Evaluarea Performantelor Profesionale ale Functionarilor Publici
Evaluarea performanțelor profesionale ale funcționarilor publici
CUPRINS
INTRODUCERE
CAPITOLUL 1. EVALUAREA PERFORMANȚELOR RESURSEI UMANE
1.1. TIPURI DE EVALUĂRI ALE RESURSEI UMANE
1.2. ETICA EVALUĂRII RESURSEI UMANE
1.3. DEFINIREA EVALUĂRII PERFORMANȚELOR RESURSEI UMANE
1.4. UTILITATEA ÎN TIMP A EVALUĂRII PERFORMANȚELOR RESURSEI UMANE
1.5. SCOPUL EVALUĂRII PERFORMANȚELOR RESURSEI UMANE
1.6. OBIECTIVELE EVALUĂRII PERFORMANȚELOR
1.7. FACTORI CE INFLUENȚEAZĂ EVALUAREA PERFORMANȚELOR
CAPITOLUL 2. PROCESUL DE EVALUARE A PERFORMANȚELOR RESURSEI UMANE.
2.1. CONSIDERAȚII PRELIMINARE – STANDARDE DE PERFORMANȚĂ, CRITERII DE EVALUARE
2.2. ETAPELE PROCESULUI DE EVALUARE A PERFORMANȚELOR
2.3. APLICAȚIA EVALUĂRII (CINE FACE EVALUAREA)
2.4. METODE ȘI TEHNICI DE EVALUARE
2.5. SURSE GENERATOARE DE EROARE ÎN EVALUARE. PREVENIRE
2.6. COMUNICAREA REZULTATELOR EVALUĂRII. RECOMANDĂRI
CAPITOLUL 3. SPECIFICUL EVALUĂRII PERFORMANȚELOR RESURSEI UMANE ÎN ADMINISTRAȚIA PUBLICĂ DIN ROMÂNIA
3.1. ASPECTE GENERALE. PREROGATIVE
3.2. PROCEDURA DE EVALUARE A PERFORMANȚELOR PROFESIONALE ALE FUNCȚIONARILOR PUBLICI
3.3. PROCEDURI DE EVALUARE A PERFORMANȚELOR PROFESIONALE PENTRU CATEGORII SPECIALE
CAPITOLUL 4. STUDIU DE CAZ „ANALIZA PERCEPȚIEI FUNCȚIONARILOR PUBLICI ASUPRA EVALUĂRII PERFORMANȚELOR PROFESIONALE”
4.1. PREZENTAREA PREFECTURII BISTRIȚA – NĂSĂUD
4.1.1. Instituția prefectului
4.1.2. Structura organizațională
4.2. IPOTEZE ȘI OPERAȚIONALIZAREA CONCEPTELOR
4.3. METODOLOGIA CERCETĂRII
4.4. ANALIZA, INTERPRETAREA DATELOR ȘI VALORIFICAREA REZULTATELOR
4.4.1. INFORMAȚII PRELIMINARE
4.4.2. VERIFICAREA IPOTEZELOR
4.4.3. CONCLUZII CERCETARE
CAPITOLUL 5. PROPUNERI DE ÎMBUNĂTĂȚIRE A ACTIVITĂȚILOR DE EVALUARE A PERFORMANȚEI
5. 1. CONCLUZII
5. 2. RECOMANDĂRI STRATEGICO-TACTICE
5. 3. EFICIENȚA EVALUĂRII PERFORMANȚELOR
ANEXE
ANEXA A.CHESTIONAR
ANEXA B.RAPORT DE EVALUARE
ANEXA C.CRITERII DE PERFORMANȚĂ
ANEXA D. ORGANIGRAMA INSTITUȚIEI PREFECTULUI JUDEȚUL BISTRIȚA – NĂSĂUD
BIBLIOGRAFIE
Introducere
Evaluarea performanțelor profesionale este o temă de actualitate în România și datorită faptului că până în 1989 această activitate se rezuma în majoritatea organizațiilor, la o caracterizare superficială a angajaților, la baza ei neexistând criterii reale de performanță. Experiența țărilor dezvoltate arată că, deși există încă multe aspecte controversate legate de evaluare, aceasta rămâne o chestiune fundamentală a eficacității manageriale. În prezent, eșecul sistemelor de evaluare ține de două motive: ori se așteaptă prea multe rezultate de la ele, ori nu există încredere în beneficiile ce le pot produce. Prezentul sistem de evaluare a performanțelor funcționarilor publici se vrea să aprecieze și să coreleze obiectiv activitatea depusă de aceștia, să asigure un sistem motivațional prin recompensarea celor cu rezultate deosebite, precum și să identifice necesitățile de instruire. Dacă în trecut evaluarea performanței constituia o activitate bazată în principal pe intuiție și bun-simț, provocările evaluării moderne impun dezvoltarea bazei științifice a acesteia, precum și transformarea treptată a evaluării performanței dintr-o activitate, adesea formală sau administrativă, cu metodologii improvizate, într-o activitate conștientizată, deosebit de importantă, a managementului resurselor umane.
Aprecierea personalului ar trebui să se transforme în una de eficacitate practică, deoarece în linii generale, informațiile de pe urma evaluării servesc la fixarea obiectivă a salariilor, repartiția adecvată pe post și la organizarea instruirii și perfecționării profesionale. Acțiunile periodice de evaluare a modului de îndeplinire a atribuțiilor de serviciu, îl determină pe angajat să conștientizeze importanța calității prestației sale în organizație prin feedback-ul oferit, iar pe conducătorii organizației au la dispoziție o radiografie a nivelului de performanță generală a subordonaților.
În alcătuirea lucrării de față am pornit de la premisa expusă de Gerald Cole: deși admitem că evaluarea performanțelor profesionale ale resursei umane constituie o activitate legitimă în cadrul organizației, există dificultăți de acuratețe și echitate în desfășurarea procesului. Astfel, prin lucrarea de față am încercat să realizez un studiu referitor la evaluarea performanțelor și aspectele ce țin de aceasta, iar ceea ce m-a preocupat în mod special în această lucrare este opinia și percepția funcționarilor publici vis–a-vis de elementele din procesul de evaluare a performanțelor profesionale în sectorul public, o statistică a percepțiilor și nevoile lor în funcție de backgroud-ul fiecăruia.
Capitolul 1. Evaluarea performanțelor resursei umane
1.1. Tipuri de evaluări ale resursei umane
Evaluarea resursei umane presupune măsurarea a două tipuri de caracteristici: umane și profesionale. Fiecărei caracteristici îi corespund anumite criterii; astfel, pentru prima categorie exemple reprezentative sunt calitatea relațiilor interumane, motivarea, aptitudinile de comunicare, capacitatea de leadership, iar pentru a doua categorie criteriile aferente pot fi competența, spiritul de inițiativă, creativitatea, capacitatea organizatorică sau de decizie.
În lucrarea Managementul Resurselor Umane, Ticu Constantin clasifică în trei moduri activitatea de evaluare a resursei umane:
evaluarea calității activității profesionale – aprecierea muncii angajatului respectiv sau măsura în care el se achită de sarcinile ce-i sunt atribuite în fișa postului;
evaluarea competențelor și cunoștințelor profesionale – de regulă se realizează la angajare, ca parte a examenului de selecție profesională, dar și după angajare, în special pentru personalul unei organizații care evoluează și suferă modificări semnificative;
evaluarea aptitudinilor legate de activitatea profesională – de obicei, se realizează în scop formativ în cadrul consilierii pentru gestiunea carierei, accentul fiind pus pe conștientizarea fiecărui angajat asupra atuurilor și calităților, a punctelor slabe și defectelor, a ariilor aptitudinale ce pot fi dezvoltate. În general, la aceste evaluări participă doar angajatul și psihologul; când managerul / conducătorul organizației are acces la rezultatele acestei evaluări, o va face doar în scopul de a-și cunoaște mai bine subalternii.
De asemenea, Aurel Manolescu mai adaugă o activitate de evaluare a resursei umane:
evaluarea comportamentului – acele manifestări de comportament legate de caracteristicile de performanță și care evidențiază conduita angajaților, ce și cum fac ei în legătură cu ceea ce ar trebui să facă; se estimează gradul în care un angajat se integrează în specificul unui post.
Unii autori clasifică evaluarea în funcție de gradul de formalizare al acesteia:
evaluarea informală / neconvențională – o evaluare continuă, realizată ad-hoc ca rezultat secundar al relației zilnice dintre superior și subordonat. Este o evaluare intuitivă, pe baza rezultatelor vizibile și a conversației zilnice; este practicată în general în organizațiile mici sau în situația în care timpul disponibil e limitat și nu e posibilă întreruperea activității angajaților;
evaluarea formală / convențională – e o evaluare mai rațională, mai ordonată decât cea informală, realizată în mod planificat și sistematic. Presupune un proces complex, cu etape și metode bine argumentate științific; întregul proces e consemnat în scris și îndosariat, iar rezultatele sunt folosite pentru stabilirea obiectivelor viitoare ale angajatului, precum și utilizarea în instanță ca probe, în promovare sau avansare.
1.2. Etica evaluării resursei umane
Deontologia aplicabilă serviciului public este recunoscută ca fiind mult mai exigentă decât etica incidentă față de personalul unei organizații private. Personalul din cadrul instituțiilor publice, responsabil cu o diversitate și complexitate de servicii oferite e tributar în primul rând cetățenilor. Astfel, prioritatea interesului public față de cel personal e esențială, la fel ca și calități precum profesionalismul, asigurarea egalității de tratament, imparțialitatea, integritatea morală, corectitudinea, transparența. Printr-o deducție logică simplă, rolul evaluatorului e să găsească în angajații serviciului public calitățile enumerate. Cum va face acest lucru fără să lezeze sentimentele angajaților, fără să întâmpine rezistență?
Pentru ca procesul de evaluare al resursei umane să fie eficient, trăsăturile fundamentale ale celor responsabili cu această activitate trebuie să fie profesionalism, corectitudine și credibilitate. În caz contrar, se pot întâlni reacții de duplicitate, de adversitate, de contestare a deciziilor lor. În întâmpinarea acestor atitudini, conducătorii organizațiilor trebuie să se bazeze pe un cod etic, derivat din cultura organizațională, general acceptat și bine cunoscut de angajați. Schimbările în domeniu trebuie atent pregătite, justificate și mediatizate astfel încât membrii să beneficieze de timpul necesar acomodării. Desigur, nu trebuie pierdută din vedere pregătirea continuă a celor ce efectuează activitatea de evaluare.
Pentru ca un sistem de evaluare să fie corect trebuie să utilizeze un proces și criterii optime pentru domeniul organizației, pentru că preluarea unui proces ce a dat rezultate bune în alt tip de organizație nu ne asigură rezultate similare.
1.3. Definirea evaluării performanțelor resursei umane
Există o sumedenie de moduri în care evaluarea performanțelor resursei umane este definită. Cea mai simplă definiție e dată de Adkin în Ghidul propus de The Economics Books: ”Evaluarea este procesul prin care se apreciază nivelul de dezvoltare profesională a unui angajat”. În aceeași idee, A. Rotaru și A. Prodan, citați de Edit Lukacs definesc evaluarea performanțelor profesionale ca fiind „procesul de stabilire a modului în care angajatul își îndeplinește îndatoririle și responsabilitățile care revin postului ocupat, comparativ cu standardele stabilite și comunicarea către angajați a rezultatelor”.
J.M. Ivancievich și W.F. Glueck, citați de Aurel Manolescu și Ștefan Stanciu apreciază evaluarea performanțelor ca „activitate de bază a managementului resurselor umane desfășurată în vederea determinării gradului în care angajații unei organizații își îndeplinesc eficient sarcinile și responsabilitățile ce le revin”.
Robert Mathis și Marius Dodu definesc evaluarea performanțelor profesionale individuale ca fiind „aprecierea gradului în care salariatul își îndeplinește responsabilitățile ce-i revin, în raport cu postul ocupat”.
Petru Burloiu abordează interdisciplinar și problema definirii evaluării performanțelor: „un proces complex în care se analizează participarea dinamică a componentelor personalității unui salariat și reflectarea acesteia în rezultatele finale ale activității lui; o evaluare cu încărcătură emoțională deoarece îl pune pe angajat în lumină față de el însuși și față de colegi”.
D.C. Fisher, F.L. Schoenfeldt, B.J. Shaw, citați de Manolescu situează problematica în spațiu: „evaluarea performanțelor este procesul prin care e evaluată contribuția unui angajat al organizației pe durata unei anumite perioade de timp”.
P. Lemaître citat de Manolescu completează conceptul evaluării profesionale cu elemente suplimentare precum o operațiune periodică scrisă, un bilanț al muncii depuse, o analiză a șanselor de evoluție profesională și personală odată cu definiția enunțată: „evaluarea reprezintă operațiunea de elaborare periodică a bilanțului muncii depuse de colaboratori, în scopul discutării cu aceștia a progreselor înregistrate și a măsurilor necesare a fi luate în viitor”.
În opinia lui G.A. Cole, „evaluarea performanțelor angajaților reprezintă un mijloc fundamental prin care managerii și subordonații lor pot discuta sistematic problemele ivite în munca zilnică”.
Așadar, evaluarea performanțelor se concentrează asupra verificării modului îndeplinirii obiectivelor, sarcinilor,stabilite și comunicarea către angajați a rezultatelor”.
J.M. Ivancievich și W.F. Glueck, citați de Aurel Manolescu și Ștefan Stanciu apreciază evaluarea performanțelor ca „activitate de bază a managementului resurselor umane desfășurată în vederea determinării gradului în care angajații unei organizații își îndeplinesc eficient sarcinile și responsabilitățile ce le revin”.
Robert Mathis și Marius Dodu definesc evaluarea performanțelor profesionale individuale ca fiind „aprecierea gradului în care salariatul își îndeplinește responsabilitățile ce-i revin, în raport cu postul ocupat”.
Petru Burloiu abordează interdisciplinar și problema definirii evaluării performanțelor: „un proces complex în care se analizează participarea dinamică a componentelor personalității unui salariat și reflectarea acesteia în rezultatele finale ale activității lui; o evaluare cu încărcătură emoțională deoarece îl pune pe angajat în lumină față de el însuși și față de colegi”.
D.C. Fisher, F.L. Schoenfeldt, B.J. Shaw, citați de Manolescu situează problematica în spațiu: „evaluarea performanțelor este procesul prin care e evaluată contribuția unui angajat al organizației pe durata unei anumite perioade de timp”.
P. Lemaître citat de Manolescu completează conceptul evaluării profesionale cu elemente suplimentare precum o operațiune periodică scrisă, un bilanț al muncii depuse, o analiză a șanselor de evoluție profesională și personală odată cu definiția enunțată: „evaluarea reprezintă operațiunea de elaborare periodică a bilanțului muncii depuse de colaboratori, în scopul discutării cu aceștia a progreselor înregistrate și a măsurilor necesare a fi luate în viitor”.
În opinia lui G.A. Cole, „evaluarea performanțelor angajaților reprezintă un mijloc fundamental prin care managerii și subordonații lor pot discuta sistematic problemele ivite în munca zilnică”.
Așadar, evaluarea performanțelor se concentrează asupra verificării modului îndeplinirii obiectivelor, sarcinilor, responsabilităților sau cerințelor postului de către deținătorul acestuia. Dacă rezultatele evaluării sunt reale, confirmate prin mijloace și tehnici paralele, efectuată de persoane competente și obiective atunci ele trebuie să fie:
mai mult pozitive, decât negative;
constructive, decât destructive;
orientate spre viitor.
În ceea ce privește sectorul public din România, art.60 din Legea 188/1999 privind Statutul funcționarilor publici, publicată în Monitorul Oficial nr.600 din 8 decembrie 1999 prevede: „evaluarea este o analiză anuală a performanțelor individuale ale funcționarilor publici și vizează avansarea, respectiv retrogradarea în grad de salarizare, promovarea într-o funcție publică superioară, eliberarea din funcția publică deținută și stabilirea exigențelor de formare profesională a funcționarilor publici”.
1.4. Utilitatea în timp a evaluării performanțelor resursei umane
Analiza utilității evaluării oferă un cadru de justificare decizional în ceea ce privește costul și beneficiile deciziilor de personal. Efectuarea evaluării performanțelor profesionale a apărut ca răspuns la o problemă: existența unui decalaj între ceea ce se dorește și ceea ce s-a realizat. Motivele privind necesitatea evaluării expuse de Gerald Cole în lucrarea sa, Managementul personalului, demonstrează încă o dată importanța evaluării performanțelor individuale în cadrul organizației:
identifică nivelul performanței în muncă al unui angajat;
se identifică punctele tari și punctele slabe ale fiecărui angajat;
permite angajaților să-și îmbunătățească performanța și îi motivează individual, ca feedback la evaluare;
asigură o bază pentru sistemul de recompensare al organizației;
identifică necesitățile de instruire și perfecționare profesională;
informații necesare pentru planificarea carierei personale.
Există șapte etape în timp privind resursa umană în organizație:
Etapa timpurie (secolul XIX) – reformatorii sociali erau persoane ce interveneau în viața industrială pentru a-i sprijini pe cei fără privilegii;
Etapa preocupării pentru bunăstarea angajaților – existența unor funcționari a căror responsabilitate era îmbunătățirea condițiilor de lucru oferite angajaților și asigurarea unor facilități (găsirea unor locuințe, construirea de cantine, etc.);
Etapa administrării personalului – pe lângă ameliorarea condițiilor de muncă și odihnă, se oferea un ajutor conducerii prin asigurarea cu personal necesar prin recrutare, selectare, ținerea de evidențe pentru fiecare angajat;
Etapa conducerii personalului (anii ’50) – se pune accent pe activități ce operau în primul rând la nivel tactic: perfecționarea de categorii de lucrători specializați, acordarea de consultanță în legătură cu relațiile industriale. După al doilea război mondial, sub influența ideilor lui Peter Drucker referitoare la managementul prin obiective, a fost îndreptată atenția de la evaluarea trăsăturilor la inițierea și dezvoltarea unui procedeu ce se baza pe stabilirea unor scopuri și împărțirea responsabilității evaluării între subordonat și evaluator. În 1957, Douglas McGregor evidenția în lucrarea sa An Uneasy Look at Performance Appraisal faptul că evaluarea trebuie să fie participativă, astfel încât atât interesele angajatului, cât și cele ale conducerii să fie urmărite. Evaluarea participativă înseamnă că persoana evaluată poate fi satisfăcută utilizându-și propriile capacități pentru a atinge simultan două obiective: al său și al organizației.
Etapa maturității (anii ’60 – ’70) – organizația e abordată ca un întreg, cu obiective clare, accent pe modul de conducere și elaborarea unui mod sistematic de pregătire / perfecționare și evaluare, ceea ce arată că resursa umană era percepută ca fiind un factor dinamic de realizare performantă a obiectivelor statutare ale organizației; în plus, se observă un interes pentru conduita etică la locul de muncă;
Etapa antreprenorială (anii ’80) – pentru prima dată se conturează conceptul de managementul resurselor umane și apar noi posibilități de comunicare între angajați și conducătorii organizației;
Etapa post-antreprenorială (anii ’90) – se pune accentul pe munca în echipă și climatul de consens ce trebuie să existe într-o organizație. În anul 1994 a apărut raportul unei cercetări ample efectuată de B.Brentz și G.Milkovich în 100 de firme ale companiei Fortune ce a avut ca scop investigarea opiniei salariaților referitoare la utilitatea evaluării performanțelor. Raportul evidențiază faptul că aprecierea performanței este considerată pe scară largă, atât de academicieni, cât și de evaluatorii practicanți, ca fiind unul dintre cele mai valoroase instrumente ale resurselor umane.
De asemenea, astăzi, când în majoritatea organizațiilor se caută implementarea unui sistem de management al performanței, evaluarea performanțelor profesionale e considerată o activitate cu rol central sau de bază al acestuia. În cadrul unor organizații performante se încearcă evitarea problemelor precum:
lipsa unei culturi a performanțelor – necesitatea creării ei;
neimplicarea managerilor – un manager participativ va știi să fructifice rezultatele evaluărilor profesionale ale angajaților săi;
lipsa feedback-ului – în urma procesului de evaluare, evaluatorul stabilește cu fiecare angajat în parte obiectivele și sarcinile viitoare (conform specialiștilor, acceptabilitatea acestora e mai mare decât dacă ar fi fost impuse).
1.5. Scopul evaluării performanțelor resursei umane
Scopul evaluării personalului unei organizații poate fi:
scop imediat și limitat (exemple: evaluarea realizată în vederea disponibilizării, promovării, trimiterii la specializare);
scop cu consecințe pe termen mediu (exemple: evaluarea personalului în vederea ierarhizării acestuia și stabilirii treptelor de salarizare);
scop general cu consecințe pe termen lung (exemplu: evaluarea angajaților ca parte a procesului continuu și integrat de gestiune a carierei și dezvoltare a personalului).
În general însă, scopul evaluării performanțelor individuale se deduce chiar din definirea activității: aprecierea modului în care angajatul își îndeplinește responsabilitățile ce-i revin. Ca urmare a acestei aprecieri, se observă trăsăturile definitorii, aptitudinile, competențele și abilitățile fiecărui angajat. În funcție de rezultate, evaluatul împreună cu evaluatorul stabilesc obiectivele și sarcinile viitoare ale angajatului, iar pe baza lor evaluatorul poate să ia decizii de recompensare, promovare, transfer, retrogradare sau înscrierea la cursuri pentru dezvoltarea profesională a angajatului.
Constantin Ticu în Evaluarea psihologică a personalului consideră că există două finalități ale evaluării performanțelor profesionale: facilitarea performanței individuale, implicit organizaționale și crearea unui climat favorabil performanței individuale și colective exprimat prin nivel individual de mulțumire, satisfacție, împlinire profesională prin identificarea cu misiunea organizației.
Aprecierea personalului ar trebui să se transforme în una de eficacitate practică, deoarece în linii generale, informațiile de pe urma evaluării servesc la fixarea obiectivă a salariilor, repartiția adecvată pe post și la organizarea instruirii și perfecționării profesionale. De asemenea, există o delimitare în percepția scopului evaluării din punctul de vedere al managerilor și din punctul de vedere al angajaților. Astfel, în viziunea managerilor scopul principal al evaluării este controlul performanțelor și prin acestea, creșterea productivității. Angajații sunt interesați de feedback-ul activității lor, de îmbunătățirea performanțelor, de un dialog constructiv cu șefii lor, de impulsuri motivatoare.
1.6. Obiectivele evaluării performanțelor
Obiectivele evaluării performanțelor pot fi orientate fie spre organizație, fie spre individ și susțin cele mai importante activități ale managementului resurselor umane. Desigur, fiecare conducător al organizației trebuie să-și stabilească scopul evaluării în prealabil. În funcție de acest scop, el va fixa obiectivele realiste și realizabile. În cele ce urmează voi prezenta opiniile specialiștilor în domeniu cu privire la obiectivele generale ale evaluării.
Ca și în cazul definirii evaluării performanțelor, obiectivele sunt clasificate in diferite feluri. Astfel, în abordarea Editei Lukacs obiectivele evaluării performanțelor sunt:
fundamentarea deciziilor de recompensare – se corelează mărimea recompenselor cu nivelul performanței realizate; de asemenea, e de dorit o distribuție echitabilă pentru cei ce îndeplinesc atribuții egale calitativ și cantitativ;
îmbunătățirea performanței – o evaluare efectuată corespunzător evidențiază nevoile de training și dezvoltare profesională;
motivarea personalului – prin furnizarea feedback-ului, prin facilitarea distribuției echitabile a recompenselor și prin fixarea de obiective ce presupun depășirea performanțelor precedente;
identificarea potențialului și planificarea succesiunii – evaluarea performanțelor identifică angajații cu performanțe bune și pe cei cu performanțe mai puțin bune, astfel încât pe baza lor putându-se planifica succesiunea pe posturi;
promovarea dialogului manager – subordonat – deși nu e declarat în mod explicit, acest obiectiv încurajează cele două părți la o comunicare constructivă;
evaluarea formală a unor performanțe nesatisfăcătoare – un obiectiv negativ, întâlnit mai rar, presupune utilizarea evaluării performanțelor pentru a argumenta ulterior diferite sancțiuni sau eliberarea din funcție.
În abordarea lui Bosche, citat de Mathis și Stanciu, obiectivele evaluării performanțelor se împart în obiective organizatorice, psihologice, de dezvoltare și procedurale. Astfel, obiectivele organizaționale asigură concordanța între misiunea organizației și atribuțiile individuale (de aici, descoperirea eventualelor neconcordanțe și ameliorarea lor), garantează că responsabilitățile sunt bine definite și echilibrate, realizează concordanța între oameni și funcțiile corespondente, ameliorează eficacitatea organizației.
Obiectivele psihologice includ cunoașterea și raportarea fiecărui angajat la normele și obiectivele organizaționale, perceperea poziției și a relațiilor din ierarhia organizațională, comunicarea interorganizațională.
Obiectivele de dezvoltare ajută fiecare angajat să-și cunoască propriile șanse de evoluție în funcție de performanțele proprii și de obiectivele organizației.
Obiectivele procedurale implică realizarea unui diagnostic corect și permanent al resurselor umane, gestiunea carierei, ameliorarea relațiilor interpersonale, sesizarea deficiențelor structurale și actualizarea grilelor de calificare.
Aurel Manolescu explicitează cele mai importante obiective ale evaluării performanțelor, astfel:
desfășurarea corespunzătoare a unor activități / baza rațională pentru deciziile din domeniul resurselor umane (angajări, promovări, transfer, retrogradări, concedieri, disponibilizări, etc.);
recompensarea echitabilă a personalului – datorită faptului că evaluarea performanțelor duce la recunoașterea eforturilor depuse, acest lucru permite ca recompensarea să fie atribuită proporțional cu rezultatele obținute;
oferă informațiile necesare pentru dezvoltarea profesională a fiecărui angajat, prin feedback;
identifică nevoile individuale de pregătire și dezvoltare a personalului, precum și evaluarea rezultatelor programelor de pregătire și dezvoltare la care acesta a luat parte;
discutarea planurilor pe termen lung ale angajaților, precum și a obiectivelor carierei acestora;
integrarea planificării resurselor umane în cadrul celorlalte activități de personal, oferind baza necesară pentru un sistem integrat al resurselor umane și realizarea unui diagnostic permanent al acestora;
validarea programelor de selecție – în sensul că evaluarea performanțelor confirmă sau infirmă calitatea sistemului de selecție;
sporirea motivației angajaților – existența unui program de evaluare a performanțelor are un efect mobilizator sau motivațional astfel încât inițiativa e încurajată, simțul responsabilității se amplifică, permite perceperea poziției în organizație și stimulează mai mult sau mai puțin efortul pentru performanță;
îmbunătățirea comunicării și intensificarea colaborării între superiori și subordonați;
aplicarea principiului oportunității șanselor egale – ține mai mult de deontologia evaluatorului.
1.7. Factori ce influențează evaluarea performanțelor
După cum se știe, nu există o procedură, un model ideal de evaluare a performanțelor profesionale, fapt ce evidențiază influența unor factori. În opinia lui Gerald Cole există trei factori problematici:
Cultura organizațională sau sistemul de valori al organizației – acționează atât în sistemul de evaluare adoptat, cât și în modul în care se aplică. Un sistem de evaluare care se detașează de ceea ce membrii organizației consideră ca fiind normal poate genera adversitate și neînțelegeri din partea personalului. Tot așa, valorile dominante ale culturii manageriale, diferită de la o organizație la alta, nu poate defini personalitatea și performanțele angajatului ideal; rămâne de găsit omul potrivit, la locul potrivit.
Documentația de evaluare – criteriile de performanță precis formulate, aplicabile, măsurabile prin indicatori clar determinați și scale de notare bine alcătuite științific.
Stilul în abordarea evaluării – credibilitatea evaluatorilor în fața persoanelor evaluate, precum și perceperea corectă a scopului evaluării.
Pe lângă acești factori, unii autori consideră că și următorii factori influențează evaluarea performanțelor:
Mărimea organizației și domeniul de activitate condiționează de asemenea procesul și tipul de evaluare implementat;
Orientările strategice determină alegerea acelor criterii în concordanță cu misiunea, obiectivele și strategia organizației ;
Practicile folosite la angajare / salarizare / promovare – dacă aceste activități ale managementului resurselor umane nu sunt caracterizate de aplicarea profesionalismului și corectitudinii, atunci evaluarea își pierde rațiunea și devine o activitate pur formală.
Capitolul 2. Procesul de evaluare a performanțelor resursei umane.
2.1. Considerații preliminare – standarde de performanță, criterii de evaluare
Legătura dintre standardele de performanță și criteriile de evaluare e asociată cu cea dintre normativ și empiric: standardele reprezintă nivelul dorit al performanțelor, iar criteriile se raportează la ele.
Standardele permit evidențierea gradului în care a fost îndeplinită activitatea, în sensul de ce, cât și cum trebuie să facă angajatul. Evident că standardele sunt stabilite anterior criteriilor și majoritatea specialiștilor în domeniu propun ca ele să fie exprimate prin mai mulți indicatori, precum: calitate (cât de bine, cât de complet), cantitate (cât de mult), costuri, timp, resurse, mod de realizare (cum vor fi realizate activitățile).
Modul în care se identifică și cuantifică acești indicatori prezintă dificultăți pentru majoritatea organizațiilor, datorită faptului că acestea diferă și au procentaje variate de importanță pentru fiecare tip de organizație și domeniu de activitate. Astfel, de obicei, standardele de performanță împreună cu criteriile de evaluare sunt stabilite în marile organizații de către echipe de specialiști sau consultanți externi, în timp ce în domeniul public acestea sunt adoptate în legislația primară și secundară.
Criteriile de evaluare vizează identificarea rezultatelor obținute printr-o activitate depusă într-un anumit interval de timp și, în același timp, o evaluare a potențialului viitor. Criteriile reprezintă seturi de cerințe specifice și în concordanță cu fiecare loc de muncă.
În elaborarea criteriilor de evaluare a performanțelor profesionale trebuie să se țină cont:
de tipul, mărimea, managementul și cultura organizației;
de obiectivele strategice ale organizației, misiunea, scopul și obiectivele acesteia;
de categoriile diferite de locuri de muncă. Studiul lui H.H. Siewert corelează anumite categorii profesionale cu anumite caracteristici personale (de exemplu, pentru manageri: memorie, capacitate de organizare și gestionare a timpului, comunicativitatea, creativitatea, responsabilitatea, etc., iar pentru personalul subordonat : inteligență aplicată, capacitate de a învăța, dexteritate, atenție, rezistența la rutină, spirit de echipă, rapiditate, precizie, etc.);
de analiza posturilor, efectuată în prealabil și actualizată sistematic;
de comunicarea criteriilor personalului ce urmează să fie supus evaluării, pentru asigurarea transparenței procesului și pentru motivarea pozitivă a angajaților.
În cele ce urmează voi prezenta cerințele exprimate de specialiștii în domeniu în alcătuirea criteriilor de evaluare:
să fie dedicate prestației și comportamentului evaluatului în legătură doar cu activitățile desfășurate la locul de muncă;
să fie precis formulate, să nu presupună generalități;
să fie în număr limitat, cu accent pe cele ce vizează aspectele esențiale ale activității (prea multe criterii duc la obținerea unor valori medii, fără relevanță);
să fie cuantificabile – descrieri de atitudini și comportamente ușor de observat și măsurat;
să fie valide, să fie aplicabile tuturor – aceleași criterii pentru angajații ce îndeplinesc atribuții asemănătoare;
să fie formulate univoc – să fie relevante atât pentru evaluatori, cât și pentru evaluați;
să fie obiective, nediscriminatorii, pentru evitarea demotivării sau a conflictelor de muncă.
Criteriile de evaluare a performanțelor se concentrează în general pe aspecte precum:
caracteristici personale – aptitudini (adaptabilitate, empatie, inițiativă, comunicare), comportament (spirit de echipă);
competența (pregătirea, cunoștințele necesare pentru exercitarea atribuțiilor postului);
caracteristici profesionale și potențialul de perfecționare profesională (capacitatea decizională, delegarea de responsabilități, orientarea spre excelență, autocontrol, disponibilitate, preocupare pentru obiectivele organizației);
performanța generală și specifică.
Pentru evaluarea gradului de acoperire al unui criteriu se folosesc, de obicei, cinci calificative:
foarte bun / excepțional – persoane cu performanțe deosebite, ce urmează a fi recompensați; conform distribuției normale a lui Gauss, ponderea acestora e între 2 – 5 %;
bun – performanța e superioară standardelor, ponderea e între 5 – 20%;
satisfăcător / mediu – performanța e cu puțin deasupra nivelului minim al standardelor, ponderea persoanelor evaluate din acest segment e între 50 – 86%;
slab – performanța e sub limita minimă a standardelor, dar există posibilitatea îmbunătățirii performanțelor într-un viitor acceptat; ponderea salariaților din acest segment e cuprinsă între 5 – 20%;
foarte slab – performanța e mult sub standardele acceptate. Dacă programele de reabilitare nu sunt eficiente, se impune demiterea titularului calificativului; ponderea e cuprinsă între 2 – 5 %.
2.2. Etapele procesului de evaluare a performanțelor
Noțiunea de proces induce la perceperea unei succesiuni de acțiuni prin care se realizează o lucrare. Astfel, prin procesul de evaluare a performanțelor profesionale se stabilește modul în care persoana evaluată își îndeplinește atribuțiile postului ocupat, comparativ cu standardele stabilite, printr-o succesiune de etape.
Există mai multe păreri în literatura de specialitate despre etapele pe care evaluatorul trebuie să le urmeze. Astfel, Gerald Cole oferă o abordare schematică a evaluării performanțelor:
Christian Batal pornește de la premisa că evaluarea e o activitate fundamentală, fără de care e greu de definit un plan de acțiune sau o politică generală care să facă să progreseze o organizație. Astfel, el consideră că dacă fiecare evaluator își răspunde la întrebările propuse de el va avea ca rezultat un plan de evaluare complex. Voi prezenta pe scurt întrebările și posibilele răspunsuri oferite de Batal:
De ce evaluăm? – trebuie clarificate motivația, scopul și obiectivele, finalitatea poate fi economică, științifică, tehnică, strategică, psihologică, politică;
Ce evaluăm? – se poate evalua performanța obținută, competențele / profesionalismul, potențialul sau motivația / implicarea în muncă;
Cine evaluează? – consultanții externi, departamentul de resurse umane, șefii ierarhici, persoana se autoevaluează;
Când evaluăm? – de obicei, anual, însă se mai practică ocazional trimestrial sau semestrial, chiar zilnic;
Cum evaluăm? – adică ce metode, tehnici, instrumente folosim pentru evaluare.
Manolescu și Stanciu consideră că pașii procesului de evaluare propuși sunt esențiali, fiecare în parte, în special când o organizație se află în pragul adoptării unor decizii strategice majore:
definirea obiectivelor evaluării performanțelor;
stabilirea politicilor de evaluare a performanțelor, a periodicității evaluării;
alegerea standardelor și a criteriilor de performanță, a metodelor și tehnicilor de evaluare, a persoanelor care vor aplica tehnicile de evaluare;
mediatizarea internă a procesului, pregătirea personalului;
evaluarea propriu-zisă;
analiza datelor și informațiilor obținute, sintetizarea acestora;
comunicarea rezultatelor evaluării performanțelor;
adoptarea măsurilor ce decurg din analiza rezultatelor procesului.
Lukacs Edit îl citează pe Dick Grote, un cunoscut consultant american, renumit în domeniul managementului performanței, în special pentru noutatea invenției lui – disciplina fără pedeapsă. Astfel, se precizează că există cinci etape, cu anumite condiții preliminare precum formularea misiunii organizației, strategia ei și determinarea obiectivelor organizaționale și departamentale, și anume:
Etapa planificării performanței – în cadrul acesteia, evaluatorul împreună cu persoana evaluată discută cum și ce se va realiza; astfel, se hotărăsc responsabilitățile și obiectivele evaluatului, standardele ce vor fi folosite în evaluare, factorii determinanți ai performanței, elementele planului de dezvoltare (competențe, comportamente necesare acestuia).
Etapa executării performanței – în majoritatea cazurilor se evaluează performanța desfășurată pe parcursul unui an calendaristic, persoana evaluată încercând să execute cum poate mai bine obiectivele ce și le-a stabilit de comun acord cu superiorul său. De asemenea, e necesar un continuu feedback pe baza obiectivelor, rezultatelor obținute și luarea în considerare a eventualelor modificări. De asemenea, superiorul are responsabilitatea creării condițiilor motivante actualizării obiectivelor, observării performanțelor.
Etapa evaluării propriu-zise a performanțelor – atât evaluatorul, cât și evaluatul revizuiesc măsura în care s-au îndeplinit obiectivele propuse. În cadrul acestei etape se efectuează colectarea de date, completarea unor formulare de autoevaluare și de evaluare.
Etapa interviului de evaluare – discuția de evaluare trebuie să evidențieze părerile celor două părți privind rezultatele obținute, comportamentul avut, progresul realizat în dezvoltarea personală și o apreciere a performanței globale. Tot aici, evaluatorul poate discuta o eventuală modificare în statutul profesional al angajatului.
Etapa reluării contractului – practic, se repetă prima etapă, cu informații actualizate: noi obiective și standarde conforme cu rezultatele evaluării, stabilirea acțiunilor de dezvoltare profesională a evaluatului.
2.3. Aplicația evaluării (cine face evaluarea)
Cercetătorii și consultanții din domeniu acordă persoanei evaluatorului o importanță majoră: cine e mai potrivit să facă evaluarea? Răspunsul la această întrebare diferă în funcție de cultura organizațională, relațiile dintre structurile și membrii organizației, obiectivele și strategia acestuia. Pentru o cât mai obiectivă evaluare este indicată folosirea a cât mai multor surse de evaluatori. Cel mai adesea persoanele care fac evaluarea sunt: managerul, subordonații, colegii, specialiștii externi, persoana în cauză.
Managerul își evaluează subordonații
Pornind de la raționamentul conform căruia managerul e persoana cea mai autorizată să evalueze în mod realist și obiectiv performanțele subordonaților, această modalitate de evaluare e cel mai des folosită (92 – 95%). Avantajul managerului și a șefilor de departamente e că sunt la curent cu obiectivele, mijloacele, structurile și relațiile funcționale ale organizației; au o privire de ansamblu asupra întregii organizații. Cel mai des utilizat instrument prin care se efectuează evaluarea subordonaților este formularul / fișa de evaluare a personalului, în care se notează anumite aspecte precum rezultatele obținute, potențialul / perspectivele dezvoltării profesionale (abilități, calități). Un manager profesionist va ține un jurnal în care își notează evenimentele și atitudinile subordonaților pe parcursul perioadei de timp evaluate, pentru ca evaluarea sa să fie argumentată. În partea opusă, există o categorie de manageri care nu consideră că sunt îndreptățiți să „se joace” cu viitorul carierei subordonaților; ca soluție, unii apelează la firme specializate în evaluarea resursei umane, iar alții lasă lucrurile în voia sorții.
Autoevaluarea
Această metodă de evaluare este destul de des întâlnită (după unii specialiști se clasează imediat după evaluarea făcută de manageri) și este folosită ca etapă preliminară în cadrul evaluării prezentate mai sus sau atunci când un salariat are un loc de muncă unic sau lucrează izolat. Permite autoeducarea angajaților, în sensul că va încuraja angajatul să reflecte asupra sarcinilor, responsabilităților și a performanțelor obținute, precum și asupra potențialului ce-l are și cum poate să îmbunătățească performanțele. În plus, autoevaluarea permite o acceptare mai mare a necesității și importanței evaluării performanțelor deoarece arată, în timp, evoluția personală. Totuși, autoevaluarea e suspectată de o supraestimare a performanțelor, de lipsa de obiectivitate. Manolescu, în lucrarea Managementul resurselor umane menționează un studiu de G. Dessler prin care s-a demonstrat cum 40% din angajați s-au plasat în ierarhia organizației, în timp ce restul s-au autoevaluat mult peste medie sau deasupra mediei.
Subordonații își evaluează superiorii
Avantajele acestui tip de evaluare pot fi următoarele:
dezvoltă relațiile intraorganizaționale / pe structură ierarhică;
facilitează o anumită formă de autoritate a angajaților, conferă responsabilitate, o marjă de autonomie și decizie;
evidențiază situațiile conflictuale, furnizând informații privind comportamentul managerilor, punctele slabe și forte ale acestora, permițând astfel o eventuală îmbunătățire a potențialului managerial, implicit a performanțelor.
Dezavantajele pot fi legate de categorii:
subordonații – de obicei prezintă o anumită reticență, frică de represalii, iar de aici pot fi acuzați de o anumită lipsă de obiectivitate; astfel, pentru o estimare validă, e importantă acordarea unei anonimități maxime și alcătuirea unui formular profesionist;
managerii pot avea o reacție negativă și astfel influențează procesul evaluării; de asemenea, acest tip de evaluare poate genera o reacție amiabilă cu subordonații, în detrimentul preocupării față de performanțele organizației.
Datorită acestor specificații, se poate concluziona că acest tip de evaluare e aplicabil și specific pentru organizațiile care promovează managementul prin obiective, în care comunicarea e prioritară (universități, institute de cercetare, etc.), desigur, e aplicabil și în cazul altor categorii de organizații, dar pentru rezultate optime, numai după o pregătire prealabilă.
Angajații de pe poziții echivalente se evaluează între ei
Deși nu este de o răspândire largă, după ce inițial s-a utilizat în anumite organizații japoneze și în domeniul militar, acest tip de evaluare se întâlnește în instituții academice, de cercetare, în general în organizațiile unde se manifestă o anumită reținere față de structurile formale ale ierarhiei. Acest tip de evaluare are avantajul unor rezultate de mare acuratețe, datorită faptului că interacțiunile zilnice furnizează o imagine mai cuprinzătoare asupra performanței la locul de muncă, membrii aceluiași colectiv cunosc cel mai bine domeniul de activitate, precum și datorită simplului fapt că mai multe evaluări sunt mai precise decât una singură (a superiorului). De asemenea, acest tip de evaluare se axează pe abilitățile legate de sarcină, iar dacă formularul e bine structurat astfel încât să nu lase loc subiectivismului, metoda dă rezultate foarte bune. Ca și aspect negativ, acest tip de evaluare poate determina anumite neînțelegeri, poate deteriora relațiile între colegi. Datorită acestor considerente, evaluarea de către egalii ierarhici este utilă pentru dezvoltarea resursei umane în general și a individului în special, dar e mai puțin recomandată pentru decizii administrative sau de personal.
Evaluarea de către evaluatori externi
Evaluarea efectuată de către evaluatori externi era inițial aplicabilă posturilor de conducere, în prezent extinzându-se la întregul personal. Avantajul e că, efectuate cu profesionalism, sunt mai obiective și mai corecte. Dezavantajele principale sunt: costurile ridicate și, în cazul în care nu au acces la toate datele și informațiile necesare, pot ajunge în situația de a nu reuși să identifice aspectele relevante în potențialul profesional al personalului.
2.4. Metode și tehnici de evaluare
Pentru ca o evaluare a performanțelor să fie caracterizată prin calitate trebuie ca dincolo de răspunsurile argumentate la întrebările: de ce evaluăm, ce evaluăm, cine face evaluarea, să alegem și pentru întrebarea cum / care sunt metodele și tehnicile adecvate și optime, pentru că specialiștii în domeniu pornesc de la premisa că o calitate a determinărilor legate de performanță depinde de calitatea metodelor, a sistemelor de evaluare alese. Datorită faptului că fiecare organizație are specificul ei, s-au dezvoltat o multitudine de metode, tehnici și procedee ale sistemelor de evaluare a performanțelor. În literatura de specialitate există o serie de clasificări a metodelor și tehnicilor de evaluare a performanțelor. Astfel, în opinia unor specialiști, se conturează următoarea clasificare de metode și tehnici:
Scale de evaluare – constau în evaluarea angajaților separat, raportându-se la fiecare criteriu profesional stabilit ca fiind edificator pentru o anumită profesie. În timp, s-a estimat că 62% din organizațiile mici și 51% din corporații folosesc în evaluarea performanțelor profesionale a resurselor umane scale de evaluare. Există mai multe tipuri de scale de evaluare:
Scala de evaluare grafică – foarte simplă, de aici și aplicabilitatea ei extinsă; este relativ ușor de folosit (de obicei, scala e reprezentată sub forma unui segment de dreaptă cu calificative de performanță de nivele graduale și consecutive), permite analiza și compararea performanțelor diferiților angajați.
Scala de evaluare cu pași multipli – are aplicabilitate mai mare în domeniul industrial și permite compararea cerințelor comportamentului cu manifestările comportamentale ale celor evaluați; fiecare comportament dorit este descris, iar evaluatorul trebuie să noteze nivelul îndeplinire a acestora.
Scala standardizată / scala de la om la om – presupune compararea evaluaților cu alți angajați plasați ca persoane-reper pe scală (unul foarte slab, altul mediocru, altul foarte bun); dezavantajele țin de stabilirea persoanelor-reper, precum și ideea de a fi comparat cu acestea.
Scala pe puncte – mai multe adjective sau atribute sunt stabilite; fiecărei persoane evaluate i se acordă +1 punct pentru calitățile favorabile și -1 punct pentru calitățile negative; ca dezavantaj, e factorul subiectiv de atribuire a calificativelor, legat mai mult de factori de personalitate și mai puțin pe cei de performanță.
Scala de evaluare axată pe comportament – în cadrul acestui tip de evaluare a performanțelor comportamentul existent al fiecărui angajat e evaluat continuu prin combinarea elementelor din tehnica incidentelor critice (explicate mai jos) cu scale de evaluare grafice. Astfel evaluatorul monitorizează continuu evaluații pe baza unor cerințe, însă punctele de gradare evidențiază comportamente clare, observabile și măsurabile. Dezavantajele țin de costuri relativ ridicate, atât în ceea ce privesc resursele umane, cât și în ceea ce privește perioada de proiectare și de timp.
Scale de observare a comportamentului – se bazează pe o prealabilă analiză a posturilor, iar acordarea aspectelor relevante de comportament se face în mod direct, asigurându-se astfel și feedback-ul direct al performanței.
Metode comparative de evaluare a performanțelor – constau în compararea performanțelor între persoanele evaluate sau compararea acestora în raport cu performanțele obținute:
Compararea simplă / ierarhizarea / compararea pe întregul grup / ordonarea rangurilor – constă în ordonarea angajaților în sens descrescător după criteriile stabilite anterior. Dezavantajele ce le prezintă: diferența dintre performanțele angajaților nu e egală – ceea ce nu corespunde realității, valoarea grupului din care face parte fiecare – ultimul clasat într-un grup poate fi la același nivel cu primul dintr-un grup mai slab, subiectivismul evaluatorului, utilizarea unor standarde de performanță variabile. Pentru evitarea acestor situații este recomandată combinarea cu alte metode de evaluare a performanțelor, în special cu cele ce indică distanța cantitativă dintre persoanele evaluate.
Compararea pe perechi – se compară fiecare angajat cu un altul, ei trebuind să ocupe posturi identice sau echivalente; se formează toate combinațiile posibile, evaluatorul trebuie să aprecieze care din cei doi angajați ce aparține unei anumite perechi e cel mai bun din punct de vedere al performanței, astfel încât poziția finală a fiecărui angajat pe scara ierarhică a valorii fiind determinată de numărul de combinații în care angajatul a fost identificat mai bun. Deși este considerată o metodă precisă și eficientă, este greu de aplicat în cadrul unor organizații foarte mari deoarece numărul de combinații e prea mare.
Compararea prin distribuție forțată – evaluatorul este „forțat” să încadreze angajații în funcție de performanțele lor pe curba lui Gauss (cinci niveluri de performanță – 10% excepțional, 20% bun, 40% mediu, 20% slab, 10% nesatisfăcător). Pentru ca acest lucru să fie efectuat cu profesionalism, în prealabil, evaluatorul trebuie să cunoască bine întregul colectiv și să aibă clarificat conținutul fiecărui calificativ; în procesul propriu-zis al evaluării se stabilesc pentru început extremele (cei foarte buni și cei foarte slabi), apoi interiorul (buni, mediocri, slabi). Precizare: acest procedeu e aplicabil doar în organizațiile cu peste 60 de membri, pentru a exista rezultate relevante.
Tehnica incidentelor critice – fundamentată științific de către J.C. Flanagan, permite înregistrarea permanentă de elemente și cazuri extreme de comportament, a incidentelor critice privind aspecte favorabile sau defavorabile, pozitive sau negative, eficiente sau neeficiente ale activității membrilor unei organizații. Pe parcursul întregii perioade evaluate trebuie înregistrate în cadrul unei liste sau al unui jurnal faptele-incidente critice ale angajaților, după ce în prealabil s-au definit aspectele ce pot fi considerate incidente critice.
Metoda listelor de verificare sau de control – este o metodă utilizată frecvent, în cadrul ei realizându-se o listă cu caracteristici comportamentale pentru titularul postului; ulterior, acestea se compară cu performanțele și comportamentul angajatului. Pe baza similitudinilor sau a diferențelor ce rezultă, evaluatorul și persoana evaluată discută și cunosc stadiul profesional al celei din urmă.
Eseul scris – o formă liberă de evaluare, scrisă sau relatare orală, în cadrul căruia evaluatorul descrie potențialul, performanțele, punctele slabe sau forte ale unui angajat, precum și sugestii aduse pentru viitorul profesional al acestuia. Calitatea acestor evaluări e condiționată de abilitatea evaluatorului de a surprinde elementele esențiale sau aspectele relevante.
Analiza unui anumit domeniu – evaluarea performanțelor se face de către șeful direct în colaborare cu departamentul de resurse umane, ai cărui specialiști vor nota rezumatul fiecărui interviu, chestionar, test. Se elimină astfel subiectivismul șefilor direcți, iar evaluarea propriu-zisă e efectuată de un specialist în resurse umane, specialist care dispune politicile de personal într-o organizație.
Testele de aptitudini, de personalitate sau de performanță – dacă sunt utilizate împreună cu alte metode de evaluare a performanțelor și strict pentru finalități precum identificarea posibilității de perfecționare, de avansare sau promovare, acestea pot fi considerate o tehnică de evaluare. Testele de personalitate cu cea mai mare aplicabilitate sunt: MMPI (Minnesota Multiphasic Personality Inventory), MMQ (Mandsley Medical Questionnaire), MPI (Mandslay Presonality Inventory), TAT (Thematisher Apperzeptions Test), RPFT (Rosenzweig Picture Frustation Test), Luscher Test.
Managementul prin obiective – este (și) o metodă de evaluare răspândită, care pune accent pe evaluarea performanțelor în raport cu rezultatele obținute, precum și pe creșterea motivării angajaților. Teoria managementului prin obiective a fost formulată de Peter Drucker și dezvoltată de Douglas McGregor, o teorie ce pune accent pe evaluarea performanței în raport cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite; procesul presupune urmărirea permanentă a realizării obiectivelor de către superiori, subordonații având libertatea de a decide asupra modului îndeplinirii lor, după ce în prealabil au fost stabilite riguros obiective și cuantificate. Pe baza rezultatelor evaluării se vor fixa de comun acord noile obiective.
În funcție de orizontul de timp al performanței evaluate, W.B. Werther și K. Davis clasifică metodele de evaluare în două grupe principale:
metode de evaluare orientate spre trecut (scale de evaluare, liste de control, metoda alegerii forțate, tehnica incidentelor critice, analiza unui domeniu, testele de performanță și evaluările comparative);
metode de evaluare orientate spre viitor (evaluează potențialul angajatului sau stabilesc obiective de performanță – managementul prin obiective, evaluările psihologice, evaluările făcute de centre specializate, autoevaluarea).
Clive Fletcher clasifică și el metodele de evaluare, dar în funcție de obiectivele urmărite prin sistemul de evaluare:
Evaluarea în scopuri administrative (evaluarea personalității, evaluarea abilităților profesionale, scale de evaluare);
Evaluarea în scopul motivării și dezvoltării (managementul prin obiective, evaluarea competenței).
O altă metodă des utilizată este interviul de evaluare, care poate fi utilizat singur sau după ce au fost utilizate alte metode cantitative de evaluare. Interviul este întâlnirea formală dintre evaluator și persoana evaluată în cadrul căreia sunt discutate informații din fișa de evaluare și în urma căreia sunt luate decizii privind salarizarea și viitoarea carieră a persoanei în cauză. Conform lui Maier, există patru stiluri de comunicare a evaluatorilor / managerilor în cadrul interviurilor:
Stilul Comunică – managerul domină comunicarea, e un monolog, mai degrabă;
Stilul Comunică și Vinde – se face o comparație cu activitatea de marketing – managerul are o putere de convingere și persuasiune, de unde și o anumită încredere a persoanei evaluate în argumentele auzite;
Stilul Comunică și Ascultă – managerul informează persoana evaluată, apoi provoacă o discuție pentru ca aceasta să perceapă un grad de implicare în procesul de luare a deciziilor, de unde și senzația de confort și acceptabilitatea deciziei mai mare;
Stilul Împărtășește – este metoda ce obține cele mai bune rezultate și în cadrul ei ambele părți lucrează împreună pentru a rezolva problemele.
2.5. Surse generatoare de eroare în evaluare. Prevenire
În timp, evaluarea performanțelor profesionale a început să se confrunte cu probleme generate de erori, erori ce au apărut fie din natura metodelor, a tehnicilor și a instrumentelor utilizate, fie din lipsa bazei științifice sau din cauza subiectivismului evaluatorului. Erorile din cadrul evaluării performanțelor pot fi intenționate – se întâlnesc atunci când evaluatorii apreciază conștient, incorect sau inexact performanțele personalului ce l-a evaluat, și neintenționate – apar datorită complexității procesului de evaluare a performanțelor și se pot datora unor informații insuficiente, de o reprezentare mentală incorectă (dar cu buna intenție) a procesului, metodelor și instrumentelor utilizate, precum și erorilor de memorie și judecată. Astfel, am alcătuit o clasificare în funcție de persoana care generează eroarea și în funcție de specificul erorii (intenționată sau nu), pe baza literaturii de specialitate.
Erori prealabile:
Standarde variabile de la un salariat la altul – când pentru persoane cu funcții similare sunt folosite standarde de evaluare diferite; fiindcă acest lucru provoacă reacții negative, evaluatorul trebuie să remedieze acest lucru prin folosirea de standarde similare sau să dețină argumente puternice pentru a determina corectitudinea evaluării efectuate;
Standarde neclare / ambigue de performanță – există metode și tehnici cu noțiuni deschise spre interpretare, astfel e necesară o prealabilă definire descriptivă a fiecărui standard de performanță și criteriu de evaluare;
Încrederea între evaluatori – când există doi sau mai mulți evaluatori care efectuează pe aceleași persoane evaluarea performanțelor pot apărea rezultate mult diferite, datorită unei tehnici de evaluare neclar formulate și a personalităților diferite. Astfel, neconvergența între rezultate generează o stare de confuzie, angajații putând invoca existența unor performanțe slabe datorită aprecierii incorecte a unui evaluator, o situație de care se poate profita.
Erori fără intenție ale evaluatorului:
Subiectivismul evaluatorului – pornește de la premisa că fiecare persoană are un sistem de valori și anumite prejudecăți legate de vârstă, sex, religie, aspect fizic; ceea ce e problematic e atunci când evaluatorul nu realizează și nu recunoaște acest lucru, în acest fel efectuându-se o evaluare neprofesionistă și posibilitatea ca persoane competente să nu obțină calificative conform cu activitatea depusă;
Severitatea evaluatorului – fiecare evaluator are propriul lui sistem de valori și dispune de un set de criterii pe baza cărora apreciază performanțele persoanelor evaluate. Astfel, există evaluatori exigenți – apreciază evaluații sub nivelul performanțelor lor, cauze pot fi spiritul critic excesiv, tendința de a impune angajaților săi același sistem de valori ca al lui, dorința de a părea autoritar, și evaluatori indulgenți – care apreciază evaluații peste nivelul performanțelor lor, cauze putând fi frica de conflicte, slaba lui performanță ca evaluator, dorința de a câștiga bunăvoința subordonaților. O altă eroare datorată severității evaluatorului e eroarea de mediocrizare – tendința unor evaluatori de a evita extremele și de a atribui calificative medii, pentru că părerea lui e că toți salariații sunt apropiați ca valoare, clasificându-i în consecință; denotă o lipsă a înțelegerii importanței procesului de evaluare profesională, superficialitate și dezinteres.
Efectul de halou – e inversul efectului criteriului unic în sensul că evaluatorul e cel ce se concentrează pe un anumit criteriu fără a ține seama de celelalte, astfel încât o caracteristică pozitivă sau negativă a persoanei evaluate poate să le denatureze pe celelalte (pentru că se evită în acest mod evaluarea performanțelor în ansamblul lor). Factorii ce pot reduce incidența efectului de halou pot fi instruirea adecvată a evaluatorului sau aprecierea tuturor salariaților pe baza aceluiași criteriu.
Eroarea evaluării logice – e o variantă a efectului de halou și constituie o tendință a evaluatorului de a acorda calificative pe baza considerentelor pur logice, mai puțin psihologice (de exemplu, dacă un angajat obține un punctaj mare la inteligență, evaluatorul consideră că posedă și alte caracteristici precum memorie, imaginație).
Eroarea similarității – este o eroare datorată unui proces psihologic al evaluatorului; acesta preconizează în persoanele evaluate aceleași trăsături sau calități ce îl caracterizează pe el. De fapt, evaluatorul nu face altceva decât să-și aprecieze propria-i persoană sau să-și manifeste percepția sa greșită despre evaluarea subordonaților.
Amenințarea pentru evaluatori – datorită faptului că unii evaluatori nu au capacitatea de a explica persoanelor evaluate motivele pentru care se face evaluarea, consideră că acestea din urmă vor percepe negativ procedurile de evaluare, în unele cazuri chiar se simt amenințați de acestea.
Efectul de succesiune – acest efect constă în faptul că o persoană evaluată este analizată mai favorabil dacă înaintea ei a fost analizată una cu performanțe mai slabe; acest efect poate fi evitat dacă evaluatorul notează în linii mari fiecare persoană evaluată, apoi are loc o a doua evaluare mai amănunțită.
Fetișul numerelor – eroare proprie evaluatorilor care consideră că doar aspectele cantitative (măsurabile, cuantificabile) sunt relevante.
Erori cu intenție a evaluatorului:
Evaluarea de moment – se referă la faptul că persoanele evaluate, când știu că se apropie perioada evaluării devin mai conștiincioase, încearcă „să intre în grațiile” superiorilor ierarhici; astfel, evaluatorii trebuie să fie atenți să aprecieze persoana evaluată pe toată perioada evaluării și să nu se lase manipulați de extrem de buna purtare din ultimul timp a angajaților;
Efectul criteriului unic – se întâlnește atunci când se impune evaluarea performanțelor pe baza mai multor criterii, dar aceasta se efectuează doar pe baza unui criteriu. Astfel angajații tind să se concentreze pe acel criteriu, neglijându-le pe celelalte, neglijându-se așadar alți factori relevanți ai performanței. Rezultatul e o valoare limitată și unidimensională.
Eroarea de contrast – o eroare a evaluării performanțelor datorată tendinței evaluatorului de a-i compara pe ceilalți în raport cu propria-i persoană sau între ei, fără a lua în considerare atribuțiile acestora și standardele de performanță; se evită prin conștientizarea de către evaluator a acestei erori și corectarea ei prin raportarea performanțelor cu standarde stabilite.
Ajustarea informațiilor în funcție de criteriile de neperformanță – este o practică destul de des întâlnită din păcate și constă în realizarea unei evaluări a performanțelor formale, după ce în prealabil evaluatorul a luat deja decizia încadrării fiecărui subordonat pe baza unor criterii subiective.
Suma problemelor-zero – reprezintă o stare a evaluatorului care, după ce a observat existența mai multor rezultate nefavorabile, consideră că trebuie să echilibreze balanța acordând ultimului eșantion de persoane evaluate rezultate favorabile, în acest fel rezultatele analizei fiind echilibrate și se încadrează în distribuția normală. Eroarea e gravă pentru că evaluatorii nu sunt obiectivi, rezultatele sunt eronate, determinând lipsa motivației și a credibilității.
Eroare fără intenție a persoanei evaluate:
Amenințarea individuală – acea problemă potențială și particulară manifestată de unele persoane prin refuzul procesului, modului și a tehnicilor de evaluare a performanțelor utilizate. Ce e interesant e că de obicei persoanele ce manifestă acest comportament sunt cele cu performanțe slabe, explicația putând fi de natură psihologică – în subconștient știu că feedback-ul performanței va atrage anumite consecințe asupra statutului prezent.
2.6. Comunicarea rezultatelor evaluării. Recomandări
Comunicarea rezultatelor e o etapă concretă și finală a procesului de evaluare a performanțelor pentru că înlătură eventualele neînțelegeri și clarifică feedback-ul din partea conducerii pentru performanțele subordonaților. Modul în care este transmis acest lucru poate genera reacții de adversitate, chiar dacă e o afirmație pozitivă. Astfel că evaluatorul trebuie deja să cunoască personalitatea persoanei pe care a evaluat-o și să-și plieze modul de comunicare a rezultatelor și recomandările în funcție de aceasta. În linii mari, e general acceptată ideea ca discuțiile să aibă un caracter de confidențialitate. De asemenea, trebuie gestionate cu tact situațiile în care se face publică recunoașterea, pentru că cei care obțin rezultate bune consideră că trebuie făcute publice, dar cei care obțin rezultate slabe consideră că ar trebui să rămână confidențiale. Modul de comunicare a rezultatelor poate astfel afecta statutul și viitorul persoanei evaluate în organizație. De asemenea, doar simpla comunicare a rezultatelor nu e recomandabilă; acestea trebuie foarte bine argumentate, pe baza etapelor din procesul de evaluare a performanțelor. Astfel, în linii mari, literatura de specialitate recomandă:
o pregătire prealabilă, înainte de transmiterea rezultatelor;
să se accentueze performanța și dezvoltarea viitoare a angajatului;
să se decidă măsuri concrete de îmbunătățire a performanțelor (înscriere la programe de perfecționare sau participarea la programe specifice).
Și câteva recomandări pentru evaluator, de evitat:
să evite să fie prea critic în prezentarea rezultatelor;
să nu compare angajatul cu alți angajați;
să nu facă morală, etc.
Recomandări privitoare la activitățile procesului de evaluare profesională
Literatura de specialitate și practica managerială în domeniul evaluării performanțelor profesionale sugerează o serie de recomandări de care ar trebui să se țină seama atât în faza de proiectare a sistemelor de evaluare, cât și pe parcursul și după aplicarea acestora:
criteriile de evaluare să fie dezvoltate pe baza analizei postului – există un consens clar al specialiștilor în domeniu în ceea ce privește faptul că o analiză a postului e absolut necesară pentru a determina criteriile de performanță (se cere o actualizare continuă a acestui sistem);
standardele de performanță trebuie comunicate în scris angajaților – specialiștii în domeniu consideră că orice organizație trebuie să comunice angajaților, în scris, standardele de performanță stabilite;
este recomandată o evaluare specifică, pe specializare, fără a exclude evaluarea globală – pornind de la ideea că în orice organizație există câteva posturi cu atribuții aproximativ similare, se recomandă ca pentru fiecare categorie să existe criterii și standarde de performanță specifice;
aprecierile legate de post trebuie susținute pe baza unor criterii obiective – se recomandă evitarea unor descrieri globale de trăsături sau caracteristici și să se urmărească trăsături legate de post, de modul cum sunt îndeplinite atribuțiile și responsabilitățile;
să se determine cadrul pentru un sistem de comunicare intraorganizațională – fiecare angajat trebuie să știe că poate să se adreseze cuiva pentru a redresa anumite probleme organizaționale pe care le întâmpină în activitatea zilnică sau la ocazii specifice (cum e evaluarea performanțelor profesionale);
evaluatorul nu trebuie să dețină sau să manifeste o autoritate absolută în stabilirea unei acțiuni – astfel că acest fapt induce utilizarea mai multor evaluatori și efectuarea de controale și analize de către managerii de la nivelurile superioare, înainte ca rezultatele evaluărilor să devină finale;
necesitatea ca deciziile privind personalul să fie transmise în scris – pentru ca sistemele de evaluare a performanțelor să fie considerate complexe, e necesară o documentație scrisă care să susțină toate deciziile de personal pentru că servesc ca probe în justiție și ca background pentru viitoarele evaluări.
Capitolul 3. Specificul evaluării performanțelor resursei umane în Administrația Publică din România
3.1. Aspecte generale. Prerogative
Evaluarea performanțelor profesionale a funcționarilor publici din România se efectuează anual – pe baza criteriilor de performanță (vezi Anexa C) propuse de Agenția Națională a Funcționarilor Publici. Se acordă unul din calificativele excepțional, foarte bun, bun, satisfăcător, nesatisfăcător, având ca scop avansarea sau retrogradarea în grad de salarizare, promovarea într-o funcție publică superioară, eliberarea din funcția publică sau stabilirea de cerințe pentru formarea profesională a funcționarilor publici.
Evaluarea performanțelor profesionale se efectuează dacă funcționarul public a desfășurat o activitate de cel puțin șase luni în cadrul perioadei evaluate (1 an calendaristic – între 1 decembrie și 31 decembrie), cu excepția cazurilor în care raportul de serviciu al funcționarului public sau a șefului ierarhic încetează, se suspendă sau se modifică, sau dacă pe parcursul perioadei evaluate funcționarul dobândește o calificare superioară sub forma unei diplome sau a statutului profesional.
Prin corelarea obiectivă între acțiunile funcționarilor publici și cerințele funcției publice ce o reprezintă, prin compararea obiectivă a criteriilor de performanță cu gradul de îndeplinire a obiectivelor se asigură un sistem motivațional (recompensarea celor cu performanțe) și se identifică necesități pentru instruire.
3.2. Procedura de evaluare a performanțelor profesionale ale funcționarilor publici
În cele ce urmează voi prezenta pe scurt aspecte generale și specifice privind evaluarea performanțelor în sistemul public, aspecte cuprinse în legislația românească. Astfel, evaluarea performanțelor e un sistem de raportare asupra unui funcționar public cu privire la modul în care acesta și-a îndeplinit atribuțiile și vizează două componente principale: gradul de îndeplinire a obiectivelor stabilite, precum și standardele de performanță atinse.
Procesul de evaluare are următoarele etape. În prima etapă, are loc completarea raportului de evaluare(vezi Anexa B) de către evaluator, activitatea structurată pe fiecare obiectiv va fi notată pe o scală ascendentă, de la 1 la 5. La fel sunt notate și aprecierile îndeplinirii criteriilor de performanță. Ulterior se calculează media aritmetică și se va obține media finală; astfel, punctajele corespund unor calificative: între 1,00 – 1,50 – nesatisfăcător; între 1,51 – 2,50 – satisfăcător, între 2,51 – 3,50 – bun, între 3,51 – 4,50 – foarte bun, între 4,51 – 5,00 – excepțional. În ceea ce privește criteriile de performanță aprobate de președintele ANFP, ultima ordonanță în domeniu, OG 4094/2005, consacră 18 criterii pentru funcționarii publici de execuție și 14 de criterii de performanță pentru funcționarii publici de conducere (vezi Anexa C).
Interviul este a doua etapă a procesului de evaluare și reprezintă un schimb de informații care are loc între evaluator și funcționarul public, în cadrul căruia evaluatorul îi prezintă funcționarului consemnările din raportul evaluării și se discută pe marginea lor; se finalizează cu semnarea raportului, modificat sau nu, atât de către evaluator, cât și despre evaluat.
Contrasemnarea raportului de evaluare – contrasemnatar poate fi: funcționarul public ierarhic superior evaluatorului, potrivit structurii organizatorice a autorității / instituției publice sau cel care deține cea mai înaltă funcție publică din autoritatea / instituția publică respectivă. Atunci când nu este posibil, contrasemnatar va fi adjunctul conducătorului autorității / instituției publice sau prefectul – pentru secretarul comunei, orașului și al subdiviziunii administrativ-teritoriale a municipiilor.
Mai există o etapă a procesului ulterioară și neobligatorie – contestarea; astfel, funcționarii publici nemulțumiți de rezultatul evaluării pot să îl conteste la conducătorul autorității sau instituției publice în termen de 5 zile calendaristice de la luarea la cunoștință și se soluționează în termen de 15 zile calendaristice de la data expirării termenului de depunere a contestației.
3.3. Proceduri de evaluare a performanțelor profesionale pentru categorii speciale
Procedura de evaluare a înalților funcționari publici
Diferența cea mai evidentă între procedura de evaluare a funcționarilor publici de conducere și execuție și procedura de evaluare a înalților funcționari publici constă în cine face evaluarea. Astfel, dacă pentru restul funcționarilor evaluatorul este șeful ierarhic sau o persoană din departamentul de resurse umane, în cazul înalților funcționari publici evaluatorul e o comisie de evaluare compusă din cinci membri (un președinte și patru membri). Membrii comisiei trebuie să dețină o reputație deosebită în domeniul administrației publice și sunt numiți prin decizia primului-ministru, la propunerea ministrului administrației.
Comisia trebuie să evalueze două rapoarte: un raport narativ întocmit de înaltul funcționar public (autoevaluare) și celălalt alcătuit de conducătorul autorității / instituției publice în care înaltul funcționar public își desfășoară activitatea. Ambele rapoarte trebuie să se axeze pe trei aspecte: modul și gradul de îndeplinire a obiectivelor, performanțele obținute de structurile conduse și propuneri privind eficientizarea activității structurilor conduse. Comisia va acorda fiecărui aspect din raport o notă de la 1 la 5, calificativul final reprezentând media aritmetică a notelor acordate.
Pentru contestarea rezultatului, singura modalitate prevăzută e adresarea la instanța de contencios administrativ.
Procedura de evaluare a funcționarilor publici debutanți
Pentru fiecare clasă de funcționari e prevăzută o perioadă de stagiu. Astfel, pentru cei din clasa I – echivalentul pentru studii superioare de lungă durată, perioada de stagiu prevăzută de Statutul funcționarilor publici e de 12 luni. Cei din clasa a II-a – echivalentul pentru studii superioare de scurtă durată trebuie să îndeplinească un stagiu de 8 luni, iar cei care au absolvit studii medii liceale (clasa a III-a), un stagiu de 6 luni.
În procesul de evaluare a funcționarilor publici debutanți sunt implicate două persoane distincte – îndrumătorul și evaluatorul. Îndrumătorul este funcționarul public definitiv, cu experiență în cadrul sistemului public, care va îndruma și sprijini debutantul. Evaluatorul e de obicei conducătorul departamentului unde funcționarul public debutant își desfășoară activitatea. Etapele evaluării funcționarului public debutant constau în: completarea raportului de către funcționarul debutant, completarea referatului întocmit de îndrumător, completarea raportului de evaluare de către evaluator și stabilirea de către acesta din urmă a calificativului acordat activității funcționarului debutant. În funcție de acest calificativ, funcționarul în cauză va fi numit într-o funcție publică definitivă sau va fi eliberat din funcția publică. În cazul în care e nemulțumit, poate face contestație; dacă nemulțumirea persistă, are dreptul de a se adresa instanței de contencios administrativ.
Capitolul 4. Studiu de caz „Analiza percepției funcționarilor publici asupra evaluării performanțelor profesionale”
4.1. Prezentarea Prefecturii Bistrița – Năsăud
4.1.1. Instituția prefectului
Sediul materiei îl constituie Legea 215/2001 privind administrația publică locală și Legea 340/2004 privind instituția prefectului. Astfel, prefectul este reprezentantul deconcentrat al Guvernului în teritoriu, cu personalitate juridică, patrimoniu și buget propriu. Prefectul acționează pentru realizarea în județ a obiectivelor cuprinse în Programul de Guvernare, conduce serviciile publice deconcentrate ale ministerelor și ale celorlalte organe ale administrației publice centrale din cadrul județului Bistrița – Năsăud. De asemenea, prefectul exercită controlul asupra actelor autorităților locale (consilii locale, județene, ale primarului și a președintelui Consiliului Județean), cu excepția actelor de gestiune curentă, activitatea de tutelă administrativă – dacă le consideră ilegale, el solicită autorităților emitente să reanalizeze actul, fiind obligat să atace în contencios administrativ nerespectarea recomandărilor făcute. Poate răspunde administrativ, civil sau penal, la cererea autorităților cu actul atacat, dacă instanța de contencios hotărăște că actul administrativ a fost atacat în mod abuziv.
Potrivit Regulamentului de organizare și funcționare a Instituției Prefectului Județului Bistrița – Năsăud, aceasta este o instituție publică cu personalitate juridică, patrimoniu și buget propriu.
Sediul instituției prefectului, denumit prefectură, se află în municipiul Bistrița în palatul administrativ, imobil proprietate publică de interes național, cu numărul de identificare 111385 atribuit de Ministerul Finanțelor Publice.
Misiunea Instituției Prefectului Județul Bistrița-Năsăud este de a garanta aplicarea și respectarea legii și a ordinii publice ca reprezentant al Guvernului pe plan local, prin îndeplinirea atribuțiilor cu privire la:
verificarea legalității actelor administrative adoptate sau emise de autoritățile administrației publice locale, contenciosul administrativ,
gestionarea situațiilor de urgență și a măsurilor de apărare care nu au caracter militar,
realizarea politicilor naționale și europene, în beneficiul comunității județene,
prestarea serviciilor către cetățeni în condiții de transparență și operativitate.
Viziunea Instituției Prefectului Județul Bistrița-Năsăud este de a deveni partenerul de încredere al cetățenilor, instituțiilor și structurilor locale, județene și europene pentru îndeplinirea atribuțiilor legale.
Valorile Instituției Prefectului – Județul Bistrița – Năsăud sunt:
Rolul și atribuțiile prefectului
Conform legii nr. 340 din 12 iulie 2004 publicată in M.O. nr. 658 din 21 iulie 2004, privind prefectul și Instituția prefectului Prefectul este reprezentantul Guvernului pe plan local.
Prefectul conduce serviciile publice deconcentrate ale ministerelor și ale celorlalte organe ale administrației publice centrale din subordinea Guvernului, organizate la nivelul unităților administrativ-teritoriale.
Activitatea prefectului se întemeiază pe principiile:
a) legalității, imparțialității și obiectivității;
b) transparenței și liberului acces la informațiile de interes public
c) eficienței;
d) responsabilității;
e) profesionalizării;
f) orientării către cetățean.
In calitate de reprezentant al Guvernului, prefectul îndeplinește următoarele atribuții principale:
asigură, la nivelul județului realizarea intereselor naționale;
asigură aplicarea și respectarea Constituției, a legilor, a ordonanțelor și a hotărârilor Guvernului, a celorlalte acte normative, precum și a ordinii publice;
acționează pentru realizarea în județ, a obiectivelor cuprinse in Programul de guvernare și dispune măsurile necesare pentru îndeplinirea lor, în conformitate cu competențele și atribuțiile ce îi revin, potrivit legii;
acționează pentru menținerea climatului de pace socială și a unei comunicări permanente cu toate nivelurile instituționale și sociale, acordând o atenție constantă prevenirii tensiunilor sociale;
colaborează cu autoritățile administrației publice locale pentru determinarea priorităților de dezvoltare teritorială;
verifică legalitatea actelor administrative ale consiliului județean, ale consiliului local sau ale primarului;
asigură, împreună cu autoritățile și organele abilitate, ducerea la îndeplinire, în condițiile stabilite prin lege, a măsurilor de pregătire și intervenție pentru situații de urgență;
dispune, în calitate de președinte al Comitetului județean pentru situații de urgență, măsurile care se impun pentru prevenirea și gestionarea acestora și folosește în acest sens sumele special prevăzute în bugetul propriu cu această destinație;
utilizează, în calitate de șef al protecției civile, fondurile special alocate de la bugetul de stat și baza logistică de intervenție în situații de criză, în scopul desfășurării în bune condiții a acestei activități;
dispune măsurile corespunzătoare pentru prevenirea infracțiunilor și apărarea drepturilor și a siguranței cetățenilor, prin organele legal abilitate;
asigură realizarea planului de măsuri pentru integrare europeană;
dispune măsuri de aplicare a politicilor naționale hotărâte de Guvern și a politicilor de integrare europeană.
hotărăște, în condițiile legii, cooperarea sau asocierea cu instituții similare din țară și din străinătate, în vederea promovării intereselor comune;
asigură folosirea, în condițiile legii, a limbii materne în raporturile dintre cetățenii aparținând minorităților naționale și serviciile publice deconcentrate în unitățile administrativ-teritoriale în care aceștia au o pondere de peste 20%.
Prefectul îndeplinește și alte atribuții prevăzute de lege și de celelalte acte normative, precum și însărcinările stabilite de Guvern. Capacitatea juridică de drept public a instituției prefectului se exercită în exclusivitate de către prefect. Exercitarea drepturilor și asumarea obligațiilor civile ale instituției prefectului se realizează de către prefect sau de către o persoană anume desemnată prin ordin al acestuia. Între prefecți, pe de o parte, consiliile locale și primari, precum și consiliile județene și președinții acestora, pe de altă parte, nu există raporturi de subordonare.
În îndeplinirea atribuțiilor ce îi revin, prefectul emite ordine cu caracter individual sau normativ cu titlu executoriu după ce au fost aduse la cunoștința publică sau la data comunicării ordinului, pentru cele cu caracter individual și este ajutat de doi subprefecți. Subprefecții îndeplinesc, în numele prefectului, atribuții în domeniul conducerii operative a instituției prefectului, precum și alte atribuții prevăzute de lege ori sarcini date de Ministerul Administrației și Internelor sau de către prefect, conform ordinelor prefectului nr. 94/03.05.2006, respectiv nr. 97/09.05.2006.
Prefectul și subprefecții fac parte din categoria înalților funcționari publici.
4.1.2. Structura organizațională
Personalul din aparatul propriu de specialitate al prefectului este format din funcționari publici, funcționari publici cu statut special și personal contractual.
Numărul total de funcții din cadrul Instituției Prefectului Județului Bistrița – Năsăud este de 87 (vezi Anexa D). Astfel, în subordinea prefectului sunt doi înalți funcționari publici (viceprefecții), 7 funcționari publici de conducere și 77 de funcționari de execuție sau încadrați ca personal contractual repartizați astfel:
1. Funcții publice 42
din care: – înalți funcționari publici 3
– de conducere 3
– de execuție 36
2. Personal contractual 14
3. Total funcții servicii publice comunitare 31
din care: a) funcții publice cu statut special 26
din care: – de conducere 4
– de execuție 22
b) personal contractual 5.
Structura de organizare a instituției prefectului este subordonată prefectului și este organizată la nivel de direcții, servicii și compartimente, prin Ordinul Prefectului nr.3/13.01.2009 privind aprobarea Structurii organizatorice și a Statului de funcții al Instituției Prefectului, Județul Bistrița – Năsăud, după cum urmează:
1) Colegiul Prefectural;
2) Cancelaria Prefectului;
3) Compartimentul de Audit Intern;
4) Compartimentul Corp de Control al Prefectului;
5) Serviciul Financiar – Contabil, Resurse Umane si Administrativ:
– Compartimentul Resurse Umane;
– Compartimentul Financiar Contabil și Administrativ.
6) Compartimentul Urmărirea Aplicării Actelor cu Caracter Reparatoriu;
7) Direcția Afaceri Europene, Dezvoltare Economică și Conducerea Serviciilor Publice Deconcentrate:
– Compartimentul Afaceri Europene și Relații internaționale;
– Compartimentul Informare și Relații Publice;
– Compartimentul Dezvoltare Economică și Monitorizarea Serviciilor Publice Deconcentrate.
8) Direcția pentru Verificarea Legalității Actelor, a Aplicării Actelor Normative și Contenciosul Administrativ;
– Compartimentul Juridic, Verificarea Legalității Actelor și Contenciosul Administrativ;
– Compartimentul Organizarea Proceselor Electorale și Apostila.
9) Serviciul Public Comunitar pentru Eliberarea și Evidenta Pașapoartelor Simple:
– Biroul emitere, evidentă pașapoarte și probleme de migrări;
– Compartimentul Juridic;
– Compartimentul Informatic;
– Compartimentul Restricții.
10) Serviciul Public Comunitar Regim Permise de Conducere și Înmatriculare a Vehiculelor
– Biroul Regim Permise de Conducere și Examinări:
– Compartimentul Înmatriculare și Evidentă Vehiculelor Rutiere;
– Compartimentul Informatic.
4.2. Ipoteze și operaționalizarea conceptelor
Pentru a menține legătura între partea teoretică și partea practică o sa trec la operaționalizarea conceptelor. Cercetările descriptive oferă informații pentru formularea ipotezelor, iar cercetările cu scop explicativ își propun testarea ipotezelor. Prin intermediul operaționalizării conceptelor se încearcă transformarea conceptelor în evenimente observabile și măsurabile și stabilirea unei legături între semnele direct sesizabile și datele ce apar în cadrul teoriei. În același timp se încearcă organizarea percepțiilor, ghidarea observațiilor și prezicerea unor evenimente noi.
De asemenea, pe lângă definirea principalelor concepte, datorită sensurilor multiple și ambigue ale acestora, operaționalizarea urmărește transpunerea conceptelor în variabile, iar apoi în indicatori și indici. Scopul este, deci, trecerea de la general la particular. Acest lucru este util pentru construirea instrumentului de cercetare și testarea ipotezelor emise.
În continuare voi prezenta fiecare ipoteză și operaționalizarea termenilor.
1) Promovarea în funcție și avansarea în grad a funcționarilor publici reflectă cu exactitate rezultatele evaluării performanțelor profesionale.
Rezultatele evaluării performanțelor profesionale și anume calificativul primit de fiecare funcționar după procesul de evaluare reprezintă variabila independentă. Acest calificativ poate fi: foarte bun / excepțional, bun, satisfăcător / mediu, slab și foarte slab.
Promovarea în funcție și avansarea în grad a funcționarilor publici reprezintă variabila dependentă. Deseori promovarea și avansarea sunt considerate ca fiind sinonime, însa în domeniul administrației publice, acestea sunt diferite, iar diferența dintre ele este specificată în legislație și reprezintă finalitatea procesului de evaluare a performanțelor.
2) Cu cât funcția publică deținută e mai înaltă în rang, cu atât titularii apreciază importanța evaluării.
Variabila independenta este reprezentată de – tipurile de funcție publică și este verificată prin patru întrebări. Funcționarul public este persoana numită în condițiile legii într-o funcție publică. Există mai multe categorii de funcționari, în funcție de studiile lor. În primul rând, există o delimitare între funcțiile publice generale și specifice:
funcțiile publice generale reprezintă ansamblul atribuțiilor și responsabilităților cu caracter general și comun tuturor autorităților și instituțiilor publice, în vederea realizării competențelor lor generale;
funcțiile publice specifice reprezintă ansamblul atribuțiilor și responsabilităților cu caracter specific a unor autorități și instituții publice, în vederea realizării competențelor lor specifice.
Precizare: datorită faptului că e o clasificare mai degrabă generică, nu o voi lua în considerare în cercetarea de față.
În România există trei categorii mari de funcționari: Înalții Funcționari Publici, funcționarii de conducere și funcționarii de execuție.
Înalții funcționari publici – pot fi persoanele care sunt numite în una dintre următoarele funcții publice: secretar general al Guvernului și secretar general adjunct al Guvernului, consilier de stat, secretar general și secretar general adjunct din ministere sau alte organe de specialitate ale administrației publice centrale, prefectul, subprefectul, secretarul general al prefecturii, secretarul general al județului și al municipiului București, director general din cadrul ministerelor și al celorlalte organe de specialitate ale administrației publice centrale.
Funcționarii publici de conducere – pot fi persoanele numite în una dintre următoarele funcții publice: secretar al municipiului, al sectorului municipiului București, al orașului și comunei, director general adjunct, director și director adjunct din aparatul ministerelor și al celorlalte organe de specialitate ale administrației publice centrale, director executiv și director executiv adjunct al serviciilor publice descentralizate ale ministerelor și ale altor organe de specialitate ale administrației publice centrale, precum și în cadrul aparatului propriu al autorităților administrației publice locale, șef serviciu, șef birou.
Funcționarii de execuție sunt clasificați după cum urmează:
Clasa I – corespondent cu studii superioare de lungă durată, pot fi angajați sub formă de expert, consilier, inspector, consilier juridic, auditor;
Clasa a II-a – corespondent cu studii superioare de scurtă durată, pot fi angajați sub formă de referent de specialitate;
Clasa a III-a – corespondent cu studii medii liceale, pot fi angajați sub formă de referent.
De asemenea, funcționarii de execuție sunt clasificați în patru grade: debutant sau definitiv – asistent, principal și superior.
Variabila dependentă este reprezentată de – percepția funcționarilor publici asupra evaluării performanțelor.
3) Cu cât rezultatele obținute în urma evaluării sunt mai bune, cu atât funcționarii publici sunt mai mulțumiți de statutul lor.
Variabila independentă este reprezentată de – rezultatele obținute în urma evaluării, iar variabila dependentă este reprezentată de gradul de mulțumire al funcționarilor publici în ceea ce privește statutul lor.
4.3. Metodologia cercetării
Unul dintre obiectivele urmărite în această lucrare îl constituie necesitatea măsurării modului de percepere a evaluării performanțelor profesionale în cadrul administrației publice și problemele conștientizate sau nu de funcționarii asupra cărora se aplică evaluarea. Prin cercetarea de față îmi propun să realizez un studiu referitor la evaluarea performanțelor și aspectele ce țin de aceasta, iar ceea ce m-a preocupat în mod special în această lucrare este opinia și percepția funcționarilor publici vis–a-vis de elementele din procesul de evaluare a performanțelor profesionale în sectorul public, o statistică a percepțiilor și nevoile lor în funcție de backgroud-ul fiecăruia.
Am considerat că cel mai potrivit este să folosesc drept metodă de cercetare sondajul de opinie, iar instrumentul de investigare va lua forma unui chestionar. Chestionarul reprezintă o tehnică și, corespunzător, un instrument de investigare constând dintr-un ansamblu de întrebări scrise și, eventual, imagini și grafice, care fiind aplicate direct sau prin autoadministrare, determină din partea persoanelor anchetate răspunsuri ce urmează a fi înregistrate în scris.
Chestionarul (vezi Anexa A) cuprinde 36 de întrebări și va fi aplicat prin procedeul autoadministrării, aceasta pentru că funcționarii publici nu vor fi forțați să îl completeze pe loc, modul de aplicare oferindu-le libertatea de a-l completa când au la dispoziție timp liber. Subiecții care au completat chestionarele sunt înalți funcționari publici, funcționari publici de conducere și de execuție, acesta condiție este impusă de una dintre ipotezele lucrării.
Metoda aleasă este o metodă de tip descriptiv și normativ, care urmărește să obțină date și informații noi, care au tendința să fie cantitative și nu calitative. Metoda de eșantionare este cea a unui eșantion probabilistic. Au fost chestionați 25 funcționari publici, care au fost selecționați în mod aleatoriu, în acest mod creându-se un eșantion reprezentativ în cadrul Prefecturii Bistrița – Năsăud. Dintre aceștia, 11 sunt funcționari publici de execuție, 8 fac parte din categoria personalului contractual, 3 sunt funcționari publici de conducere și 3 sunt înalți funcționari publici.
4.4. Analiza, interpretarea datelor și valorificarea rezultatelor
4.4.1. Informații preliminare
Consider că înainte de a trece la verificarea ipotezelor, e important să explicitez anumite date și informații care sunt necesare pentru o cunoaștere mai în detaliu a eșantionului prezentei cercetări. Astfel, din punct de vedere al categoriei profesionale din care funcționarul public face parte Întrebarea 1, respondenții se împart în înalți funcționari publici și funcționarii publici de conducere – fiecare câte 12%, funcționarii publici de execuție – într-un raport de 44%, iar personal contractual – 32 de procente, conform graficului:
Figura 1 – Tip de funcție
Precizare: în continuare, când voi face referire la întrebările din chestionar, voi folosi prescurtări și anume Î1, Î2. Astfel Întrebarea 2 va deveni Î2.
Deoarece funcționarii publici de execuție sunt împărțiți în mai multe clase Î4 și grade Î5, din procentul de 44% de respondenți ce îndeplinesc atribuții și sarcini de execuție 55% fac parte din clasa III (studii medii liceale), iar 45% fac parte din clasa I (studii superioare de lungă durată):
Figura 1 – Clase funcționari
Întrucât funcționarii de execuție din clasa III sunt cei mai numeroși în eșantionul cercetării de față, am calculat gradele profesionale ale respectivilor Î5. E de remarcat faptul că cei cu studii medii liceale dețin cel mai înalt grad – 66% sunt de grad superior. Așadar se confirmă în parte părerea generală cum că în administrația publică din România e apreciată mai mult vechimea decât performanța, și că, în același timp, este o administrație îmbătrânită (doar 17% dintre respondenți sunt debutanți):
Figura 2 – Clasa a III-a
Foarte interesant pentru mine a fost să aflu motivul pentru care au decis să lucreze în domeniul public Î8. Gerald Cole definea motivația ca fiind comportamentul persoanelor pentru atingerea scopurilor intime. Făcând o corelație, se pare că funcționarii respondenți au ca scopuri dobândirea unui prestigiu, avansarea profesională, un loc de muncă stabil:
Figura 3
Cei chestionați au răspuns după cum arată tabelul următor:
Tabel 1
Motivul pentru care au ales sa lucreze in domeniul public
Cât despre opinia funcționarilor publici privind măsurile care ar trebui luate pentru a avea un efect pozitiv asupra performanței profesionale în departamentul din care fiecare fac parte Î35, părerea acestora se împarte între opinia potrivit căreia salariile mai mari sunt factori motivatori (36%) și opiniile că programele de perfecționare (19%) și promovările bazate pe meritul individual (19%) sunt mai importante. Pe lângă acestea, 5% consideră că autonomia decizională, angajarea mai multor funcționari (6%) și un echipament de birou performant (15% ) ușurează munca de zi cu zi:
Figura 4
4.4.2. Verificarea ipotezelor
1) Promovarea în funcție și avansarea în grad a funcționarilor publici reflectă cu exactitate rezultatele evaluărilor performanțelor profesionale.
Pentru testarea acestei ipoteze am utilizat în principal întrebările din instrumentul de cercetare Î13 și Î14.
Conform tabelului de mai jos la întrebarea Î13 respondenți au declarat că ultimele calificative primite au fost excelent (40%), foarte bun (32%) și bun (12%).
Tabel 2
Calificativul primit
Corelând variabila dependentă (promovarea și avansarea funcționarilor) cu cea independentă (calificativele obținute după evaluarea performanțelor profesionale) am aflat, raportându-mă la eșantion, că singurele persoane promovate într-o funcție publică superioară au fost doi funcționari ce au obținut calificativul foarte bun, adică 8%. Doar 33% dintre cei cărora li s-a acordat calificativul bun și 10% dintre cei cărora li s-a acordat calificativul excelent au fost avansați în grad de salarizare. Majoritatea celor cu calificativ bun și foarte bun au fost propuși și înscriși la programe de perfecționare pentru dezvoltarea abilităților și cunoștințelor în domenii specifice (33%, respectiv 12%). Pentru 37% dintre cei cu calificativul foarte bun, 14% dintre cei cu calificativul bun și 60% dintre cei cu calificativ excelent, evaluarea performanțelor profesionale au avut ca finalitate simpla stabilire în cadrul interviului a obiectivelor și sarcinilor pentru perioada viitoare. Dintre respondenții eșantionului care au apreciat că pentru ei evaluarea performanțelor profesionale nu a avut nici o finalitate se împart în 20% cei cu calificative bune, 40% cei cu calificativul foarte bun și 20% cei cu calificativul excelent.
Figura 5 – Corelația calificativ obținut și urmări
În legătură cu nevoia de pregătire profesională, pentru 48% din respondenți s-a decis necesitatea aprofundării specificului meseriei și a specializării. Astfel 16% dintre respondenți au urmat cursuri de pregătire la Institutul Național de Administrație (INA), 16% la Centrul Regional de Formare Continuă pentru Administrația Publică Locală (CRFCAPL), 12% au urmat cursuri de specializare în domeniul informatic, iar 4% își continuă studiile universitare:
Figura 6
Figura 7
Datorită faptului că doar 16% din totalul respondenților au fost promovați și avansați (8% promovați și 8% avansați), prima ipoteză se poate explica prin faptul că promovarea și avansarea depind mai mult de împrejurări favorabile („omul potrivit la locul potrivit”) decât exclusiv de calificativul obținut pentru performanțele atinse. Dependența între variabile nu e mare, deci ipoteza se infirmă.
Gradul în care persoanele evaluate au fost mulțumite sau nu de calificativele acordate l-am testat prin întrebările Î13 și Î32, reprezentat prin Figura 8 de mai jos. După cum mă așteptam, persoanele care au primit calificativul maxim sunt de acord cu acest lucru (80% – total de acord, 20% – de acord). Dintre cei care au răspuns că nu sunt deloc de acord cu calificativul ce li s-a acordat, 33,3% au obținut calificativul bun și 12,5% foarte bun. Mă gândesc că nu sunt de acord datorită faptului că se așteptau la un calificativ mai bun. Pe lângă aceștia, 12,5% dintre cei care au primit calificativul foarte bun, au răspuns că sunt în mică măsură de acord, presupun că se așteptau la un calificativ maxim:
Figura 8 – Corelația calificativ obținut și aprecierea corectitudinii evaluării
Rezultatele evaluării arată foarte bine. Se pare că majoritatea funcționarilor au calificativele peste medie. Acest lucru mă determină să mă întreb cât de profesionist e procesul de evaluare sau dacă criteriile de evaluare sunt relevante. Din moment ce fiecare funcționar în parte își îndeplinește atât de bine atribuțiile și sarcinile postului și fiecare e bun, foarte bun și excelent la locul de muncă de ce există carențe și nemulțumiri legate de modul de oferire a serviciilor publice? Corelând funcția respondenților cu calitatea de evaluator, verificată prin Î6, am obținut următoarele: 66,7% dintre înalții funcționari publici și toți trei funcționarii de conducere din eșantion au declarat că au fost evaluatori. Datorită faptului că aceștia, împreună cu Departamentul de Resurse Umane, iau decizii cu privire la avansarea în grad sau promovarea în funcție superioară, tind să cred că aceste decizii nu sunt luate exclusiv pe baza calificativului obținut:
Figura 9 – Corelație calificarea profesională și calitatea de evaluator
2) Cu cât funcția publică deținută e mai înaltă în rang, cu atât titularii apreciază importanța evaluării.
După cum se poate observa și în tabelul de mai jos, gradul în care fiecare categorie de funcționari chestionați din cadrul Prefecturii sunt de părere că evaluarea performanțelor profesionale este importantă și extrem de importantă cuprinde totalitatea lor, excepție făcând două persoane care nu au răspuns. Acest lucru a confirmat încă de la început că, cel puțin cei care au completat chestionarul, conștientizează utilitatea aprecierii performanțelor profesionale individuale în cadrul politicilor de resurse umane ale organizației din care fac parte. Așadar ipoteza se infirmă, deoarece majoritatea funcționarilor publici, indiferent de rangul funcției pe care o ocupă, consideră procesul de evaluare al performanțelor extrem de important.
Tabel 3
Cu cât rezultatele obținute în urma evaluării sunt mai bune, cu atât funcționarii publici sunt mai mulțumiți de statutul lor.
Pentru testarea acestei ipoteze am utilizat în principal întrebările din instrumentul de cercetare Î13 și Î36. În urma combinării acestor întrebări am obținut corelația dintre calificativul obținut pe baza evaluării performanțelor profesionale și unde se văd funcționarii peste 5 ani:
Figura 10 – Corelația calificativ obținut – cariera viitoare
Astfel, dintre cei cu calificativul excelent 60% au răspuns că peste 5 ani se văd în aceeași instituție, ocupând aceeași poziție, 10% în altă instituție publică și 30% în sectorul privat, având propria afacere. Totuși e de remarcat numărul mare care nu are altă aspirație, măcar spre un post superior, deși au rezultatele cele mai bune. Dintre cei cu calificativul foarte bun câte un procent de 12,5% se văd fie în aceeași instituție, dar într-un post superior celui din prezent, fie în sectorul privat dezvoltându-și capacitățile manageriale, fie la pensie; iar câte un procent de 25% au estimat că vor lucra într-o altă instituție publică sau în sectorul privat în calitate de angajat. Iar câte un procent de 33,3% dintre cei care au obținut calificativul bun se situează peste 5 ani în aceeași instituție fie ocupând aceeași poziție, fie ocupând o funcție superioară sau angajați în sectorul privat.
Ipoteza se infirmă, deoarece, cu cât calificativele sunt mai bune, cu atât persoanele își doresc ca în următorii ani să lucreze în mediul privat, deci nu sunt mulțumiți de statutul de funcționar public.
În ceea ce privește legătura dintre calificativul obținut și gradul în care și-ar dori o evaluare efectuată de o comisie de specialiști extraorganizaționali ne arată indirect dacă funcționarii se bazează pe relațiile bune cu superiorii în acordarea unui calificativ mai mult decât mulțumitor, precum și teama de schimbare. Astfel, pentru identificarea acestor opinii preconcepute, am utilizat corelația dintre întrebările (Î13) și (Î34), implicit răspunsurile acordate. Dintre cei care și-au exprimat un dezacord total față de evaluatorii externi sunt câte 50% din fiecare categorie cu calificativ excelent și foarte bun, iar cei care au optat entuziast pentru o comisie de evaluatori externi și profesioniști reprezintă toate trei categoriile de calificative pe care funcționarii respondenți le-au obținut: 10% dintre cei cu calificativul bun, 50% dintre cei cu calificativ foarte bun și 20% dintre cei cu calificativ excelent. Procentajele prezentate confirmă în parte ideea speculată la începutul fragmentului, însa pentru o confirmare exactă s-ar impune o altă cercetare.
Figura 11 – Corelația calificativ obținut și dorința unei evaluări extraorganizaționale
4.4.3. Concluzii cercetare
În România există trei categorii de funcționari publici care lucrează în domeniul public, la care se adaugă și personalul angajat pe bază de contract individual de muncă. Astfel, există funcții publice corespunzătoare categoriei înalților funcționari publici, funcții publice corespunzătoare categoriei funcționarilor publici de conducere și funcții publice corespunzătoare categoriei funcționarilor publici de execuție. Reprezentativitatea eșantionului cercetării: 12% înalți funcționari publici, 12% funcționari publici de conducere, 44% funcționari publici de execuție și 32% personal contractual. Motivele pentru care aceștia au ales să lucreze în domeniul public se situează, majoritatea, între dobândirea unui prestigiu, posibilitatea avansării profesionale și un loc de muncă stabil.
Corelând calificativele obținute în cadrul evaluării profesionale anuale cu măsurile ce s-au luat după procesul de evaluare, s-a evidențiat faptul că doi funcționari ce au obținut calificativul foarte bun au fost promovați într-o funcție publică superioară, în timp ce câte o singură persoană dintre cele ce au obținut calificativul excelent, respectiv bun au fost avansate în grad de salarizare, iar două persoane cu calificative bun și foarte bun au fost propuse pentru training de specializare. Ceea ce m-a surprins a fost lipsa consistenței politicilor de avansare și promovare, deși se declară că scopul evaluării performantelor profesionale e promovarea / avansarea / propunerea pentru specializare / retrogradarea, majoritatea persoanelor ce au obținut calificativul excelent au declarat că nu au beneficiat de nici unul din obiectivele evaluării performanțelor enumerate. Aflând acest lucru, m-am gândit că e interesant de aflat unde se văd aceste persoane peste cinci ani. Astfel, am descoperit încă un lucru frapant pentru mine: dintre 9 persoane care au obținut calificativul excelent, 6 au răspuns că peste cinci ani se văd în aceeași instituție, ocupând aceeași poziție, o persoană se vede în altă instituție publică și 3 în sectorul privat, având propria afacere. Am fost surprinsă de lipsa dorinței de avansare atât personală, cât și profesională.
În ce privește corelația funcționarilor respondenți cu tema acestei lucrări, adică măsura în care conștientizează utilitatea aprecierii performanțelor profesionale individuale – 68% consideră că evaluarea performanțelor e extrem de importantă și 32% consideră că evaluarea performanțelor e importantă. Majoritatea funcționarilor publici, dintre cei chestionați, indiferent de rangul funcției pe care o ocupă, consideră procesul de evaluare al performanțelor extrem de important.
În schimb, nu m-am așteptat ca funcționarii publici să-și dorească să muncească în domeniul privat și mai ales de la cei cu calificative foarte bune si excelente. Presupun că sunt nemulțumiți de condițiile oferite de sectorul public. Însa acest aspect ar putea fi rezolvat prin comunicare, funcționarii ar trebui să-și exprime opiniile și propunerile superiorilor ierarhici. Deoarece, consider eu, este păcat să pierdem oamenii competenți din cadrul domeniului public și așa într-un număr destul de mic. Dacă toți ar fi, conform calificativelor obținute, buni, foarte buni și excelenți, atunci și serviciile oferite de administrația publică ar trebui să fie direct proporționale, dar din păcate, încă nu se poate vorbi de așa ceva în România.
Deoarece utilitatea evaluării e recunoscută și apreciată pozitiv atunci când e bine aplicată, se impune să fie făcută cu competență, de către oameni competenți, pentru oameni competenți. Procesul de evaluare al performanțelor se poate îmbunătăți în timp, prin voință, experiență și pregătire.
Capitolul 5. Propuneri de îmbunătățire a activităților de evaluare a performanței
5. 1. Concluzii
Demersurile de evaluare a personalului ar trebui să constituie o practică curentă în organizații. Acțiunile periodice de evaluare a calității activității profesionale îl fac pe angajat să conștientizeze importanța calității prestației sale la locul de muncă și prin feedback – ul pe care îl primește să facă eforturi de a-și recupera lipsurile profesionale, atât timp cât nu este prea târziu.
Aceleași demersuri îi pun la dispoziție managerului o „radiografie” a nivelului de performanță generală a angajaților din instituție prin analiza rezultatelor la evaluările succesive obținute de angajați, diagrame ale evoluției fiecărui angajat. Aceste rezultate pot sta la baza deciziilor de promovare, avansare, trimitere la specializări sau recompensare materială.
Tot ele, în situații dificile, pot asigura un anumit grad de obiectivitate măsurilor de disponibilizare sau de retrogradare a personalului spre alte funcții. Evaluarea cunoștințelor și competențelor profesionale se realizează periodic în anumite sectoare cu grad mare de competitivitate (tehnologia de vârf) sau de risc.
Evaluarea aptitudinilor și calităților psihologice legate de activitatea profesională vine și ea să le completeze pe primele două, dar se folosește predominant în consilierea pentru carieră și în demersurile de optimizare a comunicării și colaborării în organizație.
Este esențial să existe o combinație între o bună capacitate de evaluare și o voință de a utiliza rezultatele. Numai atunci evaluarea poate avea impact asupra luării deciziilor. Aceste condiții necesare sunt interdependente, astfel încât progresul uneia o ameliorează pe cealaltă, și reciproc. În acest scop e nevoie de voință și de muncă sistematică.
Nu este nevoie să se creeze cadre rigide pentru utilizarea evaluării. La fel cum variază obiectivele și metodele de evaluare, variază și modul de utilizare a rezultatelor evaluării. Impactul major al evaluărilor asupra organizațiilor a fost uneori descris ca un impact pe termen mai lung asupra managementului organizației, deci trebuie corelate și modalitățile directe de îmbunătățire a programelor.
Este posibil ca evaluarea să nu fie adecvată pentru toate deciziile. Uneori evaluarea este prea costisitoare sau prea mare consumatoare de timp pentru a fi utilă. Uneori nu există posibilitatea de a acționa sau lipsește voința politică de a face schimbări. Iar uneori decizia a și fost luată pe alte baze.
Evaluarea poate fi greșit utilizată. Ea poate să aibă la origine numai voința de a justifica decizii politice deja luate. Constatările neconvenabile sau sensibile din punct de vedere politic sunt uneori suprimate sau rezultatele sunt utilizate doar selectiv.
În ciuda acestor limite, condiția esențială pentru extinderea utilizării rezultatelor evaluării este angajamentul și perseverența celor care cred că ea poate fi utilizată pentru a îmbunătăți procesul de elaborare al politicilor. Ei trebuie să continue să producă informații de evaluare de bună calitate, să lucreze cu utilizatorii și să o adapteze la mediul în continuă schimbare al sectorului public.
Problemele ridicate de perfecționarea practicilor de evaluare pot fi următoarele:
sistematizarea activităților de evaluare
Se susține frecvent că trebuie să apară un anumit grad de instituționalizare înainte ca evaluările să poată juca un rol adecvat în managementul organismelor administrative. Este necesar un cadru care să permită sprijinirea obținerii unor evaluări de înaltă calitate, utilizarea lor, și ca instituția să învețe din propria experiență.
Un aspect important este integrarea strategică a eforturilor de evaluare în cadrul de ansamblu al managementului performanțelor. Numeroase activități de examinare și control trebuie integrate într-un cadru logic și coerent, pentru a evita duplicarea activităților.
Modul în care sunt organizate evaluările afectează rolul pe care îl au în luarea deciziilor. Integrarea evaluărilor cu diferite procese politice și de decizie este un aspect important în ceea ce privește asigurarea folosirii lor.
Trebuie puse în evidență valoarea adăugată, costurile evaluării comparativ cu, de exemplu, măsurarea continuă a performanței.
Alegerea evaluatorului potrivit
Organizarea activităților de evaluare reflectă rolul dorit de guvern pentru evaluare. Aranjamentele instituționale afectează rezultatele posibile ale evaluării. Aceasta influențează și raza de acțiune a evaluării, legăturile sale cu statutul care îi este conferit în ansamblu. Această problemă implică o serie de aspecte. În primul rând, este posibil să se acorde uneia (sau mai multor) organizații guvernamentale un mandat formal de a realiza sau de a comanda evaluări. Este curentă practica de a da birourilor de audit un mandat pentru a realiza evaluări sau auditurile performanțelor. Există precedente de cereri privind înființarea de unități de audit în cadrul unui minister. Acest lucru se poate face pentru ansamblul guvernului sau în anumite ministere. Există și exemple de unități de evaluare cvasi – independente, care pot primi un mandat general de evaluare sau unul sectorial.
Dezvoltarea capacității de evaluare nu trebuie să se limiteze la acele organizații care au un mandat formal pentru realizarea de evaluări. Multe guverne consideră important să aibă o serie de diferiți evaluatori (atât din interiorul, cât și din afara guvernului) din care să poată alege.
Alegerea evaluatorului este un factor important pentru eficacitatea evaluărilor. Este esențial să se analizeze obiectivul fiecărei evaluări. Ca exemplu, o evaluare internă va trata probabil aspecte relevante și va veni cu recomandări practice, dar este nerealist să te aștepți ca ea să ofere informații importante și să trateze aspecte legate de oportunitatea continuării unui program. Birourile independente de audit pot trata aspecte mai esențiale legate de rezultate, dar aspectele alese, constatările și recomandările nu sunt neapărat relevante din punct de vedere politic. Evaluatorii semi-independenți pot fi capabili să combine ambele aspecte.
Evaluările pot fi realizate de o serie de actori, și este posibil ca numai unii dintre ei să aibă un mandat formal de a realiza evaluări. Evaluările pot fi conduse intern, în cadrul administrației, extern, de către organizații independente, sau, așa cum se întâmplă adesea, de o combinație de diferiți actori. Gradul în care acești actori pot fi etichetați drept evaluatori interni sau externi va depinde de perspectivă. Toate evaluările, în afară de auto-evaluare, sunt externe programului evaluat, unitățile de evaluare din cadrul ministerelor sunt interne față de minister, dar externe față de program, birourile de audit sunt, în mod obișnuit, în întregime independente.
Când evaluarea este realizată de organizația evaluată, această apreciere contribuie la satisfacerea nevoilor fundamentale de informații ale organizației. Evaluatorii interni cunosc programul și aspectele pe care le studiază, au acces cu ușurință la informațiile produse în organizație și posedă, de asemenea, și informații informale importante. Colectarea datelor se poate face relativ ușor și fără prea mari cheltuieli. Auto-evaluarea îmbunătățește învățarea din experiență și facilitează punerea în aplicare a rezultatelor. De asemenea, adesea ca exigență ele sunt mai reduse, datorită faptului că, de obicei, problemele complexe legate de utilitatea și rezultatele programului nu fac obiectul acestor evaluări.
Problemele evaluării interne sunt legate de timpul disponibil și de competențele personalului, de domeniul limitat al aspectelor tratate, de posibila lipsă de obiectivitate, și, ca o consecință, de lipsa de credibilitate a constatărilor. Acest fapt poate duce la o utilitate restrânsă a evaluării în afara ei. Totuși, aceasta nu e neapărat o problemă, dacă evaluarea este menită, în principal, să îmbunătățească aplicarea în practică și nu să evalueze utilitatea globală a programului.
Evaluarea efectuată de către organisme centrale poate trata aspecte care privesc ansamblul administrației și programele inter-sectoriale, studiază mai profund impactul diferitelor programe și examinează mai riguros dacă programele își păstrează utilitatea în timp. De asemenea, autoritatea evaluatorului și accesul la procese cheie de decizie pot îmbunătăți utilizarea evaluării. Credibilitatea percepută a constatărilor de natură mai mult politică a chestiunilor tratate stârnesc adesea interesul în afara organizației și facilitează folosirea evaluării în procesul de decizie politică.
Pot apare probleme datorate distanței fața de programul evaluat – organismele centrale au acces mai puțin direct la informații, iar colectarea datelor poate fi supusă unor constrângeri legate de timp, resurse și alte limite. Evaluatorii din cadrul organismelor centrale pot avea roluri dificil de conciliat (de exemplu, oferirea de consultanța atât ministerelor și agențiilor, cât și Ministerului de Finanțe). Credibilitatea lor poate fi pusă la îndoială, în afara cazului în care evaluatorul este în stare să-și precizeze rolul pentru fiecare evaluare în parte și să facă o distincție între informațiile obiective și păreri care ar putea fi influențate de mandatul organizației (de exemplu, creșterea rentabilității). În plus, responsabilii de programe pot avea dificultăți în acceptarea constatărilor unor evaluări externe, și este posibil ca recomandările acestora să nu poată fi cu ușurința puse în practică.
Responsabilii de programe, sau organismele centrale, joacă adesea rolul de coordonatori ai evaluărilor realizate de evaluatori externi (de exemplu, de institute de cercetări și consultanți).
Părțile interesate sunt acelea care au un interes în evaluare, deoarece procesul în sine sau rezultatele lui pot fi relevante pentru funcția sau acțiunea lor. Părțile interesate pot fi: cei responsabili de elaborarea politicilor (parlamentari, miniștri, alți decidenți), serviciile responsabile de elaborarea și urmărirea realizării bugetului, responsabili de programe, funcționari publici care implementează programul, grupul țintă vizat de program, sau alte grupuri implicate care au interese legate de sau sunt afectate de program.
Există diferite viziuni în ce privește abordarea participativă a evaluării, și a faptului dacă o asemenea participare este de dorit sau nu. Oricum ar fi, este necesară o strategie relativă la părțile interesate. Definirea părților interesate și implicarea lor în procesul de evaluare va face, în mod obișnuit, ca rezultatele evaluării să crească. Perspectivele diferite aduse în evaluare de diferitele părți interesate pot îmbogăți procesul de evaluare. Cu toate acestea, implicarea părților interesate poate avea inconvenientele sale. Poate fi dificil de ținut în frâu și de găsit un echilibru între diferitele interese. Este posibil ca anumite părți interesate să refuze participarea și să evite oferirea de informații, mai ales dacă estimează că rezultatele ar putea să pună în discuție performanțele lor. Gestionarea relațiilor cu părțile interesate ar putea fi mai costisitoare și mai mare consumatoare de timp decât în cazul unei abordări neparticipative. În plus, implicarea parților interesate ar putea reduce credibilitatea evaluării.
În ciuda acestor dificultăți, este util să existe un parteneriat între părțile interesate. În caz contrar, evaluarea riscă să devină o procedură birocratică, formală, realizată de specialiști care nu au decât slabe legături cu potențialii utilizatori.
Evaluatorii trebuie să urmărească să aibă un dialog imparțial cu părțile interesate, asigurând totodată confidențialitatea acestuia. Ei trebuie să fie conștienți de echilibrul care trebuie păstrat între diferitele interese în timpul procesului de evaluare. Un grup interesat care necesită adesea o mai mare atenție este acela al utilizatorilor serviciului sau al grupului țintă al programului evaluat. Aceasta complică, evident, evaluarea, rezultatele programului trebuind analizate nu numai în corelație cu obiectivele programului, ci și cu nevoile consumatorilor. Uneori, se sugerează că evaluatorii ar trebui să aibă o grijă deosebită față de eventualele minorități implicate.
5. 2. Recomandări strategico-tactice
Literatura de specialitate și practica managerială în domeniul resurselor umane sugerează o serie de recomandări de care trebuie să se țină seama atât în proiectarea sistemelor de evaluare a performanțelor, cât si în susținerea rezultatelor obținute în urma aplicării acestora.
Standardele de performanță trebuie să fie înalte, dar nu imposibil de atins altfel angajații implicați își vor pierde interesul. Standardele trebuie să fie clare și măsurabile, de preferință cantitativ, iar unde nu se poate, calitativ. Standardele calitative trebuie să fie exprimate ca rezultate finale, altfel standardele pot fi confundate cu metodele.
Tehnicile cantitative pot contribui la stabilirea unor standarde potrivite, iar managerii trebuie să fie conștienți de tehnicile adecvate. Pentru ca procesul de integrare să se desfășoare în mai bune condiții, este necesar ca cei ce se ocupă de integrarea profesională să fie încrezători în instituție și în valorile ei tradiționale, să fie siguri de dorința de siguranță și de promovare rapidă în ierarhie, sinceri în raporturile cu alte persoane.
Obișnuința de a face încadrări doar pe baza unei cereri de angajare, fără o corectă cunoaștere a viitorului salariat, pe de o parte, și fără informarea despre instituție și despre viitorul loc de muncă de către angajat, pe de altă parte, îngreunează procesul de integrare.
Noilor angajați trebuie să li se ofere toate informațiile de care au nevoie pentru a putea începe, în bune condiții, activitatea de muncă. Corectitudinea informațiilor furnizate înlătură încordarea și neîncrederea, ajutându-i pe noii angajați să-și îndeplinească sarcinile ce le revin.
Forțarea ritmului de integrare poate duce la creșterea fluctuației personalului, cu efecte negative asupra rezultatelor organizației. Pentru a nu se ajunge la o astfel de situație, este de preferat ca instituția să armonizeze cât mai bine aspirațiile noilor angajați cu necesitățile sale, asigurând pentru aceștia timpul necesar pentru o bună cunoaștere, atât a funcției ocupate, cât și a organizației.
Fluctuația poate fi controlată în mai multe moduri. Pentru că este în legătură cu satisfacția, corespondența dintre recompensele așteptate de angajați și satisfacția lor poate reduce din problemele determinate de fluctuație.
O altă modalitate de a elimina fluctuația este îmbunătățirea selecției la angajare, dar și la concediere. O bună orientare a angajaților poate reduce fluctuația. Lucrătorii cărora li se acordă posibilități de instruire și perfecționare, care sunt plasați pe posturi potrivite pregătirii lor, sunt mai puțin tentați să părăsească organizația.
În plus un sistem de plată corect și echitabil poate ajuta la prevenirea fluctuației. Un angajat care este plătit mai puțin decât un lucrător de pe un post cu cerințe similare poate părăsi organizația dacă i se oferă o alternativă mai bună.
Absenteismul este scump. Unele elemente, cum ar fi: indemnizațiile, compensațiile, premiile, sunt oferite chiar dacă aceștia lipsesc. Organizația continuă să plătească indemnizațiile si beneficiile angajaților care absentează pe o perioada mică de timp. Prin absenteism, pe termen scurt sau lung, cu siguranță se reduce productivitatea. Controlul absenteismului s-ar putea realiza dacă managerii ar înțelege cauzele cu mai multă claritate.
Problemele disciplinare trebuie rezolvate cinstit și credibil. Angajații trebuie ascultați atunci când comportamentul lor nu se ridică la așteptările organizației, deoarece au încălcat reguli importante de conduită. Este, de asemenea, important ca organizația să poată aplica sancțiuni potrivite acelor angajați care încalcă regulile, pentru a menține credibilitatea sistemului disciplinar.
Procedurile disciplinare trebuie prezentate în formă scrisă, să rezolve repede problemele disciplinare, să furnizeze angajaților informare completă despre natura comportamentului lor greșit, să specifice că nici un angajat nu poate fi concediat la prima abatere, cu excepția cazurilor grave, să dea posibilitatea contestării acțiunilor disciplinare și să se specifice care sunt procedurile de apel.
Pentru a se menține un bun sistem de dezvoltare managerială, trebuie să se țină seama de:
îmbunătățirea eficienței fiecărui manager;
îmbunătățirea performanței manageriale, în ansamblul ei;
îmbunătățirea eficienței organizației în atingerea obiectivelor globale prin intermediul eforturilor conjugate în întreaga organizație.
5. 3. Eficiența evaluării performanțelor
Eficiența trebuie înțeleasă și considerată atât ca urmare a influenței factorilor economici, cât și ca o consecință a influenței factorilor politici, culturali, juridici și în special a factorilor umani.
Din punct de vedere al formelor de exprimare, se poate spune că eficiența poate fi cuantificabilă, în special efectele economice și necuantificabile – efectele sociale.
Managerii publici ar trebui să țină seama de ambele forme, dar și de faptul că ele pot avea pe lângă dimensiunea prezentă și o dimensiune de perspectivă, deoarece o parte apreciabilă din rezultate se obțin pe parcursul unei perioade de timp. Din păcate, cel mai adesea, eficiența de perspectivă – propagată – este ignorată. O analiză asupra sistemului decizional arată o pondere foarte ridicată a deciziilor pe termen scurt, ceea ce conduce la decizii cu efecte imediate, de cele mai multe ori în detrimentul deciziilor pe termene medii și lungi, care sunt total neglijate. De altfel, o astfel de abordare determină efecte negative pe termen lung, majorând coeficientul de risc.
În cadrul instituției, factorul uman este una din resursele cele mai mult neglijate, iar consecințele unei astfel de situații conduc la efecte care nu sunt deloc greu de dedus.
Factorul uman reprezintă elementul cheie al activității și performanțelor. Mai mult, constituie coordonata esențială a dimensiunii și mai ales a calității activității. Astfel că nu se poate menționa eficiența instituției publice în general fără a se avea în vedere, pe lângă eficiența economică și aspectele cuantificabile direct, și o serie de aspecte necuantificabile direct, dar care au multiple consecințe asupra performanțelor. Pentru acestea, un loc important îl ocupă eficiența muncii funcționarilor publici. De folosirea eficientă a personalului, de eficiența muncii lui depinde însăși calitatea și eficiența activității.
Eficiența activității este determinată de:
calitatea actului administrativ;
competențele, capacitatea de lucru și de execuție adecvate a sarcinilor;
capacitatea autorităților locale de a executa sarcinile în timp util.
Atât eficacitatea ca element intrinsec al eficienței personalului, cât și aceasta din urmă au o mare importanță pentru eficiența de ansamblu a sectorului public. Pentru că nu e posibilă organizarea rațională și funcționarea eficientă a sectorului public fără personal deosebit de eficient și eficace totodată. Altfel spus, eficiența și elementul ei intrinsec – eficacitatea – sunt caracteristici esențiale și indispensabile ale muncii funcționarului public.
Lipsită de aceste caracteristici, munca fiecărui funcționar public în parte ar influența negativ activitatea de ansamblu a instituției și / sau autorității. Mai mult, ar pune în pericol însăși atingerea obiectivului fundamental al instituției publice: satisfacerea interesului public.
Ca urmare, este necesară concentrarea atenției managerilor publici asupra performanțelor resurselor umane, creștere care va influența în mod evident eficiența utilizării resurselor materiale și financiare și eficiența de ansamblu a instituțiilor și autorităților publice.
Prin urmare, valoarea instituțiilor și autorităților din sectorul public într-o țară nu stă atât în mijloacele materiale sau financiare de care dispune, cât mai ales în potențialul său uman. Ca urmare, în procesul de reformă al administrației publice ar trebui să acorde o mai mare atenție factorului uman, singurul care poate face un sistem mai eficient și mai viabil din punct de vedere al viabilității economico-financiare și manageriale.
Din păcate, mulți specialiști în probleme de reformă consideră că pentru reforma administrației publice este suficientă reglementarea juridică a activității acesteia, a principalelor aspecte, fără să se înțeleagă că un cadru juridic valorează foarte puțin dacă nu sunt suficienți funcționari publici care să-l valorifice prin munca lor. Mulți manageri publici din sectorul public din țara noastră nu înțeleg faptul că pentru reforma sistemului administrativ nu este suficientă completarea și perfecționarea cadrului normativ, crearea unui cadru instituțional corespunzător și nici chiar elaborarea unor programe referitoare la recrutarea, planul carierei, formarea specializată, standardele și controlul asupra performanțelor funcționarilor publici. Este nevoie de mai mult, și anume: de o nouă perspectivă asupra concepției despre funcționarii publici și rolul lor în sistemul administrativ, o nouă abordare a activității acestora prin prisma conceptelor de eficiență și eficacitate, căci acestea sunt elementele indispensabile ale succesului schimbărilor.
Anexe
A. Chestionarul aplicat în cadrul Prefecturii Bistrița – Năsăud
B. Model – RAPORT DE EVALUARE a performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici
C. CRITERII DE PERFORMANȚĂ pe baza cărora se face evaluarea performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici pentru anul 2005 – extras din OG 4094/2005
D. Organigrama Prefecturii Bistrița – Năsăud
Anexa A.CHESTIONAR
Bună-ziua! Numele meu e Cucură Cosmina Laura și sunt studentă în anul III la Facultatea de Științe Politice, Administrative și ale Comunicării din cadrul Universității “Babeș-Bolyai”, Extensia Bistrița.. În prezent lucrez la lucrarea de licență din domeniul Managementului Resurselor Umane – Evaluarea performanțelor profesionale ale funcționarilor publici. Acesta este și motivul pentru care am apelat la dumneavoastră.
Dumneavoastră ați fost ales/aleasă la întâmplare, împreună cu alți funcționari publici pentru a răspunde la acest chestionar. Răspunsurile d-voastră sunt confidențiale, nu vor fi asociate în vreun fel cu numele d-voastră și nici nu vor fi divulgate unei terțe persoane din interiorul sau exteriorul instituției în care lucrați. De asemenea, vreau să fiți conștient/ă că acest chestionar nu este un test, nu există răspunsuri greșite sau corecte; scopul lui este de a afla părerea d-voastră sinceră despre activitatea de evaluare a performanțelor profesionale.
Completarea acestui chestionar este simplă, nu trebuie decât să citiți întrebările, variantele de răspuns și să încercuiți răspunsul potrivit cu opiniile d-voastră.
Mulțumesc anticipat pentru amabilitatea de a răspunde la acest chestionar!
Î1. Sunteți: (bifați răspunsul)
înalt funcționar public
funcționar de conducere
funcționar de execuție
alt __________________________________________________________
Î2. Sunteți încadrat/ă în muncă:
cu contract individual de muncă pe perioadă determinată
cu contract individual de muncă pe perioadă nedeterminată
ca funcționar public, pe o perioadă determinată
ca funcționar public, pe o perioadă nedeterminată
alt __________________________________________________________
Î3. Sunteți funcționar public debutant sau definitiv?
funcționar public debutant
funcționar public definitiv
Pentru funcționarii de execuție:
Î4. Faceți parte din clasa:
clasa III
clasa II
clasa I
Î5. Gradul:
debutant
asistent
principal
superior
Î6. Ați fost evaluator în ultimul an?
NU 2. DA 3. NS/NR
Î7. În general, cât de mulțumit sunteți de statutul d-voastră de persoană care lucrează în administrația publică?
foarte nemulțumit
mai degrabă nemulțumit
mulțumit
extrem de mulțumit
Î8. Care este motivul principal pentru care ați ales să lucrați în domeniul public?
siguranța postului (stabilitatea)
prestigiul conferit de postul ocupat
potențial de a avansa profesional
volum de lucru moderat
nu există oportunități în altă parte
oportunitatea de a servi interesele/a administra problemele comunității
oportunitatea de a lua/influența decizii importante la nivel local
salariul atractiv
beneficiile adiacente funcției deținute
altele _______________________________________________________
NS/NR
Î9. Din experiența d-voastră, cum apreciați importanța activității de evaluare a performanțelor profesionale comparativ cu celelalte activități ale domeniului Managementului Resurselor Umane (stilul de conducere, recrutarea și selectarea personalului, pregătirea profesională, motivarea personalului, comunicarea organizațională, etc.)?
deloc importantă
puțin importantă
mediu
importantă
extrem de importantă
Î10. În opinia d-voastră, criteriile de performanță folosite în cadrul evaluării anuale sunt:
foarte proaste
proaste
bune
foarte bune
NS/NR
Î11. În ce măsură considerați că cunoașteți criteriile actuale de performanță pe baza cărora sunteți evaluați (sau în cazul evaluatorilor – când evaluați alte persoane)?
deloc
în mică măsură
în mare măsură
foarte bine
5. NS/NR
Î12. După părerea d-voastră, calificativele obținute în urma evaluării anuale reflectă corect ierarhia performanțelor individuale din cadrul departamentului unde lucrați (au meritat colegii respectivele calificative)?
NU 2. DA 3. NS/NR
Î13. Care este ultimul calificativ pe care l-ați primit?
nesatisfăcător
satisfăcător
bun
foarte bun
excelent
NS/NR
Î14. Ca rezultat al evaluării performanțelor și al calificativului primit, care a fost decizia evaluatorului cu privire la d-voastră? (bifați răspunsul/-urile corespunzătoare)
promovarea într-o funcție publică superioară
avansarea în grad de salarizare
retrogradarea în grad de salarizare
dezvoltarea abilităților prin înscrierea la programe de perfecționare (training-uri)
a stabilit, în cadrul interviului, obiectivele și sarcinile mele pentru viitoarea perioadă
alta ________________________________________________________
NS/NR
Î15. În afară de evaluarea anuală, în departamentul unde lucrați se practică și alte forme de măsurare a performanțelor profesionale?
NU (întrebarea Î17) 2. DA 3. NS/NR
Pentru cei ce au răspuns DA la întrebarea Î15:
Î16. Care sunt aceste forme de evaluare? (bifați răspunsurile corespunzătoare)
aprecieri personale ale superiorilor
controale periodice
alcătuirea de rapoarte privind activitatea depusă
ședințe în cadrul cărora se verifică stadiul sarcinilor de lucru
notarea modului de îndeplinire a sarcinilor în jurnalul de serviciu
altele ________________________________________________________
NS/NR
Î17. Din cunoștințele d-voastră, câți angajați au promovat într-o funcție superioară în ultimii trei ani?
nici unul
între 1 – 25%
între 26 – 75%
între 76 – 100%
NS/NR
Î18. Considerați că aceste promovări au fost justificate?
deloc
în mică măsură
în mare măsură
în totalitate
NS/NR
Î19. Din cunoștințele d-voastră, câți angajați au avansat în gradul de salarizare în ultimii trei ani?
nici unul
între 1 – 25%
între 26 – 75%
între 76 – 100%
NS/NR
Î20. Considerați că aceste avansări în grad de salarizare au fost justificate?
deloc
în mică măsură
în mare măsură
în totalitate
NS/NR
Î21. Din cunoștințele d-voastră, câți angajați au primit prime pentru performanțe deosebite în ultimii trei ani?
nici unul
între 1 – 25%
între 26 – 75%
între 76 – 100%
NS/NR
Î22. Considerați că aceste prime au fost justificate?
deloc
în mică măsură
în mare măsură
în totalitate
NS/NR
Î23. Din cunoștințele d-voastră, câți angajați au fost retrogradați în gradul de salarizare în ultimii trei ani?
nici unul
între 1 – 25%
între 26 – 75%
între 76 – 100%
NS/NR
Î24. Considerați că aceste retrogradări au fost justificate?
deloc
în mică măsură
în mare măsură
în totalitate
NS/NR
Î25. În ultimii trei ani, în instituția d-voastră au existat cazuri de funcționari care au fost sancționați pentru:
Performanțe scăzute la locul de muncă:
NU 2. DA 3. NS/NR
Încălcarea normelor de conduită profesională:
NU 2. DA 3. NS/NR
Insubordonare:
NU 2. DA 3. NS/NR
Î26. Cu referire la aceste cazuri, în general, considerați că aceste sancțiuni au fost justificate?
deloc
în mică măsură
în mare măsură
în totalitate
NS/NR
Î27. În cadrul acestei instituții, în ultimii trei ani, ați beneficiat de programe de instruire profesională?
1. NU (întrebarea Î30) 2. DA 3. NS/NR
Pentru cei ce au răspuns DA la întrebarea Î27:
Î28. Unde ați efectuat aceste stagii de pregătire? (bifați răspunsul/-ile)
la sediul INA
la Centrele Regionale de Perfecționare
în cadrul Universității
în cadrul Primăriei/Prefecturii/Ministerului
altă instituție ____________________________________________________
NS/NR
Î29. Cât de mulțumit/ă sunteți de calitatea training-ului urmat?
deloc mulțumit/ă
nu prea mulțumit/ă
destul de mulțumit/ă
foarte mulțumit/ă
Pe o scală de la 1 la 5 (5 – total de acord, 1 – dezacord total), după părerea d-voastră, cum apreciați ? (încercuiți nota acordată)
Î30. În general, consider că persoana care a făcut evaluarea performanțelor mele este o persoană competentă din punct de vedere profesional:
Î31. În general, consider că persoana care a făcut evaluarea performanțelor mele este o persoană corectă:
Î32. Consider că persoana care a făcut evaluarea performanțelor mele a apreciat corect activitatea depusă de mine (sunt de acord cu calificativul primit):
Î33. În general, apreciez ca evaluarea performanțelor profesionale se efectuează corect, fără discriminări în instituția din care fac parte:
Î34. Care este opinia d-voastră cu privire la efectuarea evaluării performanțelor profesionale de către o comisie externă de profesioniști?
Î35. După opinia d-voastră, care considerați că sunt principalele trei măsuri care ar avea un efect pozitiv asupra performanței profesionale în cadrul departamentului unde lucrați?
programe de training pentru angajați
creșterea numerică a personalului
salarii mai mari
aparatură/echipamente performante (telefon serviciu, aparatură birou)
mai multă autonomie decizională pentru șefii de departament/compartiment/servicii
reducerea corupției
promovări bazate pe meritul individual
altele _________________________________________________
NS/NR
Î36. Unde vă vedeți lucrând peste cinci ani? (bifați răspunsul/-urile corespunzătoare)
în aceeași instituție, pe aceeași poziție
în aceeași instituție, pe poziție superioară
în altă instituție publică
în sectorul privat, ca angajat
în sectorul privat, având propria afacere
în străinătate
voi ieși la pensie
alta ________________________________________________________
NS/NR
Vă mulțumesc că ați completat acest chestionar!
În cazul în care aveți anumite întrebări legate de acest studiu, mă puteți contacta la numărul de telefon 0741 65 23 14 sau la adresa de e-mail [anonimizat].
Anexa B.RAPORT DE EVALUARE
a performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici
Model raport de evaluare – extras din HG 1209/2003
Numele și prenumele ……………………………………………….
Funcția publică …………………………………………………..
Gradul de salarizare ………………………………………………
Data ultimei promovări …………………………………………….
Perioada evaluată: de la ………………….. la …………………..
Studii:
…………………………………………………………………
…………………………………………………………………
Programe de instruire*):
…………………………………………………………………
…………………………………………………………………
––––
*) Urmate în perioada evaluată.
________________________________________________________________________________
Nr. Obiective % din timp Termen de Realizat (pondere) Notare
crt. realizare – % –
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
Nota pentru îndeplinirea obiectivelor ……………………….
Criteriile de performanță*) Note | Comentarii
……………………… ______________|________________
……………………… |
……………………… |
|
Nota pentru îndeplinirea criteriilor de performanță …………..
Nota finală a evaluării ……………….
______________________
Calificativ final al evaluării |______________________|
Referat*)
––––
*) Se completează de evaluator.
______________________________________________________________________________
| Rezultate deosebite: |
| |
| Dificultăți obiective întâmpinate în perioada evaluată: |
| |
| Alte observații: |
| |
|______________________________________________________________________________|
Obiective pentru următoarea perioadă pentru care se va face evaluarea:
________________________________________________________________________________
Nr. Obiective % din timp Termen de realizare
crt.
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
Programe de instruire recomandate a fi urmate:
______________________________________________________________________________
| |
| |
|______________________________________________________________________________|
Comentariile funcționarului public evaluat:
______________________________________________________________________________
| |
| |
|______________________________________________________________________________|
Semnătura funcționarului public evaluat …………….
Data ……………………………………………
Semnătura evaluatorului …………………………..
Numele și prenumele ………………………………
Funcția publică ………………………………….
Data ……………………………………………
Comentariile persoanei care contrasemnează:
______________________________________________________________________________
| |
| |
|______________________________________________________________________________|
Semnătura ……………………………………….
Numele și prenumele ………………………………
Funcția publică ………………………………….
Data ……………………………………………
–––––
Anexa C.CRITERII DE PERFORMANȚĂ
pe baza cărora se face evaluarea performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici pentru anul 2005 – extras din O.G. 4094/2005.
I. Criterii de performanță pentru funcționarii publici de execuție
______________________________________________________________________________
|Nr. | Criterii de | Definirea | Definirea | Definirea |
|crt.| performanță | criteriului | criteriului | criteriului |
| | | pentru | pentru | pentru |
| | | funcționarii | funcționarii | funcționarii |
| | | publici din | publici din | publici din |
| | | clasa I | clasa II | clasa III |
|____|___________________|_________________|_________________|_________________|
| 1. |Realizarea |Se caracterizează|Se caracterizează|Se caracterizează|
| |obiectivelor |prin stabilirea |prin stabilirea |prin stabilirea |
| | |gradului de |gradului de |gradului de |
| | |îndeplinire a |îndeplinire a |îndeplinire a |
| | |obiectivelor |obiectivelor |obiectivelor |
| | |individuale |individuale |individuale |
| | |stabilite pentru |stabilite pentru |stabilite pentru |
| | |perioada |perioada |perioada |
| | |evaluată. |evaluată. |evaluată. |
|____|___________________|_________________|_________________|_________________|
| 2. |Adaptabilitate |Capacitatea de a |Capacitatea de a |Capacitatea de a |
| | |îndeplini |îndeplini |îndeplini |
| | |activitățile pe |activitățile pe |activitățile pe |
| | |care le presupune|care le presupune|care le presupune|
| | |realizarea |realizarea |realizarea |
| | |atribuțiilor |atribuțiilor |atribuțiilor |
| | |corespunzătoare |corespunzătoare |corespunzătoare |
| | |funcției publice,|funcției publice,|funcției publice,|
| | |a atribuțiilor |a atribuțiilor |a atribuțiilor |
| | |delegate, precum |delegate, |delegate, |
| | |și a |capacitatea de a |capacitatea de a |
| | |activităților sau|desfășura |desfășura |
| | |lucrărilor cu |activități |activități |
| | |caracter |într-un context |într-un context |
| | |neplanificat. |reglementat. |reglementat. |
|____|___________________|_________________|_________________|_________________|
| 3. |Asumarea |Reprezintă |Reprezintă |Reprezintă |
| |responsabilităților|capacitatea de a |capacitatea de a |capacitatea de a |
| | |accepta erorile |accepta erorile |accepta erorile |
| | |sau, după caz, |sau, după caz, |sau, după caz, |
| | |deficiențele |deficiențele |deficiențele |
| | |propriei |propriei |propriei |
| | |activități, de a |activități, de a |activități, de a |
| | |răspunde pentru |răspunde pentru |răspunde pentru |
| | |acestea; |acestea; |acestea; |
| | |capacitatea de a |capacitatea de a |capacitatea de a |
| | |învăța din |învăța din |învăța din |
| | |greșeli și de a |greșeli și de a |greșeli și de a |
| | |nu le mai repeta.|nu le mai repeta.|nu le mai repeta.|
|____|___________________|_________________|_________________|_________________|
| 4. |Capacitatea de a |Capacitatea de a |Capacitatea de a |Capacitatea de a |
| |rezolva problemele |depăși |depăși |depăși |
| | |obstacolele sau |obstacolele sau |obstacolele sau |
| | |dificultățile |dificultățile |dificultățile |
| | |intervenite în |intervenite în |intervenite în |
| | |activitatea |activitatea |activitatea |
| | |curentă, prin |curentă, prin |curentă, prin |
| | |identificarea |identificarea |solicitarea |
| | |soluțiilor |soluțiilor |soluțiilor |
| | |adecvate de |adecvate de |adecvate de |
| | |rezolvare și |rezolvare și |rezolvare. |
| | |asumarea |asumarea |asumarea |
| | |riscului. |riscului. |riscului. |
|____|___________________|_________________|_________________|_________________|
| 5. |Capacitatea de |Capacitatea de a |Capacitatea de a |Capacitatea de a |
| |implementare |pune eficient |pune eficient |pune eficient |
| | |în practică |în practică |în practică |
| | |soluțiile proprii|soluțiile proprii|soluțiile proprii|
| | |și pe cele |și pe cele |și pe cele |
| | |dispuse pentru |dispuse pentru |dispuse pentru |
| | |desfășurarea |desfășurarea |desfășurarea |
| | |activităților |activităților |activităților |
| | |în mod |în mod |în mod |
| | |corespunzător, în|corespunzător, în|corespunzător, în|
| | |scopul realizării|scopul realizării|scopul realizării|
| | |obiectivelor. |obiectivelor. |obiectivelor. |
|____|___________________|_________________|_________________|_________________|
| 6. |Capacitatea de |Implică |Implică |Implică |
| |autoperfecționare |angajament în |angajament în |angajament în |
| |și de valorificare |realizarea |realizarea |realizarea |
| |a experienței |obiectivelor; |obiectivelor; |obiectivelor; |
| |dobândite. |dorința |dorința |dorința |
| | |permanentă de |permanentă de |permanentă de |
| | |perfecționare |perfecționare |perfecționare |
| | |profesională, de |profesională, de |profesională, de |
| | |îmbunătățire a |îmbunătățire a |îmbunătățire a |
| | |activității |activității |activității |
| | |curente; |curente; |curente; |
| | |aptitudinea de a |aptitudinea de a |aptitudinea de a |
| | |pune în practică |pune în practică |pune în practică |
| | |cunoștințele și |cunoștințele și |cunoștințele și |
| | |deprinderile |deprinderile |deprinderile |
| | |dobândite. |dobândite. |dobândite. |
|____|___________________|_________________|_________________|_________________|
| 7. |Capacitatea de |Capacitatea de a |Capacitatea de a | |
| |analiză și sinteză |interpreta un |interpreta un | |
| | |volum mare de |volum mare de | |
| | |informații, de a |informații, de a | |
| | |identifica și de |identifica și de | |
| | |a valorifica |a valorifica | |
| | |constantele și |constantele și | |
| | |elementele noi, |elementele noi, | |
| | |de a selecta |de a selecta | |
| | |aspectele |aspectele | |
| | |esențiale pentru |esențiale pentru | |
| | |domeniul |domeniul | |
| | |analizat. |analizat. | |
|____|___________________|_________________|_________________|_________________|
| 8. |Creativitate și |Se caracterizează|Se caracterizează|Se caracterizează|
| |spirit de |prin atitudine |prin atitudine |prin atitudine |
| |inițiativă |activă în |activă în |activă în |
| | |soluționarea |soluționarea |soluționarea |
| | |problemelor și |problemelor și |problemelor și |
| | |realizarea |realizarea |realizarea |
| | |obiectivelor prin|obiectivelor prin|obiectivelor prin|
| | |crearea unor |crearea unor |crearea unor |
| | |moduri |moduri |moduri |
| | |alternative de |alternative de |alternative de |
| | |rezolvare a |rezolvare a |rezolvare a |
| | |problemelor |problemelor |problemelor |
| | |curente; |curente; |curente; |
| | |atitudine |atitudine |atitudine |
| | |pozitivă față de |pozitivă față de |pozitivă față de |
| | |idei noi; |idei noi; |idei noi; |
| | |inventivitate în |inventivitate în |spirit inventiv. |
| | |găsirea unor căi |găsirea unor căi | |
| | |de optimizare a |de optimizare a | |
| | |activității |activității | |
| | |desfășurate. |desfășurate. | |
|____|___________________|_________________|_________________|_________________|
| 9. |Capacitatea de |Capacitatea de a |Capacitatea de a |Capacitatea de a |
| |planificare și de a|previziona |previziona |organiza timpul |
| |acționa strategic |cerințele, |cerințele, |propriu pentru |
| | |oportunitățile și|oportunitățile și|îndeplinirea |
| | |posibilele |posibilele |eficientă a |
| | |riscuri și |riscuri și |atribuțiilor de |
| | |consecințele |consecințele |serviciu. |
| | |acestora; |acestora; | |
| | |capacitatea de a |capacitatea de a | |
| | |anticipa soluții |anticipa soluții | |
| | |și de a organiza |și de a organiza | |
| | |timpul propriu |timpul propriu, | |
| | |sau, după caz, al|pentru | |
| | |celorlalți, |îndeplinirea | |
| | |pentru |eficientă a | |
| | |îndeplinirea |atribuțiilor de | |
| | |eficientă a |serviciu. | |
| | |atribuțiilor de | | |
| | |serviciu. | | |
|____|___________________|_________________|_________________|_________________|
|10. |Capacitatea de a |Aptitudinea de a |Aptitudinea de a |Aptitudinea de a |
| |comunica |transmite și |transmite și |transmite și |
| | |recepta cu |recepta cu |recepta cu |
| | |ușurință |ușurință |ușurință |
| | |informațiile, în |informațiile, în |informațiile, în |
| | |scris și verbal. |scris și verbal. |scris și verbal. |
|____|___________________|_________________|_________________|_________________|
|11. |Capacitatea de a |Capacitatea de a | | |
| |lucra independent |desfășura | | |
| | |activități pentru| | |
| | |îndeplinirea | | |
| | |atribuțiilor de | | |
| | |serviciu fără a | | |
| | |solicita | | |
| | |coordonare, cu | | |
| | |excepția | | |
| | |cazurilor în | | |
| | |care activitățile| | |
| | |implică luarea | | |
| | |unor decizii care| | |
| | |depășesc limitele| | |
| | |de competență. | | |
|____|___________________|_________________|_________________|_________________|
|12. |Capacitatea de a |Capacitatea de a |Capacitatea de a |Capacitatea de a |
| |lucra în echipă |se integra |se integra |se integra |
| | |într-o echipă, |într-o echipă, |într-o echipă, |
| | |de a-și aduce |de a-și aduce |de a-și aduce |
| | |contribuția prin |contribuția prin |contribuția prin |
| | |participare |participare |participare |
| | |efectivă, de a |efectivă, de a |efectivă, de a |
| | |transmite și de a|transmite și de a|transmite și de a|
| | |influența idei, |influența idei, |influența idei, |
| | |pentru realizarea|pentru realizarea|pentru realizarea|
| | |obiectivelor |obiectivelor |obiectivelor |
| | |acesteia. |acesteia. |acesteia. |
|____|___________________|_________________|_________________|_________________|
|13. |Competența în |Capacitatea de a |Capacitatea de a |Capacitatea de a |
| |redactare |se exprima în |se exprima în |se exprima în |
| | |scris fluent, |scris fluent, |scris fluent, |
| | |clar și concis, |clar și concis, |clar și concis, |
| | |de a utiliza |de a utiliza |de a utiliza |
| | |corect |corect |corect |
| | |vocabularul și de|vocabularul și de|vocabularul și de|
| | |a folosi limbajul|a folosi limbajul|a folosi limbajul|
| | |corespunzător |corespunzător |corespunzător |
| | |exigențelor care |exigențelor care |exigențelor care |
| | |trebuie să |trebuie să |trebuie să |
| | |caracterizeze |caracterizeze |caracterizeze |
| | |documentele |documentele |documentele |
| | |elaborat. |elaborat. |elaborat. |
|____|___________________|_________________|_________________|_________________|
|14. |Capacitatea de |Capacitatea de a | | |
| |consiliere |oferi sprijin | | |
| | |informațional, cu| | |
| | |argumentare | | |
| | |solidă, | | |
| | |justificată | | |
| | |corespunzător și | | |
| | |prezentată în mod| | |
| | |adecvat atunci | | |
| | |când este | | |
| | |solicitat. | | |
|____|___________________|_________________|_________________|_________________|
|15. |Capacitatea de |Capacitatea de a |Capacitatea de a | |
| |îndrumare |oferi informația |oferi informația | |
| | |adecvată |adecvată | |
| | |desfășurării unei|desfășurării unei| |
| | |anumite |anumite | |
| | |activități și de |activități și de | |
| | |a oferi sprijin |a oferi sprijin | |
| | |în valorificarea |în valorificarea | |
| | |acesteia. |acesteia. | |
|____|___________________|_________________|_________________|_________________|
|16. |Abilități în |Aptitudinea de a |Aptitudinea de a |Aptitudinea de a |
| |utilizarea |utiliza |utiliza |utiliza |
| |calculatoarelor și |calculatoarele, |calculatoarele, |calculatoarele, |
| |a altor echipamente|folosind tehnici |folosind tehnici |folosind tehnici |
| |informatice |standard de |standard de |standard de |
| | |procesare; |procesare; |procesare; |
| | |capacitatea de a |capacitatea de a |capacitatea de a |
| | |utiliza sisteme |utiliza sisteme |utiliza sisteme |
| | |specifice |specifice |specifice |
| | |postului, |postului, |postului, |
| | |abilitatea de a |abilitatea de a |abilitatea de a |
| | |utiliza alte |utiliza alte |utiliza alte |
| | |tipuri de |tipuri de |tipuri de |
| | |echipament de |echipament de |echipament de |
| | |birou: |birou: |birou: |
| | |copiatoare, |copiatoare, |copiatoare, |
| | |faxuri, |faxuri, |faxuri, |
| | |proiectoare. |proiectoare. |proiectoare. |
|____|___________________|_________________|_________________|_________________|
|17. |Respectul față de |Presupune |Presupune |Presupune |
| |lege și loialitatea|cunoașterea și |cunoașterea și |cunoașterea și |
| |față de interesele |aplicarea |aplicarea |aplicarea |
| |instituției |consecventă a |consecventă a |consecventă a |
| | |regulamentelor |regulamentelor |regulamentelor |
| | |specifice |specifice |specifice |
| | |activității |activității |activității |
| | |curente, precum |curente, precum |curente, precum |
| | |și susținerea |și susținerea |și susținerea |
| | |instituției și a |instituției și a |instituției și a |
| | |obiectivelor ei |obiectivelor ei |obiectivelor ei |
| | |prin promovarea |prin promovarea | |
| | |politicilor, |politicilor, | |
| | |strategiilor și a|strategiilor și a| |
| | |unei imagini |unei imagini | |
| | |favorabile. |favorabile. | |
|____|___________________|_________________|_________________|_________________|
|18. |Conduita în timpul |Implică |Implică |Implică |
| |serviciului |respectarea |respectarea |respectarea |
| | |normelor de |normelor de |normelor de |
| | |disciplină și a |disciplină și a |disciplină și a |
| | |normelor etice în|normelor etice în|normelor etice în|
| | |îndeplinirea |îndeplinirea |îndeplinirea |
| | |atribuțiilor și |atribuțiilor și |atribuțiilor și |
| | |realizarea |realizarea |realizarea |
| | |obiectivelor, în |obiectivelor, în |obiectivelor, în |
| | |relațiile cu |relațiile cu |relațiile cu |
| | |funcționarii |funcționarii |funcționarii |
| | |publici, cu |publici, cu |publici, cu |
| | |cetățenii, precum|cetățenii, precum|cetățenii, precum|
| | |și cu ceilalți |și cu ceilalți |și cu ceilalți |
| | |beneficiari ai |beneficiari ai |beneficiari ai |
| | |serviciilor |serviciilor |serviciilor |
| | |prestate de |prestate de |prestate de |
| | |funcționarii |funcționarii |funcționarii |
| | |publici. |publici. |publici. |
|____|___________________|_________________|_________________|_________________|
II. Criterii de performanță pentru funcționarii publici de conducere
______________________________________________________________________________
|Nr. | Criterii de | Definirea criteriului |
|crt.| performanță | |
|____|_______________|_________________________________________________________|
| 1.| Capacitatea | Reprezintă capacitatea de a identifica activitățile care|
| | de a organiza | trebuie desfășurate de structura condusă, delimitarea |
| | | lor în atribuții, stabilirea pe baza acestora a |
| | | obiectivelor; repartizarea echilibrată și echitabilă a |
| | | atribuțiilor și a obiectivelor în funcție de nivelul, |
| | | categoria, clasa și gradul funcționarului public. |
|____|_______________|_________________________________________________________|
| 2.| Capacitatea | Reprezintă abilitatea de a crea o viziune realistă, de |
| | de a conduce | a transpune în practică și de a o susține; abilitatea |
| | | de a planifica și administra activitatea unei echipe |
| | | formate din personalități diferite, cu nivel diferit al |
| | | capacității de a colabora la îndeplinirea unei |
| | | atribuții; capacitatea de a adapta stilul de conducere |
| | | la situații diferite, precum și de a acționa pentru |
| | | gestionarea și rezolvarea conflictelor. |
|____|_______________|_________________________________________________________|
| 3.| Capacitatea | Se caracterizează prin armonizarea deciziilor și |
| | de coordonare | acțiunilor personalului, precum și a activităților din |
| | | cadrul unui compartiment, în vederea realizării |
| | | obiectivelor acestuia. |
|____|_______________|_________________________________________________________|
| 4.| Capacitatea | Reprezintă capacitatea de supraveghere a modului de |
| | de control | transformare a deciziilor în soluții realiste, |
| | | depistarea deficiențelor și luarea măsurilor necesare |
| | | pentru corectarea la timp a acestora. |
|____|_______________|_________________________________________________________|
| 5.| Capacitatea | Capacitatea de a motiva și de a încuraja dezvoltarea |
| | de a obține | performanțelor personalului prin: cunoașterea |
| | cele mai bune | aspirațiilor colectivului, asigurarea unei perspective |
| | rezultate | de dezvoltare și a unei atitudini de încredere; |
| | | aptitudinea de a asculta și de a lua în considerare |
| | | diferite opinii, precum și de a oferi sprijin pentru |
| | | obținerea unor rezultate pozitive pentru colectiv; |
| | | recunoașterea meritelor și cultivarea performanțelor. |
|____|_______________|_________________________________________________________|
| 6.| Competența | Reprezintă capacitatea de a lua hotărâri rapid, cu simț |
| | decizională | de răspundere și conform competenței legale, cu privire |
| | | la desfășurarea activității structurii conduse. |
|____|_______________|_________________________________________________________|
| 7.| Capacitatea | Reprezintă capacitatea de a transfera atribuții |
| | de a delega | personalului din subordine care corespunde din punct de |
| | | vedere legal și al competențelor proprii, în scopul |
| | | realizării la timp și în mod corespunzător a |
| | | obiectivelor structurii conduse. |
|____|_______________|_________________________________________________________|
| 8.| Abilități în | Reprezintă capacitatea de a planifica și de a administra|
| | gestionarea | eficient activitatea personalului subordonat, asigurând |
| | resurselor | sprijinul și motivarea corespunzătoare. |
| | umane | |
|____|_______________|_________________________________________________________|
| 9. | Capacitatea de| Se caracterizează prin cunoașterea aptitudinilor |
| | a dezvolta | personalului din subordine, inclusiv prin capacitatea |
| | abilitățile | de a crea, de a implementa și de a menține politici de |
| | personalului | personal eficiente, în scopul motivării acestuia. |
|____|_______________|_________________________________________________________|
| 10.| Competența în | Capacitatea de a utiliza eficient resursele materiale |
| | gestionarea | și financiare alocate. |
| | resurselor | |
| | locale | |
|____|_______________|_________________________________________________________|
| 11.| Abilități în | Reprezintă capacitatea de a identifica nevoile de |
| | domeniul | instruire ale personalului din subordine și de a forma |
| | instruirii | propuneri privind tematica și formele concrete de |
| | | realizare a instruirii. |
|____|_______________|_________________________________________________________|
| 12.| Abilități de | Reprezintă capacitatea de a organiza și de a conduce o |
| | mediere și | întâlnire, precum și de a o orienta către o soluție |
| | negociere | comun acceptată, ținând seama de pozițiile diferite ale |
| | | părților; capacitatea de a planifica și de a desfășura |
| | | interviuri. |
|____|_______________|_________________________________________________________|
| 13.| Obiectivitate | Presupune corectitudine în luarea deciziilor; |
| | în apreciere | imparțialitate în evaluarea personalului din subordine |
| | | și în modul de acordare a recompenselor pentru |
| | | rezultatele deosebite în activitate. |
|____|_______________|_________________________________________________________|
| 14.| | Criteriile de performanță pentru funcționarii publici de|
| | | execuție din clasa I, prevăzute la pct. 1, 3, 4, 7, 8, |
| | | 9, 10, 11, 12, 14, 15, 16, 17, 18, se aplică și la |
| | | evaluarea performanțelor funcționarilor publici de |
| | | conducere. |
|____|_______________|_________________________________________________________|
NOTĂ:
1. La notarea criteriului de performanță "1. Realizarea obiectivelor" se vor avea în vedere următorii indicatori de performanță:
a) cantitatea, prin care se măsoară volumul lucrărilor exprimate în unități de măsură specifice operațiunilor sau activităților desfășurate;
b) calitatea, prin care se măsoară nivelul completitudinii și corectitudinii soluțiilor prezentate în activitățile desfășurate pentru realizarea obiectivelor;
c) costurile, prin care se măsoară interesul funcționarului public pentru a limita costurile de funcționare a instituției, se raportează volumul de activitate la costurile implicate;
d) timpul, prin care se măsoară timpii de execuție a lucrărilor, mai ales pentru acele lucrări pentru care se pot stabili norme de timp.
Anexa D. Organigrama Instituției Prefectului Județul Bistrița – Năsăud
Bibliografie
Adkin, E., Jones, G., Leighton, P., Resursa umană. Ghid propus de The Economist Book, ed. Nemira, București, 1999;
Armstrong, M., Managementul resurselor umane. Manual de practică, ed. CODECS, București, 2003;
Batal, C., La gestion des ressources houmaines dans le secteur public, volumul 2, Editions d’Organisation, Paris, 1998;
Burloiu, P., Managementul resurselor umane. Tratare globală interdisciplinară, ed. Lumina Lex, București, 1997;
Cole, G. A., Managementul personalului, ed. CODECS, București, 2000;
Constantin, T., Stoica-Constantin, A., Managementul resurselor umane, ed. Institutul European, Iași, 2002;
Deaconu, A., Flexibilitatea resursei umane în administrația publică, ed. Economică, București, 2001;
Dodu, M., Managementul resurselor umane în administrația publică, Fundația Civitas pentru Societatea Civilă, Cluj-Napoca, 2000;
Dodu, M., „Evaluarea performanțelor profesionale individuale”, în: Tripon, C., Dodu, M. Managementul resurselor umane. Suport de curs, Cluj-Napoca, 2008 – 2009;
Lukacs, E., Evaluarea performanțelor profesionale, ed. Economică, București, 2002;
Manolescu, A., Managementul resurselor umane, ed. Economică, București, 2001;
Mathis, L. R., Nica, C. P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, ed. Economică, București, 1998;
Moldovan-Scholz, M., Managementul resurselor umane, ed. Economică, București, 2000;
Olteanu, I., Banciu, E., Selecția, recrutarea, motivarea și evaluarea funcționarilor publici, Institutul Național pentru Drepturile Omului, București, 2005;
Pitariu, H. D., Managementul resurselor umane. Evaluarea performanțelor profesionale, ed. ALL Beck, București, 2000;
Schiffer, J., Baltador, M., Tabără, V., Managementul capitalului uman în administrația publică din România și Germania, ed. Universității “Lucian Blaga”, Sibiu, 2005;
Stanciu, Ș., Managementul resurselor umane, ed. SNSPA-Facultatea de Comunicare și Relații Publice „David Ogilvy”, București, 2001;
Zamfir, C., Vlăsceanu, L., Dicționar de sociologie, ed. Babel, 1993.
Legislație
Legea 188/1999 privind Statutul funcționarilor publici, publicată în M.O. nr. 600 din 8 decembrie 1999, republicată în M.O. nr. 251 din 22 martie 2004;
Legea 215/2001 privind Administrația publică locală, publicată în M.O. nr. 204 din 23 aprilie 2001;
Legea 161/2003 privind unele măsuri pentru Asigurarea transparenței în exercitarea demnităților publice, a funcțiilor publice și în mediul de afaceri, prevenirea și sancționarea corupției, publicată în M.O. nr. 279 din 21 aprilie 2003;
Legea 340/2004 privind Instituția prefectului, publicată în M.O. nr. 658 din 21 iulie 2004;
Hotărârea de Guvern 1209/2003 privind Organizarea și dezvoltarea carierei funcționarilor publici, publicată în M.O. nr. 757 din 29 octombrie 2003;
Hotărârea de Guvern 1844/2004 privind Aparatul de Specialitate al prefectului, publicată în M.O. nr. 1079 din 19 noiembrie 2004;
Ordonanța 4094/2005 privind Aprobarea criteriilor de performanță pe baza cărora se face evaluarea performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici pentru anul 2005, publicată în M.O. nr. 867 din 27 septembrie 2005.
Surse on-line
26. www.prefecturabn.ro
Bibliografie
Adkin, E., Jones, G., Leighton, P., Resursa umană. Ghid propus de The Economist Book, ed. Nemira, București, 1999;
Armstrong, M., Managementul resurselor umane. Manual de practică, ed. CODECS, București, 2003;
Batal, C., La gestion des ressources houmaines dans le secteur public, volumul 2, Editions d’Organisation, Paris, 1998;
Burloiu, P., Managementul resurselor umane. Tratare globală interdisciplinară, ed. Lumina Lex, București, 1997;
Cole, G. A., Managementul personalului, ed. CODECS, București, 2000;
Constantin, T., Stoica-Constantin, A., Managementul resurselor umane, ed. Institutul European, Iași, 2002;
Deaconu, A., Flexibilitatea resursei umane în administrația publică, ed. Economică, București, 2001;
Dodu, M., Managementul resurselor umane în administrația publică, Fundația Civitas pentru Societatea Civilă, Cluj-Napoca, 2000;
Dodu, M., „Evaluarea performanțelor profesionale individuale”, în: Tripon, C., Dodu, M. Managementul resurselor umane. Suport de curs, Cluj-Napoca, 2008 – 2009;
Lukacs, E., Evaluarea performanțelor profesionale, ed. Economică, București, 2002;
Manolescu, A., Managementul resurselor umane, ed. Economică, București, 2001;
Mathis, L. R., Nica, C. P., Rusu, C., Managementul resurselor umane, ed. Economică, București, 1998;
Moldovan-Scholz, M., Managementul resurselor umane, ed. Economică, București, 2000;
Olteanu, I., Banciu, E., Selecția, recrutarea, motivarea și evaluarea funcționarilor publici, Institutul Național pentru Drepturile Omului, București, 2005;
Pitariu, H. D., Managementul resurselor umane. Evaluarea performanțelor profesionale, ed. ALL Beck, București, 2000;
Schiffer, J., Baltador, M., Tabără, V., Managementul capitalului uman în administrația publică din România și Germania, ed. Universității “Lucian Blaga”, Sibiu, 2005;
Stanciu, Ș., Managementul resurselor umane, ed. SNSPA-Facultatea de Comunicare și Relații Publice „David Ogilvy”, București, 2001;
Zamfir, C., Vlăsceanu, L., Dicționar de sociologie, ed. Babel, 1993.
Legislație
Legea 188/1999 privind Statutul funcționarilor publici, publicată în M.O. nr. 600 din 8 decembrie 1999, republicată în M.O. nr. 251 din 22 martie 2004;
Legea 215/2001 privind Administrația publică locală, publicată în M.O. nr. 204 din 23 aprilie 2001;
Legea 161/2003 privind unele măsuri pentru Asigurarea transparenței în exercitarea demnităților publice, a funcțiilor publice și în mediul de afaceri, prevenirea și sancționarea corupției, publicată în M.O. nr. 279 din 21 aprilie 2003;
Legea 340/2004 privind Instituția prefectului, publicată în M.O. nr. 658 din 21 iulie 2004;
Hotărârea de Guvern 1209/2003 privind Organizarea și dezvoltarea carierei funcționarilor publici, publicată în M.O. nr. 757 din 29 octombrie 2003;
Hotărârea de Guvern 1844/2004 privind Aparatul de Specialitate al prefectului, publicată în M.O. nr. 1079 din 19 noiembrie 2004;
Ordonanța 4094/2005 privind Aprobarea criteriilor de performanță pe baza cărora se face evaluarea performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici pentru anul 2005, publicată în M.O. nr. 867 din 27 septembrie 2005.
Surse on-line
26. www.prefecturabn.ro
Anexe
A. Chestionarul aplicat în cadrul Prefecturii Bistrița – Năsăud
B. Model – RAPORT DE EVALUARE a performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici
C. CRITERII DE PERFORMANȚĂ pe baza cărora se face evaluarea performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici pentru anul 2005 – extras din OG 4094/2005
D. Organigrama Prefecturii Bistrița – Năsăud
Anexa A.CHESTIONAR
Bună-ziua! Numele meu e Cucură Cosmina Laura și sunt studentă în anul III la Facultatea de Științe Politice, Administrative și ale Comunicării din cadrul Universității “Babeș-Bolyai”, Extensia Bistrița.. În prezent lucrez la lucrarea de licență din domeniul Managementului Resurselor Umane – Evaluarea performanțelor profesionale ale funcționarilor publici. Acesta este și motivul pentru care am apelat la dumneavoastră.
Dumneavoastră ați fost ales/aleasă la întâmplare, împreună cu alți funcționari publici pentru a răspunde la acest chestionar. Răspunsurile d-voastră sunt confidențiale, nu vor fi asociate în vreun fel cu numele d-voastră și nici nu vor fi divulgate unei terțe persoane din interiorul sau exteriorul instituției în care lucrați. De asemenea, vreau să fiți conștient/ă că acest chestionar nu este un test, nu există răspunsuri greșite sau corecte; scopul lui este de a afla părerea d-voastră sinceră despre activitatea de evaluare a performanțelor profesionale.
Completarea acestui chestionar este simplă, nu trebuie decât să citiți întrebările, variantele de răspuns și să încercuiți răspunsul potrivit cu opiniile d-voastră.
Mulțumesc anticipat pentru amabilitatea de a răspunde la acest chestionar!
Î1. Sunteți: (bifați răspunsul)
înalt funcționar public
funcționar de conducere
funcționar de execuție
alt __________________________________________________________
Î2. Sunteți încadrat/ă în muncă:
cu contract individual de muncă pe perioadă determinată
cu contract individual de muncă pe perioadă nedeterminată
ca funcționar public, pe o perioadă determinată
ca funcționar public, pe o perioadă nedeterminată
alt __________________________________________________________
Î3. Sunteți funcționar public debutant sau definitiv?
funcționar public debutant
funcționar public definitiv
Pentru funcționarii de execuție:
Î4. Faceți parte din clasa:
clasa III
clasa II
clasa I
Î5. Gradul:
debutant
asistent
principal
superior
Î6. Ați fost evaluator în ultimul an?
NU 2. DA 3. NS/NR
Î7. În general, cât de mulțumit sunteți de statutul d-voastră de persoană care lucrează în administrația publică?
foarte nemulțumit
mai degrabă nemulțumit
mulțumit
extrem de mulțumit
Î8. Care este motivul principal pentru care ați ales să lucrați în domeniul public?
siguranța postului (stabilitatea)
prestigiul conferit de postul ocupat
potențial de a avansa profesional
volum de lucru moderat
nu există oportunități în altă parte
oportunitatea de a servi interesele/a administra problemele comunității
oportunitatea de a lua/influența decizii importante la nivel local
salariul atractiv
beneficiile adiacente funcției deținute
altele _______________________________________________________
NS/NR
Î9. Din experiența d-voastră, cum apreciați importanța activității de evaluare a performanțelor profesionale comparativ cu celelalte activități ale domeniului Managementului Resurselor Umane (stilul de conducere, recrutarea și selectarea personalului, pregătirea profesională, motivarea personalului, comunicarea organizațională, etc.)?
deloc importantă
puțin importantă
mediu
importantă
extrem de importantă
Î10. În opinia d-voastră, criteriile de performanță folosite în cadrul evaluării anuale sunt:
foarte proaste
proaste
bune
foarte bune
NS/NR
Î11. În ce măsură considerați că cunoașteți criteriile actuale de performanță pe baza cărora sunteți evaluați (sau în cazul evaluatorilor – când evaluați alte persoane)?
deloc
în mică măsură
în mare măsură
foarte bine
5. NS/NR
Î12. După părerea d-voastră, calificativele obținute în urma evaluării anuale reflectă corect ierarhia performanțelor individuale din cadrul departamentului unde lucrați (au meritat colegii respectivele calificative)?
NU 2. DA 3. NS/NR
Î13. Care este ultimul calificativ pe care l-ați primit?
nesatisfăcător
satisfăcător
bun
foarte bun
excelent
NS/NR
Î14. Ca rezultat al evaluării performanțelor și al calificativului primit, care a fost decizia evaluatorului cu privire la d-voastră? (bifați răspunsul/-urile corespunzătoare)
promovarea într-o funcție publică superioară
avansarea în grad de salarizare
retrogradarea în grad de salarizare
dezvoltarea abilităților prin înscrierea la programe de perfecționare (training-uri)
a stabilit, în cadrul interviului, obiectivele și sarcinile mele pentru viitoarea perioadă
alta ________________________________________________________
NS/NR
Î15. În afară de evaluarea anuală, în departamentul unde lucrați se practică și alte forme de măsurare a performanțelor profesionale?
NU (întrebarea Î17) 2. DA 3. NS/NR
Pentru cei ce au răspuns DA la întrebarea Î15:
Î16. Care sunt aceste forme de evaluare? (bifați răspunsurile corespunzătoare)
aprecieri personale ale superiorilor
controale periodice
alcătuirea de rapoarte privind activitatea depusă
ședințe în cadrul cărora se verifică stadiul sarcinilor de lucru
notarea modului de îndeplinire a sarcinilor în jurnalul de serviciu
altele ________________________________________________________
NS/NR
Î17. Din cunoștințele d-voastră, câți angajați au promovat într-o funcție superioară în ultimii trei ani?
nici unul
între 1 – 25%
între 26 – 75%
între 76 – 100%
NS/NR
Î18. Considerați că aceste promovări au fost justificate?
deloc
în mică măsură
în mare măsură
în totalitate
NS/NR
Î19. Din cunoștințele d-voastră, câți angajați au avansat în gradul de salarizare în ultimii trei ani?
nici unul
între 1 – 25%
între 26 – 75%
între 76 – 100%
NS/NR
Î20. Considerați că aceste avansări în grad de salarizare au fost justificate?
deloc
în mică măsură
în mare măsură
în totalitate
NS/NR
Î21. Din cunoștințele d-voastră, câți angajați au primit prime pentru performanțe deosebite în ultimii trei ani?
nici unul
între 1 – 25%
între 26 – 75%
între 76 – 100%
NS/NR
Î22. Considerați că aceste prime au fost justificate?
deloc
în mică măsură
în mare măsură
în totalitate
NS/NR
Î23. Din cunoștințele d-voastră, câți angajați au fost retrogradați în gradul de salarizare în ultimii trei ani?
nici unul
între 1 – 25%
între 26 – 75%
între 76 – 100%
NS/NR
Î24. Considerați că aceste retrogradări au fost justificate?
deloc
în mică măsură
în mare măsură
în totalitate
NS/NR
Î25. În ultimii trei ani, în instituția d-voastră au existat cazuri de funcționari care au fost sancționați pentru:
Performanțe scăzute la locul de muncă:
NU 2. DA 3. NS/NR
Încălcarea normelor de conduită profesională:
NU 2. DA 3. NS/NR
Insubordonare:
NU 2. DA 3. NS/NR
Î26. Cu referire la aceste cazuri, în general, considerați că aceste sancțiuni au fost justificate?
deloc
în mică măsură
în mare măsură
în totalitate
NS/NR
Î27. În cadrul acestei instituții, în ultimii trei ani, ați beneficiat de programe de instruire profesională?
1. NU (întrebarea Î30) 2. DA 3. NS/NR
Pentru cei ce au răspuns DA la întrebarea Î27:
Î28. Unde ați efectuat aceste stagii de pregătire? (bifați răspunsul/-ile)
la sediul INA
la Centrele Regionale de Perfecționare
în cadrul Universității
în cadrul Primăriei/Prefecturii/Ministerului
altă instituție ____________________________________________________
NS/NR
Î29. Cât de mulțumit/ă sunteți de calitatea training-ului urmat?
deloc mulțumit/ă
nu prea mulțumit/ă
destul de mulțumit/ă
foarte mulțumit/ă
Pe o scală de la 1 la 5 (5 – total de acord, 1 – dezacord total), după părerea d-voastră, cum apreciați ? (încercuiți nota acordată)
Î30. În general, consider că persoana care a făcut evaluarea performanțelor mele este o persoană competentă din punct de vedere profesional:
Î31. În general, consider că persoana care a făcut evaluarea performanțelor mele este o persoană corectă:
Î32. Consider că persoana care a făcut evaluarea performanțelor mele a apreciat corect activitatea depusă de mine (sunt de acord cu calificativul primit):
Î33. În general, apreciez ca evaluarea performanțelor profesionale se efectuează corect, fără discriminări în instituția din care fac parte:
Î34. Care este opinia d-voastră cu privire la efectuarea evaluării performanțelor profesionale de către o comisie externă de profesioniști?
Î35. După opinia d-voastră, care considerați că sunt principalele trei măsuri care ar avea un efect pozitiv asupra performanței profesionale în cadrul departamentului unde lucrați?
programe de training pentru angajați
creșterea numerică a personalului
salarii mai mari
aparatură/echipamente performante (telefon serviciu, aparatură birou)
mai multă autonomie decizională pentru șefii de departament/compartiment/servicii
reducerea corupției
promovări bazate pe meritul individual
altele _________________________________________________
NS/NR
Î36. Unde vă vedeți lucrând peste cinci ani? (bifați răspunsul/-urile corespunzătoare)
în aceeași instituție, pe aceeași poziție
în aceeași instituție, pe poziție superioară
în altă instituție publică
în sectorul privat, ca angajat
în sectorul privat, având propria afacere
în străinătate
voi ieși la pensie
alta ________________________________________________________
NS/NR
Vă mulțumesc că ați completat acest chestionar!
În cazul în care aveți anumite întrebări legate de acest studiu, mă puteți contacta la numărul de telefon 0741 65 23 14 sau la adresa de e-mail [anonimizat].
Anexa B.RAPORT DE EVALUARE
a performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici
Model raport de evaluare – extras din HG 1209/2003
Numele și prenumele ……………………………………………….
Funcția publică …………………………………………………..
Gradul de salarizare ………………………………………………
Data ultimei promovări …………………………………………….
Perioada evaluată: de la ………………….. la …………………..
Studii:
…………………………………………………………………
…………………………………………………………………
Programe de instruire*):
…………………………………………………………………
…………………………………………………………………
––––
*) Urmate în perioada evaluată.
________________________________________________________________________________
Nr. Obiective % din timp Termen de Realizat (pondere) Notare
crt. realizare – % –
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
Nota pentru îndeplinirea obiectivelor ……………………….
Criteriile de performanță*) Note | Comentarii
……………………… ______________|________________
……………………… |
……………………… |
|
Nota pentru îndeplinirea criteriilor de performanță …………..
Nota finală a evaluării ……………….
______________________
Calificativ final al evaluării |______________________|
Referat*)
––––
*) Se completează de evaluator.
______________________________________________________________________________
| Rezultate deosebite: |
| |
| Dificultăți obiective întâmpinate în perioada evaluată: |
| |
| Alte observații: |
| |
|______________________________________________________________________________|
Obiective pentru următoarea perioadă pentru care se va face evaluarea:
________________________________________________________________________________
Nr. Obiective % din timp Termen de realizare
crt.
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
________________________________________________________________________________
Programe de instruire recomandate a fi urmate:
______________________________________________________________________________
| |
| |
|______________________________________________________________________________|
Comentariile funcționarului public evaluat:
______________________________________________________________________________
| |
| |
|______________________________________________________________________________|
Semnătura funcționarului public evaluat …………….
Data ……………………………………………
Semnătura evaluatorului …………………………..
Numele și prenumele ………………………………
Funcția publică ………………………………….
Data ……………………………………………
Comentariile persoanei care contrasemnează:
______________________________________________________________________________
| |
| |
|______________________________________________________________________________|
Semnătura ……………………………………….
Numele și prenumele ………………………………
Funcția publică ………………………………….
Data ……………………………………………
–––––
Anexa C.CRITERII DE PERFORMANȚĂ
pe baza cărora se face evaluarea performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici pentru anul 2005 – extras din O.G. 4094/2005.
I. Criterii de performanță pentru funcționarii publici de execuție
______________________________________________________________________________
|Nr. | Criterii de | Definirea | Definirea | Definirea |
|crt.| performanță | criteriului | criteriului | criteriului |
| | | pentru | pentru | pentru |
| | | funcționarii | funcționarii | funcționarii |
| | | publici din | publici din | publici din |
| | | clasa I | clasa II | clasa III |
|____|___________________|_________________|_________________|_________________|
| 1. |Realizarea |Se caracterizează|Se caracterizează|Se caracterizează|
| |obiectivelor |prin stabilirea |prin stabilirea |prin stabilirea |
| | |gradului de |gradului de |gradului de |
| | |îndeplinire a |îndeplinire a |îndeplinire a |
| | |obiectivelor |obiectivelor |obiectivelor |
| | |individuale |individuale |individuale |
| | |stabilite pentru |stabilite pentru |stabilite pentru |
| | |perioada |perioada |perioada |
| | |evaluată. |evaluată. |evaluată. |
|____|___________________|_________________|_________________|_________________|
| 2. |Adaptabilitate |Capacitatea de a |Capacitatea de a |Capacitatea de a |
| | |îndeplini |îndeplini |îndeplini |
| | |activitățile pe |activitățile pe |activitățile pe |
| | |care le presupune|care le presupune|care le presupune|
| | |realizarea |realizarea |realizarea |
| | |atribuțiilor |atribuțiilor |atribuțiilor |
| | |corespunzătoare |corespunzătoare |corespunzătoare |
| | |funcției publice,|funcției publice,|funcției publice,|
| | |a atribuțiilor |a atribuțiilor |a atribuțiilor |
| | |delegate, precum |delegate, |delegate, |
| | |și a |capacitatea de a |capacitatea de a |
| | |activităților sau|desfășura |desfășura |
| | |lucrărilor cu |activități |activități |
| | |caracter |într-un context |într-un context |
| | |neplanificat. |reglementat. |reglementat. |
|____|___________________|_________________|_________________|_________________|
| 3. |Asumarea |Reprezintă |Reprezintă |Reprezintă |
| |responsabilităților|capacitatea de a |capacitatea de a |capacitatea de a |
| | |accepta erorile |accepta erorile |accepta erorile |
| | |sau, după caz, |sau, după caz, |sau, după caz, |
| | |deficiențele |deficiențele |deficiențele |
| | |propriei |propriei |propriei |
| | |activități, de a |activități, de a |activități, de a |
| | |răspunde pentru |răspunde pentru |răspunde pentru |
| | |acestea; |acestea; |acestea; |
| | |capacitatea de a |capacitatea de a |capacitatea de a |
| | |învăța din |învăța din |învăța din |
| | |greșeli și de a |greșeli și de a |greșeli și de a |
| | |nu le mai repeta.|nu le mai repeta.|nu le mai repeta.|
|____|___________________|_________________|_________________|_________________|
| 4. |Capacitatea de a |Capacitatea de a |Capacitatea de a |Capacitatea de a |
| |rezolva problemele |depăși |depăși |depăși |
| | |obstacolele sau |obstacolele sau |obstacolele sau |
| | |dificultățile |dificultățile |dificultățile |
| | |intervenite în |intervenite în |intervenite în |
| | |activitatea |activitatea |activitatea |
| | |curentă, prin |curentă, prin |curentă, prin |
| | |identificarea |identificarea |solicitarea |
| | |soluțiilor |soluțiilor |soluțiilor |
| | |adecvate de |adecvate de |adecvate de |
| | |rezolvare și |rezolvare și |rezolvare. |
| | |asumarea |asumarea |asumarea |
| | |riscului. |riscului. |riscului. |
|____|___________________|_________________|_________________|_________________|
| 5. |Capacitatea de |Capacitatea de a |Capacitatea de a |Capacitatea de a |
| |implementare |pune eficient |pune eficient |pune eficient |
| | |în practică |în practică |în practică |
| | |soluțiile proprii|soluțiile proprii|soluțiile proprii|
| | |și pe cele |și pe cele |și pe cele |
| | |dispuse pentru |dispuse pentru |dispuse pentru |
| | |desfășurarea |desfășurarea |desfășurarea |
| | |activităților |activităților |activităților |
| | |în mod |în mod |în mod |
| | |corespunzător, în|corespunzător, în|corespunzător, în|
| | |scopul realizării|scopul realizării|scopul realizării|
| | |obiectivelor. |obiectivelor. |obiectivelor. |
|____|___________________|_________________|_________________|_________________|
| 6. |Capacitatea de |Implică |Implică |Implică |
| |autoperfecționare |angajament în |angajament în |angajament în |
| |și de valorificare |realizarea |realizarea |realizarea |
| |a experienței |obiectivelor; |obiectivelor; |obiectivelor; |
| |dobândite. |dorința |dorința |dorința |
| | |permanentă de |permanentă de |permanentă de |
| | |perfecționare |perfecționare |perfecționare |
| | |profesională, de |profesională, de |profesională, de |
| | |îmbunătățire a |îmbunătățire a |îmbunătățire a |
| | |activității |activității |activității |
| | |curente; |curente; |curente; |
| | |aptitudinea de a |aptitudinea de a |aptitudinea de a |
| | |pune în practică |pune în practică |pune în practică |
| | |cunoștințele și |cunoștințele și |cunoștințele și |
| | |deprinderile |deprinderile |deprinderile |
| | |dobândite. |dobândite. |dobândite. |
|____|___________________|_________________|_________________|_________________|
| 7. |Capacitatea de |Capacitatea de a |Capacitatea de a | |
| |analiză și sinteză |interpreta un |interpreta un | |
| | |volum mare de |volum mare de | |
| | |informații, de a |informații, de a | |
| | |identifica și de |identifica și de | |
| | |a valorifica |a valorifica | |
| | |constantele și |constantele și | |
| | |elementele noi, |elementele noi, | |
| | |de a selecta |de a selecta | |
| | |aspectele |aspectele | |
| | |esențiale pentru |esențiale pentru | |
| | |domeniul |domeniul | |
| | |analizat. |analizat. | |
|____|___________________|_________________|_________________|_________________|
| 8. |Creativitate și |Se caracterizează|Se caracterizează|Se caracterizează|
| |spirit de |prin atitudine |prin atitudine |prin atitudine |
| |inițiativă |activă în |activă în |activă în |
| | |soluționarea |soluționarea |soluționarea |
| | |problemelor și |problemelor și |problemelor și |
| | |realizarea |realizarea |realizarea |
| | |obiectivelor prin|obiectivelor prin|obiectivelor prin|
| | |crearea unor |crearea unor |crearea unor |
| | |moduri |moduri |moduri |
| | |alternative de |alternative de |alternative de |
| | |rezolvare a |rezolvare a |rezolvare a |
| | |problemelor |problemelor |problemelor |
| | |curente; |curente; |curente; |
| | |atitudine |atitudine |atitudine |
| | |pozitivă față de |pozitivă față de |pozitivă față de |
| | |idei noi; |idei noi; |idei noi; |
| | |inventivitate în |inventivitate în |spirit inventiv. |
| | |găsirea unor căi |găsirea unor căi | |
| | |de optimizare a |de optimizare a | |
| | |activității |activității | |
| | |desfășurate. |desfășurate. | |
|____|___________________|_________________|_________________|_________________|
| 9. |Capacitatea de |Capacitatea de a |Capacitatea de a |Capacitatea de a |
| |planificare și de a|previziona |previziona |organiza timpul |
| |acționa strategic |cerințele, |cerințele, |propriu pentru |
| | |oportunitățile și|oportunitățile și|îndeplinirea |
| | |posibilele |posibilele |eficientă a |
| | |riscuri și |riscuri și |atribuțiilor de |
| | |consecințele |consecințele |serviciu. |
| | |acestora; |acestora; | |
| | |capacitatea de a |capacitatea de a | |
| | |anticipa soluții |anticipa soluții | |
| | |și de a organiza |și de a organiza | |
| | |timpul propriu |timpul propriu, | |
| | |sau, după caz, al|pentru | |
| | |celorlalți, |îndeplinirea | |
| | |pentru |eficientă a | |
| | |îndeplinirea |atribuțiilor de | |
| | |eficientă a |serviciu. | |
| | |atribuțiilor de | | |
| | |serviciu. | | |
|____|___________________|_________________|_________________|_________________|
|10. |Capacitatea de a |Aptitudinea de a |Aptitudinea de a |Aptitudinea de a |
| |comunica |transmite și |transmite și |transmite și |
| | |recepta cu |recepta cu |recepta cu |
| | |ușurință |ușurință |ușurință |
| | |informațiile, în |informațiile, în |informațiile, în |
| | |scris și verbal. |scris și verbal. |scris și verbal. |
|____|___________________|_________________|_________________|_________________|
|11. |Capacitatea de a |Capacitatea de a | | |
| |lucra independent |desfășura | | |
| | |activități pentru| | |
| | |îndeplinirea | | |
| | |atribuțiilor de | | |
| | |serviciu fără a | | |
| | |solicita | | |
| | |coordonare, cu | | |
| | |excepția | | |
| | |cazurilor în | | |
| | |care activitățile| | |
| | |implică luarea | | |
| | |unor decizii care| | |
| | |depășesc limitele| | |
| | |de competență. | | |
|____|___________________|_________________|_________________|_________________|
|12. |Capacitatea de a |Capacitatea de a |Capacitatea de a |Capacitatea de a |
| |lucra în echipă |se integra |se integra |se integra |
| | |într-o echipă, |într-o echipă, |într-o echipă, |
| | |de a-și aduce |de a-și aduce |de a-și aduce |
| | |contribuția prin |contribuția prin |contribuția prin |
| | |participare |participare |participare |
| | |efectivă, de a |efectivă, de a |efectivă, de a |
| | |transmite și de a|transmite și de a|transmite și de a|
| | |influența idei, |influența idei, |influența idei, |
| | |pentru realizarea|pentru realizarea|pentru realizarea|
| | |obiectivelor |obiectivelor |obiectivelor |
| | |acesteia. |acesteia. |acesteia. |
|____|___________________|_________________|_________________|_________________|
|13. |Competența în |Capacitatea de a |Capacitatea de a |Capacitatea de a |
| |redactare |se exprima în |se exprima în |se exprima în |
| | |scris fluent, |scris fluent, |scris fluent, |
| | |clar și concis, |clar și concis, |clar și concis, |
| | |de a utiliza |de a utiliza |de a utiliza |
| | |corect |corect |corect |
| | |vocabularul și de|vocabularul și de|vocabularul și de|
| | |a folosi limbajul|a folosi limbajul|a folosi limbajul|
| | |corespunzător |corespunzător |corespunzător |
| | |exigențelor care |exigențelor care |exigențelor care |
| | |trebuie să |trebuie să |trebuie să |
| | |caracterizeze |caracterizeze |caracterizeze |
| | |documentele |documentele |documentele |
| | |elaborat. |elaborat. |elaborat. |
|____|___________________|_________________|_________________|_________________|
|14. |Capacitatea de |Capacitatea de a | | |
| |consiliere |oferi sprijin | | |
| | |informațional, cu| | |
| | |argumentare | | |
| | |solidă, | | |
| | |justificată | | |
| | |corespunzător și | | |
| | |prezentată în mod| | |
| | |adecvat atunci | | |
| | |când este | | |
| | |solicitat. | | |
|____|___________________|_________________|_________________|_________________|
|15. |Capacitatea de |Capacitatea de a |Capacitatea de a | |
| |îndrumare |oferi informația |oferi informația | |
| | |adecvată |adecvată | |
| | |desfășurării unei|desfășurării unei| |
| | |anumite |anumite | |
| | |activități și de |activități și de | |
| | |a oferi sprijin |a oferi sprijin | |
| | |în valorificarea |în valorificarea | |
| | |acesteia. |acesteia. | |
|____|___________________|_________________|_________________|_________________|
|16. |Abilități în |Aptitudinea de a |Aptitudinea de a |Aptitudinea de a |
| |utilizarea |utiliza |utiliza |utiliza |
| |calculatoarelor și |calculatoarele, |calculatoarele, |calculatoarele, |
| |a altor echipamente|folosind tehnici |folosind tehnici |folosind tehnici |
| |informatice |standard de |standard de |standard de |
| | |procesare; |procesare; |procesare; |
| | |capacitatea de a |capacitatea de a |capacitatea de a |
| | |utiliza sisteme |utiliza sisteme |utiliza sisteme |
| | |specifice |specifice |specifice |
| | |postului, |postului, |postului, |
| | |abilitatea de a |abilitatea de a |abilitatea de a |
| | |utiliza alte |utiliza alte |utiliza alte |
| | |tipuri de |tipuri de |tipuri de |
| | |echipament de |echipament de |echipament de |
| | |birou: |birou: |birou: |
| | |copiatoare, |copiatoare, |copiatoare, |
| | |faxuri, |faxuri, |faxuri, |
| | |proiectoare. |proiectoare. |proiectoare. |
|____|___________________|_________________|_________________|_________________|
|17. |Respectul față de |Presupune |Presupune |Presupune |
| |lege și loialitatea|cunoașterea și |cunoașterea și |cunoașterea și |
| |față de interesele |aplicarea |aplicarea |aplicarea |
| |instituției |consecventă a |consecventă a |consecventă a |
| | |regulamentelor |regulamentelor |regulamentelor |
| | |specifice |specifice |specifice |
| | |activității |activității |activității |
| | |curente, precum |curente, precum |curente, precum |
| | |și susținerea |și susținerea |și susținerea |
| | |instituției și a |instituției și a |instituției și a |
| | |obiectivelor ei |obiectivelor ei |obiectivelor ei |
| | |prin promovarea |prin promovarea | |
| | |politicilor, |politicilor, | |
| | |strategiilor și a|strategiilor și a| |
| | |unei imagini |unei imagini | |
| | |favorabile. |favorabile. | |
|____|___________________|_________________|_________________|_________________|
|18. |Conduita în timpul |Implică |Implică |Implică |
| |serviciului |respectarea |respectarea |respectarea |
| | |normelor de |normelor de |normelor de |
| | |disciplină și a |disciplină și a |disciplină și a |
| | |normelor etice în|normelor etice în|normelor etice în|
| | |îndeplinirea |îndeplinirea |îndeplinirea |
| | |atribuțiilor și |atribuțiilor și |atribuțiilor și |
| | |realizarea |realizarea |realizarea |
| | |obiectivelor, în |obiectivelor, în |obiectivelor, în |
| | |relațiile cu |relațiile cu |relațiile cu |
| | |funcționarii |funcționarii |funcționarii |
| | |publici, cu |publici, cu |publici, cu |
| | |cetățenii, precum|cetățenii, precum|cetățenii, precum|
| | |și cu ceilalți |și cu ceilalți |și cu ceilalți |
| | |beneficiari ai |beneficiari ai |beneficiari ai |
| | |serviciilor |serviciilor |serviciilor |
| | |prestate de |prestate de |prestate de |
| | |funcționarii |funcționarii |funcționarii |
| | |publici. |publici. |publici. |
|____|___________________|_________________|_________________|_________________|
II. Criterii de performanță pentru funcționarii publici de conducere
______________________________________________________________________________
|Nr. | Criterii de | Definirea criteriului |
|crt.| performanță | |
|____|_______________|_________________________________________________________|
| 1.| Capacitatea | Reprezintă capacitatea de a identifica activitățile care|
| | de a organiza | trebuie desfășurate de structura condusă, delimitarea |
| | | lor în atribuții, stabilirea pe baza acestora a |
| | | obiectivelor; repartizarea echilibrată și echitabilă a |
| | | atribuțiilor și a obiectivelor în funcție de nivelul, |
| | | categoria, clasa și gradul funcționarului public. |
|____|_______________|_________________________________________________________|
| 2.| Capacitatea | Reprezintă abilitatea de a crea o viziune realistă, de |
| | de a conduce | a transpune în practică și de a o susține; abilitatea |
| | | de a planifica și administra activitatea unei echipe |
| | | formate din personalități diferite, cu nivel diferit al |
| | | capacității de a colabora la îndeplinirea unei |
| | | atribuții; capacitatea de a adapta stilul de conducere |
| | | la situații diferite, precum și de a acționa pentru |
| | | gestionarea și rezolvarea conflictelor. |
|____|_______________|_________________________________________________________|
| 3.| Capacitatea | Se caracterizează prin armonizarea deciziilor și |
| | de coordonare | acțiunilor personalului, precum și a activităților din |
| | | cadrul unui compartiment, în vederea realizării |
| | | obiectivelor acestuia. |
|____|_______________|_________________________________________________________|
| 4.| Capacitatea | Reprezintă capacitatea de supraveghere a modului de |
| | de control | transformare a deciziilor în soluții realiste, |
| | | depistarea deficiențelor și luarea măsurilor necesare |
| | | pentru corectarea la timp a acestora. |
|____|_______________|_________________________________________________________|
| 5.| Capacitatea | Capacitatea de a motiva și de a încuraja dezvoltarea |
| | de a obține | performanțelor personalului prin: cunoașterea |
| | cele mai bune | aspirațiilor colectivului, asigurarea unei perspective |
| | rezultate | de dezvoltare și a unei atitudini de încredere; |
| | | aptitudinea de a asculta și de a lua în considerare |
| | | diferite opinii, precum și de a oferi sprijin pentru |
| | | obținerea unor rezultate pozitive pentru colectiv; |
| | | recunoașterea meritelor și cultivarea performanțelor. |
|____|_______________|_________________________________________________________|
| 6.| Competența | Reprezintă capacitatea de a lua hotărâri rapid, cu simț |
| | decizională | de răspundere și conform competenței legale, cu privire |
| | | la desfășurarea activității structurii conduse. |
|____|_______________|_________________________________________________________|
| 7.| Capacitatea | Reprezintă capacitatea de a transfera atribuții |
| | de a delega | personalului din subordine care corespunde din punct de |
| | | vedere legal și al competențelor proprii, în scopul |
| | | realizării la timp și în mod corespunzător a |
| | | obiectivelor structurii conduse. |
|____|_______________|_________________________________________________________|
| 8.| Abilități în | Reprezintă capacitatea de a planifica și de a administra|
| | gestionarea | eficient activitatea personalului subordonat, asigurând |
| | resurselor | sprijinul și motivarea corespunzătoare. |
| | umane | |
|____|_______________|_________________________________________________________|
| 9. | Capacitatea de| Se caracterizează prin cunoașterea aptitudinilor |
| | a dezvolta | personalului din subordine, inclusiv prin capacitatea |
| | abilitățile | de a crea, de a implementa și de a menține politici de |
| | personalului | personal eficiente, în scopul motivării acestuia. |
|____|_______________|_________________________________________________________|
| 10.| Competența în | Capacitatea de a utiliza eficient resursele materiale |
| | gestionarea | și financiare alocate. |
| | resurselor | |
| | locale | |
|____|_______________|_________________________________________________________|
| 11.| Abilități în | Reprezintă capacitatea de a identifica nevoile de |
| | domeniul | instruire ale personalului din subordine și de a forma |
| | instruirii | propuneri privind tematica și formele concrete de |
| | | realizare a instruirii. |
|____|_______________|_________________________________________________________|
| 12.| Abilități de | Reprezintă capacitatea de a organiza și de a conduce o |
| | mediere și | întâlnire, precum și de a o orienta către o soluție |
| | negociere | comun acceptată, ținând seama de pozițiile diferite ale |
| | | părților; capacitatea de a planifica și de a desfășura |
| | | interviuri. |
|____|_______________|_________________________________________________________|
| 13.| Obiectivitate | Presupune corectitudine în luarea deciziilor; |
| | în apreciere | imparțialitate în evaluarea personalului din subordine |
| | | și în modul de acordare a recompenselor pentru |
| | | rezultatele deosebite în activitate. |
|____|_______________|_________________________________________________________|
| 14.| | Criteriile de performanță pentru funcționarii publici de|
| | | execuție din clasa I, prevăzute la pct. 1, 3, 4, 7, 8, |
| | | 9, 10, 11, 12, 14, 15, 16, 17, 18, se aplică și la |
| | | evaluarea performanțelor funcționarilor publici de |
| | | conducere. |
|____|_______________|_________________________________________________________|
NOTĂ:
1. La notarea criteriului de performanță "1. Realizarea obiectivelor" se vor avea în vedere următorii indicatori de performanță:
a) cantitatea, prin care se măsoară volumul lucrărilor exprimate în unități de măsură specifice operațiunilor sau activităților desfășurate;
b) calitatea, prin care se măsoară nivelul completitudinii și corectitudinii soluțiilor prezentate în activitățile desfășurate pentru realizarea obiectivelor;
c) costurile, prin care se măsoară interesul funcționarului public pentru a limita costurile de funcționare a instituției, se raportează volumul de activitate la costurile implicate;
d) timpul, prin care se măsoară timpii de execuție a lucrărilor, mai ales pentru acele lucrări pentru care se pot stabili norme de timp.
Anexa D. Organigrama Instituției Prefectului Județul Bistrița – Năsăud
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Evaluarea Performantelor Profesionale ale Functionarilor Publici (ID: 127759)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.