Evaluarea Performantelor Si Sistemul de Recompense din Cadrul S.c. Koton S.r.l

CAPITOLUL I EVALUAREA PERFORMANȚELOR ȘI SISTEMUL DE RECOMPENSE -ELEMENTE TEORETICE

Aprecierea performanțelor reprezintă evaluarea obiectivă globală a activității și comportamentului fiecărui angajat, efectuată pe baza unor criterii care privesc rezultatele obținute în muncă, nivelul pregătirii profesionale, preocuparea pentru îmbogățirea cunoștintelor, grija pentru patrimoniul organizației, calitățile personale, respectarea legilor […] păstrarea secretului profesional.

Activitatea de evaluare a performanțelor angajaților organizației este o componentă a managementului resurselor umane și are multiple implicații asupra celorlalte activități ale M.R.U. și ale organizației în general, influențând în măsură însemnată climatul organizațional.

Evaluarea oferă angajatului ocazia de a afla cât de bine și-a îndeplinit sarcinile sau cel puțin cât de bine crede conducerea firmei că și-a respectat rolul care i-a fost atribuit în cadrul organizației.

Spre deosebire de analiza postului, care se referă la conținutul și cerințele postului, ce implică o descriere impersonală a obiectivelor, sarcinilor și responsabilităților postului, sau spre deosebire de evaluarea postului ce implică determinarea valorii relative a unui post, evaluarea performanțelor se concentrează asupra îndeplinirii obiectivelor, sarcinilor, responsabilităților sau cerințelor postului de către cel care-l ocupă.

Avantajele pe care le oferă evaluarea performanțelor sunt următoarele:

furnizează informații prețioase despre angajați și despre natura exactă a sarcinilor acestora;

pot fi descoperite competențe și abilități necunoscute până atunci;

cumulând datele obținute în urma evaluării, se pot identifica nevoile generale de instruire pentru personalul organizației;

îmbunătățește relațiile între manager și angajați; aceștia discută împreună problemele de muncă, angajatul află cu exactitate ce se așteaptă de la el și își înțelege statutul așa cum este văzut de superiorii săi;

Reușita evaluării depinde mai ales de modul în care au fost formulate standardele de performanță. Dacă acestea nu sunt clar precizate și măsurabile, aprecierea superiorului nu poate fi decât o simplă estimare subiectivă a realizărilor unui angajat.

În raport cu diferite criterii de referință, activitatea de evaluarea performanțelor a angajaților poate fi de mai multe feluri:

individuală sau colectivă;

globală sau analitică;

cantitativă sau calitativă, făcută în raport cu criterii cantitative și calitative stabilite pentru diferite posturi și locuri de muncă;

formală sau informală, după cum există sau nu o metodologie oficială de evaluare sau contacte oficiale între evaluatori și evaluați;

sistematică sau nesistematică, după cum criteriile în funcție de care se face aprecierea sunt stabilite anterior și recunoscute oficial sau alegerea lor rămâne la latitudinea evaluatorilor;

periodică, regulată, sau impusă, aleatoare.

Etapele evaluării

Într-un proces de evaluare, într-o primă etapă se definește scopul evaluării. În funcție de scopul evaluării, demersul evaluării se poate realiza prin modalități diferite – Figura 1.

Într-o a doua etapă se aleg criteriile de evaluare, în funcție de scopul evaluării. Pentru obținerea unor rezultate valide, aceste criterii trebuie să fie:

precis formulate, în termeni simpli și să nu presupună generalități;

în număr limitat, vizând aspectele esențiale ale activității;

ușor de cuantificat, să permită descrieri sau atitudini comportamentale măsurabile, ușor de observat și măsurat;

aplicabile tuturor angajaților supuși evaluării, angajați care au sarcini și responsabilități similare și lucrează în condiții similare;

formulate în termeni univoci, cu relevanță similară pentru evaluatori, manageri și angajat.

Figura 1.1 – Demersul evaluării

În etapa a treia a evaluării se aleg metodele și tehnicile de evaluare și se întreprind măsuri de asigurare a climatului favorabil unei evaluări corecte: se realizează instructajul celor care vor face evaluarea; se informează personalul angajat cu privire la strategia, metodele și criteriile de evaluare (doar informații care nu vor afecta procedura de evaluare).

Etapa a patra este cea a aplicării concrete a procedurilor de evaluare – culegerea datelor. Urmează etapele de analiză a datelor, de comunicare a rezultatelor și de stabilire a strategiilor sau măsurilor de îmbunătățire a performanțelor individuale și colective.

1.2 Metode și tehnici de evaluare a performanțelor

Cele mai frecvente și mai folosite metode și tehnici de evaluare a performanțelor individuale sunt prezentate sintetic în continuare:

metode obiective de evaluare a activității profesionale, utilizând drept criterii de referință produsele activității angajatului, atunci când acestea sunt cuantificabile și accesibile.

metode subiective de evaluare, metode ce apelează la evaluări personale ale unor terți, evaluări ce sunt mai aproape de opinii, păreri subiective cu privire la calitatea sau performanța activității unei persoane.

Prezentăm câteva dintre aceste metode, descrise succint:

Scale/grile de evaluare grafică – cel mai frecvent folosite; presupun listarea unor criterii sau atribute și aprecierea pe o scală în 5 trepte a măsurii în care acestea sunt sau nu „acoperite” de către persoana evaluată.

Liste de control – frecvent folosite, presupune ca cel care evaluează să parcurgă o serie de întrebări care se referă la comportamentele sau atitudinile profesionale ale persoanei evaluate și să marcheze în ce măsură acestea sunt îndeplinite de către persoana evaluată.

Alegerea forțată – este variantă a metodei sociometrice și presupune ca persoana sau persoanele care evaluează să numească doi angajați care realizează activitatea cea mai puțin performantă.

Ordonare prin compararea angajaților – evaluatorul ierarhizează toți angajații, de la cel mai bun la cel mai slab, pe o scală în mai multe trepte, astfel încât primul să aibă punctajul cel mai mare iar ultimul punctajul cel mai mic.

Ierarhizarea prin comparație în pereche – metodă mai complicată, pentru stabilirea ierarhiei într-un colectiv, presupunând realizarea de comparații între doi angajați, eliminarea celui plasat pe locul doi și repetarea comparațiilor de acest tip până se decide „finalistul”;

Metoda distribuției forțate – similară ordonării prin comparare, diferențiindu-se de aceasta prin faptul că evaluatorul trebuie să respecte criteriile distribuției normale (curba lui Gauss), încadrând forțat persoanele evaluate pe mai multe niveluri de performanță având ponderi care urmează distribuția normală a curbei amintite.

De exemplu, dacă numărul subiecților este 60, curba poate fi împărțită în clase proporționale de 10% foarte bun, 20% bun, 40% mediu, 20% slab, 10% foarte slab, conform tabelului 1.

Tabelul 1.1- Numărul de subiecți distribuiți după calificative de perfecționare

Există numeroase alte metode și tehnici de evaluare derivate din primele sau bazate pe proceduri analitice sofisticate (metoda de clasificare pe baza comportamentelor) sau principii manageriale moderne (managementul prin obiective).

1.3 Greșeli de evitat în evaluarea performanțelor

Greșeli de evitat în evaluarea performanțelor: nerealizarea unor acțiuni în acest proces sau realizarea lor defectuoasă pot constitui surse de probleme potențiale sau de erori de evaluare. Menționăm pe scurt câteva dintre acestea.

Efectul sau eroarea halo apare atunci când permitem o caracteristică generală să coloreze impresiile noastre asupra altor caracteristici.

Tendința de centralitate este manifestată atunci când toți salariații sunt evaluați la o valoare medie, având loc un așa zis-ul „proces de nivelare”. În contrast cu tendința de nivelare se află tendința de îngăduință – evaluatorul dând aprecieri neobișnuit de ridicate; sau tendința de strictețe, când performanța majorității este apreciată drept foarte scăzută.

Eroarea de contrast apare atunci când evaluarea unui salariat este influențată subiectiv atât prin supraapreciere, cât și prin subapreciere de precedenta evaluare a performanțelor altui salariat.

Eroarea similarității („la fel ca mine”) apare atunci când evaluatorii amplifică evaluările celor cu care ei au ceva în comun.

Eroarea neintenționată este determinată de complexitatea proceselor de reprezentare mentală a caracteristicilor persoanelor apreciate sau de memorare și prelucrare mentală a informațiilor referitoare la aceste caracteristici.

Eroarea intenționată

Suma problemelor zero constituie o problemă potențială generată de faptul că în unele sisteme de apreciere există principiul potrivit căruia numărul celor apreciați peste medie trebuie echilibrat cu cei apreciați sub medie.

Sistemul de recompense este strâns legat de motivaṭie.

1.4 Clasificarea motivațiilor

Mecanismul de bază al motivației este saisfacerea necesității și a dorințelor personale ale fiecărui individ. Oamenii își orientează energiile, acțiunile, comportamentul, către atingerea obiectivelor oferite de mediu. Obiectivele sunt diferențiate din punct de vedere al importanței de la un individ la altul în funcție de motivație.

În literatura de specialitate există numeroase clasificări ale motivațiilor. Este foarte cunoscută clasificarea (ierarhizarea) pe care o face A.Maslow. El împarte nevoile care apar în procesul muncii în cinci grupe, considerând că fiecare nevoie motivează comportamentul individului făcându-l să acționeze corespunzător, până când este satisfăcut, după care începe să se manifeste nevoia de ordin superior.

Figura 1.2 Piramida lui Maslow

1.5 Sistemul de recompense

Sistemul de recompense reprezintă ansamblul elementelor sau veniturilor materiale și nemateriale, financiare și non-financiare, a facilităților și avantajelor prezente și viitoare determinate direct sau indirect de calitatea de angajați, precum și de activitatea desfășurată de aceștia. Sistemul de recompensare trebuie să motiveze angajații astfel încât aceștia să adopte comportamentul dorit de organizație.

Acesta cuprinde recompense bănești (salariul tarifar, adaosurile la salariu și unele avantaje, ansamblul acestora formând remunerația totală) și recompensele morale (recunoașterea capacităților profesionale, a autorității de competență, titluri, distincții etc.).

Ca activitate componentă a managementului resurselor umane, recompensarea trebuie să urmărească obiective generale precum:

să motiveze angajații pentru a-i determina să își folosească în activitățile realizate împreună toate cunoștințele și experiențele sale și întregul lor potențial creativ;

să promoveze spiritul de competiție justă între angajați pentru ca fiecare dintre ei să observe propria contribuție și că aceasta a fost corect apreciată și compensată;

Legislația

Legislația poate exercita un anumit control asupra nivelurilor de salarii, atât direct (impunerea acordării cel puțin a unor salarii minime), cât și indirect (prin fiscalitate).

În România, condițiile de negociere a contractului colectiv de muncă sunt stipulate de Legea nr. 13/1991, principalele aspecte vizate referindu-se la: fixarea salariului minim, salarizare după cantitatea și calitatea muncii în funcție de condițiile de muncă, liberalizarea salariilor, caracterul confidențial al salariului. Contractul colectiv de muncă este convenția dintre patroni și salariați, prin care se stabilesc, în limitele prevazute de lege, clauze referitoare la condițiile de muncă, salarizare și alte drepturi și obligații decurgând din raporturile de muncă.

Astfel, în funcție de puterea lor, sindicatele pot impune anumite condiții de salarizare sau acordarea anumitor beneficii angajaților.

Principiile sistemului de salarizare

Pentru stabilirea unui sistem de salarizare modern, echitabil și stimulator este importantă respectarea anumitor principii general valabile:

a)Formarea salariilor este determinată de raportul cerere-ofertă, existent pe piața muncii și de implicarea Statului și a sindicatelor.

b)Negocierea salariilor atât negocierea colectivă, cât și cea individuală a salariilor reprezintă un element de bază al politicii sociale, în general și al politicii de salarizare, îndeosebi.

c)Fixarea salariului minim

Principiul a fost enunțat de Organizația Internațională a Muncii la înființarea sa în 1919, când s-a angajat să militeze pentru garantarea unui salariu care să asigure condiții de viață decente. Funcțiile salariului minim sunt următoarele:

Protejarea salariaților cu retribuții inferioare;

Asigurarea de salarii “echitabile” pentru categoriile de salariați

d) La munca egală, salarii egale;

Constituția României prevede acest principiu fără discriminări de vârsta, sex, religie, convingeri politicile, rasă, criteriile de diferențiere a salariilor fiind numai nivel de pregătire, condiții de muncă și timpul lucrat.

Salarizarea diferențiată după cantitatea și calitatea muncii;

Potrivit acestui principiu, salariile sunt acordate după timpul de muncă lucrat (salariul la numărul de ore lucrate într-o lună sau pe o oră), modalitate specifică salarizării în acord. Alături de cantitatea realizată, calitatea muncii este importantă întrucât se poate întâmpla ca angajații care au aceeași pregătire profesională, să nu lucreze la același nivel calitativ.

f)Salarizare în funcție de condițiile de muncă;

În condițiile progresului tehnologic contemporan, acest principiu trebuie să asigure păstrarea echilibrului între cerința reducerii diferențelor de salarizare în anumite munci și sectoare și cea a creșterii diferențelor în altele.

g) Liberalizarea salariilor;

Cu excepția reglementării necesare a anumitor probleme speciale (limita minimă a drepturilor și limita maximă a obligațiilor), soluțiile pentru restul problemelor trebuie să reprezinte rezultatul acordului liber de voință al părților.

Salarizare după timpul lucrat;

Remunerarea angajaților se asigură în funcție de timpul lucrat, fără să fie precizată expres cantitatea de muncă pe care angajații trebuie să o depună în unitatea de timp.

i) Salarizarea diferențiată în raport cu funcția îndeplinită;

Exercitarea unor funcții din cadrul unității se află în strânsă legatură cu nivelul studiilor deoarece complexitatea activitaților specifice unor funcții diferite necesită cunostințe mai bogate. Astfel, cu cât complexitatea funcței crește și nivelul salariilor este de asemenea mai ridicat. 

j) Caracterul confidențial al salariului

Este stipulat în Legea nr.14/1991 a salarizării, care precizează că salariul de bază, adaosurile și sporurile sunt confidențiale.

Principiul este însă controversat, astfel că că păstrarea confidențialității salariilor în cadrul unei organizatii reduce motivarea salariaților, generând suspiciuni.

Tipuri de sisteme de salarizare

Sistemul de salarizare, instrument folosit în scopul stabilirii structurii salariilor și modului de plată a acestora, pentru a motiva salariații și a le influența pozitiv comportamentul, poate fi grupat în două categorii: cele bazate pe rezultate și cele bazate pe timpul lucrat.

Sistemele de salarizare bazate pe rezultate

Se axează pe relația performanțe-recompense, care trebuie sa fie strânsă și echitabilă. Relația poate fi însă distorsionată în situații precum:

Când recompensa nu este percepută în legatură strânsă cu performanța (în cazul confidențialității salariilor);

Când evaluarea performanțelor este percepută ca subiectivă;

Când se consideră că stimularea banească este singura sursă de motivare (în numeroase situații, stimularea bănească este folosită dar, nu ca factor motivator).

b)Sisteme de salarizare bazate pe timpul de muncă

În cadrul acestora, relația salariu-performanță este slabă, iar standardele de evaluare a muncii depuse sunt destul de vagi.

CAPITOLUL II PREZENTAREA GENERALĂ A S.C. KOTON S.R.L.

2.1 Scurt istoric

Brandul KOTON a fost înființat în anul 1988 în Istanbul și s-a impus pe piața modei în Turcia și ulterior la nivel mondial.

În 1996 a deschis primul magazin în străinătate, în Munchen, Germania.
În 1997 a deschis primul magazin în conformitate cu noul concept de la Istanbul.
În 1999 a început aplicarea sistemului de franciză în operațiunile de retail.
În 2001 s-a extins echipa de design, a crescut diversitate de produse/gamă, și s-a impus în categoria "Fast Fashion" cu principiul de a deschide magazine de mari dimensiuni.
În 2002 a început rapid deschiderea de noi magazine în Orientul Mijlociu, Rusia și Balcani. Koton a fost înființată în România în anul 2006. În prezent sunt 7 magazine:4 în București, 2 în Constanța și 1 in Ploiești, urmând ca pană la sfârșitul anului să se mai deschidă încă 4 magazine în România.

KOTON a câștigat în "The Retail Success Story", categoria MAPIC 2008, titlul de:” cea mai importantă platformă de vânzare cu amănuntul din lume”. Acest premiu este considerat ca Oscarul din sectorul comerțului cu amănuntul. Au participat 2.340 firme de retail, 1.079 investitori, în total 10.640 vizitatori din 71 de țări ale lumii.

În 2009 Koton a caștigat titlul de "Antreprenorul Anului", concurs organizat în întreaga lume de către Ernst & Young încă din anul 1986. Gulden și Yilmaz Yilmaz, patronii Koton au fost aleși "Antreprenorii Anului" de către juriu.

La Congresul Mondial din Spania care a avut loc tot în anul 2009, congres care are legatură cu vânzarea cu amănuntul, care este organizat în fiecare an, cu participarea a mai mult de 1.100 de persoane din 46 de țări, KOTON a fost selectat ca finalist în "Retail Innovation" și "MultimarketRetail". Persoanele care făceau parte din juriu au fost directori executivi la nivel mondial al companiilor de retail și cadre universitare.

KOTON are 52 de magazine în cele mai importante orașe din lume, incluzând Atena, Dubai, Berlin, București și peste 1200 de magazine în Turcia.
Aceste magazine atrag prin calitatea și varietatea produselor: în fiecare zi sunt prezentate 30 de noi modele, iar anual 10 000 de noi modele. Creând 50 de colecții pe an, KOTON ofera produse în trend ce pot fi purtate de-a lungul zilei.

Koton a făcut istorie în Turcia cu ajutorul a 100 de designeri care au avut ca scop satisfacerea clienților. 10.000 de piese la modă, foarte stilate captează atenția clientelor, adresându-se femeilor cu venituri medii. Acestea pot alege aspectul casual, urban sau elegant – Koton le are pe toate.

Două colecții separate, City și ModaBusiness, se adresează doamnelor care caută diversitate, calitate și servicii impecabile.În afară de gama variată pentru femei, KOTON pune la dispoziție și o gamă vastă pentru bărbați și pentru copii cu vârsta cuprinsă între 2 – 14 ani. Koton a dezvoltat și câteva proiecte, care au fost apreciate de clienți și care rezistă pe piață și astăzi. Printre acestea se numără: proiectul Beachwear, Homewear, Partywear, Lingerie și Easy Sunday, etc.

Date de identificare – S.C KOTON S.R.L

Tabel 2.1 – Date de identificare

2. Date și indicatori economico – financiari în RON – S.C Koton S.R.L

Tabel 2.2 – Date și indicatori economico – financiari

Evoluția cifrei de afaceri a societății S.C. KOTON S.R.L

Grafic 2.1 – Evoluția cifrei de afaceri

Evoluția profitului net a S.C. KOTON S.R.L

Grafic 2.2 – Evoluția profitului net

Sursa: http://firme.efin.ro/

3. Capitalul social: 35 000 RON – în anul 2010 și 2011, iar din anul 2012, capitalul a suferit o majorare.

4. Forma juridică: Forma juridică a societății este de societate cu raspundere limitata.

5. Denumirea societății: Numele dat este S.C. Koton S.R.L

6. Durata societății: Activitatea societății se desfășoară în conformitate cu legile române având la bază statutul de înființare al societății și structura de organizare și funcționare. Durata de funcționare a societății este cu răspundere limitată, începând de la data înregistrării la Camera de Comerț și Industrie a județului Ilfov.

7. Obiectul societății: Activitatea principală a societății va fi: comerț cu amănuntul al textilelor în magazinele specializate.

8. Administrarea: Societatea este administrată, pe durată nedeterminată, de o persoana fizică, cetățean turc.

9. Forța de muncă: Societatea va putea angaja personal cu contract de muncă, cu respectarea prevederilor Codului Muncii și regimului de asigurări sociale. Are în prezent salariați cu contract de muncă pe perioadă nedeterminată, dar și salariați cu contract de muncă pe perioadă determinată, în total 106 salariați.

2.2 Furnizori.Clienți.Concurență.Certificări.

Principalii furnizori de materii prime și materiale ai societății Koton sunt:

Polska Grupa Tekstylna Sp. z o. o – societate de origine Poloneză, lider pe piața mondială de textile care asigură importul produselor textile necesare.

Collection KOMEKO Co. Ltd – societate de origine Slovacă, direct producătoare de materii textile.

Changxing Hewei Textile Co. Ltd – societate din Turcia producătoare de accesorii și materii prime pentru textile.

Clienții Koton :

Sunt persoane fizice, dar și persoane juridice – televiziuni și reviste care au un contract de colaborare prin care firma KOTON oferă spre împrumut haine în baza unui proces verbal, iar aceștia oferă reclamă companiei, fie în cadrul emisinuii tv, fie în cadrul articolelor din revista.

Principalii concurenți pe piața internă ai S.C. Koton S.R.L. :

Sunt societăți care desfășoară aceași activitate în același domeniu și care se adresează aceluiași tip de clienți (ZARA, H&M, BERSHKA etc.)

Certificări:

Pentru a vinde un produs pe piața națională și cea internațională este necesar ca produsul care se realizează să fie certificat. Certificarea este procedura de atestare a conformității unui produs, a unui serviciu sau a unui sistem de organizarea a întreprinderii în raport cu un standard. Activitatea în domeniul certificării este orientată spre asigurarea protecției drepturilor, sănatății și securității consumatorilor, a mediului înconjurator. Koton deține Declarația de conformitate (declarația unui furnizor, care afirmă pe propria răspundere că un produs, proces sau serviciu este în conformitate cu un standard, sau cu un alt document normativ). Se recunoaște marcajul european de conformitate CE, identificat conform prevederilor specifice Legii nr. 608, anexa 3, în condițiile prevăzute de reglementările tehnice aplicabile produsului.

Schema de certificare chimică

Se bazează pe cerința de protecție a mediului pentru produsele de consum pe piețele internationale. Substanțele chimice utilizate în timpul procesului de fabricație pentru toate tipurile de produse de larg consum, cum ar fi textile, piele, și încălțăminte, sunt testate sau certificate pentru a detecta orice restricții privind substanțele periculoase.

Eco-certificare

Reprezintă sistemul de certificare ce se aplică pentru textile, piele și produse chimice utilizate în procesul de prelucrare a materialelor textile. Intertek Eco – subliniază că producătorii trebuie să mențină un sistem fiabil de asigurare a calității produselor ecologice.

Green Leaf Mark pentru bunuri de consum

Această marcă de certificare este un produs de consum și de certificare a sistemelor care furnizează validarea, în care cererile de mediu au fost verificate în mod independent și pot fi folosite pentru a spori comercializare de produse textile. Cu Green Leaf Mark, producătorii și comercianții cu amănuntul pot oferi partenerilor de afaceri și consumatorilor asigurarea că cererile lor de mediu sunt verificate de către terțe părți, audit și organism de certificare.

WRAP Certificate

Este responsabilă la nivel mondial de producțiile acreditate (WRAP) – sunt standardele de bază pentru unitățile de producție care participă în Programul WRAP de certificare. Obiectivul programului este de a monitoriza în mod independent și de a certifica în conformitate cu standardul global social responsabil de producție și de asigurare, fabricarea produselor în condiții legale, umane și etice.

OeKo Tex

Textile producția durabile – este noul sistem de certificare Oeko-Tex ® pentru branduri, companii de retail și producătorii din lanțul de textile care doresc să comunice realizările lor, în ceea ce privește producția durabilă , publicului într-un mod transparent, credibil și clar.

2.3 Aspecte generale privind resursele umane din cadrul societății

Structura salariaților pe magazine:

Tabel 2.3 – Structura salariaților pe magazine

Structura salariaților pe ani:

Tabel 2.4 – Structura salariaților pe ani

Ocupația Personalului KOTON

Tabel 2.5 – Ocupația personalului

Structura resurselor umane după vârstă

Tabel 2.6 – Structura personalului după vârstă

Structura personalului după vechimea în societate

Tabel 2.7 – Structura personalului după vechimea în societate

Structura personalului după nivelul de studii:

Tabel 2.8 – Structura personalului după nivelul de studii

Organizarea timpului de muncă în societate

În cadrul S.C KOTON S.R.L timpul de muncă se organizează după cum urmează: programul de muncă este de 5 zile pe săptămână a câte 8 ore/zi și începe la ora 10.00 și se termină la 22.00/23.00. Activitatea se desfășoară în 2 schimburi și anume: schimbul 1 și 2. În caz de necesitate conducerea S.C. Koton S.R.L. va dispune personalului, în conformitate cu prevederile legii, prestarea de ore suplimentare, peste programul normal de muncă, urmând a fi salariați corespunzător. Serviciul de pază la magazine se realizează de către o firmă particulară angajată de societate.

Personalul S.C. Koton S.R.L. trebuie să se prezinte la locul de muncă la ora stabilită pentru începerea programului de muncă, pregătit corespunzător. Pentru personalul de conducere zilele de repaus săptămânal sunt sâmbăta și duminica. În cazul în care există un necesar suplimentar de resurse se impune lucrul în zile de repaus săptămânal și se va acorda timp liber corespunzător în cursul aceluiași an calendaristic.

Analiza SWOT a S.C. Koton S.R.L.

Tabel 2.9 – Analiza Swot

2.4 Organizarea structurală a societății

Departamentele firmei Koton sunt următoarele:

Departamentul Financiar Contabil care are în principal următoarele atribuții:

realizarea planului de achiziții publice al instituției;

organizarea licitațiilor, evaluarea ofertelor, selectarea contractorului, negocierea și încheierea contractelor pentru activitățile contractate;

realizarea corespondenței legate de activitatea financiară;

arhivarea documentelor legate de activitatea financiară;

realizarea evidenței-financiar contabile și a rapoartelor financiare potrivit legislației în vigoare;

realizarea evidenței încasării și plăților în numerar;

efectuarea plaților de decontare;

realizarea evidenței de gestionare a patrimoniului și a materialelor procurate;

efectuarea recepției materialelor procurate;

realizarea evidenței gestionar-operative a mijloacelor fixe și a obiectelor de inventar din dotarea instituției;

realizarea evidenței sintetice și analitice a cheltuielilor;

întocmirea notelor contabile și execuția cheltuielilor și plăților de casă;

realizarea corespondenței legată de activitatea financiară suportată din venituri buget precum și din venituri proprii;

asigurarea plaților și realizarea documentelor de decontare pentru salariații organizației.

Departamentul Financiar Contabil este compus din personal neproductiv ,acesta fiind contabilul si economistul.

Departamentul Resurse Umane are în principal următoarele atribuții:

întocmește statul de funcții pentru personalul instituției și îl prezintă spre aprobare directorului

întocmește lunar ștatele de plată pentru salariații organizației

ține evidența curentă a personalului și a fluctuației acestuia

asigură organizarea de concursuri pentru ocuparea posturilor vacante

asigură suport în procesul de selecție a personalului pentru ocuparea posturilor vacante

asigură încadrarea personalului selectat

asigură suport în procesul de evaluare și promovare a personalului firmei

întocmește, completează și gestionează carnetele de muncă pentru salariații societății

asigură arhivarea corespunzătoare a acestora în conformitate cu prevederile legislației în vigoare

întocmește, actualizează, rectifică și păstrează dosarele profesionale ale salariaților firmei în conformitate cu prevederile legislației în vigoare

întocmește actele necesare pentru salariații instituției care îndeplinesc condițiile pensionării prevăzute de lege

ține evidența concediilor medicale, concediilor de odihnă și a concediilor fară plată aprobate și a absențelor nemotivate

participă la întocmirea și modificarea după caz în colaborare cu celelalte compartimente a Regulamentului de organizare și funcționare, potrivit legii și îl supune aprobării directorului

elaborează și actualizează fișele de post

coordonează activitatea de analiză a necesităților de instruire și întocmește planul anual de formare profesională a personalului și îl prezintă spre aprobare directorului

asigură alături de celelalte compartimente de specialitate condițiile necesare pentru participarea salariaților la acțiuni de instruire și perfecționare profesională.

Departamentul Administrativ este un departament suport al organizației, deoarece activitatea acestuia constă în a crea și gestiona fondul de resurse necesar proiectelor și activităților unei societăți. Acest departament are o activitate diversificată, dintre care se pot distinge următoarele :

Prospectarea mediului privat și instituțional;

Reprezentarea organizației în raport cu mediul privat și instituțional;

Negocierea cu posibilii parteneri ai organizației;

Organizarea evenimentelor din cadrul unei societăți;

Sprijin în susținerea activităților altor departamente;

Colaborarea cu alte organizații la nivel local și național;

Departamentul Administrativ controlează și îmbunătățeste procesele și activitățile care influențează profitabilitatea companiei, calitatea serviciilor oferite clienților, precum și promovarea imaginii companiei prin comunicare și coordonare, atât în interiorul cât și în exteriorul ei.

CAPITOLUL III EVALUAREA PERFORMANȚELOR ȘI SISTEMUL DE RECOMPENSE DIN CADRUL S.C. KOTON S.R.L

3.1 Procesul de evaluare a performanțelor din cadrul S.C. KOTON S.R.L

În procesul de îndeplinire a obiectivelor individuale, salariatul se folosește de cunoștințele sale profesionale, de abilitățile sale de lucru și interpersonale și afișează un comportament corect în conformitate cu cerințele si procedurile organizației.

În cadrul S.C. KOTON S.R.L evaluarea performanțelor, a rezultatelor, a gradului de îndeplinire a obiectivelor individuale stabilite și agreate, se realizează printr-un proces de dialog deschis si onest între salariat și șeful său direct, o dată pe an.

Documentele care stau la baza procesului sunt:

fișa de evaluare a performanțelor, abilităților si potențialului de dezvoltare a personalului de execuție – anexa nr. 3

fișa de evaluare a persoanelor cu funcții de conducere de către subalterni – anexa nr. 4

fișa de evaluare a performanțelor abilitatilor si potentialului de dezvoltare a personalului de conducere – anexa nr. 5

Evaluarea se va aplica tuturor salariaților societății, cu excepția directorului general.

Etapele evaluării

Perioada evaluată este cea cuprinsă între 1 ianuarie și 31 decembrie 2013.

Procesul de evaluare se va desfășura în prezența șefului ierarhic superior, care va încheia un proces verbal, consemnându-se data, locul și rezultatele obținute de salariatul evaluat.

Procesul de evaluare cuprinde urmatoarele etape:

etapa de autoevaluare – această etapă este parcursă de către salariații de execuție, înaintea începerii evaluarii propriu-zise, fiind inclusă în fișele de evaluare din anexa nr. 3 și anexa nr. 5;

completarea formularelor de evaluare (anexa nr. 3, anexa nr. 4, anexa nr. 5) se va face de către șeful ierarhic al celui evaluat;

în cazul în care între evaluat și evaluator există diferențe de opinie asupra aprecierilor/consemnărilor făcute în fișa de evaluare, acestea vor constitui obiectul medierii și soluționării prin negociere si argumentare, decizia finală aparținând șefului ierarhic superior;

semnarea fișei de către salariatul evaluat;

aducerea la cunoștința persoanei evaluate a calificativului obținut și a eventualelor recomandări ce-i vor fi făcute.

Acordarea calificativului evaluării

Nota, în baza căruia se va determina calificativul final, reprezintă media aritmetică a punctajelor obținute prin notarea cunoștințelor, respectiv a abilităților, stabilite în formularul de evaluare.

Metoda folosită pentru aprecierea performanțelor este o combinație de scale, și anume scalele grafice cu scalele de evaluare cu pasi (itemi) multipli. Structural, aceste scale constau în atribuirea de calificative cunoștințelor evaluate (calități care au și rolul de criterii), iar cunoștințelor evaluate în final li se atribuie cifre (puncte).

În cazul nostru (anexa nr. 3) evaluare se face după urmatoarele criterii (dimensiuni ale calității performanței profesionale):

CUNOȘTINȚE

ABILITĂTI

În cadrul CUNOȘTINȚELOR distingem:

În cadrul ABILITĂȚILOR distingem:

La fiecare componentă a evaluarii (cunoștințe, respectiv abilități) se obține un total final. Se face media aritmetică a celor două totaluri finale și se determină rezultatul final. În funcție de acest rezultat, se va acorda calificativul evaluării.

Notarea calificativelor de competență pe fișele de evaluare se face astfel: fiecare calificativ se apreciază de către evaluator cu puncte de la 1 la 5 (5 puncte exprimând gradul maxim de îndeplinire al sarcinilor de serviciu – respectiv de depășire a cerințelor postului). Calificativul final va fi stabilit în funcție de următorul punctaj:

5 puncte – Excelent = depășește cu mult cerințele postului

4,99 – 4 puncte – Foarte bun = depășește cerințele postului

3,99 – 3 puncte – Bun = corespunde cerințelor postului

2,99 – 2 puncte – Satisfăcător = îndeplinește parțial cerințele postului

1,99 – 1 punct – Nesatisfacator = nu poate îndeplini cerințele postului.

În cazul în care un salariat este nemulțumit de evaluarea inițială realizată de șeful său direct, acesta poate solicita o evaluare suplimentară. Aceasta trebuie să conțină motivul acestei solicitări, iar evaluarea suplimentară va fi condusă de catre managerul direcției/departamentului. Concluzia evaluării suplimentare va fi completată cu hotărârea definitivă privind evaluarea.

Originalele fișelor de evaluare a personalului vor rămâne în evidența Direcției Resurse Umane. Evaluatul are dreptul de a solicita Direcției Resurse Umane, după încheierea procesului de evaluare, o copie a fișei individuale de evaluare.

Fișele de evaluare a performanțelor, abilităților și potențialului de dezvoltare a personalului de execuție servesc ca bază pentru planificarea programului de instruire și formare profesională. Programele de instruire și formare profesională de tip individual contribuie la dezvoltarea performanțelor angajaților. S-a constatat că, datorită sistemului de evaluare și programului individual de instruire și formare profesională de care au beneficiat angajații, aceștia au devenit în timp un brand personal – brand folosit cu succes în interesul organizației.

3.2 Modul de evaluare a performanțelor salariaṭilor din cadrul S.C. KOTON S.R.L

Pe parcursul anului 2013, în S.C. KOTON S.R.L au fost efectuate traininguri interne și externe conform programului aprobat. Ele au fost structurate pe tematică profesională, pe cerințe ale sistemului de management integrat – calitate, mediu, sănătate și securitate în muncă , etc.

În S.C. KOTON S.R.L, procesul de evaluare a performanțelor personalului este în faza de implementare. S-au stabilit instrumentele de lucru, după cum urmează:

1. procedura de evaluare a performanței

2. formulare de pregătire a evaluării performanței

3. formulare de evaluare a performanței

4. plan de instruire/dezvoltare

ART.1 Prezenta procedură se va aplica tuturor salariaților societății.

ART.2 Fișele de evaluare, vor fi completate după cum urmează:

a)în cazul personalului neproductiv (departamentul financiar-contabil si managerii de magazin) , de către :

superiori – pentru personalul cu atribuții de conducere și pentru personalul din subordine;

b)în cazul personalului productiv (vânzători și casieri), de către:

– superiori (manageri de magazin)

ART.3 Conducătorul care evaluează un subordonat, trebuie să analizeze această evaluare împreună cu superiorul său, pentru a-i permite acestuia să aibă o vedere generală asupra competenței angajatului evaluat și de asemenea pentru a-i permite să evalueze întregul colectiv .

ART.4 Se garantează securitatea păstrării materialelor cu care se lucrează, cu mențiunea că, au acces la acestea, doar persoana / persoanele desemnate prin decizia directorului general și salariatul evaluat.

ART.5 Perioada evaluată este cea cuprinsă între data de 1 ianuarie și 31.12.2013.

ART.6 Procedura de evaluare se va desfășura în 5 etape :

a) completarea formularelor de pregătire în vederea evaluării de către manageri si salariați, conform formularelor anexate.

completarea fișei de evaluare se va face de către superiorul celui evaluat conform modelor de fișe atașate, în timpul desfășurării interviului de evaluare .

semnarea fișei de către salariatul evaluat în situația când este evaluat de către superior, care de asemenea va contrasemna și el fișa de evaluare. După încheierea interviului, evaluatului îi vor fi aduse la cunoștință eventuale recomandări și concluzii.

Aducerea la cunoștința persoanei evaluate a calificativului obținut și a eventualelor recomandări ce-i vor fi făcute și semnarea de către aceasta a fișei ;

Rezultatele fișelor de evaluare vor fi prelucrate de către persoana desemnată din cadrul Biroului Resurse Umane și vor fi prezentate directorului general pentru a fi semnate.

ART.7 În vederea completării fișei de evaluare, evaluatorul:

a) analizează cu obiectivitate, îndeplinirea atribuțiilor de serviciu ale persoanei evaluate în perioada stabilită;

b) notează criteriile de competență evaluate ;

c) stabilește calificativul final de evaluarea competențelor profesionale individuale conform prevederilor art.13;

d) consemnează în fișa de evaluare rezultatele deosebite ale salariatului, dificultăți obiective întâmpinate de acesta în perioada evaluată și orice alte observații și recomandări pe care le consideră relevante în procesul de evaluare;

e) propune adoptarea unor măsuri ce au în vedere dezvoltarea personală a evaluatului, îi face recomandări și/sau propune adoptarea unor măsuri de ordin administrativ.

ART.8 În cazul în care între evaluat și evaluator există diferențe de opinie asupra aprecierilor/consemnărilor făcute în fișa de evaluare, acestea vor constitui obiectul medierii și soluționării de către șeful ierarhic al evaluatorului.

ART.9 Nota în baza căruia se va acorda calificativul final, se va calcula prin efectuarea mediei aritmetice a punctajului cumulat obținut prin notarea criteriilor stabilite în formularul de evaluare .

ART.10 Notarea obiectivelor/criteriilor de competență pe fișele de evaluare, se face astfel :

fiecare obiectiv /criteriu de evaluare se apreciază de către evaluator cu note de la 1 la 5, nota exprimând gradul de îndeplinire al criteriului respectiv și a sarcinilor de serviciu ;

Pentru a obține calificativul final acordat evaluatului pentru îndeplinirea obiectivelor sale, se face media aritmetică a notelor acordate pentru fiecare criteriu de evaluare ;

ART.11 Nota finală pentru evaluatul căruia i s-au aplicat fișele de evaluare « anexa 4 », va fi obținută prin formula :

NF= (E1 x 0,7) + (E2* x 0,3) unde :

nota (media notelor) obținute din partea evaluatorilor aflați pe poziții ierarhic superioare (E1) va avea o pondere de 70% în calculul notei finale ;

nota de la criteriul „comportament de conducător” (E2*) obținută din partea evaluatorilor aflați pe poziții ierarhic superioare va avea o pondere de 30% în calculul notei finale.

ART.12 Nota finală pentru evaluatul căruia i s-a aplicat fișa de evaluare « anexa 3 », va fi obținută prin formula:

NF = (CP x 0,7) + (DM x 0,3) unde :

nota (media notelor) obținută la criteriul „competență profesională” (CP) va avea o pondere de 70% în calculul notei finale.

Nota (media notelor) obținută la criteriul „disciplina în muncă” (DM) va avea o pondere de 30% în calculul notei finale.

ART.13 Calificativul final va fi stabilit in funcție de următorul punctaj :

între 0 – 4,99 – foarte slab

între 5,00 – 6.99 – slab

între 7,00 – 7,99 – mediu

între 8,00 – 8,99 – bun

între 9,00 – 10,00 – foarte bun

ART.15 Salariații nemulțumiți de rezultatul evaluării șefului ierarhic, pot contesta în scris acest rezultat la directorul general al societății. Contestația se formulează în scris în termen de 5 zile calendaristice de la luarea la cunoștință de către salariatul evaluat, a calificativului acordat. Contestația se soluționează în termen de 15 zile calendaristice de la data expirării termenului de depunere, iar rezultatul se comunică de către Biroul Resurse Umane, celui în cauză, în termen de 5 zile calendaristice de la soluționarea acesteia.

ART.16 Originalele fișelor de evaluare a personalului vor rămâne în evidența Biroului Resurse Umane.

ART.17 Evaluatul are dreptul de a solicita Biroului Resurse Umane, după încheierea procesului de evaluare, o copie a fișei individuale de evaluare.

Singura metodă de evaluare a performanțelor resurselor umane din cadrul S.C.KOTON SRL. este evaluarea anuală a personalului, aplicată distinct, pentru personalul direct productiv și pentru personalul neproductiv. Formularele de evaluare utilizate au la bază scalele de evaluare.

Scalele de evaluare sunt frecvent utilizate în organizații, datorită faptului că oferă o imagine analitică a ceea ce se evaluează și dau o descriere succintă atât a calității cât și a nivelului la care se face evaluarea. Crește, astfel, gradul de exactitate și de obiectivitate al evaluărilor.

Evaluarea în cadrul firmei este efectuată de către superiorul ierarhic direct care poate evalua cel mai eficient și obiectiv performanțele salariaților din subordine și constă în a nota, pentru fiecare criteriu, nota care corespunde cel mai bine comportamentului celui evaluat, iar centralizarea și interpretarea rezultatelor este efectuată de compartimentul de specialitate din cadrul societății, respectiv biroul resurse umane.

Societatea nu a optat pentru tipul de evaluare intermediară; evaluarea intermediară poate fi aplicată după finalizarea unei lucrări , cunoscându-se de la început obiectivele care trebuie atinse conform contractelor încheiate; în mare parte în aceste proiecte este implicat personalul direct productiv și se pot stabili pe stadii de lucrări performanțele salariaților.

Pentru personalul managerial nu s-a utilizat metoda de evaluare a performanțelor prin managementul prin obiective; la sfârșitul anului societatea întocmește un plan de afaceri prin care își stabilește obiectivele „țintă” ale anului următor; astfel, cunoscându-se obiectivele „țintă”, metoda evaluării performanțelor prin obiective nu ar fi fost cea mai potrivită pentru personalul managerial.

Rezultatele obținute la sfârșitul perioadei de evaluare oferă posibilitatea de a lua măsuri pentru îmbunătățirea calitativă a muncii, pentru perfecționarea permanentă a personalului, identificând nevoile generale de instruire, totodată asigură aplicarea corectă a politicilor de promovare și salarizare.

Pentru a putea evalua un angajat acesta trebuie sa fie instruit. Motivul acestui trainig este de a investiga și de a evalua un angajat în cadrul societații. Subiectul acestui trainig este de învățare, de instruire și dezvoltare. Aceasta este o secțiune foarte importantă a resurselor umane, deoarece se ocupa cu îmbunătățirea performanțelor indivizilor. Acest lucru este esențial pentru creșterea oricărei companii. Există o nevoie clară de training și dezvoltare, în orice fel de organizație. Fără o pregătire, personalul poate fi calificat tehnic pentru poziția lor, ca urmare a unui grad sau certificat, dar el nu ar fi capabil să pună în practică aceste cunoștințe, fără să îi fie arătat modul în care organizația face aceste lucruri. De asemenea, este extrem de important pentru angajati să fie motivati. Un plan de instruire este primul pas în procesul de învățare, formare și dezvoltare. Acesta implică evaluarea nevoilor organizației și modul în care aceasta intenționează să dezvolte abilitățile angajaților, astfel să poată satisface aceste nevoi. Obiectivele și metodele de fomare trebuie să fie bine definite pentru a putea dezvolta formarea angajaților. Ar trebui să existe un feedback la fiecare etapă a procesului, acesta arată dacă formarea este de succes și utilă. În cadrul companiei Koton ,atunci când un angajat începe prima zi de lucru fie ca asistent de vânzări sau ca și casier tot atunci începe și formarea lui. Casieri au foarte mult de învățat. Ei vor învața să facă lucuruile stas ,asta pentru că în orice magazin Koton din lume casele de marcat sunt la fel și procedura este identică,acest lucru fiind util pentru a se evita discrepanțele. Pentru început le sunt explicate lucrurile de bază,apoi li-se arată procesul de vânzare atât cu numerar cât și cu card ,fiind instruiți cu clienți reali, nu într-un scenariu imaginar. Asistenți de vânzări trebuie să învețe totul despre hainele din magazin , despre procedurile existente și să fie capabili să consilieze clienții care fac achiziții. Ei sunt instruiți de către managerii și de către asistenții seniori de vânzări. Ei trebuie să fie instruiți pe deplin despre produsele aflate în magazin.

Atunci când un angajat Koton decide că vrea să avanseze există câțiva pași pe care trebuie să ii urmeze. Dacă acest angajat este un casier, el trebuie să devină mai întâi asistent de vânzări și să învețe mai multe despre magazin și despre produse. Le este data ceva mai multă responsabilitate și trebuie să învețe despre comanda si gestionarea livrărilor, precum și transferul între magazine. Următorul pas este evaluarea care se dă cu managerii regionali pentru a vedea dacă aceștia au progresat suficient. Angajatul este trimis într-un magazin mai mare în cazul în care el este pregătit pentru un post de manager și ulterior este trimis în Turcia pentru finalizarea și fixarea cunoștințelor.

Koton are de asemenea, cursuri de formare pentru personalul care se află deja în funcția de manager astfel încât procesul de învățare, formare și dezvoltare nu este niciodată finalizat. Trainingul pentru manageri se ține în Turcia și personalul are parte de o perioadă de 5 zile în care învață lucruri noi ,atât despre companie cât și despre tehnicile de management. În acest fel ei se pot menține pe piață și sunt întotdeauna în măsură să concureze cu alți retaileri.
Există multe moduri prin care angajați sunt instruiți, inclusiv prin educație, formare, învățare și dezvoltare. Aceste metode includ formarea pentru prezent și pentru viitor,feedback-ul fiind important pentru a permite celor care fac trainingul să știe dacă formarea lor este în curs de succes sau nu. Acest lucru le permite să îmbunătățească metodele , acolo unde este necesar.

Noul angajat poate fi instruit în situații reale de viață, care este o modalitate mult mai mare de învățare decât să ii fie predată teoria unor situații.

Dupa terminarea trainingului personalul este evaluat conform fișei de evaluare în funcție de poziția pe care o va ocupa ,iar dupa corectarea evaluării acesta este anunțat dacă este sau nu satisfăcător pentru cerințele impuse de companie.

Pentru satisfacerea nevoilor de pregătire ale organizației și atingerea obiectivelor acesteia pot fi folosite mai multe metode. Acestea se aleg în funcție de obiectivele și conținutul programelor, de participanți (număr, nivel de pregătire, preferințe), timp și resurse disponibile. În general, în literatura de specialitate, sunt grupate în metode de pregătire la locul de muncă ( pe post sau instruire „on the job”) și metode de pregătire tip „sală de clasă” ( în afara locului de muncă).

Metode de pregătire la locul de muncă

Aceste metode prezintă avantajul că pot fi transferate rapid cunoștințele teoretice în activitatea practică, mediul de învățare fiind același cu mediul de lucru; în plus, nu presupun reducerea timpului efectiv de lucru sau scoaterea din activitatea productivă a cursantului și, în general, sunt mai puțin costisitoare.

Cele mai cunoscute metode sunt:

– instruirea la locul de muncă – presupune pregătirea cursantului de către un instructor (care poate fi și un angajat mai vechi, cu experiență), pentru îndeplinirea sarcinilor specifice postului ocupat; o variantă a acestei metode o reprezintă ucenicia;

– rotația pe posturi – presupune trecerea cursantului pe mai multe posturi, în cadrul aceluiași departament, în scopul cunoașterii în profunzime a activității departamentului respectiv; această metodă permite o bună evaluare a potențialului angajatului și, în același timp, conferă o mai mare flexibilitate în respectivul departament;

– coaching – reprezintă o metodă de îmbunătățire a performanței pe post, prin încurajarea angajatului să-și asume responsabilitatea pentru propriile decizii și performanțe; în timpul acestei activități, angajatul este tratat, de către șeful ierarhic, ca un partener în atingerea obiectivelor specifice;

– îndrumarea sau instruirea cu ajutorul unui mentor („mentoring”) – presupune sprijinirea colegului mai tânăr de către un mentor în înțelegerea activității organizației și în demonstrarea propriilor calități.

În cadrul firmei Koton cel mai des se folosesc:

instruirea la locul de muncă, care este realizată de către managerul de magazin sau de sales assistant.

Coaching-ul este realizat tot de manager și sub atenta supraveghere a managerului de retail.

Sistemul de salarizare

Sistemele de salarizare cuprind metodele de determinare a retribuției sau caștigului unui

angajat. Sistemele de plată, de salarizare sunt parte integrantă a relațiilor de muncă, putând

exercita un efect considerabil, pozitiv sau negativ atât asupra conducerii eficiente a unei

organizații cât și asupra relațiilor manager-angajat. După Petre Burloiu, in "Economia Muncii",

sistemul de salarizare este: ansamblul coerent de măsuri, guvernat de legea cererii și ofertei, luate

în considerare simultan și interconectat, prin care se diferențiază salariile individuale în cadrul

unei organizații sau ramuri.

În economia de piață, orice organizație se bucură de libertatea de a-și concepe singură

propriul sistem de salarizare.

Sistemul de salarizare ales de către firmă respectă următoarele principii :

1. La muncă egală, salariu egal. Acest principiu este enunțat în "Declarația Universală a

Drepturilor Omului", adoptat de Adunarea Generală a O.N.U. la 10 decembrie 1948 și repetat în

"Pactul Internațional cu privire la Drepturile Economice, Sociale și Culturale", ratificat de

România la data de 31 octombrie 1974 în Convenția Internațională privind eliminarea tuturor

formelor de discriminare, la care țara noastră a aderat la 14 iulie 1979.

2. Salarizarea diferențiată după calificarea profesională pentru a stimula personalul să-și ridice continuu nivelul de pregătire, respectiv creșterea productivității muncii.

3. Salarizarea diferențiată după cantitatea muncii. Sistemul de salarizare după cantitatea muncii se reflectă în faptul că salariile sunt exprimate pe numărul total de ore de muncă dintr-o lună sau pe o singură oră.

4. Salarizarea diferențiată în funcție de calitatea muncii. Se pune accent deosebit în construirea sistemului de salarizare, pe stimularea muncii de calitate superioară, pentru că pot exista situații in care doi angajați de aceeași calificare să dea rezultate diferite din punct de vedere al calității.

5. Salarizarea diferențiată în funcție de condițiile de muncă. Se acordă salarii mai mari celor care muncesc in condiții mai grele.

6. Caracterul confidențial al salariului. Proporțiile și diferențele dintre plățile diferitelor persoane din cadrul organizației au și ele, desigur, o importanță fundamentală, fiind însă determinate, în mod normal, de structura salarială a organizației, și mai puțin de sistemul de plată. Cu toate acestea, schimbarea unui sistem de plată poate avea implicații asupra diferențelor și proporțiilor.

Salariul este format din salariu de bază (care nu poate fi mai mic de 800 de lei conform

reglementărilor in vigoare), adaosuri și sporurile la acesta. Salariul de bază este stabilit de

conducerea firmei și are același nivel pentru angajații încadrați pe funcții similare.

Pe langă salariul de bază, angajații mai beneficiază de adaosuri și sporuri așa cum au fost

stabilite in contractul individual de muncă.

Societatea acordă coeficient de salarizare pentru angajații săi, astfel:

– personal cu studii superioare = 2

– personal cu studii superioare de scurtă durată = 1,5

– personal cu liceală = 1,2

– muncitori calificați = 1,2

Un exemplu de calcul al salariului din punct de vedere al coeficientului de salarizare și al

orelor lucrate este prezentat după cum urmează :

Calculul salariului în funcție de coeficientul de salarizare și numărul orelor lucrate

La salariul fix stabilit pentru fiecare angajat se adaugă următoarele sporuri :

spor de vechime pentru fidelizarea personalului, astfel :

• pană la 3 ani vechime – 0 %

• 3-5 ani – 5 %

• 5-10 ani – 10 %

spor pentru orele lucrate pe timpul nopții : 20 %

În continuare voi prezenta calculul salariului pentru luna iulie 2013, pentru 3 salariați

din compartimente diferite, astfel :

pentru un economist din cadrul compartimentului financiar-contabil care are studii

superioare de lungă durată, cu o vechime de 5 ani care în luna iulie nu a beneficiat de spor ore noapte. Salariul de bază este de 800 de lei la care se aplică coeficientul de salarizare 2 și un spor de vechime de 10%.

Salariul brut realizat este de 1710 lei (800x2x110% =1710).

pentru un manager din cadrul unui magazin care are studii superioare de scurtă durată, o

vechime de 4 ani, care a lucrat în luna iulie 40 de ore de noapte (ore care s-au efectuat în cadrul magazinului atunci când s-a aplicat discount in perioada promoțiilor) , salariul de bază este de 800 de lei la care se aplică coeficientul de salarizare 1,5 , spor ore de noapte 20% și un spor de vechime de 5%. Salariul brut realizat este de 1320 lei ( 800×1,5×105% + spor ore

noapte = 1260 + 60 =1320.

Suma de 60 lei reprezintă sporul pentru orele de noapte calculat astfel 1260/ 168 x 40 x 20% = 60, unde 168 reprezintă numărul de ore lucrate în luna respectivă, iar 40 reprezintă numărul de ore de noapte lucrate).

pentru un vânzator (sale assistant), care este absolvent al liceului ,cu 3 ani vechime și care a lucrat în luna iulie 40 de ore de noapte(ore care s-au efectuat în cadrul magazinului atunci când s-a aplicat discount în perioada promoțiilor) ,salariul de bază este de 800 de lei la care se aplică coeficientul de salarizare de 1,2, un spor de vechime de 5% și un spor de noapte de 20 %. Salariul brut realizat este de 1056 lei ( 800x 1,2 x 105% +spor ore noapte = 1008 + 48 = 1056. Suma de 48 lei reprezintă sporul pentru orele de noapte calculat astfel : 1008/ 168 x 40 x 20% = 48, unde 168 reprezintă numărul de ore lucrate în luna respectivă, iar 40 reprezintă numărul de ore de noapte lucrate).

Personalul cu o vechime mai mare în firmă primește și zile de concediu mai multe decât

personalul fără vechime, astfel :

– 3-10 ani – 21 zile CO

– 10-15 ani – 23 zile CO

– 15-20 ani – 25 zile CO

– peste 20 ani – 27zile CO

Angajații societății pot beneficia și de o cotă parte din profitul net lunar ,acest lucru efectuându-se numai în cazul în care target-ul lunar impus de către cei din Head Office – Turcia este îndeplinit într-o proporție minimă de 90%. În cazul în care targetul se va depași comisionul se va calcula pentru îndeplinirea target – ului de 100%. Valoarea procentului variază și se împarte în funcție de poziția pe care fiecare angajat o deține în cadrul companiei. În continuare voi prezenta calculul comisonului pentru luna iulie 2013, pentru 3 salariați astfel:

– country manager – ul – procentul este de 0,5 % din vânzarea totală ,dar cu îndeplinirea condiției ca target – ul impus să fie atins în proporție minimă de 90% ,pentru toate cele 7 magazine aflate în România.Dacă targetul pentru luna iulie a fost de 2.500.000 pentru România și a fost îndeplinit în proporție de 90% calculul se face astfel:2.500.000 / 90% =2.250.000 -valoarea minimă care trebuia indeplinită pentru a beneficia de commission – în cazul acesta country manager-ul va avea un comision de:11 250 lei(care reprezintă 0.5% din 2.250.000)

– store manager – ul – procentul este de 0.3% din vânzarea totală a magazinului,.dar cu îndeplinirea condiției ca targetul impus să fie atins în proporție minimă de 90%. Dacă target-ul pentru luna iulie a fost de 500.000 pentru magazinul respectiv și acesta a fost îndeplinit în proporție de 90% calculul se face astfel:500.000 / 90% =450.000 – valoarea minimă care trebuia îndeplinită pentru a beneficia de comision – în cazul acesta store manager-ul va avea un comision de:1 350 lei(care reprezintă 0.3% din 450.000)

– sales assistant – ul – procentul este de 0.1% din vânzarea totală a magazinului,.dar cu îndeplinirea condiției ca targetul impus să fie atins în proporție minimă de 90%. Dacă targetul pentru luna iulie a fost de 500.000 pentru magazinul respectiv și acesta a fost îndeplinit în proporție de 90% calculul se face astfel:500.000 / 90% =450.000 – valoarea minimă care trebuia îndeplinită pentru a beneficia de comision – în cazul acesta sale assistant-ul va avea un comision de:450 lei(care reprezinta 0.1% din 450.000)

Deasemenea salariații mai pot beneficia de :

premii în cursul anului pentru personalul care contribuie la creșterea eficienței

economice în cursul activității pe care o desfășoară;

prime cu ocazia sărbătorilor ( Paște, Crăciun, 8 Martie, 1 Iunie) în funcție de

posibilitățile financiare ale societății, fără a depăși suma de 150 de lei pentru fiecare persoană și

pentru fiecare ocazie enumerată mai sus ;

pentru exercitarea și a unei alte funcții se poate acorda pană la 30% din salariul de

bază al funcției înlocuite, când persoana lipsește mai mult de 30 de zile lucrătoare consecutiv ;

CONCLUZII

Privind analiza cantitativă a asigurării personalului din cadrul S.C KOTON S.R.L,

s-a putut observa că personalul operativ a crescut în perioada 2010 – 2013 de la 28 la 106 de angajați, deci cu 78 de angajați mai mult, acest lucru fiind posibil pentru că s-au deschis mai multe magazine.

Analiza structurală a personalului din cadrul S.C KOTON S.R.L s-a efectuat după urmatoarele criterii:

după studiile absolvite

pe categorii profesionale

pe categorii de vârstă

dupa sexe (masculin/feminin)

S-a constatat că, în funcție de studiile absolvite, ponderea cea mai mare în numericul de personal o au studiile superioare de scurtă durată (97.5%), adică absolvenți de facultăți cu profil economic și juridic. Aproximativ 2.5% din personal reprezintă absolvenți de studii medii, (absolvenți de licee) .

În funcție de categoriile profesionale, ponderea personalului cu studii superioare de scurtă durată – profil economic este net superioară ponderii personalului cu studii superioare de lungă durată. Aceasta se justifică datorită specificului de activitate al firmei S.C KOTON S.R.L (economico–financiar).

În funcție de categoriile de vârstă, ponderea personalului cu vârsta între 21 – 30 de ani predomină, reprezentând 98% din totalul salariaților – de aici rezultă că in cadrul companiei personalul este unul tânăr ,în formare. Cealaltă parte a personalului este reprezentată de grupa cuprinsă între 31 – 40 de ani (în această categorie de vârsta intră personalul cu experiență vastă în domeniu financiar).

La analiza făcută în funcție de structura pe sexe (masculin/feminin) s-a remarcat faptul că personalul de sex feminin este preponderent, domeniul de activitate al societății S.C KOTON S.R.L fiind potrivit mai mult sexului feminin, deoarece domeniul de activitate al sociatății este cel fashion.

În ceea ce privește fluctuația de personal în cadrul S.C KOTON S.R.L s-a constatat că aceasta nu există. Cultura organizațională fiind puternic dezvoltată (personalul și-a însușit cu usurință din valorile culturii organizațonale ale S.C KOTON S.R.L), susîine un grad ridicat de stabilitate al personalului.

CONCLUZII PRIVIND EVALUAREA PERFORMANȚELOR RESURSELOR UMANE DIN CADRUL S.C KOTON S.R.L

În cadrul S.C KOTON S.R.L evaluarea performanțelor, a rezultatelor, a gradului de îndeplinire a obiectivelor individuale stabilite și agreate, se realizează printr-un proces de dialog deschis și onest între salariat și șeful său direct, o dată pe an. Documentele care stau la baza procesului sunt:

fișa de evaluare a performanțelor, abilităților si potențialului de dezvoltare a personalului de execuție – Anexa nr. 3

fișa de evaluare a persoanelor cu funcții de conducere de către subalterni – Anexa nr. 4

fișa de evaluare a performanțelor, abilitaților și potențialului de dezvoltare a personalului de conducere – Anexa nr. 5.

Procesul de evaluare a performanțelor resurselor umane în cadrul S.C. KOTON S.R.L. este unul bazat pe obiectivitate, având ca scop stabilirea contribuției umane în ceea ce privește performanța afacerii organizației. Obiectivitatea procesului rezidă din faptul că:

totalul punctajului obținut ia în calcul nu doar evaluarea facută de șeful ierarhic superior, ci și punctajul autoevaluării;

există posibilitatea reală de negociere între evaluat si evaluator, atunci când există diferențe de opinie asupra aprecierilor cunoștințelor și abilităților.

RECOMANDĂRI PRIVIND ANALIZA RESURSELOR UMANE

În urma analizei privind resursele umane din cadrul S.C KOTON S.R.L , se recomandă:

Elaborarea unei strategii de resurse umane desprinsă din strategia globală a S.C KOTON S.R.L.

Fundamentarea strategiei resurselor umane pe baza strategiei globale a S.C KOTON S.R.L.

Considerarea în procesul de elaborare a strategiei resurselor umane a cauzelor care au determinat punctele forte și punctele slabe.

Folosirea tuturor componentelor strategiei în domeniul resurselor umane (misiune, sistem de obiective, opțiuni strategice, termene, resurse și avantaj competitiv).

Actualizarea fișelor de post în vederea aducerii în concordanță a cerințelor postului cu necesitățile organizației și transformarea acestor documente în instrumente manageriale, utilizate de personalul de conducere indiferent dacă acesta este titular sau membru supleant.

RECOMANDĂRI PRIVIND EVALUAREA PERFORMANȚELOR RESURSELOR UMANE

Succesul S.C KOTON S.R.L – și implicit al clienților organizației se datorează angajaților și partenerilor, adevărați profesioniști în domeniu. Pentru toți dorința de implicare, flexibilitatea, promptitudinea și dăruirea sunt elemente definitorii.

Actualul program individual de instruire și formare profesională de care beneficiază angajații, se stabilește în funcție de rezultatele evaluării performanțelor. Chiar dacă eficiența acestor programe a fost dovedită, propunem, în scopul dezvoltării carierelor angajaților, ca programele de instruire și formare profesională să se stabilească nu doar pe baza rezultatelor evaluării performanțelor profesionale, ci și prin folosirea următoarelor criterii:

stabilirea importanței anumitor competențe, în funcție de poziția ierarhică sau postul ocupat;

identificarea nevoilor de dezvoltare a salariaților și remedierea performanțelor scăzute;

dezvoltarea talentelor individuale identificate;

planificarea de instruiri și activități de dezvoltare necesare pentru îndeplinirea obiectivelor organizației.

BIBLIOGRAFIE

Cărṭi

1..Catalin Popescu, Managementul Resurselor Umane. Aspecte teoretice si practice, Ed.

U.P.G, Ploiesti, 2007;

2. Chișu Ana Viorica, Manualul specialistului în resurse umane, Ed. Irecson, 2006;

3. Corneliu Russu, Ileana Gheorghe, Managementul Resurselor Umane, Ed.Tribuna

Economică, București, 2004;

4.Coroian Stoicescu Cornelia ,“Management – Teorii și tehnici”,Ed. Univ.Petrol-Gaze,

Ploiești, 2006,Ediția a-II-a.;

5.Iacovoiu Viorela , „,B.M Straoanu, C.D Teodorescu.”Instrumente si tehnici de analiza a starii economico-financire a firmei ,Editura Karta-Grafic, 2011, Ploieṣti

6.Lefter V., Manolescu A., Managementul Resurselor Umane, Ed.Didactică și

pedagogică, București, 1998;

7.Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Ed.Economică,București, 2001;

8..Pânișoara Georgeta ,Pânișoara Ion-Ovidiu,”Managementul resurselor umane”,Ed.

Polirom,2004;

9.Păunescu Ion, Managementul resurselor umane, Ed. AISTEDA, București, 2000;

10.Stoica, M. –Managementul stresului ocupaṭionl, Revista Management în sănătate

XIV/2/2010

Bibliografie electronică

11. *** – Fișa de evaluare a performanțelor din cadrul S.C KOTON S.R.L

12. ***www.koton.com.tr

13. ***http://firme.efin.ro/

BIBLIOGRAFIE

Cărṭi

1..Catalin Popescu, Managementul Resurselor Umane. Aspecte teoretice si practice, Ed.

U.P.G, Ploiesti, 2007;

2. Chișu Ana Viorica, Manualul specialistului în resurse umane, Ed. Irecson, 2006;

3. Corneliu Russu, Ileana Gheorghe, Managementul Resurselor Umane, Ed.Tribuna

Economică, București, 2004;

4.Coroian Stoicescu Cornelia ,“Management – Teorii și tehnici”,Ed. Univ.Petrol-Gaze,

Ploiești, 2006,Ediția a-II-a.;

5.Iacovoiu Viorela , „,B.M Straoanu, C.D Teodorescu.”Instrumente si tehnici de analiza a starii economico-financire a firmei ,Editura Karta-Grafic, 2011, Ploieṣti

6.Lefter V., Manolescu A., Managementul Resurselor Umane, Ed.Didactică și

pedagogică, București, 1998;

7.Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Ed.Economică,București, 2001;

8..Pânișoara Georgeta ,Pânișoara Ion-Ovidiu,”Managementul resurselor umane”,Ed.

Polirom,2004;

9.Păunescu Ion, Managementul resurselor umane, Ed. AISTEDA, București, 2000;

10.Stoica, M. –Managementul stresului ocupaṭionl, Revista Management în sănătate

XIV/2/2010

Bibliografie electronică

11. *** – Fișa de evaluare a performanțelor din cadrul S.C KOTON S.R.L

12. ***www.koton.com.tr

13. ***http://firme.efin.ro/