EVALUAREA PERFORMANȚELOR PROFESIONALE LA “S.C. ALTUR S.A.” Coordonator: Prof. Univ. Dr. Adriana ȘCHIOPOIU-BURLEA Absolvent: Alin Nicolae ION CRAIOVA… [306253]

UNIVERSITATEA DIN CRAIOVA

FACULTATEA DE ECONOMIE ȘI ADMINISTRAREA AFACERILOR

MANAGEMENTUL AFACERILOR

EVALUAREA PERFORMANȚELOR PROFESIONALE

LA “S.C. ALTUR S.A.”

Coordonator:

Prof. Univ. Dr. [anonimizat]: [anonimizat]

2016

CUPRINS

INTRODUCERE

Omul este o [anonimizat], [anonimizat]. [anonimizat], [anonimizat] . Desigur, omul este mai mult decât o marfă. Pe o [anonimizat]. Munca este o condiție generală a [anonimizat], formează obiectul cererii și ofertei numai atunci când este salariată.

Orice activitate economică se desfăsoară cu ajutorul omului și pentru acesta. Omul este o [anonimizat] a obține bunuri și servicii necesare satisfacerii nevoilor. Manifestarea individului în cadrul unei economii este de o [anonimizat] a [anonimizat].

Factorul uman este un factor cheie pentru că aduce o contribuție esențială la creșterea eficienței de ansamblu a economiei, iar dacă este neglijat poate deveni o frână în calea dezvoltării și evoluției economice și sociale. În ultimii ani, s-a realizat o orientare mai complexă și anume „calitatea umană a muncii”, în care individul are un rol foarte important. Munca trebuie să devină o [anonimizat], [anonimizat] o obligație. [anonimizat], [anonimizat], dar și asupra comunității. Astfel, trebuie întotdeauna îmbinate plăcutul cu utilul pentru a obține un progres economic și social general.

[anonimizat] s-a dezvoltat ideea de evaluare a performanțelor profesionale. Obiеctivul său principal îl constituiе furnizarеa dе informații sintеticе privind poziția angajatului, pеrformanțеlе și modificărilе pozițiеi angajatului. În zilеlе noastrе, o mai bună cunoaștеrе a situatiеi resurselor umane еstе strict nеcеsară pеntru a participa cu succеs la viața еconomică și chiar socială a unеi intrеprindеri. Orice societate prin acțiunile pe care le efectuează are ca scop imbunătătirea modului de lucru pentru a obține performantă maximă. [anonimizat]. Acest lucru poate fi stabilit ușor prin intermediul evaluării performanțelor personalului.

Evaluarea performanțelor profesionale este o [anonimizat], se relizează în toate organizațiile românești. [anonimizat]. Este necesar ca evaluarea angajaților să fie realizată periodic și are ca scop aprecierea obiectivă a [anonimizat]adului de îndeplinire a obiectivelor și criteriilor de evaluare stabilite pentru perioada respectivă cu rezultatele obținute în mod efectiv de fiecare angajat. Informațiile acumulate în urma evaluării folosesc la fixarea obiectivă a angajaților, repartizarea eficientă a personalului pe diferite posturi în funcție de abilitățile acestora, identificarea nevoilor de organizare a instruirii și perfecționării profesionale, la luarea deciziilor de personal precum promovarea, recompensarea sau sancționarea.

De-a lungul timpului, datorită necesității de a evalua personalul și performanța acestuia, au fost elaborate numeroase metode și tehnici de apreciere, iar rezultatele evaluării sunt influențate direct de calitatea metodelor și sistemelor de evaluare. Evaluarea performanțelor profesionale din cadrul unei societăți se poate efectua prin două metode: subiectivă sau obiectivă. Metoda subiectivă ce se bazează pe aprecierile și opiniile persoanelor din companie și constau în completarea periodică de către persoanele cu funcții de conducere a unor fișe de evaluare standard. O altă metodă de evaluare estea cea obiectivă unde sunt standardizate și permit evaluarea personalului în funcție de răspunsurile lor la intrebări sau probleme, fără a fi influențate de relația dintre angajat și evaluator. De cele mai multe ori, pentru a se evita subiectivitatea evaluatorului din cadrul organizației, se apelează la personal experimentat din exteriorul organizației.

De asemenea, raportarea se face și la contribuția angajatului la îndeplinirea obiectivelor organizației. Evaluarea performanțelor este utilă în determinarea calității cu care un angajat a realizat anumite activități în cadrul societății, dar și pentru stabilirea rolului pe care l-a avut în evoluția companiei. Pentru un rezultat cât mai relevant este recomandat ca evaluarea să decurgă astfel: angajatul să se autoevalueze, iar angajatorul să evalueze salariatul. Stabilirea mediilor calificativelor acordate și o discuție ulterioară evaluării va asigura un feedback constructiv și va ajuta la creșterea performanțelor angajaților. Pe langă faptul că evaluarea angajaților este obligatorie conform Codului Muncii, aceasta oferă și o serie de beneficii indispensabile activității viitoare a unei organizații:

– În urma evaluării se vor stabili rezultatele activităților fiecărui angajat;

– Se vor identifica noile obiective atât pentru angajați, cât și pentru companie;

– Se va recurge la crearea unui plan de perfecționare a rezultatelor angajaților.

Performanța angajaților se manifestă direct în plan organizațional și este condiția esențială pentru progres și atingere a nivelului de excelență. De asemenea, procesul de evaluare a performanțelor în cadrul unei organizații este necesar și în ceea ce privește alte aspecte precum: luarea unor decizii legate de salarizare, premieri, motivarea angajaților, promovarea angajaților eficienți, alcătuirea unor planuri de dezvoltare personală sau profesională și, eventual, transferări. Astfel, evaluarea resurselor umane care își desfăsoară activitatea într-o companie este foarte importantă. Acest proces ne ajută să avem o perspectivă clară asupra modului în care resursele umane activează la locul de muncă. Fiecare manager ar trebui să exercite acest proces la un anumit interval de timp. O evaluare corectă și periodică a angajaților, îl ajută pe manager în adoptarea celor mai bune decizii, putând prezenta următoarele avantaje:

– Evaluându-ne angajații, aflăm informații importante despre aceștia, dar și despre sarcinile lor;

– În timpul evaluării pot fi descoperite abilităti și aptitudini noi ale angajaților despre care nu am avut cunostintă pană atunci și pe care le putem fructifica;

– Analizând evaluările fiecărui angajat și realizând o sinteză a acestora putem depista nevoile de instruire ale angajaților la nivel general;

– Evaluarea va permite crearea unei mai bune relaționări între angajat și angajator. În timpul discuțiilor post-evaluare angajatul va avea posibilitatea să afle care sunt asteptările managerului și să-și exprime propunerile legate în privința postului pe care îl deține;

– Evaluarea angajaților permite asigurarea în mod corect a aplicării politicilor de promovare și salarizare a personalului, eliminând discriminările;

– Evaluarea va creea premisele necesare creșterii performanțelor angajaților prin recunoașterea muncii lor și asumarea sarcinilor care le revin conform standardelor de performantă.

Scopul acеstеi lucrări еstе dе a prеzеnta informații rеfеritoarе la managementul resurselor umane, respectiv dеtеrminarеa rеzultatului evaluării performanțelor profesionale în cadrul sociеtății S.C. Altur S.A.

CAPITOLUL 1: NOȚIUNI GENERALE

1.1 ANALIZA ACTIVITĂȚII SOCIETĂȚII COMERCIALE

Descrierea actuală a activitătii de bază a societății comerciale

Domeniul principal este fabricarea autovehiculelor de transport rutier, a remorcilor și semiremorcilor.

Activitatea principală a S.C. Altur S.A. este proiectarea, producerea și comercializarea în țară și străinătate a pistoanelor pentru autovehicule, pieselor turnate din aluminiu, inclusiv servicii și asistentă tehnică.

2811-Fabricarea de motoare și turbine (cu excepția celor pentru avioane, autovehicule și motociclete);

2932-Fabricarea altor piese și accesorii pentru autovehicule și pentru motoare de autovehicule.

S.C. Altur S.A. a acumulat de-a lungul timpului o bogată experiență în realizarea produselor turnate din aliaje de aluminiu pentru producția de pistoane auto și de piese turnate din astfel de aliaje pentru industria constructoare de mașini din România.

S.C. Altur S.A. Slatina produce și comercializează pistoane auto, seturi motor, piese turnate din aluminiu, efectuează operațiuni de import-export și alte activităti, conform Actului constitutiv.

Societatea Comercială Altur S.A. Slatina s-a înființat în anul 1991 în baza HG nr.116 prin reorganizarea Întreprinderii de Piese Turnate din Aluminiu și Pistoane Auto (I.P.T.A.P.A.) care a luat fiintă în 1979.

Descrierea achizițiilor și / sau instrăinări de active în cadrul societății: s-au achiziționat și s-au construit în regie proprie mijloace fixe constând în echipamente tehnologice pentru activitatea de producție, utilaje pentru asigurarea calității în valoare de 4.849.675 lei; s-au reabilitat și modernizat construcții în valoare de 648.882 lei. În anul 2015 nu s-au achiziționat valori mobiliare, s-au vândut valori mobiliare ale emitenților SIF 2 Moldova și SIF 3 Transilvania.

Tabelul 1.1: Descrierea principalelor rezultate ale evaluării activității societății

Evaluarea nivelului tehnic al societății comerciale

Descrierea principalelor produse realizate și / sau servicii prestate cu precizarea:

Principalele piețe de desfacere pentru fiecare produs sau serviciu și metodele de distribuție.

Piata internă:

Fabricanți de autovehicule rutiere sau utilaje agricole și producători de subansamble. Tip distribuție: producător-beneficiar.

Unităti de reparații auto și comercianți en detail de piese auto. Tip distribuție: producător-beneficiar-consumator final.

Piața externă:

Distribuție producător-beneficiar.

Piese turnate din aluminiu destinate producătorilor de componente auto: (TRW Germania, TRW Polonia, TRW Franța, TRW Cehia, Teves Continental, Cooper Standard Franța, RENAULT) precum și producătorilor de componente pentru microcentrale termice-M&G-Italia.

Distribuție producător-comisionar-beneficiar.

Pentru pistoane auto destinate exclusiv pieței Egiptene:

Impărtită în două segmente, piața externă a Altur S.A. comportă aspecte diferite pe fiecare segment în parte.

Piața pieselor turnate:

Localizată în Europa Occidentală precum și în China, este piață externă principală a Altur S.A. și reprezintă 99,90% din exportul total al societății.

Concurența pentru produsele exportate de Altur S.A. (piese turnate din aliaje de aluminiu) pe aceste piețe este deosebit de puternică.

Piața pieselor de schimb auto:

Este localizată în Egipt, având un procent mic din exportul total al Altur S.A., aproximativ 0,10%.

Concurența pentru produsele exportate de Altur S.A. (pistoane) pe aceste piețe este formată din firme ce provin din tări ca: Turcia, Bulgaria, India, China.

Tabelul 1.2: Piața produselor piese de prim-montaj

Tabelul 1.3: Piața produselor semifabricate turnate din aluminiu

Piese turnate gravitațional din aliaje de aluminiu: corp pompă frană; corp etrier frană; suport motor.

Piese turnate sub presiune din aliaje de aluminiu: coturi pentru centrale termice; componente pentru sistemele de distribuție gaze; corpuri pompă apă, benzină, ulei; elemente pentru pompe hidraulice.

Piese turnate și prelucrate(finite): suporți motor, capace suspensie, pistoane auto etc.

Tabelul 1.4: Ponderea fiecărei categorii de produse sau servicii în veniturile și în totalul cifrei de afaceri ale societății comerciale pentru ultimii trei ani

Evaluarea activității de aprovizionare tehnico-materială

Precizarea de informații cu privire la siguranța surselor de aprovizionare și la prețurile materiilor prime și la dimensiunile stocurilor de materii prime și materiale.

Pentru buna desfășurare a obiectului de activitate, pe parcursul anului 2015 societatea s-a aprovizionat atât de pe piața internă cât și de pe piața externă, societatea negociind permanent contractele cu furnizorii săi. Prin dimensionarea corectă a stocurilor de materii prime și a materialelor aprovizionate s-a avut în vedere asigurarea continuității producției.

Tabelul 1.5: Principalii furnizori de materii prime în anul 2015

Evaluarea activității de vânzare

a). Descrierea evoluției vanzărilor secvențiale pe piața internă și/sau externă și a perspectivelor vanzărilor pe termen mediu și lung.

În anul 2015 vanzările pe piața internă, comparativ cu anul 2014 au crescut de la 2,6 mil. Euro, la 3,4 mil. Euro, cu aproximativ 0.8 mil. Euro mai mult.

În ceea ce privește vanzările la export, (livrări intracomunitare) în anul 2015, acestea au avut o creștere față de anul 2014 de aproximativ 2 mil. Euro, această creștere datorându-se în principal omologării de noi repere de la clienții actuali cât și încheierii de contracte cu clienți noi. Pentru anul 2016 se estimează o creștere a vanzărilor cu aproximativ 10 % fată de anul anterior ca urmare a creșterii portofoliului de comenzi.

b). Descrierea situației concurențiale în domeniul de activitate al societătii comerciale, a ponderii pe piată a produselor sau serviciilor societătii comerciale și a principalilor competitori.

Tabelul 1.6: Principalii concurenți ai companiei la fiecare din principalele produse®

c). Descrierea oricărei dependențe semnificative a societătii comerciale față de un singur client sau față de un grup de clienți a cărui pierdere ar avea un impact negativ asupra veniturilor societății.

Compania americană TRW AUTOMOTIVE cu sediile din Germania, Franța, Polonia, Cehia, este un client semnificativ al S.C. Altur S.A. Slatina, având o pondere în cifra de afaceri a societății de cca. 36 %. În ultima perioadă Altur a reușit reducerea dependenței față de TRW atât prin aducerea de noi clienți cât și prin dezvoltarea celorlalți clienți actuali.

-TRW AUTOMOTIVE 36,34 %

-CONTINENTAL Automotive 35,79 %

-M&G Italia 4,79 %

-HAGELMAYER 7,00 %

-RENAULT 4,00 %

-Cooper Standard Franța 0,79 %

Evaluarea aspectelor legate de angajații / personalul societății

a). Precizarea numărului și a nivelului de pregătire a salariaților societății comerciale precum și a gradului de sindicalizare a forței de muncă.

În anul 2015, Altur S.A. Slatina avea un număr mediu de 655 salariați, cu contract individual de muncă. Nivelul de pregătire este preponderent cel cu studii medii. Gradul de sindicalizare a fost în proportie de 98% .

b). Descrierea raporturilor dintre conducere și angajați precum și a oricăror elemente conflictuale ce caracterizează aceste raporturi.

Raporturile dintre conducerea societății și angajați in anul 2015, au fost reglementate de Contractul Colectiv de Muncă încheiat între Patronat- Sindicate și legislația specifică în vigoare, respectându-se procedurile de lucru și Regulamemntul intern.

Altur S.A. nu a înregistrat conflicte în raporturile dintre conducerea societății și angajați.

Evaluarea aspectelor legate de impactul activității de bază a emitentului asupra mediului înconjurător

Descrierea sintetică a impactului activităților de bază ale emitentului asupra mediului înconjurător precum și a oricăror litigii existente sau preconizate cu privire la încălcarea legislației privind protectia mediului înconjurător.

Nu s-au înregistrat litigii privind mediul înconjurător.

Evaluarea activității de cercetare și dezvoltare

Precizarea cheltuielilor în exercițiul financiar precum și a celor ce se anticipează în exercițiul financiar următor pentru activitatea de cercetare dezvoltare.

In anul 2015 s-au prevăzut 47.500 lei pentru activitatea de cercetare și dezvoltare iar pentru anul 2016 se estimează 60.000 lei.

Programul de investiții și modernizări din anul 2015 a avut ca obiectiv principal modernizarea proceselor tehnologice de turnare și prelucrare, corelat cu creșterea capacității de producție în segmentul de produse prelucrate.

Evaluarea activității societății comerciale privind managementul riscului

Descrierea expunerii societății comerciale față de riscul de preț, de credit, de lichiditate și de cash-flow.

Descrierea politicilor și a obiectivelor societății comerciale privind managementului riscului.

Altur S.A. prin complexitatea activității pe care o desfășoară este supusă unor diverse riscuri:

Riscul de lichiditate:

Societatea își monitorizează riscul de a se confrunta cu o lipsă de fonduri folosind un instrument recurent de planificare a lichidităților. Societatea își planifică și monitorizează atent fluxurile de numerar pentru a preveni acest risc, și are de asemenea acces la finanțare din partea principalelor bănci partenere

Riscul valutar:

Riscul valutar este riscul ca valoarea justă sau viitoarele fluxuri de trezorerie ale unui instrument financiar să fluctueze din cauza modificărilor cursurilor de schimb valutar.

Expunerea societății la riscul modificărilor cursului valutar se referă în principal la activitățile de exploatare ale Societății (atunci când veniturile sau cheltuielile sunt denominate într-o altă monedă decât moneda funcțională a societății).

Riscul de dobândă:

Riscul fluxului de lichidități determinat de dobânzi este riscul variației cheltuielilor cu dobânzi și veniturilor din dobânzi datorită ratelor de dobândă variabile. Societatea are împrumuturi care sunt purtătoare de dobânzi la o rată variabilă, expunând societatea riscului fluxului de lichidități.

Riscul de credit:

Riscul de credit este riscul că o contrapartidă să nu își îndeplinească obligațiile conform unui instrument financiar sau conform unui contract de client, ducând astfel la o pierdere financiară. Societatea este expusă riscului de credit din activitățile sale de exploatare (în principal pentru creanțe comerciale) și din activitățile sale financiare, inclusiv depozitele la bănci și instituții financiare, tranzacții de schimb valutar și alte instrumente financiare.

Elemente de perspectivă privind activitatea societății comerciale

a). Prezentarea și analizarea tendințelor, elementelor, evenimentelor sau factorilor de incertitudine ce afectează sau ar putea afecta lichiditatea societății comerciale comparativ cu aceeași perioadă a anului anterior.

Tendințele economiei de piață se reflectă la S.C. Altur S.A., prin creșterea exportului la clienții actuali cât și începerea colaborării cu noi clienți. Societatea are în vedere dezvoltarea de noi produse atât pentru industria auto cât și pentru fabricația de componente utilizate în alte sectoare de activitate destinate pieții Uniunii Europene.

Altur S.A. are în perspectivă acoperită paleta contractuală cu potențiale afaceri până în 2023.

b). Prezentarea și analizarea efectelor cheltuielilor de capital, curente sau anticipate asupra situației financire a societății comerciale comparativ cu aceeași perioadă a anului trecut.

Tabelul 1.7: Efectele cheltuielilor de capital asupra situației financiare

c). Prezentarea și analizarea evenimentelor, tranzacțiilor schimbărilor economice care afectează semnificativ veniturile din activitatea de bază.

Dezvoltarea exportului prin reducerea ponderii clientului principal TRW Automotive, ca urmare a cresterii ponderii celorlalti clienți cât și extinderea exportului pe piețe noi din Franța, China, Italia, Germania și altele, va avea efecte favorabile asupra lichidității.

Evoluția principalei piețe a aluminiului London Metal Exchange, va influența de asemenea, activitatea companiei, creșterea prețurilor fiind în defavoarea Altur S.A.

1.2 ACTIVELE CORPORALE ALE S.C. ALTUR S.A.

Tabelul 1.8: Precizarea amplasării și a caracteristicilor principalelor capacități de producție din proprietatea societăii comerciale

Descrierea și analizarea gradului de uzură al proprietăților societății comerciale:

Politica firmei este orientată către dezvoltarea afacerii și modernizarea proceselor de producție prin introducerea tehnologiilor noi din domeniu, astfel ca Altur să fie în continuare un furnizor important pentru industria auto vest europeană.

Programul de investiții și modernizări din anul 2015, a avut ca obiectiv principal modernizarea proceselor tehnologice de turnare și prelucrare, corelat cu creșterea capacității de producție.

` Creșterea capacității de producție este orientată în mod prioritar pe partea de prelucrare piese, ținta firmei fiind creșterea numărului de piese livrate în stare prelucrată cu influență directă în creșterea valorii adăugate.

Precizarea potențialelor probleme legate de dreptul de proprietate asupra activelor corporale ale societătilor comerciale:

Altur S.A. Slatina nu are probleme referitor la dreptul de proprietate asupra activelor corporale.

1.3 SITUAȚIA FINANCIAR-CONTABILĂ

Piața valorilor mobiliare emise de S.C. Altur S.A. Slatina

Precizarea piețelor din România și din alte țări pe care se negociază valorile mobiliare emise de societatea comercială este piața pe care se tranzacționează acțiunile Altur S.A. sub simbolul ALT, este BURSA DE VALORI BUCUREȘTI, Categoria a II a.

Descrierea politicii societății comerciale cu privire la dividend:

Tabelul 1.9: Precizarea dividendelor cuvenite / plătite / acumulate in ultimii 3 ani și dacă este cazul, a motivelor pentru eventuala micșorare a dividendelor pe parcursul ultimilor 3 ani.

În anul 2015 exercițiul financiar s-a închis cu pierdere, nu este cazul de distribuire de dividende.

Prezentarea unei analize a situației economico-financiare actuale comparativ cu ultimii 3 ani cu referire cel puțin la:

Tabelul 1.10: Analiza situației economico-financiare pe anii 2013 – 2015

Elemente de bilanț

Tabelul 1.11: Elemente de costuri de minim 20% din venituri totale

Tabelul 1.12: Cash-flow

* Datoriile pe termen lung includ și veniturile înregistrate în avans.

* Creanțele includ și cheltuielile înregistrate în avans.

În anul 2015 nu s-a vândut sau oprit nici un segment de activitate din cadrul societății, situație ce nu se preconizează a se schimba în următorul an.

1.4 GUVERNANȚĂ CORPORATIVĂ

Conducerea societății comerciale

Prezentarea listei administratorilor societății comerciale și a următoarelor informații pentru fiecare administrator

Administratorii societății:

ANTONEL-CRISTI BUNU

Funcția deținută în societate este de Președinte al Consiliului de Admnistratie; participarea administratorului la capitalul social al firmei: nu este cazul; lista persoanelor afiliate: nu sunt. OPRICA MIHAI HORIA

Funcția deținută în societate este de Administrator; participarea administratorului la capitalul social al firmei: nu este cazul; lista persoanelor afiliate: nu sunt.

MANCAȘ CĂTĂLIN

Funcția deținută în societate: Administrator; participarea administratorului la capitalul social al firmei: 20.000.000 acțiuni ALT; lista persoanelor afiliate: Mancaș Aurel, Mancaș Cristina Elena, Consultanță Imobiliară și Financiară S.R.L.

BRÎNZĂ MIHAI

Funcția deținută în societate este de Administrator; participarea administratorului la capitalul social al firmei: nu este cazul; lista persoanelor afiliate: nu sunt.

TÎRU LUMINIȚA

Funcția deținută în societate este de Administrator; participarea administratorului la capitalul social al firmei: nu este cazul; lista persoanelor afiliate: nu sunt.

Prezentarea listei membrilor conducerii executive a societății

Membrii conducerii executive:

BURCĂ SERGIU

Funcția detinută în cadrul societății este de Director General; termenul pentru care face parte din conducere: Contract de mandat pentru perioada 01.04.2015- 31.03.2019; participarea la capitalul social al firmei: 17.029.184 acțiuni ALT.

NIȚU RIZEA GHEORGHE

Funcția detinută în cadrul societății este de Director General Executiv; termenul pentru care face parte din conducere: nedeterminat; relația pe baza căreia a fost numit în conducere: Director General 1990-1994, Manager General, Administrator unic 1994-1997, Președinte al Consiliului de Administrație din 1997– 2002, în perioada 2002-2007 a deținut funcția de Director General, iar din anul 2007-2015 funcția de Director General Executiv; participarea la capitalul social al firmei: 168.810 acțiuni ALT.

ALECU MIHAI

Funcția detinută în cadrul societății este de Director Tehnic; termenul pentru care face parte din conducere: nedeterminat; relația pe baza căreia a fost numit în conducere: Asistent Manager în perioda 2002-2006, în perioada 1990-2002 și din anul 2006 pană în prezent, a condus Direcția Tehnică; participarea la capitalul social al firmei: nu este cazul.

VEISA ALEXE

Funcția detinută în cadrul societății este de Director Producție; termenul pentru care face parte din conducere: nedeterminat; relația pe baza căreia a fost numit în conducere: Domnul Veisă Alexe a deținut funcția de Șef Departament RUAS din anul 2001 pană în anul 2008 iar din anul 2008 conduce Direcția Producție; participarea la capitalul social al firmei: 6.624 acțiuni ALT.

Altur S.A. în calitate de emitent cotat la Categoria a II a Bursei de Valori București, are permanent în vedere respectarea principiilor de guvernanță corporativă din Codul de Guvernanță Corporativă al BVB.

Capitalul social subscris și vărsat al societății este de 82.438.833,8 lei împărțit în 824.388.338 acțiuni comune, nominative, dematerializate cu o valoare nominală de 0,1 lei.

Societatea își desfășoară activitatea în conformitate cu prevederile legislației române.

Astfel principalele acte normative care guvernează activitatea societății sunt: Legea nr.31/1990 privind societățile comerciale cu modificările și completările ulterioare, Legea nr.297/2004 privind piața de capital cu modificările și completările ulterioare, Regulamentul CNVM nr.1/2006 privind emitenții și operațiunile cu valori mobiliare, Codul Bursei de Valori București.

Societatea are elaborat un Regulament de Guvernanță Corporativă care descrie principalele aspecte de guvernanță corporativă, document supus aprobării în Consiliul de Administrație și care este postat pe website-ul companiei www.altursa.ro.

În Regulamentul de guvernanță corporativă sunt definite structurile de guvernanță corporativă, funcțiile, competențele și responsabilitățile Consiliului de Administrație și ale conducerii executive, transparența, raportarea financiară, regimul informației corporative și responsabilitatea socială a societății pentru activitățile desfășurate.

În conformitate cu prevederile Actului Constitutiv, Altur S.A. este condusă în sistem unitar de un Consiliu de Administrație, care are competență generală pentru îndeplinirea cu succes a obiectului de activitate, cu excepția aspectelor care sunt în competența Adunării Generale a Acționarilor.

Consiliul de Administrație este compus din 5 membrii, care garantează eficiența capacității de supraveghere, analiza și evaluarea activității precum și tratamentul echitabil al acționarilor.

Membrii Consiliului de Administrație sunt aleși de Adunarea Generală a Acționarilor pe o perioadă de 4 ani. Societatea are un auditor financiar extern care și-a desfășurat activitatea în conformitate cu prevederile legale aplicabile și contractul încheiat în acest sens.

Pentru anul 2015, auditorul financiar extern este firma S.C. MICONT EXPERT S.R.L., aceasta a auditat situațiile financiar-contabile.

Altur S.A. respectă drepturile acționarilor asigurându-le acestora un tratament echitabil.Toți deținătorii de instrumente financiare emise de Altur S.A. Slatina, beneficiază de un tratament egal, iar societatea depune permanent eforturi susținute pentru a realiza o comunicare transparentă în vederea exercitării drepturilor într-o manieră echitabilă prin mijloacele proprii de care dispune.

Societatea a întocmit și publicat raportări periodice și continue, conform reglementărilor ASF (CNVM) și BVB incluzând situația financiară, performanța, proprietatea și conducerea, atât în massmedia cât și pe pagina web proprie.

Pentru Adunările Generale ale Acționarilor s-au publicat, pe site-ul societății, detalii privind desfășurarea acestora, convocările, materialele aferente ordinei de zi, formular de procură specială și formular de vot prin corespondență precum și procedurile de participare și cele de vot, care asigură desfășurarea eficientă a lucrărilor și care conferă dreptul oricărui acționar de a-și exprima liber opinia asupra problemelor aflate în dezbatere, hotărârile adoptate de acționari.

Pentru exercițiul financiar 2015 au fost postate pe site, informațiile privind , Raportul anual al Consiliului de Administrație și anexele aferente, Raportul semestrial, Raportările trimestriale și curente.

Consiliul de Administrație al Altur S.A. Slatina stabilește politica corporativă de diseminare a informațiilor, respectând legislația în vigoare coroborat cu Actul Constitutiv al societății, această politică garantând accesul egal la informație al acționarilor și altor investitori și nu permite abuzuri privind informațiile confidențiale.

Responsabilitatea socială corporativă reprezintă concentrarea atenției asupra impactului social și de mediu acționând ca o politică integrată în viața societății, influențând luarea deciziilor de zi cu zi, precum și acțiunile societății la toate nivelurile.

Altur S.A. acordă o atenție deosebită laturii educative, activităților sportive, culturale și spiritului umanitar,acest lucru implică pentru societate nu numai acordarea de suport financiar anumitor instituții dar și conlucrare pentru ca fiecare angajat,partener,acționar să fie tratat cu demnitate și respect.

Societatea se angajează să realizeze și să mențină cele mai înalte standarde în toate aspectele activității sale, iar activitatea Altur S.A. să se desfășoare în condiții de transparență, cu respectarea legislației în vigoare.

CAPITOLUL 2: EVALUAREA PERFORMANȚELOR PROFESIONALE LA “S.C. Altur S.A.”

2.1. Criteriile și procedurile de evaluare profesională a salariațiilor

În cadrul societății Altur S.A. procedura de evaluare a performanțelor profesionale se aplică fiecărui angajat, în raport cu cerințele postului, activitatea profesională fiind apreciată anual, prin evaluarea performanțelor profesionale individuale.

Perioada de evaluare este precedată de perioada evaluată, cuprinsă între 1 ianuarie și 31 decembrie a anului pentru care se face evaluarea. Astfel, perioada de evaluare este cuprinsă între 1 ianuarie și 28 februarie a anului următor perioadei evaluate.

Procedura de evaluare a performanțelor profesionale individuale nu se aplică în următoarele situații:

– persoanelor angajate ca debutanți, pentru care evaluarea se face după expirarea perioadei corespunzătoare stagiului de debutant;

– angajaților al căror contract individual de muncă este suspendat, potrivit legii, pentru care evaluarea se face la expirarea unui an de la reluarea activității;

– angajaților promovați într-o altă funcție de execuție sau într-o funcție de conducere, precum și celor angajați din afara unității, pentru care momentul de evaluare se stabilește de conducerea societății;

– angajaților aflați în concediu plătit pentru îngrijirea copiilor în vârstă de până la 2 ani, pentru care evaluarea se face la expirarea unui an de la data reluării activității;

– angajaților care nu au prestat activitate în ultimele 12 luni, fiind în concediu medical sau în concediu fără plată, acordat potrivit legii, pentru care momentul evaluării se stabilește de conducerea societății.

În cadru societății, evaluarea performanțelor profesionale individuale se realizează de către evaluator, calitatea de evaluator revenind:

a) persoanei care conduce sau coordonează compartimentul în cadrul căruia își desfășoară activitatea persoana cu funcție de execuție evaluată;

b) persoanei de conducere ierarhic superioară potrivit structurii organizatorice a unității, pentru persoanele de conducere.

Persoana căreia îi revine rolul de a se ocupa de evaluarea performanțelor ocupă un loc foarte important în întregul proces de evaluare deoarece ea poate exercită o influență semnificativă asupra rezultatele obținute. Pentru a obține rezultate corecte, transparente, evaluatorul trebuie să detină informații referitoare la: procedura de evaluare, obiectivele companiei, responsabilitătile postului fiecărui angajat evaluat, performanța angajaților precum și standardele clare în funcție de care se va nota performanța. Evaluatorul se situează pe o poziție centrală deoarece anumite caracteristici ale acestuia se pot transforma în elemente care îngreunează procesul de evaluare. Sexul, vârstă, nivelul educațional au constituit obiectul a numeroase studii care au pus în evidență influența pe care o exercită asupra aprecierii performanțelor. Așa cum arată Horia D. Pitariu, un individ care posedă capacitatea de a percepe comportamentul într-o manieră multidimensională este capabil de o activitate mai diferențiată de emitere a unor judecăți de valoare.

Criteriile de evaluare a performanțelor profesionale individuale specifice funcțiilor de execuție sunt următoarele:

– Pregătirea profesională;

– Respectarea și îndeplinirea sarcinilor de serviciu;

– Atenție;

– Organizare;

– Lucrul în echipă;

– Gradul de inplicare în eficientizarea activității zilnice;

– Respectarea normelor de protecție a muncii.

Rezultatele evaluării sunt consemnate în formularul de evaluare a performanțelor profesionale. Indiferent de metoda de evaluare aleasă, formularul de evaluare trebuie să conțină cel puțin următoarele informații:

– O secțiune cu informații despre angajat: numele angajatului, departamentul, denumirea postului, data angajării, data evaluării, data următoarei discuții de evaluare;

– O secțiune cu un sistem de notare și cu criteriile de evaluare folosite;

– O secțiune destinată obiectivelor stabilite pentru următoarea perioadă de evaluare; – O secțiune destinată planului de dezvoltare pentru perioada viitoare.

În fișele de evaluare, pentru fiecare criteriu, se redactează subcriterii pe baza caracteristicilor fiecărei meserii/post în parte. Fișele de evaluare se vor redacta de către Serviciul Resurse Umane.

Calificativul final al evaluării se stabilește pe baza notei finale, după cum urmează:

a) între 10,00 și 9,51 – excelent;

b) între 9,50 și 8,51 – foarte bine;

c) între 8,50 și 7,51 – bine;

d) între 7,50 și 6,51 – satisfăcător;

e) între 6,50 și 5,50 – nesatisfăcător.

Notarea criteriilor de evaluare a performanțelor profesionale individuale se face cu note de la 5,50 la 10, nota exprimând gradul de îndeplinire a respectivului criteriu. Pentru a obține nota corespunzătoare gradului de îndeplinire a criteriilor de evaluare se face media aritmetica a notelor acordate pentru îndeplinirea fiecărui criteriu de performanță;

Există posibilitatea realizării de contestații în legătură cu evaluarea performanței profesionale individuale. Acestea se depun în termen de 5 zile de la comunicarea rezultatului evaluării la secretariatul unității și se analizează de conducătorul ierarhic imediat superior. Rezultatul contestațiilor se comunică în termen de 5 zile de la depunerea acestora. Procesul de evaluare se încheie în momentul în care angajatul acceptă formularul final de evaluare.

Informații privind salariații si membrii organelor de administrație, conducere si supraveghere

– Administratorii societății au primit în cursul exercițiului financiar 2015 indemnizații în conformitate cu hotărârea AGA și prevederile Legii 31/ 1990.

– Conducerea executivă a fost salarizată conform Hotărârii Consiliului de Administrație.

– Nu există obligații contractuale cu privire la plata pensiilor către foștii directori și administratori.

– Nu au fost acordate credite directorilor și administratorilor in timpul exercițiului financiar 2015, cu excepția avansurilor pentru deplasări în interes de serviciu, justificate în termen legal.

– Nu există obligații de genul garanțiilor asumate de societate în numele directorilor și administratorilor.

Informații privind salariații

În cursul anului 2015 numărul de personal al societății a variat de la 671 la 01 ianuarie 2015 la 769 la 31 decembrie 2015. Motivele acestei variații au fost următoarele:

1. S-a desfăcut contractul de muncă la un număr de 100 de salariați, din care:

– încetare de drept a contractului de muncă 16 salariați, din care 13 pensionați, 3 prin încetarea contractului de muncă pe perioadă determinată;

– încetare din inițiativa salariatului 68 salariați, din care 48 prin acordul părților și 20 prin demisie;

– încetare din inițiativa societății 16 salariați, toți restructurați;

2. S-a suspendat contractul de muncă pentru îngrijirea copilului până la 2 ani la un număr de 3 salariați;

3. Au fost angajați 96 de salariați pentru meseriile deficitare;

4. Au reluat activitatea după suspendarea contractului de muncă pentru îngrijirea copilului până la 2 ani un număr de 4 salariați.

Numărul mediu de salariați aferent exercițiului financiar 2015 calculat în conformitate cu punctul 5.75. lit a) a fost de 640.

Numărul mediu de salariați aferent exercițiului financiar 2015 calculat în conformitate cu punctul 5.75. lit a) a variat de la 671 în luna ianuarie 2015 la 669 în luna decembrie 2015.

În cursul anului 2015 numărul de salariați cu contractul de muncă suspendat pentru îngrijirea copilului până la 2 ani a variat de la 5 la 01 ianuarie 2015 la 4 la 31 decembrie 2015.

Tabelul 2.1: Numărul mediu de salariați în cursul lunilor pentru anul 2015 pe categorii de personal*

Notă: nu sunt cuprinși salariații cu contractul de muncă suspendat pentru îngrijirea copilului până la 2 ani

Indemnizațiile acordate membrilor consiliului de administrație au fost în anul 2015 in suma de 184.780 lei. Cheltuielile cu salariile personalului aferente anului 2015 sunt în sumă de 16.046.758 lei, iar cele cu contribuțiile sociale în suma de 4.548.908 lei.

2.2. Precizări privind Evaluarea personalului pe anul 2015 la S.C. Altur. S.A.

Orice societate prin acțiunile pe care le efectuează are ca scop îmbunătățirea modului de lucru pentru a obține performanță maximă. Realizarea performanței se face prin intermendiul rezultatelor pozitive, care pot avea loc doar dacă personalul este repartizat pe un post corespunzător capacităților sale. Acest lucru poate fi stabilit ușor prin intermediul evaluării performanțelor personalului.

Evaluarea personalului

Evaluarea performanțelor profesionale reprezintă o problemă dificilă în managementul organizației. Atât formarea, salarizarea cât și promovarea se raportează la aceasta, fiind operații ce au loc în urma unei evaluări. Scopul evaluării este să soluționeze anumite probleme, ajutând la luarea deciziilor care afectează salariații, hotărâri care trebuie să aibă o bază obiectivă și corectă. Necesitatea acestei practici revine din nevoia exprimării și dimensionării obiectivelor, stabilirii abaterilor față de obiectivele stabilite și aplicării corecțiilor corespunzătoare, determinării de noi perspective și de modalități de perfecționare a personalului, micșorării riscurilor provocate de menținerea și promovarea unor persoane ce nu se pliază pe cerințele postului, o mai bună repartizare a salariaților pe posturile de muncă, o salarizare echitabilă, o creștere a capacității concurențiale a organizației. Evaluarea performanțelor permite companiei să ia decizii privind recompensarea performanței prin acordarea de bonusuri, alte recompense, creșteri salariale, promovări sau, uneori, concedieri pentru performanță nesatisfăcătoare. De asemenea, această activitate ajută organizația în procesele de selecție, training și dezvoltare a salariaților.

Este necesar ca evaluarea angajaților să fie realizată periodic și are ca scop aprecierea obiectivă a activității personalului, prin compararea gradului de îndeplinire a obiectivelor și criteriilor de evaluare stabilite pentru perioada respectivă cu rezultatele obținute în mod efectiv de fiecare angajat. Informațiile acumulate în urma evaluării folosesc la fixarea obiectivă a angajaților, repartizarea eficientă a personalului pe diferite posturi în funcție de abilitățile acestora, identificarea nevoilor de organizare a instruirii și perfecționării profesionale, la luarea deciziilor de personal precum promovarea, recompensarea sau sancționarea.

De-a lungul timpului, datorită necesității de a evalua personalul și performanța acestuia, au fost elaborate numeroase metode și tehnici de apreciere, iar rezultatele evaluării sunt influențate direct de calitatea metodelor și sistemelor de evaluare.

Criteriile după care se face evaluarea sunt diferite de la o poziție la alta. De exemplu, productivitatea muncii constituie un criteriu de evaluare atunci când într-un interval de timp definit rezultatul muncii prestate este concretizat într-un număr de produse. Acest exemplu întărește faptul că este necesar ca în baza fișei postului să fie fixate criteriile de evaluare. Aceste criterii stabilesc cadrul general pentru a fi asigurată concordanța dintre cerințele postului, calitățile angajatului și rezultatele muncii acestuia.

În funcție de scopul urmărit, metodele utilizate pentru evaluarea personalului sunt și ele diferite, dar în general vizează 3 aspecte principale:

– Calitatea muncii – aceasta este măsurată în funcție de două elemente esențiale: precizia și absența erorilor la produsul realizat;

– Datele personale – comportamentul persoanei în contextul activității de muncă;

– Aprecierile și evaluările periodice – sunt cel mai frecvent utilizate drept criteriu al eficienței profesionale

Evaluarea performanțelor profesionale din cadrul unei societăți se poate efectua prin două metode: subiectivă sau obiectivă.

În cadrul S.C. Altur S.A. Slatina evaluarea se face prin metoda subiectivă ce se bazează pe aprecierile și opiniile persoanelor din companie și constau în completarea periodică de către persoanele cu funcții de conducere a unor fise de evaluare standard.

O altă metodă de evaluare estea cea obiectivă unde sunt standardizate și permit evaluarea personalului în funcție de răspunsurile lor la întrebări sau probleme, fără a fi influențate de relația dintre angajat și evaluator. De cele mai multe ori, pentru a se evita subiectivitatea evaluatorului din cadrul organizației, se apeleaza la personal experimentat din exteriorul organizației. Însă această metoda de evaluare nu are loc în cadrul S.C. Altur S.A.

În procesul de evaluare, un prim pas este definirea scopului evaluării, în funcție de acesta se stabilește modalitatea de evaluare cea mai eficientă, după cum puteți observa în tabelul următor:

Tabelul 2.2: Scopul și modalitatea de evaluare

Evaluarea performanțelor personalului se face în scopul:

– cunoașterii de către salariați a punctelor slabe și tari din activitatea proprie în scopul îmbunătățirii performanțelor individuale;

– îmbunătățirii comunicării;

– dezvoltării resurselor umane prin progame adecvate de perfecționare profesională;

– dezvoltării carierei profesionale, stimulării personalului, rezolvării litigiilor legate de promovare, premiere și redistribuire;

– evaluării eficacității instruirii și formării profesionale.

Evaluarea se face în raport cu 8 criterii și cu indicatorii de performanță corespunzători acestora conținuți în “Fisa de Evaluarea a performanței și conduitei la locul de munca”-(Anexa), astfel aleși încât să reflecte cât mai bine performanțele profesionale ale personalului. Fiecărui criteriu de evaluare îi corespund mai mulți indicatori de performanță clar definiți și punctati în mod corespunzător, conform “Fișei de Evaluarea a performanței și conduitei la locul de munca”.

Sistemul de aplicare a evaluării performanțelor profesionale în cadru S.C. Altur S.A. are în vedere 8 criterii și indicatori corespunzători acestora după 5 standarde de performanță stabilite: excelent (10-9,51), foarte bine (9,50-8,51), bine (8,50-7,51), satisfăcător (7,50-6,51) și nesatisfăcător (6,50-5,50).

Cele 8 criterii de evaluare ale angajaților sunt următoarele:

1. Pregătirea profesională cu următorii indicatori de performanță:

– Se documentează permanent pentru cunoașterea exactă a prioritarilor din domeniul său de activitate;

– Cunoaște procedurile și metodele de lucru specifice postului;

– Lucrează eficient pe computer în funcție de cerințele postului, după caz.

2. Respectarea și îndeplinirea sarcinilor de serviciu cu următorii indicatori de performanță:

– Se adaptează cu ușurință la complexitatea munci;

– Îndeplinește sarcinile de lucru și aplică metode eficiente și precise;

– Respectă termenele de executare a lucrărilor;

– Respectă procedurile de transmitere a lucrărilor efectuate;

– Este responsabil pentru autenticitatea și calitatea lucrărilor efectuate.

3. Atenția la locul de muncă cu indicatorul de performanță:

– Manifestă atenție sporită în realizarea lucrărilor solicitate.

4. Comunicarea la locul de muncă cu următorii indicatori de performanță:

– Comunică eficient informațiile solicitate;

– Comunicarea cu conducătorii, colegii și terțe persoane;

– Explică clar, formulează clar solicitările de informații/lucrări.

5. Lucrul în echipă cu următorii indicatori de performanță:

– Contribuie pozitiv la desfăsurarea activitătii biroului / serviciului / secției;

– Acceptă lucrul în echipă, cooperează, își ajută colegii.

6. Organizarea la locul de muncă cu indicatorul de performanță:

– Își organizează și prioritizează eficient activitatea.

7. Gradul de implicare în eficientizarea activității zilnice cu indicatorul de performanță:

– Face sugestii de imbunătătire a activitătii pe care o desfășoară.

8. Respectarea normelor de protecție a muncii cu următorii indicatori de performanță:

– Menține ordine și curtenie la locul de muncă;

– Respectă cu strictețe programul de lucru impus și pauzele aferente acestuia;

– Respectă normele de protecția muncii;

– Poartă întotdeauna echipamentul de protecție (halat, căsca, bocanci). Întreține instrumentele / echipamentele de lucru conform documentației tehnice.

Tabelul 2.3: Notele obtinute de angajatii celor doua sectii pe criterii de evaluare

În urma studiul de caz efectuat în cadrul S.C. Altur S.A. Slatina am analizat evaluarea performanțelor profesionale a câte 10 angajați din cele două secții, și anume Secția Sculărie și Secția Mentenanță.

Între cele două secții nu există o diferență mare de nivel de performanță în urma evaluării. Se constată o mai bună pregătire profesională a personalului din cadrul Secției Mentenanță față de Secția Sculărie și aceasta se datorează și lipsei indicatorului “Lucrează eficient pe computer în funcție de cerințele postului” deoarece în Secția Mentenanță nu este necesară folosirea computerului și practic acest indicator dispare dn nota finală. Încă o diferență care se constată are loc în cadrul criteriului de evaluare “Gradul de implicare în eficientizarea activitătii zilnice” și este tot în favoarea Secției Mentenanță. Cele mai bune rezultate în ambele secții au avut loc în cadrul criteriului “Respectarea normelor de protecție a muncii”. În cadrul secției Sculărie cel mai slab criteriu de evaluare este “Pregatirea profesională”, iar în Secția Mentenanță “Gradul de implicare în eficientizarea activitătii zilnice” a abținut un rezultat mai mic.

Interpretarea rezultatelor evaluării

Șeful ierarhic al evaluatorului stabilește măsuri conform recomandărilor făcute de evaluator, astfel:

– pentru angajații care au obținut performanță excelentă propune participarea la cursuri de top și înscrierea în rezervă pentru promovare în funcții de conducere;

– pentru angajații care un obținut performantă foarte bună propune instruire periodică și promovare;

– pentru angajații care au obținut performanță bună propune participarea la cursuri de formare;

– pentru angajații care au obținut performanță satisfăcătoare propune participarea la cursuri de formare profesională și reevaluarea acestora;

– pentru angajații care au obținut performanță nesatisfăcătoare propune efectuarea unui interviu de reevaluare.

Definirea conceptelor cheie

– Evaluarea performantelor constă în estimarea gradului în care angajații își îndeplinesc sarcinile de serviciu.

– Criteriile de evaluare reprezintă nivelul dorit al performantelor;

– Indicatorul de performanță permite evidențierea gradului în care au fost îndeplinite activitățile. Indicatoarele de performanță stabilesc ce trebuie să facă un angajat și cât de bine.

Obiectivele Evaluării

– Familiarizarea cu procesul de evaluare a performanțelor profesionale și a comportamentului la locul de muncă a angajaților S.C. Altur S.A.

– Conștientizarea rolului, necesității și beneficiilor oferite de noul sistem de evaluare a performantei profesionale;

– Perfecționarea sistemului de instruire;

– Îmbunătățirea productivității muncii, a calității și a perfecționării competențelor profesionale.

Scopul Evaluării personalului S.C. Altur S.A.

– Identificarea necesităților de dezvoltare profesională;

– Reinstruirea angajaților ale căror rezultate sunt slabe.

Perioada evaluării

– Procesul de evaluare a performanțelor se va desfășura în perioada 18 ianuarie – 15 februarie 2016.

– Fișa de evaluare a performanței și conduitei la locul de muncă este individuală, datele personale și punctajul obținut de fiecare angajat în parte sunt confidențiale.

– Fișele de evaluare vor fi transmise Serviciului R.U.A.S. până pe data de 18.01.2016, în scopul centralizării datelor și realizării planurilor de îmbunătățire a activității angajaților S.C. Altur S.A.

– Planul de îmbunătățire a activității se va elabora în urma analizării propunerilor șefului direct și a șefului ierarhic superior.

Tabelul 2.4: Etapele și responsabilii de evaluare

Factori implicați în evaluare:

– Evaluatorul este persoana cu funcție de conducere din cadrul secției / formației unde își desfășoară activitatea persoana evaluată sau după caz, care coordonează activitatea angajatului evaluat, este șeful direct;

– Persoana care vizează evaluarea este șeful ierarhic superior;

– Persoana evaluată;

– Serviciul R.U.A.S. are rol de a oferi suport informațional și metodologic necesar tuturor factorilor implicați în procesul de evaluare a performanțelor profesionale.

Alcătuirea fișei de evaluare

Fișa de evaluare s-a întocmit pentru fiecare grupă de posturi / post în parte; este compusă din 5 secțiuni:

– Prima secțiune conține date de identificare ale angajatului evaluat.

– A doua conține chestionarul de evaluare propriu-zis compus din criteriul de evaluare, indicatorul de performantă și punctajul.

– Secțiunea care conține observațiile, detalierea activității evaluatului care au avut ca rezultat îmbunătățirea activității, precum și eventualele argumente contestatoare ale evaluatului legate de modul de evaluare.

– Secțiunea a 4-a conține datele de identificare ale șefului direct precum și datele de identificare ale șefului ierarhic superior și propunerile acestora vis-a-vis de îmbunătățirea activității evaluatului (de ex.: propuneri de reorganizare a activității fiecărui angajat evaluat, propuneri de transfer, de promovare sau retrogradare din funcție).

– Ultima secțiune conține data și semnătura evaluatului, în urma căruia acesta a luat la cunoștință punctajul obținut pentru fiecare indicator de performantă.

Sistemul de notare

– Fiecare evaluator (șef direct) este obligat să noteze fiecare indicator de performanță cu note cuprinse între 10,00 și 5,50.

– Pentru o imagine cât mai reală a evaluării, se recomandă ca angajații să primească punctaj diferit (mergând până la diferențe de sutimi).

– Spațiile libere (căsuțele) nu se bifează, ele se completează cu nota care se încadrează în intervalul corespunzător calificativului E, FB, B, S, NS (Excelent, Foarte Bine, Bine, Satisfăcător, Nesatisfăcător).

Atenție! Calificativul «E» înseamnă că lucram cu «genii»

E (Excelent) Angajații care vor primi punctaj cuprins între 10,00 – 9.51 trebuie să îndeplinească următoarele trăsături:

– Angajatul este foarte indicat pentru lucrări care presupun adaptare la situații noi;

– Participă la reglarea utilajelor din secția unde își desfășoară activitatea;

– Îndrumă noii angajați în obținerea celor mai bune rezultate în muncă;

– Desfășoară activități de întrajutorare a angajaților care întâmpină probleme în activitate.

FB (Foarte Bine) Angajații care vor primi punctaj cuprins între 9.50 – 8,51 trebuie să îndeplinească următoarele trăsături:

– Angajatul este indicat pentru o muncă care presupune utilizarea deprinderilor acumulate (rutinieră)

– Obține rezultate bune la activități repetitive;

– Face propuneri de îmbunătățire a procesului de producție doar în situația în care îi este afectată vizibil cantitatea / calitatea produselor / lucrărilor realizate zilnic, deși are o experiență vastă (vechime > 5 ani).

B (Bine) Angajații care vor primi punctaj cuprins între 8.50 – 7,51 trebuie să îndeplinească următoarele trăsături:

– Angajatul este indicat pentru activități care nu impun un termen scurt de finalizare;

– Respectă calitatea produselor / lucrărilor pe care le furnizează, dar se întâmplă deseori să nu respecte termenul de livrare.

S (Satisfăcător) Angajații care vor primi punctaj cuprins între 7.50 – 6,51 trebuie să îndeplinească următoarele trăsături:

– Angajatul este neindicat pentru activități care presupun, grad de dificultate mediu;

– Poate avea vechime în muncă mai mica de 1 an;

– Solicita uneori asistentă din partea colegilor;

– Nu face niciodată propuneri de îmbunătățire a activității, deși este afectata direct cantitatea / calitatea produselor lucrărilor efectuate zilnic.

NS (Nesatisfăcător) Angajații care vor primi punctaj cuprins între 6.50 – 5,50 trebuie să îndeplinească următoarele trăsături:

– Angajatul este absolut neindicat pentru activitatea pe care o desfășoară;

– Prezintă probleme de integrare la locul de munca;

– Nu își dezvoltă relațiile sociale cu colegii, prezintă dificultăți în exprimarea situațiilor care îngreunează procesul de producție.

Completarea fișei de evaluare

Completarea se face de către evaluator, care apreciază nivelul de realizare a obiectivelor și nivelul de manifestare a criteriilor de evaluare, propune calificativul de evaluare. Evaluatorul poate anexa diferite documente drept confirmare a celor menționate în fișa de evaluare.

Feedback-ul

Reprezintă o discuție, un schimb de informații dintre șeful direct și evaluat privind rezultatele evaluării. În timpul feedback-ului se discută obiectivele și indicatorii de performantă pentru anul următor, precum și necesitățile de dezvoltare profesională. Feed-backul performanței este o procedură informațională prin care angajatul este ajutat să cunoască ceea ce este necesar să modifice pentru a realiza performanțe superioare în viitor.

Feed-backul performanței cunoaște două stadii: cel al interviului din timpul evaluării, în care evaluatorul îl informează pe evaluat de greșelile efectuate sau de ceea ce a realizat incorect în activitatea desfășurată de el, și cel al precizării soluțiilor prin care angajatul să-și crească performanțele personale.

Dacă în primul stadiu, angajatul ar trebui să înțeleagă cauzele care au dus la un anumit rezultat al evaluării și după ce criterii s-a efectuat procedura, în al doilea stadiu trebuie explicitate metodele, tehnicile și, eventual, programul de formare necesar pentru îmbunătățirea performanțelor. Discutarea problemelor cu persoana evaluată poate părea delicată la nivel comunicațional, însă în lipsa reliefării punctellor slabe, angajatul nu va fi niciodată conștient că are anumite minusuri și nu-și va schimba modul de a performa.

Procedura de contestare a rezultatelor evaluării

– Eventuala contestație se va găsi scrisă la rubrica destinată «Eventuale argumente contestatoare»

– Prima etapă reprezintă solicitarea revizuirii calificativului de evaluare și oferirea de argumente, ce se consemnează în fișa de evaluare la rubrica «Eventuale argumente contestatoare»

– Dacă persoana care vizează evaluarea consideră că argumentele oferite nu sunt relevante, poate decide asupra repetării procedurii de evaluare.

– În această situație, un rol definitiv îl va avea șeful ierarhic superior.

Tabelul 2.5: Exemplu de evaluare

2.3. Analiza rezultatelor – Evaluare S.C. Altur S.A.

Au fost evaluați 640 de angajați ai societății S.C. Altur S,A, Slatina. Punctajul a fost acordat diferențiat și argumentat.

Figura 2.1: Punctajul evaluării în ultimii trei ani (S.C. Altur S.A.)

Prin această evaluare s-a urmărit crearea unei imagini cât mai reală asupra gradului de împlinire al sarcinilor, al nivelului de performanță la care se situează fiecare angajat și implicit îmbunătățirea sistemului de instruire și creșterea calității rezultatelor muncii fiecărui angajat.

Toți angajații au luat la cunoștință punctajul obținut, fără nici o contestație. La fel și șefii ierarhici superiori.

La nivelul întregii fabrici punctajul obținut pe fiecare scală în parte este:

Figura 2.2: Punctajul obținut pe fiecare scală în parte (S.C. Altur S.A.)

PF = pregătirea profesională;

Sarcini = respectarea și împlinirea sarcinilor de serviciu;

Eficiența = gradul de implicare în eficientizarea activității zilnice;

PM SU = respectarea normelor de protecție a municii.

Cel mai mic punctaj s-a obținut la scala “Eficientă” (8,73), ceea ce se poate traduce prin faptul că:

– nu se fac sugestii de îmbunătățire a activității, nu se fac propuneri de îmbunătățire a utilajelor necorespunzătoare d.p.d.v. al randamentului și nu propun măsuri corective;

– rareori se implică în identificarea și în rezolvarea problemelor care apar în procesul tehnologic;

– există situații când nu se îndeplinește norma de lucru sau nu răspund de calitatea lucrărilor / pieselor afectuate;

– rareori adoptă măsuri de urgență;

– vârsta înaintată determină o atitudine negativistă asupra lucrului de ansamblu.

Figura 2.3: Timp pierdut cu respectarea normelor de protecție a municii (S.C. Altur S.A.)

Conform rezultatului obținut la scala “Respectarea cu strictețe a programului de lucru impus și pauzele aferente acestuia”, rezultă următoarele:

-într-o zi, există 7% situații în care nu se respectă cu strictețe programul de lucru impus și pauzele aferente acestuia (se pierd circa 37 de minute/salariat într-o lună din timpul productiv).

Pentru reducerea acestui timp pierdut propunem respectarea obiectivelor anuale / lunare stabilite pe fiecare echipă în parte.

O altă cauză care a determinat scăderea punctajului la scala PM și SU este punctajul de la itemul “Mentine ordine și curățenie la locul de muncă”, acesta este 9,15; astfel propunem realizarea unui program de instruire care să aibă ca scop conștientizarea menținerii curățeniei și ordinii la locul de muncă.

Printre cei cu punctaj mare la acest item se număra: Departamentul de Calitate (9,90), atelierul Matrițerie (9,39) și o parte din Turnătorie (9,20), aceștia lucrează frecvent organizat,

disciplinat, conform mediilor acordate de evaluator. Printre cei cu punctaj scăzut se număra: manipulatorii ȚȚ, podiști, operatori demaselotare, operatori debitare bare și topitori.

– media la itemul “Respecta normele de PM și SU” este 9,35, ceea ce înseamnă că există 6,5% cazuri/zi să se întâmple un incident de muncă (eveniment legat de munca care a generat sau ar fi putut să genereze o rănire sau o îmbolnăvire profesională, incidental de muncă poate cauza accidental de muncă).

– media la itemul “Poarta întotdeauna echipamentul de protective” este 9,36, ceea ce înseamnă că există 6,4% cazuri/zi în care nu se poartă echipamentul de protective și nu întrețin corespunzător instrumentele de lucru.

Conform rezultatului de la scala “Atentie”, există 9,4% cazuri/zi când angajații evaluați sunt neatenți la locul de muncă, fapt care determină creșterea numărului de rebut.

Conform rezultatului de la scala “Respectarea și îndeplinirea sarcinilor de serviciu”, există 8,8% cazuri/zi când nu se respectă / îndeplinește norma de lucru, normele de calitate ale pieselor prefabricate și nu utilizează corect utilajele și instrumentele din dotare.

Rezultatul cel mai mare este obținut la scala “Lucrul în echipă” (9,36), însă trebuie specificat faptul că lucrul în echipă este specific doar în secțiile Mentenanță și Sculărie, în restul secțiilor predomină munca în serie.

Media celorlalte scale (pregătirea profesională, îndeplinirea sarcinilor, atenție, comunicare și organizare) este 9,09.

În tabelele de mai jos se observă distribuția notelor pe fiecare scală în parte, modul în care s-au acordat note, se observă evoluția notelor (de la cea mai mică valoare acordată pentru fiecare evaluat în parte, la cea mai mare valoare și frecvență de apariție a acestora).

Tabelul 2.6: Puctaj pregătirea profesională

Figura 2.4: Puctaj grafic pregătirea profesională (S.C. Altur S.A.)

Pregătirea profesională face parte alături de alte activități dintr-un proces amplu și de durată și anume educația permanentă.

Educația permanentă se desfășoară pe întreg parcursul vieții active și reunește toate formele de instruire în vederea exercitatii în bune condiții a unei activități profesionale. Ea are ca obiective:

– optimizarea condițiilor de participare a oamenilor la progresul științific și tehnic;

– diminuarea inegalităților în pregătire;

– prelungirea vârstei active;

– creșterea posibilităților de adaptare la noile condiții ale activității profesionale;

– crearea condițiilor de creștere a randamentului în muncă;

– dezvoltarea individuală a personalității prin muncă eficientă;

– creșterea calității vieții și a satisfacției profesionale.

Pregătirea profesională este un proces de învățare/ instruire prin care persoanele dobândesc noi cunoștințe teoretice și practice precum și abilități și tehnici care să le facă munca mai eficientă.

Tabelul 2.7: Punctaj îndeplinirea sarcinilor

Figura 2.5: Punctaj grafic îndeplinirea sarcinilor (S.C. Altur S.A.)

Fiecare angajat are propriul stil de lucru și o modalitate personală de raportare la sarcinile pe care le are de îndeplinit la locul de muncă. În același timp, fiecare individ în parte are propriul sistem de valori vis-a-vis de jobul pe care îl are sau și-ar dori să-I aibă. În acest sens, percepția față de muncă în sine diferă de la o persoană la cealaltă și de asemenea nivelul de implicare în îndeplinirea sarcinilor este diferit.

Există o anumită categorie de angajați pentru care caracteristicile sarcinilor pe care le au de îndeplinit reprezintă ceea ce este primordial din punct de vedere profesional. Această tipologie este caracterizată prin nevoia de a face ceea ce le place și le oferă satisfacție profesională, cu multă pasiune, entuziasm și implicare și fiind dominate de dorința de a se dezvolta profesional cât mai mult.

Tabelul 2.8: Punctaj atenție

Figura 2.6: Punctaj grafic atenție (S.C. Altur S.A.)

Atenția este un atribut al celorlalte procese psihice. Dacă se asociază cu percepția, atunci aceasta va fi mai clară, precisă și completă. Dacă se asociază cu memoria, atunci aceasta va fi mai bogată, fidelă, trainică. Dacă se asociază cu gândirea și imaginația, atunci acestea vor fi mai eficiente, profunde și creatoare.

Atenția este necesară , este o condiție a reflectării conștiente eficiente, este un proces psihic, dar și un proces de cunoaștere.

Tabelul 2.9: Punctaj comunicare

Figura 2.7: Punctaj grafic comunicare (S.C. Altur S.A.)

La locul de muncă, fenomenul comunicării trebuie studiat ca relație interumana, ca o formă specifică de interacțiune. Orice activitate pe care o desfășurăm presupune schimbul de informații, adică procese și relații de comunicare.

Pe de altă parte, comunicarea înseamnă și ascultare. Superiorul trebuie să fie dispus să-i asculte pe cei din jurul sau. De asemenea, el trebuie să fie capabil să înțeleagă mesajele care i se transmit și să ofere feed-back-uri. Este important pentru un angajat ca în momentul în care primește o sarcină să i se ofere explicații, iar în momentul în care o îndeplinește, superiorul său trebuie să aibă timpul necesar pentru a discuta pe baza ei.

Tabelul 2.10: Punctaj organizare

Figura 2.8: Punctaj grafic organizare (S.C. Altur S.A.)

Organizarea muncii implică toate laturile procesului de muncă. Ea are în vedere atât optimizarea relațiilor dintre om, pe de o parte, și mijloacele de muncă, pe de altă parte direcția în care sunt chemate să acționeze cu precădere științele economice și tehnologice cât și perfecționarea relațiilor dintre oameni în cadrul acestui proces, care nu poate fi decât social, conștient, subsumat unei anumite finalități (scop). Organizarea muncii este prin excelentă o operă umană. Ea este nedespărțită de ordine, gândită și înfăptuită în considerarea unor scopuri prealabil determinate.

Organizarea muncii pune serioase probleme care țin de convingerea, afectivitatea, voința omului, de conștiința sa. Nu putem concepe organizarea muncii fără o anumită ordine și disciplină, fără respectarea unor norme, în sensul cel mai larg al cuvântului, și în special, al unor norme juridice.

Tabelul 2.11: Punctaj lucrul in echipă

Echipa – conform definiției din DEX – reprezintă un grup de oameni care, sub îndrumarea unui șef, îndeplinesc în același timp o muncă sau o acțiune comună. Pentru ca echipa să funcționeze corespunzător trebuie să reunească persoane care au trăsături complementare și în același timp un scop comun.

Figura 2.9: Punctaj grafic lucrul in echipă (S.C. Altur S.A.)

Caracteristicile unei echipe performante:

Figura 2.10: Caracteristicile unei echipe performante

Asupra căror factori trebuie să ne concentrăm pentru a avea succes:

– Simțul scopului: Viziune comună asupra perspectivelor și obiectivelor. Accent puternic pe rezultate, simț al priorităților, claritate în decizii;

– Comunicare deschisă: Oamenii își exprimă gândurile și sentimentele, conflictul nu este ascuns și este rezolvat . Oamenii ascultă cu atenție;

– Încredere și respect reciproc: Oamenii se apreciază și susțin reciproc. Își spun adevărul și oferă un feed-back sincer;

– Conducere împărțită: Diverși membrii ai echipei își asumă conducerea, în funcție de sarcina curentă și de nevoia echipei. Liderul formal are rolul de supraveghetor și mentor al echipei;

– Modalități de lucru eficiente: Echipa știe cum să adune, organizeze și evalueze informația. Oamenii încurajează creativitatea, inovația și asumarea riscurilor. Se fac planuri corespunzător;

– Câștig din diferențe: Echipa optimizează capacitățile, cunoștințele și punctele tari pe care le au membrii. Se caută diferite puncte de vedere și se folosesc și persoane din afara echipei;

– Flexibilitate și adaptabilitate: Oamenii văd diverse ocazii ca șanse. Se împart responsabilitățile și se dorește o îmbunătățire continuă;

– Învățare continuă: Membrii echipei încurajează întrebările incommode și penetrante, învață din experiențe și greșeli și încurajează creșterea și dezvoltarea altor membrii ai echipei.

Tabelul 2.12: Punctaj eficientă

Figura 2.11: Punctaj grad de implicare (S.C. Altur S.A.)

În sensul sau cel mai cuprinzător, organizarea muncii constă în proiectarea, alegerea și transpunerea în practică-în cadrul unei structuri determinate-a unui ansamblu de metode și forme de activitate, care au ca scop valorificarea cu eficientă maximă a potențialului material și uman, altfel spus, obținerea unor rezultate de o valoare cât mai ridicată, cu investiții cât mai reduse de materiale, energie și timp, precum și realizarea condițiilor optime pentru afirmarea forțelor creatoare ale omului, pentru dezvoltarea deplină a personalității lui.

Tabelul 2.13: Punctaj PM și SU

Figura 2.12: Punctaj grafic de respectare a normelor P.M. și S.U. (S.C. Altur S.A.)

Majoritatea angajaților S.C Altur S.A. au obținut punctaj mediu (9,00 – 8,50) ceea ce înseamnă că, raportat la specificul muncii, este un procentaj foarte bun, care în timp duce la creșterea producției și a calității acesteia.

Acești angajați îndeplinesc următoarele trăsături:

– sunt indicate pentru o muncă care presupune utilizarea deprinderilor acumulate;

– obțin rezultate bune la activități repetitive (specifică muncii în serie);

– fac propuneri de îmbunătățire a procesului de producție doar în situația în care le este afectată vizibil cantitatea / calitatea produselor / lucrărilor efectuate zilnic, (vârsta medie = 43 de ani; vechime medie = 23 de ani).

Tabelul 2.14: Media vechimei în muncă

Vechimea în muncă nu influențează semnificativ nivelul de atenție al angajaților.

Figura 2.13: Procentul evaluării obținut în funcție de notă (S.C. Altur S.A.)

Rezultatele evaluării nu trebuiesc generalizate, ci corelate cu specificul muncii și cultura echipei din care face parte fiecare angajat evaluat, în același timp individualizate pe fiecare scală în parte pentru atingerea obiectivului de creștere și îmbunătățire a calității produselor fabricate.

Media generală a angajaților care lucrează în secție este de 9,06. Aproximativ 11% au obținut punctaj mai mic de 8,00, acești angajați au nevoie de o supervizare mai atentă și de o instruire centrată pe obiective clare.

Angajații S.C. Altur S.A. nu au avut contestații în ceea ce privește notarea, considerând că pentru a avea o imagine cât mai clară a performanței angajaților ar trebui realizate evaluări anuale.

2.4. Concluzii și măsuri în urma evaluării performanțelor angajaților S.C. Altur S.A.

În urma evaluării s-au realizat următoarele transferuri:

– 6 prelucrători prin așchiere din secția prelucrări mecanice au fost direcționați ca operatori pe mașini cu comandă numerică, astfel:

Tabelul 2.15: Personal transferat în urma evaluării

Acești prelucrători prin așchiere au obținut punctaje scăzute la: respectarea fișei de operații, punerea în practică a instructajelor, respectarea sarcinilor de serviciu, comunicare eficientă și transmiterea clară a informațiilor către șeful direct, în schimb au obținut un punctaj mare la scala atenție, aptitudine absolut necesară pentru lucrul cu mașina cu comandă numerică.

– Un angajat din Atelierul TSP a fost transferat în secția Mentenanță M.P.M. (Alex Radu, cu un punctaj de 9,20);

– Șeful Atelierului TSP propune să fie promovați ca Maiștrii, șefii de echipă: Danciu Iulian, Mărculescu Andrei și Mihai Claudiu, datorită faptului că dețin competențe profesionale necesare practicării meseriei de maistru.

Alte măsuri care au fost propuse sunt:

– Implementarea unor metode de creștere a eficienței profesionale a angajaților care au obținut punctaje mici, astfel:

Punctaj <5,50 penalizare cu 0,5% din salariul NET pe o perioadă de 5 luni consecutive;

Punctaj <6,50 penalizare cu 0,5% din salariul NET pe o perioadă de 3 luni consecutive;

Punctaj <7,50 penalizare pe o lună cu 0,5% din salariul NET.

– Pentru a îmbunătăți activitatea fabricii, maiștrii propun implicarea lor în procesul de selecție al candidaților care solicită un post în fabrică;

– Realizarea unor programe de instruire cu tema importanța muncii, atenția și concentrarea, care să aibă ca scop conștientizarea efectelor acțiunilor fiecăruia dintre noi.

CONCLUZII

Evaluarea performanțelor resurselor umane este un proces important și indispensabil oricărei companii. Evaluarea performantelor este utilă în determinarea calității cu care un angajat a realizat anumite activități în organizație, dar și pentru stabilirea rolului pe care l-a avut în evoluția companiei. Procesul evaluării oferă o imagine clară asupra modului în care decurg lucrurile într-o companie, și de asemenea oferă sprijin managerilor în adoptarea deciziilor privind personalul.

Altur S.A. este o companie solidă, care acordă importanța cuvenită procesului de evaluare a performanțelor resurselor umane care activează în cadrul acesteia. Compania este conștientă de faptul că succesul pe piață depinde, în primul rând, de competența resurselor umane și de calitatea activității despuse de acestea.

Evaluarea resurselor umane se face după criterii bine stabilite, în vederea cunoașterii situației din interiorul companiei. De asemenea, evaluarea este realizată după un mecanism dat, responsabilitățile acestui proces revenind mai multor persoane. Evaluarea se realizează o dată pe an.

Putem spune că activitatea economică nu produce numai bunuri și servicii, ci poate să modeleze și persoanele pentru că poate oferi societății oameni capabili să-și asume responsabilități, cu un înalt grad de satisfacție profesională, cu capacități fizice, intelectuale și morale dezvoltate, conștienți de contribuția lor socială, sau dimpotrivă, oameni incapabili fizic și psihic, neidentificați în munca lor, cu sentimentul nerealizării sociale și profesionale, căutând repere exterioare, care in anumite cazuri pot duce la dezumanizarea ființei umane. Astfel, firma trebuie să contribuie la construirea unei vieți echilibrate și să nu aleagă profitul economic în detrimentul omului, vieții sociale, mediului ambiant. În funcție de rezultatele procesului de evaluare, Altur S.A. se ocupă de angajații săi, fie promovându-i, motivându-i din punct de vedere financiar, oferindule diverse cursuri de instruire sau de perfecționare profesională etc.

Evaluarea personalului din cadrul S.C. Altur S.A. a urmărit mai multe dimensiuni și anume:

– investigarea factorilor de satisfacție, respectiv de insatisfacție în muncă;

– cunoașterea de către salariați a punctelor slabe și tari din activitatea proprie în scopul îmbunătățirii performanțelor individuale;

– îmbunătățirea comunicării;

– dezvoltarea resurselor umane prin programe adecvate de perfecționare profesională;

– dezvoltarea carierei profesionale, stimulării personalului, rezolvării litigiilor legate de promovare, premiere și redistribuire;

– evaluarea eficacității instruirii și formării profesionale.

Evaluarea a fost făcută în raport cu 8 criterii și cu indicatorii de performanță corespunzători acestora conținuți în “Fisa de Evaluarea a performanței și conduitei la locul de munca”-(Anexa), astfel aleși încât să reflecte cât mai bine performanțele profesionale ale personalului. Fiecărui criteriu de evaluare îi corespund mai mulți indicatori de performantă clar definiți și punctati în mod corespunzător, conform “Fisei de Evaluarea a performanței și conduitei la locul de munca”.

S-a constatat că, în general, satisfacția în muncă depinde atât de caracteristicile individului cât și de ale postului. Satisfacția influențează performanța prin trei forme vizibile în activitatea angajatului: productivitate:, loialitate și inovație.

Angajații S.C. Altur S.A. au specificat în categoria factorilor stării de satisfacție următoarele:

– acumularea de cunoștințe și perspectivele de dezvoltare profesională;

– realizarea sarcinilor de lucru în timp util și la calitatea corespunzătoare;

– obținerea aprecierii din partea colegilor, respectiv a conducerii;

– relațiile interpersonale stabilite în colectiv, latura umană a activității;

– mediul de lucru;

– acordarea încrederii de către conducere;

– sentimentul de a fi util.

Printre factorii stării de insatisfacție se regăsesc:

– gradul insuficient de încărcare cu sarcini de lucru;

– deficiențe în procesul de comunicare cu managerul firmei;

– lipsa unei recunoașteri a muncii din partea clienților;

– sentimentul de nemulțumire;

– lipsa de apreciere din partea colegilor / managerului sau evaluarea injustă;

– lipsa timpului liber în cursul săptămânii;

– remunerația scăzută.

Atașamentul față de firmă este în mare parte proporțional cu măsura în care aceasta răspunde necesităților angajaților și cu modul în care angajatii percep relația lor cu organizația. Factorii stării de insatisfacție pot deveni, prin acumulare, factori de motivare a luării deciziei de cautare a unui nou loc de munca, tot la fel precum menținerea balanței în favoarea factorilor de satisfacție și menținerea atașamentului față de firmă.

Pentru ca o firmă să-și îndeplinească obiectivele și scopurile propuse trebuie ca performanța individuală a membrilor acesteia să fie cât mai ridicată. Performanța individuală depinde de gradul de implicare în muncă, perfecționarea și instruirea angajaților, precum și de capacitatea lor de a rezolva sarcinile de serviciu.

Pentru evoluția firmei sunt esențiale atragerea și menținerea unor angajați performanți. Aceasta se realizează în interacțiunea dintre aptitudinile și dorința de dezvoltare a carierei angajaților, pe de-o parte, și experiența furnizată de firmă, pe de altă parte. Ca aspirație generală a angajaților S.C. Altur S.A. este menționată aceea de a deveni buni profesioniști, la care se adaugă obținerea unui statut superior, a unei cariere, obținerea unor atestate de specialitate.

Pornind de la ideea că managerul este persoana cea mai autorizată să evalueze în mod realist și obiectiv performanțele subordonaților, s-a urmărit modul în care fiecare membru al Consiliului de Administrație apreciază performanțele fiecărui angajat, competența profesională și disciplina în muncă, integrarea în postul pe care aceștia îl dețin și potențialul lor de autodezvoltare. Rezultatele sunt prezentate în fișele individuale de evaluare împreună cu rezultatele autoevaluării.

Trebuie menționat faptul că au existat situații în care evaluatorii, fie că au fost membrii ai Consiliului de Administrație, fie colegi, nu s-au putut pronunța asupra unor angajați datorită timpului scurs între momentul angajării și cel al evaluării.

Feedback-ul este o parte ulterioară procesului de evaluare, având la rândul ei o importanță majoră. Reprezintă o discuție, un schimb de informații dintre șeful direct și evaluat privind rezultatele evaluării. În timpul feedback-ului se discută obiectivele și indicatorii de performanță pentru anul următor, precum și necesitățile de dezvoltare profesională.

În final apreciem că prin studiul acesta am reușit să arăt că în cadrul societății S.C. Altur S.A. evaluarea performanțelor profesionale este o practică foarte importantă, compania urmărind progresul prin dezvoltarea resurselor umane.

BIBLIOGRAFIE

Lucrări consultate:

1. Asandei Mihaela, Ionescu Elena, Formarea profesională a personalului, Tribuna economică, pp.33-34, 2009.

2. Bocean, Claudiu, Managementul performantelor personalului. In: Tribuna economică, 2009.

3. Daniels, Aubrey C, Managementul performantei: strategii de obtinere a rezultatelor maxime de la angajati. Bucuresti: Polirom, 2007.

4. Foriș, Tiberiu, Managementul resurselor umane, Editura Universității Transilvania din Brașov 2010.

5. Mathis, Robert L., Jackson, John H. Human Resource Management, 1994 .

Surse de documentare electronice:

1. http://www.altursa.ro

2.http://www.altursa.ro/comunicate/v.php?fisier=-Raport__Anual_-2015.pdf&numar=506

3. http://www.altursa.ro/comunicate/v.php?fisier=-Situatii_financiare_IFRS_la_31-12-2015.pdf&numar=492

4. http://www.altursa.ro/comunicate/index.php

5. http://psihoselect.ro/performanta-si-evaluarea-in-companie-bonus-fisa-evaluare-reprezentant-vanzari/

6. http://www.training-vanzari.ro/wp-content/uploads/2009/08/managementulechipei.pdf

7. https://dexonline.ro

Alte surse:

1. Informații procurate din cadrul S.C. Altur S.A.

ANEXE