. Evaluarea Performantelor Profesionale In Administratia Publica Locala din Romania

Introducere

Evaluarea performanțelor profesionale este o temă de actualitate în România și datorită faptului că până în 1989 această activitate se rezuma în majoritatea organizațiilor, la o caracterizare superficială a angajaților, la baza ei neexistând criterii reale de performanță. Experiența țărilor dezvoltate arată că, deși există încă multe aspecte controversate legate de evaluare, aceasta rămâne o chestiune fundamentală a eficacității manageriale. În prezent, eșecul sistemelor de evaluare țin de două motive: ori se așteaptă prea multe rezultate de la ele, ori nu există încredere în beneficiile ce le pot produce. De asemenea, prezentul sistem de evaluare a performanțelor funcționarilor publici se vrea să aprecieze și să coreleze obiectiv activitatea depusă de aceștia, să asigure un sistem motivațional prin recompensarea celor cu rezultate deosebite, precum și să identifice necesitățile de instruire. Dacă în trecut evaluarea performanței constituia o activitate bazată în principal pe intuiție și bun-simț, provocările evaluării moderne impun dezvoltarea bazei științifice a acesteia, precum și transformarea treptată a evaluării performanței dintr-o activitate, adesea formală sau administrativă, cu metodologii improvizate într-o activitate conștientizată, deosebit de importantă a managementului resurselor umane.

Aprecierea personalului ar trebui să se transforme în una de eficacitate practică, deoarece în linii generale, informațiile de pe urma evaluării servesc la fixarea obiectivă a salariilor, repartiția adecvată pe post și la organizarea instruirii și perfecționării profesionale. Acțiunile periodice de evaluare a modului de îndeplinire a atribuțiilor de serviciu, îl determină pe angajat să conștientizeze importanța calității prestației sale în organizație prin feedback-ul oferit, iar pe conducătorii organizației au la dispoziție o radiografie a nivelului de performanță generală a subordonaților.

În alcătuirea lucrării de față am pornit de la premisa expusă de Gerald Cole: deși admitem că evaluarea performanțelor profesionale ale resursei umane constituie o activitate legitimă în cadrul organizației, există dificultăți de acuratețe și echitate în desfășurarea procesului. Astfel, prin lucrarea de față am încercat să realizez un studiu referitor la evaluarea performanțelor și aspectele ce țin de aceasta, făcând abstracție de metodele și tehnicile de evaluare a performanțelor profesionale ale resursei umane – aceste metode și tehnici sunt numeroase și își găsesc utilitatea atunci când se pune problema efectuării unei cercetări asupra combinației optime pentru o organizație între metode și tehnici speciale. Ceea ce m-a preocupat personal în această lucrare este opinia și percepția funcționarilor publici vis-a-vis de elementele din procesul de evaluare a performanțelor profesionale în sectorul public, o statistică a percepțiilor și nevoile lor în funcție de backgroud-ul fiecăruia.

1. Evaluarea performanțelor resursei umane

1.1. Tipuri de evaluări ale resursei umane

Evaluarea resursei umane presupune măsurarea a două tipuri de caracteristici: umane și profesionale. Fiecărei caracteristici îi corespund anumite criterii; astfel, pentru prima categorie exemple reprezentative sunt calitatea relațiilor interumane, motivarea, aptitudinile de comunicare, capacitatea de leadership, iar pentru a doua categorie criteriile aferente pot fi competența, spiritul de inițiativă, creativitatea, capacitatea organizatorică sau de decizie.

În lucrarea Managementul Resurselor Umane, Constantin Ticu-Dumitrescu clasifică în trei moduri activitatea de evaluare a resursei umane:

evaluarea calității activității profesionale – aprecierea muncii angajatului respectiv sau măsura în care el se achită de sarcinile ce-i sunt atribuite în fișa postului;

evaluarea competențelor și cunoștințelor profesionale – de regulă se realizează la angajare, ca parte a examenului de selecție profesională, dar și după angajare, în special pentru personalul unei organizații ce evoluează / domeniu ce suferă modificări semnificative;

evaluarea aptitudinilor legate de activitatea profesională – de obicei, se realizează în scop formativ în cadrul consilierii pentru gestiunea carierei, accentul fiind pus pe conștientizarea fiecărui angajat asupra atuurilor și calităților, a punctelor slabe și defectelor, a ariilor aptitudinale ce pot fi dezvoltate. În general, la aceste evaluări participă doar angajatul și psihologul; când managerul / conducătorul organizației are acces la rezultatele acestei evaluări, o va face doar în scopul de a-și cunoaște mai bine subalternii.

De asemenea, Aurel Manolescu mai adaugă o activitate de evaluare a resursei umane:

evaluarea comportamentului – acele manifestări de coportament legate de caracteristicile de performanță și care evidențiază conduita angajaților, ce și cum fac ei în legătură cu ceea ce ar trebui să facă; se estimează gradul în care un angajat se integrează în specificul unui post.

Un alt tip de clasificare a evaluării e cel în funcție de gradul lor de formalizare:

evaluarea informală / neconvențională – o evaluare continuă, realizată ad-hoc ca rezultat secundar al relației zilnice dintre superior și subordonat. Este o evaluare intuitivă, pe baza rezultatelor vizibile și a conversației zilnice; este practicată în general în organizațiile mici sau în situația în care timpul disponibil e limitat și nu e posibilă întreruperea activității angajaților;

evaluarea formală / convențională – e o evaluare mai rațională, mai ordonată decât cea informală, realizată în mod planificat și sistematic. Presupune un proces complex, cu etape și metode bine argumentate științific; întregul proces e consemnat în scris și îndosariat, iar rezultatele sunt folosite pentru stabilirea obiectivelor viitoare ale angajatului, precum și utilizarea în instanță ca probe, în promovare sau avansare.

1.2. Etica evaluării resursei umane

Deontologia aplicabilă serviciului public este recunoscută ca fiind mult mai exigentă decât etica incidentă față de personalul unei organizații particulare. Personalul din cadrul instituțiilor publice, responsabil cu o diversitate și complexitate de servicii oferite e tributar în primul rând cetățenilor. Astfel, prioritatea interesului public față de cel personal e esențială, la fel ca și calități precum profesionalismul, asigurarea egalității de tratament, imparțialitatea, integritatea morală, corectitudinea, transparența. Printr-o deducție logică simplă, rolul evaluatorului e să găsească în angajații serviciului public calitățile enumerate. Cum va face acest lucru fără să lezeze sentimentele angajaților, fără să întâmpine rezistență?

Pentru ca procesul de evaluare al resursei umane să fie eficient, trăsăturile fundamentale ale celor responsabili cu această activitate să fie profesionalism, corectitudine și credibilitate. În caz contrar, se pot întâlni reacții de duplicitate, de adversitate, de contestare a deciziilor lor. În întâmpinarea acestor atitudini, conducătorii organizațiilor trebuie să se bazeze pe un cod etic, derivate din cultura organizațională, general acceptat și bine cunoscut de angajați. Schimbările în domeniu trebuie atent pregătite, justificate și mediatizate astfel încât membrii să beneficieze de timpul necesar acomodării. Desigur, nu trebuie pierdută din vedere pregătirea continuă a celor ce efectuează activitatea de evaluare.

Pentru ca un sistem de evaluare să fie corect trebuie să utilizeze un proces și criterii optime pentru domeniul organizației, pentru că preluarea unui proces ce a dat rezultate bune în alt tip de organizație nu ne asigură rezultate similare.

1.3. Definirea evaluării performanțelor resursei umane

Există o sumedenie de moduri în care evaluarea performanțelor resursei umane este definită. Cea mai simplă definiție e dată de Adkin în Ghidul propus de The Economics Books: ”Evaluarea este procesul prin care se apreciază nivelul de dezvoltare profesională a unui angajat”. În aceeași idee, A. Rotaru și A. Prodan, citați de Edit Lukacs definesc evaluarea performanțelor profesionale ca fiind „procesul de stabilire a modului în care angajatul își îndeplinește îndatoririle și responsabilitățile care revin postului ocupat, comparativ cu standardele stabilite și comunicarea către angajați a rezultatelor”.

J.M. Ivancievich și W.F. Glueck, citați de Aurel Manolescu și Ștefan Stanciu apreciază evaluarea performanțelor ca „activitate de bază a managementului resurselor umane desfășurată în vederea determinării gradului în care angajații unei organizații își îndeplinesc eficient sarcinile și responsabilitățile ce le revin”.

Marius Dodu și Robert Mathis definesc evaluarea performanțelor profesionale individuale ca fiind „aprecierea gradului în care salariatul își îndeplinește responsabilitățile ce-i revin, în raport cu postul ocupat”.

Burloiu abordează interdisciplinar și problema definirii evaluării performanțelor: „un proces complex în care se analizează participarea dinamică a componentelor personalității unui salariat și reflectarea acesteia în rezultatele finale ale activității lui; o evaluare cu încărcătură emoțională deoarece îl pune pe angajat în lumină față de el însuși și față de colegi”.

D.C. Fisher, F.L. Schoenfeldt, B.J. Shaw, citați de Manolescu situează problematica în spațiu: „evaluarea performanțelor este procesul prin care e evaluată contribuția unui angajat al organizației pe durata unei anumite perioade de timp”.

P. Lemaître completează conceptul evaluării profesionale cu elemente suplimentare precum o operațiune periodică scrisă, un bilanț al muncii depuse, o analiză a șanselor de evoluție profesională și personală odată cu definirea enunțată: „evaluarea reprezintă operațiunea de elaborare periodică a bilanțului muncii depuse de colaboratori, în scopul discutării cu aceștia a progreselor înregistrate și a măsurilor necesare a fi luate în viitor”.

În opinia lui G.A. Cole, „evaluarea performanțelor angajaților reprezintă un mijloc fundamental prin care managerii și subordonații lor pot discuta sistematic problemele ivite în munca zilnică”.

Așadar, evaluarea performanțelor se concentrează asupra verificării modului îndeplinirii obiectivelor, sarcinilor, responsabilităților sau cerințelor postului de către deținătorul acestuia. Dacă rezultatele evaluării sunt reale, confirmate prin mijloace și tehnici paralele, efectuată de persoane competente și obiective atunci ele trebuie să fie:

mai mult pozitive, decât negative;

constructive, decât destructive;

orientate spre viitor.

În ceea ce privește sectorul public din România, prevederile art.60 din Legea 188/1999 – „evaluarea este o analiză anuală a performanțelor individuale ale funcționarilor publici și vizează avansarea, respectiv retrogradarea în grad de salarizare, promovarea într-o funcție publică superioară, eliberarea din funcția publică deținută și stabilirea exigențelor de formare profesională a funcționarilor publici”.

1.4. Utilitatea în timp a evaluării performanțelor resursei umane

Analiza utilității evaluării oferă un cadru de justificare decizional în ceea ce privește costul și beneficiile deciziilor de personal. Efectuarea evaluării performanțelor profesionale a apărut ca răspuns la o problemă: existența unui decalaj între ceea ce se dorește și ceea ce s-a realizat. Motivele privind necesitatea evaluării expuse de Gerald Cole în lucrarea sa, Managementul personalului, demonstrează încă o dată importanța evaluării performanțelor individuale în cadrul organizației:

identifică nivelul performanței în muncă al unui angajat;

se identifică punctele tari și punctele slabe ale fiecărui angajat;

permite angajaților să-și îmbunătățească performanța și îi motivează individual, ca feedback la evaluare;

asigură o bază pentru sistemul de recompensare al organizației;

identifică necesitățile de instruire și perfecționare profesională;

informații necesare pentru planificarea carierei personale.

Etape în timp privind resursantru planificarea carierei personale.

Etape în timp privind resursa umană în organizație:

Etapa timpurie (secolul XIX) – reformatorii sociali erau persoane ce interveneau în viața industrială pentru a-i sprijini pe cei fără privilegii;

Etapa preocupării pentru bunăstarea angajaților – existența unor funcționari a căror responsabilitate era îmbunătățirea condițiilor de lucru oferite angajaților și asigurarea unor facilități (găsirea unor locuințe, construirea de cantine, etc.);

Etapa administrării personalului – pe lângă ameliorarea condițiilor de muncă și odihnă, se oferea un ajutor conducerii prin asigurarea cu personal necesar prin recrutare, selectare, ținerea de evidențe pentru fiecare angajat;

Etapa conducerii personalului (anii ’50) – se pune accent pe activități ce operau în primul rând la nivel tactic: perfecționarea de categorii de lucrători specializați, acordarea de consultanță în legătură cu relațiile industriale. După al doilea război mondial, sub influența ideilor lui Peter Drucker referitoare la managementul prin obiective, a fost îndreptată atenția de la evaluarea trăsăturilor la inițierea și dezvoltarea unui procedeu ce se baza pe stabilirea unor scopuri și împărțirea responsabilității evaluării între subordonat și evaluator. În 1957, Douglas McGregor evidenția în lucrarea sa An Uneasy Look at Performance Appraisal faptul că evaluarea trebuie să fie participativă, astfel încât atât interesele angajatului, cât și cele ale conducerii să fie urmărite. Evaluarea participativă înseamnă că persoana evaluată poate fi satisfăcută utilizându-și propriile capacități pentru a atinge simultan două obiective: al său și al organizației.

Etapa maturității (anii ’60 – ’70) – organizația e abordată ca un întreg, cu obiective clare, accent pe modul de conducere și elaborarea unui mod sistematic de pregătire / perfecționare și evaluare, ceea ce arată că resursa umană era percepută ca fiind un factor dinamic de realizare performantă a obiectivelor statutare ale organizației; în plus, se observă un interes pentru conduita etică la locul de muncă;

Etapa antreprenorială (anii ’80) – pentru prima dată se conturează conceptul de managementul resurselor umane și apar noi posibilități de comunicare între angajați și conducătorii organizației;

Etapa post-antreprenorială (anii ’90) – se pune accentul pe munca în echipă și climatul de consens ce trebuie să existe într-o organizație. În anul 1994 a apărut raportul unei cercetări ample efectuată de B.Brentz și G.Milkovich în 100 de firme ale companiei Fortune ce a avut ca scop investigarea opiniei salariaților referitoare la utilitatea evaluării performanțelor; raportul evidențiază faptul că aprecierea performanței este considerată pe scară largă, atât de academicieni, cât și de evaluatori practicanți, ca fiind unul dintre cele mai valoroase instrumente ale resurselor umane.

De asemenea, astăzi, când în majoritatea organizațiilor se caută implementarea unui sistem de management al performanței, evaluarea performanțelor profesionale e considerată o activitate cu rol central / de bază al acestuia. În întâmpinarea unor organizații performante se încearcă evitarea problemelor precum:

lipsa unei culturi a performanțelor – necesitatea creării ei;

neimplicarea managerilor – un manager participativ va știi să fructifice rezultatele evaluărilor profesionale ale angajaților săi;

lipsa feedback-ului – în urma procesului de evaluare, evaluatorul stabilește cu fiecare angajat în parte obiectivele și sarcinile viitoare (conform specialiștilor, acceptabilitatea acestora e mai mare decât dacă ar fi fost impuse).

1.5. Scopul evaluării performanțelor resursei umane

Scopul evaluării personalului unei organizații poate fi:

scop imediat și limitat (exemple: evaluarea realizată în vederea disponibilizării, promovării, trimiterii la specializare);

scop cu consecințe pe termen mediu (exemple: evaluarea personalului în vederea ierarhizării acestuia și stabilirii treptelor de salarizare);

scop general cu consecințe pe termen lung (exemplu: evaluarea angajaților ca parte a procesului continuu și integrat de gestiune a carierei și dezvoltare a personalului).

În general însă, scopul evaluării performanțelor individuale se deduce chiar din definirea activității: aprecierea modului în care angajatul își îndeplinește responsabilitățile ce-i revin. Ca urmare a acestei aprecieri, se observă trăsăturile definitorii, aptitudinile, competențele și abilitățile fiecărui angajat. În funcție de rezultate, evaluatul împreună cu evaluatorul stabilesc obiectivele și sarcinile viitoare ale angajatului, iar pe baza lor evaluatorul poate să ia decizii de recompensare, promovare, transfer, retrogradare sau înscrierea la cursuri pentru dezvoltarea profesională a angajatului.

Constantin Ticu-Dumitrescu, în Evaluarea psihologică a personalului consideră că există două finalități ale evaluării performanțelor profesionale: facilitarea performanței individuale, implicit organizaționale și crearea unui climat favorabil performanței individuale și colective exprimat prin nivel individual de mulțumire, satisfacție, împlinire profesională prin identificarea cu misiunea organizației.

Aprecierea personalului ar trebui să se transforme în una de eficacitate practică, deoarece în linii generale, informațiile de pe urma evaluării servesc la fixarea obiectivă a salariilor, repartiția adecvată pe post și la organizarea instruirii și perfecționării profesionale. De asemenea, există o delimitare în percepția scopului evaluării din punctul de vedere al managerilor și din punctul de vedere al angajaților. Astfel, în viziunea managerilor scopul principal al evaluării este controlul performanțelor și prin acestea, creșterea productivității. Angajații sunt interesați de feedback-ul activității lor, de îmbunătățirea performanțelor, de un dialog constructiv cu șefii lor, de impulsuri motivatoare.

1.6. Obiectivele evaluării performanțelor

Obiectivele evaluării performanțelor pot fi orientate fie spre organizație, fie spre individ și susțin cele mai importante activități ale managementului resurselor umane. Desigur, fiecare conducător al organizației trebuie să-și stabilească scopul evaluării în prealabil. În funcție de acest scop, el va fixa obiectivele realiste și realizabile. În cele ce urmează voi prezenta opiniile specialiștilor în domeniu cu privire la obiectivele generale ale evaluării.

Ca și în cazul definirii evaluării performanțelor, obiectivele sunt clasificate in diferite feluri. Astfel, în abordarea Editei Lukacs obiectivele evaluării performanțelor sunt:

fundamentarea deciziilor de recompensare – se corelează mărimea recompenselor cu nivelul performanței realizate; de asemenea, e de dorit o distribuție echitabilă pentru cei ce îndeplinesc atribuții egale calitativ și cantitativ;

îmbunătățirea performanței – o evaluare efectuată corespunzător evidențiază nevoile de training și dezvoltare profesională;

motivarea personalului – prin furnizarea feedback-ului, prin facilitarea distribuției echitabile a recompenselor și prin fixarea de obiective ce presupun depășirea performanțelor precedente;

identificarea potențialului și planificarea succesiunii – evaluarea performanțelor identifică angajații cu performanțe bune și pe cei cu performanțe mai puțin bune, astfel încât pe baza lor putându-se planifica succesiunea pe posturi;

promovarea dialogului manager – subordonat – deși nu e declarat în mod explicit, acest obiectiv încurajează cele două părți la o comunicare constructivă;

evaluarea formală a unor performanțe nesatisfăcătoare – un obiectiv negativ, întâlnit mai rar, presupune utilizarea evaluării performanțelor pentru a argumenta ulterior diferite sancțiuni sau eliberarea din funcție.

În abordarea lui Bosche, citat de Mathis și Stanciu, obiectivele evaluării performanțelor se împart în obiective organizatorice, psihologice, de dezvoltare și procedurale. Astfel, obiectivele organizaționale asigură concordanța între misiunea organizației și atribuțiile individuale (de aici, descoperirea eventualelor neconcordanțe și ameliorarea lor), garantează că responsabilitățile sunt bine definite și echilibrate, realizează concordanța între oameni și funcțiile corespondente, ameliorează eficacitatea organizației.

Obiectivele psihologice includ cunoașterea și raportarea fiecărui angajat la normele și obiectivele organizaționale, perceperea poziției și a relațiilor din ierarhia organizațională, comunicarea interorganizațională.

Obiectivele de dezvoltare ajută fiecare angajat să-și cunoască propriile șanse de evoluție în funcție de performanțele proprii și de obiectivele organizației.

Obiectivele procedurale implică realizarea unui diagnostic corect și permanent al resurselor umane, gestiunea carierei, ameliorarea relațiilor interpersonale, sesizarea deficiențelor structurale și actualizarea grilelor de calificare.

Conform literaturii de specialitate, A. Manolescu explicitează cele mai importante obiective ale evaluării performanțelor, astfel:

desfășurarea corespunzătoare a unor activități / baza rațională pentru deciziile din domeniul resurselor umane (angajări, promovări, transfer, retrogradări, concedieri, disponibilizări, etc.);

recompensarea echitabilă a personalului – datorită faptului că evaluarea performanțelor duce la recunoașterea eforturilor depuse, acest lucru permite ca recompensarea să fie atribuită proporțional cu rezultatele obținute;

oferă informațiile necesare pentru dezvoltarea profesională a fiecărui angajat, prin feedback;

identifică nevoile individuale de pregătire și dezvoltare a personalului, precum și evaluarea rezultatelor programelor de pregătire și dezvoltare la care acesta a luat parte;

discutarea planurilor pe termen lung ale angajaților, precum și a obiectivelor carierei acestora;

integrarea planificării resurselor umane în cadrul celorlalte activități de personal, oferind baza necesară pentru un sistem integrat al resurselor umane și realizarea unui diagnostic permanent al acestora;

validarea programelor de selecție – în sensul că evaluarea performanțelor confirmă sau infirmă calitatea sistemului de selecție;

sporirea motivației angajaților – existența unui program de evaluare a performanțelor are un efect mobilizator sau motivațional astfel încât inițiativa e încurajată, simțul responsabilității se amplifică, permite perceperea poziției în organizație și stimulează mai mult sau mai puțin efortul pentru performanță;

îmbunătățirea comunicării și intensificarea colaborării între superiori și subordonați;

aplicarea principiului oportunității șanselor egale – ține mai mult de deontologia evaluatorului.

1.7. Factori ce influențează evaluarea performanțelor

După cum se știe, nu există o procedură, un model ideal de evaluare a performanțelor profesionale, fapt ce evidențiază influența unor factori. În opinia lui Gerald Cole există trei factori problematici:

Cultura organizațională sau sistemul de valori al organizației – acționează atât în sistemul de evaluare adoptat, cât și în modul în care se aplică. Un sistem de evaluare care se detașează de ceea ce membrii organizației consideră ca fiind normal poate genera adversitate și neînțelegeri din partea personalului. Tot așa, valorile dominante ale culturii manageriale, diferită de la o organizație la alta, nu poate defini personalitatea și performanțele angajatului ideal; rămâne de găsit omul potrivit, la locul potrivit.

Documentația de evaluare – criteriile de performanță precis formulate, aplicabile, măsurabile prin indicatori clar determinați și scale de notare bine alcătuite științific.

Stilul în abordarea evaluării – credibilitatea evaluatorilor în fața persoanelor evaluate, precum și perceperea corectă a scopului evaluării.

Pe lângă acești factori, unii autori consideră că și următorii factori influențează evaluarea performanțelor:

Mărimea organizației și domeniul de activitate condiționează de asemenea procesul și tipul de evaluare implementat;

Orientările strategice determină alegerea acelor criterii în concordanță cu misiunea, obiectivele și strategia organizației ;

Practicile folosite la angajare / salarizare / promovare – dacă aceste activități ale managementului resurselor umane nu sunt caracterizate de aplicarea profesionalismului și corectitudinii, atunci evaluarea își pierde rațiunea și devine o activitate pur formală.

2. Procesul de evaluare a performanțelor resursei umane. Etape

2.1. Considerații preliminare – standarde de performanță, criterii de evaluare

Legătura dintre standardele de performanță și criteriile de evaluare e asociată cu cea dintre normativ și empiric: standardele reprezintă nivelul dorit al performanțelor, iar criteriile se raportează la ele.

Standardele permit evidențierea gradului în care a fost îndeplinită activitatea, în sensul de ce, cât și cum trebuie să facă angajatul. Evident că standardele sunt stabilite anterior criteriilor și majoritatea specialiștilor în domeniu propun ca ele să fie exprimate prin mai mulți indicatori, precum: calitate (cât de bine, cât de complet), cantitate (cât de mult), costuri, timp, resurse, mod de realizare (cum vor fi realizate activitățile).
Modul în care se identifică și cuantifică acești indicatori prezintă dificultăți pentru majoritatea organizațiilor, datorită faptului că acestea diferă și au procentaje variate de importanță pentru fiecare tip de organizație și domeniu de activitate. Astfel, de obicei, standardele de performanță împreună cu criteriile de evaluare sunt stabilite în marile organizații de către echipe de specialiști sau consultanți externi, în timp ce în domeniul public acestea sunt adoptate în legislația primară și secundară.

Criteriile de evaluare vizează identificarea rezultatelor obținute printr-o activitate depusă într-un anumit interval de timp și, în același timp, o evaluare a potențialului viitor. Criteriile reprezintă seturi de cerințe specifice și în concordanță cu fiecare loc de muncă.

În elaborarea criteriilor de evaluare a performanțelor profesionale trebuie să se țină cont:

de tipul, mărimea și managementul și cultura organizației;

de obiectivele strategice ale organizației, misiunea, scopul și obiectivele acesteia;

de categoriile diferite de locuri de muncă – studiul lui H.H. Siewert corelează anumite categorii profesionale cu anumite caracteristici personale (de exemplu, pentru manageri: memorie, capacitate de organizare și gestionare a timpului, comunicativitatea, creativitatea, responsabilitatea, etc., iar pentru personalul subordonat : inteligență aplicată, capacitate de a învăța, dexteritate, atenție, rezistența la rutină, spirit de echipă, rapiditate, precizie, etc.);

de analiza posturilor, efectuată în prealabil și actualizată sistematic;

de comunicarea criteriilor personalului ce urmează să fie supus evaluării, pentru asigurarea transparenței procesului și pentru motivarea pozitivă a angajaților.

În cele ce urmează voi prezenta cerințele exprimate de specialiștii în domeniu în alcătuirea criteriilor de evaluare:

să fie dedicate prestației și comportamentului evaluatului în legătură doar cu activitățile desfășurate la locul de muncă;

să fie precis formulate, să nu presupună generalități;

să fie în număr limitat, cu accent pe cele ce vizează aspectele esențiale ale activității (prea multe criterii duc la obținerea unor valori medii, fără relevanță);

să fie cuantificabile – descrieri de atitudini și comportamente ușor de observat și măsurat;

să fie valide, să fie aplicabile tuturor – aceleași criterii pentru angajații ce îndeplinesc atribuții asemănătoare;

să fie formulate univoc – să fie relevante atât pentru evaluatori, cât și pentru evaluați;

să fie obiective, nediscriminatorii, pentru evitarea demotivării sau a conflictelor de muncă.

Criteriile de evaluare a performanțelor se concentrează în general pe aspecte precum:

caracteristici personale – aptitudini (adaptabilitate, empatie, inițiativă, comunicare), comportament (spirit de echipă);

competența (pregătirea, cunoștințele necesare pentru exercitarea atribuțiilor postului);

caracteristici profesionale și potențialul de perfecționare profesională (capacitatea decizională, delegarea de responsabilități, orientarea spre excelență, autocontrol, disponibilitate, preocupare pentru obiectivele organizației);

performanța generală și specifică.

Pentru evaluarea gradului de acoperire al unui criteriu se folosesc, de obicei, cinci calificative:

foarte bun / excepțional – persoane cu performanțe deosebite, ce urmează a fi recompensați; conform distribuției normale a lui Gauss, ponderea acestora e între 2 – 5 %;

bun – performanța e superioară standardelor, pondera e între 5 – 20%;

satisfăcător / mediu – performanța e cu puțin deasupra nivelului minim al standardelor, ponderea persoanelor evaluate din acest segment e între 50 – 86%;

slab – performanța e sub limita minimă a standardelor, dar există posibilitatea îmbunătățirii performanțelor într-un viitor acceptat; ponderea salariaților din acest segment e cuprinsă între 5 – 20%;

foarte slab – performanța e mult sub standardele acceptate. Dacă programele de reabilitare nu sunt eficiente, se impune demiterea titularului calificativului; ponderea e cuprinsă între 2 – 5 %.

2.2. Etapele procesului de evaluare a performanțelor

Noțiunea de proces induce la perceperea unei succesiuni de acțiuni prin care se realizează o lucrare. Astfel, prin procesul de evaluare a performanțelor profesionale se stabilește modul în care persoana evaluată își îndeplinește atribuțiile postului ocupat, comparativ cu standardele stabilite, printr-o succesiune de etape.

Există mai multe păreri în literatura de specialitate despre etapele pe care evaluatorul trebuie să le urmeze. Astfel, Gerald Cole oferă o abordare schematică a evaluării performanțelor:

Christian Batal pornește de la premisa că evaluarea e o activitate fundamentală, fără de care e greu de definit un plan de acțiune sau o politică generală care să facă să progreseze o organizație. Astfel, el consideră că dacă fiecare evaluator își răspunde la întrebările propuse de el va avea ca rezultat un plan de evaluare complex. Voi prezenta pe scurt întrebările și posibilele răspunsuri oferite de Batal:

De ce evaluăm? – trebuie clarificate motivația, scopul și obiectivele, finalitatea poate fi economică, științifică, tehnică, strategică, psihologică, politică;

Ce evaluăm? – se poate evalua performanța obținută, competențele / profesionalismul, potențialul sau motivația / implicarea în muncă;

Cine evaluează? – consultanții externi, departamentul de resurse umane, șefii ierarhici, persoana se autoevaluează;

Când evaluăm? – de obicei, anual, însă se mai practică ocazional trimestrial sau semestrial, chiar zilnic;

Cum evaluăm? – adică ce metode, tehnici, instrumente folosim pentru evaluare.

Manolescu și Stanciu consideră că pașii procesului de evaluare propuși sunt esențiali, fiecare în parte, în special când o organizație se află în pragul adoptării unor decizii strategice majore:

definirea obiectivelor evaluării performanțelor;

stabilirea politicilor de evaluare a performanțelor, a periodicității evaluării;

alegerea standardelor și a criteriilor de performanță, a metodelor și tehnicilor de evaluare, a persoanelor care vor aplica tehnicile de evaluare;

mediatizarea internă a procesului, pregătirea personalului;

evaluarea propriu-zisă;

analiza datelor și informațiilor obținute, sintetizarea acestora;

comunicarea rezultatelor evaluării performanțelor;

adoptarea măsurilor ce decurg din analiza rezultatelor procesului.

Lukacs Edit îl citează pe Dick Grote, un cunoscut consultant american, renumit în domeniul managementului performanței, în special pentru noutatea invenției lui – disciplina fără pedeapsă. Astfel, se precizează că există cinci etape, cu anumite condiții preliminare precum formularea misiunii organizației, strategia ei și determinarea obiectivelor organizaționale și departamentale:

Etapa planificării performanței – în cadrul acesteia, evaluatorul împreună cu persoana evaluată discută cum și ce se va realiza; astfel, se hotărăsc responsabilitățile și obiectivele evaluatului, standardele ce vor fi folosite în evaluare, factorii determinanți ai performanței, elementele planului de dezvoltare (competențe, comportamente necesare acestuia).

Etapa executării performanței – în majoritatea cazurilor se evaluează performanța desfășurată pe parcursul unui an calendaristic, persoana evaluată încercând să execute cum poate mai bine obiectivele ce și le-a stabilit de comun acord cu superiorul său. De asemenea, e necesar un continuu feedback pe baza obiectivelor, rezultatelor obținute și luarea în considerare a eventualelor modificări. De asemenea, superiorul are responsabilitatea creării condițiilor motivante actualizării obiectivelor, observării performanțelor.

Etapa evaluării propriu-zise a performanțelor – atât evaluatorul, cât și evaluatul revizuiesc măsura în care s-au îndeplinit obiectivele propuse. În cadrul acestei etape se efectuează colectarea de date, completarea unor formulare de autoevaluare și de evaluare.

Etapa interviului de evaluare – discuția de evaluare trebuie să evidențieze părerile celor două părți privind rezultatele obținute, comportamentul avut, progresul realizat în dezvoltarea personală și o apreciere a performanței globale. Tot aici, evaluatorul poate discuta o eventuală modificare în statutul profesional al angajatului.

Etapa reluării contractului – practic, se repetă prima etapă, cu informații actualizate: noi obiective și standarde conforme cu rezultatele evaluării, stabilirea acțiunilor de dezvoltare profesională a evaluatului.

2.3. Aplicația evaluării (cine face evaluarea)

Cercetătorii și consultanții din domeniu acordă persoanei evaluatorului o importanță majoră: cine e mai potrivit să facă evaluarea? Răspunsul la această întrebare diferă în funcție de cultura organizațională, relațiile dintre structurile și membrii organizației, obiectivele și strategia acestuia. Pentru o cât mai obiectivă evaluare este indicată folosirea a cât mai multor surse de evaluatori. Cele mai des întâlnite clasificări ale persoanei care face evaluarea sunt: managerul, subordonații, colegii, specialiști externi, persoana în cauză.

Managerul își evaluează subordonații

Pornind de la raționamentul conform căruia managerul e persoana cea mai autorizată să evalueze în mod realist și obiectiv performanțele subordonaților, această modalitate de evaluare e cel mai des folosită (92 – 95%). Avantajul managerului și a șefilor de departamente e că sunt la curent cu obiectivele, mijloacele, structurile și relațiile funcționale ale organizației; au o privire de ansamblu asupra întregii organizații. Cel mai des utilizat instrument prin care se efectuează evaluarea subordonaților este formularul / fișa de evaluare a personalului, în care se notează anumite aspecte precum rezultatele obținute, potențialul / perspectivele dezvoltării profesionale (abilități, calități). Un manager profesionist va ține un jurnal în care își notează evenimentele și atitudinile subordonaților pe parcursul perioadei de timp evaluate, pentru ca evaluarea sa să fie argumentată. În partea opusă, există o categorie de manageri care nu consideră că sunt îndreptățiți să „se joace” cu viitorul carierei subordonaților; ca soluție, unii apelează la firme specializate în evaluarea resursei umane, iar alții lasă lucrurile în voia sorții.

Autoevaluarea

Această metodă de evaluare este destul de des întâlnită (după unii specialiști se clasează imediat după evaluarea făcută de manageri) și este folosită ca etapă preliminară în cadrul evaluării prezentate mai sus sau atunci când un salariat are un loc de muncă unic sau lucrează izolat. Permite autoeducarea angajaților, în sensul că va încuraja angajatul să reflecte asupra sarcinilor, responsabilităților și a performanțelor obținute, precum li asupra potențialului ce-l are și cum poate să îmbunătățească performanțele. În plus, autoevaluarea permite o acceptare mai mare a necesității și importanței evaluării performanțelor deoarece arată, în timp, evoluția personală. Totuși, autoevaluarea e suspectată de o supraestimare a performanțelor, de lipsa de obiectivitate. Manolescu, în lucrarea Managementul resurselor umane menționează un studiu de G. Dessler prin care s-a demonstrat cum 40% din angajați s-au plasat în ierarhia organizației, în timp de restul s-au autoevaluat mult peste medie sau deasupra mediei.

Subordonații își evaluează superiorii

Avantajele acestui tip de evaluare pot fi următoarele:

dezvoltă relațiile intraorganizaționale / pe structură ierarhică;

facilitează o anumită formă de autoritate a angajaților, conferă responsabilitate, o marjă de autonomie și decizie;

evidențiază situațiile conflictuale, furnizând informații privind comportamentul managerilor, punctele slabe și forte ale acestora, permițând astfel o eventuală îmbunătățire a potențialului managerial, implicit a performanțelor.

Dezavantajele pot fi legate de categorii:

subordonații – de obicei prezintă o anumită reticență, frică de represalii, iar de aici pot fi acuzați de o anumită lipsă de obiectivitate; astfel, pentru o estimare validă, e importantă acordarea unei anonimități maxime și alcătuirea unui formular profesionist;

managerii pot avea o reacție negativă și astfel influențează procesul evaluării; de asemenea, acest tip de evaluare poate genera o reacție amiabilă cu subordonații, în detrimentul preocupării față de performanțele organizației.

Datorită acestor specificații, se poate concluziona că acest tip de evaluare e aplicabil și specific pentru organizațiile care promovează managementul prin obiective, în care comunicarea e prioritară (universități, institute de cercetare, etc.). desigur, e aplicabil și în cazul altor categorii de organizații, dar pentru rezultate optime, numai după o pregătire prealabilă.

Angajații de pe poziții echivalente se evaluează între ei

Deși nu este de o răspândire largă, după ce inițial s-a utilizat în anumite organizații japoneze și în domeniul militar, acest tip de evaluare se întâlnește în instituții academice, de cercetare, în general în organizațiile unde se manifestă o anumită reținere față de structurile formale ale ierarhiei. Acest tip de evaluare are avantajul unor rezultate de mare acuratețe, datorită faptului că interacțiunile zilnice furnizează o imagine mai cuprinzătoare asupra performanței la locul de muncă, membrii aceluiași colectiv cunosc cel mai bine domeniul de activitate, precum și datorită simplului fapt că mai multe evaluări sunt mai precise decât una singură (a superiorului). De asemenea, acest tip de evaluare se axează pe abilitățile legate de sarcină, iar dacă formularul e bine structurat astfel încât să nu lase loc subiectivismului, metoda dă rezultate foarte bune. Ca și aspect negativ, acest tip de evaluare poate determina anumite neînțelegeri, poate deteriora relațiile între colegi. Datorită acestor considerente, evaluarea de către egalii ierarhici este utilă pentru dezvoltarea resursei umane în general și a individului în special, dar e mai puțin recomandată pentru decizii administrative sau de personal.

Evaluarea de către evaluatori externi

Evaluarea efectuată de către evaluatori externi era inițial aplicabilă posturilor de conducere, în prezent extinzându-se la întregul personal. Avantajul e că, efectuate cu profesionalism, sunt mai obiective și mai corecte. Dezavantajele principale sunt: costurile ridicate și, în cazul în care nu au acces la toate datele și informațiile necesare, pot ajunge în situația de a nu reuși să identifice aspectele relevante în potențialul profesional al personalului.

2.4. Metode și tehnici de evaluare

Pentru ca o evaluare a performanțelor să fie caracterizată prin calitate trebuie ca dincolo de răspunsurile argumentate la întrebările: de ce evaluăm, ce evaluăm, cine face evaluarea, să alegem și pentru întrebarea cum / care sunt metodele și tehnicile adecvate și optime, pentru că specialiștii în domeniu pornesc de la premisa că o calitate a determinărilor legate de performanță depinde de calitatea metodelor, a sistemelor de evaluare alese. Datorită faptului că fiecare organizație are specificul ei, s-au dezvoltat o multitudine de metode, tehnici și procedee ale sistemelor de evaluare a performanțelor. În literatura de specialitate există o serie de clasificări a metodelor și tehnicilor de evaluare a performanțelor. În cele ce urmează, voi prezenta succint cele mai des întâlnite categorisiri. Astfel, în opinia următorilor specialiști români, se conturează următoarea clasificare de metode și tehnici:

Scale de evaluare – constau în evaluarea angajaților separat, raportându-se cu fiecare criteriu profesional stabilit ca fiind edificator pentru o anumită profesie. În timp, s-a estimat că 62% de organizații mici și 51% de corporații folosesc în evaluarea performanțelor profesionale a resurselor umane scale de evaluare. Există mai multe tipuri de scale de evaluare:

Scala de evaluare grafică – foarte simplă, de aici și aplicabilitatea ei extinsă; este relativ ușor de folosit (de obicei, scala e reprezentată sub forma unui segment de dreaptă cu calificative de performanță de nivele graduale și consecutive), permite analiza și compararea performanțelor diferiților angajați.

Scala de evaluare cu pași multipli – are aplicabilitate mai mare în domeniul industrial și permite compararea cerințelor comportamentului cu manifestările comportamentale ale celor evaluați; fiecare comportament dorit este descris, iar evaluatorul trebuie să noteze nivelul îndeplinire a acestora.

Scala standardizată / scala de la om la om – presupune compararea evaluaților cu alți angajați plasați ca persoane-reper pe scală (unul foarte slab, altul mediocru, altul foarte bun); dezavantajele țin de stabilirea persoanelor-reper, precum și ideea de a fi comparat cu acestea.

Scala pe puncte – mai multe adjective sau atribute sunt stabilite; fiecărei persoane evaluate i se acordă +1 punct pentru calitățile favorabile și -1 punct pentru calitățile negative; ca dezavantaj, e factorul subiectiv de atribuire a calificativelor, legat mai mult de factori de personalitate și mai puțin pe cei de performanță.

Scala de evaluare axată pe comportament – în cadrul acestui tip de evaluare a performanțelor comportamentul existent al fiecărui angajat e evaluat continuu prin combinarea elementelor din tehnica incidentelor critice (explicate mai jos) cu scale de evaluare grafice. Astfel evaluatorul monitorizează continuu evaluații pe baza unor cerințe, însă punctele de gradare evidențiază comportamente clare, observabile și măsurabile. Dezavantajele țin de costuri relativ ridicate, atât în ceea ce privesc resursele umane, cât și în ceea ce privește perioada de proiectare și de timp.

Scale de observare a comportamentului – se bazează pe o prealabilă analiză a posturilor, iar acordarea aspectelor relevante de comportament se face în mod direct, asigurându-se astfel și feedback-ul direct al performanței.

Metode comparative de evaluare a performanțelor – constau în compararea performanțelor între persoanele evaluate sau compararea acestora în raport cu performanțele obținute:

Compararea simplă / ierarhizarea / compararea pe întregul grup / ordonarea rangurilor – constă în ordonarea angajaților în sens descrescător după criteriile stabilite anterior. Dezavantajele ce le prezintă: diferența dintre performanțele angajaților nu e egală – ceea ce nu corespunde realității, valoarea grupului din care face parte fiecare – ultimul clasat într-un grup poate fi la același nivel cu primul dintr-un grup mai slab, subiectivismul evaluatorului, utilizarea unor standarde de performanță variabile. Pentru evitarea acestor situații este recomandată combinarea cu alte metode de evaluare a performanțelor, în special cu cele ce indică distanța cantitativă dintre persoanele evaluate.

Compararea pe perechi – se compară fiecare angajat cu un altul, ei trebuind să ocupe posturi identice sau echivalente; se formează toate combinațiile posibile, evaluatorul trebuie să aprecieze care din cei doi angajați ce aparține unei anumite perechi e cel mai bun din punct de vedere al performanței, astfel încât poziția finală a fiecărui angajat pe scara ierarhică a valorii fiind determinată de numărul de combinații în care angajatul a fost identificat mai bun. Deși este considerată o metodă precisă și eficientă, este greu de aplicat în cadrul unor organizații foarte mari deoarece numărul de combinații e prea mare.

Compararea prin distribuție forțată – evaluatorul este „forțat” să încadreze angajații în funcție de performanțele lor pe curba lui Gauss (cinci niveluri de performanță – 10% excepțional, 20% bun, 40% mediu, 20% slab, 10% nesatisfăcător). Pentru ca acest lucru să fie efectuat cu profesionalism, în prealabil, evaluatorul trebuie să cunoască bine întregul colectiv și să aibă clarificat conținutul fiecărui calificativ; în procesul propriu-zis al evaluării se stabilesc pentru început extremele (cei foarte buni și cei foarte slabi), apoi interiorul (buni, mediocri, slabi). Precizare: acest procedeu e aplicabil doar în organizațiile cu peste 60 de membri, pentru a exista rezultate relevante.

Tehnica incidentelor critice – fundamentată științific de către J.C. Flanagan, permite înregistrarea permanentă de elemente și cazuri extreme de comportament, a incidentelor critice privind aspecte favorabile sau defavorabile, pozitive sau negative, eficiente sau neeficiente ale activității membrilor unei organizații. Pe parcursul întregii perioade evaluate trebuie înregistrate în cadrul unei liste sau al unui jurnal faptele-incidente critice ale angajaților, după ce în prealabil s-au definit aspectele ce pot fi considerate incidente critice.

Metoda listelor de verificare sau de control – este o metodă utilizată frecvent, în cadrul ei realizându-se o listă cu caracteristici comportamentale pentru titularul postului; ulterior, acestea se compară cu performanțele și comportamentul angajatului. Pe baza similitudinilor sau a diferențelor ce rezultă, evaluatorul și persoana evaluată discută și cunosc stadiul profesional al celei din urmă.

Eseul scris – o formă liberă de evaluare, scrisă sau relatare orală, în cadrul căruia evaluatorul descrie potențialul, performanțele, punctele slabi sau forte ale unui angajat, precum și sugestii aduse pentru viitorul profesional al acestuia. Calitatea acestor evaluări e condiționată de abilitatea evaluatorului de a surprinde elementele esențiale sau aspectele relevante.

Analiza unui anumit domeniu – evaluarea performanțelor se face de către șeful direct în colaborare cu departamentul de resurse umane, ai cărui specialiști vor nota rezumatul fiecărui interviu, chestionare, teste. Se elimină astfel subiectivismul șefilor direcți, iar evaluarea propriu-zisă e efectuată de un specialist în resurse umane, specialist care dispune politicile de personal într-o organizație.

Testele de aptitudini, de personalitate sau de performanță – dacă sunt utilizate împreună cu alte metode de evaluare a performanțelor și strict pentru finalități precum identificarea posibilității de perfecționare, de avansare sau promovare, acestea pot fi considerate o tehnică de evaluare. Testele de personalitate cu cea mai mare aplicabilitate sunt: MMPI (Minnesota Multiphasic Personality Inventory), MMQ (Mandsley Medical Questionnaire), MPI (Mandslay Presonality Inventory), TAT (Thematisher Apperzeptions Test), RPFT (Rosenzweig Picture Frustation Test), Luscher Test.

Managementul prin obiective – este (și) o metodă de evaluare răspândită, care pune accent pe evaluarea performanțelor în raport cu rezultatele obținute, precum și pe creșterea motivării angajaților. Teoria managementului prin obiective a fost formulată de Peter Drucker și dezvoltată de Douglas McGregor, o teorie ce pune accent pe evaluarea performanței în raport cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite; procesul presupune urmărirea permanentă a realizării obiectivelor de către superiori, subordonații având libertatea de a decide asupra modului îndeplinirii lor, după ce în prealabil au fost stabilite riguros obiective și cuantificate. Pe baza rezultatelor evaluării se vor fixa de comun acord noile obiective.

Alte clasificări întâlnite în literatura de specialitate le-am întâlnit în cartea Evaluarea performanțelor profesionale, și care clasificările voi prezenta pe scurt în cele ce urmează.

În funcție de orizontul de timp al performanței evaluate, W.B. Werther și K. Davis clasifică metodele de evaluare în două grupe principale:

metode de evaluare orientate spre trecut (scale de evaluare, liste de control, metoda alegerii forțate, tehnica incidentelor critice, analiza unui domeniu, testele de performanță și evaluările comparative);

metode de evaluare orientate spre viitor (evaluează potențialul angajatului sau stabilesc obiective de performanță – managementul prin obiective, evaluările psihologice, evaluările făcute de centre specializate, autoevaluarea).

Clive Fletcher clasifică și el metodele de evaluare, dar în funcție de obiectivele urmărite prin sistemul de evaluare:

Evaluarea în scopuri administrative (evaluarea personalității, evaluarea abilităților profesionale, scale de evaluare);

Evaluarea în scopul motivării și dezvoltării (managementul prin obiective, evaluarea competenței).

O altă metodă des utilizată este interviul de evaluare, care poate fi utilizat singur sau după ce au fost utilizate alte metode cantitative de evaluare. Interviul este întâlnirea formală dintre evaluator și persoana evaluată în cadrul căreia sunt discutate informații din fișa de evaluare și în urma căreia sunt luate decizii privind salarizarea și viitoarea carieră a persoanei în cauză. Conform lui Maier, există patru stiluri de comunicare a evaluatorilor / managerilor în cadrul interviurilor:

Stilul Comunică – managerul domină comunicarea, e un monolog, mai degrabă;

Stilul Comunică și Vinde – se face o comparație cu activitatea de marketing – managerul are o putere de convingere și persuasiune, de unde și o anumită încredere a persoanei evaluate în argumentele auzite;

Stilul Comunică și Ascultă – managerul informează persoana evaluată, apoi provoacă o discuție pentru ca aceasta să perceapă un grad de implicare în procesul de luare a deciziilor, de unde și senzația de confort și acceptabilitatea deciziei mai mare;

Stilul Împărtășește – este metoda ce obține cele mai bune rezultate și în cadrul ei ambele părți lucrează împreună pentru a rezolva problemele.

2.5. Surse generatoare de eroare în evaluare. Prevenire

În timp, evaluarea performanțelor profesionale a început să se confrunte cu probleme generate de erori, erori ce au apărut fie din natura metodelor, a tehnicilor și a instrumentelor utilizate, fie din lipsa bazei științifice sau din cauza subiectivismului evaluatorului. Erorile din cadrul evaluării performanțelor pot fi intenționate – se întâlnesc atunci când evaluatorii apreciază conștient, incorect sau inexact performanțele personalului ce l-a evaluat, și neintenționate – apar datorită complexității procesului de evaluare a performanțelor și se pot datora unor informații insuficiente, de o reprezentare mentală incorectă (dar cu buna intenție) a procesului, metodelor și instrumentelor utilizate, precum și erorilor de memorie și judecată. Astfel, am alcătuit o clasificare în funcție de persoana care generează eroarea și în funcție de specificul erorii (intenționată sau nu), pe baza literaturii de specialitate.

Erori prealabile:

Standarde variabile de la un salariat la altul – când pentru persoane cu funcții similare sunt folosite standarde de evaluare diferite; fiindcă acest lucru provoacă reacții negative, evaluatorul trebuie să remedieze acest lucru prin folosirea de standarde similare sau să dețină argumente puternice pentru a determina corectitudinea evaluării efectuate;

Standarde neclare / ambigue de performanță – există metode și tehnici cu noțiuni deschise spre interpretare, astfel e necesară o prealabilă definire descriptivă a fiecărui standard de performanță și criteriu de evaluare;

Încrederea între evaluatori – când există doi sau mai mulți evaluatori care efectuează pe aceleași persoane evaluarea performanțelor pot apărea rezultate mult diferite, datorită unei tehnici de evaluare neclar formulate și a personalităților diferite. Astfel, neconvergența între rezultate generează o stare de confuzie, angajații putând invoca existența unor performanțe slabe datorită aprecierii incorecte a unui evaluator, o situație de care se poate profita.

Erori fără intenție ale evaluatorului:

Subiectivismul evaluatorului – pornește de la premisa că fiecare persoană are un sistem de valori și anumite prejudecăți legate de vârstă, sex, religie, aspect fizic; ceea ce e problematic e atunci când evaluatorul nu realizează și nu recunoaște acest lucru, în acest fel efectuându-se o evaluare neprofesionistă și posibilitatea ca persoane competente să nu obțină calificative conform cu activitatea depusă;

Severitatea evaluatorului – fiecare evaluator are propriul lui sistem de valori și dispune de un set de criterii pe baza cărora apreciază performanțele persoanelor evaluate. Astfel, există evaluatori exigenți – apreciază evaluații sub nivelul performanțelor lor, cauze pot fi spiritul critic excesiv, tendința de a impune angajaților săi același sistem de valori ca al lui, dorința de a părea autoritar, și evaluatori indulgenți – care apreciază evaluații peste nivelul performanțelor lor, cauze putând fi frica de conflicte, slaba lui performanță ca evaluator, dorința de a câștiga bunăvoința subordonaților. O altă eroare datorată severității evaluatorului e eroarea de mediocrizare – tendința unor evaluatori de a evita extremele și de a atribui calificative medii, pentru că părerea lui e că toți salariații sunt apropiați ca valoare, clasificându-i în consecință; denotă o lipsă a înțelegerii importanței procesului de evaluare profesională, superficialitate și dezinteres.

Efectul de halou – e inversul efectului criteriului unic în sensul că evaluatorul e cel ce se concentrează pe un anumit criteriu fără a ține seama de celelalte, astfel încât o caracteristică pozitivă sau negativă a persoanei evaluate poate să le denatureze pe celelalte (pentru că se evită în acest mod evaluarea performanțelor în ansamblul lor). Factorii ce pot reduce incidența efectului de halou pot fi instruirea adecvată a evaluatorului sau aprecierea tuturor salariaților pe baza aceluiași criteriu.

Eroarea evaluării logice – e o variantă a efectului de halou și constituie o tendință a evaluatorului de a acorda calificative pe baza considerentelor pur logice, mai puțin psihologice (de exemplu, dacă un angajat obține un punctaj mare la inteligență, evaluatorul consideră că posedă și alte caracteristici precum memorie, imaginație).

Eroarea similarității – este o eroare datorată unui proces psihologic al evaluatorului; acesta preconizează în persoanele evaluate aceleași trăsături sau calități ce îl caracterizează pe el. De fapt, evaluatorul nu face altceva decât să-și aprecieze propria-i persoană sau să-și manifeste percepția sa greșită despre evaluarea subordonaților.

Amenințarea pentru evaluatori – datorită faptului că unii evaluatori nu au capacitatea de a explica persoanelor evaluate motivele pentru care se face evaluarea, consideră că acestea din urmă vor percepe negativ procedurile de evaluare, în unele cazuri chiar se simt amenințați de acestea.

Efectul de succesiune – acest efect constă în faptul că o persoană evaluată este analizată mai favorabil dacă înaintea ei a fost analizată una cu performanțe mai slabe; acest efect poate fi evitat dacă evaluatorul notează în linii mari fiecare persoană evaluată, apoi are loc o a doua evaluare mai amănunțită.

Fetișul numerelor – eroare proprie evaluatorilor care consideră că doar aspectele cantitative (măsurabile, cuantificabile) sunt relevante.

Erori cu intenție a evaluatorului:

Evaluarea de moment – se referă la faptul că persoanele evaluate, când știu că se apropie perioada evaluării devin mai conștiincioase, încearcă „să intre în grațiile” superiorilor ierarhici; astfel, evaluatorii trebuie să fie atenți să aprecieze persoana evaluată pe toată perioada evaluării și să nu se lase manipulați de extrem de buna purtare din ultimul timp a angajaților;

Efectul criteriului unic – se întâlnește atunci când se impune evaluarea performanțelor pe baza mai multor criterii, dar aceasta se efectuează doar pe baza unui criteriu. Astfel angajații tind să se concentreze pe acel criteriu, neglijându-le pe celelalte, neglijându-se așadar alți factori relevanți ai performanței. Rezultatul e o valoare limitată și unidimensională.

Eroarea de contrast – o eroare a evaluării performanțelor datorată tendinței evaluatorului de a-i compara pe ceilalți în raport cu propria-i persoană sau între ei, fără a lua în considerare atribuțiile acestora și standardele de performanță; se evită prin conștientizarea de către evaluator a acestei erori și corectarea ei prin raportarea performanțelor cu standarde stabilite.

Ajustarea informațiilor în funcție de criteriile de neperformanță – este o practică destul de des întâlnită din păcate și constă în realizarea unei evaluări a performanțelor formale, după ce în prealabil evaluatorul a luat deja decizia încadrării fiecărui subordonat pe baza unor criterii subiective.

Suma problemelor-zero – reprezintă o stare a evaluatorului care, după ce a observat existența mai multor rezultate nefavorabile, consideră că trebuie să echilibreze balanța acordând ultimului eșantion de persoane evaluate rezultate favorabile, în acest fel rezultatele analizei fiind echilibrate și se încadrează în distribuția normală. Eroarea e gravă pentru că evaluatorii nu sunt obiectivi, rezultatele sunt eronate, determinând lipsa motivației și a credibilității.

Eroare fără intenție a persoanei evaluate:

Amenințarea individuală – acea problemă potențială și particulară manifestată de unele persoane prin refuzul procesului, modului și a tehnicilor de evaluare a performanțelor utilizate. Ce e interesant e că de obicei persoanele ce manifestă acest comportament sunt cele cu performanțe slabe, explicația putând fi de natură psihologică – în subconștient știu că feedback-ul performanței va atrage anumite consecințe asupra statutului prezent.

2.6. Comunicarea rezultatelor evaluării. Recomandări

Comunicarea rezultatelor e o etapă concretă și finală a procesului de evaluare a performanțelor pentru că înlătură eventualele neînțelegeri și clarifică feedback-ul din partea conducerii pentru performanțele subordonaților. Modul în care este transmis acest lucru poate genera reacții de adversitate, chiar dacă e o afirmație pozitivă. Astfel că evaluatorul trebuie deja să cunoască personalitatea persoanei pe care a evaluat-o și să-și plieze modul de comunicare a rezultatelor și recomandările în funcție de aceasta. În linii mari, e general acceptată ideea ca discuțiile să aibă un caracter de confidențialitate. De asemenea, trebuie gestionate cu tact situațiile în care se face publică recunoașterea, pentru că cei care obțin rezultate bune consideră că trebuie făcute publice, dar cei care obțin rezultate slabe consideră că ar trebui să rămână confidențiale. Modul de comunicare a rezultatelor poate astfel afecta statutul și viitorul persoanei evaluate în organizație. De asemenea, doar simpla comunicare a rezultatelor nu e recomandabilă; acestea trebuie foarte bine argumentate, pe baza etapelor din procesul de evaluare a performanțelor. Astfel, în linii mari, literatura de specialitate recomandă:

o pregătire prealabilă, înainte de transmiterea rezultatelor;

să se accentueze performanța și dezvoltarea viitoare a angajatului;

să se decidă măsuri concrete de îmbunătățire a performanțelor (înscriere la programe de perfecționare sau participarea la programe specifice).

Și câteva recomandări pentru evaluator, de evitat:

să evite să fie prea critic în prezentarea rezultatelor;

să nu compare angajatul cu alți angajați;

să nu facă morală, etc.

Recomandări privitoare la activitățile procesului de evaluare profesională

Literatura de specialitate și practica managerială în domeniul evaluării performanțelor profesionale sugerează o serie de recomandări de care ar trebui să se țină seama atât în faza de proiectare a sistemelor de evaluare, cât și pe parcursul și după aplicarea acestora:

criteriile de evaluare să fie dezvoltate pe baza analizei postului – există un consens clar al specialiștilor în domeniu în ceea ce privește faptul că o analiză a postului e absolut necesară pentru a determina criteriile de performanță (se cere o actualizare continuă a acestui sistem);

standardele de performanță trebuie comunicate în scris angajaților – specialiștii în domeniu consideră că orice organizație trebuie să comunice angajaților, în scris, standardele de performanță stabilite;

este recomandată o evaluare specifică, pe specializare, fără a exclude evaluarea globală – pornind de la ideea că în orice organizație există câteva posturi cu atribuții aproximativ similare, se recomandă ca pentru fiecare categorie să existe criterii și standarde de performanță specifice;

aprecierile legate de post trebuie susținute pe baza unor criterii obiective – se recomandă evitarea unor descrieri globale de trăsături sau caracteristici și să se urmărească trăsături legate de post, de modul cum sunt îndeplinite atribuțiile și responsabilitățile;

să se determine cadrul pentru un sistem de comunicare intraorganizațională – fiecare angajat trebuie să știe că poate să se adreseze cuiva pentru a redresa anumite probleme organizaționale pe care le întâmpină în activitatea zilnică sau la ocazii specifice (cum e evaluarea performanțelor profesionale);

evaluatorul nu trebuie să dețină sau să manifeste o autoritate absolută în stabilirea unei acțiuni – astfel că acest fapt induce utilizarea mai multor evaluatori și efectuarea de controale și analize de către managerii de la nivelurile superioare, înainte ca rezultatele evaluărilor să devină finale;

necesitatea ca deciziile privind personalul să fie transmise în scris – pentru ca sistemele de evaluare a performanțelor să fie considerate complexe, e necesară o documentație scrisă care să susțină toate deciziile de personal pentru că servesc ca probe în justiție și ca background pentru viitoarele evaluări.

3. Specificul evaluării performanțelor resursei umane în Administrația Publică din România

3.1. Aspecte generale. Prerogative

Legislația care în România stabilește limitele legale generale și specifice privind evaluarea performanțelor profesionale a persoanelor ce își desfășoară activitatea în sectorul public e cuprinsă atât în legislația primară, cât și în cea secundară:

Legea 188/1999 privind Statutul funcționarilor publici;

Legea 7/2004 privind Codul de Conduită a Funcționarilor Publici;

Legea 161/2003 privind unele măsuri pentru asigurarea transparenței în exercitarea demnităților publice, a funcțiilor publice și în mediul de afaceri, prevenirea și sancționarea corupției – Titlul IV (Conflictul de interese și regimul incompatibilităților în exercitarea demnităților publice și funcțiilor publice);

Hotărârea de Guvern 1209/2003 privind organizarea și dezvoltarea carierei funcționarilor publici;

Ordonanța de Guvern 4094/2005 privind aprobarea criteriilor de performanță pe baza cărora se face evaluarea performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici pentru anul 2005, precum și alte ordonanțe și hotărâri din legislația secundară.

Evaluarea performanțelor profesionale a funcționarilor publici din România se efectuează anual – pe baza criteriilor de performanță propuse de Agenția Națională a Funcționarilor Publici, se acordă unul din calificativele excepțional, foarte bun, bun, satisfăcător, nesatisfăcător, având ca scop avansarea sau retrogradarea în grad de salarizare, promovarea într-o funcție publică superioară, eliberarea din funcția publică sau stabilirea de cerințe pentru formarea profesională a funcționarilor publici.

Evaluarea performanțelor profesionale se efectuează dacă funcționarul public a desfășurat o activitate de cel puțin șase luni în cadrul perioadei evaluate (1 an calendaristic – între 1 decembrie și 31 decembrie), cu excepția cazurilor în care raportul de serviciu al funcționarului public sau a șefului ierarhic încetează, se suspendă sau se modifică, sau dacă pe parcursul perioadei evaluate funcționarul dobândește o calificare superioară sub forma unei diplome sau a statutului profesional.

Prin corelarea obiectivă între acțiunile funcționarilor publici și cerințele funcției publice ce o reprezintă, prin compararea obiectivă a criteriilor de performanță cu gradul de îndeplinire a obiectivelor se asigură un sistem motivațional (recompensarea celor cu performanțe) și se identifică necesități pentru instruire.

3.2. Procedura de evaluare a performanțelor profesionale ale funcționarilor publici

În cele ce urmează voi prezenta pe scurt aspecte generale și specifice privind evaluarea performanțelor în sistemul public, aspecte cuprinse în legislația românească. Astfel, evaluarea performanțelor e un sistem de raportare asupra unui funcționar public cu privire la modul în care acesta și-a îndeplinit atribuțiile și vizează două componente principale: gradul de îndeplinire a obiectivelor stabilite, precum și standardele de performanță atinse.

Procesul de evaluare are o serie de etape. Astfel, în cadrul primei etape, completarea raportului de evaluare de către evaluator, activitatea structurată pe fiecare obiectiv va fi notată pe o scală ascendentă, de la 1 la 5. La fel sunt notate și aprecierile îndeplinirii criteriilor de performanță. Ulterior se calculează media aritmetică și se va obține media finală; astfel, punctajele corespund unor calificative: între 1,00 – 1,50 – nesatisfăcător; între 1,51 – 2,50 – satisfăcător, între 2,51 – 3,50 – bun, între 3,51 – 4,50 – foarte bun, între 4,51 – 5,00 – excepțional. În ceea ce privește criteriile de performanță aprobate de președintele ANFP, ultima ordonanță în domeniu, OG 4094/2005, consacră 18 criterii pentru funcționarii publici de execuție și 14 de criterii de performanță pentru funcționarii publici de conducere.

Interviul este a doua etapă a procesului de evaluare și reprezintă un schimb de informații care are loc între evaluator și funcționarul public, în cadrul căruia evaluatorul îi prezintă funcționarului consemnările din raportul evaluării și se discută pe marginea lor; se finalizează cu semnarea raportului, modificat sau nu, atât de către evaluator, cât și despre evaluat.

Contrasemnarea raportului de evaluare – contrasemnatar poate fi: funcționarul public ierarhic superior evaluatorului, potrivit structurii organizatorice a autorității / instituției publice sau cel care deține cea mai înaltă funcție publică din autoritatea / instituția publică respectivă. Atunci când nu este posibil, contrasemnatar va fi adjunctul conducătorului autorității / instituției publice sau prefectul – pentru secretarul comunei, orașului și al subdiviziunii administrativ-teritoriale a municipiilor.

Mai există o etapă a procesului ulterioară și neobligatorie – contestarea; astfel, funcționarii publici nemulțumiți de rezultatul evaluării pot să îl conteste la conducătorul autorității sau instituției publice în termen de 5 zile calendaristice de la luarea la cunoștință și se soluționează în termen de 15 zile calendaristice de la data expirării termenului de depunere a contestației.

3.3. Proceduri de evaluare a performanțelor profesionale pentru categorii speciale

Procedura de evaluare a înalților funcționari publici

Diferența cea mai evidentă între procedura de evaluare a funcționarilor publici de conducere și execuție și procedura de evaluare a înalților funcționari publici constă în cine face evaluarea. Astfel, dacă pentru restul funcționarilor evaluatorul este șeful ierarhic sau o persoană din departamentul de resurse umane, în cazul înalților funcționari publici evaluatorul e o comisie de evaluare compusă din cinci membri (un președinte și patru membri). Membrii comisiei trebuie să dețină o reputație deosebită în domeniul administrației publice și sunt numiți prin decizia primului-ministru, la propunerea ministrului administrației.

Comisia trebuie să evalueze două rapoarte: un raport narativ întocmit de înaltul funcționar public (autoevaluare) și celălalt alcătuit de conducătorul autorității / instituției publice în care înaltul funcționar public își desfășoară activitatea. Ambele rapoarte trebuie să se axeze pe trei aspecte: modul și gradul de îndeplinire a obiectivelor, performanțele obținute de structurile conduse și propuneri privind eficientizarea activității structurilor conduse. Comisia va acorda fiecărui aspect din raport o notă de la 1 la 5, calificativul final reprezentând media aritmetică a notelor acordate.

Pentru contestarea rezultatului, singura modalitate prevăzută e adresarea la instanța de contencios administrativ.

Procedura de evaluare a funcționarilor publici debutanți

Pentru fiecare clasă de funcționari e prevăzută o perioadă de stagiu. Astfel, pentru cei din clasa I – echivalentul pentru studii superioare de lungă durată, perioada de stagiu prevăzută de Statutul funcționarilor publici e de 12 luni. Cei din clasa a II-a – echivalentul pentru studii superioare de scurtă durată trebuie să îndeplinească un stagiu de 8 luni, iar cei care au absolvit studii medii liceale (clasa a III-a), un stagiu de 6 luni.

În procesul de evaluare a funcționarilor publici debutanți sunt implicate două persoane distincte – îndrumătorul și evaluatorul. Îndrumătorul este funcționarul public definitiv, cu experiență în cadrul sistemului public, care va îndruma și sprijini debutantul. Evaluatorul e de obicei conducătorul departamentului unde funcționarul public debutant își desfășoară activitatea. Etapele evaluării funcționarului public debutant constau în: completarea raportului de către funcționarul debutant, completarea referatului întocmit de îndrumător, completarea raportului de evaluare de către evaluator și stabilirea de către acesta din urmă a calificativului acordat activității funcționarului debutant. În funcție de acest calificativ, funcționarul în cauză va fi numit într-o funcție publică definitivă sau va fi eliberat din funcția publică. În cazul în care e nemulțumit, poate face contestație; dacă nemulțumirea persistă, are dreptul de a se adresa instanței de contencios administrativ.

Studiu de caz

4.1. Prezentarea Prefecturii Cluj

4.1.1. Instituția prefectului

Sediul materiei îl constituie Legea 215/2001 privind administrația publică locală și Legea 340/2004 privind instituția prefectului. Astfel, prefectul este reprezentantul deconcentrat al Guvernului în teritoriu, cu personalitate juridică, patrimoniu și buget propriu. Prefectul acționează pentru realizarea în județ a obiectivelor cuprinse în Programul de Guvernare, conduce serviciile publice deconcentrate ale ministerelor și ale celorlalte organe ale administrației publice centrale din cadrul județului Cluj. De asemenea, prefectul exercită controlul asupra actelor autorităților locale (consilii locale, județene, ale primarului și a președintelui Consiliului Județean), cu excepția actelor de gestiune curentă, activitatea de tutelă administrativă – dacă le consideră ilegale, el solicită autorităților emitente să reanalizeze actul, fiind obligat să atace în contencios administrativ nerespectarea recomandărilor făcute. Poate răspunde administrativ, civil sau penal, la cererea autorităților cu actul atacat, dacă instanța de contencios hotărăște că actul administrativ a fost atacat în mod abuziv. Activitatea prefectului trebuie să aibă la bază principii precum principiul legalității, al imparțialității, al obiectivității, al transparenței, al eficienței, al responsabilității și al orientării către cetățean.

În îndeplinirea atribuțiilor ce îi revin, prefectul emite ordine cu caracter individual sau normativ cu titlu executoriu după ce au fost aduse la cunoștința publică sau la data comunicării ordinului, pentru cele cu caracter individual.

În subordinea prefectului județului Cluj se află doi subprefecți – unul din ei cu atribuții de secretar general al prefecturii, care îndeplinesc atribuțiile ce le revin din lege, precum și sarcinile delegate de prefect prin ordin. De asemenea, prefectul Cluj mai are în directa subordine două oficii prefecturale.

Atribuțiile prefectului de Cluj:

asigură realizarea intereselor naționale, aplicarea și respectarea constituției, a legilor, a ordonanțelor și hotărârilor Guvernului, a celorlalte acte normative, precum și a ordinii publice și a obiectivelor cuprinse în Programul de guvernare și dispune măsurile necesare pentru îndeplinirea lor;

conduce, prin compartimentele proprii de specialitate, activitatea serviciilor publice deconcentrate ale ministerelor și ale celorlalte organe ale administrației publice centrale din unitățile administrativ-teritoriale;

conduce, prin compartimentele proprii de specialitate, activitatea serviciilor publice deconcentrate ale ministerelor și ale celorlalte organe ale administrației publice centrale din unitățile administrativ-teritoriale;

stabilește, împreună cu autoritățile administrației publice locale și județene, prioritățile de dezvoltare teritorială;

utilizează, în calitate de șef al protecției civile, fondurile special alocate de la bugetul de stat și baza logistică de intervenție în situații de criză, în scopul desfășurării în bune condiții a acestei activități;

acționează pentru asigurarea climatului de pace socială, menținerea unui contact continuu cu toate nivelurile instituționale și sociale, acordând o atenție constantă prevenirii tensiunilor sociale;

dispune măsurile corespunzătoare pentru prevenirea infracțiunilor și apărarea drepturilor și a siguranței cetățenilor, prin organele legal abilitate;

asigură realizarea planului de măsuri pentru integrare europeană și intensificarea relațiilor externe;

dispune măsuri de aplicare a politicilor naționale hotărâte de Guvern și a politicilor de integrare europeană;

hotărăște, în condițiile legii, cooperarea sau asocierea cu instituții similare din țară și din străinătate, în vederea promovării intereselor comune.  

4.1.2. Structura organizațională

Personalul din aparatul propriu de specialitate al prefectului este format din funcționari publici, funcționari publici cu statut special și personal contractual. Astfel, în subordinea prefectului sunt doi înalți funcționari publici (viceprefecții), 9 funcționari publici de conducere (trei manageri publici și șefi de departamente) și 47 de funcționari de execuție sau încadrați ca personal contractual.

Structura organizatorică din cadrul Prefecturii Cluj a aparatului de specialitate este repartizată în următoarele departamente:

Direcția pentru Integrare Europeană, Dezvoltare Economică, Conducerea Serviciilor Publice Deconcentrate, Financiar – Contabilitate:

Compartimentul Integrare Europeană – format din nouă funcționari de execuție;

Compartimentul Dezvoltare Economică – programe și strategii – format din patru funcționari de execuție;

Compartimentul Monitorizare Servicii Deconcentrate / Relația cu Sindicatele – format din trei funcționari de execuție;

Compartimentul Financiar – Contabilitate / Administrativ – format din cinci funcționari de execuție;

Direcția Verificarea Legalității Actelor, a Aplicării Actelor Normative și Contencios Administrativ – format dintr-un funcționar de conducere și nouă de execuție;

Serviciul Informare și Relații Publice, Secretariat și Resurse Umane – format dintr-un funcționar de conducere și șapte de execuție;

Cancelaria Prefectului – formată dintr-un funcționar de conducere și trei de execuție;

Serviciul Corp Control al Prefectului, Reglementarea Dreptului de Proprietate, Audit Intern – format dintr-un funcționar de conducere și șapte de execuție;

Serviciul Public Comunitar Regim Permise de Conducere și Înmatriculare a Vehiculelor – cu atribuții specifice;

Serviciul Public Comunitar pentru Eliberarea și Evidența Pașapoartelor Simple – cu atribuții specifice;

Oficiul Prefectural Dej;

Oficiul Prefectural Turda. 

4.2. Ipoteze și operaționalizarea conceptelor

Operaționalizarea conceptelor permite păstrarea legăturilor între partea teoretică și partea practică a lucrării. Orice cercetare, ce pretinde prin conținutul său să fie explicativă își propune testarea ipotezelor, iar cercetările descriptive oferă informații pentru formularea ipotezelor. Prin operaționalizare se încearcă transpunerea conceptelor în evenimente observabile și măsurabile, se încearcă stabilirea unei relații între semnele direct observabile și simbolurile ce apar la nivelul teoriei. De asemenea, se urmărește organizarea percepțiilor, ghidarea observațiilor și prezicerea unor fapte noi.

Pe lângă definirea principalelor concepte, datorită sensurilor multiple și ambigue ale acestora, operaționalizarea are drept scop împărțirea conceptelor în variabile, apoi în indicatori și indici. Deci se urmărește o trecere de la general la particular, acest lucru este necesar pentru construirea instrumentului de cercetare și testarea ipotezelor. În cele ce urmează voi prezenta fiecare ipoteză și operaționalizarea termenilor.

Promovarea în funcție și avansarea în grad a funcționarilor publici sunt direct proporționale cu rezultatele evaluărilor performanțelor profesionale.

Variabila independentă este rezultatul evaluărilor performanțelor profesionale – adică calificativul acordat fiecărui funcționar după procesul de evaluare. Calificativul de evaluare poate fi foarte bun / excepțional, bun, satisfăcător / mediu, slab și foarte slab.

Variabila dependentă este promovarea în funcție și avansarea în grad a funcționarilor publici – la prima vedere conceptele de promovare și avansare pot fi considerate sinonime; în domeniul public însă, există o diferență între ele, specificată în legislație și reprezintă finalitatea procesului de evaluare a performanțelor.

Stabilitatea locului de muncă e un factor motivator pentru funcționarii publici de gen feminin decât pentru cei de gen masculin.

Stabilitatea locului de muncă e un factor motivator – variabila dependentă; stabilitatea poate fi definită ca fiind acea stare de consecvență, constanță, statornicie, situație sigură, fermă. Motivarea personalului reprezintă suma energiilor interne și externe care inițiază și dirijează comportamentul spre un scop care, odată atins, va determina satisfacerea unei necesități.

Sexul masculin sau feminin – variabila independentă și nominală.

Cu cât funcția publică deținută e mai înaltă în rang, cu atât titularii cunosc criteriile de performanță.

Tipuri de funcție publică – variabila independentă, verificată prin trei întrebări. Funcționarul public este persoana numită în condițiile legii într-o funcție publică. Există mai multe categorii de funcționari, în funcție de studiile lor. În primul rând, există o delimitare între funcțiile publice generale și specifice:

funcțiile publice generale reprezintă ansamblul atribuțiilor și responsabilităților cu caracter general și comun tuturor autorităților și instituțiilor publice, în vederea realizării competentelor lor generale;

funcțiile publice specifice reprezintă ansamblul atribuțiilor și responsabilităților cu caracter specific a unor autorități și instituții publice, în vederea realizării competențelor lor specifice.

Precizare: datorită faptului că e o clasificare mai degrabă generică, nu o voi lua în considerare în cercetarea de față.

În România există trei categorii mari de funcționari: Înalții Funcționari Publici, funcționarii de conducere și funcționarii de execuție.

Înalții funcționari publici – pot fi persoanele care sunt numite în una dintre următoarele funcții publice: secretar general al Guvernului și secretar general adjunct al Guvernului, consilier de stat, secretar general și secretar general adjunct din ministere sau alte organe de specialitate ale administrației publice centrale, prefectul, subprefectul, secretarul general al prefecturii, secretarul general al județului și al municipiului București, director general din cadrul ministerelor și al celorlalte organe de specialitate ale administrației publice centrale.

Funcționarii publici de conducere – pot fi persoanele numite în una dintre următoarele funcții publice: secretar al municipiului, al sectorului municipiului București, al orașului și comunei, director general adjunct, director și director adjunct din aparatul ministerelor și al celorlalte organe de specialitate ale administrației publice centrale, director executiv și director executiv adjunct ai serviciilor publice descentralizate ale ministerelor și ale altor organe de specialitate ale administrației publice centrale, precum și în cadrul aparatului propriu al autorităților administrației publice locale, șef serviciu, șef birou.

Funcționarii de execuție sunt clasificați după cum urmează:

Clasa I – corespondent cu studii superioare de lungă durată, pot fi angajați sub formă de expert, consilier, inspector, consilier juridic, auditor;

Clasa a IIa – corespondent cu studii superioare de scurtă durată, pot fi angajați sub formă de referent de specialitate;

Clasa a IIIa – corespondent cu studii medii liceale, pot fi angajați sub formă de referent.

De asemenea, funcționarii de execuție sunt clasificați în patru grade: debutant sau definitiv – asistent, principal și superior.

Criteriile de performanță – variabila dependentă; criteriile de performanță le-am discutat pe larg în cadrul subcapitolului 2.1., iar la anexe am atașat criteriile de performanță pentru anul 2005.

4.3. Metodologia cercetării

O problemă aparte a acestei lucrări, o constituie necesitatea măsurării modului de percepere a evaluării performanțelor profesionale în cadrul sectorului public și probleme conștientizate sau nu de funcționarii asupra cărora se aplică evaluarea. Cercetarea de față și-a propus să realizeze un studiu referitor exclusiv la evaluarea performanțelor și aspectele ce țin de aceasta, făcând abstracție de metodele și tehnicile de evaluarea performanțelor profesionale ale resursei umane – aceste metode și tehnici sunt numeroase și își găsesc utilitatea atunci când se pune problema efectuării unei cercetări asupra combinației optime pentru o organizație între metode și tehnici speciale. Ceea ce mă preocupă personal în această lucrare este opinia și percepția funcționarilor publici vis-a-vis de elementele din procesul de evaluare a performanțelor profesionale, o statistică a percepțiilor și nevoile lor în funcție de backgroud-ul fiecăruia.

Am considerat că cel mai potrivit este să folosesc drept metodă de cercetare ancheta sociologică, iar instrumentul de investigare va lua forma unui chestionar. Chestionarul reprezintă o tehnică și, corespunzător, un instrument de investigare constând dintr-un ansamblu de întrebări scrise și, eventual, imagini și grafice, care fiind aplicate direct sau prin autoadministrare, determină din partea persoanelor anchetate răspunsuri ce urmează a fi înregistrate în scris.

Chestionarul va fi aplicat prin procedeul autoadministrării, acesta pentru că funcționarii publici nu vor fi forțați să îl completeze pe loc, modul de aplicare oferindu-le libertatea de a-l completa când au la dispoziție timp liber. Subiecții care au completat chestionarele sunt înalți funcționari publici, funcționari publici de conducere și de execuție, acesta condiție este impusă de una dintre ipotezele lucrării, de asemenea a prezentat relevanță și genul funcționarilor publici.

După cum am mai menționat, metoda de cercetare utilizată în cercetarea de față este sondajul de opinie, iar instrumentul de cercetare este chestionarul. Este așadar o metodă de tip descriptiv și normativ, care urmărește să obțină date și informații noi, care au tendința să fie cantitative și nu calitative. Metoda de eșantionare este cea a unui eșantion probabilistic. Au fost chestionați 25 funcționari publici, care au fost selecționați în mod aleatoriu, în acest mod creându-se un eșantion reprezentativ în cadrul Prefecturii Cluj. Dintre aceștia, o mare parte sunt funcționari publici de execuție, iar ceilalți sunt funcționari publici de conducere și trei înalți funcționari publici.

4.4. Analiza, interpretarea datelor și valorificarea rezultatelor

4.4.1. Informații preliminare

Înainte de a trece la verificarea ipotezelor, consider că e important să explicitez anumite date și informații ce sunt necesare pentru o cunoaștere mai amănunțită a eșantionului prezentei cercetări. Astfel, din punct de vedere al categoriei profesionale din care funcționarul public face parte (Q34), respondenții se împart în înalți funcționari publici și funcționarii publici de conducere – fiecare câte 12%, personal de execuție – într-un raport de 44%, iar personal contractual – 32 de procente, conform graficului:

Figure 1 – Tip de funcție

Pentru că funcționarii publici de execuție sunt împărțiți în mai multe clase (Q35) și grade (Q36), din procentul de 44% de respondenți ce îndeplinesc atribuții și sarcini de execuție 54,(54)% fac parte din clasa III (studii medii liceale), iar 45,(45)% fac parte din clasa I (studii superioare de lungă durată):

Figure 2 – Clase funcționari

Pentru că funcționarii de execuție din clasa III sunt cei mai numeroși în eșantionul cercetării de față, am calculat gradele profesionale ale respectivilor. E de remarcat faptul că cei cu studii medii liceale dețin cel mai înalt grad – 66% sunt de grad superior; așadar se confirmă în parte părerea general extinsă cum că în administrația publică din România e apreciată mai mult vechimea decât performanța, și că, în același timp, este o administrație îmbătrânită (doar 17% dintre respondenți sunt debutanți):

Figure 3 – Clasa a III-a

De asemenea, a fost interesant să aflu motivele pentru care au decis să lucreze în domeniul public (Q2). Gerald Cole definea motivația ca fiind comportamentul persoanelor pentru atingerea scopurilor intime; făcând o corelație, se pare că funcționarii respondenți au ca scopuri dobândirea unui prestigiu, avansarea profesională, un loc de muncă stabil:

Figure 4

În ceea ce privește opinia funcționarilor publici privind măsurile care ar trebui luate pentru a avea un efect pozitiv asupra performanței profesionale în departamentul din care fiecare face parte (Q27), părerea acestora se împarte între opinia potrivit căreia salariile mai mari sunt factori motivatori (34,2%) și opiniile că programele de perfecționare (19,2%) și promovările bazate pe meritul individual (19,2%) sunt mai importante. Pe lângă acestea, 5,5% consideră că autonomia decizională, angajarea mai multor funcționari (6,8%) și un echipament de birou performant (15,1% ) ușurează munca de zi cu zi:

Figure 5

După cum se poate observa și în tabelul de mai jos, gradul în care fiecare categorie de funcționari respondenți din cadrul Prefecturii consideră că evaluarea performanțelor profesionale este importantă și extrem de importantă cuprinde totalitatea lor, excepție făcând două persoane care nu au răspuns. Acest lucru a confirmat încă de la început că, cel puțin cei care au completat chestionarul, conștientizează utilitatea aprecierii performanțelor profesionale individuale în cadrul politicilor de resurse umane ale organizației din care fac parte.

Table 1

4.4.2. Verificarea ipotezelor

Promovarea în funcție și avansarea în grad a funcționarilor publici sunt direct proporționale cu rezultatele evaluărilor performanțelor profesionale.

Pentru testarea acestei ipoteze am utilizat în principal întrebările din instrumental de cercetare Q28 și Q29. Corelând variabila dependentă (promovarea și avansarea funcționarilor) cu cea independentă (calificativele obținute după evaluarea performanțelor profesionale) am aflat, raportându-mă la eșantion, că singurele persoane promovate într-o funcție publică superioară au fost doi funcționari ce au obținut calificativul foarte bun. Doar 33,3% dintre cei cărora li s-a acordat calificativul bun și 10% dintre cei cărora li s-a acordat calificativul excelent au fost avansați în grad de salarizare. Majoritatea celor cu calificativ bun și foarte bun au fost propuși și înscriși la programe de perfecționare pentru dezvoltarea abilităților și cunoștințelor în domenii specifice (33,3%, respectiv 12,5%). Pentru 37,5% dintre cei cu calificativul foarte bun și 60% dintre cei cu calificativ excelent, evaluarea performanțelor profesionale au avut ca finalitate simpla stabilire în cadrul interviului a obiectivelor și sarcinilor pentru perioada viitoare. Dintre respondenții eșantionului care au apreciat că pentru ei evaluarea performanțelor profesionale nu a avut nici o finalitate se împart în 20% cei cu calificative bune și câte 40% cei cu calificativul foarte bun și excelent.

Figure 6 – Corelația calificativ obținut și urmări

Datorită faptului că doar 16% din totalul respondenților au fost promovați și avansați (8% promovați și 8% avansați), prima ipoteză se poate explica prin faptul că promovarea și avansarea depind mai mult de împrejurări favorabile („omul potrivit la locul potrivit”) decât exclusiv de calificativul obținut pentru performanțele atinse. Explicată mai științific, asocierea între variabilele ipotezei poate fi verificată cu ajutorul testului chi-square, reprezentat mai jos. Datorită gradului de libertate mare (15-df), deși nivelul de semnificație e sub 0,05 (2(sig2-sided)), arată că dependența între variabile nu e mare, deci ipoteza se infirmă:

În ceea ce privește nevoia de pregătire profesională, pentru 48% din respondenți s-a decis necesitatea aprofundării specificului meseriei și a specializării. Astfel 16% dintre respondenți au urmat cursuri de pregătire la Institutul Național de Administrație (INA), 16% la Centrul Regional de Formare Continuă pentru Administrația Publică Locală (CRFCAPL), 12% au urmat cursuri de specializare în domeniul informatic, iar 4% își continuă studiile universitare:

Figure 7

Figure 8

Conform tabelului de mai jos singurele calificative acordate și declarate în rândul persoanelor chestionate au fost bun (12%), foarte bun (32%) și excelent (40%).

Gradul în care persoanele evaluate au fost mulțumite sau nu de calificativele acordate l-am testat prin întrebările Q28 și Q24, reprezentat prin graficul 9 de mai jos. Cum era de așteptat, persoanele cu calificativul maxim sunt de acord cu acest lucru (80% – total de acord, 20% – de acord). Dintre cei care au răspuns că nu sunt deloc de acord cu calificativul ce li s-a acordat, 33,3% au obținut calificativul bun și 12,5% foarte bun; presupun că nu sunt de acord datorită faptului că se așteptau la un calificativ mai bun:

Figure 9 – Corelația calificativ obținut și aprecierea corectitudinii evaluării

Cât de bine e că majoritatea funcționarilor au calificativele peste medie? Chiar fiecare funcționar în parte își îndeplinește atât de bine atribuțiile și sarcinile postului? Se face o evaluare profesionistă sau criteriile nu sunt relevante? Dacă fiecare e bun, foarte bun și excelent la locul de muncă de ce există carențe și nemulțumiri legate de modul de oferire a serviciilor publice? După cum se observă și în Figura 10, 66,7% dintre înalții funcționari publici și toți trei funcționarii de conducere din eșantion au declarat că au fost evaluatori; datorită faptului că ei, împreună cu Departamentul de Resurse Umane, iau decizii cu privire la avansarea în grad sau promovarea în funcție superioară întărește încă o dată ideea expusă cu privire la faptul că cele două decizii nu sunt luate exclusiv pe baza calificativului obținut.

Figure 10 – Corelație calificarea profesională și calitatea de evaluator

O altă corelație interesantă e dată de combinarea întrebărilor Q28 și Q30, privind calificativul obținut pe baza evaluării performanțelor profesionale și unde se văd funcționarii peste 5 ani:

Figure 11 – Corelația calificativ obținut – cariera viitoare

Astfel, dintre cei cu calificativul excelent 60% au răspuns că peste 5 ani se văd în aceeași instituție, ocupând aceeași poziție, 10% în altă instituție publică și 30% în sectorul privat, având propria afacere. Totuși e de remarcat numărul mare care nu are altă aspirație, măcar spre un post superior, deși au rezultatele cele mai bune. Dintre cei cu calificativul foarte bun câte un procent de 12,5% se văd fie în aceeași instituție, dar într-un post superior celui din prezent, fie în sectorul privat dezvoltându-și capacitățile manageriale, fie la pensie; iar câte un procent de 25% au estimat că vor lucra într-o altă instituție publică sau în sectorul privat în calitate de angajat. Iar câte un procent de 33,3% dintre cei care au obținut calificativul bun se situează peste 5 ani în aceeași instituție fie ocupând aceeași poziție, fie ocupând o funcție superioară sau angajați în sectorul privat.

De asemenea, în Figura 12 e reprezentat răspunsul fiecărei categorii sociologice în funcție de sex raportat la viziunea fiecăruia privind locul de muncă din viitor:

Figure 12 – Corelația între sexul funcționarului și poziționarea profesională peste 5 ani

Stabilitatea locului de muncă e un factor motivator pentru funcționarii publici de gen feminin decât pentru cei de gen masculin.

Pentru cea de-a doua ipoteză am utilizat în principal întrebările Q2 și Q21. Pentru început am stabilit numărul de funcționari de sex masculin și numărul de funcționari de sex feminin respondent la chestionar:

Figure 13

Astfel, numărul funcționarilor de sex feminin care au participat la cercetare este aproape dublul numărului funcționarilor de sex masculin (64%, respectiv 36%), iar un procent de 15,1% consideră că un loc de muncă stabil e un motiv destul de puternic pentru care au ales să lucreze în administrația publică:

Table 2

La întrebarea dacă siguranța postului / stabilitatea lui e un motiv important pentru a lucra în sectorul public doar 21,4% dintre respondenții de sex feminin au răspuns afirmativ, în timp ce 81,8% dintre respondenții de sex masculin au răspuns afirmativ, restul nerăspunzând la întrebare:

Table 3

Cu cât funcția publică deținută e mai înaltă în rang, cu atât titularii cunosc criteriile de performanță.

Întrebările pentru testarea acestei ipoteze utilizate au fost Q19 și Q34, în principal. Astfel, corelând categoria de funcție publică de care aparțin funcționarii cu răspunsurile fiecăruia privind modul în care cunoaște criteriile de performanță, constatăm, pe baza Tabelului 4 și a Figurii 14 că 18,2% dintre funcționarii de execuție și 16% din personalul contractual nu cunosc deloc criteriile de performanță, 27,3% dintre funcționarii de execuție și 83,3% dintre angajații pe bază de contract individual de muncă declară că le cunosc în mică măsură. Un înalt funcționar public și 36,4% dintre funcționarii de execuție declară că le cunosc în mare măsură, iar 66,6% din înalții funcționari publici și totalul funcționarilor de conducere din eșantion au declarat că dețin cunoștințe foarte bune despre criteriile de performanță.

Table 4

După cum se vede, faptul că majoritatea funcționarilor de conducere și înalții funcționari publici au declarat că cunosc foarte bine criteriile de performanță – explicabil prin faptul că de cele mai multe ori ei sunt evaluatori și, de asemenea, că în activitatea de zi cu zi interacționează cu mult mai multe acte decât un funcționar de execuție, vine să confirme ipoteza emisă.

Figure 14 – Corelația funcția deținută și gradul de cunoaștere a criteriilor de performanță

Probabil e mai relevant de văzut procentul în care cunosc criteriile funcționarii ce au fost evaluatori. Datorită faptului că ei au gestionat și utilizat criteriile în calitate de evaluatori, ar trebui ca să obținem o confirmare. Q19 se referă la modul gradual în care fiecare poate aprecia modul în care cunoaște criteriile de performanță, iar Q37 se referă la declarația pozitivă a funcționarilor privind calitatea de evaluatori. Astfel, conform Tabelului 5, dintre cei care au declarat că au fost evaluatori anul trecut, 83,3% au apreciat că știu foarte bine criteriile de performanță pe baza cărora se face evaluarea performanțelor profesionale, 40% în mare măsură și, surprinzător 22,2% dintre evaluatorii de anul trecut au declarat că știu criteriile de performanță în mică măsură.

Table 5

O altă corelație ce privește criteriile de performanță și modul în care acestea sunt percepute de către funcționarul ce a răspuns la chestionar a permis interogarea concomitentă a răspunsurilor date la întrebările Q19 și Q20. Astfel funcționarii care au declarat că cunosc foarte bine și bine criteriile de performanță au răspuns în unanimitate că acestea sunt bune. Ceea ce mi se pare extrem de interesant e că 55,6% dintre cei ce au declarat că cunosc criteriile în mică măsură și 50% care au recunoscut că nu le cunosc deloc au declarat că criteriile de performanță sunt bune, iar 22,2%, respectiv 25% au declarat că acestea sunt proaste, deși puteau alege ca și restul varianta de răspuns neutră (nu știu / nu răspund):

Figure 15 – Criteriile de performanță și modul de percepție

În ceea ce privește legătura dintre calificativul obținut și gradul în care și-ar dori o evaluare efectuată de o comisie de specialiști extraorganizaționali ne arată indirect dacă funcționarii se bazează pe relațiile bune cu superiorii în acordarea unui calificativ mai mult decât mulțumitor, precum și teama de schimbare. Astfel, pentru identificarea acestor opinii preconcepute, am utilizat corelația dintre întrebările Q28 și Q26, implicit răspunsurile acordate. Dintre cei care și-au exprimat un dezacord total față de evaluatorii externi sunt câte 50% din fiecare categorie cu calificativ excelent și foarte bun, iar cei care au optat entuziast pentru o comisie de evaluatori externi și profesioniști reprezintă toate trei categoriile de calificative pe care funcționarii respondenți le-au obținut: 10% dintre cei cu calificativul bun, 50% dintre cei cu calificativ foarte bun și 20% dintre cei cu calificativ excelent. Procentajele prezentate confirmă în parte ideea speculată la începutul fragmentului; pentru o exactă confirmare e necesară o altă cercetare.

Table 6

Figure 16 – Corelația calificativ obținut și dorința unei evaluări extraorganizaționale

4.4.3. Concluzii cercetare

Există trei categorii de funcționari publici care lucrează în domeniul public din România, la care se adaugă și personalul angajat pe bază de contract individual de muncă. Astfel, există funcții publice corespunzătoare categoriei înalților funcționari publici, funcții publice corespunzătoare categoriei funcționarilor publici de conducere și publice corespunzătoare categoriei funcționarilor publici de execuție. Reprezentativitatea eșantionului cercetării: 12% înalți funcționari publici, 12% funcționari publici de conducere, 44% funcționari publici de execuție și 32% personal contractual. Motivele pentru care aceștia au ales să lucreze în domeniul public se situează, majoritatea, între dobândirea unui prestigiu, posibilitatea avansării profesionale și un loc de muncă stabil.

În ce privește corelația funcționarilor respondenți cu tema lucrării de față, adică măsura în care conștientizează utilitatea aprecierii performanțelor profesionale individuale – 68% consideră că evaluarea performanțelor e extrem de importantă și 32% consideră că evaluarea performanțelor e importantă.

Corelând calificativele obținute în cadrul evaluării profesionale anuale cu măsurile ce s-au luat după procesul de evaluare, s-a evidențiat faptul că doi funcționari ce au obținut calificativul foarte bun au fost promovați într-o funcție publică superioară, în timp ce câte o singură persoană dintre cele ce au obținut calificativul excelent, respectiv bun au fost avansate în grad de salarizare, iar două persoane cu calificative bun și foarte bun au fost propuse pentru training de specializare. Ceea ce m-a uimit a fost lipsa inconsistenței politicilor de avansare și promovare – deși se declară că scopul evaluării e promovarea / avansarea / propunerea pentru specializare / retrogradarea, majoritatea persoanelor ce au obținut calificativul excelent au declarat că nu au beneficiat de nici unul din obiectivele evaluării performanțelor enumerate. Aflând acest lucru, mi-am gândit că e interesant de aflat unde se văd aceste persoane peste cinci ani – astfel, am descoperit încă un lucru frapant pentru mine: dintre 9 persoane care au obținut calificativul excelent, 6 au răspuns că peste cinci ani se văd în aceeași instituție, ocupând aceeași poziție, o persoană se vede în altă instituție publică și 3 în sectorul privat, având propria afacere. Am fost surprinsă de lipsa dorinței de avansare atât personală, cât și profesională; consider acceptarea situației de față, fără ați dori altceva, deplorabilă.

Ce aduce această cercetare și nu m-am așteptat e legat de ipoteza a doua – dacă până acum credeam că femeile apreciază stabilitatea și fac orice să o mențină, prin cercetarea de față am fost uimită să descopăr că e chiar invers – funcționarii de sex masculin respondenți, cu excepția unei persoane care nu a răspuns, au răspuns că stabilitatea locului de muncă e un motiv foarte important pentru ei ca să lucreze în sistemul administrativ din România.

Un alt rezultat ce nu m-a frapat într-un mod pozitiv a fost faptul că o mare parte din funcționarii respondenți, deși recunoșteau că nu aveau cunoștințe despre un lucru, își exprimau opinia despre calitatea respectivului lucru (criteriile de evaluare). Nu se aplică însă la majoritatea funcționarilor de conducere și înalții funcționari publici, care au declarat că cunosc foarte bine criteriile de performanță, fiindcă de cele mai multe ori ei sunt evaluatori. Ceea ce e mai grav, consider eu, e că sistemul de evaluare din sistemul public din România nu pune accent pe comunicare. Funcționarii sunt și vor fi, independent de voința lor, evaluați anual; faptul că nu cunosc criteriile pe baza cărora sunt evaluați – e ca și cum ar trebui să rezolvi o problemă de matematică, dar nu cunoști cerințele. Întrucât utilitatea evaluării e recunoscută și apreciată pozitiv atunci când e bine aplicată, se impune să fie făcută cu competență, de către oameni competenți, pentru oameni competenți – performanța se poate îmbunătăți în timp, prin experiență și pregătire; se poate preciza că e necesar măcar să se tindă permanent către ea.

5. Concluzii și recomandări

Evaluarea performanțelor e un element de bază al departamentelor de resurse umane și de planificare, un sprijin pentru conducătorii de organizații în procesul managerial, pentru că sistemul de evaluare influențează: motivarea personalului, recompensarea echitabilă și administrarea bugetului, identificarea nevoilor de instruire și de perfecționare profesională, dezvoltarea carierei, validarea programelor de recrutare, selecție și promovare, îmbunătățirea relației salariați – manageri, dezvoltarea comunicării intraorganizaționale.

Evaluarea performanțelor profesionale e o activitate organizațională foarte bine apreciată de managerii și liderii cu caracter participativ; astfel, e considerată o activitate cu eficacitate practică, deoarece în linii generale, informațiile de pe urma evaluării servesc la fixarea obiectivă a salariilor, repartiția adecvată pe post și la organizarea instruirii și perfecționării profesionale, practic se relaționează cu activitățile cele mai importante ale managementului resurselor umane și nu numai. Dar despre importanța și utilitatea evaluării am discutat într-un subcapitol separat.

Cu respectarea precondiției ca să fie efectuată corect, evaluarea performanțelor profesionale poate fi benefică atât organizației în general, cât și individului în particular pentru că permite depistarea punctelor slabe, a potențialului și nevoilor de pregătire profesională. Organizațiile din sistemul public, fiindcă urmăresc îndeplinirea unor servicii pe care statul e obligat prin definiție să le acorde sau altele pe care piața nu reușește să le acopere, pentru un cetățean tot mai exigent, sunt supuse unei mari presiuni. În acest sens, planificarea strategică atât a obiectivelor, cât și a resurselor deținute e crucială. În ceea ce privește resursa umană, competența (cunoștințe, aptitudini, abilități) și performanța (competența și atitudinea profesională) sunt două caracteristici relevante pentru o bună îndeplinire a sarcinilor, implicit oferirea de servicii profesioniste. Din aceasta rezultă că performanțele profesionale dețin din start o puternică influență asupra modului de desfășurare a obiectivelor organizaționale, iar evaluarea modului în care performanțele sunt atinse trebuie să fie o activitate caracterizată prin eficacitate – productivitate, la care se adaugă și satisfacția.

Fundamentată științific, aprecierea performanțelor resurselor umane va reuși să transforme o acțiune diletantă, adesea improvizată și realizată cu mari dificultăți într-una de mare eficacitate practică. Cum amintea și Clive Fletcher – „indiferent cât de grea este inventarea unei scheme mulțumitoare de evaluare a performanțelor, nu există alternativă de a nu o face; evaluarea va avea loc într-o formă nestructurată și posibil foarte subiectivă ori de câte ori și peste tot unde oamenii lucrează împreună. Ei în mod automat își vor forma judecăți despre abilitățile și performanțele proprii și despre cele ale colegilor. A ignora aceasta nu e înțelept.”

Anexe

A. Chestionarul aplicat în cadrul Prefecturii Cluj

B. RAPORT DE EVALUARE a performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici

C. CRITERII DE PERFORMANȚĂ pe baza cărora se face evaluarea performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici pentru anul 2005 – extras din OG 4094/2005

D. Organigrama Prefecturii Cluj

Anexa A.

CHESTIONAR

Bună-ziua! Mă numesc Angela Naghi și sunt studentă în anul IV la Facultatea de Ștințe Politice, Administrative și ale Comunicării din cadrul Universității “Babeș-Bolyai”. În prezent lucrez la lucrarea de licență din domeniul Managementului Resurselor Umane – Evaluarea performanțelor profesionale în instituțiile publice; acesta este și motivul pentru care am apelat la dumneavoastră.

Dumneavoastră ați fost ales/aleasă la întâmplare, împreună cu alți funcționari publici pentru a răspunde la acest chestionar. Răspunsurile d-voastră sunt confidențiale, nu vor fi asociate în vreun fel cu numele d-voastră și nici nu vor fi divulgate unei terțe persoane din interiorul sau exteriorul instituției în care lucrați. De asemenea, vreau să fiți conștient/ă că acest chestionar nu este un test, nu există răspunsuri greșite sau corecte; scopul lui este de a afla părerea d-voastră sinceră despre activitatea de evaluare a performanțelor profesionale.

Completarea acestui chestionar este simplă, nu trebuie decât să citiți întrebările, variantele de răspuns și să încercuiți răspunsul potrivit cu opiniile d-voastră.

Mulțumesc anticipat pentru amabilitatea de a răspunde la acest chestionar!

Q1. În general, cât de mulțumit sunteți de statutul d-voastră de persoană care lucrează în administrația publică?

foarte nemulțumit

mai degrabă nemulțumit

mulțumit

extrem de mulțumit

Q2. Care sunt principalele trei motive pentru care ați ales să lucrați în domeniul public? (numerotați în ordinea preferințelor)

 siguranța postului (stabilitatea)

 prestigiul conferit de postul ocupat

 potențial de a avansa profesional

 volum de lucru moderat

 nu există oportunități în altă parte

 oportunitatea de a servi interesele/a administra problemele comunității

 oportunitatea de a lua/influența decizii importante la nivel local

 salariul atractiv

 beneficiile adiacente funcției deținute

 altele _______________________________________________________

 NS/NR

Q3. Din experiența d-voastră, cum apreciați importanța activității de evaluare a performanțelor profesionale comparativ cu celelalte activități ale domeniului Managementului Resurselor Umane (stilul de conducere, recrutarea și selectarea personalului, pregătirea profesională, motivarea personalului, comunicarea organizațională, etc.)?

deloc importantă

puțin importantă

mediu

importantă

extrem de importantă

Q4. În afară de evaluarea anuală, în departamentul unde lucrați se practică și alte forme de măsurare a performanțelor profesionale?

NU (întrebarea Q6) 2. DA 9. NS/NR

Pentru cei ce au răspuns DA la întrebarea Q4:

Q5. Care sunt aceste forme de evaluare? (bifați răspunsurile corespunzătoare)

 aprecieri personale ale superiorilor

 controale periodice

 alcătuirea de rapoarte privind activitatea depusă

 ședințe în cadrul cărora se verifică stadiul sarcinilor de lucru

 notarea modului de îndeplinire a sarcinilor în jurnalul de serviciu

 altele ________________________________________________________

 NS/NR

Q6. În ultimii trei ani, în instituția d-voastră au existat cazuri de funcționari care au fost sancționați pentru:

Performanțe scăzute la locul de muncă:

NU 2. DA 9. NS/NR

Încălcarea normelor de conduită profesională:

NU 2. DA 9. NS/NR

Insubordonare:

NU 2. DA 9. NS/NR

Q7. Cu referire la aceste cazuri, în general, considerați că aceste sancțiuni au fost justificate?

deloc

în mică măsură

în mare măsură

în totalitate

NS/NR

Q8. Din cunoștințele d-voastră, câți angajați au primit prime pentru performanțe deosebite în ultimii trei ani?

nici unul

între 1 – 25%

între 26 – 75%

între 76 – 100%

NS/NR

Q9. Considerați că aceste prime au fost justificate?

deloc

în mică măsură

în mare măsură

în totalitate

NS/NR

Q10. Din cunoștințele d-voastră, câți angajați au avansat în gradul de salarizare în ultimii trei ani?

nici unul

între 1 – 25%

între 26 – 75%

între 76 – 100%

NS/NR

Q11. Considerați că aceste avansări în grad de salarizare au fost justificate?

deloc

în mică măsură

în mare măsură

în totalitate

NS/NR

Q12. Din cunoștințele d-voastră, câți angajați au promovat într-o funcție superioară în ultimii trei ani?

nici unul

între 1 – 25%

între 26 – 75%

între 76 – 100%

NS/NR

Q13. Considerați că aceste promovări au fost justificate?

deloc

în mică măsură

în mare măsură

în totalitate

NS/NR

Q14. Din cunoștințele d-voastră, câți angajați au fost retrogradați în gradul de salarizare în ultimii trei ani?

nici unul

între 1 – 25%

între 26 – 75%

între 76 – 100%

NS/NR

Q15. Considerați că aceste retrogradări au fost justificate?

deloc

în mică măsură

în mare măsură

în totalitate

NS/NR

Q16. În cadrul acestei instituții, în ultimii trei ani, ați beneficiat de programe de instruire profesională?

1. NU (întrebarea Q19) 2. DA 9. NS/NR

Pentru cei ce au răspuns DA la întrebarea Q16:

Q17. Unde ați efectuat aceste stagii de pregătire? (bifați răspunsul/-ile)

 la sediul INA

 la Centrele Regionale de Perfecționare

 în cadrul Universității

 în cadrul Primăriei/Prefecturii/Ministerului

 altă instituție ____________________________________________________

Q18. Cât de mulțumit/ă sunteți de calitatea training-ului urmat?

deloc mulțumit/ă

nu prea mulțumit/ă

destul de mulțumit/ă

foarte mulțumit/ă

Q19. În ce măsură considerați că cunoașteți criteriile actuale de performanță pe baza cărora sunteți evaluați (sau în cazul evaluatorilor – când evaluați alte persoane)?

deloc

în mică măsură

în mare măsură

foarte bine

NS/NR

Q20. În opinia d-voastră, criteriile de performanță folosite în cadrul evaluării anuale sunt:

foarte proaste

proaste

bune

foarte bune

NS/NR

Q21. După părerea d-voastră, calificativele obținute în urma evaluării anuale reflectă corect ierarhia performanțelor individuale din cadrul departamentului unde lucrați (au meritat colegii respectivele calificative)?

NU 2. DA 9. NS/NR

Pe o scală de la 1 la 5 (5 – total de accord, 1 – dezacord total), după părerea d-voastră, cum apreciați ? (încercuiți nota acordată)

Q22. În general, consider că persoana care a făcut evaluarea performanțelor mele este o persoană competentă din punct de vedere profesional:

Q23. În general, consider că persoana care a făcut evaluarea performanțelor mele este o persoană corectă:

Q24. Consider că persoana care a făcut evaluarea performanțelor mele a apreciat corect activitatea depusă de mine (sunt de acord cu calificativul primit):

Q25. În general, apreciez ca evaluarea performanțelor profesionale se efectuează corect, fără discriminări în instituția din care fac parte:

Q26. Care este opinia d-voastră cu privire la efectuarea evaluării performanțelor profesionale de către o comisie externă de profesioniști?

Q27. După opinia d-voastră, care considerați că sunt principalele trei măsuri care ar avea un efect pozitiv asupra performanței profesionale în cadrul departamentului unde lucrați?

 programe de training pentru angajați

 creșterea numerică a personalului

 salarii mai mari

 aparatură/echipamente performante (telefon serviciu, aparatură birou)

 mai multă autonomie decizională pentru șefii de departament/compartiment/servicii

 reducerea corupției

 promovări bazate pe meritul individual

 altele _________________________________________________

 NS/NR

Q28. Care este ultimul calificativ pe care l-ați primit?

nesatisfăcător

satisfăcător

bun

foarte bun

excelent

Q29. Ca rezultat al evaluării performanțelor și al calificativului primit, care a fost decizia evaluatorului cu privire la d-voastră? (bifați răspunsul/-urile corespunzătoare)

 promovarea într-o funcție publică superioară

 avansarea în grad de salarizare

 retrogradarea în grad de salarizare

 dezvoltarea abilităților prin înscrierea la programe de perfecționare (training-uri)

 a stabilit, în cadrul interviului, obiectivele și sarcinile mele pentru viitoarea perioadă

 alta ________________________________________________________

Q30. Unde vă vedeți lucând peste cinci ani? (bifați răspunsul/-urile corespunzătoare)

 în aceeași instituție, pe aceeași poziție

 în aceeași instituție, pe poziție superioară

 în altă instituție publică

 în sectorul privat, ca angajat

 în sectorul privat, având propria afacere

 în străinătate

 voi ieși la pensie

 alta ________________________________________________________

Bifați răspunsul corespunzător:

Q31. Sexul:

 feminin

 masculin

Q32. Sunteți funcționar public debutant sau definitiv?

 funcționar public debutant

 funcționar public definitiv

Q33. Sunteți încadrat/ă în muncă:

 cu contract individual de muncă pe perioadă determinată

 cu contract individual de muncă pe perioadă nedeterminată

 ca funcționar public, pe o perioadă determinată

 ca funcționar public, pe o perioadă nedeterminată

 alt __________________________________________________________

Q34. Sunteți:

 înalt funcționar public

 funcționar de conducere (la întrebarea Q38)

 funcționar de execuție

 alt __________________________________________________________

Pentru funcționarii de execuție:

Q35. Faceți parte din clasa:

 clasa III

 clasa II

 clasa I

Q36. Gradul:

 debutant

 asistent

 principal

 superior

Q37. Ați fost evaluator în ultimul an?

NU 2. DA 9. NS/NR

Vă mulțumesc că ați completat acest chestionar!

În cazul în care aveți anumite întrebări legate de acest studiu, mă puteți contacta la numărul de telefon 0741 041 900 sau la adresa de e-mail [anonimizat].

Anexa B.

Model raport de evaluare – extras din HG 1209/2003

RAPORT DE EVALUARE

a performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici

Numele și prenumele ……………………………………………….

Funcția publică …………………………………………………..

Gradul de salarizare ………………………………………………

Data ultimei promovări …………………………………………….

Perioada evaluată: de la ………………….. la …………………..

Studii:

…………………………………………………………………

…………………………………………………………………

Programe de instruire*):

…………………………………………………………………

…………………………………………………………………

––––

*) Urmate în perioada evaluată.

________________________________________________________________________________

Nr. Obiective % din timp Termen de Realizat (pondere) Notare

crt. realizare – % –

________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

Nota pentru îndeplinirea obiectivelor ……………………….

Criteriile de performanță*) Note | Comentarii

……………………… ______________|________________

……………………… |

……………………… |

|

Nota pentru îndeplinirea criteriilor de performanță …………..

Nota finală a evaluării ……………….

______________________

Calificativ final al evaluării |______________________|

Referat*)

––––

*) Se completează de evaluator.

______________________________________________________________________________

| Rezultate deosebite: |

| |

| Dificultăți obiective întâmpinate în perioada evaluată: |

| |

| Alte observații: |

| |

|______________________________________________________________________________|

Obiective pentru următoarea perioadă pentru care se va face evaluarea:

________________________________________________________________________________

Nr. Obiective % din timp Termen de realizare

crt.

________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________

Programe de instruire recomandate a fi urmate:

______________________________________________________________________________

| |

| |

|______________________________________________________________________________|

Comentariile funcționarului public evaluat:

______________________________________________________________________________

| |

| |

|______________________________________________________________________________|

Semnătura funcționarului public evaluat …………….

Data ……………………………………………

Semnătura evaluatorului …………………………..

Numele și prenumele ………………………………

Funcția publică ………………………………….

Data ……………………………………………

Comentariile persoanei care contrasemnează:

______________________________________________________________________________

| |

| |

|______________________________________________________________________________|

Semnătura ……………………………………….

Numele și prenumele ………………………………

Funcția publică ………………………………….

Data ……………………………………………

–––––

Anexa C.

CRITERII DE PERFORMANȚĂ

pe baza cărora se face evaluarea performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici pentru anul 2005 – extras din OG 4094/2005

I. Criterii de performanță pentru funcționarii publici de execuție

______________________________________________________________________________

|Nr. | Criterii de | Definirea | Definirea | Definirea |

|crt.| performanță | criteriului | criteriului | criteriului |

| | | pentru | pentru | pentru |

| | | funcționarii | funcționarii | funcționarii |

| | | publici din | publici din | publici din |

| | | clasa I | clasa II | clasa III |

|____|___________________|_________________|_________________|_________________|

| 1. |Realizarea |Se caracterizează|Se caracterizează|Se caracterizează|

| |obiectivelor |prin stabilirea |prin stabilirea |prin stabilirea |

| | |gradului de |gradului de |gradului de |

| | |îndeplinire a |îndeplinire a |îndeplinire a |

| | |obiectivelor |obiectivelor |obiectivelor |

| | |individuale |individuale |individuale |

| | |stabilite pentru |stabilite pentru |stabilite pentru |

| | |perioada |perioada |perioada |

| | |evaluată. |evaluată. |evaluată. |

|____|___________________|_________________|_________________|_________________|

| 2. |Adaptabilitate |Capacitatea de a |Capacitatea de a |Capacitatea de a |

| | |îndeplini |îndeplini |îndeplini |

| | |activitățile pe |activitățile pe |activitățile pe |

| | |care le presupune|care le presupune|care le presupune|

| | |realizarea |realizarea |realizarea |

| | |atribuțiilor |atribuțiilor |atribuțiilor |

| | |corespunzătoare |corespunzătoare |corespunzătoare |

| | |funcției publice,|funcției publice,|funcției publice,|

| | |a atribuțiilor |a atribuțiilor |a atribuțiilor |

| | |delegate, precum |delegate, |delegate, |

| | |și a |capacitatea de a |capacitatea de a |

| | |activităților sau|desfășura |desfășura |

| | |lucrărilor cu |activități |activități |

| | |caracter |într-un context |într-un context |

| | |neplanificat. |reglementat. |reglementat. |

|____|___________________|_________________|_________________|_________________|

| 3. |Asumarea |Reprezintă |Reprezintă |Reprezintă |

| |responsabilităților|capacitatea de a |capacitatea de a |capacitatea de a |

| | |accepta erorile |accepta erorile |accepta erorile |

| | |sau, după caz, |sau, după caz, |sau, după caz, |

| | |deficiențele |deficiențele |deficiențele |

| | |propriei |propriei |propriei |

| | |activități, de a |activități, de a |activități, de a |

| | |răspunde pentru |răspunde pentru |răspunde pentru |

| | |acestea; |acestea; |acestea; |

| | |capacitatea de a |capacitatea de a |capacitatea de a |

| | |învăța din |învăța din |învăța din |

| | |greșeli și de a |greșeli și de a |greșeli și de a |

| | |nu le mai repeta.|nu le mai repeta.|nu le mai repeta.|

|____|___________________|_________________|_________________|_________________|

|____|___________________|_________________|_________________|_________________|

| 4. |Capacitatea de a |Capacitatea de a |Capacitatea de a |Capacitatea de a |

| |rezolva problemele |depăși |depăși |depăși |

| | |obstacolele sau |obstacolele sau |obstacolele sau |

| | |dificultățile |dificultățile |dificultățile |

| | |intervenite în |intervenite în |intervenite în |

| | |activitatea |activitatea |activitatea |

| | |curentă, prin |curentă, prin |curentă, prin |

| | |identificarea |identificarea |solicitarea |

| | |soluțiilor |soluțiilor |soluțiilor |

| | |adecvate de |adecvate de |adecvate de |

| | |rezolvare și |rezolvare și |rezolvare. |

| | |asumarea |asumarea |asumarea |

| | |riscului. |riscului. |riscului. |

|____|___________________|_________________|_________________|_________________|

| 5. |Capacitatea de |Capacitatea de a |Capacitatea de a |Capacitatea de a |

| |implementare |pune eficient |pune eficient |pune eficient |

| | |în practică |în practică |în practică |

| | |soluțiile proprii|soluțiile proprii|soluțiile proprii|

| | |și pe cele |și pe cele |și pe cele |

| | |dispuse pentru |dispuse pentru |dispuse pentru |

| | |desfășurarea |desfășurarea |desfășurarea |

| | |activităților |activităților |activităților |

| | |în mod |în mod |în mod |

| | |corespunzător, în|corespunzător, în|corespunzător, în|

| | |scopul realizării|scopul realizării|scopul realizării|

| | |obiectivelor. |obiectivelor. |obiectivelor. |

|____|___________________|_________________|_________________|_________________|

| 6. |Capacitatea de |Implică |Implică |Implică |

| |autoperfecționare |angajament în |angajament în |angajament în |

| |și de valorificare |realizarea |realizarea |realizarea |

| |a experienței |obiectivelor; |obiectivelor; |obiectivelor; |

| |dobândite. |dorința |dorința |dorința |

| | |permanentă de |permanentă de |permanentă de |

| | |perfecționare |perfecționare |perfecționare |

| | |profesională, de |profesională, de |profesională, de |

| | |îmbunătățire a |îmbunătățire a |îmbunătățire a |

| | |activității |activității |activității |

| | |curente; |curente; |curente; |

| | |aptitudinea de a |aptitudinea de a |aptitudinea de a |

| | |pune în practică |pune în practică |pune în practică |

| | |cunoștințele și |cunoștințele și |cunoștințele și |

| | |deprinderile |deprinderile |deprinderile |

| | |dobândite. |dobândite. |dobândite. |

|____|___________________|_________________|_________________|_________________|

| 7. |Capacitatea de |Capacitatea de a |Capacitatea de a | |

| |analiză și sinteză |interpreta un |interpreta un | |

| | |volum mare de |volum mare de | |

| | |informații, de a |informații, de a | |

| | |identifica și de |identifica și de | |

| | |a valorifica |a valorifica | |

| | |constantele și |constantele și | |

| | |elementele noi, |elementele noi, | |

| | |de a selecta |de a selecta | |

| | |aspectele |aspectele | |

| | |esențiale pentru |esențiale pentru | |

| | |domeniul |domeniul | |

| | |analizat. |analizat. | |

|____|___________________|_________________|_________________|_________________|

| 8. |Creativitate și |Se caracterizează|Se caracterizează|Se caracterizează|

| |spirit de |prin atitudine |prin atitudine |prin atitudine |

| |inițiativă |activă în |activă în |activă în |

| | |soluționarea |soluționarea |soluționarea |

| | |problemelor și |problemelor și |problemelor și |

| | |realizarea |realizarea |realizarea |

| | |obiectivelor prin|obiectivelor prin|obiectivelor prin|

| | |crearea unor |crearea unor |crearea unor |

| | |moduri |moduri |moduri |

| | |alternative de |alternative de |alternative de |

| | |rezolvare a |rezolvare a |rezolvare a |

| | |problemelor |problemelor |problemelor |

| | |curente; |curente; |curente; |

| | |atitudine |atitudine |atitudine |

| | |pozitivă față de |pozitivă față de |pozitivă față de |

| | |idei noi; |idei noi; |idei noi; |

| | |inventivitate în |inventivitate în |spirit inventiv. |

| | |găsirea unor căi |găsirea unor căi | |

| | |de optimizare a |de optimizare a | |

| | |activității |activității | |

| | |desfășurate. |desfășurate. | |

|____|___________________|_________________|_________________|_________________|

| 9. |Capacitatea de |Capacitatea de a |Capacitatea de a |Capacitatea de a |

| |planificare și de a|previziona |previziona |organiza timpul |

| |acționa strategic |cerințele, |cerințele, |propriu pentru |

| | |oportunitățile și|oportunitățile și|îndeplinirea |

| | |posibilele |posibilele |eficientă a |

| | |riscuri și |riscuri și |atribuțiilor de |

| | |consecințele |consecințele |serviciu. |

| | |acestora; |acestora; | |

| | |capacitatea de a |capacitatea de a | |

| | |anticipa soluții |anticipa soluții | |

| | |și de a organiza |și de a organiza | |

| | |timpul propriu |timpul propriu, | |

| | |sau, după caz, al|pentru | |

| | |celorlalți, |îndeplinirea | |

| | |pentru |eficientă a | |

| | |îndeplinirea |atribuțiilor de | |

| | |eficientă a |serviciu. | |

| | |atribuțiilor de | | |

| | |serviciu. | | |

|____|___________________|_________________|_________________|_________________|

|10. |Capacitatea de a |Aptitudinea de a |Aptitudinea de a |Aptitudinea de a |

| |comunica |transmite și |transmite și |transmite și |

| | |recepta cu |recepta cu |recepta cu |

| | |ușurință |ușurință |ușurință |

| | |informațiile, în |informațiile, în |informațiile, în |

| | |scris și verbal. |scris și verbal. |scris și verbal. |

|____|___________________|_________________|_________________|_________________|

|11. |Capacitatea de a |Capacitatea de a | | |

| |lucra independent |desfășura | | |

| | |activități pentru| | |

| | |îndeplinirea | | |

| | |atribuțiilor de | | |

| | |serviciu fără a | | |

| | |solicita | | |

| | |coordonare, cu | | |

| | |excepția | | |

| | |cazurilor în | | |

| | |care activitățile| | |

| | |implică luarea | | |

| | |unor decizii care| | |

| | |depășesc limitele| | |

| | |de competență. | | |

|____|___________________|_________________|_________________|_________________|

|12. |Capacitatea de a |Capacitatea de a |Capacitatea de a |Capacitatea de a |

| |lucra în echipă |se integra |se integra |se integra |

| | |într-o echipă, |într-o echipă, |într-o echipă, |

| | |de a-și aduce |de a-și aduce |de a-și aduce |

| | |contribuția prin |contribuția prin |contribuția prin |

| | |participare |participare |participare |

| | |efectivă, de a |efectivă, de a |efectivă, de a |

| | |transmite și de a|transmite și de a|transmite și de a|

| | |influența idei, |influența idei, |influența idei, |

| | |pentru realizarea|pentru realizarea|pentru realizarea|

| | |obiectivelor |obiectivelor |obiectivelor |

| | |acesteia. |acesteia. |acesteia. |

|____|___________________|_________________|_________________|_________________|

|13. |Competența în |Capacitatea de a |Capacitatea de a |Capacitatea de a |

| |redactare |se exprima în |se exprima în |se exprima în |

| | |scris fluent, |scris fluent, |scris fluent, |

| | |clar și concis, |clar și concis, |clar și concis, |

| | |de a utiliza |de a utiliza |de a utiliza |

| | |corect |corect |corect |

| | |vocabularul și de|vocabularul și de|vocabularul și de|

| | |a folosi limbajul|a folosi limbajul|a folosi limbajul|

| | |corespunzător |corespunzător |corespunzător |

| | |exigențelor care |exigențelor care |exigențelor care |

| | |trebuie să |trebuie să |trebuie să |

| | |caracterizeze |caracterizeze |caracterizeze |

| | |documentele |documentele |documentele |

| | |elaborat. |elaborat. |elaborat. |

|____|___________________|_________________|_________________|_________________|

|14. |Capacitatea de |Capacitatea de a | | |

| |consiliere |oferi sprijin | | |

| | |informațional, cu| | |

| | |argumentare | | |

| | |solidă, | | |

| | |justificată | | |

| | |corespunzător și | | |

| | |prezentată în mod| | |

| | |adecvat atunci | | |

| | |când este | | |

| | |solicitat. | | |

|____|___________________|_________________|_________________|_________________|

|15. |Capacitatea de |Capacitatea de a |Capacitatea de a | |

| |îndrumare |oferi informația |oferi informația | |

| | |adecvată |adecvată | |

| | |desfășurării unei|desfășurării unei| |

| | |anumite |anumite | |

| | |activități și de |activități și de | |

| | |a oferi sprijin |a oferi sprijin | |

| | |în valorificarea |în valorificarea | |

| | |acesteia. |acesteia. | |

|____|___________________|_________________|_________________|_________________|

|16. |Abilități în |Aptitudinea de a |Aptitudinea de a |Aptitudinea de a |

| |utilizarea |utiliza |utiliza |utiliza |

| |calculatoarelor și |calculatoarele, |calculatoarele, |calculatoarele, |

| |a altor echipamente|folosind tehnici |folosind tehnici |folosind tehnici |

| |informatice |standard de |standard de |standard de |

| | |procesare; |procesare; |procesare; |

| | |capacitatea de a |capacitatea de a |capacitatea de a |

| | |utiliza sisteme |utiliza sisteme |utiliza sisteme |

| | |specifice |specifice |specifice |

| | |postului, |postului, |postului, |

| | |abilitatea de a |abilitatea de a |abilitatea de a |

| | |utiliza alte |utiliza alte |utiliza alte |

| | |tipuri de |tipuri de |tipuri de |

| | |echipament de |echipament de |echipament de |

| | |birou: |birou: |birou: |

| | |copiatoare, |copiatoare, |copiatoare, |

| | |faxuri, |faxuri, |faxuri, |

| | |proiectoare. |proiectoare. |proiectoare. |

|____|___________________|_________________|_________________|_________________|

|17. |Respectul față de |Presupune |Presupune |Presupune |

| |lege și loialitatea|cunoașterea și |cunoașterea și |cunoașterea și |

| |față de interesele |aplicarea |aplicarea |aplicarea |

| |instituției |consecventă a |consecventă a |consecventă a |

| | |regulamentelor |regulamentelor |regulamentelor |

| | |specifice |specifice |specifice |

| | |activității |activității |activității |

| | |curente, precum |curente, precum |curente, precum |

| | |și susținerea |și susținerea |și susținerea |

| | |instituției și a |instituției și a |instituției și a |

| | |obiectivelor ei |obiectivelor ei |obiectivelor ei |

| | |prin promovarea |prin promovarea | |

| | |politicilor, |politicilor, | |

| | |strategiilor și a|strategiilor și a| |

| | |unei imagini |unei imagini | |

| | |favorabile. |favorabile. | |

|____|___________________|_________________|_________________|_________________|

|18. |Conduita în timpul |Implică |Implică |Implică |

| |serviciului |respectarea |respectarea |respectarea |

| | |normelor de |normelor de |normelor de |

| | |disciplină și a |disciplină și a |disciplină și a |

| | |normelor etice în|normelor etice în|normelor etice în|

| | |îndeplinirea |îndeplinirea |îndeplinirea |

| | |atribuțiilor și |atribuțiilor și |atribuțiilor și |

| | |realizarea |realizarea |realizarea |

| | |obiectivelor, în |obiectivelor, în |obiectivelor, în |

| | |relațiile cu |relațiile cu |relațiile cu |

| | |funcționarii |funcționarii |funcționarii |

| | |publici, cu |publici, cu |publici, cu |

| | |cetățenii, precum|cetățenii, precum|cetățenii, precum|

| | |și cu ceilalți |și cu ceilalți |și cu ceilalți |

| | |beneficiari ai |beneficiari ai |beneficiari ai |

| | |serviciilor |serviciilor |serviciilor |

| | |prestate de |prestate de |prestate de |

| | |funcționarii |funcționarii |funcționarii |

| | |publici. |publici. |publici. |

|____|___________________|_________________|_________________|_________________|

II. Criterii de performanță pentru funcționarii publici de conducere

______________________________________________________________________________

|Nr. | Criterii de | Definirea criteriului |

|crt.| performanță | |

|____|_______________|_________________________________________________________|

| 1.| Capacitatea | Reprezintă capacitatea de a identifica activitățile care|

| | de a organiza | trebuie desfășurate de structura condusă, delimitarea |

| | | lor în atribuții, stabilirea pe baza acestora a |

| | | obiectivelor; repartizarea echilibrată și echitabilă a |

| | | atribuțiilor și a obiectivelor în funcție de nivelul, |

| | | categoria, clasa și gradul funcționarului public. |

|____|_______________|_________________________________________________________|

| 2.| Capacitatea | Reprezintă abilitatea de a crea o viziune realistă, de |

| | de a conduce | a transpune în practică și de a o susține; abilitatea |

| | | de a planifica și administra activitatea unei echipe |

| | | formate din personalități diferite, cu nivel diferit al |

| | | capacității de a colabora la îndeplinirea unei |

| | | atribuții; capacitatea de a adapta stilul de conducere |

| | | la situații diferite, precum și de a acționa pentru |

| | | gestionarea și rezolvarea conflictelor. |

|____|_______________|_________________________________________________________|

| 3.| Capacitatea | Se caracterizează prin armonizarea deciziilor și |

| | de coordonare | acțiunilor personalului, precum și a activităților din |

| | | cadrul unui compartiment, în vederea realizării |

| | | obiectivelor acestuia. |

|____|_______________|_________________________________________________________|

| 4.| Capacitatea | Reprezintă capacitatea de supraveghere a modului de |

| | de control | transformare a deciziilor în soluții realiste, |

| | | depistarea deficiențelor și luarea măsurilor necesare |

| | | pentru corectarea la timp a acestora. |

|____|_______________|_________________________________________________________|

| 5.| Capacitatea | Capacitatea de a motiva și de a încuraja dezvoltarea |

| | de a obține | performanțelor personalului prin: cunoașterea |

| | cele mai bune | aspirațiilor colectivului, asigurarea unei perspective |

| | rezultate | de dezvoltare și a unei atitudini de încredere; |

| | | aptitudinea de a asculta și de a lua în considerare |

| | | diferite opinii, precum și de a oferi sprijin pentru |

| | | obținerea unor rezultate pozitive pentru colectiv; |

| | | recunoașterea meritelor și cultivarea performanțelor. |

|____|_______________|_________________________________________________________|

| 6.| Competența | Reprezintă capacitatea de a lua hotărâri rapid, cu simț |

| | decizională | de răspundere și conform competenței legale, cu privire |

| | | la desfășurarea activității structurii conduse. |

|____|_______________|_________________________________________________________|

| 7.| Capacitatea | Reprezintă capacitatea de a transfera atribuții |

| | de a delega | personalului din subordine care corespunde din punct de |

| | | vedere legal și al competențelor proprii, în scopul |

| | | realizării la timp și în mod corespunzător a |

| | | obiectivelor structurii conduse. |

|____|_______________|_________________________________________________________|

| 8.| Abilități în | Reprezintă capacitatea de a planifica și de a administra|

| | gestionarea | eficient activitatea personalului subordonat, asigurând |

| | resurselor | sprijinul și motivarea corespunzătoare. |

| | umane | |

|____|_______________|_________________________________________________________|

| 9. | Capacitatea de| Se caracterizează prin cunoașterea aptitudinilor |

| | a dezvolta | personalului din subordine, inclusiv prin capacitatea |

| | abilitățile | de a crea, de a implementa și de a menține politici de |

| | personalului | personal eficiente, în scopul motivării acestuia. |

|____|_______________|_________________________________________________________|

| 10.| Competența în | Capacitatea de a utiliza eficient resursele materiale |

| | gestionarea | și financiare alocate. |

| | resurselor | |

| | locale | |

|____|_______________|_________________________________________________________|

| 11.| Abilități în | Reprezintă capacitatea de a identifica nevoile de |

| | domeniul | instruire ale personalului din subordine și de a forma |

| | instruirii | propuneri privind tematica și formele concrete de |

| | | realizare a instruirii. |

|____|_______________|_________________________________________________________|

| 12.| Abilități de | Reprezintă capacitatea de a organiza și de a conduce o |

| | mediere și | întâlnire, precum și de a o orienta către o soluție |

| | negociere | comun acceptată, ținând seama de pozițiile diferite ale |

| | | părților; capacitatea de a planifica și de a desfășura |

| | | interviuri. |

|____|_______________|_________________________________________________________|

| 13.| Obiectivitate | Presupune corectitudine în luarea deciziilor; |

| | în apreciere | imparțialitate în evaluarea personalului din subordine |

| | | și în modul de acordare a recompenselor pentru |

| | | rezultatele deosebite în activitate. |

|____|_______________|_________________________________________________________|

| 14.| | Criteriile de performanță pentru funcționarii publici de|

| | | execuție din clasa I, prevăzute la pct. 1, 3, 4, 7, 8, |

| | | 9, 10, 11, 12, 14, 15, 16, 17, 18, se aplică și la |

| | | evaluarea performanțelor funcționarilor publici de |

| | | conducere. |

|____|_______________|_________________________________________________________|

NOTĂ:

1. La notarea criteriului de performanță "1. Realizarea obiectivelor" se vor avea în vedere următorii indicatori de performanță:

a) cantitatea, prin care se măsoară volumul lucrărilor exprimate în unități de măsură specifice operațiunilor sau activităților desfășurate;

b) calitatea, prin care se măsoară nivelul completitudinii și corectitudinii soluțiilor prezentate în activitățile desfășurate pentru realizarea obiectivelor;

c) costurile, prin care se măsoară interesul funcționarului public pentru a limita costurile de funcționare a instituției, se raportează volumul de activitate la costurile implicate;

d) timpul, prin care se măsoară timpii de execuție a lucrărilor, mai ales pentru acele lucrări pentru care se pot stabili norme de timp.

Anexa D.

Organigrama Prefecturii Cluj

Bibliografie

Adkin, Elaine; Jones, Gordon; Leighton, Patricia Resursa umană. Ghid propus de The Economist Book, ed. Nemira, București 1999;

Armstrong, Michael Managementul resurselor umane. Manual de practică, ed. CODECS, București 2003;

Batal, Christian La gestion des ressources houmaines dans le secteur public, volumul 2, Editions d’Organisation, Paris 1998;

Burloiu, Petru Managementul resurselor umane. Tratare globală interdisciplinară, ed. Lumina Lex, București 1997;

Cole, Gerald A. Managementul personalului, ed. CODECS, București 2000;

Constantin, Ticu; Stoica-Constantin, Ana Managementul resurselor umane, ed. Institutul European, Iași 2002;

Deaconu, Alecxandrina Flexibilitatea resursei umane în administrația publică, ed. Economică, București 2001;

Dodu, Marius Managementul resurselor umane în administrația publică, Fundația Civitas pentru Societatea Civilă, Cluj-Napoca 2000;

Dodu, Marius „Evaluarea performanțelor profesionale individuale”, în: Tripon, Ciprian; Dodu, M. Managementul resurselor umane. Suport de curs, Cluj-Napoca 2005;

Lukacs, Edit Evaluarea performanțelor profesionale, ed. Economică, București 2002;

Manolescu, Aurel Managementul resurselor umane, ed. Economică, București 2001;

Mathis, L. Robert; Nica, C. Panaite; Rusu, Costache Managementul resurselor umane, ed. Economică, București 1998;

Moldovan-Scholz, Maria Managementul resurselor umane, ed. Economică, București 2000;

Olteanu, Ionel; Banciu, Elena Selecția, recrutarea, motivarea și evaluarea funcționarilor publici, Institutul Național pentru Drepturile Omului, București 2005;

Pitariu, Horia D. Managementul resurselor umane. Evaluarea performanțelor profesionale, ed. ALL Beck, București 2000;

Schiffer, Josef; Baltador, Mihai; Tabără,Vasile Managementul capitalului uman în administrația publică din România și Germania, ed. Universității “Lucian Blaga”, Sibiu 2005;

Stanciu, Ștefan Managementul resurselor umane, ed. SNSPA-Facultatea de Comunicare și Relații Publice „David Ogilvy”, București 2001;

Zamfir, Cătălin; Vlăsceanu, Lazăr Dicționar de sociologie, ed. Babel, 1993.

Legislație

Legea 188/1999 privind Statutul funcționarilor publici, publicată în Monitorul Oficial nr.600 din 8 decembrie 1999;

Legea 215/2001 privind Administrația publică locală, publicată în M.O. nr. 204 din 23 aprilie 2001;

Legea 161/2003 privind unele măsuri pentru Asigurarea transparenței în exercitarea demnităților publice, a funcțiilor publice și în mediul de afaceri, prevenirea și sancționarea corupției, publicată în M.O. nr. 279 din 21 aprilie 2003;

Legea 7/2004 privind Codul de Conduită a Funcționarilor Publici, publicată în M.O. nr. 157 din 23 februarie 2004;

Legea 340/2004 privind Instituția prefectului, publicată în M.O. nr. 658 din 21 iulie 2004;

Hotărârea de Guvern 1209/2003 privind Organizarea și dezvoltarea carierei funcționarilor publici, publicată în M.O. nr. 757 din 29 octombrie 2003;

Ordonanța 4094/2005 privind Aprobarea criteriilor de performanță pe baza cărora se face evaluarea performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici pentru anul 2005, publicată în M.O. nr. 867 din 27 septembrie 2005.

Surse on-line

26. www.prefecturacluj.ro