EVALUAREA PERFORMANTELOR RESURSELOR UMANE [619816]

EVALUAREA PERFORMANTELOR RESURSELOR UMANE
EVALUATION OF HUMAN RESOURCES PERFORMANCE S

Lect. Univ. Dr. Olivia – Roxana ALECSOIU

ABSTRACT : THIS STUDY PRESENTS AND ANALYSES THE THEORETICAL PERSPECTIVES AND
RESERVATIONS FOR THE METHODS USED DURING THE EVALUA TION OF HUMAN RESOURCE
PERFORMANCE TAKING IN CONSIDERATION THE VOICES THAT ARGUE THAT HRM TREATS
EMPLOYEES AS MEANS TO AN END . NEVERTHELESS, NO ONE CAN UNDERESTIMATE THE IMPORTANCE
OF HRM. HUMAN RESOURCE MANAGEMENT CAN BE DESCRIBED AS THE COMPREHENSIVE SE T OF
MANAGERIAL ACTIVITIES AND TASKS CONCERNED WITH DEVELOPING AND MAINTAINING A
QUALIFIED WORKFORCE – HUMAN RESOURCE – IN WAYS THAT CONTRIBUTE TO ORGANIZATIONAL
EFFECTIVENESS.
KEYWORDS: HUMAN RESOURCES, MANAGEMENT, WORKFORCE, STRATEGY, PERFORMANCE.

Fieca re organiza ție se confruntă cu anumite dific ultăți în ceea ce privește resursele
umane. Practicile și politicile specifice afectează în mod direct performanța organizației deoarece
afectează cel mai de preț bun al organizației respectiv resursa umană. Nu este de mira re că, în
cele mai multe î ntreprinderi, politica de resurse umane ocupa un rol primordial in dezvoltarea si
integrarea strategiilor si politicilor de dezvoltare. [1]
Secolul XXI va oferi multe provocari in ceea ce priveste resursele umane. Organizatiile
trebuie sa invete sa se adapteze la diversitatea din ce in ce mai mare de pe piata muncii:
minoritati, imigranti, expatriati, [2] persoane cu dizabilitati, persoane cu o varsta mai inaintata dar
si tineri, sa faca fata cerintelor celor mai diverse care pot ap area in cazul acestor categorii. [3]
Evaluarea performanțelor profesionale constituie o problemă delicată în managementul
organizației. Dacă este vorba de formare, salarizare sau promovare, toate aceste operații au loc
numai în urma unei evaluări. Scopul evaluării este să ajute la luarea deci ziilor care afectează
indivizii, decizii care trebuie să aibă un fundament obiectiv și corect. Necesitatea acestei
activități este dictată de: exprimarea și dimensionarea obiectivelor, stabilirea abaterilor față de
obiectivele stabilite și efectuarea corec țiilor necesare, determinarea direcțiilor și modalităților de 105

perfecționare a personalului, micșorarea riscurilor provocate de menținerea și promovarea unor
persoane incompetente, o mai bună repartizare a salariaților pe posturile de muncă, o salarizare
echitabilă, o creștere a capacității concurențiale a organizației. [ 4]
Toate acestea sunt funcții explicite ale evaluării performanțelor, dar există de asemenea,
și motive implicite. Evaluarea este o activitate prin care are loc motivarea angajaților, mențin e
contactele personale, recunoaște munca de calitate și promovează o anumită imagine asupra
evaluatului. Cunoașterea performanțelor realizate înseamnă o înțelegere reală a modului în care
sunt îndeplinite sarcinile, a randamentului dat la locul de muncă. C unoașterea performanțelor
oferă celui evaluat încredere în propriile forțe, constituind și un factor mobilizator, generator al
unei atitudini pozitive față de muncă. [4]
Principala resursa, principiul dinamizant al evoluției și nu doar factor cu pondere
calculabil` precum energia, materia primă sau tehnologia, este omul. Problema aspectului
diferențiat al calităților psihice și fizice ale omului a devenit tot mai actuală pe măsură ce s -a
accentuat diviziunea muncii și revoluția științifico -tehnică a dus la s porirea și diversificarea
profesiunilor. [5]
În spațiul organizațional, resursele umane sunt confruntate c u cei doi poli ai performanței:
succesul și eșecul profesional. Eșecul profesional apare atunci când rezultatele muncii
obținute de o persoană sunt ins uficiente în raport cu normele organizației. Apariția acestuia
poate fi pusă pe seama unor combinații diverse care pot apărea între variabilele individuale,
ce caracterizează persoana și variabilele situaționale referitoare la mediul de muncă (H. D.
Pitari u, 1994). Sintetic, aceste variabi le sunt prezentate în tabelul 1.[4]
Evaluarea performanțelor poate fi înțeleasă ca o activitate complexă ce cuprinde un
ansamblu de procese prin intermediul cărora se emit judecăți de valoare asupra
componentelor unui sist em supus evaluării. Astfel, pot fi evaluate performanțele generale ale
organizației, performanțele unei subdiviziuni organizatorice sau performanțele resurselor
umane. [6] 106

VARIABILE INDIVIDUALE VARIABILE SITUAȚIONALE
Aptitudini Metodele de muncă
Sisteme de valori Echipamentul de muncă
Calități fizice Amenajarea locului de muncă
Interese și motivații Mediul fizic al muncii
Vârsta și sexul Politica întreprinderii
Pregătirea profesională Sistemul de pregătire profesională
Experiența Sistemul de salariza re
Orizontul cultural Mediul social al muncii
Tabelul 1
Practic, evaluarea devine un instrument de control prin care sunt direcționate resursele
umane și organizațiile în vederea îndeplinirii obiectivelor strategice. În general, conceptul de
evaluare pre supune și alte elemente suplimentare (R. Mathis, Y. Jakson, 1991):
 este o operațiune periodică scrisă; evaluarea se repetă la anumite intervale de
timp. Fiind sub formă scrisă, ea constituie o formă de angajament atât pentru
evaluator cât și pentru cel eva luat;
 este un bilanț al muncii depuse, evaluarea realizându -se prin raportare la
obiectivele stabilite de șeful ierarhic;
 permite o evaluare a șanselor viitoare;
 presupune discuții cu personalul; evaluarea oferă prilejul unui schimb de opinii
între evaluat or și evaluat, ambii având posibilitatea de a se exprima liber asupra
principalelor repere cuprinse în formularul de evaluare.
În general, evaluarea performanțelor respectă principiul ierarhiei, în sensul că
performanța individului va fi măsurată de către superiorul său direct, performanțele unei
subdiviziuni de către nivelul ierarhic următor, iar performanța organizației de către 107

managementul de vârf. Responsabilii în domeniul evaluării pot să fie și diferiți. Managerul
poate evalua subalternii, subordonat ul poate evalua managerul, evaluarea se poate realiza de
către colegi, de către un evaluator extern și, nu în ultimul rând, poate fi practicată
autoevaluarea.
Indiferent de nivelul ierarhic care efectuează evaluarea, menționăm câteva cerințe
esențiale car e trebuie respectate în vederea asigurării unei evaluări riguroase [4]:
 personalul care face evaluarea trebuie să fie temeinic instruit, să posede
capacitatea de a interpreta cu atenție și finețe performanțele salariaților și de a
propune măsurile construct ive care se impun;
 criteriile de evaluare trebuie diferențiate în funcție de natura postului deținut, de
potențialul organizației și de obiectivele sale;
 pentru personalul care ocupă posturi identice sau efectuează activități similare se
vor utiliza ac eleași criterii și modalități de evaluare;
 evaluarea se va efectua pe o perioadă suficient de lungă pentru a fi edificatoare;
 vor fi utilizate numai informații certe, verificabile, pentru a elimina orice
suspiciuni care pot apărea în cazul evaluării pe baz a unor informații îndoielnice,
nesigure;
 întotdeauna evaluarea se va încheia cu prezentarea rezultatelor persoanei în cauză,
comunicarea fiind însoțită și de recomandările necesare pentru îmbunătățirea
performanțelor.
Ultimul dintre aspectele menționate as igură feed-backul performanței , un proces
informațional prin care individul este ajutat să cunoască ceea ce ar trebui să facă pentru a realiza
performanțe mai bune în viitor. [6]
Feed -backul performanței cunoaște două stadii: cel al interviului din timpul evaluării, în
care evaluatorul îl face conștient pe cel evaluat de ceea ce a greșit sau a realizat incorect în
activitatea desfășurată, și cel al specificării soluțiilor prin care individul să -și amelioreze
performanțele. Dacă în primul stadiu, individul a r trebui să înțeleagă cum s -a ajuns la un anumit
rezultat al evaluării și după ce criterii, în al doilea stadiu trebuie explicitate metodele, tehnicile și,
eventual, programul de formare necesar pentru îmbunătățirea performanțelor. Discutarea 108

problemelor c u persoana evaluată poate părea dificilă din punct de vedere comunicațional, însă
dacă nu sunt reliefate punctele slabe, angajatul nu va fi niciodată conștient că are slăbiciuni și nu –
și va schimba comportamentul. [4]
De altfel, în ultimii ani se vorbește d e un adevărat curent de gândire în legătură cu
rezultatele muncii – managementul performanței . Potrivit inițiatorilor acestui curent, în
aprecierea performanțelor este necesară nu numai măsurarea rezultatelor, ci și analiza
comportamentului care a condus l a aceste rezultate. [6]
Un asemenea punct de vedere depășește optica reducționistă aplicată până mai ieri, a
aprecierii pe termen scurt a rezultatelor. Managementul performanțelor realizează un diagnostic
al punctelor forte și slabe, respectiv găsirea solu țiilor de îmbunătățire a rezultatelor în viitor.
Evaluarea performanțelor devine astfel, o activitate permanentă ce oferă angajaților posibilitatea
de a -și mărturisi aspirațiile și greutățile ivite la locul de muncă, detensionând relațiile
conflictuale car e pot apărea odată cu desfășurarea acestei activități. [4]
Procesul de evaluare a performan țelor se confruntă inevitabil cu o serie de erori și
imperfecț iuni ale diferitelor tehnici de evaluare provenind at ât din partea evaluatorilor aceș tia
fiind supuși pr opriilor lor limite și imperfecțiuni cât ș i a instrumentelor de evaluare. [7] Acestea
pot altera rezultatele și pot antrena consecinț e importante, defavorabile organizaț iei. [8] Pitariu
H. (2000) împarte aceste erori în trei mari grupe[ 9]:
a) erori care ap arțin persoanei evaluatorului – efectul de halo – eroarea
indulgenț ei/severității – eroarea tendinței centrale și a micșorării dispersiei – eroarea evaluă rii
„logice“ – eroarea de contrast ș i similaritate – eroarea proximității
b) erori cauzate de deficie nțe de construcț ie a instrument ului de evaluare – fidelitatea ș i
consi stența internă – acordul interevaluatori – echivalenț a formelor alter native – validitatea
convergentă și validitatea discriminativă – validitatea relativă la constructul măsurat – validi tatea
relativă la criteriu
c) erori ale preciziei cu care se face mă surarea – nivelul d e precizie – nivelul de
diferențiere – acurateț ea stereotipului – precizia capacității de diferenț iere. 109

O practică des întâlnită în ultimii ani în organizațiile româneș ti a fost evaluarea
performanțelor în scopul disponibilizării de personal, practică ce a transformat activitatea de
apreciere într -un instrument de amenințare a siguranței angajatului. Un asemenea sistem de
evaluare are toate șansele să dea greș deoarece c onstituie o evaluare momentană, irelevantă de
cele mai multe ori, folosită în detrimentul dezvoltării resurselor umane. [10] Așadar, există multe
lucruri de îndreptat pentru ca evaluarea să nu se transforme într -o activitate arbitrară, desfășurată
în funcți e de interese obscure. [11]

Referinte
[1] Mary B. Holihan, 365 Answers about human resources for the small business owner, Editura
Atlantic Publishing Group, 2006, p. 13 -28.
[2]Tomescu Ina Raluca, Purec Sorin, Emigration to the european states and security threats,
Conference proceedings of The 2 -nd International multidisciplinary scientific Conference on
Social Sciences and Arts SGEM, 2015, book 2, Political sciences, law, finance, economics and
tourism, vol I , pp. 77 -84.
[3] Diane Arthur, Managing Human R esources in Small & Mid -Sized Companies, Ed Amacom
1995, p. 1 -28.
[4] Liviu Ilieș, Codruța Osoian, Adrian Petelean, Managementul resurselor umane , Editura
Dacia, Cluj -Napoca, 2002, p.189 -191
[5] Stefan Stanciu,Mihaela Ionescu, Cristina Leovaridis, Dan Stãn escu, Managementul
resurselor umane, Editura Comunicare, Bucuresti, 2003
[6] Florin Ciotea, Monica Rus, Lucia Coșa, Paul Cocian, Adrian Petelean, Managementul
performant al resurselor umane , Editura EFI -ROM, Tg. -Mureș, 2001
[7] Stanciu Stefan, Leovaridis, Cristina, Managementul resurselor umane. Teste si studii de caz,
Editura Bren, Bucuresti, 2003
[8] Dobr ițoiu Roxana, Theoretical aspects concerning special legitimacy of an Ombudsman in
disputes the Administrative Court, Annals of the Constantin Brancusi University of Tg -Jiu,
Letters and Social Sciences Series, No. 2 Supliment, 2015
[9]Pitariu D. Horia, Managementul resurselor umane – masurarea performantelor profesionale,
Editia a II -a, Editura All BECK, Bucuresti, 2000. 110

[10] Roxana Dobrițoiu ASPECTS REGA RDING THE ORIGINS OF THE POWERS’
SEPARATION INSIDE THE STATE IN A HISTORICAL -JURIDICAL APPROACH , Analele
Universității “Constantin Brâncuși” din Târgu Jiu, Seria Științe Juridice, Nr. 1/2014, pp.83 -98
[11] Neamțu, L.; Neamțu, A.C. (2009) Management strate gic. Principiile succesului. Târgu -Jiu: Editura
Academica Brâncuși.
111