Evaluarea Performatelor Profesionale ale Angajatilor In Cadrul Hotelului Forum
EVALUAREA PERFORMANȚELOR PROFESIONALE ALE ANGAJAȚILOR ÎN CADRUL HOTELULUI FORUM PLOIESTI
CUPRINS
INTRODUCERE
CAPITOLUL I – Introducere în managementul resurselor umane
I.1 Managementul resurselor umane-concept
I.2. Evaluarea performanțelor – componentă a sistemului managementului performanței
I.3. Continutul activitatii de conducere a resurselor umane
I.4. Particularitatile resurselor umane in turism
CAPITOLUL II – Prezentarea generală a hotelului FORUM Ploiesti
II.1. Date generale
II.1.1. Scurt istoric
II.1. 2. Departamentele si obiectul de activitate
II.2. Analiza pietei
II.3. Structura organizatorică
II.4.Resurse umane
II. 5. Sistemul de management
CAPITOLUL III – Diagnosticul economico-financiar și studiul gestiuni resurselor umane
III.1. Considerente generale
III.2. Analiza cifrei de afaceri
III.2.1. Analiza dinamicii cifrei de afaceri
III.2.2. Analiza factorială a cifrei de afaceri
III.3. Analiza valorii adăugate
III. 3.1. Dinamica cheltuielilor care compun valoarea adăugată
III. 3.2. Analiza factorială a valorii adăugate
III.4. Analiza lichidității și solvabilității
INTRODUCERE
Turismul reprezintă un fenomen economico – social specific civilizației moderne, puternic ancorat în viața societății și influențat de evoluția acesteia. Adresându-se unor segmente largi și răspunzând pe deplin nevoilor acestora, turismul se detașează printr-un înalt dinamism, atât la nivel național cât și internațional.
Complexitatea fenomenului turistic plasează într-o poziție centrală prestatorul de servicii turistice, obligat să se implice într-un fel sau altul în toate celelalte activități care au atingere cu turismul. De fapt, pentru companiile prestatoare de servicii, activitatea se bazează pe competența personalului, una dintre cele mai valoroase resurse ale unei firme de turism fiind resursele umane.
Industria hotelieră, apreciată în cele mai multe țări ca o activitate autonomă, distinctă a domeniului turistic, reunește într-un sistem coerent toate procesele desfășurate în unitățile de cazare generate de primirea, sejurul și plecarea călătorului. Conținutul acestui domeniu a evoluat pe măsura dezvoltării capacităților de cazare și a implicării lor în activitatea turistică, amplificându-se cu noi funcții și forme de prestații.
Studierea unei firme de turism se deosebește esențial de cea a unei firme de comerț tocmai prin faptul că produsele acesteia sunt de fapt servicii și pentru care prima impresie, dată de ambianță, comportamentul personalului este foarte importantă. Acestea reprezintă elemente de materializare a serviciului, mod de punere în practică și realizarea prestațiilor.
Resursele turistice ale României o situează printre țările cele mai dotate din acest punct de vedere, care pot fi puse în valoare datorită acumulărilor din ultimul timp în procesul de reformă, ce vizează descentralizarea și privatizarea acestui sector important al economiei.
Sectorul privat hotelier din Ploiesti a înregistrat o dezvoltare și modernizare, astfel, reunind tradiția de mai multe secole a ospitalității cu restricțiile unei gestiuni performante, activitatea din Hotel Forum se desfăsoară astfel încât să mențină o poziție bună pe piață și în fața concurenților prin: prestarea serviciilor la o calitate superioară; obținerea unui raport bun calitate/preț; printr-o ofertă cât mai mare și vastă pentru satisfacerea celor mai rafinate cereri; ameliorarea echipamentelor și a confortului.
Lucrarea de față își propune să abordeze aspecte referitoare la resursele umane Hotelului Forum din Ploiesti, această alegere fiind motivată de evoluția favorabilă a acestui hotel, care și-a câștigat în cei 4 ani de activitate o reputație remarcabilă în domeniul serviciilor. Această evoluție se datorează în cea mai mare parte introducerii și aplicării de către departamentul de resurse umane a unei politici de personal eficiente, moderne, unde omul este în centrul atenției. Pentru aceasta s-a pus accentul pe stimularea competenței profesionale, prin provocări intelectuale permanente, prin preocuparea departamentului de resurse umane de dezvoltare a carierelor, ceea ce constituie o motivație puternică a angajaților.
Lucrarea este structurată în 4 capitole astfel : primul capitol abordează elemente teoretice privind managementul resurselor umane, cel de-al doilea conține prezentarea generală a Hotelului Forum. Al treilea capitol face o analiză a, diagnosticului economico-financiar și studiul gestiuni resurselor umane al hotelului iar cel din urmă vorbeste despre aprecierea performantelor angajatilor din cadrul hotelului. Ultima parte a lucrării conține rezultatele analizelor efectuate în capitolele anterioare.
Schimbările economice induc modificări în piața muncii și în structura forței de muncă. De-a lungul timpului pentru firmele de servicii din turism s-a produs o modificare de statut a resurselor umane și a avut loc o amplificare a rolului deținut de personalul firmei, în special datorită creșterii și diversificării sectorului terțiar în economiile lumii.
Se poate constata că cerințele crescânde și tot mai diversificate ale clienților au dus la realizarea serviciilor de către un personal competent, modificarea atrăgând după sine și un nou nume pentru activitatea în cauză și pentru cel care se ocupă cu aceasta : managementul resurselor umane și managerul de resurse umane.
CAPITOLUL I
Introducere in Managementul Resurselor Umane
Consideratii generale
Managementul personalului / resurselor umane reprezintă ansamblul de activități generale și specifice, privitoare la asigurarea, menținerea și folosirea eficientă a personalului din cadrul agenților economici ( societăți comerciale, regii autonome, bănci societăți de asigurare etc)
Managementul resurselor umane este un termen relativ recent, mai modern, pentru ceea ce s-a numit tradițional „administrarea personalului”, „relațiile industriale”, „conducerea activităților de personal”, „dezvoltarea angajaților”, „managementul personalului”, care în perioada anilor 1980-1990 a adus schimbări semnificative în domeniul managementului. Potrivit literaturii de specialitate managementul resurselor umane presupune o abordare sau o tratare totală, globală interdisciplinară și profesională a problematicii personalului din cadrul unei organizații.
Managementul competitiv al resurselor umane este esențial pentru succesul oricărei organizații. Responsabilitatea managementului resurselor umane revine atât managerului general cât și șefului compartimentului de resurse umane, acesta având responsabilitatea de a se familiariza cu problematica și procedurile utilizate în acest domeniu de către firmele performante, atât în țară cât și în străinătate.
Pentru a fi eficient, managerul departamentului de resurse umane trebuie să aibă o serie de calități: să fie stăruitor în urmărirea aplicării deciziilor, răbdător și înțelegător față de opiniile altora; să fie bun negociator, să aibă simțul umorului.
Organizarea activităților resurselor umane se poate face pe mai multe domenii: personal, învățământ, salarizare, cercetare. Ca tip de structură internă de organizare a departamentului de resurse umane se poate utiliza organizarea funcțională și organizarea matriceală. Funcția de resurse umane cuprinde toate activitățile orientate spre factorul uman, având drept obiective următoarele: conceperea, proiectarea, utilizarea optimă, întreținerea, dezvoltarea social-umană.
Managementul resurselor umane-concept
Locul Mangementului Resurselor Umane e bine precizat în contextul Managementului General. Astfel, în literatura de specialitate, apărută până în prezent, se pune accentul pe aspectele ce privesc relațiile, raportul, începând cu recrutarea, selecția, încadrarea, perfecționarea și stimularea pe tot parcursul angajării și terminând cu încetarea activității.
Cu alte cuvinte, Mangementul Resurselor Umane ar putea fi definit ca un complex de măsuri concepute interdisciplinar, cu privire la recrutarea personalului, selecția, încadrarea, utilizarea prin organizarea ergonomică a muncii, stimularea materială și morală până în momentul încetării contractului de muncă.
“Omul e măsura tuturor lucrurilor”, afirmă filosoful grec Pretoqoras, ceea ce înseamnă că omul e capabil să integreze orice solicitări prezente sau viitoare având ca țintă omul, care trebuie să le facă. Esențial e efortul potrivit căruia, acțiunea simultană a acestor factori și capacitatea organismului omenesc trebuie să realizeze un echilibru permanent. Acest echilibru se reflectă în balanța energetică a organismului fiecărui om.
Trăim într-o societate în care schimbările se succed cu o mare rapiditate și în care, pentru lumea afacerilor, provocările și obligativitatea schimbării țin de domeniul normalității. Ori, fără Resurse Umane, capabile de schimbare și adaptare, de creativitate și competențe profesionale multiple, organizațiile de orice fel sunt sortite eșecului. În acest context, oamenii reprezintă o resursă vitală, de azi și de mâine a tuturor organizațiilor, care asigură supraviețuirea, dezvoltarea și succesul acestora.
Bill Gates, președintele fondator al cunoscutei firme “Microsoft”, declara în 1992:”Dacă 20 dintre cei mai buni oameni cu care lucrez mă părăsesc, în câteva luni nu veți mai auzi de «Microsoft» ”. În acest context, fără prezența efectivă a oamenilor care știu ce, când și cum trebuie făcut, e pur și simplu imposibil ca organizațiile să-și atingă obiectivele. Tocmai de aceea pe plan mondial se duce o adevărată bătălie pentru atragerea creierelor, investițiile în acest sens fiind foarte rapide.
În funcție de obiectivele urmărite, granițele Managementului Resurselor Umane pot fi mai largi sau mai restrânse, cuprinzând sau lăsând în afara analizei anumite aspecte sau elemente ce compun natura specifică a Managementului Resurselor Umane.
Importanța acestuia a crescut pe parcursul unui proces mai dificil, în care a apărut necesitatea evaluării ansamblului de activități ale organizației și a mecanismului desfășurării acestora, precum și găsirii modalităților de investigare care să rămână operante chiar în condițiile creșterii apreciabile a complexității, diversității și dimensiunilor organizațiilor. Toate organizațiile implică oameni, acestea trebuie să le câștige serviciile, să le dezvolte aptitudinile, să-i motiveze pentru nivelele înalte de dezvoltare și să se asigure că vor continua să-și mențină atașamentul față de organizație.
Astfel, un număr tot mai mare de organizații sunt preocupate de calitatea totală a activităților, pentru că nu numai calitatea serviciilor și produselor contează, ci și calitatea oamenilor pe care îi are o organizație.
Managementul Resurselor Umane presupune îmbunătățirea continua a activității tuturor angajaților în scopul realizării misiunii și obiectivelor organizaționale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesită drept condiție primordială ca fiecare manager să constituie un model de atitudine comportamentală.
Acțiunile manageriale iau în considerare fiecare salariat ca pe o individualitate distinctă, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a Managementului Resurselor Umane presupune existența unui sistem de evaluare a performanțelor, a unui sistem de stimulare a angajaților și de recompensare a rezulatelor.
Se poate spune că Managementul Resurselor Umane e definit ca ansamblul activităților de ordin strategic și operațional (planificarea, recrutarea și menținerea personalului), precum și crearea unui climat organizațional corespunzător, care permite asigurarea cu Resurse Umane necesare îndeplinirii obiectivelor organizaționale.
În urma unei lungi evode organizație.
Astfel, un număr tot mai mare de organizații sunt preocupate de calitatea totală a activităților, pentru că nu numai calitatea serviciilor și produselor contează, ci și calitatea oamenilor pe care îi are o organizație.
Managementul Resurselor Umane presupune îmbunătățirea continua a activității tuturor angajaților în scopul realizării misiunii și obiectivelor organizaționale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesită drept condiție primordială ca fiecare manager să constituie un model de atitudine comportamentală.
Acțiunile manageriale iau în considerare fiecare salariat ca pe o individualitate distinctă, cu caracteristici specifice. Aplicarea cu succes a Managementului Resurselor Umane presupune existența unui sistem de evaluare a performanțelor, a unui sistem de stimulare a angajaților și de recompensare a rezulatelor.
Se poate spune că Managementul Resurselor Umane e definit ca ansamblul activităților de ordin strategic și operațional (planificarea, recrutarea și menținerea personalului), precum și crearea unui climat organizațional corespunzător, care permite asigurarea cu Resurse Umane necesare îndeplinirii obiectivelor organizaționale.
În urma unei lungi evolutii, continutul politicii de personal s-a diversificat. Finalitatea functiunii de personal este dubla: trebuie sa realizeze integrarea obiectivelor sociale în obiectivele economice si sa coordoneze diversele aspecte ale gestiunii resurselor umane într-o politica sociala. Politica de personal determina obiective în trei domenii: gestiunea personalului, raporturile sociale si integrarea oamenilor.
Gestiunea personalului. Asigurarea functionarii normale a firmei face apel la metode care sunt aplicate în mod repetitiv la toate problemele curente. Alegerea procedeelor de gestiune se face în functie de traditiile firmei, de activitatea sa si de calificarea personalului angajat. Principalele sisteme de gestiune vizeaza: definirea procedeelor de angajare, aplicarea unui sistem de remunerare si apreciere a personalului, elaborarea programelor de pregatire, elaborarea planurilor carierelor, definirea si aplicarea regulilor de securitate, gestiunea anumitor activitati sociale, etc. Toate informatiile legate de personal sunt reunite în dosarele individuale.
Relatiile sociale. Conducerea resurselor umane vizeaza punerea în practica a unor probleme legate de negocierea cu reprezentantii personalului. Aceste probleme se concretizeaza în: a raspunde la reclamatii, a rezolva conflicte, a examina revendicarile personalului, a negocia conventiile colective, etc. Conducerea resurselor umane, este o activitate de comunicare constând în a asigura organizarea si functionarea organelor de reprezentare a personalului.
Integrarea personalului. Aceasta consta în a întarii adeziunea personalului fata de întreprindere, prin punerea în practica a structurilor de motivare si participare, care constau în: dreptul salariatilor la libera exprimare, cercurile de calitate, grupurile de progres, conducerea prin obiective, etc.
În fiecare din cele trei domenii de activitate, prezentate mai sus conducerea resurselor umane trebuie sa tina cont de patru dimensiuni complementare: economica si contabila, juridica, psihosociala, institutionala.
Prima dimensiune considera munca drept „factor de productie" a carui utilizare trebuie optimizata si al carui cost trebuie minimizat. Se bazeaza pe utilizarea unui ansamblu de documente de gestiune. Cadrul juridic vizeaza raporturile firmei cu personalul. Cadrul legal fixeaza reguli ce sunt percepute drept constrângeri iar seful de personal este însarcinat cu aplicarea dreptului social. Câmpul psihosocial, largeste câmpul politicii sociale a întreprinderii. Luarea în considerare doar a aspectelor economice si juridice nu este suficienta. Firma trebuie în aceeasi masura sa se intereseze si de persoana luata individual, sau de grupurile de munca iar tinând cont de acestea sa defineasca o politica de ansamblu. În sfârsit, odata ce marimea întreprinderii a devenit importanta, politica de personal a început sa comporte si o dimensiune institutionala în functie de existenta unei reprezentari colective a personalului.
Managementul resurselor umane presupune îmbunatatirea continua a activitatii tuturor angajatilor în scopul realizarii misiunii si obiectivelor organizationale. Exercitarea unui asemenea tip de management necesita drept conditie primordiala ca fiecare manager sa constituie un model de atitudine comportamentala. Managerul trebuie sa preia responsabilitatea procesului, sa se implice în fiecare actiune, sa discute personal cu angajatii progresele obtinute de acestia si sa recompenseze rezultatele bune. Actiunile manageriale iau în considerare fiecare salariat ca o individualitate distincta cu caracteristici specifice.
Managementul resurselor umane este un domeniu specific de care în întreprindere raspunde un director de resurse umane. Acest director are datoria de a prelua spre rezolvare multe din problemele directorilor de productie pentru a le permite sa fie eficienti la locul de munca.
Conducerea personalului detine cea mai mare pondere in realizarea cu succes a obiectivelor individuale, de grup sau organizationale. Managerii indiferent de nivelul la care opereaza, pot influenta comportamentul si asteptarile subalternilor încurajând sau nu performantelor lor si a sarcinilor firmei. Un manager nu poate neglija faptul ca o conducere eficienta trebuie sa acorde o atentie deosebita atât sarcinilor cat si oamenilor. Fara îndoiala, in timp, experienta manageriala va determina un stil de conducere care va reflecta ideile si perceptiile managerilor privind importanta sarcinii si a oamenilor.
Esenta conducerii consta în încercarea de a influenta comportamentul subordonatilor. Conducerea personalului este procesul prin care o persoana sau un grup influenteaza comportamentul celorlalti membrii ai organizatiei în scopul realizarii obiectivelor ei. Conducerea este apreciata de oameni ca fiind o activitate atractiva deoarece persoanele care ocupa pozitii de conducere obtin câstiguri atât în plan economic cât si psihologic. Tentatia de a ocupa pozitii de conducere într-o organizatie se manifesta daca nu se obtin recompense materiale sau financiare. Pozitia de manager recompenseaza persoanele cu putere asupra celorlalti membrii din organizatie. Prin aceasta oamenii cred ca pot influenta pozitiv comportamentul celorlalti.
Conducerea în cadrul firmelor are un rol deosebit în orientarea acestora. Din acest motiv se impune o permanenta perfectionare a cadrelor în conditiile în care „s-a dovedit practic ca o conducere eficient exercitata permite obtinerea unor rezultate egale sau chiar superioare înzestrarii tehnice, întarindu-se convingerea ca adesea dezvoltarea unei întreprinderi sau institutii depinde în buna masura de calitatea conducatorilor". (E. Mihuleac)
Obiectivul principal al managementului resurselor umane este acela de a furniza pricepere si experienta în acest domeniu, astfel încât sa se obtina performante optime si sigure folosind cele mai adecvate metode.
În cadrul unei întreprinderi indiferent de modul de organizare, activitatea de conducere a personalului cunoaste doua categorii de obiective: strategice si operationale. Obiectivele strategice se elaboreaza pe termen lung, având în vedere organizarea si planificarea resurselor umane. Cele operationale vizeaza natura tactica, administrativa privind conducerea zilnica a grupurilor de munca. Dintre aceste doua categorii de obiective, dupa parerea lui Robert L. Mathis, cele mai importante sunt cele strategice.
Traditional departamentul de resurse umane a fost considerat ca fiind functional, rolul lui a fost acela de a sustine si oferi informatii conducerii si nu de a lua decizii. Putem considera activitatea desfasurata în acest compartiment ca o activitate de deservire. Managementul resurselor umane poate avea o contributie însemnata la realizarea obiectivelor întreprinderii, obiective de la care se pleaca în elaborarea scopurilor proprii. El acorda asistenta fiecarui nivel de conducere orientând si dezvoltând planuri de activitate care vor permite folosirea eficienta a resurselor umane.
Politica în domeniul resurselor umane formulata de conducerea organizatiei, orienteaza activitatea fiecarui angajat. Pentru aceasta este necesar ca elementele acestei politici sa fie detaliate si concretizate la fiecare nivel ierarhic.
Preocuparea pentru resursele umane, la nivelul conducerii de vârf necesita precizarea unor reguli de baza, a unor atitudini fata de resursele umane pe baza carora se adopta deciziile. Acest ansamblu de reguli si atitudini constituie politica firmei în raport cu resursele umane.
Stabilirea unei politici concrete în acest domeniu trebuie sa tina seama de importanta personalului dintr-o firma, de raspunderea care revine conducerii si de obiectivele întreprinderii în acest domeniu. O politica de personal concret formulata este elementul esential în obtinerea unor rezultate performante.
Cerintele unei politici eficiente în resursele umane pot fi sintetizate în urmatorul fel:
integrarea managementului resurselor umane în managementul firmei;
obtinerea adeziunii întregului personal;
actionarea la toate nivelele;
asigurarea unui climat de angajare si valorificare a potentialului fiecarui angajat;
recunoasterea si motivarea personalului care obtine performante;
antrenarea în procesul decizional a celor ce dovedesc competenta profesionala.
Evaluarea performantelor- componenta a sistemului managementului performantei.
Evaluarea resurselor umane este procesul prin care se apreciaza nivelul de dezvoltare profesionala a angajatilor/colaboratorilor unei organizatii (companie, firma, societate comerciala, fabrica, institutie etc.). Evaluarea se concentreaza asupra progreselor realizate, vizand deopotriva si ceea ce trebuie facut pentru imbunatatirea continua a rezultatelor. Un conducator trebuie sa stie in orice moment pe “CINE ” se poate bizui si nu numai pe “CE ”. Pentru a realiza o astfel de inventariere, trebuie parcurs un proces dificil, deoarece oamenii sunt cel mai greu de evaluat. Nu este vorba de o numarare statistica a celor care lucreaza intr-o organizatie. Este vorba de o masurare obiectiva – pe cat posibil – a valorii celor in cauza. Trebuie, de aceea, contabilizate competentele si calitatile, potentialul nefolosit si posibil de activat. Pentru o organizatie inteleapta, oamenii sunt ceea ce pot fi.
Pentru a avea astfel de informatii, trebuie construit un sistem profesionist de evaluare a performantelor angajatilor, sistem ce poate recurge la interviuri, fise de rezultate profesionale, teste psihologice. Un proiect destul de dificil si care adesea nu beneficiaza de sprijinul romanilor, deoarece persista inca ideea ca aceste evaluari se fac cu scop punitiv si au drept rol justificarea unor masuri de disponibilizare. Dupa 14 ani de tranzitie spre capitalism, PIB-ul si nivelul de trai sunt sub nivelul unde ajunseseram in 1989. Cu o economie de piata de “comanda ” si cu “practici populiste ” nu se poate construi o economie functionala. Statul “bunastarii generale ” ia de la unii pentru a da la altii, dar tot mai putin: din marea oala comuna mai mult se ia decat se pune la loc. |n schimb s-a capitalizat furtul si s-a decapitalizat munca. Lipsa locurilor de munca a transformat forta de munca din resursa, intr-o problema sociala.
Pe de alta parte, tot atat de adevarat este ca un sistem de evaluare neprofesionist (subiectiv, netransparent, dezaxat si sumar) provoaca mai mult rau decat poate face absenta evaluarii. |n astfel de cazuri, nu angajatii au rezultate mai proaste, ci sistemul raporteaza gresit. Iata de ce crearea si implementarea unui astfel de sistem presupune munca unor specialisti atestati si nu doar initiative laudabile.
Criterii adecvate de evaluare
Presupunand ca evaluatorii sunt motivati si competenti, trebuie sa avem in vedere sistemul general de evaluare si in particular criteriile de evaluare. Exista trei tipuri de criterii: trasaturile de personalitate, comportamentul si rezultatul.
. Evaluarea trasaturilor de personalitate presupune evaluarea unor elemente cum ar fi: dinamismul, inteligenta, creativitatea, increderea in sine, entuziasmul, simtul responsabilitatii, loialitatea etc. Aceste criterii sunt dificil de definit, de masurat, dar mai ales de comunicat. De exemplu, este relativ usor ca evaluatorul sa-i spuna unui angajat ca a intarziat de 5 ori, deoarece este un fapt observabil, care nu poate fi negat. Daca insa evaluatorul considera ca angajatul este lenes si ii comunica aceasta concluzie, reactia angajatului va fi dura si el va respinge afirmatia.
Regula de aur in comunicarea unei evaluari negative este ca evaluatorul sa nu spuna niciodata unui angajat cum este (”Esti lenes”) ci ceea ce face (“|ntarzii in fiecare zi”). Dupa cum se observa, utilizarea trasaturilor de personalitate drept criterii de evaluare prezinta cateva inconveniente majore. De aceea trebuie reduse la minim sau chiar eliminate.
Despre comportamente si rezultate, unii experti ai domeniului afirma ca se pot evalua rezultatele (productivitate, profit, rebuturi, satisfactia clientilor etc.) fara a se preocupa de maniera in care au fost obtinute. Altii, dimpotriva, subliniaza ca rezultatele depind destul de rar de un singur angajat si ca rezultate foarte bune pe termen scurt pot fi atinse si prin comportamente care pe termen lung vor dauna organizatiei. Este cazul, de exemplu, al unui sef de echipa care creste productivitatea echipei sale utilizand metode autoritare, care pe termen lung pot determina nemultumiri si plangeri.
Un alt motiv pentru a evalua comportamentele si nu doar rezultatele rezida in efortul facut de angajat. Astfel, un angajat mai putin dotat poate munci din greu, obtinand doar rezultate medii, in timp ce colegul sau cu mai multe abilitati profesionale poate ajunge la aceleasi rezultate fara efort. Rezulta ca acesti angajati obtin acelasi rezultat, dar prin comportamente diferite. De aceea este indicat ca evaluarea acestora sa se refere nu numai la rezultate (de exemplu, totalul vanzarilor rezultate in 6 luni), ci si la comportamente (de exemplu, numarul clientilor vizitati in 6 luni, care este un indice de efort sau maniera de comportare fata de clienti).
Stabilirea criteriilor de evaluare trebuie sa se faca intotdeauna cu ajutorul analizei, pe baza fisei postului (job description). Daca se doresc schimbari in compartimentul angajatilor, trebuie ca acestea sa fie legate de aspecte importante ale muncii lor. Ceea ce este potrivit pentru un post poate fi total neportivit pentru altul.
La implementare trebuie sa participe toate partile interesate, pentru ca evaluarea performantelor trebuie privita ca un proces de comunicare bidirectionala cu angajatii si de transparentizare a politicilor de personal, dublate de o personalizare a acestora pe nevoile microgrupurilor. Deoarece evaluarea se face prin raportarea la ceilalti, procesul are o importanta componenta psihologica si emotionala, pentru ca fiecare participant trebuie sa se aprecieze atat pe sine, cat si pe colegi. Prin raportarea la continutul activitatii evaluate, se desprind o serie de criterii specifice folosite pentru a descrie performerul ideal pentru acea activitate si organizatie. Strict vorbind, din acest punct de vedere, un sistem de evaluare a performantelor creeaza o ierarhie valorica, deoarece principalul sau obiectiv este sa stabileasca cine este bun si cine nu este bun in ceea ce are de facut.
Dupa implementarea unui sistem de evaluare a performantelor salariatilor se pot lua diferite decizii: implementarea unui sistem de retribuire dupa merit sau in functie de performanta si profit, promovarea sau achizitionarea unor pachete de training (perfectionare profesionala) pentru suplinirea lipsurilor profesionale. Se pot masura elementele de progres de la un an la altul al organizatiei (pe linie de personal) si se pot stopa sau anticipa din timp fenomene mai grave.
Unul din principalele motive de nemultumire pentru multi angajati este faptul ca in organizatiile din care fac parte nu este pretuita valoarea umana si se prefera inca favoritismele, iar oamenii cu adevarat valorosi nu sunt valorizati.
Trebuie spus ca un sistem onest nu-i exclude nici pe manageri. Ideal ar fi ca pe baza unui sistem conceput exclusiv pe merite si performante, cei mai buni sa poata ajunge la varf. Dar cine are curajul sa-i evalueze pe manageri si cum se pot evalua cu adevarat functiile de conducere, functii ce contin o importanta componenta strategica si care ajung la maturitate dupa 3-4 ani? Capacitatea de a conduce (leadership) este aidoma frumusetii: e greu sa o definesti, dar cand o vezi, o recunosti imediat. Evaluarea managerilor se poate face destul de bine prin obiective generale (cifra de afaceri, beneficii nete, castig per actiune etc.) si intermediare (competenta de baza in procesele de productie, capacitatea de a vinde bunuri/servicii etc.). Pentru a se exclude subiectivismul, aceste pozitii sunt supuse unei evaluari multidimensionale atat prin rezultate, cat si prin opinia anonima a tuturor celor care intra in contact direct cu cei din managementul de varf sau cu cei din middle management.
Un proces de evaluarea performantelor trebuie initiat cel putin in organizatiile de dimensiuni medii, deoarece acestea sunt altfel opace, caci nimeni nu stie unde se situeaza intre alti 200. Dar cui foloseste pana la urma un sistem de evaluare corect? Cu certitudine, atat factorului de decizie la varf, cat si angajatilor/colaboratorilor.
La evaluarea performantelor pot fi utilizate o serie de metode cum ar fi clasificarea pe categorii, metode comparative, testele de personalitate, metodele descriptive, trecerea in revista a unui domeniu sau o serie de metode speciale.
Definirea si caracteristicile evaluarii performantelor
Evaluarea performantelor consta in aprecierea gradului in care salariatii isi indeplinesc responsabilitatile ce le revin, in raport cu postul ocupat. Acest procedeu mai este numit clasificarea/evaluarea salariatilor sau evaluarea rezultatelor.
Procesul de evaluare a performantelor este definit de Robert Bosquet ca fiind un ansamblu de proceduri standardizate vizand obtinerea informatiilor, intr-un sistem de ierarhie manageriala, privind comportamentul profesional al personalului firmei. Explicitarea acestei definitiii presupune evidentierea urmatoarelor caracteristici:
Procedurile de evaluare folosite corespund viziunii firmei privind modul in care aceasta concepe sa faca afaceri, sa organizeze activitatile si sa orienteze personalul propriu;
Procedurile sunt standardizate, evitandu-se pe cat posibil efectele negative cauzatede cei care evalueaza. Standardizarea poate fi asigurata prin formarea evaluatorilor, utilizarea documentelor scrise sau a mijloacelor audio-vizuale, eleborarea si controlul procedurilor de catre un compartiment specializat;
Pentru ca aprecierile sa fie corecte se vor folosi numai informatiile fiabile
Sistenul de obtinere a informatiilor se de efectuare a evaluarii performantelor este in stransa concordanta cu ierarhia manageriala. Punerea in aplicare a unui sistem de evaluare a performantelor presupune o modificarea starii de spirit, necesitand o schimbare radicala a culturii manageriale. In acest caz, managerii trebuie sa indeplineasca rolul de consultanti, acordand atentie formarii si perfectionarii personalului;
Un rol esential in evaluare il are comportamentul profesional. Procedurile utilizate sa fie suficient de fiabile pentru a se evita distorsionarea rezultatelor ca urmare a influentei relatiilor afective dintre evaluator si evaluat.
In definitia anterioara, desi este caracterizata notiunea de evaluare , nu se face nici o referire la frecventa aprecierilor, la natura informatiilor si la procedurile concrete ce vor fi utilizate. P.Lemaître defineste evaluarea ca fiind operatiunea de elaborare periodica a bilantului muncii depuse de colaboratori in scopul discutarii cu acestia a progreselor inregistrate si a masurilor necesare a fi luate in viitor. O astfel de definire completeaza conceptul de evaluare cu urmatoarele elemente suplimentare:
Este o operatiune periodica scrisa; evaluarea se repeta la anumite intervale de timp. Fiind sub forma scrisa, ea constituie o forma de angajament atat pentru evaluator cat si pentru cel evaluat;
Este un bilant al muncii depuse, evaluarea se repeta la anumite intervale de timp. Fiind sub forma scrisa, ea constituie o forma de angajament atat pentru evaluator cat si pentru cel evaluat;
Permite o evaluare a sanselor de evolutie viitoare;
Presupune discutii cu personalul; evaluarea ofera prilejul unui schimb de opinii intre evaluator si evaluat, ambii avand posibilitatea de a se exprima liber asupra principalelor puncte cuprinse in formularul de evaluare;
In practica, procesul de avaluare cunsoate un rol benefic, atat pentru organizatie, cat si pentru indivizi numai daca este efectuata in mod corect.
Corectitudinea determinarilor depinde in mare masura de calitatea metodelor folosite, ceea ce presupune:
Validitatea rezultatelor
Fidelitatea determinarilor
Echivalenta rezultatelor
Omogenitatea interna
Sinsibilitatea instrumentelor folosite
Evaluarea poate fi si o sursa de nemultumiri. Atunci cand intr-o intreprindere sindicatul este puternic, evaluarea performantei se efectueaza in conditii mai dificile intrucat sindicatele sa puna accentul principal pe vechime si nu pe performante.
Factorii care influenteaza evaluarea performantelor
Analiza modului in care organizatiile evalueaza performantele personalului, ne conduce la ideea ca nu exista o procedura ideala, metodele si tehnicile utilizate fiind expresia actiunii unor factori cum ar fi istoria si cultura organizatiei, marimea, domeniul de activitate, orientarile strategice si metodele folosite pentru angajarea, salarizarea si promovarea personalului.
Istoria si cultura organizatiei. Evaluarea este dependenta de istoria firmei si de sistemul sau de valori. Un sistem de apriciere care se detaseaza de ceea ce membrii organizatiei considera ca fiind normal risca sa genereze adversitate, neintelegeri si o puternica rezistenta din partea perosnalului. In acelasi timp, valorile dominante ale culturii manageriale, diferite de la o organizatie la alta, facand imposibila determinarea unei cinfiguratii optime a structurii de personalitate si a performantelor care sa defineasca salariatul ideal. Un salariat excelent intr-o firma inovativa, cu un management competitiv, poate fi innacceptabil pentru o intreprindere traditionala(C.Rusu), in care „adevarul” si „competenta” se recunoaste in functie de pozitia ierarhica.
Marimea firmei si domeniul de activitate. Acesti factori conditioneaza in mod direct continutul procesului de evaluarea performantelor. Marile intreprinderi din sectoarele cu o concurenta puternica au fost primele care au dezvoltat sisteme de evaluare sifisticate. In ultimii ani, atat firmele mici cat si cele mari, au inceput sa-si dezvolte sisteme proprii de evaluare a performantelor personalului.
Orientarile strategice determina alegerea acelor criterii de performanta care sunt in concordanta cu misiunea, obiectivele si strategiile organizationale.
Practicile foflosite la angajarea, salarizarea si promovarea personalului. Modul de angajare are un impact asupra procedurilor de evaluare. Sistemul de salarizare reprezinta unul dintre cei mai importanti factori in alegerea procedurilor de evaluare a performantelor. Daca nivelul salariului este determinta de alti factori decat performanta, atunci evaluarea isi pierde ratiunea, transformandu-se intr-o activitate pur formala. De asemenea intr-o organizatie in care promovarea se efectueaza la intamplare, va exista tendinta de a nu utiliza evaluarea performantelor ca variabila operationala in managementul resurselor umane.
Obiectivele evaluarii
Sistemul de evaluare asigura legatura dintre recompensa pe care un salariat spera sa o primeasca si productivitatea pe care o realizeaza, succesiunea normala fiind :productivitate-evaluarea performantei-recompensa(V.A Chisu). Daca unul dintre aceste elemente lipseste sau este incorect definit, atunci salariatii permite acordarea maririlor de salarii pe baza de merite si nu in functie de vechime.
Rolul managerului este de a sigura evaluarea corecta a subordonatilor, comparand diferitele niveluri de performanta. Cu toate ecestea, foarte putini muncitori vad legatura dintre nivelul perfotmantelor lor si marimea salariului pe care il primesc.
In prezent, in sectorul de stat din Romania succesiunea productivitate-evaluarea performantei-recompensa apare pentru o parte a salariatilor, numar de operatiiexecutate, valoarea vanzarilor,etc. In acest caz evaluarea se rezuma doar la aspecte de ordin cantitativ. Pentru restul personalului, performanta individuala isi pierde din semnificatie decat valoarea acestora sau decat calitatea procesului didactic desfasurat.
Evaluarea performantei, chiar daca nu vizeaza in mod direct nivelul salariilor, este o sursa primara de informatii despre salariatii care au rezultate bune si despre sectoarele in care pot fi aduse unele imbunatatiri.
In acelasi timp, evaluarea performantelor permite depistarea slabiciunilor, a potentialului si a nevoilor de pregatire profesionala ale salariatilor. Pe de alta parte, salariatii pot fi informati despre progresele inregistrate si deprinderile pe care ei trebuie sa le posede pentr a beneficia de marirea salarilui sau de promovarea in functie.
De multe ori salariatii nu stiu cum sa-si imbunatateasca performantele, aceasta sarcina revenind managerilor. Rolul managerului este asemanator cu cel al unui antrenor care trebuie sa „recompenseze” performantele deosebite prin cunoiasterea lor, sa explice ce imbunatatiri pot fi aduse, in ce domenii si cum ar putea fi ele realizate.
Evaluarea performantelor mai este folosita resurselor umane pot fi grupate in patru categorii: organizationale, psihologice, de dezvolatre, procedurale.
Indiferent de metoda folosita, intelegerea scopului final al evaluarii are un rol esential. Cand evaluarea este folosita pentru dezvoltarea salariatului ca resursa, rezultatele sunt bune. Cand managerii folosesc acest sistem ca pe o amenintare sau nu-i inteleg limitele, sistemul da gres. Reziltatele sunt bune atunci cand managerii inteleg menirea evaluarii si o aplica in mod corect. De aceea, orice evaluare ar trebuii sa cuprinda si afirmatii de genul:’’iata punctele tale tari si cele slabe” si ” iata calea prin care le poti reduce pe cele slabe”.
Criterii de evaluare si standarde de performanta
Criterii de performanta
Criteriile de performanta vizeaza, fie rezultatele si evenimentele trecute care au fost obtinute sau au avut loc intr-o perioada determinata, fie potentialul de viitor.
Pentru obtinerea unor rezultate edificatoare, criteriile de performanta trebuiesa fie:
Precis formulate, sa nu presupuna generalitati;
In numar limitat; folosirea a prea multor criterii duce la nivelarea rezultatelor, la obtinerea unor valori medii, acaror relevanta este mult diminuata;
Usor de observat, masurabile, astfel incat contestarea rezultatelor sa fie cat mai mult diminuata;
Aplicabile tuturor subiectilor care detin aceeasi funtie sau functii similare si isi desfasoara activitatea in conditii comparabile.
Printre criteriile de performanta putem mentiona:
Caracteristicile personale;
Competenta;
Interesul pentru resursele alocate postului;
Orientarea catre excelenta;
Preocuparea pentru interesul general al firmei;
Adaptabilitatea la post;
Capacitatea de decizie;
Capacitatea de inovare;
Spiritul de echipa;
Comunicarea;
Delegarea responsabilitatilor si antrenarea personalului.
Criteriile de performanta pot viza rezultatele obtinute de fiecare individ, in cazul posturilor de executie sau de catre grupul/organizatia condusa in cazul managerilor. Astfel, ’’Normele metodologice” nr 1/1993 privind selectionarea managerilor si incheierea contractului de management”, cuprind criterii de performanta stabilite pe baza indicatorilor de referinta.
Standarde de performanta
Criteriile se compara cu standardele, care reprezinta nivelul dorit al performantelor. Standardele de performanta, ca elemente de referinta in aprecierea rezultatelo, permit evidentierea gradului in care au fost indeplinite activitatile.
Standardele de performanta stabilesc ce trebuie sa faca o persoana si cat de bine. Aceste caracteristici sunht definite prin urmatorii indicatori:
Cantitate (cat de mult sau cat de multe)
Calitate (cat de bine sau cat de complet)
Cost (care va fi cheltuiala implicata)
Timp (cand va fi realizat obiectivul)
Utilizarea resurselor ( ce echipamente/materiale vor fi utilizate)
Mod de realizare (cum vor fi realizate activitatile)
De pe urma unei evaluari realiste, masurabile si bine intelese, beneficiaza atat organizatia cat si salariatul. Standardele sunt stabilite inainte de inceperea activitatii, astfel incat toti cei impplicati sa stie ce se asteapta de la ei. In acelasi timp, este foarte important sa se stie cu ce precizie ce presupune fiecare calificativ folosit in evaluare.
Continutul activitatii de conducere a resurselor umane
Conducerea resurselor umane ca funcție specializată a managementului este responsabilă de desfășurarea a trei mari categorii de activități :
activități strategice ;
activități de consultanță ;
activități operaționale.
Activitățile strategice au un pronunțat caracter creativ și constau în formularea, propunerea și obținerea aprobării pentru politicile și strategiile de personal al organizației, precum și înțelegerea și anticiparea consecințelor schimbărilor. Aceste activități revin directorului de resurse umane.
Activitățile de consultanță au rolul de a acorda asistența, în cadrul organizației, celorlalți manageri în rezolvarea problemelor legate de personal. Consultanții pot oferi informații cu privire la planificarea necesarului forței de muncă, pot furniza aprecieri referitoare la impactul asupra organizației al unor modificări în legea salarizării, pot oferi sugestii cu privire la dezvoltarea conducerii, la antrenarea și motivarea angajaților.
Activitățile operaționale revin administratorului de personal, care se ocupă de aspecte de rutină, fiind însărcinați cu gestionarea detaliilor activității de conducere a resurselor umane, elaborarea fișelor de post, înregistrarea personalului, elaborarea procedurilor privind disciplina.
Unele activități de conducere a resurselor umane vizează toate cele trei tipuri de specialiști în domeniul personalului.
Un exemplu este recrutarea personalului care trebuie să se facă în conformitate cu politica firmei în acest sens, și pot apărea diferențe în funcție de compartimentul vizat. Pentru organizarea recrutării se întreprind acțiuni precum : anunțurile de recrutare, organizarea de interviuri.
Principalele zone asociate cu managementul resurselor umane sunt :
Relațiile management – sindicate și negociere ;
Instruire – dezvoltare; identificarea necesarului de instruire și propunerea de soluții de instruire ;
Analiza posturilor – sarcini, relații de subordonare; rezultate așteptate, criterii de măsurare a performanței și standarde de performanță ;
Managementul recompenselor – evaluarea posturilor ;
Planificarea resurselor umane și acoperirea nevoilor prin recrutarea și selecția de personal ;
Managementul carierei, inclusiv evaluarea performanțelor ;
Activități de consultanță ;
Relații de muncă : proceduri disciplinare și coercitive ;
Politica : definirea și implementarea politicilor cu ajutorul cărora activitățile menționate mai sus sunt puse în practică.
Particularitatile resurselor umane in turism
În realizarea activității turistice, resursele umane constituie un factor ce asigură funcționalitatea celorlalte componente ale ofertei. Factorul uman transformă resursele naturale și materiale din potențiale în efective.
Volumul și calitatea activității turistice depind într-o măsură mare de încadrarea cu personal, de numărul lucrătorilor și nivelul de calificare al acestora. Evoluția turismului se află în corelație directă cu dinamica și structura personalului. Rolul factorului uman crește pe măsura sporirii exigențelor consumatorilor față de calitatea serviciilor, la rândul său dezvoltarea turismului având consecințe asupra utilizării resurselor umane prin crearea de noi locuri de muncă, determinarea unui nivel mai ridicat de instruire și a unor structuri profesionale pe funcții.
Așadar, relația dintre turism și capitalul uman este complexă, de intercondiționare. Turismul imprimă muncii prestate în acest sector o sumă de caracteristici care se reflectă asupra nevoii forței de muncă și efectelor folosirii acesteia. Printre cele mai importante trăsături pot fi enumerate :
consum mare de muncă vie ;
răspundere materială și morală superioară ;
nivel relativ ridicat și complex de pregătire;
relații directe lucrător – client ;
sezonalitate accentuată ;
utilizarea muncii cu timp parțial.
Consumul de muncă vie este superior altor ramuri cu dimensiuni sau producție apropiată. Necesarul de muncă la unitatea de produs este unul dintre cele mai ridicate, ceea ce presupune un număr mai mare de lucrători și conduce la o productivitate a muncii mai redusă. Această situație este rezultatul faptului că mecanizarea și automatizarea au o sferă de aplicare relativ limitată, realizându-se un număr mic de operațiuni.
Răspunderea materială și morală ridicată decurge din implicarea nemijlocită a unei părți importante a lucrătorilor din turism în procesul servirii consumatorilor. Răspunderea materială este determinată de valorile materiale pe care le au în grijă și le gestionează. Munca lucrătorilor presupune alături de realizarea unor elemente de ordin cantitativ – volum de servicii prestate, de mărfuri comercializate, număr de turiști serviți și îndeplinirea unor cerințe de ordin calitativ precum cele legate de nivelul servirii sau gradul de satisfacere a nevoilor consumatorilor.
Astfel, lucrătorul din turism are un rol determinant în stimularea cererii, formularea deciziei de cumpărare, formarea și menținerea interesului pentru un anumit produs turistic sau destinație de vacanță, unitate hotelieră sau de alimentație, mijloc de transport sau formă de agrement și determinarea în acest fel a revenirii turistului.
Dezvoltarea turismului și sporirea exigențelor consumatorilor antrenează o creștere a răspunderii materiale și morale a personalului.
Astfel, în procesul de selecție va trebui să se țină seama atât de pregătirea profesională, cât și de calitățile morale ale lucrătorilor în tot ceea ce privește corectitudinea, răbdarea, capacitatea de a descifra trăsăturile de caracter ale turistului și de a anticipa nevoile acestuia.
O altă trăsătură a lucrătorului din turism, esențială, este pregătirea acestuia la un nivel ridicat și complex, întrucât munca din turism reclamă pe lângă cunoștințele de ordin tehnic, specifice fiecărui sector și un nivel general de instruire și cultură ridicat.
Lucrătorul care intră în contact cu turiștii străini trebuie să cunoască o limbă de circulație internațională, să fie în măsură să prezinte valorile turistice ale zonei în care își desfășoară activitatea, informațiile oferite să fie corecte și utile.
Comportamentul lucrătorului din turism trebuie să fie civilizat, elegant, să întrețină un climat destins, relaxant, de încredere. De asemenea, în perioadele de vârf, acesta este chemat să facă față solicitărilor de diferite tipuri, ceea ce presupune o pregătire profesională bună și o condiție fizică adecvată.
În crearea unei atmosfere agreabile, un rol important îl dețin însușirile fizice și ținuta care, alături de celelalte cerințe, constituie un criteriu de selecție a personalului.
Munca în turism se mai caracterizează și prin contactul direct dintre lucrător și turist prin participarea turistului într-o anumită proporție la realizarea serviciului propriu-zis.
Participarea nemijlocită a turistului la realizarea prestației are o serie de implicații asupra organizării producției și consumului și a necesarului de personal. Pentru aceasta trebuie să se cunoască piața, mai ales cererea, pentru specializarea unor angajați pentru aceste activități.
Contactul direct lucrător – client impune exigențe sporite în ceea ce privește pregătirea profesională de specialitate și cea psihică a lucrătorului, dar și informarea și educarea turistului.
Între particularitățile muncii în turism se înscrie și ocuparea sezonieră ce duce la o fluctuație mare a personalului. Condițiile naturale, organizarea vieții economice și sociale determină variații semnificative ale circulației turistice de la o perioadă la alta. Acestea antrenează oscilații asemănătoare în ocuparea forței de muncă cu efecte negative asupra angajaților și a rezultatelor muncii lor, întrucât numărul mare de lucrători care să facă față cerințelor din perioadele de maximă activitate reduce exigența privind selecția acestora.
De asemenea, fluctuația mare a personalului reduce nivelul satisfacției în muncă a lucrătorilor din cauza veniturilor mai reduse și încurajează migrația spre sectoarele cu activitate permanentă, sporind complexitatea problemelor cărora trebuie să le răspundă politica în domeniul resurselor umane.
Specificitatea activității turistice generează practicarea în măsură mai mare decât în alte sectoare a muncii cu timp parțial, a modelelor „flexibile” ale ocupării personalului. Este vorba de angajări în week-end, cu prilejul diverselor evenimente sau sărbători, pentru anumite activități (ghizi, instructori sportivi, șerpași). Aceste formule întâlnite tot mai des răspund atât nevoilor turiștilor, cât și celor ale unor segmente ale populației (femei, pensionari, studenți).
Cu toate acestea, ele creează și dificultăți în recrutarea forței de muncă, mai ales în situația muncii în contratimp.
Alte caracteristici ar mai putea fi feminizarea forței de muncă, mobilitatea ridicată datorată altor cauze decât sezonalitatea, angajarea întregului timp de muncă al unei zile.
În ansamblul lor, particularitățile muncii în turism influențează nemijlocit numărul și dinamica lucrătorilor, structura acestora, nivelul productivității muncii, sistemele de cointeresare și politicile de selecție și recrutare, organizarea pregătirii profesionale.
CAPITOLUL II
Prezentarea generala a hotelului Forum,Ploiesti
2.1 Date generale
NUMELE COMPLET AL FIRMEI :SC REDEXPRO SA,punct de lucru “HOTEL FORUM”
DETALII DE CONTACT: Str.Gheorghe Doja ,NR215A ,Ploiesti , tel.0244596809
COD FISCAL: R 13691471
FORMA JURIDICA DE CONSTITUIRE: S.A.
DATA INREGISTRARII LA REGISTRUL COMERTULUI: J29/98/2001
DATA INCEPERII ACTIVITATII: 2001
TIPUL ACTIVITATII: prestare de servicii in domeniul hotelier
CLASIFICARE: licenta nr.5510
2.1.1 Scurt istoric
Societatea S.C. REDEXPPRO S.A. a fost infiintata in anul 2001, luna Februarie si a desfasurat o activitate modesta de executie tamplarie aluminiu si geam termopan pana in anul 2004.
In anul 2004 societatea a avut o alta activitate de comert cu materii prime si materiale de constructii in acelasi an inregistrand o cifra de afaceri de 1.106.630 RON.
Ulterior planul de afaceri al societatii a prevazut achizitionarea unui fost camin de nefamilisti detinut anterior de S.C FLACARA S.A.,astfel in ianuarie 2004 managementul societatii a hotarat demararea procesului de reabilitare si modernizare a cladirii avand ca destinatie infiintarea unui complex hotelier,datorita unui studiu de piata care a relevat faptul ca activitatea hoteliera ar fi mai profitabila.Ideea adoptata se datoreaza pozitiei strategice a cladirii,deasemenea existentei pe piata locala a unei cererii foarte mare comparativ cu oferta.
Hotelul este nou,conceput in stil neoclasic imbinat cu elemente din stilul doric, culorile i simplitatea hotelului degaja o atmosfera prietenoasa si confortabila.
Hotel Forum este administrat de SC REDEXPRO SA, incepand din anul 2005;activitatea si functionarea sa facandu-se conform Hotararii Guvernului Romaniei N.R 601 din 6 octombrie 1997 privind clasificarea structurilor de primire turisti(facuta in functie de caracteristicile constructive, de calitatea dotarilor si a serviciilor prestate).
Clasificarea hotelului este de 2 stele, dar cu dotari si personal de 3 stele.
Concurând pe o piață foarte puternică, pentru Hotel Forum este vitală prestarea serviciilor la o calitate superioară și îmbunătățirea acestora pentru satisfacerea celor mai pretențioase cereri ale clienților.
Funcționarea hotelului are în vedere respectarea “Normelor privind clasificarea unităților cu activitate hotelieră și alimentație din turism” din anul 1991, elaborate de Ministerul Comerțului și Turismului.
Acesta dispune de 43 camere si 4 apartamente dotate cu T.V., frigider, aer conditionat. De asemenea, hotelul are la dispozitia clientilor un restaurant cu 50 de locuri, bar de zi cu 10 locuri, sala de conferinta de 20 de locuri si parcare pazita de 40 de locuri.
2.1.3 Departamentele si obiectul de activitate
Din anul 2005 principalul obiectul de activitate al Hotelului Forum îl reprezintă practicarea turismului, fiind o unitate hoteliera care încearcă să se mențină pe piața și în fața concurenților și să-și perfecționeze prestația serviciilor pentru menținera clienților actuali și să-i atragă pe cei potențiali.
În Hotel Forum funcționează următoarele departamente:
de contabilitate, condus de directorul economic sau contabilul-șef, având ca responsabilitate activitățile de casierie, facturare, controlul încasărilor, debitorii, furnizorii și trezoreria (verificarea finală a încasărilor hotelului), cuprinzând și resursele umane;
de aprovizionare condus de șeful responsabil cu aprovizionarea, care transmite comenzi furnizorilor și gestioneaza stocurile. Serviciul de aprovizionare centralizează toate comenzile emise de către diferitele servicii ale hotelului, fiind singurul în masură care poate să transmită comenzile furnizorilor;
de front-office, activitățile sale specifice desfășurându-se la nivelul holului de intrare, condus de șeful de recepție care are în subordine ceilalți angajați ai acestui departament (recepționer, lucrător rezervări, telefonistă, casier, facturier, bagajist și lucrătorii de noapte);
de resurse umane, ale cărui atribuții sunt: angajarea, recrutarea, promovarea, pregătirea angajaților; remunerația angajaților; analiza și evaluarea posturilor.
alte servicii, folosite datorită faptului că majoritatea clienților acestui hotel sunt oameni de afaceri, iar premisele de bază ale unei afaceri de succes sau ale unei întâlniri de afaceri sau în interes de serviciu sunt aparatura performanta în domeniu și ambianța, astfel, serviciile oferite de Hotel Forum stau la dispoziția clienților oferindu-le o sala de conferinta complet utilata cu o capacitate de 50 de locuri.
2.2 Analiza pietei
2.1.1 Oferta Hotelului Forum
Hotel Forum este o unitate hotelieră de 2*, amplasat in partea de Est a Ploiestiului, la intrarea dinspre Buzau si Constanta si are o activitate permanentă și este mereu disponibil clienților, oferind servicii de calitate bună și tarife pe măsură.
Structura serviciilor oferite de hotel este urmatoarea:
Dotarea camerelor diferă în funcție de dimensiunile fiecăreia. Camerele au mobilierul compus din pat, masă, fotolii, dulap pentru haine, noptieră, oglindă, cearceaf pat, cearșaf plic (pentru pătură), perne, pătură și cuvertură. Mobilierul apartamentelor este compus din masă mare, birou cu sertare, dulap pentru haine, scaune tapițate, masa pentru televizor, pat dublu și două noptiere. În cazul apartamentului și a camerelor cu două paturi frigiderul este inclus. Comun tuturor camerelor este televizorul și telefonul si aerul conditionat.
Minibar
Internet wireless (posibilități de a utiliza computer LEPTOP în toate camerele hotelului)
Restaurantul Forum oferă preparate culinare cu specific românesc și internațional, este situat la parterul hotelului, se distinge prin servicii de înalt profesionalism și rafinament, o ofertă variată de meniuri din gastronomia internațională și bucătăria românească tradițională, o colecție completă de vinuri din cele mai renumite podgorii din România, un sortiment larg de băuturi alcoolice și nealcoolice, și prin programele muzicale, care asigură o atmosferă relaxantă seară de seară. Restaurantul Forum se încadrează la categoria I conform normelor metodologice de clasificare a unităților de alimentație publică. Spațiile restaurantului cuprind trei saloane de servire (Boema, Alb, Albastru), spațiul destinat producției (bucătăria) și spațiu administrativ.
Bar de zi funcționează atât pentru clienții hotelului cat și pentru cei din oraș, și oferă băuturi alcoolice și nealcoolice, simple sau in amestec, specialități de cofetărie și înghețata, produse din tutun, oferind și muzica discreta și televizor.
Sala de conferinte de 50 de locuri dotata cu echipamente modern.
Parcare pazita cu 40 de locuri
Telefonie interna si international in camera
Room –service la dispozitia clientilor 24 de h
Casa de schimb valutar
Servicii de catering
Angajatii (in special cei care intra in contact cu turistii) vorbesc cel putin 2 limbi de circulatie international:franceza si engleza
Rent a car
Hotel Forum are numeroși colaboratori, cu ajutorul cărora își oferă serviciile, aceștia fiind: agenții de turism (Danco pro, Avia travel etc), bănci (Libra bank), societăți de asigurări (Astra), companii de transport aerian (Tarom), societăți comerciale, furnizori străini.
Tarifele aplicate de Hotel Forum sunt:
Sistemul de tarifare este diferențiat în funcție de tipul camerei, perioada de timp pentru care este ocupată camera, gradul de ocupare al camerelor.
Tarifele de cazare afișate reprezintă prețul închirierii unei camere pentru 24 de ore. Pentru o cameră dublă tarifele pot diferi în funcție de câte persoane închiriazî camera.
Sunt acordate și anumite facilități pentru anumite segmente de clienți (grupuri de turiști care staționează un anumit număr de zile în hotel) sau se folosesc tarife degresive (tariful pentru o cameră scade dacă aceasta este închiriată mai multe zile).
Cărțile de credit acceptate sunt: VISA, AMERICAN EXPRES.
Rezervările se pot face prin: fax, e-mail, internet, telefon.
Preturile sunt medii comparative fata de tarifele altor hoteluri din Ploiesti.
Tabel nr 2.1 Comparatie cu hotelurile existente pe piata ploiesteana
2.1.2 Clientii Hotelului Forum
Majoritatea clientilor sunt oameni de afaceri romani sau straini care calatoresc pentru afaceri, motive profesionale, in interes de serviciu, participari la reuniuni sau conferinte,etc;
În rândul clientelei de afaceri sunt cuprinse cadrele superioare, practicanții unor profesiuni liberale (agenți de vânzări, reprezentanți comerciali, comis-voiajori), patronii, dar și camionagii.
Hotelul, prin dotarile sale, ofera conditii deosebite de cazare si hrana pentru loturile de sportive aflate in competitii sau pentru cantonamente.
Clientela de afaceri aduce multe avantaje hotelului, și anume: rezervările se fac înainte iar riscurile de neplată sunt în general excluse, dacă au fost mulțumiți clienții vor reveni, voiajele lor sun repartizate pe tot parcursul anului, ceea ce contribuie pozitiv la ocuparea hotelului.
De asemenea, serviciile de alimentație sunt destinate și persoanelor din afara hotelului, la fel și sălile de conferințe care găzduiesc emisiuni de televiziune, spectacole, evenimente particulare.
Hotelul prin dotarile sale, ofera conditii deosebite de cazare si hrana pentru loturile de sportive aflate in competitii sau cantonament.
Tabel nr2.2 Ponderea turistilor cazati in Hotel Forum Ploiesti in anul
2007
Fig2.2 – Reprezentarea grafică a sosirilor de turiști străini
2.1.3. Gradul de ocupare
Tab 2.3 Gradul de ocupare in ultimii 3 ani
In anul 2007structura gradului de ocupare pe luni a fost: Tab2.4
Analizând structura gradului de ocupare în perioada 2005-2007 se poate observa o crestere semnificativă de la 55% în anul 2005 la 59.15 în anul 2006 și iarăși o crestere până la 64.40% în anul 2007. Această creștere se datorează în principal operațiunilor de renovare și modernizare care au avut loc în unitate.
Privind structura pe luni a gradului de ocupare în anul 2007se poate observa scăderea acestuia în lunile de vară, atunci când este sezonul estival și când majoritatea oamenilor merg în vacanță, iar Hotelul Forum este destinat în principal oamenilor aflati in delegatie de la servici.
Modificarea absolută și relativă a gradului de ocupare în Hotel Forum
Tab 2.5
unde: – indicatorul în perioada curentă (anul 2007);
– indicatorul în perioada de bază (anul 2005);
n – numărul de ani pe care se efectuează analiza;
x – indicator al circulației turistice (gradul de ocupare).
Se observă că ritmul mediu al gradului de ocupare a crescut în anul 2007 cu 4%, față de anul 2005.
2.1.4 Relatiile cu concurenta
Pe piața turistică concurența se manifestă sub forma concurenței pe bază de preț și competiție non-preț. Prin intermediul competitivi de preț, firmele de turism, în fundamentarea prețurilor care vor fi practicate, încercă întotdeauna practicarea unor tarife mai mici decât cele ale principalilor concurenți. Aceasta este utilizată pe piețele foarte competitive. Competiția non-preț, după cum rezultă din denumire, nu implică modificarea prețului, ci convingerea consumatorilor că produsul turistic oferit este superior și oferă avantaje adiacente, comparativ cu cele al competitorilor.
După cum se cunoaște deja, dacă firma de turism își comercializează serviciile în condițiile concurenței perfecte , ea nu va avea posibilitatea să-și fixeze singură prețurile, nivelurile acestora fiind dictate de piață, în urma confruntării cererii globale cu oferta globală. Totuși, acest postulat al teoriilor microeconomice nu este valabil decât cu precizarea că el se referă doar la limita superioară a prețului, cumpărătorii cu un comportament rațional ( care-și cheltuiesc în așa fel veniturile limitate încât să obțină maximum de satisfacție) refuzând să cumpere un serviciu de la un vânzător care cere un preț mai mare decât cel al pieței, orientându-se spre ceilalți. Dacă firma își propune să-și epuizeze oferta sa ( care este incomparabil mai mică decât cea globală) mai repede ( sau chiar să și-o mărească), ea poate oricând să practice un preț sub nivelul celui de echilibru (multe firme mici procedând în felul acesta). Astfel de cazuri reprezintă, firește, excepțiile de la regulă.
În condițiile în care firma deține statutul de monopol, evident că ea nu va fi confruntată cu nici un fel de concurență, putându-și fundamenta deciziile de preț doar în funcție de ceilalți factori interni si externi. Deși tendința ei ar fi să practice prețuri foarte mari, adeseori aceasta este temperată de grija de a nu inhiba cererea sau de a nu atrage în sectorul ei de activitate concurența.
Pe piata pe care Hotel Forum isi desfasoara activitatea sunt concurenti puternici carora trebuie sa le faca fata pentru a putea supravietuii si pentru a avea un grad de ocupare bun.
În principal, concurenții sunt hotelurile de 3* și 4*, unele având atuuri importante de care anumiți clienți țin cont, și anume: distanța mai mică față de centru orasului, posibilitatea de a face transferuri spre sau la aeroport la cererea clienților, lanțul din care face parte, pentru că unii clienți, în general oamenii de afaceri, nu folosesc serviciile unui hotel dacă nu cunosc lanțul din care face parte sau dacă nu au mai folosit serviciile acelui hotel.
Principalii concurenti ai hotelului sunt:
Hotel Nord se afla situat in partea de Nord a municipiului. De curand a fost clasificat la 3*, dar el inca mai ofera clientilor si cazare la 2*.
Ofera o gama variata de servicii avand in plus fata de hotelul Forum:piscina,jacuzzi, 2 sali de conferinte de capacitate mai mare,si exista posibilitatea de a se organiza nunti si petreceri. Hotelul dispune de 32 camere de ble la 3*,5 apartamente si 44 camere duble la 2*. Tarifele la 2* sunt mai mari decat tarifele pe care hotelul Forum le practica.
Hotel Central Cotat cu 3* hotelul se afla situat in centrul orasului Ploiesti. In ultimii ani cladirea hotelului a suferit o serie de modernizari, atat interioare la spatiile de cazare si restaurant, cat si exterioare. .Hotelul “Central” este situat in centrul orasului Ploiesti, in plina zona comerciala si de afaceri, la numai 45 de minute de aeroportul international "Henri Coanda" Bucuresti.
…..Gama larga a serviciilor puse la dispozitie raspunde oricarei cerinte mentinând astfel traditia la care Hotelul Central a tinut intotdeauna.Hotelul dispune de o capacitate de 166 de camera ce totalizeaza 309 locuri,tarifele acestora fiind cuprinse intre 270ron-420ron.
Hotel Phoenix Din dorinta de a transforma banala cazare intr-o gama diversificata de servicii pe care sa le ofere clientilor, in Ploiesti s-a inaugurat de curand Hotel Phoenix, cea mai moderna unitate turistica din oras.
Situat pe strada Fat Frumos nr. 15, perpendicular pe 'Bulevardul Castanilor', foarte aproape de centrul orasului, dar departe de zgomotul si indiscretia lui, Hotel Phoenix pune la dispozitia clientilor conditii excelente de cazare, masa si chiar de petrecere a timpului liber. Beneficiind de o investitie importanta, acesta ofera stil, confort, rafinament si eleganta la cel mai bun raport calitate-pret. Dispune de 30 de camera duble la pretul de 259 ron.
Hotel Turist Este situate in central orasului,ceea ce prmite cu usurinta vizitarea zonei comerciale. Hotelul este de 2*, iar conditiile excelente de cazare si masa il claseaza la 3*. Are o capacitate de 36 de camera duble,si ceea ce il diferentiaza de hotel Forum este prezenta unor servicii precum:sauna,salon masaj si centru de infrumusetere. Tarifele depasesc preturile hotelului nostrum,o camera incadrandu-se la pretul 210 lei(toate serviciile incluse)
2.3 Structura organizatorica
Organizarea și funcționarea Hotelului Forum, adică repartizarea activităților și operațiunilor pe lucrători, asigurarea coordonării lor și adoptarea de măsuri concrete pentru realizarea obiectivelor fixate, funcționează prin gruparea următoarelor activități:
de contact nemijlocit cu clientela (front-office în sens larg);
cu caracter birocratic;
recepția, serviciul de etaj și serviciul de alimentație;
departamentele de bază-cazarea și alimentația, la care se adaugă departamentele de administrație și cel al prestațiilor auxiliare;
operaționale, reprezentate de prestația serviciilor hoteliere (sunt activitățile generatoare de încasări);
funcționale, activități indispensabile bunei funcționări a hotelului, acoperind funcții de administrație, control, comercializare, întreținere (sunt activități care înregistrează numai costuri
Personalul hotelului, de la recepționeri până la contabilul șef și directorul general îndeplinesc cerințele impuse de activitatea în domeniul serviciilor hoteliere: aspect fizic plăcut, naturalețe, bun simț, ușurință în exprimare, tact, stabilitate emoțională, maturitate, capacitate de perfecționare, experiență în domeniu. Acesta cunoaste in detaliu oferta (serviciile), fiecare fiind in masura sa satisfaca cele mai pretentioase cereri ale clientilor.
Hotelul Forum are structura organizatorică reprezentată prin organigramă (vezi anexa nr.1), fișe de post (descrierea postului)(vezi anexa nr.2).
La nivelul de conducere al hotelului se află :
Director general:Scarlet Stefania
Director administrativ: Cazacu Laurentiu
Director finante-contabilitate: Ionita Maria
Director resurse umane:
Numarul de angajati care ajuta la buna desfasurare a hotelului este de 31 de persoane dintre care:
1 Director general
1 Director adjunct
1 Administrator hotel
2 Contabili
1M erceolog
1 Sef receptie
4 Receptioneri
4 Curieri
2 Barmani
2 Ospatari
4 Bucatari
2 Electromecanici
2 Spalatorese
6 Cameriste
Recepția constituie o componenta importanta în bunul mers al desfășurării activității hotelului, angajații de la recepție având ca responsabilități efectuarea de rezervări, cazarea turiștilor, prezentarea la finalul sejurului a notei de plata, vânzare de mărfuri, schimb valutar, oferirea de informații turiștilor.
Departamentul etaj are atribuții cu privire la curățenia, întreținerea și amenajarea spațiilor de cazare, a spațiilor anexe și a spațiilor de uz comun (holurile, casa scării, lifturi). Serviciul de etaj mai cuprinde și spațiile destinate depozitării lenjeriei, produselor pentru igienă, materialelor de curățit.
Conducerea superioară reglementează regulamente de ordine interioară, prin care se stabilesc condițiile de muncă în cadrul hotelului, aplicarea lor fiind obligatorie pentru orice problemă care nu este reglementată printr-un text legal sau o convenție colectivă.
2.4 Resurse umane
Obiectivul principal al departamentului de resurse umane din cadrul Hotelului Forum (compartimentul Personal Salarizare ) este acela de a-și păstra salariații cât mai mult timp în întreprindere și de a le satisface trebuințele acestora astfel încât întreprinderea să obțină maximum de eficiență. Astfel, managerul în resurse umane de la acest compartiment se ocupă de două aspecte:
atragerea, obținerea și reținerea forței de muncă în întreprindere date de: reducerea absenteismului și a fluctuației de personal, creșterea siguranței muncii;
eficacitatea personalului din subordine ( realizarea cu succes a tuturor sarcinilor atribuite de către fiecare angajat ).
Departamentul de resurse umane al hotelului funcționeaza pe principiul că angajarea personalului necesar constituie o condiție esențială pentru buna funcționare a hotelului și pentru realizarea obiectivelor propuse, având rolul de a găsi personalul potrivit cerințelor posturilor din hotel, pe care să-l îndrume și să-l perfecționeze pentru a cunoaște oferta și funcțiile pe care le au în cadrul hotelului. Resursele umane sunt în strânsă interdependență cu celelalte resurse ale hotelului, pornind de la obiectivele fundamentale pe care le urmăresc până la legăturile care există între ele.
Recrutarea personalului se face foarte eficient pentru găsirea și selectarea celor mai potrivite persoane, necesare atât pentru obținerea necesarului numeric, cât și pentru asigurarea unei calități ridicate a forței de muncă.
Departamentul de resurse umane pornește activitatea de recrutare de la previziunea și planificarea resurselor umane și de la analiza posturilor ce urmează a fi ocupate, alegând persoanele care întrunesc calitățile, cunoștințele, deprinderile și aptitudinile necesare.
Formarea și perfecționarea personalului necesare anumitor categorii de presonal se fac prin anumite programe specializate sau chiar prin schimb de experiență, unde angajații își pot îmbogății arsenalul de cunoștințe, metode, aptitudini, deprinderi în domeniile în care au deja o calificare de bază.
Munca și responsabilitatea ce revine fiecărui angajat din hotel sunt răsplătite cu salarii pe măsură și cu anumite avantaje complementare, fiind motivați și stimulați de conducera hotelului în funcție de performanțele personale.
Nivelul salariilor se modifică în favoarea angajaților, dupa caz, prin: potențialul lor, vechimea în muncă, prime oferite cu anumite ocazii
Angajaților le sunt acordate sancțiuni și recompense, în funcție de activitatea, performanțele, aptitudinile și ideile fiecăruia.
Facilitățile oferite salariaților din Hotel Forum pot fi:
financiare, sub forma primelor;
socio-profesionale, prin promovare;
recreative, prin posibilitatea de a petrece anumite sejururi, costurile fiind suportate de hotel.
Recrutarea, selectarea si angajarea personalului
Recrutarea personalului este o sarcină ce îi revine Departamentului de resurse umane, care are rolul de a căuta și de a găsi candidați pentru posturile libere din cadrul hotelului Forum.
Atribuțiile departamentului de resurse umane în activitatea de recrutare sunt : redactarea anunțurilor de recrutare, întreținerea relațiilor cu instituțiile de învățământ, de a răspunde cererilor de angajare ale candidaților, de a menține imaginea firmei în procesul de recrutare – selecție.
Sursele de recrutare a noilor angajați pot fi : surse interne, care au prioritate în cadrul hotelului Forum,Ploiesti și surse externe.
Sursele interne sunt preferate celor externe, un avantaj al acestui tip de recrutare fiind faptul că este mai ieftină în comparație cu celelalte surse, iar angajații care lucrează deja în hotel sunt bine cunoscuți de către șefii ierarhici superiori.
Aducerea la cunoștința angajaților hotelului privind locurile de muncă libere se face printr-un anunț scris, afișat la panoul de comunicare din cantină sau de la subsol, unde toți lucrătorii au posibilitatea să-l citească.
Anunțul este întocmit de departamentul de resurse umane și se face public înainte de a începe recrutarea din exterior. Acesta cuprinde informații privind titlul postului, calificarea necesară ocupării lui, criteriile de selecție.
De asemenea, recrutarea se mai poate face și din surse exterioare hotelului Forum, prin intermediul diferitelor mijloace : anunțurile publicitare tipărite în ziare și reviste de specialitate, anunțuri care conțin informații privind numărul de posturi libere, tipul acestora, descrierea postului, tipul de persoană căutat, modul cum poate fi contactat departamentul de resurse umane.
Un exemplu de astfel de anunț este cel publicat în ziarul „Raid” : Hotel Forum angajează : 3 bucătari, 2 ospătari, 4 cameriste și un tehnician. Depunerea CV-urilor se face la receptia hotelului pana la data de 15 iunie.
Selectarea reprezintă alegerea celui mai bun candidat pentru ocuparea unui post în cadrul hotelului Forum. La baza acestei selecții se află pregătirea candidatului, aptitudinile și capacitatea sa de muncă.
Selectarea se face uneori pe cale empirică, bazându-se pe recomandări, modul de prezentare la interviu, aspectul fizic al candidatului, sau, pe cale științifică, atunci când angajatorul utilizează drept criteriu testele, chestionarele și probele practice.
Pentru a ști pe care dintre aceste metode trebuie să le folosească, departamentul de resurse umane al hotelului are în vedere cerințele postului și experiența candidaților.
În selectarea de personal se parcurg mai multe etape până se ajunge la o decizie finală.
Prima etapă o constituie trierea scrisorilor de intenție și a CV-urilor, completarea fișelor de candidatură, ce cuprind informații referitoare la calificare, pregătire profesională, studii. După acestea persoana este chemată la interviu.
Interviul este una dintre cele mai folosite metode de selecție în cadrul hotelului, prin acesta se dă posibilitatea candidatului de a se prezenta. La un interviu șeful departamentului de resurse umane urmărește aspecte precum : înfățișarea și aptitudinile fizice, pregătirea candidatului, inteligența acestuia, motivațiile și interesele, dispoziția pentru locul de muncă respectiv.
Un formular de interviu luat de către departamentul de resurse umane al hotelului se prezintă sub următoarea formă :
Formular de apreciere a interviului
Nume
Intervievat de :
Intervievat pentru :
La finalul chestionarului, cel care a luat interviul își va exprima aprecierile dacă persoana intervievată întrunește sau nu cerințele și completează data posibilă a începerii muncii, punctele slabe și tari ale candidatului, nivelul salariului discutat, recomandarea pentru alte posturi și alte observații.
O altă etapă a selecției o constituie testele și probele de lucru pentru a se stabili calitățile candidatului care pot fi evidențiate. Se folosesc de regulă teste de cunoștințe și testele medicale, întrucât sunt implicate sănătatea și siguranța clienților cu care angajații intră în contact.
În urma deciziei finale de angajare a candidatului, urmează integrarea acestuia, responsabilitate ce revine șefului ierarhic, care-l informează pe noul angajat asupra condițiilor de muncă, natura sarcinilor.
Angajarea se face mai întâi pe o perioadă de probă de 3 luni, fiecărei persoane făcându-i-se în prima săptămână o prezentare a hotelului. Acesta trebuie să primească toate informațiile de care are nevoie și să se acomodeze cu mediul de lucru.
În urma perioadei de probă se va efectua o evaluare a performanțelor muncii în funcție de care persoana respectivă va continua sau nu munca în cadrul companiei.
La angajare, fiecare persoană semnează un contract individual de muncă (vezi anexa nr.3) și i se întocmește carte de muncă.
De asemenea, acesta va lua la cunoștință regulamentul de ordine interioară al hotelului ce cuprinde aspecte obligatorii pentru angajați.
Fiecare persoană nou angajată trebuie să aducă actele și documentele necesare angajării : diploma de studii, diploma de calificare, cazierul juridic, referințe de la școală sau de la ultimul loc de muncă, fișa medicală, cererea de angajare, certificatul de naștere, cartea de identitate, fotografii.
Analiza posturilor
Unul dintre obiectivele importante ale noii politici de resurse umane aplicate de către hotel îl reprezintă redefinirea și analiza posturilor. Deși posturile sunt considerate în general entități statice, redescrierea acestora a fost necesară datorită schimbărilor intervenite în cadrul organizației.
Analiza posturilor în cadrul hotelului Forum reprezintă procesul de determinare și transmitere a informațiilor referitoare la natura și specificul postului (ansamblul aptitudinilor, cunoștințelor, abilităților și responsabilităților cerute unui individ pentru a putea obține performanță pe un post anume).
Definirea (proiectarea) posturilor si a rolurilor de munca – stabilirea continutului si a raspunderilor aferente posturilor sau rolurilor de munca, în vederea maximizarii motivatiei intrinseci si a satisfactiei profesionale.
În acest sens vor fi respectate anumite principii ale definirii posturilor:
– Definirea postului trebuie sa influenteze identitatea sarcinii si însemnatatea acesteia;
– Definirea postului sa formeze unitati firesti de munca si sa-i încunostinteze pe oameni de importanta muncii lor;
– Definirea postului trebuie sa influenteze autonomia;
– Definirea postului trebuie sa influenteze feedback-ul oferit oamenilor.
Analiza posturilor furnizeaza urmatoarele informatii despre post, oferind o grila de evaluare coerenta, care stabileste punctual atributiile fiecarui angajat si previne situatiile dificile în interiorul agentiei (sarcini care ramân neacoperite pentru ca nu figureaza în nici o fisa de post sau sarcini ce pot fi pasate pentru ca sunt specificate în mai multe fise):
Scopul general – de ce exista postul respectiv si ce contributie se asteapta din partea detinatorului postului;
Continutul – sarcinile si operatiunile ce se cer executate si al obligatiilor ce se cer
îndeplinite;
Raspunderile – rezultatele sau efectele produse pentru care detinatorul postului este tinut raspunzator;
Criteriile de performanta – criterii care arata în ce masura s-au îndeplinit în mod satisfacator activitatile postului
Responsabilitatile – caracteristicile postului care descriu obligatia salariatilor de a gira pentru calitatea, cantitatea si termenele la care activitatile corespunzatoare postului vor fi îndeplinite
Factorii organizationali – relatii de raportare ale detinatorului postului la superiori
Factorii de motivare – particularitati ale postului care ar putea sa-l motiveze sau sa-l demotiveze pe detinator;
Factorii de dezvoltare – perspectivele de promovare si cariere si posibilitatea de a dobândi noi aptitudini sau cunostinte
Factorii de mediu – conditii de munca, considerentele de protectie a muncii si sanatatii.
Pentru a identifica modul în care posturile corespund condițiilor de efectuare a muncii, este necesară analiza acestora. Dintre metodele utilizate de către departamentul de resurse umane în procesul de analiză a posturilor, se aplică metoda observării la locul de muncă, datorită simplității și ușurinței în aplicare a metodei.
Descrierea și specificația postului se regăsesc în fișa postului. Astfel de exemple sunt cele de mai jos :
Fișa postului
Postul : Recepționer
Compartimentul : Front Office
Nivel ierarhic superior : Shift leader
Atribuții :
să răspundă la telefon conform procedurilor și uzanțelor în vigoare ;
se interesează asupra clienților sosiți, sălilor de conferințe ocupate (programul și denumirea firmei), grupurilor care urmează să sosească ;
realizează operațiuni de predare – primire a fondului de rulment ;
realizează operațiuni de schimb valutar (numai cumpărare de valută) exclusiv pentru clienții hotelului și conform procedurilor în vigoare ;
nu părăsește front office-ul (front desk +back office) decât cu permisiunea șefului direct ;
se află la dispoziția clienților pentru orice doleanță a acestora, în măsura posibilităților ;
realizează aprovizionarea cu presa zilnică a camerelor Club și Club-lounge ;
se informează permanent asupra schimbărilor intervenite în materie de procedură ;
preia sarcinile și atribuțiile operatoarei telefonice atunci când aceasta lipsește din motive întemeiate ;
în situații de criză (incendii, amenințări cu bombe, cutremure etc.) participă la acțiunile de înlăturare a efectelor acestora numai sub îndrumarea șefului ierarhic superior ;
ia parte la programele de instruire periodice de rezolvare a situațiilor de criză ;
în caz de necesitate și numai la cererea expresă a șefului ierarhic, poate îndeplini și alte atribuții care nu țin de specificul postului său sau, după caz, poate fi disponibil și în afara programului obișnuit de lucru.
Cerințe ale postului :
să cunoască la perfecție cel puțin două limbi străine de circulație internațională (engleza – obligatoriu) ;
să aibă cunoștințe de operare PC ;
să aibă studii superioare ;
solicitudine ;
profesionalism ;
discreție ;
spirit de echipă.
În cadrul serviciului de etaj atribuțiile postului de cameristă se referă la :
programul de lucru al celor două ture (8,00 – 16,00 ; 13,00 – 21,00) ;
sarcinile care revin acesteia fiind : verificarea camerelor libere, efectuarea curățeniei în camerele ocupate, schimbarea zilnică a lenjeriei în camerele ocupate, respectarea programului de lucru, discreție în ceea ce privește clienții hotelului, responsabilitatea pentru lucrurile personale ale clienților
Obligațiile și îndatoririle de serviciu ale unui tâmplar din cadrul departamentului de întreținere sunt :
să respecte normele de protecție și tehnica securității muncii ;
să fie permanent preocupat pe toată durata programului de lucru ;
să intervină eficient și în alte probleme decât cele legate de specificul muncii ;
să lucreze curat și eficient.
Metoda de analiză în cadrul hotelului Forum constă în observarea salariatului la locul de muncă (de catre managerul hotelului) și reținerea informațiilor despre ce are de făcut, cum se realizează munca, care sunt condițiile de lucru etc.
În cadrul procesului de analiză a posturilor din cadrul hotelului, pentru a crește precizia informațiilor obținute despre posturi, metoda observării ar putea fi combinată cu metoda interviurilor, în special în cazul activităților mai complexe, care nu au un caracter ciclic, repetitiv.
Metoda interviurilor constă în întâlnirea și chestionarea ocupantului postului (poate avea loc în cadrul departamentului de resurse umane, prin interviu nestructurat) și obținerea de informații ce descriu munca acestuia. Pentru eliminarea distorsiunilor, se pot intervieva mai mulți angajați care ocupă același tip de post, precum și șefii direcți ai acestora.
În cadrul interviului, una din problemele care pot apărea este aceea că salariații pot oferi multe informații irelevante. Pentru prevenirea unor astfel de situații, intervievatul poate pune întrebări care să necesite răspunsuri de tipul : DA / NU sau care să dea informații concise.
2.5 Sistemul de management
A. Subsistemul metodologic
Alcătuit din instrumentarul managerial și elementele metodologice de concepere, funcționare și perfecționare a celorlalate componente manageriale – subsistemele decizional, infomațional și organizatoric – subsistemul metodologic evidențiază, la nivelul SC. Redexpro S.A , următoarele aspecte mai importante:
Sisteme de management, utilizate parțial sunt:
managementul prin obiective regăsit sub forma unor obiective clasificate conform R.O.F., în obiective generale, derivate și specifice. Aceste obiective sunt stabilite anual fără a fi însă aduse la cunoștința salariaților.
managementul prin bugete concretizat în elaborarea, realizarea și urmărirea bugetului de venituri și cheltuieli la nivel de firmă. Analiza respectării prevederilor bugetare se realizează prin raportul de gestiune anual, întocmit odată cu bilanțul contabil și prezentat Directorului General si Administratorului.
Metode și tehnici de management utilizate cu precădere sunt:
ședința, metodă larg răspândită la toate eșaloanele organizatorice. Cele mai frecvent întâlnite categorii de ședințe sunt cele de informare și cele decizionale.
delegarea, utilizată pentru rezolvarea unor probleme de către salariați.
metode de calculație a costurilor etc.
B. Subsistemul decizional
C. Subsistemul informational
D. Subsistemul organizational
Subsistemul organizatoric se regăsește sub forma organizării procesuale și organizării structurale.
În ceea ce privește organizarea procesuală remarcăm existența celor cinci funcțiuni de bază ale întreprinderii – cercetare-dezvoltare, comercială, producție, personal, financiar-contabilă – și a majorității activităților care le compun.
Astfel, funcțiunea de cercetare-dezvoltare se regăsește la nivelul compartimentelor subordonate Directorului General fiind compusă din activitățile de front-office și de cazare. Activitățile de previzionare și de organizare managerială se regăsesc într-o foarte mică măsură.
Funcțiunile comercială și financiar-contabilă se derulează de asemenea în compartimente grupate pe funcțiuni. În ceea ce privește activitățile ce compun funcțiunea de personal se observă că acestora li se acordă cea mai mică importanță.
Organizarea structurală este evidențiată în documentele de formalizare a structurii organizatorice, care vor fi prezentate în subcapitolul următor.
Conducerea societății este asigurată de:
Director general (complex hotelier)
Administrator hotel
Conducerea operativă este realizată de:
Director adjunct
Contabil Șef
Capitolul III
Diagnosticul economic-financiar si analiza gestiunii resurselor umane
3.1 Consideratii generale
Diagnosticul economic-financiar
Analiza-diagnostic reprezintă o investigație a principalelor aspecte economico-financiare, juridice, comerciale, tehnice și sociale, efectuându-se în vederea identificării punctelor forte și slabe, precum și a cauzelor și efectelor acestora.
In analiza-diagnostic propriu-zisă se culeg și se sistematizează datele referitoare la domeniile investigate, se analizează și se interpretează datele și se identifică punctele forte și slabe ale fiecărui domeniu.
Radacinile cuvantului diagnostic care inseamna apt pentru a discerne sunt de origine greaca si in economie ace3sta are acelasi sens ca si in medicina. Diagnoza poate fi definite ca “totalitate a modurilor de abordare a metodelor stiintifice si euristice de investigare, diagnostigare, modelare, proiectare si solutionare pe aceasta baza a problemelor din lumea reala axate pe motoda abordarii sistemice tinand cont de contextual incertitudinilor care actioneaza in cadrul oricarui sistem in scopul imbunatatirii calitatii deciziilor pentru conducerea eficienta a sistemului”.
Rolul diagnosticului economic-financiar este acela de a determina imbunatatirea sistemului decizional din cadrul intreprinderii, venind in sprijinul managerilor in perfectionarea sistemului de conducere, in vederea rezolvarii problemelor cu care se confrunta.
Metoda diagnosticului economico-financiar deriva din metodele de stabilire a unui diagnostic medical si urmareste descrierea structurii si functionalitatii unui sistem economic, caracterizarea cat mai exacta a starii sale si informational decizionale, evidentierea aspectelor positive si a celor de disfunctionalitate, in vederea formularii globale a unor strategii si modalitati de interventie pentru imbunatatirea performantelor sale, luând in considerare influenta factorilor perturbatori din mediul in care isi desfasoara activitatea.
Gestiunea resurselor umane
. Conținutul activității de gestionare a resurselor umane este complex și necesita implicarea institutiilor guvernamentale si a specialistilor, in egala masura in mai multe domenii.
Obiective:
Să calculeze indicatorii inventarului de resurse umane dintr-o organizație;
Să cunoască modalitățile de gestiune a resurselor umane;
Să poată analiza nevoia de personal în funcție de volumul activității;
Să identifice efectele fluctuației personalului;
Să determine factorii care pot influența personalul întreprinderii;
3.2 Analiza cifrei de afaceri
Cifra de afaceri reprezintă indicatorul fundamental al volumului activității agenților economici și nu lipsește din nici un sistem de indicatori folosiți în diagnosticarea și evaluarea economică a întreprinderii.
Matematic, cifra de afaceri reprezintă suma veniturilor aferente serviciilor prestate precum și a altor venituri rezultate din exploatare.
Tab 3.1 Evolutia cifrei de afaceri
Indicatorii de dinamica care ne ajuta la calcularea cifrei de afacere sunt:
Modificarea absoluta a cifrei de afaceri
Indicele dinamici(baza fixa, baza in in lant)
Ritmul mediu de crestere
3.2.1 Analiza dinamicii cifrei de afaceri
Tab. 3.2
unde: – indicatorul în perioada curentă (anul 2007);
– indicatorul în peri oada de bază (anul 2005);
n – numărul de ani pe care se efectuează analiza (3);
x – indicator al circulației turistice (veniturile).
Deci: Ritmul mediu al cifrei de afacere a crescut în 2007 cu 15% față de anul 2005.
3.2.2 Analiza factoriala a cifrei de afaceri
a). Analiza factorială a cifrei de afaceri prin prisma modificării numărului de turiști, a duratei medii a sejurului și a veniturilor (încasărilor) medii pentru o zi-turist.
În cazul analizei factoriale a cifrei de afaceri prin prisma modificării numărului de turiști, a duratei medii a sejurului și a veniturilor (încasărilor) medii pentru o zi-turist se are în vedere următorul model determinist-factorial:
Ds=durata medie a sejurului
V=venitul mediu
Tz=zi-turist
t-numar turisti
=
b). Analiza factoriala a cifrei de afaceri prin prisma factorului uman
Tab 3.2.2.1
:
Notațiile utilizate în tabel, au următoarea semnificație
– productivitatea muncii exprimată prin cifra de afaceri care revine la o persoană angajată în realizarea produselor, comercializarea sau prestarea serviciilor;
N – numărul mediu al personalului.
N2007=36 persoane W2007=2.539.825/36=70.550,694
N2006=40 persoane W2006=2.133.014/40=53.325,35
(N)=(N1-N0)W0= (N2007-N2006)W2006= (36-40)×53.325,35= -213.301,4
W)=(W1-W0)N1= (70.550,694-53.325,35)36=17.225,344×36=620.112,38
=CA1-CA0=W)= 2.539.825-2.133.014=-213.301,4+620.112,38=
=406.811=406.811
R(N)=(N)/CA0×100= -213.301,4/2.133.014×100= -10
R(W)=(W)/CA0×100= 29,07
R=CA1/CA0×100-100=R(N)+R(W)
=2.539.825/2.133.014×100-100= -10+29,07
=19.07=19.07%
3.3 Analiza valorii adaugate
Cheltuieli totale in activitatea Hotelului Forum
-RON-
Tab 3.3.1
–
Tab 3.3.2
Figura 3.3.1 Structura cheltuielior totale in Hotel Forum
Se poate observa din analiza structurii cheltuielilor totale că acestea au avut o creștere continuă de la 1.670.405 ron în anul 2005 la 2.038.104 ron în anul 2006 pentru a se ajunge în anul 2007 la 2.134.825. Același lucru se poate spune și despre cheltuielile din alimentație, cazare și prestări servicii, chiar dacă ponderea cheltuielilor din cazare și prestări servicii este mai mică decât cea a cheltuielilor din alimentație (43,8% în anul 2005și 46.9 în anul 2006).
3.3.1 Dinamica cheltuielior care compun valoarea adaugata:
unde: – indicatorul în perioada curentă (anul 2007);
– indicatorul în perioada de bază (anul 2005);
n – numărul de ani pe care se efectuează analiza;
x – indicator al circulației turistice (cheltuieli).
Deci: Ritmul mediu al cheltuielilor a crescut în 2007cu 30% față de anul 2005, fapt datorat și de situația economică a țării și de inflație.
Analiza factoriala a valorii adaugate
Analiza lichiditatii si solvabilitatii
Lichiditatea se referă la proprietatea elementelor patrimoniale de a se transforma în bani într-o perioadă scurtă. Lichiditatea se determină ca raport între elementele de activ, în sensul că se poate stabili cât din valoarea activului se află sub formă de lichidități în conturile de disponibilități și cât pot să devină lichide într-o perioadă imediată.
Solvabilitatea se referă la capacitatea societății de a-și onora plățile la termenele scadente. În acest caz intervine comparația dintre elementele de activ și cele de pasiv, între disponibilități și obligații.
Datele pentru calculul indicatorilor de lichiditate și solvabilitate sunt prezentate în tabelul nr.3.4.1`.
Tabelul nr. 3.4.1 Indicatorii de lichiditate și solvabilitate în anii 2005, 2006, 2007
ron- prețuri comparabile 2007
Tabelul nr. 3.4.2. (%)
Fig.3.4.1 Indicatori sau indici de lichiditate și solvabilitate
(ai echilibrului financiar)
Nivelul indicatorului ratei lichidității generale a avut o evoluție oscilanță, după scăderea puternică din anul 2006 înregistrând o creștere de peste 3 ori în 2007 față de 2006, și aceasta din cauză că datoriile pe termen scurt s-au redus cu mai mult de 40%. Raportul este favorabil, când valoarea sa este cuprinsă între 200- 250%. Faptul că, exceptând anul 2006, pe parcursul celorlalți ani nivelul său s-a situat deasupra testului limită favorabil, arată că societatea are o capacitate ridicată de onorare a obligațiilor curente.
Rata lichidității parțiale a înregistrat o creștere de peste 3,4 ori în 2007 comparativ cu anul 2006. Nivelul indicatorului este favorabil când tinde către valoare 100% ceea ce înseamnă că societatea are o capacitate mare de a-și onorara obligațiile pe termen scurt exigibile din creanțe și disponibilități, fără a apela la vânzarea stocurilor.
Nivelul ratei autonomiei financiare globale se situează cu mult peste cel considerat favorabil (capitalul propriu ≥ cu 1/3 din pasivele firmei), ceea ce semnifică o capacitate mare de autofinanțare a societății.
Analiza cheltuielilor cu personalul
Cheltuielile de personal include salariile brute si cheltuielile sociale platite de catre CAS-30%, Contributie pentru sanatate-7%, Fond pentru somaj-5%, Fond pentru handicapati-3%, Fond invatamant-2%. De aici rezulta un procent de 47% datorat statului, procent aplicat la totalul salariilor brute.
Cheltuielile de personal constituie unul dintre principalii indicatori ai hotelului, acestea fiind:
numarul mediu al personalului
ponderea cheltuielilor de personal in cifra de afaceri
Nivelul acestor indicatori depinde de marimea hotelului, categoria de incadrare, gradul de ocupare al capacitatii, tipul unitatilor de alimentative.
Numarul mediu al salariatilor anual, corelat cu salariile brute, a fost:
in anul 2005………36 salariati…..216000ron
in anul 2006………40 salariati……288000 ron
in anul 2007………36 salariati…..324000 ron
dupa cum se vede , numarul de salariati a cresut in al doilea an, iar in al treilea an a scazut din nou, dovedind o tendinta de instabilitate pentru societate dar si pentru piata munci, ceea ce indica o situatie precara a hotelului Forum.
De asemenea, in ceea ce priveste salariul brut, nivelul acestuia a crescut, cu 25%in anul 2007 fata de anul 2000. Acest fapt poate fi pus si pe seama cresterii inflatiei, dar si a politicii bune de remunerare din cadrul hotelului.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Evaluarea Performatelor Profesionale ale Angajatilor In Cadrul Hotelului Forum (ID: 132210)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.