Evaluarea Performantelor Resurselor Umane LA S.c. Taparo S.a

Cuprins:

Cap.1. Managementul performanței resurselor umane

Evalarea performanței resurselor umane

Cap.2. Metode de evaluare a performanței resurselor umane

Cap.3. Erori de evaluare

Cap.4. Studiu de caz

INTRODUCERE

Resursele umane este o resursă strategică a organizațiilor, iar din acest motiv se acordă o importanță deosebită performanțelor și evaluării lor.

În acest mod se poate dezvolta cariera angajaților atunci când se cunoste în amănunt posturile din cadrul organizației. Angajații, la rândul lor, sunt capabili într-o mai mare masură să opteze pentru o anumită carieră atunci când cunosc cu exactitate cerințele postului.

Obiectivul firmei în evaluarea performanțelor este de a aprecia performanțele individuale ale unui angajat și de a-l compensa în raport cu munca depusă.

Evaluarea posturilor permite managerilor să aprecieze valoarea și importanța fiecărei activități în raport cu contribuția acestora să ajute la realizarea obiectivelor organizației.

Performanțele firmelor se bazează pe competența și profesionalismul angajaților, pe încurajarea inițiativelor acestora și cultivarea spiritului de echipă.

În acest mod se caută oamenii potriviți, susținându-i să evolueze profesional și fie promovați.

În dezvoltarea resurselor umane e implicat un proces de instruire a angajaților pentru a îndeplini sarcinile de care sunt nevoie în organizație. Toate deciziile de instruire trebuie să țină cont de motivarea angajatului supus formării. Există un număr de tehnici de instruire și elemente necesare pentru ca un program de instruire să fie eficient.

În evaluarea performanțelor este importantă atât evaluarea comportamentelor considerate adecvate, cât și a celor neadecvate, precum și acordarea echitabilă a recompenselor.

În prezent, companiile organizează programe speciale destinate angajaților care interacționează direct cu clienții, stagii de practică pentru studenți, prezentări și schimburi de experiență pentru reprezentanții uniunilor și asociațiilor profesionale.

Faptul că organizația oferă posibilitatea dezvoltarii profesionale și personale este un factor motivant.

Orice organizație orientată pe oameni și rezultate, trebuie să ofere recunoaștere acelor oameni care se dovedesc de succes prin oferirea de oportunități de carieră, avansare în planul de carieră, premii,etc.

În cadrul lucrării mi-am propus să studiez următoarele aspecte:

analiza posturilor de lucru;

evaluarea personalului;

studiu de caz privind evaluarea performanțelor individuale ale angajaților

SC. TAPARO. SA;

CAPITOLUL I

MANAGEMENTUL PERFORMANȚEI

Evaluarea performamțelor resurselor umane

Evaluarea randamentului individual reprezintă gradul în care angajatul satisface așteptările organizației. Asteptările însemnând diferite sarcini de realizat, rezultate de obținut dar și comportamente care respectă norme și valori ale organizației

Criteriile de evaluare se stabilesc în concordanță cu obiectivele urmărite. Criteriile reprezintă așteptările organizației sau alte aspecte ale aportului unui angajat. Criteriile trebuie sa reflecteze ceea ce o persoana are de făcut în cadrul unei organizații precum și ce are sub contol, iar nu alte variabile care îi sunt străine.

Caracteristicile criteriilor de evaluare

Criteriile de evaluare a performanțelor individuale trebuie:

Să fie reprezentative pentru sarcină;

Să nu fie contaminate de alte evenimente;

Să fie măsurabile, astfel încat contestarea rezultatelor să fie cât mai diminuată;

Să fie standardizate în privința postului, adica să fie eplicabile tuturor angajaților care dețin același funcție sau funcții similare;

Să fie pertinete în raport cu finalitatea postului;

Criteriile de evaluare sunt grupate în trei categorii, în funcție de aspectele urmările:

Trăsăturile de personalitate

Cele mai frecvente criterii întâlnite, considerat ușor de identificat sunt trăsăturile de personalitate. Acestea sunt criticabile din punct de vedere teoretic datorită relației lor cu comportamentele și atitudinile, ele punând mari probleme de interpretare deoarece nu sunt direct observabile. Trasăturile de personalitate folosite mai frecvent sunt: punctualitatea, siritul de elaborare, interesul pentru muncă, ordinea, inițiativa, randamentul logic, puterea de decizie, sociabilitatea, stabilitatea emoțională.

Exemple de caracteristici persoanele

Manageri

capacitatea de organizare

gestiunea timpului

spirit de inițiativă

putere de decizie

autonomie

responsabilitate

memorie

nivelul vocabularului

influența exprimării

creativitate

dinamism

încredere în sine

Funcționari (personal de birou)

inteligență

memorie

capacitate de a învăța

spirit de organizare

metodă

atenție

autonomie

încredere în sine

rezistență la stres

dinamism

Muncitori

inteligență practică

capacitate de a învăța

atenție

dexteritate

vigilență

reacție la anomalii

forță fizică

rezistență la munci de rutină

spirit de echipă

rapiditate

precizie

punctualitate

Caracteristicile persoanelor sunt evaluate pe o scală cu mai multe trepte, în general de la minimum 3 la maximum 7.

Cu ajutorul acestui tip de evaluare se obțin informații despre „cum” este persoana, și mai puțin despre “ceea ce face” la un moment dat

Avantaje:

sunt acceptate de manageri;

sunt bogat documentate în literatura de specialitate.

Dezavantaje:

validitate discutabilă;

caracteristicile pot fi luate în considerare numai dacă au legătură cu eficacitatea muncii pe postul respectiv;

precizia este scăzută adesea.

Comportamente

Randamentul se evaluează pe baza a ceea ce face salariatul și nu pe baza trăsăturilor de caracter sau pe baza rezultatelor. Este necesar să fie avute în vedere, la utilizarea comportamentelor drept criterii de randament,că există mai multe căi și comportamente pentru atingerea aceluiași rezultat. Exemple de criterii:

Îndeplinirea responsabilităților cotidiene;

Delegarea autorității;

Evitarea conflictelor;

Stabilirea măsurilor de randament;

Gândire originală;

Prezentarea convingătoare a soluțiilor;

Demonstrarea de cunoștințe profesionale;

Punerea în aplicare a noilor cunoștinte dobândite.

Măsurarea se face cu ajutorul unei scale care arată frecvența cu care angajatul manifestă anumite comportamente / dintre cele cerute.

Exemplu: Scala de observare comportamentală (Behavior Observation Scales – BOS)

Dimensiunea Enunțul

Figura numar 1 …

Comportamentele prezentate sunt orientative, acestea se stabilesc de către managementul organizației, în funcție de interesele specifice.

1 2 3 4 5 6

Rezultate

Rezultatele așteptate pentru un manager de vârf pot fi performanțele financiare ale organizației sau ale diviziei de care răspunde.

Cifra de afaceri;

Rata profitului;

Profitabilitatea acțiunilor;

Productivitatea muncii;

Ponderea salariilor în costuri etc.

Când se aleg criteriile se ține cont de măsurarea cât mai fidelă a randamentului angajatului și de scopurile urmărite. Folosirea criteriilor mixte este cea mai indicată, având în vedere că recurgerea la reziltate place managerilor, din cauza validității aparente, iar comportamentele cerute indică salariatului ce are de făcut pentru îmbunătățirea randamentului și orientarea eforturilor de informare și dezvoltare.

În alegerea criteriilor de performanță se presupune identificarea prealabilă a celor mai importante caracteristici de personalitate, responsabilități și tipuri de activități specifice fiecărui post.

Pentru a identifica cât mai corect cerințele de performanță se presupune elaborarea unei liste cuprinzând obiectivele ce trebuie îndeplinite, recomandându-se folosirea mai multor surse de informații cum sunt: cerințele clientului; activitățile care fac obiectul muncii; descrierea postului; planurile strategice ale organizației; responsabilitățile sau obiectivele șefului ierarhic; opiniile celor care execută activități similare.

Tipuri de evaluare

Evaluarea informală

Este făcută direct de către manager iar aceasta se efectuează de câte ori se consideră că este necesară. Este un procedeu simplu, bazat pe conversație care se face în urma unor observații asupra randamentului care se consideră că trebuie comunicate, acest tip de evaluare nu este consumatoare de timp, câmpul de aplicare constituindul intreprinderile mici. Dezavantajul îl constituie gradul de subiectivism, în absența unor criterii formale cunoscute de evaluatori cât si de către evaluați.

Evaluarea formală sistematică

Acest tip de evaluare presupune un contact oficial între manager și salariat. De regulă managerul este cel care face evaluarea sistematică a performanței salariaților din subordine, fiind asistat de un specialist în resurse umane, folosind metode puse la dispoziție de către departamentul de resurse umane. Se desfășoară la anumite intervale de timp: o dată sau de două ori pe an.

Condiții care favorizează procesul de evaluare

Pentru a se realiza o evaluare obiectivă și eficientă a personalului se impune o pregătire prealabilă desfășurării procesului propriu-zis:

Identificarea și claritatea lipsită de echivoc a parametrilor ce vor fi evaluați;

Informarea asupra obiectivelor evaluării la nivelul întregii organizații și perfectă transparență a sistemului;

Credibilitatea sistemului, a managerilor și a evaluatorilor;

Implicarea nemijlocită a conducerii;

Stimularea unei atmosfere favorabilă performanței;

Asigurarea unor condiții perfect egale pentru toți cei evaluați;

Asigurarea confidențialității rezultatelor și stabilirea cu exactitate a circuitului și accesului la ele;

Asigurarea unui climat de încredere și cooperare în relația dintre evaluatori și angajați;

Respectarea dreptului fiecărei persoane de a fi informată și consiliată în raport cu considerațiile formulate în raportul final în legătură cu persoana sa.

Standarde de performanță

Criteriile de performanță trebuie puse întotdeauna în relație cu standardele de performanță.

Cu ajutorul standardelor de performanță se stabilește ce anume trebuie să facă un angajat și cât de bine.

Indicatori de performanță

Fig. Nr.

Standardele de performanță trebuie stabilite înainte de incepere a activității. Fiecare angajat trebuie să știe clar ce se așteaptă de la el și ce presupune fiecare calificativ folosit în evaluare. Acest lucru putându-se realiza prin elaborarea fișei postului într-o manieră care să poată permite stabilirea nivelului de performanță și a gradului de competență.

Metode de evaluare a randamentului

Performanța se poate evalua cu ajutorul unor măsurători obiective sau subiective.

Metodele pentru evaluarea randamentului cel mai frecvent folosit sunt

Metode comparative – metode subiective

Metode absolute (de evaluare față de anumite standarde) – metode obiective

Pg 68 (Managementul resurselor umane)

Managementul prin obiective – metodă obiectivă.

Aceste metode stau la baza stabilirii metodelor de evaluare a performanței angajaților și implicit, a randamentului.g

Procesul de evaluare a performanțelor individuale

Feedback

CAPITOLUL II

Metode de evaluare a performantelor resurselor umane

Un aspect important al managementului resurselor umane este reprezentat de evaluarea performantelor resurselor umane în organizație, deoarece prin evaluare putem sa înțelegem mai bine natura dinamica dezvoltării profesionale, evaluarea ne ajută să vedem dezvoltarea profesională ca pe un proces continuu și nu ca pe un simplu eveniment produs in viața angajatorului.

Printr-un astfel de proces se urmarește atingerea unui scop dublu:

Un prim obiectiv are o dimensiune diagnostică în sensul cunoașterii unei serii de indicatori prin care poate fi determinat și înțeles succesul organizației ca atare ;

A doua perspectivă este una de natură formativă în sensul jalonării potențialului de dezvoltare a angajaților și a nevoilor de pereătire profesională a acestora. Evaluarea trebuie astfel gândită în relație directă cu întperspectivă este una de natură formativă în sensul jalonării potențialului de dezvoltare a angajaților și a nevoilor de pereătire profesională a acestora. Evaluarea trebuie astfel gândită în relație directă cu întreaga activitate a angajaților, ca un proces cunoscut și înțeles de către aceștia și ca un motivator pentru performanțele viitoare de care ei pot să dea dovadă.

Iată de ce sistemul de evaluare al organizației trebuie racordat la specificul general al companiei, precum și la celelalte politici de resurse umane. El nu va fi considerat doar o activitatea în sine ci trebuie corelat cu identitatea companiei generată de anumite aspecte organizaționale:

Structura ;

Valorile ;

Beneficii ale evaluarii, măsuri de dezvoltare organizțională ;

Sistemul instruirii, elaborarea planurilor de carieră ;

Figura 1. Sitemul de evaluare al organizației

Evaluarea este un proces unitar, cum putem observa, ea nu reprezintă totuși un momolit. Astfel conceptul de evaluare poate fi operaționalizat în trei pași consecutivi: operația de măsurare, de apreciere și cea de decizie. Primul pas în evaluare presupune o dimensiune obiectivă: măsurarea înseamnă că se vor atașa determinanți cantitativi cum ar fi ciferele unui compartiment de producție aparținând unui angajat; în concepția lui Glass și Hopkins (apud Guskey, 2000, p. 46), măsurarea reprezintă, astfel atribuirea de numere lucrurilor în funcție de anumite reguli. Daca un agent de vânzare a realizat în decursul unei zile patru contracte, această cifra este aceiași pentru orice persoană care va studia datele respecive. Etapa masuriării este urmată de dimensiunea calitativă a evaluării (operația de apreciere); de altfel se cuvine să observăm că evaluarea presupune o componentă subiectivă, ce se poate constitui fie într-un risc (atunci când apar fluctuații în evaluare, angajații nepercepând procesul de evaluare ca fiind unul corect), fie într-o oportunitate (în sensul că determinarea subiectivă este principalul sistem prin care evaluarea poate să motiveze). În esență aprecierea constă în atașarea unui element de valorizarea măsurării. Pătrând exemplul de mai sus dacă agentul de vânzare a încheiat patru contracte pe parcursul unei zile, acest lucru poate fi apreciat ca insatisfăcător.,satisfăcător, bun sau foarte bun, la funcție de o serie de indicatori cum ar fi: performanța anterioară a angajatului, vechimea acestuia în firmă, standardele impuse de companie privind numărul sau valoarea contractelor, asteptările managerului direct în ceea ce-l privește etc. Ultima operație de evaluare este decizia, care presupune situarea aprecierii într-un sistem de notare, de decizie care presupune situarea aprecierii într-un sistem de notare de ierarhizare (în raport cu oricare dintre indicatorii pe care i-am prezentat în exeplul anterior). Astfel putem gândi un grafic al evoluției angajatului, grafic care să ne sprijine în construcția unui program managerial în ceea ce privește (recompensare și training).

Am evidențiat deja un ansamblu de factori care justifică necesitatea evaluării (motivare pentru performanța, feedback pentru management, suport pentru programele de training). Dar de fapt, de ce trebuie să facem evaluarea performanțelor? Ce alti factori mai sunt implicați? Berrz și Houston (1993) descriu trei arii de acțiune specifice acestui tip de evaluare: perfecționarea angajaților, luarea unor decizii din punct de vedere administrativ si cercetarea organizațională.

Analizarea succintă:

Referitor la prima arie de acțiune – perfecționarea angajaților – aceasta reprezintă un rezultat imediat și direct al evaluării. Angajații știu că prin evaluare oferă un feedback la performanța asteptată de la ei pe postul ocupat, dau și primesc informații privind oportunitățile de evoluție în carieră și tot acest proces reprezintă o bază pentru stabilirea obiectivelor care trebuie atinse

La nivel secundar regăsim luarea unor decizii din punct de vedere administrativ, ceea ce înseamnă: reținerea sau promovarea angajatului pe post, daca evaluarea este favorabilă; transferul, în cazul în care persoana se potriveste mai bine în altă parte; retrogradarea sau aconcedierea, în cazul unei evaluări nefavorabile.

A treia arie de acțiune este reprezentată de cercetarea organizațională. Evaluarea performanțelor angajaților începe astfel prin a fi un proces de validare a procedurilor de selecție a personalului (avem un feedback daca selecția a fost sau nu una reușită), un indicator al succesului de training si a programelor de motivare a personalului. În ultimă instanță, evaluarea performanțelor poate fi o bază de plecare pentru noi programe privind angajații.

Observăm că evaluarea posedă mai multe funcții pe care se cuvine sa le luăm în seamă deoarece ele determină modul în care aceasta poate fi utilizată în companie. Luând un exemplu: prin functia de diagnoza, evaluarea urmareste sa realizeze o reflectare obiectiva a rezultatelor a activitatii si proceselor ce au dus la aceste rezultate, a domeniilor care sunt afectate etc.

Prin funcția de diagnoză evaluarea este directionată în dublă direcție: pe de-o parte constată o stare de fapt iar pe de altă parte se concentreaza asupra explicarii cauzelor, a condițiilor care au generat această situație .

Funcția de diagnoza este însotită adesea de funcția de informare în sensul că această cunoastere a parametrilor muncii angajatului este pusă la dispoziția acestuia din urmă, precum și la dispoziția managerului său. Trebuie observat că funcția de informare trebuie să fie corelată cu problematica de confidențialitate a rezultatelor. Un aspect inportant este asigurat prin faptul că aceste rezultate nu sunt prezentate tuturor oamenilor din organizație, ci angajatului în cauza și altor câteva persoane care pot atreage rezultate ameliorative, care pot oferi asistență în cunoașterea elementelor pozitive și negative (managerul direct, mentorul desemnat, consultantul de resurse umane cu rol în ameliorarea climatului organizațional).

Funcția de monitorizare vizează mai degrabă procesul decât rezultatele evaluării, îndeplinind totodată un rol de feedback. Acest aspect al evaluării devine necesar când ne gândim la costurile pe care desfășurarea nesupraveghiată a unei activități poate să le implice. Astfel la nivel economic ne putem aștepta la un angajat să nu producă nimic o perioadă însemnată de timp pentru a decide asupra modului în care trebuie să acționăm. Putem să spunem că la nivel psihologic lucrurile se desfășoară similar: pentru angajat, monitorizarea și feedback-ul la activitatea sa (atată în ceea ce privește succesul, cât și eșecul acestei activități) pot să se constituie într-un motivator pentru performanță: invers, lipsa de reacție poate să ofere angajatului percepția că nu găsește sprijin, că nu poate să rezolve anumite aspecte din munca sa, ori dimpotrivă, că nimeni nu-l apreciază pentru modul în care reușește să facă fată unor probleme dificile. Funcția de monitorizare trebuie combinată, cu problemele de natură organizațională, cu funcția de motivație, de stimulare a activității angajaților (în lipsa unei astfel de unificări, monitorizarea poate fi văzută de către angajați drept un proces de „căutare cu orice preț a greșelilor” și astfel să inducă starea de stres în munca acestora).

Funcția de prognoză se bazează pe celelalte trei funcții ale evaluării amintite mai sus: pornind de la înregistrarea cauzelor care conduc la anumite aspecte ale productivității angajatorului, prin evaluare se pot astfel formula judecăți anticipative asupra modului în care procesul va decurge în viitor. Această funcție poate sprijini managementul în conturarea unor programe prin care elementele pozitive sunt stabilizate și încurajate, iar îndeplinirile sunt prevenite ori înlaturate.

Funcția de ameliorare, optimizare a activității reprezintă prelungirea evaluarii în căutarea unor măsuri ameliorative care să conducă în mod concret la îmbunătățirea activității viitoare a angajatului. Este vital ca politica proprie companiei să confere evaluării și un astfel de aspect fară de care utilitatea acestui proces este considerabil diminuată (daca evaluarea aspectelor negative va fi echilibrată, împreună cu persoana evaluată, cu evidențierea modalităților de rezolvarea a problemelor, procesul de evaluare în sine va fi mai bine receptat de către aceasta).

Funcția de autoevaluare poate fi gândită ca o consecință a bunului mers al tuturor celorlalte funcții descrise mai sus. De aceea, angajatorul trebuie să cunoască nu doar rezultatul evaluării, ci și procedurile de evaluare care au condus la acest rezultat, caz în care – în timp – el va putea să-și interiorizeze mecanismele respective și va putea să fie propriul său evaluator.

De multe ori atunci când ne referim la rolul și impactul pe care le dezvoltă evaluarea performanțelor angajaților asupra celorlalte componente ale managementului resusrsele umane și în general, asupra întregului proces de obținere a unor performanțe superioare și a succesului la nivelul firmei, ne punem o mulțime de întrebări: Cum ar trebui făcută această evaluare? De unde să începem, unde să ajungem ? În raport cu ce trebuie să evaluăm? etc. Cunoașterea unor metode de evaluare ne poate da posibilitatea de a oferii un raspuns la aceste interogații; dar pentru a putea înțelege în profunzime nu doar răspunsurile, ci și ceea ce se ascunde în spatele întrebărilor, sunt necesare câteva obțiuni valorice mai largi pe care le identificăm în conceptul de model al evaluării.

Evidențierea unei axe care presupune la un capăt conceperea activității de evaluare în acord direct cu obiectivele firmei și/ sau ale departamentului. Vorbim aici despre un model în evaluare (reprezentativ fiind cel al lui Ralph W. Tyler), care presupune raportarea rezultatelor obținute la țintele preconizate în formularea obiectivelor. Din acest mod de vedere se observă ca putem întâlni, în practică, cinci tipuri de echilibru între obiectivele firmei/departamentului și rezultatele obținute de către angajat:

Modelul ideal, în care rezultatele și obiectivele sunt egale – firma și/sau departamentul

și-au propus ceva, iar anagajatul a realizat toate aceste obiective;

Raportul în care obiectivele firmei și/sau ale departamentului sunt mult mai ambițioase

Decât posibilitățile și/sau implicările angajatului, motiv pentru care toate rezultatele obținute de către aceasta se încadrează în obiectivele preconizate, dar rămân multe obiective de atins;

Raportul invers situației anterioare, în care obiectivele firmei și/sau ale departamentului

sunt mai restrânse decât posibilitățile angajatorului, caz în care rezultatele acestuia includ finalizarea tuturor obiectivelor, dar se extind dincolo de aceasta;

Modelul intersectării, în care o parte din obiectivele firmei/departamentului sunt atinse

de către angajat, rămânând unele din obiective nerealizate, dar existând și rezultate obținute în afara obiectivelor

Cazul cel mai puțin dorit țn care concordanța dintre obiectivele firmei și/sau

departamentului și rezultatele angajatului este pur și simplu nulă. Specialistul în resurse umane trebuie să identifice starea de fapt, în urma evaluării pe care o intreprinde, și să dezvolte strategii de corelare a modelelor de echilibru 2, 3, 4 si 5 în direcția modelului numarului 1.

(2) (3) (4) (5) (6)

Figura 2. Cele cinci tipuri de echilibru între obiectivele firmei și/sau departamentului și rezultatele angajatului.

La celălalt pol al analizei evaluării se află cercetările privind evaluarea prin evaluare la norma individuală, la potențialul persoanei. Astfel evaluarea nu se mai înscrie strict într-o măsurare a nivelului în care au fost atinse obiectivele stabilite initial (putem vorbi despre o evaluare făra obiective, ca în modelul propus de către Scriven), ci presupune evidențierea posibilității de evoluție a persoanei care va fi raportată la propria potențialitate și nu la norma stabilită de către obiective sau performanța celorlalți. O astfel de evaluare, mult mai dificil de pus în practică, are în contextul unei utilizări sistematice, echitabile și riguroase, consecințe formative importante, oferindu-i fiecărui angajat un proiect propriu de dezvoltare și de atingere a unei performanțe superiore.

Între cei doi poli expusi există o serie întreagă de nuanțe, variații care au condus la dezvoltarea unui evantai cuprinzător de modele în ceea ce privește procesul de evaluare. În continuare se va focaliza atenția asupra unor astfel de tehnici și metode de evaluare. În continuare este prezentată abordarea metodelor mai des utilizate, care pot fi mai ușor aplicate și efectuate doar a unei succinte analize a acestora a impactului pe care îl pot avea (cumulat sau separat) aceste criterii asupra modului în care evaluăm. Aplicarea metodelor evaluative trebuie susținută de întregul corp managerial pentru obținerea unei eficiențe cât mai înalte. Lipsa susținerii nu va face altceva decât să distorsioneze rezultatele obiective fără implicarea suficientă în proiect, diminuarea sau întarzierea apariției unor elemente ameliorative în urma procesului.

Metoda analizei standardelor de performanță

Presupune evidențierea „nivelului dorit al performanțelor”. Astfel standardele de performanță stabilesc ce trebuie să realizeze o persoană și cât de bine (folosind indicatori ca: timp, resurse consumate, calitatea produsului, cost, cantitatea de produse, etc.) Avantajele acestei metode sunt date de faptul că angajații știu înainte de a începe o activitate ce se așteaptă de la ei. Ca și în cazul folosirii unei scale de evaluare foarte largi a modului în care un standard este indeplinit, nu trebuie să uităm însa că, într-un colectiv, în spațiul determinat de calificativul „foarte bine” spre exemplu se situează indivizi care au productivitatea maximă din firmă, dar diferită daca s-ar face o comparație între ei ceea ce poate conduce la o neimplicare cu întregul de potențial a fiecărui angajat. Sunt date două astfel de perspective de lucru:

Standard privitor la categoria „comunicare managerială” pe o scală cu cinci niveluri:

Nivelul 1: contacte comunicaționale inexistente uneori necesare, comunică mai mult în

scris și nu acordă feedback;

Nivelul 2: comunică doar strictul necesar uneori mesajul ne fiind corect sau corect

înteles; este relativ opac la sugestiile parteneruli de discuție.;

Nivelul 3: întreține la nivel mediu relațiile de comunicare, se exprimă concis, dar cu șanse bune de a fi receptat corect’

Nivelul 4: bun comunicator, ia în calcul opiniile celorlalți, acordă feedback deseori;

Nivelul 5: îsi modifică deseori comunicarea în funcție de condițiile existente și de

interlocutori, pentru o maxima receptare a mesajului primit și pentru a transmite eficient mesajele sale; poate fi abordat ușor de angajați, pentru că manifestă deschidere față de aceștia.

Standard privitor la categoria „calitatea activității/eficiența”

Nivelul 1: face cu greutate față postului ocupat, are rezultate acceptate la limita

prescripților;

Nu face fată problemelor complexe și cele ce implică o activitate sub presiunea timpului,

realizează corect activități ce presupun rutina;

Nivelul 3: calitatea acivității este satisfăcătoare în medie, poate gestiona responsabilitățile

postului, dar necesită progrese și dezvoltare.

Nivelel 4: activitatea este de calitate bună într-un mod constant; învată din experiențele

trecute;

Nivele 5: calitatea activității este superioară, având succes în realizarea sarcinilor, fiind

un factor cheie al eficienței organizaționale.

Tehnica scalelor și ancorelor comportamentale

Tehnica scalelor și ancorelor comportamentale este un indicator mai larg care oferă informații mai nuanțate, referitoare la persoanele evaluate. Un prim pas în această tehnică îl reprezintă stabilirea unor creterii pe care dorim să le urmărim în procesul de evaluare, dupa îndeplinirea acestuia se va trece la acordarea unui punctaj fiecărui criteriu în funcție de frecvența acestuia în comportamentul angajatului sau de gradul în care el îl pune în practică. Managerul sau alte persoane din firmă, vor puncta aspectele evaluate, urmând ca formularul de analiză să se reîntregească, pe baza căruia se va purta o discuție cu persoana în cauză. Pentru acordarea acestor punctaje se vor folosi scale de evaluare.

Tabel: exemplu de scăla de evaluare

Un exeplu de scală este precizat în exeplul de mai sus în care, se va alege pentru fiecare criteriu, unul din cele cinci grade de evaluare: cum ar fi: 1 – comportament demonstrat în foarte mică măsură; 2 – comportament demonstrat în mică măsură; 3 – comportament demonstrat în măsură medie; 4 – comportament demonstrat în mare măsură; 5 – comportament demonstrat în foarte mare măsură

Tabel: exemplu de scala în care comportamentul de obesrvat este detaliat (adaptare după Milkovich, Boudreau, 1991)

Se poate utiliza și o scală cu mai multe trepte, dar grupate în categorii; astfel, procesul de evaluare va surprinde o gamă mai largă de rezultate, fără să înregistrăm simultan o dispersie prea mare a acestora, deoarece raportarea se face la un număr mai mic de categorii generale.

Tabel: exemplu de scală cu mai multe trepte

Tehnica ierarhiilor

Potrivit acestei tehnici, prin evaluare putem concepe o ierarhie pornind de la persoana care a realizat cele mai reduse performanțe până la angajatul cu cele mai bune rezultate. Dezavantajul principal al unei astfel de abordări este acela că, angajatul cu performanțe înalte, integrat într-un colectiv în care performanțele satisfac obiectivele organizației, dar inferioare acestuia, el nu va mai depune eforturi deosebite pentru a se dezvolta la potențial maxim, deoarece și cu o implicare medie, acesta se va situa tot într-o poziție de top în acel departament. Acest fenomen poate fi diminuat prin criteriul raportării la norma individuală. Astfel, aprecierea se va face prin raportarea fiecărui angajat la propriul potențial, precum și la performanțele anterioare. Acest tip de abordare încurajează persoana să evolueze la un standard maxim, și să depună un efort și o implicare majoră, chiar și în cazul integrării într-o firmă mică; astfel angajații vor avea posibilitatea să își desfașoare în maximul propriului potențial fără a simți o presiune venită din analiza comparativă.

Evaluarea obiectivelor

Managerul și subordonatul stabilesc între sesiunile de evaluare obiective de o generalitate mai extinsă sau mai restrânsă. În interiorul metodei se regăsește și o componentă evaluativă care dezvoltă un mecanism reglator al activității angajatului. Dezavantajele implicate în această tehnică de evaluare presupune faptul că persoana evaluată, în demersul atingerii respectivelor obiective, depinde la un nivel ridicat de condițiile schimbătoare a pieței. Evaluarea care consemnează neatingerea obiectivelor de către angajat nu reprezintă un imbold pentru acesta.

Evaluarea psihologică

Este folosit cu precadere în momentul selecției candidaților pentru un anumit post în cadrul organizației; ea poate furniza informații valoroase despre cei evaluați. Evaluarea psihologică conduce la evaluarea cu acuratețe a unor trăsături de personalitate necesare în postul ocupat, pentru evitarea unor situații sau pentru prevenirea altor posibile probleme.

Se pot aplica teste de personalitate diferite, în funcție de aspectele pe care dorim să le investigăm; rezultatele de la testarea psihologică vor fi corelate cu datele recoltate despre posibilul angajat.

Autoevaluarea

Poate să se prezinte în calitate de metodă independentă pentru sesizarea stării de fapt în scopul implicării active a angajatului în procesul de dezvoltare personală. Autoevaluarea poate fi aplicată de management sau de către specialistul în resurse umane asigurându-se feedback între manager și subordonat. Avantajul discuției personalizate este că se poate ajunge la un punct comun cu privire la situația existentă și se poate trece la stabilirea unor măsuri de rectificare a situației. Autoevaluarea poate fi privită și ca parte mai largă a altor metode de evaluare organizațională, ca, de exemplu, feedback-ul 360°.

Feedback-ul 360°

Are particularități distincte, remarcându-se prin modul diferit de evaluare, prin numarul mare de persoane care pot fi implicate într-un timp scurt. Feedback-ul 360° poate fi considerat ca având exclusiv o finalitate evaluativă a performanțelor, atitudinilor și comportamentelor individuale, dar poate servi, în aceeași măsură, ca metodă de eficientizare a comunicării în organizație. Conform unor surse variate, metoda capată o importantă tot mai mare, afirmându-se că în anul 2000, peste 50% dintre firmele occidentale care realizează evaluări sistematice foloseau și această metodă.

CAPITOLUL III

ERORI DE EVALUARE

Principii de acordare a feedback-ului

Evaluarea reprezintă un proces complex, care oscilează între două tendințe: necesitatea obiectivității datelor și subiectivitatea care rezultă din orice acțiune umană. Am observat că aceste tendințe au capătat o formă concretă în modelele și metodele de evaluare. De asemenea am sesizat că necesitatea obiectivității a trimis spre o standardizare a instrumentelor de evaluare. Principiul subiectivității, descris, la rândul său, într-o manieră extremă, nuanțează atât de mult evaluarea încât aceasta riscă să își piardă unitatea internă și coerentă principiilor.

Soluția rezidă, în cautarea unor perspective care să se adapteze unor situații concrete poate să aibă deschidere la posibilitatea de apariție a greșelilor în evaluare, a factorilor ce pot pune sub semnul întrebării întregul proces. Pentru a nu se ajunge la asemenea stări negative de lucruri este important să cunoaștem erorile care pot apărea în activitatea evaluatorului și să identificăm unele modalități individuale/personale și organizaționale de a le combate.

Efectul „halo” reprezintă supraaprecierea rezultatelor unei persoane evaluate sub

influența impresiei generale create; astfel, unui angajat considerat cu rezultate peste medie îi pot fi trecute cu vederea unele rezultate mai slabe. Deși această atitudine poate avea efecte pozitive, în sensul că persoana a avut permanent succes va putea fi motivată daca managementul nu-i imputa primul insucces pe care îl are, dar de cele mai multe ori efectul „halo” poate conduce la scăderea rezultatelor, angajatul apreciind că i se permit anumite grșeli. Un mod aparte de manifestare a efectului „halo” poate fi întalnit sub denumirea de efect de contaminare; acesta se poate manifesta în două feluri: la nivel de conținut, dacă angajatul a avut o performanța remarcabilă la un aspect din cele două evaluate, evaluatorul tinzând să aibă o asteptare a unor rezultate similare și în alte aspecte evaluate, ținand cont de acest unic aspect, iar la nivel social, aceasta presupune că evaluatorul poate fi influențat prin contaminarea sa cu opiniile altor persoane – colegi, manageri, subordonați – despre cel evaluat.

Efectul de anticipație, denumit și efectul Pygmalion, fiind similar efectului „halo”,

aprecierea rezultatelor angajatului fiind influențată de percepția evaluatorului în ceea ce îl privește. Aspectul acesta are un impact substanțial în situația în care evaluatorul este chiar managerul direct al evaluatului. Într-un fel așa ca percepția primului poate să își pună amprenta asupra corectitudinii procesului de evaluare. Pentru evitarea erorilor persoana evaluată trebuie să fie analizată doar prin prisma celor realizate în perioada evaluata și conform criteriilor din respectivul proces de evaluare. O formă secvențială a efectului de anticipație este efectul „primei impresii” potrivit căruia – în special, în cazul primei evaluări dupa, procesul de recrutare – dacă evaluatorul a participat la procesul de selecție el poate fi influențat în această primă evaluare de modul în care la perceput pe actualul angajat în etapa când acesta din urmă era candidat pe un post.

Efectul „bland” definit de J. Green ca fiind eroarea de evaluare ce presupune tendința de

a aprecia cu indulgența persoanele cunoscute (sau persoane care au „probleme”ce nu afectează direct performanțele) în comparație cu persoanele mai puțin cunoscute. Efectul „blând” chiar dacă se bazează pe o tendință general umană – în sensul că suntem mai indulgenți la greșelile făcute de cei apropiați nouă decât la aceleași greșeli dacă acestea aparțin unor persoane necunoscute – , evaluatorul trebuie să abordeze o standardizare a evaluării, ceea ce conduce adesea la înlaturarea erorii de acest tip. În această categorie este prezentat aspectul „eroarea de generozitate” care reprezintă tendința de a găsi „motive” pentru evaluarea facută.

Efectul „asprimii” se manifestă prin tendința de a aprecia acțiunile cuiva ca fiind

neperformante și greșite. Evaluatorii de acest tip acordă rezultatele cele mai scăzute. Dacă persoanele evaluate se consideră nedreptățite, evaluările vor avea caracter nemotivant.

Efectul „nivelării” sau eroarea tendinței centrale apare atunci când evaluatorii au tendința

de a-i include pe toți evaluații în categoriile de performanță medie, lucru care în mod obiectiv este rar întalnit. Potrivit statisticienilor, în orice grup evaluat se regăsesc performanțe foarte slabe, slabe, medii, bune și foarte bune (curba lui Gauss). Esența acestei erori de evaluare este aceea ca evaluatorul se simte „securizat” în aprecierea sa daca elimina tendințele extreme: nu ovationează pe cel cu rezultate deosebite, dar nici nu-i provoacă „probleme” celui care are rezultate insatisfacătoare.

Ecuatia personală a evaluatorului (evaluarea individuală constantă) presupune că

diferențele individuale care pot apărea între evaluatori sunt datorate diversității existente la nivelul concepțiilor, al manifestărilor, în criteriile de interpretare etc. Unii evaluatori sunt mai generoși luând în calcul eforturile oamenilor, originalitatea lor si alte aspecte complementare evaluarii propriu zise, iar pe de alta parte alții sancționează cele mai mici erori. În instrument standardizat de evaluare poate să dezvolte un echilibru între aceste diferențe de apreciere.

Efectul de similaritate (eroarea „la fel ca mine”) constă în faptul că evaluatorul face

aprecieri favorabile persoanelor care îi sunt asemănătoare din punct de vedere profesional sau atitudinal, de exemplu uneori persoanele evaluate care au urmat aceiași scoală cu evaluatorul sau aceleași hobby-uri sunt considerate mai bune ca altele.

Efectul de contrast se poate manifesta la evaluatorii externi atunci când realizeaza o

evaluare a mai multor persoane din acelasi departament în mod simultan. Un aspect interesant este faptul că o situare în programul de evaluare după un anumit numar de persoane care s-au încadrat excelent în criteriile de evaluare nu mai duce la efectul de contrast, ci dezvoltă o altă eroare de evaluare „efectul de ordine”

Eroarea logică presupune ca evaluatorul va lua în calcul elemente neimportante pentru

obiectivele pe care le are procesul de evaluare propriu-zis. Aceasta este des întalnită la evaluatorii externi (din afara departamentului) deoarece ei pot cadea in capcana pozitivarii unor persoane ce se exprima mai bine în timpul procesului de evaluare, sunt mai sociale ori dezvoltă un activism puternic, aspecte utile pentru integrarea si pentru relationarea socială, dar care nu sunt neaparat reflectate fidel în performanța angajaților respectivi

În concluzie se propun conform lui James (apud Mullins, 1993) și DuBrin (1981), câteva principii etice și elmente de sprijin, aspecte ce ar trebui să li se aplice fiecărui evaluat și evaluator:

Evaluarea se realizează pe baza informațiilor relevanteș ;

Evaluarea se realizeaza pe baza informațiilor succinte;

Evaluarile trebuie să fie oneste;

Persoana evaluată trebuie să aiba un rol activ, să își poată exprima propriul punct de vedere în legătură cu procesul și cu rezultatele evaluării;

Se păstrează evaluările în formă scrisă, detaliată;

Se acordă feedback adecvat, formulat ca opinie;

Se recomandă ca evaluările să aiba o finalitate concretizată în diferite programe de consiliere și mentorat, planuri de carieră etc.

Modelele și măsurile de evaluare au cunoscut diversități și adaptări succesive, practica a condus la găsirea celor mai potrivite strategii care să evite erorile posibile. Procesul nu este complet dacă concluziile la care ajunge managementul, în urma procesului de evaluare, nu se întorc la cel care le-a generat. Procesul prin care angajatul primește aceste informații se numește feedback.

Pentru a se înțelege mai bine legătura dintr-e procesul de evaluare și feedback, se aduce în atenție o tipologie a întâlnirilor de tip postevaluare.

Dessler (1991, p. 520) propune patru tipuri de întâlniri postevaluare, fiecare având finalități diferite: când în urma evaluării s-au obținut:

Performanțe bune, urmate de promovarea în funcție – finalitatea va fi: realizarea de planuri de carieră;

Performanțe bune, fără a fi urmate de promovarea în funcție – finalitatea va fi: feedback pentru menținerea performanțelor;

Performanțe nesatisfăcătoare, corectabile – finalitatea va fi: realizarea de planuri pentru ameliorarea performanțelor;

Performanțe nesatisfăcătoare, necorectabile – finalitatea va fi: concedierea sau tolerarea situației (discuția post-evaluare nu mai este necesară).

Întâlnirea post evaluare se va păstra în zonă pozitivă, fiind orientată spre aspectele ameliorative. Este important să nu se omită încurajarea angajatului evaluat să-și susțină punctul de vedere, dat fiind faptul ca majoritatea manifestă în această situație o manieră extrem de defensivă.

Feedback-ul este important și dintr-o altă perspectivă, evaluatul are posibilitatea să își exprime opinia cu privire la rezultatele acordate, putându-se face ajustări.

Prezentarea generala SC.Taparo.SA

Compania S.C. Taparo S.A.. este situată în nordul României, în orasul Târgu Lapus, județul Maramureș, pe drumul principal ce leagă orașul Baia Mare de orasul Târgu Lapus. Este o companie care are domeniul de activitate productia de canapele din lemn și pal pentru export și este unul din furnizorii principali al unui concern suedez.

A fost înfiintată în anul 2005, având denumirea Taparo, care semnifică “tapițerie românescă”. Acestă companie s-a născut dintr-un proiect a concernului suedez pentru producția de canapele, pentru categoria “low cost”.

Principiile companiei sunt astfel gândite încât să se respecte motto-ul clientului: ”Dezvoltăm produsele și oferim cea mai buna calitate la cel mai mic preț de pe piață”

Iar pentru a respecta acest motto totdeauna se are în vedere:

soluții pentru a utiliza materiale noi;

îmbunătățirea sistemului de management a calității;

cresterea capacității de productie;

cresterea continuă a eficienței;

reducerea timpului de dezvoltare a articolelor.

Compania SC. Taparo SA. este unul din cei mai mari producători de canapele din zonă având spatii de producție :

14.000 mp pentru producția de canapele, incluzând:

secția de tapiterie;

secția de brosare;

secția de debitare tapițerie și piele.

5.000 mp pentru depozitarea produselor finalizate;

12.000 mp platformă pentru materii prime;

7.000 mp alte articole tapițate.

Fig. 1.1.1 Spatii de productie

În prezent compania are un numar de peste 900 angajați. Evoluția numărului de muncitori de-a lungul funcționării companiei este evidențiat în figura 1.10.[11]

În anul 2013 compania Taparo a avut o cifră de afaceri de 70 milioane de euro. Evoluția cifrei de afaceri este evidențiată în figura 7.[11]

Taparo are un laborator propriu de testare a materiilor prime, care face parte din procesul de recepție și ajută la cercetare și dezvoltare.

Are propriul departament de cercetare dezvoltare care propune modele noi clienților, execută modele și mostre și implementează articole de flux.

În cadrul departamentelor cel mai important rol îl are departamentul tehnic care realizează documentațiile necesare producției și asigură suportul tehnic pentru furnizori

Sistemul de calitate a fost dezvoltat în funcție de cerințele clientului și este compus din 4 puncte de control:

Inspecția la receptie;

Inspecția pe flux;

Inspecția finală;

Inspecția la livrare.

Sistemul de calitate este în stransă legatură cu sistemul de salarizare, este un instrument foarte util pentru corectarea greșelilor și perfecționare.

Fluxul de producție în companie este un flux liniar care integrează pe langa operațiile de producție specifice și subansamble executate la subfurnizori dedicați și dezvoltați de către Taparo.

În legătură cu calitatea produselor oferite de Taparo, directorul general afirma că: „Scopul este de a oferi clienților nostri articole și soluții noi la prețuri și calitate dintre cele mai competitive pe piață, compania își doreste să ajungă printre cei mai mari producători din Europa”.

1.2 Produse fabricate S.C. Taparo S.A..

Compania comercializează și produce urmatoarele game de produse:

lemn cu textile scaune de plajă și gradină;

canapele huse textile, piele sau imitație de piele ;

fotolii cu huse textile, piele sau imitație de piele.

Fig. 1.1.5 Gama Solsta, Gama Tullsta, Klapsta, Klobo, Ektrop Bromma.

Fig.1.1.6 Gama Klippan

Fig. 1.1.7 Gama Manstad, Nykoping, Sater

Fig. 1.1.8 Alte produse

Taparo are aceleași principii ca și concernul suedez astfel ei considera că, cel mai important pion este clientul care trebuie să fie mulțumit, satisfăcut de produsele și serviciile oferite.

Specificul companiei

Taparo se adresează unui anumit segment de piață, încercând să cuprindă cât mai multe din nevoile persoanelor fizice din categoria celor tineri cât și juridice sau celor cu posibilitați medii de cumpărare, dar totodată care doresc să-și redecoreze/reamenajeze spațiile proprii. Este o societate comercială pe acțiuni, cu acționariat 100% românesc.

Produsele care se fabrică sunt din categoria celor tapițate, piele și material textil. Fabrica deține o tehnologie nouă de producție, la parter sunt amenajate 31 de conveoare, fiecare conține partea de asamblat, lipit,tapițat și ambalarea produsului finit,la primul etaj se găsesc depozitele de burete și carton care sunt trimise pe canale special amenajate spre cei din partea de producție (parter). În momentul în care produsul este finalizat se duce în depozitul de material finit, de unde urmează a fi livrat în toată Europa în funcție de comenziile cerute de client. Se livrază peste 40 de camioane zilnic.

Acestea sunt produse de firmă împreuna cu cei peste 50 colaboratori din zonă și nu numai.

Pe parcursul anilor, Taparo a dobândit o experiență mare în domeniul în care activează și a încercat să vină cu soluții inovative pe piața producției de canapele, ceea ce a însemnat un avantaj, luând locul I în Top Afaceri România Intreprinderi Mari, județul MARAMUREȘ.

Un alt factor important este calitatea produselor fabricate de către Taparo, aici sunt implementate permanent metode noi care conferă o siguranță a întregii structuri. Are un sistem de calitate la standarde ridicate, dublat și de certificarea SRAC ISO 9001, ISO 14001 și OHSAS 18001. 

Pe lângă aceste aspecte angajații sunt instruiți și se încearcă în permanență să se îmbunătățească nivelul de cunoștințe în diferitele domenii.Taparo mai deține un atelier școală în care se fac cursuri de calificare a muncitorilor, pentru a îmbunătății productivitatea și a crește motivarea și randamentul celor care beneficiaza de aceste cursuri.

Echipa managerială este formată dintr-un colectiv tânăr, inovator cu dorințe și aspirații înalte, având principii de conducere la nivelul marilor companii, acest lucru fiind un real atuu în fața competitorilor.

Conducerea cu succes a unei structuri de producție care implică atât furnizori locali cât și externi (diverse relații comerciale la nivel global) este cheia succesului acestei echipe.

Taparo a încercat să ridice standardele și să motiveze această zonă din punct de vedere social. Este o organizație care își propune să treacă dincolo de granițele țării și este orientată spre nou și inovativ.

Valorile promovate de companie prin fiecare proiect, fiecare invenție și investiție înseamnă:

Orientarea pe relația cu partenerii;

Inovație;

Lucru în echipă;

Respect;

Responsabilitate.

Imagini din firma S.C TAPARO S.A

Organigrama

Analiza resurselor umane S.C. Taparo S.A.

Resursa umană a societății o reprezintă un număr de 655 angajați, personal cu experiență în domeniul serviciilor prestate. Pregătirea profesională a personalului se completează permanent cu instruirea la locul de muncă.

Tab. nr.1 Resursele umane S.C. Taparo S.A.

Analiza resurselor umane S.C. Taparo S.A. în funcție de studii

Tab. nr. 2 Număr personal în funcție de studii și gen S.C. Taparo S.A.

Din datele prezentate se observă ca ponderea cea mai mare o deține personalul cu studii primare și medii.

Fig. nr. 2 Număr personal în funcție de studii și gen S.C. Taparo S.A.

Tab. nr. 3 Analiza resurselor umane S.C. Taparo S.A. pe categorii de vârstă

Fig. nr. 3 Număr personal pe categorii de vârstă S.C. Taparo S.A.

Analizând datele prezentate se observă că ponderile cele mai mari în structura de personal le au categoriile de vârstă 20-25 , 30-35 de ani, în S.C. Taparo S.A. avem o categorie de personal tânără.

În administrarea și gestionarea corectă a resurselor umane, managementul a recurs la politica de identificare a locurilor de muncă (posturilor de muncă), posturi cu o existență istorică.

Prin această politică, managementul urmărește să asigure un echilibru cantitativ și calitativ între numărul posturilor de muncă și personalul întreprinderii.

Chestionar

Acest studiu are ca obiectiv principal consultarea angajaților cu privire la acele aspecte ale activității care interesează întregul coletiv pentru o mai bună organiare și pentru pregătirea unor strategii de perfecționare a personalului.

Gîndiți-vă la instituția în care lucrați. Care ar fi primele trei cuvinte pe care le-a-ți folosi pentru a o descrie ?

Lucru în echipă;

Respect;

Responsabilitate

Care credeți că sunt atuurile instituției în care lucrați ?

Șansa de a promova și avansa

Condiții bune de lucru curat cald

Înțelegere și ajutor pentru probleme

Care credeți că sunt slăbiciuni punctele slabe ale instituției în care lucrați ?

Calificări pregătiri slabe ale personalului

Conflictele existente în instituție

Influența relațiilor și nepotismelor

Cum credeți că ar evolua lucrurile în următorii ani în instituția în care lucrați ?

Care credeți că ar putea fi amenințările problemele care ar putea apărea în viitor ?

Care credeți că ar putea fi oportunitățile șansele care ar apărea în viitor și pe care instituția ar putea să le fructifice ?

Ce anume v-ar stimula ce v-ar face să munciți mai bine să fiți mai eficient și mai mulțumit ?

Stabilirea unui sistem de salarizare diferențiat stimulativ

Organizări mai bune a activității muncii

Recunoașterea puterii de decizie

Eprimându-vă la modul general

Dvs sunteți cel mai mulțmuit – locul de munca sigur

Și cel mai nemulțumit de – salarizări nestimulative nediferențiate

Concluzii

Taparo a dobândit o experiență mare în domeniul în care activează și a încercat să vină cu soluții inovative pe piața producției de canapele, ceea ce a însemnat un avantaj, luând locul I în Top Afaceri România Intreprinderi Mari, judetul MARAMUREȘ.

Un alt factor important este calitatea produselor fabricate de către Taparo, aici sunt implementate permanent metode noi care confera o siguranță a întregii structuri. Are un sistem de calitate la standarde ridicate, dublat și de certificarea SRAC ISO 9001, ISO 14001 și OHSAS 18001. 

In anul 2013 compania Taparo a avut o cifra de afaceri de 70 milioane de euro. Taparo se adresează unui anumit segment de piața, încercând să cuprindă cât mai multe din nevoile persoanelor fizice din categoria celor tineri cât și juridice sau celor cu posibilitați medii de cumpărare, dar totodată care doresc să-și redecoreze/reamenajeze spațiile proprii. Este o societate comercială pe acțiuni, cu acționariat 100% românesc.

Pe lângă aceste aspecte angajații sunt instruiți și se încearcă în permanență să se îmbunătățească nivelul de cunoștințe în diferitele domenii.Taparo mai deține un atelier școală în care se fac cursuri de calificare a muncitorilor, pentru a îmbunatații productivitatea și a crește motivarea și randamentul celor care beneficiază de aceste cursuri.

Echipa managerială este formată dintr-un colectiv tânăr, inovator cu dorințe și aspirații înalte, având principii de conducere la nivelul marilor companii, acest lucru fiind un real atuu în fața competitorilor.

Conducerea cu succes a unei structuri de producție care implică atât furnizori locali cât și externi (diverse relații comerciale la nivel global) este cheia succesului acestei echipe.

Taparo a încercat să ridice standardele și să motiveze această zonă din punct de vedere social. Este o organizație care își propune să treacă dincolo de granițele țării și este orientată spre nou și inovativ.

Propuneri

încercarea de a face eforturi pentru a deveni mai accesibili și mai ușor de abordat de către toate categoriile de clienți: de la persoane fizice, la companii mici.

evaluarea mult mai bună în cadrul companiei față de aspectele ce țin de oportunitățile de carieră, orientarea către client, comunicarea strategiei și formularea unei viziuni motivante pentru viitor;

introducerea unui chestionar feed-back referitor la așteptarile angajaților legate de activitatea directorului general  și a echipei manageriale, dacă se regăsesc în noua filosofie a companiei, daca în opinia lor, se îndreaptă către o direcție bună.

Bibliografie

Florin Rotaru, Manualul specialistului în resurse umane, Casa de editură Irecson București 2002

Georgeta Pânișoară, Ion Ovidiu Pânișoară, Managementul resurselor umane, Ghid practice, Ediția a II-a, Editura Polirom

Ana Stoica – Constantin, Ticu Constantin Managementul resurselor umane Editura Institutul European 2002

Bibliografie

Florin Rotaru, Manualul specialistului în resurse umane, Casa de editură Irecson București 2002

Georgeta Pânișoară, Ion Ovidiu Pânișoară, Managementul resurselor umane, Ghid practice, Ediția a II-a, Editura Polirom

Ana Stoica – Constantin, Ticu Constantin Managementul resurselor umane Editura Institutul European 2002