Evaluarea Performanțelor Resurselor Umane ÎN Cadrul Unor Instituții Publice Versus Instituții Private

=== EVALUAREA PERFORMANȚELOR RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL UNOR INSTITUȚII PUBLICE VERSUS INSTITUȚII PRIVATE ===

LUCRARE DE DISERTAȚIE

EVALUAREA PERFORMANȚELOR RESURSELOR UMANE ÎN CADRUL UNOR INSTITUȚII PUBLICE VERSUS INSTITUȚII PRIVATE

COORDONATOR ȘTIINȚIFIC:

CONF. UNIV. DR. ELVIRA NICA

ABSOLVENT:

CORBAN MIHAELA ALEXANDRA

BUCUREȘTI 2016

CUPRINS

Capitolul I Aspecte teoretice privind evaluarea performanțelor resurselor umane

I.1 Motivația alegerii temei

I.2 Aspecte teoretice privind evaluarea performanțelor resurselor umane

I.2.1 Evaluarea performanțelor resurselor umane – importanță și caracteristici

I.2.2 Standardele de performanță și criterii de evaluare a resurselor umane

I.2.3 Obiectivele evaluării performanțelor resurselor umane

I.2.4 Etapele procesului de evaluare a resurselor umane

I.2.5 Tehnici de evaluare a performanțelor resurselor umane

I.2.6 Metode de evaluare a performanțelor resurselor umane

I.2.7 Sisteme de evaluare a performanțelor resurselor umane

I.2.8 Surse și factori ce pot determina erori și pot distorsiona procesul de evaluare a performanțelor

Capitolul II Studiu de caz

II.1. Metodologia cercetarii

II.2. Ipotezele cercetarii

II.3. Obiectivele cercetarii

II.4. Studiu de caz privind evaluarea performanțelor resurselor umane în cadrul Universitatii din Bucuresti

II.4.1. Prezentarea institutiei

II.4.2. Infiintarea institutiei

II.4.3. Misiune si rol

II.4.4. Analiza resurselor umane din cadrul Universitatii Bucuresti

II.4.5. Descrierea procesului de evaluare a cadrelor didactice din cadrul Universitatii Bucuresti

II.5. Evaluarea performantelor cadrelor didactice in cadrul Universitatii din Toronto

Capitolul III Propuneri de perfecționare privind evaluarea performanțelor cadrelor didactice in cadrul Universitatii Bucuresti

Capitolul IV Concluzii

Bibliografie

Cap. I Aspecte teoretice privind evaluarea performanțelor resurselor umane

I.1 Motivația alegerii temei

Am ales sa tratez această temă întrucât consider că resursa umană reprezintă elementul vital ce se află la baza organizării și funcționării oricărui tip de instituție. În jurul factorului uman, gravitează toți ceilalți factori, motiv pentru care putem afirma, cu ușurință, că resursa umană reprezintă motorul întregului mecanism al pieței. Pe baza acestor aspecte, am decis ca prezenta lucrare, structurată în patru capitole, să se concentreze pe evaluarea performanțelor resurselor umane, deoarece consider că acest aspect reprezintă o parte intrinsecă și extrem de importantă pentru sistemul de management a resurselor umane, putând afecta numeroase decizii ale acestui domeniu. Neluarea în considerare a rezultatelor evaluării performanțelor factorului uman poate aduce prejudicii serioase managementului resurselor umane. Mai mult decât atât, consider că este de o importanță majoră ca evaluarea performanțelor resurselor umane din cadrul unei organizații să fie realizată cât mai corect, astfel încât să reliefeze într-un mod cât mai realist calitatea personalului avut la dispoziție. Astfel de-a lungul celor patru capitole ale lucrării, mi-am propus să analizez modul în care se realizează evaluarea performanțelor resurselor umane în cadrul unei instituții românești versus o instituție din străinătate, folosind ca și metode…… Aceasta analiză comparativă are drept scop identificarea unor posibile deficiențe ale sistemului românesc de evaluare a performanțelor și elaborarea unor propuneri viabile de perfecționare a întregului proces în vederea obținerii unor rezultate superioare celor actuale. Primul capitol al acestei lucrări se axează pe evidențierea noțiunilor de ordin teoretic, precum obiectivele evaluării performanțelor resurselor umane, etapele procesului de evaluare a resurselor umane, tehnici de evaluare a performanțelor resurselor umane, etc. Cel de-al doilea capitol este cel care intră direct în miezul problemei, reprezentând esența studiilor de caz pe baza căruia este fundamentată această lucrare. Cu alte cuvinte, în cadrul acestui capitol atenția ne este centrată pe două studii de caz ce au rolul de a ajuta la realizarea unei analize comparative privind modul de realizare a procesului de evaluare a performanțelor resurselor umane. Capitolul III reprezintă o consecință logică a aspectelor prezentate anterior, acesta rezumându-se la elaborarea unor propuneri de îmbunătățire a procesului analizat în funcție de punctele slabe identificate, iar eventualele recomandări, respectiv concluzii de ordin general, vor fi formulate în cadrul capitolului IV. Prin urmare, am ales să tratez această temă, întrucât consider că evaluarea performanțelor resurselor umane reprezintă procesul ce stă la baza oricărui sistem coerent și eficient de gestionare a resurselor umane aparținând fie unei organizații, fie unei instituții publice.

I.2. Aspecte teoretice privind evaluarea performanțelor resurselor umane

I.2.1. Evaluarea performanțelor resurselor umane – importanță și caracteristici

Conform opiniei specialiștilor, evaluarea performanțelor resurselor umane constă în ansamblul activităților de comparare a rezultatelor obținute, a comportamentului și a potențialului psihosocioprofesional al unei persoane cu ansamblul sarcinilor, obiectivelor și cerințele postului.(Burduș, Căprărescu, Zorlențan, 1996, p. 122)

Caracteristici ale evaluării performanțelor resurselor umane

Întrucât evaluarea resurselor umane reprezintă o activitate deosebit de complexă a managementului resurselor umane, aceasta presupune :

Evaluarea potențialului psihosocioprofesional al resurselor umane;

Evaluarea comportamentului resurselor umane;

Evaluarea performanțelor realizate într-o perioadă de timp de către resursele umane angajate în cadrul organizației;

Se poate observa cu ușurință faptul că, prin natura lor, primele două componente ale acestei activități se realizează în cadrul activităților de recrutare, selecție și orientare a carierei resurselor umane, iar cea de-a treia componenta reflectă, în mod prioritar, performanțele sau rezultatele obținute. (Nica, 2006, p. 166)

Având în vedere că procesul de evaluare a performanțelor se prezintă ca un ansamblu de proceduri standardizate vizând obținerea informațiilor privind comportamentul profesional al salariaților organizației, se poate afirma că aceasta are următoarele caracteristici :

Procedurile de evaluare la care se apelează sunt în concordanță cu viziunea organizației în ceea ce privește modul în care aceasta concepe să-și organizeze și să-și realizeze activitățile, să gestioneze resursele umane de care dispun, etc;

Procedurile de evaluare sunt standardizate, în scopul evitării efectelor negative determinate de erori sau de factori ce pot distorsiona procesul evaluării. Standardizarea poate fi asigurată prin diverse metode, precum: formarea evaluatorilor, utilizarea unor documente scrise și/sau a unor mijloace audiovizuale, elaborarea și controlul procedurilor de evaluare de către un compartiment specializat;

Datele și informațiile ce urmează a fi utilizate în procesul de evaluare sunt fiabile;

Modalitatea de obținere a informațiilor și de efectuare a evaluării performanțelor trebuie sa fie în concordanță cu structura organizatorică. Procesul implementării metodelor, tehnicilor, sistemelor de evaluare a performanțelor se bazează pe o modificare a stării de spirit atât a persoanei ce urmează a fi evaluată, cât și a echipei sau a organizației, necesitând o schimbare radicală a culturii organizaționale. Acesta este motivul pentru care este recomandabil ca managerii să îndeplinească rolul de consultant, acordând o atenție deosebită formării și/sau perfecționarii resurselor umane evaluate;

Comportamentul profesional joacă un rol esențial în procesul evaluării. Procedurile utilizate trebuie să fie suficient de fiabile astfel încât să se poată evita distorsiunea rezultatelor ca urmare a influenței relațiilor interpersonale dintre evaluator si evaluat;

Calitatea metodelor folosite se bazează pe:

Obținerea unor rezultate valide, care să reflecte cât mai fidel realitatea și adevărul;

Fidelitatea determinărilor, respectiv obținerea unor rezultate identice prin aplicarea în mod repetat a mai multor metode sau tehnici;

Obținerea unor rezultate identice sau echivalente de către evaluatori ce lucrează în mod independent unul de celălalt în cadrul aceluiași proces de evaluare;

Omogenitatea internă a rezultatelor, respectiv obținerea aceluiași rezultat prin realizarea de măsurători separate ale componentelor unor metode sau tehnici de evaluare;

Sensibilitatea metodelor, tehnicilor, sistemelor de evaluare utilizate, respectiv posibilitatea de a măsura diferența reală dintre persoanele evaluate. ( Bosquet, 1989, p. 101)

I.2.2 Standardele de performanță și criterii de evaluare a resurselor umane

În general, în scopul analizării eficienței unei activități, se compară rezultatele obținute cu eforturile depuse pentru realizarea lor. Această comparație se folosește și în cazul analizării eficienței activităților managementului resurselor umane, cu atât mai mult, cu cât factorul uman reprezintă cea mai importantă investiție a unei organizații.( Mathis, Nica, Rusu, 1997, p.158)

Performanța o putem defini ca fiind o realizare deosebită într-un domeniu de activitate. În acest cadru contextual, putem afirma că, la nivelul unei organizații, performanța reprezintă rezultatele obținute de un salariat, de o echipă, un departament sau chiar de o organizație privită ca o componentă a sistemului economic.( Conf. Dicționarului explicativ al limbii române, Ed. Univers Enciclopedic, 1998)

Din punctul de vedere al anumitor specialiști, performanța se poate realiza atât individual, cât și social. Performanța socială constă în impactul managementului asupra salariaților organizației, ea fiind definită prin intensitatea contribuției unui individ la dezvoltarea organizației, prin raportarea la obiectivele și standardele stabilite.( Mathis, Nica, Rusu, 1997, p.159).

În ceea ce privește standardele de performanță, acestea reprezintă nivelul dorit al performanței resurselor umane și sunt utilizate în scopul evidențierii gradului în care au fost îndeplinite obiectivele, sarcinile și responsabilitățile atribuite titularului postului.( Mathis, Nica, Rusu, 1997, p.159).

Conform legislației în vigoare din România, standardele de performanță reprezintă ansamblul normelor utilizate pentru reglementarea specificului activităților și operațiunilor unui post și se exprimă prin următorii indicatori: ( HG 749/27 octombrie 1998, art. 6, alin. 2 ).

Cantitatea, aceasta constând în volumul lucrărilor exprimate în unități de măsură specifice operațiunilor sau activităților executate într-un anumit post;

Calitatea, aceasta fiind exprimată prin completivitatea și corectitudinea soluțiilor prezentate în lucrările specifice postului;

Costul, respectiv interesul angajatului vizavi de limitarea costurilor de funcționare a instituției;

Timpul, reprezentând timpul de execuție al lucrărilor, în special pentru acele lucrări pentru care nu se pot stabili norme de timp;

Utilizarea resurselor, mai exact capacitatea angajatului de a utiliza într-un mod cât mai eficient resursele puse la dispoziția sa prin specificul activităților postului;

Modul de realizare a obiectivelor, acest lucru făcând referire la capacitatea angajatului de a se integra în echipa din care face parte, respectiv modul în care pune la dispoziția acesteia cunoștințele și experiența pe care le deține.( HG 749/27 octombrie 1998, art. 6, alin. 2 ).

Criteriile de evaluare a performanței vizează atât rezultatele obținute într-o perioadă trecută, cât și potențialul viitor al resurselor umane. În concepția lui Greenberg, un post trebuie definit în funcție de rezultatele așteptate de titularul acestuia. Acesta este motivul pentru care stabilirea criteriilor de performanță reprezintă un proces ce presupune identificarea acelor caracteristici psihosocioprofesionale ale titularului care sunt relevante pentru obținerea rezultatelor viitoare și care asigură, totodata, posibilitatea exercitării sarcinilor, competențelor și responsabilităților aferente postului.( Greenberg, în Jurnal of applied psychology nr.71/1986, pp. 340-342).

Principalele criterii de performanță de care se ține cont în cele mai multe dintre cazuri sunt: comportamentul și personalitatea angajatului, cunoștințele de care acesta dispune pentru exercitarea atribuțiilor postului, vigilența de care poate da dovadă, diponibilitatea pe care o are pentru realizarea unei activități, autocontrolul, interesul vizavi de resursele alocate, orientarea acestuia spre excelență, capacitatea sa de decizie, capacitatea de inovare, spiritul de echipă și dinamismul, precum și capacitatea de a învăța, autonomia sau punctualitatea, etc.

De aseemenea, în ceea ce privește criteriile de performanță, este necesar ca acestea să îndeplinească anumite condiții pentru ca resursele umane să obțină rezultatele dorite, și anume:

Să fie formulate într-un mod cât mai simplu, clar și concis;

Numărul lor să fie limitat;

Să fie ușor de măsurat;

Să poată fi aplicate tuturor subiecților care își desfășoară activitatea în condiții comparabile.( Siewert, 1991, p. 113 ).

I.2.3 Obiectivele evaluării performanțelor resurselor umane

Obiectivele evaluării performanțelor vizează întreaga organizație și au rolul de a evidenția cele mai importante activități ale managementului resurselor umane. În acest sens, putem enumera ca, și exemple semificative, cercetările și anchetele efectuate de specialiști, ce identifică următoarele tipuri de obiective prioritare ale evaluării performanțelor:

Determinarea nivelului salarial cuvenit fiecărui factor uman în raport cu specificul postului pe care îl ocupă;

Reliefarea feedback-ului performanței;

Stabilirea programului de pregătire și promovare a resurselor umane;

Motivarea resurselor umane;

Efectuarea restructurărilor, reorganizărilor sau concedierilor unor persoane sau departamente din cadrul întreprinderii;

Integrarea resurselor umane în organizație conform profilurilor specifice; ( Robbins, 1993, p. 572).

Este extrem de important de menționat faptul că obiectivele evaluării performanțelor sunt de o relevanță deosebită atât pentru comportamentul individual, cât și pentru comportamentul întregii organizații. Mai exact, între obiectivele organizației și cele individuale există o condiționare reciprocă. Așadar, definirea cât mai precisă a obiectivelor evaluării performanțelor, precum și înțelegerea gradului de complexitate și de dificultate a acestora prezintă o importanță deosebită atât pentru individ, cât și pentru organizație.( Nica, 2006, p. 169)

I.2.4 Etapele procesului de evaluare a resurselor umane

Evaluarea performanțelor resurselor umane reprezintă un proces continuu și sistematic ce presupune parcurgerea următoarelor etape.( Nica, 2006, p. 170).

Etapa I : stabilirea standardelor de performanță și a metodologiei de evaluare. În cadrul acestei etape este necesar să se facă precizări referitoare la obiectivele evaluării, precum și la categoriile de informații necesare realizării acesteia. Mai mult decât atât, se impune necesitatea realizării unei analize a posturilor astfel încât să se poată stabili caracteristicile și standardele de care să se țină cont în evaluarea performanțelor. Standardele de performanță sau caracteristicile acestora este recomandabil să fie definite ținându-se cont de anumite comportamente observabile sau aspecte ale variabilelor performanței.( Nica, 2006, p.170).

Etapa a-II-a : comunicarea performanțelor așteptate sau dorite din partea resurselor umane. Comunicarea performanțelor ce se doresc a fi obținute din partea resurselor umane se face atât persoanelor evaluate, cât și evaluatorilor sau echipei de evaluatori. Gradul de transparență a informațiilor și de transmitere a acestora către angajați reprezintă un aspect ce depinde atât de regulile, normele, tradițiile existente în organizație, cât și de obiectul evaluării. Astfel, dacă există norme clare care stabilesc că angajatul trebuie sa cunoască obiectivele pe care le are de îndeplinit, atunci feedback-ul rezultatelor obținute va avea un efect benefic atât pentru angajat, cât și pentru organizație.(Nica, 2006, p.170).

Etapa a-III-a : măsurarea performanțelor actuale. Această etapă poate cuprinde mai multe subetape, respectiv :

Alegerea metodelor și tehnicilor de evaluare, ținându-se cont de avantajele și dezavantajele acestora

Pregătirea corespunzătoare a evaluatorilor atât în vederea folosirii cât mai corecte a metodelor, tehnicilor și sistemelor de evaluare, cât și pentru aplicarea în mod uniform a standardelor de performanță

Evaluarea propriu-zisă a performanțelor, acest lucru prespunând discuții între persoana evaluată și evaluator, în urma cărora se vor evidenția care sunt prioritățile în desfășurarea activității persoanei evaluate și în ce măsură activitatea sa contribuie la realizarea performanței echipei și a organizației din cadrul căreia face parte. Specialiștii consideră că este recomandabil să existe un contract profesional între evaluat și evaluator, pe toată durata perioadei de evaluare, acest lucru facilitând existența unei comunicari eficiente pentru ambele părți.( Nica, 2006, p.171).

Etapa a- IV-a: compararea performanțelor actuale cu standardele stabilite se poate face prin compararea punctajului/performanței totale al fiecărei persoane evaluate cu intervalul delimitat de punctajul minim și cel maxim al standardelor postului ocupat de aceasta. În funcție de rezultatele obținute se disting următoarele situații:

Valoarea punctajului/performanței obținute de angajat se înscrie între limitele stabilite, ceea ce semnifică că angajatul corespunde cerințelor postului;

Valoarea punctajului/performanței realizate se situează sub limita minimă, deci angajatul nu corespunde cerințelor postului;

Valoarea punctajului/performanței realizate de angajat se situează peste limita maximă, fapt ce determină fie promovarea angajatului, fie trecerea lui pe un post corespunzător caracteristicilor sale psihosocioprofesionale.( Nica, 2006, p.171).

Etapa a-V-a: discutarea rezultatelor evaluării cu persoanele evaluate și inițierea unor acțiuni corective. În cadrul acestei etape este necesară realizarea următoarelor acțiuni:

Stabilirea modalităților de acordare a feedback-ului, astfel încât să se prevină atât unele reacții de adversitate sau de contestare a lor, cât și unele resentimente sau conflicte care pot afecta comportamentul angajaților;

Identificarea modalităților de îmbunătățire a performanțelor și comportamentelor viitoare ale persoanele evaluate;

Oferirea de consiliere persoanelor care au realizat performanțe slabe, în vederea îmbunătățirii acestora.( Nica, 2006, p.172)

I.2.5 Tehnici de evaluare a performanțelor resurselor umane

În rândul celor mai cunoscute tehnici de apreciere a resurselor umane se numără scalele de evaluare a performanțelor. Acestea cunosc o mare varietate în ceea ce privește modalitatea de proiectare. Distingem următoarele categorii:

Scale de evaluare grafică;

Scale de evaluare cu pași multipli;

Scale de evaluare standardizate.( Nica, 2006, p.173).

Este important să menționăm faptul că, deși au anumite avantaje, scalele de evaluare prezintă și dezavantaje. Aceste dezavantaje sunt determinate de faptul că evaluările pot fi influențate de erori sistematice, punând un accent deosebit pe variabilele individuale ale performanței și mai puțin pe aspectele de muncă asociate cu performanța.( Manolescu, 1998, p.358)

Scalele și listele de evaluare a comportamentului sunt utilizate destul de frecvent ca tehnici de evaluare, în special în domeniile de cercetare științifică unde s-au dovedit a fi eficiente. Evaluatorul are la dispoziție o listă de elemente descriptive ale caracteristicilor comportamentale necesare pentru desfășurarea unei activități. Evaluarea presupune selectarea acelor elemente care sunt specifice persoanei evaluate.(Nica, 2006, p.173).

Tehnica evaluării incidentelor critice, fundamentată științific de J.C. Flanagan, presupune identificarea și evaluarea acelor evenimente sau întamplări care au condus la elaborarea unor soluții specifice și manifestarea unor comportamente umane particulare. Prin “incident critic“ se înțelege orice acțiune umană oarecum ieșită din comun care este suficient de completă pentru a permite efectuarea de inferențe și predicții privitor la o anumită activitate. (Pitariu, 1994, p. 64)

Tehnica evaluării prin alegere forțată reprezintă o tehnică de evaluare prin care se solicită evaluatorului să selecteze dintr-un grup de însușiri sau propoziții afirmative un anumit număr precizat anterior. Acest tip de tehnică reprezintă una dintre caracteristicile chestionarului, alegerea forțată constituind unul dintre instrumentele de diagnosticare a personalității. Aprecierea prin intermediul tehnicii alegerii forțate impune evaluatorului să selecteze continuu alternative favorabile sau nefaborabile, în egală măsură. Această tehnică urmărește reducerea subiectivismului evaluării și evitarea subtilă a eventualelor tendințe de favoritism.( Pitariu, 1994, p. 55)

I.2.6 Metode de evaluare a performanțelor resurselor umane

Metoda de ierarhizare a resurselor umane pe baza ordinii de merit, cunoscută și sub denumirea de “comparare cu întregul grup” sau “comparare simplă”. Aceasta metodă presupune ierarhizarea persoanelor, în sens descrescător, de la cea care are cele mai bune rezultate la cea mai puțin performantă, în funcție de anumite criterii. Prin ierarhizare se realizează numai o anumită ordine a celor evaluati pe o scală ordinală. Acesta este motivul pentru care s-a apelat la scalele ordinale care operează cu unități de măsură ce indică, din punct de vedere calitativ, distanța care îi separă pe cei evaluați. (Manolescu, 1998, p.362 ). Metoda comparării pe perechi a resurselor umane reprezintă o metodă sistematică de comparare a unui individ cu toți ceilalți din grupul evaluat. Evaluarea se poate baza pe caracteristicile psihosocioprofesionale individuale sau se poate face în funcție de eficiența profesională globală. (Pitariu, 1994, p. 47) Metoda distribuirii forțate poate fi folosită atunci când numărul persoanelor este foarte mare și când nu se urmarește realizarea unei diferențieri exacte între persoanele evaluate. Astfel de situații pot fi întâlnite în organizațiile care își extind activitatea prin crearea unor noi secții și care se confruntă cu problema scindării colectivului existent în două părți egale din punct de vedere al eficienței profesionale.(Pitariu, 1994, p. 50) Metoda comparării între grupuri de persoane. De obicei, metodele de comparare sunt limitate la grupul în cadrul căruia are loc evaluarea. Ele nu pot oferi informații referitoare la valoarea persoanelor evaluate, comparativ cu a altor colective similare. Rezultatele evaluării sunt convertite în valori scalare nominalizate, iar media lor este considerată punct de reper pe o anumită scală de competență.(Pitariu, 1994, p. 51). Metoda aprecierii obiective a personalității poate fi folosită cu succes în evaluarea comportamentului resurselor umane în cadrul activităților de selecție sau de evaluare a eficienței lor profesionale. Principiul de bază al acestui tip de metodă pornește de la următoarea idee: un grup este capabil să facă aprecieri cât mai puțin subiective a activității și/sau performanțelor lor dacă este instruit în acest sens. ( Zapan , 1984, p.154 )

I.2.7 Sisteme de evaluare a performanțelor resurselor umane

Managementul prin obiective reprezintă un „instrumentar managerial axat pe determinarea riguroasă și derivarea obiectivelor până la nivelul posturilor și executanților, implicate nemijlocit în stabilirea lor și corelarea recompenselor sau sancțiunilor cu gradul de realizare a acestor obiective”. Cu alte cuvinte, putem defini managementul prin obiective ca fiind un sistem de management ce se bazează pe determinarea cu rigurozitate a obiectivelor până la nivelul executanților, care participă negreșit la stabilirea lor, precum și pe corelarea strânsă a recompenselor și, respectiv, a sancțiunilor cu nivelul de realizare a obiectivelor prestabilite.(Verboncu, 2001, pp.144-145) Managementul prin bugete reprezintă un sistem de management ce urmărește să asigure previzionarea, controlul și evaluarea activităților unei organizații și/sau a principalelor sale componente (procesuale și structurale) cu ajutorul bugetelor. Se apelează la acest sistem de management în activitatea de evaluare a resurselor umane întrucât prin intermediul acestuia se poate asigura o evidențiere clară și corectă a contribuției resurselor umane la realizarea obiectivelor fundamentale ale organizației. Integrarea managementului prin bugete în sistemul managementului prin obiective amplifică rolul managerial și motivațional al bugetelor. Prin utilizarea celor două sisteme, la nivelul întreprinderii are loc defalcarea obiectivelor fundamentale ale organizației până la nivelul postului și, implicit, motivarea personalului în funcție de gradul de realizare a obiectivelor individuale, ale centrului de gestiune și ale organizației. Implementarea și utilizarea managementului prin bugete poate avea ca și limitări principale: fundamentarea, lansarea și urmărirea execuției bugetelor, precum și greutăți referitoare la adaptarea sistemului informațional.( Verboncu, Nicolescu, 2000, p.189)

I.2.8 Surse și factori ce pot determina erori și pot distorsiona procesul de evaluare a performanțelor

Din rândul principalelor potențiale erori și factori ce distorsionează procesul de evaluare putem menționa:

Efectul de halou, acesta reprezentând tendința unui evaluator de a ține cont de o anumită trăsătură a unei persoane, în detrimentul altor caracteristici ale acesteia. Consecința efectului de halou constă în atenuarea sau dispersia calificativelor obținute de o persoană, aceasta oscilând în jurul mediei mai mult decât este normal.( Nica, 2006, p. 181).

În literatura de specialitate este abordată o variantă a efectului de halou, respectiv eroarea evaluării logice. Aceasta presupune existența unei relații de dependență între aspectele evaluate, generată de extensia propriului model al evaluatorului în procesul de evaluare.(Manolescu, 1998, p.332)

Eroarea de indulgență și eroarea de severitate. Eroarea de indulgență se întâlnește în situațiile în care status-ul social sau nivelul ierarhic superior al persoanei evaluate influenteaza evaluarea. Opusul acestui timp de eroare îl reprezintă eroarea de severitate, ce constă în tendința evaluatorului de a acorda calificative numai din aria polului defavorabil al scalei de evaluare.( Nica, 2006, p. 182).

Eroarea de contrast presupune existența unei tendințe a evaluatorului de a-i evalua pe ceilalți în contrast cu propria persoană, care devine, implicit, etalon.( Nica, 2006, p.182)

Eroarea de similaritate se află în antiteză cu eroarea de contrast și presupune acordarea unei atenții speciale acelor calitați sau caracteristici ale persoanei evaluate pe care le are și evaluatorul.( Nica, 2006, p.182).

Eroarea proximității are drept cauză principală modalitatea în care sunt plasate sau ordonate afirmațiile în cadrul fișei de evaluare.( Nica, 2006, p.182).

O variantă a erorii proximității o reprezintă efectul recent, eroare ce apare în situația în care evaluatorul are tendința de a se lasă influențat de rezultatele, evenimentele sau comportamentele obținute de o persoană în perioada de timp anterioară evaluării.( Nica, 2006, p.182).

O altă varintă a erorii proximității o constituie efectul de succesiune, care constă în influențarea evaluatorului de rezultatele evaluării anterioare.( Nica, 2006, p.183).

Eroarea tendinței centrale se referă la tendința evaluatorilor de a evita valorile extreme ale scalei de evaluare și de a atribui, prioritar, calificative medii în proporție mai mare decât o justifică distribuția gaussiană.( Nica, 2006, p.183

Mișcarea dispersiei presupune extinderea dispersiei evaluărilor la acele valori pentru care evaluatorii pot fi departajați între ei.( Nica, 2006, p.183)

O alta potențială eroare a procesului de evaluare a performanțelor o constituie formularea unor standarde de performanță neclare sau ambigue, care dau posibilitatea unor interpretări.( Nica, 2006, p.183)

Fidelitatea evaluatorilor. Acest tip de eroare constă în acordarea, de către doi sau mai mulți evaluatori, de calificative relativ identice persoanelor evaluate.( Nica, 2006, p.183).

Perceperea evaluării ca pe o amenințare de către evaluatori este determinată de faptul că unii dintre aceștia se simt obligați să explice evaluările pe care le fac subordonaților lor și de aceea manifestă o anumită reținere pentru aceasta.( Nica, 2006, p.184)

Jocul numerelor constituie o problemă a procesului evaluării performanțelor, fiind determinată de faptul că, în unele situații, atenția evaluatorilor este îndreptată, prioritar, asupra numerelor. În unele sisteme de evaluare există concepția potrivit căreia numărul celor evaluați peste medie trebuie să fie echilibrat de numărul evaluărilor celor aflați sub medie. ( Manolescu, 1998, p.343)

Capitolul II Studiu de caz

II.1. Metodologia cercetării

În cadrul prezentei lucrări, am ales să apelez la metoda chestionarului spre a putea identifica gradul de satisfacție a cadrelor didactice privind modul în care le sunt evaluate performanțele profesionale, iar pentru a putea descrie procesul în sine de evaluare a performanțelor individuale ale cadrelor didactice am ales să utilizez ca și metodă analiza documentelor. Analiza documentelor presupune o analiză a fișelor de evaluare folosite în cadrul procesului evaluării cadrelor didactice (Anexa I), a chestionarului folosit pentru evaluarea cadrelor didactice de către studenți (Anexa II), a formatului pe care îl are certificatul de evaluare (Anexa VIIIB), respectiv a dosarului de evaluare (Anexa V), precum și a fișei de evaluare periodice a calității personalului didactic (Anexa VI).

II.2. Ipotezele cercetării

Conținutul prezentei lucrări de cercetare, urmărește obținerea unor concluzii care să ne ajute la validarea sau, după caz, invalidarea următoarelor ipoteze:

Utilizarea indicelui Hirsch ca si criteriu de evaluare reprezinta un factor de nemultumire pentru cadrele didactice

Periodicitatea evaluarii influenteaza intr-o mare masura rezultatele evaluarii

Utilizarea celor 4 instrumente de evaluare (respectiv autoevaluare, evaluare din partea sefului de catedra, evaluare din partea colegilor de catedra, evaluare din partea studentilor) duce la cresterea obiectivitatii evaluarii

II.3. Obiectivele cercetării

Obiectivul general al acestei lucrări este acela de a analiza modul în care se desfășoară procesul evaluarii cadrelor didactice într-o universitate românească versus o universitate din străinătate și de a identifica aspecte prin care să se poată realiza transferul de bune practici.

Din rândul obiectivelor specifice urmărite prin conținutul prezentei lucrări, putem enumera:

Identificarea perceptiei cadrelor didactice vis-a-vis de criteriile de evaluare utilizate in procesul de evaluare a activitatii lor

Stabilirea corectitudinii cu privire la periodicitatea evaluarii, din punctul de vedere al cadrelor didactice

Identificarea masurii in care cadrele didactice considera ca existenta celor 4 instrumente de evaluare actuale (evaluare din partea sefului de catedra, din partea colegilor de catedra, din partea studentilor, autoevaluare) ajuta la cresterea obiectivitatii evaluarii

II.4. Studiu de caz privind evaluarea performanțelor cadrelor didactice în cadrul Universității București

II.4.1. Prezentarea institutiei

Universitatea din Bucuresti reprezinta o institutie de valoare a sistemului educational romanesc, fiind considerata drept una dintre cele mai importante insitutii de cercetare si invatamant superior din Romania. Aceasta ofera o serie variata si numeroasa de programe de studii, precum: programe de perfectionare si reconversie profesionala, 97 de programe aferente ciclului de licenta, 211 programe de masterat, dar si 21 de programe aferente stagiului de doctorat. Mai mult decat atat, UB ofera studentilor sai si accesul la programul TIFFIN EMBA. Este important de mentionat faptul ca absolut toate programele din cadrul Universitatii Bucuresti sunt acreditate si autorizate, iar diplomele acordate de UB beneficiaza de recunoastere oficiala in majoritatea tarilor lumii. De asemenea, Universitatea din Bucuresti ofera studentilor sai si accesul la numeroase programe de studii organizate in parteneriat cu diverse universitati de prestigiu din strainatate. Mai mult decat atat, Universitatea din Bucuresti face parte din randul celor mai importante centre de cercetare stiintifica din tara, in cadrul sau functionand peste 50 de departamente, institute si centre de cercetare, majoritatea dintre ele colaborand cu centre stiintifice asemanatoare din strainatate.

II.4.2. Infiintarea instutiei

Universitatea din Bucuresti a fost infiintata prin Decretul nr. 765 din 4/16 iulie 1864 al Domnitorului Alexandru Ioan Cuza si a fost proclamata ca fiind succesoarea structurilor de invatamant superior inaugurate de Academia Domneasca (1694). In prezent, Universitatea din Bucuresti aniverseaza 152 de ani de la infiintarea sa.

II.4.3. Misiune si rol

In ceea ce priveste misiunea institutiei alese, aceasta este deopotriva culturala, formativa si stiintifica. Mai exact, misiunea Universitatii din Bucuresti este aceea de a contribui prin activitatea pe care o desfasoara la dezvoltarea culturii nationale a societatii, iar acest lucru se poate realiza numai prin asumarea unor directii de cercetare cat mai indraznete. Misiunea Universitatii din Bucuresti urmareste respectarea a doua valori cardinale, si anume: profesionalismul si calitatea. Se impune necesitatea ca aceste valori sa fie respectate atat de catre studenti, cat si de catre profesori, precum si sa fie luate in considerare atat in cadrul activitatilor didactice, cat si activitatilor de cercetare. Rolul institutiei asupra careia ne focusam atentia este acela de a forma adevarati profesionisti care sa manifeste ulterior o inalta responsabilitate civica pe piata muncii.

II.4.4. Analiza resurselor umane din cadrul Universitatii Bucuresti

Analiza statica a resurselor umane

Analiza statica a resurselor umane din cadrul Universitatii Bucuresti detine un rol extrem de important intrucat ne ajuta sa ne formam o imagine de ansamblu asupra complexitatii institutiei alese. In cadrul Universitatii Bucuresti activeaza 1359 de cadre didactice, iar din punct de vedere al tipologiei postului ocupat, personalul didactic se imparte in: lectori, profesori universitari, conferentiari universitari, preparatori universitari si asistenti universitari. Tabelul si diagrama de mai jos au rolul de a ne ajuta sa ne formam o imagine cat mai clara asupra structurii personalului didactic din cadrul institutiei alese.

Dupa cum se poate observa din imaginile de mai sus, exista un procentaj relativ egal, din punct de vedere numeric, intre cadrele didactice ce ocupa functia de lector (24%) si cele care ocupa functia de profesor universitar (29%), respectiv de conferentiar (22%). De asemenea, exista un grad ridicat de apropiere si intre procentajul detinut de asistentii universitari (13%) si preparatorii universitari (12%). Analizand aspectele mai sus mentionate, putem afirma ca structura actuala a personalului didactic din cadrul Universitatii Bucuresti reflecta existenta unei situatii bine echilibrate, neexistand decalaje care sa produca aparitia de anumite deficiente in structura organizatorica a personalului institutiei.

Analiza dinamica a resurselor umane

În cadrul oricărei instituții există o fluctuație a resurselor umane, iar în funcție de coeficientul acesteia ne putem forma o imagine cât mai clară asupra tendințelor pe care le manifestă personalul instituției respective. Este extrem de important să ne formam o imagine asupra circulației și fluctuației angajaților, întrucât aceste aspecte manifestă profunde implicații în activitatea instituției în cauză. Pentru a ne putea forma o imagine asupra dinamicii de personal din cadrul Universitatii Bucuresti voi analiza în continuare patru indicatori (coeficientul intrărilor, coeficientul ieșirilor, coeficientul fluctuației și coeficientul mișcării totale) pentru intervalul de timp cuprins între anii 2013 – 2015, conform tabelului de mai jos:

În scopul interpretării datelor prezentate anterior, ne putem folosi de tabelul și graficul de mai jos:

Asa cum putem observa din tabelul si graficul de mai sus, toti cei patru coeficienti analizati, de-a lungul perioadei 2013-2015, au valori extrem de mici, valorile obtinute incadrandu-se in intervalul 0%-0,51%. De exemplu, coeficientul intrarilor prezinta o crestere de 0,7% in perioada 2013-2014, dupa care in anul 2015 a scazut, ajungand din nou la valoarea inregistrata in anul 2013. Exact aceeasi situatie se intalneste si in cazul coeficientului iesirilor, acesta inregistrand o crestere in anul 2014, insa inregistrand valori egale in anii 2013 si 2015.Valorile inregistrate in cazul acestui tip de coeficient se datoreaza faptului ca, il ultimii 3 ani analizati, a existat un anumit numar de cadre didactice ce au iesit la pensie. Dintre toti cei 4 coeficienti analizati, cele mai mici valori le inregistreaza coeficientul fluctuatiei, aspect ce tradeaza faptul ca in cadrul Universitatii Bucuresti s-au inregistrat foarte putine cazuri de plecari nejustificate, mai exact s-au inregistrat doar 2 cazuri in decursul celor 3 ani analizati. Spre finalul analizei, in scopul obtinerii unei concluzii asupra dinamicii personalului, am calculat coeficientul miscarii totale, obtinandu-se valori extrem de mici, mai exact de pana in 0,51%. Asadar, conform valorilor coeficientului miscarii totale, in cadrul Universitatii Bucuresti se inregistreaza un numar foarte mic de modificari ( angajari, respectiv plecari ) in structura personalului didactic. Acest lucru reprezinta un aspect pozitiv, intrucat aspectele identificate in urma analizei realizate sugereaza existenta unei stabilitati foarte mari a personalului.

II.4.5. Descrierea procesului de evaluare a cadrelor didactice din cadrul Universitatii Bucuresti

In sistemul universitar din Romania, procedura de evaluare a cadrelor didactice presupune utilizarea mai multor evaluatori, precum si a unor criterii multiple de evaluare. Procedura de evaluare a performantelor cadrelor didactice este reglementata prin legislatia in vigoare, si anume Hotararea de Guvern nr.238 din 2000 si se completeaza cu regulamentele interioare ale fiecarei institutii universitare. In cazul nostru, este vorba despre Regulamentul privind evaluarea periodica a personalului didactic, Universitatea din Bucuresti. Evaluarea performantelor cadrelor universitare nu are drept scop doar obtinerea unei imagini a performantelor anterioare, ci presupune si o examinare a obiectivelor pe care le are de indeplinit fiecare angajat, ajutand in felul acesta la planificarea obiectivelor anului urmator pentru fiecare cadrul didactic implicat. Universitatea din Bucuresti reprezinta una dintre cele mai importante institutii de invatamant superior din Romania, avand un puternic prestigiu national si international, aflandu-se pe prima pozitie in ierarhizarea universitatilor, realizata de catre MECTS in 2011. Acest studiu de caz urmareste, prin continutul sau, reliefarea aspectelor referitoare la procedura operationala de evaluare periodică a calității personalului didactic, aceasta fiind o cerinta a Sistemului de Management al Calității (SMC) conform standardului SR EN ISO 9001:2001, dar și ca procedură solicitată de prevederile art. 7, lit. d) – Asigurarea calității corpului profesoral – al Ordinului Ministrului Educației și cercetării nr. 3928 din 21 aprilie 2005, privind asigurarea calității serviciilor educaționale în instituțiile de învățământ superior și de prevederile art. 10, lit. c) – Managementul calității al Ordonanței de urgență nr.75/12.07.2005 privind asigurarea calității educației. Procedura de evaluare periodica a calitatii personalului didactic are rolul de a stabili metodele, criteriile și etapele pe baza cărora se va efectua evaluarea perfomantelor cadrelor didactice si urmareste identificarea capacitatii didactice a acestora de transmitere a cunostiintelor catre student, precum si evaluarea cunostiintelor de specialitate, respectiv deontologia profesionala a fiecarui cadru didactic. In cadrul Universitatii din Bucuresti evaluarea calitatii celor 1 359 de cadre didactice se face utilizand metoda Feedback 360 si se realizeaza sub conducerea Birolui Senatului Universitatii. Procesul evaluarii tine cont de urmatoarele criterii de evaluare:

Activitatea didactica

Activitatea de cercetare

Contributia stiintifica

Prestigiul professional

a). Activitatea didactica

Sintetizarea activitatii de evaluare a calitatii cadrelor didactice se face de catre seful catedrei (decanul facultatii), respective de Rector pentru sefii de catedra intr-o fisa de evaluare (a se vedea Anexa 1). Aceasta fisa de evaluare cuprinde informatii referitoare la:

Autoevaluarea activitatii didactice facute de insasi candidat

Evaluarea facuta de colegi

Evaluarea facuta de studenti

Lista de manuale, precum si alte activitati didactice realizate de candidat

Evaluarea facuta de seful de catedra

Autoevaluarea candidatului presupune aprecieri propii ale acestuia asupra indeplinirii criteriilor de evaluare, facand referire la fiecare criteriu de evaluare in parte. Aceste rapoarte de autoevaluare vor fi inaintate sefului de catedra. In ceea ce priveste evaluarea facuta de colegi, aceasta se face fie prin sedinte de catedra, fie prin chestionare. Acest tip de evaluare urmareste, in special, aspectele deontologiei profesionale a fiecarui cadru didactic, iar rezultatele acestui tip de evaluare vor fi inaintate sefului de catedra. Evaluarea din partea studentilor reprezinta una dintre cele mai importante componente ale procesului de evaluare si se foloseste in scopul formarii unei opinii despre perfomanta profesionala si morala a fiecarui cadru didactic. Acest tip de evaluare se face prin metoda chestionarului (a se vedea Anexa II), iar prelucrarea si analiza infomatiilor colectate se va face de catre un colectiv stabilit de catre conducerea facultatii. Evaluarea din partea sefului de Catedra vizeaza gradul de indeplinire a obiectivelor trecute in fisa postului, respectiv va urmari lista de activitati didactice realizate de candidat, cat si lista de manuale realizate de acesta. Acest tip de evaluare tine cont de aspecte precum lucrul in echipa, initiativa si creativitate, dar si promptitudinea executarii sarcinilor date. Concluzia criteriului 1 de evaluare este exprimata prin calificative, astfel: nesatisfacator, satisfacator, bine, foarte bine.

b) Activitatea de cercetare

Evaluarea activitatii de cercetare presupune, de fapt, o evaluare a numarului de contracte sau granturi de cercetare-inovare-dezvoltare din tara sau din strainatate, obtinute prin competitie sau cu mediul de afaceri, in calitate de director de proiect sau ca membru in echipa de cercetare, facandu-se referire in mod distinct la realizarile obtinute de la ultima evaluare sau in ultimii 5 ani. In cadrul Universitatii Bucuresti exista un Birou de Evaluare Academica care are rolul de a transmite dosarele Departamentului de Cercetari (Anexa III) pentru a se putea face, in acest mod, confirmarea activitatii de cercetare derulata de respectivul cadru didactic. Dupa aceasta analiza, Departamentul de Cercetari inapoiaza dosarul evaluat Biroului de Evaluare Academica. Criterului “activitatea de cercetare” se atribuie calificativul “neindeplinit” sau “indeplinit”.

Contributia stiintifica

Evaluarea acestui criteriu este facuta de catre Comisia de Evaluare si presupune, de fapt, o evaluare a contributiilor la dezvoltarea cunoasterii in domeniu din ultimii 5 ani sau de la ultima evaluare. In evaluarea acestui criteriu se are in vedere o evaluare a:

Numarul articolelor sau studiilor publicate in reviste de specialitate de circulatie internationala, precum si numarul revistelor publicate in tara si recunoscute de CNCSIS

Numarul cartilor sau capitolelor din carti de specialitate publicate prin intermediul unor edituri cu renume

Numarul studiilor publicate in volumele aferente unor manifestari stiintifice internationale recunoascute (ISSN, respectiv ISBN)

De asemenea, si acestui criteriu i se atribuie calificativul “neindeplinit” sau “indeplinit”.

Prestigiul profesional

Acest criteriu presupune evaluarea unei Mape care sa contina contributiile stiintifice semnificative a respectivului cadru didactic a carui evaluare se urmareste a se realiza. Aceasta Mapa ar trebui sa contina principalelele productii stiintifice ale acestuia. In urma evaluarii productiilor stiintifice din cuprinsul Mapei prezentate se va acorda unul din calificativele: nesatisfacator, satisfacator, bine sau foarte bine. Se considera ca este indeplinit criterial “prestigiu profesional” daca este obtinut unul din ultimele doua calificative mentionate anterior.

Pentru a se considera o evaluare indeplinita in mod corect, in urma fiecarui criteriu de evaluare se acorda rezolutia “Criteriul este indeplinit” in situatia satisfacerii standardului minim sau se acorda rezolutia “Criteriul nu este indeplinit” in cazul in care una sau mai multe cerinte nu sunt indeplinite. In acesta ultima situatie, se impune necesitatea argumentarii si explicitarii clare a cerintelor care nu au fost indeplinite.

Pasul urmator in procesul evaluarii consta in coroborarea rezultatelor evaluarii tuturor celor 4 criterii mentionate anterior in cadrul unui Raport de Evaluare realizat de catre Comisiile de Evaluare, acordandu-se, in final, unul din calificativele” nesatisfacator, satifacator, bine sau foarte bine. Planificarea evaluarii periodice a tuturor cadrelor didactice se face pe parcursul a 5 ani, in fiecare an realizandu-se evaluarea a 20% din componenta catedrei. Aceasta planificare este realizata de catre conducerea catedrei. Pot exista abateri de la aceasta planificare a evaluarii in urmatoarele situatii:

Atunci cand este scos la concurs un post didactic vacant

Atunci cand se pune problema acordarii unor premii sau distinctii anuale acordate de UB

In vederea acordarii unor gradatii sau stimulente materiale

In scopul dobandirii calitatii de conducator de doctorat de catre actualii profesori universitari

In vederea dobandirii pozitiei de profesor consultant

In cazul persoanelor carora li se cere, ca si execptie, sa se autoevaluze

In ceea ce priveste modul prin care se face numirea comisiilor existente la nivelul facultatilor, aceasta decizie ii revine Decanului facultatii, iar in ceea ce priveste alegerea comisiei de evaluare de la nivelul intregii universitatii, aceasta revine in responsabilitatea Rectorului Universitatii. In scopul evaluarii periodice, se impune necesitatea depunerii, de catre cadrele didactice, a unui dosar constituit in conformitate cu Anexa V la decanatul facultatii de care apartin. Urmatorul pas consta in inaintarea de catre decanat a acestor dosare comisiei de evaluare a facultatii. In urma acestei evaluari, este intocmit un Raport de Evaluare, ce se finalizeaza cu acordarea unui calificativ (a se vedea in cadrul Anexei VI). Analiza si validarea rezultatelor evaluarii rezultatelor se face de catre Consiliile facultatilor, iar rezultatele evaluarii efectuate vor fi transmise cadrelor didactice de catre decanate. Apoi, vor fi transmise catre Biroul de Evaluare Academica dosarele completate cu raportul de evaluare, in maxim 5 zile de la validarea rezultatelor la nivelul Consiliilor facultatilor. Acest ultim pas, are drept scop centralizarea rezultatelor evaluarilor, precum si completarea bazei de date si arhivarea lor. In final, rezultatele evaluarii cadrelor didactice de la nivelul fiecarei facultati vor fi transmise de catre Biroul de Evaluare Academica catre Biroul Setului in scopul validarii acestora. In urma acestei validarii, rezultatele evaluarii vor fi facute publice de catre Biroul de Evaluare Academica prin trimiterea catre decanate a unor adrese de instiintare cu rezultatele evaluarii cadrelor didactice (a se vedea Anexa VII). Ca si exemplu, in cuprinsul Anexei VIIA sunt prezentate criteriile minime de evaluare de care se tine cont in procesul evaluarii pentru functia de Lector Universitar spre a ne putea forma o imagine concreta si cat mai realista asupra aspectelor supuse atentiei noastre.

Ultimul pas consta in eliberarea, de catre Biroul de Evaluare Academica, a Certificatelor de Evaluare (a se vedea Anexa VIIIA-B), ce vor fi acordate cadrelor didactice evaluate.

Avand in vederea complexitatea procesului de evaluare periodica a cadrelor didactice din cadrul Universitatii Bucuresti este important sa aducem in discutie si problema existentei unui anumit grad de subiectivism in evaluare, aspect ce poate interveni indiferent de cat de bine ar putea fi gandit procesul evaluarii. Tinand cont de acest aspect si pentru a se evita aparitia unor conflicte organizationale, cadrelele didactice au posibilitatea de a depune contestatie in termen de 10 zile de la aflarea rezulatelor evaluarii. Aceste contestatii vor fi analizate de o comisie speciala create de Senatul UB, iar rezultatele contestatiilor se vor afisa in termen de 60 de zile de la data depunerii si inregistrarii lor.

II.5. Evaluarea performantelor cadrelor didactice în cadrul Universității din Toronto (University of Toronto)

Universitatea din Toronto reprezinta o universitate publica din Canada, fiind situata in capitala regiunii Ontario. Aceasta a fost infiintata in anul 1827 prin Charta Regala, fiind considerata prima institutie de invatamant superior din Canada. Aceasta universitate este cunoscuta ca fiind locul in care au inceput, pentru prima data, cercetarile in domeniul celulelor stem si a insulinei, precum si drept locul unde s-a realizat primul microscop electronic functional. Acesta este si motivul pentru care, dintre toate universitatile Canadei, Universitatea din Toronto se bucura de cele mai substantiale fonduri de cercetare acordate de catre guvernul Canadian.

De asemenea, Universitatea din Toronto este recunoscuta pe plan academic, pentru curricula de critica literara si teorie a comunicarii, in cadrul sau aparand pentru prima data conceptul de “sat global”, concept ce a fost preluat apoi in intreaga lume.

La momentul actual, Universitatea din Toronto inglobeaza 16 facultati, 10 spitale clinice, precum si un numar mare de institutii de cercetare, putandu-se lauda cu existenta a doua campusuri-satelit pozitionate la Scarborough si Mississauga.

Este bine cunoscut faptul ca diplomele obtinute la o universitate din Canada sunt echivalente cu diplomele obtinute la o universitate din Regatul Unit al Marii Britanii sau la o universitate americana, acordandu-se pe plan international foarte mult credit sistemului universitar canadian.

Aspectele mentionate anterior reprezinta doar cateva dintre motivele pentru care am ales sa ma focusez pe descrierea procesului de evaluare a cadrelor didactice din Universitatii din Toronto, in scopul creionarii macar a unei mici parti din imaginea de ansamblu a modului de desfasurarea a acestuia. Abordarea pe care am utilizat-o este una de tip exploratorie, bazandu-ma pe analiza cadrului conceptual ce sta la baza intregului proces de evaluare a cadrelor didactice din cadrul Universitatii alese. Voi incepe descrierea procesului pe care mi-am propus sa il analizez, prin a mentiona faptul ca obligativitatea evaluarii cadrelor didactice este stabilita de catre Ministerul Educatiei, acesta avand rolul de a defini componentele aferente intregului sistem de evaluare a activitatii cadrelor didactice. Acest sistem se bazeaza pe existenta unui Colegiu Profesoral (Ontario Colleege of Teachers). Acest colegiu a luat nastere in scopul elaborarii unor standarde ce se doresc a fi atinse prin practicarea efectiva a meseriei de profesor, standarde cat mai apropiate de realitate, iar acum rolul Colegiului Profesoral este acela de a se preocupa de permanenta actualizare a acestor standarde, odata la cativa ani, in functie de modificarile ce au loc in realitatea contemporana. Rolul Colegiului Profesoral este acela de a urmari in ce masura profesorii se preocupa in mod constant de modificarile realitatii si isi asuma o permanenta actualizare si imbogatire a cunostiintelor pe care le detin si pe care trebuie sa le transmita mai departe studentilor lor. Cu alte cuvinte, Colegiul Profesorilor este cel care supravegheaza masura in care se realizeaza o redefinire de catre cadrele didactice a modului lor de predare in functie de modificarile realitatii contemporane. Obiectivele procesului de evaluare a cadrelor didactice urmaresc:

sa favorizeze permanenta dezvoltare a cadrelor didactice

sa ofere cadrelor didactice aprecieri semnificative prin care sa ii incurajeze in a-si imbunatatii in mod permanent activitatea predarii

identificarea cazurilor in care se impune necesitatea acordarii profesorilor de sprijin in procesul dezvoltarii si perfectionarii lor

De asemenea, este important de mentionat faptul ca in cadrul Universitatii din Toronto exista New Teacher Induction Program, acesta fiind, de fapt, un program menit sa faciliteze, pe de o parte, acomodarea profesorilor tineri si fara experienta cu mediul didactic de lucru, iar, pe de alta parte, este orientat catre o permanenta imbunatatire a rezultatelor cadrelor didactice, iar unul dintre obiectivele sistemului de evaluare este acela de a coopta in acest nou program, nu doar pe tinerii profesori, ci si cadrele didactice experimentate, in scopul cresterii performantelor lor.

Frecventa evaluarii

Procesul evaluarii cadrelor didactice are un caracter obligatoriu, evaluarea realizandu-se odata la 4 ani, in fiecare an realizandu-se evaluarea a 25% dintre cadrele didactice existente. Din punct de vedere al aspectelor legale cu caracter oficial ce trebuiesc respectate, exista 16 declaratii de competenta stabilite in cuprinsul Regulamentului de Evaluare a Performantelor Cadrelor Didactice Universitare, acestea regasindu-se, totodata, si in Legea Educatiei, art2. Mai mult decat atat, aceste 16 declaratii de competenta oglindesc si standardele de performanta ce se doresc a fi atinse de Colegiul Profesoral.

Intregul proces de evaluare a cadrelor didactice se organizeaza de catre seful de catedra si se poate intinde pe toata durata anului universitar.

Metodele de evaluare utilizate Metodele de evaluare la care se apeleaza sunt:

Seful de catedra va asista la minim 4 cursuri sustinute de cadrul didactic evaluat

Restul colegilor de catedra, de 24%, ce vor fi evaluati pe parcursul aceluiasi an universitar, vor asista la 2 cursuri sustinute de cadrul didactiv evaluat

Elaborarea unui raport de evaluare din partea colegilor de catedra (cei aferenti esantionului de 24%). Acest lucru se realizeaza in urma aplicarii unor chestionare colegilor de catedra prin care li se solicita opinia asupra modului in care respectivul cadru didactic evaluat si-a desfasurat cursul

Se va aplica un numar considerabil de chestionare studentilor in scopul identificarii opiniei acestora vis-à-vis de prestatia cadrului didactic la ore, iar apoi se face o analiza a rezultatelor obtinute

Se face o monitorizare a activitatii stiintifice si de cercetare a cadrului didactic evaluat (se va analiza activitatea stiintifica si de cercetare intreprinsa de acesta in perioada cuprinsa intre doua evaluari sucesive)

Se face un raport al reusitei studentilor in ceea ce priveste promovabilitatea acestora la materiile predate de respectivul cadru didactic

Elaborarea unui raport de auto-evaluare. Anual, cadrele didactice sunt obligate sa isi exprime in scris care le sunt planurile de dezvoltare profesionala pentru anul urmator. Prin intermediul acestei declaratii, fiecare cadru didactic trebuie sa precizeze ce obiective de dezvoltare profesionala isi propune sa atinga si prin ce modalitati, precum si in cat timp estimeaza ca va reusi acest lucru. De asemenea, profesorilor li se solicita sa isi faca o autoevaluare a activitatii desfasurate in ultimul an si sa precizeze in ce masura au reusit sa atinga obiectivele stabilite anterior.

De asemenea, este extrem de important de mentionat faptul ca fiecare dintre tipurile de evaluare la care se apeleaza sunt apreciate in mod diferit din punct de vedere al relevantei pe care o au pentru intregul proces al evaluarii, astfel:

Punctajul obtinut in urma autoevaluarii reprezinta 10% din punctajul final ce se va obtine

Punctajul obtinut in urma evaluarii realizate de catre seful de catedra reprezinta tot 10% din punctajul final al evaluarii

Punctajul obtinut in urma evaluarii realizate de catre colegii de catedra reprezinta 20% din punctajul total al evaluarii

Punctajul obtinut in urma analizei portofoliului (carti si manuale scrise si tiparite, articole publicate in reviste straine de specialitate, etc) cadrului didactic supus evaluarii reprezinta 40% din punctajul total al evaluarii.

Punctajul obtinut in urma evaluarii realizate de catre studenti reprezinta 20% din punctajul total al evaluarii

Principiile evaluarii

Procesul evaluarii cadrelor didactice isi propune sa respecte o serie de principii, mentionate in cadrul Regulamentului de Evaluare, precum:

Obiectivitatea evaluarii

Existenta unei cooperari permanente, respectiv existenta unei comunicari permanente intre toti cei implicati in procesul evaluarii

Respectarea demnitatii cadrelor didactice evaluate, fapt ce consta in asigurarea unui climat in care cadrul didactiv evaluat sa nu se simta intimidat

Criteriile de evaluare

Criteriile de care se tine cont in procesul evaluarii cadrelor didactice sunt urmatoarele:

Gradul de diversificare si imbogatire a ofertei organizationale (in ce masura cadrul didactic evaluat a initiat un program nou de formare profesionala)

Corectitudinea elaborarii suportului didactic (de exemplu, publicarea de manuale universitare la recomandarea Senatului Universitar sau inregistrarea cursurilor universitare in format video)

Activitatea didactica. Se tine cont de 3 aspecte, si anume: rezultatele evaluarii facute de catre colegii de catedra, rezultatele obtinute in urma chestionarii studentilor si gradul de promovabilitate a studentilor.

Numarul publicatiilor inregistrate la nivel international de la ultima evaluare si pana in prezent

Numarul publicatiilor inregistrate la nivel national

Masura in care a participat la conferinte stiintifice

Managementul cercetarii

In ce masura s-a implicat in promovarea imaginii institutiei

In ceea ce priveste calificativele ce se acorda, in Universitatea din Toronto rezultatul final al evaluarii cadrelor didactice este marcat cu termenul “Satisfacator” sau “Insatisfacator”. In cazul in care un cadru didactic obtine calificativul “Insatisfacator” in urma a 3 evaluari successive, pasul urmator consta in notificarea acestuia de catre Colegiul Profesoral ca urmeaza sa ii fie suspendat contractul de munca. In vederea evitarii aparitiei unor astfel de situatii, se impune necesitatea practicarii unui sistem care sa se bazeze pe un proces de invatare continua din partea profesorilor, aspect ce va aduce numai beneficii de ambele parti: atat pentru ei insisi, cat si pentru studenti.

Bibliografie

Bosquet,R.,( 1989), Fundaments de la performance humaine dans l’entreprise, Paris, Les Editions d’ Organisation, p. 101

Burduș, E., Căprărescu, Gh., Zorlențan, T.,( 1996), Managementul organizației, București, Ed. Holding Reporter, p. 122

Conf. metodologiei pentru stabilirea normelor de evaluare a performanțelor profesionale individuale și de aplicare a criteriilor de stabilire a salariilor de bază între limite HG 749/27 octombrie 1998, art. 6, alin. 2

Greenberg, M., Determinants of perceived fairness of performance evaluations, în Jurnal of applied psychology nr.71/1986, pp. 340-342

Manolescu, A.,( 1998), Managementul resurselor umane, București, Ed. RAI, p.358

Mathis, R., Nica, P., Rusu, C.,( 1997) Managementul resurselor umane, București, Ed. Economică, p.158

Nica, E.,(2006), Managementul performanței. Perspectiva umană, București, Ed. Economică, p. 174

Pitariu, H.,D.,( 1994), Managementul resurselor umane. Măsurarea performanțelor profesionale, București, Ed. All , p. 64

Robbins, P.,S.,( 1993), Organizational behavior. Concepts, controversies and applications, Prentice Hall Inc., p. 572

Siewert, H., H., ( 1991), Les tests de personnalite. Se connaître pour reussir, Paris, Les Editions d’Organisation, p. 113

Verboncu, I., ( 2001), Manageri și management, București, Ed.Economică, pp.144-145

Verboncu, I., Nicolescu, O., ( 2000), Management, București, Ed. Economică, p.189

Zapan, Gh., ( 1984), Cunoașterea și aprecierea obiectivă a personalității, București, Ed. Științifică și Enciclopedică , p.154