Evaluarea Performantelor Profesionale ale Resurselor Umane din Administratia Publica

Evaluarea performanțelor profesionale ale resurselor umane din administrația publicǎ

CAPITOLUL I

EVALUAREA PERFORMANȚELOR ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE – FUNDAMENTE TEORETICE

1.1. Definirea și obiectivele activităților de evaluare a performanțelor

Evaluarea performanțelor este activitatea de bază a managementului resurselor umane desfǎșuratǎ în vederea determinǎrii gradului în care angajații unei organizații îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitățile care le revin.

În linii foarte generale, informațiile provenite în urma evaluării performanțelor profesionale servesc la: fixarea obiectivă a salariilor, o repartiție adecvată pe post și la organizarea instruirii și perfecționării profesionale. Aprecierile profesionale stau la baza tuturor deciziilor de personal: promovări, recompense, penalizări etc. Studiul informațiilor asupra performanțelor profesionale oferă posibilitatea identificării elementelor de progres sau regres profesional, al necesității organizării unor cursuri de reactualizare sau perfecționare a cunoștințelor profesionale. Orientarea modernă cu privire la evaluările sau aprecierile profesionale accentuează tot mai mult asupra ideii că aceasta trebuie îndreptată spre oferirea unui feed-back pozitiv, ea trebuie considerată mai mult ca un stimulent pentru o muncă bine făcută, în nici un caz ca un mijloc de penalizare.

Petre Burloiu propune urmǎtoarea definiție:"Evaluarea performanței este un proces complex în care se analizeazǎ participarea dinamicǎ a componentelor personalitǎții unui salariat și reflectarea acesteia în rezultatele finale ale munci lui." Aceastǎ evaluare are o încǎrcǎturǎ emoționalǎ importantǎ pentru salariatul respectiv întrucât îl pune în luminǎ fațǎ de el însuși și fațǎ de ceilalți salariați cu care conlucreazǎ.

În opinia altor specialiști în domeniu, ca de exemplu, P. Lemaître, evaluarea reprezintǎ operațiunea de elaborare periodicǎ a bilanțului muncii depuse de colaboratori, în scopul discutǎrii cu aceștia a progreselor înregistrate și a mǎsurilor necesare a fi luate în viitor.

De asemenea, evaluarea performanțelor reprezintǎ un proces sistematic și deosebit de complex, prin care se efectueazǎ analize și aprecieri atât asupra comportamentului în muncǎ și a performanțelor obținute de membrii unei organizații, cât și asupra potențialului sau capacitǎții de dezvoltare a acestora.

Obiectivele evaluării performanțelor:

Obiectivul major al evaluărilor de personal este luarea unor decizii. Astfel, aprecierile periodice ale performanțelor profesionale servesc organizației la a decide cine va fi promovat, de cine se poate dispensa etc. Bineînțeles că aprecierile nu reprezintă unicul instrument de decizie într-o organizație. Deciziile de promovare pot depinde la fel de bine de predicția performanțelor viitoare pe baza celor din trecut.

Obiectivele evaluării performanțelor privesc întreaga organizație, evidențiind cele mai importante activități ale managementului resurselor umane: stabilirea recompenselor, suportul motivațional al angajaților, pregătirea profesională, promovarea, planificarea necesarului de resurse umane, menținere – concediere, feed-back – ul performanței.

Evaluarea performanțelor trebuie să fie cât mai obiectivă, pe baza criteriilor legate direct de post, iar managerii trebuie să fie atenți să nu încalce prevederile legale.

Obiectivele evaluării performanțelor sunt relevante atât pentru comportamentul individual, cât și pentru comportamentul organizațional. În practică, între obiectivele organizaționale și cele individuale există o condiționare reciprocă. Astfel, pentru a defini cât mai precis obiectivele procesului de evaluare, este necesară înțelegerea gradului de complexitate al acestora, atât la nivel organizațional, cât și la nivel individual.

În timpul parcurgerii procesului de evaluare și management al performanței trebuie sǎ se asigure feedback ori de câte ori se observǎ o performanțǎ excepționalǎ sau una negativǎ, dar și feedback periodic, legat de atingerea obiectivelor zilnice. Din pǎcate, acest lucru nu se întâmplǎ în cele mai multe organizații pentru cǎ mulți manageri nu au aptitudinile necesare oferirii unui feedback constructiv.

 Comunicarea în procesul de atingere a obiectivelor are un rol vital în obținerea unui sistem eficient de management al performanței.

Potrivit literaturii de specialitate și a practicii manageriale din domeniu, cele mai importante obiective ale evaluării sunt următoarele:

• desfășurarea corespunzătoare a unor activități din domeniul resurselor umane, cum ar fi: angajări, promovări, transferuri, retrogradări, concedieri sau disponibilizări etc.; datele și informațiile privind evaluarea performanțelor permit elaborarea unor decizii manageriale raționale în legătură cu activitățile respective, precum și evitarea desfășurării la întâmplare sau pe baze subiective a acestora;

• recompensarea echitabilă a personalului – o evaluarea corectă a performanțelor permite ca recompensarea angajaților să fie văzută ca echitabilă și intrinsecă, deoarece evaluarea rezultatelor duce la recunoașterea eforturilor depuse;

• asigură angajaților informațiile necesare pentru propria lor dezvoltare, dându-le încredere în forțele proprii – angajații simt nevoia unui feedback cât mai corect al performanței, informații care să le indice precizia acțiunilor anterioare în vederea îmbunătățirii performanțelor;

• identificarea nevoilor individuale de pregătire și dezvoltare a personalului, precum și evaluarea rezultatelor programelor de pregătire și dezvoltare a acestuia;

• discutarea planurilor pe termen lung ale angajaților, precum și ale obiectivelor carierei acestora;

• integrarea planificării resurselor umane în cadrul celorlalte activități de personal, oferind date și informații pentru inventarele de aptitudini și creând baza necesară pentru un sistem integrat al resurselor umane, precum și pentru realizarea unui diagnostic permanent al acestora.

1.2. Etapele procesului de evaluare a performanțelor

Evaluarea formalǎ a performanțelor constituie un proces continuu, sistematic și autoreglator, care conține mai multe etape principale, ca de exemplu:

Definirea obiectivelor evaluǎrii performanțelor;

Stabilirea politicilor de evaluare a performanțelor, a momentelor când se efectueazǎ, periodicitatea acestora, precum și stabilirea persoanelor cu sarcini și responsabilitǎți în acest domeniu;

Pregǎtirea și mediatizarea cât mai atentǎ a sistemului de valori și a procedurilor de evaluare;

Stabilirea a ceea ce trebuie și urmeazǎ sǎ se evalueze;

Determinarea celor mai adecvate criterii de evaluare;

Evaluarea propriu-zisǎ a performanțelor;

Sintetizarea și analiza datelor și informațiilor obținute;

Stabilirea modalitǎților de comunicare a rezultatelor obținute;

Identificarea cǎilor de îmbunǎtǎțire a performanțelor;

Consilierea și sprijinirea celor cu performanțe slabe în vederea îmbunǎtǎțirii acestora.

De asemenea, preocupǎrile de îmbunǎtǎțire a procedeelor de evaluare a performanțelor au dus în cele din urmǎ, la elaborarea unei liste de control pentru dezvoltarea procesului de evaluare a performanțelor, care, dupǎ Gary Dessler, poate cuprinde urmǎtoarele:

Analiza posturilor în vederea stabilirii standardelor necesare evaluǎrii performanțelor;

Integrarea caracteristicilor stabilite într-un sistem de evaluare;

Transmiterea standardelor de performanțǎ atât managerilor sau evaluatorilor, cât și persoanelor evaluate;

Folosirea dimensiunilor individuale ale performanței care sunt clar definite în raport cu cele nedefinite sau cu mǎsurile globale ale performanței;

Pregǎtirea corespunzǎtoare a evaluatorilor sau a managerilor în vederea folosirii cât mai corecte a metodelor și tehnicilor de evaluare și aplicare a standardelor de performanțǎ;

Un contact zilnic și substanțial al evaluatorilor sau managerilor cu angajații evaluați;

Folosirea, ori de câte ori este cazul, a unor forme de consultanțǎ sau îndrumare a angajaților în vederea îmbunǎtǎțirii performanțelor obținute.

1.3. Metode și tehnici utilizate în evaluarea performanțelor

Necesitatea aprecierii personalului sau a evaluǎrii performanțelor în muncǎ, indiferent de domeniul de activitate, a dus, în cele din urmǎ, la elaborarea a numeroase metode și tehnici de apreciere a personalului sau la apariția sistemelor de evaluare a performanțelor.

Calitatea determinǎrilor legate de performanțǎ depinde în mare mǎsurǎ de calitatea metodelor sau a sistemelor de evaluare, ceea ce presupune:

Validitatea rezultatelor, respectiv, capacitatea de a reflecta adevǎrul și de a realiza determinǎri relevante; aceasta înseamnǎ cǎ o bunǎ mǎsurare a performanței trebuie sǎ fie relevantǎ, neinfluențatǎ și fǎrǎ deficiențe; de asemenea, o mǎsurare are validitate sau un sistem de evaluare a performanței este valid dacă are în vedere evidențierea tuturor aspectelor importante ale performanței, iar factorii irelevanți sǎ nu influențeze.

Validitatea evaluǎrilor poate fi afectatǎ de urmǎtoarele probleme:

Percepție slabǎ – neobservarea situațiilor sau a evenimentelor așa cum acestea existǎ;

Gândirea dominatǎ de anumite dorințe – observarea numai a situațiilor și evenimentelor dorite;

Interpretare slabǎ – interpretarea incorectǎ a informațiilor;

Proiectarea – se raporteazǎ propriile greșeli la alți oameni;

Problemele menționate pot fi depǎșite prin adoptarea unei abordǎri analitice care, pe baza unor dovezi certe, sǎ permitǎ obținerea unor concluzii cât mai raționale, ca de exemplu:

Fidelitatea determinǎrilor – capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicare repetatǎ;

Echivalența rezultatelor – evaluatori independenți ajung la același rezultat;

Omogenitatea internǎ – mai multe componente ale aceluiași instrument, masurând același element, indicǎ același rezultat;

Sensibilitatea instrumentelor folosite – capacitatea de a mǎsura diferența realǎ dintre subiecți.

Dupǎ cum am menționat, metodele și tehnicile de evaluare a performanțelor în muncǎ sunt numeroase, iar evoluția acestora a înregistrat o dezvoltare continuǎ.

Aprecierea noastrǎ, a oamenilor, asupra rezultatelor obținute în diferite domenii de activitate este realizatǎ, uneori, printr-un simplu gest sau aprobare iar, alteori, acordându-se tradiționalele note din sistemul școlar sau diferite calificative.

În realitate, metodele și tehnicile de apreciere, de noutate sau de evaluare a performanțelor sunt mult mai diversificate, iar calitatea evaluǎrilor, ca urmare a utilizǎrii acestora, este tot mai ridicatǎ.

Astfel, teoria și practica managerialǎ în domeniul resurselor umane evidențiazǎ numeroase încercǎri de clasificare a metodelor și tehnicilor de evaluare a performanțelor, ca, de exemplu:

Scalele de evaluare:

Scale de evaluare grafice,

Scale de evaluare cu pași multipli;

Scala standardizatǎ;

Scala pe puncte;

Scale de evaluare axate pe comportament;

Scale de observare a comportamentului.

Metodele comparative de evaluare a performanței:

Compararea simplǎ sau ierarhizarea;

Compararea pe perechi;

Compararea prin distribuție forțatǎ.

Tehnica incidentelor critice;

Metoda listelor de verificare sau de control;

Eseurile scrise;

Analiza unui anumit domeniu;

Testele de aptitudini, de personalitate sau de performanță;

Managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate.

Scalele de evaluare

Sunt considerate drept unele dintre cele mai vechi și mai cunoscute metode de apreciere a oamenilor sau de evaluare a performanțelor acestora. În cazul folosirii unei asemenea metode, sarcina principalǎ a evaluatorului sau a managerului este de a estima gradul în care un individ în general sau un angajat în special posedǎ sau nu o anumitǎ calitate, sau dimensiune profesionalǎ.

Scale de evaluare grafice

Metoda este foarte rǎspânditǎ și are cea mai largǎ aplicabilitate datoritǎ simplitǎții ei, precum și datoritǎ faptului cǎ scalele de evaluare grafice sunt relativ ușor de conceput și de folosit, necesitǎ puțin timp pentru a fi elaborate și permit analiza și compararea performanțelor diferiților angajați.

Scalele de evaluare cu pași multipli

Cunosc o largǎ aplicabilitate, îndeosebi în domeniul industrial, deoarece oferǎ o imagine analiticǎ a asepectelor sau dimensiunilor evaluate, precum și o descriere succintǎ atât a calitǎților evaluate, cât și a nivelurilor de performanțǎ avute în vedere în procesul de evaluare.

Scala standardizatǎ

Principalul dezavantaj al acetsui tip de scalǎ, denumitǎ și scala de evaluare de la om la om, constǎ în gǎsirea standardelor potrivite, precum și în faptul cǎ intervalele dintre persoanele care servesc drept repere nu sunt în general egale ca importanțǎ.

Scala pe puncte

Este un tip de scalǎ de evaluare ușor de folosit și cu eficiențǎ mai mare.

Deși au unele avantaje care au fost menționate, scalele de evaluare au și numeroase dezavantaje legate îndeosebi de faptul cǎ evaluǎrile sunt marcate de erori sistematice de apreciere și pun un accent prea mare pe factorii de personalitate, și mai puțin pe aspectele legate de performanțǎ.

Scale de evaluare axate pe comportament

Este o metodǎ de evaluare relativ nouǎ, în care comportamentul existent, legat de un anumit post, este evaluat continuu, pe toatǎ perioada avutǎ în vedere.

Scale de observare a comportamentului

Managerii sau evaluatorii care folosesc acets tip de scalǎ pot sǎ constate cǎ existǎ o anumitǎ dificultate în selectarea unui singur punct pe scalele respective care sa reprezinte performanța unui angajat, deoarece acesta poate manifesta în unele momente comportamente pozitive, iar în altele, performanțe slabe.

Metode comparative de evaluare a performanței

Constau în compararea performanțelor unor angajați în raport cu performanțele altora sau în evaluarea acestora în raport cu performanțele obținute.

Deoarece au în vedere performanța fiecǎrui angajat în raport cu ceilalți angajați metodele comparative impun o stabilitate relativǎ a acestora în cadrul organizației.

Fig. 1.1: Compararea performanțelor

Compararea simplǎ

Aceastǎ metodǎ de evaluare este cunoscutǎ și sub denumirea de comparare pe întregul grup constǎ în ierarhizarea sau ordonarea angajaților în sens descrescǎtor, de la cel mai bun pânǎ la cel mai slab, de la cel mai competitiv pânǎ la cel mai puțin competitiv, avându-se în vedere un anumit criteriu sau performanțele obținute.

Evitarea unor astfel de situații poate fi realizatǎ prin utilizarea metodei ierarhizǎrii în corelare cu alte metode de evaluare a performanței prin folosirea scalelor de intervale care indicǎ și cantitativ distanța dintre doi indivizi prin efectuarea clasificǎrii angajaților atât de cǎtre managerii direcți, cât și de cǎtre superiorii acestora, sau prin realizarea ierarhizǎrii angajaților de cǎtre mai mulți evaluatori care cunosc bine activitatea acestora.

Compararea pe perechi

Este metoda de evaluare a performanțelor care comparǎ, pe perechi, fiecare angajat cu un altul, stabilind performanța superioarǎ din fiecare pereche de angajați. În cadrul metodei se pot forma toate combinațiile posibile de câte doi angajați.

Compararea prin distribuție forțatǎ

Aceastǎ metodǎ de evaluare pornește de la premisa cǎ performanțele angajaților permit distribuția sau plasarea acestora potrivit curbei lui Gauss.

Distribuirea este forțatǎ, în sensul cǎ evaluatorul este obligat sǎ încadreze angajații în mai multe niveluri de performanțǎ dupǎ o pondere care urmeazǎ distribuția normalǎ a curbei lui Gauss.

Tehnica incidentelor critice

Este acea metodǎ de evaluare în cadrul cǎreia atenția evaluatorilor sau a managerilor este concentratǎ asupra acelor comportamente specifice sau particulare, care duc la realizarea eficientǎ sau ineficientǎ a sarcinilor de muncǎ.

Metoda listelor de verificare sau de control

Este o metodǎ des folositǎ, care constǎ dintr-un grupaj de caracteristici sau de cerințe comportamentale ce revin deținǎtorului unui post, scrise pe o listǎ una dupǎ alta și fațǎ de care cel evaluat este comparat.

Posibilitǎțile de utilizare a listelor de verficare a caracteristicilor sunt totuși limitate, deoarece nu în toate cazurile situația este apreciatǎ în mod corect, iar caracteristicile legate de post pot avea sensuri diferite pentru evaluatori sau o dispersie a aprecierilor relativ mare.

Eseul scris

Constituie una dintre cele mai simple metode de evlauare care constǎ într-o relatare scrisǎ sau o descriere liberǎ, literarǎ și originalǎ a potențialului sau performanțelor anterioare ale unui angajat, a punctelor forte și a punctelor slabe ale acestuia, precum și a sugestiilor de îmbunǎtǎțire a performanței.

Analiza unui anumit domeniu

Aceastǎ metodǎ constǎ în analiza și evaluarea performanțelor angajaților unui anumit domeniu de activitate de cǎtre specialiști ai comportamentului de resurse umane, implicate activ în procesul de evaluare a performanțelor, împreunǎ cu șefii direcți ai celor evaluați.

Testele de aptitudini, de personalitate sau de performanțǎ

Deși, potrivit literaturii de specialitate, sunt numeroși cerectǎtori care vorbesc încǎ de testomanie, aceștia demarând campanii antitest sau fiind îndrǎgostiți de metodǎ ca atare și nu de problematica pe care o poate rezolva metoda folositǎ, în anumite situații, cum ar fi evaluarea posibilitǎților de promovare a personalului sau identificarea necesitǎților de perfecționare ale acestuia, testele de aptitudini, de personalitate sau de performanțǎ pot fi utilizate în corelare cu celelalte metode și tehnici specifice de evaluare a performanțelor.

Managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate

Din perspectiva evaluǎrii performanței, managementul prin obiective accentueazǎ necesitatea evaluǎrii performanțelor în raport cu rezultatele obținute, definite prin norme sau standarde de performanțǎ. Managementul prin obiective este o metodǎ de evaluare foarte rǎspânditǎ, care accentueazǎ necesitatea evaluǎrii performanțelor individual și creșterea motivǎrii angajaților.

1.4. Probleme potențiale și surse de erori în evaluarea performanțelor

Deși, în ceea ce privește evaluarea performanțelor, au existat și existǎ numeroase preocupǎri semnificative, teoria și practica managerialǎ în acest domeniu evidențiazǎ o serie de critici destul de severe, deoarece, încǎ de la început, procesul de evaluare a performanțelor s-a confruntat cu unele probleme potențiale și surse de erori, a cǎror frecvențǎ de apariție este favorizatǎ atât de natura metodelor, tehnicilor sau sistemelor de evaluare utilizate, cât și de empirismul sau absența bazei științifice a procesului de evaluare.

Teoria și practica managerialǎ în domeniul resurselor umane au dus la numeroase încercǎri de sistematizare sau de clasificare a problemelor potențiale și a surselor de erori ale procesului de evaluare a performanțelor, ca de exemplu:

Efectul criteriului unic

În situațiile în care natura activitǎții desfǎșurate impune evaluarea performanței pe baza mai multor criterii, iar evaluarea se efectueazǎ doar pe un criteriu, angajații sunt tentați sǎ se concentreze pe îndeplinirea acestui criteriu unic, neglijând celelalte criterii sau ceilalți factori relevanți ai performanței.

Efectul sau eroarea halou

Efectul sau greșeala halou reprezintǎ tendința unui evaluator de a se lǎsa impresionat de o anumitǎ trǎsǎturǎ a unei persoane, fǎrǎ a ține seama și de alte caracteristici ale acesteia.

Eroarea evaluǎrii “logice”

Aceastǎ eroare de evaluare este o variantǎ a efectului halou și constǎ în tendința evaluatorilor în general și a managerilor în special de a acorda calificative pe baza așa-ziselor considerente pur “logice” și mai puțin psihologice.

Probleme ale variației standardelor

Trebuie sǎ evite folosirea de standarde diferite pentru persoane care îndeplinesc funcții similare.

Problema rezultatelor recente

Apare atunci când rezultatelor recente li se acordǎ o pondere mai mare decât performanțelor mai vechi.

Înclinația evaluatorului

Când valorile, credințele sau prejudecǎțile evaluatorului denatureazǎ evaluarea. Vârsta, religia, vechimea în muncǎ, sexul, aparențele sau alte clasificǎri arbitrare pot fi reflectate în aprecieri dacǎ procesul de evaluare nu este proiectat în mod potrivit.

Diferențele între evaluatori

Existǎ diferențieri în modul de evaluare a performanțelor de la un evaluator la altul.

Efectul de tendințǎ centralǎ

Când sunt mulți angajați, evaluatorii au tendința de a situa cele mai multe persoane în zona de mijloc, cu rezultate medii, diminuând categoriile extreme, cu rezultate slabe sau foarte bune.

Standarde neclare de performanțǎ

Una din problemele potențiale ale procesului de evaluare a performnațelor o constituie standardele de performanțǎ neclare sau ambigue, mai ales în situațiile în care performanța este dificil de definit și nu existǎ consens în legaturǎ cu ce trebuie, de fapt, sǎ fie evaluat.

Eroarea din indulgențǎ și eroarea de severitate

Sunt erori ale procesului de evaluare a performanței care apar atunci când anumiți evaluatori sau manageri manifestǎ tendința de a evalua toți indivizii sau toți subordonații fie la un nivel înalt sau prea sus, fie la un nivel scǎzut sau prea jos.

Amenințarea individualǎ

Reprezintǎ acea problemǎ potențialǎ a procesului de evaluare a performanței determinatǎ de faptul cǎ unii indivizi sunt împotrivǎ sau resping orice formǎ de evaluare a performanțelor lor.

Amenințarea pentru supraveghetori

Este determinatǎ de faptul cǎ unii supraveghetori sau manageri se simt nevoiți sau obligați sǎ explice subordonaților evaluǎrile lor, de aceea mulți supraveghetori manifestǎ o anumitǎ reținere în ceea ce privește evaluarea performanțelor subordonaților lor.

Gradul scǎzut de diferențiere

Este determinat de tendința unor evaluatori sau manageri de a ignora sau suprima diferențele individuale de performanțǎ, deoarece percep realitatea mai uniform decât este necesar.

Înclinația spre evaluǎri subiective

Aceastǎ problemǎ potențialǎ a procesului de evaluare a performanțelor sau acest tip de erori se datoreazǎ îndeosebi sistemului personal sau propriu de valori al evaluatorului și prejudecǎților acestuia.

Efectul recent

Datoritǎ acestui efect recent, de ultim moment, rezultatele bune ale unui angajat pot fi neglijate ca urmare a unui incident negativ sau a unui comportament nefavorabil produs chiar înaintea evaluǎrii performanței.

Eroarea sau efectul de contrast

Este acea eroare de evaluare a performanței datoratǎ tendinței evaluatorului de a-i aprecia pe ceilalți în contrast cu propria-i persoanǎ sau care rezultǎ din compararea persoanelor între ele și nu cu cerințele posturilor sau cu standardele de performanțǎ stabilite înainte de evaluarea popriu-zisǎ.

Eroarea similaritǎții

Aceastǎ eroare este opusǎ erorii de contrast și constǎ în a da o atenție specialǎ în evaluarea altor persoane, acelor calitǎți care se întâlnesc sau se referǎ la evaluator.

Erorile neintenționate

Sunt acele erori care pot apǎrea datoritǎ complexitǎții proceselor de reprezentare mentalǎ sau de memorare și prelucrare a informațiilor necesare evaluǎrii performanțelor.

Erorile intenționate

Uneori, managerii sau superiorii ierarhici evalueazǎ subordonații incorect sau inexact în mod intenționat, aceastǎ practicǎ fǎcând parte, în unele situații, chiar din politica de evaluare a organizației.

Încrederea în evaluator sau în manageri

Este o problemǎ potențialǎ a procesului de evaluare a performanțelor determinatǎ de faptul cǎ doi sau mai mulți evaluatori, observând același comportament pe post, aceeași persoanǎ sau același grup de persoane poate sǎ ofere evaluǎri diferite.

Ajustarea informațiilor în funcție de criteriile de nonperformanțǎ

Este acea problemǎ potențialǎ a procesului de evaluare a performanțelor determinate de subevaluarea sau supraevaluarea performanțelor pentru a le pune de acord cu standardele de nonperformanțǎ.

Efectul de succesiune

Evaluarea performanței unui individ poate fi influențatǎ de performanța relativǎ a individului precedent, creând ceea ce se numește efectul de succesiune. Astfel, un individ poate primi o evaluare favorabilǎ când urmeazǎ unui individ cu performanțe slabe și o evaluare nefavorabilǎ când urmeazǎ unei persoane cu performanțǎ remarcabilǎ sau deosebitǎ.

Suma problemelor zero

În unele sisteme de evaluare a performanței, numǎrul celor evaluate peste medie trebuie sǎ fie echilibrat de numǎrul evaluǎrilor sub medie. Aceste sisteme de evaluare a performanței creeazǎ o sumǎ a problemelor egalǎ cu zero, deoarece unii indivizi sunt forțați sǎ accepte valori scǎzute ale performanței, cu toate cǎ și-au realizat performanța.

Fetișul numerelor

Este o problemǎ potențialǎ a procesului de evaluare a performanțelor determinatǎ de faptul cǎ, în unele situații, atenția este îndreptatǎ în mod deosebit asupra numerelor. Astfel, un evaluator care posedǎ un fetiș al numerelor, atribuindu-le acestora virtuți mai puțin justificate sau motivate, va acorda o importanțǎ exageratǎ exactitǎții sau preciziei numerelor și micilor diferențe între ele, chiar pentru cele care măsoarǎ dimensiuni relativ necuantificabile ale postului.

Efectul de succesiune

Evaluarea performanței unui individ poate fi influențatǎ de performanța relativǎ a individului precedent.

Cauze care duc la supraevaluarea performanțelor:

Tendința managerilor de a evita prezentarea unor aspecte negative care ar putea afecta nefavorabil imaginea organizației;

Dorința managerilor de a câștiga bunǎvoința subordonaților prin generozitate;

Preocuparea de a preveni înregistrarea scrisǎ a unei performanțe slabe a angajatului care poate deveni parte a aprecierii nefavorabile permanente a acestuia;

Incapacitatea evaluatorilor de a realiza evaluǎri diferențiate sau de a sesiza deosebirile dintre angajați din punctul de vedere al performanțelor, ca urmare a cunoștințelor limitate;

Teama cǎ aceia care vor primi calificative inferioare sau nefavorbaile vor reliefa incompetența, incorectitudinea evaluatorului sau a managerului;

Tendința pacifistǎ a evaluatorului pentru a evita discuțiile neplǎcute cu angajații, și care se manifestǎ, în cele din urmǎ, printr-o îmbunǎtǎțire artificialǎ a rezultatelor evaluǎrii;

Preocuparea managerilor pentru protejarea sau încurajarea angajaților cu performanțe scǎzute datorate unor probleme personale (boalǎ, deces etc.);

Lipsa de interes fațǎ de performanțele angajaților.

Cauze care duc la subevaluarea performanțelor:

Preocuparea managerilor de a menține angajații cât mai aproape de realitate și de a-i atenționa în legǎturǎ cu necesitatea îndeplinirii sarcinilor;

Dorința managerilor de a se impune mai mult, de a pǎrea mai autoritari în fața subordonaților;

Intenția managerilor de a fi „bine vǎzuți” de șefii ierarhici;

Teama managerilor cǎ angajații care obțin calificative excelente le-ar putea afecta autoritatea proprie;

Întocmirea unei documentații scrise privind slaba performanțǎ a unui angajat, astfel încât acesta sǎ poatǎ fi concediat;

Tendința managerilor foarte exigenți cu ei înșiși de a aplica același sistem de valori și la aprecierea performanței celorlalți;

Dorința de a se transmite un mesaj unui angajat, deoarece considerǎ cǎ acesta trebuie sǎ pǎrǎseascǎ organizația.

Sursele de erori ale procesului de evaluare trebuie tratate ca probleme ce pot fi rezolvate și nu ca obstacole de netrecut, care sǎ determine renunțarea la procesul respectiv.

În teoria și practica din domeniul resurselor umane existǎ o serie de cǎi de acțiune care pot conduce la prevenirea sau estomparea problemelor generate de erori:

Folosirea criteriilor multiple;

Evitarea absolutizǎrii caracteristicilor;

Folosirea mai multor evaluatori;

Practicarea evaluarilor selective;

Pregǎtirea evaluatorilor.

În concluzie, se poate spune cǎ sistemele de evaluare a performanțelor constituie o parte intrinsecǎ și deosebit de importantǎ a sistemului de managementul resurselor umane. Din perspectivele viziunii sistemice, evaluarea performanțelor este o activitate centralǎ care afecteazǎ numeroase decizii ale managementului resurselor umane.

CAPITOLUL II

ELEMENTE CADRU PRIVIND EVALUAREA PERFORMANȚELOR FUNCȚIONARILOR PUBLICI DIN PRIMĂRIA MUNICIPIULUI PETROȘANI

2.1. Organizarea Primăriei Municipiului Petroșani

Administrația publică în unitățile administrativ-teritoriale se organizează și funcționează în temeiul principiilor descentralizării, autonomiei locale, deconcentrării serviciilor publice, eligibilității autorităților administrației publice locale, legalității și al consultării cetățenilor în soluționarea problemelor locale de interes deosebit.

Conducerea Primǎriei Municipiului Petroșani este formată din Primar, Viceprimar, Administrator public, Secretar al municipiului împreună cu aparatul de specialitate al primarului, se organizează și funcționează ca o structură funcțională cu activitate permanentă, care aduce la îndeplinire hotărârile Consiliului Local al municipiului Petroșani și dispozițiile primarului, soluționând problemele curente ale colectivității locale. (Vezi organigrama în Figura nr. 2.2).

Structura aparatului de specialitate al Primarului Municipiului Petroșani și numărul de personal sunt stabilite în concordantță cu specificul instituției, în limita mijloacelor financiare de care dispune și cu respectarea dispozițiilor legale.

Situația personalului angajat la Primǎria municipiului Petroșani, la începutul anului 2014 se prezintă sub forma tabelului nr. 2.1 și a figurii nr. 2.1.

Tabelul nr. 2.1

Personalul Primăriei Petroșani la 1 ianuarie 2014

Fig. 2.1: Personalul angajat din Primăria Petroșani

Primarul este șeful administrației publice locale și răspunde de buna organizare și funcționare a acesteia, prin direcții, servicii, birouri și compartimente din cadrul aparatului de specialitate al Primarului Municipiului Petroșani. Atribuțiile ce revin primarului, sunt stabilite de lege sau încredințate de către Consiliul Local.

În exercitarea atribuțiilor ce-i revin, Primarul emite dispoziții cu caracter normativ sau individual, care devin executorii după ce au fost aduse la cunoștință publică sau după ce au fost comunicate persoanelor interesate. O parte din atribuțiile Primarului sunt exercitate de către viceprimar și administrator public în baza unor delegări de competențe stabilite prin dispoziție.

Consiliul local aprobă Regulamentul de Organizare și de Funcționare al aparatului de specialitate, stabilește competențele și atribuțiile personalului, în condițiile prevăzute de lege.

Figura nr. 2.2 : Organigrama Primăriei Municipiului Petroșani

Viceprimarul este subordonat Primarului și înlocuitorul de drept al acestuia. El exercită, prin delegare de competență, unele din atribuțiile care revin Primarului, prin dispoziția acestuia, conform prevederilor art.57 din Legea nr.215/2001, republicată, cu modificarile si completǎrile ulterioare.

 Secretarul îndeplinește atribuțiile prevăzute în art.117 din Legea nr.215/2001, privind administrația publică locală, republicată, cu modificarile si completǎrile ulterioare, precum și alte atribuții prevăzute de lege, precum și cele încredințate de către Consiliul local sau de către primar, prin delegare de competență, poate coordona și alte servicii ale aparatului de specialitate al Primarului, stabilite de Primar.

Conform art. 115 din Legea nr.215/2001, privind administrația publică locală, republicată, cu modificǎrile și completǎrile ulterioare, administratorul public poate îndeplini, în baza unui contract de management, încheiat în acest sens cu Primarul, atribuții de coordonare a aparatului de specialitate și a serviciilor publice de interes local stabilite prin dispoziție a Primarului.

Conform art. 66 alin (1) din Legea nr.215/2001, privind administrația publică locală, republicată, cu modificarile si completǎrile ulterioare, consilierul primarului este numit în funcție și eliberat din funcție de cǎtre primar. Atribuțiile acestuia se stabilesc prin dispoziție a Primarului.

Funcționarii publici din aparatul de specialitate al Primarului Municipiului Petroșani, se bucură de stabilitate în funcție și se supun prevederilor Statutului funcționarului public.

Conducătorii de direcții, servicii, birouri din aparatul de specialitate vor colabora permanent în vederea îndeplinirii, la timp și în mod corespunzător, a atribuțiilor ce le revin din legi, hotărâri, dispoziții, precum și din alte acte normative.

Conducătorii de direcții, servicii, birouri prezintă, periodic și ori de câte ori este nevoie, în ședințele Consiliului Local, rapoarte asupra activității acestora.

Odată cu prezentarea rapoartelor se vor evidenția măsurile ce se propun a se lua în vederea îmbunătățirii activității.

Instruirea personalului din cadrul aparatului de specialitate, pe probleme profesionale, se face prin participarea la cursuri de perfecționare, în conformitate cu prevederile legale în vigoare.

Direcțiile, serviciile, birourile și compartimentele funcționale din cadrul aparatului de specialitate pot fi înființate, restructurate sau desființate prin hotărârea Consiliului Local, în funcție de necesități și de specificul activității, în limita mijloacelor financiare de care dispune.

Hotărârile Consiliului Local sunt contrasemnate de către Secretarul acestuia.

Direcțiile, serviciile, birourile și compartimentele funcționale din aparatul de specialitate își desfășoară activitatea pe teritoriul municipiului Petroșani, potrivit competențelor stabilite prin regulamentul de organizare al Primǎriei Petroșani și prin actele normative care reglementează activitatea din administrația publică locală.

Structura organizatorică și numărul de posturi din aparatul de specialitate sunt prevǎzute în Organigrama și Statul de funcții, aprobate prin Hotărărea Consiliului Local al Municipiului Petroșani, în baza avizului Agenției Naționale a Funcționarilor Publici.

Conducerea fiecărei direcții este asigurată de un director executiv care are în subordine șefii de servicii, șefii de birouri și coordonatorii celorlalte compartimente, conform organigramei.

Directorii, șefii de servicii și birouri, pe lângă activitatea profesională organizează, coordonează și controlează realizarea sarcinilor de către subordonații din compartimentele respective în care sens îndeplinesc următoarele atribuții:

primesc corespondența repartizată de către conducerea primǎriei și o transmit pe bazǎ de semnăturǎ personalului din subordine în vederea soluționării, în termenul legal;

urmăresc respectarea termenelor legale și modul de rezolvare a corespondenței;

informează ori de câte ori este nevoie conducerea Primăriei asupra activității desfășurate în cadrul compartimentului, precum și despre problemele din activitatea instituțiilor și agenților economici de interes local;

participă la ședințele Consiliului Local;

asigură rezolvarea problemelor curente;

asigură cunoașterea și studierea de către personalul din subordine a legislației în vigoare, utilizarea eficientă a timpului de lucru, creșterea aportului fiecărui funcționar public sau salariat, la rezolvarea cu competență și de calitate a tuturor atribuțiilor încredințate prin fișa postului, în raport de pregătirea profesională, și cu cerințele și responsabilitățile postului ocupat;

urmăresc respectarea, precum și punerea în aplicare a dispozițiilor emise de Primar și a hotărârilor adoptate de consiliu local;

asigură condițiile necesare rezolvării în termen a cererilor, sesizărilor și scrisorilor primite de la cetățeni;

asigură elaborarea proiectelor de hotărâri și dispoziții;

elaborează rapoarte de specialitate în vederea adoptării proiectelor de hotărâri și dispoziții;

controlează modul în care sunt aplicate hotărârile de consiliul și dispozițiile emise de Primar, date în competență de rezolvare a serviciilor din subordine;

întocmesc fișele postului pentru personalul din subordine;

întocmesc programele de activitate ale compartimentelor pe care le conduc și le prezintă spre aprobare șefului ierarhic superior;

stabilesc măsurile necesare în vederea îndeplinirii în bune condiții a obiectivelor din programele de activitate;

coordonează și răspund de realizarea corespunzătoare a lucrărilor și finalizarea în termenele legale a acțiunilor din programele de activitate sau dispuse de conducere;

asigură respectarea disciplinei în muncă de către personalul din subordine, luând măsurile ce se impun;

în limita competențelor stabilite, reprezintă compartimentele pe care le conduc în relațiile cu alte compartimente de specialitate, direcții, agenți economici, instituții publice și persoane fizice;

coordonează și controlează activitatea profesională a lucrătorilor din cadrul compartimentelor pe care le conduc, îi îndrumă și sprijină în scopul sporirii operativității, capacității și competenței lor în îndeplinirea sarcinilor încredințate;

asigură respectarea reglementărilor legale specifice domeniului de activitate, organizează și controlează documentarea de specialitate a personalului din subordine;

repartizează pe salariați sarcinile și corespondența, dând îndrumările corespunzătoare pentru soluționarea acestora;

verifică, semnează sau avizează după caz, potrivit competențelor stabilite, lucrările și corespondența efectuată de personalul din subordine;

răspund de respectarea normelor de conduită și deontologice de către personalul din subordine în raport cu cetățenii orașului;

întocmesc fișele de evaluare individuală pentru personalul din subordine,

răspund de bună organizare și desfășurare a activității de primire și soluționare a petițiilor repartizate compartimentului;

urmăresc derularea contractelor din domeniul de activitate al direcțiilor, serviciilor, birourilor, compartimentelor pe care îl conduc și sunt răspunzători de buna executare a acestora;

fac parte din comisiile de recepție a lucrărilor și serviciilor, atunci când acestea vizează activitățile din domeniul pe care îl conduc;

coordonează și răspund pentru îndeplinirea, conform legii, a atribuțiilor stabilite prin regulamentul de organizare și funcționare;

îndeplinesc orice alte sarcini dispuse de conducerea executivă și deliberativă în domeniul sau de activitate;

Programul de lucru al personalului din cadrul aparatului de specialitate al primarului este stabilit prin Regulamentul de Ordine Interioară.

Funcționarii publici, precum și personalul contractual din aparatul de specialitate al Primarului răspund după caz, disciplinar, administrativ, material, civil, sau penal pentru faptele săvârsite în exercitarea atribuțiilor ce le revin.

De regulǎ, pentru evaluarea activitǎții funcționarilor publici presupune luarea în considerare a urmǎtoarelor aspecte:

1. Precizarea evaluatorilor care vor analiza activitatea funcționarilor publici;

2. Determinarea limitelor între care trebuie fǎcutǎ cunoscutǎ activitatea de evaluare;

3. Precizarea modului în care se va derula activitatea de control și cea de evaluare;

4. Identificarea eficienței activitǎții de evaluare a contribuției funcționarilor publici la obiectivul final.

Conducǎtorii compartimentelor de specialitate, din dispoziția sau cu aprobarea conducerii Primariei Municipiului Petroșani, vor putea stabili și alte sarcini decât cele prevǎzute în prezentul Regulament, pentru personalul din cadrul acestora. Aceste sarcini vor fi prezentate în scris și asumate sub semnǎturǎ de cǎtre cei îndreptǎțiți sǎ le aducǎ la îndeplinire.

2.2. Atribuții și responsabilități ale Compartimentului de Resurse Umane

Compartimentul de resurse umane este un compartiment de specialitate și se subordoneazǎ primarului.

Structura organizatorică a Compartimentului de Resurse Umane este prezentată în statul de funcții al Primăriei. Compartimentul de Resurse Umane are ca obiect de activitate aplicarea legislației privind angajarea, evaluarea, motivarea, formarea și perfecționarea profesională a resurselor umane din cadrul aparatului de specialitate al primarului, organizarea în condiții de legalitate a structurilor aparatului executiv, precum și a serviciilor publice și instituțiilor publice din subordinea Consiliului Local, la propunerea acestora. În același timp, asigură informarea personalului din aparatul de specialitate al primarului cu privire la normele de sănătate și securitate în muncă și exercită controlul asupra respectării acestora.

Compartimentul de resurse umane al Primǎriei Municipiului Petroșani, are urmǎtoarele atribuții specifice:

asigurǎ întocmirea formalitǎților privind scoaterea la concurs a posturilor vacante din cadrul aparatului de specialitate al primarului, conform prevederilor legale;

asigurǎ secretariatul comisiilor de concurs pentru ocuparea posturilor vacante și întocmește lucrǎrile privind încadrarea în muncǎ a candidaților declarați admiși, pe baza proceselor verbale ale comisiilor de concurs și în conformitate cu prevederile legale;

efectueazǎ lucrǎri privind încheierea, modificarea, suspendarea și încetarea contractului de muncǎ sau raportului de serviciu, precum și acordarea tuturor drepturilor prevǎzute de legislația muncii sau legislația privind funcția publicǎ pentru personalul din aparatul de specialitate al primarului;

calculeazǎ vechimea în muncǎ la încadrare și stabilește sporul de vechime;

asigurǎ introducerea în baza de date a concediilor de odihnǎ ale salariaților în baza cererilor acestora;

întocmește formalitǎțile în vederea acordǎrii de concedii cu sau fǎrǎ platǎ conform prevederilor legale și ține evidența acestora;

asigurǎ gestiunea carnetelor de muncǎ pentru personalul din aparatul de specialitate al primarului;

solicitǎ și centralizeazǎ, conform prevederilor legale, fișele de evaluare a performanțelor profesionale individuale ale personalului contractual și rapoartele de evaluare ale funcționarilor publici;

elibereazǎ, la cerere, adeverințe privind calitatea de salariat, privind vechimea în muncǎ, privind drepturile salariale (salarii de încadrare, sporuri de vechime, etc);

asigurǎ aplicarea prevederilor legale privind pensionarea pentru limita de vârstǎ sau invaliditate, pentru personalul din aparatul de specialitate;

solicitǎ personalului din aparatul de specialitate întocmirea și actualizarea declarațiilor de avere, a declarațiilor de interese și asigurǎ gestiunea acestor documente, conform legislației în vigoare;

întocmește și actualizeazǎ electronic Registrul de evidențǎ a salariaților și Registrul de evidențǎ a funcționarilor publici, conform legislației în vigoare;

întocmește orice alte lucrǎri prevǎzute de Codul Muncii și Legea nr.188/1999 privind Statutul funcționarilor publici, republicatǎ;

asigurǎ, la solicitarea conducerii instituției, întocmirea formalitǎților privind modificarea sau actualizarea organigramei aparatului de specialitate al primarului, a numǎrului total de posturi, a Regulamentului de organizare și funcționare și a ștatului de funcții, în baza concluziilor analizei conducǎtorului instituției și propunerile lor primite de la compartimentele de specialitate;

elaboreazǎ instrucțiunile necesare bunei funcționǎri a compartimentelor din structura organizatoricǎ a Primǎriei municipiului Petroșani;

stabilește și actualizeazǎ, conform reglementǎrilor legale, salariile de bazǎ și indemnizațiile de conducere pentru personalul din cadrul aparatului de specialitate;

întocmește documentația privind acordarea premiilor anuale pentru personalul din cadrul aparatului de specialitate, conform legii;

ține evidența orelor suplimentare efectuate de personalul din aparatul de specialitate, pe baza pontajelor primite de la compartimentele primǎriei își asigurǎ încadrarea în plafonul legal;

solicitǎ compartimentelor primǎriei, necesitǎțile de instruire a salariaților care vor participǎ la cursurile de formare profesionalǎ în anul respectiv și pe baza acestora întocmește planul de formare profesionalǎ, pe care îl supune aprobǎrii primarului;

întocmește formalitǎțile privind participarea la cursurile de formare/perfecționare profesionalǎ a salariaților;

asigurǎ întocmirea formalitǎților pentru efectuarea practicii de cǎtre studenții care solicitǎ acest lucru și elibereazǎ adeverințe în acest sens;

monitorizeazǎ activitatea din Primǎria Petroșani din punct de vedere al protecției muncii;

elibereazǎ salariaților adeverințe de venit pentru bǎnci.

În exercitarea activitǎților menționate, Compartimentul de Resurse Umane colaboreazǎ și cu autoritǎțile care au atribuții în domeniu: instituții centrale și direcțiile de specialitate ale altor instituții locale și județene.

2.3. Normele și procedurile aplicabile pentru evaluarea performanțelor funcționarilor publici

În scopul formării unui corp profesionist de funcționari publici, evaluarea performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici stabilește cadrul general pentru:

a) corelarea obiectivă dintre activitatea funcționarului public și cerințele funcției publice;

b) aprecierea obiectivă a performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici, prin compararea gradului de îndeplinire a obiectivelor individuale stabilite cu rezultatele obținute în mod efectiv;

c) asigurarea unui sistem motivațional, prin recompensarea funcționarilor publici care au obținut rezultate deosebite, astfel încât să fie determinată creșterea performanțelor profesionale individuale;

d) identificarea necesităților de instruire a funcționarilor publici, pentru îmbunătățirea rezultatelor activității desfășurate în scopul îndeplinirii obiectivelor stabilite.

Normele care guvernează derularea interviurilor de evaluare sunt conținute de Hotărârea Guvernului nr. 611/2008 pentru aprobarea normelor privind Organizarea și Dezvoltarea Carierei Funcționarilor Publici.

Evaluarea este realizată de:

a) funcționarul public de conducere care coordonează compartimentul în cadrul căruia își desfășoară activitatea funcționarul public de execuție sau care coordonează activitatea acestuia;

b) funcționarul public de conducere ierarhic superior potrivit structurii organizatorice a autorității sau instituției publice, pentru funcționarul public de conducere;

c) înaltul funcționar public, pentru funcționarii publici de conducere din subordine sau pentru funcționarii publici de execuție, atunci când aceștia își desfășoară activitatea în cadrul unor compartimente care nu sunt coordonate de un funcționar public de conducere, cu excepția cazului în care există un raport direct de subordonare cu conducătorul autorității sau instituției publice ori adjunctul acestuia;

d) primarul, pe baza propunerii consiliului local, pentru secretarul comunei, orașului și al subdiviziunii administrativ-teritoriale a municipiilor;

e) conducătorul autorității sau instituției publice ori adjunctul acestuia, pentru funcționarii publici care sunt în subordinea directă a sa.

Perioada evaluată este cuprinsă între 1 ianuarie și 31 decembrie din anul pentru care se face evaluarea.

Evaluarea funcționarilor publici are următoarele componente:

evaluarea gradului și modului de atingere a obiectivelor individuale;

evaluarea gradului de îndeplinire a criteriilor de performanță.

Obiectivele individuale trebuie să corespundă următoarelor cerințe:

Fig. 2.3: Obiectivele individuale

Obiectivele individuale pot fi revizuite trimestrial. Modificările se consemnează într-un document datat și semnat de evaluator și de funcționarul public care urmează să fie evaluat. Documentul se anexează la raportul de evaluare al funcționarului public.

Pentru fiecare dintre obiectivele stabilite evaluatorul va stabili și indicatorii de performanță.

Criteriile de performanță ale funcționarilor publici sunt prevăzute în HG 611/2008. În funcție de specificul activității autorității sau instituției publice și de activitățile efectiv desfășurate de către funcționarul public, evaluatorul poate stabili și alte criterii de performanță. Criteriile de performanță astfel stabilite se aduc la cunoștința funcționarului public evaluat la începutul perioadei evaluate, sub sancțiunea neluării lor în seamă.

Potrivit Regulamentului de Organizare și de Funcționare al aparatului de specialitate se definesc următoarele noțiuni:

a) evaluator – persoană cu funcție de conducere din cadrul subdiviziunii/autorității publice în care își desfășoară activitatea funcționarul public evaluat sau, după caz, care coordonează activitatea funcționarului public respectiv;

b) contrasemnatar – funcționar public ierarhic superior evaluatorului sau, după caz, persoana care exercită o funcție de demnitate publică;

c) perioadă evaluată – perioada pentru care se face evaluarea funcționarului public, cuprinsă între 1 ianuarie și 31 decembrie;

d) perioadă de evaluare anuală – perioada în care se implementează procedura de evaluare a funcționarului public, cuprinsă este cuprinsă între 1 ianuarie și 31 decembrie din anul pentru care se face evaluarea.

Evaluarea performanțelor profesionale ale funcționarului public se realizează în conformitate cu următoarele principii de bază:

obiectivitate – factorii implicați în procesul de evaluare a performanțelor profesionale trebuie să ia decizii, în mod imparțial, în baza argumentelor și faptelor concrete, astfel încît să redea cît se poate de exact atît meritele, performanțele, cît și deficiențele și nerealizările din activitatea celui evaluat;

b)cooperare și comunicare continuă – asigurarea unui mediu cooperant și menținerea unor relații de comunicare deschisă și permanentă între toți factorii implicați în procesul de evaluare a performanțelor profesionale;

c) respectare a demnității – asigurarea unui mediu în care este respectată demnitatea fiecărui funcționar public și a unui climat liber de orice manifestare și formă de hărțuire, exploatare, umilire, dispreț, amenințare sau intimidare.

Rezultatele evaluării performanțelor profesionale ale funcționarului public se iau în considerare la luarea deciziilor stipulate în Legea nr.158-XVI din 4 iulie 2008 cu privire la funcția publică și statutul funcționarului public.

Evaluarea performanțelor profesionale ale funcționarilor publici se face cu respectarea regimului juridic al conflictului de interese privind funcționarii publici.

CAPITOLUL III

STUDIU DE CAZ PRIVIND DESFĂȘURAREA ACTIVITĂȚILOR DE EVALUARE A PERFORMANȚELOR FUNCȚIONARILOR PUBLICI LA PRIMĂRIA PETROȘANI

Aspecte metodologice:

Pentru a cuprinde cât mai eficient problematica studiată, am folosit următoarele metode, tehnici și instrumente de culegere a datelor:

Documentarea, prin culegerea informațiilor de la sediul Primǎriei Petroșani și analiza documentelor puse la dispoziție de aceasta;

Studiul de caz;

Observația;

Diagnoza.

Documentarea

Charles Seignobor preciza că un document nu este decât „o urmă lăsată de un fapt”.Tehnica documentării a fost folosită ca instrument de culegere a datelor, de cunoaștere teoretică și metodologică.

În realizarea cercetării, am utilizat următoarele tipuri de documente: documente publice oficiale (de exemplu: informații legislative legate de evaluarea performanțelor profesionale individuale), documente publice neoficiale (cărți, reviste de specialitate, internet), documente statistice (fișe de evaluare, obținute de la Primǎria Municipiului Petroșani, privitoare la evaluarea performanțelor profesionale în anii anteriori).

Studiul de caz

Yin R. afirmă că: „De regulă, studiul de caz pornește ca orice investigație de la un cadru teoretic, care este esențial în culegerea de date. Fără o ipoteză sau o idee directoare, recolta de informație este minoră. Urmează selectarea cazurilor și precizarea unităților de analiză (individ, situație, etc.) o dată cu schițarea protocolului de colectare a datelor. În continuare se trece la fiecare caz în parte […]; în final, se extrag datele relevante în lumina ideii de start.”

Urmând pașii de mai sus, am procedat la aplicarea ghidului de documentare si diagnoză, iar studiul de caz s-a concretizat, prin observație directă și în urma analizei informațiilor obținute, în cunoașterea modului de evaluare a personalului Primǎriei Municipiului Petroșani, pe bază de documentare și cunoașterea modalității de evaluare a personalului.

Observația

Am ales această metodă pentru a putea valida informațiile obținute cu ajutorul celorlalte tehnici folosite și pentru a realiza o analiză descriptivă a climatului socio-profesional și a sistemului de evaluare a performanțelor profesionale individuale în colectivul vizat. Au fost efectuate o serie de observații directe, constând din activități de urmărire ”din afară” a comportamentelor, activităților, relațiilor, discuțiilor, limbajului și/sau cunoștințelor utilizate.

Diagnoza

Am utilizat diagnoza, ca tip de cunoaștere evaluativă, pentru a cerceta eficacitatea sistemului de evaluare a performanțelor resurselor umane în cadrul Primǎriei Petroșani. Diagnoza eficacității presupune a compara eficacitatea reală, constatată, cu cea dorită a se realiza. În acest caz, este vorba de confirmarea sau infirmarea ipotezelor anterior stabilite. Diferența între eficacitatea reală și cea dezirabilă dezvăluie domeniile în care s-au constatat deficiențe și sunt necesare măsuri de remediere a lipsurilor, eșecurilor.

3.1. Derularea procesului de evaluare a performanțelor profesionale ale funcționarilor publici

Obiectivele reprezintă prioritățile cheie în activitatea funcționarului public, care implică rezultatele dorite și urmează a fi realizate în perioada evaluată. Acestea se stabilesc anual pentru fiecare funcționar public.

Fiecărui funcționar public i se stabilesc 3-5 obiective pentru perioada evaluată. Obiectivele sunt stabilite în baza sarcinilor și atribuțiilor prevăzute în fișa postului, priorităților și obiectivelor subdiviziunii interioare din care face parte funcționarul public evaluat și ale autorității publice, stabilite pentru anul în curs.

Obiectivele trebuie să corespundă următoarelor cerințe:

a) să fie specifice activităților ce implică exercitarea prerogativelor de putere publică, prevăzute în fișa postului, să fie concrete, clare și bine definite;

b) să fie măsurabile – să aibă o formă concretă de realizare, să implice o finalitate, un rezultat măsurabil;

c) să reflecte termenele de realizare;

d) să fie realiste – să poată fi aduse la îndeplinire în termenele de realizare prevăzute și cu resursele alocate;

e) să fie flexibile – să poată fi revizuite în funcție de modificările intervenite în prioritățile autorității publice.

Obiectivele și indicatorii de performanță se elaborează de către evaluator în colaborare cu funcționarul public evaluat și se înscriu într-o fișa specială. Propunerile privind obiectivele și indicatorii de performanță pentru următoarea perioadă evaluată se discută în timpul interviului de evaluare a funcționarului public.

Proiectul obiectivelor și indicatorilor de performanță se prezintă pentru vizare serviciului resurse umane din cadrul autorității publice, care se expune asupra corectitudinii formulării obiectivelor și a indicatorilor de performanță conform cerințelor stipulate, precum și asupra neadmiterii dublării acestora cu obiectivele altor funcționari publici.

În cazul funcționarilor care s-au încadrat într-o funcție publică în cursul anului, obiectivele și indicatorii de performanță se stabilesc în termen de 30 de zile de la data începerii raportului de serviciu.

Pentru funcționarii publici care au finalizat perioada de probă, obiectivele se stabilesc în termen de 30 de zile de la data confirmării în funcție.

Obiectivele și indicatorii de performanță pot fi revizuiți semestrial de către evaluator, în colaborare cu funcționarul public evaluat, în următoarele situații:

funcțiile și sarcinile subdiviziunii au fost modificate și aceasta a influențat sarcinile și atribuțiile funcționarului public evaluat;

acțiunile prioritare ale autorității publice și/sau ale subdiviziunii interioare au fost modificate și aceasta a influențat sarcinile și atribuțiile de serviciu ale funcționarului public evaluat;

structura organizatorică a autorității/structura subdiviziunii a fost modificată, respectiv a influențat modificarea sarcinilor și atribuțiilor de serviciu ale funcționarului public evaluat;

alte cauze, circumstanțe obiective apărute au făcut ca obiectivele stabilite să fie nerealizabile din motive neimputabile funcționarului public evaluat.

Modificările se consemnează într-un proces-verbal semnat și datat de către conducătorul autorității publice, luat la cunoștință de evaluator și de funcționarul public care urmează să fie evaluat și se anexează la dosarul personal al acestuia.

Criteriile de evaluare

Criteriile de evaluare reprezintă abilitățile profesionale și atitudinile necesare funcționarului public pentru a îndeplini în mod optim obiectivele, sarcinile de bază și atribuțiile de serviciu.

Pentru funcționarii publici de conducere de nivel superior și de conducere se stabilesc următoarele criterii de evaluare:

competență managerială;

competență decizională;

competență profesională;

creativitate;

eficacitate și eficiență;

comunicare și reprezentare.

Pentru funcționarii publici de execuție se stabilesc următoarele criterii de evaluare:

competență profesională;

activism și spirit de inițiativă;

eficacitate și eficiență;

calitate a muncii;

lucru în echipă;

comunicare.

Procedura de evaluare a performanțelor profesionale ale funcționarilor publici de conducere și de execuție

Evaluarea performanțelor profesionale ale funcționarilor publici de conducere și de execuție se realizează în două etape:

completarea fișei de evaluare;

derularea interviului de evaluare.

Fișa de evaluare a funcționarilor publici de conducere și de execuție conține informații despre modul și nivelul de îndeplinire a obiectivelor stabilite în baza indicatorilor de performanță, de manifestare a criteriilor de evaluare, necesitățile de dezvoltare profesională, precum și acordarea calificativului de evaluare.

Fișa de evaluare se completează cu cel puțin 5 zile lucrătoare înainte de data derulării interviului de evaluare cu funcționarul public evaluat.

Evaluatorul apreciază modul și nivelul de îndeplinire a fiecărui obiectiv stabilit în baza indicatorilor de performanță, de manifestare a criteriilor de evaluare și propune calificativul de evaluare.

Evaluatorul identifică, în comun cu funcționarul public evaluat, și consemnează în fișa de evaluare necesitățile de dezvoltare profesională ale funcționarului public pentru următoarea perioadă evaluată.

Interviul de evaluare se desfășoară în perioada de evaluare, dar nu mai tîrziu de 20 ianuarie a fiecărui an și reprezintă un schimb de informații care are loc între evaluator și funcționarul public evaluat.

Scopul interviului de evaluare constă în discutarea subiectelor privind:

Rezultatele obținute de funcționarul public comparate cu obiectivele stabilite;

Nivelul de manifestare a criteriilor de evaluare;

Calificativul de evaluare propus de evaluator;

Riscurile și barierele care au influențat performanța funcționarului public;

Comentariile menționate de evaluator în fișa de evaluare

Obiectivele și indicatorii de performanțǎ pentru urmǎtoarea perioadǎ evaluatǎ;

Necesitǎțile de dezvoltare personalǎ.

Evaluatorul, în decurs de 3 zile lucrătoare de la desfășurarea interviului de evaluare, definitivează fișa de evaluare, stabilește calificativul de evaluare, după care o transmite funcționarului public evaluat pentru a-și expune comentariile sale.

În fișa de evaluare, evaluatorul consemnează rezultatele funcționarului public, dificultățile obiective întîmpinate de acesta în perioada evaluată și orice alte observații pe care le consideră relevante. În cazul în care evaluatorul stabilește punctajul 4 sau 1, acordă calificativul de evaluare „foarte bine” sau „nesatisfăcător”, acesta, în mod obligatoriu, oferă argumente relevante la compartimentul „comentarii” din fișa de evaluare.

După derularea interviului de evaluare, funcționarul public evaluat poate să-și expună comentariile proprii în fișa de evaluare privind orice aspect relevant procesului și procedurii de evaluare în termen de 3 zile lucrătoare de la primirea fișei de evaluare definitivată.

După completarea și semnarea fișei de evaluare de către evaluator și funcționarul public evaluat, evaluatorul transmite fișa de evaluare la contrasemnatar în decurs de maximum 6 zile lucrătoare de la desfășurarea interviului de evaluare.

Fișa de evaluare se prezintă pentru contrasemnare funcționarului public ierarhic superior persoanei care a completat-o, iar în lipsa acestuia persoanei care exercită funcție de demnitate publică.

Contrasemnatarul examinează fișa de evaluare în termen de 5 zile lucrătoare de la data primirii acesteia.

Contrasemnatarul poate să solicite repetarea procedurii de evaluare, în cazul în care:

aprecierile consemnate în fișa de evaluare de către evaluator nu corespund realității;

nu au fost respectate cerințele și procedura stabilite de lege și de prezentul Regulament;

comentariile oferite de către funcționarul public evaluat privind dezacordul cu consemnările efectuate în fișa de evaluare sînt considerate argumentate.

În cadrul procedurii repetate de evaluare, evaluatorul analizează comentariile contrasemnatarului și reexaminează conținutul fișei de evaluare la compartimentele menționate de către contrasemnatar.

În cazul în care rezultatele procedurii repetate de evaluare au rămas neschimbate, contrasemnatarul decide asupra calificativului final de evaluare în termen de 5 zile lucrătoare de la data primirii fișei de reevaluare.

Funcționarii publici care nu sunt de acord cu rezultatul evaluării pot să îl conteste la conducătorul autorității publice, în scris, în termen de 3 zile lucrătoare de la luarea la cunoștință.

Rezultatul contestației se comunică în scris funcționarului public în termen de 3 zile lucrătoare de la examinarea contestației.

Calificativele de evaluare

În urma evaluării performanțelor profesionale, funcționarului public evaluat i se acordă unul dintre următoarele calificative de evaluare: „foarte bine”, „bine”, „satisfăcător” și „nesatisfăcător”.

Fiecare obiectiv și criteriu de evaluare se apreciază cu punctaj de la 1 la 4, fără zecimi.

Calificativul de evaluare se stabilește în baza punctajului final calculat din suma mediei aritmetice obținută pentru evaluarea îndeplinirii obiectivelor stabilite și a mediei aritmetice obținută pentru aprecierea nivelului de manifestare a criteriilor de evaluare, rezultatul fiind împărțit la doi.

Identificarea necesităților de dezvoltare profesională

În cadrul procedurii de evaluare a performanțelor profesionale, evaluatorul, în comun cu funcționarul public, identifică necesitățile de dezvoltare profesională a acestuia, pe care le consemnează în fișa de evaluare.

Serviciul resurse umane analizează informațiile cu privire la necesitățile de dezvoltare profesională a funcționarilor publici, menționate în fișele de evaluare. În baza acestora, elaborează Planul anual de dezvoltare profesională a funcționarilor publici din cadrul autorității publice.

3.2. Analiza evaluării performanțelor profesionale ale unui funcționar public de execuție

Pentru evidențierea aspectelor importante ale activitǎții de evaluare a performanțelor profesionale individuale, am efectuat analiza a douǎ cazuri reale de evaluare a funcționarilor publici din cadrul Primǎriei Municipiului Petroșani: evaluarea unui funcționar public de execuție și evaluarea unui funcționar public de conducere, ambii desfǎșurându-și activitatea în cadrul Biroului juridic de legislatie al Compartimentului de resurse umane.

Raportul de evaluare întocmit cu această ocazie este prezentat în continuare.

Municipiul Petroșani Aprobat,

Biroul juridic legislație Primarul Municipiului Petroșani

Resurse umane Tiberiu Iacob Ridzi

RAPORT DE EVALUARE

a performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici de execuție

Numele și prenumele : S.O.

Funcția publică : consilier I superior

Data ultimei promovări; 01.01.2009

Numele și prenumele evaluatorului : ……….

Funcția evaluatorului : șef birou

Perioada evaluată : da la 01 ianuarie 2013 pana la 31 decembrie 2013

Programe de formare la care funcționarul public a participat în perioada evaluatǎ

Nota finalǎ pentru îndeplinirea obiectivelor : 4,88

Criterii de performanță conform HGR 611/2008 ( MO 530/2008)

Nota pentru îndeplinirea criteriilor de performanță : 4, 85

Nota finală a evaluării 4,86

Calificativul final al evaluării: Foarte bine

Programe de instruire recomandate a fi urmate : Managementul resurselor umane în administrația publicǎ

Comentariile funcționarului public evaluat  _________________

Numele și prenumele functionarului public evaluat : S.O.

Funcția: consilier I superior

Semnătura funcționarului public evaluat__________________________________

Data: ianuarie 2014

Numele și prenumele evaluatorului : …………….

Funcția : Șef birou

Semnătura evaluatorului ______________________________________

Data: ianuarie 2014

Observațiile sau comentariile persoanei care contrasemnează_________________

Numele și prenumele persoanei care contrasemneazǎ : …………….

Funcția : ………………….

Semnătura persoanei care contrasemneazǎ ______________________________

Data: ianuarie 2014

Interpretarea evaluǎrii performanțelor profesionale ale unui funcționar public de execuție:

În vederea evaluǎrii performanțelor profesionale ale funcționarului S.O., ce deține funcția publicǎ de consilier I superior în cadrul Biroului juridic de legislație al Compartimentului de resurse umane, etapele evaluǎrii prevǎzute în lege au fost parcurse de cǎtre evaluator dupǎ cum urmeazǎ:

Calitatea de evaluator a aparținut Șefului de birou V.D., superiorul ierarhic al funcționarului evaluat, care deținea o funcție publicǎ de conducere.

Referitor la prima etapǎ a evaluǎrii, completarea raportului de evaluare, se constatǎ urmǎtoarele aspecte:

Evaluarea s-a realizat în perioada, 1 ianuarie 20013 – 31 decembrie 2013, nefiind specificatǎ data exactǎ a evaluǎrii (ziua, luna), dar efectuarea evaluǎrii s-a încadrat în perioada legalǎ. Data ultimei promovǎri potrivit datelor din raportul de evaluare a fost 01.-1.2009.

Referitor la obiectivele individuale evaluate în raport, se pot face urmǎtoarele observații:

Obiectivele stabilite, care au fost evaluate în raport, sunt în concordanțǎ cu atribuțiile din fișa de post a funcționarului evaluat (anexa 2). Programul de instruire care se recomandǎ a fi urmate de funcționarul evaluat, pentru a fi în concordanțǎ optimǎ cu obiectivele funcționarului pentru perioada evaluatǎ, dar și cu obiectivele pentru urmǎtoarea perioadǎ, ar fi un curs de specializare în Managementul resurselor umane în administrația publicǎ.

Obiectivele trebuie sa fie prevǎzute cu termene de realizare. În acest caz, nici un obiectiv nu corespunde acestei cerințe.

Un alt criteriu care vizeazǎ formularea obiectivelor este ca acestea sǎ fie realiste, adicǎ sǎ poatǎ fi duse la îndeplinire în termenele de realizare prevǎzute și cu resursele alocate. Acest criteriu fiind în strânsǎ legǎtura cu criteriul anterior, referitor la termenele de realizare, nu putem concluziona dacǎ obiectivele sunt într-adevar realiste, nefiind prevǎzute cu termene de realizare concrete.

Obiectivele stabilite de evaluator sunt flexibile, putând fi revizuite în funcție de modificǎrile intervenite în prioritǎțile autoritǎții sau instituției publice.

Evaluatorul a acordat note pentru îndeplinirea obiectivelor individuale fixate, iar mai apoi a notat criteriile de performanțǎ în funcție de importanța acestora. Majoritatea notelor acordate au fost note de 5. S-au acordat și câteva note de 4,5, însǎ nu au existat observații ale evaluatorilor la rubrica de comentarii, care sǎ semnaleze performanțe deosebite ale funcționarului evaluat.

Evaluatorul a realizat media aritmeticǎ a notelor atât pentru îndeplinirea obiectivelor, cât și pentru criteriile de performanțǎ, și a stabilit nota finalǎ a evaluǎrii. Funcționarul public evaluat a primit nota finalǎ 4,86, calificativul final al evaluǎrii pe care acesta l-a primit fiind „foarte bine”. Trebuie sǎ precizăm cǎ la data efectuǎrii evaluǎrii, pentru notele cuprinse între 4,51 și 5 se acordǎ calificativul „foarte bine”.

În continuare, evaluatorul a notat în raportul de evlauare obiectivele funcționarului public pentru urmǎtoarea perioadǎ pentru care se va face evaluarea. La fel ca și obiectivele evaluate, și aceste obiective au fost formulate în concordanțǎ cu activitǎțile din fișa de post a funcționarului evaluat. Dupǎ cum putem observa în Raportul de Evaluare, evaluatorul a stabilit obiectivele pentru urmǎtoarea perioadǎ ca fiind cele menționate în fișa postului. Consider acesta un aspect pozitiv, deoarece de aici rezultǎ cǎ obiectivele stabilite pentru perioada urmǎtoare sunt clar definite, și astfel nu se va ajunge la supraîncǎrcarea sau dezorganizarea activitǎții funcționarului în urmǎtoarea perioadǎ.

Evaluatorul noteazǎ în raportul de evaluare programele de instruire pe care le recomandǎ funcționarului public evaluat, și anume: Managementul resurselor umane în administrația publicǎ. Nu sunt fǎcute însǎ nici un fel de observații privind fundamentarea și necesitatea recomandǎrii acestor programe de instruire.

Etapa interviului, ce constǎ în feedback-ul pe care evaluatorul îl oferǎ angajatului în legǎturǎ cu evaluarea, nu a fost realizatǎ.

Evaluatorului trebuia sǎ i se ofere ocazia discutǎrii raportului de evaluare împreunǎ cu evaluatul, dar și posibilitatea contestǎrii acestui raport.

3.3. Analiza evaluării performanțelor profesionale ale unui funcționar public de conducere

În continuare, vom analiza modul în care s-a realizat evaluarea performanțelor profesionale ale Șefului Biroului juridic-legislație din cadrul Direcției resurse umane, funcționar public de conducere.

Municipiul Petroșani Aprobat

Biroul juridic legislație Primarul Municipiului Petroșani

Resurse umane Tiberiu Iacob Ridzi

RAPORT DE EVALUARE

a performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici de conducere

Numele și prenumele : V.D.

Funcția publică: Șef birou gr. II

Data ultimei promovări: –

Numele și prenumele evaluatorului : ………..

Funcția evaluatorului: ………….

Perioada evaluată : da la 01 ianuarie 2013 pana la 31 decembrie 2013

Programe de formare la care funcționarul public a participat în perioada evaluatǎ

Nota finalǎ pentru îndeplinirea obiectivelor ______________4,88______________

Criterii de performanță conform HGR 611/2008 ( MO 530/2008)

Nota pentru îndeplinirea criteriilor de performanță  ______________4,92 ________

Nota finală a evaluării ________________4,90____________________

Calificativul final al evaluării: Foarte bine

Programe de instruire recomandate a fi urmate : Contencios administrativ și controlul legalitǎții actelor 

Comentariile funcționarului public evaluat _________________________

Numele și prenumele functionarului public evaluat : V.D.

Funcția: Șef birou

Semnătura funcționarului public evaluat__________________________________

Data: ianuarie 2014 ……………………

Funcția : …………….

Semnătura evaluatorului ______________________________________________

Data: ianuarie 2014

Observațiile sau comentariile persoanei care contrasemnează___

Numele și prenumele persoanei care contrasemneaza :

Funcția :

Semnătura persoanei care contrasemneazǎ ________________________________________

Data:

Interpretarea evaluǎrii performanțelor profesionale ale unui funcționar public de conducere:

Funcția de șef al Biroului juridic-legislație, funcție publicǎ de conducere la Primǎrie, este deținutǎ de doamna V.D. Mai departe, vom analiza cum a fost realizatǎ evaluarea performanțelor sale.

Calitatea de evaluator a aparținut, în acest caz, lui P.E., Directorul Executiv al Direcției resurse umane din primǎrie, funcționarul public de conducere ierarhic superior funcționarului evaluat, iar cea de contrasemnatar, Secretarului A.N.

Vom analiza modul în care s-au desfǎșurat etapele evaluǎrii performanțelor profesionale ale șefului Biroului juridic-legislație: completarea raportului de evaluare și contrasemnarea raportului. Astfel, se pot face urmǎtoarele observații, analizând raportul de evaluare din anexa 3:

Perioada evaluatǎ este cuprinsǎ între 01.01.2013 si 31.12.2013. Aceasta explicǎ faptul cǎ perioada evaluatǎ este cea obișnuitǎ, de un an de zile.

În perioada evaluatǎ, funcționarul public de conducere evaluat nu a urmat un program de instruire.

La fel ca și în cazul analizat anterior, al evaluǎrii performanțelor profesionale ale funcționarului public de execuție, se constatǎ cǎ nu este acordatǎ importanțǎ prea mare etapei interviului. Mai mult, aceasta este total ignoratǎ și eliminatǎ de cǎtre evaluator, acesta neconsiderând importantǎ pǎrerea evaluatorului asupra rezultatelor evaluǎrii. Aceastǎ deficiențǎ a procesului de evaluare este trecutǎ cu vederea și de contrasemnatar, în raportul de evaluare neapǎrând nici un fel de comentarii din partea acestuia.

Aceastǎ practicǎ a eliminǎrii etapei interviului este întâlnitǎ în majoritatea cazurilor de evaluare a performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici în România.

Obiectivele funcționarului public de conducere corespund atribuțiilor acestuia din fișa de post (anexa 1), însǎ sunt formulate în termeni generali, nefiind cuantificabile și nici prevǎzute cu termene concrete de realizare, așa cum prevede legea. Evaluatul a primit doar note maxime pentru îndeplinirea obiectivelor, cu o singurǎ excepție, primind nota 4,5 pentru realizarea unuia dintre obiective. Evaluatul a obținut media 4,88 pentru îndeplinirea obiectivelor.

În ceea ce privește notarea criteriilor de performanțǎ, evaluatul a primit mai multe note de 5 și doar trei note de 4,5. Funcționarul public evaluat a primit nota finalǎ 4,90, calificativul final al evaluǎrii pe care acesta l-a primit fiind „foarte bine”.

În raportul de evaluare au fost formulate și obiectivele funcționarlui public pentru urmǎtoarea perioadǎ pentru care se va face evaluarea, acestea încadrându-se în sfera atribuțiilor funcționarului, prevǎzute în fișa de post.

Funcționarului public de conducere evaluat i-au fost recomandate programe de instruire precum: Contencios administrativ și Controlul legalitǎții actelor.

3.4. Erori și disfuncționalități apărute în procesul de evaluare

Evaluarea performanțelor, deși este necesarǎ, nu este nici ușoarǎ și nici lipsită de controverse. Pentru ca rezultatele evaluǎrii sǎ fie aplicate corect, o astfel de activitate trebuie corelatǎ cu o tehnologie de evaluare avansatǎ, apelându-se la logicǎ și „bun simț” pentru stabilirea criteriilor, a standardelor de performanțǎ și a metodelor folosite. Datoritǎ complexitǎții sale, în procesul de evaluare pot apare o serie de erori și disfuncționalitǎți, dintre care menționǎm urmǎtoarele:

Indulgența evaluatorilor în acordarea calificativelor și lipsa de implicare a acestora în procesul de evaluare

Evaluatorii acordǎ adesea calificative foarte mari funcționarilor publici evaluați, fie cǎ performanțele acestora se situeazǎ la un nivel foarte ridicat, fie cǎ se situeazǎ la un nivel mediu. Dupǎ cum am putut observa și în analiza rapoartelor de evaluare a celor doi funcționari ai primǎriei, evaluatorii acordǎ cu foarte mare ușurințǎ calificativul „foarte bine”, fǎrǎ a acorda însǎ prea multǎ atenție procesului care conduce la acordarea acestui calificativ.

Unele etape ale evaluǎrii sunt pur și simplu eliminate de aceștia, contrar prevederilor legale (criterii de performanțǎ care nu sunt notate, lipsa interviului și a semnǎturii evaluatului etc.), deoarece evaluarea este consideratǎ de majoritatea funcționarilor publici doar o formalitate.

Lipsa implicǎrii funcționarilor publici care realizeazǎ evaluarea subordonaților la primǎrie are ca rezultat, de cele mai multe ori, apariția erorii de indulgențǎ. Îngǎduința evaluatorului se manifestǎ atunci când acesta supraapreciazǎ angajații, aceștia primind calificative foarte mari.

Apariția erorii de indulgențǎ în evaluarea performanțelor funcționarilor publici ai primǎriei are drept cauze, pe de o parte, tendința evaluatorului de a evita discuțiile neplǎcute cu angajații, evidențiatǎ de tendința evaluatorului de a sǎri peste etapa interviului cu evaluatul și dorința acestuia de a câștiga bunǎvoința suburdonaților prin generozitate, iar pe de altǎ parte, lipsa de interes fațǎ de performanțele subordonaților și tendința evaluatorilor de a evita prezentarea unor aspecte care ar putea afecta nefavorabil imaginea organizației.

Subiectivismul evaluării

Reprezintă un tip de erori care se datorează sistemului de valori și prejudecăților celui care evaluează. Elemente precum vârsta, etnia, religia,vechimea, sexul, aspectul sau elemente arbitrare pot fi cauze ale unor evaluări deformate iar controlul evaluărilor de către superiori ar putea să elimine această deficiență. Este destul de greu de realizat eliminarea subiectivismului, mai ales dacă managerul nu-și dă seama că este subiectiv sau nu recunoaște că acest lucru îi afectează aprecierea.

Severitatea evaluatorului

Unii manageri pot crea imaginea că toți salariații sunt foarte apropiați ca valoare, aceasta numindu-se „eroarea de mediocrizare”, având ca rezultat faptul că erorile de severitate se pot concretiza în supraevaluarea sau subevaluarea performanțelor salariaților.

Și în cazul evaluǎrii funcționarilor publici care se regǎsesc în studiile de caz realizate la Primǎria Municipiului Petroșani, calificativele obținute de evaluați sunt foarte mari, deși nu au fost semnalate rezultate excepționale ale acestora obținute în urma realizǎrii activitǎților de serviciu, fapt ce ne duce cu gândul la existența unei tendințe de supraevaluare a performanțelor.

CONCLUZII

Evaluarea performanțelor este activitatea de bază a managementului resurselor umane și este desfǎșuratǎ în vederea determinǎrii gradului în care angajații unei organizații îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitățile care le revin. Orice organizație este interesată ca angajații săi să obțină rezultate bune în muncă. Din acest motiv, persoanele care își desfășoară activitatea în organizații sunt evaluate periodic în privința performanțelor lor profesionale.

Obiectivele evaluării performanțelor privesc întreaga organizație, evidențiind cele mai importante activități ale managementului resurselor umane, cum ar fi: stabilirea recompenselor, suportul motivațional al angajaților, pregătirea profesională, promovarea, planificarea necesarului de resurse umane, menținere-concediere, feed-back-ul performanței.

Pentru evidențierea aspectelor importante ale activitǎții de evaluare a performanțelor profesionale individuale, am efectuat analiza a douǎ cazuri reale de evaluare a funcționarilor publici din cadrul Primǎriei Municipiului Petroșani: evaluarea unui funcționar public de execuție și evaluarea unui funcționar public de conducere, ambii desfǎșurându-și activitatea în cadrul Biroului juridic de legislatie al Compartimentului de resurse umane.

În urma primului caz evaluat, cel al funcționarului public de execuție, ce deține funcția publicǎ de consilier I superior în cadrul Biroului juridic de legislație al Compartimentului de resurse umane, am constatat cǎ obiectivele stabilite, care au fost evaluate în raport, sunt în concordanțǎ cu atribuțiile din fișa de post a funcționarului evaluat. Însǎ obiectivele nu sunt prevǎzute cu termene de realizare concrete așa cum prevede legea. Datoritǎ acestui fapt nu ne putem da seama nici dacǎ obiectivele stabilite sunt realiste, acestea fiind în strânsǎ legaturǎ cu criteriul anterior.

În urma mediei aritmetice, a notelor atât pentru îndeplinirea obiectivelor, cât și pentru criteriile de performanțǎ, nota finalǎ pe care funcționarul evaluat a obținut-o este 4,86, calificativul final al evaluǎrii fiind „foarte bine”.

În ceea ce privește etapa interviului ce constǎ în feedback-ul pe care evaluatorul îl oferǎ angajatului în legǎturǎ cu evaluarea, am constatat în urma studierii raportului de evaluare, cǎ nu a fost realizatǎ.

Evaluatorului trebuia sǎ i se ofere ocazia discutǎrii raportului de evaluare împreunǎ cu evaluatul, dar și posibilitatea contestǎrii acestui raport.

Concluziile pe care le-am obținut în urma evaluǎrii celui de al doilea caz, al funcționarului public de conducere, ce deține funcția de șef al Biroului juridic-legislație al Compartimentului de resurse umane sunt relativ similare. Astfel, am constatat cǎ la fel ca în cazul anterior, nu s-a acordat o importanțǎ prea mare etapei interviului. Ba chiar, fiind total ignoratã de cǎtre evaluator și de asemenea, de cǎtre contrasemnatar deoarece nu au fost semnalate nici un fel de comentarii ale acestuia în raportul de evaluare.

Și în cazul funcționarului public de conducere, obiectivele corespund atribuțiilor acestuia din fișa de post, însǎ la fel ca în cazul anterior sunt formulate în termeni generali, nefiind cuantificabile și nici prevǎzute cu termene concrete de realizare, așa cum prevede legea.

În ciuda acestor mici nereguli, evaluatul a primit doar note maxime pentru îndeplinirea obiectivelor, cu o singurǎ excepție, primind nota 4,5 pentru realizarea unuia dintre obiective.

Nota finalǎ calculată în urma efectuării mediei aritmetice a notelor atât pentru îndeplinirea obiectivelor, cât și pentru criteriile de performanțǎ, este 4,90. Calificativul final al evaluǎrii pe funcționarul l-a primit a fost „foarte bine”.

În ceea ce privește programele de instruire recomandate evaluaților, acestea au fost: Managementul resurselor umane în administrația publicǎ pentru funcționarul public deținãtor al funcției de execuție, și Contencios administrativ și Controlul legalitǎții actelor pentru deținãtorul funcției de conducere. Cu toate acestea, rapoartele de evaluare arată că nu sunt semnalate nici un fel de observații privind fundamentarea și necesitatea recomandǎrii acestor programe de instruire.

Din punctul meu de vedere, pentru a realiza o evaluare mai obiectivã și mai eficientã, evaluatorii ar trebui sã urmeze cursuri de pregãtire în domeniul Evaluãrii performanțelor profesionale individuale în administrația publicã, deoarece majoritatea au urmat cursuri de Managementul resurselor umane și mai puțini au o specializare concretã în domeniul evaluãrii funcționarilor publici din subordinea lor.

Evaluarea performanțelor profesionale individuale este o activitate nucleu a funcției de dezvoltare a resurselor umane întrucât este principala sursă de informații pe baza cărora se stabilesc în continuare politicile de motivare în general și de remunerare în particular, de pregătire și dezvoltare profesională și de îmbunătățire a muncii prin intervenții în alte activități esențiale ale acestui domeniu managerial, cum ar fi planificarea personalului, managementul posturilor, recrutarea, selectarea și promovarea, comunicarea, etc.

Bibliografie

Literatură de specialitate:

Androniceanu A., Management public, ASE București; (www.ase.ro)

Burduș E., Cǎprǎrescu Gh., Zorlențan T., Managementul organizației, București, Editura Economicǎ;

Burloiu Petre, Managementul resurselor umane, Ed. Lumina Lex, 1997;

Chirvasiu Florina, Tehnici și metode de evaluare a performanțelor, București, Editura Sfântul Ierarh Nicolae, 2010;

Constantinescu D. A., Dobrin M.,Niță S.,Anca S., Managementul resurselor umane, București, Editura ASE, 1999;

Dessler, G., Managementul resurselor umane, Prentice-Hall, 1991;

Lallement Michel, Istoria ideilor sociologice, vol.2, București, Editura Antet, 1998;

Manolescu, A., Managementul resurselor umane, București, Editura Economicǎ, 2003;

Marinaș C, Nica E., Marin I., Puiu R., Managementul resurselor umane. Teorie și practicǎ, Ediția a II-a, Editura Economicǎ, București, 2008;

Mathis Robert L., Nica Panaite C., Costache Rusu – Managementul resurselor umane, Editura Economicǎ;

Nica, E., Elaborarea și folosirea studiilor de caz în managementul resurselor umane, București, Editura Economicǎ, 2010;

Pitariu, H.,D., Managementul resurselor umane- Mǎsurarea performanțelor profesionale, București, Editura ALL, 1994;

Seignobor C., Chelcea S., Metodologia cercetării sociologice. Metode cantitative și calitative, Editura Economică, București, 2001;

Yin Robert K., Studiul de caz. Designul, cercetarea și analiza datelor, Editura Polirom, Iași, 2004;

Acte normative:

*** – Legea nr.215/2001 a administrației publice locale, Publicatǎ în Monitorul Oficial Partea I nr.776 din 13 septembrie 2006;

*** – Hotǎrârea nr.611/2008 pentru aprobarea normelor privind organizarea și dezvoltarea carierei funcționarilor publici, Publicatǎ în Monitorul Oficial, Partea I nr. 530 din 14 iulie 2008;

*** – Legea nr. 158-XVI cu privire la funcția publică și statutul funcționarului public, Publicatǎ în Monitorul Oficial al României, nr. 230-232 din 04 iulie 2008;

*** – Regulamentul cu privire la evaluarea performanțelor profesionale ale funcționarilor publici, Primǎria Municipiului Petroșani, 2008.

Alte surse:

http://andreivocila.wordpress.com

http://ebooks.unibuc.ro

http://www.jiuvalley.com

http://www.monitoruljuridic.ro

Anexa nr.1

Hotărârea Guvernului nr. 611/2008)

MUNICIPIUL PETROȘANI

APROBAT

Primar

FIȘA POSTULUI

Anexa nr.2

Hotărârea Guvernului nr. 611/2008)

MUNICIPIUL

FIȘA POSTULUI

Anexa nr.3

DEFINIREA CRITERIILOR DE EVALUARE A FUNCȚIONARILOR PUBLICI

ȘI A MODULUI DE ACORDARE A PUNCTAJULUI PENTRU FIECARE CRITERIU

Secțiunea 1: Definirea criteriilor de evaluare a funcționarilor publici

de conducere de nivel superior și de conducere

Secțiunea a 2-a: Definirea criteriilor de evaluare a funcționarilor publici de execuție

Anexa nr.1

Hotărârea Guvernului nr. 611/2008)

MUNICIPIUL PETROȘANI

APROBAT

Primar

FIȘA POSTULUI

Anexa nr.2

Hotărârea Guvernului nr. 611/2008)

MUNICIPIUL

FIȘA POSTULUI

Anexa nr.3

DEFINIREA CRITERIILOR DE EVALUARE A FUNCȚIONARILOR PUBLICI

ȘI A MODULUI DE ACORDARE A PUNCTAJULUI PENTRU FIECARE CRITERIU

Secțiunea 1: Definirea criteriilor de evaluare a funcționarilor publici

de conducere de nivel superior și de conducere

Secțiunea a 2-a: Definirea criteriilor de evaluare a funcționarilor publici de execuție