Evaluarea performațelor profesionale în organizația QUALITY CONSTRUCT S.R.L. Coordonator, Conf. univ. dr. Daniel ȘTEFAN Student , Miclea Ana -Maria… [622152]

1
UNIVERSITATEA CRESTINA “DIMITRIE CANTEMIR ”
FACULTATEA MANAGEMENT TURISTIC SI COMERCIAL

LUCRARE DE LICENTA
Evaluarea performațelor profesionale
în organizația QUALITY CONSTRUCT S.R.L.

Coordonator,
Conf. univ. dr. Daniel ȘTEFAN

Student: [anonimizat], iulie 20 17

2 Cuprins :
Introducere ………………………….. ………………………….. ………………………….. ………………………….. …. 4
Capitolul I. Procese specifice domeniului de resurse umane ………………………….. ……………….. 5
Capitolul I.1 Analiza Muncii ………………………….. ………………………….. ………………………….. …….. 6
Capitolul I.2 Recrutarea și selec ția personalului ………………………….. ………………………….. …….. 8
Capitolul I.3 Procesul de integrare ………………………….. ………………………….. ………………………. 10
Capitolul II. Managementul performan ței ………………………….. ………………………….. …………… 13
Capitolul II.1 Evaluarea resurselor umane ………………………….. ………………………….. ………….. 13
Capitolul II.2 Dezvoltarea organizaționala ………………………….. ………………………….. ………….. 14
Capitolul II.3 Compensații și beneficii – Payroll ………………………….. ………………………….. …… 16
Capit olul II.4 Managementul carierei și Talent Managementul ………………………….. ………… 19
Capitolul II. 5 Planul de succesiune ………………………….. ………………………….. ………………………. 21
Capitolul III. Prezentarea organiza ției QUALITY CONSTRUCT ………………………………… 22
Capitolul III.1. Politic ă și misiune ………………………………………………………………………………… 22
Capitolul III. 2. Istoria organizației ………………………………………………………………………………. 23
Capitolul III. 3 Managementul organizației …………………………………………………………………… 24
Capitolul III. 4. Resursele umane implicate …………………………………………………………………… 24
Capitolul III. 5. Analiza SWOT …………………………………………………………………………………….. 26
Capitolul III. 6. Strategia de marketing ………………………………. ……………………………………….. 27
Capitolul III. 7. Siste mul de management ……………………………………………………………………… 28
Capitolul III. 8. Mediul de lucru …………………………………………………………………………………… 29
Capitolul IV. Procesul de evaluare a performanțelor angajaților din organizația Quality
Construct ………………………………………………………………………………………………………………. ……31
Capitolul IV. 1. Metodologia utilizată. Ipote ze de lucru. Descrierea eșantio nului. Structura
chestionarului. …………………………………………………………………………………………………………….. 31
Capitolul IV. 2. Apreciere generală asupra rezultatelor obținute în urma evaluării
angajaților . …………………………………………………………………………………………………………….. ……35

3
Capitolul IV. 3. Apreciere generală asupra rezultatelor obținute în rândul managerilor ….37
Capitolul IV. 4. Analiza întrebărilor deschise. Recomandări către conducere, motive de
mulțumire și nemulțunire formulate de angajați ……………………………………………………………. 40
CONCLUZII ………………………………… ……………………………………………….. …………………………. .45
BIBLIOGRAFIE ………………………….. ………………………….. ………………………….. ……………………. 48
ANEXA A Organigrama organizației ……………………………………………………… ………………. ……. 51
ANEXA B Chestionar de evaluare a performanțelor angajaților (subordonaților) ………………….52
ANEXA C Chestionar de evaluare a performanțelor la nivel managerial ……………………………..54

4 Introducere

În co ntextual economic actual, în cadrul căruia aproape toate industriile sunt influen țate
de evolu ția tehnologiilor și a strategiilor, este necesar de asemnea și de dezvoltarea strategiilor de
MRU și a proceselor sale. Acestea din urmă este necesar să aibă un anumit grad de dinamism și
flexibilitate pentru a se men ține o linie constantă de dezvoltare în cadrul organiza țiilor.
Această lucrare are ca obiectiv principal identificarea importan ței proceselor de evaluare
a resurse lor umane în cadrul organiza țiilor contemporane din România și depistarea metodelor
utilizate pentru eficientizarea acestora.
Lucrarea de fa ță este compusă din două păr ți și anume: prima parte ce con ține partea
teoretică și a doua parte ce prezintă cercetarea efectuată.
Partea teoreti că este formată din defini ții și concepte eviden țiate în literatura de
specialitate în ceea ce prive ște procesele de resurse umane precum: analiza posturilor, recrutare
și selec ție, integrare, managementul performan ței, dezvoltarea profesională procesul de
salarizare, managemntul talentelor și planul de succesiune și metodele utilizate în cadrul acestora
având în vedere dezvoltarea orgniza țională și îndeplinirea obiectivelor organiza ției.
Partea de cercetare efectuată prin utilizarea anchetei sociologice, m ai exact prin
utulizarea metodelor chestionarului și interviului, are ca scop major identificarea importan ței
proceselor de evaluare a resurse lor umane si a metodelor aferente lor, din cadrul organiza țiilor
contemporane din România, indiferent de domeniul lor de activitate, numărul de angaja ți sau
localizarea lor geografică.

5
Capitolul I. Procese specifice domeniului de resurse umane

Conceptul de Management al Resurselor Umane a apărut în S.U.A. la începutul anilor
1980 și implică un rol mai important pentru supervizori (manageri de nivel inferior), trecerea de
la rela țiile colective la cele individuale și cu o aten ție mai mare fa ță de îmbunătă țirea
performan ței organiza ției1.
Conform defini ției autorilor Nicolescu, Lefter și Manolescu2 în lucrarea “Minidic ționar
de management – Managementul Resurselor Umane” , Managementul Resurselor Umane
(MRU) este ansamblul proceselor de elaborare și implementare a strategiilor și politicilor care
permit organiza țiilor să -și îndeplinească obiectivele privind prev izionarea, asigurarea,
antrenarea, dezvoltarea, evaluarea, protejarea și utilizarea resurselor umane. MRU are în vedere
fixarea obiectivelor în raport cu necesită țile organiza ției și ale salaria ților într -o viziune unitară și
echilibrată din punct de veder e economic și social. MRU s -a diferen țiat, s -a autonomizat și s-a
specializat, având un loc bine precizat în cadrul managementului organiza ției.
MRU presupune o abordare sau o tratare totală, globală, interdisciplinară și profesională
a problematicii pers onalului din cadrul unei organiza ții. De asemenea reflectă cre șterea
preocupărilor societă ții, precum și ale organiza țiilor în ceea ce prive ște problematica oamenilor
în general și a angaja ților în special3 .
În prezent, datorită intensificării procesului de globalizare, se dezvoltă Managementul
Interna țional al Resurselor Umane4.
Organiza țiile din ultimele decenii se dezvoltă rapid, fapt ce duce la apari ția lor în
diverse zone ale globului devenind companii multina ționale. În acest context, din nevoia de
gestionare eficientă a resurselor umane, apare MRU Strategic5.
Managementul Resurselor Umane Strategic este domeniu de studiu din cadrul
Managementului Resurselor Umane si se bazează pe procesele acestuia, la însa la un nivel

1 C. Novac, Influenta globalizarii asupra managementului resurselor umane, Bucu resti, Ed. Printech, 2011, p.29.
2 O. Nicolescu, V. Lefter, A. Manolescu, Minidi cționar de management – Managementul resurselor umane ,
București, Editura Pro Universitaria, 2011, p. 50.
3 Idem, p.51.
4 C. Novac, op.cit. , p.29.
5Ibidem, p.62.

6 interna țional ce cuprinde mul tiple metode și instrumente folosite în Managementul Resurselor
Umane 6.
Procesele din cadrul Managementului Resurselor Umane enumerate de autorii Georgeta
Pânișoară și Ion Ovidiu Pâni șoară în lucrarea ”Managementul Resurselor Umane” (2005) sunt
proces ul de analiza muncii sau a posturilor, procesul de recrutare și selec ție, procesul de
integrare, procesul de dezvoltare organiza țională, managementul performan ței, procesul de
compensa ții și beneficii si managementul carierei.
În subcapitolele ce urmează , vom detalia fiecare dintre aceste procese și obiectivele lor
în cadrul Managementulu i Resurselor Umane Strategic.
I.1 Analiza Muncii

În lucrarea lui Horia Pitariu7 postul de muncă reprezintă pe lângă o colec ție de sarcini
afectate unei pozi ții dint r-o structură organiza țională și responsabilită ți pentru munca prestată,
asumarea de roluri din partea de ținătorului postului, implicarea unor aptitudini, deprinderi si
altele.
Analiza muncii este definită în Minidic ționarul de management al Managementului de
Resurse Umane coordonat de profesorii universitari O. Nicolescu, V. Lefter si Dr. Aurel
Manolescu8, ca fiind o metodă managerială care constă în analiza sistematică privind natura
specificului și caracteristicile postului, precum și obiectivele, sarcin ile, competen țele și
responsabilită țile ce revin spre exercitare titularului acestuia.
Procesul de analiză a muncii are ca obiectiv reproiectarea unui post, stabilirea
standardelor de muncă sau sus ținerea altor activită ți din domeniul resurselor umane9.
Analiza posturilor, conform lui Paul Spector10 este utilă în zone precum dezvoltarea
carierei angaja ților, evaluarea performan ței, recrutarea, selec ția, trainingul angaja ților, cosiliere
voca țională sau în cercetare.

6 C. Novac, Influenta globalizarii asupra managementului resurselor umane, Bucu resti, Ed. Prin tech, 2011, p.62.
7 D. H. Pitariu, Proiectarea fișelor de post, evaluarea posturilor de muncă și a personalului. București, Ed. Irecson,
2006, pp.14-15.
8 O. Nicolescu, V. Lefter, A. Manolescu, Minidicționar de management – Managementul resurselor umane .
București: Editura Pro Universitaria, 2011, p.18.
9Ibidem, p.18.
10 P. E. Spector, Industrial and Organizational Psychology, Ed.V. USA: John Wiley and Sons Inc., 2008, p. 76.

7
Informa ția ob ținută în urma analizei posturilor poate fi colectată prin următoarele căi:
prin efectuarea postului de către anali ști, prin intervievarea angaja ților ce de țin postul, prin
metoda observa ției, aplicând chestionare salaria ților ce de țin pozi ția analizată sau cu ajutorul
metodei i ncidentelor critice11.
În cazul în care analiza muncii se efectueză prin metoda chestionarului aplicat
salaria ților ce ocupă pozi ția analizată, se folose ște Position Analysis Questionarie – PAQ. Acest
chestionar este un instrument ce poate fi utilizat pentru a analiza orice post. Ca și formă, aceste
are 189 de itemi cu privire la sarcinile postului sau elementele acestuia12.
Metoda incidentelor critice se referă la orice ac țiune umană observabilă, care este
suficient de completă pentru a permite efec tuarea de inferen țe și predic ții cu privire la o activitate
și se folose ște în procesul de analiza muncii13.
Horia Pitariu14 arata în lucrarea sa ”Proiectarea fi șelor de post, evaluarea posturilor de
muncă și a personalului” că pe lângă metodele aceste m etode tradi ționale, avem și metode
computerizate.
Metodele computerizate enumerate de autor, sunt TI/CODAP , unde TI reprezintă
inventarierea sarcinilor de muncă – Task Inventory, iar CODAP este un pachet de programe
destinat analizei computerizate a i nforma țiilor ob ținute; Description Now, un program de
informare cu descrieri din D.O.T. – Dictionary of Occupational Titles; FIPO care este o variantă
românească a programului anterior si O*NET – Occupational Information Network, ce
reprezintă o bază de da te ce se dezvoltă și în prezent, cu diferen ța față de D.O.T. că va putea fi
updatată in timp real15 .
Analiza muncii descrie postul a șa cum este el în momentul efectuării procesului. Pe
parcursul evolu ției organiza ției, este indicat să se refacă deoare ce există posibilitatea ca pozi țiile
să se modifice fie prin multiplicarea activită ților, fie prin reducerea acestora16 .
Analiza posturilor poate fi de două tipuri, și anume poate fi orientată pe postul de muncă
sau pe de ținătorul postului de muncă ana lizat. Diferen ța majoră dintre aceste două tipuri este că
in analiza posturilor orientată pe postul de muncă se extrage descrierea postului ca sarcini și

11 Ibidem.
12 Ibidem, p. 68.
13 D. H. Pitariu, Proiectarea fișelor de post, evaluare a posturilor de muncă și a personalului. București, Ed. Irecson,
2006, p.147.
14 Ibidem, p.157.
15 Ibidem, p.159.
16 C. Novac, Managementul personalului – între necesitate și realitate , București, Ed. Tritonic, 2013 , p. 202.

8 responsabilită ți din informa țiile colectate, iar atunci când analiza este orientată pe de ținătorul
postului se referă la specifica țiile cu privire la persoana ce va ocupa postul analizat. Al doilea tip
este mai intens orientat spre extragerea aptitudinilor cognitive, fizice, personalitatea și interesele
candidatului ideal fa ță de analiza orientată pe post ul de muncă17 .
Horia Pitariu18 afirmă că indiferent de metoda folosită în procesul de analiză a posturilor
în cadrul unei organiza ții, evaluarea rezultatelor ob ținute va avea un anumit grad de
subiectivitate și este un aspect de care trebuie să se țină cont în permanen ță.

I.2 Recrutarea și selec ția personalului

În urma efectuării analizei muncii, vom avea ca rezultat fi șa de post a pozi ției analizate.
Următorul proces ce are loc în cadrul Managementului Resurselor Umane este procesul de
recrutare și selecție. Acest proces permite acoperirea unei pozi ții vacante conform cu fi șa
postului ce indică nu doar sarcinile noului angajat, ci și aptitudinile și competen țele necesare
ocupării acesteia.
Pentru o mai bună în țelegere a procesului de recrutare și selec ție, autorii Nicolescu,
Lefter și Manolescu19 îl consideră o ”activitate a managementului Resurselor Umane, al cărei
scop îl reprezintă atragerea unui număr cât mai mare de candida ți în vederea ocupării posturilor
vacante din cadrul unei organiza ții, astfel încât aceasta să poată selecta cele mai potrivite
persoane. Autorii20 afirmă de asemnea și că atragerea celui mai potrivit candidat dintr -un număr
de aplican ți pe un post vacant în vederea ocupării acestuia este partea de selec ție din cadrul
procesulu i.
Autoarea lucrării ”Managementul personalului -între necesitate și realitate”, Carmen
Novac21 consideră acest proces ca având un grad ridicat de importan ță, mai ales atunci când
vorbim despre pozi țiile din managementul unei organiza ții.

17 D. H. Pitariu, Proiectarea fișel or de post, evaluarea posturilor de muncă și a personalului. București, Ed. Irecson,
2006, p.72.
18 Ibidem, p. 160.
19 O. Nicolescu, V. Lefter, A. Manolescu, Minidicționar de management – Managementul resurselor umane .
București: Editura Pro Universitaria, 2011, pp. 73 -74.
20 Ibidem, p.83.
21 C. Novac, Managementul personalului – între necesitate și realitate , București, Ed. Tritonic, 2013 , p. 40.

9
Recrutarea po ate fi internă, ca spre exemplu o promovare în cadrul organiza ției pentru
acoperirea unui post vacant sau externă, recrutarea fiind efectuată cu ajutorul unor canale de
comunicare precum anun țuri în ziare locale sau în mediul online, cu ajutorul agen țiilor de
recrutare, cu ajutorul recomandărilor, prin târguri de joburi sau direct din institu țiile de
învățământ22
Autoarea23 menționează că pe lângă această clasificare, procesul de recrutare și selec ție
poate fi împărtit și în proces formal sau proces infor mal. Procesul informal este mai des utilizat
deoarece în compara ție cu cel formal nu este la fel de costisitor fiind vorba despre recrutare cu
ajutorul recomandărilor angaja ților actuali ai companiei.
Landy24 atrage aten ția în ceea ce prive ște selec ția personalului cu privire la faptul că
selec ția personalului nu este sinonim cu plasarea unui candidat. Existând această confuzie,
recrutorii pot lua decizii gre șite ce pot afecta organiza ția în mod negativ. Această confuzie apare
în situa ția în care compania necesită ocuparea mai multor pozi ții vacante în acela și timp. În acel
moment, selec ția candidatului devine complexă fiind necesar nu doar să se aleagă omul potrivit,
ci omul potrivit pentru postul pentru care va fi selectat.
Selec ția personalului pre supune alegerea unui candidat din mai mul ți aplican ți, pentru a
ocupa pozi ția vacantă din companie, pe când plasarea presupune potrivirea candidatului ales cu
unul dintre posturile vacante din momentul procesului de recrutare și selec ție25 .
Conform m odelului lui Omer ce con ține fazele procesului de selec ție, autoarea Carmen
Novac26 arată că prin urmarea pa șilor indica ți, va aduce doar succes procesului desfă șurat.
Procesul în modelul lui Omer începe cu transmiterea scrisorii de inten ție împreună c u
CV-ul candidatului, următorul pas în proces fiind partea de screening al CV -urilor primite. După
acest pas, urmează interviurile de selec ție cu aplican ții ce se potrivesc cu profilul căutat, iar cei
selecta ți vor fi supu și unor teste cu scopul de a măsur a cuno ștințele profesionale, teste
psihologice sau probe de lucru pentru evaluarea individului.
În urma acestor testări, pentru candida ții selecta ți se solicită referin țe cu privire la
activitatea profesională de la locul de muncă anterior sau institu ția de învă țământ urmată, după

22 C. Novac, Managementul personalului – între necesitate și realitate , București, Ed. Tritonic, 2013 , p. 47.
23 Ibidem .
24 F. J. Landy & J. M. CONTE, Work in the 21st century (Ed.III) , USA, Editura John Wiley and Sons Inc., 2010, p.
299.
25 Ibidem .
26 C. Novac, op.cit., p. 104.

10 caz și vor fi examina ți fizic și din punct de vedere medical. La finalul acestor testări se va lua
decizia finală cu privire la candidatul ce va ocupa pozi ția vacantă pentru care se recrutează în
acel moment27 .
Procesul de r ecrutare și selec ție, poate avea o durată de câteva săptămâni și are ca scop
principal asigurarea continuită ții activită ții unei organiza ții28 .
Cea mai recentă metodă introdusă în cadrul acestui proces este HeadHuntingul. Acest
proces s -a dezvoltat împ reună cu multiplicarea concuren ței pe pia ța muncii și cu intensificarea
procesului de globalizare.
Autoarea Novac29 afirmă în lucrarea sa că head -huntingul deseori este confundat cu
metoda executive search.
Ambele metode au elemente în comun și de re gulă sunt folosite în cadrul agen țiilor de
recrutare, însă headhuntingul presupune și cunoa șterea candidatului solicitat de client pe lângă
convingerea acestuia să efectueze o schimbare în dezvoltarea sa profesională prin schimbarea
locului de muncă.
Când vorbim despre executive search30 clientul nu cunoa ște candidatul dorit, ci oferă
recrutorilor doar titulatura pozi ției vacante urmând ca ace știa să se ocupe de găsirea candidatului
potrivit.

I.3 Procesul de integrare

După semnarea contractului i ndividual de muncă, angajatul necesită a fi integrat la locul
de muncă. Procesul de integrare este ”activitatea componentă a func țiunii de resurse umane prin
care noul angajat este primit în organiza ție și asistat să ajungă la nivelul de performan ță necesa r
postului pe care acesta îl ocupă31 .

27 C. Novac, Managementul personalului – între necesitate și realitate , București, Ed. Tritonic , 2013 , p. 47.
28 O. Nicolescu, V. Lefter, A. Manolescu, Minidicționar de management – Managementul resurselor umane .
București, Editura Pro Universitaria, 2011, p. 74.
29 C. Novac, op. cit., p. 72 .
30 Ibidem .
31 O. Nicolescu, V. Lefter, A. Manolescu, op.ci t., p. 46.

11
Ca obiective, autorii32 identifică din punct de vedere al ajutorului pe care îl acordă în
organiza ție acest proces prin implementarea rapidă în mintea noului angajat, o atitudine
favorabilă fa ță de companie, ob ținerea rezultatelor eficace rapid din partea acestuia și să reduca
riscul să plece imediat din companie.
Integrarea se face către managerul direct un coleg din departamentul din care face parte
noul angajat și este necesar să i se explice cerin țele postul ui, standardele de performan ță și
comportamentul pe care trebuie să le îndeplinească, să îl facă să se simtă în largul lui, să îi
trezească interesul fa ță de post și de companie, să i se descrie aranjamentele de instruire
profesională și posibilită țile de avansare din cadrul companiei.
Deoarece cultura organiza țională influen țează procesele și practicile managemntului de
resurse umane, iar pentru atragerea și reținerea angajatului, în special în medii de lucru unde
multiculturalismul este prezent, procesul de integrare este folosit pentru succesul
interculturalită ții în companiile multina ționale si nu numai33 .
În perioada de probă este foarte important ca noul angajat să se acomodeze cu pozi ția
ocupată si un astfel de program spre a îl ajuta în acest de mers poate cuprinde training și
participarea la ședințe, întâlniri cu oameni cheie pentru departamentul din care face parte,
training ”on the job”, sprijinul managerului direct, coachingul individual , mentoring, suport din
departamentul de resurse umane s au eperien ță acumulată pe teren sau prin mediul online vizitând
site-ul produselor sau serviciilor furnizate de companii și programe de tip ”shadowing”34 .
Integrarea în ultimul timp, mai ales în organiza țiile de dimensiuni mari se face deseori cu
ajutor ul coachingului.
Prima oară acest concept a apărut în anul 1980 prin lucrarea autorilor Joyce și Showers.
În această lucrare, s -a constatat că procesul de coaching ajută la implementarea cuno ștințelor
obținute prin traininguri și s-a folosit în domeniu l educa țional35 .
Coachingul în prezent este des folosit în programe de tip ”on -boarding” și ajută nu doar
la împărtă șirea informa țiilor ci și la preluarea acestuia ca și model de către angajat. Această
metodă folosită în procesul de integrare este efic ientă dacă este efectuată de o persoană atât din

32 O. Nicolescu, V. Lefter, A. Manolescu, O. Nicolescu, V. Lefter, A. Manolescu, Minidicționar de management –
Managementul resurselor umane . București, Editura Pro Universitaria, 2011, p. 46 .
33 B. Boșcai & D. Dănăiață, Guideline the recruit ment process through interculturality using information
systems.Management Intercultural, vol. XVI, nr. 2 (31), Timișoara, 2014, p. 3.
34 N. Talya Bauer, Onboarding New Employees: Maximizing Success, SHRM Foundation’s Effective Practice
Guidelines Series , USA, 2010, p. 13.
35 Ibidem , p. 22 .

12 interiorul cât și din exteriorul organiza ției, însă pentru pozi țiile de execu ție este indicat să se
folosească un coach extern pentru un grad al obiectivită ții mai ridicat36 .
Împreună cu metoda coaching ului s -a dezvoltat și mentoringul și există situa ții în care
este mai eficient, în special pentru pozi țiile de top management din organiza ție.
Mentoringul este similar coachingului, deoarece se bazează tot pe porcesul de învă țare. În
cadrul acestuia m entorul îl poate învă ța pe noul angajat despre companie, să îl sfătuiască, îl ajută
cu informa ții despre job și îi oferă sprijin în rela țiile sociale și cu privire la regulile companiei.
Sunt studii ce demonstrează că angaja ții ce au avut mentor au acumula t mai multe cuno ștințe
despre companiile lor și și-au însu șit valorile cheie din cultura organiza țională în compara ție cu
cei ce nu au beneficiat de această metodă în procesul de integrare37.
Mentoringul spre deosebire de coaching este mult mai dest înt âlnit în alte procese precum
managementul carierei, iar autorul Mielu Zlate38 consideră că în acest proces, utilitatea acestuia
este bine conturată.

36 N. Talya Bauer, Onboarding New Employees: Maximizing Success, SHRM Foundation’s Effective Practice
Guidelines Series , USA, 2010, p. 22 .
37 Ibidem.
38M. Zlate, Tratat de psihologie organizațional -managerială (Vol.I), Iași, Editura Polirom, 2004, p. 378.

13
Capitolul II. Managementul performan ței

II.1 Evaluarea resurselor umane
Evaluarea performan țelor profe sionale este o activitate a departamentului de resurse
umane și a cunoscut o evolu ție ascendentă în special în ceea ce prive ște multiplicarea metodelor
de evaluare și a reducerii erorilor de măsură39 .
Managementul performan ței este format din analiza s arcinilor de muncă alăturată
analizei strategice a analizei muncii, fiind prin urmare incluse și obiectivele și strategiile
organiza ționale în procesul de evaluare40 .
Horia Pitariu41 arată în lucrarea sa că managementul performan ței are trei componente :
definirea performan ței ce include obiectivele și strategiile organiza ției, măsurarea procesului în
sine și comunicarea între superior și subordonat asupra suprapunerii dintre comportamentele
angajatului cu a șteptările organiza ției.
Modelul determinan telor performan ței în muncă al lui Campbell, sus ține că în urma
experien ței sale cu personalul militar, cuno ștințele declarative (fapte și lucruri), cuno ștințele și
deprinderile procedurale (cum să faci un lucru) și motiva ția sunt determinantele performan ței în
muncă42.
În evaluarea performan ței pentru grupuri de indivizi ce sunt compara ți unii cu al ții se
folosesc pentru ierarhizare sisteme de comparare a persoanelor.
Astfel de sisteme sunt sistemul de ierarhizare pe baza ordinii de merit, sistemul
comparării pe perechi sau sistemul distribuirii for țate43 .
Performan ța individuală este nivelul rezultatelor ob ținute de un individ prin utilizarea
propriei sale competen țe, fiind adesea rezultanta efectelor muncii acestuia44 .

39 D. H. Pitariu, Proiectarea fișelor de post, evaluarea posturilor de muncă și a personalului. București, Ed. Irecson,
2006, p.191.
40 Ibidem, p. 19 3.
41 Ibidem, p. 194.
42 Ibidem, p. 205.
43 Ibidem, pp. 240 -243.
44 O. Nicolescu, V. Lefter, A. Manolescu, Minidicționar de management – Managementul resurselor umane .
București, Editura Pro Universitaria, 2011, p. 62.

14 Autorii Nicolescu, L efter și Manolescu45 identifică elementele de care depinde
performan ța ca fiind pregatirea, poten țialul, motiva ția, comportamentul și eforturile fiecărei
persoane și de contextul în care î și desfă șoară munca.
În ceea ce prive ște evaluarea performan ței individuale, există mai multe criterii după
care s -a făcut următoarea clasificare a tehnicilor de apreciere : obiective, subiective (bazate pe
aprecieri), de statut (vechimea în muncă), fiziologice, accidente și incidente46 .
Scala de evaluare folosită î n cadrul procesului de management al performan ței este un
sistem de apreciere a oamenilor. Aceasă scală constă în estimarea gradului în care un individ
posedă sau nu o anumită calitate, de către persoana ce face aprecierea performan ței47 .
Scalele de ev aluare pot fi grafice în cadrul cărora evaluatorul nu este antrenat în judecă ți
cantitative și are posibilitatea să facă o fină discriminare. De asemenea scalele de evaluare pot fi
cu pa și multipli alcătuite din liste de atribute fiecare fiind detaliat pri n câteva grade ce pot varia
de la cinci la nouă. O a treia categorie de scale o reprezintă scalele pe puncte ce constă în
marcarea evaluatorilor pe o listă de adjective sau propozi ții ce reprezintă mostre de
comportamente, pe acelea care ar descrie cel mai bine persoana evaluată48.
Managementul performan ței este un pilon important al departamentului de resurse
umane, deoarece ajută la un sistem de educa ție eficient ce reprezintă re ținerea talentelor în
organiza ție49 .
II.2. Dezvoltarea organiza țională

Dezvoltarea organiza țională ca proces se bazează pe training , în special training ”on
the job”, coaching sau mentoring și porne ște de la conceptul de învă țare.
Plecând de la evaluarea performan ței angajatului, dezvoltarea se face deseori prin
training . Acesta poate fi necesar datorită schimbării tehnologiei și a procedurilor de lucru,
schimbări în cerin țele postului sau schimbări în contractele de angajare, ale conceptelor de la
locul de muncă și este un proces de pregătire special proiectat pentru sch imbarea

45 Ibidem.
46 D. H. Pitariu, Proiectarea fișelor de post, evaluarea posturilor de muncă și a personalului. București, Ed. Irecson,
2006, p.33.
47 Ibidem, p. 234.
48 Ibidem, pp. 233 -240.
49 R. Luecke, Hiring and Keeping the Best People , Massachus etts: Editura Harvard Business School Press, 2002, p.
80.

15
comportamentului, cuno ștințelor și a motiva ției angaja ților existen ți având ca obiectiv
îmbunătă țirea rela ției dintre caracteristicile angajatului și cerin țele postului ocupat de acesta.
Pentru a te asigura că trainingul folosit va fi eficient în ceea ce vrei să dezvol ți, este
obligatoriu să existe obiective bine definite la început50 .
Spector51 detaliază metodele utilizate în training. Metoda poate fi instruirea audio –
vizuală ce se bazează pe materiale audio și video pentru învă țare, autoedu carea ce are la bază
instruc ția programată ca tehnică și nu necesită instructor. O altă metodă utilizată în efectuarea
unui training este conferin ța, în cadrul căreia un instructor discută tema cursului cu angaja ții, iar
lecția de asemenea face parte din m etodele de training, ce în mod practic, cursan ții sunt aten și la
predarea instructorului ceea ce îi permite acestuia să furnizeze informa ții unui grup mare de
angaja ți.
Recent, metoda trainingului prin model este des folosită și se efectueză cu ajutorul
exemplelor. Un cursant va îndeplini o sarcină iar ceilal ți participan ți vor fi nevoi ți să reproducă
ce au văzut52 . Autorul Spector enumeră printre metodele folosite în training și trainingul ”on –
the-job”, jocul de rol, simulările, trainingul online și ment oringul.
Spre deosebire de procesul de integrare, men ționează autorul Spector (2008) faptul că în
procesul de dezvoltare organiza țională mentoringul are un obiectiv diferit, acesta fiind de a
permite reproducerea comportamentului unui angajat cu exper iență de către un angajat cu mai
puțină experien ță profesională.
Mentoringul în organiza ții conform lucrării autorului anterior men ționat53 se produce
chiar și informal și poate avea și rezultate negative atunci când rela ția dintre mentor și salariat
devine distructivă, mai mult pentru angajat în situa ția în care mentorul devine prea critic și îl
subestimează constant pe acesta.
În cadrul dezvoltării organiza ționale și coachingul poate fi utilizat, însă foarte rar și mai
mult pentru pozi țiile de gra d înalt pentru cre șterea perfoman ței în muncă.

50 P. E. Spector, Industria l and Organizational Psychology, USA: (Ed.V). John Wiley and Sons Inc., 2008, p. 175.
51 Ibidem, p. 181.
52 Ibidem, p. 183.
53 Ibidem, p. 185.

16 În orice tip de training este important pentru a avea rezultatele dorite să se identifice
nevoia de training prin metode specifice, să se seteze obiectivele trainingului, să se efectueze un
design, s ă se liv reze și să se evalueze trainingul aplicat54 .
Evaluarea trainingului trebuie efectuată din perspectiva atingerii obiectivelor propuse la
început și se folosesc și metodele de tip pretestare (înainte de training) împreună cu cele post –
testare (după efect uarea trainingului) pentru rezultate mult mai bine conturate55 .
Într-o perioadă a dezvoltării tehnologiei extrem de rapidă, este absolut elementar sp se
folosească tehnologia spre a u șura munca și procese de managementul resurselor umane. Din
acest mot iv, Garavan, Carberry, O`Malley și O`Donnell56 au efectuat o cercetare cu privire la
utilizarea de ”E -learning” în organiza ții. Prin intermediul acestei cercetări, autorii au dorit
înțelegerea factorilor ce explică motiva ția participării în astfel de pregăt iri și dacă ace știa diferă
față de cei existen ți în cadrul trainigurilor.
Cercetarea s -a efectuat în cadrul a 275 de organiza ții irlandeze ce au oferit gratuit
training de tip ”e -learning” angaja ților săi. Autorii57 au descoperit în urma cercetării că cel mai
evident factor în această metodă este motiva ția de a învă ța. Angaja ții care au sim țit că ”e –
learning” merită timpul lor, este plăcut și este util, au fost mult mai interesa ți de acest tip de
training.
Este important ca organiza țiile să manager ieze motiva ția de a învă ța astfel încât
participarea în cadrul trainingurilor de tip ”e -learning” să crească.

II.3. Compensa ții și beneficii – Payroll

În psihologia muncii și organiza țională este cunoscut faptul că politicile salariale sunt
studiate ca elemente motiva ționale58

54 P. E. Spector, Industria l and Organizational Psychology, USA: (Ed.V). John Wiley and Sons Inc., 2008, p. 193.
55 F. J. Landy & J. M. CONTE, Work in the 21st centur y (Ed.III) , USA, Editura John Wiley and Sons Inc., 2010, p.
345.
56 N. T. Garavan, R. Carbery, G. O ’Malley & D. O’Donnell, Understanding Participation in e -learning in
organizations: a large -scale empirical study of employees . International Journal of Train ing and Development ,
Oxford: Editura Balckwell Publishing, 2010, p. 155.
57 Ibidem, p. 164.
58 D. H. Pitariu, Proiectarea fișelor de post, evaluarea posturilor de muncă și a personalului. București, Ed. Irecson,
2006, p.163.

17
Autorul Horia Pitariu (2006) a adoptat terminologia anglo -saxonă a lui Fisher, Schonfeldt
și Shaw care în 1996 subliniau că sistemul de compensa ții al organiza ției trebuie să semnaleze
angaja ților și altora obiectivele acest eia, să atragă și să re țină talentele necesare organiza ției, să
încurajeze angaja ții să î și dezvolte aptitudinile și competen țele necesare companiei. De asemnea
conform acestor autori, este necesar să motiveze și să participe la structurarea unei culturi
organiza ționale specifice.
Horia Pitariu (2006) arată în lucrarea sa componentele unui sistem de compensa ții
folosindu -se de modelul autorilor Fisher, Schonfeldt și Shaw (1996). În această abordare,
sistemul de compensa ții poate fi direct și indirect. Sis temul direct cuprinde salariul de baza
format din salariu și alte forme de salarizare și salariul de merit. În ceea ce prive ște sistemul
indirect, acesta poate fi format din programe de protec ție (asigurare, pensie), salariu pentru timp
nelucra ți (concediu l de odihna, zile libere de sărbători sau concedii medicale), servicii și
gratifica ții (bonuri de masa, ma șină sau telefon de servici).
Pe lângă salariul de bază, Pitariu59 arată prin folsirea acestui model și faptul că angaja ții
pot beneficia de stimul ente (bonus, comision sau achizi ții în rate) sau de premii speciale
(economii).
Sistemul de compensa ții și beneficii poate fi proiectat prin efectuarea următorilor pa și:
1. studiul salariilor existente pentru men ținerea echilibrului între pia ța externă a muncii și
politica internă a organiza ției;
2. analiza curbei salariilor ce reprezintă graficul rela ției dintre salariul relativ și munca
prestată;
3. fixarea grada țiilor sau nivelurilor de salarizare pentru o sistematizare mai precisă ce
permite asocierea mai mu ltor posturi de muncă într -o familie care va beneficia de aceea și
structură salarială;
4. ierarhizarea evaluărilor în cadrul căreia fiecare componentă este divizată în mai multe
trepte de la salariul de bază (minim) până la ultimul din pozi ția superioară (max im)60 .

În urma unei cercetări efectuate de Vlădu ț Oana -Magda și Seprodi Liliana Dorina61 cu
privire la antreprenoriatul utilizat pentru cre șterea motiva ției și satisfac ției în muncă a
asisten ților sociali, au descoperit că asisten ții sociali, cu un procent de 58%, nu sunt motiva ți

59 Ibidem , p. 164.
60 Ibidem, p. 185.
61 O.M. Vlăduț, L.D. Seprodi, Antreprenoriat in asistenta sociala , București, Editura Prouniversitaria, 2013, p. 92.

18 de nivelul salarial, acesta asigurându -le doar nevoile de bază. În compara ție cu munca
depusă, ei consideră salariul prea mic. În urma acestei cercetări s -a constatat că remunera ția,
componenta principală a sistemului de recompen se să atragă și să re țină for ța de muncă
pentru îndeplinirea obiectivelor organiza ției.
Anca Mihaela Păsălău62 a arătat printr -o cercetare efectuată asupra unui număr de 34
de cadre didactice din învă țământul liceal că sistemul de salarizare pe lângă a lte variabile
este predictor al sănătă ții fizice și psihice auto -percepute ale angaja ților.
Pentru a avea un sistem de compensa ții eficient este necesar să se folosească evaluarea
muncii în cadrul organiza ției. Se pot folosi atăt metode nonanalitice c ât și analitice de
evaluare pentru efectuarea evaluării posturilor63 .
Autorul Horia Pitariu arată că metodele nonanalitice sunt: tehnica ierarhizării posturilor
de muncă, tehnica comparării pe perechi și tehnica clasificării sau gradării posturilor de
muncă.
Metodele analitice în compara ție cu cele nonanalitice sunt axate pe două aspecte și
anume identificarea unor dimensiuni comune, suficient de generale, care să se aplice tuturor
posturilor de muncă și al doilea aspect ce se referă la dimensiunile profesionale din cadrul
aceluia și post de muncă trebuie să faciliteze operarea cu scale valorice diferen țiatoare cu
ajutorul cărora să se poată stabil i diferite trepte de salarizare.
Tehnica comparării factorilor, tehnica evaluării pe puncte și evalua rea muncii prin
metoda HAY, sunt metode analitice utilizate în efectuarea grilelor de salarizare64 .
Reținerea angaja ților buni în organiza ție contează deoarece ajută la cre șterea capitalului
intelectual, influen țează satisfac ția clien ților acesteia și este bine să ținem cont de utilitatea
reținerii angaja ților datorită costurilor ridicate pe care le implică înlocuirea unui angajat
pierdut65.

62 A.M. Pasalau & M. Chraif , Salarization system, age and work experience as predictors of perceived stress in a
public educational organi zations ., Romanian Journal of Experimental Applied Psychology vol. 2, no.2, 2011, p 34.
63 D. H. Pitariu, Proiectarea fișelor de post, evaluarea posturilor de muncă și a personalului. București, Ed. Irecson,
2006, p. 171.
64 Ibidem, pp. 171-180.
65 R. Luecke, Hiring and Keeping the Best People , Massachus etts: Editura Harvard Business School Press, 2002, p.
60.

19
II.4. Managementul carierei și Talent Managementul
Pentru a în țelege utilitatea managementului carierei ca și proces de resurse umane,
trebuie să cunoa ștem semnifica ția conceptului de carieră.
Gary Johns define ște cariera ca ”o succesiune evolutivă de activită ți profesionale și
poziții profesionale pe care le atinge o persoană, ca și atitudinile, cuno ștințele și competen țele
dezvoltate de -a lungul timpului66.
Managementul carierei este în opinia lui Mielu Zlate67 ”totalitatea eforturilor de a
influen ța cariera unei sau mai multor persoane.”
Dacă sursa de interven ție este organiza ția, vorbim despre mana gementul carieri, însă dacă
fiecare persoană intervine pentru sine, atunci procesul este de automanagementul carierei68 .
Autorul Mielu Zlate demonstrează că automanagementul carierei presupune implicarea
individului direct în construirea unei cariere d e succes. Implicarea se poate face prin planificare.
Planificarea individuală a carierei are cinci păr ți și anume:
1. autoevaluarea pentru recoltarea și evaluarea informa țiilor despre propria persoană (valori,
interese, abilită ți, etc.);
2. explorarea opor tunită ților ce presupune informarea cu privire la șansele apărute atât în
exteriorul cât și în interiorul organiza ției ce au legătură cu propria carieră;
3. luarea deciziilor și stabilirea scopurilor
4. planificarea, în cadrul căreia se stabilesc căile și mijloa cele de realizare a obiectivelor
propuse;
5. urmărirea realizării scopurilor propuse, iar în urma evaluării, individul î și men ține sau î și
modifică scopurile69 .
În cadrul procesului de managementul carierei, mentoratul poate avea un rol important și
de obi cei mentorul este o persoană cu experien ță profesională avansată în compara ție cu cea a
angajatului ce trece prin acest program70 .

66 M. Zlate, Tratat de psihologie organizațional -managerială (Vol.I), Iași, Editura Polirom, 2004, p. 351.
67 Ibidem, p. 373.
68 Ibidem, p. 375.
69 M. Zlate , Tratat de psihologie organizațional -managerială (Vol.I), Iași, Editura Polirom, 2004, p. 377
70 R. Luecke, Hiring and Keeping the Best People , Massachus etts: Editura Harvard Business School Press, 2002, p.
60.

20 Privind managementul organiza țional al carierei, observăm că există mai multe metode
prin care acesta se poate implica în evolu ția angaja ților din organiza ție. Printre metode, autorul
Mielu Zlate71 menționează planificarea cursului carierei, sistemul informării angaja ților și
sisteme de potrivire a postului.
În cadrul acestui proces pentru re ținerea și dezvoltarea talen ților din organiza ție, se
folose ște programul de Talent Management72 .
Blass73 define ște Talent Managementul ca fiind condi ționat de obiectivul organiza ției și
având la bază un set de comportamente în ceea ce prive ște angajatul din organiza ție. Dacă
obiect ivul strategic este competitivitatea, atunci talentul se va dezvolta în jurul indivizilor ce ar
putea fi recruta ți de companiile concurente de pe pia ța muncii. Când obiectivul strategic este
dezvoltarea, talentul devine important încă de la primul proces d in organiza ție, cel de recrutare și
selec ție.
Numărul talentelor este de 1% din totalul angaja ților companiei. Este important de avut
în vedere faptul că un individ poate fi considerat talent într -o organiza ție, iar în alta nu. Talent
Managementul este o metodă selectivă și nu are caracter irevocabil74 .
În anumite companii, acest program este folosit mai des în procesul de recrutare și
selec ție, astfel selectând candida ții cu poten țial ridicat de dezvoltare.
Managementul Talentelor constă în gas irea, dezvoltarea și răsplătirea angaja ților cu
performan ță în muncă remarcabilă75.
Datorită faptului că Managementul Talentului este c onsiderat un avantaj competitiv, în
cazul în care nu este folosit corespunzător putem genera efecte negative în cadrul organiza ției
precum scăderea productivită ții, pierderea talen ților din organiza ție, încetinirea procesului de
creștere a businessului, neîndeplinirea obiectivelor strategice și riscul de a fi învins de
competi ție.
Talent Managementul apare în urma ev aluării performan țelor și sunt selecta ți angaja ții
ce nu doar performează la locul de muncă, ci au și poten țial ridicat de dezvoltare, poate chiar

71 M. Zlate, op. cit., pp. 379 -383.
72 R. Lueck e, op. cit., p. 62.
73 E. Blass, Defining Talent. Talent Management: Cases and Commentary. London: Editura Palgrave Macmillan,
2009 , p. 24.
74 Ibidem .
75 Ibidem, p. 25.

21
pentru a lua parte la un plan de succesiune pentru o pozi ție superioară din departamentul de care
aparține.
II.5. Planul de succesiune
Planul de succesiune este procesul de identificare al pozi țiilor de management critice din
cadrul unei organiza ții, în vederea acoperirii acestora în orice moment cu scopul de a asigura
continuitatea activita ții organiza ției și de a îndeplini obiectivele acesteia76 .
Autorul William J. Rothwell consideră că planul de succesiune este mai eficient atunci
când se ia in considerare întreg managementul din cadrul organiza ției. Acest lucru presupune un
mediu de afaceri dinamic în care cr eșterea talen ților să se dezvolte în timp real.
Planul de succesiune este un efort sistematic și con știent al unei organiza ții pentru a a
asigura continuitatea leadershipului în pozi țiile cheie, a re ține și a dezvolta capitalul intelectual
pentru viitor și a încuraja dezvoltarea individuală77 .
Acest proces nu trebuie confundat cu managementul talentelor. Ambele au ca scop major
îndeplinirea obiectivelor din cadrul organiza ției, însă dacă planul de succesiune men ține pozi țiile
cheie din organiza ției ocupa te, managementul talentelor este un proces orientat către
identificarea celor mai competen ți angaja ți pentru pozi țiile vacante din organiza ție78.
În lucrarea ”Effective succesion planning”, Rothwell identifică următoarele motive
pentru care planul de succe siune este un proces important din cadrul oricărei organiza ții: (1)
activitatea organiza ției depinde de a avea omul potrivit la locul potrivit și la timpul potrivit, (2)
datorită economiei globale ce a produs restructurări în cadrul organiza țiilor din ulti mii ani, sunt
mai pu ține persoane disponibile să ocupe pozi ții de conducere, iar (3) planificarea succesiunii ca
proces stă la baza comunicării planului de carieră, stabilirea planurilor de dezvoltare si training
din organiza ție și pentru a avea un sistem de planificare al resurselor umane mai comprehensiv.
În partea a doua a acestei lucrări vom analiza gradul de utilizare al acestor procese, a
metodelor utilizate în cadrul lor în organiza țiile de dimensiuni mici, medii și mijlocii din
România. De asemenea, această cercetare are ca obiectiv principal și identificarea altor metode
pentru eficientizarea procesele descrise anterior.

76 J. W. Rothwell , Effective Succesion Planning . USA: Editura AMACOM American Management A ssociation,
2010, p. 6.
77 Ibidem, p. 7.
78 Ibidem, p. 13.

22 Capitolul III . Prezentarea organiza ției SC Quality Construct SRL

III.1. Politica si misiune
Societatea comercială S.C. Quality C onstruct S.R.L. este persoană juridică română,
constituită la data de 03.02.2010, în conformitate cu prevederile Legii nr. 31/1990 modificată și
republicată.
Încă de la înființare societatea și -a orientat activitatea către realizarea lucrărilor de
construc ții, alocând cea mai mare parte a eforturilor financiare pentru perfecțonarea resurse i sale
umane. Interesul constă în dezvoltarea tehnologiei, profesionalismului în programarea
activitățil or și capacitatea de optimizare a resurselor , asigură calitatea pre stațiilor societății și
promptitudinea în răspunsul pe care îl oferă clienților.
În cei 7 ani de activitate societatea a căutat să se alinieze cerințelor pieții în ce privește
activitatea desfășurată de aceasta, iar satisfacerea clientului a fost pentru so cietate un obiectiv
foarte important.
Afacerea derulată de S.C. Quality C onstruct S.R.L. se bazează în principal pe faptul că în
viitorul nu prea îndepărtat, vor supraviețui doar acele firme care își vor îmbunătăți în mod
continuu activitatea, care vor reu și să execute lucrările mai bine, mai ieftin și mai repede.
Companiile care își vor desfășura activitatea pe baza unui management performant și care vor
utiliza tehnologii moderne vor câștiga pariul cu piața .
Politica privind calitatea la S.C. Quality Construct S.R.L este axată pe satisfacerea
cerințelor impuse de clienți și obținerea încrederii acestora prin demonstrarea capabilității
societății de a se adapta nivelului calitativ impus pe piață pentru produsele realizate.
S.C. Quality Construct S.R.L și-a conceput , implementat și certificat un sistem al calității,
descris de Manualul Calității, adecvat activității desfășurate, produselor și serviciilor, în
conformitate cu condițiile SR EN ISO 9001:20 15 și cu legislatia romană în vigoare.Ultimul audit
de recertificare a stabilit conformitatea sistemului de management cu cerințele standardului SR
EN ISO 9001:20 15. Organizația își desfașoară activitatea pe u n suport tehnologic tradițional ,
prin aceasta garantând o calitate deosebită produselor și este motivat ă de crezul că marea
experiență zidește durabil pentru viitor.

23
Prin organigrama adoptată se asigură un cadru corespunzător pentru stabilirea unor relații
funcționale, care să permită intervenția tuturor factorilor participanți la derularea activităților i n
limita responsabilităților ce le revin , în vederea asigurării condițiilor pentru managementul
calității si mediului.
În acest sens toate funcțiile prevăzute în structura organizatorică participă la
managementul calității si mediului, gradul de implicare , responsabilitățile, competențele acestora
fiind detaliate în procedurile de sistem, procedurile operaționale și procedurile de lucru.
Societatea dispune de un potențial uman permanent și colaborator care acoperă
activitățile derulate de societate asigur ând nivelul calitativ corespunzător prevederilor sistemului
de management integrat adoptat, al celui stabilit prin reglementările aplicabile.
Prin măsurile adoptate și prin aplicarea sistemului de management integrat propriu,
adoptat și implementat în con cordanță cu prevederile SR EN ISO 9001/20 15, SR EN ISO
14001/20 15 și, SR EN ISO 18001/2008, asigură aplicarea prevederilor acestuia în toate
activitățile derulate, urmărirea eficacității lui și luarea de măsuri operative de mărire a eficienței
SMI.
Prin sistemul de management integrat implementat SC Quality Construct SRL asigură
că serviciile prestate sunt conforme cu datele de intrare/reglementările aplicabile, respectă
condițiile referitoare la calitate si mediu specificate și satisfac cerințele solicitat e de clienți.
Responsabilitățile aferente aplicării prevederilor sistemului de management integrat sunt
evidențiate în procedurile de sistem și procedurile opera ționale aplicabile.

III.2. Istoria organizației
Potrivit pre vederilor Legii nr. 346/2004, S C Quality Construct SRL se încadrează în
categoria întreprinderilor mici și mijlocii , în ultimii 3 ani financiari și fiscali înregistrând
următoarele:
Tabelu l 1 Date fina nciare ale companiei :
AN ANGAJAȚI
(număr) CIFRA AFACERI
(lei) PROFIT
(lei) PRODUCTIVITAT EA
MUNCII (lei/angajat)
2013 10 2.319.418 45.837 231.941,80
2014 18 2.875.528 6.579 159.751,56
2015 35 3.687.425 24.044 105.355,00

24 S.C. Quality Construct SRL a fost înființată în luna Februarie 2010, ca societate
comercială cu răspundere limitată, l a inițiativa administra torului actual. Capitalul firmei este
integral privat, iar obiectul principal de activitate îl reprezintă activități le de construcții civile.
Până în prezent întreprinderea a parcurs un proces continuu de dezvoltare privind
extindere a domeniilor de activitate, variația numărului de angajați, a mijloacelor fixe, evoluția
cifrei de afaceri și a profitului net. Încă de la înființare societatea a achiziționat utilaje destinate
execuției lucrărilor de construcții civile.
În anul 2011 soci etatea a continuat cu achiziționarea altor utilaje de execuție performante
pentru executarea lucrărilor oferite clienților săi la cele mai înalte standarde.
În anul 2012 s -a realizat implementarea și certificarea sistemului de management integrat
calitate – mediu conform standardelor ISO 9001:200 8 respectiv ISO 14001:2008 și Sistemul de
management al Sănătății și Securității Ocupaționale în conformitate cu standardul ISO
18001:2007. Certificatele sunt emise de organismul de certificare INITIUM CERT având
următoarele numere de înregistrare:
– Certificatul sistemului de management de mediu nr. 3C din data de 10.02.2012;
– Certificatul sistemului de management al calității nr. 3M din data de 10.02.2012.
– Certificatul sistemului de management al sănătății și securi tății ocupaționale nr. 4S din
data de 10.02.2012.

III.3. Managementul organizației
Managementul practicat de către societate este specific acestui tip de activitate,
caracterizându -se prin flexibilitate și dinamism.
Structura organizatorică a firmei este de tip “ierarhic – funcțional”, în ea regăsindu -se
toate funcțiunile unei întreprinderi și anume:
– Calitate care cuprinde: activități de elaborare documente pentru domeniul calității,
audit intern, inspecția calității;
– Resurse umane (include și prot ecția mu ncii și medicina muncii );
– Financiar – contabilă.

III.4. Resursele umane implicate
SC Quality Construct SRL are în prezent 35 angajați care își desfășoară activitatea după
cum urmează:

25
 personal execuție lucrări, în număr de 15 angajați cu carte de munc ă;
 personalul TESA este format din 20 angajați cu carte de muncă;
 personal total în numar de 35 angajați cu carte de muncă.
Atât în contractul colectiv de muncă cât și în regulamentul de ordine interioară, sunt
prevăzute expres principiile egalității d e tratament față de toți salariații, fără discriminări pe
bază de criterii de sex, orientare sexuală, caracteristici genetice, vârstă, apartenență națională,
rasă, culoare, etnie, religie, opțiune politică, origine socială, handicap, situație sau
responsab ilitate familială, apartenență ori activitate sindicală.
Recrutarea personalului se realizeaza prin metodele clasice: anunțuri în mass media
(ziare, posturi locale de televiziune), accesarea ofertelor de pe internet etc. O altă modalitate de
recrutare are la bază recomandarea făcută de personalul deja angajat, care și -a asumat totodată și
răspunderea pentru calitatea umană a noilor – veniți. Înainte de angajare, orice persoană care
dorește să se angajeze la firma (indiferent de modalitatea de recrutare) es te supusă unei perioade
de probă, timp în care trebuie să confirme capacitățile și potențialul propriu. Tot personalul care
lucrează în cadrul societății este angajat cu contract de muncă, conform legislatiei aplicabile .
În cadrul societ ății este asigurat ă permanent competen ța necesar ă pentru personalul care
efectueaz ă activit ăți ce influen țează conformitatea cu cerin țele referitoare la produs în ceea ce
prive ște studiile, instruirea, abilit ățile și experien ța adecvate.
Prin S.M.I. implementat societatea :
a) Determin ă competen ța necesar ă pentru personalul care efectueaz ă activit ăți ce
influenteaz ă conformitatea cu cerin țele referitoare la produs ;
b) Furnizeaz ă instruire personalului organiza ției sau întreprinde alte ac țiuni
pentru ca acesta s ă obțină compete nța necesar ă;
c) Evalueaz ă eficacitatea ac țiunilor întreprinse din punctul de vedere al astept ărilor
și al impactului asupra organiza ției.

Prin ac țiunile de instruire intern ă întreprinse, dar și în cadrul reuniunilor, sedin țelor, se
accentueaz ă de către con ducerea societ ății, de șefii de compartimente relevan ța și importan ța
acțiunilor subordona ților și modul in care ace știa contribuie la ob ținerea obiectivelor calit ății și
mediului. Fiecare sef, în discu țiile constructive cu subordona ții accentueaz ă import anța
indeplinirii cerin țelor clien ților și ii constientizeaz ă asupra consecin țelor pentru organiza ție și
personalul acesteia referitor la ne îdeplinirea cerin țelor clientului.

26 Înregistr ările educa ției și instruirii sunt p ăstrate de Responsabilul Resu rse Umane ,
acesta r ăspunde de men ținerea corespunzatoare a acestor înregistr ări.
Șefii de departamente , analizeaz ă necesit ățile de competen ță și întocmesc planuri de
instruire la sf ârșitul fiec ărui an, pentru anul urm ător. Planurile de instruire includ:
obiectivele, programele, metodele, resursele necesare, identificarea suportului intern necesar,
evaluarea din punctul de vedere al dezvolt ării competen ței. Eficacitatea programului de
instruire derulat se evidenț iază prin compararea necesarului de competen ta cu nivelul de
competen ță atins.
Evaluarea realizat ă de șefii de departamente și responsabilul cu formarea profesional ă,
fiind utilizat ă ca un mijloc de îmbun ătățire a planurilor de instruire viitoare.
Societatea are organigrama întocmită în conformitate cu prevederile statutului societății,
precum și a celorlalte documente aplicabile.
Organigrama societății este prezentata in ANEXA C.

III.5 Analiza SWOT
Puncte tari:
 experiența firmei pe piața concretizată în
existența unui portofoliu de clienți și
cunoa șterea tendințelor pieței;
 poziție deja câștigată pe piață;
 flexibilitatea firmei în ceea ce privește
piața ținta;
 asigurarea managementului de către
pesonal înalt calificat și cu experiență în
domeniul execuției lucrărilor;
 profesionalismul personalului .
Puncte slabe
 Imposibilitatea de a crește capacitatea
de execuție a lucrărilor de construcții
civile și caracteristicile solicitate de
piață.

27
Oportunități:
 apariția de noi fonduri și proiecte cu
finanțare europeană;
 diversificarea mijloacelor de finanța re
pentru IMM -uri;
 achiziționarea de tehnologie nouă, de
ultimă generație a cărei dezvoltare în
România se află în stadiul incipient;
 creșterea interesului investitorilor din
afara spațiului U.E. ca urmare a
integrării României în U.E.;
Riscuri:
 costuril e foarte mari ale noilor
tehnologii;
 apariția de noi concurenți pe piață;
 schimbarea legislației.

III.6. Strategia de marketing
Nu numai în această industrie, există o anumită percepție că a face marketing este doar
apanajul celor care dețin resurse fina nciare ridicate, și echipe specializate. Este adevărat că este
dificil să accesezi și să utilizezi instrumente de cercetare extinse, iar costurile firmelor
specializate nu sunt la îndemâna oricui în industrie. În același timp, astăzi, mai mult ca oricând,
ne stau la dispoziție mai multe modalități de comunicare directă cu piața. Nu e nevoie de studii
elaborate pentru a înțelege trendurile în acest domeniu:
Confort – clienții sunt în căutarea lucrărilor ce le facilitează viața de zi cu zi, și, în acest
sens, confortul e mai mult legat de utilitate și simplitate, decât de opulență.
Accesibilitate – ușurința în procurare, și instalare fac diferența atunci când clientul este
pus în fața unei situații de alegere.
Calitate – Beneficiarul, mai atent asupra cheltui rii banilor, a devenit mult mai sofisticat în
așteptările sale legate de calitate, și mult mai bine informat asupra elementelor ce ar putea fi
evaluate în acest sens. Atenția către detalii este crescută, ceea ce generează presiuni mai mari
asupra celor car e execută lucrări. A avea șansa de a comunica conceptul despre calitate începe să
aibă o importanță vitală.

28 Comunicare personalizată – Am putea spune despre beneficiarul de azi că el vrea să fie
„mai răsfățat”, să simtă că i te adresezi personal, și că -i înțelegi cerințele specifice. Descrierile
generalizate nu mai stârnesc interesul, și nici fidelitatea pe termen lung a clientului.
Două instrumente cheie stau la îndemâna oricui din industrie pentru a găsii soluții viabile
atât pe termen scurt cât și mediu.
Înțelegerea propriilor capabilități – Aceasta include atât o evaluare tehnică a elementelor
legate de materiale, tehnologii și posibilități financiare, dar mai ales o înțelegere mai realistă a
structurilor interne, a modului de lucru și capabilității de r eacție la presiune, a elementelor ce pot
crea coerență și consistență pe termen lung. În acest sens, e absolut necesar să incluzi în analiză
și alte puncte de vedere, alte perspective, păreri din afara companiei. O definire mai clară
permite elaborarea unu i mesaj de diferențiere, care poate fi comunicat pe piață, și aduce
încredere și interes atât din partea clienților finali cât și a partenerilor.
Selectarea sistemului de comunicare integrată – nimeni nu -și mai poate permite astăzi
să nu comunice cu piața, iar coerența este singura care se dovedește a fi apreciată pe termen lung.
În consecință, societatea și -a stabilit o strategie de marketing care să țină cont de
specificul activității proprii și care să răspundă în sens pozitiv atât necesității asigurări i unei
continuități a relațiilor de afaceri, cât și dorinței conducerii societății de a -și modifica în sens
ascendent cota de piață prin pătrunderea pe noi piețe și atragerea de noi clienți. Societatea. își
promovează activitatea de execuție a lucrărilor de construcții prin reclamă directă pe situri web
de profil, broșuri, cataloage de prezentare. Societatea mizează pe atragerea de noi clienți și pe
publicitatea de tip „ recomandare” practicată indirect de clienții societății, factorul de
convingere în aces t mod fiind superior celui practicat de firmă prin mijloacele convenționale (un
client mulțumit aduce la firmă alți 3 clienți, în timp ce pentru un client nemulțumit firma poate
pierde alți 8 clienți). În acest sens, strategia de marketing a firmei. este o rientată în 2 direcții:
1. Dezvoltarea unui sistem de fidelizare al clienților cu care se derulează o cifră mare de
afaceri (ex: acordar ea de discounturi financiare);
2. Promovarea permanentă a societății, în vederea stabilirii de contacte cu potențiali
parteneri.

III.7. Sistemul de management
Departamentul de Construcții realizează proiectele pentru clienții companiei asigur ând
eficiența lucrărilor prestate. Cei 20 de ingineri care fac parte din acest departament sunt într -un

29
proces continu de dezvoltare a cunoștințelor necesare activității prestate. De aceea sunt incluși in
etape de formare interne dar și în participări la cursuri de specialitate în afara companiei.
Proiectele r ealizate în cadrul departamentului urm ăresc aplicarea de soluții noi în domeni ul
construcțiilor civile. În cadrul departamentului de construcții pe lângă nucleul de ingineri
construcții civile își desfășoară activitatea și ingineri instalații și pe domeniul electric urmărind
finalizarea de proiecte complexe.
În cadrul acestui depart ament funcționează doua bi rouri distincte. Unul axat pe l icitații ,
care are sarcina urmăririi licita țiilor deschise pe domeniul de competență al firmei. Și cel de al
doilea pe domeniul ofertare -contractare . Acesta din urm ă întocmeș te și depune oferte pentr u
licitațiile deschise urm ărind permanent colectarea de date de la furnizori i care permit ob ținerea
de oferte competitive pentru licitațiile deschise. La finalul licitațiilor dac ă oferta este competitivă
și licitația este atribuit ă, cei din același departa ment au obligația întocmirii și urmării contractului
respectiv.
Deaprtamentul financiar – contabil urmărește ca extrasele de cont de la bănci să coincidă
cu încasările cărților de credit din programul informatic. Cursul valutei trebuie monitorizat, atât
la facturarea serviciilor cât și la schimbul valutar. Înregistrează, în programul informatic SAGA,
facturile de virament și ordinele de plată emise de către companie. Crează pentru fiecare furnizor
sau client un cont iar când se observă diferențe se iau măsu ri în corectarea acestora. Fac plăți
către furnizorii de materiale de constructii. Centralizează cifra de afaceri pentru fiecare
departament și previzionează veniturile și cheltuielile în vederea emiterii raportului GOP (gross
operațional profit).
În cadru l departamentului de resurse umane se efectuează formalitățile de angajare sau de
plecare ale personalului, se gestionează un dosar personal al fiecărui angajat, se efectuează
salarizarea în funcție de pontaj, se pregătește viitorul personal angajat prin t raining și lecții de
protecție a muncii și se efectuează statistici.

III.8. Mediu de lucru
Condi țiile de mediu necesare în procesele derulate la nivelul socie tății (temperatura,
umiditate, presiune) pentru a ob ține conformitatea cu cerin țele identificate pentru activit ățile
derulate sunt clar definite în instruc țiunile de lucru specifice fiec ărui proces și sunt permanent
monitorizate și ținute sub control.

30 Atât în procedurile/instruc țiunile de lucru c ât și în fișele de post ale personalului de
execu ție, sunt prev ăzute responsabilit ăți pentru men ținerea nivelului de ordine și cur ățenie a
spațiilor de lucru.
Pentru societate aspectele referitoare la securitatea și sănătatea personalului nu pot
constitui obiectul vreunui compromis și nu sunt prev ăzute limite pentru costurile aferente acestor
aspecte.

31
Capitolul I V. Procesul de evaluare a performanțelor angajaților din
organizația Quality Construct

IV.1 Metodologia utilizată. Ipoteze de lucru. Descrierea eșantionului. Structura
chestionarului.
Capitolul patru al acestei lucrări cuprinde un studiu realizat în compania de construcții
Quality Construct cu privire la modalitatea de evaluare a performanțelor angajaților din această
organizație.
Organizația Quality Construct este o companie de construc ții din anul 2010 colaborând
cu oameni și implicit cu specialiști din toate dom eniile specifice construcțiilor . Ca urmare a
diverselor studii, buna cunoaștere a unora dintre atitudinile și comportamentelor oamenilor
permite proiecta rea unor sisteme de const rucții și care ajută companiile să crească
productivitatea și devotamentul clienților asigurând astfel la maximizarea profitului.
O caracteristică esențială a acestei organizații este programul de implicare emoțională a
angajaților de la toate nivelele i erarhice, având ca finalitate asigurarea unui management al
calității totale, acest program incluzând rapoarte de performanță periodice, benchmarking, “ train
the trainer”, precum și încurajarea angajaților spre implicare la locul de muncă.
Acest subcapito l cuprinde descrierea eșantionului pe care s -a realizat studiul, atât la nivel
managerial cât și la nivelul subordonaților, fiind furnizate detalii despre structura sa.
Prin această cercetare am dorit să evidențiez că primul lucru care trebuie făcut într -o
organizație pentru îmbunătățirea calității produselor și serviciilor oferite consumatorilor este
folosirea corectă și eficientă a elementul cheie din organizație, și anume resursele umane. Numai
aflând ceea ce motivează angajații și cum vede fiecare dint re ei procesul muncii și procesul de
evaluare putem ajunge la un management al calității totale în organizație. În acest context
existența unui proces de evaluare eficient presupune definirea clară și precisă a standardelor de
performanță, standarde pe car e fiecare salariat din companie să le cunoască, să le înțeleagă și de
care să țină cont în desfășurarea activităților zilnice.
Metodologia utilizată în cadrul acestui studiu a fost reprezentată de două categorii de
chestionare de evaluare a performanțelor resurselor umane, cu pași multiplii adaptate după Horia

32 Pitariu79. Astfel, pentru culegerea datelor din cadrul studiului s -au folosit două tipuri de
chestionare cu structură diferită, unul administrat managerului departam entului de construcții și
unul reali zat la nivelul subordonaților din cadrul acestui departament. Această cercetare a
presupus o evaluare internă a departamentului de construcții atât la nivel managerial cât și la
nivelul subordonaților, a operatorilor de interviu. Cele două categorii de che stionare au fost
administrate respondenților în perioada 01.0 4.2017- 30. 0 4.2017.
Studiul a pornit de la câteva ipoteze de lucru, prima dintre ele se referă la faptul că în
cadrul departamentului de Contrucții al companiei Quality Construct există o legătu ră pozitivă
între motivarea angajaților și realizarea sarcinilor din fișa postului. Cea de -a doua ipoteză a
acestei cercetări a fost demonstrarea legăturii dintre nivelul de mulțumire, nemulțumire a
angajaților și îndeplinirea standardelor de performanță e xistente pentru poziția pe care o ocupă
fiecare dintre angajații departamentului.
Cea de -a treia ipoteză a studiului a fost confirmarea sau infirmarea relației dintre calitatea
muncii defășurate de către fiecare angajat în parte și contextul în care se de sfășoară procesul
muncii, precum și condițiile de lucru.
Relația existentă între eficiența angajaților și motivarea acestora pe baza stimulentelor
morale a reprezentat cea de -a patra ipoteză în cadrul acestui studiu.
Dacă primele patru ipoteze de lucru au luat în considerare evaluarea inginerilor
constructori , chestionarul prin care managerul a fost evaluat de către angajații pe care îi
coordonează a pornit de asemenea de la câteva ipoteze de lucru.
Prima ipoteză referitoare la evaluarea efectuată la nivel managerial al departamentului de
construcții a fost confirmarea sau infirmarea faptului că, creșterea productivității muncii și
eficientizarea acesteia este interdependentă de o legătură direct proporțională între volumul de
cunoștințe al managerului și ca pacitatea acestuia de conducere și instruire.
Cea de -a doua ipoteză de lucru la nivel managerial a fost testarea legăturii existente între
vechimea în departament a angajaților și calificativul acordat evaluării generale a managerului.
Eșantionul pe care a fost efectuat studiul din cadrul departamentului de construcții al
organizației a cuprins cei 20 de ingineri constructori cu vârste cuprinse între 24 și 35 de ani și cu

79 H.D. Pitariu. Managementul resurselor umane: măsurarea performanțelor profesionale , București, Editura All, ,
1994, pp. 138, 139

33
vechime în organizație cuprinsă între 4 luni și 3 ani, și un manager care coordonează activitatea
acestora cu vârsta de 40 de ani și cu o vechime în cadrul departamentului de 7 ani.
Chestionarul de evaluare a angajaților cuprinde 8 itemi închiși cu variante de răspuns
structurați pe următoarele capitole: cunoașterea muncii, calitatea muncii , cantitatea muncii,
încrederea acordată, volumul de cunoștințe teoretice și practice, eficacitatea profesională,
integrarea în colectiv și disciplina.
Angajații au fost evaluați și prin intermediul a trei întrebări deschise referitoare la munca
depusă de aceștia în cadrul departamentului, și anume, „ Ce activități profesionale sunt executate
deosebit de bine de angajat?”, „Pe ce direcții ar trebui să evolueze acest angajat?”, și „ Ce
instruire suplimentară sau ce programe ar trebui să urmeze acest angajat pentru o mai mare
eficiență?”.
Structura chestionarului prin care angajații au fost evaluați de către manager este una
simplă, în pași multiplii, cuprinzând aspecte legate atât de calitatea și cantitatea muncii prestate
cât și de relațiile interpersonale din cadrul departamentului, cuprinzând de asemenea pentru
fiecare criteriu de performanță posibilitatea de a fi notate observațiile suplimentare, pentru ca în
finalul chestionarului să fie evaluată activitatea generală a fiecărui angajat folosindu -se o sc ală
cu cinci calificative, și anume, . „nesatisfăcătoare”, „mai puțin decât satisfăcătoare”, „
satisfăcătoare”, „foarte bună”, și „excelentă”.
Structura chestionarului de evaluare a managerului a cuprins 7 indicatori de performanță
și 3 întrebări deschise. Astfel, itemii închiși s -au referit la calitatea în muncă, cantitatea muncii,
capacitatea de instruire, capacitatea de conducere, volumul de cunoștințe teoretice și practice,
profilul etic și integrarea în colectiv.
Întrebările deschise au vizat părerea a ngajaților referitoare la modalitățile de motivare
care se folosesc în companie și cum ar dori să fie motivați, recomandări către conducere, motive
de muțumire și nemulțumire ale angajaților, prin următoarele întrebări: „ Care sunt mulțumirile,
nemulțumiri le referitoare la organizație și la activitatea profesională a managerului?”, „ Ce
recomandări aveți pentru îmbunătățirea și eficientizarea procesului muncii?” și „ Care sunt
principalele metode de motivare folosite în organizație și cum ați dori să fiți m otivați?”.
De asemenea și chestionarul de evaluare a managerului a cuprins posibilitatea de notare a
observațiilor suplimentare precum și evaluarea generală a activității acestuia prin calificativele:
„nesatisfăcătoare”, „mai puțin decât satisfăcătoare”, „ satisfăcătoare”, „foarte bună”, și
„excelentă”.

34 În acest context trebuie să delimitez câteva concepte cuprinse în cadrul chestionarelor
pentru o mai bună înțelegere.
Prin volumul de cunoștințe teoretice și practice ne referim atât la calitatea cunoștinț elor
deținute cât și la dorința de autoperfecționare, la capacitatea unei persoane de a -și valorifica
experiența acumulată până la momentul respectiv.
Aplicarea cunoștințelor profesionale se referă la „ cunoașterea factorilor profesionali care
concură la r ealizarea optimă a tehnologiei și garantarea siguranței în funcționare”80. Eficacitatea
profesioanală se referă la acele aspecte ale muncii profesionale care presupun mobilizarea pentru
finalitzarea la timp și în bune condiții a sarcinilor de lucru, precum și la găsirea și aplicarea la
timp a soluției optime în cazul în care apar probleme la locul de muncă.
Îndicatorii de performanță „ capacitatea de a conduce” și „capacitatea de instruire” se
referă în cadrul chestionarului la abilitatea unui angajat, în c azul de față a managerului, de a
putea ordona sarcinile de lucru într -o manieră eficientă, dar și la cunoașterea particularităților
muncii fiecărui angajat în parte și delegarea respnsabilității atunci când este nevoie. Capacitatea
de instruire se referă l a abilitatea managerului de a transmite cunoștințele și experiența acumulată
angajaților pe care îi coordonează pentru eficientizarea muncii, și implicit pentru asigurarea unui
management al calității în procesul de muncă.
Un alt aspect deosebit de import ant inclus în studiu a fost și analiza atitudinii
profesionale și relațiile interpersonale, aspect ce se referă la perseverența în muncă prin
cooperare cu ceilalți angajați, la capacitatea de a empatiza și de a se transpune în poziția
interlocutorului.
Scopul acestei cercetări a fost de a evidenția faptul că politicile de personal au un rol
deosebit de important pentru o organizație, iar evaluarea performanțelor resurselor umane joacă
un rol deosebit de relevant în atingerea standardelor de calitate necesar e organizației pentru a se
menține pe piață, acest lucru fiind posibil deoarece „ evaluarea performanțelor devine oportună
numai după ce dimensiunile profesionale și standardele de performanță au fost comunicate și
înțelese de angajați.”81

80 Horia, PITARIU, Managementul resurselor umane: măsurarea performa nțelor profesionale , București, Editura
All, 1998, p. 218
81 Ibidem , p.230

35
IV.2 Apreciere generală asupra rezultatelor obținute în urma evaluării angajaților
Acest subcapitol cuprinde într -o manieră succintă rezultatele datelor obținute prin
intermediul chestionarelor prin care au fost evaluați angajații.
Primul item de evaluare a angajaților era referitor la cunoașterea proceselor de muncă din
companie în general, și din cadrul departemantului de Constructii în special.
Rezultatele studiului au arătat că 17 respondenți din cei 20 chestionați își cunosc foarte
bine sarcinile aferente postului o cupat, primind aprecierea maximă, pe când doar 2 angajați au
fost evaluați cu calificativul „ acceptabil” și unul cu calificativul „sub standard”.
Necunoașterea în detaliu a proceselor de muncă poate fi o consecință a lipsei fișelor de
post care să preciz eze foarte clar responsabilitățile fiecărui angajat în parte sau a încărcării
acestora cu prea multe atribuții. Totodată, în cadrul acestui studiu s -a dovedit că majoritatea
angajaților își cunosc responsabilitățile și sarcinile de lucru.
Cel de -al doilea item al chestionarului evaluează calitatea muncii prin acuratețea
îndeplinirii sarcinilor curente de către fiecare angajat. În acest sens studiul a dovedit că 15
angajați au obținut calificativul de „excelent” și 3 angajați au fost notați cu calificativul „foarte
bine” rezultând că angajații își desfășoară sarcinile în acord cu principiile organizației, fiind la
standardele cerute de consumatori. De asemenea angajații care au obținut calificative de „ sub
standard” și „ acceptabil” sunt angajați cu o vechi me pe post în cadrul acestei organizații mai
mică de 6 luni.
Cel de -al treilea item analizat prin intermediul acestui chestionat de evaluare se referă la
aprecierea cantității muncii depuse de fiecare angajat în parte, studiul dovedind că toți cei 20 de
angajați au fost evaluați cu calificative de „foarte bine „ și „excelent” de către manager. Acest
porcent de 100 % dovedește că angajații sunt niște persoane responsabile, care doresc să își ducă
la bun sfârșit activitățile zilnice și care au reușit să parcu rgă toate sarcinile descrise în fișa
postului la nivele bune și foarte bune.
Încrederea și acceptarea instrucțiunillor și urmarea regulilor în diferite circumstanțe
reprezintă cel de -al patrulea indicator analizat prin acest chestionar de evaluare, dovedin du-se
faptul că 18 dintre angajații departamentului de construcții al organizației se bucură de
încrederea acordată de manager. În acest context rezultă un climat psihosocial optim desfășurării
în condiții optime a proceselor de muncă, managerul poate chia r intensifica procesul de delegare
a responsabilității, lucru ce nu poate fi decât prielnic și folositor atât angajaților și managerului

36 cât și întregii organizații, deoarece se pot atinge în acest fel standarde de performanță ridicate și
pot fi astfel rea lizate obiectivele și scopul organizației în acord cu cerințele exterioare.
Volumul de cunoștințe teoretice și practice și capacitatea de valorificare a experienței
dobândite reprezintă un alt indicator de performanță evaluat în cadrul acestei evaluări de
personal. Se demosntrează astfel faptul că 18 dintre angajații evaluați dețin informațiile necesare
executării sarcinilor din fișa postului, pe când doar 2 dintre aceștia au fost catalogați ca fiind sub
standard și acceptabili din acest punct de vedere, c ei 2 angajați având o vechime pe post mai
mică de 6 luni în cadrul companiei. Acest aspect derivă din faptul că la nivelul întregii companii
au existat diferite programe de pregătire profesională ca urmare a evaluărilor efectuate în trecut,
programe care s ă le permită angajaților dobândirea de noi cunoștințe sau dezvoltarea abilităților
necesare realizării la un nivel ridicat a sarcinilor de lucru. Această companie pune preț pe
dezvoltarea carierei angajaților săi pentru o mai bună funcționare a proceselor ce se derulează în
interiorul său.
Eficacitatea profesională se referă la acele aspecte ale muncii profesionale care presupun
mobilizarea pentru finalizarea la timp și în bune condiții a sarcinilor de lucru, precum și găsirea
și aplicarea la timp a soluție i optime în cazul în care apar probleme la locul de muncă, acest
indicator evidențiază faptul că 18 operatori de construcții au abilități de comunicare desăvârșite
și în acest sens își pot desfășura sarcinile de zi cu zi în cele mai bune condiții, pe când 2 dintre
angajați au obținut calificative de nivel acceptabil aceștia fiind cei care nu aveau vechime în
muncă mai mult de 6 luni.
Alt indicator de măsurare a performanței evaluat a fost integrarea în colectiv, prilej cu
care cei 20 de angajați au obținut calificative de „ foarte bine” și „ excelent”, lucru ce dovedește
încă o data faptul că în această organizație relațiile interpersonale sunt bine definite și au un rol
hotărâtor în desfășurarea sarcinilor și procesului muncii. Acest aspect evidențiază fap tul că există
un grad ridicat de loialitate a angajaților față de companie, iar preocuparea pentru difuzarea în
rândul angajaților a unor valori care să asigure dezvoltarea companiei este de asemenea prezentă.
Modul în care angajații percep stilul de condu cere și coordonare utilizat de manager este
unul deosebit de benefic pentru companie, iar acest lucru reiese din faptul că toți cei 20 de
angajați au obținut calificative de „excelent” și „foarte bine” referitor la integrare în colectiv,
modul prin care m anagerul privește această situație fiind cel în care integrarea fiecărui angajat în
colectiv presupune și integrarea în colectivul general al companiei și asumarea și menținerea
valorilor interne ale organizației.

37
Ultimul indicator de performanță evaluat î n cadrul acestui studiu a fost cel al profilului
etic al fiecărui angajat prin care aceștia acționează în sensul sensibilizării colectivului față de
dispozițiile conducerii și acționează în acest sens. 17 dintre angajații evluați au primit calificative
de „foarte bine „ și „ excelent” în acest grup fiind incluși și cei trei angajați cu vechime de mai
puțin de 6 luni în cadrul companiei, pe când doar 3 angajați au fost evaluați cu calificative medii
și sub medie.
În ceea ce privește întrebările deschise ref eritoare la realizarea sa rcinilor de către angajați
„Ce activități profesionale sunt executate deosebit de bine de către acest angajat?”, „Pe ce
direcții ar trebui să evolueze acest angajat?”, „Ce instruire suplimentară ar spori eficiența ecestui
angajat?” cercetarea a demonstrat că cei mai mulți angajați își desfășoară bine munca depusă în
cadrul companiei din toate punctele de vedere și asupra tuturor aspectelor descrise în fișa
postului. În ceea ce privește instruirea suplimentară ce ar spori eficiența a ngajaților studiul a
demosntrat că programele și procedurile de planificare a carierei și de promovare existente în
cadrul companiei mai trebuie îmbunătățite și adăugate traininguri de formare profesională în
domeniul comunicării și relațiilor publice.
Evaluarea generală dată de manager angajaților a fost de asemenea foarte bună, 17
angajați au primit calificati vul „excelent” și 3 dintre ei pe cel de „foarte bună” , acest rezultat
dovedește relațiile de interdependență existente în cadrul companiei și fapt ul că majoriatea
angajaților își cunosc foarte bine sarcinile și le aplică întocmai pentru a pune în aplicare
principiile managementului calității existente în companie.

IV.3 Apreciere generală asupra rezultatelor obținute în rândul managerilor
Acest subc apitol cuprinde identificarea și analiza rezultatelor obținute în urma evaluării
managerului departamentului de construcții al organizației Quality Construct , evaluare realizată
de către cei 20 de angajați pe care acesta îi coordonează.
Resursele umane din organizație reprezintă elementul cheie pentru ca desfășurarea
proceselor să fie realizată în condiții de maximizare a profitului și de eficiență maximă, de aceea
persoana care are rolul de a coordona și organiza munca angajaților reprezintă un factor
important de analizat, deoarece managerul trebuie să posede diferite capacități pentru a fi eligibil
pe post.
Deși evaluarea unui manager de către subordonații săi poate fi un motiv de tensiune în
companie, tocmai pentru că acesta poate simți că își pierd e autoritatea și se simte vulnerabil în

38 fața angajaților, pentru ca organizația să se poată bucura de apreciere din partea clienților săi,
devine necesar ca toți angajații aparținând diferitelor nivele ierarhice să fie evaluați puntru o mai
bună înțelegere a proceselor ce se desfășoară în companie.
Primul item evaluat de către angajați prin chestionar a fost eficacitatea muncii șefului
direct. Se constată astfel că 19 dintre angajați au acordat calificative de „foarte bine” și chiar
„excelent” managerului la acest item, motiv pentru care pot spune că procesul muncii se
desfășoară în condiții optime în interiorul organizației. Eficacitatea de care dă dovadă managerul
poate fi expresia fermității cu care ia deciziile, modului în care se face înțeles sau dator ită
capacitășii sale de a comunica cu fiecare angajat în parte pentru ca acesta din urmă să înțeleagă
care îi sunt sarcinile și atribuțiile. Faptul că doar un singur angajat a evaluat managerul cu
calificative de „acceptabil” nu este unul îngrijorător dar chiar și așa trebuie tras un semnal de
alarmă prin care managerul să își îmbunătățească permanant strategiile de comunicare cu
angajații. Angajatul care i -a acordat managerului calificativul de „acceptabil” are o vechime în
muncă mai mică de șase luni, mo tiv pentru care consider că acesta nu este familiarizat încă cu
modul managerului de a conduce compania.
Cel de -al doilea item analizat și evaluat este calitatea muncii prestate de manager în
cadrul companiei, astfel 18 dintre angajați consideră că șeful lor direct dă dovadă de acuratețe și
meticulozitate în sarcinile pe care le are de realizat, putem observa că deși 19 angajați consideră
că șeful lor își cunoaște foarte bine sau chiar excelent ceea ce are de făcut, numai 18 consideră că
acesta își și înde plinește într -un mod calitativ sarcinile de zi cu zi. Pot constata astfel că
managerul se bucură de aprecierea angajaților dar în același timp trebuie să mai lucreze la cum
își îndeplinește atribuțiile și să găsească o metodă de a se face mai bine înțeles.
Cantitatea în muncă este un alt item evaluat de către cei 20 de angajați, astfel toți au
considerat că managerul își desfășoară toate sarcinile pe care le are de executat, oferinu -i numai
calificative de „ foarte bine” și „ excelent”. Acest item demons trează faptul că acest manager
este unul perseverent, căruia îi place ca toate sarcinile pe care le are să le ducă la bun sfârșit în
condițiile cele mai bune. Conform acestei evaluări șeful direct al celor 20 de angajați este un
angajat conștiincios căruia îi place să se știe cu toate sarcinile la zi, motiv pentru care este posibil
ca numărul mare de sarcini pe care trebuie să le desfășoare să -i îngreuneze modul de lucru și de
aceea ca doar 18 din angajați consideră că acesta lucrează la cele mai înalte sta ndarde de calitate.
Capacitatea de conducere a fost un alt item pe care angajații l -au avut de evaluat la
manager, studiul a arătat faptul că acest manager știe cum să se facă înțeles de angajați, că este
un bun conducător și lider, 19 operatori considerâ nd că managerul posedă calități de bun

39
conducător, că știe cum să organizeze și antreneze oamenii în realizarea sarcinilor de lucru, și că
totodată este atât manag er cât și lider în organizație. Angajații care au acordat calificativele de
„bună în mod obiș nuit” și „ acceptabil” reprezintă un procent foarte mic din totalul angajaților,
acest lucru demonstrând încă o dată că managerul este dedicat profesiei sale și că știe cum să
coordoneze activitatea subordonaților săi în acord cu scopul și obiectivele comp aniei.
Un alt item cuprins în chestionarul de evaluare a fost capacitate de instruire a
managerului, în acest sens 17 dintre angajați consideră că șeful lor direct își face bine treaba și că
este competent și din acest punct de vedere, oferindu -i califica tive de „ foarte bine” și „
excelent”, pe când 3 au considerat că se poate și mai bine de atât evaluând capacitate de instruire
a managerului cu calificatelele „acceptabil” și „ bună”. Această evaluare demonstează faptul că
managerul este un bun lider, că vrea să -și îndepliniască sarcinile în cele mai bune condiții dar
poate datorită lipsei de participare la diverse cursuri și traininguri nu știe să se facă înțeles în
unele proiecte ale organizației.
Capacitatea de instruire a unui manager este o condiție esențială pentru ca angajații să -și
desfășoare activitatea la standardele de performa nță cerute, iar evaluarea celor 17 dintre angajați
care consideră că acesta știe cum să -i instruiască spre servicii de calitate poate fi un rezultat
destul de bun.
Evalua rea volumului de cunoștințe teoretice și practice a managerullui și capacitata
acestuia de a valorifica experiența dobândită a fost un alt item incus în chestionar, prilej cu care
17 dintre cei 20 de angajați au considerat că managerul deține cunoștințele teoretice necesare
posutului pe care îl ocupă și că acesta le aplică într -un mod corespunzător. Pentru un manager
deținerea cunoștințelor de bază în ceea ce privește activitatea pe care o defășoară este o condiție
esențială pentru a rămâne pe post și pent ru a-și face bine treaba, în acest caz, faptul că 17
angajați dintre cei 20 care l -au evaluat consideră că acesta aplică cunoștințele acumulate până la
momentul respectiv este un lucru care demonstrează încă o data faptul că managerul este un
angajat compe tent dornic de autoperfecționare.
Un capitol la care managerul trebuie să dedice mai mult timp și efort este integrarea în
colectiv, în acest sens doar 15 dintre cei 20 de angajați consideră că mangerul s -a intergrat într –
un mod productiv în colectiv, fapt care dovedește că acesta este în general un angajat care căruia
îi place să fie la curent cu toate sarcinile dar care din diferite motive nu își poate concentra la fel
de mult activitatea în jurul relațiilor interpersonale din organizație.
Deoarece 5 di n subordonații managerului consideră că acesta pune mai mult preț pe
conducerea într -o manieră rigidă a sarcinilor pe care le au de îndeplinit demonstrează faptul că

40 acest manager trebuie să țină cont mai mult de relațiile interne din organizație și ca ar trebui să
conducă și să organizeze activitățile într -un mod interactiv, manifestându -și în astfel mai mult
calitățile de lider decât cele de conducător.
Profilul etic al managerului în urma acestei cercetări s -a dovedit a fi unul destul de bun
pentru manag er 19 din cei 20 de angajați considerând că managerul acționează în acord
principiile morale și regulile interne împărtășite de către toți angajații. Etica în cadrul unei
companii un aspect destul de controversat deoarece ceea ce este moral nu înseamnă nea părat și
maximizarea profitului, însă comportamentul etic al unui manager atrage și simpatia angajaților,
amplificănd relațiile interpersonale din interiorul companiei.
În concluzie indicatorii de performață prin care managerul departamentului de construcț ii
a fost evaluat a demosntrat că acesta este în general un angajat exemplar, astfel, 19 respondenți
au evaluat în general managerul cu calificativul de „ excelent” pe când doar 1 i -a acordat
calificativul de „ foarte bine”, aprecieri care dovedesc faptul că este un manager care în principiu
ține cont de angajații pe care îi coordonează, își desfășoară activitatea conform stanadardelor de
performanță și în acord cu realizarea obiectivelor companiei.

IV.4 Analiza întrebărilor deschise. Recomandări către con ducere, motive de mulțumire și
nemulțunire formulate de angajați
Atât managerul cât și angajații au avut de răspuns și la unele întrebări deschise, astfel
managerul a trebuit să evalueze performanța generală a angajaților prin intermediul întrebărilor
deschise, cu ajutorul întrebărilor „Ce activități profesionale sunt executate deosebit de bine de
către acest angajat?”, „Pe ce direcții ar trebui să evolueze acest angajat?” și „Ce instruire
suplimentară ar spori eficiența acestui angajat?”. Evaluarea mana gerului la întrebările deschise a
demonstrat faptul că aproximativ 90% dintre angajați își cunosc atribuțiile cerute în fișa postului
și că la mulți dintre ei există posibilitatea de promovare în carieră.
În ceea ce privește instruirea pe care aceștia ar trebui să o urmeze în continuare,
managerul departamentului de construcții consideră că 17 dintre cei 20 de angajați ar trebui să
urmeze cursuri de comunicare în afaceri, și de perfecționare în managementul performanței, iar
referitor la 3 dintre angajați managerul consideră ca aceștia posedă cunoștine și abilități necesare
defășurării sarcinilor în cele mai bune condiții însă ar putea participa la cursuri de perfecționare
în construcții .

41
Angajații avut ocazia de a -și manifesta multumirile și nemulțumirile referitoare la
activitatea managerului de departament prin intermediul întrebării „Care sunt mulțumirile –
nemulțumirile referitoare la organizație și la activitatea profesională a managerului?” . Astfel ei
și-au manifestat mulțumirile referitoare la colecti vul în care lucrează, munca în sine și
recunoașterea pentru realizare.
Principalele motive de mulțumire pe care le -au menționat angajații în chestionarul de
evaluare au fost legate de colectivul de lucru și integrarea în colectivul general al organizației , 17
dintre respondenți susțin că se simt bine în colectivul companiei, și implicit în cadrul
departamentului de construcții , afirmă de asemenea că lucrul în echipă este o modalitate destul
de întâlnită în realizarea sarcinilor de lucru.
O altă categorie d e motive de mulțumire este cea referitoare la munca în sine prestată de
angajați, aceștia considerând că departamentul în care activează este unul care le oferă
posibilitatea de a interacționa foarte mult, de a -și menține standardele de performanță și de a se
pune în practică multe dintre ideile proprii. Domeniul în care activează angajații reprezintă un alt
movit de mulțumire deoarece aceștia consideră că le oferă posibilitatea de a intra în contact cu
foarte multe persoane din diferite arii de activitate și de a -și testa oarecum competențele necesare
postului pe care îl ocupă. 19 angajați au afirmat în cadrul acestui studiu că sunt mulțumiți de
munca generală pe care o desfășoară pentru că pot acumula experiență în domenii variate,
experiență pe care o pot folosi atât în carieră cât și în viața de zi cu zi.
Motivele de mulțumire pe care le -au manifestat angajații au fost legate și de
recunoașterea pentru realizare, aceștia considerâmd că meritele le sunt recunoscute în mare parte,
17 dintre respondenți au a firmat că recunoașterea meritelor profesionale reprezintă unul dintre
țelurile lor, iar posibilitatea de putea pune în practică cunoștințele profesionale îi motivează.
Motiv de multumire pentru angajați a fost și existența programului flexibil care le poat e
permite să aibă și alte activități de îmbunătățire a performanțelor profesionale precum
participarea la diferite conferințe și seminarii legate de domeniul în care aceștia activează, acest
lucru fiind afirmat de toți cei 20 de respondenți.
Existența unor reguli de oridine interioară clare și precise la care fiecare angajat are acces
a fost un alt motiv de mulțumire în rândul angajaților, iar activitatea managerului a fost apreciată
din acest punct de vedere de toți angajații, considerând că acesta le înle snește înțelegerea și
aplicarea într -un mod corespunzător a normelor și valorilor organizației.

42 Motivele de mulțumire referitoare la activitatea managerului au fost legate de capacitatea
acestuia de a -i conduce astfel încât ca fiecare persoană să știe ceea ce are de făcut în fiecare
punct al zilei, 100% dintre angajați au afirmat că șeful lor este un manager democrat -participativ
ce ține cont în mare măsură de opiniile și ideile lor și că acesta își desfășoară activitatea în
condiții de eficiență.
Motivele de mulțumire referitoare la munca în sine au fost de tipul „ îmi place ceea ce
fac”, „mă consider util în organizație și asta mă ajută să evoluez” sau referitoare la faptul că au
posibilitatea de a colabora cu mulți oameni, și că mediul competitiv din int eriorul organizației îi
ajută să înțeleagă mai bine ceea ce au de făcut și să aplice cunoștințele acumulate.
Nemulțumirile angajaților referitoare la activitatea pe care o desfășoară în cadrul
departamentului de construcții au fost în mare parte legate d e rutină care apare în unele condiții,
16 dintre respondenți au afirmat că există termene de execuție foarte scurte și în cazul unelor
proiecte acest lucru îi încurcă în realizarea sarcinilor așa cum ar trebui.
În același timp lipsa unor criterii clare de promovare și evoluția incertă în companie au
fost întâlnite în cazul a 17 dintre respondenți, acest fapt denotă faptul că organizația mai are de
lucrat în ceea ce privește politicile și strategiile de personal.
Birocrația, lipsa echipamentelor moderne de lucru și implicit lipsa fondurilor pentru
modernizarea întregii organizații au fost exprimate de toți cei 20 de respondenți, lucru care
sugerează faptul că organizația trebuie să găsească o cale de motivare a angajaților prin oferirea
unor condiții de mun că avantajoase.
Cea de -a doua întrebare deschisă la care au răspuns angajații a fost „Ce recomandări aveți
pentru îmbunătățirea și eficientizarea procesului muncii?”, prilej cu care aceștia au avut
posibilitatea de a veni cu propriile idei și opinii și de a putea să ofere diverse recomandări
conduceri.
În ceea ce privește munca în sine 100% din angajați au răspuns că ar sugera conducerii să
recompenseze mai bine angajații, să le fie evaluate eforturile și munca în mod constant și să țină
cont de opiniile l or în procesul de luare a deciziilor. Aceste recomandări se refereau la
organizație în general iar în recomandările referitoare la departamentul de construcții erau
incluse cele legate de posibillitatea de delagare a responsabilității de către șeful direc t, cele
referitoare la dezvoltarea spiritului de echipă, iar 100% din respondenți afirmând că și -ar dori
mai multă libertate în îndeplinirea sarcinilor de lucru.

43
De asemenea 14 dintre angajați consideră că procedurile de resurse umane ar trebui
modificate , și că promovarea la alte nivele ierarhice ar trebui făcută în funcție principiul
competențelor profesionale.
Recomandările angajaților referitoare la munca în sine din cadrul departamentului se
referă la revizuirea unora dintre aspectele cuprinse în fișa postului, 15 afirmând că ar trebui
făcută evaluarea tuturor posturilor din organizație și de asemenea ar trebui modificate unele
dintre termenele de execuție a proiectelor.
În ceea ce privește recunoașterea pentru realizare 19 dintre angajați ar dori să e xiste mai
multe evaluări ale performanțelor angajaților de la toate nivelele ierarhice și ca acestea să se
realizaze corect și periodic. De asemenea recomandările angjaților vizează și aprecierea
performanțelor celor mai competenți angajați prin diferite f orme de recunoaștere, de la concedii
prelungite la recunoștere materială.
Alte recomandări avute de angajați au vizat dezvoltarea profesioanlă a acestora, 8 dintre
ei considerând că ar trebui eliminați angajații imcompetenți, pe când 12 respondenți conside ră că
organizația ar trebui să nu mai facă disponibilizări și să existe o mai bună planificare a activității
investiționale și economice și stabilirea unei strategii care să creeze noi locuri de muncă.
Cu privire la așteptările clienților față de companie 10 din cei 20 de angajați au considerat
că organizația ar trebui să își sporească atenția către clienții pe care îi are și fidelizarea acestora
prin diferite strategii, acest lucru datorită faptului că maximizarea profitului și efcientizarea
proceselor de muncă reprezintă condiții cheie de menținere pe piață construcțiilor a organizației.
Aceste aspecte demonstrează faptul că angajații împărtășesc valorile și obiectivele organizației și
că doresc să facă parte dintr -o organizație de renume.
Ultima întreba re deschisă la care au avut de răspuns angajații a fost „Care sunt
principalele metode de stimulare folosite în organizație și cum ati dori să fiți motivați?”, în acest
sens 100% dintre angajați au considerat că modalitățile de motivare folosite în organiz ație nu
sunt suficiente, pe primul loc fiind motivarea materială, aceștia susținând că pentru ei motivarea
financiară nu este suficientă și că au nevoie și de alte metode cum ar fi: stimulare morală,
recunoaștere profesională sau promovarea la un alt nivel ierarhic.
În aceste condiții angajații din această organizație dau dovadă că pentru ei câștigul
financiar nu este suficient și că recunoașterea meritelor și înțelegerea din partea managerului sau
posibilitatea de a lucra la ceva inovativ reprezintă pentr u ei mai mult decât recunoașterea
financiară oferită de către companie.

44 Modalitățile de motivare pe care le preferă angajații diferă, de la oferirea de sarcini de
lucru provocatoare, cadouri simbolice, responsabilități suplimentare până la crearea unui to p al
firmei referitor la cel mai „bun” angajat. Alte modalități prin care angajații ar dori să fie motivați
sunt dezvoltarea spiritului de echipă, încurajarea permanantă, acordarea de mai multă încredere,
transparență, sau participarea la procesul de luare a deciziilor în cadrul departamentului.

45
Concluzii

Pe parcursul acestei lucrări am încercat să evidențiez principalele aspecte ale procesului
de evaluare a performanțelor resurselor umane din cadrul unei organizații, acest lucru fiind
posibil prin interm ediul studiului de caz bazat pe chestionarul de evaluare a performanței realizat
în cadrul departamentului de construcții al organizației de construcții Quality Construct .
Obiectivul principal al acestei lucrări a vizat expunerea influenței pe care o are evaluarea
performanțelor angajaților dintr -o organizație în asigurarea unui management al calității totale în
ceea ce privește produsele și serviciile oferite de către companie consumatorilor, aspect care
consider că a fost demonstrat în cadrul studiului d e caz prin evidențierea conexiunii existente
între calificativele ce au fost acordate indicatorului de calitate în desfășurarea sarcinilor de către
angajați și analiza întrebărilor deschise, prilej prin care 17 din 20 de angajați și -au manifestat
dorința d e a exista evaluări periodice.
Studiul realizat în cadrul departamentului de construcții al organizației Quality Construct
a demonstrat că procesul de evaluare a performanțelor angajaților reprezintă o modalitate
adecvată prin care atât managerul departam entului cât și subordonații săi direcți își pot spune
punctul de vedere și pot contribui la menținerea unui standard de performanță ridicat al întregii
organizații.
În ceea ce privește evaluarea efectuată de manager angajaților cercetarea a demonstrat că
majoritatea angajaților ating standardele de performanță cerute de valorile interne ale
organizației și că aceștia împărtășesc scopul și obiectivele companiei. 18 dintre angajați au primit
calificative de „ foarte bine” și „excelent” la majoritatea indicat orilor de performanță incluși în
studiu iar evaluarea generală dată acestora a fost de 17 anhajați „excelentă” și 5 „foarte bine” iar
faptul că nici un angajat nu a obținut calificative medii și mici la evaluarea generală
demonstrează faptul că cei 20 de a ngajați ai departamentului înțeleg cerințele cerute de fișa
postului și le respectă întocmai.
Evaluarea realizată de angajați cu privire la activitatea managerului a fost și ea una destul
de bună întrucât reiese că acesta deține și aplică cunoștințele nec esare unui bun manager.
Indicatorii de performanță la care managerul a obținut cele mai mari calificative au fost
capacitatea de conducere și profilul etic al acestuia, 19 dintre respondenți considerând că acesta
este un manager excelent, că posedă calită țile necesare unui manager care să -și conducă echipa

46 în acord cu principiile managementului calității. De asemenea 19 dintre angajați consideră că
managerul departamantului acționează în acord cu principiile morale esențiale unei organizații și
că acesta e ste o persoană care poate fi consoderată un model bun de urmat.
În ceea ce privește analizarea întrebărilor deschise această cercetare a demonstrat că
aproximativ 19 dintre angajații evaluați își cunoasc atribuțiile, că respectă normele interne și că
au m ari șanse de promovare fiind niște angajați pentru care motivarea materială trebuie corelată
cu cea morală.
Motivele de mulțumire pe care le -au avut angajații au cuprins existența programului
flexibil, cei 20 de respondenți apreciind acest lucru, aceștia fiind mulțumiți și de activitatea
generală a managerului unde toți consideră că acesta le înlesnește înțelegerea și aplicarea
regulilor intrene.
Recomandările pe care angajații le -au avut au fost referitoare la recunoașterea
competențelor profesionale pri vind urcarea în carieră 19 respondenți considerând că ar trebui să
existe mai multe evaluări de personal și ca acestea să aibă drept urmare atingerea unor alte nivele
ierarhice.
În concluzie pot spune că evaluarea de personal în cadrul departamentului de construcții
al organizației Quality Construct devine o condiție esențială în maximizarea profitului, în
creșterea competitivității pe piață precum și pentru asigurarea unui personal eficient și util, mai
ales că evaluarea performanțelor este și o cerință d orită de către toți angajații.
Una dintre ipotezele acestei investigații empirice a fost demonstrarea faptului că
performanța și excelența indivizilor în îndeplinirea sarcinilor de lucru poate fi realizată în acord
cu menținerea standardelor de calitate nu mai dacă se ține cont și de ideile și opiniile acestora. În
acest sens analiza întrebărilor deschise din chestionarul de evaluare la nivelul subordonaților
demonstrează că toți cei 20 de angajați ai departamentului de construcții din organizația în care
s-a desfășurat studiul doresc ca pe viitor să se țină cont de opiniile lor, de ideile lor,
manifestându -și de asemenea dorința de participa la procesul de luare a deciziilor în cazurile în
care competențele și abilitățile lor le oferă această posibilitate.
Un alt aspect ce a fost analizat prin intermediul studiului de caz a fost legătura existentă
între motivarea angajaților prin diferite metode și modul în care aceștia își desfășoară activitatea.
Studiul a demonstrat faptul că 18 din cei 20 de respondenți c onsideră că motivarea materială la
care recurge organizația nu este suficientă pentru ca aceștia să fie cu adevărat motivați, dorind în
acest sens ca motivarea materială șă fie coroborată cu cea morală, investigația evidențiind faptul

47
că ang ajații sunt per soane cu țeluri înalte, ce doresc să mențină standarde de calitate în munca pe
care o prestează în cadrul companiei.
Consider totodată că scopul lucrării a fost acela de a trage un semnal de alarmă pentru
multe dintre organizațiile existente unde nu se mai pune accentul pe evaluarea de personal și
analizarea acestor evaluări în vederea adopării celor mai bune soluții atât pentru angajați cât și
pentu organizație, ci se dorește atingerea standardelor de performanță și menținerea standardelor
de calitate fără ca organizația să investească în capitalul uman.
Ținând cont de toate aspectele ce au fost prezentate, pot conchide că evaluarea
performanțelor resurselor umane dintr -o organizație reprezintă elementul cheie în asigurarea
unor produse și servicii de calit ate, deoarece numai diagnosticând starea companiei și
identificarea problemelor existente cu scopul de a fi rezolvate putem ajunge în final la asigurarea
și promovarea unor poroduse și servicii de cea mai înaltă calitate.

48 BIBLIOGRAFIE

1. Bauer, N. Talya, Onboarding New Employees: Maximizing Success, SHRM Foundation’s
Effective Practice Guidelines Series , USA, 2010.
2. Berman, M. E. Bowman, S. J. West, P. J. Vanwart, R. M., Human Resource Management
in Public Service , USA: Editura Sage Publications, 2010.
3. Blass, E., Defining Talent. Talent Management: Cases and Commentary. London:
Editura Palgrave Macmillan, 2009.
4. Bogathy, Z. Manual de tehnici și metode în psihologia muncii și organizațională. Iași:
Editura Polirom, 2007.
5. Brown, P. & Hesketh, A., The Mismanagemen t of Talent. (Chapter 4: The War for Talent,
pp. 65 -90). Oxford: Editura Oxford University Press, 2004.
6. Cohen, E., Responsabilitatea socială corporatistă în sprijinul resurselor umane.
București: Editura Curtea Veche, 2010.
7. Cooper, C. L. & Burke, R. J., The human resources revolution: research and practice.
United Kingdom: Editura Elsevier, 2006.
8. Cooper L. C. & Ivan T. R. (editori), International Review of Industrial and
Organizational Psychology (Vol.19). USA: Editura Jhon Wiley&Sons, 2004.
9. Craiovan M. P., Introducere în Psihologia Resurselor Umane, București: Editura
Universitară, 2006.
10. Daniels A., Managementul performanței. Strategii de obținere a rezultatelor maxime de
la angajați. Iași: Editura Polirom, 2007.
11. Iurcu M. & Dincă A. Managementul carierei. Târgoviște: Editura Bibliotheca, 2008
12. Labăr V. A., SPSS pentru științele educației – Metodologia analizei datelor în cercetarea
pedagogică , Iași: Editura Polirom, 2008.
13. Landy F. J. & CONTE J. M., Work in the 21st century (Ed.III). USA: Editura John Wiley
and Sons Inc., 2010.
14. Luecke R., Hiring and Keeping the Best People . Massachusetts: Editura Harvard
Business School Press, 2002.
15. Marczyk G., DeMatteo D. & Festinger D., Essentials of Research Design and
Methodology . New Jersey: Editura Jhon Wiley&Sons, 2005.
16. Nicolescu O., Lefter V.& Manolescu A., Minidicționar de management (11) –
Managementul resurselor umane . București: Editura Pro Universitaria, 2011.

49
17. Noe A. R., Employee Training & Development . Singapore: McGraw Hill International
Edition, 2008.
18. Novac C., Influența globalizării asupra managementului resurselor umane. București:
Editura Printech, 2011.
19. Novac C., Managementul personalului – între necesitate și realitate . București: Tritonic,
2013.
20. Patton M. Q., Qualitative Research & Evaluation Methods (Ed.III ). California: Sage
Publications Inc., 2002.
21. Pânișoară I. O. & Pânișoară G., Managementul resurselor umane, Ghid practic , (Ed. II).
Iași: Editura Polirom, 2005.
22. Pitariu D. H., Proiectarea fișelor de post, evaluarea posturilor de muncă și a
personalului. București: Editura Irecson, 2006.
23. PITARIU, Horia, Managementul resurselor umane: măsurarea performanțelor
profesionale , București, Editura All, 1994
24. Popa M., Introducere în psihologia muncii . Iași: Editura Polirom, 2008.
25. Rothwell J. W., Effective Succesion P lanning . USA: Editura AMACOM American
Management Association, 2010.
26. Sonnentag S. (editor), Psychological Management of Individual Performance . West
Sussex: Editura Jhon Wiley&Sons, 2002.
27. Spector P. E. Industrial and Organizational Psychology (Ed.V). USA: J ohn Wiley and
Sons Inc., 2008.
28. Whitmore J., Coaching pentru performanță (trad. Borș Mircea Sabin). București: Editura
Publica, 2011.
29. Zlate M., Tratat de psihologie organizațional -managerială (Vol.I). Iași : Editura
Polirom, 2004.

Periodice:
30. Boșcai B. & Dănăiață D., Guideline the recruitment process through interculturality using
information systems . Management Intercultural , vol. XVI, nr. 2 (31), 2014.
31. Dessler G., Human Resource Management . International Edition . (Ed.IX). N ew Jersey:
Editura Pearson Education, 2003.

50 32. Garavan N. T. & Carbery R., A review of International HRD: incorporating a global
HRD Construct. European Journal of Training and Development , vol. 36, nr. 2/3, 2012.
33. Garavan N. T., Carbery R., O’Malley G. & O’Do nnell D., Understanding Participation in
e-learning in organizations: a large -scale empirical study of employees. International
Journal of Training and Development . Oxford: Editura Balckwell Publishing, 2010.
34. Garavan N. T., Carbery R. & Rock A., Mapping ta lent development: definition, scope
and architecture. European Journal of Training and Development . vol. 36, nr. 1, 2012.
35. Journal of Social Economy, nr. 5. București: Editura Hamangi, 2013.

51 Anexa A Organigrama organizației Quality Construct

DEPARTAMENT
FINANCIAR –
CONTABIL DEPARTAMENT
RESURSE UMANE DEPARTAMENT
CONSTRUCȚII INSPECTOR
SSM
COMPARTIMENT
Licitatii COMPARTIMENT
Ofertare -Contractare DEPARTAMENT
MANAGEMENTUL
CALITĂȚII MEDIULUI
SSO / RMI DIRECTOR GENERAL
RMI

52
Anexa B Chestionar de evaluare a performanțelor angajaților (subordonaților)
Chestionar adaptat după: Horia Pitariu,
Numele
angajatului: Data angajării :
Denumirea
postului: Durata de activitate în acest loc de muncă:
Numele
evaluator ului: Data înmânării chestionarului evaluatorului:
Aspectul care
va fi notat Pentru fiecare aspect bifați afirmația care îl descrie cel mai bine pe
acest angajat.
Cunoașterea
muncii
Cunoașterea și
înțelegerea
tuturor fazelor
muncii. Sub standard. În gen eral
acceptabilă Calitate
bună în
mod
obișnuit Foarte
bună Excelentă
Observație:
Calitatea
muncii
Acuratețea și
meticulozitatea
prin care atinge
standarde
recunoscute și
acceptate de
performanță Sub
standard. În general
acceptabilă Calitate
bună în mod
obișnuit Foarte
bună Excelentă
Observație:
Cantitatea
muncii
Volumul muncii
văzut în funcție
de standardele
recunoscute de
performanță Sub
standard În general
acceptabilă Bună în
mod
obișnuit Foarte
bună Excelentă
Observație:
Încrederea
Acceptarea
instrucțiunillor
și urmarea
regulilor în
diferite Sub
standard În general
acceptabilă Bună în
mod
obișnuit Foarte
bună Excelentă

53 circumstanțe
Observație:
volumul de
cunoștințe
teoretice și
practice
capacitatea de
valoificare a
experienței
dobândite Sub
standard În general
acceptabilă Bună în
mod
obișnuit Foarte
bună Excelentă
Eficacitate
profesională Sub
standard În general
acceptabilă, Bună în
mod
obișnuit Foarte
bună Preocupat
să găsească
cele mai
bune soluții
Observație.
Integrarea în
colectiv Sub
standard În general
acceptabilă, Bună în
mod
obișnuit Foarte
bună Excelentă
Observație:
Profilul etic Sub
standard În general
acceptabilă, Bună în
mod
obișnuit Foarte
bună Excelentă
Observație:
Răspundeți detaliat la următoarele întrebări:
* Ce a ctivități profesionale sunt executate deosebit de bine de către acest angajat?

*Pe ce direcții ar trebui să evolueze acest angajat?

*Ce instruire suplimentară ar spori eficiența acestui angajat?

Bifați pătratul care descrie cel mai bine evaluarea dvs. generală asupra
performanței angajatului:
 nesatisfăcătoare
 mai puțin decât satisfăcătoare
 satisfăcătoare
 foarte bună
 excelentă
Remarci:

Evaluator: Data :

54
Anexa C Chestionar de evaluare a performanț elor la nivel managerial
Chestionar adaptat după: Horia Pitariu,
Numele
angajatului Data angajării
Denumirea
postului Durata de activitate în acest loc de muncă
Numele
evaluatorului Data înmânării chestionarului evaluatorului
Aspectul care
va fi notat Pentru fiecare aspect bifați afirmația care îl descrie cel mai bine pe
manager
Eficacitate
profesională Sub standard În general
acceptabilă, Bună în
mod
obișnuit Foarte
bună Excelentă
Observație:
Calitatea
muncii
Acuratețea și
meticulozitatea
prin ca re atinge
standarde
recunoscute și
acceptate de
performanță Sub
standard. În general
acceptabilă. Bună în
mod
obișnuit Foarte
bună Excelentă
Observație:
Cantitatea
muncii
Volumul muncii
văzut în funcție
de standardele
recunoscute de
performanță Sub
standard. În general
acceptabilă. Bună în
mod
obișnuit Foarte
bună Excelentă
Observație:
Capacitatea de
conducere Sub
standard În general
acceptabilă, Bună în
mod
obișnuit Foarte
bună Excelentă
Observație:
Capacitatea de
instruire Sub
standard În genera l
acceptabilă, Bună în
mod
obișnuit Foarte
bună Excelentă
Volumul de
cunoștințe
teoretice și
practice
capacitatea de
valoificare a
experienței
dobândite Sub
standard În general
acceptabilă, Bună în
mod
obișnuit Foarte
bună Preocupat
să găsească
cele mai
bune soluții
Observație.

55 Integrarea în
colectiv Sub
standard În general
acceptabilă, Bună în
mod
obișnuit Foarte
bună Excelentă
Observație:
Profilul etic Sub
standard În general
acceptabilă, Bună în
mod
obișnuit Foarte
bună Excelentă
Observație:
Răspundeți detaliat la următoarele întrebări:
*Care sunt mulțumirile -nemulțumirile referitoare la organizație și la activitatea
profesională a managerului?

*Ce recomandări aveți pentru îmbunătățirea și eficientizarea procesului muncii?

*Care sunt princip alele metode de stimulare folosite în organizație și cum ati dori să
fiți motivați?

Bifați pătratul care descrie cel mai bine evaluarea dvs. generală asupra
performanței managerului:
 nesatisfăcătoare
 mai puțin decât satisfăcătoare
 satisfăcătoare
 foarte b ună
 excelentă
Remarci:

Evaluator: Data :