Evaluarea performanțelor salariaților Material instruire evaluatori 2 CUPRINS I. EVALUAREA ȘI MASURAREA MUNCII…………………. [624180]

EVALUAREA PERFORMANȚELOR

– SUPORT CURS EVALUARE –

Material realizat de:

Evaluarea performanțelor salariaților
Material instruire evaluatori
2
CUPRINS
I. EVALUAREA ȘI MASURAREA MUNCII………………. ………………………….3
1. Ce este de fapt evaluarea? …………………………………………… ………………………3
2. De ce este evaluarea atît de importantă? …………………………………………… ……3
3. Cine trebuie să facă evaluarea? …………………………………………… ………………..4
4. Care sunt metodele de evaluare cele mai cunoscut e?…………………………………5
6. Cele mai frecvente erori de evaluare …………………………………………… …………5
II. INTERVIUL DE EVALUARE …………………….. ………………………………….7
Pregătirea interviului de evaluare…………….. …………………………………………… ….7
1. Intrebarile………………………………. …………………………………………… …………..9
2. Ascultarea activa…………………………. …………………………………………… ……….9
3. Feedback…………………………………. …………………………………………… ……….10
4. Rezolvarea de probleme…………………….. …………………………………………… ..10
5. Luarea de notite………………………….. …………………………………………… ……..10
6. Comportamente dificile in dialog……………. …………………………………………… 10
III. INSTRUIREA SI DEZVOLTAREA SALARIATILOR…………………………10
1. Instruirea angajatilor…………………….. …………………………………………… …….10
2. Planificarea carierei angajatilor…………… …………………………………………… ….11
a. Identificarea angajatilor cu potential………. …………………………………………12
b. Stabilirea cailor carierei…………………. …………………………………………… ….12
c. Responsabilitati in dezvoltarea carierei…….. ………………………………………..12
d. Dezvoltarea planurilor individuale………….. …………………………………………13

Evaluarea performanțelor salariaților
Material instruire evaluatori
3 I. EVALUAREA ȘI MASURAREA MUNCII

1. Ce este de fapt evaluarea?

ὖEὖEὖEὖE Performanta reprezinta gradul de indeplinire a sarcinilor ce d efinesc postul ocupat de
un angajat. Performanta se refera la contributia pe care o aduc angajatii la indeplinirea
obiectivelor organizatiei.

/encryption Performanta la locul de munca este rezultatul nemij locit al efortului angajatului
influentat de activitatile sale si de perceperea (i ntelegerea) sarcinilor ce-i revin.

ὖEὖEὖEὖE Evaluarea performantelor consta in analiza succeselor si esecurilor inregist rate de
angajati, precum si a perspectivelor de promovare a celor evaluati.

/encryption Evaluarea performantelor conduce la o apreciere a r ezultatelor activitatii angajatilor, la
identificarea obiectivelor lor pentru perioada urma toare si la stabilirea unui plan de
imbunatatire a rezultatelor viitoare ale acestora.

Evaluarea performantelor isi propune:
→ Să măsoare obiectiv modul de realizare a sarcinilor fiecărui salariat
→ sa estimeze modul în care un angajat este capabil s ă facă față unei munci mai
pretentioase, precum si viteza cu care este capabil sa promoveze.
→ sa determine nevoile de instruire si sa formuleze p lanuri de instruire.
→ sa justifice luarea deciziilor cu caracter administ rativ legate de promovari, concedieri,
restructurari de personal, cresteri de salarii.

Activitatea de evaluare a performantelor angajatilo r poate fi realizata atat formal (oficial) cat si
informal (neoficial).
Sefii fac adesea evaluari ad-hoc ale activitatii su bordonatilor, fara a discuta insa in detaliu
despre criteriile pe baza carora isi prezinta calif icativele.
Evaluarile informale au loc aproape tot timpul, nu trebuie insa neglijate evaluarile formale, fie
ele la angajare, anual sau ocazional la promovarea in meserie sau functie.

2. De ce este evaluarea atît de importantă?
Evaluarea performanțelor angajaților servește la:
– Luarea deciziilor de promovare, transferuri sau înc heierea contractului de muncă;
– Identificarea nevoilor de instruire a personalului;
– Feedback către angajați, în ceea ce privește perfor manța lor;
– Ajustări salariale;
– Managementul carierei.

Pentru fiecare angajat se evaluează:
• Rezultatele:
o Din punct de vedere cantitativ și calitativ;
o Exemple: volumul de vînzări/angajat, număr de clien ți atrași în firmă, productivitatea
muncii, acuratețea informațiilor introduse în baza de date etc.
• Comportamente:
o Se referă la comportamente cu impact important asup ra rezultatelor;

Evaluarea performanțelor salariaților
Material instruire evaluatori
4 o Exemple: îndeplinirea responsabilităților cotidiene , înțelegerea nevoilor clientului,
management, comunicare etc.
• Trăsături de personalitate:
o Se obțin informații despre cum este persoana, dar m ai puțin despre ceea ce face ea la un
moment dat;
o Exemple: capacitate de organizare, putere de decizi e, creativitate, rezistență la stres,
dinamism, precizie, punctualitate, spirit de echipă .

3. Cine trebuie să facă evaluarea?
• Superiorul imediat: cele mai folosite;

Evaluările făcute de către superiorul imediat sînt cele mai folosite pentru că superiorul este cel car e
a coordonat angajatul în activitatea sa, el este ce l mai în măsură să aprecieze performanțele
angajatului.
De asemenea, el este acela care trebuie să informez e angajatul despre o scădere a performanței și
să îl ajute pe acesta să o îmbunătățească.
• Colegii: în special atunci cînd se lucrează în echipă; presu pune mai multe opinii;

• Angajatul însuși (autoevaluare): pot fi subiective;

• Subordonații imediați: pot aduce informații corecte și detaliate despre pe rformanța și
comportamentul managerului;

• Clienții: pentru unele job-uri, clienții sînt singurii care p ot face evaluarea (ex. agenți de vînzări,
reprezentanți serviciu clienți etc);
• 360 grade feedback: cea mai nouă metodă de evaluare: evaluarea se face de către manager,
colegi și subordonați (5-10 evaluări pentru fiecare angajat); sînt potrivite pentru activitățile în
care se lucrează în echipă, în care s-a introdus pr ocesul de implicare a angajaților și procesul
de management total al calității (TQM).

EVALUAREA PERIODICĂ
Nu trebuie sa fie Ar trebui sa fie
▪ un simplu anunt catre angajati despre ceea ce nu fa c
bine;
▪ un raport secret pe care angajatul nu il va vedea
niciodata;
▪ un sinonim al interviului disciplinar;
▪ o modalitate de a rediscuta salariul. ▪ un plan pentru viitor;
▪ o critica constructiva a trecutului;
▪ o sursă de progres și dezvoltare profesională;
▪ un factor motivator.

/encryption Ca sa fie eficienta evaluarea trebuie discutata cu salariatul ea reprezentand feedback –
ul prestatiei pentru o perioada dată si avand un pu ternic caracter motivator .
Calificativul general va fi cunoscut doar de angaja t si superiorul sau, formularele
completate vor fi incluse in dosarul angajatului, p astrandu-se confidentialitatea.

Evaluarea performanțelor salariaților
Material instruire evaluatori
5
4. Care sunt metodele de evaluare cele mai cunoscut e?

Cele mai utilizate metode de evaluare sunt: caracte rizarile, managementul prin obiective,
chestionarele de evaluare, fisa de evaluare, autoev aluarea.

Evaluarea prin caracterizari consta in pregatirea de catre evaluator a unei dec laratii scrise care
sa descrie punctele forte si slabiciunile angajatul ui evaluat si performantele obtinute.

Avantaje Dezavantaje
/handptright evaluatorul este liber sa includa ce detalii crede de
cuviinta ca sunt relevante pentru activitatea celui
evaluat;
/handptright evaluatorul poate puncta aspecte care nu au fost
incluse în chestionarul de evaluare. − multi evaluatori au dificultati d e transpunere a
gandirilor intr- un raport scris oficial sau pot uita
diverse aspecte din activitatea angajatului.
− Informațiile sunt dificil de prelucrat elecronic și
sistematizat.

Managementul prin obiective constituie o metoda prin care seful si angajatul s tabilesc de
comun acord un set de obiective la inceputul perioa dei de evaluare si apoi evalueaza progresul
inregistrat catre atingerea acestor obiective.

RTC GRUP Este metoda de evaluare care se implementează la ni velul intregului personal RTC
GRUP.

Chestionarele de evaluare ofera premisele reducerii subiectivitatii evaluari i. Corectitudinea
aprecierii si perceperea ei ca atare de catre angaj at sunt cheile succesului unei evaluari.

RTC GRUP Chestionarele de evaluare sunt folosite in RTC GRUP pentru actiunea de evalu are a
comportamentului si atitudinii salariatilor, pentru evaluarea la sfarsitul perioadei de
proba.

Fisa de evaluare cuprinde nivelul performantelor angajatilor prin c ompararea rezultatelor
obtinute de acestia cu standardele de performanta.

Autoevaluarea este situatia in care angajatii isi pot evalua sin guri performantele, eficienta
instruirii pe care au primit-o, efectele modificar ii continutului postului sau perceperea obiectivelo r pe
care le au de indeplinit.

6. Cele mai frecvente erori de evaluare
1. Indulgenta/severitatea consta in gruparea calificativelor acordate pe o s cala de valori, in
partea pozitiva/negativa a acesteia in loc sa fie r aspandite pe toata scala de valori.
2. Tendinta “de centru” atunci cand rezultatele evaluarii indica faptul ca majoritatea angajatilor
evaluati prezinta acelasi nivel al performantei. Ac easta eroare ii favorizeaza pe cei cu rezultate
slabe si ii penalizeaza pe angajatii merituosi.
3. Eroarea de proximitate are loc cand evaluarile iau in considerare activita tea cea mai recenta,
dand uitarii greseli sau nereusite mai vechi.
4. Eroarea de contrast (similaritate) consta in tendinta evaluatorului de a-i aprecia pe angajati in
comparatie cu propria persoana, care devine implici t un etalon de evaluare.
5. Efectul de hallo este extensia unei insusiri pozitive sau negative a angajatului asupra tuturor
celorlalte insusiri.

Evaluarea performanțelor salariaților
Material instruire evaluatori
6 6. Stereotipuri de gandire , extinderea primei impresii lasate de un angajat a supra intregii sale
activitati.
7. Preferintele personale , prejudecatile duc si ele la erori de apreciere a performantei.

Cele mai fecvente cauze ce genereaza erorile de ind ulgenta-exigenta sau care duc la supraevaluare
sau subevaluare :

SUPRAEVALUARE SUBEVALUARE
Tendinta managerilor de a evita prezentarea
unor aspecte negative ce ar putea afecta
nefavorabil imaginea organizatiei Preocuparea managerilor de a mentine angajatii
cat mai aproape de realitate si de a-i atentiona
in legtura cu necesitatea indeplinirii sarcinilor
Dorinta managerilor de a castiga bunavointa
subordonatilor prin generozitate Dorinta managerilor de a se impune mai mult,
de a parea mai autoritari in fata subordonatilor
Preocuparea de a preveni inregistrarea scrisa a
unei performante slabe a angajatului care poate
deveni parte a aprecierii nefavorabile
permanente a acestuia Intentia managerilor de a fi “bine vazuti” de sefii
ierarhici
Incapacitatea evaluatorilor de a realiza evaluari
diferentiate sau de a sesiza deosebirile dintre
angajati din punct de vedere al performantelor,
ca urmare a cunostintelor limitate Teama managerilor ca angajatii care obtin
calificative excelente le-ar putea afecta
autoritatea proprie
Dorinta de ea recompensa angajatii care
dovedesc o imbunatatire a performantelor, desi
aceasta nu este inca importanta Intocmirea unei documentatii scrise privind
slaba performanta a unui angajat, astfel incat
acesta sa poata fi concediat
Teama ca aceia care vor primi calificative
inferioare sau nefavorabile vor reliefa
incompetenta, incorectitudinea evaluatorului sau
a managerului Tendinta managerilor foarte exigenti cu ei insisi
de a aplica acelasi sistem de valori si la
aprecierea performantelor celorlalti
Frica de represalii Perceptia gresita a notiunii de exigenta
Tendinta evaluatorului de a evita discutiile
neplacute cu angajatii Dorinta de a se transmite un mesaj unui
angajat, deoarece se considera ca acesta
trebuie sa paraseasca organizatia.
Lipsa de interes fata de performantele
subordonatilor Spiritul critic excesiv

/bell/uniF020Pentru a realiza evaluari corespunzatoare, evaluato rul trebuie :
/square4 Sa cunoasca obiectivele , sarcinile, responsabilita tile postului fiecarui subordonat
/square4 Sa aiba date si informatii corecte privind performa nta fiecarui subordonat
/square4 Sa dispuna sau sa posede standardele adecvate care sa-i permita sa aprecieze daca
performanta este buna sau mai putin buna
/square4 Sa fie capabil sa comunice subordonatilor evaluaril e realizate si sa explice acestora pe ce baza
au fost efectuate

Evaluarea performanțelor salariaților
Material instruire evaluatori
7
II. INTERVIUL DE EVALUARE

ὖEὖEὖEὖE Interviul de evaluare = discutia sefului cu angajat ul direct subordonat cu privire la
punctele forte si slabiciunile, ineficientele din a ctivitatea curenta a salariatului.

Scopul interviului de evaluare este :
− discutarea performantelor in munca, a obiectivelor viitoare;
− identificarea, potentialul, capacitatea si nevoile de instruire ale angajatilor;
− intelegerea mai buna a cerintelor postului si a mod ului in care sunt masurate performantele
angajatului.
Pregătirea interviului de evaluare
Înaintea oricărei întrevederi cu salariații șeful d irect va pregăti și va trece în revisă setul de
documente care stau la baza discuției:
• raportul centralizator al evaluărilor furnizat de d epartamentul resurse umane
• revede (revizuie daca e cazul) fișa postului (in c azul in care aceasta nu mai este actuala
informeaza Departamentul de resurse umane asupra sc himbarilor necesare)
• verifica/citeste formularul de evaluare anterior
• reciteste procedura de evaluare
• se asiguara ca toti salariatii au intocmite fise de evaluare
• stabileste obiectivele de performanta și pentru pe rioada următoare
• reciteste procedura si ghidul de interviu
• incidente petrecute în perioada analizată
• exemple concrete de acțiuni sau comportamente care vin sa susțină evaluările alocate
salariatului (bune și slabe)
• punctele forte si slabe ale salariatului
• planurile de carieră și necesitățile de instruire p e care le propuneți salariatului (unde este
cazul)
PROCEDURA INTERVIU GHID INTERVIU Programarea
/square4 Stabiliti locatia corespunzatoare
/square4 Stabiliti data si ora
/square4 Comunicati toate datele /square4 alegeti un loc linistit, unde sa puteti discuta far a a fi intrerupti
/square4 întâlnirea pote dura între 45-90 minute/ salariat
/square4 Revedeți ansamblul documentelor care stau la baza e valuării
și discuției cu salariatul
/square4 Realizați o schiță a discuției.
/square4 Solicitați angajatului să se pregătească pentru dis cuție Introduc
erea /square4 Intâmpinati salariatul
/square4 Asigurativa ca angajatul a inteles corect scopul
procesului (imbunatatirea performantei atat la
nivel individual cat si organizational) si rolul
fiecarei parti implicate. /square4 Creati o atmosfera destinsa in care angajatul sa se simta
degajat astfel incat sa sa se obtina implicarea ace stuia
/square4 Destindeti atmosfera prin deschiderea discutiei cu un subiect
pozitiv, familiar angajatului
/square4 Incepeti discutia cu o intrebare deschisa

Evaluarea performanțelor salariaților
Material instruire evaluatori
8 PROCEDURA INTERVIU GHID INTERVIU Desfasurarea
/square4 Faceti o succintă prezentare a rezultatelor
obținute de salariat în urma evaluării parcurse.

/square4 Identificati si analizati impreuna cu salariatul
problemele aparute, convenind asupra
modalitatilor de rezolvare a acestora

/square4 Dati posibilitatea salariatului să se exprime

/square4 Notati observațiile acestuia

/square4 Dezvoltati gradul de autonomie si responsabilizare
a angajatului

/square4 Evitati generalitatile si ancorati discutia pe
exemple concrete.

/square4 Prezentati salariatului noua fișă de post daca est e
cazul) și obiectivele alocate echipei/ salariatului
pentru perioada următoare.

/square4 Construiti soluții de îmbunătățire a performanței,
de instruire, de pregătire pentru ocuparea altor
posturi
/square4 Adoptati o atitudine deschisa, incercati sa empatiz ati (“sa va
puneti in pielea”) interlocutorului
/square4 NU intrerupeti cand nu sunteti de acord cu opiniile exprimate,
asteptati sa termine ce are de spus, Parafrazati.
/square4 Aculta pozitiv, pentru a nu ataca sau a nu fi de ac ord
/square4 Urmareste ideile principale
/square4 Nu intrerupe interlocutorul
/square4 Verifica daca ai inteles corect
/square4 Cere detalii pentru clarificare
/square4 Faceti referire la comportamente atat pozitive cat si negative
cu impact asupra performantei si nu a personalitati i
angajatului
/square4 Obtine informatii – (Ce…?, Cand…?, Cum…?)
/square4 Identifica atitudinile si motivatiile –„ Ce parere ai..? Ce
inseamna pentru pentru tine satisfactia muncii?”,”D e
ce?’”Cum te vezi tu peste 10 ani?’
/square4 Observa stilul personal si a modului de reactie- „C um
crezi ca trebuia procedat?”
/square4 Analiza problema: „ Care au fost factorii implicati si ce
rezultate sau obtinut?’
/square4 Incadra discutia pe un fir logic si pastra relevant a
acesteia:„Revenind la…,ce poti sa spui despre?”
/square4 Dezvolta o solutie: „ Ce crezi ca e de facut?”
/square4 Minimaliza dezacordurile: „De ce crezi ca alta e
problema?”
/square4 Tineti cont de faptul ca performanta este data nu d oar de
rezultate ci si de comportamentele care duc la real izarea
acestor rezultate, si intariti aceste comportamente : “Bravo,
Foarte bine…”
/square4 Plaseaza feedback-ul la momentul potrivit
/square4 Identificati impreuna cu angajatul punctele sale fo rte (pentru a
le intari) si punctele sale slabe (aspecte de dezvo ltat). Se pot
face referiri atat la competente tehnice, cat si la cele
comportamentale
/square4 Nu criticati! Oferiti solutii! Incheierea /square4 Inmâneaza salariatului documentele pentru
semnare și pastrare
/square4 Insista asupra confidențialității documentelor
primite de salariat.
/square4 Sumarizeaza discutia si elaboreaza concluziile intr –
o nota mobilizatoare /square4 Sumarizati impreuna pentru verificarea intelegerii comune a
aspectelor discutate
/square4 Formulati concluziile
/square4 Incheiati intr-o maniera pozitiva, incurajand dezvo ltarea
performantelor
/square4 Multumiti angajatului pentru participare

7. Comunicarea eficace si eficienta

Pentru a asigura eficacitatea comunicarii, respecti v atingerea scopului, este necesar sa analizam
aspectele tehnice ale dialogului respectiv.
/square4 Intrebarile
/square4 Ascultarea activa
/square4 Oferirea si primirea de feedback
/square4 Rezolvarea problemelor
/square4 Luarea de notite

Evaluarea performanțelor salariaților
Material instruire evaluatori
9 /square4 Comportamente dificile in dialog.
1. Intrebarile
Prin intrebarile pe care le pun managerii pot, pe d e o parte, inlesni/usura dialogul,iar pe de alta pa rte
pot controla/directiona discutia in directia dorita .
Tipuri de intrebari
Intrebarile sunt mijlocul prin care evaluatoul cond uce discutia, fara a o monopoliza.
Intrebri deschise ( Unde?,Cum?, Ce?, Cand?) sunt utile in deschidere a discutiei sau atunci cand se
doreste trecerea la o alta etapa a discutiei. Intre barile deschise au avantajul ca ofera libertate de
raspuns celui intervievat , identificand astfel pri oritatile persoanei in cauza.
Intrebarile inchise sunt utilizate mai ales in verificarea intelegerii reciproce, si sunt contra productive la
inceputul dialogului deoarece pot produce o reactie defensiva din partea angajatului.
Intredarile cu raspuns sugerat trebuie evitate deoarece creaza un sentiment de dev alorizare al
angajatului
Intrebarile in cascada produc confuzie si blocheaza discutia, deci trebui esc evitate.
Scopul intrebarilor este de a:
/square4 Relaxa intervievatul – intrebarea are in vedere un aspect recent pozitiv
/square4 Obtine informatii – (Ce…?, Cand…?, Cum…?)
/square4 Identifica atitudinile si motivatiile –„ Ce parere ai..? Ce inseamna pentru pentru tine satisfactia
muncii?”,”De ce?’”Cum te vezi tu peste 10 ani?’
/square4 Observa stilul personal si a modului de reactie- „C um crezi ca trebuia procedat?”
/square4 Analiza problema: „ Care au fost factorii implicati si ce rezultate sau obtinut?’
/square4 Incadra discutia pe un fir logic si pastra relevant a acesteia:„Revenind la…,ce poti sa spui
despre?”
/square4 Dezvolta o solutie: „ Ce crezi ca e de facut?”
/square4 Minimaliza dezacordurile: „De ce crezi ca alta e pr oblema?”
1.2 Tehnici de dialog
Tehinice de dialog sunt esentiale si asigura focal izarea pe problema si nu pe persoana.
/square4 Parafrazarea- repetarea in forma interogativa a cel or spuse de angajat, creaza sentimentul de
atentie si interes din partea evaluatorului
/square4 Reformularea- are ca scop verificarea intelegerii a ceea ce vrea angajatul sa transmita
/square4 Reflectarea-repetarea unei parti din ceea ce spune angajatul in scopul punctarii unor aspecte
relevante pentru discutia in cauza
/square4 Rezumarea- in scopul clarificarii si concluzionarii discutiei
2. Ascultarea activa
Managerul trebuie sa asculte mai mult decat sa vorb easca.
Principii in ascultarea activa:
/square4 Aculta pozitiv, pentru a nu ataca sau a nu fi de ac ord
/square4 Urmareste ideile principale
/square4 Nu intrerupe interlocutorul
/square4 Verifica daca ai inteles corect

Evaluarea performanțelor salariaților
Material instruire evaluatori
10 /square4 Cere detalii pentru clarificare
3. Feedback
Feedback-ul este necesar si primordial in atingerea scopului. Prin intarirea pozitiva a anumitor
comportamente, atitudini se obtine o imbunatatire a performantelor si o mai buna motivare a
angajatului.
/square4 Principii de baza in oferirea feedback-ului:
/square4 Incepe cu partea pozitiva
/square4 Fa referire la fapte si nu la persoana
/square4 Formuleaza clar si concis
/square4 Poate constitui o critica pozitiva
/square4 Plaseaza feedback-ul la momentul potrivit
4. Rezolvarea de probleme
Strategia de rezolvare a problemei implica: identif icarea corecta a problemei(factori implicati, aspec te
relevante), identificarea mai multor solutii posibi le, elaborarea scenariilor de aplicare, alegerea so lutie
viabile functie de raportul cost/beneficii , aplica rea solutiei gasite. In cazul in care solutia gasit a nu
solutioneaza problema fie se aplica alta solutie pe rcedent stabilita, fie se redefineste problema.
5. Luarea de notite
Evaluatorul trebuie sa noteze informatiile relevant e din discutia purtata pentru a le putea utiliza po st-
interviu. Acestea ajuta la focalizarea atentiei si creeaza un climat de seriozitate.
6. Comportamente dificile in dialog
Angajatul care se supraevalueaza trebuie responsabilizat prin reamintirea standarde lor de
performanta, oferirea si cererea de argumente concr ete.
Angajatul care se subevalueaza trebuie incurajat prin sublinierea realizarilor, o ferirea de exemple
concrete, reamintirea standardelor de performanta.

III. INSTRUIREA SI DEZVOLTAREA SALARIATILOR

ὖEὖEὖEὖE Instruirea este procesul de schimbare sistematica a comportamentului si atitudinii
angajatilor cu scopul de a creste eficienta lor in cadrul organiza-tiei.

Instruirea este orientata spre imbunatirea performa ntei angajatilor pe postul actual.
ὖEὖEὖEὖE Dezvoltarea include ansamblul activitatilor (inclus iv instruirea) care asigura cresterea
potentialului angajatilor pentru posturi viitoare.

1. Instruirea angajatilor

Dupa ce s-au stabilit obiectivele departamentale si cele subdivizionare, managerii operationali trebui e
sa determine deprinderile si calificarea necesare pentru a indeplini respectivele obiective.

Evaluarea performanțelor salariaților
Material instruire evaluatori
11 Important este sa nu se identifice deprinderile si abilitatile actuale ale ale angajatilor ci deprinde rile si
abilitatile necesare indeplinirii obiectivelor.
Raspunsul la intrebarea “Ce cursuri de instruire su nt necesare pentru salariati si cine sa participe l a ele
?” se obtine analizand urmatoarele aspecte:
− obiectivele firmei si factorii care pot influenta aceste obiective in perioada urmatoare,
analizate in comparatie cu stocul de personal al so cietatii.
− rezultatele muncii . Din datele legate de: evaluări, plangeri, atitudi nea angajatilor se
formeaza o buna idee despre domeniile slabe ale sal ariatilor care pot fi corectate prin
instruire.
− Fisa postului , care este o sursa de informatii privind sarcinile , cunostintele, calitatile si
atitudinile necesare performantei.
− capacitatea si dorinta de a invata a salariatilor. Si cel mai bun curs este ineficien t
pentru un salariat care nu are motivatia de a invat a si implicit costul se transforma in
pierdere.

Instruirea angajatilor se poate face prin divers e modalitati:
/square4 Instruirea directa pe post: preupune existenta unui supervizor (indru mator)
/square4 Rotatia pe post (job rotation)- trecerea angajatului prin toate co mpartimentele
organizatiei intr-o perioada de 2-3 luni
/square4 Incredintarea unei sarcini pentru care angajatul trebuie sa intreprinda o inv estigatie
asupra diverselor aspecte ale firmei
/square4 Instruirea prin consultant extern – participarea la programe de training in afara fir mei
/square4 Inductia – integrarea noului angajat
Instrirea presupune costuri cu plata instructorilor , pregatirea materialelor si a locului de
desfasurare a cursului, cheltuieli administrative, incetarea totala sau partiala a activitatii product ive a
cursantilor.
2. Planificarea carierei angajatilor
ὖEὖEὖEὖE Planificare carierei este un proces de stabilire a obiectivelor carierei, de elaborare si
implementare a strategiilor, de autoevaluare si ana liza a oportunitatilor, precum si de
evaluare a rezultatelor.

Obiective:
/square4 satisfacerea trebuintelor umane ale unei organizati i ca urmare a unui plan condus in timp.
/square4 oferirea de informatii atat organizatiei cat si ang ajatilor despre potentialele cai ale carierei
in cadrul organizatiei.
/square4 identificarea celor mai buni angajati si motivarea acestora
/square4 oferirea unei baze pentru procesul de planificare a carierei
/square4 oferirea de informatii necesare pentru stabilirea u nor programe de training
/square4 elaborarea unor modalitati speciale pentru angajati i competenti pentru care nu sunt posturi
disponibile corespunzatoare (salariu de merit, spor de fidelitate)
/square4 dezvoltarea unei imagini pozitive si favorabile a o rganizatiei.
/bell Un efect important al planificarii carierei este reducerea costurilor datorate fluctuatiei de person al.

Evaluarea performanțelor salariaților
Material instruire evaluatori
12
Pași:
/square4 identificarea angajatilor
/square4 stabilirea cailor de cariera
/square4 stabilirea responsbilitatilor
/square4 dezvoltarea planurilor individuale
a. Identificarea angajatilor cu potential
Ideal ar fi ca toti angajatii sa fie prinsi intr-un program de planificare a carierei dar deseori se i ntalnesc
si persoane care nu doresc acest lucru. Organizatia trebuie sa identifice acele persoane care doresc s a-
si cunoasca abilitatile si posibilitatile de dezvol tare, care accepta consilierea, instruirea necesara si isi
asuma responsabilitatea pentru o dezvoltare proprie .
b. Stabilirea cailor carierei
Calea carierei poate fi definita ca o secventa de a ctiuni de dezvoltare ce implica educatia formala si
informala, training, experiente profesionale care i l ajuta pe angajat sa ajunga in pozitii superioare
Directiile de miscare in cadrul unie organizatii po t fi: verticale, orizontale, diagonale si centripet e:
/square4 miscarea pe vericala – angajatul isi modifica nivelul ierarhic in cadru l aceluiasi domeniu
de activitate (ex: trece din pozitia de casier in p ozitia de casier sef)
/square4 miscarea orizontala – angajatul isi schimba domeniul de activitate, tr ece de la o
componenta procesuala si structurala la alta( ex: t rece din pozitia de casier in cea de
lucrator comercial)
/square4 miscarea diagonala – angajatul schimba domeniul de activitate, dar si nivelul ierarhic (
ex; trece de la pozitia de lucrator comercial la po zitia de operator contabil)
/square4 miscarea centripeta – angajatul trece de la o subdiviziune organization ala( agentie, punct
de lucru) la firma de baza (centrala)
Determinarea unei cai realiste a carierei implica u rmatorii pasi:
/square4 identificarea deprinderilor , cunostintelor si a altor calificari necesare post urilor existente
in organizatie
/square4 identificarea posturilor similare pe baza cunostintelor si calitatilor personale nec esare
/square4 gruparea posturilor similare in familii de posturi
/square4 identificarea directiilor posibile de progres logic intre familii de posturi care
reprezinta caile carierei

c. Responsabilitati in dezvoltarea carierei
Atat organizatiile cat si angajatii au nevoie de un program eficace de planificare a carierei.
a). Responsabilitatile angajatului
Cea mai mare responsabilitate pentru planificarea c arierei revine angajatului deoarece el stie ce isi
doreste. Efortul de a face o planificare si alocare a timpului necesar pentru o astfel de actiune este
responsabilitatea angajatului. Organizatia ii poate oferii ajutor prin asigurarea consilierii de catr e
persoane specializate. Desi responsabilitatea este a persoanei, experienta arata ca fara a fi incuraja ti si
sustinuti angajatii in acest sens, putini vor avea initiativa si vor face progrese.
b). Responsbilitatea managerului

Evaluarea performanțelor salariaților
Material instruire evaluatori
13 Managerul poate avea un rol extrem de important in dezvoltarea carierei subordonatilor sai. Managerul
poate juca diferite roluri in relatia cu subordiona tii:
Consiliere : il ajuta sa-si identifice abilitatile si valorile ; il ajuta sa evalueze oportunitatile ce apar in
activitatea personala
Evaluator : stabileste obiectivele activitatii sale, identifi ca elementele critice, evalueaza performanta,
intareste performanta buna;
Mentor : serveste de model prin comportamentele sale : sus tine angajatul in interiorul colectivului si in
afara lui, ii ofera ocazia sa participe la activita ti care sa-l puna intr-o lumina favorabila
Antrenor : sugereaza anumite comportamente pentru a –si imbu natatii performanta, clarifica si
comunica scopurile grupului din care face parte.
Avocat : reprezinta interesele angajatului in relatia cu t op managementul, elaboreaza impreuna cu
angajatul planuri pentru a rezolva o problema urgen ta.
c). Responsabilitatea organizatiei
Dezvoltarea si comunicarea posibilitatilor de de zvoltare a carierei
Consilierea angajatuli in atingerea obiectivelor st abilite
Oferirea de informatii despre orice post nou aparut si despre modalitatile de ocupare
d. Dezvoltarea planurilor individuale
Dezvoltarea unui plan de cariera cuprinde 4 etape d e baza:
/square4 Evaluarea de catre angajati a abilitatilor, interes elor sale a obiectivelor carierei
/square4 Evaluarea de catre organizatie a abilitatilor si po tentialului angajatului
/square4 Comunicarea optiunilor si oportunitatilor privind cariera in cadrul organizatiei
/square4 Consilierea angajatului pentru ca acesta sa-si stab ileasca obiectivele si planuri realiste
pentru a le putea atinge.

In acest scop fisa de interviu contine paragraful „ plan de cariera”, paragraf in care atat angajatul c at si
evaluatorul identifica: puncte tari si resursele de care dispune angajatul, pozitiile pe care acesta l e are
in vedere, comportamentele sau competentele de dez voltat (prin competente intelegand: cunostinte,
deprinderi, abilitati), modalitatile de instruire i n vederea atingerii obiectivului de promovare.
Completarea se va face tinand cont de informatiile mai sus mentionate.
Planuri de instruire:
Angajat Șef direct
Cursuri vizate Cursuri vizate
Îmbunătățirea
competențelor/
comportamentelor
asociate postului
actual Management
/boxopen Abilitati manageriale ale conducatorilor de
echipe
/boxopen Organizarea si conducerea sedintelor
/boxopen Gestionarea eficienta a timpului
/boxopen Planificarea obiectivelor si organizarea
activitatilor
/boxopen Team building
Vanzari
/boxopen Tehnci de vanzare-BASIC
/boxopen Tehnci profesionale in vanzari
/boxopen Tehnici de negociere
/boxopen Comunicare si negociere in achizitii
/boxopen Managementul clientilor mari Management
/boxopen Abilitati manageriale ale conducatorilor
de echipe
/boxopen Organizarea si conducerea sedintelor
/boxopen Gestionarea eficienta a timpului
/boxopen Planificarea obiectivelor si organizarea
activitatilor
/boxopen Team building
Vanzari
/boxopen Tehnci de vanzare-BASIC
/boxopen Tehnci profesionale in vanzari
/boxopen Tehnici de negociere
/boxopen Comunicare si negociere in achizitii
/boxopen Managementul clientilor mari

Evaluarea performanțelor salariaților
Material instruire evaluatori
14 /boxopen Relationarea cu clientii – Customer Care
/boxopen Managementul Timpului
Comunicare
/boxopen Comunicare eficienta
/boxopen Comunicare in scris
/boxopen Comunicare telefonica
/boxopen Tehnici de prezentare
Tehnice
/boxopen Produse
/boxopen Proceduri interne de lucru
/boxopen Lb straine
/boxopen Legislatie
/boxopen Word
/boxopen Excel
/boxopen Altele ………………………. . /boxopen Relationarea cu clientii – Customer Care
/boxopen Managementul Timpului
Comunicare
/boxopen Comunicare eficienta
/boxopen Comunicare in scris
/boxopen Comunicare telefonica
/boxopen Tehnici de prezentare
Tehnice
/boxopen Produse
/boxopen Proceduri interne de lucru
/boxopen Lb straine
/boxopen Legislatie
/boxopen Word
/boxopen Excel
Altele ………………………. .
Formări legate de
evoluția carierei