Evaluarea Performantelor Resurselor Umane din Echipa de Proiect a Societatii
LUCRARE DE ABSOLVIRE
EVALUAREA PERFORMANȚELOR RESURSELOR UMANE DIN ECHIPA DE PROIECT “X” A SOCIETĂȚII “Y”
CUPRINS
LISTA FIGURILOR ȘI A TABELELOR
INTRODUCERE
Partea I. Fundamentări teoretice
CAPITOLUL 1. DELIMITĂRI CONCEPTUALE
1.1. Organizația – element esențial al mediului social
1.2. Tipurile de organizații
1.3. Grupurile organizaționale vs. Echipa de proiect
CAPITOLUL 2. EVALUAREA PERFORMANȚELOR RESURSELOR UMANE
2.1. Necesitatea evaluării performanțelor angajaților
2.2 Definirea și caracteristicile evaluării performanțelor resurselor umane
2.3. Obiectivele evaluării performanței
2.4. Etapele procesului de evaluare
2.5. Metode și tehnici de evaluare
2.6. Surse de erori ale procesului de evaluare a performanțelor resurselor umane
Partea II. Partea practică
CAPITOLUL 3. STUDIU DE CAZ – EVALUAREA PERFORMANȚELOR
RESURSELOR UMANE DIN CADRUL
PROIECTULUI X
3.1. Argumentul cercetării
3.2. Obiectivul general
3.3. Obiectivele specifice
3.4. Documentarea prealabilă
3.5. Universul cercetării
3.6. Operaționalizarea conceptelor
3.7. Unitățile de analiză și înregistrare
3.8. Prezentarea ipotezelor
3.9. Stabilirea tipului de cercetare
3.10. Elaborarea instrumentului de cercetare
CAPITOLUL 4. ANALIZA ȘI INTERPRETAREA DATELOR
CAPITOLUL 5. CONCLUZII
BIBLIOGRAFIE
ANEXE
LISTA FIGURILOR ȘI A TABELELOR
Figura nr. 1. Rolurile departamentului de resurse umane ……………………………………………. 24
Figura nr. 2. Componentele procesului de evaluare a performanțelor ………………………….. 26
Figura nr. 3. Premise metodologice …………………………………………………………………………….. 30
Figura nr. 4. Date și indicatori financiari în RON ……………………………………………………….. 36
Figura nr. 5. Evoluția cifrei de afaceri …………………………………………………………………………. 36
Figura nr. 6. Rezultatele pe componente ale testului de abilitați numerice ……………………. 49
INTRODUCERE
Scopul lucrării de față este de a realiza o evaluare a resurselor umane din cadrul unui proiect al unei organizații din industria bunurilor de larg consum; mai mult decât atât, scopul cercetării este de a investiga existența anumitor competențe, precum și a măsurii în care acestea se manifestă. Datorită perioadei prin care trecem, organizațiile tind să se dezvolte foarte mult, una din schimbări vizând mărirea efectivului de angajați; din această cauză, modalitatea de gestionare a lor, în așa fel încât munca lor să fie atât productivă cât și recompensată pe măsură, a devenit o adevărată provocare pentru managerii de resurse umane.
Lucrarea este structurată în cinci capitole. Primele două capitole conturează cadrul teoretic de analiză, iar ultimul trei capitole prezintă cercetarea efectuată asupra unei echipe de proiect din cadrul unei companii din industria bunurilor de larg consum.
Primul capitol prezintă aspecte ce țin de organizație, precum și despre grupurile organizaționale, despre elementele caracteristice lui, care îi conferă unicitate față de celelalte grupuri, despre echipele de proiect și despre modul în care îmbinarea tuturor acestor elemente poate spori performanța angajaților și implicit și pe cea a companiei.
Cel de-al doilea capitol descrie procesul de evaluare a performanțelor resurselor umane în zilele noastre, nevoia din ce în ce mai mare a existenței acestuia precum și modalitățile de realizare și avantajele și dezavantajele cu care acesta se confruntă. Prezența acestui tip de evaluare este impusă, din ce în ce mai mult, de evoluția tehnică a organizațiilor, indiferent de natura lor; astfel, pentru a putea ține pasul cu noile tehnologii, resursele umane trebuie să treacă prin aceste procese de evaluare pentru a putea identifica ce competențe se aliniază prezentelor sau viitoarelor nevoi ale proiectelor sau ale companiilor, și cum pot fi acestea îmbunătățite.
Următoarele trei capitole, referitoare la cercetarea întreprinsă, relevă situația concretă a unei echipe de proiect din cadrul unei companii din zona industriei bunurilor de larg consum; competențele cercetate sunt din zona inteligenței emoționale, și contribuie la realizarea unei interacțiuni benefice cu persoanele din jur. Acestea vin în completarea cunoștințelor tehnice, și, împreună, arată cu exactitate gradul de potrivire al persoanei evaluate cu poziția pe care aceasta performează.
Astfel, scorurile obținute au putut ajuta la stabilirea unor noi direcții de gestionare a resurselor umane; deși nu a existat o problemă specifică să determine această cercetare, ea a fost binevenită în vederea creșterii și dezvoltării proiectului și, mai departe, a companiei.
În cadrul concluziilor finale am reluat și am subliniat principalele aspecte discutate în lucrare, reliefând cu aceasta ocazie cele mai importante idei la care am ajuns în urma cercetării întreprinse.
Partea I. Fundamentări teoretice
CAP. 1. DELIMITĂRI CONCEPTUALE
1.1. Organizația – element esențial al mediului social
Din largul număr de definiții existente ale organizațiilor, putem alege câteva trăsături principale care să definească această modalitate de organizare: astfel, ele sunt caracterizate de existența unui număr mare de indivizi ce împărtășesc scopuri comune, și care desfășoară activități pentru îndeplinirea acestor scopuri comune. De asemenea, activitatea este reglementată social, indivizii dispunând de roluri clar definite, existând o diviziune ce se remarcă prin ierarhie și autoritate.
Ideea organizației provine astfel din nevoia unei persoane de asociere în vederea împlinirii tuturor dorințelor și nevoilor sale; datorită impedimentelor precum abilitate, putere, timp, rezistență, omul se va baza și pe persoanele de lângă pentru a putea duce o sarcină la bun sfârșit. Pe măsura ce mai multe persoane vor începe să-și coordoneze eforturile, vor ajunge la concluzia că rezultatele obținute sunt, atât calitativ cât și cantitativ, superioare celor pe care le-ar fi putut obține singuri; cea mai mare organizație, societatea, face posibilă, prin coordonarea activităților tuturor cetățenilor, îndeplinirea nevoilor tuturor. “Ideea de bază a organizației, este, așadar, reprezentată de coordonarea efortului în vederea obținerii de beneficii mutuale” (Schein, 1965, p.7).
Date fiind multiplele perspective de studiu asupra organizațiilor, era inevitabil să nu apară și mai multe abordări teoretico-metodologice ale acestora:
1. „Organizația – grup”; aceasta este abordare tipică psihologiei sociale, accentul căzând pe normele și regulile grupale.
2. „Organizația – structura”; abordare sociologică, concentrată pe noțiuni-cheie precum structură și funcție.
3. „Organizația – sistem”; abordare ce pune sistemul în mijloc, studiind astfel interacțiunile dintre organizație și mediu, dintre componenta tehnică și cea umană etc.
4. „Organizația – politică”; abordare ce urmărește relațiile dintre indivizi și grupuri ce au interese contradictorii. Se axează pe teme precum putere, distribuția puterii, dominarea și supunerea.
5. „Organizația – cultură” (Sîntion, Papari, 1999, pp. 154 – 155); abordare ce privește organizațiile ca niște societăți umane, în interiorul cărora viața se organizează în jurul unor componente precum semnificații, simboluri, tabuuri etc.
Importanța organizațiilor în viața de zi cu zi a oamenilor este una foarte mare, în special datorită omniprezenței lor; mare parte a timpului acestora este petrecută în cadrul acestora, cadru în care se modifică anumite aspecte ale comportamentelor acestora. “Influențele organizaționale sunt mult mai specifice și bine reglementate, atât în ceea ce privește căile prin care se manifestă, cât și prin conținutul lor, spre deosebire de alte influențe sociale care sunt mai difuze, mai puțin reglementate” (Zlate, 2004, p.80). Așadar, specificul organizațiilor provine din reglementările de rol care, datorită cunoașterii lor de către toți membrii, ajută la controlul și coordonarea comportamentelor.
Bazându-ne pe experiența zilnică, putem observa faptul că, în marea majoritate a organizațiilor, autoritatea este încorporată într-un sistem complex de de funcții și poziții. Fiecare poziție tinde să aibă definită o arie a responsabilității, și, cel puțin teoretic, are rolul de a asigura ducerea, conform planului, la bun sfârșit, a sarcinilor prevăzute de către o autoritate superioară. Coordonarea este așadar implementată prin alocarea, de către autoritatea superioară, sarcinilor și responsabilităților fiecărei persoane; această alocare este făcută în baza unor criterii raționale, care au ca finalitate diviziunea cea mai potrivită a sarcinilor în vederea obținerii rezultatului final, care la modul general poate fi reprezentat de acele beneficii mutuale.
Tendințele contemporane ce vizează organizațiile pun munca în echipă pe primele planuri. Deși controversată, această structură pe echipe permite organizației să combine standardizarea birocratică cu dinamismul echipei; astfel, climatul organizațional se diversifică, deschizând compania către mult mai multe oportunități de creștere și dezvoltare.
1.2. Tipurile de organizații
Din modalitate în care au fost descrise mai sus, și asa cum sunt văzute de către marea majoritate a oamenilor, putem indetifica ceea ce sociologii numesc organizații formale, dar care diferă de cele sociale sau de cele informale. Așadar, “organizațiile sociale sunt reprezentate de către anumite tipare de coordonare care apar spontan sau datorită interacțiunii dintre anumite persoane dar fără a necesita o coordonare rațională în vederea realizării țelurilor propuse” (Schein, 1965, p.9); un grup de prieteni își poate coordona anumite activități pentru a putea atinge scopul de a “petrece clipe frumoase”, dar asta nu transformă acel grup într-o organizație formală; în cazul în care aceștia decid să-și formalizeze țelurile, precum și să stabilească anumite tipare de coordonare a activităților în vederea obținerii acelor țeluri, și dacă stabilesc o anumită ierarhie care să poată asigura coordonarea propice a acelor activități, atunci aceștia se vor putea transforma ăntr-o organizație formală. În societatea din ziua de astăzi, există mai multe manifestări ale organizării sociale, precum familia și comunitățile; acestea ar trebui totuși diferențiate de organizațiile formale precum corporațiile, spitalele, școlile, bisericile, închisorile etc.
Organizațiile formale sunt caracteristice organizațiilor cu structură fixă. Ele sunt compuse, de cele mai multe ori, din persoane care realizează diferite activități cu scopul de a îndeplini anumite sarcini comune impuse de către organizație și, de asemenea, sunt conduse de un lider. În unele cazuri, în aceste grupuri formale exista posibilitatea să fie incluse persoane care au același statut în organizație (de exemplu, consiliul de directori al unei firme). Având ca reper această descriere a grupurilor sau organizațiilor formale, unele dintre aceste pot fi conceptualizate ca un set de grupuri formale care interacționează în permanență. Persoanele care sunt puncte de legătura între diferitele niveluri ierarhice ale organizației sunt în același timp și coordonatori și subordonați. „Într-o ierarhie formală, rolurile și pozițiile oficiale ale membrilor sunt foarte clar definite și foarte bine demarcate unele de celelalte; relațiile sociale din cadrul organizațiilor sunt instituționalizate și legitimizate în primul rând (…)” (Diefenbach, Sillince, 2011, p. 1517). Dacă această reprezentare formală a organizației este agreată de către toți coordonatorii grupurilor organizaționale, eficiența comunicării dintre aceste grupuri va crește semnificativ. Liderii care se percep și ca subordonați nu-și vor conducțiile formale precum corporațiile, spitalele, școlile, bisericile, închisorile etc.
Organizațiile formale sunt caracteristice organizațiilor cu structură fixă. Ele sunt compuse, de cele mai multe ori, din persoane care realizează diferite activități cu scopul de a îndeplini anumite sarcini comune impuse de către organizație și, de asemenea, sunt conduse de un lider. În unele cazuri, în aceste grupuri formale exista posibilitatea să fie incluse persoane care au același statut în organizație (de exemplu, consiliul de directori al unei firme). Având ca reper această descriere a grupurilor sau organizațiilor formale, unele dintre aceste pot fi conceptualizate ca un set de grupuri formale care interacționează în permanență. Persoanele care sunt puncte de legătura între diferitele niveluri ierarhice ale organizației sunt în același timp și coordonatori și subordonați. „Într-o ierarhie formală, rolurile și pozițiile oficiale ale membrilor sunt foarte clar definite și foarte bine demarcate unele de celelalte; relațiile sociale din cadrul organizațiilor sunt instituționalizate și legitimizate în primul rând (…)” (Diefenbach, Sillince, 2011, p. 1517). Dacă această reprezentare formală a organizației este agreată de către toți coordonatorii grupurilor organizaționale, eficiența comunicării dintre aceste grupuri va crește semnificativ. Liderii care se percep și ca subordonați nu-și vor conduce propriile echipe izolat ci într-o strânsă relație de comunicare cu restul grupurilor din organizația respectivă .
Cu toate acestea, grupurile formale permanente împiedica evoluția performanței organizației și nu permit un grad de adaptare suficien, atunci când vine vorba de organizațiile mici care trebuie să se adapteze în permanență datorită schimbărilor survenite în mediul extern; așadar, de cele mai multe ori, aceste organizații se structureaza în grupuri formale temporare, orientate spre îndeplinirea unor sarcini specifice. Odată cu îndeplinirea sarcinilor atribuite, aceste grupuri se dizolvă iar membrii acestora sunt redistribuiți în alte grupuri formale temporare. Aceste organizații se pot confrunta cu o problemă extrem de importantă privind structurarea grupurilor și anume cu abilitatea persoanelor de a se adapta mereu în situații noi de muncă. Aceste abilități personale influențează într-o mare măsură dinamica, maturizarea și performanța grupului.
Organizațiile informale sunt acelea care apar printre membrii celor formale, dar cărora nu li se alocă același set de sarcini de către o autoritate superioară; există multiple exemple, atât în organizațiile trecute cât și în cele din zilele noastre, de persoane care, pe lângă îndeplinirea sarcinilor zilnice alocate de către manageri, ajung să lege și relații de natură informală, prin petrecerea pauzei de masă împreună, sau prin dezbaterea anumitor subiecte de interes comun. Grupurile informale nu sunt exclusiv un fenomen organizațional, ele se formează și evoluează într-o manieră naturală, dincolo de interesele comunității sau ale organizației. Chiar în condițiile în care aceste grupuri informale se dezvoltă în cadrul unei organizații, ele nu sunt obiectul designului organizațional. Oamenii se organizează în grupuri informale datorită intereselor și preocupărilor comune, a nevoilor sociale sau pur si simplu din prietenie.
Indiferent de natura organizațiilor, acestea prezintă anumite caracteristici care ar putea explica atât succesul sau insuccesul unei organizații, precum și comportamentele indivizlor ce fac parte din acestea; așadar, Vlăsceanu (apud Vîrgă, 2007, p. 24) detaliază patru indicatori de caracterizare ai unei organizații:
1. “Predictibilitatea care oferă o imagine asupra modului în care va evolua o organizație”; în acest caz, accentul va fi pus pe capacitatea de anticipare a viitorului organizației respective, atât pe termen lung cât și pe termen scurt, pentru a putea duce la bun sfârșit obiective precum structurarea mediului, a sarcinilor, cât și pentru evaluarea acestora.
2. “Diversitatea factorilor de mediu care influențeaza funcționarea unei organizații” – la modul general, putem face referire de capacitatea de adaptare a organizației la mediul înconjurător; cu cât acesta este mai divers, din toate punctele de vedere (social, cultural, etnic, geografic etc.), cu atât și serviciile oferite de către respectiva organizație vor fi mai variate. Așadar, adaptabilitatea organizației este cea care servește la atingerea scopurilor urmărite.
3. “Orientarea mediului față de organizație”, și anume impactul pe care mediul intern sau extern îl poate avea asupra organizației.
4. “Stabilitatea care vizează perpetuarea unei stări de fapt pentru o perioadă mai lungă de timp. Efectele stabilității pot fi în egală măsură favorabile sau nefavorabile climatului organizațional, în funcție de gradul de ancorare a organizației la cerințele mediului general.
În ciuda tuturor aspectelor prezentate mai sus, accentul trebuie să cadă, în principal, pe integrarea fiecărei persoane pentru a se putea asigura atingerea performanței dorite; pentru a putea identifica soluțiile potrivite ale problemei ridicate mai sus, ne putem orienta către conceptul de organizație informală. Precum am menționat mai sus, în ciuda faptului că rolurile organizaționale pretind îndeplinirea unui număr limitat de acțiuni din partea fiecărei persoane, nu putem face abstracție de celelalte părți componente ale angajatului; acesta este un complex de atitudini, sentimente și percepții care nu pot fi întotdeauna anticipate de către organizație și care nu se mulează neapărat pe cerințele acesteia. Pe măsura ce o persoană conlucrează cu cineva, aceștia ajung să dezvolte anumite relații, parteneriate informale, care depășesc limitele profesionale impuse de către organizație; cu toate acestea, tocmai aceste parteneriate sunt cele care ajută uneori la ducerea la bun sfârșit a sarcinilor profesionale stabilite de către companie.
Din lucrurile prezentate se pot trage anumite concluzii în ceea ce privește prezentul și viitorul organizațiilor: la acest moment, organizațiile se află într-un mediu foarte dinamic, care beneficiază de o permanentă schimbare, tehnologică și nu numai, care poate duce la sentimentul de “depășire”; schimbărlie politice și sociale creează în permanență noi nevoi de business, cât și de manageri care să depășească din toate punctele de vedere ceea ce există în prezent.
Toate aceste probleme ale mediului înconjurător creează nu numai o nevoie de gândire creativă din partea membrilor organizației, cât și dezvoltarea unui comportament flexibil și care să poată întâmpina în permanență noile probleme; aceasta va o provocare nu numai a membrilor organizației, cât și a organizației în sine, deoarece este necesară o “modificare concomitentă a structurilor organizației și a așteptărilor indivizilor” (Zlate, 2004, p.262). În măsura în care aceste condiții vor fi îndeplinite, organizațiile vor putea ține pasul cu schimbările mediului încojurător menționate anterior.
Trebuie subliniată, așadar, importanța rolului pe care grupurile o au în cadrul organizației; tendințele actuale care vizează organizațiile pun munca în echipă pe primul plan, deasupra tuturor celorlalți factori care pot influența succesul sau eșecul unei organizații. În ciuda faptului că este vehement contrazisă, această structură pe echipe permite organizației să combine standardizarea birocratică cu dinamismul echipei; astfel, climatul organizațional se diversifică, deschizând compania către mult mai multe oportunități de creștere și dezvoltare.
1.3. Grupurile organizaționale vs. Echipa de proiect
Cea mai mare parte a muncii, atât într-o organizație cât și în cadrul echipei de proiect este prestată de către echipe, care ajută împreuna la realizarea unui scop care să aducă beneficii pentru toti membrii echipei de proiect. „Un grup este definit ca fiind o colecție de trei sau mai multe persoane care interacționează și sunt interdependente și care ating împreună aceleași obiective” (Bogáthy, 2007, p.176); prin urmare, un grup organizațional, sau de muncă, este un grup ai cărui membri se asociază pentru a interacționa, a împărtăși informații și a lua decizii care să-i ajute pe fiecare să-și dezvolte aptitudinile și performanțele necesare în propria arie de competență. În general, „(…)munca de echipă servește ca o unealtă care ajută la învățarea și dezvoltarea organizațională. Aceasta aduce oamenii laolaltă, fizic sau virtual, și structurează comunicarea într-un fel care să faciliteze transmiterea și receptarea de noi informații” (Michailova, Sidorova, 2011, p.80). Trebuie însă făcută o delimitare clară între ceea ce înseamnă grup de lucru și ceea ce înseamnă o echipă, deoarece există anumite caracteristici care le diferențiază pe cele două:
liderul – în cadrul grupului de lucru acesta este bine definit, pe când, în cadrul echipei, atribuțiile acestui rol sunt distribuite către fiecare membru;
responsabilitatea – este individuală în cadrul grupului, dar în cadrul echipei se poate regăsi atât responsabilitatea individuală cât și de grup;
obiectivele – sunt similare de cele mai multe ori cu cele ale organizației, în cazul grupului, pe când o echipă poate avea obiective proprii;
rezultatele – sunt individuale în cadrul grupului și colective în cazul echipei;
evaluarea performanțelor – se realizează în direct pentru grupul de lucru, pe când, în cazul echipei, evaluarea va fi realizată în mod direct, prin măsurarea performanțelor colective.
Referindu-ne la modul general, în ciuda tuturor discrepanțelor datorate scopului fiecărei persoane în cadrul echipei din care face parte, există un set de indicatori pe care ne bazăm atunci când vine vorba de formarea echipei de lucru; trebuie să ținem cont de atât de nivelul de pregătire profesională, cât și de un set de abilități interpersonale; aici ne putem referi la personalitatea membrilor, la comportamentul față de persoanele din jurul lor, la abilitatea de comunicare etc.
Toate aceste abilități pot contura la creionarea candidatului potrivit pentru sarcinile ce urmează a-i fi alocate, indiferent de grupul de care acesta va aparține; astfel, în funcție de rolul pe care acesta îl va avea, putem urmări la acesta „inițiativa (…), toleranța la stres (…), valorile de bază (…), abilitatea de a dialoga, abilitatea de a comunica în scris (…), capacitatea de planificare” (Bogáthy, 2007, pp.180-181) etc. Trebuie însă menționat că există diferențe chiar și între două persoane ocupante ale aceluiași rol, sau lipsa unora dintre abilitățile menționate mai sus, caz în care putem urmări dacă există dorința fiecăruia de a învăța și de a-și dezvolta acele puncte care nu se află la un nivel superior.
De cele mai multe ori, diferențele acestea apar datorită scopului pentru care oamenii se alătură unei astfel de forme de lucru în echipă; din punctul de vedere al echipei de proiect, membrii acesteia sunt selecționați ținându-se cont de sarcina de proiect. De cele mai multe ori, aceștia provin din medii diferite, având competențe și arii de specialitate diferite unul față de celălalt, dar necesare proiectului pentru a putea obține rezultatul final. „Membrii echipei de proiect trebuie să fie motivați și implicați în proiect pentru a obține rezultate performante. Pe lângă competențele lor de specialitate, de domeniu, ei trebuie să aibă aptitudini pentru munca în echipă, competențe comunicaționale deosebite și să fie creativi, datorită caracterului de noutate al sarcinilor de proiect” (Hinescu et al., 2009, pp.75-76). Maleabilitatea trebuie să fie, de asemenea, una din calitățile principale ale membrilor echipei de proiect, deoarece situațiile conflictuale fac parte integrantă din ciclul de viață al unui proiect, iar aceștia trebuie să le stăpânească, să își poată impune punctul de vedere sau să cedeze, după caz. Nu în ultimul rând, poate și printre cele mai importante atribute de care membrii echipei de proiect trebuie să fie conștienți, este asumarea responsabilității; așa cum a fost prezentat mai sus, desi sarcinile de proiect și responsabilitățile de lider sunt repartizate către membri, aceștia vor fi direct responsabili de succesul sau eșecul proiectului.
Spre deosebire de echipa de proiect, grupurile de lucru se formează datorită apariției atât a unor cauze obiective(referitoare la sarcina de muncă), cât și a unora subiective(individuale și sociale); în general, „formarea grupurilor de muncă este favorizată de îndeplinirea unor condiții: apropierea fizică între indivizi și sarcinile de muncă legate între ele, fie prin succesiunea operațiilor fie prin scopul comun, înlesnesc interacțiunea și comunicarea; […]” (Luca, 1997, p.104). Dezvoltând, condițiile acestea se referă la:
existența unui obiectiv concret, măsurabil, SMART, care să poată fi atins prin efortul unit al tuturor membrilor, apărând astfel și noțiunile de specializare și complementaritate a membrilor echipei sau a grupului de lucru;
existența unui culturi organizaționale care să sprijine efortul colectiv în detrimentul efortului individual;
alocarea unui timp suficient pentru omogenizarea echipei;
existența și utilizarea în mod constant a unor tehnici de rezolvare a conflictelor în cadrul grupului.
Deși vorbim tot de un efort comun, responsabilitatea în cazul grupurilor de lucru nu mai este una individuală, deoarece aceasta aparține managerilor fiecărui departament; ei sunt cei care trebuie să vegheze respectarea sarcinilor trasate și urmărirea de fapt a acestora prin anumiți indicatori.
Indiferent totuși de forma de organizare la care facem referire, trebuie să ținem cont de anumite aspecte ale muncii în echipă, care pot stabili gradul de performanță al unei echipe. Cele mai importante aspecte la care putem face referire sunt legate de coeziune, echitate, comunicare, scopuri comune, autonomie și leadership. Coeziunea face referire la unitate, la dorința membrilor de a rămâne membri, și, de asemenea, poate fi un indicator al gradului de atractivitate al grupului pentru membrii componenți. „Gradul de coeziune dintr-un grup poate fi măsurat prin nivelul de confort și de siguranță, gradul de loialitate față de țelurile grupului, puterea normelor, gradul de aderență la norme și atractivitatea ideii de a aparține grupului” (Fambrough, Comerford, 2006, p. 338).
Leadershipul este necesar atunci când vine vorba de stabilirea misiunii și obiectivelor echipei, de organizarea și controlul activității echipei cât și de gestionarea problemelor care pot să apară pe parcurs. Cu toate acestea, tot aici mai intervine și autonomia echipei, care se referă la independența membrilor acesteia; independent de existența sau nu a unei persoane care să își asume marea parte a responsabilității, autonomia vine pentru a reglementa modul în care un membru poate acționa independent și modul în care se iau decizii legate de aspect.
Echitatea se referă la a da tuturor membrilor oportunitatea de a fi auziți și prin intermediul discuțiilor raționale să cadă de acord asupra unor rezultate satisfăcătoare pentru toată lumea” (Fambrough, Comerford, 2006, p.339). De asemenea, ea reglementează modalitatea de repartizare a recompenselor și a pedepselor din cadrul unei echipe.
Comunicarea și scopurile comune ar trebui să fie indispensabile grupului, deoarece, „atunci când este vorba de producția de idei, grupul este superior individului pentru că fiecare membru își are propria lui rețea de comunicări externe, de unde se paote alimenta cu informații diverse.” (Luca, 1996, p.107). Aceasta este o modalitate eficientă de lărgire a orizontului informațional necesar proiectului sau organizației, deoarece, indiferent de calitățile individuale, comunicarea cu restul membrilor poate duce la creșterea productivității și îmbunătățirea performanțelor.
Îndeplinirea și respectarea acestor aspecte ale muncii în echipă nu pot duce decât la obținerea unor beneficii atât din punct de vedere individual, cât și din punct de vedere al grupului; de altfel, „suportul acordat la începutul procesului de formare a unei echipe este de o foarte mare importanță din cauza faptului că membrii echipei se pot lovi de conflictul de rol sau de incertitudine cauzată de alocarea unor noi sarcini și responsabilități” (Osca et al., 2005, p.295). Cu toate acestea, o echipă are nevoie de suport permanent, pentru ca membrii acesteia să-și poată duce la bun sfârșit obiectivele stabilite, să-și îmbunătățească stilurile de comunicare, precum și abilitățile, să devină mai productivi precum și mulțumiti de rezultatele muncii lor, și, nu în ultimul rând, să poată menține un nivel ridicat de motivație, cu ajutorul căruia să depășească cu ușurință momentele de stres și să dea randamentul scontat.
CAP. 2. EVALUAREA PERFORMANȚELOR RESURSELOR UMANE
2.1. Necesitatea evaluării performanțelor angajaților
În prezent, dată fiind multitudinea de schimbări tehnice care au loc în mediul concurențial, organizațiile cele mai de succes sunt cele care, pe lângă constanta adaptare la aceste schimbări au știut și să învestească în capitalul uman; pe măsură ce nivelul de competențe al angajaților a fost ridicat, autoritatea a fost delegată iar oamenii au fost mobilizați, companiile au reușit să treacă mai ușor peste provocările întâlnite sau peste crizele economice apărute.
Orice companie este interesată ca angajații săi să performeze în activitățile pe care aceștia le efectuează. Din această cauză, persoanele angajate sunt supuse periodic unei evaluări cu privire la performanțele lor profesionale, iar persoanele noi, interesate de ocuparea unui post într-o anumită companiesunt evaluate cu privire la anumite aptitudini și competențe necesarea pentru buna realizare a activităților cerute de acel post.
Așa cum procesul de recrutare și selecție a personalului este unul de o foarte mare importanță pentru organizații, cu scopul de a putea asigura angajarea unui personal de calitate, conform cu cerințele și nevoile organizației și ale posturilor, la fel de important se dovedește a fi și procesul de evaluare a performanțelor resurselor umane, datorită influenței pe care acesta o poate exercita asupra activității și asupra climatului organizațional din cadrul unei companii. De aceea, una din părțile esențiale ale managementului resurselor umane este reprezentată de către sistemele de evaluare a performanței, acestea afectând numeroase decizii ale unei organizații.
Evaluarea perfomanțelor profesionale este o activitate foarte răspândită în zilele noastre; ea constituie o parte foarte importantă, de baza a sistemului de management, și este impusă din ce în ce mai mult de către evoluția tehnică a organizațiilor, indiferent de natura lor. Așadar, evaluarea justă a potențialului uman din cadrul companiilor este legată și contribuie la aprecierea competențelor, la creșterea productivității și la îndeplinirea obiectivelor stabilite.
Evaluarea personalului poate fi realizată cu un scop general, cu consecințe pe termen lung, referitoare la evaluarea angajaților ca parte a procesului continuu de gestionare a personalului, un scop cu consecințe pe termen mediu, în vederea ierarhizării personalului și a stabilirii treptelor salariale, și un scop imediat, care poate avea efecte imediate asupra disponibilizării sau, dimpotrivă, asupra promovării personalului.
Un alt factor important al procesului de evaluare se referă și la evaluarea capacității de creștere și dezvoltare a persoanelor din cadrul organizației; din punctul de vedere al angajaților, “cunoașterea performanțelor profesionale și a propriilor potențialități, înseamnă o înțelegere reală a modului în care își îndeplinesc sarcinile de muncă, ce randament au, ce așteaptă de la ei întreprinderea în care își desfășoară activitatea și cum răspund solicitărilor acesteia” (Pitariu, 1994, pp.5-6). Astfel, aceste evaluări pot oferi deopotrivă angajaților cât și angajatorilor informațiile necesare pentru planificarea și dezvoltarea componentei resurselor umane.
Definirea și caracteristicile evaluării performanțelor resurselor umane
Procesul de evaluare a performanțelor se poate defini ca fiind “un ansamblu de proceduri standardizate vizând obținerea informațiilor, într-un sistem de ierarhie managerială, privind comportamentul profesional al personalului firmei” (Bosquet, 1989, p.101) ; indiferent de natura organizației în care este aplicat acest proces de evaluare, trebuiesc menționate anumite caracteristici ale acestuia care pot ajuta la o înțelegere și o realizare mai eficace a acestuia;
procedurile ce urmează a fi folosite în cadrul procesului de evaluare sunt congruente cu viziunea firmei în ceea ce privește abilitățile de organizare a activităților și a personalului;
accentul trebuie pus în special pe comportamentul profesional; așadar, procedurile utiliate trebuie să fie corect organizate pentru a nu putea lăsa loc interpretărilor și greșelilor ce pot apărea datorită relațiilor interpersonale dintre evaluatori și persoanele evaluate;
procedurile folosite trebuie să fie standardizate, de asemenea, cu scopil de a evita abaterile sau greșelile din cadrul procesului de evaluare; astfel, evaluarea va trebui susținută de persoane cu o formare prealabilă în acest sens, iar documente și instrumentele ce urmează a fi folosite este bine a fi realizate de către un departament sau de către persoane specializate în realizarea de evaluări.
evaluarea trebuie realizată ținandu-se cont de ierarhia managerială, deoarece indiferent de nivelul sau de scopul în care este făcută această evaluare, managerii au rolul de formare și îndrumare a personalului, rol care este exercitat uneori într-o mai mare măsură în perioadele de evaluare.
Varietatea tipurilor de evaluare a performanțelor este influențată de anumiți factori, care pot fi interni și externi organizației, dar care nu trebuiesc ignorați deoarece joacă un rol foarte important; printre acești factori putem aminti:
“Cultura organizației” (Chișu, 2002, pp.186-187) se află într-o strânsă relație de dependență cu procesul de evaluare a performanțelor; istoria organizației, precum și sistemul ei de valori influențeaza foarte mult modalitatea în care va fi realizată evaluarea precum și scopul în care aceasta va fi întreprinsă. Diferențele sunt foarte mari, de exemplu, între o companie inovativă, care își bazează întreaga existență pe cercetarea și dezvoltarea permanentă a anumitor produse și servicii, și o companie tradiționalistă, unde performanțele angajaților vor fi în permanență raportate la poziția ierarhică.
“Mărimea organizației” este un alt factor determinant al procesului de evaluare a performanțelor; în general, cu cât organizația este mai mare cu atât și sistemul de management al resurselor umane va fi mai bine dezvoltat și pus la punct. Numărul specialiștilor în resurse umane, precum și experiența acestora influențeaza pozitiv sau negativ calitatea instrumentelor ce urmează a fi folosite; există, de asemenea, o întreagă cultură dedicată înțelegerii rolului acestui proces, dar, cu toate acestea, el poate fi redus la o etapă destul de standardizată în cazul companiilor mici.
“Domeniul de activitate” ajută la crearea unui sistem propriu de evaluare pentru fiecare companie, sistem care va fi, cu toate acestea, similar și celorlalte companii din același sector de activitate; domeniul poate influența metodele, instrumentele, standardele, precum și rezultatele care vor fi obținute în urma procesului de evaluare a performanțelor. Această diferențiere este necesară, deoarece fiecare sistem este construit pe anumite caracteristici, iar variația acestora poate duce la o mai buna acuratețe a evaluării precum și a rezultatelor.
“Strategia organizației” este cea care determină criteriile de performanță care sunt în concordanță cu obiectivele, misiunea precum și cu strategiile organizaționale; printre scopurile procesului de evaluare se numără și transmiterea unui anumit mesaj către angajați, mesaj care arată care anume sunt prioritățile organizației în care aceștia urmeaza sau urmează a lucra și modalitatea în care trebuie realizate sarcinile pentru îndeplinirea obiectivelor.
“Alte practici ale managementului resurselor umane” se referă la practicile folosite atunci când vine vorba de angajarea, salarizarea sau promovarea personalului; în principiu, în orice companei, sistemul de evaluarea a performanțelor oferă informații și către sistemul de management al resurselor umane, ajutând la identificarea nevoilor de formare și perfecționare, de achiziție a resurselor umane sau de remunerare a acestora. Compilarea tuturor acestor informații oferă rațiunea procesului de evaluare, proces care nu ar fi mai valid în cazul în care evaluarea nu s-ar baza pe performanțele resurselor umane.
Evaluarea performanțelor resurselor umane nu este un proces singular, acesta înglobând mai multe activități distincte:
evaluarea activității profesionale;
evaluarea competențelor și a cunoștințelor profesionale
evaluarea aptitudinilor și calităților psihologice legate de activitatea profesională:
Evaluarea activității profesionale este o activitate care se referă la “o apreciere a randamentului muncii angajatului respectiv sau a măsurii în care el se achită de sarcinile ce îi sunt atribuite prin fișa postului” (Constantin, 2002, p. 69). În general, aceasta este o evaluare care se realizează folosind drept criterii de referință produsele obținute în urma activității angajatului; este o forma de evaluare simplă de aplicat, ce permite o ierarhizare clară a angajaților unui anumite departament. Prin intermediul acestei evaluări, sau a rezultatelor obținute în urma acesteia, se pot stabili anumite grile de salarizări, se poate observa progresul sau regresul etc.
Cu toate acestea, pot exista si situații în care rezultatele activității angajaților să nu fie palpabile, și atunci metodele clasice de evaluare să nu fie utile în cadrul procesului; pentru aceste situații, evaluarea va fi în cea mai mare parte a ei una subiectivă, indiferent că va fi realizată de către un singur evaluator sau vor fi luate în calcul și evaluările realizate de către colegi, subordonați și/sau manageri.
Situația ideală de evaluare este aceea în care sunt folosite atât metode obiective, cât și metode subiective, pentru că reunirea acestora ar duce la rezultate mai precise precum și mai complete, în funcție de criteriile care sunt luate în considerare.
Evaluarea competențelor și a cunoștințelor profesionale este o evaluare ce are loc, de obicei, în momentul angajării, ea făcând parte din procesul de selecție profesională; cu toate acestea, ea nu se limitează doar la momentul angajării, putând fi realizată și ulterior, în cazul în care compania evoluează sau dacă specificațiile unui anumit domeniu suferă modificări semnificative. Printre domeniile care necesită astfel de evaluări la intervale regulate de timp se numără cel juridic sau departamentele de R&D (cercetare și dezvoltare produse) din cadrul firmelor de înaltă competitivitate tehnologică, unde pot apărea modificări lunar.
Aceste evaluări vor trebui realizate de către specialiștii în domeniile respective, deoarece procedurile de evaluare și metodologia de aplicare a acestora tind să fie mai complicate.
Evaluarea aptitudinilor și a calităților psihologice legate de activitatea profesională se realizează atât în momentul angajării, cât și în situația în care se dorește promovarea sau trimiterea către o anumită specializare; în orice caz, ea este realizată cu un scop formativ, și evidențiază conduita angajaților și gradul în care aceștia se integrează în specificul unui post .
Rezultatele acestei evaluări sunt accesibile atât angajatului precum și evaluatorilor, cât și managerului departamentului, proiectului sau companiei, care poate solicita aceste evaluări în vederea cunoașterii aprofundate a subalternilor pentru o mai bună relaționare cu aceștia. De asemenea, angajatul poate învăța, în urma acestei evaluări, care îi sunt atuurile, calitățile, dar și punctele slabe și slăbiciunile, precum și ariile care ar putea fi dezvoltate. La modul general, acest tip de evaluare ajută la consilierea pentru carieră, precum și în demersurile de optimizare a comunicării și colaborării în firmă.
2.3. Obiectivele evaluării performanței
Atunci când vine vorba de evaluarea performanțelor, putem avea obiective precum depistarea punctelor forte și a punctelor slabe ale angajaților precum și a nevoilor de pregătire profesională; aceasta este necesară, deoarece sistemul de evaluare reprezintă de fapt legătura dintre gradul de productivitate al unui angajat și recompensele pe care acesta urmează să le primească. În încercarea de a realiza o evaluare cât mai obiectivă, metodele și practicile prin care evaluarea este dusă la bun sfârșit au început să varieze, să se dezvolte, pentru ca și rezultatele să fie unele cât mai complete și mai relevante.
“În mod tradițional, majoritatea departamentelor de resurse umane obișnuiau să-și măsoare productivitatea prin indicatori precum “(…) numărul de persoane recrutate sau intervievate, numărul de ore de training livrate sau numărul de cercetări disciplinare rezolvate” (Cabrera, 2003, p.42). Această abordare se concentra pe rolul administrativ al departamentului de resurse umane, rol care venea în ajutorul realizării activităților legate de personalul companiei. În prezent, pe măsură ce organizațiile au înțeles potențialul competitiv pe care îl au angajații lor, rolul departamentului de HR(resurse umane) s-a modificat, prin prisma eforturilor depuse de acestea de a crea noi practici prin care să dezvolte calitățile propriilor angajați.
Potrivit literaturii de specialitate (Manolescu, 2001, pp. 132-133), printre cele mai importante obiective ale evaluării se numără:
realizarea cu acuratețe a activităților specifice departamentului de resurse umane, precum angajările, promovările, transferurile, concedierile sau disponibilizările; datele colectate în urma evaluării permit o justificare a acestor acțiuni, și, cel mai important, asigură premisele obiective care stau la baza reallizării acestora; de asemenea, în paralel cu gestionarea posturilor și a personalului se poate evalua și concordanța dintre performanțele angajaților și obiectivele organizației în care acestia performează;
recompensarea echitabilă a personalului, deoarece prin cadrul acestei evaluări are loc și o recunoaștere a eforturilor depuse de către angajați, aceștia din urmă beneficiind de o remunerație corectă și conformă cu sarcinile pe care ei le îndeplinesc;
asigurarea oferirii unui feedback angajaților cu privire la propria lor dezvoltarea, în vederea îmbunătățirii propriei performanțe; periodic, oferirea unor astfel de informații se impune pentru a putea modela gradul de compatibilitate cu organizația – aceștia trebuie să știe cât de performanți sunt, care sunt progresele pe care le-au înregistrat pe parcursul timpului, ce aspecte pot îmbunătăți în desfășurarea activităților zilnice, precum și așteptările pe care compania le-a avut și le are în continuare de la aceștia;
evaluarea rezultatelor pe care programele de pregătire și dezvoltare a personalului le-au oferit până acum, precum și identificare aspectelor de îmbunătățit în cadrul acestor programe;
dezbaterea planului de dezvoltare a carierei angajaților; în general, marile companii pun un mare accent pe parcursul angajaților din punct de vedere al carierei, deoarece retenția angajaților buni precum și dezvoltarea acestora oferă beneficii de ambele părți; astfel, cu beneficiind de o atentă îndrumare angajații pot crește și ajunge pe poziții de conducere în cadrul companiei în care aceștia lucrează;
îmbunătățirea permanentă a procesului de management al resurselor umane, deoarece acesta se află într-o continuă evoluție și poate beneficia de pe urma rezultatelor obținute în aceste evaluări, prin îmbunătățirea tuturor practicilor de resurse umane;
îmbunăătțirea motivației angajaților, deoarece astfel de evaluări încurajează dezvoltarea de atitudini și comportamente pozitive prin stimularea inițiativei și prin dezvoltarea simțului responsabilității la locul de muncă;
dezvoltarea relației dintre manageri și angajați, primii având ocazia să învețe mai multe despre comportamentul subordonaților săi, și poate chiar ajuta la găsirea soluțiilor în cazul apariției unor probleme de comunicare; de asemenea, evaluările ajută și la comunicarea pe orizontală, între manageri sau între subordonați, deoarece formarea atât a grupurilor formale cât și a grupurilor informale se bazează pe oferirea de feedback continuu;
crearea unei atitudini obiective vis-a-vis de angajații companiei, dat fiind gradul ridicat de subiectivism care apare în multe dintre procesele care au loc în cadrul departamentului de resurse umane;
Odată cu atingerea și îndeplinirea tuturor obiectivelor prezentate mai sus, managementul resurselor umane a cunoscut o dezvoltare, o îmbunătățire a tuturor lucrurilor caracteristice precum și a practicilor pe care acesta le înglobeaza. Așadar, în prezent (Ulrich, 1988 apud. Cabrera, 2003, p.42), departamentul de resurse umane îndeplinește patru roluri complementare. Primul rol, cel administrativ, reprezintă cea mai rapidă metodă de contribuție la eficacitatea globală a organizației și ajută, de asemenea, la creșterea credibilității departamentului de HR; așa cum am menționat și mai sus, rolul este unul tradițional, el fiind considerat de bază și, uneori, chiar singurului rol pe care acest departament îl putea îndeplini.
Cel de-al doilea rol se referă la susținerea continuă a angajaților; specialiștii în resurse umane au început din ce în ce mai mult să pună accent pe motivarea angajaților, și să recunoască valoarea celor dedicați companiei în care lucrează, devenind astfel vocea angajaților în cadrul discuțiilor la nivel managerial, și îndeplinind astfel acest rol care facilitează comunicarea pe verticală.
Pe lângă aceste două roluri, exercitate de către departamentele de resurse umane și în trecut, în prezent li s-au mai adăugat și rolurile de “partener strategic” și cel de “agent al schimbării” (Ulrich, 1988 apud. Cabrera, 2003, p.42). În primul rând, a fi un partener strategic presupune a realiza o evaluare continuă a alinierii dintre practicile de resurse umane existente în companie și obiectivele de afacere ale organizației; de asemenea, el mai necesită și depunerea unui efort susținut de a îmbunătăți practicile pentru o aliniere cât mai completă a celor două. În principiu, responsabilitățile specialiștilor în resurse umane trebuie să vizeze modalitatea în care cultura companiei, competențele precum și structura acesteia ar trebui să se schimbe pentru a fi congruente cu strategia ei. Pe lângă identificarea schimbărilor ce se impun, departamentul de resurse umane trebuie să contribuie activ și la implementarea acestor schimbări, pentru depășirea oricăror obstacole.
[ Sursa: Cabrera, p.2003, p.42].
Figura nr. 1. Rolurile departamentului de resurse umane
Apariția permanentă a schimbărilor în cadrul departamentului de resurse umane nu este un lucru ce poate fi oprit; obiectivele enumerate mai sus au dus la apariția acestor noi roluri ale managementului resurselor umane din cadrul companiei, însă, odată cu trecerea timpului și cu specializarea resurselor umane, atât obiectivele cât și rolurile vor suferi modificări pentru realizarea continuă a strategiei companiei.
2.4. Etapele procesului de evaluare
Designul unui sistem de evaluare a performanțelor resurselor umane presupune o atenție sporită, datorită subiectivismului care înconjoară de cele mai multe ori aceste metode; trebuie, de asemenea, să se țină cont de interesele tuturor în momentul în care astfel de ustensile sunt create, deoarece evaluarea propriu-zisă cunoaște sensuri diferite; astfel, evaluatorii consideră evaluarea a fi un mijloc de optimizare a performanțelor individuale sau ale colectivului, persoanele evaluate o văd ca pe un mijloc de autocunoaștere, de observare a punctelor slabe și a punctelor forte, în timp ce organizațiile o privesc ca pe un mijloc de măsurare a calității personalului, și, escalând, cunoaștere a calității companiei înseși.
Din punct de vedere organizațional, procesul de evaluare este format din mai multe etape principale:
“definirea obiectivelor evaluării performanțelor;
stabilirea politicilor de evaluare a performanțelor, a momentelor când se efectuează, periodicitatea acestora, precum și stabilirea persoanelor cu sarcini și responsabilități în acest domeniu;
pregătirea și mediatizarea cât mai atentă a sistemului de valori și a procedurilor de evaluare;
stabilirea a ceea ce trebuie și urmează să se evalueze: rezultatele obținute, comportamentul angajaților sau potențialul acestora;
determinarea, în prealabil, a celor mai adecvate criterii de evaluare, respectiv a elementelor specifice sau a atributelor care definesc performanțe;
stabilirea standardelor de performanță, respectiv a nivelului dorit sau așteptat al acestora;
evaluarea propriu-zisă a performanțelor;
sintetizarea și analiza datelor și a informațiilor obținute;
stabilirea modalităților de comunicare a rezultatelor obținute pentru preîntâmpinarea unor nemulțumiri, a unor reacții de adversitatea sau de contestare a rezultatelor și a deciziilor, precum și pentru evitarea unor eventuale resentimente sau chiar conflicte care pot afecta comportamentul angajaților;
identificarea căilor de îmbunătățire a performanțelor și a viitorului comportament în muncă;
consilierea și sprijinirea celor cu performanțe slabe în vederea îmbunătățirii acestora;” (Manolescu, 2001, p. 165 )
Odată cu finalizarea procesului de evaluare se impune și organizarea unor sesiuni de informare a angajaților evaluați; este de preferat ca, indiferent dacă evaluare a fost individuală sau de grup, oferirea rezultatelor să aibe loc într-un cadru restrâns, pentru ca evaluatorul să aibe ocazia să le aprofundeze, și să dea toate detaliile necesare. Dacă performanța este satisfăcătoare, în funcție de posibilitățile organizației, se poate propune promovarea angajatului, în contextul efectuării ăn prealabil a unui plan de dezvoltare din punct de vedere educațional cât și profesional; de asemenea, o a doua opțiune ar presupune elaborarea unui plan de menținere a nivelului performanței, în cazul în care avansarea nu este posibilă, plan care poate include beneficii precum mărirea salariului, oferirea de bonusuri etc. Situația în care performanța nu este satisfăcătoare poate duce la o concediere sau, în cazul în care se pot face îmbunătățiri, la stabilirea unui plan de realizare a acestora
Reducere forța
[Sursa: Austin, et al., apud. Manolescu, 2001, p. 383]
Figura nr. 2. Componentele procesului de evaluarea a performanțelor
2.5. Metode și tehnici de evaluare
De cele mai multe ori, procesul de evaluare a performanțelor se desfășoara pe o perioadă cu durata începând de la câteva luni până la un an, timp în care se evaluează mai multe aspecte ale performanței, precum calitatea muncii, cantitatea muncii, punctualitatea etc. sau întreaga performanță în muncă.
Evaluarea a cunoscut, în ultima perioadă, o constantă îmbunătățire a practicilor sale, lucru care a venit în ajutorul specialiștilor în resurse umane, precum și în ajutorul organizației din punctul de vedere al dezvoltării acestora. “O reflectare a rolului crescând pe care îl are evaluarea în organizația modernă o reprezintă numeroasele tehnici și metode utilizate în acest scop” (Nicolescu, 2007, p.445). Astfel, putem vorbi deja de o diversitate mare a procedeelor, tehnicilor și a sistemelor de evaluare, precum și de o dinamică ascendentă a dezvoltării acestora. Totodată, și calitatea evaluării performanțelor și a aprecierii personalului a crescut, înfluențând în mod pozitiv calitatea metodelor de evalure.
Putem vorbi astfel de două categorii de metode și tehnici de evaluare, cele generale și cele speciale; metodele de evaluare generale sunt cele care pot fi aplicate tuturor posturilor din cadrul unei organizații, iar principalele metode sunt:
“Notația” – este metoda care constă în acordarea unei note care să reflecte gradul de îndeplinire al sarcinilor unui angajat; în general, companiile din România nu prea folosesc această metodă, îmsă în alte țări este relativ des folosită în special datorită caracterului său științific, care ajută la realizarea unor medii, calcularea unor abateri etc.
“Aprecierea globală” constă în formularea unor cercetări la modul general, în cadrul cărora să fie relevate principalele calități și/sau defecte ale angajaților, precum și rezultatele pe care aceștia le au în activitatea de zi cu zi, ea fiind concretizată prin folosirea unor calificative;
“Aprecierea funcțională” constă în realizarea unor evaluări specifice, prin intermediul cărora calitățile, cunoștințele, aptitudinile, deprinderile și comportamentele unui angajat vor fi comparate cu cerințele organizației și în special cu cerințele postului acestuia, pentru a putea fi evidențiate realizările și neconcordanțele acestuia. Ca parcurs al procesului, primul pas constă în realizarea unor descrieri ale posturilor foarte conștiincioase, în care toate cerințele precum și responsabilitățile să fie atent și specific formulate pentru a putea fi stabilite ca și criterii ale evaluării; cel de-al doilea pas constă în realizarea profilului angajatului, a cunoștințelor, aptitudinilor, realizărilor acestuia pentru ca, în final, cele doua evaluări să fie suprapuse în vederea obținerii unei aprecieri comparative; în urma acestui proces recomandările pot viza promovarea sau, dimpotrivă, retrogradarea persoanei evaluate (Nicolescu, 2007, p.445).
În afara metodelor de evaluare generală, mai putem vorbi și despre un set de metode de evaluare speciale, care se folosesc cu preponderență pentru anumite categorii de resurse umane, și în special pentru specialiștii de înaltă calificare. Dat fiind că aceste metodă necesită un timp de pregătire mai mare, deci implicit, posedă un grad mai înalt de complexitate dar și un număr mai mare de resurse care trebuiesc alocate în vederea utilizării lor, este de înțeles de ce sunt folosite atât de selectiv.
Drintre metodele speciale de evaluare putem face referire la:
“Cazul” constă în întrunirea unei comisii specializate în evaluarea muncii persoanei în cauză, metodă care se desfășoară de obicei în momentele în care se impune luarea unei decizii importante sau în cazurile în care trebuiesc lămurite anumite aspecte; o astfel de comisie este de obicei formata din 5-7 persoane, printre care se numără managerul direct al persoanei evaluate precum și alți manageri sau specialiști în domeniu care pot avea o contribuție semnificativă la rezolvarea problemei. Din punct de vedere procedural, evaluarea începe prin colectarea de informații privind angajatul ce urmează a fi evaluat, munca pe care acesta a depus-o, comportamentul avut în perioada lucrată etc.; odată cu strângerea acestor informații, membrii comisiei reușesc să-și contureze o părere despre persoana respectivă, și pot trece la următoarea etapă, cea a interviului. Această etapă presupune purtarea unei discuții cu angajatul, discuție în cadrul căreia atmosfera ar trebui să fie una destinsă, pentru a putea favoriza libera-exprimare a opiniilor și părerilor persoanei intervievate; de asemenea, membrii comisiei sunt cei care adresează întrebările care sunt menite să releve cât mai multe informații folositoare, iar pe baza răspunsurilor primite, aceștia își vor nota constatările; ceea ce urmează este o reuniune a membrilor comisiei în absența persoanei evaluate, reuniune în cadrul căreia aceștia discută pe baza lucruri observate și notate pe parcursul evaluării. În urma acestor dezbateri ei se decid cu privire la o decizie finală, decizie care se presupune a fi cea mai indicată pentru persoana evaluată.
“Metoda testelor de evaluare” constă în susținerea unui sau a mai multor grupuri de teste, special concepute pentru o anumită poziție, sau pentru un grup de poziții cu trăsături similare, teste care oferă rezultate cu privire la potențialul candidatului sau al angajatului. Rezultatele obținute trebuie apoi comparate cu rezultatele etalon ale testului, sau pot fi încadrte în grilele de evaluare, în cazul în care acestea există.
“Centrele de evaluare” reprezintă un sistem specializat de evaluare, mult mai mult decât o metodă, datorită metodei organizatorice de realizare a acestora; ele presupun testarea persoanei în cauza pe parcursul a mai multor zile, 3-5, și parcurgerea mai multor teste precum cele psihologice, evaluări manageriale, discuții de grup, jocuri de rol, prezentări orale cu privire la anumite teme. În perioada susținerii acestor teste, persoana sau persoanele sunt observate de către membrii echipei de evaluare, și notate, de asemenea, în baza unui ghid de evaluare conceput anterior și care urmărește anumite competențe necesare cercetării. Finalul constă într-o evaluare generală precum și rapoarte individuale pregătite pentru persoanele evaluate, acestea din urmă conținând punctele slabe și punctele forte ale persoanelor, precum și aspecte ce ar putea fi îmbunătățite (Nicolescu, 2007, p.445).
Desigur, acestea reprezintă un număr restrâns de metode, deoarece fiecare organizație este diferită, la fel ca și fiecare departament de resurse umane, iar acestea din urmă vor aplica metode diferite, poate chiar modificate, în funcție de specificul posturilor precum și a persoanelor ce urmează a fi evaluate. Pe lângă metodele de mai sus mai putem enumera:
“chestionarul
Interviul
Autoevaluarea
tabelul cauze – efecte
analiza diagnostic
evaluarea creativității și inovativității în cadrul organizației
teste de evaluare a cunpștințelor resurselor umane
teste de evaluare a atitudinilor și comportamentul personalului
audit al culturii organizaționale
determinarea productivității muncii pe ansamblul organizației și pe principalele subdiviziuni organizatorice
examinarea evoluției cheltuielilor și veniturilor companiei la nivel global și pe subdiviziuni, cu accent asupra celor referitoare nemijlocit la resursele umane” (Nicolescu, 2008, p.315)
Toate aceste metode de evaluare presupun ținerea cont de anumite premise metodologice, organizatorice, premise ce ar trebui să derive din specificul organizației și al evaluării.
[Sursa: Nicolescu, 2007, p.447]
Figura nr. 3. Premise metodologice
2.6. Surse de erori ale procesului de evaluare a performanțelor resurselor umane
Evaluarea performanțelor a fost întotdeauna un proces controversat și dificil, cea mai mare problemă cu care acesta s-a confruntat fiind subiectivismul apărut destul de des în cadrul procesului. Ideal ar fi ca, odată cu decizia organizării unui astfel de tip de evaluare, să ia parte mai mulți specialiști și chiar manageri la crearea instrumentelor ce urmează a fi folosite. Astfel, pentru a se putea vorbi de o aplicare corectă a evaluării, trebuiesc stabilite anumite standarde de performanță și criterii care să fie respectate, lucru care va duce, în final, la scoaterea în evidență a anumite comportamente, competențe, atitudini necesare organizației.
Cu toate acestea, procesul nu este ferit de apariția unor “erori tipice de evaluare, care impietează apreciabil asupra eficienței sale” (Nicolescu, 2007, p.447). Printre aceste erori se numără:
1. Diferențele care pot apărea între evaluatori își pot pune amprenta asupra deciziei finale cu privire la persoana evaluată; așa cum fiecare persoană este unică, la fel și părerea ei în cadrul evaluării va fi subiectivă și, uneori, diferită de cea a colegului. Unii evaluatori pot fi astfel foarte critici, în timp ce alții pot fi maleabili și îngăduitori, și pot recepta diferit semnalele primite.
2. Accentul pe rezultatele recente, care poate priva procesul de evaluare de imaginea de ansamblu, imagine care ar trebui să fie compusă atât din performanțele mai vechi precum și din performanțele recente; astfel de comportamente din partea evaluatorilor încurajează oportunismul salariaților evaluați, prin îmbunătățirea comportamentului și a activității în perioada în care are loc evaluarea.
3. Tendințele indulgente ale evaluatorului pot duce de asemenea la un dezechilbru al evaluării, lucru care va da niste răspunsuri neconcludente; din dorința de a evita discuțiile în contradictoriu, rezultatele evaluării pot fi îmbunătățite artificial, lucru care este foarte dăunător organizației.
4. Efectul de halou apare în momentul în care trăsăturile personale ale angajatului evaluat predomină în fața muncii depuse; uneori, evaluatorii tind să se axeze mai mult pe aceste caracteristici persoanale afectând întreg procesul de evaluare și eliminând obiectivismul din cadrul acestuia.
5. Incompetența evaluatorilor este de asemenea un efect, sau mai degrabă o cauză ce apare destul de des, aceștia necunoscând suficient de bine metodele de evaluare și neavând aptitudinile necesare acestui proces deosebit de complex.
6. Efectul de tendință centrală tinde să apară în momentul în care evaluatorii pun accent pe majoritatea persoanelor evaluate, care se vor situa într-o zonă de mijloc, și ignoră persoanele care sunt subperformante sau supraperformante; deși în momentul în care se vor prezenta concluziile, rezultatul performanțelor adunate ale angajaților va fi unul mediu, nu trebuie ignorate persoanele din extremități, deoarece și acestea au anumite aspecte de îmbunătățit și pot beneficia de pe urma evaluării.
7. Efectul de succesiune este cel care apare atunci când trăsăturile persoanei evaluate sunt asemănate cu cele ale persoanei precedente; deși incorect, apare destul de des, în special în metodele mai complexe de evaluare când se urmărește activitatea mai multor persoane.
8. Efectul de contrast, în legătura cu efectul de succesiune, se manifestă prin comparațiile realizate de către evaluatori între persoanele evaluate; astfel, poate apărea posibilitatea ca persoanele slabe să obțină scoruri mai bune într-un grup, de asemenea, slab.
Sursele de erori ale procesului de evaluare a performanțelor umane nu trebuiesc tratate ca pe niste impedimente insurmontabile, ci, dimpotrivă, ca pe niște probleme ce pot fi rezolvate fără a renunța a intențiile inițiale. Experiența proceselor trecute a dus în practica de resurse umane la apariția unor rezolvări la aceste surse de erori; așadar, acestea pot fi combătute prin folosirea unor criterii multiple de evaluare, prin folosirea mai multor evaluatori, pregătiți în prealabil cu privire la evaluarea propriu-zisă cât și cu privire la persoanele ce urmează a fi evaluate și specificul activității lor, practicarea evaluărilor selective și evitarea absolutizării caracteristicilor.
Partea II. Partea practică
CAP. 3 – STUDIU DE CAZ – EVALUAREA PERFORMANȚELOR
RESURSELOR UMANE DIN CADRUL PROIECTULUI X
3.1 Argumentul cercetării
“Procesele managementului resurselor umane din cadrul unui proiect implică planificarea resurselor umane, delegarea rolurilor către persoanele abilitate pentru a duce la bun sfârșit proiectul, dezvoltarea echipei – îmbunătățirea competențelor precum și a interacțiunii dintre membrii echipei cât și a celei dintre echipa de proiect și managementul proiectului- măsurarea performanțelor individuale, oferirea de feedback, rezolvarea și/sau aplanarea conflictelor precum și coordonarea schimbărilor în vederea îmbunătățirii performanțelor proiectului” (Melnic, Puiu, 2011, p.476).
Studiul de față își propune o cercetare mai amănunțită în care vor fi investigate, în cadrul angajaților proiectului X din cadrul companiei Y, anumite trăsături dezirabile sau indezirabile; cercetarea reprezintă o evaluare periodică, însă își propune să identifice acele aspecte care pot fi îmbunătățite în așa fel încât proiectul să devină din ce în ce mai profitabil.
În general, atunci când vorbim despre managementul resurselor umane în cadrul unui proiect, trebuie să se țină cont de faptul că activitatea respectivă este temporară, ceea ce va duce la tranziția automată atât a personalului implicat, precum și a raporturilor de muncă dintre aceștia; așadar, organizarea, planificarea și controlul acestora devin necesare pentru fiecare fază a proiectului, deoarece există posibilitatea ca anumite metode și tehnici de management al resurselor umane să nu poată fi aplicate decât într-o singură fază.
Majoritatea informațiilor au fost colectate prin intermediul interviurilor individuale; interviul este una din cele mai des întâlnite metode de cercetare, acesta fiind definit ca “formă de dialog în care interrelaționarea are un scop important și special de a surprinde cunoașterea unei anumite persoane, a opțiunilor sale, a experienței personale cu privire la ceva, dar și a modului de a interpreta situații, probleme, reacții la care a asistat ori evenimente în care a fost implicat direct sau indirect cel solicitat în interviu” (Șchiopu, 1997, p. 174).
Utilitatea unui interviu este foarte largă, în sensul în care acesta poate fi aplicat angajaților unei organizații sau membrilor unui proiect în orice moment al existenței acestuia; acesta reprezintă o metodă de cercetare calitativă, datorită încercării de a afla informații cât mai bogate de la un număr relativ mic de subiecți. Vorbind la modul general, interviul are în primul rând un scop explorator, și, mai exact, de a identifica anumite variabile precum și relația care există între acestea; în al doilea rând, scopul acestuia vizează colectarea de informații, el fiind practic instrumentul principal de adunare a acestora în vederea testării ipotezelor. În prezent, acesta reprezintă cea mai frecvent utilizată metodă de testare sociologică, datorită abilității acestuia de a studia comportamente și atitudini dificil de observat în afara mediilor private.
În general, managerii de proiect, indiferent de natura acestora, sunt într-o continuă căutare a unor metode prin care să ajute angajații să interacționeze cât mai mult, în așa fel încât obiectivele proiectului să fie atinse; nu este suficient ca o singură persoană să realizeze cea mai mare parte a muncii, ci, dimpotrivă, ceea ce contează este lucrul în echipă, în așa fel încât fiecare persoană să fie implicată în proiect și să-și dezvolte și ea, la rândul ei, abilitățile și competențele necesare îndeplinirii cu succes a sarcinilor.
3.2 Obiectivul general
Obiectivul general al acestei cercetări estre reprezentat de investigarea anumitor competențe necesare proiectului, competențe ce urmează a fi evaluate printr-o gamă variată de instrumente; focusul va fi însă pe interviu ca metodă de culegere a informațiilor, deoarece ceea ce este de interes este modalitatea de ducere la bun sfârșit a proiectului precum și dezvoltarea angajaților în vederea obținerii de performanțe profesionale optime.
Utilitatea unui interviu este foarte largă, în sensul în care acesta poate fi aplicat angajaților unei organizații sau membrilor unui proiect în orice moment al existenței acestuia; acesta reprezintă o metodă de cercetare calitativă, datorită încercării de a afla informații cât mai bogate de la un număr relativ mic de subiecți. Vorbind la modul general, interviul are în primul rând un scop explorator, și, mai exact, de a identifica anumite variabile precum și relația care există între acestea; în al doilea rând, scopul acestuia vizează colectarea de informații, el fiind practic instrumentul principal de adunare a acestora în vederea testării ipotezelor. În prezent, acesta reprezintă cea mai frecvent utilizată metodă de testare sociologică, datorită abilității acestuia de a studia comportamente și atitudini dificil de observat în afara mediilor private.
În general, managerii de proiect, indiferent de natura acestora, sunt într-o continuă căutare a unor metode prin care să ajute angajații să interacționeze cât mai mult, în așa fel încât obiectivele proiectului să fie atinse; nu este suficient ca o singură persoană să realizeze cea mai mare parte a muncii, ci, dimpotrivă, ceea ce contează este lucrul în echipă, în așa fel încât fiecare persoană să fie implicată în proiect și să-și dezvolte și ea, la rândul ei, abilitățile și competențele necesare îndeplinirii cu succes a sarcinilor.
3.3. Obiectivele specifice
Obiectivele specifice vizează, în primul rând, dezvoltarea și validarea unei metodologii de evaluare a anumitor competențe necesare resurselor umane în vederea bunei desfășurări a proiectului. Este absolut necesară realizarea acestei metodologii care să ajute la evaluarea resurselor umane ale proiectului și, eventual, la dezvoltarea ulterioară și a unor instrumente de îmbunătățire a competențelor care nu sunt foarte dezvoltate.
În al doilea rând, instrumentele ce urmează a fi folosite pe parcursul cercetării vizează evaluarea acelorași competențe în mai multe situații, cu scopul de a elimina potențialul subiectivism ce ar putea apărea, dat fiind faptul că toate instrumentele au fost aplicate de către un singur evaluator.
Prin folosirea acestei metodologii de evaluare s-a urmărit cercetarea anumitor arii definitorii pentru angajații respectivului proiect, precum identificarea și investigarea aspectelor constructive ale muncii precum și a relațiilor dintre angajați; astfel, s-au identificat unsprezece competențe care să reflecte situația actuală a resurselor umane odată cu finalizarea procesului de evaluare a performanțelor.
3.4. Documentarea prealabilă
Documentarea prealabilă a cercetării a avut în vedere atât literatura de specialitate, cât și documentarea de teren. Compania X este o companie din industria bunurilor de larg consum, companie prezentă nu doar în România, ci și în multe alte țări europene. Obiectul de activitate presupune comercializare de snack-uri, compania oferind peste 30 produse sub 6 mărci, atât internaționale cât și locale.
Deși compania nu a avut parte de o ascensiune constantă în ultimii ani, atât din punct de vedere financiar cât și din punct de vedere al resurselor umane, a reușit ca în decurs de 4 ani să reducă datoriile și, de asemenea, să măreasca și numărul de angajați; astfel, față de anul 2009, când compania înregistra 476 angajați, aceasta a ajuns ca în anul 2012 să aibe 502. Și numărul de angajați al întregului grup a crescut în ultimii 3 ani, acest lucru reprezentând o provocare pentru managerii de resurse umane, din punct de vedere al nevoilor și al satisfacerii acestora conform cu politicile companiei.
[Sursa: http://firme.efin.ro/firma Y-romania-srl-cui-xxxxxxx, accesat la data de 15.06.2014]
Figura nr. 4. Date și indicatori financiari în RON
Figura nr. 5. Evoluția cifrei de afaceri
3.5. Universul cercetării
Ioan Mărginean afirma: „ Definirea universului unei cercetări înseamnă delimitarea populației căreia îi este specific fenomenul (fenomenele) studiat (e) la un moment dat. […] se poate referi la populația globală, la segmente de populație […] sau la persoane dispersate în diverse colectivități umane […]” (Mărginean, 2000, p. 111). În ceea ce privește universul acestei cercetări, vorbim de angajații unuia dintre proiectele companiei X.
3.6 Operaționalizarea conceptelor
Leadership – abilitatea unei persoane de a influența un grup de indivizi în vederea atingerii unui scop comun.
Munca în echipă – capacitatea unei persoane de a integra colegii de muncă în cadrul unei echipe, prin ascultarea ideilor și eventual punerea în practica a ideilor persoanelor respective, prin împărțirea în mod egal a sarcinilor proiectului, și prin rezolvarea conflictelor ce pot apărea pe parcurs, în vederea sporirii productivității proiectului.
Comunicare – abilitatea de a aduce în discuție idei și concepte referitoare la munca prestată, de a le dezbate și de a stabili de comun acord soluția cea mai potrivită pentru proict, precum și de a rezolva problemele apărute în cadrul activității.
Persuasiune – acțiunea prin care o persoană susține o anumită idee, încercând, în același timp, să convingă o altă persoană sau chiar un grup de persoane să adopte aceeași idee sau să acționeze în spiritul acesteia.
Motivație – măsura de dirijare a eforturilor într-o anumită direcție, în vederea obținerii unuia sau mai multe scopuri anume.
Orientare către client – punerea pe prim-plan a indicațiilor date de client și a cerințelor acestuia, în așa fel încât rezultatele obținute să fie cât mai similare cu dorințele acestuia.
Orientare către rezultate – dirijarea tuturor eforturilor în principal spre rezolvarea problemelor și obținerea de rezultate necesare ducerii la bun sfârșit a proiectului, punând pe plan secund alte aspecte.
Analiză și rezolvare probleme – gândire analitică, practică și pragmatică, care să faciliteze inițiativa și descoperirea de noi soluții la probleme existente, precum și punerea acestora în practică pentru a rezolva problemele respective.
Planificare și organizare – capacitate de prioritizare a activităților și organizare a lor în așa fel încât toate problemele să fie rezolvate în funcție de gradul lor de complexitate precum și termenul limită al acestora.
Capacitatea de socializare(socialization – So) – reflectă maturitatea socială a unei persoane precum și integritatea personală a acesteia.
Obținerea de realizări prin conformare( achievement via conformance – Ac) – ajută la identificare factorilor de interes și a celor motivatori care facilitează obținerea de realizări profesionale în orice mediu unde conformarea este considerată un comportament pozitiv.
Obținerea de realizări prin idenpendență (achievement via independence – Ai) – ajută la identificare factorilor de interes și a celor motivatori care facilitează obținerea de realizări profesionale în orice mediu unde autonomia și independența sunt considerate comportamente pozitive.
Sociabilitatea (sociability – Sy) – reflectă deschiderea, spontaneintatea, capacitatea de a socializa ușor cu alte persoane.
3.7. Unitățile de analiză și înregistrare
În ceea ce privește unitățile de analiză, acestea se referă la „elemente simple sau compuse ale universului cercetării […] persoane, gospodării, diverse grupuri umane […]” (Mărginean, 2000, p.115). Unitatea de analiză în acest caz este persoana, iar unitatea de înregistrare coincide cu aceea de analiză deoarece informațiile sunt culese „nemijlocit pentru unitățile de analiză” (Mărginean, 2000, p.115).
3.8. Prezentarea ipotezelor
1. Dacă scorul obținut la leadership va fi ridicat, atunci și scorul obținut la competența persuasiune va fi de asemenea mai ridicat.
2. Dacă scorul obținut la testele de abilități numerice este ridicat, cu atât și capacitatea de analiză și rezolvare probleme va fi mai ridicată.
3. Cu cât nivelul de comunicare al membrilor echipei de proiect este mai ridicat, cu atât vor fi mai mari și rezultatele obținute la munca în echipă.
3.9. Stabilirea tipului de cercetare
Principala modalitate de colectare a informațiilor de la membrii echipei de proiect va fi interviu, deoarece acesta este o metodă de cercetare calitativă și permite colectarea unui număr mai mare de informații; în afară de situațiile pe care participanții le vor parcurge în cadrul interviului, aceștia vor mai susține de asemenea și un test de abilități numerice, un test de personalitate și un test In-Tray, de organizare a activităților, prin intermediul cărora să putem evalua toate competențele necesare postulurilor ocupate de către persoanele evaluate.
3.10. Elaborarea instrumentului de cercetare
“Interviul, ca metodă de cercetare, este universal în științele sociale” (Hyman, 1975, p.1, apud Chelcea, 2004, p.149); așadar, interviul de cercetare are rolul de a obține informații verbale de la indivizi precum și de la grupuri umane, prin intermediul întrebărilor și răspunsurilor, cu scopul de verificare a unor anumite ipoteze.
Deși vorbim de una dintre cele mai răspândite metode de cercetare, nu putem face abstracție de avantajele precum și de dezavantajele folosirii acesteia; astfel, printre avantaje putem enumera:
“flexibilitatea, datorată faptului ca se pot obține răspunsuri specifice pentru fiecare întrebare în parte;
rata mai ridicată a răspunsurilor, care poate fi obținută și prin intervievarea persoanelor care pot citi sau scrie, sau de la persoanele cărora le este mai confortabil să vorbească și exprimă ideile cu mai multă ușurință decât în scris;
observarea comportamentelor nonverbale, lucru care vine ca o completare a răspunsurilor oferite de către persoanele intervievate și aduce un plus din punctul de vedere al calității informațiilor colectate;
asigurarea standardizării condițiilor de răspuns, deoarece persoana care pune întrebările poate ghida discuția de așa natură încât să obțină informațiile necesare finalizării cercetării;
asigurarea controlului asupra succesiunii întrebărilor, lucru de care depinde și nivelul de acuratețe al răspunsurilor primite;
colectarea unor răspunsuri spontane care contribuie de asemenea la sporirea calitatății informațiilor primite;
asigurarea unor răspunsuri personale, fără a fi influențate de părerile sau opiniile altor persoane;
asigurarea răspunsurilor la toate întrebările, lucru necesar în vederea testării tuturor ipotezelor cercetării;
precizarea datei și locului convorbirii, ceea ce poate ajuta la compararea informațiilor;
studierea unor probleme mai complexe, prin folosirea unor ghiduri de interviu mai amănunțite care să permită folosirea anumitor întrebări de o mai mare subtilitate” (Bailey, 1978/1982, p.183, apud Chelcea, 2004, pp. 153 – 154).
Cu toate acestea, interviurile nu sunt lipsite și de dezavantaje, acestea fiind touși stabilite în raport cu alte metode și tehnici de cercetare, și, de asemenea, în raport cu alte tipuri de interviuri. Printre dezavantajele întâlnite cel mai des se regăsesc următoarele :
“costul ridicat, care se aplică nu numai timpului petrecut efectiv intervievării persoanelor, dar și cel al momentelor premergătoare și ulterioare, de stabilire și de procesare a informațiilor;
timpul îndelungat ce trebuie acordat procesului de identificare a persoanelor incluse în eșantion, precum și obținerii acordului și desfășurării convorbirii;
erorile datorate operatorilor de interviu, acesta fiind numit «efectul de operator», făcând referire la subiectivitatea care apare în punerea întrebărilor și în scorarea răspunsurilor;
imposibilitatea consultării unor documente, lucru ce ar putea ajuta la formularea unor răspunsuri mai precise;
inconveniente datorate stării de spirit a persoanelor intervievate, oboselii, stării de oboseală etc.;
neasigurarea anonimatului, lucru care, uneori, poate contribui la sporirea retinceței persoanelor în a oferi anumite informații;
lipsa de standardizare în formularea întrebărilor, ceea ce limitează comparabilitatea informațiilor;
dificultăți în accesul la cei care sunt incluși în eșantion” (Bailey, 1978/1982, p.183, apud Chelcea, 2004, p. 154).
În ciuda acestor avantaje și dezavantaje, metodologia de folosire a interviului presupune existența unor consultanți bine pregătiți, care să posede anumite calități comportamentale să le permită să interacționeze cu persoanele intervievate, să empatizeze uneori cu acestea, precum și să analizeze datele colectate în măsura în care cercetarea o cere; așadar, succesul acestei metode depinde într-o foarte mare măsură de efortul depus și de profunzimea și temeinicia cu care sunt atât colectate cât și interpretate datele.
Pentru evaluarea performanțelor angajaților din compania X, s-au folosit următoarele metode;
inventarul de personalitate CPI-260 (California Psychological Inventory); chestionarul CPI-260 a fost fundamentat inițial pe Minnesota Muptiphazic Personality Inventory, aproape jumătate din itemii săi fiind „împrumutați” din MMPI. Unul din avantajele acestui chestionar constă în faptul că 13 din cele 20 de scale primare au fost construite prin metoda empirică a grupurilor contrastante, apelând la criterii precum: apartenența la un anumit grup social, notele obținute în mediul academic sau participarea la activități extra-curiculare. Celelalte scale ale CPI-260 au fost derivate prin metoda intuitivă, fiind ulterior analizată consistența lor internă. La ora actuală, există numeroase studii și cercetări științifice realizate cu majoritatea scalelor acestui chestionar. CPI-260 a fost adaptat cultural pentru utilizarea în România, studiile de adaptare fiind bazate pe eșantioane naționale reprezentative pentru România (Pitariu, Iliescu, Tureanu & Peleașă, 2006).
trei situații diferite de joc de rol, în cadrul cărora persoanele intervievate au trebuit să se adapteze anumitor situații organizaționale;
un exercițiu In-Tray, exercițiu în cadrul căruia persoanele au avut de ordonat 16 activități diferite. Finalitatea acestui exercițiu este în strânsă legătură cu prioritățile fiecărei peroane, el încercând să scoată în evidență anumite competențe ale celor evaluați;
un test de abilități numerice;
Toate aceste instrumente au fost aplicate în cadrul unui assessment center(centru de evaluare), care s-a întins pe durata a două zile. Principalele informații au fost însă colectate prin intermediul jocurilor de rol desfășurate în cadrul interviurilor și scorate pe o scală de 5 puncte, unde 1 – competența respectivă se manifestă într-o mică măsura sau deloc, iar 5 – competența se manifestă într-o foarte mare măsură.
Date și eșantion:
Gen
Feminin – N=1
Masculin – N=28
Chestionarul urma să investigheze următoarele trăsături:
Leadership
Munca în echipă
Comunicare
Persuasiune
Motivație
Orientare către client
Orientare către rezultate
Analiză și rezolvare probleme
Planificare și organizare
Cunoștințe aritmetice
CAP. 4. ANALIZA ȘI INTERPRETAREA DATELOR
Indiferent de natura afacerilor dezvoltate în ultimul deceniu, nevoile de business ale acestora s-au modificat și sunt de fapt într-o continuă modificare; referindu-ne strict la nevoile de personal, pentru a putea îndeplini obiectivele din ce în ce mai complicate și mai specifice, specialiștii în resurse umane au fost nevoiți să găsească oameni cu temperamente, caractere, cu idei și moduri de gândire diferite. Mediul multicultural pare a fi rețeta de succes în ultima perioadă, în special pentru companiile mijlocii și mari, care au nevoie să ofere produse și servicii unei piețe din ce în ce mai variate.
Astfel, date fiind schimbările constante la care companiile sunt supuse, resursele umane trebuie să se adapteze constant la noile cerinte; de aici reiese și utilitatea procesului de evaluare a performanțelor resurselor umane, proces care indică cu atât mai bine cu cât evaluarea este mai temeinică, punctele forte și punctele slabe ale angajaților, precum și ariile și eventual modalitațile prin care acestea pot fi îmbunătățite.
Aspectele vizate în această cercetare sunt de bază în orice proiect; ele sunt mai mult decât necesare indiferent de specificul proiectului sau al companiilor, deoarece, pe lângă setul de cunoștințe tehnice specific domeniului, există și alte competențe care contribuie într-o mai mică sau mai mare măsură la succesul proiectului.
Ipoteza 1. Dacă scorul obținut de către echipa de proiect la competența leadership va fi peste medie, atunci și scorul obținut la competența persuasiune va fi de asemenea peste medie.
Leadership-ul este definit ca “un proces dinamic și interactiv de influențare, desfășurat între indivizii unui anumit grup, al căror scop este acela de a se ghida unul pe altul în vederea atingerii țelurilor grupului, a celor organizaționale sau a ambelor”(Pearce and Conger, 2003, p.1, apud Hoch, 2012, p. 159).
Atunci când vorbim de leadership, el trebuie văzut mai degrabă ca o funcție decât ca pe un rol specific. “Persoanele sunt în general desemnate să îmbrățișeze o funcție de leadership în momentul în care preiau responsabilitatea de a-i motiva pe alții în vederea atingerii unor țeluri comune, în timp ce unele persoane, precum managerii generali sau persoane cu poziții în top management exercită această funcție mai des decât alții datorită rolurilor lor corporatiste[…]” (Palmer, 2009, p. 527). În prezent, această competență tinde să fie din ce în ce mai răspândită și mai căutată, nemaifiind exclusivă doar top managerilor, datorită globalizării și vitezei cu care schimbările apar și sunt implementate.
Diferența dintre leadership și management ca și modalitate de conducere este una esențială; în timp ce funcția managerială presupune implementarea de proceduri, alocarea de resurse, monitorizarea rezultatelor, leadership-ul se axează mai mult pe deschiderea orizonturilor, identificarea de noi strategii, generarea de schimbări strategice precum și inspirarea persoanelor din jur de a accepta și a acționa conform unui țel comun. Nevoia de leadership în cadrul unui proiect este imensă, în special datorită multitudinii de probleme care apar pe parcursul desfășurării acestuia.
Competența “leadership” a fost scorată în cadrul a doua situații de joc de rol, precum și în cadrul chestionarului de personalitate CPI-260. În cadrul jocurilor de rol, competența a fost evaluată pe o scală de 5 puncte, unde 1 – competența se manifestă într-o mică măsură sau deloc, iar 5 – competența se manifestă într-o mare măsură.
Primul situație presupunea asumarea rolului de lider al unei echipe și rezolvarea unui conflict apărut între un nou angajat și un angajat mai vechi; cerința era aceea de a redacta un plan de discuție cu noul angajat, care să aibe ca și finalitate atingerea a trei obiective prestabilite. Așadar, persoanele evaluate au avut la dispoziție 7-8 minute pentru a redacta respectivul plan de afaceri, si 15 minute pentru a purta discuția cu consultantul care interpreta rolul noului angajat.
Scorurile au fost acordate în funcție de informațiile transmise în cadrul discuției purtate cu consultantul, precum și în urma atitudinii și a comportamentului afișat; niciuna din persoanele evaluate nu a obținut scorul minim, scorarea pornind de la punctul 2. Printre criteriile luate în calcul în vederea standardizării sistemului de notare s-au numărat urmatoarele:
Pct.2
“realizează un plan de dezvoltare, gradează obiective pentru atingerea performanței, acordă sfaturi generale, penalizează un subaltern fără a avea informații suficiente”;
“nu se implica foarte mult, da directii / sfaturi generale dar nu identifica probleme si solutii la acestea”;
“a manifestat o abordare generală, fără a exploata oportunitatea de a dezvolta sublaternul (”ai încredere în sprijinul pe care ți-l acord”)”;
Pct. 3
“s-a implicat activ în a oferi instrumente de lucru (punând la dispoziție propriile resurse; oferă feedback pozitiv și negativ însă la un nivel general”;
“identifică obiecții ale subalternului, analizează informațiile și propune soluții (la nivel general); dă feedback negativ la nivel general; stabileste etape de acomodare”;
“se implică în acomodarea noului venit și pregătirea lui practică pentru a performa ; nu dă feedback”;
Pct. 4
“persoana evaluată și-a luat în serios rolul de leader, implicându-se direct în rezolvarea problemelor, dar având și tendința de a exercita un stil de conducere autoritar”;
“persoana evaluată a avut o abordare a leadership-ului axată pe propunerea unor reguli și proceduri comune (”stabilim reguli împreună cu celelalte departamente”)”;
“persoana evaluată s-a implicat direct în rezolvarea conflictului, deși nu a accentuat acele arii în care colegul-subaltern trebuie să se dezvolte”;
Pct. 5
“persoana evaluată preferă să se implice direct în rezolvarea conflictului, chemând ambele părți implicate, verificând constant dacă a înțeles exact situația”;
“persoana evaluată a propus amânarea deciziei pentru a detensiona situația, manifestând atât o atitudine directivă, cât și disponibilitatea de a oferi sugestii concrete de dezvoltare”;
Cel de-al doilea exercițiu pe care persoanele evaluate au trebuit să-l parcurgă presupunea elaborarea și susținerea unei prezentări de afaceri cu un potențial client, în urma discuției acestuia cu un agent al companiei, prezentare care să aibe ca finalitate câștigarea contractului. Persoanele evaluate au avut la dispoziție 15 minute pentru a putea construi prezentarea și 10 minute pentru a o susține.
Și aici, ca și în cadrul primului exercițiu, au existat anumite criterii care au făcut diferența din punct de vedere al sistemului de notare:
Pct. 1
“pare destul de încurcat în a-și asuma un rol de șef și mai ales de leader”;
Pct. 2
“poate oferi feedback pozitiv/negativ – însă la nivel intuitiv”;
“discursul său este bazat mai degraba pe limitări (ce nu e voie, ce avantaje nu există față de varianta inițială)”;
“propune să dea afară agentul, (”nu pot lucra cu cineva care promite lucruri imposibile”), are o abordare critică și autoritară”;
Pct. 3
“conduce discuția către direcția dorită, stabilește reguli pentru situații viitoare”;
“a avut o abordare flexibilă, pornind de la identificarea intuitivă a profilului interlocutorului (angajat sau client), dar nu a oferit feedback negativ și nu a profitat de ocazie pentru a face coaching”;
“face simulare de vânzare, planifică, împarte responsabilități împreună cu clientul”;
Pct. 4
persoana evaluată este eficientă în rezolvarea conflictelor, încercând în același timp să identifice cauzele comportamentului subalternului pentru a-l asista pe acesta în procesul de dezvoltare;
dă feedback negativ în manieră constructivă, are discurs despre valori comune, propune parteneriate sănătoase;
Pct. 5
“oferă feedback negativ explicând toate consecințele și implicațiile promiterii unor termeni nerealiști, încercând să-i formeze o viziune și un set de abilități importante pentru relațiile cu clienții”;
Persuasiunea, variabila dependentă din cadrul ipotezei, este de o importanță la fel de ridicată ca leadershipul; deși este cu atât mai folosită cu cât se avansează pe scara ierarhică, joacă un rol destul de important în cadrul unui proiect, indiferent de natura lui. Situații care să necesite o persoană persuasivă pot apărea în orice moment, și pot ține atât de relația cu colegii de echipă precum și de relația cu persoane exterioare proiectului.
Situațiile de evaluare a acestei competențe sunt aceleași folosite și pt evaluarea nivelului de leadership, singura diferentă existând din punctul de vedere al comportamentelor așteptate; astfel, evaluând rezultatele, au reieșit următoarele lucruri:
Situația 1 – elaborarea unui plan de discuție pentru rezolvarea conflictului cu noul angajat
Pct. 2
“argumentație generală, energie medie, lasa deznodământul la latitudinea interlocutorului”;
“argumentație generală, nu întreprinde acțiuni în direcția obținerii acordului și generării de angajament”;
Pct. 3
“deși a încercat să convingă, persoana evaluată a utilizat un număr redus de argumente”;
“metodele de persuadare utilizate sunt la nivel mediu, intuitiv, direcționate unilateral, se bazează pe autoritatea funcției”;
“spontan, intuitiv, argumentație generală, nu caută să conducă discuția în direcția dorită”;
Pct. 4
“în încercarea de a convinge noul coleg, persoana evaluată a propus ”calea de mijloc”, accentuând importanța unei soluții de tip win-win(câștig-câștig) pentru rezolvarea conflictelor interpersonale”;
“persoana evaluată a folosit un număr mare de argumente pentru a convinge interlocutorul să nu demisioneze, fiind confortabil cu situațiile în care trebuie să convingă alte persoane”;
“îmbină diplomația cu tonul asertiv, căutând argumente de ordin emoțional (după ce a identificat faptul că acesta este "motorul" care miscă interlocutorul”;
Pct. 5
“diplomat, dar orientat către propriul obiectiv, reușește împăcarea și "ruperea demisiei"”;
Situația 2 – elaborarea unui plan de afaceri
Situația 2 – elaborarea unui plan de afaceri
Pct. 2
“persoana evaluată nu s-a simțit confortabil cu situația în care a trebuit să convingă clienții, mai ales atunci când aceștia au avut așteptări sensibil diferite față de oferta standard a companiei; astfel, tendința principală a fost aceea de a amâna decizia”;
“nu se arată deschis colaborării și nu argumentează motivele de deschidere a unui parteneriat”;
“nu aduce argumente adaptate tipologiei clientului, nu concluzionează”;
Pct. 3
persoana evaluată nu a fost foarte convingătoare în discurs și a preferat să convingă prin criticarea concurenței;
axat pe obiective, adaptează tonul pentru o comunicare asertivă și nu agresivă, anunță condițiile dorite de companie și care pot crea succesul ambilor parteneri;
aduce argumente atunci când comunică vești neplăcute;
Pct. 4
“în încercarea de a convinge clientul, persoana evaluată a propus strategii de tip win-win(câștig-câștig), urmărind atât interesul companiei, cât și satisfacția clientului”;
“deși a folosit un număr mare de argumente, oferind alternative și soluții de tip win-win, persoana evaluată a manifestat uneori ezitare și emotivitate în discuția cu clientul”;
“preia treptat discuția în direcția dorită, argumentează în sprijinul ideii sale, nu pleacă până nu obține ferm o altă întâlnire de finalizare”;
Pct. 5
“persoana evaluată a propus în mod explicit soluții de tip win-win detaliind modul în care pot fi implementate acestea”;
“persoana evaluată a demonstrat putere de convingere, prezentând multiple argumente, asigurând un câștig reciproc și fiind persistentă în abordare”;
“aplică strategii în negociere și reușește să implementeze o soluție de tip win-win, venind în întâmpinarea clientului cu discount-uri progresive și diferite facilități acordate de asemenea progresiv”;
În afară de cele două situații de joc de rol, scoruri privind aceste două competențe au fost preluate și din chestionarul de personalitate. Calculând media artimetică pentru cele două competențe, medie care poate fi încadrată în intervalul [1,5], am obținut MaL = 3,59, în timp ce MaP = 3,50. Folosindu-ne de corelația lui Pearson, am obținut un rezultat r = 0,54 între leadership și persuasiune; aceasta este o corelație moderată spre bună, ceea ce înseamnă că în cadrul acestui proiect abilitatea de a persuada este oarecum influențață de aptitudinea de a fi lider. Cu toate acestea, leadership-ul nu este factorul determinant, iar o evaluare privind factorii ce influențeaza capacitatea de a persuada a persoanelor din cadrul proiectului ar trebui să fie mult mai ehxaustivă.
Ipoteza 2. Dacă scorul obținut la testele de abilități numerice este ridicat, cu atât și capacitatea de analiză și rezolvare probleme va fi mai ridicată.
Necesitatea unei evaluări din punct de vedere matematic a resurselor umane din cadrul acestui proiect s-a datorat industriei și specificului activității de zi cu zi a acestora; compania este din industria bunurilor de larg consum, iar pentru a putea duce la bun sfârșit obiectivele zilnice, lunare sau anuale se cerea și existența acestor aptitudini tehnice.
Testul aplicat nu a conținut întrebări specifice domeniului, ci, dimpotrivă, întrebări mai mult sau mai puțin complicate din domeniul matematic care să releve capacitatea persoanelor evaluate de a-l parcurge și a da răspunsuri corecte într-o perioadă prestabilită de timp. Astfel, din punct de vedere al competențelor, au fost cercetate “acuratețea” și “viteza” prima fiind calculată prin împărțirea numărului de răspunsuri corecte la numărul total de răspunsuri date, în timp ce ce-a de-a doua s-a calculat prin împărțirea numărului de răspunsuri corecte la numărul total de răspunsuri care ar fi putut fi oferite.
Pentru a obține un rezultat final s-a calculat media aritmetică între rezultatele celor două competențe, iar, ulterior, aceste rezultate au fost înmulțite cu 0,5 pentru a putea obține scoruri în intervalul [1,5].
Figura nr.6. Rezultatele pe componente ale testului de abilități numerice
Competența analiză și rezolvare probleme a fost identificată, înainte de elaborarea instrumentelor de cercetare, ca fiind, de asemenea, de un interes major pentru domeniul cercetării; existența ei este absolut necesară resurselor umane din cadrul acestui proiect, iar scopul a fost de a vedea, în primul rând, măsura în care aceasta se manifestă, iar, ulterior, de a vedea dacă este influențată de scorul obținut de către persoanele evaluate la testul de abilități numerice.
La fel ca și în cazul celorlalte competențe, aceasta a fost evaluată prin trei mjloace, unul fiind chestionarul de persoalitate CPI-260, iar celelalte două fiind un joc de rol și un exercițiu In-Tray.
Jocul de rol consta în întruchiparea unui exercițiu de achiziție echipament, în care persoanei evaluate îi erau prezentate trei echipamente, cu trăsături diferite, unele din ele lipsind din descriere, iar sarcina lui consta în stabilirea și aflarea informațiilor lipsă, precum și luarea unei decizii cu privire la achiziționarea celui mai potrivit echipament dintre cele trei. Timpul de pregătire și adresare a întrebărilor în vederea aflării informațiilor era de 15 minute, iar prezentării și argumentării deciziei îi erau alocate 5-7 minute.
Competența a fost, de asemenea, scorată pe o scală de la 1-5, iar în oferirea punctajului au fost luate în considerare următoarele argumente:
Pct. 1
“nu se arată interesat de obținerea de informații suplimentare”;
“nu face analiza completă, limitând decizia la informațiile disparate despre echipamente”;
“nu a solicitat nicio informație suplimentară și nu a sesizat lipsa informațiilor de bază necesare”;
Pct. 2
“nu a identificat informații "ascunse", nu a făcut o analiza în detaliu ci s-a concentrat pe datele majore”;
“nu acoperă decât o mică parte din informațiile necesare luării deciziei; din 4 argumente ale deciziei două sunt la nivel intuitiv”;
“inițial nu a solicitat nicio informație după care a conștientizat nevoia acestora și a identificat nouă categorii de informații”;
Pct. 3
“persoana evaluată identifică cel puțin zece unități de informații care lipsesc despre fiecare opțiune, dar elimină ab initio cel puțin o opțiune, iar pe celelalte le analizează în detaliu”;
“persoana evaluată acoperă cel puțin zece unități de informații care lipsesc despre fiecare opțiune, eliminând din start din analiză una din cele trei opțiuni;”
Pct. 4
“alege cele mai avantajoase caracteristici pentru fiecare echipament”;
“persoana evaluată solicită în mod structurat informațiile care lipsesc, acoperind peste 10 unități din lista de criterii și prezentând în mod organizat argumentele pentru fiecare opțiune, identificând potențiale riscuri ale fiecărei decizii”;
Pct. 5
“persoana evaluată a identificat cel puțin 20 unități de informații care lipsesc despre fiecare opțiune, analizând comparativ toate cele trei opțiuni și realizând calcule și analize detaliate ale acestora”;
Cel de-al doilea exercițiu este un exercițiu In-Tray, de organizare a unor activități; astfel, persoana evaluată trebuia să devină managerul general al unei companii, și să organizeze cele 16 sarcini găsite pe birou odată cu întoarcerea de la prânz. Cele 16 sarcini erau de fapt compuse din patru sarcini provenind din patru categorii, și anume orientare către rezultate, orientare către client, planificare și organizare și analiză și rezolvare probleme.
În privința ultimei categorii, care constituie competența cercetată, persoanele evaluate trebuiau să situeze sarcinile componente pe primele poziții în ordinea priorităților lor, și să motiveze, în câteva rânduri, alegerea făcuta. Motivele manierei de scorare ale acestui exercițiu s-au bazat pe următoarele aspecte:
Pct. 1
“persoana evaluată a prezentat un nivel scăzut de eficiență în identificarea activităților importante și în propunerea unor soluții pentru rezolvarea suprapunerilor de activități”;
Pct. 2
“uneori în activitatea sa persoana evaluată poate fi tentată să amâne sau să renunțe la analiza și rezolvarea unor probleme ale căror rezultate se pot dovedi utile, aceasta alocând o prioritate scăzută acestor activități”;
Pct. 3
“persoana evaluată a prezentat o eficiență medie în identificarea activităților importante și în propunerea unor soluții pentru rezolvarea suprapunerilor de activități”;
Pct. 4
“persoana evaluată a prezentat o eficiență mediu-ridicată în identificarea activităților importante și în propunerea unor soluții pentru rezolvarea suprapunerilor de activități”;
Pct. 5
“persoana evaluată a prezentat o eficiență ridicată în identificarea activităților importante și în propunerea unor soluții pentru rezolvarea suprapunerilor de activități”;
Pentru a se putea folosi coeficientul lui Pearson, au fost calculate toate mediile aritmetice pentru fiecare persoană evaluată pe competența “analiză și rezolvare probleme”, cât și pentru rezultatele obținute la testul de abilități numerice. Rezultatul obținut după aplicarea formulei este r = 0, 27 , care este descris de o corelație acceptabilă; astfel, nu putem afirma cu fermitate că abilitatea de a analiza și a rezolva probleme este dependentă într-un mare grad de nivelul de abilități numerice, existând, cu siguranță, alți factori determinanți pentru această competență.
Ipoteza 3. Cu cât nivelul de comunicare al membrilor echipei de proiect este mai ridicat, cu atât vor fi mai mari și rezultatele obținute la munca în echipă.
Comunicarea este un factor foarte important în procesul de dezvoltare al echipei de proiect. Ea este cea prin intermediul căreia acesta membrii echipei capătă informațiile necesare dezvoltării acestora, precum și cea prin care le cultivă. De asemenea, această competență ar trebui să fie pe primul loc atunci când vine vorba de rezolvarea problemelor; una dintre principalele cauze care duc la apariția conflictelor în proiecte se referă la deficiențele de comunicare, motiv pentru care trebuiesc identificate aspectele care trebuiesc îmbunătățite din acest punct de vedere.
Comunicare joacă un rol esențial și pe parcursul desfășurării unui proiect; această competență a fost din start inclusă datorită necesității existenței ei în vederea îndeplinirii obiectivelor proiectului. Situațiile în cadrul cărora s-a evaluat această competență au fost, de asemenea, două jocuri de rol precum și chestionarul de personalitate CPI-260.
Situația 1 – elaborarea unui plan de discuție pentru rezolvarea conflictului cu noul angajat
Pct. 2
“ton autoritar, întreruperi dese, afirmații generale cu o argumentație scăzută”;
“nivel de energie destul de scăzut, discursul este destul de simplu”;
“discurs destul de puțin adaptat, lipsit de energie și structură”;
Pct.3
“discursul este coerent, structurat, spontan – contact vizual bun, acesta adaptează într-o oarecare măsura modalitatea de comunicare pe particularitățile interlocutorului”;
“diplomat, caută să dezamorseze conflicte prin identificarea și conștientizarea tuturor factorilor implicați (solicită reformularea plângerii)”;
“comunică argumentat, structurat, pe baza unui plan anterior, fără o adaptare deosebită la interlocutor”;
Pct. 4
“persoana evaluată prezintă faptul că în rezolvarea conflictelor comunicarea are un rol important, reușind să comunice fluent, menținând contactul vizual pe toată durata interacțiunii”;
“deși în prima parte a interacțiunii a manifestat un nivel ridicat de emotivitate, persoana evaluată a făcut contact vizual și a avut un discurs coerent, exprimându-se fluent pe durata interacțiunii”;
“deși nu are un discurs ferm, persoana evaluată se exprimă asertiv, clar și direct”;
Pct. 5
“persoana evaluată a vorbit cu claritate, prezentând un discurs coerent și structurat, petrecând mult timp în a-i oferi acestuia explicații coerente și ușor de înțeles”;
“persoana evaluată a manifestat un discurs calm, structurat, menținând contactul vizual pe toata durata interacțiunii, fiindu-i foarte ușor să se exprime și adaptându-și stilul de comunicare”;
Situația 2 – elaborarea unui plan de afaceri
Pct. 2.
“nu își adaptează stilul de comunicare, rămânând tranșant”;
Pct. 3.
“ascultă obiecțiile, aduce discuția pe direcția dorită”;
“s-a remarcat abordarea destul de structurată, argumentată, a abordat cu precădere un ton formal”;
“a abordat stiluri diferite de comunicare și relaționare, a avut un ton serios, atitudine serioasă (pronunțând / accentuând în special anumite cuvinte cheie)”;
Pct. 4
“face o prezentare cu introducere, își păstrează atitudinea pozitivă, calmul și zâmbetul chiar și în fața unei atitudini incisive din partea interlocutorului, ascultă activ”;
“adaptează tonul verbal de la calm la dinamic; schimbă tonalitatea ca să fie lăsat să continue, utilizează umorul pentru destindere, utilizează mijloace verbale, nonverbale și scrise de accentuare și argumentare”;
Pct. 5
“discursul acestuia a fost unul calm, orientat pe detalii și aspecte punctuale, având o abordare profesionistă și exprimându-și cu mare ușurință ideile”;
“are un discurs coerent, structurat, utilizează un ton dinamic și imprimă o cantitate mare de energie în interacțunile interpersonale, exprimându-se cu mare ușurință”;
Cea de-a doua competență evaluată, munca în echipă, a reprezentat, încă de la începutul cercetării, un punct de mare interes; în general, atunci când vine vorba de evaluarea performanțelor resurselor umane, în special a celor componente ale unei echipe de proiect, munca în echipă este printre primele lucruri ce se doresc a fi cercetate. Acest lucru se datoreaza necesității de a avea o atmosferă calmă și plăcută în vederea finalizării cu succes a proiectelor.
“Crearea unei echipe a cărei membri să aibe abilități și experiențe trecute eterogene crește probabilitatea ca fiecare membru al echipei să contribuie cu cunoștințele și competențele necesare finalizării cu succes a obiectivelor echipei” (William, 1999, p.150, apud Al-Rawi, 2008, p. 96).
Printre rezultatele obținute din investigarea acestei competențe se numără:
Situația 1 – elaborarea unui plan de discuție pentru rezolvarea conflictului cu noul angajat
Pct. 1
“nu acționează în direcția stingerii și medierii conflictului ci mai degrabă justifică comportamente prin extragerea unor puncte negative ale persoanei care nu e de față”;
Pct. 2
“face remarci generale despre modul de relaționare. Nu crează ocazia de îmbunatățire a relaționării și înțelegerii rolurilor”;
“face afirmații generale care nu genereaza acord deoarece nu sunt argumentate”;
Pct. 3
“persoana evaluat[ s-a implicat în rezolvarea problemelor interpersonale, deși strategiile propuse de aceasta pot fi considerate de ”simț comun”, reușind să faciliteze integrarea noului angajat în cadrul echipei doar la un nivel mediu”;
“deși a avut o atitudine deschisă către colaborare, persoana evaluată nu a abordat în profunzime problema integrării noului angajat în colectiv”;
“a facilitat cunoașterea membrilor echipei și integrarea noului venit – însă nu a accentuat beneficiile lucrului în echipă”;
Pct. 4
a facilitat integrarea în echipă prin metode diverse: valorizarea fiecărei părți implicate în conflict (cere părerea interlocutorului, apreciază rezultatele profesionale ale persoanei lipsa), crează premise de colaborare (deleagă un coleg să ajute), discută cu toți membrii echipei;
explică relații funcționale, beneficiile colaborării, acționează în vederea identificării problemelor și găsirii de soluții benefice tuturor celor implicați, argumentează beneficiul lucrului în echipă;
pune accent pe rleaționarea dintre toți membrii echipei, crează securizare pentru fiecare dintre aceștia, prezintă puncte forte ale fiecăruia;
Situația 2 – elaborarea unui plan de afaceri
Pct. 2
a căutat doar să obțină informații relevante din istoric dar nu a creat posibilitatea de a lucra împreuna pentru găsirea unei soluții;
afirmațiile pozitive au avut un caracter general, persoana evaluată nu a explicat influența negativă asupra echipei a unui comportament negativ;
menționează clientului faptul că nu trebuia să promită colegul său atât de multe, dar nu stabilește roluri în cadrul echipei;
Pct. 3
deși inițial persoana evaluată nu l-a criticat pe coleg de față cu clientul, la final a menționat ”colegul a greșit”;
în fața clientului păstrează o atitudine echidistantă față de colegul care a greșit (nu-și vorbește de rău colegul) dar nu exploatează oportunitatea de a colabora;
analizează comportamentul colegului său pentru a înțelege motivațiile ce au stat la baza reacției;
Pct. 4
a explicat faptul că agentul ”a gafat”, fiind în fața clientului, dar i-a explicat că nu vor fi luate măsuri pentru că agentul este la început;
persoana evaluată nu a criticat colegul în fața clientului, accentuând faptul că este ”la început” și ”că va învăța din greșeli”, manifestând o atitudine înțelegătoare”;
învață colegul cum să procedeze în situații similare și folosește un ton autoritar dar ca să atragă atenția și nu să descurajeze;
Adunând scorurile obținute la ambele jocuri de rol, precum și la chestionarul de personalitate CPI-260, s-au obținut rezultatele pentru fiecare persoană evaluată; pentru a calcula dacă munca în echipă a fost influențată de capacitatea de comunicare, s-a folosit coeficientul Pearson, rezultatul fiind r = 0,61. Acest rezultate este descris ca fiind o corelație moderată spre bună, ceea ce înseamnă că munca în echipă este, într-o oarecare măsură, influențată de nivelul de comunicare din cadrul echipei. Cu toate acestea, cauzele conflictelor în echipe sunt multiple, iar eșecul unui proiect nu poate fi pus doar pe seama lipsei de comunicare dintre membri.
CAP. 5. CONCLUZII
Ancheta întreprinsă pentru evaluarea performanțelor resurselor umane din cadrul unui anumit proiect al companiei X a relevat trăsături elocvente pentru scopul cercetării noastre; cu toatea acestea, evaluarea nu a avut loc pentru a rezolva o problemă, ci, dimpotrivă, pentru a evalua trăsăturile actuale ale echipei și pentru a identifica acele arii cărora le pot fi aduse anumite îmbunătățiri.
În general, fiecare echipă are anumite puncte forte și puncte slabe, la fel ca și membrii care se află în componența acesteia; astfel, în funcție de specificul muncii, precum și de personalitatea fiecăruia, o persoană poate să-și dezvolte anumite compențe, în timp ce altele pot stagna, sau, deopotrivă dispărea.
Competențele investigate au fost considerate competențe în succesul unui proiect precum și al unei echipe; rezultatele obținute au fost peste medie, ceea ce a evidențiat faptul că echipa are un nivel cel puțin mediu de pregătire care o califică pentru realizarea sarcinilor specifice proiectului.
Ipotezele cercetate însă nu au relevat rezultatele așteptate; scorurile coeficientului de corelație au fost mici, ceea ce a însemnat ca relațiile de dependență au fost moderate. Așadar, niciuna dintre competențele cercetate nu a fost foarte puternic influențată de scorul celeilalte; în primul rând, competența “persuasiune” nu este într-o mare măsură dependentă de competența “leadership”. Rezultatul obținut este apropiat cu cel al celei de-a treia ipoteze, însă este superior celui obținut în cazul celei de-a doua ipoteze, rezultatele fiind r1 = 0,54, r2 = 0,27, r3 = 0,61.
Faptul că ipotezele nu au fost în întregime confirmate nu relevă faptul că nu există o anumită relație de dependență între competențe; dimpotrivă, rezultatele arată faptul că ariile investigate în cadrul acestei cercetări nu sunt singurele care să influențeze evoluția echipei de proiect, și, deși au fost făcute recomandări pentru îmbunătățirea acestor aspecte, nu trebuiesc neglijate și cele care nu au fost încă identificate.
În concluzie, membrii echipei de proiect sunt pregătiți pentru rezolvarea sarcinilor specifice proiectului, deși mai există anumite aspecte care ar putea fi îmbunătățite. Prin intermediul jocurilor de rol ei au fost puși în situații prin care ar putea trece uneori și în cadrul activității de zi cu zi, iar rezultatele arată ce anume trebuie îmbunătățit. Nu trebuiesc neglijate însă nici aspectele ce țin de mediul de lucru, de manageri, precum și de oportunitățile care există în cadrul proiectului precum și al organizației, lucruri care impactează într-o mai mică sau mai mare măsură ritmul de dezvoltare al fiecărei persoane.
Așadar, evaluarea performanțelor resurselor umane a avut efectul scontat, deși anumite aspecte pot fi în continuare puse sub semnul întrebarii, datorită lipsei de standardizare a instrumentelor folosite pentru colectarea de informații; cu toate acestea, deși cercetarea s-a aplicat doar asupra echipei unui singur proiect dintr-o companie, iar rezultatele obținute nu pot fi generalizate, metodele folosite pot da startul inovării în materie de proceduri de evaluare a performanțelor angajaților.
Cercetarea a arătat care sunt principalele lacune ale membrilor echipei de proiect, precum și care sunt punctele forte ale acestora; dat fiind faptul că societatea este una destul de mare, ea dispune de resursele necesare dezvoltării cu succes a punctelor slabe, acesta fiind de fapt și scopul principal al cercetării, urmând ca odată cu finalizarea cercetării să se identifice și să se pună în aplicare metode de dezvoltare e personalului.
Aspectele cercetate nu au fost din zona tehnică, ci, dimpotrivă, din zona personalității, a caracterului fiecărei persoane, și vin în completarea ariei tehnice; în plus, aceste abilități sunt foarte necesare și utile persoanelor unde interacțiunea este un aspect constant al vieții lor profesionale, și, evident, așteptările sunt ca rezultatele obținute la această latură să fie cât mai ridicate. În ceea ce privește cercetarea întreprinsă rezultatele au fost peste medie, nu foarte diferite de cele așteptate, însă au arătat cu exactitate ce lucruri pot fi îmbunătățite pentru a crește performanța echipei de proiect.
Aceste îmbunătățiri sunt absolut necesare companiei pentru a putea continua ascensiunea în industria bunurilor de larg consum, lucru dovedit până în prezent de nivelul ridicat al cifrei de afaceri, ceea ce o plasează în topul companiilor românești de profil. Atributele necesare personalului pentru a putea dezvolta proiectul și compania se regăsesc în cercetare, dar nu sunt neapărat singurele care trebuiesc investigate și care contribuie la succesul unui proiect, așa cum au arătat și ipotezele elaborate.
Astfel de cercetări ar trebui întreprinse mai des, nu doar în companiile din industria bunurilor de larg consum, instrumentele putând fi standardizate și folosite pe o scală mai largă; în adaos la evaluarea performanțelor resurselor umane din companie ar putea fi investigat și departamentul de resurse umane – latura care se ocupă de analiza posturilor, evaluarea performanțelor, sistemul de promovare și politica de personal – pentru a putea identifica, cu exactitate, dacă măsurile luate de acesta au în vedere motivarea și satisfacerea angajțailor în așa fel încât rezultatele muncii sale să aibe contribuții majore la îndeplinirea obiectivelor proiectului, precum și a companiei.
În concluzie, având în vedere cele indicate mai sus, se poate constata măsura în care echipa de proiect este eficientă în vederea îndeplinirii obiectivelor sale; membrii acesteia au capacitatea de a comunica, de a relaționa și de a lucra în echipă într-o manieră constructivă, care să ducă la soluționarea problemelor întâmpinate precum și la îndeplinirea cerințelor clientului și satisfacerea acestuia; astfel, deși mai există aspecte care trebuiesc îmbunătățite, echipa de proiect poate fi considerată performantă, precum și adaptabilă la provocările lansate de economia noului mileniu.
BIBLIOGRAFIE
Al-Rawi, K. (2008). Cohesiveness within teamwork: The relationship to performance effectiveness – case study, Education, Business and Society: Contemporary Middle Eastern Issues, 1.2, 92-106.
Bogáthy, Z., (2007), Manual de tehnici și metode în psihologia muncii și organizațională, Iași: Polirom.
Bosquet, R., (1989), Fondaments de la performance humaine dans l`entreprise, Paris: Les Editions d`Organisation.
Chelcea, S., (2004), Inițiere în cercetarea sociologică, București: Comunicare.ro
Chișu, V.A., Rotaru, F., (2002) Manualul specialistului în resurse umane, București: IRECSON.
Constantin, T., Stoica-Constantin, A., (2002), Managementul resurselor umane, Iași: Institutul European.
Diefenbach, T., Sillince, J. A. A., (2011), Formal and Informal Hierarchy in Different Types of Organization, Organization Studies, 32.11, 1515–1537.
Diefenbach, T., Sillince, J.A.A. (2011), Formal and Informal Hierarchy in Different Types of Organization, Organization Studies 32(11), 1515-1537.
Elizabeth, F. C., (2003), Strategic human resource evaluation, HR.Human Resource Planning, 26.1, 41-50.
Fambrough, M. J., Comerford, S. A., (2006), The Changing Epistemological Assumptions of Group Theory, The Journal of Applied Behavioral Science, 42.6, 330-349.
Hinescu A., Cîmpean E., Cîmpean V., Roman G., (2009), Managementul proiectelor, Ediția a 2-a revăzută și adăugita, Cluj-Napoca: Napoca Star.
Hoch, J.E., (2013), Shared Leadership and Innovation: The Role of Vertical Leadership and Employee Integrity, Journal of Business and Psychology, 28.2, 159-174.
Luca M. R., (1996), Curs de psihologie a muncii și organizațională, Brasov: Universitatea Transilvania Brașov.
Manolescu, A., (2001), Managementul resurselor umane, Bucureşti: Economică.
Mărginean I. (2000), Proiectarea cercetării sociologice, Iași: Polirom.
Melnic, A., Puiu, T., (2011), The Management of Human Resources within Projects: the Structures of the Project Team, the Responsibility Assignment Matrix, Economy Transdisciplinarity Cognition, 14.1, 476-484.
Michailova, S., Sidorova, E., (2011), From group-based work to organisational learning: the role of communication forms and knowledge sharing, Knowledge Management Research & Practice, 9, 73-83..
Nicolescu, O., Verboncu, I., (2007), Managementul organizației, București: Economică.
Nicolescu, O., Verboncu, I., (2008), Metodologii manageriale, București: Universitară.
Osca, A., Begoña U., González-Camino, G., Martínez-Pérez, M. D., Martínez-Pérez, N., (2005), Organisational support and group efficacy: A longitudinal study of main and buffer effects, Journal of Managerial Psychology, 20.3/4, 292-311.
Pitariu, H, Iliescu, D., Tureanu, V., Peleaşă, C. (2006). Inventarul Psihologic California: Monografie [A CPI monography], Bucureşti: PsihoCover.
Pitariu, H., (1994), Evaluarea competenței sau calea spre succes, București: ALL.
Schein, E. H., (1965), Organizational Psychology, Michigan: Prentice-Hall Press.
Șchiopu, U., (\997), Dicționar de psihologie, București: Babel.
Sîntion F., Papari A. (1999), Psihologie organizațională, Constanța: Fundației „Andrei Șaguna”.
Sîntion, F., Papari, A., (1999), Psihologie organizațională, Constanța: Andrei Șaguna.
Virgă, D., (2007), Decizie și schimbare organizațională, Timișoara: Universității de Vest.
Zlate, M., (2004), Tratat de psihologie organizațional-managerială, Iași: Polirom.
http://firme.efin.ro/y-romania-srl-cui-xxxxxxx
ANEXE
Anexa 1. Test de abilități numerice
Test de abilități numerice
Nume Candidat:
Nume Evaluator:
DATA:
1. Completați rândul cu răspunsul corect: 18, 21, 24, 27, …
a. 28 b. 29 c. 30 d. 31
2. O persoană merge cu 5 km/h timp de 6 ore și cu 4 km/h timp de 12 ore. Care este viteza lui medie?
a. 4 1/3 km/h b. 7 2/3 km/h c. 9 1/2 km/h d. 8 km/h
3. Un tren lung de 150 m circulă cu o viteză de 68 km/h. Cât timp îi va lua să depășească o persoană care alearga cu 8 km/h în aceeași direcție cu cea a trenului?
a. 5 sec b. 9 sec c. 12 sec d. 15 sec
4. 5 femei sau 8 fete pot ridica o construcție în 84 zile. De cât timp ar avea nevoie 10 femei și 5 fete să realizeze aceeași construcție?
a. 32 zile b. 48 zile c. 52 zile d. 38 zile
5. Dacă 30% dintr-un număr este egal cu 12.6, care este numărul?
a. 45 b. 38 c. 40 d. 42
6. 10 pisici prind 10 șoareci în 10 secunde. De câte pisici este nevoie pentru a prinde 100 șoareci în 10 secunde?
a. 100 b. 10 c. 20 d. 50
7. Există 8 copaci plantați in linie, unul dupa celălalt. Distanța dintre fiecare copac este de 3 metri. Care este distanța dintre primul copac și cel de-al optulea copac?
a. 24m b. 27M c. 30M d. 21M
8. Un student este al 13lea la rând de la dreapta la stânga, si al 8lea la rând de la stânga la dreapta. Câți studenți sunt în total?
a. 18 b. 19 c. 20 d. 21
9. Un tată este cu 30 ani mai în vârstă deâct fiul său. Acesta va deveni de trei ori mai în vârstă decât fiul său peste 5 ani. Care este vârsta actuala a tatălui?
a. 35 b. 45 c. 40 d. 30
10. Aflați aria unui triunghi dreptunghic a cărui ipotenuză este = 10 cm, iar baza este = 8 cm.
a. 34 cm2 b. 36 cm2 c. 24 cm2 d. 48 cm2
11. Găsiți următorul număr din serie: 3, 6, 9, 18, 27, 54, …
a. 81 b. 69 c. 108 d. 72
12. Dintr-o clasă de 100 de studenți, 50 au promovat la Matematică iar 70 la Limba Română, în timp ce 5 studenți nu au promovat nici la Matematică, nici la Limba Română. Câți studenți au promovat la ambele materii?
a. 50 b. 40 c. 35 d. 25
13. O școală are mâncare suficientă pentru 400 elevi timp de 12 zile. Câte zile le va ajunge mâncarea dacă li se alătura alți 80 elevi?
a. 7 zile b. 8 zile c. 9 zile d. 10 zile
14. George poate scrie 10 pagini în 5 minute. Mihai poate scrie 5 pagini în 10 minute. Câte pagini ar scrie dacă ar lucra împreună timp de 30 minute?
a. 15 b. 25 c. 65 d. 75
15. Dacă fracțiile 8/5, 7/2, 9/5, 5/4, 4/5 sunt aranjate în ordine descrescătoare a valorii lor, care va fi a 4a?
a. 9/5 b. 5/4 c. 4/5 d. 8/5
16. Cât înseamna 50% din 40% din 3450?
a. 690 b. 580 c. 670 d. 570
17. Câte monede de aur sunt într-o pușculiță cu 88 monede, dacă sunt de 1/3 ori mai multe moende de argint decât monede de aur?
a. 22 b. 33 c. 44 d. 66
18. Care este numărul care urmează din următoarea serie: 5184, 1728, 576, 192, …
a. 32 b. 44 c. 64 d. 120
19. Recordul Olimpic la rezistență era de 4 ore și 40 minute. Bogdan a doborât recent acest record, terminând cursa într-un timp de 3 ore și 20 minute. Ce fracție din timpul original este reprezentată de timpul lui Bogdan?
a. 5/9 b. 5/7 c. 6/9 d. 6/7
20. Un magazin oferă un discount de 10% pentru orice produs cumpărat. În plus, acesta mai oferă un discount de 12% în cazul în care produsul este plătit cash. Dacă prețul unui produs este de 250 lei, care va fi prețul acestuia dacă va fi cumpărat și plătit cash?
a. 220 lei b. 195 lei c. 198 lei d. Nici unul dintre cele 3
21. Completați seria cu litera corectă: B, E, H, K, …
a. L b. M c. N d. O
22. Dacă 2/5 din 3x = 120, cât este 1/5 din x?
a. 30 b. 20 c. 10 d. 40
23. Rezolvați următoarea ecuație și aflați-l pe x: 3x+9-2x+5 = 6x-4x+7
a. x=4 b. X=5 c. X=7 d. X=8
24. Trei prieteni împart o sumă de bani: Maria ia 268 lei, Cristi ia 200 lei, iar Ioana ia 40%. Care este suma întreagă?
a. 720 lei b. 760 lei c. 780 lei d. 820 lei
25. Cu cât este egal 35?
a. 15 b. 243 c. 161 d. 91
26. Un vânzător de ziare vinde 40% din ziarele lui. Îi mai rămân 360 ziare. Câte ziare a avut la început?
a. 600 b. 480 c. 560 d. 660
27. Cât înseamnă în procente 6300 din 42000?
a. 12,5 b. 10 c. 15 d. 17,5
28.42000 mașini au trecut peste un pod pe parcursul unei zile. Câte mașini au trecut peste pod într-o oră?
a. 1750 b. 1700 c. 2350 d. 1900
29. Cea mai simplă variantă a fracției 8/36 este:
a. 4/18 b. 1/4 c. 2/9 d. 1/5
30. Dacă 2b-b+5b = 4a-16, iar a=4, care este valoarea lui b?
a. -3 b. 0 c. 3 d. 12
Anexa nr. 2. Prezentarea unui plan de afaceri
Business Presentation
Participant brief
Coordonați un proiect de vânzare către un client important (A&B) care a fost amânat de mai multe ori datorită solicitărilor clienților. Clientul v-a comunicat faptul dorește achiziționarea unui volum foarte mare de produse ale companiei. De asemenea, clientul solicită și anumite condiții contractuale special, care nu sunt în oferta standard a companiei.
Agentul companiei de la care ați preluat clientul i-a promis acestuia condițiile contractuale speciale, deși nu avea puterea decizională de a promite aceste facilități.
Mâine este programată întâlnirea cu A&B. Veți participa la această întâlnire însoțit de colegul care i-a abordat în prima etapă a procesului de vânzare.
Sarcini:
Construiți o prezentare pe care internționați să o utilizați în discuția de mâine pe care o veți avea cu board-ul clientului.
Timing: Aveți la dispoziție 15 minute pentru a construi prezentarea și 10 minute pentru a o susține.
Anexa 4. Exercițiu achiziție echipament
Exercițiu: Achiziție Echipament
Nume Candidat:
Nume Evaluator:
DATA:
Joc de Rol – Noul Angajat
Paricipant brief:
Faceți parte dintr-o echipă de producție în cadrul unei mari companii din domeniul industriei alimentare. Între echipele din cadrul companiei există o concurență în ceea ce privește performanța și eficientizarea activităților.
Ați fost solicitat de managerul Dvs. să vă exprimați punctul de vedere referitor la decizia de achiziție a unui echipament ce va fi utilizat de către companie. În lista finală de achiziție au ajuns trei oferte:
Utilajul A:
Preț = 20000 Euro
Întreținerea utilajului în garanție = 500 euro/an
Dat în folosință către alt departament de producție din cadrul companiei pentru a fi utilizat încă 2 ani;
Capacitate de producție: 3000 bucăți/zi
Utilajul B:
Termen de livrare = 2 luni
Durata medie de viață a utilajului = 5 ani
Termen de utilizare în departamentul dvs. = 1 an
Compania internționează să îl utilizeze timp de 5 ani;
Utilajul C:
Țara de proveniență = Germania
Costuri întreținere post-garanție = 5000 euro/an
Satisfacția clienților = utilaj premiat în cadrul unui sondaj internațional al producătorilor
Timp recomandat de utilizare/zi = 16 ore/zi
Sarcini:
Analizați datele de mai sus și stabiliți ce fel de informații ați mai avea nevoie astfel încât să puteți argumenta decizia cea mai bună.
Formulați întrebări pe care să le adresați managerului dvs. (la aceste întrebări va răspunde consultantul). Timpul de pregătire și de adresare a acestor întrebări este de maximum 15 minute.
Prezentați decizia pe care o recomandați împreună cu argumentele dvs. Pentru această etapă aveți 5-7 minute la dispoziție.
Tabel Informații Suplimentare Complet
Tabel Informații Lipsă
Anexa nr. 5. Joc de rol – noul angajat
Joc de Rol – Noul Angajat
Participant brief
Un membru al echipei dumneavoastră, Dl X angajat de curând în companie intră neanunțat în biroul dumneavoastră. Acesta se află în prima săptămână la noul loc de muncă. Încă de când ați hotărât să îl angajați știați că are foarte puțină experiență în muncă, dar l-ați ales pentru pregătirea sa și pentru dorința sa de a obține performanță.
În cursul acestei săptămâni acesta s-a certat cu un angajat al departamentului de logistică deoarece nu a primit mașina, telefonul și laptop-ul pentru a-și putea începe activitatea. Dl. X declară că nu vrea să mai lucreze în această companie și că ar vrea să își dea demisia, menționând faptul că din companie trebuie să plece ori el ori respectivul angajat de la logistică, deoarece l-a jignit de mai multe ori în această săptămână. Colegii noului angajat nu doresc să mai interacționeze cu acesta, acuzându-l că a greșit și că nu trebuia să poarte această discuție cu dumneavoastră.
Angajatul din cadrul departamentului de logistică este considerat a fi foarte eficient în respectivul job, chiar dacă manifestă uneori un comportament ușor agresiv.
Compania nu dorește să renunțe la noul angajat.
Sarcini
1.Timp de 7-8 minute redactați un plan de discuție cu noul angajat în care să atingeți următoarele obiective:
a. rezolvarea conflictului dintre cele două persoane
b. asistarea angajatului pentru a se integra în echipa care nu dorește ca acesta să fie colegul lor
c. convingeți persoana să nu părăsească compania.
2. Purtați o discuție de aprox. 15 minute cu acel consultant care va interpreta rolul noului angajat.
Descriere – Niveluri de Dezvoltare Competențe
BIBLIOGRAFIE
Al-Rawi, K. (2008). Cohesiveness within teamwork: The relationship to performance effectiveness – case study, Education, Business and Society: Contemporary Middle Eastern Issues, 1.2, 92-106.
Bogáthy, Z., (2007), Manual de tehnici și metode în psihologia muncii și organizațională, Iași: Polirom.
Bosquet, R., (1989), Fondaments de la performance humaine dans l`entreprise, Paris: Les Editions d`Organisation.
Chelcea, S., (2004), Inițiere în cercetarea sociologică, București: Comunicare.ro
Chișu, V.A., Rotaru, F., (2002) Manualul specialistului în resurse umane, București: IRECSON.
Constantin, T., Stoica-Constantin, A., (2002), Managementul resurselor umane, Iași: Institutul European.
Diefenbach, T., Sillince, J. A. A., (2011), Formal and Informal Hierarchy in Different Types of Organization, Organization Studies, 32.11, 1515–1537.
Diefenbach, T., Sillince, J.A.A. (2011), Formal and Informal Hierarchy in Different Types of Organization, Organization Studies 32(11), 1515-1537.
Elizabeth, F. C., (2003), Strategic human resource evaluation, HR.Human Resource Planning, 26.1, 41-50.
Fambrough, M. J., Comerford, S. A., (2006), The Changing Epistemological Assumptions of Group Theory, The Journal of Applied Behavioral Science, 42.6, 330-349.
Hinescu A., Cîmpean E., Cîmpean V., Roman G., (2009), Managementul proiectelor, Ediția a 2-a revăzută și adăugita, Cluj-Napoca: Napoca Star.
Hoch, J.E., (2013), Shared Leadership and Innovation: The Role of Vertical Leadership and Employee Integrity, Journal of Business and Psychology, 28.2, 159-174.
Luca M. R., (1996), Curs de psihologie a muncii și organizațională, Brasov: Universitatea Transilvania Brașov.
Manolescu, A., (2001), Managementul resurselor umane, Bucureşti: Economică.
Mărginean I. (2000), Proiectarea cercetării sociologice, Iași: Polirom.
Melnic, A., Puiu, T., (2011), The Management of Human Resources within Projects: the Structures of the Project Team, the Responsibility Assignment Matrix, Economy Transdisciplinarity Cognition, 14.1, 476-484.
Michailova, S., Sidorova, E., (2011), From group-based work to organisational learning: the role of communication forms and knowledge sharing, Knowledge Management Research & Practice, 9, 73-83..
Nicolescu, O., Verboncu, I., (2007), Managementul organizației, București: Economică.
Nicolescu, O., Verboncu, I., (2008), Metodologii manageriale, București: Universitară.
Osca, A., Begoña U., González-Camino, G., Martínez-Pérez, M. D., Martínez-Pérez, N., (2005), Organisational support and group efficacy: A longitudinal study of main and buffer effects, Journal of Managerial Psychology, 20.3/4, 292-311.
Pitariu, H, Iliescu, D., Tureanu, V., Peleaşă, C. (2006). Inventarul Psihologic California: Monografie [A CPI monography], Bucureşti: PsihoCover.
Pitariu, H., (1994), Evaluarea competenței sau calea spre succes, București: ALL.
Schein, E. H., (1965), Organizational Psychology, Michigan: Prentice-Hall Press.
Șchiopu, U., (\997), Dicționar de psihologie, București: Babel.
Sîntion F., Papari A. (1999), Psihologie organizațională, Constanța: Fundației „Andrei Șaguna”.
Sîntion, F., Papari, A., (1999), Psihologie organizațională, Constanța: Andrei Șaguna.
Virgă, D., (2007), Decizie și schimbare organizațională, Timișoara: Universității de Vest.
Zlate, M., (2004), Tratat de psihologie organizațional-managerială, Iași: Polirom.
http://firme.efin.ro/y-romania-srl-cui-xxxxxxx
ANEXE
Anexa 1. Test de abilități numerice
Test de abilități numerice
Nume Candidat:
Nume Evaluator:
DATA:
1. Completați rândul cu răspunsul corect: 18, 21, 24, 27, …
a. 28 b. 29 c. 30 d. 31
2. O persoană merge cu 5 km/h timp de 6 ore și cu 4 km/h timp de 12 ore. Care este viteza lui medie?
a. 4 1/3 km/h b. 7 2/3 km/h c. 9 1/2 km/h d. 8 km/h
3. Un tren lung de 150 m circulă cu o viteză de 68 km/h. Cât timp îi va lua să depășească o persoană care alearga cu 8 km/h în aceeași direcție cu cea a trenului?
a. 5 sec b. 9 sec c. 12 sec d. 15 sec
4. 5 femei sau 8 fete pot ridica o construcție în 84 zile. De cât timp ar avea nevoie 10 femei și 5 fete să realizeze aceeași construcție?
a. 32 zile b. 48 zile c. 52 zile d. 38 zile
5. Dacă 30% dintr-un număr este egal cu 12.6, care este numărul?
a. 45 b. 38 c. 40 d. 42
6. 10 pisici prind 10 șoareci în 10 secunde. De câte pisici este nevoie pentru a prinde 100 șoareci în 10 secunde?
a. 100 b. 10 c. 20 d. 50
7. Există 8 copaci plantați in linie, unul dupa celălalt. Distanța dintre fiecare copac este de 3 metri. Care este distanța dintre primul copac și cel de-al optulea copac?
a. 24m b. 27M c. 30M d. 21M
8. Un student este al 13lea la rând de la dreapta la stânga, si al 8lea la rând de la stânga la dreapta. Câți studenți sunt în total?
a. 18 b. 19 c. 20 d. 21
9. Un tată este cu 30 ani mai în vârstă deâct fiul său. Acesta va deveni de trei ori mai în vârstă decât fiul său peste 5 ani. Care este vârsta actuala a tatălui?
a. 35 b. 45 c. 40 d. 30
10. Aflați aria unui triunghi dreptunghic a cărui ipotenuză este = 10 cm, iar baza este = 8 cm.
a. 34 cm2 b. 36 cm2 c. 24 cm2 d. 48 cm2
11. Găsiți următorul număr din serie: 3, 6, 9, 18, 27, 54, …
a. 81 b. 69 c. 108 d. 72
12. Dintr-o clasă de 100 de studenți, 50 au promovat la Matematică iar 70 la Limba Română, în timp ce 5 studenți nu au promovat nici la Matematică, nici la Limba Română. Câți studenți au promovat la ambele materii?
a. 50 b. 40 c. 35 d. 25
13. O școală are mâncare suficientă pentru 400 elevi timp de 12 zile. Câte zile le va ajunge mâncarea dacă li se alătura alți 80 elevi?
a. 7 zile b. 8 zile c. 9 zile d. 10 zile
14. George poate scrie 10 pagini în 5 minute. Mihai poate scrie 5 pagini în 10 minute. Câte pagini ar scrie dacă ar lucra împreună timp de 30 minute?
a. 15 b. 25 c. 65 d. 75
15. Dacă fracțiile 8/5, 7/2, 9/5, 5/4, 4/5 sunt aranjate în ordine descrescătoare a valorii lor, care va fi a 4a?
a. 9/5 b. 5/4 c. 4/5 d. 8/5
16. Cât înseamna 50% din 40% din 3450?
a. 690 b. 580 c. 670 d. 570
17. Câte monede de aur sunt într-o pușculiță cu 88 monede, dacă sunt de 1/3 ori mai multe moende de argint decât monede de aur?
a. 22 b. 33 c. 44 d. 66
18. Care este numărul care urmează din următoarea serie: 5184, 1728, 576, 192, …
a. 32 b. 44 c. 64 d. 120
19. Recordul Olimpic la rezistență era de 4 ore și 40 minute. Bogdan a doborât recent acest record, terminând cursa într-un timp de 3 ore și 20 minute. Ce fracție din timpul original este reprezentată de timpul lui Bogdan?
a. 5/9 b. 5/7 c. 6/9 d. 6/7
20. Un magazin oferă un discount de 10% pentru orice produs cumpărat. În plus, acesta mai oferă un discount de 12% în cazul în care produsul este plătit cash. Dacă prețul unui produs este de 250 lei, care va fi prețul acestuia dacă va fi cumpărat și plătit cash?
a. 220 lei b. 195 lei c. 198 lei d. Nici unul dintre cele 3
21. Completați seria cu litera corectă: B, E, H, K, …
a. L b. M c. N d. O
22. Dacă 2/5 din 3x = 120, cât este 1/5 din x?
a. 30 b. 20 c. 10 d. 40
23. Rezolvați următoarea ecuație și aflați-l pe x: 3x+9-2x+5 = 6x-4x+7
a. x=4 b. X=5 c. X=7 d. X=8
24. Trei prieteni împart o sumă de bani: Maria ia 268 lei, Cristi ia 200 lei, iar Ioana ia 40%. Care este suma întreagă?
a. 720 lei b. 760 lei c. 780 lei d. 820 lei
25. Cu cât este egal 35?
a. 15 b. 243 c. 161 d. 91
26. Un vânzător de ziare vinde 40% din ziarele lui. Îi mai rămân 360 ziare. Câte ziare a avut la început?
a. 600 b. 480 c. 560 d. 660
27. Cât înseamnă în procente 6300 din 42000?
a. 12,5 b. 10 c. 15 d. 17,5
28.42000 mașini au trecut peste un pod pe parcursul unei zile. Câte mașini au trecut peste pod într-o oră?
a. 1750 b. 1700 c. 2350 d. 1900
29. Cea mai simplă variantă a fracției 8/36 este:
a. 4/18 b. 1/4 c. 2/9 d. 1/5
30. Dacă 2b-b+5b = 4a-16, iar a=4, care este valoarea lui b?
a. -3 b. 0 c. 3 d. 12
Anexa nr. 2. Prezentarea unui plan de afaceri
Business Presentation
Participant brief
Coordonați un proiect de vânzare către un client important (A&B) care a fost amânat de mai multe ori datorită solicitărilor clienților. Clientul v-a comunicat faptul dorește achiziționarea unui volum foarte mare de produse ale companiei. De asemenea, clientul solicită și anumite condiții contractuale special, care nu sunt în oferta standard a companiei.
Agentul companiei de la care ați preluat clientul i-a promis acestuia condițiile contractuale speciale, deși nu avea puterea decizională de a promite aceste facilități.
Mâine este programată întâlnirea cu A&B. Veți participa la această întâlnire însoțit de colegul care i-a abordat în prima etapă a procesului de vânzare.
Sarcini:
Construiți o prezentare pe care internționați să o utilizați în discuția de mâine pe care o veți avea cu board-ul clientului.
Timing: Aveți la dispoziție 15 minute pentru a construi prezentarea și 10 minute pentru a o susține.
Anexa 4. Exercițiu achiziție echipament
Exercițiu: Achiziție Echipament
Nume Candidat:
Nume Evaluator:
DATA:
Joc de Rol – Noul Angajat
Paricipant brief:
Faceți parte dintr-o echipă de producție în cadrul unei mari companii din domeniul industriei alimentare. Între echipele din cadrul companiei există o concurență în ceea ce privește performanța și eficientizarea activităților.
Ați fost solicitat de managerul Dvs. să vă exprimați punctul de vedere referitor la decizia de achiziție a unui echipament ce va fi utilizat de către companie. În lista finală de achiziție au ajuns trei oferte:
Utilajul A:
Preț = 20000 Euro
Întreținerea utilajului în garanție = 500 euro/an
Dat în folosință către alt departament de producție din cadrul companiei pentru a fi utilizat încă 2 ani;
Capacitate de producție: 3000 bucăți/zi
Utilajul B:
Termen de livrare = 2 luni
Durata medie de viață a utilajului = 5 ani
Termen de utilizare în departamentul dvs. = 1 an
Compania internționează să îl utilizeze timp de 5 ani;
Utilajul C:
Țara de proveniență = Germania
Costuri întreținere post-garanție = 5000 euro/an
Satisfacția clienților = utilaj premiat în cadrul unui sondaj internațional al producătorilor
Timp recomandat de utilizare/zi = 16 ore/zi
Sarcini:
Analizați datele de mai sus și stabiliți ce fel de informații ați mai avea nevoie astfel încât să puteți argumenta decizia cea mai bună.
Formulați întrebări pe care să le adresați managerului dvs. (la aceste întrebări va răspunde consultantul). Timpul de pregătire și de adresare a acestor întrebări este de maximum 15 minute.
Prezentați decizia pe care o recomandați împreună cu argumentele dvs. Pentru această etapă aveți 5-7 minute la dispoziție.
Tabel Informații Suplimentare Complet
Tabel Informații Lipsă
Anexa nr. 5. Joc de rol – noul angajat
Joc de Rol – Noul Angajat
Participant brief
Un membru al echipei dumneavoastră, Dl X angajat de curând în companie intră neanunțat în biroul dumneavoastră. Acesta se află în prima săptămână la noul loc de muncă. Încă de când ați hotărât să îl angajați știați că are foarte puțină experiență în muncă, dar l-ați ales pentru pregătirea sa și pentru dorința sa de a obține performanță.
În cursul acestei săptămâni acesta s-a certat cu un angajat al departamentului de logistică deoarece nu a primit mașina, telefonul și laptop-ul pentru a-și putea începe activitatea. Dl. X declară că nu vrea să mai lucreze în această companie și că ar vrea să își dea demisia, menționând faptul că din companie trebuie să plece ori el ori respectivul angajat de la logistică, deoarece l-a jignit de mai multe ori în această săptămână. Colegii noului angajat nu doresc să mai interacționeze cu acesta, acuzându-l că a greșit și că nu trebuia să poarte această discuție cu dumneavoastră.
Angajatul din cadrul departamentului de logistică este considerat a fi foarte eficient în respectivul job, chiar dacă manifestă uneori un comportament ușor agresiv.
Compania nu dorește să renunțe la noul angajat.
Sarcini
1.Timp de 7-8 minute redactați un plan de discuție cu noul angajat în care să atingeți următoarele obiective:
a. rezolvarea conflictului dintre cele două persoane
b. asistarea angajatului pentru a se integra în echipa care nu dorește ca acesta să fie colegul lor
c. convingeți persoana să nu părăsească compania.
2. Purtați o discuție de aprox. 15 minute cu acel consultant care va interpreta rolul noului angajat.
Descriere – Niveluri de Dezvoltare Competențe
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Evaluarea Performantelor Resurselor Umane din Echipa de Proiect a Societatii (ID: 139879)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.