Evaluarea Performantelor Profesionale

Capitolul 1. Evaluarea performanțelor profesionale

1.1. Definirea evaluării performanțelor

Evaluarea performanțelor este procesul prin care este determinat nivelul în care angajații unei organizații își îndeplinesc atribuțile ce le revin în concordanță cu postul pe care îl ocupă.

Există mai multe opinii care fac referire la evaluarea performanțelor , astfel că autorii J.M. Ivancevich și W.F.Glueck definesc evaluarea performanțelor ca fiind „activitatea de baza a managementului resurselor umane desfășurată în vederea determinării gradului în care angajații unei organizații îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitățile care le revin”.

Intr-un sens mai larg, Aurel Manolescu afirmă că „evaluarea perfomanțelor este considerată o acțiune, un proces sau un anumit tip de activitate cognitivă prin care un evaluator apreciază sau estimează performanța unei persoane în raport cu standardele stabilite, precum și cu reprezentarea sa mentală, propriul său sistem de valori sau cu propria sa concepție privind performanța obținută”. Dupa cum se poate constata în definiția enunțată de Manolescu, evaluarea se face în raport cu propriul sistem de valori sau prejudecăți al evaluatorului, ei bine aceast lucru poate să constituie un aspect negativ dat de înclinația acestuia spre evaluări subiective (sprijinindu-se aproape în întregime pe impresia sau percepția evaluatorului), care au tendința de a produce erori, ce se pot concretiza în evaluări superioare sau inferioare, în calificative favorabile sau nefavorabile, în supraevaluari sau subevaluări ale performanței.

Evaluarea performanțelor angajaților reprezintă, în optica lui Robert L. Mathis „aprecierea gradului în care salariatul își îndeplinește responsabilitățile ce-i revin, în raport cu postul ocupat”, în acest mod identificându-se atuurile și slăbiciunile salariaților din organizație la nivelul  cunostințelor teoretice și practice, precum și a realizărilor lor.

In opinia altor specialiști, precum P. Lemaître , evaluarea este definită ca fiind „operațiunea de elaborare periodică a bilanțului muncii depuse de colaboratori în scopul discutării cu aceștia a progreselor înregistrate și a măsurilor necesare a fi luate in viitor”. Se poate constata că definiția lui P. Lemaître, se deosebește de celelate definiții, prin completarea conceptului de evaluare cu unele elemente suplimentare, ca de exemplu: operațiune periodica scrisă (evaluarea se repetă la anumite intervale de timp), bilanț al muncii depuse(evaluarea se realizează prin raportarea la obiectivele stabilite de șeful ierarhic), evaluarea șanselor de evoluție viitoare, și nu în ultimul rând discuțiile personale(evaluarea face posibilă schimbarea de opinii între evaluator și evaluat).

O alta definire a evaluării îi apartine lui Peter Drucker, care se arata extrem de entuziasmat în privinta evaluării, afirmând că “Evaluarea subordonaților și a performanței lor face parte din sarcinile oricărui manager. Realitatea este că, atunci când nu se face aceasta evaluare, nu se poate achita el însuși corespunzător de responsabilitatea de a-l îndruma și învăța pe angajat.” Optica lui Drucker face referire la faptul că managerii sunt răspunzători pentru obținerea rezultatelor dorite, care pot fi obținute prin administrarea resurselor materiale, umane, precum și cele financiare.

Procesul de evaluare a performanțelor este văzut de Robert Bosquet ca fiind ”un ansamblu de proceduri standardizate vizând obținerea informațiilor, într-un sistem de ierarhie manageriala, privind comportamentul profesional al personalului firmei”. Analizarea acestei definiții presupune evidențierea următoarelor caracteristici: procedurile de evaluare practicate corespund cu viziunea organizației privind modul în care aceasta își organizează activitățile și își îndrumă personalul propriu; procedurile sunt standardizate, evitându-se pe cât posibil efectele negative cauzate de cei care evaluează. În aceste condiții standardizarea poate fi asigurată numai prin formarea evaluatorilor, utilizarea documentelor scrise sau elaborarea și controlul procedurilor de către un compartiment specializat.

Din perspectiva autorilor McBeath și Rands, evaluarea face parte integrantă dintr-o activitate de personal, precum planificarea și administrarea salariilor; pe de alta parte, nu ezită să afirme faptul că ”…este fără îndoială esențial să se incerce, într-un fel sau altu, o măsurare corectă a performanței, dacă se dorește serios ca evaluarea să conteze ca factor de influență în dimensionarea salariilor”. Așadar în cadrul procesului de evaluare a performanțelor este esențial să existe o corectitudine în analiza angajatului, în sensul că evaluarea trebuie să fie cât mai obiectivă ( managerii trebuie să fie atenți să nu încalce prevederile legale), cu scopul de a putea determina salariul potrivit în concordanță cu competențele, respectiv performanțele obținute de angajat.

Evaluarea performanței constituie, în multe ocazii, condiția obligatorie pentru luarea unor decizii privind cunoașterea calității personalului, necesitățile de pregatire ale acestuia, posibilitățile de dezvoltare și promovare, meritele pentru recompenese, precum și decizii privind eliberarea din post; așa că întreg proces pentru angajat poate avea unele implicații psihologice atât de natură pozitivă (recompense financiare) cât și negativă(destituirea din funcție, retrogradare în treapta ierarhică), așadar este necesar ca salariații să fie evaluați obiectiv, într-o manieră clară și corectă , cu scopul de ai sporii încrederea în forțele proprii dar și ambiția de ridicare a nivelului de pregătire , în acest sens Ovidiu Nicolescu și Ion Verboncu, afirmă că : “Implicațiile evaluării personalului nu trebuie reduse doar la nivelul organizației. Deosebit de importante sunt consecințele evaluării asupra vieții profesionale a salariaților asupra satisfacției lor în muncă, perspectivelor și evoluției acestora și, în general, asupra realizării lor pe toate planurile”.

Așadar, pot spune că evaluarea performanțelor profesionale este un proces deosebit de complex, prin care se efectuează analize asupra comportamentului în muncă și a performanțelor obținute de membrii unei organizații, cât și asupra capacității de dezvoltare a acestora.

În concluzie se poate afirma faptul că evaluarea performanțelor presupune, verificarea modului în care sunt îndeplinite obiectivele, sarcinile, responsabilitățile sau cerințele postului de către deținătorul acestuia, precum și stabilirea unui plan de îmbunătățire a rezultatelor viitoare ale celui evaluat, fiind un instrument cheie utilizat în Administrația publică din România.

1.2. Rolul și semnificația evaluării performanțelor

Eficiența oricărei organizații , ce are ca scop oferirea unor servicii de înaltă calitate pentru cetățeni, este determinată de calitatea profesionala a angajaților care ocupă diverse funcții de conducere. Tocmai din acest motiv evaluarea performanțelor profesionale ocupă un loc important, prin prisma faptului că analiza individului determină gradul de pregătire al acestuia, permițând în acest mod depistarea punctelor slabe, dar și nevoile de pregătire profesională; însă, ceea ce doresc să evidențiez, este faptul că întreg proces de evaluare poate fi pozitiv atât organizației cât și indivizilor, dar numai cu condiția ca efectuarea acestuia să fie realizată în mod corect.

Evaluarea performanțelor implică atât considerații practice referitoare la modul în care aceasta trebuie realizată, cât și considerații filosofice în legatura cu rațiunile sau motivele pentru care trebuie efectuată. Considerațiile practice și filosofice, trebuie tratate în mod egal ca și importanță, deoarece orice disfuncționalitate a procesului de evaluare, influențează nefavorabil realizarea obiectivelor de bază ale acestei activități. Cu atât mai mult cu cât evaluarea performanțelor este un proces extrem de important pentru organizație, cât și pentru angajat. Pentru organizație este importantă evaluarea din simplul motiv ca este pus în “joc” prestigiul acesteia, obținerea de profit, creșterea productivității, iar în cazul administrației publice, satisfacerea cerințelor cetațenilor; pe de altă parte, pentru individ, analiza acestuia implică și o componentă emoțională sau psihologică, deoarece în procesul de evaluare, individul trebuie să se raporteze la el însuși, cât și la ceilalți membri ai organizației în care îți desfașoară activitatea. De asemenea se poate constata faptul că această încărcătura emotională, poate afecta, uneori chiar semnificativ, comportamentul fața de organizația în care activează.

În momentul în care nu este privită ca o „amenințare”( teama de ași pierde postul ocupat în urma evaluării) la adresa individului sau ca o acțiune lipsită de sens, evaluarea performanțelor se dovedește a fi o influență pozitivă asupra activității economico-sociale și a climatului organizațional, cu repercusiuni asupra creșterii eficienței.

Daca în urma cu mulți ani, evaluarea performanței era alcătuită exclusiv, pe intuiție și bun simț, provocările vieții moderne impune transformarea treptată a evaluării performanțelor dintr-o activitate, formală, într-o activitate, deosebit de importantă. În prezent există organizații care dețin un sistem de evaluare bine pus la punct, proiectat și dezoltat laborios, însă cu timpul acesta devine doar o formalitate, iar angajații îl tratează cu superficialitate, din simplul motiv că, cei care se ocupa cu evaluarea nu aduc nici un fel de îmbunătățiri în aprecierea și recompensarea performanțelor profesionale. Există totuși și organizații care acordă evaluării indivizilor importanța și rolul care i se cuvine în cadrul instituției.

Așadar, chiar dacă, la prima vedere evaluarea performanțelor , pare a fi ușor de realizat, ei bine nu este așa, deoarece presupune o serie de metode și tehnici(care de altfel trebuie bine alese, spre exemplu, testele de aptitudini, pot fi aplicate numai de personalul specializat), ce face întreg proces dificil, prin prisma faptului că uneori, este percepută greșit, fiind deseori asociată cu reducerea de personal, iar unii angajați având convingerea că evaluările sunt folosite de superiorii ierarhici în mod abuziv, fiind ca o amenințare la adresa lor, ceea ce nu poate duce decât la o stare de nesiguranță. Din acest punct de vedere Howard Hudson, citat de Aurel Manolescu, sugereaza următoarea recomandare: ”Nu-i lăsa pe ceilalți oameni să-și facă o impresie greșită. Accentuează de la început ce este evaluarea și la ce se pot aștepta”. Este de la sine înțeles, că este deosebit de important ca evaluarea să fie explicată celor ce urmează a fi evaluați, tocmai cu scopul de a nu întelege greșit intreg proces, pentru a-l putea vedea într-un manieră pozitivă(o posibila promovare sau de ce nu recompense financiare), mai degraba decât negativ. Se poate spune că rolul evaluării performanțelor angajaților este esențial atunci când aceștia nu cunosc așteptările organizației în privința rezultatelor muncii lor, de aceea este bine ca angajații să înteleagă procesul de evaluare, și să îl perceapă ca un motivator pentru performanțele viitoare.

Dupa cum afirmă autorii Robert L.Mathis și Panaite C. Nica evaluarea performanțelor, deși este necesară, nu este nici ușoară și nici necontroversată. Pentru ca rezultatele evaluării să fie aplicate corect, o astfel de activitate trebuie corelată cu o tehnologie de evaluare avansată, apelându-se la logică și “bun simț” pentru stabilirea criteriilor, a standardelor de performanță și a metodelor folosite ; în completare mi-aș permite să afirm,că informarea celor care urmează a fi evaluați este esențială pentru a întelege semnificația, scopul, obiectivele dar mai ales beneficiile acestui proces.

1.3. Evaluarea formala și informală

În cadrul organizațiilor există în general două tipuri de evaluare a performanțelor, diferențiate dupa gradul lor de formalizare, astfel avem: sistemul formal și sistemul informal.

În opinia lui G.A. Cole, evaluarea informală sau cum îi spune mai spune autorul evaluarea neconvențională, este de fapt o evaluare continuă a performanței unui angajat, facută de managerul său în cursul activității obișnuite. Acest tip de evaluare este ad-hoc, bazându-se în aceeași măsură pe intuiție, cât și pe dovezi concrete ale rezultatelor obținute; se realizează ori de câte ori este necesar, prin observații, conversații sau examinări cumulate în timp, care au fost și sunt, cu toată doza lor de subiectivism, la fel de importante în influențarea deciziilor de personal ca și evaluările întreprinse într-o manieră mult mai formală.

Avantajul unui sistem informal de evaluarea a performanțelor constă în aceea că necesită un timp mai redus pentru a fi proiectat și administrat, comparativ cu un sistem sau un program formal de evaluare, astfel că organizațiile mici preferă în general un sistem informal de evaluare a performanțelor, funcționând, totodată, destul de bine cu acesta, iar scopul evaluării informale este prevenirea din timp asupra obținerii unor performanțe inferioare.

La polul opus, evaluarea formală, este un proces continuu ce presupune un contact direct între manager și subordonați, iar consemnarea impresiilor și a observațiilor privind performanța salariaților efectuându-se în scris. În procesul de evaluare a resurselor umane, managerul poate fi asistat de un specialist pentru a se asigura că evaluarea sa este corectă. Un contact direct între manageri și subordonați, are, în primul rând, ca avantaj o evaluare continuă, regulată și sistematică a performanțelor, iar în al doilea rând este mai puțin subiectivă, astfel presupunând o durată destul de mare pentru proiectarea și administrarea sa, rezultând în acest mod existența unei metodologii unitare, oficiale de evaluare a performanțelor, aplicată în mod uniform tuturor subiecților evaluați.

Evaluarea formală se deosebește de cea informală prin simplul fapt că aceasta este anuală( are loc o dată sau de două ori pe an), ce furnizează date sau informații cât mai corecte și mai precise, rezultând altfel implicarea existentei unei metodologii oficiale; pe când cea informală este folosită ori de câte ori este necesară, utilizându-se îndeosebi atunci când timpul disponibil este limitat.

De asemenea este important ca evaluarea formală să se concentreze pe standardele de performanță și să fie în sine un standard de performanță pentru manageri.

Idiferent de ce tip de evaluare este folosit în cadrul unei organizații, fie ea formală, fie informală, important este ca angajații să fie evaluați intr-o manieră clar definiă, în care să existe corectitudine și să nu existe discriminări sau favoritisme.

1.4. Factorii care influențează evaluarea performanțelor

Modalitatatea în care organizațiile își evaluează performanțele profesionale ale personalului propriu, ne duce cu gândul la ideea că încă nu există o procedura clar definită, sau ideală, chiar dacă sunt numeroase metode și tehnici de evaluare.

Astfel că factorii care influentează evaluarea performanțelor sunt din perspectiva lui Robert L. Mathis și Panaite C.Nicaurmătorii: istoria și cultura organizației; marimea organizației și domeniul de activitate; orientarile strategice; și nu în ultimul rând practicile folosite la angajarea, salarizarea și promovarea; în cele ce urmează, voi detalia fiecare factor în parte.

Evaluarea este dependentă de istoricul organziației, pentru că un sistem de apreciere care se detașează de ceea ce membrii organizației considera normal, riscă să genereze adversitate, neîntelegeri și rezistență din partea personalului.

De asemenea, mărimea organizației influenteaza direct procesul de evaluare a performanței resurselor umane, mai ales în sectoarele cu o puternică concurență, determinând salariații să înțeleaga rolul performanței.

Marimea organizației și domeniul de activitate , determină conținutul procesului de evaluare a performanțelor.

Orientările strategice impulsionează alegerea unor criterii în evaluarea performanțelor, care sunt corespunzătoare cu obiectivele, strategiile și misiunile organizaționale.

Practicile folosite la angajarea, salarizarea și promovarea personalului. Este extrem de important modul de angajare deoarece are un impact asupra procedurilor de evaluare. Sistemul de salarizare reprezintă un factor major în alegerea procedurilor de evaluare,desigur dacă salariul este determinat de alți factori decât performanța, atunci evaluarea are un caracter pur formal.

O altă optică cu privire la factorii care influențează evaluarea performanțelor este a teoreticianului Gerald Cole , care spune că există trei factori problematici:

Cultura organizațională sau sistemul de valori al organizației – acționează atât în sistemul de evaluare adoptat, cât și în modul în care se aplică. Un sistem de evaluare care se detașează de ceea ce membrii organizației consideră ca fiind normal poate genera adversitate și neînțelegeri din partea personalului. Tot așa, valorile dominante ale culturii manageriale, diferită de la o organizație la alta, nu poate defini personalitatea și performanțele angajatului ideal; rămâne de găsit omul potrivit, la locul potrivit.

Documentația de evaluare – criteriile de performanță precis formulate, aplicabile, măsurabile prin indicatori clar determinați și scale de notare bine alcătuite științific.

Stilul în abordarea evaluării – credibilitatea evaluatorilor în fața persoanelor evaluate, precum și perceperea corectă a scopului evaluării.

Toți acești factori au un rol deosebit de important în evaluarea performanțelor angajaților, deoarece influenteaza într-un mod pozitiv sau negativ întregul proces de evaluare.

1.5. Obiectivele evaluării performațelor

Performanța este un rezultat al funcționării organizației. Ea reflectă gradul de realizare a obiectivelor propuse, fiind condiționată de cantitatea și calitatea activității desfașurate de fiecare membru al organizației; astfel că îndeplinirea obiectivelor este în strânsă legatură cu performanța, pentru că realizarea acestora duce inevitabil la rezultate, atât pentru individ(recompense, promovare în functie) cât și pentru organizație (satisfacerea cerintelor clientilor; productivitate crescută, un profit mai mare). Așadar sistemul de evaluare asigură legatura dintre recompensa pe care un salariat speră să o primească și productivitatea pe care o realizează.

Evaluarea performanțelor este folosită pentru menținerea pe post, demitere sau transfer, cât si pentru a depista slăbiciunile angajatului, respectiv nevoile de pregătire; în momentul în care este înțeles rolul acestui proces de analiză a îndeplinirii sarcinilor, responsabilităților ce le revin angajaților, atunci rezultatele vor fi pozitive.

Obiectivul major al evaluării performanțelor este luarea unor decizii. Astfel că, aprecierile periodice ale performanțelor profesionale servesc la a decide cine va fi promovat, respectiv demis din funcție.

Obiectivele evaluării performanțelor pot fi orientate fie spre organizație, fie spre individ și susțin cele mai importante activități ale managementului resurselor umane. Desigur, fiecare conducător al organizației trebuie să-și stabilească scopul evaluării în prealabil.

Obiectivele evaluării performanțelor resurselor umane pot fi grupate în mai multe categorii, așadar avem: obiective organizaționale, obiective psihologice, obiective de dezoltare și nu în ultimul rând obiective procedurale.

Astfel, obiectivele organizaționale asigură concordanța performanțelor individuale cu misiunea și obiectivele organizației; garantează că responsabilitățile sunt bine definite și echilibrate; descriu posturile; sesizează neconcordanțele între obiectivele organizaționale și strategiile privind resursele umane,și nu în ultimul rând ameliorează eficacitatea organizației.

Obiectivele psihologice, presupun perceperea poziției și a relațiilor în ierarhia organizației, cunoașterea de către fiecare individ a contribuției sale la realizarea obiectivelor organizației, comunicarea interorganizațională și nu în cele din urmă posibilitatea individului de a situa contribuția sa în raport cu normele.

Obiectivele de dezvoltare oferă șansa fiecărui angajat să-și cunoască propriile șanse de evoluție în funcție de performanțele personale și de obiectivele organizației.

Obiectivele procedurale ajută la realizarea unui diagnostic permanent al resurselor umane, gestiunea carierei(cu tot ceea ce ține de promovare, retrogradare, concediere), identificarea nevoilor de formare și perfecționare, ameliorarea relațiilor interpersonale, iar nu în cele din urmă sesizarea deficiențelor structurale și actualizarea grilelor de calificare.

Obiectivele evaluării performanțelor prezintă o mare diversitate, ce au în vedere numeroase funcții și susțin cele mai importante activități ale managementului resurselor umane.

In opinia lui Aurel Manolescu, cele mai importante obiective ale evaluării performanțelor sunt următoarele :

Recompensarea echitabilă a personalului – evaluarea performanțelor profesionale, permite ca recompensarea angajațiilor să fie percepută ca echitabilă, deoarece evaluarea rezultatelor duce la recunoașterea eforturilor depuse;

Să asigure angajaților informațiile necesare pentru propria lor dezvoltare, dându-le încredere în propriile forțe – în acest sens, angajații simt nevoia unui feedback cât mai corect al performanței, nevoia unei informații care să le indice precizia acțiunilor anterioare în vederea îmbunătățirii performanțelor ;

Să identifice nevoilor individuale de pregătire și dezvoltare a personalului, precum și evaluarea rezultatelor programelor de pregătire și dezvoltare a acestuia – un sistem adecvat de evaluare a performanțelor poate semnala unele carențe în pregătirea personalului, poate furniza date și informații privind punctele slabe sau potențialul angajaților care urmează să beneficieze de perfecționarea pregătirii profesionale , permite de asemnea, stabilirea capacităților și aptitudinilor necesare ocupării diferitelor posturi;

Validarea programelor de selecție – deoarece programele de evaluare a performanțelor oferă numeroase date și informații despre calitatea sistemelor de selecție, permițând, totodată, identificarea angajaților cu rezultatele necorespunzătoare;

Sporirea motivației angajaților – existența unui program de evaluare a performanțelor are un efect mobilizator sau motivațional astfel încât inițiativa e încurajată, simțul responsabilității se amplifică, permite perceperea poziției în organizație și stimulează mai mult sau mai puțin efortul pentru performanță;

Îmbunătățirea relației manager-subordonați – prin încurajarea managerilor pentru observarea comportamentului subordonaților în vederea sprijinirii angajaților prin consiliere;

Îmbunătățirea comunicării și intensificarea colaborării între superiori și subordonați – evaluarea performanței constituie o bază a interacțiunii părților menționate care ajung să se cunoască din ce în ce mai bine;

Aplicarea principiului oportunității șanselor egale – în procesul de evaluare a performanțelor, există tendința potențială pentru o apreciere necorespunzătoare.

Așadar, obiectivele evaluării performanțelor, după cum se poate observa, prezintă o mare diversitate, care pot fi orientate fie spre organizație, fie spre individ , și susțin cele mai importante activități ale managementului resurselor umane.

Capitolul 2. Procesul de evaluare a performanțelor profesionale

2.1. Etapele procesului de evaluare a performanțelor

Fiecare organizație are ca scop principal angajați bine pregătiți, care să obțină rezultate bune în munca prestată.Tocmai din perspectiva acestui considerent, indivizii care activeză în cadrul unei organizații le sunt „măsurate” periodic performanțele profesionale , fiind evaluați sub aspectul unor însușiri psihice și/sau fizice.

Astfel prin proces de evaluare se înțelege un set de proceduri complexe prin care se analizează modul în care persoana evaluată își îndeplinește atribuțiile postului ocupat, în comparație cu standardele stabilite, printr-o succesiune de etape.

Există mai multe opinii în literatura de specialitate care fac referire la etapele procesului de evaluare, astfel că printre aceștia se numără și teoreticianul Gerald Cole , acesta ne oferă cel mai simplu proces de evaluare ce poate fi descris sub forma schemei de mai jos:

Dupa cum se poate observa în schema de mai sus, orice proces al evaluării performanțelor va începe cu completarea unui formular, ca mai apoi sa fie urmată de un interviu, unde managerul și angajatul supus evaluării discută posibilitățile de îmbunătățire a performanței, acest interviu se finalizează printr-o decizie de acțiune concretă, pe care urmează să o execute angajatul. De obicei, această acțiune se sondează fie sub forma unui plan de îmbunătățire a postului, promovarea pe alt post sau de ce nu o majorare salarială.

Aurel Manolescu, este de părere că evaluarea formală a performanțelor constituie un proces continuu, sistematic și autoreglator, iar pașii procesului de evaluare propuși sunt esențiali, fiecare în parte, astfel că etapele principale sunt cele ce urmează:

Definirea obiectivelor evaluării performanțelor ;

Stabilirea politicilor de evaluare a performanțelor, a momentelor când se efectuează, periodicitatea acestora, precum și stabilirea persoanelor cu sarcini și responsabilități în acest domeniu; pregătirea și mediatizarea cât mai atentă a sistemului de valori și a procedurilor de evaluare;

Stabilirea a ceea ce trebuie și urmează să se evalueze: rezultatele obținute, comportamentul angajaților sau potențialul acestora;

Determinarea, în prealabil, a celor mai adecvate criterii de evaluare, respectiv a elementelor specifice sau a atributelor care definesc performanța;

Stabilirea standardelor de performanță, respectiv a nivelului dorit sau așteptat al acestora;

Alegerea metodelor și tehnicilor de evaluare, avându-se în vedere avantajele și dezavantajele acestora;

Evaluarea propriu-zisă a performanțelor; sintetizarea și analiza datelor și informațiilor obținute;

Stabilirea modalităților de comunicare a rezultatelor obținute pentru preîntâmpinarea unor nemulțumiri, a unor reacții de adversitate sau de contestare a rezultatelor și a deciziilor, precum și pentru evitarea unor eventuale resentimente sau chiar conflicte care pot afecta comportamentul angajaților;

Identificarea căilor de îmbunătățire a performanțelor și a viitorului comportament în muncă; consilierea și sprijinirea celor cu performanțe slabe în vederea îmbunătățirii acestora.

O altă abordare a etapelor procesului de evaluare ne este oferită de Carmen Novac, astfel autoarea sintetizează cele trei etape ale ciclului de evaluare în cele ce urmeză:

Prima etapă este stabilirea așteptărilor pe anul respectiv – aceasta presupune revizuirea obiectivelor organizației, stabilirea obiectivelor și priorităților individuale, fixarea datelor pentru evaluarea randamentului;

Cea de-a doua etapă este controlul și urmărirea randamentului – aceasta presupune actualizarea obiectivelor și prioritățile individuale, evaluarea parțială a îndeplinirii obiectivelor de randament, introducerea activităților corective;

Iar ultima etapă însă nu cea din urmă este evaluarea potențialului și planurile de dezvoltare – această etapă cuprinde evaluare rezultatelor obținute de salariat pe parcursul anului, printr-o discuție între manager și angajat, care trece în revistă așteptările și rezultatele obținute, punctele tari și punctele sensibile(pe baza acestora, se elaborează planurile de dezvoltare personală și se stabilește remunerarea pentru perioada următoare).

Rolul acestor etape este de a da posibilitate managerului și salariatului să aduca îmbunătățiri eficacității intr-un timp util , în acest mod angajatul va avea un feedback bun și va ști, înainte de a fi prea târziu, să acționeze, să cunoască consecințele ce pot avea eficacitatea proprie asupra remunerării și carierei pentru el.

2.2 Responsabilii pentru evaluarea performanțelor

Teoria și practica managerială în domeniul resurselor umane atestă faptul că în procesul evaluării performanțelor locul central îl ocupă persoana evaluatorului. Factorii care pot influența decizia de alegere a persoanei care trebuie să facă evaluarea performanțelor în cadrul unei organizații sunt: structura și cultura organizațională, natura și calitatea relațiilor dintre membrii organizației, nivelul de încredere dintre aceștia, sistemul de evaluare a performanțelor, obiectivele evaluării.

Pentru ca evaluarea sa fie cat mai obiectivă și corectă, este necesar sa se folosească mai multi evaluatori. Astfel, categoriile cele mai des întâlnite de evaluatori sunt dupa cum urmează : manageri sau șefii direcți, salariați situați la același nivel ierarhic, subordonații direcți, autoevaluarea, evaluatorii externi.

Evaluarea de către manageri sau de către șefii direcți

Evaluarea de către manageri sau de către șefii direcți are la bază raționamentul potrivit căruia managerul este persoana cea mai autorizată să evalueze în mod realist și obiectiv performanțele subordonaților, deoarece cunoaște cel mai bine cerințele activității desfașurate de catre angajații din subordine si este responsabil pentru performanțele subordonaților săi. Se recomandă ca evaluările realizate de către șefii direcți să fie aprobate de către managerul imediat superior și ca managerul să fie asistat, în procesul de evaluare a perfomanțelor de către un specialist în resursele umane, cel mai adesea, în practică, de către managerul de resurse umane. Avantajele acestei categorii de evaluatori pot fi: Șeful direct deține cele mai multe cunoștințe privind cerințele postului și performanțele așteptate; șeful direct are cele mai multe informații despre cantitatea și calitatea muncii prestate de către persoana evaluată. Dezavantajele principale sunt în cazul acestei evaluări, faptul că există posibilitatea că managerul sau șeful direct să cunoască mai puțin, calitatea performanței persoanei evaluate; managerul ar putea să fie influențat de natura relațiilor personale cu subordonatul, ceea ce ar putea conduce la subiectivism în cadrul procesului de evaluare.

Evaluarea de către subordonații direcți

Aceasta modalitate de evaluare, nu reprezintă, în general, o parte regulată a procesului de evaluare a performanțelor , fiind adecvată anumitor situații, cum ar fi evaluarea în universități sau în institute de cercetare. Informațiile furnizate de această categorie de evaluatori pot fi folosite pentru decizii privind dezvoltarea resurselor umane. Avantajele principale ale acestei metode de evaluare constă în faptul că pot să dezvăluie punctele slabe și punctele forte ale managerului, permit îmbunătățirea performanțelor în muncă, și nu în ultimul rând, determină managerii să acorde atenție relațiilor cu subordonații. Dezavantajele principale ale acestei evaluări constă în faptul că subordonații fiind cei care evaluează, ajung să fie reticenți în evaluarea superiorului, datorită consecințelor nefavorabile posibile; sau au o anumită teamă de represalii din partea șefului direct din cauza faptului că i s-a făcut o evaluare nefavorabilă.

Evaluarea între salariații situați la același nivel ierarhic

Dacă setul de probleme sunt structurate și astfel formulate încât să nu lase loc subiectivismului, metoda poate da rezultate bune; pentru a nu genera sau amplifica animozități, metoda trebuie aplicată făra ca subiecții care participă la evaluare să știe unii de alții.

Avantajul principal al metodei constă în faptul că membrii unui colectiv, egali între ei din punct de vedere profesional, cunosc cel mai bine domeniul de activitate

Autoevaluarea

Autoevaluarea este, în primul rând , un instrument de autodepășire și dezvoltare, prin care indivizii își depistează singuri punctele forte și cele slabe, găsind singuri metode de îmbunătățire.

Avantajele principale ale autoevaluării sunt dupa cum urmează: aceasta metodă de evaluare dă posibilitatea angajatului să reflecteze asupra sarcinilor și responsabilităților ce le revin, precum și asupra performanțelor obținute; angajatul va dori sa se autodepășească.

Evaluarea de către evaluatori externi

De regulă, evaluarea managerilor generali se face de către specialiști din afara organizației, pentru că aceștia reprezintă firme specializate în materie și pentru că activitatea lor nu poate fi pusă sub semnul subiectivismului.

Avantajele evaluării de către evaluatori externi : prezintă un grad ridicat de obiectivitate; lipsa oricărei dependențe ierarhice face ca evaluările să fie cât mai corecte, iar soluțiile propuse să fie de esență; evaluările sunt utile atunci când se dorește confidențialitatea acestora. Dezavantajul metodei constă în faptul că evaluatorii externi nu cunosc toate aspectele care sunt caracteristice organizației.

2.3 Metode și tehnici de evaluare a performanțelor

Pentru ca evaluarea să fie caracterizată de calitate, obiectivitate, corectitudine, este necesar să știm să alegem metodele și tehnicile optime . În literatura de specialitate s-au dezvoltat o multitudine de metode și tehnici pentru evaluarea performanțelor , astfel că în cele ce urmează voi prezenta într-un mod cât mai succint clasificarile acestora.

Potrivit autorilor Stanciu Ștefan și Ionescu Mihaela, principale metode și tehnici de evaluare a performanțelor, sunt după cum urmează:

Metoda scalelor de evaluare

Scalele de evaluare sunt cele mai vechi mijloace pentru evaluarea performanțelor. Principiul metodei constă în evaluarea separată a fiecărui salariat, în raport cu fiecare caracteristică profesională și cu fiecare factor de performanță, dintr-un set de factori sau de caracteristici specifice unei anumite profesii sau unui anumit post. Scalele de evaluare trebuie să cuprindă caracteristicile specifice fiecărei meserii, profesii și fiecărui loc de muncă. În raport cu standardele de performanță stabilite anterior, scalelor de evaluare le sunt asociate calificative.

Scalele de evaluare grafice operează cu atributele specifice postului ocupat de un salariat. Sunt ușor de elaborat și de folosit, pot include multiple aspecte ale performanței și permit compararea performanțelor salariaților care ocupă posturi echivalente. Erorile de evaluare pot să apară datorită definirii imprecise a caractersticilor aferente postului.

Scalele de evaluare cu pași multipli constau în alcătuirea unei liste de aspecte, calități sau caracteristici profesionale detaliate pe câteva niveluri de performanță. Scalele de evaluare cu pași multipli prezintă o imagine analitică a tururor aspectelor evaluate, o descriere succintă a calităților constatate, precum și a nivelului de performanța atins.

Scala standard permite evidențierea gradului în care există o corespondență între anumite afirmații/calificative/dexterități/obiective și performanțele angajatului. Scala poate fi elaborată încât afirmaților și calificativelor să le corespundă anumite valori numerice care nu sunt cunoscute de cel supus evaluării. Dificultatea utilizării acestor scale constă în faptul că nu pot fi evidențiate condițiile de lucru, deoarece sunt greu de nuanțat diferitele atitudini comportamentale.

Scala pe puncte este o listă de evaluare caracterizată prin atribute care pot caracteriza o persoană. Se poate atribui valoarea (+1) pentru atribut pozitiv, respectiv (-1) pentru un atribut negativ; în final se obține un “scor” care poate fi util prin compararea lui cu un altul, caracteristic unui salariat care lucrează în condiții similare. Dezavantajul metodei constă în faptul că lista nu pot fi corelată pe deplin cu particularitățile locului de muncă.

Scalele de evaluare axate pe comportament sunt mijloace de evaluare continuă în care punctele de clasificare sunt posibile exemple de comportament legate de un anumit post, de regula nou. Scalele respective reprezintă nivelurile specifice performanței, pentru fiecare dintre dimensiunile caracteristice locului de muncă sau profesiei. Scalele de evaluare axate pe comportament evidențiază comportamente concrete, observabile și măsurabile corespunzătoare postului vizat.

Metode comparative

Metodele comparative de evaluare a performanței sunt : compararea simplă sau ierarhizarea, compararea pe perechi și compararea prin distribuție forțată. Aceste tehnici au în vedere identificarea performanței fiecărui angajat în raport cu ceilalți angajați, nu atât în vederea ierarhizării acestora cât, mai ales, pentru realizarea unei competiții loiale între colegii de serviciu; acest aspect trebuie bine stăpânit pentru a nu conduce la apariția tensiunilor sau conflictelor interne.

Compararea simplă consta în ierarhizarea idivizilor întregului grup în sens descrescător, de la cel mai bun pana la cel mai slab, de la cel mai competitiv până la cel mai puțin competitiv, pe baza unui anumit criteriu. Metoda este facila, dar prezintă dezavantajul că mărimea diferenței dintre performanțele celor evaluați este egală, ceea ce nu corespunde întotdeauna realității. De asemenea, ierarhizarea salariaților poate fi influențată de subiectivismul evaluatorilor și de presiunile care pot să apară din partea managerilor. Ca urmare, metoda prezentată trebuie folosită în asociere cu o alta, complementară.

Compararea pe perechi este potrivită atunci când persoanele evaluate în dublet ocupă posturi identice sau echivalente. Scopul este identificarea celui mai performant salariat dintre cei doi supuși evaluării. Procedeul se repetă și se generalizează, pentru toți salariații unității, daca numărul acestora nu este prea mare.

Compararea prin distribuire forțată pornește de la premiza că pot fi indentificați salariații corespunzători diferitelor nivelui de performanță.

Tehnica incidentelor critice

Prin tehnica incidentelor critice , mangerii diferitelor compartimente înregistrează permanent toate aspectele, evenimentele sau elementele favorabile și nevaforabile, pozitive și negative care privesc procesele de muncă, aptitudinile comportamentale care reprezintă excepții (incidente critice) față de evenimentele de rutină care caracterizează activitatea unui salariat.

Testele de aptitudini, de personalitate sau de performanță

Evaluarea cu ajutorul testelor nu poate fi realizată decât de către personal strict specializat; acesta are datoria să facă pregatirea prealabilă a persoanelor evaluate și să aplice cu rigurozitate mijloacele de prelucrare a informațiilor obținute.

O altă propunere de metode și tehnici de evaluare a performanțelor ne este adusa de autoarele Novac Emilia și Abrudan Denisa , care afirmă ca sunt: metode de clasificare pe categorii – scări de clasificare grafică, lista de verificare, alegerea forțată; metode comparative – clasificarea simplă, compararea pe perechi, distribuția forțată; teste de personalitate; metode descriptive – incidentul critic, eseul, trecerea în revistă a unui domeniu; metode bazate pe comportament – metoda scărilor de evaluare, managementul prin obiective.

În cele ce urmează voi prezenta pe scurt caracteristicile esențiale ale acestor metode de evaluare.

Metoda scărilor de clasificare grafică, constă în folosirea scărilor (grilelor), indivizii urmând să fie plasați pe un anumit nivel al grilei, în funcție de diferite criterii specifice, alese de cei care evaluează.

Metoda listelor de verificare permit evidențierea gradului în care există o corespondență între anumite afirmații (calificative, dexterități, obiective) și performanțele angajatului.

Testele de personalitate. Acestea sunt folosite, de regulă, la selecția personalului, în procesul de recrutare, la evaluarea posibilităților de promovare a personalului și la identificarea necesităților de perfecționare.

Metode descriptive

Eseul, este o formă de evaluare liberă, prin care managerul descrie performanțele fiecărui subaltern.

Metode complexe de evaluare

Metoda de evaluare pe baza comportamentului, numită și scara comportamentului așteptat, constă în descrierea unor exemple de comportament dezirabil, situațiile concrete fiind raportate la cele două niveluri extreme de performanță.

Managementul pe bază de obiective, metodă cunoscută și sub denumirea de evaluare prin rezultate sau planificarea și evaluarea muncii, constă într-un sistem de „autoevaluări ghidate”.

În lucrarea “Factorul uman și performanțele organizației” capitolul nr.8 în “Evaluarea Performanțelor și Gestiunea Carierei” , ne sunt prezentate metodele de evaluare folosite frecvent în organizații, după cum urmează:

Evaluarea liberă : se realizează, în general, pornind de la un text redactat de evaluator cu privire la punctele forte și slabe ale evaluatului, cu privire la șansele sale de succes și la acțiunile de corecție necesare.

Alegerea forțată: se bazează pe utilizarea unui formular special în care sunt înscrise diferite comportamente.

Scara de notație: se bazează pe folosirea unui formular de evaluare pe care se noteaza gradul în care un individ raspunde anumitor exigențe.

Analiza faptelor semnificative: constă în faptul că evaluatorul notează comportamentele colaboratorilor săi în situații critice.

Evaluarea rezultatelor: înscriindu-se în managementul prin obiective, metoda este tot mai folosită. În esență, ea constă în organizarea unui interviu de evaluare.

2.4 Surse de erori în evaluarea performanțelor

Evaluarea performanțelor este un proces important în cadrul unei organizații. Pentru a obține și a fi totul conform regulilor este necesar sa se aibă în vedere și să fie evitate o serie de erori care pot apărea în cadrul acestui proces.

În lucrarea “Managementul resurselor umane”, capitolul 9 „ Gestiunea carierei angajaților”, ne sunt prezentate cele mai des întâlnite erori de apreciere, dupa cum urmează:

Îngăduința sau severitatea excesivă – sunt deopotrivă, dăunătoare procesului de evaluare, mai ales atunci când sunt comparați salariați care au fost evaluați de către persoane diferite;

Tendința de mediocrizare – respectiv de a evalua subordonații ca fiind toți la un nivel mediu, în ceea ce privește performanțele;

Folosirea unor standarde variabile de la un salariat la altul – tendință ce trebuie evitată, deoarece produce reacții negative în rândul celor evaluați și, evident, denaturează rezultatele;

Efectul de „halou” – apare în situația în care evaluatorul ia în considerare doar un criteriu de apreciere, pe care îl consideră esențial, ignorându-le pe celelalte;

Accentuarea celei mai recente performanțe, care este și cea mai “vie“ în memoria evaluatorului, trecându-se cu vederea evenimentele anterioare;

Subiectivismul evaluatorului, constând în discriminări pe bază de vârstă, rasă, relige, sex și altele – sunt poate cele mai grave erori de apreciere.

Autoarea Carmen Novac, evidențiază în “plus” următoarele surse de erori care pot apărea în sistemul de apreciere, după cum urmează:

Evaluarea de moment – reflectă faptul că, în aprecierea globală a salariatului, cel care evaluează trebuie să realizeze un echilibru în ceea ce privește ponderea evenimentelor recente și a celor vechi. Numeroase cercetări au dus la concluzia că evenimentele recente au o influență mai mare în aprecierea finală, ele având un impact mai puternic iar salariații simt acest lucru și devin mai conștiincioși atunci când se apropie perioada acordării calificativelor.

Eroarea de contrast – evaluarea se efectuează pe baza unor standarde stabilite înaintea evaluărilor propriu zise. Eroarea de contrast rezultă din compararea persoanelor între ele și nu cu standardele de performanță. Drept urmare, persoanele cele mai slab cotate într-un grup, pot fi mai performante decât cele mai bune dintr-un grup.

Efectul criteriului unic – în situațiile în care natura activității desfășurate impune evaluarea performanței pe baza mai multor criterii, iar evaluarea se efectuează având în vedere un singur criteriu, angajații sunt tentați să se concentreze pe îndeplinirea acestui criteriu unic, neglijând celelalte criterii sau ceilalți factori relevanți ai performanței.

Eroarea evaluării “logice” – aceasta se referă la relația strânsă care se presupune că ar exista între aspectele notate și care ar fi o extensie a propriului model, construit anterior experienței în mintea evaluatorului.

Pentru ca evaluare performanțelor să nu aibă parte de astfel se erori, este necesar, dacă nu chiar obligatoriu, ca responsabilii acestui proces, să fie caracterizați de profesionalism, corectitudine și credibilitate.

2.5 Comunicarea rezultatelor evaluării profesionale

După ce s-a realizat evaluarea performanțelor a angajaților, pasul urmator, și anume comunicarea rezultatelor este unul firesc, sau cel puțin așa ar trebui, cu toate acestea este nevoie de mult tact, pentru că acest procedeu este o experiență emoțională de ambele părți.

Indiferent de metoda folosită în evaluarea performanțelor angajaților, rezultatele trebuie discutate cu aceștia, imediat după încheierea procesului de evaluare. Managerul trebuie să îi explice colaboratorului său bazele care au stat la baza evaluării și să-i indice acestuia ce poate face pentru a obține o performanță superioară în viitor și, implicit, o evaluare mai buna.

Regulile principale pe care trebuie să le aibă în vedere managerii în procesul comunicării sunt:

– Este obligatoriu ca salariații să le fie comunicate rezultatele evaluării performanțelor lor de către șeful direct sau de către superiorii acestuia;

– Momentul prezentării rezulatelor individuale se va constitui într-un prilej pentru identificarea mijloacelor pentru îmbunătățirea performanțelor, pentru modificarea metodei manageriale și pentru reorganizarea muncii și a mijloacelor de comunicare dintre salariați;

– Managerii care comunică rezultatele evaluării trebuie să aprecieze aspectele pozitive și să aducă mulțumiri salariaților, chiar dacă aceștia au și puncte slabe;

– Managerii trebuie să aibă hotârârea de a prezenta aspectele negative, astfel încât să nu inducă în corpul angajaților reacții de adversitate; nu este admis ca managerii să facă morală salariaților, să îi compare cu alte persoane sau să le interzică să-și expună liber punctele de vedere.

În literatura de specialitate , se evidențiază ideea că pentru ca și comunicarea rezulatatelor să fie corectă este necesar : o pregătire prealabilă înainte de transmiterea rezultatelor; să se accentueze performanța și dezvoltarea viitoare a angajatului; să se evidențieze măsurile concrete de îmbunătățire a performanțelor; să se precizeze rolul managerului în performanțele prezentate și viitoare ale subordonaților.

Pentru a evita unele greșeli în comunicarea rezultatelor, este nevoie ca și evaluatorul să țină cont : să nu facă morală celor evaluați; să nu se concentreze asupra aspectelor negative; să nu facă comparații cu alți angajați; să nu fie prea critic.

In opinia lui Dodu Marius este foarte important de reținut și ținut cont de următorul aspect legat de încheierea cu succes a evaluării performanțelor individuale: întotdeauna slabii performeri doresc ca rezultatele evaluării să rămână confidențiale, pe când performerii de excepție doresc ca acestea să fie făcute publice. De aceea, responsabilii cu realizarea acestui tip de activitate trebuie să dea dovadă de mult tact în ceea ce privește comunicarea rezultatelor finale.

Capitolul 3. Specificul evaluării performanțelor profesionale ale funcționarilor publici din România

3.1 Evaluarea performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici

Legislația din România stabilește limite legale generale și specifice privind evaluarea performanțelor profesionale a funcționarilor publici. Pentru activitatea desfășurată în sectorul public, funcționarii sunt evaluați, conform legislației în vigoare, prin :

Legea nr. 188/1999 privind Statutul Funcționarilor Publici;

Hotărârea de Guvern nr. 611/2008 pentru aprobarea normelor privind organizarea și dezvoltarea carierei funcționarilor publici;

Hotărârea de Guvern nr. 1173/2008 privind modificarea și completarea Hotărârii Guvernului nr. 611/2008 pentru aprobarea normelor privind organizarea și dezvoltarea carierei funcționarilor publici.

Conform legislației în vigoare, evaluarea performanțelor profesionale individuale este ansamblul proceselor și procedurilor implementate anual, prin aplicarea criteriilor de performanță la gradul de îndeplinire a obiectivelor profesionale individuale, stabilite în baza atribuțiilor prevăzute în fișa postului.

O alta definire a evaluării funcționarilor publici, ne spune că evaluarea, se realizează, în condițiile legii, în vederea stabilirii gradului de atingere de către funcționarii publici a obiectivelor profesionale, prin raportare la atribuțiile curente din fișa postului, precum și în vederea stabilirii gradului de îndeplinire a criteriilor de performanță.

În scopul formării unui corp profesionist de funcționari publici, evaluarea performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici stabilește cadrul general pentru:

a) corelarea obiectivă dintre activitatea funcționarului public și cerințele funcției publice;

b) aprecierea obiectivă a performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici, prin compararea gradului de îndeplinire a obiectivelor individuale stabilite cu rezultate obținute în mod efectiv;

c) asigurarea unui sistem motivațional, prin recompensarea funcționarilor publici care au obținut rezultate deosebite, astfel încât să fie determinată creșterea performanțelor profesionale individuale;

d) identificarea necesităților de instruire a funcționarilor publici, pentru îmbunătățirea rezultatelor activității desfășurate în scopul îndeplinirii obiectivelor stabilite.

Conform articolului 69 din legea 188/1999 republicată si actualizată, prevede în următoarele aliniate că :

1) Evaluarea performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici se face anual.

2) În urma evaluării performanțelor profesionale individuale, funcționarului public i se acordă unul dintre următoarele calificative: „foarte bine”, „bine”, „satisfăcător”, „nesatisfăcător”.

3) Calificativele obținute la evaluarea profesională sunt avute în vedere la:

a) promovarea într-o funcție publică superioară;

b) eliberarea din funcția publică;

4) În cadrul procesului de evaluare a performanțelor profesionale ale funcționailor publici se stabilesc cerințele de formare profesională a funcționarilor publici.

5) Metodologia de evaluare a performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici se aprobă prin hotărâre a Guvernului, la propunerea Agenției Naționale a Funcționarilor Publici, după consultarea organizațiilor sindicale ale funcționarilor publici, reprezentative la nivel național.

Evaluarea performanțelor profesionale individuale ale funcționarului public se realizează de către evaluator. Astfel că, are calitatea de evaluator:

a) funcționarul public de conducere care coordonează compartimentul în cadrul căruia își desfășoară activitatea funcționarul public de execuție sau care coordonează activitatea acestuia;

b) funcționarul public de conducere ierarhic superior potrivit structurii organizatorice a autorității sau instituției publice, pentru funcționarul public de conducere;

c) înaltul funcționar public, pentru funcționarii publici de conducere din subordine sau pentru funcționarii publici de execuție, atunci când aceștia își defășoară activitatea în cadrul unor compartimente care nu sunt coordonate de un funcționar public de conducere, cu excepția cayului în care există un raport direct de subordonare cu conducătorul autorității sau insituției publice ori adjunctul acestuia;

d) primarul, pe baza propunerii consilului local, pentru secretarul comunei, orașului și al subdiviziunii administrativ-teritoriale a municipilor;

e) conducătorul autorității sau instituției publice ori adjunctul acestuia, pentru funcționarii publici care sunt în subordinea directă a acestuia.

Dat fiind faptul că evaluarea se face anual, perioada de evaluare este cuprinsă între 1 ianuarie și 31 decembrie ale anului pentru care se evaluează performanțele profesionale ale funcționarilor publici.

Persoanele care au calitatea de evaluator, au obligația de a stabili obiective individuale pentru funcționarii publici prin raportare la funcția publică deținută, gradul profesional al acesteia, cunoștințele teoretice și practice și abilitățile funcționarului public.

Performanțele profesionale individuale ale funcționarilor publici sunt evaluate pe baza criteriilor de performanță stabilite potrivit prevederilor prezentei hotărâri, în funcție de specificul activității compartimentului în care funcționarul public își desfășoară activitatea.

Obiectivele individuale trebuie să corespundă următoarelor cerințe:

a) să fie specifice activităților care presupun exercitarea prerogativelor de putere publică;

b) să fie cuantificabile – să aibă o formă concretă de realizare;

c) să fie prevăzute cu termene de realizare;

d) să fie realiste – să poată fi duse la îndeplinire în termenele de realizare prevăzute și cu resursele alocate;

e) să fie flexibile – să poată fi revizuite în funcție de modificările intervenite în prioritățile autorității sau instituției publice.

Dupa ce sunt stabilite aceste obiective, urmează procedura evaluării finale, care se realizează în 3 etape:

a) completarea raportului de evaluare de către evaluator;

b) interviul;

c) contrasemnarea raportului de evaluare.

În cele ce urmeaza voi detalia fiecare etapa în parte.

Prima etapă, completarea raportului de evaluare a performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici de către evaluator – constă în faptul că acesta stabilește caliicativul final de evaluare a performanțelor profesionale individuale; consemnează rezultatele deosebite ale funcționarului public, dificultățile obiective întâmpinate de acesta în perioada evaluată și orice alte observații pe care le consideră relevante; stabilește necesitățile de formare profesională pentru anul următor perioadei evaluate; stabilește obiectivele individuale pentru anul următor perioadei evaluate.

Cea de-a doua etapă, interviul, reprezintă un schimb de informații care are loc între evaluator și funcționarul public, în cadrul căruia, evaluatorul îi prezintă funcționarului consemnările din raportul evaluării și se discută pe marginea lor; se finalizează cu semnarea raportului, modificat sau nu, atât de către evaluator, cât și despre evaluat. După finalizarea interviului, evaluatului I se acordă calificativul final, stabilit pe baza notei finale.

Ultima etapă din cadrul procesului de evaluare, o constituie, constrasemnarea raportului de evaluare – contrasemnatar poate fi: funcționarul public ierarhic superior evaluatorului potrivit structurii organizatorice a autorității sau instituției publice. In mod excepțional, în cazul în care, potrivit structurii organizatorice a autorității ori instituției publice, nu există un funcționar public ierarhic superior evaluatorului, va fi desemnat contrasemnatar funcționarul public care deține cea mai înaltă funcție publică din autoritatea sau instituția publică respectivă, iar atunci când nu este posibil, contrasemnatar va fi adjunctul conducătorului autorității sau instituției publice sau un demnitar din subordinea acestuia.

După ce procesul de evaluare este finalizat, iar funcționarii publici sunt nemulțumiți de rezultatele obținute, aceștia au posibilitatea să îl conteste la conducătorul autorității sau instituției publice Conducătorul autorității sau instituției publice soluționează contestația pe baza raportului de evaluare și a referatelor întocmite de către funcționarul public evaluat, evaluator și contrasemnatar.

Contestația se formulează în termen de 5 zile calendaristice de la luarea la cunoștință de către funcționarul public evaluat a calificativului acordat și se soluționează în termen de 15 zile calendaristice de la data expirării termenului de depunere a contestației. Rezultatul contestației se comunică funcționarului public în termen de 5 zile calendaristice de la soluționarea contestației.

3.2 Evaluarea performanțelor profesionale pentru categorii speciale

Evaluarea performanțelor profesionale individuale ale înalților funcționari publici

Evaluarea performanțelor profesionale individuale ale înalților funcționari publici se face ca și în cazul funcționarilor publici de execuție și de conducere, adică anual. Insă pe lângă evaluarea anuala, înalților funcționari publici, li se face și o evaluare generală, aceasta se realizează o dată la doi ani, în scopul confirmării cunoștințelor profesionale, aptitudinilor și abilităților necesare exercitării funcției publice. Ambele evaluării, atât cea anulă cât și cea generală se face de către o comisie de evaluare, ai cărei membri sunt numiți prin decizie de primul – ministru, la propunerea ministrului internelor și reformei administrative.

Înalții funcționari publici au obligația de a urma anual cursuri de perfecționare profesională, în condițile legii.

Evaluarea perfomanțelor profesionale individuale și evaluarea generală se realizează pe baza următoarelor documente:

a) raportul de activitate întocmit de înaltul funcționar public;

b) referatul de evaluare întocmit de primul – ministru pentru secretarul general al Guvernului și secretarul general adjunct al Guvernului, conducătorul autorității sau instituției publice în al cărei stat de funcții se află funcția publică, pentru funcțiile publice de secretar general și secretar general adjunct din cadrul ministerelor și al altor organe de specialitate ale administrației publice centrale, de către ministrul internelor și reformei administrative, pentru funcțiile publice de prefect și subprefect, respectiv de către secretarul general al Guvernului, pentru inspectorii guvernamentali;

c) fișa postului înaltului funcționar public evaluat;

d) documentele prin care se stabilesc obiectivele pentru perioada pentru care se face evaluarea și indicatorii de performanța.

Fiecare evaluare relizată de comisia de evaluare se consemnează în raportul de evaluare a înaltului funcționar public, document cu caracter administrativ încheiat în 3 exemplare originale, unul anexă la dosarul profesional al înaltului funcționar public, unul arhivat la secretariatul tehnic al comisiei de evaluare și unul transmis la persoana care are competența legală de numire, conform legii. Raportul de evaluare se comunică înaltului funcționar public în termen de 15 zile de la emitere. În cazul în care sunt nemulțumiți de rezultatul evaluării performanțelor profesionale individuale , respectiv de evaluarea generală, aceștia se pot adresa instanței de contencios administrativ competente.

Evaluarea performanțelor profesionale individuale ale funcționarilor publici debutanți

Conform legislației, evaluarea activității funcționarului public debutant se face în termen de 5 zile lucrătoare de la terminarea perioadei de stagiu, de regulă, de către conducătorul comparimentului în care își desfășoară activitatea, denumit în continuare evaluator.

Evaluarea activității funcționarului public debutant constă în aprecierea nivelului cunoștințelor teoretice și a deprinderilor practice dobândite, necesare îndeplinirii atribuțiilor aferente unei funcții publice, a cunoașterii specificului activității autorității sau instituției publice și a exigențelor administrației publice.

Evaluarea activității funcționarilor publici debutanți se face pe baza:

a) raportului de stagiu întocmit de funcționarul public debutant;

b) referatului întocmit de îndrumător;

c) interviului de evaluare cu funcționarul public debutant.

Pentru completarea raportului de evaluare a perioadei de stagiu, evaluatorul:

a) analizează referatul întocmit de îndrumător și raportul de stagiu completat de funcționarul public debutant;

b) notează criteriile de evaluare în funcție de gradul de îndeplinire a atribuților de serviciu;

c) stabilește calificativul de evaluare;

d) face propuneri cu privire la numirea într-o funcție publică definitivă sau eliberarea din funcția publică.

Astfel că, în cazul funcționarului public debutant, evaluarea performanțelor profesionale, are un rol hotărâtor în cariera sa, deoarece, în funcție de calificativul primit, se decide, daca va fi numit într-o funcție publică definitivă sau va fi eliberat din funcția publică. Calificativul de evaluare se acordă în funcție de nota finală obținută, după cum urmează: între 1,00 – 3,00 se acordă calificativul „necorespunzător”, iar între 3,01 – 5,00 se acordă calificativul „corespunzător”.

Raportul de evaluare a perioadei de stagiu se aduce la cunoștință funcționarului public debutant în termen de 3 zile lucrătoare de la completare. În cazul în care funcționarul public este nemulțumit de rezultatul evaluării poate contesta calificativul de evaluare, în termen de 5 zile lucrătoare de la data luării la cunoștință, la funcționarul public ierarhic superior. Contestația de depune la conducătorul autorității sau instituției publice.

Daca, funcționarul public debutant este nemulțumit de rezultatul contestației, acesta se poate adresa instanței de contencios administrativ, conform legislației.

3.3 Evaluarea activității și dezvoltarea carierei funcționarilor publici.

Conform legii 188/199, privind Statutul Funcționarilor Publici republicată, în articolul 2, funcționarul public este persoana numită, în condițiile legii, într-o functie publică. Persoana care a fost eliberată din funcția publică și se află în corpul de rezervă al funcționarilor publici își păstrează calitatea de funcționar public.

În articolul 3, din prezenta lege, sunt evidențiate principiile care stau la baza exercitării funcției publice după cum urmează:

a) legalitate, imparțialitate și obiectivitate

b) transparență

c) eficiență și eficacitate

d) responsabilitate, în conformitate cu prevederile legale

e) orientare către cetățean

f) stabilitate în exercitarea funcției publice

g) subordonare ierarhică

În cadrul instituților publice, funcționarul public beneficiază de dreptul de a promova în funcția publică în urma rezultatelor obținute la evaluarea performanțelor profesionale individuale care se realizează anual. Astfel că în articolul 64, aliniatul 1, ne spune că promovarea este modalitatea cea mai buna de dezvoltare a carierei prin ocuparea unei funcții publice superioare.

Cariera în funcția publică cuprinde ansamblul situațiilor juridice și efectele produse, care intervin de la data nașterii raportului de serviciu al funționarului public până în momentul încetării acestui raport în condițiile legii.

Principiile care stau la baza organizării și dezvoltării carierei funcționarului public sunt după cum urmează:

a) competența, principiu conform căruia persoanele care doresc să accedă sau să promoveze într-o funcție publică trebuie să dețină și să confirme cunoștințele și aptitudinile necesare exercitării funcției publice respective;

b) competiția, principiu potrivit căruia confirmarea cunoștințelor și aptitudinilor necesare exercitării unei funcții publice se face prin concurs sau examen;

c) egalitatea de șanse, principiu potrivit căruia este recunoscută vocația la cariera în funcția publică a orcărei persoane care îndeplinește condițile stabilite potrivit legii;

d) profesionalismul, principiu conform căruia exercitarea funcției publice se face în mod eficient a atribuțiilor care implică exercitarea prerogativelor de putere publică, în limitele prevăzute de dispozițiile legale care reglementeză atribuțiile respective;

e) motivarea, principiu potrivit căruia, în vederea dezvoltării carierei funcționarilor publici, autoritățile și instituțile publice au obligația să identifice și să aplice,în condițiile legii, instrumente de motivare financiară și nonfinanciară a funcționarilor publici, precum și să sprijine inițiativele privind dezvoltarea profesională individuală a acestora;

f) transparența, pricipiu conform căruia autoritățile și instituțile publice au obligația de a pune la dispoziție tuturor celor interesați informațiile de interes public referitor la cariera în funcția publică.

Putem observa, ca funcția publică, pe langă faptul că aduce stabilitate, îți dă si posibilitatea de a promova pe scara ierarhica, aducând un plus în dezvoltarea carierei profesionale, însă numai cu condiția, ca în primul rând să îți respecți și să îți îndeplinești obligațiile postului pe care îl deții; iar în al doilea rând de a trece cu brio de procesul evaluării performanțelor profesionale.