.6. Procesul de evaluare a performanțelor
Prin evaluare, așa cum s-a precizat mai înainte, se compară performanțele subordonaților cu standardele stabilite aprioric, pentru fiecare post în parte sau calificare; aceasta implică, de regulă, utilizarea unor sisteme de apreciere. În Figura 4 se prezintă principalele etape ale procesului de evaluare a personalului.
Rezultatele procesului de evaluare sunt analizate, identificând performanțele și progresele subordonaților în vederea elaborării planurilor pentru dezvoltarea lor în viitor. Controlul procesului de evaluare are un rol decisiv pentru aprecierea procesului de evaluare și a rezultatelor obținute. După cum se observă, importanța criteriilor ce vor fi utilizate în evaluarea performanțelor ocupă un loc central. De asemenea, se remarcă rolul personalului ce trebuie să realizeze procesul de evaluare și comunicarea rezultatelor personalului evaluat pentru corectarea performanțelor dacă este cazul.
Analiza postului ocupă o poziție importantă în acest demers, fiind un reper pentru identificarea criteriilor de încredere, viabile și practice. În acest sens, este necesar să se examineze posturile și modul în care sarcinile aferente acestora sunt derivate din obiectivele organizației.
Evaluarea performanțelor este o practică managerială răspândită în numeroase țări, fiind întâlnită, de fapt, în fiecare tip de organizație. Astfel, majoritatea anchetelor realizate indică faptul că peste 90% din marile și micile organizații au programe formale de evaluare a performanței, iar aproximativ 50% din aceste organizații au programe specifice pentru evaluarea diferitelor categorii de personal.
A. Manolescu (2003, 398) consideră evaluarea performanțelor ca un proces continuu, sistematic și autoreglator, punctând etapele principale ale acestuia:
definirea obiectivelor evaluării performanțelor,
stabilirea politicilor de evaluare a performanțelor,
periodicitatea efectuării evaluării performanțelor,
stabilirea evaluatorilor,
mediatizarea în cadrul companiei a sistemului de valori și a procedurilor de evaluare,
stabilirea criteriilor de evaluare,
stabilirea standardelor de performanță, respectiv alegerea metodelor și tehnicilor de evaluare, avându-se în vedere avantajele și dezavantajele acestora,
evaluarea propriu-zisă a performanțelor,
sintetizarea și analiza datelor și informațiilor obținute,
stabilirea modalităților de comunicare a rezultatelor ținând cont de posibilitatea contestării deciziilor și evitarea conflictelor care pot afecta comportamentul angajaților ,
adoptarea deciziilor în urma analizei rezultatelor prin identificarea căilor de îmbunătățire a performanțelor și
consilierea și sprijinirea celor cu performanțe slabe în vederea îmbunătățirii acestora.
J.T. Austin și P. Villanova consideră că evaluarea performanței este o activitate centrală a managementului resurselor umane, deoarece aceasta afectează numeroase decizii ale sistemului managementului resurselor umane (vezi Figura 3).
Indiferent de tehnicile și metodele de evaluare folosite precum și organizarea acestei activități, este foarte important sprijinul angajaților și implicarea managerilor cât mai deplină, de pe diferite niveluri ierarhice.
Figura 3. Legăturile evaluării performanței cu alte activități ale managementului resurselor umane (după A. Manolescu, 2001, 382)
1.7. Sisteme de evaluare a performanțelor.
Necesitatea aprecierii personalului sau a evaluării performanțelor în muncă, indiferent de domeniul de activitate, a dus, în cele din urmă, la elaborarea a numeroase metode și tehnici de apreciere a personalului sau la apariția sistemelor de evaluare a performanțelor.
Astfel, s-a încercat să se răspundă, de fapt, nu numai la unele întrebări legate de ce evaluăm sau cine trebuie să facă evaluarea performanțelor, ci și la întrebarea:
"Care sunt metodele și tehnicile specifice sau cele mai adecvate sisteme de evaluare a performanțelor?"
În acest sens, diversitatea metodelor, tehnicilor, procedeelor sau sistemelor de evaluare a performanțelor este relativ mare, iar dinamica dezvoltării acestora a înregistrat o evoluție ascendentă.
Calitatea aprecierii personalului sau a evaluării performanței a devenit tot mai ridicată cu atât mai mult cu cât, după cum se menționează în literatura de specialitate, calitatea determinărilor legate de performanță depinde în mare măsură de calitatea metodelor sau a sistemelor de evaluare, ceea ce presupune:
validitatea rezultatelor, respectiv, capacitatea de a reflecta adevărul și de a realiza determinări relevante; aceasta înseamnă că o bună măsurare a performanței trebuie să fie relevantă, neinfluențată și fără deficiențe; de asemenea, o măsurare are validitate sau un sistem de evaluare a performanței este valid dacă are în vedere evidențierea tuturor aspectelor importante ale performanței, iar factorii irelevanți să nu influențeze; cu toate acestea, evaluărilor poate fi afectată de următoarele probleme:
percepția slabă – neobservarea situațiilor sau a evenimentelor așa cum acestea există;
gândirea dominată de anumite dorințe – observarea numai a situațiilor și evenimentelor dorite;
interpretare slabă – interpretarea incorectă a informațiilor;
proiectare – se raportează propriile greșeli la alți oameni;
Problemele menționate pot fi depășite prin adoptarea unei abordări analitice care, pe baza
unor dovezi certe, să permită obținerea unor concluzii cât mai raționale.
fidelitatea determinărilor (capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicare repetată);
echivalența rezultatelor (evaluatori independenți ajung la același rezultat);
omogenitatea internă (mai multe componente ale aceluiași instrument, măsurând același element, indică același rezultat);
sensibilitatea instrumentelor folosite (capacitatea de a măsura diferența reală dintre subiecți).
După cum s-a mai menționat, metodele și tehnicile de evaluare a performanțelor în muncă sunt numeroase, iar evoluția acestora a înregistrat o dezvoltare continuă.
Aprecierea noastră, a oamenilor, asupra rezultatelor obținute în diferite domenii de activitate este realizată, uneori, prin aprobare iar alteori, acordându-se tradiționalele note din sistemul școlar sau diferite calificative.
În realitate, metodele și tehnicile de apreciere, de notare sau de evaluare a performanțelor sunt mult mai diversificate, iar calitatea evaluărilor, ca urmare a utilizării acestora, tot mai ridicată.
Pentru evaluarea performanțelor se folosesc o serie de metode dintre care cele mai cunoscute sunt următoarele:
grila de evaluare;
metodele comparative de ierarhizare (clasificarea simplă, clasificarea pe baza curbei de distribuție normală);
metoda scalelor de apreciere comportamentală (BARS);
metoda managementului prin obiective (MBO);
metoda evaluării personalului pe baza performanțelor.
Pentru obținerea unor rezultate edificatoare se pot folosi criterii de performanță. Alegerea criteriilor de performanță presupune identificarea prealabilă a celor mai importante caracteristici de personalitate, responsabilități și tipuri specifice fiecărui post. Identificarea cât mai corectă a cerințelor de performanță presupune elaborarea prealabilă a unei liste cuprinzând obiectivele care trebuie îndeplinite.
Printre criteriile de performanță putem menționa:
preocuparea pentru interesul general al firmei;
adaptabilitate la post;
capacitatea de decizie;
capacitatea de comunicare;
spiritul de echipă;
delegarea responsabilităților și antrenarea personalului.
Dintre acestea, un rol esențial îl au caracteristicile personale care oferă posibilitatea exercitării atribuțiilor:
memorie;
capacitatea de organizare și de gestiune a timpului;
nivelul vocabularului și fluența exprimării;
personalitate;
spirit de inițiativă și de decizie;
autonomie, sens al responsabilității;
încredere în sine;
capacitate de a învăța pe baza experienței;
atenție;
nivelul vocabularului și corectitudinea scrierii;
rezistență la stres;
spirit de organizare;
metodă.
În literatura de specialitate se face precizarea că metoda cea mai des utilizată pentru evaluarea performanțelor este conducerea prin obiective (89,9%), fiind urmată de metodele descriptive (81,5%) și grilele de evaluare (64,8%).
Scalele de evaluare. Figurează printre cele mai populare sisteme de evaluare a oamenilor. Specialistul american în resurse umane Korman (1971) notează că 87% din companiile din S.U.A. folosesc acest tip de procedură de apreciere. Sarcina celui care face aprecierea este să estimeze gradul în care un individ posedă sau nu o anumită calitate. Scalele au ca și principiul de bază evaluarea subiecților în mod separat la fiecare aspect dintr-un grupaj care cuprinde setul de însușiri ale angajaților, specifice unei anumite profesii. Un astfel de grupaj de aspecte profesionale poate conține: cantitatea muncii, organizarea muncii, disciplina, comportamentul în echipă. Independent, se poate face și o apreciere generală a competenței profesionale. Dintre scalele de evaluare care există voi face referire la scalele grafice, scala de evaluare cu pași multipli, scale cu descrieri și observații comportamentale
1.8 Evaluarea bazată pe competențe
Eficiența activității angajaților în cadrul unei companii este rezultatul unei multitudini de factori de natură socială, economică, tehnică, ergonomică, psihologică,
fiziologică. Fiecare dintre acești factori poate avea o pondere mai mare sau mai mică în realizarea obiectivelor propuse.
Conform celor prezentate anterior, scopul utilizării evaluării poate fi diferit de la o companie la alta: compararea persoanelor în scopuri administrative; scopuri individuale, cum ar fi identificarea nevoilor de dezvoltare; furnizarea de informații, atât pentru celelalte domenii ale managementului resurselor umane, cât și pentru planificarea afacerii; documentarea privind respectarea prevederilor legislației muncii.
Obiectivele evaluărilor sunt date de valori și norme, de cultura organizațională și se concretizează prin obiective de performanță, obiective privind relațiile interpersonale, obiective privind subunitatea organizatorică, obiective personale interne.
Competența profesională reprezintă capacitatea de a aplica, transfera și combina cunoștințe, deprinderi în situații și medii de muncă diverse, pentru a realiza activitățile cerute la locul de muncă, la nivelul calitativ cerut de standard. Competența profesională este îmbinarea și utilizarea armonioasă a cunoștințelor, deprinderilor și atitudinilor în vederea obținerii rezultatelor așteptate la locul de muncă. A fi competent înseamnă: a aplica cunoștințe de specialitate, a folosi deprinderi specifice, a analiza și a lua decizii, a fi creativ, a lucra cu alții ca membru al unei echipe, a comunica eficient, a te adapta la locul de muncă specific, a face față situațiilor neprevăzute.
„O evaluare validă și adecvată a performanței se dezvoltă pornind de la o analiză comprehensivă a muncii, astfel încât să poată fi identificate cele mai importante caracteristici de personalitate, responsabilitate și tipurile de activități specifice fiecărui post" .
Evaluarea competențelor profesionale. Se realizează atât la angajare, cât și ca urmare a evoluției companiei. Evaluarea competențelor este recomandată în cazul companiilor în care domeniul de activitate se supune permanent schimbării. Din această categorie fac parte și companiile cu înaltă competitivitate tehnologică (aparatură electronică, informatică), în care informații și competențe de ordinul a luni de zile tind să fie deja depășite.
Pentru evaluarea competențelor profesionale se construiesc instrumente speciale, în funcție de solicitările dominante ale profesiei respective, cu ajutorul cărora se poate evalua nivelul de acoperire a unor competențe, dintr-un set considerat esențial sau relevant pentru profesia în cauză.
Evaluarea competențelor legate de activitatea profesională servește unei mai bune conștientizări a atuurilor și calităților, a punctelor slabe și slăbiciunilor, a ariilor aptitudinale care pot fi dezvoltate. În urma acestor evaluări, angajatul își poate verifica în mod optim potențialul său și poate beneficia de o evoluție cât mai benefică în carieră. Aceasta se face pornind de la aptitudinile și calitățile de bază, la care se adaugă trepte diverse de competențe și abilități achiziționate pe parcursul evoluției sale.
Competențele exprimă un rezultat care poate fi atins de către o singură persoană și nu de către un grup de persoane. Competența este exprimată în termeni de rezultate observabile sau evaluabile. Aceasta trebuie exprimată ca un set de rezultate așteptate și să nu fie simple descrieri ale unor procedee sau ale unor metode.
Competența conține un verb al acțiunii, un obiect și o condiție. Pentru ca să fie coerentă cu cadrul conceptual adoptat, competența trebuie formulată ținând cont de acțiunea ce va fi realizată, de mijloacele utilizate și de rezultatele ce trebuie atinse.
În cadrul procesului de evaluare trebuie să se țină seama de o serie de recomandări, atât în proiectarea sistemelor de evaluare a competențelor, cât și în susținerea rezultatelor obținute în urma aplicării acestora: criteriile de evaluare trebuie dezvoltate pe baza analizei posturilor; standardele de performanță trebuie comunicate în scris angajaților; deoarece se cunoaște faptul că performanțele angajaților variază în raport cu dimensiunile sarcinilor, este necesar ca fiecare dimensiune să fie apreciată sau evaluată separat, deși nu sunt excluse nici evaluările globale; deoarece evaluările subiective reflectă aprecierile comportamentului legat de post, acestea trebuiesc susținute pe baza unor criterii obiective; este necesar să existe un sistem disponibil de apelare sau pentru sesizări ale angajaților; un evaluator nu trebuie să dețină sau să manifeste o autoritate absolută în stabilirea unei acțiuni; toate informațiile necesare elaborării deciziilor de personal trebuie transmise în scris.
Parametrii descriptivi ai nivelului de competență constituie un ansamblu de elemente care, clasificate într-un mod adecvat, permit diferențierea activităților profesionale.
Performanța unui angajat este dată de comportamentul pe care această persoană îl adoptă, reprezintă ceea ce acesta face într-un moment bine precizat și poate fi observat. Ea nu este consecința unei acțiuni, ci este însăși acțiunea. Performanța poate fi evaluată prin cuantificarea eficienței.
Evaluarea performanței poate fi foarte utilă. O trecere în revistă, periodică, a performanțelor fiecărui individ oferă informații despre competențele și aspirațiile angajaților, acestea constituind elemente esențiale pentru planificarea managerială. Aceasta duce și la consolidarea angajaților față de scopurile companiei și conformarea acestora față de normele grupurilor din cadrul colectivului. Astfel, cele mai multe organizații au reguli nescrise care reflectă propriul sistem de valori. Top managementul dorește de cele mai multe ori ca toți managerii să adopte un anume stil de conducere, iar dacă stilul și în același timp interviurile de evaluare sunt luate în considerare și discutate, toți managerii vor recunoaște importanța acestor probleme. Chiar mai mult, evaluarea performanțelor sau competențelor poate fi utilă într-un număr mare de situații cu care se confruntă atât managerii cât și angajații.
Un raționament fals, la care aderă mulți manageri, constă în faptul că nu acordă suficientă importanță măsurării performanțelor profesionale, punând pe primul loc producția. Acest tip de raționament nu mai funcționează într-o economie de piață în care competiția este mare și competența profesională este o componentă care influențează în mod direct costurile.
Atunci când încercăm să evaluăm competența unei persoane într-o anumită activitate profesională, reușim să surprindem un anumit stadiu prezent al reușitei profesionale, care în urmă cu o anumită perioadă de timp, era fixat la un anumit nivel și care peste o altă perioadă de timp, va atinge un alt nivel. Competența profesională are un anumit caracter dinamic. Managementul unei companii trebuie să utilizeze toate resursele pe care le posedă un angajat.
În evoluția profesională a unui individ se întâlnesc o succesiune de stadii, de transformări legate de evoluția profesională. O persoană care are, la începutul evoluției sale profesionale, o anumită situație a priceperilor și deprinderilor sale, va avea peste o anumită perioadă de timp un cu totul alt profil din acest punct de vedere.
Criteriile de apreciere a competențelor sunt diferite în funcție de domeniul de activitate, unele criterii considerate ca intermediare, pot servi ca indici ai competenței propriu-zise.
Evaluarea competențelor poate oferi o privire obiectivă, ea poate indica aspectele postului actual care se aseamănă cel mai mult cu abilitățile angajatului. Angajatul poate să se dovedească foarte receptiv în a discuta planurile sale de viitor, care să îl ajute în planificarea carierei. Dar în această situație trebuie ca lucrurile să fie manevrate cu atenție, pentru a nu se ajunge în situația în care angajatul să își formeze așteptări pe care slujba pe care o îndeplinește nu le poate niciodată satisface. Diferențele dintre rolurile prezente și cele viitoare sunt de asemenea manieră încât nu sunt cele mai recomandate în procesul de identificare a potențialului.
1.9. Centre de evaluare
O formă specială de evaluare intenționează să identifice potențialul pentru promovare în centre specializate de evaluare. Această formă este alcătuită dintr-o serie de exerciții; de exemplu: grupul de discuții, discursuri de zece minute, etc. Un grup de candidați este reunit într-un loc plăcut și izolat, de exemplu un hotel de la țară sau o pensiune agro-turistică, unde merg pentru o perioadă cuprinsă între una și trei zile pentru rezolvarea problemei (alegerea candidatului dorit). Ei sunt analizați de evaluatori, care sunt de obicei managerii companiei, cei care au cerut respectivul training. Aceste centre sunt folosite pentru selecția inițială a managerilor sau a personalului de conducere, de cel mai înalt nivel.
Avantajele centrelor de evaluare sunt:
oferă evaluatorilor mai multe informații despre candidați decât în timpul unui interviu convențional.
prezintă un mediu favorabil pentru evaluarea calităților interpersonale, cum ar fi: persuasiune, afirmare, capacitate de lucru în condiții de stres, abilități de comunicare, etc.
candidații au timp să se integreze în procesul de evaluare și, din fericire, nu vor fi la fel de emoționați ca în timpul unui interviu obișnuit.
întâlnirile de la centrele de evaluare pot fi utile și interesante și contribuie la creșterea experienței candidaților.
ar putea fi cea mai bună metodă pentru selecția candidatului potrivit.
Dezavantajele centrelor de evaluare ar putea fi:
sunt scumpe pentru că trebuie pregătite de companii specializate în recrutarea forței de muncă și pentru că angajarea lor ocupă o perioadă mare de timp.
caracteristicile personale examinate în centre (multe dintre ele au o bază psihologică) nu pot fi măsurate cu exactitate, într-un interval de timp de doar trei – patru zile.
evaluatorii s-ar putea să nu fie foarte familiarizați cu detaliile muncii, de aceea ar putea fi evaluate calități neimportante în raport cu necesitățile slujbei.
aprecierea personalității candidaților, precum și a altor caracteristici, depinde inevitabil, în mare măsură, de analizele subiective ale evaluatorului.
Una dintre cele mai actuale metode de evaluare a performanțelor angajaților o reprezintă Centrul de evaluare (Assessment Center).
Unul dintre multiplele avantaje ale unui Centru de evaluare este posibilitatea de a utiliza diverse tehnici, fiecare generând o parte a imaginii complete a candidatului.
Astăzi, mai mult decât ieri, devine esențial să fim conștienți de criteriile ce conduc la stabilirea tehnicilor folosite în cadrul fiecărui Centru de evaluare. Astfel, nu este suficient să se verifice dacă o persoană posedă cunoștințe și experiența adecvată, ci și dacă reușește să aplice comportamentul necesar în asumarea rolului postului respectiv. Un mod obiectiv de a verifica dacă o persoană se comportă adecvat – adică dacă posedă și pune în practică anumite capacități (definite ca și comportamente adoptate) este acela de „a o pune la încercare": aceasta este posibilitatea și oportunitatea oferită de Centrul de evaluare.
Noțiunea de Centru de evaluare poate fi definită ca o procedură formală de a verifica existența unor comportamente organizatorice determinate (definite în mod convențional „capacități") necesare pentru exercitarea cu succes a unor roluri specifice.
Centrul de evaluare implică simulări de organizare care presupun înregistrări și evaluări din partea unor observatori formați profesional, ale comportamentelor fundamentale care ar trebui puse în practică de către persoanele observate. Din definiția precedentă rezultă că Centrul de evaluare permite identificarea perspectivelor implicării persoanelor, cu privire la comportamentele cerute de rolurile aferente posturilor dobândite în organizație, precum și prevederea cu un nivel ridicat de veridicitate, dacă sunt puse în practică și în ce măsură de către persoanele evaluate în situații reale.
Deși fiecare Centru de evaluare este construit pe măsura organizației în care se desfășoară, se pot identifica următoarele patru faze de desfășurare:
Identificarea comportamentelor organizatorice ce trebuie verificate;
Alegerea tehnicilor ce trebuie integrate în contextul Centrului de evaluare;
Pregătirea instrumentelor;
Selectarea și formarea evaluatorilor.
Eficacitatea Centrului de evaluare depinde în același timp și de anumite criterii: în primul rând standardizarea gestionării tuturor participanților, precum și aplicarea obiectivității și independenței în determinarea punctelor cheie ale simulărilor, prin judecata personală a evaluatorilor. Centrul de evaluare se bazează, de fapt, pe o multitudine de evaluări distincte, făcute de către diverși evaluatori, din a căror confruntare și colaborare rezultă o decizie unanimă.
1.10 Metode comparative de evaluare a performanței
În cadrul sistemelor de comparare a persoanelor sunt prezentate cele mai reprezentative sisteme, cum ar fi sistemul de ierarhizare, sistemul comparării pe perechi și sistemul distribuirii forțate.
Dacă scalele de evaluare privesc fiecare persoană ca o individualitate, sistemele de comparare a persoanelor operează cu grupuri de indivizi care sunt comparați unii cu alții. Utilizând scalele de evaluare există riscul de a plasa pe cei evaluați către polul pozitiv sau negativ, fapt care îngreunează posibilitatea diferențierii oamenilor. Această limită este exclusă prin apelarea la sistemele evaluate bazate pe compararea celor apreciați iar rezultatul aplicării unui sistem de apreciere prin comparare este o ierarhizare în care cel mai bun individ primește rangul 1, următorul rangul 2 și așa mai departe. Rangurile pot fi convertite în valori scalare normalizate sau clasificate în două sau mai multe grupe conform unui criteriu.
Metodele sau procedeele comparative de evaluare a performanței constau în compararea performanțelor unor angajați în raport cu performanțele altora sau în evaluarea acestora în raport cu performanțele obținute.
Deoarece au în vedere performanța fiecărui angajat în raport cu ceilalți angajați, metodele comparative impun o stabilitate relativă a acestora în cadrul organizației.
Cu toate că sunt ușor de explicat, de înțeles și de folosit, metodele comparative necesită cunoașterea performanțelor tuturor angajaților, lucru mai greu de realizat în condițiile unui număr mai mare al acestora.
De asemenea, având un caracter subiectiv, cu atât mai mult cu cât se realizează în raport cu performanțele generale ale angajaților, comparațiile efectuate pot întreține unele tensiuni sau chiar invidii și resentimente.
Compararea performanțelor se poate face în diferite moduri, ca, de exemplu:
compararea simplă sau ierarhizarea;
compararea pe perechi;
compararea prin distribuire forțată.
Metoda ierarhizării pe baza ordinei de merit. Este un sistem cunoscut și sub denumirea de "compararea întregului grup", sistem care constă în scrierea numelor celor evaluați pe câte un bilețel fiecare, apoi setul respectiv este oferit evaluatorului să le ierarhizeze conform unui criteriu, de la cel mai bun individ la cel mai slab. În sine, operația constă în alegerea inițială a celei mai indicate persoane, apoi a celei mai neindicate. Astfel, subiecții rămași sunt iarăși clasificați alternativ, potrivit dihotomiei indicat / neindicat până la epuizarea lotului. Odată cu trecerea timpului discriminările sunt tot mai dificile. Când nu putem lua o decizie în cazul a două persoane, se admite un artificiu de segmentare, prin atribuirea celor doua persoane a unui rang intermediar iar ierarhizarea se face doar în ordine, deci se realizează o scală ordinală, și nu se spune nimic despre distanțele care îi separă pe indivizi.
Metoda comparării pe perechi. Este o tehnică sistematică de comparare a unui individ cu toți ceilalți din grup. Aici evaluarea se face pe însușiri separate sau pe baza eficienței profesionale globale. Procedura presupune parcurgerea mai multor pași. În primul rând, se începe cu alcătuirea de bilețele cu numele a câte două persoane, astfel ca fiecare individ să fie confruntat cu toți membrii grupului. Urmează sarcina evaluatorului, care este să sublinieze pe fiecare bilețel numele celui pe care îl consideră superior la însușirea evaluată. În ciuda faptului că metoda comparării pe perechi este precisă, utilizarea ei este dificilă când lotul celor apreciați depășește 50, numărul perechilor de nume fiind în acest caz de 1225.
Este metoda de evaluare a performanței care compară, pe perechi, fiecare angajat cu un altul, stabilind performanța superioară din fiecare pereche de angajați. În cadrul metodei se pot forma toate combinațiile posibile de câte doi angajați.
Poziția fiecărui angajat pe scara ierarhică a valorii este determinată de numărul de combinații în care angajatul a fost indicat cel mai bun.
Metoda distribuirii forțate. Reprezintă un sistem utilizat atunci când numărul persoanelor evaluate este foarte mare și când nu se pretinde realizarea unei discriminări fine. Astfel, evaluatorului i se impune o distribuire gaussiană și să încadreze fiecare subiect în parte într-o clasă, în baza unor procente de distribuire fixate aprioric. Ideea de la care se pleacă este că orice grup de indivizi suficient de mare se distribuie conform curbei Gauss. Astfel, curba este divizată în clase proporționale, de obicei în cinci categorii: 10% foarte buni, 20% buni, 40% medii, 20% slabi și 10% foarte slabi. Dată fiind artificialitatea metodei, este necesară o bună pregătire a evaluatorilor, în sensul că aceștia trebuie să cunoască întregul lot și să aibă clarificat conținutul fiecărui calificativ (Tabelul 2, Figura 4).
Problema principală care apare este reprezentată de faptul că, în cazul grupurilor mici de salariați, nu sunt suficiente elemente pentru a obține o distribuție normală sau anumite grupe de subordonați pot să nu se încadreze în aceste procentaje fixe. Această metodă permite evitarea erorilor de tipul indulgenței / severității sau a tendinței centrale și este ușor de folosit. În același timp, poate crea disensiuni în cadrul grupurilor formate numai din angajați cu calificare înaltă, aceștia simțindu-se îndreptățiți să fie clasați în categoria celor cu performanțe ridicate (Stanciu Ș, 2003, 235).
Tabelul 2. Aprecierea performanței prin distribuire forțată
Figura 4. Distribuția forțată a angajaților după nivelul performanțelor
Această metodă de evaluare pornește de la premisa că performanțele angajaților permit distribuția sau plasarea acestora potrivit curbei lui Gauss.
Distribuirea este forțată, în sensul că evaluatorul este obligat sau "forțat" să încadreze angajații în mai multe niveluri sau zone de performanță, după o pondere care urmează distribuția normală a curbei lui Gauss (Tabelul 2).
Prin urmare, orice organizație are posibilitatea să-și evalueze mult mai rapid angajații, prin plasarea acestora într-una din zonele de performanță care urmează distribuția normală a lui Gauss sau într-una din categoriile valorice prestabilite.
Însă, după cum este cunoscut, pentru obținerea unei distribuții de tip Gauss este necesar să existe suficiente elemente, de aceea, metoda comparării prin distribuție forțată permite obținerea unor rezultate cât mai apropiate de distribuția normală, îndeosebi în cazul grupurilor cu un număr mare de angajați sau care au o calificare mai redusă, precum și în cazul în care nu este necesară o discriminare fină, ci o repartiție grosieră.
Capitolul II
EVALUAREA PERSONALULUI PE BAZA PERFORMANȚELOR PROFESIONALE “ACCESORII-SUBANSAMBLE ȘI PIESE AUTO” SRL
2.1. Prezentarea firmei
În cadrul S.C. “Acesorii-subansamble și piese auto” SRL Craiova pune un foarte mare accent pe evaluarea performanțelor angajaților, ca activitate de bază în dezvoltarea resurselor umane din cadrul societății. Pentru S.C. “Acesorii-subansamble și piese auto” SRL Craiova angajații sunt inima societății.
De aceea, politica socitatii consta în oferirea unui mediu orgazitional care să asigure condiții bune de muncă și să motiveze salariații.
O cultură organizațională bine definită,care să integreze valorile locale, reprezintă o condiție de bază pentru firmă în dezvoltarea sa internațională.
Faptul că societatea are 6 magazine de desfacere în șase localități din două județe (Craiova, Filiași, Caracal,Tg-Jiu, Motru, Turburea) a implicat o abordare de culturi organizaționale diferite, iar soluția adoptată în domeniul resurselor umane constă în dezvoltarea metodelor de lucru și management pentru toți angajații. Această operațiune s-a bazat pe un program amplu pentru pergatire pentru perioade scurte de timp.
Obictivul principal al acestui proces de evaluare a performanței consta în stabilirea unui plan de dezvoltare profesională și personală pentru fiecare angajat.
Iar acest plan de dezvoltare poate realiza decât după o analiză foarte atentă a performanțelor înregistrate de fiecare salariat și evidențierea punctelor de ameliorat, iar pe baza acestora, amodalitatiilor de acțiune pentru îmbunătățirea performanțelor.
Fiind considerată o activitate de o importanță vitală, care contribuie la dezvoltarea resurselor umane, evaluarea performanțelor este pregătită cu o deosebită atenție și seriozitate de către departamentul de resurse umane.
Se pune un mare accent pe bună înțelegere a scopului acestui proces de evaluare atât de către managerii, care o vor realiza cât și de cei care vor fi evaluați, știut faptul că atunci când este bine înțeles poate întâmpina rezistență atât din partea evaluatorilor cât și din partea celor evaluat.
Problemă critică în domeniul resurselor umane este impactul politicii de personal asupra performanțelor și perspectivelor de dezvoltare ale organizatiei-client.
În prima etapă a misiunii de consultanță , se poate conveni de comun acord cu organizația -client ca ,un punct de plecare rațional , înainte de intervenția propriu-zisă a consultantului , să fie diagnosticul complet al funcțiunii de resurse umane.Rezultatele analizei resurselor umane pot să indice dacă este necesară definirea , finisarea sau reelaborarea politicilor de personal.
Furnizarea de recomandări profesionale privind politica de personal este umata de asistentă în vederea implementării soluțiilor și urmărirea eficienței utilizării resurselor umane.
În continuare vă vom prezenta situația personalului în cadrul S.C. “Acesorii-subansamble și piese auto” SRL
După cum se poate observa din datele tabelului de mai sus numărul personalului la S.C. “Acesorii-subansamble și piese auto” SRL este în plină creștere, privind evoluția acestuia pe 12 ani. Cea mai aceentuata creștere se observa în rândul muncitorilor de la 21 cât erau în 2001 și 42 cât sunt în 2013.
Tab.3 – Evolutia numarului de angajati la S.C. “Acesorii-subansamble și piese auto” SRL Craiova
Fig.5 Reprezentarea grafica a numarului angajatilor la S.C. “Acesorii-subansamble și piese auto” SRL Craiova
O altă latură foarte importantă care trebuie luata in considerare , se referă atat la pregatirea profesionala a resurselor umane promovarea tinerilor, acest lucru realizandu-se cu organizarea de cursuri speciale de pregătire și perfecționare.
Iar in cazul S.C. “Acesorii-subansamble și piese auto” SRL situația se prezintă astfel:
Fig.6.Prezentare grafică a situației si evoluției personalului pe categirie de varstă la S.C. “Acesorii-subansamble și piese auto” SRL
.
Managementul resurselor umane presupune îmbunătățirea continuă a activității tuturor angajatiilor în scopul realizării misiunii și obiectivelor organizitionale.
Bineînțeles că un rol determinant în ocuparea unui post în cadrul orcarei inteprinderii este pregătirea profesională. Și în cadrul companiei pregătirea profesională are un rol hotărâtor în angajarea personalului, iar această situație se prezintă astfel:
Tab.5 -Situatia personalului dupa studiile efectuate la S.C. “Acesorii-subansamble și piese auto” SRL
.
Tab.6 – Evolutia personalului dupa studiile efectuate pe trei ani la S.C. Lafarge-Romcim S.A.
Fig.7 Evolutiei personalului pe trei ani dupa studiile efectuate
In continuare va vom prezenta detailat procesul de evaluare a performantelor, continand :
etapele de realizare,
descrierea factorilor de performanta,
ghidul de interviu,
ghidul pentru stabilirea obiectivelor de performanta,
formularul de evaluare a performantei,
fisa “ Gestiunea carierei” anexa la formularul de evaluare,
fisa obiectivelor individuale de performanta,
profilul managerului in viziunea colaboratorilor directi,
iar pentru o mai completa clarificare, un exemplu de completare a formularului de evaluare, a fisei de gestiune a carierei, de prelucrare a evaluarilor mangerului de catre colaboratorii directi
2.2. Managementul performantei
PROCES: Evaluarea performantei (EP) si stabilirea obiectivelor
individualede performanta (OIP).
Responsabili: = Managerii ( N+1)
Resursa din partea RU: = Madalina Popescu
Start: = 15 dec.
Stop: = 15 feb.
Frecventa: = Anual
Locul desfasurarii: = Sediu+fabrici
Participanti: =
Cadre (N)
Sefi directi (N+1)
Sefii sefilor directi (N+2)
Resurse umane (RU)
Resurse
descrierea fluxului de desfasurare a procesului de evaluare a performantei si stabilirea obiectivelor individuale;
descrierea factorilor de performanta
ghid de interviu
ghid: stabilirea obiectivelor individuale de performanta
formularea de evaluare a performantei (FEP)
cadre
evaluarea managerului de colaboratorii directi (180 feedback)
fisa “Gestiunea carierei” (FGC) – anexa la FEP
fisa obiectivelor individuale de performanta (FOIP)
profilul managerului in viziunea colaboratorilor directi
exemplu de complementare a formularuluk de evaluare, fisei de gestiune a carierei, de prelucrare a evaluarilor manadementului de catre colaboratorii directi.
2.3. Descrierea fluxului de desfasurare a procesului de evaluare a performantei si stabilirea obiectivelor individuale de performanta
Vom prezenta in continuare formularul de evaluare a performantei utilizat, impreuna cu toate anexele aferente: fisa “Gestiunea carierei” (FGC); fisa Obictivelor individuale de performanta (FOIP) si profilul managerilor in viziunea colaboratorilor directi.
Problema critica in domeniul resurselor umane este impactul politicii de personal asupra performantelor si perspectivelor de dezvoltare ale organizatiei -client.
In prima etapa a misiunii de consultanta , se poate conveni de comun acord cu organizatia -client ca , un punct de plecare rational , inainte de interventia propriu-zisa a consultantului , sa fie diagnosticul complet al functiunii de resurse umane. Rezultatele analizei resurselor umane pot sa indice daca este necesara definirea , finisarea sau reelaborarea politicilor de personal.
Furnizarea de recomandari profesionale privind politica de personal este umata de asistenta in vederea implementarii solutiilor si urmarirea eficientei utilizarii resurselor umane.
EVALUAREA
PERFORMANTEI
CADRE
EVALUAT:…………………………………………………………………
Nume, prenume:……………………………………………………………
Postul ocupat:………………………………………………………………
Data la care ocupa postul:…………………………………………………
Directie/functiune:…………………………………………………………
Fabrica(unde este cazul):
ELALUATOR:
Nume, prenume:
Postul ocupat:
Data la care ocupa postul:
Data la care lucreaza cu evaluarul:
Perioada supusa evaluarii:
Data evaluarii:
EVALUAREA MANAGERULUI DE CATRE COLABORATORII DIRECTI
Manager (nume,prenume) : ……………………………………… Data:……………
2.4. Ghid de interviu pentru evaluarea anuala a performantei si stabilirea obiectivelor individuale de performanta
SCOPUL GHIDULUI:
Facilitarea intelegerii de catre manageri si colaboratori a modului de desfasurare a interviului de evaluare a performantei, inclusiv a stabilirii obiectivelor individuale de performanta.
PUBLIC-TINTA:
Manageri (evaluatori)
Colaboratori (evaluati)
CUPRINS:
CONSIDERATII GENERALE
PREGATIREA INTERVIULUI
DESFASURAREA INTERVIULUI
1. Introducere
2. Desfasurarea interviului
2.1. Demararea interviului
2.2. Corpul interviului
Performanta pe post
Factorii explicativi de ordin tehnic ai performantei
Factorii explicativi de ordin managerial si comportamental
Planul de dezvoltare
Obiective individuale de performanta
Evaluarea managerului de catre colaborator
IV. INCHEIEREA INTERVIULUI
2.4.1 CONSIDERATII GENERALE
Obiectivul principal al procesului de evaluare a performantei nu consta in acordarea unui rating, ci in stabilirea unui plan de dezvoltare a colaboratorului; ultirior in evaluarii este esential ca planul de dezvoltare sa fie transpus in practica pentru a crea cu adevarat conditiile necesare ameliorarii performantelor.
Actorii principali in pregatirea si desfasurarea procesului sunt, in egala masura, atat colaboratorul (N) cat si seful sau direct (N+1).
Fiti cat se poate de obiectivi.
Incurajati colaboratorul sa contribuie activ la discutii.
Abordati toate capitolele din formularul de evaluare a performantei.
Daca omiteti sa mentionati “CEVA”, colaboratorul dumneavoastra nu va fi constient de existenta acelui “CEVA”.
Solicitati colaboratorului dumneavoastra sa va ofere feed back privind stilul dumneavoastra de conducere.
Completati formularul de evaluare a performantei ( inclusiv anexa: “Gestiunea carierei” si “’Fisa obiectivellor individuale de performanta”/2001) trebuie inmanate Madalinei Popescu. ( pentru studiu, transmiterea formularelor se face de catre seful de departament, iar pentru fabrici, de catre directorii de resurse umane).
FACTORII EXPLICATIVI DE ORDIN MANAGERIAL SI COMPORTAMENTAL
percurgeti factorii de performanta prevazuti in formatul de evaluare a performantei;
pentru fiecare factor, solicitati opinia colaboratorului privind nivelul de dezvoltare al abilitatii respective, cerand argumente in cazul in care opinia lui difera de opinia dumneavoastra;
verificati intelegerea corecta a continutului fiecarui factor, consultand anexa “ Factori de performanta” in care acestia sunt descrisi pe larg.
solicitati/oferiti exemple concrete care sa argumenteze opinia respectiva, legate mai ales de modul in care colaboratorul utilizeaza abilitatile in obtinerea performantei pe post (“ puteti descrie o situatie in care a fost deosebit de utila abilitatea respectiva?”);
clarificati, daca este necesar, continutul factorilor de performanta;
notati, in dreptul fecarui factor, un “x”in caseta ce corespunde uneia din coloanele: “puncte tari” sau “puncte normal dezvoltate” sau “de dezvoltat”;
in cazul in care un factor de performanta nu este relevant pentru post, inscrieti abrevierea “NA” indreptul factorului respectiv (NA=nu se aplica postului);
pentru factorii care trebuie dezvoltati, specificati, in coloana “Argumente”, ce anume trebuie dezvoltat,pentru a face aceste precizari, recititi definitia factorului respectiv (data in anexa factori de performanta);
PLANUL DE DEZVOLTARE
treceti in revista, impreuna cu colaboratorul punctele de dezvoltat identificate anterior, atat in plan profesional, cat si in plan manageria, comportamental;
inviati colaboratorul sa-si expuna opinia privind directiile de dezvoltare personala, in scopul imbunatatirii abilitatiilor si performantelor pe post.
identificati, impreina cu colaboratorul, elementele unui plan de dezvoltare;
modalitati/actiuni de dezvoltare si eventual lanificarea acestora in timp, resurse necesare, factori externi (premise si riscuri). Cautati sa agreati o solutie acceptabila pentru amble parti, care sa corespunda si obiectivelor organizatiei si resurselor disponibile.
indicatori de performanta/rezultate asteptate.
Modalitatile / actiunile de dezvoltare pot cuprinde:
Instructiuni
Stagii practice in alte uzine
Proiecte
Atrenare/coaching
Consiliere
Stadiu individual etc.
pentru identificarea si precizarea acelor actiuni din planurile de dezvoltare care vizeaza participarea la programe de instruire, apelati la Planul de instruire pe 2014, elaborat de Departamentul de Instrure.
rezumati si concluzitionati: “am stabilit, deci, ca in activitatea dumneavoastra pe anul trecut s-au manifestat urmatoarele puncte tari, care vor putea fi mai bine valorificate astfel… De asemenea, am identificat urmatoarele puncte care necesita imbunatatire, care sa poata realiza astfel..”.
STABILIREA OBIECTIVELOR INDIVIDUALE DE PERFORMANTA
discutia pricvind obiectivele de performanta poate avea loc in cadrul interviului de evaluare a performantei sau ulterior;
oricare ar fi abordarea duneavoastra, retineti ca Fisa obiectivelor individuale de performanta (FOIP) trebuie inaintata odata cu formularul de evaluarea a performantei;
prezentati colaboratorului obiectivele de performanta pe anul urmator anului supus evaluarii abordarea “de sus in jos”),dar si de propunerile colaboratorului (abordarea “de jos in sus”);
identificati atat obiectivele profesionale, at si obiective de protectia muncii, de dezvoltare a colaboratorilor, de dezvoltare personala;
numarul optim de obiective se incadreaza in intervalul 5-10;
pentru fiecare obiectiv specificati:
– descrierea obiectivului;
– planul de actiuni;
– indicatori-cheie de performanta(KPI);rezultate asteptate;
– termen
-gradul de prioritate: A=imperativ,B=important;
discutati si clarificati obiectivele agreate, astfel incat sa aveti convingerea intelegerii corecte-de catre colabotator- a performantei pe care o asteptati, a modului de masurare;
Atentie: sunt obiective pentru a caror realizare managerul trebuie sa puna la dispozitia colaboratorului anumite resurse; luati masurule necesare pentru asigurarea acestor resurse;
Evaluarea managerului de catre colaborator
– invitati colaboratorul sa-si exprime opinia privind eficacitatea relatiilor de munca cu dumneavoastra;
– solicitati feed back referitor la
-criteriile cuprinse in formularul “Evaluarea managerului de catre colaboratorii directi”.
-sugestii pentru ameliorarea relatiilor de munca cu colaboratorii directi.
– cautati sa intelegeti asteptarile colaboratorului dvs.;
– dati dovada de deschidere, chiar daca nu va simtiti comfortabil, amintiti-va ca si colaboratorul dvs. A facut fata discutiei privind punctele sale tari/slabe, de ce ati face dvs. o exceptie?;
– cand simtiti ca nu va puteti controla emotiile, amintiti-va explicatia pe care ati dat-o colaboratorului: discutarea punctelor slabe are ca scop identificarea directiilor de dezvoltare! Acelasi lucru este valabil si in cazul dvs.. Deci manifestati recunostinta fata de colaborator, care nici el nu se simte comfortabil ”sa va critice”, dar isi “asuma acest risc” pentru a va ajuta! De felul cum va comportati in aceasta discutie depinde reactia viitoare a colaboratorului: va continua sa va ajute in indentificarea directiilor de dezvoltare, sau nu. Nu uitati: alegerea va apartine.
– in plus, aveti posibilitatea sa discutati cu propriul dvs. sef , evaluarea facuta de colaboratorii dvs.; adevarata performanta este descrisa nu numai cu CE realizam, ci si de CUM obtinem aceste realizari; in cazul in care optati pentru discutarea cu seful direct a evaluarilor facute de colaboratorii directi, puteti solicita sefului direct sa va ajute in identificarea modalitatiilor de eficientizare/ameliorare a relatiilor profesonale dintre dvs. si colaboratorii directi.
INCHEIEREA INTERVIULUI
rezumati principalele elemente de structura impreuna cu colaboratorul si
formulati-va concluziile de o maniera pozitiva si mobilizatoare;
informati care sunt etapele urmatoare:
completarea formularului si transmiterea lui ctre colaborator,
observatiile colaboratorului privind interviul si informatiile consemnate in formularul de evaluare a performantei,
discutarea si solutionarea comentariilor colaboratorului,
completarea, de catre manager, a anexei “Gestiunea carierei”,
semnarea formularului si anexei “Gestiunea carierei” de N+1 si N+2
informarea colaboratorului privind rating-ul,
semnarea de catre colaborator a formularului de evaluare a performantei,
stabiliti momentul in care colaboratorul trebuie sa va transmita evaluarea supervizorului;
stabiliti o intalnire pentru definirea obiectivelor individuale de performanta pe anul in curs sau daca le-ati discutat in timpul interviului de evaluare a performantei, inmanti-i fisa cu obiectivele agreate de comun acord (si semnata de dvs.) si cereti-a s-o semneze;
multumiti colaboratorului pentru participare si conduceti-l la .
Dupa cum am putut remarca, prima parte a evaluarii performantelor se refera la performanta pe post, consenand realizarile si nerealizarile inregistrate in raport cu:
a). responsabilitatile/sarcinile si criteriile de performanta din Fisa postului;
b). obiectivele individuale de performanta din anul supus evaluarii;
Din acest motiv, aceasta parte a evaluarii se realizeaza pe baza ffisei de post si a obiectivelor individuale de performanta.
S.C. “ACCESORII-SUBANSAMBLE ȘI PIESE AUTO” SRL
FISA POST MARKET ANALIST
Misiuni/Obiective:
sa administreze bugetul de vanzari si sa furnizeze rapoarte despre rezultatele acestuia comparativ cu obiectivele departamentului.
Sa propuna planuri de actiune conform rapoartelor.
Sarcini/Responsabilitati:
Tine evidenta tuturor rezultatelor departamentului/analiza vanzarilor.
Realizarea unei baze de date cu toate informatiile referitoare la vanzarile departamentului.
Sa realizeze analize de piata la momentele solicitate de catre reprezentantii de vanzari.
Face rapoarte periodice, pe toate brandurile din oferta (inclusiv transport, alte servicii).
Post evaluarea a romotiilor
Este legatura dintre Vanzari, Marketing, Financiar, IT, Strategie
Viziteaza periodic impreuna cu SR clientii importanti.
Resurse/Dimensiuni:
Numar de colaboratori: 15-22
Criterii de performanta 2002
Respectarea bugetului si a pretului mediu de vanzare
Buget 2000 = 390.000 tone ciment
Pret mediu estimat 49$/tona
Servicii de calitate si numar minim de reclamatii de la clienti.
Cea de-a doua parte a evaluarii performantelor se refera la performanta pe post exprimata in functie atat de factori de ordin tehnic, cat si prin factori de ordin managerial/comportamental. Scopul acestei etape a procesului de evaluare este identificarea punctelor tari, cat sia punctelor de dezvoltat in planul cunostintelor si competentelor profesionale, specifice postului prezent.
In cea de-a treia parte a evaluarii are loc trecerea in revista a factorilor explicativi ai performantei, analizand plusurile si minusurile persoanei evaluate in amterie de cunostinte/competente manageriale si comportamentale.
Pentru o buna intelegerea a acestor factori se pune la dispozitia elaluatorilor o descriere, o definire clara a acestora:
2.4.2. S.C. “ACCESORII-SUBANSAMBLE ȘI PIESE AUTO” SRL
– FACTORI DE PERFORMANTA
Planificare: stabilește obiective, determina priorități, planifica activități, termene, necesar de resurse.
Organizare: definește activitățile, le grupează în sarcini logice și practice pntru atingerea obiectivelor.
Control: efectuează, ori de câte ori este nevoie, controlul activităților și resurselor (materiale, financiare și umane) de care răspunde; cunoaște starea de fapt a lucrurilor; informează factorii interesanți.
Gestionarea eficientă a resurselor: satbileste în buget realist și își atinge obiectivele stabilite în conditiil încadrării în buget; realizează economii.
Îmbunătățire continuă: se preocupă dee îmbunătățirea continuă a activității pe care o desfasuara, acționând independent, din proprie inițiativă; promovează și implementează ideile noi (proprii sau ale colaboratorilor) și schimbările necesare pentru ameliorarea performanțelor.
Rezolvarea problemelor: are capacitatea de analiză a tuturor aspectelor unei probleme, gândește global, identifica cauzele problemelor, descoperă soluții alternative pe care la evaluează, alege soluția optimă, pe care o pune în aplicare cu perseverență, dar și adaptându-se la situațiile noi care apar.
Luarea decizilor: folosește metode potrivit de luare a deciziilor (inclusiv în ce privește colaboratorii), adecvate situațiilor concrete, își asumă responsabilitatea acestor decizii, este consecvent și realist în deciziile sale, având un simț deosebit al prioritatiilor, timpului; încurajează participarea colaboratorilor le luarea deciziei.
Adaptarea la schimbare/mangementul schimbărilor: are o atitudine pozitivă față de schimbare, pe care o vede că o oportunitate; face față cu succes schimbării; inițiază și conduce schimbări.
Autonomie în lucru:
* Capacitatea de alucra autonom, fără supraveghere și/sau îndrumare;
* Capacitatea de a utiliza în mod eficace (din punct de vedere al echipei, departamentului, companiei) libertatea de acțiune de care dispune;
Dezvoltarea colaboratorilor:
– Își informează colaboratorii;
– Evaluează, annual, performanta tuturor colaboratorilor;
– Stabilește obiective individuale de performanță pentru fiecare colaborator;
– Acordă sprijin colaboratorilor delegându-le sarcini mobilizatoare și potrivite cu obiectivele de dezvoltare, antrenând și consiliind colaboratorii etc.
– Evaluează periodic performanta colaboratorilor, acorda feed-back, identifica acțiunile corective;
– Își ascultă colaboratorii, le solicită opiniile și da curs opiniilor valoroase;
– Oferă, colaboratorilor săi, oportunități de promovare și șansa de a fi vizibili;
Contribuția la implementarea planurilor de dezvoltare a colaboratorilor
Evaluează periodic progresele înregistrate de colaboratori, corda feedbackul și identifică acțiuni corective (revizuie planul de dezvoltare);
Elaborează planuri de dezvoltare a carierei colaboratorilor (identifică nevoile lor de instruire di dezvoltare, cursurile/modalitățile de acoperire a acestor nevoi);
Facilitează, obține sprijin în transpunerea în practică a planului de carieră;
Se implica personal progresele înregistrate de colaboratori în transpunerea în pactica a planurilor de carieră;
Comunicare (orală, scrisă, interpersonala,e orizontală și pe verticală: ascendentă și descedenta):
– își exprimă ideile clar, concis,convingător,într-o succesiune logică și într-o formă adecvată, conduce în mod eficace întâlniri și obține contribuții maxime de le participanți, are abilități de facilitator,este receptiv(a) la relațiile interlocutorului și răspunde clarificând nentelegerile și progresând în direcția atingerii obiectivelor comune;
Managementul conflictelor:
– are abilitatea de a convinge, facilita, negocia și de obține acordul părților, prin crearea unor situații de tip “castig-castig”
Motivare:
– are un înalt nivel de motivație în muncă, pe care-l insufla colaboratorilor săi, crează o atmosferă propice atingerii obiectivelor, construiește și consolidează relații de încredere și colaborare, îi face pe iameni să se simtă în largul lor.
Lucrul în echipă:
este adeptul muncii în echipa și este un om de echipă, nu produce conflicte ,ci implică rezolvarea lor, crează un mediu propice de lucru în echipa și îi implica și pe ceilalți, atribuie sarcini/roluri adecvate, recunoaște contribuția fiecăruia.
Lucrul cu clienții interni:
– satisface cerințele clienților interni (persoane din departamente, direcții, fabrici etc.) cu promtitudine, oferind servicii de calitate.
Loialitatea față de firma /Comportament etic:
– cunoaște și aplică politicile, Principiile de Acțiune ale Grupului , apara și promovează interesele și imaginea companiei, operează la cele mai înalte standarde de comportament interuman și profesional, câștiga respectul celor cu care lucrează.
Protecția muncii:
– cunoaște și respecta normele de securitate și protecție a muncii, acționează în direcția creșterii siguranței la locul de muncă, atât pentru sine cât și pentru colaboratori.
Capacitatea de a progresa :
– manifestă deschiderea față de învățare, depune eforturi susținute și consecvente pentru a se dezvolta, valorifica oportunitățile de dezvoltare, este departe de a-și fi epuizat capacitatea de a progresa.
Viziune strategică:
– intervede/anticipează direcțiile pe termen lung dn aria sa de activitate, din arii conexe, are capacitatea de a discerne între variantele probabile și cele mai puțin probabile.
Urmează apoi mai departe a patra etapă a procesuilui de evaluare, și anume, elaborarea planului de dezvoltare ( care este de fapt scopul procesului de evaluare) pornind de le punctele de dezvoltat identificate la secțiunile “ factori explicativi ai performanței”, atât cei de ordin profesional, cât și cei de ordin mangerial. În cadrul acestei etape identificate modalitatiile de dezvoltare și rezultatele așteptate.
Procesul de evaluare se finalizează prin fixarea obiectivelor individuale pe anul următor.
Având în vedere importanța majoră a corectitudinii fixării obiectivelor asupra prformantei viitoare a salariatului, este pus la dispoziția evaluatorului, cât și a evaluatului un ghid care se dovedește de un real folos în facilitarea înțelegerii de către mangeri și colaboratori a modului de stabilire, negociere/agreere, redactare a obiectivelor individuale de performanță.
În continuare se poate urmări un exemplu de un astfel de test de autoevaluare:
Vom încerca să vă definim că țip de personalitate, bazându-ne pe sinceritatea cu care veți completa acest test.
Citiți cu atenție următoarele 40 de afirmați și indicați în dreptul fiecărei situații care va corespunde cel mai bine, știind că:
0. afirmația este total dezacord cu personalitatea dvs.;
1. afirmația concordă puțin cu personalitatea dvs.;
2. afirmația concordă destul de bine cu personalitatea dvs.;
3. afirmația vi se potrivește perfect.
2.5. Concluzii si propuneri
În urma analizei efectuate asupra modului în care se realizează evaluarea performanțelor în cadrul S.C. “ACCESORII-SUBANSAMBLE ȘI PIESE AUTO” SRL Craiova , se poate spune spune că acest proces este unul performant, realizat cu un înalt grad de profesionalism, care se realizează periodic și care contribuie cu adevărat la dezvoltarea profesională și personală a colaboratorilor, precum și la dezvoltarea companiei.
După cum s-a putut remarca din însăși formularul de evaluare aperformantelor, metodă de bază utilizată pentru evaluarea performanțelor în cadrul societății comerciale este cea a mangementului prin obiective, care în general este utilizată pentru aprecierea perfomantelor managerilor aflați la nivele ierarhice superioaree, dar aceasta nu înseamnă că nu pot fi utilizată la nivelul fiecărui salariat în funcție de postul pe care îl ocupă. Astfel fiecărui salariat i se fixează anumite obiective pe care acesta trebuie să le îndeplinească, și care vor constitui alături desarcinile cuprinse în fișa postului, baza de pornire pentru evaluarea performanțelor lui.
Fixarea obiectivelor se face după abordarea “de sus în jos”, adică, managerul este cel care fixează obiectivele pentru colaboratorii săi direcți, pornind de la obiectivele organizației dar și după abordarea “ de jos în sus”, adică în funcție de propunerile colaboratorului.
Interviul de evaluare este unul activ în care colaboratorul este încurajat să-și expună punctul de vedere ori de câte ori considera nacasar. Acest lucru este foarte important știut fiind faptul că demodul în care colaboratorul să inplica pe parcursul delurarii interviului depinde reușita acestuia.
De asemenea, o altă metodă folosită pentru evluarea performanțelor în cadrul S.C. “Acesorii-subansamble și piese auto” SRL este cea a listelor de verificare.
Această metodă este utilizată în cazul evaluării managerului de către colaboratorii direcți și constă în evidențierea îndeplinirii (iar în acest caz, cu ce regularitate) sau neîndeplinirii de către manger a unor criterii de evaluare, criterii care evidențiază stilul său de conducere.
În ceea ce privește întrebarea: Cine realizează evaluarea performanțelor în cadrul S.C. “Acesorii-subansamble și piese auto” SRL?, răspunsul este următorul:
Managerul își evaluează colaboratorii
Colaboratorii își evaluează managerul
Se practică și o a treia variantă este autoevaluarea pe care fiecare salariat și-o face în vederea identificării punctelor lui slabe, care trebuiesc ameliorate, și a identificării modalitatiilor prin intermediul cărora poate realiza acest lucru.
În vedera creșterii eficienței procesului de evaluare a performanțelor, pentru a putea avea o imagine mai precisă și mai completă asupra performanțelor înregistrate de colaboratori se recomandă îmbinarea celor trei forme de evaluare practicate deja în cadrul societății cu o altă formă de evaluare, respectiv cea realizată de către clienți. Binenteles că acesta formă de evaluare nu poate fi utilizată în cazul tuturor salariaților, ci numai o parte dintre aceștia, cum este de exemplu cazul reprezentaților de vânzări.
Obiectivul principal al procesului de evaluare al performanțelor este stabilirea unui plan de dezvoltare al colaboratorilor.
Este foarte importantă sesizarea punctelor forte ale angajaților pentru că acesta să poată fi mai bine fructificate în cadrul organizației, dar de asemenea la fel de important este sidescoperirea punctelor slabe ale colaboratorului și stabilirea unui plan de acțiune pentru remediera acestora.
În cazul în care problema este legată de un nivel de cunoștințe nesatisfăcător, soluția poate viza efectuarea de studiu individual sau participarea la diverse cursuri de pregătire la care poate fitrimis angajatul. Aceste cursuri de perfecționare au o mare contribuție la îmbogățirea bagajului de cunoștințe atât de necesar al agajatilor. Cursurile de perfecționare sunt organizate de către departamentul de resurse umane în colaborare cu firme de specialitate în domeiu, în funcție de cerințele ce reies din planurile de dezvoltare ale fiecărui angajat.
Ca exemple de astfel de cursuri putem vedea : tehnici de vânzare, tehnici de negociere, cursuri de limbi străine, informatică etc..
S.C. “Acesorii-subansamble și piese auto” SRL pune un mare accent pe investiția în dezvoltarea personalului sau, fiind conștientă de faptul că angajații sunt inima societății și de aceea trebuiesc tratați ca atare, că ființe umane care au diferite nevoi și în același timp trebuie utilizat cu maximă eficiență, deoarece de gradul de eficientaa cu care sunt utilizați depinde și eficientă întregii activități a organizației.
De asemenea, în afară de aceste cursuri de perfecționare care sunt organizate la diferite intervale de timp, angajații beneficiază și de consiliere, taining,coatching, stagii în uzine etc.
Rezultatele evaluării performanțelor pot fi utilizate de asemenea și că baza de negociere a salariilor și de recompensare cu prime corespunzătoare a angajaților care au obținut performanțe deosebite. Pornind de la asemenea baze obiective, procesul de stabilire a salarilor capăta transparentă și devine motivat pentru angajați.
În același timp, prin recunoașterea meritelor angajaților care au obtinnut rezultate foarte bune și prin sprijinirea dezvoltării acelora a căror perforanta a fost sub așteptări, firma oferă angajatiilor posibilitatea unei bune integrări în cadrul firmei și sentimentul de apartenența la aceasta.
Procesul de evaluare al performanțelor contribuie și la cunoașterea de către fiecare salariat în parte a contribuției sale la realizarea obiectivelor organizației, firmei, societății, etc. Acest lucru este foarte important deoarece contribuie la creșterea responsabilității angajaților față de rezultatele obținute de către firmă, adesea indivizii asociind performanțele bune ale firmei propriilor or performante, iar eșecurile firmei propriilor lor eșecuri.
Aceste performanțe sub satndardepot genera pentru cei care le-au înregistrat următoarele opțiuni:
realizare de eforturi speciale dun partea colaboratorului;
schimbarea postului (retrogradarea);
concedierea.
Deși S.C. “Acesorii-subansamble și piese auto” SRL dispune de un sistem de evaluare a performanțelor foarte bine puse la punct, cu o explicare detaliată a șopului acestui proces, a etapelor de realizare a lui, cu punere la dispoziție a materialului necesar în vederea desfășurării în condiții optime a evaluării, totuși, duoa urmărirea desfășurării acestui proces, putem constata unele scăpări, neregularități care se înregistrează de-a lungul procesului de evaluare.
În decursul procesulu de evaluare a performanțelor în cadrul S.C. “Acesorii-subansamble și piese auto” SRL apar, după cum am amintit mai sus o serie de greșeli, scăpări. Pornoind de la acestea se pot propune următoarele măsuri de îmbunătățire a activității:
Probleme legate de modul de fixare a obiectivelor
unele dintre obiectivele fixate colaboratorillor nu aparțin ariei de acțiune, control, în sensul că, realizarea acestor obiective este condiționată de îndeplinirea sarcinilor/atributilor unor persoane, persoane asupra cărora colaboratorulrespectiv nu are nici I putere de decizie. Și atunci, este frustrant pentru un colaborator să știe că are de realizat un obiectiv pe cere nu-l poate controla. Deoarece competentele cuprinse în fișa postului nu-I permit acest lucru. De asemenea, trebuie să se țină cont că în cazul neîndeplinirii respectivului obiectiv, cel care va suporta consecințele va fi colaboratorul. Și deci, prin urmare, acest obiectiv neîndeplinit are impact și asupra ratingului acordat colaboratorului respectiv, precum și asupra gestiunii cariarei. Deci prin urmare în aceast caz este de recomandat fixarea numai de obiective care aparțin ariei de acțiune/ control/ responsabillitate a colaboratorului.
stabilirea corectă aobiectivellor, dar descrierea ambiguă a planului de acțiune. Există situați când planul de acțiune, prin felul în care sunt enunțate, limitează intervenția colaboratorului în vederea realizării unui obiectiv fixat, ceea ce poate conduce la o înțelegere greșită din partea colaboratrorului a limitelor în care el poate acționa, deși, în realitate intenția managerului evaluator nu a fost în nici un caz llimiitarea, îngrădirea posobilitatilor de acțiune ale colaboratorului.
Întocmirea cu mare întârziere a fișei de post
În ceea ce privește performanta pe post, am putut remarca că realizările și nerealizările pe care această rubrică le cuprinde sunt analizate prin prisma fisei de post și a obiectivelorindividuale de performanță.
După cum se știe, fisa de postului are o mare importanță majoră în delimitarea, bună înțelegere și realizarea sarcinilor ce-I revin fiecărui colaborator. Ori în cazul în care această fisă de post a lipsit o perioadă însemnată de timp, iar colaboratorul a avut neclarități în ceea ce privește activitățile pe care trebuie să le realizeze, atunci se poate întâmpla că eficiența cu care el își desfășoară activitatea sa nu fie foarte mare.
De asemenea, se recomandă întocmirea fiselor de post la timp,înlăturându-se astfel orice ambiguietate legată de sarcinile ce trebuiesc îndeplinite și de competentele care sunt atribuite în acest scop.
Nepunerea în aplicare amodalitatiilor de dezvoltare în vederea îmbunatățirii punctelor slabe
După cum se știe, scopul evaluării performanțelor în cadrul S.C. “Acesorii-subansamble și piese auto” SRL este elaborarea unui plan de dezvoltare a colaboratorilor. Din acest motiv este foarte important să fie găsite acele puncte slabe ale colaboratorului care trebuiesc să fie fortificate, precum și modalitățile de realizare a acestui scop. Însă tot la fel de important este să se și pună în practică soluțiile găsite, în caz contrarexistand riscul neambunatatirii punctelor de ameliorat și compromiterea eficienței procesului de evaluare a performanțelor.
Din acest motivse recomanda acordarea unei atenții speciale punerii în aplicare a modalităților de dezviltare, și urmărirea de către managerii evaluatori a posobilitatilor de îmbunătățire a perofrmantelor subordonaților lor pe tot parcursul anului și nu numai în perioada imediat următoare evaluării performanțelor.
În acest scop, o altă propunere se referă la observarea progreselor inregistrte de colaboratori.
Acestea se pot monotoriza prin următoarele modalități:
– Rapoarte lunare întocmite de către colaboratori privind stadiul realizării sarcinillor și obiectivelor;
– Întâlniri trimestriale cu seful-colaborator petru discutarea temelor de performanță;
BIBLIOGRAFIE
Badiu Adriana – Economistul expert nr.43, 2011
Burdus, E., Craparescu, G., Zorletean T. – Managementul organizatiei, Editura Economica, Bucuresti 1998;
Constantinescu, D.A., Dobrin, M, Nita. S. – Managementul resurselor umane, Editura Colectia Nationala, Bucuresti 2000;
Dima, Ioan Constrantin; Constantin, George – Managemetul firmei, , Editura Scrisul Românesc, 2003,
Emilian, R. – Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucuresti 1999;
Manolescu Aurel, V. Lefter – Managementul resurselor umane, Editura Didactica si Pedagogica RA, Bucuresti 1995;
Manolescu, A. – Managementul resurselor umame, Ed. Economică, 2003,
Manolescu Aurel – Managementul resurselor umane, Editura Coresi, Bucuresti 1999;
Pânișoară, N. – Managementul resurselor umane – Ghid practic , 2005,
Rusu, C., Nica, P.C., Mathis, R. – Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti 1997;
Sachelarie, Octavian-Mihail – Resursele umane – o provocare pentru managementul contemporan, , Editura Paralela 45, 2003,
Stanciu, Ș., Stănescu D., Leovaridis, Cristina, & Ionescu, Mihaela – Managementul resurselor umane, Editura Comunicare.ro, București, 2003,
Stancioiu, , G. Militaru – Management, elemente fundamentale, Editura Teora, Bucuresti 1998;
Voicu, Monica; Rusu, Costache – Bazele managementului, Editura Casa Venus, 2005
ANEXA
Anexa la Ordinul ministrului nr. 960/2011.
Stabilirea criteriilor și a metodologiei de evaluare a performanțelor profesionale individuale anuale ale personalului contractual
ART. 1
Evaluarea performanțelor profesionale individuale se bazează pe aprecierea în mod sistematic și obiectiv a randamentului, a calității muncii, a comportamentului, a inițiativei, a eficienței și creativității, pentru fiecare salariat.
ART. 2
Măsurarea și evaluarea performanțelor profesionale individuale este un proces continuu, coordonat de către compartimentul de gestiune a resurselor umane.
ART. 3
(l) Activitatea profesională se apreciază anual, ca urmare a evaluării performanțelor profesionale individuale, prin acordarea unuia dintre calificativele: "foarte bine", "bine", "satisfăcător" sau "nesatisfăcător".
Perioada de evaluare este cuprinsă între 1-31 ianuarie a fiecărui an.
Perioada evaluată este cuprinsă între 1 ianuarie – 31 decembrie a anului anterior celui în care se face evaluarea.
În mod excepțional, evaluarea performanțelor anuale individuale se realizează, pentru activitatea desfășurată în anul 2010, în perioada 15 februarie – 15 martie 2011.
În mod excepțional, evaluarea performanțelor profesionale individuale ale personalului contractual se face și în cursul perioadei evaluate, în următoarele cazuri:
a) atunci când pe parcursul perioadei evaluate raportul de muncă al personalului
contractual evaluat încetează, se suspendă pe o perioadă de cel puțin 3 luni sau se modifică,
în condițiile legii.
În acest caz personalul contractual va fi evaluat pentru perioada de până la încetarea, suspendarea sau modificarea raporturilor de muncă;
atunci când pe parcursul perioadei evaluate raportul de serviciu sau, după caz, raportul de muncă al evaluatorului încetează, se suspendă pe o perioadă de cel puțin 3 luni sau se modifică, în condițiile legii. În acest caz evaluatorul are obligația ca, înainte de încetarea, suspendarea sau modificarea raporturilor de serviciu sau raporturilor de muncă sau, după caz, într-o perioadă de cel mult 15 zile calendaristice de la încetarea sau modificarea raporturilor de serviciu sau raporturilor de muncă, să realizeze evaluarea performanțelor profesionale individuale ale personalului contractual din subordine;
atunci când pe parcursul perioadei evaluate persoana evaluată dobândește o diplomă de studii de nivel superior și urmează să fie promovată, în condițiile legii, într-o funcție corespunzătoare studiilor absolvite;
d) atunci când pe parcursul perioadei evaluate persoana evaluată este promovată în grad profesional.
(6)Calificativul acordat ca urmare a evaluării în cazurile prevăzute la alin.6 va fi avut în vedere la evaluarea anuală a performanțelor profesionale individuale.
ART. 4
(1) Procesul de evaluare a performanțelor profesionale individuale se va realiza pe baza următoarelor criterii prevăzute la art.5 lit.c din Legea nr.284/2010:
cunoștințe și experiență;
complexitate, creativitate și diversitatea activităților;
judecata și impactul deciziilor;
influență, coordonare și supervizare;
contacte și comunicare;
condiții de muncă;
incompatibilități și regimuri speciale.
(2) După caz, în funcție de specificul activității și de atribuțiile exercitate efectiv de către persoana evaluată (de exemplu, pentru funcțiile administrative), pot fi stabilite criterii suplimentare de evaluare.
ART.5
(1) În mod excepțional, activitatea profesională desfășurată în anul 2010 va fi evaluată pe baza următoarelor criterii:
performanța în realizarea activității și competența în gestionarea resurselor alocate;
asumarea responsabilității;
adecvarea la complexitatea muncii;
inițiativa și creativitatea.
(3) După caz, în funcție de specificul activității și de atribuțiile exercitate efectiv de către persoana evaluată (de exemplu, pentru funcțiile administrative), fișa de evaluare pentru activitatea profesională desfășurată în anul 2010 conține doar criteriile de la alin.1 lit.a, b și d.
ART. 6
(1)Pe baza elementelor menționate la art.4 și art.5, persoana care va realiza procedura de evaluare acordă note de la 1 la 5, pentru fiecare criteriu prevăzut în fișa de evaluare a fiecărui angajat, a cărui model este prevăzut în anexa nr.1 (pentru activitatea desfășurată în anul 2010) și în anexa nr.2 (pentru activitatea desfășurată începând cu anul 2011), la prezenta metodologie.
(2)Nota finală a evaluării reprezintă media aritmetică a notelor acordate pentru fiecare criteriu.
(3)Calificativul final al evaluării se stabilește pe baza notei finale, după cum urmează:
între 1,00 – 2,00 = nesatisfăcător;
între 2,01 – 3,50 = satisfăcător;
între 3,50 – 4,50 = bine;
între 4,51 – 5,00 = foarte bine.
ART.7
(1)Notele corespunzătoare fiecărui criteriu vor fi acordate de către conducătorul ierarhic superior al persoanei evaluate.
(2)După aducerea la cunoștința persoanei evaluate a consemnărilor făcute de evaluator în fișa de evaluare, aceasta se semnează și se datează de către evaluator și persoana evaluată.
(3)În cazul în care între persoana evaluată și evaluator există diferențe de opinie asupra consemnărilor făcute, comentariile persoanei evaluate se consemnează în fișa de evaluare.
(4)Evaluatorul poate modifica fișa de evaluare dacă se ajunge la un punct de vedere comun.
ART.8
Fișa de evaluare se înaintează contrasemnatarului. În situația în care calitatea de evaluator o are conducătorul autorității sau instituției publice, fișa de evaluare nu se contrasemnează.
În sensul prezentului act administrativ, are calitatea de contrasemnatar superiorul ierarhic evaluatorului, potrivit structurii organizatorice a autorității sau instituției publice.
ART.9
(1) Fișa de evaluare poate fi modificată conform deciziei contrasemnatarului în următoarele cazuri:
a) aprecierile consemnate nu corespund realității;
b) între evaluator și persoana evaluată există diferențe de opinie care nu au putut fi soluționate de comun acord.
(2) Fișa de evaluare modificată în condițiile prevăzute la alin. (1) se aduce la cunoștință persoanei evaluate.
ART.10
Angajații nemulțumiți de rezultatul evaluării pot să îl conteste la conducătorul autorității sau instituției publice. Conducătorul autorității sau instituției publice soluționează contestația pe baza fișei de evaluare, a referatului întocmit de către persoana evaluată și a celui întocmit de evaluator și avizat de contrasemnatar.
Contestația se formulează în termen de 5 zile lucrătoare de la luarea la cunoștință de către persoana evaluată a fișei de evaluare contrasemnată și se soluționează în termen de 10 zile lucrătoare de la data expirării termenului de depunere a contestației.
Rezultatul contestației se comunică persoanei evaluate în termen de 5 zile lucrătoare de la soluționarea contestației.
Angajații nemulțumiți de modul de soluționare a contestației formulate potrivit alin. (1) se pot adresa instanței competente, în condițiile legii.
Angajații evaluați direct de către conducătorul autorității sau instituției publice, care sunt nemulțumiți de rezultatul evaluării, se pot adresa instanței competente, în condițiile legii.
ART.11
Dacă la evaluare angajatul primește calificativul "nesatisfăcător", se consideră că acesta nu corespunde cerințelor postului.
ART.12
Compartimentul de gestiune a resurselor umane poate propune conducerii instituției publice utilizarea rezultatelor obținute din evaluări, în scopul:
a) pregătirii și perfecționării personalului pentru:
definirea profilului viitor al competențelor și abilităților, corespunzător fiecărui post;
monitorizarea raportului rezultate/cost, obținut în urma activității de pregătire/ perfecționare;
elaborarea programelor (strategiei de pregătire continuă a personalului) prin stabilirea unui plan de pregătire continuă pentru fiecare angajat și prin evaluarea resurselor financiare necesare acestui scop;
recrutării/selecționării personalului la elaborarea sau la realizarea unor programe/proiecte;
determinării evoluției performanțelor profesionale individuale în timp.
BIBLIOGRAFIE
Badiu Adriana – Economistul expert nr.43, 2011
Burdus, E., Craparescu, G., Zorletean T. – Managementul organizatiei, Editura Economica, Bucuresti 1998;
Constantinescu, D.A., Dobrin, M, Nita. S. – Managementul resurselor umane, Editura Colectia Nationala, Bucuresti 2000;
Dima, Ioan Constrantin; Constantin, George – Managemetul firmei, , Editura Scrisul Românesc, 2003,
Emilian, R. – Conducerea resurselor umane, Editura Expert, Bucuresti 1999;
Manolescu Aurel, V. Lefter – Managementul resurselor umane, Editura Didactica si Pedagogica RA, Bucuresti 1995;
Manolescu, A. – Managementul resurselor umame, Ed. Economică, 2003,
Manolescu Aurel – Managementul resurselor umane, Editura Coresi, Bucuresti 1999;
Pânișoară, N. – Managementul resurselor umane – Ghid practic , 2005,
Rusu, C., Nica, P.C., Mathis, R. – Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti 1997;
Sachelarie, Octavian-Mihail – Resursele umane – o provocare pentru managementul contemporan, , Editura Paralela 45, 2003,
Stanciu, Ș., Stănescu D., Leovaridis, Cristina, & Ionescu, Mihaela – Managementul resurselor umane, Editura Comunicare.ro, București, 2003,
Stancioiu, , G. Militaru – Management, elemente fundamentale, Editura Teora, Bucuresti 1998;
Voicu, Monica; Rusu, Costache – Bazele managementului, Editura Casa Venus, 2005
ANEXA
Anexa la Ordinul ministrului nr. 960/2011.
Stabilirea criteriilor și a metodologiei de evaluare a performanțelor profesionale individuale anuale ale personalului contractual
ART. 1
Evaluarea performanțelor profesionale individuale se bazează pe aprecierea în mod sistematic și obiectiv a randamentului, a calității muncii, a comportamentului, a inițiativei, a eficienței și creativității, pentru fiecare salariat.
ART. 2
Măsurarea și evaluarea performanțelor profesionale individuale este un proces continuu, coordonat de către compartimentul de gestiune a resurselor umane.
ART. 3
(l) Activitatea profesională se apreciază anual, ca urmare a evaluării performanțelor profesionale individuale, prin acordarea unuia dintre calificativele: "foarte bine", "bine", "satisfăcător" sau "nesatisfăcător".
Perioada de evaluare este cuprinsă între 1-31 ianuarie a fiecărui an.
Perioada evaluată este cuprinsă între 1 ianuarie – 31 decembrie a anului anterior celui în care se face evaluarea.
În mod excepțional, evaluarea performanțelor anuale individuale se realizează, pentru activitatea desfășurată în anul 2010, în perioada 15 februarie – 15 martie 2011.
În mod excepțional, evaluarea performanțelor profesionale individuale ale personalului contractual se face și în cursul perioadei evaluate, în următoarele cazuri:
a) atunci când pe parcursul perioadei evaluate raportul de muncă al personalului
contractual evaluat încetează, se suspendă pe o perioadă de cel puțin 3 luni sau se modifică,
în condițiile legii.
În acest caz personalul contractual va fi evaluat pentru perioada de până la încetarea, suspendarea sau modificarea raporturilor de muncă;
atunci când pe parcursul perioadei evaluate raportul de serviciu sau, după caz, raportul de muncă al evaluatorului încetează, se suspendă pe o perioadă de cel puțin 3 luni sau se modifică, în condițiile legii. În acest caz evaluatorul are obligația ca, înainte de încetarea, suspendarea sau modificarea raporturilor de serviciu sau raporturilor de muncă sau, după caz, într-o perioadă de cel mult 15 zile calendaristice de la încetarea sau modificarea raporturilor de serviciu sau raporturilor de muncă, să realizeze evaluarea performanțelor profesionale individuale ale personalului contractual din subordine;
atunci când pe parcursul perioadei evaluate persoana evaluată dobândește o diplomă de studii de nivel superior și urmează să fie promovată, în condițiile legii, într-o funcție corespunzătoare studiilor absolvite;
d) atunci când pe parcursul perioadei evaluate persoana evaluată este promovată în grad profesional.
(6)Calificativul acordat ca urmare a evaluării în cazurile prevăzute la alin.6 va fi avut în vedere la evaluarea anuală a performanțelor profesionale individuale.
ART. 4
(1) Procesul de evaluare a performanțelor profesionale individuale se va realiza pe baza următoarelor criterii prevăzute la art.5 lit.c din Legea nr.284/2010:
cunoștințe și experiență;
complexitate, creativitate și diversitatea activităților;
judecata și impactul deciziilor;
influență, coordonare și supervizare;
contacte și comunicare;
condiții de muncă;
incompatibilități și regimuri speciale.
(2) După caz, în funcție de specificul activității și de atribuțiile exercitate efectiv de către persoana evaluată (de exemplu, pentru funcțiile administrative), pot fi stabilite criterii suplimentare de evaluare.
ART.5
(1) În mod excepțional, activitatea profesională desfășurată în anul 2010 va fi evaluată pe baza următoarelor criterii:
performanța în realizarea activității și competența în gestionarea resurselor alocate;
asumarea responsabilității;
adecvarea la complexitatea muncii;
inițiativa și creativitatea.
(3) După caz, în funcție de specificul activității și de atribuțiile exercitate efectiv de către persoana evaluată (de exemplu, pentru funcțiile administrative), fișa de evaluare pentru activitatea profesională desfășurată în anul 2010 conține doar criteriile de la alin.1 lit.a, b și d.
ART. 6
(1)Pe baza elementelor menționate la art.4 și art.5, persoana care va realiza procedura de evaluare acordă note de la 1 la 5, pentru fiecare criteriu prevăzut în fișa de evaluare a fiecărui angajat, a cărui model este prevăzut în anexa nr.1 (pentru activitatea desfășurată în anul 2010) și în anexa nr.2 (pentru activitatea desfășurată începând cu anul 2011), la prezenta metodologie.
(2)Nota finală a evaluării reprezintă media aritmetică a notelor acordate pentru fiecare criteriu.
(3)Calificativul final al evaluării se stabilește pe baza notei finale, după cum urmează:
între 1,00 – 2,00 = nesatisfăcător;
între 2,01 – 3,50 = satisfăcător;
între 3,50 – 4,50 = bine;
între 4,51 – 5,00 = foarte bine.
ART.7
(1)Notele corespunzătoare fiecărui criteriu vor fi acordate de către conducătorul ierarhic superior al persoanei evaluate.
(2)După aducerea la cunoștința persoanei evaluate a consemnărilor făcute de evaluator în fișa de evaluare, aceasta se semnează și se datează de către evaluator și persoana evaluată.
(3)În cazul în care între persoana evaluată și evaluator există diferențe de opinie asupra consemnărilor făcute, comentariile persoanei evaluate se consemnează în fișa de evaluare.
(4)Evaluatorul poate modifica fișa de evaluare dacă se ajunge la un punct de vedere comun.
ART.8
Fișa de evaluare se înaintează contrasemnatarului. În situația în care calitatea de evaluator o are conducătorul autorității sau instituției publice, fișa de evaluare nu se contrasemnează.
În sensul prezentului act administrativ, are calitatea de contrasemnatar superiorul ierarhic evaluatorului, potrivit structurii organizatorice a autorității sau instituției publice.
ART.9
(1) Fișa de evaluare poate fi modificată conform deciziei contrasemnatarului în următoarele cazuri:
a) aprecierile consemnate nu corespund realității;
b) între evaluator și persoana evaluată există diferențe de opinie care nu au putut fi soluționate de comun acord.
(2) Fișa de evaluare modificată în condițiile prevăzute la alin. (1) se aduce la cunoștință persoanei evaluate.
ART.10
Angajații nemulțumiți de rezultatul evaluării pot să îl conteste la conducătorul autorității sau instituției publice. Conducătorul autorității sau instituției publice soluționează contestația pe baza fișei de evaluare, a referatului întocmit de către persoana evaluată și a celui întocmit de evaluator și avizat de contrasemnatar.
Contestația se formulează în termen de 5 zile lucrătoare de la luarea la cunoștință de către persoana evaluată a fișei de evaluare contrasemnată și se soluționează în termen de 10 zile lucrătoare de la data expirării termenului de depunere a contestației.
Rezultatul contestației se comunică persoanei evaluate în termen de 5 zile lucrătoare de la soluționarea contestației.
Angajații nemulțumiți de modul de soluționare a contestației formulate potrivit alin. (1) se pot adresa instanței competente, în condițiile legii.
Angajații evaluați direct de către conducătorul autorității sau instituției publice, care sunt nemulțumiți de rezultatul evaluării, se pot adresa instanței competente, în condițiile legii.
ART.11
Dacă la evaluare angajatul primește calificativul "nesatisfăcător", se consideră că acesta nu corespunde cerințelor postului.
ART.12
Compartimentul de gestiune a resurselor umane poate propune conducerii instituției publice utilizarea rezultatelor obținute din evaluări, în scopul:
a) pregătirii și perfecționării personalului pentru:
definirea profilului viitor al competențelor și abilităților, corespunzător fiecărui post;
monitorizarea raportului rezultate/cost, obținut în urma activității de pregătire/ perfecționare;
elaborarea programelor (strategiei de pregătire continuă a personalului) prin stabilirea unui plan de pregătire continuă pentru fiecare angajat și prin evaluarea resurselor financiare necesare acestui scop;
recrutării/selecționării personalului la elaborarea sau la realizarea unor programe/proiecte;
determinării evoluției performanțelor profesionale individuale în timp.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Evaluarea Personalului pe Baza Performantelor Profesionale la S.c. Accesorii Subansamble Si Piese Auto S.r.l. Craiova (ID: 139890)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.