Evaluarea Performantelor Profesionale ALE Functionarilor DIN Cadrul Ministerului Finantelor Publice
Capitolul 1
CADRUL GENERAL PRIVIND EVALUAREA PERFORMANȚELOR PROFESIONALE INDIVIDUALE
1.1. Definirea noțiunii de evaluare a performanțelor
1.2. Evaluarea performanțelor – parte componentă a Managementului resurselor umane
1.3.Caracteristici generale ale procesului de evaluare a performanțelor
1.4. Tehnici si metode de evaluare a performanțelor profesionale individuale
1.4.1. Tehnici de evaluare a performanțelor resurselor umane
1.4.2. Metode de evaluare a performanțelor profesionale individuale
Capitolul 2
ANALIZA ACTIVITĂȚII DE EVALUARE A PERFORMANȚELOR PROFESIONALE ÎN CADRUL MINISTERULUI FINANȚELOR PUBLICE
2.1. Prezentarea instituției publice
2.1.1. Funcții și principii care stau la baza activității Ministerului Finanțelor Publice
2.1.2. Atribuții generale ale Ministerului Finanțelor Publice
2.1.3. Strategia instituției privind reforma în administrație
2.1.4. Structura organizatorică a Ministerului Finanțelor Publice
2.1.5. Indicatori economico financiari
2.2. Studiu de caz
„Evaluarea – necesitate sau formalism?”
2.2.1. Cadrul legislativ de reglementare a evaluării performanțelor profesionale individuale
2.2.2. Procedura de evaluare a performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici definitivi
2.2.2.1. Procedura de evaluare a funcționarilor publici de conducere si de execuție
Cazul nr.1.
Evaluarea unui funcționar public cu funcție publica de execuție
Cazul nr. 2
Evaluarea unui funcționar public cu funcție publică de conducere
2.2.2.2. Procedura de evaluare a funcționarilor publici din categoria inalților funcționari publici
2.2.3. Procedura de evaluare a performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici debutanți
Cazul nr.3
Evaluarea unui funcționar public debutant
2.2.4. Procedura de evaluare a performanțelor profesionale individuale ale personalului contractual
2.2.5. Analiza – diagnostic
Capitolul 3
ELABORAREA PROPUNERILOR PE BAZA DEFICIENTELOR CONSTATATE
Capitolul 4
CONCLUZII ȘI RECOMANDARI
Anexe
Bibliografie
Pagini 56
BIBLIOGRAFIE
A. MANOLESCU Managementul resurselor umane , Ed,. Economica, 2003
A. PROFIROIU Pilotajul serviciilor publice, Ed. Economica, 2001
E. BURDUS, Managementul organizatiei, Ed. Holding Reporter, Bucuresti
GH. CAPRARESCU,
GH. ZORLENTAN
G. ZAPAN Cunoasterea si aprecierea obiectiva a personalitatii, Ed. Stiintifica si Enciclopedica Bucuresti 1984
H.D. PITARIU Managementul resurselor umane-Masurarea performantelor profesionale, Ed. ALL, Bucuresti, 1994
I. VERBONCU Manageri si management, Ed. Economica, 2000
M. PROFIROIU Managementul organizatiilor publice, Ed. Economica, Bucuresti, 2001
O. NICOLESCU Sisteme, metode si tehnici manageriale ale organizatiei, Ed. Economica, Bucuresti, 1999
G.R.FERRIS, Human Resources Management, Prentice-Hall, Englewood
R.M.BUCLEY, Cliffs, 1996
O. KLAUS, Personalwirtschaft -5, uberarbaitete und erweiterte Auflage-
S.A. PITTER, Ludwigshafen, Kiel, 1993,
R. BOSQUET Fondaments de la performance humaine dans I 'entreprise, Les Editions d'Organisation, Paris, 1989
Legea nr.188/1999 privind Statutul functionarilor publici, republicata cu modificarile ulterioare
Hotararea Guvernului Romaniei nr.1209/2003 privind organizarea si dezvoltarea carierei functionarilor publici
Ordonanta de Urgenta nr. 92/2004 privind reglementarea drepturilor salariale si a altor drepturi ale functionarilor publici pentru anul 2005
Ordonanta nr.9/2005 privind cresterile salariale ce se vor acorda in anul 2005 personalului bugetar salarizat potrivit Ordonantei de urgenta a Guvernului nr.24/2000 privind sistemul de stabilire a salariilor de baza pentru personalul contractual din sectorul bugetar si personalului salarizat potrivit anexelor nr.II si III la Legea nr.154/1998 privind sistemul de stabilire a salariilor de baza in sectorul bugetar si a indemnizatiilor pentru persoane care ocupa functii de demnitate publica
Legea nr. 500/2002 , privind finantele publice, cu modificarile ulterioare
Hotararea nr. 24/2004 pentru acordarea încrederii Guvernului, Programul de guvernare
Legea nr. 90/2001 privind organizarea si functionarea Guvernului Romaniei si a ministerelor
www mfinante.ro
=== 3-cap1 ===
Capitolul 1
CADRUL GENERAL PRIVIND EVALUAREA PERFORMANȚELOR PROFESIONALE INDIVIDUALE
Definirea noțiunii de evaluare a performanțelor
Evaluarea performanțelor profesionale individuale reprezintă “ ansamblul activităților de comparare a rezultatelor obținute, a comportamentului și a potențialului psihosocioprofesional al unei persoane cu sarcinile, obiectivele si cerințele postului.”
Ca activitate complexă a managementului resurselor umane, evaluarea presupune, deci, evaluarea potențialului psihosocioprofesional al resurselor umane, evaluarea comportamentului resurselor umane, evaluarea performanțelor realizate într-o perioadă de timp de către resursele umane angajate în cadrul organizației.
Se observă că, prin natura lor, primele doua componente ale acestei activitați se realizează in cadrul recrutării si selecției resurselor umane, iar cea de-a treia reflectă prioritar, performanțele sau rezultatele obținute.
Pentru individ, evaluarea performanței are în general o puternică componentă emoțională sau psihologică, deoarece pe parcursul procesului de evaluare, individul trebuie să se raporteze atât la el însusi, cât și la ceilalți membri ai organizației în care își desfășoară activitatea.
Privită ca un instrument indispensabil pentru puterile publice, evaluarea constituie “oglinda” necesară care să permită organizației publice să-și modifice în mod periodic acțiunea sa pentru a răspunde cât mai bine nevoilor interesului general; evaluarea performanței publice este unul dintre pilonii principali ai modernizării administrației publice din România, și, ca urmare, aceasta trebuie reglementată într-o manieră instituțională.
Evaluarea performanțelor poate fi definită ca “ansamblul proceselor prin intermediul cărora se emit judecăți de valoare asupra salariaților din organizație, considerați separați, în calitate de titulari ai anumitor posturi, în vederea relevării elementelor esențiale ale modului de realizare a obiectivelor și sarcinilor conferite și de exercitarea competențelor și responsabilităților, a acordării de recompense și sancțiuni, a stabilirii modalităților de perfecționare a pregătirii, a conturării perspectivelor de promovare” .
Există mai multe puncte de vedere asupra a ceea ce reprezintă evaluarea performanțelor, opinii care se diferențiază în funcție de elementele luate în definirea acestui proces de diverși specialiști care ajung în mare parte la concluzii similare, cum ar fi aceea că evaluarea performanțelor este activitatea de bază a managementului resurselor umane, desfășurată în vederea determinării gradului în care angajații unei organizații îndeplinesc eficient sarcinile și responsabilitățile ce le revin .
Potrivit literaturii de specialitate și practicii în domeniu, evaluarea performanțelor, face parte, alături de evaluarea potențialului și a capacității de evoluție sau dezvoltare a unei persoane și de evaluarea comportamentului, din cadrul activităților pe care le presupune evaluarea resurselor umane .
Aurel Manolescu definește evaluarea performanțelor ca un proces sistematic și deosebit de complex, care se concentrează asupra îndeplinirii obiectivelor, sarcinilor, responsabilităților sau cerințelor postului de către detinătorul acestuia, un proces prin care se efectuează analize și aprecieri atât asupra comportamentului în muncă și a performanțelor membrilor unei organizații, cât și asupra potențialului sau capacității de dezvoltare a acestora .
El consideră prioritar a găsi răspunsuri cât mai complete la unele întrebari « cheie », pentru a înțelege complexitatea noțiunii de evaluare a performanțelor.
Câteva dintre acestea sunt următoarele :
« Este încurajată, sprijinită sau susținută activitatea de evaluare a performanțelor ? »
« Există un sistem coerent de evaluare a performanțelor? »
« De ce trebuie evaluate performanțele ? »
« Care sunt principalele obiective ale evaluării performanțelor ? »
« Cine trebuie să facă evaluarea performanțelor ? »
« Care sunt metodele și sistemele de evaluare cele mai adecvate ? »
« Când este necesar să se efectueze evaluarea performanțelor ? Evaluarea performanțelor se face mai frecvent dacât o dată pe an ? »
Este evident că unul dintre « punctele –cheie » ale reușitei modernizării serviciilor publice constă în capacitatea de a evalua în mod echitabil rezultatele managerilor publici.
În afară de creșterea salariilor, managerii publici trebuie să aibă posibilitatea de a descoperi consecințele modernizărilor de care sunt responsabili, consecințe atât materiale cât și de altă natură, pentru că numai prin modernizare se vor îmbunătăți condițiile de funcționare a serviciului respectiv, creșterea posibilităților de formare individuală.
Evaluarea poate fi privită si din perspectiva implicării managementului prin obiective asupra exercitării funcțiilor manageriale, în special funcției de control-evaluare. Astfel, funcția de control-evaluare se concretizează în exercitarea controlului periodic și final și evaluarea rezultatelor obținute, compararea acestora cu obiectivele previzionate, depistarea cauzală a unor abateri pozitive și negative, și, pe această bază, adoptarea deciziilor de corecție sau actualizare corespunzătoare capătă noi semnificații în contextul promovării și utilizării managementului prin obiective.
1.2. Evaluarea performanțelor – parte componentă a Managementului resurselor umane
Ca și componentă a managementului resurselor umane, evaluarea performanțelor este o activitate managerială deosebit de importantă cu multiple implicații atât la nivel individual, al fiecărui membru al organizației luat în parte, cât și la nivel organizațional, respectiv al organizației luata ca întreg .
Astfel, sistemele de evaluare a performanței constituie o parte intrinsecă și deosebit de importantă a sistemului de management, în general, și a sistemului de management a resurselor umane, în special .
Schema prezentată în continuare, reprezintă, în opinia lui J.T. Austin, P. Villanova și H.D. Hindman, legăturile evaluării performanței și cu alte activități ale managementului resurselor umane .
Fig. nr. 1 – Legăturile evaluării performanței cu alte activități ale managementului resurselor umane
Prin utilizarea bazei de date formate de-a lungul timpului cu privire la rezultatele evaluării performanțelor profesionale ale salariaților, managementul organizației își va spori competența capacității de decizie în vederea inițierii unor cursuri de pregătire/perfecționare profesională, verificarea eficienței unor metode de pregătire, formarea unor noi echipe de muncă, promovarea personalului in grade superioare sau pe funcții de conducere, acestea devenind intervenții fundamentate și nu probleme administrative formale .
Sistemul de evaluare a performanțelor furnizează date altor sisteme de management al resuselor umane și este în strânsă corelare cu acestea.
Așadar, determinarea necesităților de formare și perfecționare, administrarea carierelor și a potențialului de înlocuire, administrarea remunerării, achiziția resurselor umane pot fi obiective ale evaluării .
Dacă în trecut evaluarea performanței era o activitate bazată mai mult pe intuiție, fiind mai mult formală sau administrativă, cu metodologii improvizate, acum ea tinde să devină o activitate extrem de importantă a managementul resurselor umane.
Sam Deep și Lyle Sussman consideră că, deși necesară, evaluarea poate fi considerată o « amenințare potențială » pentru angajați, o activitate « dificilă, controversată, chiar detestată », întrucât devine uneori o « sursă de nemulțumiri », deoarece este asociată cu reducerea de personal, astfel că unii angajați pot aprecia evaluările ca pe ceva « abuziv », ca pe o amenințare care duce la o stare de nesiguranță.
Apar astfel reacții adverse , contestatoare din partea angajaților, atunci când evaluarea nu este înteleasă așa cum este sau cum ar trebui să fie : pozitivă, constructivă, o recunoaștere a abilităților și a potențialului, dezvoltare a cunoștințelor, aptitudinilor și atitudinilor, construire bazată pe succese si dificultăti invinse, crestere a ării si satisfacției în muncă, sprijinirea muncii în echipă.
Caracteristici generale ale procesului de evaluare a performanțelor
Procesul de evaluare a performanțelor este întâlnit în literatura de specialitate sub diverse denumiri, ca de exemplu : « analiza performanțelor », « evaluarea personalului », « evaluarea meritelor », « evaluarea angajaților », « notarea performanțelor », e.t.c. Oricum ar fi numită, evaluarea performanțelor trebuie percepută asa cum de fapt și este :
pozitivă mai degrabă decât negativă
constructivă mai degrabă decât distructivă
orientată spre viitor mai degrabă dacât spre trecut
Potrivit opiniilor unor specialiști în resurse umane, aprecierile personalului pot fi :
aprecieri sistematice sau nesistematice
aprecieri periodice sau impuse
aprecieri globale sau analitice
aprecieri individuale sau colective
aprecieri cantitative sau calitative
aprecieri formale sau informale
Considerând procesul de evaluare a performanțelor ca un ansamblu de proceduri standardizate, vizând obținerea informațiilor privind comportamentul profesional al salariaților organizației se remarcă următoarele caracteristici:
procedurile de evaluare utilizate sunt în concordanță cu viziunea organizației privind modul în care aceasta concepe să-și organizeze și să-și realizeze activitățile, să gestioneze resursele umane de care dispune etc.
procedurile de evaluare sunt standardizate, pentru a evita efectele negative
determinate de erori sau factori care distorsionează procesul evaluării. Standardizarea
poate fi asigurată prin formarea evaluatorilor, utilizarea unor documente scrise și/sau a unor mijloace audio-vizuale, elaborarea și controlul procedurilor de evaluare de către un compartiment specializat;
datele și informațiile ce urmează a fi utilizate în procesul de evaluare sunt fiabile;
modalitatea de obținere a informațiilor și de efectuare a evaluării
performanțelor este în concordanță cu structura organizatorică. Implementarea metodelor,
tehnicilor, sistemelor de evaluare a performanțelor presupune o modificare a stării de
spirit atât a persoanei ce urmează a fi evaluată, cât și a echipei sau a organizației,
necesitând o schimbare radicală a culturii organizaționale. Astfel, este recomandabil ca
managerii să îndeplinească rolul de consultant, acordând o atenție deosebită formării
și/sau perfecționării resurselor umane evaluate;
comportamentul profesional are un rol esențial în procesul evaluării.
Procedurile utilizate trebuie să fie suficient de fiabile pentru a se evita distorsiunea
rezultatelor ca urmare a influenței relațiilor interpersonale dintre evaluator și evaluat.
calitatea metodelor folosite este redată de:
obținerea unor rezultate valide, care să reflecte fidel realitatea și adevărul;
fidelitatea determinărilor, respectiv obținerea unor rezultate identice prin aplicarea
repetată a mai multor metode sau tehnici;
obținerea unor rezultate identice sau echivalente de către evaluatori care lucrează
independent unul de celălalt în cadrul aceluiași proces de evaluare;
omogenitatea internă a rezultatelor, respectiv obținerea unui rezultat identic prin
masurători separate ale componentelor unor metode sau tehnici de evaluare.
sensibilitatea metodelor, tehnicilor, sistemelor de evaluare utilizate, respectiv
posibilitatea de a măsura diferența reală dintre persoanele evaluate.
1.4. Tehnici si metode de evaluare a performanțelor profesionale individuale
Necesitatea evaluării performanțelor resurselor umane, indiferent de domeniul de activitate a acestora, a determinat atât elaborarea de numeroase metode și tehnici de apreciere a personalului, cât și apariția sistemelor de evaluare a performanțelor. Diversitatea metodelor, tehnicilor, procedeelor sau sistemelor de evaluare a performanțelor este relativ mare, fiind într-o continuă dinamică.
Aprecierea oamenilor asupra rezultatelor obținute în diverse domenii de activitate este realizată de la un simplu gest de aprobare, până la acordarea de note sau calificative din sistemul școlar.
Metodele și tehnicile de evaluare sunt însă din ce în ce mai diverse dar și cu standarde ale calității mai ridicate.
1.4.1. Tehnici de evaluare a performanțelor resurselor umane
Scalele de evaluare a performanțelor sunt considerate drept unele dintre cele mai cunoscute tehnici de apreciere a resurselor umane. Principiul de bază al acestor tehnici constă în evaluarea individualizată a resurselor umane în raport cu fiecare caracteristică profesională sau factor de performanță dintr-un set de factori specifici unui anumit post. Prin urmare, elaborarea scalelor de evaluare implică stabilirea variabilelor care descriu performanța și se bazează pe atribuirea unor calificative conform standardelor de performanță. Astfel, fiecare angajat va constitui un caz particular și va fi apreciat în mod independent, și nu raportat la grup. Scalele de evaluare cunosc o mare varietate în ceea ce privește modalitatea de proiectare. Se disting următoarele tipuri de scale de evaluare mai importante:
scala de evaluare grafică
scala de evaluare cu pași multiplii
scala de evaluare standardizată
scala pe puncte
scale de evaluare axată pe comportament
scale de observare a comportamentului
Tehnica evaluării incidentelor critice, fundamentată științific de J.C. FLANAGAN, constă în identificarea și evaluarea acelor evenimente sau întâmplări semnificative care au determinat elaborarea unor soluții specifice și manifestarea unor comportamente umane particulare. Specialiștii apreciază că un ,,incident critic" reprezintă orice acțiune umană, oarecum ieșită din comun, care este suficient de exactă pentru a permite efectuarea unor predicții referitoare la o anumită activitate. Lista incidentelor critice se intocmește pentru întreaga perioadă de evaluare.
Tehnica evaluării prin alegere forțată. Această tehnică de evaluare solicită evaluatorului să selecteze dintr-un grup de însușiri sau propoziții afirmative un anumit număr precizat anterior. Alegerea forțată constituie unul dintre instrumentele de diagnosticare a personalității, fiind o caracteristică a chestionarelor.
Aprecierea prin intermediul tehnicii alegerii forțate impune evaluatorului să selecteze continuu alternative favorabile sau nefavorabile, în masură egală. Aceasta determină reducerea subiectivismului evaluării și evitarea subtilă a eventualelor tendințe de favoritism.
1.4.2. Metode de evaluare a performanțelor profesionale individuale
Daca scalele de evaluare se referă la fiecare persoană în mod individual, metodele de evaluare vizează grupuri de persoane care sunt comparate unele în raport cu altele. Prin utilizarea scalelor de evaluare există riscul de a plasa pe cei evaluați către limita pozitivă sau cea negativă, fapt care limitează posibilitatea diferențierii persoanelor evaluate. Această deficiență este exclusă prin utilizarea unor metode bazate pe compararea celor evaluați. Rezultatul îl constituie o ierarhizare în cadrul căreia persoana care are cele mai bune performanțe profesionale primește rangul 1, următoarea rangul 2, etc.
Rangurile pot fi convertite în valori scalare normalizate sau clasificate în două sau mai multe grupe conform unui criteriu (spre exemplificare: eficienți/ ineficienți din punct de vedere profesional, excepțional!, indicați, medii., absolut contraindicați pentru activități care presupun anumite riscuri profesionale)
Cele mai des întalnite metode în literatura de specialitate sunt următoarele:
Metoda de ierarhizare a resurselor umane pe baza ordinii de merit. Această metodă constă în ierarhizarea persoanelor, în sens descrescător, de la cea care are cele mai bune rezultate la cea mai puțin performantă.
Metoda comparării pe perechi a resurselor umane. Compararea pe perechi a resurselor umane este o metodă sistematică de comparare a unui individ cu toti ceilalți din grupul evaluat.
Metoda distribuirii forțate poate fi utilizată atunci când numărul persoanelor
este foarte mare și când nu se pretinde realizarea unei diferențieri exacte între persoanele
evaluate.
Metoda comparării între grupuri de persoane. În general, metodele de
comparare sunt limitate la grupul în cadrul căruia are loc evaluarea.
Metoda aprecierii obiective a personalității, elaborată de cercetătorul
ZAPAN.
Managemantul prin obiective sau evaluarea prin rezultate. Este o metodă de evaluare răspândită, care accentuează necesitatea evaluării performanțelor în raport cu rezultatele obținute.
Lista de verificare constă în întocmirea unei liste cu responsabiliățile,
caracteristici comportamentale și obiectivele care revin titularului unui post.
Eseul scris constituie una dintre cele mai simple metode de evaluare.
Fișa de evaluare binară. Întocmirea unei fișe de evaluare binară presupune utilizarea unor caracteristici comportamentale relevante pentru exercitarea unei anumite profesii sau activități.
Analiza unui domeniu constă în evaluarea performanțelor angajaților dintr-o anumită activitate, de către specialiști ai Departamentului ,,Resurse Umane" împreună cu responsabilii direcți ai persoanelor evaluate.
Autoevaluarea constă în obținerea unor informații din partea angajatului înaintea interviului de evaluare.
=== 4-cap2 ===
Capitolul 2
ANALIZA ACTIVITĂȚII DE EVALUARE A PERFORMANȚELOR PROFESIONALE ÎN CADRUL MINISTERULUI FINANȚELOR PUBLICE
2.1. Prezentarea instituției publice
Denumirea și profilul instituției: MINISTERUL FINANȚELOR PUBLICE
Baza legală de înființare: “ Legea contabilitații “ – 1860
Legislația pe baza căreia funcționează: Ministerul Finanțelor Publice funcționează pe baza Legii nr.90/2001 privind organizarea si funcționarea Guvernului României și a ministerelor, cu modificările și completările ulterioare, a Legii nr.500/2002 privind finanțele publice, cu modificările ulterioare și a Hotarârii Guvernului nr.1574/2003 privind organizarea și funcționarea Ministerului Finanțelor Publice și a Agenției Naționale de Administrare Fiscală, cu modificările și completările ulterioare, aplicând strategia și programul de guvernare în domeniul finanțelor publice.
Obiectul de activitate: Ministerul Finanțelor Publice exercită administrarea generală a finanțelor publice, asigurând utilizarea pârghiilor financiare și valutare în oncordanță cu cerințele economiei de piață și pentru stimularea inițiativei agenților economici.
Prin redistribuirea veniturilor, Ministerul Finanțelor Publice asigură desfasurarea activitaților din domenii de interes public, cum este cel social, cel economic, cel al apărării nationale și ordinii publice.
Rolul Ministerului Finanțelor Publice: Este acela de constituire și gestionare generală a resurselor financiare publice printr-un sistem complex de bugete: bugetul de stat; bugetul asigurărilor sociale de stat; bugetele locale; bugetele fondurilor speciale; bugetele fondurilor externe nerambursabile; al trezoreriei statului și altor instituții publice cu caracter autonom. Această activitate se desfăsoara conform legii, cu asigurarea echilibrului bugetar si aplicarea politicii financiare a statului. La baza elaborării și execuției acestor bugete stau principiile universalității, publicității, unități, anualității, specializării bugetare și unității monetare.
2.1.1. Funcții și principii care stau la baza activității Ministerului Finanțelor Publice
Prin atribuțiile incredințate și structura sa, Ministerul Finanțelor Publice indeplineste urmatoarele funcții:
Asigura elaborarea strategiei de punere în aplicare a Programului de guvernare în domeniul finanțelor publice;
Asigură elaborarea cadrului normativ și instituțional necesar pentru realizarea obiectivelor strategice in domeniul sau de activitate;
Elaborează și implementează politica bugetară a Guvernului;
Elaborează și implementează politica fiscală a Guvernului;
Corelează politicile fiscale și bugetare cu celelalte politici economico-sociale.
Administrează veniturile statului;
Administrerază datoria publica;
Exercită controlul financiar public intern;
Asigură evidența centralizată a bunurilor ce constituie domeniul public al statului;
Elaborează și supraveghează cadrul legal in domeniul contabilitații;
Reprezintă interesele României în relațiile internaționale;
Asigură un mediu de afaceri concurențial și predictibil.
Principiile care stau la baza activitații Ministerului Finanțelor Publice sunt:
coerența, stabilitatea si predictibilitatea cadrului macroeconomic;
armonizarea cadrului legislativ cu reglementarile Uniunii Europene;
întărirea autorității instituției;
perfecționarea managementului fondurilor publice;
transparența activitații în toate domeniile sale de activitate ;
satisfacerea cerințelor partenerilor sociali;
asigurarea unui mediu de afaceri concurențial si predictibil.
2.1.2. Atribuții generale ale Ministerului Finanțelor Publice
Propune strategii de dezvoltare pe termen lung si soluții de reformă țn domeniul finanțelor publice;
Elaborează proiectul bugetului de stat, al legii bugetare anuale și raportul asupra proiectului bugetului de stat, și proiectul ratificării bugetului de stat;
Stabileste echilibrul bugetar, contracteaza si garanteaza imprumuturi de stat;
Stabileste metodologii pentru elaborarea proiectului bugetului de stat, a proiectelor bugetelor fondurilor speciale si a proiectelor bugetelor locale;
Analizează periodic modul de realizare a prevederilor bugetare;
Urmareste execuția operativă a bugetului general consolidat, stabileste măsurile necesare pentru incasarea veniturilor și limitarea cheltuielilor;
Colaborează cu Banca Natională a Romaniei la elaborarea balanței de plați externe, a balanței creanțelor și angajamentelor externe, a reglementărilor din domeniul monetar si valutar.
2.1.3. Strategia instituției privind reforma în administrație
Pentru realizarea reformei în administrația publică este necesar sa se ia în considerație, pe langă o viziune integratoare pe termen mediu și lung asupra transformărilor din administrația publică, și o crestere a capacitații acesteia de a-și defini prioritațile și a opta pentru diferite proiecte si programe, respectiv, formarea de obiective concrete si asigurarea unui management public orientat spre atingerea acestora.
Ministerul Finanțelor Publice vrea sa fie o organizație moderna, cu o strategie clara și coerenta, în vederea atingerii scopurilor in toate domeniile in care iși exercita atribuțiile.
În 2001, Ministerul Administrației Publice publică “Strategia Guvernului privind Accelerarea Reformei în Administrația Publică”, în care era cuprinsă o viziune generală asupra necesitații reformei în domeniul administrației publice în general. În deplina concordanță cu acel raport, Ministerul Finanțelor Publice a început să dezvolte propria sa strategie, în colaborare cu specialistii olandezi, pe baza unor studii de diagnosticare moderne și eficiente, cum ar fi “Studiul diagnostic –analiza SWOT” și “Plan strategic –metoda curcubeului” care face o distincție clara intre nivelul strategic, nivelul tactic și nivelul operațional al obiectivelor.
Misiunea generală este formată astfel: “Ministerul Finanțelor Publice este un minister modern care contribuie, într-un mod coerent, eficient, transparent si orientat catre parțile interesate, la elaborarea și implementarea strategiei și a programului Guvernului în domeniul finanțelor publice, avand un rol determinant în gestionarea politicilor economice.”
Politica Ministerului Finanțelor Publice în domeniul resurselor umane, se axeaza pe crearea condițiilor unei funcționari favorabile a mecanismelor obiective de reglare a fluxurilor forței de munca.
Factorul uman, cea mai importantă componentă a sistemului, necesită o abordare complexă, menită să asigure menținerea unui nivel calitativ la un grad cât mai înalt de acoperire a structurilor organizatorice in condițiile unei solicitari maxime.
Obiectivele urmarite se concretizează în :
stabilirea unor structuri organizaționale suple și performante;
cresterea eficienței și eficacitații activitații funcționarilor publici;
menținerea în sistem a resurselor umane care au demonstrat eficacitate și adaptabilitate ;
crearea unei baze valoroase de selecție a candidaților la funcțiile din sistem;
promovarea personalului pe criterii de profesionalism, de eficiență dovedită în activitatea desfasurată, utilizând acest instrumant ca prioritar în ocuparea posturilor vacante și ca o motivare a propriului personal;
întinerirea personalului ;
utilizarea corectă a sistemului de evaluare a performanțelor profesionale individuale și instrumentelor acestuia în scopul eficientizării activității funcționarilor publici;
schimbarea mentalitatilor și comportamentului personalului din administrația publica pentru a servi mai bine publicul ;
crearea unei relații naturale între administrație și cetațeni.
2.1.4. Structura organizatorică a Ministerului Finanțelor Publice
Organizarea și funcționarea Ministerului Finanțelor Publice sunt reglementate în prezent prin Hotararea Guvernului nr.208/17.03.2005 privind organizarea și funcționarea Ministerului Finanțelor Publice și a Agenției Naționale de Administrare Fiscala, cu modificările și completările ulterioare. Structura organizatorică a aparatului propriu al ministerului, prezentată in Anexa nr.1, cuprinde un numar de 18 direcții generale și 11 direcții, în cadrul acestora putându-se organiza, prin ordin al ministrului finanțelor publice, servicii, birouri și alte compartimente și se poate stabili numarul posturilor de conducere, în condițiile legii .
Procesul de management: este realizat de catre persoanele care ocupa funcții de conducere și anume de șef birou, șef serviciu, director adjunct, director, director general adjunct si director general. Acestia trebuie să aibă cunostințe de management, calitați și aptitudini manageriale: obiectivitate si imparțiabilitate, abilitatea de a negocia și media conflictele, perseverența în realizarea atribuțiilor și obiectivelor individuale și ale serviciului (direcției).
Procesul de execuție: este realizat de catre persoanele care ocupa funcții de execuție și anume: consilier, expert, auditor, inspector de specialitate, consilier juritic. Acestia trebuie sa respecte deciziilor sefilor ierarhici.
Conducerea Ministerului Finanțelor Publice se exercită de catre ministrul finanțelor publice, care este ajutat în activitatea sa de sase secretari de stat, numiți prin decizii ale primului ministru, precum și de un secretar general și un secretar general adjunct, care sunt funcționari publici de carieră, numiți prin concurs sau examen, pe criterii de profesionalism, în condițiile legii.
Fiecare din cei sase secretari de stat coordonează cate 4-5 direcții (generale) grupate pe domeniile principale de activitate a ministerului. Secretarul general al ministerului coordoneaza direcțiile (generale) care desfasoara activitați din categoria celor definite ca funcții suport pentru instituție (resurse umane, contabilitate interna, administrativ) dar coordoneaza indirect toate celelalte direcții din structura aparatului propriu al ministerului .
Incadrarea cu personal a structurii organizatorice:
În subordinea Ministerului Finanțelor Publice sunt organizate și funcționează unitațile teritoriale ale acestei institutii, respectiv direcțiile generale ale finanțelor publice județene (41), în subordinea carora funcționeaza administrații ale finanțelor publice municipale, orășenești și comunale, Direcția generala a finanțelor publice a municipiului București, în subordinea căreia funcționeaza administrații ale finanțelor publice ale sectoarelor 1-6, și Direcția generală de administrare a marilor contribuabili. Numarul maxim de posturi este de 1399 pentru aparatul propriu al ministerului și de 25 797 pentru unitațile sale subordonate.
2.1.5. Indicatori economico financiari
BUGETUL DE STAT 2006
VENITURI TOTALE 42.822.626
I . VENITURI CURENTE 42.761.566
A. VENITURI FISCALE 40.486.665
A1. IMPOZIT PE VENIT, PROFIT ȘI CÂSTIGURI
DIN CAPITAL TOTAL 10.370.950
A1.1. IMPOZIT PE VENIT, PROFIT ȘI
CÂSTIGURI DIN CAPITAL DE LA PERSOANE
JURIDICE 8.853.550
A1.2. IMPOZIT PE VENIT, PROFIT ȘI
CÂSTIGURI DIN CAPITAL DE LA PERSOANE FIZICE 1.517.200
A2. IMPOZIT PE SALARII – TOTAL 15.000
A3. IMPOZITE SI TAXE PE PROPRIETATE 480.000
A4. IMPOZITE SI TAXE PE BUNURI ȘI SERVICII 27.743.715
A5. IMPOZIT PE COMERTUL EXTERIOR ȘI
A6. TRANZACȚIILE INTERNAȚIONALE 1.877.000
B. CONTRIBUȚII DE ASIGURARI 271.000
B1. CONTRIBUȚIILE ANGAJATORILOR 165.000
B2. CONTRIBUȚIILE ASIGURAȚILOR 106.000
C. VENITURI NEFISCALE 2.003.901
C1. VENITURI DIN PROPRIETATE 1.174.800
C2. VANZARI DE BUNURI ȘI SERVICII 829.101
II. VENITURI DIN CAPITAL 56.100
III. OPERAȚIUNI FINANCIARE 4.960
CHELTUIELI TOTALE 43.655.248
A. CHELTUIELI CURENTE din care : 38.198.632
TITLUL I CHELTUIELI DE PERSONAL 8.959.079
TITLUL II BUNURI ȘI SERVICII 3.992.149
TITLUL III DOBÂNZI 3.117.560
TITLUL IV SUBVENȚII 4.337.396
TITLUL V FONDURI DE REZERVĂ 345.126
TITLUL VI TRANSFERURI ÎNTRE UNITĂȚI
ALE ADMINISTRAȚIEI PUBLICE 4.790.206
TITLUL VII ALTE TRANSFERURI 4.941.671
TITLUL VIII ASISTENȚĂ SOCIALĂ 7.031.850
TITLUL IX ALTE CHELTUIELI 683.595
B. CHELTUIELI DE CAPITAL 3.001.801
ACTIVE NEFINANCIARE 3.001.801
C. OPERAȚIUNI FINANCIARE 2.454.815
IMPRUMUTURI 6.228
RAMBURSARI DE CREDITE 2.448.587
DEFICIT BUGETAR 2006 -832.622
2.2. Studiu de caz
„Evaluarea – necesitate sau formalism?”
Aprecierea funcționarilor publici a existat din toate timpurile.
Astfel, cu exact 83 de ani în urma, conform regulamentului de aplicare a Statutului funcționarilor publici din 1924, funcționarii primeau anual unul din cele trei calificative: foarte bun, bun sau slab. Erau avute în vedere mai multe criterii, dintre care cele mai importante erau: .„nivelul cunostințelor profesionale”, „calitați personale”, „felul și constiinciozitatea în serviciu”, „purtarea față de colegi și față de public”, „aptitudinea de a conduce ( pentru cei cu funcții de conducere)”.
De cele mai multe ori, calificativul foarte bun avea ca urmare promovarea funcționarului respectiv.
Preluându-se soluția din perioada interbelică, și astazi se respecta unele reguli de baza, menite să ajute institiuția să obțină performanța prin resurse umane bine pregătite profesional.
Astfel, o data cu numirea în funcție a unui funcționar, se preconizează constituirea unui dosar profesional ce va cuprinde toate aspectele cu privire la competența profesională și situația disciplinară a sa.
În luna decembrie 2004, la nivelul Ministerului Finanțelor Publice, s-a desfasurat procesul de evaluare a performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici de conducere și de execuție pentru activitatea desfasurată între 01 decembrie 2003 si 01 decembrie 2004.
Direcția generală a politicilor și resurselor umane a întocmit adrese catre fiecare direcție din cadrul aparatului propriu al ministerului și către unitațile teritoriale, adrese care conțineau instrucțiuni cu privire la desfasurarea procesului de evaluare a performanțelor profesionale individuale, formularele rapoartelor de evaluare, precum și termenele limită de intocmire și predare a acestora la Directia generală a politicilor și resurselor umane în vederea completării corepunzatoare a dosarului profesional.
Ordinul ministrului finanțelor nr. 610/2000 a stabilit ca ponderi pentru criteriile de evaluare a performanței profesionale individuale următoarele:
– pentru „gradul de îndeplinire a standardelor de performanță” – 55%;
– pentru „asumarea responsabilității” – 25%;
– pentru „adecvarea la complexitatea muncii” – 10%;
– pentru „inițiativa și creativitate” – 10%.
In studiul de caz prezentat in continuare, am vrut sa descopar elemente concrete care să arate cat de bine au ințeles managerii publici actuali ca și evaluarea performanțelor individuale, este, alături de evaluarea politicilor publice, de evaluarea proiectelor, evaluarea strategiilor, o premisa a evoluției administrației publice.
Pentru realizarea unui studiu de caz cât mai complet, am analizat trei rapoarte de evaluare diferite prin faptul că cele trei persoane evaluate sunt incadrate in funcții publice diferite :
în primul caz este evaluat un funcționar cu funcție publica de execuție;
în al doilea caz, este evaluat un funcționar public cu funcție de conducere;
iar în al treilea caz, este evaluat un funcționar public debutant.
Modelul cadru al fisei de evaluare, întocmit conform Hotararea de Guvern nr. 1209/2003 este acelasi pentru întreaga instituție, cu diferențe insă în ceea ce priveste criteriile de performanță în funcție de care se face evaluarea.
Astfel, modelul cadru al fisei de evaluare a fost transmis de catre Directia Generală a Politicilor și Resurselor Umane către directorii compartimentelor, care le-au distribuit catre toți funcționarii publici din subordinea fiecăruia .
Fisa are rubrici speciale pentru obiective, criterii de performanță, limite de timp și notare. Obiectivele se regăsesc într-un tabel separat, alaturi de procente de timp, termene de realizare, ponderea de realizare a fiecărui obiectiv, în funcție de care se va acorda o notă pentru realizarea fiecarui obiectiv. Notele acordate pot fi de la 1 la 5, conform metodologiei, iar nota finala pentru îndeplinirea obiectivelor se stabileste prin medie aritmetică. De menționat este faptul că, pentru toate funcțiile publice de execuție, criteriile de evaluare sunt aceleasi, doar în cazul funcțiilor publice de conducere, acestea diferă ca si complexitate.
În ceea ce priveste obiectivele stabilite a fi realizate, acestea diferă de la un funcționar la altul, în funcție de atribuțiile fiecaruia in perioada evaluată. De asemenea este de remarcat faptul că desi în raportul de evaluare, se precizează că obiectivele sunt din cele „stabilite în fisa postului”, acest lucru este o eroare, intrucat fisa postului nu conține obiective, ci atribuții, sarcini și responsabilitați, obiectivele urmând a fi stabilite impreuna cu seful ierarhic in funcție de acestea pentru fiecare activitate ce va fi realizată.
2.2.1. Cadrul legislativ de reglementare a evaluării performanțelor profesionale individuale
În instituțiile publice din Romania, exista un cadru legislativ care reglementează procedura de evaluare a performanțelor profesionale a personalului angajat, legislație care, pe de o parte, constrânge la respectarea normelor pe care le prevede, dând o foarte mică posibilitate de intervenție a persoanei care evaluează în sprijinul aprecierii obiective a personalului, dar care, pe de altă parte, încearca să se alinieze practicii internaționale in domeniu și să cuprindă o procedură care să se constituie într-o activitate organizată pe principii obiective, o activitate centrală a managementului resurselor umane, constientă de rolul deosebit de important în luarea a numeroase decizii ale acestui sistem.
În cadrul Ministerului Finanțelor Publice – aparat propriu și unitați subordonate – se disting, din punct de vedere al legislației în vigoare aplicabile în domeniul resurselor umane, doua categorii de personal: funcționari publici carora le sunt aplicabile prevederile Statutului funcționarilor publici, aprobat prin Legea nr. 188/1999, republicată cu modificările ulterioare, și personal contractual care, din acest punct de vedere, se supune reglementărilor Codului muncii, aprobat prin Legea nr 53/2003.
Ținând cont de această diferențiere a personalului și procesul de evaluare a performanțelor profesionale este reglementat de acte normative diferite .
Astfel, evaluarea performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici se face:
a) pentru funcționarii publici definitivi – în conditiile Legii nr. 188/1999 privind Statutul funcționarilor publici, republicată, in baza Metodologiei de evaluare a performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici aprobată prin anexa nr. 3 din Hotărârea Guvernului nr. 1209/2003 privind organizarea si dezvoltarea carierei funcționarilor publici;
b) pentru funcționarii publici debutanți – în baza Procedurii de evaluare a activității funcționarilor publici debutanți prevazută în anexa nr. 2 din Hotărârea Guvernului nr. 1209/2003.
Evaluarea performanțelor profesionale individuale în cazul personalului contractual se face în baza prevederilor Hotărârii Guvernului nr. 749/1998 privind aprobarea Metodologiei pentru stabilirea normelor de evaluare a performanțelor profesionale individuale și de aplicare a criteriilor de stabilire a salariilor de bază între limite .
2.2.2. Procedura de evaluare a performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici definitivi
În scopul formării unui corp profesionist de funcționari publici, Metodologia aprobata prin Hotărârea Guvernului nr. 1209/2003 stabilește cadrul general pentru:
a) corelarea obiectivă dintre activitatea funcționarului public și cerințele funcției publice;
b) aprecierea obiectivă a performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici, prin compararea gradului de îndeplinire a obiectivelor individuale stabilite cu rezultatele obținute în mod efectiv;
c) asigurarea unui sistem motivațional, prin recompensarea funcționarilor publici care au obținut rezultate deosebite, care să determine creșterea performanțelor profesionale individuale;
d) identificarea necesităților de instruire a funcționarilor publici pentru îmbunătățirea rezultatelor activității desfășurate în scopul îndeplinirii obiectivelor stabilite.
Evaluarea performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici se face anual si are ca scop:
avansarea în gradele de salarizare;
retrogradarea în gradele de salarizare;
promovarea într-o funcție publică superioara;
eliberarea din funcția publica;
stabilirea cerințelor de formare profesională a funcționarilor publici .
Procedura de evaluare a performanțelor profesionale individuale este diferită în funcție de categoria funcției publice din care face parte titularul acesteia. Astfel, potrivit Metodologiei aprobate prin Hotărârea Guvernului nr. 1209/2003, evaluarea funcționarilor publici din categoria înalților funcționari publici, presupune, având în vedere și modalitatea de recrutare a acestora, un alt procedeu de evaluare decat cel prevazut pentru funcționarii publici din categoria funcționarilor publici de conducere și din categoria funcționarilor publici de execuție .
2.2.2.1. Procedura de evaluare a funcționarilor publici de conducere si de execuție
Procedura de evaluare a performanțelor profesionale individuale se aplică fiecărui funcționar public, în raport cu realizarea obiectivelor individuale stabilite în baza atribuțiilor prevăzute în fișa postului. Evaluarea performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici se realizează prin raportarea criteriilor de performanță la gradul de îndeplinire a obiectivelor individuale prevăzute pentru perioada evaluată.
Obiectivele individuale reprezinta scopuri specifice stabilite pentru urmatoarea perioada, pe baza atribuțiilor prevazute de fisa postului, și trebuie să corespundă următoarelor cerințe:
să fie specifice activităților care presupun exercitarea prerogativelor de putere publică;
să fie cuantificabile – să aibă o formă concretă de realizare;
să fie prevăzute cu termene de realizare;
să fie realiste – să poată fi aduse la îndeplinire în termenele de realizare prevăzute și cu resursele alocate;
să fie flexibile – să poată fi revizuite în funcție de modificările intervenite în prioritățile autorității sau instituției publice.
Revizuirea obiectivelor individuale se poate face trimestrial. Modificările se consemnează într-un document semnat și datat de evaluator și de funcționarul public care urmează să fie evaluat.
Documentul va fi anexat la raportul de evaluare .
Criteriile de performanță pe baza cărora se face evaluarea performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici se aprobă prin ordin al președintelui Agenției Naționale a Funcționarilor Publici. Ordinul se publică în Monitorul Oficial al României, Partea I. In conformitate cu Hotărârea Guvernului nr. 1209/2003, criteriile de performanță pe baza cărora s-a efectuat evaluarea performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici din cadrul Ministerului Finanțelor Publice pentru anul 2003, au fost cele prevazute in Ordinul ministrului administrației publice nr. 8/2002 pentru aprobarea Criteriilor de performanță pe baza cărora se face evaluarea performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici pentru anul 2002 .
Pentru funcționarii publici de execuție, criteriile de performanța utilizate în vederea evaluarii performanțelor profesionale individuale sunt enumerate în anexa II.
În ceea ce priveste evaluarea funcționarilor publici de conducere, criteriile de performanță urmaresc anumite capacități manageriale enumerate în anexa II.
Perioada evaluată este cuprinsă între data de 1 decembrie a anului anterior evaluării și 1 decembrie a anului în curs. Perioada de evaluare este cuprinsă între datele de 1 decembrie și 31 decembrie ale anului pentru care se evaluează performanțele profesionale individuale ale funcționarilor publici .
În mod excepțional evaluarea performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici se face și în cursul perioadei evaluate, în următoarele cazuri:
atunci când pe parcursul perioadei evaluate raporturile de serviciu ale funcționarului public încetează, se suspendă sau se modifică, în condițiile legii. În acest caz funcționarul public va fi evaluat pentru perioada de până la încetarea, suspendarea sau modificarea raporturilor de serviciu.
La obținerea calificativului anual va fi avut în vedere, în funcție de specificul atribuțiilor prevăzute în fișa postului, și calificativul obținut înainte de suspendarea sau modificarea raporturilor de serviciu;
atunci când, pe parcursul perioadei evaluate, raporturile de serviciu ale funcționarului public care ocupă o funcție publică de conducere sau o funcție publică corespunzătoare categoriei înalților funcționari publici încetează, se suspendă sau se modifică, în condițiile legii.
În acest caz funcționarul public de conducere are obligația ca, înainte de încetarea, suspendarea sau modificarea raporturilor de serviciu ori, după caz, într-o perioadă de cel mult 15 zile calendaristice de la încetarea sau modificarea raporturilor de serviciu, să realizeze evaluarea performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici din subordine.
Calificativul acordat se va lua în considerare la evaluarea anuală a performanțelor profesionale individuale ale acestora;
atunci când, pe parcursul perioadei evaluate, funcționarul public dobândește o diplomă de studii de nivel superior și urmează să fie promovat, în condițiile legii, într-o funcție publică corespunzătoare studiilor absolvite.
Pentru a fi realizată evaluarea anuală a performanțelor profesionale individuale, funcționarul public trebuie să fi desfășurat o activitate de cel puțin 6 luni în funcții publice, cu excepția cazurilor prevăzute mai sus .
Evaluarea performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici se face cu respectarea regimului juridic al conflictului de interese privind funcționarii publici.
Evaluarea performanțelor profesionale individuale ale funcționarului public se realizează de către evaluator, care poate fi :
funcționarul public de conducere care coordonează compartimentul în cadrul căruia își desfășoară activitatea funcționarul public de execuție sau care coordonează activitatea acestuia;
funcționarul public de conducere ierarhic superior potrivit structurii organizatorice a autorității sau instituției publice, pentru funcționarul public de conducere;
înaltul funcționar public, pentru funcționarii publici de conducere din subordine sau pentru funcționarii publici de execuție, atunci când aceștia își desfășoară activitatea în cadrul unor compartimente care nu sunt coordonate de un funcționar public de conducere, respectiv demnitarul, pentru funcționarii publici care sunt în subordinea directă a acestuia.
Procedura de evaluare se realizează în următoarele 3 etape:
completarea raportului de evaluare de către evaluator;
interviul;
contrasemnarea raportului de evaluare.
Cele 3 etape ale procedurii de evaluare sunt prezentate detaliat în anexa III.
Cazul nr.1.
Evaluarea unui funcționar public cu funcție publica de execuție
Marca 3120
Numele si prenumele POPESCU MARIUS
Funcția publica: expert clasa I gradul asistent treapta 2
Data ultimei promovări: 01 03 2001
Perioada evaluată: de la 01.12.2004 la 01.12.2005
Studii: Universitatea „POLITEHNICA” – Bucuresti,
Curs post-universitar – Finante-Bănci-Academia de Studii Economice
Programe de instruire…………………………………………………………………………………..
………………………………………………………………………………………………………….
Nota pentru indeplinirea obiectivelor:
(maxim 5, stabilită prin media aritmetică) 5.00
Obiective pentru urmatoarea perioadă pentru care se va face evaluarea :
În primul caz analizat, se prezintă modul concret de evaluare a performanțelor profesionale individuale pentru un funcționar public care ocupa o funcție publica de execuție , de expert clasa I, gradul asistent, treapta 2, în cadrul Direcției Generale de Tehnologie a Informației
Exemplul folosit este real, în afară de nume si marcă, care sunt fictive, pentru a pastra confidențialitatea datelor.
Funcționarul a primit acest formular pe email cu explicațiile referitoare la întocmirea sa (cele din metodologie)
Prima parte a fisei cuprinde marca, , numele si prenumele, funcția publică, data ultimei promovari, perioada evaluată si studiile.
Funcționarul primeste de la seful sau ierarhic încuviințarea de a-și completa singur intreg raportul și de a-și acorda note maxime la toate rubricile. Probabil ca este un funcționar capabil, în care seful sau are încredere, sau seful nu are timp pentru această activitate. Întreg departamentul primeste aceleasi indicații, deci rezulta a doua variantă.
Conform modelului transmis, funcționarul și-a completat raportul de evaluare pentru perioada 01.12.2003 – 01.12.2004, notând în tabel obiectivele pe care le-a realizat pe parcursul perioadei respective.
Obiectivele sunt mai degraba niste activități pe care angajatul le-a realizat în cadrul și în limitele funcției sale, par mai degraba niste modalități de realizare a unor obiective; unele au termene de realizare la anumite perioade de timp, altele sunt permanente.
Paradoxul este ca angajatul iși noteaza unele obiective chiar în momentul completării formularului, deci iși propune ceea ce el deja a realizat. Cu alte cuvinte, prima abatere de la normele metodologiei apare chiar de la început.
Este adevarat că aceasta abordare prin prisma relațiilor umane și a comportamentului pe care o promovează managementul prin obiective, dezvoltă ideea că:
oamenii lucrează mai bine când cunosc ceea ce se asteaptă de la ei ;
oamenii doresc să participe la realizarea obiectivelor fundamentale ale organizației;
oamenii simt nevoia să știe daca lucrează bine sau rău;
oamenii simt nevoia să li se recunoască muncă depusă.
În stabilirea obiectivelor, este util să aibe loc un proces de negociere între manager și subordonat, asupra căruia sa fie ambii de acord, ca reprezentând nivelul de realizare a obiectivului respectiv.
In tabelul al doilea, se afla lista cu criteriile de performanță, care sunt aceleasi pentru funcționarii publici de execuție la nivelul intregii instituții. Acestea se axează în special pe capacitatea de a analiza, de a sintetiza, de a comunica, de a lucra în echipă, abilități în utilizarea calculatoarelor, respect față de lege, dorință de autoperfecționare, adaptabilitate,”
Fiecare criteriu este notat cu o nota de la 1 la 5.
Și de data aceasta tabelul este completat de către angajat, acordându-si nota maximă la fiecare criteriu de performanță. Calculând media aritmetică, funcționarul va avea nota finală pentru indeplinirea criteriilor de performanță, nota 5.
Aceasta se va aduna cu nota acordată pentru obiective și, tot prin medie aritmetică se va stabili nota finală a evaluării, care este nota 5.
Calificativul final pe care l-a primit funcționarul public este „excepțional”
Se remarcă în situația analizată o exagerare din partea superiorului în atragerea subordonatului la stabilirea obiectivelor, care sunt practic stabilite in totalitate de subordonat, lucru care poate atrage dupa sine o desconsiderare a autorității acestuia din partea angajatului care va considera fie că este incompetent, fie ca fuge de raspundere.
Este de la sine ințeles că în cazul în care superiorul ar fi participat le întocmirea raportului respectiv, rezultatul era acelasi, cu siguranță. Pentru el a fost doar o acțiune formală pe care a „cedat-o” de buna voie subordonatului său, prezentându-si în prealabil acordul cu privire la acordarea calificativului maxim. Acest lucru spune ca totusi el nu renunță la calitate sa de evaluator, de decident.
Ce s-ar fi putut întampla oare dacă superiorul i-ar fi lăsat angajatului libertate deplina și în notare?
Cu siguranță ar fi existat angajați care din modestie sau doar pura obiectivitate și-ar fi acordat macar o nota de 4.
La rubrica „Comentarii” nu se va completa nimic.
Functionarul isi completeaza și ultima parte a formularului, constând în stabilirea obiectivelor pentru perioada urmatoare.
Se observă o repetare a acestora, cu o singură excepție: participarile la grupul reunit în vederea realizării instrucțiunilor de lucru privind” Sistemul de administrare a creantelor fiscale”’care in perioada urmatoare se doreste a se materializa in: analiza, proiectarea si dezvoltarea „Sistemului de administrare a creantelor fiscale”
De asemenea, rubrica „Programe de instruire recomandate sa fie urmate”, este necompletată.
Cazul nr. 2
Evaluarea unui funcționar public cu funcție publică de conducere
Prin analogie este prezentat raportul de evaluare al unui funcționar public cu funcție publică de conducere. Modelul este asemanător cu cel anterior, diferă însă criteriile de performanță care se axează mai ales pe capacitatea de a organiza, de a conduce, de a controla și a cooordona, competență în a lua cele mai bune decizii, în gestionarea eficientă a resurselor alocate, abilități în negociere, obiectivitate.
Desigur că și obiectivele sunt altele, pentru că acestea difera nu datorită funcției, ci datorită faptului că fiecare funcționar are responsabilități și realizează activități diferite în cadrul instituției.
De asemanea, se face mai degrabă o autoevaluare a realizării obiectivelor, angajatul completând formularul în totalitate.
Desi metoda de evaluare prin rezultate sau management prin obiective contribuie evedent și în cazul de față la cresterea responsabilității față de realizarea obiectivelor, la cresterea nivelului de motivare a personalului, la încurajarea creativității și inovației, compararea nivelului de performanță intre angajați este dificila, intrucat fiecare angajat are dupa cum se observa în cazul analizat, obiective diferite și o participare diferită la realizarea acestora.
De asemenea în cazul posturilor în care obiectivele nu sunt riguros cuantificate, stabilirea lor poate fi complexă, sau pe de alta parte, stabilirea obiectivelor numai de catre subordonat cum este situația analizată, ofera o libertate de acțiune prea mare, pentru că se pot alege obiective usor de atins, nestimulative sau mai puțin mobilizatoare, sau din contră, nerealiste și dificil de îndeplinit.
Se poate observa în unele cazuri pseudoparticiparea atat a subordonatului cat și a superiorului, lipsa de interes cu care este tratat aceasta activitate.
Raportul de mai jos va fi prezentat spre exemplificare:
RAPORT DE EVALUARE A PERFORMANȚELOR PROFESIONALE INDIVIDUALE
Marca: 3672
Numele și prenumele POPESCU MARIA
Funcția publică: sef serviciu
Data ultimei promovări:…15 02 2002………………………………….
Perioada evaluată: de la 01.12.2004 la 01.12.2005
Studii : Academia de Studii Economice – Facultatea Finanțe-Contabilitate
Programe de instruire……………………………………………………………………….
Nota pentru indeplinirea obiectivelor:
(maxim 5, stabilită prin media aritmetică) 5.00
Se observă că și în cazul al doilea există abateri de la principiile metodei, în sensul că subordonatul este lasat singur să „navigheze” pe o apa oarecum necunoscută pentru el.
Obiectivele stabilite de acesta sunt mai mult niste denumiri ale unor aplicații . În orice caz, sintagma „contribuabili inactivi” nu poate fi considerat sub nici o forma ca fiind obiectiv, cu atat mai puțin sa fie cuantificabil si masurabil.
Funcționarul deține funcție de conducere, este sef-serviciu.
Pe de alta parte se constată lipsa unei etape importante, în procesul de evaluare, și anume acea a interviului, care constă în acea discuție ulteioara, acea punere de acord asupra consemnărilor facute de evaluator, acel schimb de impresii și puncte de vedere între cei doi.
Funcționarul urmarit, își stabileste în etapa urmatoare obiectivele pentru perioada ulterioară In principiu raman aceleași, adăugând înca unul în plus, și anume proiectul de twining din Spania.
Revenind la metodele și tehnicile de evaluare constatate a fi folosite în institutia analizată, și anume metoda listelor de verificare și managementul prin obiective, pot concluziona că există abateri în modul lor de aplicare.
Pe langă aceasta, apar și alte deficiențe ale metodei în sine cum ar fi o susținere slaba din partea managerilor, pregatirea necorespunzătoare a acestora, lipsa flexibilității, birocrația, stabilirea unor obiective prea usor de atins, sau, din contră, nerealiste, sau dificil de indeplinit.
Am constatat că procesul de evaluare este în multe direcții și departamente este o activitate formala, care se face „pe fugă”, în momente în care atat angajații cat și sefii sunt angrenați în activitațile specifice incheierii anului, sunt obligați să facă față unui numar mare de sarcini, iar interesul pentru această activitate este minim.
2.2.2.2. Procedura de evaluare a funcționarilor publici din categoria inalților funcționari publici
Evaluarea performanțelor profesionale individuale ale înalților funcționari publici se face de către o comisie formată din 5 personalități, respectiv un președinte și 4 membri, numiți prin decizie a primului-ministru, la propunerea ministrului administrației și internelor.
Evaluarea performanțelor profesionale individuale ale înalților funcționari publici constă în aprecierea, pe baza raportului de activitate al înaltului funcționar public, a:
a) modului și a gradului de îndeplinire a obiectivelor stabilite de către conducătorul autorității sau instituției publice;
b) modului de îndeplinire a obiectivelor și a performanțelor obținute de structurile conduse;
c) propunerilor privind eficientizarea activității structurilor conduse, prin identificarea deficiențelor în activitate și a modului de eliminare a acestora.
Conducătorii autorităților și instituțiilor publice în cadrul cărora își desfășoară activitatea înalții funcționari publici vor întocmi un raport, cu referire la componentele raportului de activitate, prevăzute la lit. a)-c) .
Evaluarea se face pe baza raportului de activitate întocmit de înaltul funcționar public și a raportului conducătorului autorității sau instituției publice, parcurgând următoarele etape:
a) fiecare componentă a raportului de activitate se apreciază cu note de la 1 la 5, nota exprimând aprecierea din punct de vedere cantitativ, calitativ și al termenului în care a fost realizat obiectivul;
b) pentru a obține nota acordată pentru evaluarea activității se face media aritmetică a notelor acordate pentru îndeplinirea componentelor raportului de activitate astfel cum sunt prezentate mai sus, lit. a) -c).
Înalții funcționari publici nemulțumiți de calificativul obținut la evaluarea performanțelor profesionale individuale se pot adresa instanței de contencios administrativ, în condițiile legii.
2.2.3. Procedura de evaluare a performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici debutanți
Perioada de stagiu este etapa din cariera funcționarului public cuprinsă între data numirii ca funcționar public debutant, ca urmare a promovării concursului de intrare în corpul funcționarilor publici și data numirii ca funcționar public definitiv .
După parcurgerea perioadei de stagiu, activitatea desfasurată de funcționarul public debutant este evaluată în termen de 5 zile de la încheierea acestei perioade, calitatea de evaluator având-o, de regulă, conducătorul compartimentului în care își desfăsoară activitatea funcționarul public debutant.
Evaluarea activității funcționarului public debutant consta în aprecierea modului de dobandire a cunostințelor teoretice și a deprinderilor practice necesare îndeplinirii atribuțiilor aferente unei funcții publice, a cunoasterii specificului activitații autoritații sau instituției publice și a exigențelor administrației publice .
Conform Hotărârii Guvernului nr. 1209/2003, evaluarea activitații funcționarului public debutant se face în baza referatului întocmit de indrumător, a raportului de stagiu întocmit de funcționarul public debutant și a raportului de evaluare întocmit de evaluator .
Pentru completarea raportului de evaluare a perioadei de stagiu, evaluatorul :
analizează referatul întocmit de îndrumator și raportul de stagiu al funcționarului public debutant;
notează criteriile de evaluare în funcție de gradul de îndeplinire a atribuțiilor de serviciu;
stabileste calificativul de evaluare;
face propuneri cu privire la numirea într-o funcție publică definitivă sau eliberarea din funcția publică .
Criteriile de evaluare a activitații funcționarului public debutant sunt prezente în anexa IIII:
Notarea criteriilor de evaluare și stabilirea calificativului de evaluare se fac astfel:
a) criteriile de evaluare se notează de la 1 (nivel minim) la 5 (nivel maxim);
b) se face media aritmetică a notelor acordate pentru fiecare crieriu de evaluare, obtinându-se o nota finală;
c) calificativul de evaluare se obține transformând nota finală, după cum urmează:
– între 1,00 – 3,00 – necorespunzător (funcționarul public debutant nu a făcut dovada cunostințelor teoretice și a deprinderilor practice necesare exercitării funcției publice)
– între 3,01 – 5,00 – corespunzător (funcționarul public debutant a făcut dovada că deține cunostințele teoretice și deprinderile practice necesare exercitării funcției publice) .
Evaluatorul consemnează în raportul de evaluare a perioadei de stagiu fie propunerea privind numirea funcționarului public debutant într-o funcție publică definitivă, în cazul în care calificativul de evaluare este corespunzător, fie propunerea de eliberare din funcție, în condițiile legii, în situația în care calificativul de evaluare este necorespunzător .
Raportul de evaluare se aduce la cunostință funcționarului public debutant în termen de 3 zile de la completare. Funcționarul public debutant nemulțumit de rezultatul evaluarii poate contesta calificativul de evaluare la funcționarul public ierarhic superior evaluatorului care analizeaz1ă raportul de evaluare, raportul de stagiu și referatul îndrumatorului, putând să modifice raportul de evaluare în cazul în care constată că rezultatul nu corespunde realității. În situația în care funcționarul public debutant nu este mulțumit de rezultatul contestației se poate adresa instanței de contencios administrativ, în condițiile legii .
Cazul nr.3
Evaluarea unui funcționar public debutant
RAPORT DE STAGIU
Raportul de stagiu întocmit de funcționarul public debutant
Numele și prenumele: Mihai Eduard
Funcția publică: expert clasa I debutant
Compartimentul: Direcția Generală a Tehnologiei Informației
Perioada de stagiu: de la 20 ianuarie 2004 la 20 ianuarie 2005
Atribuțiile de serviciu :
execută sarcinile trasate de șeful ierarhic, asigurând realizarea lucrărilor de calitate și la termen;
participă la elaborerea de proiecte de sisteme informatice pentru beneficiari cu folosirea celor mai noi metode de analiză și proiectare;
respectă standardele de realizare și de calitate a sistemelor informatice stabilite la nivelul direcției;
participă alaturi de șeful de proiect la definitivarea sistemului informatic și la respectarea graficului de realizare a acestuia;
participă la analiza de sistem și poate elabora proiectul tehnic pentru sisteme informatice sau pentru componente ale acestora;
participă la proiectarea bazelor de date pentru sistemul informatic și ajută șeful de proiect în proiectarea interfețelor dintre sistemul informatic și cel informațional;
participă la elaborarea unor lucrări de studii privind realizarea sistemelor informatice, utilizarea echipamentelor de teleprelucrare a rețelelor de calculatoare, bancilor de date, interconectarea calculatoarelor, etc.;
participă la elaborarea unor lucrări de studii privind sisteme informatice asemănătoare realizate in alte țări;
se preocupă permanent de perfecționarea pregatirii de specialitate proprii;
îndeplineste orice alte sarcini din dispoziția șefului său direct,
pastrează confidențialitatea privind activitatea desfășurată;
întocmește și ține la zile documentația proiectelor elaborate;
Cursuri de specializare/alte forme de specializare:
Curs de inițiere pentru noii angajați în cadrul Scolii de Finanțe Publice: “Prezentarea de ansamblu a activitatii Ministerului Finantelor Publice”;
Curs Oracle 8i – nivel mediu si avansat (in cadrul proiectului de twining finantat din fonduri PHARE)
Curs Linux – nivel mediu
Curs Microsoft SQL – nivel mediu
Descrierea activității desfăsurate pe parcursul perioadei de stagiu:
Începând cu data de 20 ianuarie 2004 activitatea mea s-a desfăsurat la Serviciul Analiză si Proiectare și a constat în:
urmarirea importului, arondării și a exportului fiselor fiscale dinspre / catre administrațiile financiare teritoriale.
testarea și implementarea aplicației integrate pentru Garda Financiară necesară monitorizării obligațiilor fiscale ale persoanelor juridice.
executarea ocazională a unor rapoarte pe baza înregistrarilor existente în bazele de date: IVG și Cod Fiscal
De asemenea, am mai participat la editarea diverselor situații centralizatoare cerute în sistem de urgență de către Ministerul Finanțelor Publice și am studiat legislația cu care m-am confruntat.
Raportul întocmit de catre evaluator
Numele și prenumele: Mihai Eduard
Funcția publică: expert clasa I debutant
Compartimentul: Direcția Generală a Tehnologiei Informației
Perioada de stagiu: de la 20 ianuarie 2004 la 20 ianuarie 2005
__________________________________________________________________________
Nr. crt. Criterii de evaluare Nota
__________________________________________________________________________
1. Cunoașterea reglementărilor specifice domeniului de activitate 5
2. Cunoașterea specificului administrației publice 5
3. Capacitatea de îndeplinire a atribuțiilor de serviciu 5
4. Adaptabilitatea și flexibilitatea în îndeplinirea atribuțiilor 4
5. Raționament 5
6. Comunicare 4
7. Capacitatea de a lucra în echipă 5
8. Conduia în timpul serviciului 5
__________________________________________________________________________
Calificativ de evaluare 4,75 (corespunzator)
Referatul intocmit de îndrumător
Numele și prenumele: Mihai Eduard
Funcția publică: expert clasa I debutant
Compartimentul: Direcția Generală a Tehnologiei Informației
Perioada de stagiu: de la 20 ianuarie 2004 la 20 ianuarie 2005
Descrierea activității desfășurate de funcționarul public debutant:
Începând cu data de 20 ianuarie 2004 activitatea s-a desfăsurat la Serviciul Analiză și Proiectare și a constat în:
Urmărirea importului, arondării și a exportului fiselor fiscale dinspre / catre administrațiile financiare teritoriale.
Testarea și implementarea aplicației integrate pentru Garda Financiara necesară monitorizării obligațiilor fiscale ale persoanelor juridice.
Executarea ocazională a unor rapoarte pe baza înregistrărilor existente în bazele de date: IVG și Cod Fiscal
De asemenea, a mai participat la editarea diverselor situații centralizatoare cerute în sistem de urgență de către Ministerul Finanțelor Publice și am studiat legislația.
Aptitudinile pe care le-a dovedit funcționarul public debutant în modul de îndeplinire a atribuțiilor de serviciu:
Pe tot parcursul perioadei de stagiu s-a dovedit adaptabil, îi place lucrul în echipa, este un bun organizator și își indeplineste sarcinile bine respectând termenele lucrarilor. Este un bun orator.
Evaluarea activității funcționarului public debutant consta în aprecierea modului de dobandire a cunostințelor teoretice și a deprinderilor practice necesare îndeplinirii atribuțiilor aferente unei funcții publice, a cunoașterii specificului activității autorității sau instituției publice și a exigențelor administrației publice.
Prima etapa a constat în completarea de catre funcționarul respectiv a unui raport de stagiu în care își precizeaza atribuțiile din fisa postului și își prezintă toata activitatea sa de formare care constă în cursuri de formare sau de specializare. El nu are obiective de indeplinit.
A doua etapă este referatul întocmit de catre îndrumator, care corespunde în plan teoretic „eseului scris”. Această este o forma de evaluare liberă, literară, prin care evaluatorul descrie activitățile și calitățile unui angajat. Aici calitatea evaluării depinde de abilitațile evaluatorului de a surprinde aspectele cele mai relevante. În cazul de față se va observa că referatul este incomplet, el cuprinde activitațile funcționarului prezentate din nou.
A treia etapa a raportului constă în evaluarea propriu –zisă de catre evaluator, prin folosirea unei metode simple, numită ”Metoda listelor de verificare sau de control„ care constă într-un grupaj de caracteristici sau de cerințe comportamentale, ce revin deținatorului unui post, scrise una dupa alta, si față de care cel evaluat este comparat. Fiecare criteriu de evaluare este notat cu note de le 1 la 5.
Am constatat că a doua etapă aste eronat intocmita, întrucat se reiau activitațile realizate și specificate de catre angajat în reportul sau de stagiu, neexistând decât doua fraze întocmite de către îndrumatorul său. Rezultă de aici lipsa de interes și lipsa de implicare în atribuția sa ca și îndrumator.
Conform Hotărârii Guvernului nr. 1209/2003, evaluarea activității funcționarului public debutant se face în baza referatului întocmit de îndrumator, a raportului de stagiu întocmit de funcționarul public debutant și a raportului de evaluare întocmit de evaluator.
Pentru completarea raportului de evaluare a perioadei de stagiu, evaluatorul:
analizează referatul întocmit de îndrumator și raportul de stagiu al funcționarului public debutant;
notează criteriile de evaluare în funcție de gradul de îndeplinire a atribuțiilor de serviciu;
stabileste calificativul de evaluare;
face propuneri cu privire la numirea într-o funcție publică definitivă sau eliberarea din funcția publică .
Trebuie să fie foarte greu pentru evaluator să stabilească un calificativ pertinent, pe baza referatului vag și incomplet întocmit de indrumător, și ca dovadă a acestor neconcordanțe și disfuncționalități, apare paradoxul de a-i acorda funcționarului nota 4 exact la criteriile la care îndrumatorul a specificat că se descurcă foarte bine, și anume: adaptabilitate și comunicare
Se deduce de aici că nici evaluatorul nu a studiat anterior referatul îndrumatorului, altfel ar fi observat lipsa corectitudinii sale, sau măcar ar fi ținut cont de afirmațiile regasite cu privire la calitațile persoanei evaluate.
Pentru o ințelegere mai buna a cazului si pentru a crea un punct de plecare în elaborarea punctelor forte și slabe, am propus o forma de comparare directă între conceptul de evaluare în context metodologic, adica ”cum trebuie sa fie”, și evaluarea în context practic-aplicativ, și anume, “cum este”.
De altfel, managementul prin obiective este o metodă de evaluare foarte raspăndită, care accentuează necesitatea evaluării performanțelor individuale și cresterea motivării angajaților.
Managementul prin obiective incurajează inovația si creativitatea deoarece angajații au libertatea sa decidă asupra modalitaților de realizare a obiectivelor, permite asumarea responsabilității și participarea angajaților la procesul de stabilire a obiectivelor și a planurilor de acțiune pentru atingerea acestora.
Aceasta metoda prezintă în prim plan nu obiectivele în sine, ci natura si modalitatea stabilirii acestora, prin consens, în urma negocierilor, și nu prin trasare de sarcini, necesitatea stabilirii unor obiective pentru fiecare nivel ierarhic în functie de care se se va evalua, salariza și promova personalul, flexibilitatea structurilor organizatorice în scopul permiterii realizării obiectivelor.
2.2.4. Procedura de evaluare a performanțelor profesionale individuale ale personalului contractual
Personalul contractual sau personalul angajat cu contract individual de munca (în baza Codului Muncii, a legislației muncii în general) este personalul care efectuează activități de secretariat-administrative, protocol, gospodărire, intreținere-reparații si de deservire sau persoanele numite pe perioada determinată pe funcțiile publice ale caror titulari sunt suspendați conform legii.
Evaluarea performanțelor profesionale individuale se bazează pe aprecierea în mod sistematic și obiectiv a randamentului, a calității muncii, a comportamentului, a inițiativei, a eficienței și creativității, pentru fiecare salariat.
Ca si în cazul funcționarilor publici, procedura de măsurare și de evaluare a performanțelor profesionale individuale este un proces continuu, coordonat de către compartimentul de gestiune a resurselor umane.
Angajatorul stabileste momentul pentru măsurarea anuală a rezultatelor evaluării performanțelor profesionale individuale. Aceasta prevedere nu se aplică în următoarele situații:
a) persoanelor angajate ca debutanți, pentru care evaluarea se face după expirarea perioadei corespunzătoare stagiului de debutant;
b) angajaților care se reangajează în administrația publică centrală, după o perioadă mai mare de un an, pentru care evaluarea se face la expirarea unui an de la reintrarea în sistem;
c) angajaților din administrația publică centrală, al căror contract individual de muncă este suspendat, potrivit legii, pentru care evaluarea se face la expirarea unui an de la reluarea activității;
d) angajaților promovați într-o altă funcție de execuție sau într-o funcție de conducere, precum și celor angajați din afara unității, pentru care momentul de evaluare se stabilește de conducerea fiecărei instituții publice;
e) angajaților aflați în concediu plătit pentru îngrijirea copiilor în vârstă de până la 2 ani, pentru care evaluarea se face la expirarea unui an de la data reluării activității;
f) angajaților care nu au prestat activitate în ultimele 12 luni, fiind în concediu medical sau în concediu fără plată, acordat potrivit legii, pentru care momentul evaluării se stabilește de conducerea fiecărei instituții publice.
Elementele de referinta ale procesul de evaluare a performanțelor profesionale individuale sunt enumerate in anexa IV.
2.2.5. Analiza – diagnostic
Aspecte pozitive si negative care pot proveni din avantajele și limitele metodei de evaluare „managementul prin obiective”, metodă de evaluare utilizată în cadrul instituției
=== 5-cap3 ===
Capitolul 3
ELABORAREA PROPUNERILOR PE BAZA DEFICIENTELOR CONSTATATE
Interacțiunea evaluator-evaluat are o pondere importantă în reușita procesului , cu atât mai mult cu cât evaluatorul este o ființă umană cu o scară proprie de valori, cu un anumit nivel educațional și cu anumite principii.
Atitudinea înca tradițională în România cu privire la rolul și implicațiile evaluării performanțelor, este un factor care menține în continuare lipsa de interes cu privire la acest element deosebit de important al managementului resurselor umane.
Evaluarea ar trebui să fie pozitivă mai mult decât negativă, constructivă mai degrabă decât distructivă
Activitatea de evaluare nu trebuie să fie o activitate robotizată si formală, completând în grabă niște formulare obositoare uneori noi în locul celor care ar trebui să o facă.Indiferent ce metode sau tehnici sunt folosite, rezultatul ar trebui să fie același, să reflecte același adevar, punând accent pe dezvoltarea responsabilității, și având ca scop determinarea gradului în care angajații unei organizații îndeplinesc eficient sarcinile și responsabilitățile care le revin.
Utilizarea sa la nivelul instituției respective, trebuie să aibă în vedere particularitățile managementului public de la nivelul instituției: restricțiile cadrului legislativ, influențele reprezentanților politicului, dificultățile în cuantificarea obiectivelor, existența tabuurilor, dimensiunea organizație, absența leadershipului, teama de incertitudine, rezistența la schimbare, modul de funcționare înca birocratic.
Managementul prin obiective este utilizat frecvent și în țările dezvoltate, întrucât oferă posibilitatea de actualizare permanentă a obiectivelor de realizat, a conținutului sarcinilor, evaluarea modului în care resursele umane și financiare sunt folosite eficient pentru atingerea nivelului de performanță previzionat.
Stabilirea obiectivelor personale poate sprijini popria motivație, poate ajuta la cunoașterea propriilor puncte forte și slabe, precum și a propriului potențial individual
Abordarea prin obiective care sunt usor observabile si masurabile, clarifica, stimuleaza, orienteaza si controleaza in mod real.
Este incurajata inovatia si creativitatea, angajatii avand posibilitatea de decide asupra modalitatilor de realizare a obiectivelor.
Este intarit factorul de responsabilitate fata de realizarea obiectivelor stabilite, atat pentru manageri cat si pentru functionarii de executie., prin dimensiunea participativa a activitatii.
Poate rezulta o coordonare mai eficienta, prin stabilirea obiectivelor subordonatilor pe niveluri ierarhice ( astfel se va sti mai usor cine si ce are de facut).
Se creeaza un sistem de diferentiere a veniturilor si a promovarilor functionarilor publici in functie de nivelul performantelor.
Abordarea prin obiective poate destabiliza, bloca si demobiliza, cand sunt stabilite obiective prea usor de atins, sau obiective nerealiste. Pe baza necunoasterii sau a entuziasmului, se poate ajunge la aprecieri exagerate a posibilitatilor de atingere a obiectivelor.
Preocuparea pentru indeplinirea obiectivelor poate deveni o obsesie, neglijandu-se astfel alte aspecte importante ale activitatii.
Poate fi prezenta o lipsa a flexibilitatii in ceea ce priveste stabilirea obiectivelor pentru anumite activitati, din partea superiorilor.
Compararea angajatilor se realizeaza greu, deoarece fiecare functionar are obiective diferite si participare diferita la realizarea lor.
Una din deficientele constatate este existenta erorilor in formularul de evaluare ( este formulata incorect rubrica ”obiective stabilite in fisa postului”; obiectivele trebuie stabilite pe baza atributiilor, sarcinilor si responsabilitatilor din fisa postului).
Crearea unui sistem riguros de verificare a documentelor scrise, in cadrul Directiei generale a Resurselor Umane si Management, inainte de plecarea catre destinatari
Diminuarea erorilor de forma sau continut aparute pe fondul neatentiei, care defavorizeaza imaginea institutiei
O alta deficienta consta in Formularea incorecta, inexacta sau prea generalista a unor obiective, fiind confundate cu atributii, activitati sau simple denumiri (ex. obiectivul „vector fiscal”).
Informarea si instructarea personalului de catre Directia de Politici si Resurse Umane, prin note informative, cu privire la modul de concepere si formulare a obiectivelor
Masurarea cu usurinta a rezultatelor, pe baza unor obiective formulate corect, clar si concis
Intocmirea unor rapoarte de evaluare incomplete (lipsa termenelor de realizare a obiectivelor pentru urmatoarea perioada pentru care se va face evaluarea, a programelor de instruire recomandate) este o alta deficienta prezenta in acest proces.
Verficarea rapoartelor de catre Directia Politicilor si Resurselor Umane, si retrimiterea acestora catre angajati, insotite de note explicative, spre a aduce completarile necesare. Realizarea unei evaluari relevante, pe baza unor raporturi de evaluare complete
Lipsa unei revizuiri trimestriale a obiectivelor, a consemnarii lor intr-un document semnat si datat de catre evaluator, si de functionarul public, si anexat raportului de evaluare, conform metodologiei
Trimiterea trimestriala a formularelor de evaluare catre functionarii publici, de catre Directia Politicilor si Resurselor Umane, in vederea modificarilor necesare , aparute ca urmare a shimbarii cadrului legislativ, sau a altor situatii
Constituirea unei structuri organizationale clare si in acelasi timp flexibile, care permite realizarea obiectivelor in conditiile unor modificari impuse de situatia existenta
Formularea unor obiective necuantificabile, ceea ce a facut dificila aprecierea lor din punct de vedere al indeplinirii lor in totalitate si la termenele stabilite, dand nastere unor suspiciuni cu privire la existenta unor doze de subiectivism in notare
Gasirea unui standard de performanta in urma unui proces de negociere intre manager si subordonat, asupra caruia trebuie sa fie ambii de acord ca reprezentand nivelul de realizare a obiectivului respectiv
Imbunatatirea procesului de evaluare si cresterea obiectivitatii acestuia
Neimplicarea activa a managerilor in toate etapele procesului de evaluare, lasand libertatea de decizie prea mare angajatilor in stabilirea obiectivelor , lipsa autoritatii acestora, a interesului, formalismul si superficialitatea unor actiuni (ex. referat incomplet la debutant)
Crearea unui sistem motivational variat, precum si unui sistem de constrangeri adecvat, in functie de comportamentul fiecarui manager
Cresterea motivatiei angajatilor, vazand ca managerul public este interesat si se implica in dezvoltarea carierei lor
Nesustinerea interviului partial sau in totalitate, neexistand astfel posibilitatea unor discutii cu privire la planurile pe termen lung ale angajatilor, precum si ale obiectivelor carierei acestora care ar fi permis superiorilor sa cunoasca sansele evolutiei fiecarui angajat
Pregatirea corespunzatoare a managerilor cu privire la ceea ce implica metoda”managementului prin obiective”, la principiile si fundamentele acestei metode, in vederea folosirii ei cat mai corecte
Imbunatatirea comunicarii, precum si intensificarea unei mai bune colaborari intre manageri si subordonati
Lipsa unor finalitati concrete ale evaluarii: a consultantei si indrumarii celor cu rezultate slabe, a identificarii nevoilor de instruire si formare profesionala
Folosirea cand este cazul, a unor forme de consultanta si indrumare pentru functionarii cu rezultate mai putin bune, si identificarea nevoilor de training, , urmata de programe de instruire
Cresterea nivelului de pregatire a functionarilor, si implicit cresterea productivitatii muncii si a calitatii serviciului public.
Dintre sursele potențialelor erori și factori care distorsionează procesul de evaluare , mai amintim:
efectul de halou reprezintă tendința unui evaluator de a se lăsa impresionat de o anumită trasatură a unei persoane, fără a ține seamă și de alte caracteristici ale acesteia.
Subiectivitatea evaluatorilor poate fi afectată, adeseori, de incapacitatea lor de a face evaluările independent pentru fiecare aspect al performanței. Astfel, dacă o persoană este considerată superioară din punct de vedere al unei caracteristici, apare tendința de a fi evaluată similar și pentru altele, supraestimându-le. Reciproca este, de asemenea, valabilă. Consecința efectului de halou constă în atenuarea dispersia calificativelor obținute de o persoană, aceasta oscilând în jurul mediei mai mult decât este normal.
eroarea de indulgență și eroarea de severitate. Practica evaluării resurselor umane pune evaluatorul în situații dificile, respectiv de evaluare a prietenilor sau cunoștințelor. În acest caz apare tendința de creștere a subiectivismului evaluatorului, ceea ce implică acordarea nejustificată de calificative favorabile. De asemenea, această eroare de indulgența apare și în situațiile în care evaluarea este influențată de statutul social sau nivelul ierarhic superior al persoanei evaluate.
Opusul acestui tip de eroare îl reprezintă eroarea de severitate, care constă în tendința evaluatorului de a acorda calificative numai din aria polului defavorabil al scalei de evaluare.
eroarea de contrast este datorată tendinței evaluatorului de a-i evalua pe ceilalți în contrast cu propria persoană, care devine, implicit, etalon. Astfel, dacă evaluatorul este foarte bine pregătit din punct de vedere profesional, va evalua nivelul de pregătire al persoanelor evaluate în funcție de cunoștințele sale, sporind exagerat numărul celor mai puțin bine pregătiți.
eroarea proximității are drept cauză principală modalitatea în care sunt plasate sau ordonate afirmațiile (itemii) în cadrul fișei de evaluare. Astfel, întâlnim un ,,efect al ordinii" care ilustrează influența unui item asupra celorlalți, respectiv, dacă la un item persoana evaluată a fost apreciată cu un calificativ ,,foarte bine", evaluatorul poate fi influențat să acorde cel puțin ,,bine" la următorul sau următorii itemi. Uneori poate apare reacția inversă: dacă este acordat un calificativ favorabil, următorul va fi nefavorabil sau moderat etc.
Una dintre problemele potențiale ale procesului de evaluare a performanțelor o constituie formularea unor standarde de performanță neclare sau ambigue, care dau posibilitatea unor interpretări. Spre exemplificare, situațiile în care evaluatorii au opinii diferite în legatură cu ce trebuie să se înteleagă prin calitate ,,bună", ,,superioară" sau ,,excepțională" a muncii.
fidelitatea evaluatorilor. Acest tip de eroare constituie un index al calității unei scale de evaluare și presupune acordarea, de către doi sau mai mulți evaluatori, de calificative relativ identice persoanelor evaluate. Desigur că, în acest context, nu se pune nemijlocit problema unei erori de notare, ci, prioritar, a unei imperfecțiuni a capacității evaluatorului. Diminuarea acestei deficiențe se poate face printr-o instruire adecvată a evaluatorilor.
ANEXA II
Criteriile de performanta utilizate in vederea evaluarii performantelor profesionale individuale, pentru functionarii publici de executie
realizarea obiectivelor
adaptabilitate
asumarea responsabilitatii
capacitatea de a rezolva problemele
capacitatea de implementare
capacitatea de autoperfectionare si de valorificare a experientei dobandite
capacitatea de analiza si sinteza
creativitate si spirit de initiativa
capacitatea de planificare si a actiona strategic
capacitatea de a comunica
capacitatea de a lucra independent
capacitatea de a lucra in echipa
competenta in redactare
capacitatea de consiliere
capacitatea de indrumare
abilitati in utilizarea calculatoarelor si a altor echipamente informatice
respectul fata de lege si fata de interesele institutiei
conduita in timpul serviciului .
Criteriile de performanta in ceea ce priveste evaluarea functionarilor publici de conducere, urmaresc anumite capacitati manageriale:
capacitatea de a organiza
capacitatea de a conduce
capacitatea de coordonare
capacitatea de control
capacitatea de a obtine cele mai bune rezultate de la structura condusa
competenta decizionala
capacitatea de a delega
abilitati in gestionarea resurselor umane
capacitatea de a dezvolta abilitatile personalului
competenta in gestionarea resurselor alocate
abilitati in domeniul instruirii
abilitati de mediere si negociere
obiectivitate in apreciere .
ANEXA III
Etapele procedurii de evaluare
a) În vederea completării raportului de evaluare, evaluatorul:
– analizează îndeplinirea obiectivelor individuale fixate si le noteaza;
– notează criteriile de performanță în funcție de importanța acestora;
– stabilește calificativul final de evaluare a performanțelor profesionale individuale;
– consemnează rezultatele deosebite ale funcționarului public, dificultățile obiective întâmpinate de acesta în perioada evaluată și orice alte observații pe care le consideră relevante.
Notarea obiectivelor și a criteriilor de performanță se face parcurgându-se următoarele etape:
fiecare obiectiv se apreciază cu note de la 1 (nivel minim) la 5 (nivel maxim), nota exprimând gradul de îndeplinire a obiectivului respectiv, din punct de vedere cantitativ, calitativ și al termenului în care a fost realizat;
pentru a obține nota acordată pentru îndeplinirea obiectivelor se face media aritmetică a notelor acordate pentru îndeplinirea fiecărui obiectiv;
fiecare criteriu de performanță se notează de la 1 (nivel minim) la 5 (nivel maxim), nota exprimând aprecierea îndeplinirii criteriului de performanță în realizarea obiectivelor individuale stabilite;
pentru a obține nota acordată pentru îndeplinirea criteriilor de performanță se face media aritmetică a notelor acordate pentru îndeplinirea fiecărui criteriu.
Calificativul final al evaluării se stabilește pe baza notei finale, după cum urmează:
între 1,00 – 1,50 – nesatisfăcător;
între 1,51 – 2,50 – satisfăcător;
între 2,51 – 3,50 – bun;
între 3,51 – 4,50 – foarte bun;
între 4,51 – 5,00 – excepțional.
b) Interviul, ca etapă a procesului de evaluare, reprezintă un schimb de informații care are loc între evaluator și funcționarul public, în cadrul căruia:
– se aduc la cunoștință funcționarului public evaluat consemnările făcute de evaluator în raportul de evaluare;
– în cazul în care între funcționarul public evaluat și evaluator există diferențe de opinie asupra consemnărilor făcute, comentariile funcționarului public se consemnează în raportul de evaluare. Evaluatorul poate modifica raportul de evaluare dacă se ajunge la un punct de vedere comun;
– se semnează și se datează raportul de evaluare de către evaluator și de funcționarul public evaluat.
c) Raportul de evaluare se înaintează contrasemnatarului, care poate fi funcționarul public ierarhic superior evaluatorului, potrivit structurii organizatorice a autorității sau instituției publice. În mod excepțional, în cazul în care, potrivit structurii organizatorice a autorității sau instituției publice, nu există un funcționar public ierarhic superior evaluatorului, va fi desemnat contrasemnatar funcționarul public care deține cea mai înaltă funcție publică din autoritatea sau instituția publică respectivă, iar atunci când nu este posibil, contrasemnatar va fi adjunctul conducătorului autorității sau instituției publice .
Raportul de evaluare poate fi modificat conform deciziei contrasemnatarului în următoarele cazuri:
– aprecierile consemnate nu corespund realității;
– între evaluator și funcționarul public evaluat există diferențe de opinie care nu au putut fi soluționate de comun acord .
Raportul de evaluare modificat de catre contrasemnatar se aduce la cunoștință funcționarului public.
Funcționarii publici nemulțumiți de rezultatul evaluării pot să îl conteste la conducătorul autorității sau instituției publice.
Contestația se formulează în termen de 5 zile calendaristice de la luarea la cunoștință de către funcționarul public evaluat a calificativului acordat și se soluționează în termen de 15 zile calendaristice de la data expirării termenului de depunere a contestației. Rezultatul contestației se comunică funcționarului public în termen de 5 zile calendaristice de la soluționarea contestației. Funcționarul public nemulțumit de modul de soluționare a contestației formulate potrivit celor precizate anterior se poate adresa instanței de contencios administrativ, în condițiile legii
ANEXA IV
Criteriile de evaluare a activitatii functionarului public debutant cunoasterea reglementarilor specifice domeniului de activitate
cunoasterea principiilor care guverneaza administratia publica si a raporturilor administrative din cadrul autoritatii sau institutiei publice;
capacitatea de indeplinire a atributiilor de serviciu;
adaptabilitate si flexibilitate in indeplinirea atributiilor;
rationamentul, respectiv aptitudinea de a distinge corect intre diverse optiuni in indeplinirea atributiilor de serviciu;
comunicare, respectiv usurinta in transmiterea ideilor, in scris si verbal, fluenta in scris, incluzand capacitatea de a scrie clar si concis;
capacitatea de a lucra in echipa, respectiv capacitatea de a se integra intr-o echipa, de a-si aduce contributia prin participare efectiva, de a sprijini activitatea echipei in realizarea obiectivelor acesteia;
conduita in timpul serviciului;
alte calitati care il recomanda pentru cariera de functionar public .
ANEXA V
Elementele de referinta ale procesul de evaluare a performanțelor profesionale individuale
a) fișa cuprinzând descrierea postului;
b) criteriile de evaluare a performanței profesionale individuale:
gradul de îndeplinire a standardelor de performanță;
asumarea responsabilității;
adecvarea la complexitatea muncii;
inițiativa și creativitatea.
Pe baza acestor elemente, persoanele care vor realiza procedurile de evaluare parcurg următoarele etape:
a) acordă calificative, notate de la 1 la 5, pentru fiecare criteriu prevăzut în fișa de evaluare a fiecărui angajat; (notele acordate vor avea următoarea semnificație):
– 1 = nesatisfăcător;
– 2 = satisfăcător;
– 3 = la nivelul standardului de performanță stabilit postului;
– 4 = bine;
– 5 = foarte bine;
b) pentru fiecare criteriu, nota acordată angajatului se ponderează în raport cu importanța și relevanța criteriului respectiv pentru procesul de evaluare a performanței individuale .
Pentru procesele de evaluare a performanțelor profesionale individuale, care se vor desfășura după primul an de aplicare, ordonatorii principali de credite bugetare pot stabili alte ponderi pentru criteriile de evaluare a performanței profesionale individuale, în raport cu obiectivele instituției publice respective.
Calificativele corespunzătoare fiecărui criteriu vor fi acordate de către:
– conducătorul compartimentului;
– angajat (autoevaluare);
– persoanele cu atribuții de evaluare din compartimentul de gestiune a resurselor umane sau de persoanele desemnate de conducătorul instituției publice;
– seful ierarhic al conducătorului compartimentului în care angajatul își desfășoară activitatea decide asupra calificativelor finale, ținând seama de cele 3 evaluări prevăzute mai sus și de rezultatele de ansamblu ale compartimentului, eliminând valorile extreme dintre calificativele acordate pentru fiecare criteriu.
Pe baza calificativului final, se determină punctajul total care se comunică angajatului de către compartimentul de gestiune a resurselor umane, în termen de 5 zile.
Fiecare angajat are dreptul să conteste evaluarea și, respectiv, punctajul total rezultat.
Contestația se depune la compartimentul de gestiune a resurselor umane, în termen de 5 zile de la comunicare, și se soluționează în prezența părților de către conducătorul imediat superior persoanei care a decis asupra evaluării finale contestate, în termen de 10 zile.
Punctajul total calculat pentru fiecare angajat se compară cu intervalul delimitat de punctajul minim, respectiv maxim, al postului ocupat de acesta. În funcție de rezultat, se disting următoarele situații:
a) punctajul realizat de angajat se înscrie între limite (minima și maxima de punctaj ale postului), ceea ce înseamnă că angajatul corespunde cerințelor postului;
b) punctajul realizat de angajat se situează sub limita minimă a punctajului postului, deci angajatul nu corespunde postului;
c) punctajul realizat de angajat se situează peste limita maximă a punctajului postului, deci este promovabil pe o funcție superioară.
Promovarea poate deveni efectivă dacă angajatul în cauză realizează cel puțin punctajul minim corespunzător acestui post.
Copyright Notice
© Licențiada.org respectă drepturile de proprietate intelectuală și așteaptă ca toți utilizatorii să facă același lucru. Dacă consideri că un conținut de pe site încalcă drepturile tale de autor, te rugăm să trimiți o notificare DMCA.
Acest articol: Evaluarea Performantelor Profesionale ALE Functionarilor DIN Cadrul Ministerului Finantelor Publice (ID: 133652)
Dacă considerați că acest conținut vă încalcă drepturile de autor, vă rugăm să depuneți o cerere pe pagina noastră Copyright Takedown.