Evaluarea Performantelor – Premisa A Dezvoltarii Carierei Angajatilor

EVALUAREA PERFORMANȚELOR – PREMISĂ A DEZVOLTĂRII CARIEREI ANGAJAȚILOR

CUPRINS

I. EVALUAREA PERFORMANȚELOR

PROFESIONALE A ANGAJAȚILOR

1.1. Managementul performanțelor – stabilirea obiectivelor viitoare

Apariția sistemelor de management al performanței, împreună cu abordările lor strategice în domeniul managementului performanței la nivel organizațional și individual, plasează evaluarea performanței în centrul unui set de politici de resurse umane mai integrate și mai dinamice. Acest lucru oferă sistemelor de evaluare șansa de a realiza mai mult decât în trecut.

Scopul general al evaluării performanțelor este acela de a îmbunătăți eficiența organizațiilor prin asigurarea că indivizii din cadrul organizațiilor își desfășoară activitatea în modul cel mai performant, metodă de motivare a oamenilor, acordare echitabilă a recompenselor, constituind în același timp o bază pentru evaluarea potențialului indivizilor. În ultimii ani se pune accentul în mod deosebit pe obiective și priorități pe baza cărora performanțele vor fi evaluate, acest proces complex fiind cunoscut sub denumirea de managementul performanțelor. Printre avantajele managementului performanței este și faptul că separă problematica stabilirii și revizuirii obiectivelor de celelalte funcțiuni ale evaluării. O altă caracteristică deosebit de importantă a sistemului de management al performanțelor este aceea că îl implică pe managerul direct al angajatului. Ca urmare, pentru că evaluarea este un element esențial al sistemului de management al performanțelor, ea trebuie scoasă din atribuțiile serviciului resurse umane și trecută în responsabilitatea managerului direct.

Managementul performanțelor este un mod de abordare care are drept scop obținerea de rezultate mai bune pentru organizație, echipă și individ prin măsurarea performanțelor în cadrul unor obiective agreate, în vederea atingerii cerințelor de competență și îmbunătățirii performanțelor.

Managementul performanțelor este un proces complex proiectat pentru a evalua performanțele trecute cu o viziune pentru a identifica orice deficiență și a determina îmbunătățiri în viitor. Nu este doar o activitate izolată care se desfășoară anual, ci este parte a unui proces ciclic. Acesta reflectă obiectivele individului, echipei sau organizației ca un întreg (Fig. 1.1).

Obiectivele organizației

Obiectivele departamentului

Obiectivele individului

Dezvoltare Dezvoltare

Revizuire formală Revizuire continuă

Dezvoltare

Fig. 1.1 Stabilirea obiectivelor

1.2. Scopul evaluării

Scopul general al oricărui sistem de evaluare este acela de a îmbunătăți eficiența organizațiilor asigurând că performanța indivizilor din cadrul ei este la cele mai înalte nivele, contribuind în același timp la descoperirea potențialului de dezvoltare. Obiectivele unei scheme de evaluare trebuiesc determinate înainte de a proiecta sistemul de evaluare în detaliu. Obiectivele vor determina metodele ce vor fi aplicate și vor contribui la stabilirea criteriilor de performanță.

Obiectivele unui sistem de evaluare sunt:

stabilirea obiectivelor individuale pentru o perioadă de timp, în așa fel încât obiectivele generale ale departamentului, firmei să fie realizate;

stabilirea obiectivelor cheie pe care individul trebuie să le realizeze într-o anumită perioadă de timp;

compararea nivelului performanțelor individului cu cele standard pentru a constitui baza sistemului de remunerare pentru angajat;

identificarea nevoilor de perfecționare în vederea dezvoltării performanțelor actuale;

identificarea posibilităților de promovare;

identificarea ariilor de îmbunătățire și creștere a performanțelor;

îmbunătățirea comunicării între diferite nivele ierarhice;

îmbunătățirea standardelor;

verificarea eficacității procedurilor și practicilor legate de politica de personal a organizației.

Sistemele de evaluare pot ajuta angajații să-și îmbunătățească performanțele în cadrul pozițiilor ocupate prin identificarea punctelor tari și slabe, precum și a modului în care punctele tari pot fi folosite, în așa fel încât să minimalizeze punctele slabe.

Principalele beneficii ale sistemului de evaluare sunt:

accentuarea îmbunătățirii performanțelor;

managerii și supervizorii pot avea impresii aleatoare privind performanțele subordonaților, dar rareori într-o formă coerentă, completă și obiectivă;

pot avea o idee corectă despre greșelile subordonaților, dar poate nu au alocat timp suficient și atenție nevoilor de îmbunătățire și dezvoltare ale subordonaților;

este ușor de a face judecăți, dar mult mai greu să justifici detaliat, în scris sau în fața subordonatului;

evaluatori diferiți pot aplica criterii diferite, standarde diferite de comparare, acest lucru micșorând posibilitatea comparațiilor, precum și credibilitatea în ochii celui evaluat;

de obicei managerii dau rar feed-back subordonaților cu privire la performanțele lor. Un dialog regulat, consistent între angajat și subordonat cu privire la performanțele acestuia din urmă trebuie încurajat. Acest fapt contribuie la creșterea performanțelor, la îmbunătățirea comunicării prin faptul că, pe de o parte, dă posibilitatea angajatului să-și exprime ideile și așteptările, iar pe de altă parte primește informații referitoarele la progresele sale.

schemele de evaluare oferă informații utile pentru stabilirea planurilor succesorale, determinarea posibilităților de promovare, identificarea nevoilor de instruire.

1.3. Procesul de evaluare

Realizarea procesul de evaluare presupune următoarele etape importante:

a) proiectarea formularelor, criteriilor și standardelor de apreciere, în comparație cu care vor fi evaluate obiectivele realizate.

b) înregistrarea evaluărilor. Managerii trebuie să folosească modelul standard de evaluare, fiind permisă totodată exprimarea a ceea ce ei consideră important în afara criteriilor standard.

c) având evaluatul și evaluatorul împreună, ambii contribuie la realizarea procesului de evaluare, la realizarea unor planuri de îmbunătățire și dezvoltare.

Un proces tipic de evaluare cuprinde următoarele aspecte (Fig. 1.2):

identificarea unui set de criterii de evaluare bazat pe analiza postului, standarde de performanță, specificații individuale;

pregătirea unui raport de manager. În unele sisteme atât evaluatul, cât și evaluatorul trebuie să pregătească rapoarte care vor fi comparate într-o fază ulterioară.

interviul de evaluare pentru un schimb de păreri cu privire la raportul de evaluare, obiective, soluționarea problemelor;

revizuirea evaluării de către superiorul evaluatorului pentru a se asigura de aplicarea corectă a procedurii;

pregătirea și implementarea unui plan de acțiune pentru îmbunătățirile agreate;

monitorizarea realizării planului de acțiune.

Planul firmei

Scopul evaluării

Cerințele postului Performanța

angajatului

feedback

Analiza postului

Fig. 1.2. Evaluarea performanțelor

Succesul procesului de evaluare este strâns legat de acceptarea acestuia de către toate nivele organizației, atât în ceea ce privește modul de desfășurare, cât și în privința criteriilor și obiectivelor cuprinse. Toți cei implicați trebuie să beneficieze de o instruire corespunzătoare pentru realizarea interviurilor, de timp suficient și resurse interne pentru acțiunea de monitorizare a îndeplinirii obiectivelor asumate.

1.4. Pregătirea procesului de evaluare

Evaluarea trebuie făcută în raport cu anumite standarde pentru ca ulterior să poată fi făcută o comparație între indivizi. Pe de altă parte trebuie legată de criteriile de performanță care trebuie să țină cont de variabilele critice specifice fiecărui post. Un raport de evaluare trebuie întocmit înaintea interviului și trebuie să conțină o serie de elemente cum ar fi:

– criterii specifice postului ocupat;

– caracteristici de personalitate, în măsura în care sunt importante pentru activitatea pe care o desfășoară individul;

– competențe – capabilitatea de a duce la bun sfârșit cu succes sarcini complexe. Acest capitol poate include referiri la abilitățile de a transfera cunoștințe, de a face față situațiilor noi, implementării schimbării. Competențele pot fi în mod evident foarte detaliate și prezentate într-un mod tehnic. Este posibil va evaluarea competențelor în cadrul acestui proces complex să presupună raportarea performanțele individuale la competențele standard.

1.4.1. Metode și tehnici de evaluare

Necesitatea aprecierii personalului sau a evaluării performanțelor în muncă, indiferent de domeniul de activitate, a dus la elaborarea a numeroase metode și tehnici de apreciere a personalului. Evaluarea performanțelor are un rol benefic atât pentru organizație, cât și pentru individ, mai ales atunci când este efectuată în mod corect. Corectitudinea evaluării depinde de metodele folosite, ceea ce presupune:

validarea rezultatelor, adică capacitatea de a reflecta adevărul și de a realiza determinări relevante;

fidelitatea determinărilor (capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicare ulterioară);

echivalența rezultatelor (evaluatori independenți ajung la același rezultat);

omogenitatea internă (mai multe componente ale aceluiași instrument, măsurând același element, indică același rezultat);

sensibilitatea instrumentelor folosite (capacitatea de a măsura diferența reală între subiecți).

Metodele și tehnicile de evaluare a performanțelor în muncă sunt numeroase, iar evoluția acestora a înregistrat o dezvoltare continuă. Evaluarea performanțelor poate fi realizată prin metode neanalitice sau metode analitice de evaluare.

Metodele neanalitice de evaluare a performanțelor constau în compararea reciprocă a performanțelor și ordonarea acestora în funcție de importanța lor.

Metodele analitice de evaluare implică următorul algoritm:

– definirea unor seturi de criterii de performanță (competența profesională, corectitudinea și promptitudinea cu care sunt realizate sarcinile, disponibilitatea pentru cooperare și inițiativă, comportamentul, rezultatele obținute, domeniul de responsabilitate);

– definirea unor grile de evaluare prin atribuirea fiecărui criteriu de performanță unui set de standarde de performanță;

– estimarea nivelului performanțelor prin intermediul grilelor de evaluare;

– ierarhizarea performanțelor angajaților.

Indiferent de metoda folosită, înțelegerea scopului final al evaluării are un rol esențial. Când evaluarea este folosită pentru dezvoltarea salariatului ca resursă, rezultatele vor fi pozitive. Când managerii folosesc acest sistem ca pe o amenințare sau nu-i înțeleg limitele, sistemul eșuează. Rezultatele sunt bune atunci când managerii înțeleg menirea evaluării și o aplică în mod corect.

În majoritatea organizațiilor, superiorul direct are această responsabilitate a evaluării performanțelor profesionale a colectivului condus. Orice evaluare ar trebui să cuprindă un bilanț al punctelor forte și slabe, și căi de reducere a punctelor slabe.

Teoria și practica managerială a resurselor umane evidențiază următoarele încercări de clasificare a metodelor de evaluare a performanțelor:

evaluarea generală.

Managerii prezintă într-o formă generală, narativă concluziile privitoare la cel evaluat. În acest caz nu poate fi garantată consistența criteriilor de evaluare și a domeniilor evaluate, aplicarea acelorași unități de măsură pentru toți cei evaluați.

folosirea ghidului de evaluare.

Evaluatorul trebuie să parcurgă un număr de caracteristici și elemente de performanță cuprinse într-un ghid care vor trebui interpretate în contextul locului de muncă. Este un model mai precis decât cel prezentat anterior, dar are încă o doză m o doză mare de generalitate și subiectivism.

scala de notare.

Scala adaugă elemente comparative ghidului general. Managerii sunt puși în situația de a selecta un anumit nivel care corespunde caracteristicilor individului. Se cunosc și sub denumirea de scale de evaluare. Valori numerice pot fi atribuite calificativelor acordate pentru a obține scoruri. În mod alternativ poate fi folosită o scală grafică pentru a indica o anumită poziție.

Nivel înalt––––––Nivel mediu––––––-Nivel scăzut

metode de evaluare a reacțiilor comportamentale.

Aceste metode sunt concentrate pe analiza comportamentului, atitudinilor angajatului comparativ cu atitudinile standard ale fiecărui post definite pentru un comportament de succes sau insucces.

scheme orientate pe rezultate.

Acestea presupun analiza performanțelor raportată la obiective și standarde de performanță agreate de manager și subordonat. În această situație subordonatul este mai implicat în procesul de evaluare pentru că este capabil să-și evalueze progresul în atingerea obiectivelor. Pe de altă parte, rolul critic al managerului se transformă într-unul de consiliere. Obiective clare, (SMART) cunoscute și cuantificabile ajută la modificarea comportamentului. Eficiența acestui sistem de evaluare depinde de setul de obiective și de angajamentului ambelor părți implicate în realizarea acestora.

1.4.2. Autoevaluarea

Autoevaluarea reprezintă un element important de intrare în cadrul procesului de evaluare. Importanța autoevaluării este tot mai mult înțeleasă și acceptată, inclusiv de angajații unei organizații, existând totodată, tendința de diminuare a atitudii pasive față de procesul de evaluare. Este considerată o modalitate adecvată de stimulare a dialogului în legătură cu performanța în muncă. Preocupările legate de autoevaluare sunt determinate și de faptul că, în opinia multor specialiști, angajații sunt aceia care, în mod natural, cunosc cel mai bine acele aspecte ale activității care sunt mai puțin accesibile altor evaluatori. Acest procedeu prezintă atât avantaje, cât și dezavantaje.

Avantajele sistemului de autoevaluare sunt:

– salvează timpul managerului deoarece angajatul identifică ariile de competență relevante pentru postul respectiv precum și punctele lui tari;

– crește responsabilitatea fiecăruia, fapt ce reprezintă un important factor motivator;

– are loc o reconciliere între obiectivele individului și ale organizației;

– se micșorează importanța existenței abilităților de evaluator ale managerului, se reduc costurile necesare perfecționării managerilor pentru desfășurarea procesului de evaluare;

– crescând responsabilitățile individului, schema de evaluare devine mai flexibilă în ceea ce privește factorul timp, individul preluând activitatea.

Dezavantajele sistemului de autoevaluare se referă la faptul că oamenii, de cele mai multe ori, nu sunt cei mai buni judecători ai propriilor performanțe. Este frecventă eroarea de indulgență sau îngăduință, deoarece poate apărea tendința de supraevaluare sau de sporire a subiectivității prin acordarea de calificative nejustificate datorită folosirii, în primul rând, a propriului sistem de valori.

Autoevaluarea poate fi introdusă și practicată, îndeosebi, ca instrument de autodepășire sau de dezvoltare a angajaților, numai dacă este condusă cu multă atenție și numai în anumite situații, precum și după o pregătire adecvată a celor care urmează s-o practice.

1.5. Interviul de evaluare

În prezent, este din ce în ce mai răspândită tendința la nivelul multor organizații de a-și stimula managerii să organizeze regulat interviuri de evaluare a angajaților pentru a discuta cu ei progresele și problemele pe care le au.

Realizarea interviului de evaluare este o activitate dificilă, ce presupune anumite abilități din partea intervievatorului. Pentru eficiența interviurilor, este necesar ca aceștia să beneficieze de instruire. Desfășurarea unui interviu presupune parcurgerea unor pași, fiecărui pas corespunzându-i anumite etape:

A. Pregătirea interviului.

Angajații trebuie să cunoască modul de desfășurare a interviului, aspectele care vor fi discutate. Eventuale autoevaluări pot ajuta pentru descoperirea punctelor tari și slabe pe care angajații cred că le au, barierele pe care le percep în calea atingerii performanței, posibile motive pentru nerealizare a obiectivelor. Managerii trebuie să considere performanțele generale, iar acolo unde există diferențe mari față de obiectivele propuse (mult mai mari sau mult mai mici ) trebuiesc analizate cu atenție motivele care au determinat acest lucru. Este importantă crearea unei atmosfere informale prin programarea adecvată a locului și momentului desfășurării interviului, în așa fel încât să nu poată avea loc întreruperi. Raportul de evaluare poate fi distribuit evaluatului înaintea interviului, astfel încât acesta să aibă posibilitatea de a se pregăti înaintea întâlnirii cu managerul. Evaluatul poate completa un formular de autoevaluare.

B. Desfășurarea interviului

Interviul, parte importantă a managementului performanțelor, are drept scop revizuirea performanțelor anterioare, a realizărilor angajatului. Angajatul trebuie să cunoască scopul interviului, detaliile legate de acesta pentru a se putea pregăti. Un schimb liber de idei trebuie încurajat. Interviurile de evaluare vor avea un caracter informal, cât mai puțin birocratic, rigid sau încorsetat de timp. Interviurile trebuie focalizate pe construirea unei relații dintre angajat și superior. Pentru o comunicare eficientă, angajatul trebuie încurajat (prin întrebări deschise). Ascultarea activă, flexibilitatea manifestată sunt deosebit de importante. Trebuie evitată exprimarea ambiguă, retorică și mai ales întrebările cu răspuns indus. Se va evita folosirea unui limbaj demotivant. Obiectivele discuției vor fi canalizate spre realizarea obiectivelor afacerii. Intervievatorul trebuie să fie drept, imparțial, să identifice problemele și să găsească soluții

Rolul interviului nu este acela de a impune soluțiilor managerilor, ci acestea trebuie să rezulte în urma discuțiilor. Fiind un proces în dublu sens, ambii participanți la întălnire vor avea un rol activ. Este preferabil să se discute la început punctele tari, realizările. În cazul problemelor ivite, trebuiesc identificate cauzele reale. Angajații trebuie încurajați să sugereze modalități de îmbunătățire. Caracterul motivator, cel care facilitează și încurajează performanța trebuie să constituie baza realizării interviului.

Interviul de evaluare poate fi abordat în mai multe moduri:

Metoda spune și vinde. Managerul îi comunică angajatului modul în care a fost evaluat, încercând în același timp să obțină acordul evaluatului cu privire la evaluare și la planul de acțiune. Acest model presupune existența unor abilități și cunoștințe deosebite privind relațiile interumane pentru a prezenta aprecierile critice într-un mod constructiv, acceptabil de către cel evaluat, în așa fel încât acesta să nu fie demotivat.

Metoda spune și ascultă. Managerul comunică angajatului rezultatul evaluării, apoi îl invită pe acesta să-și exprime opiniile cu privire la acest lucru. Managerul nu va mai domina întâlnirea rolul lui fiind mai mult de consiliere și direcționare. Angajatul este încurajat să participe la desfășurarea procesului de evaluare. Participarea la stabilirea obiectivelor și definirea problemelor crește gradul de implicare al angajatului. Acest lucru nu presupune găsirea cheii rezolvării problemelor legate de îmbunătățire și dezvoltare, ci un mod prin care managerul primește feed-back despre proiectarea postului, metode de îmbunătățire.

Metoda de abordare și rezolvare a problemelor. Managerul abandonează rolul de critic și devine cel care ajută. Discuția nu este centrată pe evaluare, ci pe problemele de muncă ale angajatului. Angajatul este încurajat să găsească soluții, să se implice și să identifice nevoile de dezvoltare personală. Acest mod de abordare încurajează în mod intrinsec motivarea prin elementul de autodirecționare, precum și perceperea postului în sine ca o activitate de rezolvare a problemelor. Poate stimula un mod de gândire creativ atât din partea managerului, cât și a angajatului, în beneficiul organizației.

1.6. Monitorizarea procesului de evaluare

În urma interviului de evaluare, managerul emite o variantă finală a raportului de evaluare, cuprinzând o evaluare generală, o evaluare a potențialului, concluzii ale interviului și recomandări pentru planul de acțiune. Managerul trebuie să discute acest raport cu superiorul său în scopul de a rezolva toate problemele apărute de-a lungul procesului de evaluare și de a agrea acțiunile ce urmează a fi realizate.

Procedura de urmărire a realizării planului de acțiune agreat cuprinde o serie de etape:

informarea intervievatului despre rezultatele evaluării, dacă acest lucru nu a avut loc în cadrul interviului;

determinarea necesarului de perfecționare, a promovărilor care se impun;

monitorizarea progreselor evaluatului și verificarea acțiunilor de dezvoltare agreate;

stabilirea pașilor ce vor fi parcurși pentru a ajuta evaluatul să-și atingă obiectivele prin îndrumare, acordare de feed-back, îmbunătățirea condițiilor de muncă, echipamente adecvate.

1.7. Surse de erori ale procesului de evaluare

Teoretic aceste metode de evaluare par a fi corecte pentru angajat și foarte benefice pentru organizație. În practică, de multe ori sistemul de evaluare eșuează, apărând o serie de bariere care se interpun.

1.7.1. Bariere ivite pe parcursul desfășurării procesului de evaluare

Barierele ivite pe parcursul desfășurării procesului se evaluare sunt de cele mai multe ori bariere de comunicare, de înțelegere a rolului procesului de evaluare pentru dezvoltarea firmei. Dintre acestea se remarcă următoarele:

evaluarea ca o confruntare.

Mulți tratează acest sistem ca pe o bătălie finală, ca pe o modalitate de catalogare sau curățire a scenei. În acest sens:

nu există o agreare a nivelului de performanță;

feed-back-ul acordat este subiectiv, în sensul că evaluarea managerului nu este imparțială favorizând pe unii și defavorizând pe alții;

nu se acordă feed-back;

evaluarea este făcută pe baza ultimelor realizări, nu pe baza activității desfășurate pe parcursul întregului an;

nu există o agreare a obiectivelor pe termen îndelungat;

evaluarea ca o judecată.

Evaluarea este văzută ca un proces în care managerul acționează în același timp ca judecător și juriu, de partea cealaltă fiind acuzatul, adică evaluatul. În acest caz subordonatul are o atitudine defensivă.

evaluarea ca o șuetă.

Atitudinea superiorului este defensivă. Evaluarea este o discuție prietenească fără scopuri precizate sau rezultate. Mulți manageri sunt stânjeniți să acorde feed-back așa că stabilesc obiective neclare reducând totul la câteva aprecieri de tipul bine făcut și lăsând problemele nerezolvate.

evaluarea ca sistem birocratic.

Completarea raportului de evaluare reprezintă o activitate cerută de departamentul resurse umane și este realizată pentru a îndeplini cerința acestuia. Se pierde din vedere obiectivul principal al sistemului de evaluare – dezvoltarea personală și creșterea performanțelor organizației.

evaluarea ca o activitate fără sfârșit.

Procesul de evaluare este un proces continuu, parte importantă a managementului performanțelor.

evaluarea eveniment anual.

Multe obiective stabilite la evaluarea anuală devin irelevante sau depășite.

1.7.2. Erori frecvente de evaluare

Sursele de erori ale procesului de evaluare a performanțelor care pot fi produse intenționat sau neintenționat, trebuie tratate ca probleme ce pot fi rezolvate și nu ca obstacole de netrecut care să determine evaluatorii să renunțe la procesul respectiv. Teoria și practica managerială în domeniul resurselor umane a evidențiat o serie de erori, cele mai frecvente fiind:

indulgența / severitatea – constă în gruparea calificativelor acordate pe o scară de valori, în partea pozitivă / negativă a acesteia. Este cea mai întâlnită eroare de evaluare. Evaluatorul fiind prea îngăduitor, evită posibilele nemulțumiri și discuții neplăcute cu angajatul în cauză. Dacă este prea sever, reduce angajatul la tăcere.

tendința de centru. Evaluatorii au adesea tendința de a nivela aprecierile legate de performanțele subordonaților, evitând aprecierile extreme. Acest tip de eroare penalizează angajații merituoși și îi favorizează pe cei cu rezultate mai slabe. Acest mod de evaluare împiedică identificarea angajaților cu potențial, a posibilităților de promovare.

eroarea de proximitate se manifestă atunci când evaluările iau în considerare activitatea cea mai recentă, uitându-se greșelile sau reușitele mai vechi.

eroarea de contrast / similaritate constă în tendința evaluatorului de a-i aprecia pe ceilalți în comparație cu propria lui persoană, care devine implicit un etalon de evaluare. Dacă evaluatorul este extrem de performant va rezulta o notare severă a celor mai slabi performeri.

efectul de hallo, adică extensia unei însușiri pozitive sau negative a angajatului asupra tuturor celorlalte însușiri ale sale. Se manifestă atunci când evaluatorul permite unei singure trăsături dominante a celui evaluat să influențeze aprecierea fiecărui aspect ce trebuie evaluat separat. Un hallo pozitiv are loc atunci când evaluatorul apreciază performanța angajatului pe baza unei atitudini generale pozitive despre acesta. Hallo-ul negativ este fenomenul opus, micșorarea calificativelor pentru toate criteriile de evaluare, din cauza unui calificativ redus înregistrat în cazul unui criteriu. Persoanei evaluate i se acordă același calificativ pentru fiecare aspect al performanței sale.

stereotipuri de gândire. Preferințele personale, prejudecățile pot provoca la rândul lor erori de apreciere a performanțelor. Managerii care au tendința de a se lăsa influențați de astfel de opinii exterioare caută să vadă în comportarea persoanei evaluate confirmarea acestor opinii și prejudecăți. Uneori prima impresie joacă un rol important în aprecierea activității unei persoane. Cu toate că prima impresie surprinde doar o mică parte din comportamentul unui om, ea lasă o amprentă greu de șters, chiar dacă ulterior ne confruntăm cu o realitate contrară ei.

1.7.3. Recompensele și evaluarea

O extindere a procesului de evaluare o reprezintă abordarea în care sistemul este relaționat cu sistemul de plată și recompense. Mulți angajați consideră că sistemul de evaluare trebuie interconectat cu sistemul de recompense, în sensul că eforturile suplimentare trebuie răsplătite. Dacă la prima vedere pare o cerință corectă, există o serie de dezavantaje și impedimente:

pentru a exista fonduri disponibile pentru creșteri salariale individuale este necesar ca întreaga firmă să realizeze îmbunătățirea performanțelor;

îmbunătățirea continuă trebuie privită ca parte a activității, nu recompensată suplimentar;

în economii cu nivel scăzut al inflației, creșterile salariale sunt mici;

este dificil de a realiza comparații între indivizi, multe firme nepermițându-și scheme riguroase de evaluare a performanțelor;

managementul performanțelor este orientat mai mult către performanța trecută, de aceea ar trebui orientat și spre evaluarea potențialului viitor.

1.8. Noi abordări a sistemelor de evaluare

Sistemul de evaluare trebuie evaluat și reevaluat periodic în concordanță cu criteriile generale considerate pentru sistem, ținând cont de o serie de criterii:

Relevanța:

are sistemul un scop folositor, relevant pentru nevoile organizației sau ale individului;

este scopul clar exprimat și foarte bine cunoscut de toți cei implicați, evaluați și evaluatori;

sunt criteriile de evaluare relevante scopului sistemului;

Corectitudine:

sunt obiectivele relevante;

sunt criteriile standardizate și aplicate în mod obiectiv întregii organizații;

Seriozitatea scopului:

sunt managerii preocupați de corectitudinea sistemului sau este doar ceva ce trebuie făcut pentru departamentul resurse umane;

dacă cei care realizează interviul sunt perfecționați în tehnica interviului și a tehnicilor de evaluare;

se acordă suficient timp și atenție interviului sau este doar o acțiune neplăcută care trebuie finalizată;

există o legătură reală între performanță și sistemul de recompense sau oportunitățile de dezvoltare;

Cooperare:

este evaluarea o activitate participativă, de rezolvare a problemelor sau un sistem managerial de control;

are evaluatul timp suficient și este încurajat să se pregătească pentru evaluare, în așa fel încât să-și aducă o contribuție constructivă;

concluziile trase în urma procesului sunt agreate de ambele părți;

sunt ținute interviurile de evaluare în mod regulat;

Eficiența:

este sistemul dificil și scump de administrat;

este comparabilă valoarea obținută cu timpul consumat în acest proces.

Noile abordări ale sistemelor de evaluare doresc să lărgească spectrul acestei activități. În acest sens au apărut o serie de modalități noi de evaluare cum ar fi:

a) evaluarea de jos în sus

În mod tradițional evaluarea performanțelor angajatului a fost văzută ca un exercițiu de comunicare de sus în jos, în care șeful îi spune subordonatului cum se descurcă profesional. Mai recent, evaluarea performanțelor a devenit o comunicare în dublu sens, în care subordonații devin apți să producă un impact de jos în sus prin aprecierile pe care le fac. Un curent modern îl constituie evaluarea de jos în sus, angajații fiind evaluați de către subordonații lor și nu de către superiori.

Avantajele acestui sistem sunt:

– de obicei subordonații își cunosc mai bine superiorii decât își cunosc superiorii subordonații;

– considerând rezultatele evaluărilor superiorilor de către subordonați în mod statistic, acestea sunt mai aproape de adevăr, iar cu cât numărul subordonaților este mai mare, cu atât rezultatul este mai aproape de adevăr. În locul unei aprecieri subiective a managerului, diversitatea evaluărilor angajaților dau o imagine medie foarte apropiată de adevăr.

– aprecierile subordonaților au un impact mult mai puternic deoarece este neobișnuit ca un angajat să fie evaluat de către subordonații săi.

Dezavantajele acestui sistem sunt:

– teama de consecințe, aprecieri în scop de răzbunare. Mulți manageri cu poziții foarte importante în cadrul firmelor, refuză să accepte și să acționeze în concordanță cu rezultatul evaluărilor, în ciuda sugestiilor de îmbunătățire a activității.

b) evaluarea din partea clienților

În unele firme o parte din procesul de evaluare a angajaților cuprinde și feed-back-ul dat de către clienți. Aceasta ar putea influența sistemul de recompense și salarizare, clienții fiind cei mai buni judecători ai serviciilor prestate.

c) Evaluarea completă

În cel mai recent curent se încadrează firmele care au extins canalele de comunicare pentru evaluarea performanțelor. Astfel nu sunt incluse doar evaluarea făcută de către superiori și autoevaluarea, ci se adoptă un sistem de evaluare complex, la 360 grade (evaluarea multi-sursă) colectând feed-back privitor la performanța angajatului de la superiori, subordonați, colegi, beneficiari și cumpărători. Uneori este necesară o sesiune de consiliere, mai ales în cazul în care există aprecieri contradictorii provenite din surse diferite. Sistemul se concentrează mai mult pe competența comportamentului decât pe performanța profesională netă. Se folosește în special pentru dezvoltarea profesională a angajatului, nu pentru determinarea salariului. Acest sistem de evaluare la 360 grade face adesea parte din sistemul de management al calității totale.

1.9. Eficiența schemelor de evaluare

Pentru a fi eficientă, evaluarea performanțelor trebuie să se integreze într-un sistem adecvat de management al resurselor umane, în care trăsăturile fundamentale ale celor implicați în desfășurarea acestui proces sunt profesionalism, corectitudine și credibilitate. Este important ca managerii să se bazeze pe un cod de etică, derivat din cultura organizațională, cu valori fundamentale clare, relativ stabile, general acceptate și cunoscute de salariații firmei.

Un sistem corect de evaluare trebuie să urmărească parcurgerea unor etape:

feed-back din partea evaluaților și evaluatorilor privind modul de realizare al procesului de evaluare;

constatarea eventualelor îmbunătățiri ale performanțelor la nivelul angajatului sau a firmei;

revizuirea factorilor care determină angajații să părăsească firma. Dacă mulți oameni talentați, cu potențial de promovare demisionează, se presupune că nu există posibilități de promovare, iar întregul sistem de dezvoltare a angajaților nu este competitiv.

Totuși, firmele nu ar trebui să aștepte schimbări majore în urma folosirii unor sisteme de evaluare deoarece ținta lor o constituie performanța individuală concentrată pe atingerea nivelului minim de performanță. Aceste scheme ignoră impactul la nivel organizațional. Ineficiența schemelor de evaluare este determinată de considerarea organizației ca o sumă de individualități și nu ca o colectivitate.

II. MANAGEMENTUL CARIEREI – ELEMENT SPECIFIC

PRIVIND DEZVOLTAREA CARIEREI ANGAJAȚILOR

2.1. Conceptul de carieră

Conceptul de carieră are numeroase înțelesuri, în general fiind asociat cu idea de mișcare ascendentă sau de avansare a unei persoane într-un anumit domeniu de activitate, cu scopul de a obține mai mulți bani, mai multă responsabilitate sau de a dobândi mai mult prestigiu și mai multă putere.

O carieră se referă la situații diferite pentru oameni diferiți. Tradițional, termenul de carieră este asociat doar cu aceia care dețin roluri manageriale. Treptat, conceptul de carieră a dobândit o accepțiune mult mai largă și o aplicabilitate tot mai globală. Astfel, conceptul de carieră are în vedere atât întregul personal al firmei, cât și dezvoltarea în cadrul postului deținut sau chiar în cadrul altor ocupații, deoarece capacitatea unei persoane de a face față unor noi servicii sau a unor responsabilități mai mari crește, pe măsură ce timpul trece și se acumulează experiență. Deși conceptul de carieră este clar legat de muncă, acesta trebuie să fie suficient de larg pentru a include nu numai experiența muncii, ci și modul de viață sau condițiile de trai, deoarece viața extraprofesională a unei persoane joacă un rol deosebit în cadrul carierei. Cariera reprezintă o permanentă luptă pentru atingerea scopurilor sau obiectivelor personale. Dezvoltarea carierei profesionale trebuie privită în contextul vieții și dezvoltării de ansamblu a unei persoane și nu numai în calitate de angajat.

Astfel, conceptul de carieră are mai multe înțelesuri:

avansare – această viziune presupune mobilitate, ascensiunea într-o organizație sau în ierarhia profesională;

profesie – potrivit acestui punct de vedere, anumite ocupații constituie o carieră, în timp ce alte ocupații sunt gândite ca posturi;

succesiune de posturi de-a lungul vieții – cariera reprezintă istoria unor posturi individuale. Poate fi privită și ca o succesiune de funcții, în ordinea crescătoare a prestigiului prin care trece angajatul în mod ordonat, după o regulă previzibilă.

serie de roluri de-a lungul vieții legate de experiență – abordare subiectivă care se concentrează asupra istoriei unei experiențe de munc,ă care poate cuprinde propriile concepții, aspirații, succese, insuccese. Aceasta presupune că o carieră este un concept individual deoarece fiecare persoană are o unică succesiune de experiențe legate de muncă.

percepere individuală a succesiunii de atitudini și comportamente, asociată cu experiențele și activitățile de muncă de-a lungul vieții personale. Această definiție propusă de Douglas Hall are în vedere atât aspecte subiective (experiență, roluri), cât și pe cele obiective (atitudini și comportamente pe posturi), fără a face referiri la ceea ce înseamnă avansarea persoanelor.

cadru dinamic în care o persoană își percepe viața în întregul ei – interpretare subiectivă în care se interpretează semnificația diferitelor calități personale, acțiuni și lucruri petrecute.

În general pot fi distinse două aspecte importante ale carierei:

cariera obiectivă – care are la bază dezvoltarea personalului și deci șansele de promovare ale acestuia;

cariera subiectivă – care are în vedere perceperea de sine și rolul muncii în viața proprie a fiecărui individ.

De asemenea o carieră poate fi lungă sau scurtă, iar un individ poate avea mai multe cariere, una după alta sau în același timp.

2.2. Managementul carierei

Managementul carierei este procesul de proiectare și implementare a scopurilor, strategiilor și planurilor care să permită organizației să-și satisfacă necesitățile de resurse umane, iar indivizilor să-și îndeplinească scopurile carierei lor (L.A. Klatt, R.G. Murdick, F.E. Schuster).

Managementul carierei planifică și modelează progresul indivizilor în cadrul unei organizații în concordanță cu evaluările nevoilor organizatorice, precum și cu performanțele, potențialul și preferințele individuale ale membrilor acesteia. (M. Armstrong).

Managementul carierei are multiple legături cu celelalte activități ale managementului resurselor umane. Planificarea carierei este parte integrantă a planificării resurselor umane, iar evaluarea performanței este una din condițiile necesare pentru dezvoltarea carierei profesionale. Planificarea resurselor umane are în vedere nu atât previziunea posturilor vacante, cât identificarea potențialului condițiilor și a calificării necesare acestora pentru ocuparea posturilor respective, iar evaluarea performanțelor se realizează nu atât pentru fundamentarea deciziilor privind remunerarea, cât pentru identificarea necesităților de dezvoltare ale angajaților. Nu trebuie neglijată dimensiunea internațională a managementului carierei referitoare la planificarea și dezvoltarea carierei acelor angajați care urmează să lucreze in străinătate.

Managementul carierei cuprinde integrarea planificării și dezvoltării carierei, implică multiplele interdependențe funcționale ale planificării carierei individuale, planificării carierei organizației și dezvoltării carierei.

În ceea ce privește managementul carierei trebuie menționat faptul că în cadrul unei organizații pot exista numeroase probleme potențiale:

dacă un angajat cu o pregătire corespunzătoare este propus de mai multe ori pentru promovare, dar de fiecare dată este respins, angajatul începe să creadă că a ajuns la un punct final în cariera sa ori că se află într-un moment al carierei în care posibilitățile de promovare sunt foarte reduse;

promovarea unui angajat într-un post superior, care însă nu corespunde calificării sau experienței sale poate avea efecte nedorite; angajații pot considera că nu este o logică în promovarea respectivă și că singura soluție este părăsirea organizației;

deși nu există posibilități imediate de promovare a unui angajat, nu este satisfăcută nici dorința de transfer a acestuia pe un alt post, deoarece șeful direct consideră că posibilitățile sau calitățile certe ale angajatului respectiv sunt folosite corespunzător pe postul existent;

cu toate că au șanse reale de promovare, unii angajați, plictisiți și frustrați, renunță să încerce atingerea unor astfel de obiective sau să-și valorifice propriul potențial.

Există, de asemenea o serie de aspecte ale unui management al carierei necorespunzător:

feed-back necorespunzător în legătură cu posibilitățile de dezvoltare a carierei;

preocupare scăzută privind promovarea personalului;

evitarea transferurilor justificate;

menținerea prelungită pe posturile existente a angajaților cu o bună calificare, fără a fi încurajată dezvoltarea acestora;

lipsa unui sprijin în cazul acelor angajați care nu sunt cunoscuți ca având un potențial necesar promovării;

existenta unor preocupări reduse în legătura cu oportunitățile de dezvoltare a angajaților;

marginalizarea sau chiar îndepărtarea acelor angajați care nu se conformează modelelor de dezvoltare a carierei.

Un model complet privind managementul carierei în cadrul organizației (modelul american) este redat în Fig. 2.1.

Fig. 2.1 Modelul managementului carierei (L.A. Klatt)

2.3. Principalele obiective ale managementului carierei

Principalele obiective ale managementului carierei sunt:

– promovarea unei politici de dezvoltare corespunzătoare a carierei, în concordanță cu natura activității desfășurate, precum și cu nevoile și posibilitățile individuale și organizaționale;

– integrarea nevoilor și aspirațiilor individuale în nevoile și obiectivele organizaționale;

– satisfacerea nevoilor organizaționale și amplificarea imaginii pozitive sau favorabile a organizației, prin recunoașterea nevoilor de pregătire și dezvoltare a angajaților;

– identificarea și menținerea celor mai buni angajați sau a acelora cu perspective profesionale certe prin satisfacerea nevoilor lor profesionale și a aspirațiilor personale pe termen scurt și lung;

– elaborarea unor planuri de carieră sau introducerea unor scheme de promovare speciale pentru angajații competenți, dar pentru care nu sunt disponibile posturi corespunzătoare;

– îndrumarea și susținerea angajaților competitivi pentru atingerea obiectivelor personale în concordanță cu potențialul, nevoile și aspirațiile acestora, precum și cu contribuția lor în cadrul organizației;

– sprijinirea angajaților în identificarea calificărilor și calităților necesare atât pentru posturile curente, cât și pentru cele viitoare;

– asigurarea pregătirii și dezvoltării necesare angajaților pentru a le permite să facă față oricărui nivel de responsabilitate, cu condiția ca aceștia să aibă potențialul sau capacitatea să-l atingă;

– dezvoltarea unor căi ale carierei pentru orientarea indivizilor în cât mai multe direcții;

– revitalizarea angajaților care manifestă o anumită stagnare sau plafonare a carierei lor;

– obținerea atât pentru organizație, cât și pentru angajații acesteia a unor avantaje reciproce.

2.4. Conceptul de planificare a carierei

În ultima perioadă, managementul resurselor umane și-a orientat atenția sau preocupările asupra metodelor și căilor de dezvoltare a carierelor, precum și asupra tipului de planificare necesară pentru atingerea scopurilor acestora.

Din acest punct de vedere planificarea carierei reprezintă:

procesul de identificare a nevoilor, aspirațiilor și oportunităților privind cariera în cadrul unei organizații, precum și acela de realizare a unor programe de dezvoltare a resurselor umane, în scopul susținerii carierei respective;

procesul de alegere a ocupațiilor, organizațiilor și căilor de urmat în cadrul unei cariere;

procesul continuu de descoperire, în cadrul căruia o persoană dezvoltă lent un concept propriu ocupațional, ca rezultat al capacităților, nevoilor, motivațiilor și aspirațiilor acesteia, precum și al propriului sistem de valori;

procesul prin care angajații individuali identifică și traduc în viață pașii pentru atingerea scopurilor carierei.

Planificarea carierei constituie un proces deosebit de complex și sistematic de stabilire a obiectivelor carierei, de elaborare și implementare a strategiilor, de autoevaluare și analiză a oportunităților, precum și de evaluare a rezultatelor. Acest proces complex angajează atât responsabilitatea individului cât și a organizației, de aceea trebuie să aibă în vedere numeroase aspecte:

– membrii organizației trebuie să fie recunoscuți și tratați ca indivizi cu nevoi, dorințe și abilități unice;

– indivizii sunt mult mai motivați într-o organizație care răspunde aspirațiilor lor;

– indivizii pot dezvolta, schimba și descoperi noi direcții de acțiune dacă le sunt arătate cât mai exact oportunitățile sau dacă sunt încurajați și îndrumați

Majoritatea organizațiilor au în vedere carierele angajaților cu performanțe înalte și cu posibilități mari de promovare. Acești angajați sunt așa-zisele „vedete” sau „stele în ascensiune”, cărora li se acordă o asistență sau o consiliere specială pentru o dezvoltare rapidă a carierei sau pentru așa-zisul „drum rapid”.

Majoritatea angajaților sau așa-zișii „oameni de bază”, care au șanse mai reduse de promovare, speră la rândul lor, ca, în urma rezultatelor obținute, să fie recompensați cu o promovare. Rareori există un mecanism formal prin care individul să devină parte a unui proces de planificare a carierei. Tot mai multe organizații își sporesc preocupările în domeniul managementului carierei, elaborând planuri și programe ale evoluției carierei profesionale, dezvoltarea carierei fiind un aspect semnificativ al perfecționării resurselor umane.

Feedback

Feedback

Fig. 2.2 Procesul planificării carierei (după J.M. Ivancevich și W.F. Gluck )

Conform modelului din Fig. 2.2., planificarea carierei, implică, de asemenea, armonizarea nevoilor și aspirațiilor individuale cu nevoile și oportunitățile organizaționale. Pentru a fi cât mai eficientă, planificarea carierei trebuie să realizeze o concordanță între scopurile carierei individuale și nevoile de personal ale organizației, între eforturile individuale de dezvoltare și programele de pregătire și dezvoltare. Consilierea carierei este cuprinsă de obicei, în evaluarea performanței, proces care permite angajatului să cunoască nu numai posibilitățile sale, ci și ceea ce îi oferă viitorul. De aceea, managerii de la diferite niveluri ierarhice trebuie să fie capabili să realizeze consilierea carierei nu numai în cadrul unui anumit compartiment, ci în întreaga organizație. Prin urmare, în procesul planificării carierei trebuie realizată o integrare cât mai deplină a nevoilor individuale și organizaționale privind cariera.

Planificarea carierei este un proces cheie în managementul carierei deoarece utilizează datele și informațiile privind nevoile și oportunitățile organizaționale, precum și potențialul sau performanțele angajaților, pe care le traduce, în cele din urmă, în programe de dezvoltare a carierei. De aceea, baza planificării carierei o constituie, pe de o parte, planificarea resurselor umane, iar, pe de altă parte, evaluarea potențialului, comportamentului și performanțelor angajaților.

Deși un plan detaliat al evoluției carierei profesionale a fiecărui angajat poate fi destul de greu de realizat sau nu este de dorit, trebuie să fie posibil să se elaboreze o politică a evoluției carierei care să orienteze activitatea de perfecționare și să motiveze performanța individuală. Fără să constituie un angajament față de fiecare persoană la care se referă, o astfel de politică oferă un model clar față de care angajații își pot compara speranțele, dorințele sau năzuințele individuale și în legătură cu care își pot direcționa eforturile de autoperfecționare și de îmbunătățire a activității

Planificarea carierei poate fi tratată la nivel organizațional sau individual, în ambele cazuri atât organizația, cât și individul acționând și având permanent în vedere interesul comun.

Modelele de planificare a carierei, în care poate fi cuprins întregul personal al unei organizații sunt următoarele:

A. Modelul șansă și noroc

Acest model constă în faptul că individul, pentru a ajunge în postul dorit, se bazează doar pe șansă și noroc. Individul trebuie să fie perseverent și să nu piardă nici un prilej pentru a fi în locul potrivit și la momentul potrivit. Deși, conține elementul șansă și are o rată înaltă de deziluzie, acest model este urmat de un număr mare de indivizi.

B. Modelul organizația știe cel mai bine

Conform acestui model, angajatul este deplasat de pe o poziție pe alta sau de pe un post pe altul, în funcție de nevoile organizației. Cea mai bună strategie pe care utilizatorii acestui model pot s-o adopte constă în obținerea unui câștig cât mai substanțial din recunoașterea propriilor calități și performanțe, urmând să-și îndeplinească cu conștiinciozitate propriile responsabilități și sarcini de serviciu. Dacă angajatul așteaptă ca doar organizația să-l găsească sau să-l identifice și să-l numească, el trebuie să cunoască orientarea strategică a acesteia și să se deplaseze în această direcție.

C. Modelul auto-orientat

Acest model duce la performanță și mulțumire. Angajații își stabilesc singuri cursul de dezvoltare a carierei proprii, utilizând asistența furnizată de organizație. Angajații sunt principalii responsabili pentru implementarea, controlul și evaluarea carierei lor.

2.5. Planificarea carierei organizaționale

Planificarea carierei organizaționale implică parcurgerea următoarelor etape:

identificarea angajaților;

stabilirea căilor carierei;

stabilirea responsabilităților;

dezvoltarea planurilor individuale.

a) Identificarea angajaților

Deși, ideal, programul de planificare a carierei organizaționale trebuie să cuprindă toți angajații, practica managerială în domeniul resurselor umane dovedește că acest lucru se realizează destul de greu, deoarece, unii angajați, pur și simplu nu doresc să participe la procesul respectiv. Pot exista angajați ale căror șanse sau posibilități de promovare sunt reduse, ceea ce îi determină să se orienteze către alte organizații. Pot exista angajați ale căror interese sunt, în principal, în afara muncii lor, sau care sunt, chiar, ostili organizației. Prin urmare, organizația trebuie să identifice, în primul rând, angajații care doresc să-și cunoască capacitățile, abilitățile sau posibilitățile de dezvoltare, care acceptă instruirea necesară și încearcă să-și asume responsabilități sporite.

b) Stabilirea căilor carierei

Planificarea carierei organizaționale implică stabilirea căilor carierei care arată progresul logic al oamenilor între posturi, mișcarea oamenilor în cadrul organizației sau în afara acesteia. Calea unei cariere se referă la identificarea unei succesiuni de posturi prin care indivizii doresc să treacă pentru a progresa către nivelele ierarhice superioare, la oportunitățile oferite de organizații pentru realizarea unei cariere, la modelul succesiunii de posturi care formează cariera.

Din perspectiva organizației, căile carierei constituie informații deosebit de importante, necesare pentru planificarea resurselor umane, deoarece această activitate are în vedere trecerea planificată a angajaților printr-o succesiune de posturi.

Din perspectiva individului, căile carierei constau într-o succesiune de posturi pe care dorește să le dețină pentru realizarea scopurilor personale și ale carierei. Un individ poate urma o cale a carierei foarte bine definită sau poare avea o carieră dezorganizată prin treceri de la o organizație la alta sau chiar prin schimbarea diferitelor ocupații.

În interiorul unei organizații, se pot distinge mai multe direcții de mișcare:

Mișcarea verticală:

Aceasta presupune modificarea nivelului ierarhic, respectiv ridicarea sau coborârea pe linia verticală a sistemului de management. În mișcarea verticală, problema centrală constă în dezvoltarea competenței, în general, și a competenței manageriale în special. Individul rămâne în domeniul său funcțional sau de pregătire profesională, în care a dobândit deja experiența și cunoștințele necesare.

Mișcarea orizontală:

Aceasta presupune schimbarea domeniului de activitate, respectiv, transferul individului de la o componentă procesuală și structurală la alta. Mișcarea orizontală într-un alt domeniu de activitate impune necesități noi de specializare, calități și aptitudini de specialitate.

Mișcarea diagonală:

Este o combinație a celor două modalități precedente de schimbare a statutului individului și presupune schimbarea într-un alt domeniu funcțional și la alt nivel ierarhic, care impune noi cunoștințe de specialitate. Mișcarea diagonală constă în schimbarea domeniului funcțional al individului, concomitent cu schimbarea nivelului său ierarhic. Această mișcare are în vedere dezvoltarea competenței manageriale și profesionale. Are loc trecerea de la o specializare îngustă dată de o activitate sau alta la o abordare integratoare, sistemică.

Mișcarea centripetă:

Presupune schimbarea de la anumite subdiviziuni organizaționale spre firma de bază. Deoarece mișcările indivizilor de-a lungul căilor carierei sunt determinate, mai mult sau mai puțin, de către organizație, succesul individului în carieră depinde și de gradul în care acesta se adaptează cerințelor organizației. De aceea, o atenție deosebită este acordată socializării, respectiv procesului prin care individul conștientizează așteptările organizației. Socializarea poate fi formală, ori de câte ori se elaborează programe de orientare a noilor angajați, sau informală, ori de câte ori, managerii aduc la cunoștință angajaților noi informații relevante despre așteptările organizației.

În Fig. 2.3. sunt reprezentate grafic principalele modalități de mișcare a individului în cadrul carierei profesionale.

Fig. 2.3 Direcțiile de mișcare în carieră ( după P. Rudiger )

c) Stabilirea responsabilităților

Pentru realizarea unui management al carierei cât mai eficient este necesar să se stabilească și să se cunoască principalele responsabilități din acest domeniu de activitate. Armonizarea atât a capacităților, nevoilor și preferințelor individuale, cât și a oportunităților organizaționale nu se realizează de la sine. Organizațiile, managerii, în general trebuie să înțeleagă nevoile și aspirațiile angajaților, în timp ce aceștia din urmă trebuie să aibă o imagine sau o percepere cât mai clară a oportunităților organizațiilor.

Deși toți managerii ar trebui implicați în această activitate, puțini manageri posedă pregătirea și experiența necesare pentru a sprijini prin consiliere planificarea și dezvoltarea carierei. În acest sens, responsabilitățile organizației pot fi:

evaluarea cât mai realistă a obiectivelor organizaționale;

elaborarea unor modele, cât mai adecvate, de planificare și dezvoltare a carierei care să permită managerilor atât administrarea propriilor cariere, cât și supravegherea planificării și dezvoltării carierelor subordonaților;

conducerea, susținerea și utilizarea cât mai eficientă a unor programe privind managementul carierei, cu atât mai mult cu cât pentru a fi eficient acesta trebuie să fie recunoscut printr-un program formal;

organizarea unor sisteme informaționale și informatice care să permită actualizarea permanentă a tuturor informațiilor necesare în managementul carierei, precum și folosirea cât mai eficientă a acestora;

consilierea carierei, menținerea unui dialog permanent între manageri și subordonați și dezvoltarea unor planuri organizaționale și individuale în acest domeniu;

urmărirea și actualizarea planurilor privind carierele individuale ale angajaților;

evaluarea eforturilor personale de dezvoltare de-a lungul carierei.

Responsabilitățile angajaților constau în:

autoevaluarea abilităților sau a capacităților, nevoilor sau aspirațiilor personale, precum și a propriului sistem de valori;

analiza atentă a obiectivelor sau opțiunilor privind cariera individuală;

comunicarea nevoilor individuale de pregătire și dezvoltare;

folosirea tuturor oportunităților de pregătire și dezvoltare;

elaborarea și urmărirea planurilor de acțiune în domeniul carierei.

d) Dezvoltarea planurilor individuale

Teoria și practica managerială în domeniul resurselor umane evidențiază faptul că dezvoltarea unor noi valori și cerințe în domeniul carierei a făcut ca acestea să lase o marjă din ce în ce mai mare opțiunii individuale, iar angajații să manifeste o anumită reținere în legătură cu planificarea carierei lor de către alții. Aceasta nu înseamnă că angajații resping anumite căi ale carierei, ci doar că le trec prin filtrul propriei personalități, adoptând, pe acelea care li se potrivesc în mai mare măsură.

Planificarea carierei promovează o libertate de opțiune individuală în alegerea carierei din ce în ce mai mare, care se realizează prin conceperea unor sisteme deschise în cadrul cărora angajații pot opta pentru diferite tipuri de posturi sau pot selecta tipul de programe de pregătire la care doresc să participe pentru realizarea obiectivelor carierei.

2.6. Planificarea carierei individuale

În timp ce planificarea carierei organizaționale se concentrează asupra posturilor și necesităților pe termen lung și scurt ale organizației, planificarea carierei individuale se concentrează, îndeosebi, asupra capacităților, abilităților sau calificărilor angajatului, precum și asupra nevoilor sau aspirațiilor acestuia. Individul trebuie să-și identifice abilitățile și aspirațiile, iar prin consiliere să înțeleagă care sunt cerințele de pregătire și dezvoltare pentru o anumită cale a carierei sau pentru o anumită rută profesională. Deoarece managementul carierei încearcă să armonizeze nevoile organizaționale și scopurile carierei individuale, este deosebit de importantă înțelegerea cât mai corectă și completă a factorilor care influențează alegerea carierei.

Dinamica carierei, precum și alegerea acesteia sunt influențate de o serie de factori ai succesului în viață, în general, și ai succesului profesional, în special. Principalii factori care influențează alegerea carierei sunt:

auto-identitatea – cariera reflectă modul în care ne înțelegem pe noi înșine și imaginea noastră despre sine.

interesele – oamenii tind să aleagă acele cariere pe care le percep sau le înțeleg ca fiind cele mai potrivite intereselor lor sau sistemului lor propriu de valori.

personalitatea – orientarea noastră personală, ca și nevoile noastre de afiliere, de succes sau de realizare, de autoritate sau de putere ne influențează alegerea carierei. După opinia lui John Holland, expert în consilierea carierei, personalitatea unui individ (valori, motive, nevoi) este un alt factor determinant în alegerea carierei, existând mai multe tipuri fundamentale de personalitate sau orientări:

orientarea realistă – oamenii sunt atrași de cariere sau ocupații care implică activități fizice;

orientarea privind cunoașterea – oamenii sunt atrași mai mult de activități care implică gândire, organizare, înțelegere, decât de activități afective care implică sentimente, impresii, emoții;

orientarea socială – oamenii sunt atrași de cariere care implică relații interpersonale;

orientarea convențională – oamenii sunt atrași de activități care implică o anumită structură, legi și reglementări, și în care se așteaptă ca angajații să subordoneze nevoile personale celor organizaționale;

orientarea întreprinzătoare – oamenii sunt atrași de cariere care implică activități verbale, scopul lor fiind influențarea celorlalți;

orientarea artistică – oamenii sunt atrași de cariere care implică autoexprimarea prin creație artistică sau activități individuale;

mediul social – acest factor de influență a carierei are în vedere aspecte ca: tehnica și tehnologia, educația sau pregătirea, nivelul ocupațional, situația socială și economică a părinților. Amploarea schimbărilor tehnice și tehnologice, marea mobilitate a profesiilor sau situația unor specializări pe cale de dispariție au dus la concedieri sau șomaj și au determinat indivizii și organizațiile să recunoască necesitatea planificării carierei și a dezvoltării multiplelor calificări. La mijlocul carierei, se manifestă o tendință de creștere, de schimbare a posturilor, tendință determinată de dorința de a obține un statut social mai înalt, o mai mare satisfacție în carieră și o calitate mai înaltă a vieții

2.6.1. Stadiile carierei

Înțelegerea dinamicii carierei sau a ciclului acesteia implică, luarea în considerare a stadiilor carierei sau a fazelor de dezvoltare a acesteia de-a lungul vieții unui individ. Interdependența dintre stadiile carierei și stadiile vieții este deosebit de importantă, deoarece, fiecare etapă din carieră, duce la un nivel superior de înțelegere de sine ca urmare a succesului sau insuccesului, iar fiecare experiență de viață modifică atât aspirațiile, preferințele și dorințele individului privind cariera, cât și comportamentul acestuia.

După unii autori, indiferent de activitățile desfășurate de-a lungul vieții lor, majoritatea oamenilor trec, pe parcursul dezvoltării carierei lor, prin patru stadii principale: explorare, stabilire, mijlocul carierei și eliberare.

Pornind de la ideile lui Daniel Levinson despre dezvoltarea personalității în diferite stadii ale vieții, J.R. Schermerhord a elaborat un model al stadiilor carierei în care se au în vedere cele mai relevante tranziții ale vieții individului (maturitatea timpurie, maturitatea și tranziția către mijlocul vieții, maturitatea târzie) care au numeroase implicații atât asupra activității profesionale, cât și asupra problemelor personale.

Dacă maturitatea timpurie este o perioadă în care, în general, se completează pregătirea profesională sau educația, se alege un anumit post sau are loc căsătoria, ajuns la maturitate și la tranziția spre mijlocul vieții, individul poate fi confruntat cu anumite obligații familiale care pot duce, în multe situații la frustrări legate de carieră. Parcurgând modelele prezentate privind stadiile carierei, se poate constata că nu prezintă elemente contradictorii, ci se completează reciproc impunându-se cunoașterea oportunităților și a constrângerilor diferitelor stadii ale carierei.

În figurile 2.4. și 2.5. sunt prezentate fazele și stadiile de dezvoltare a carierei individuale, acestea urmând a fi descrise în continuare .

Vârsta

Fig. 2.4 Fazele de dezvoltare ale carierei unei persoane

Sursa: R.L. Mathis, Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 1997, p. 137.

Înaltă

Scăzută

20 25 30 35 40 45 50 55 60 65 70

Maturitate timpurie Maturitate Maturitate

târzie

Fig. 2.5 Stadiile carierei, performanța individuală și ciclul vieții adultului

(după J.R.Schermerhorn)

A. Stadiul de explorare

În acest stadiu individul explorează diverse alternative ocupaționale, o varietate largă de posturi sau activități, încearcă să le înțeleagă și să le compare cu propriile interese, aspirații preferințe, dorințe și posibilități, precum și cu propriul sistem de valori. Pentru majoritatea oamenilor, acest stadiu durează până în jurul vârstei de 25 ani, perioadă în care indivizii încearcă să se adapteze posturilor avute în vedere care pot fi acceptate sau respinse, se dobândesc noi cunoștințe și deprinderi. Alegerea unei organizații sau a unui post, intrarea într-o carieră sau schimbarea acesteia sunt decizii deosebit de dificile care presupun o evaluare a propriilor posibilități cât și o evaluare a oportunităților oferite de organizație pentru a se realiza o armonizare corespunzătoare a raportului individ-post-organizație. În această perioadă individul își descoperă identitatea, își completează educația, își dezvoltă sistemul de valori și ia decizii educaționale bazate pe informații cât mai realiste privind alternativele ocupaționale. Problema cheie în acest stadiu o constituie concordanța între posibilitățile, slăbiciunile, valorile și stilul de viață și de muncă dorit de un individ și cerințele și avantajele unui nivel ocupațional sau ale unui post.

B. Stadiul de stabilire

Acest stadiu al carierei reprezintă cea mai importantă perioadă a vieții active. În acest stadiu al carierei are loc procesul acceptării unei anumite organizații, angajarea într-un anumit post și integrarea în organizația respectivă. Angajații dobândesc experiențe noi în muncă, iar celor cu un potențial corespunzător li se asigură oportunități de promovare.

Angajatul trece de la relația de dependență caracteristică stadiului de exploatare la o activitate independentă, deoarece și-a demonstrat competența într-un anumit domeniu.

În măsura în care angajatul dezvoltă o strategie, un sentiment sau o convingere a succesului și insuccesului, feed-back-ul, stabilirea obiectivelor și sprijinul din partea șefului direct devin deosebit de importante. Se testează în continuare capacitățile și aptitudinile pentru a se constata în ce măsură acestea corespund alegerii ocupaționale inițiale sau necesită unele schimbări. La sfârșitul acestui stadiu al carierei apare un punct nodal din care se desprind trei substadii sau direcții distincte: creștere (dezvoltare) sau avansare, menținere, stagnare sau declin.

C. Mijlocul carierei

Acest stadiu al carierei poate cuprinde creșteri (dezvoltări) și avansări viitoare sau menținerea situației. Pentru acei angajați care continuă să avanseze, sprijinul organizațional rămâne important, în timp ce pentru cei a căror carieră se menține și care au, în multe situații, același sentiment de insucces este necesar un alt tip de sprijin. În acest caz sprijinul organizațional trebuie să cuprindă folosirea căilor laterale ale carierei, lărgirea posturilor, dezvoltarea indivizilor respectivi ca mentori pentru alții, pregătirea continuă și folosirea unui sistem flexibil de recompense. Este stadiul carierei în care se așteaptă să se treacă de la situația celui care învață la statutul omului de acțiune și perioada în care oamenii fac, adesea, o evaluare a succeselor sau realizărilor obținute. Există, de asemenea, o perioadă când mulți oameni conștientizează limitele lor, începutul declinului, ceea ce impune o reevaluare a succeselor sau realizărilor și o schimbare a obiectivelor sau chiar a stilului de viață și de muncă. Mulți oameni trebuie să realizeze, ceea ce Schein numește ancorele carierei, respectiv preocupările de bază pentru securitate și siguranță sau pentru independență și libertate.

D. Stadiul de eliberare

După un mijloc de carieră cu o dezvoltare mai mult sau mai puțin rapidă, mulți oameni preferă o creștere mai lentă, o viață mai puțin organizată, un ritm mai puțin impus și chiar o stagnare. Uneori, ultimii ani ai vieții active pot fi o perioadă de declin cu o implicare mai redusă din partea individului, deoarece pregătirea pentru pensionare poate genera o retragere psihologică sau emoțională din organizație cu mult înainte ca separarea fizică să aibă loc. Pot fi încredințate și acceptate roluri mult mai reduse, cu o mai mică responsabilitate, iar relațiile de muncă pot fi adaptate în raport cu valoarea lor pentru individ și cu cantitatea de efort pe care acesta este dispus să o depună pentru a le menține. Angajații pot oferi informații, consultanță și raționamente sau judecăți de neprețuit. Se pot implica în activități noi și mai cuprinzătoare, cei cu calități și performanțe superioare devenind mentori. Deoarece acest stadiu este o perioadă de adaptare la schimbarea stilului de viață și de muncă, consultanța specializată trebuie să ajute angajații să întâmpine schimbarea respectivă într-un mod care să aducă avantaje atât individului cât și organizației.

2.6.2. Dezvoltarea carierei

Dezvoltarea carierei este un proces pe termen lung care acoperă întreaga carieră a unui individ și care cuprinde programele și activitățile necesare îndeplinirii planului carierei individuale. Dezvoltarea carierei este rezultatul interacțiunii dintre aptitudinile și dorința de realizare a individului și oportunitățile oferite de organizație. Individul este cu atât mai mulțumit de cariera sa, cu cât organizația îi poate oferi căile sau rutele profesionale care să-i pună în valoare pregătirea și să-i dezvolte aptitudinile. Dezvoltarea carierei trebuie privită în contextul vieții și dezvoltării în ansamblu a unui individ. Orice individ își dezvoltă o strategie proprie și un concept propriu al carierei, prin care își autoevaluează posibilitățile și valorile.

Din perspectiva organizației, dezvoltarea carierei are în vedere, stabilitatea, angajamentul sau implicarea și loialitatea membrilor acesteia, deoarece lipsa unor programe adecvate de pregătire sau de dezvoltare a carierei poate duce la unele dificultăți în atragerea, menținerea și dezvoltarea personalului. De aceea, dezvoltarea carierei angajaților trebuie integrată în sistemul de evaluare a performanțelor la nivel organizațional, deoarece, faza planificării și dezvoltării carierei trebuie să o constituie evaluarea cât mai corectă a potențialului și performanțelor angajaților.

După Lawrence A. Klatt, cele mai importante componente ale dezvoltării carierei sunt (Fig. 2.6.):

stabilirea scopului și acordului de pregătire;

sarcinile critice ale postului;

pregătirea și alte experiențe dobândite;

evaluarea periodică, feed-back-ul, pe baza scopului și acordului de pregătire.

Fig. 2.6. Procesul dezvoltării carierei

Folosirea unor metode adecvate de evaluare a carierei asigură cunoașterea cât mai precisă a poziției individului în cadrul dezvoltării acesteia, a drumului parcurs, precum și a condițiilor sau cerințelor și cunoștințelor suplimentare necesare pentru atingerea cu succes a scopului propus.

După cum se constată în figura prezentată, procesul dezvoltării carierei trebuie să cuprindă nu numai stabilirea scopurilor carierei și a acordurilor de pregătire, ci și unele evaluări periodice și feedback-ul necesar pentru a se putea aprecia progresele înregistrate și încadrarea în timp.

Pe parcursul îndeplinirii programelor de dezvoltare a carierei pot apărea unele probleme legate de integrarea dezvoltării carierei și planificarea resurselor umane, prin programele de dezvoltare a carierei urmărindu-se armonizarea permanentă a nevoilor individuale și a oportunităților organizaționale în continuă schimbare. Legătura între dezvoltarea carierei și planificarea resurselor umane este evidentă deoarece dezvoltarea carierei asigură o ofertă a capacităților și abilităților oamenilor, iar planificarea resurselor umane previzionează cererea de capacități și abilități.

2.7. Eficacitatea carierei

Eficacitatea carierei este apreciată atât din perspectiva individului, cât și a organizației. Deși pot exista numeroase caracteristici ale eficacității carierei, potrivit literaturii de specialitate și practicii manageriale în domeniul resurselor umane, cele mai importante criterii de apreciere a eficacității carierei sunt:

performanța carierei;

atitudinea față de carieră;

adaptabilitatea carierei;

identitatea carierei.

a) Performanța carierei

Din perspectiva organizației, performanța carierei este deosebit de importantă deoarece aceasta se află în legătură directă cu eficacitatea organizațională. Mărimea salariului și poziția avansată în ierarhie reflectă, în majoritatea cazurilor, măsura în care individul contribuie la realizarea performanței organizaționale. Trebuie avute în vedere o serie de aspecte cum ar fi:

măsura în care sistemul de evaluare a performanței și sistemul de recompense recunosc pe deplin performanța. Este posibil ca angajatul să nu primească recompensa corespunzătoare performanței carierei, deoarece organizația fie că nu are capacitatea necesară, fie că nu dorește să acorde recompensa respectivă.

organizația așteaptă performanța individului, însă acesta nu dorește sau nu este capabil s-o realizeze. Performanța este necorespunzătoare potențialului individului care este mult mai mare, deoarece individul poate avea și alte interese nelegate de post: familie, preocupări extraprofesionale.

b) Atitudinea față de carieră

Se referă la modul în care indivizii percep și evaluează carierele lor. Indivizii care au atitudini pozitive față de carieră au și o percepere și o evaluare pozitivă a carierei lor. Indivizii cu astfel de atitudini sunt, în general, bine integrați în organizație și se implică în activitățile cerute de posturile lor. Atitudinile pozitive față de carieră pot coincide cu necesitățile carierei și cu oportunitățile oferite care trebuie să corespundă intereselor, valorilor și abilităților indivizilor.

c) Adaptabilitatea carierei

Implică aplicarea ultimelor cunoștințe, deprinderi sau calificări și tehnologii în realizarea unei cariere ca urmare a numeroaselor schimbări și dezvoltări ale profesiilor sau ocupațiilor contemporane. Dacă indivizii nu fac dovada capacității lor de adaptare la schimbările respective și nu introduc aceste schimbări în practica carierei lor, există riscul învechirii premature a cunoștințelor dobândite care poate duce la pierderea posturilor ocupate. Având în vedere avantajele reciproce ale adaptabilității carierei și organizația este preocupată de îndeplinirea acestui criteriu al eficacității, alocând în acest sens importante sume de bani pentru pregătirea și dezvoltarea angajaților săi.

d) Identitatea carierei

Acest criteriu de apreciere a eficacității carierei cuprinde două componente:

măsura în care indivizii sunt conștienți și demonstrează claritate în ceea ce privește interesele și aspirațiile lor viitoare, precum și propriile lor sisteme de valori;

măsura în care indivizii percep viața lor în raport cu timpul care trece sau înțeleg să-și rezolve problemele vieții.

Realizarea eficacității carierei este un proces deosebit de complex care poate fi apreciat în funcție de mai multe criterii care se intercondiționează în moduri diferite pentru indivizi diferiți. Implică o înțelegere individuală și organizațională a importanței caracteristicilor sau criteriilor avute în vedere fiind strâns legată de performanța organizațională.

III. PREZENTAREA GENERALĂ A

S.C. GDS MANUFACTURING SERVICES SA

3.1. Date de identificare ale societății

SC GDS MANUFACTURING SERVICES SA

sediu : Timișoara str. Surorile Martir Caceu

Nr.7, Et.2, SAD 7, Birou nr.5b

R 16083118 J 35 / 264 / 2004

Punct de lucru Arad

Zona Industrială Vest

tel: 0357 / 42.09.28

reprezentat prin: Silvio Ramazzin – administrator

3.1.1. Scurt istoric privind activitatea societății

S.C. GDS MANUFACTURING SERVICES S.A. face parte din grupul GDS EMS. Înființată în 1999, este una dintre companiile lider în servicii de manufactură industrială pe piața italiană.

Firma este prezentă în România din anul 2004, cu o activitate de producție de plăci electronice. Din 2004 până în prezent sunt reprezentați creșterea numărului de personal de la 30 de persoane, la 80, 150, 270 și, în final, 300 de angajați. În anul 2007 s-a deschis un punct de lucru în zona industrială Vest Arad.

Societatea GDS MANUFACTURING SERVICES SA este o persoană juridică română constituită ca societate comercială pe acțiuni la data de 27.01.2004.

SC GDS Manufacturing Services SA este condusă de către un Consiliu de administrare format din trei membri aleși pentru un mandat de patru ani.

3.1.2. Obiectul de activitate

GDS EMS asamblează borduri electronice, produse și sisteme pentru marile grupuri active pe piața internațională în domeniile telecomunicații, automotive și echipamente de electronică navală, respective militară.

SC. GDS MANUFACTURING SERVICES SA are ca obiect de activitate asamblarea de plăci electronice, cod CAEN 3220 – 1. Producție emițătoare.

3.1.3. Situația economico-financiară

În continuare este prezentată o serie de indicatori economico-financiari. Considerăm că acești indicatori sunt absolut necesari realizării unei minime analize economico-financiare.

Tabelul 3.1.

Indicatori economico-financiari

(lei)

3.1.4. Piața firmei

a. Aprovizionare. Furnizorii de materii prime.

Tabelul 3.2.

Principalii furnizori

Tabelul 3.3.

Ponderea furnizorilor în total aprovizionare

Firma a început încă din anul 2004 o colaborare foarte bună cu furnizorul GDS SRL, iar din 2006, GDS Spa a devenit un important partener.

b. Producția

Se vor trata elemente precum:

– gradul de utilizare a capacității de producție

Tabelul 3.5.

Gradul de utilizare a capacității de producție

Tabelul 3.6.

Ponderea noilor produse în total productie

Tabelul 3.7.

Ponderilor diferitelor categorii de produse în total producție fizică

Tabelul 3.8.

Gradul de îndeplinire al producției programate

Tabelul 3.9.

Gradul de uzură al utilajelor

c. Desfacerea. Canale de distribuție.

Firma produce în sistem lohn, deci furnizorii sunt în același timp și clienți.

Tabelul 3.10.

Principalii clienți

Tabelul 3.11.

Ponderea clienților în total vânzări

3.1.5. Organizarea și personalul societății

Proprietarii, inclusiv gradul de concentrare al proprietății sunt prezentați în tabelul de mai jos.

Tabelul 3.12.

Structura organizatorică a S.C. GDS MANUFACTURING SERVICES S.A. reprezintă totalitatea organismelor și relațiilor din cadrul acesteia grupate astfel:

A. Organisme și organe de decizie strategică:

a. A.G.A.

b. CONSILIUL DE ADMINISTRAȚIE

B. Organisme și organe de decizie tactică și operativă:

DIRECTORUL GENERAL EXECUTIV

are în subordine următoarele direcții, departamente și compartimente:

Direcția Tehnică și Comercială;

Direcția Producție;

Direcția Economică;

Direcția Calitate;

Direcția Resurse Umane;

Acționariat. Investiții;

Compartimentul Protecție – Protocol;

Control Financiar;

Oficiul Juridic.

b. DIRECȚIA TEHNICĂ ȘI COMERCIALĂ

– este condusă de directorul general adjunct – director tehnic și comercial și are următoarea structură organizatorică:

DEPARTAMENTUL VÂNZĂRI – condus de șeful de departament și care cuprinde:

Serviciul Ofertare Contractare Export;

Serviciul Derulare Operații Export – Import;

Compartimentul Marketing, Promovare;

Serviciul Desfacere.

DEPARTAMENTUL COMERCIAL – condus de șeful de departament și care cuprinde:

Serviciul Aprovizionare – Depozite;

Serviciul Colaborare – Cooperare;

Secția Transporturi;

Biroul Încasări – Compensări.

DEPARTAMENTUL PROIECTARE – DEZVOLTARE – cuprinde:

Serviciul Cercetare – Proiectare

Serviciul Tehnic Prototipuri Protecție date. Păstrare documente.

DIRECȚIA PRODUCȚIE

– condusă de Directorul Producție și care are următoarea structură organizatorică:

Serviciul Pregătirea Fabricației, Programarea, Lansarea și Urmărirea Producției și a Costurilor

Fabrica GDS EMS ITALIA

Fabrica M6 ITALIA

Fabrica GDS MS ROMANIA

Secția PIH-M

Secția AL

Secția MONITOARE

Secția PIH-A

Secția SMT

Secția ICT

DIRECȚIA ECONOMICĂ

condusă de directorul economic cuprinde:

Serviciul Financiar;

Serviciul Contabilitate Generală;

Serviciul Costuri Prețuri.

DIRECȚIA CALITATE

– condusă de directorul de calitate are următoarea structură organizatorică:

Biroul Asigurare, Planificare și Îmbunătățirea Calității;

Serviciul Controlului calității produselor pe flux și certificarea calității;

f. COMPARTIMENTE COORDONATE DE DIRECTORUL GENERAL EXECUTIV:

Serviciul Acționariat Investiții;

Control Financiar;

Oficiul Juridic;

Compartimentul Protecție – Protocol.

Organigrama SC GDS MANUFACTURING SERVICES SA – ROMÂNIA este reprezentată în Anexa 1.

Organigrama SC GDS MANUFACTURING SERVICES SRL – ITALIA este reprezentată în Anexa 2.

IV. EVALUAREA PERFORMANȚELOR PROFESIONALE ȘI PROGRAMUL DE DEZVOLTARE PERSONALĂ A CARIEREI ANGAJAȚILOR LA S.C. GDS MANUFACTURING SERVICES SA

4.1. Conceptul de performanță

Performanța – reprezintă gradul de îndeplinire a sarcinilor care definesc postul ocupat de un angajat. Performanța se referă la contribuția pe care o aduc angajații la îndeplinirea obiectivelor organizației.

Performanța la locul de muncă este rezultatul nemijlocit al efortului angajatului, influențat de abilitățile sale și de perceperea sarcinilor ce–i revin. Performanța poate fi văzută ca fiind în strânsă relație cu efortul depus de angajat, abilitățile acestuia perceperea locului și rolului postului său în cadrul organizației.

Unele dintre cele mai des întâlnite obstacole în calea performanței sunt:

condițiile de muncă;

supraîncărcarea în muncă a angajaților;

politici necorespunzătoare de promovare și salarizare;

lipsa cooperării la locul de muncă;

stilul de supervizare;

program impropriu de lucru.

Relația dintre variabilele ce influențează performanța angajaților este prezentată în figura următoare:

Fig. 4.1. Relațiile dintre variabilele ce influențează performanța

relație de determinare, relație directă;

relație de influențare, relație indirectă.

4.1.1. Evaluarea performanțelor

Evaluarea performanțelor – constă în analiza succeselor și eșecurilor înregistrate de angajați, precum și a perspectivelor de promovare a celor evaluați.

Evaluarea performanțelor conduce la o apreciere a rezultatelor activității angajaților, la identificarea obiectivelor lor pentru perioada următoare și la stabilirea unui plan de îmbunătățire a rezultatelor viitoare ale acestora.

Avantajele pe care le oferă evaluarea performanțelor sunt următoarele:

furnizează informații prețioase despre angajați și despre natura exactă a sarcinilor acestora;

pot fi descoperite competențe și abilități necunoscute până atunci;

cumulând datele obținute în urma evaluării se pot identifica nevoile generale de instruire pentru personalul organizației;

îmbunătățește relațiile între manager și angajați;

asigură aplicarea corectă și consecventă a politicilor de promovare și salarizare în organizație prin stabilirea unor criterii ferme de evaluare;

crește performanța angajaților.

Evaluarea performanțelor își propune:

să estimeze dacă un angajat este capabil să facă față unei munci mai pretențioase;

să determine nevoile de instruire și să formuleze planuri de instruire;

să justifice luarea deciziilor cu caracter administrativ legate de promovări, concedieri, restructurări de personal, creșteri de salarii.

În cadrul S.C. GDS MANUFACTURING SERVICES S.A. Evaluarea Performanțelor Profesionale ale Angajaților este un document aprobat pentru intrarea în vigoare de la data de Procedura reglementează activitatea de evaluare a performanțelor individuale și dispozițiile ei se aplică întregului personal din cadrul S.C. GDS MANUFACTURING SERVICES S.A.

Documentele de referință în elaborarea acestui document au fost:

– I.S.O. 9001/2000 –Sistemul de Management al Calității;

– LQM – GDS – Manualul Calității. ( vezi exemple anexele 05,06,07,08 )

4.1.2. Aprecierea și analiza performanțelor

Aprecierea performanțelor – reprezintă procesul de determinare a gradului în care un salariat se achită de sarcinile de serviciu.

Evaluatorul – este persoana care apreciază și analizează performanțele personalului, de regulă din subordine (maistru, șef compartiment, șef serviciu, șef departament, director).

Documentele ce trebuie completate pentru evaluarea performanțelor sunt:

– fișa de apreciere – FA – GDS -01 – 2014 (Anexa 3)

– fișa de analiză a performanțelor – FAP – GDS – 01 – 2014 (Anexa 4)

Conducerea societății are următoarele sarcini în cadrul procesului de evaluare a performanțelor angajaților:

– analizează fișele de analiză a performanțelor și ia decizii privind soluționarea problemelor critice;

– transmite serviciului de R.U.M.S.P.M. (Resurse Umane, Management, Salarizare, Protecția Muncii) copiile fișelor de apreciere și a celor de analiză a performanțelor;

– arhivează fișele de analiză a performanțelor pentru personalul din subordine.

Serviciul R.U.M.S.P.M. preia și prezintă directorului general executiv rezultatele evaluării performanțelor tuturor salariaților.

Șeful ierarhic superior evaluatorului are sarcina să analizeze fișele de apreciere și de analiză a performanțelor și să soluționeze eventualele neânțelegeri apărute între evaluator și salariat în legătură cu modul cum s–a făcut aprecierea performanțelor.

Evaluatorul:

evaluează semestrial activitatea personalului din subordine astfel:

• în luna iulie evaluează activitatea în primul semestru al anului;

• în luna ianuarie evaluează activitatea din al doilea semestru.

completează fișele de apreciere și fișele de analiză a performanțelor;

organizează întruniri de analiză a performanțelor cu fiecare subordonat în parte;

transmite fișele de analiză a performanțelor șefului ierarhic superior până la data de 01 august respectiv 01 februarie.

arhivează fișele de analiză a performanțelor.

Angajatul are obligația de a completa fișe de apreciere.

Biroul Asigurare, Planificare și Îmbunătățirea Calității se ocupă de verificarea, în cadrul auditului intern, a modului de respectare a procesului de evaluare a performanțelor persoanelor din cadrul sectorului de activitate auditat.

Procesul de evaluare a performanțelor profesionale se desfășoară în scopul de a asigura:

dezvoltarea performanțelor angajaților printr-o bună cunoaștere a punctelor slabe și tari;

îmbunătățirea comunicării;

un climat motivațional prin concentrarea atenției asupra personalității individuale;

întocmirea unor planuri de dezvoltare a resurselor umane privind selecția, instruirea și perfecționarea profesională;

mai bună înțelegere a angajaților, a problemelor lor, a aspirațiilor;

identificarea oportunității reorientării salariatului în funcție de capacitățile și aptitudinile sale;

rezolvarea litigiilor legate de promovare, prevenirea, transferul, desfacerea contractului individual de muncă.

Aprecierea performanțelor se face prin completarea fișei de apreciere a performanței. Aprecierea se face de către personalul de conducere în funcție de anumite criterii profesionale astfel alese încât să oglindească fidel rezultatele muncii și comportamentului unui salariat.

Fiecărui criteriu profesional îi corespund cinci nivele de performanță.

Pentru fiecare nivel de performanță se acordă un punctaj de la 1 la 5.

Fișa este prezentată în Anexa 31.

Algoritmul de completare a fișei de apreciere este următorul: evaluatorul va completa cu “X” în căsuța din rubrica care caracterizează cel mai bine persoana apreciată; evaluatorul va înmulți cifra corespunzătoare punctajului de la nivelul de performanță cu ponderea criteriului; cifra obținută reprezintă punctajul acordat criteriului respectiv; se însumează punctele realizate la cele nouă criterii; cifra obținută reprezintă punctajul total care este raportat la nivelul general de performanță

Punctajul obținut și nivelul de performanță rezultat se consemnează la rubrica “Rezultatul

general al aprecierii”.

Dacă o persoană este apreciată la criteriile “Calitate” sau ”Disciplină” cu coeficientul “Slab” indiferent de aprecierile la celelalte criterii, nivelul de performanță general va fi “Slab”.

Analiza performanțelor în cadrul S.C. GDS MANUFACTURING SERVICES S.A. se face prin completarea fișelor de analiză a performanțelor în urma întrunirii de analiză a perfornanțelor dintre evaluator și angajat. Fișa este prezentă în Anexa 2.

Punctele 1, 2, 3 din fișa de analiză a performanțelor sunt completate de evaluator și cuprind:

datele personale ale angajatului evaluat; rezultatele aprecierii actuale, precum și rezultatul aprecierii anterioare; comentarea principalelor performanțe și nerealizări ale angajatului;

recomandări pentru îmbunătățirea performanțelor și pentru dezvoltarea carierei.

Punctul 4 al fișei de analiză este completat de angajat și cuprinde principalele probleme cu care se confruntă, căile și modalitățile prin care poate să-și îmbunătățească eficiența, precum și aspirațiile legate de cariera profesională.

Pentru o deplină obiectivitate a activității de evaluare trebuie să i se prezinte salariatului fișa de apreciere a performanțelor, pentru a cunoaște modul cum acesta a fost apreciat și mai ales pentru a clarifica anumite aspecte pe care le consideră discutabile cum ar fi:

elementele apreciate la un nivel inferior și posibilitățile de îmbunătățire;

înlăturarea unor neînțelegeri în legătură cu modul în care a fost apreciat.

Conducerea tuturor sectoarelor de activitate din cadrul S.C. GDS MANUFACTURING SERVICES S.A. are obligația de a evalua performanțele profesionale ale angajaților proprii. Rezultatul procesului de analiză a performanțelor profesionale ale angajaților constituie date de intrare pentru analiza performanțelor angajaților de către personalul din conducerea firmei.

4.1.3. Proiectarea standardelor de performanță

Un standard de performanță de bază este compus din criterii de evaluare, fiecare criteriu are o pondere în raport cu ansamblul și este etalonat prin note pentru fiecare nivel de satisfacere a cerințelor.

Stabilirea criteriilor, a ponderii criteriilor și a nivelelor de performanță se realizează în funcție de politica organizației privind managementul resurselor umane. Standardele de performanță au caracter dinamic deoarece se urmărește fixarea unor noi cerințe superioare pentru salariați în viitor.

Standardul de performanță de bază este același pentru toți salariații S.C.GDS MANUFACTURING SERVICES S.A. Standardul de performanță de bază aplicat în cadrul S.C.GDS MANUFACTURING SERVICES S.A.. este prezentat în continuare.

Tabelul nr.4.1

Criterii de evaluare

Fiecare nivel de performanță este notat de la nota 5 la 1.

Tabelul nr.4.2

Natura nivelelor de performanță

Rezultatul aprecierii pentru un criteriu se calculează astfel:

Ci = p * n ( puncte ); p – pondere

n – nota

Rezultatul general al aprecierii se calculează cu relația:

k

R = ∑ Ci ( puncte ); k = 9 ( număr de criterii )

i=1

Tabelul nr.4.3

Rezultatul general al aprecierii

4.1.4. Proiectarea standardelor de performanță specifice

Pentru fiecare post se proiectează un standard specific pe baza fișei postului sau indicatorului tarifar de calificare. În continuare este ilustrat, un criteriu de evaluare din standardul specific conducătorilor formației de lucru ( șef secție) realizat sub forma unei scale de evaluare:

Categorii de personal: șef secție

Criteriu: Comportament etic.

EVALUARE:

Standardele de performanță specifice cuprind descrierea tuturor criteriilor din punctul de vedere al volumului sau calității activității, fiind un instrument prețios pentru evaluator.

4.1.5. Evaluarea performanțelor individuale

Standardele de performanță trebuie cunoscute de evaluator și de cel evaluat. Evaluatorul apreciază fiecare criteriu prin notă și își motivează opțiunea făcută; calculează rezultatul general și aprecierea finală, după discuția cu cel evaluat.

Tabelul nr. 4.4.

Fișa de apreciere a performanțelor

Comentarii privind Dl. (D-na.)……………………….a

dinamica performanței evoluat de la calificativul F.B. la E.

Evaluarea performanțelor salariaților are implicații pentru organizație, evaluator și persoana evaluată și anume:

fixarea unor obiective de muncă și de perfecționare concrete pentru salariat de către șeful ierarhic;

determinarea potențialului de promovare în funcție sau trepte de salarizare și resursele financiare necesare;

stabilirea planului de perfecționare a salariaților, inclusiv resursele financiare necesare pentru realizarea acestuia;

reorientarea profesională a unor salariați pentru a-și pune în valoare personalitatea;

depistarea persoanelor care nu se adaptează posturilor deținute și luarea unor măsuri de perfecționare, respectiv de concediere;

realizarea în practică a principiului echității și restabilirea ordinii sociale în organizație;

obținerea satisfacției în muncă a salariaților și creșterea atașamentului pentru organizație.

Rezultatul evaluării a performanțelor individuale generale

În anul 2014 din totalul numărului de personal de 300, evaluați fiind 300 sau obținut următoarele rezultatele:

12 % – au obținut calificativul excelent – E.

23 % – au obținut calificativul foarte bun – F.B.

35 % – au obținut calificativul bun – B.

14 % – au obținut calificativul satisfăcător – S.

16 % – au obținut calificativul slab – S.B.

Fig. 4.1. Rezultatul evaluării a performanțelor individuale generale în 2014

4.2. Analiza și evaluarea posturilor

Analiza postului este procesul prin care se obțin și se prelucrează informațiile esențiale legate de un anumit post. Prin analiza postului se studiază atât postul și caracteristicile lui, cât și cunoștințele, experiența și aptitudinile necesare titularului acestuia.

Analiza postului trebuie să descrie postul așa cum este el în momentul analizei, și nu cum ar trebui să fie, cum a fost în trecut sau cum este în alte organizații.

Analiza postului constă în studierea completă a postului din punctul de vedere al factorilor determinanți, al atribuțiilor ce le revin, a naturii lor, al condițiilor necesare îndeplinirii corespunzătoare a obligațiilor și asumării responsabilității și a nivelului de pregătire cerut ocupanților.

Condițiile specifice ce trebuie îndeplinite de o analiză a posturilor sunt:

să fie sistematică – să utilizeze metode și tehnici specifice;

să prezinte situația reală a postului în momentul efectuării analizei;

să fie riguroasă și obiectivă;

să se refere la elementele esențiale;

să se bazeze pe instruirea prealabilă a personalului însărcinat să facă analize.

Evaluarea posturilor servește determinării complexității acestora comparativ cu alte posturi și stabilirii judicioase a salariilor. Evaluarea posturilor se face prin prisma unor facturi de recompensare: calificarea cerută, responsabilitatea, efortul necesar a fi depus, condițiile de lucru, dificultatea muncii, nr. de subordonați, gradul de creativitate necesar, puterea de decizie, sfera de acțiune a postului.

Metodele de evaluare a posturilor sunt:

metode globale ( necantitative ) – ierarhizează posturile în funcție de un număr redus de factori;

metoda clasificării – o clasificare pe grade a postului în funcție de factori compensatori (calificare, experiență, îndemânare, cunoștințe );

metoda comparării factorilor – presupune următoarele: selectarea posturilor cheie pentru fiecare categorie de posturi; stabilirea factorilor de evaluare; ierarhizarea posturilor cheie în funcție de factorii respectivi; ierarhizarea generală prin însumarea rangurilor diferiților factori pentru fiecare post evaluat; stabilirea salariului de bază corespunzător fiecărui factor în parte și a salariului fiecărui post cheie;

metoda evaluării prin puncte – se stabilește o scară de gradare a condițiilor ce trebuie îndeplinite de ocupant și punctajul corespunzător;

metoda analitică de evaluare a complexității lucrărilor – bazată pe ideea că fiecare factor de evaluare are un număr de grade de complexitate și se acordă un anumit număr de puncte.

Există două motive principale care fac utilă și necesară analiza posturilor:

Furnizează informații corecte despre posturi – fiecare organizație trebuie să facă față unei permanente schimbări dictate de piață. Aceasta impune modificări ale cerințelor posturilor. Pentru a deveni flexibile, organizațiile au nevoie de un flux constant de informații corecte despre conținutul și cerințele fiecărui post. Aceste informații sunt furnizate de analiza posturilor.

Justifică deciziile de personal – chiar dacă nu există obligație legală ca organizațiile să-și conceapă descrieri ale posturilor, lipsa acestora poate conduce la decizii incorecte față de angajați sau la practici discriminatorii. Analiza posturilor oferă transparență și îndreptățirea activităților de personal.

Analiza postului poate fi realizată de mai multe persoane – managerul firmei, titularul postului, superiorul acestuia. Principalul avantaj atunci când analiza e efectuată de titularul postului este acela că acesta cunoaște cel mai bine postul respectiv, chiar dacă se poate manifesta tendințe de a exagera uneori dificultatea sarcinilor.

Metoda permite identificarea diferențelor între percepțiile titularilor posturilor și cele ale superiorilor lor și dezvoltă o înțelegere comună a postului.

Analiza posturilor se realizează prin următoarele metode:

CHESTIONARELE – se completează de către titularii posturilor și sunt aprobate de superiorii direcți ai acestora sau sunt completate de persoane care vor superviza direct posturile respective.

Avantajele utilizării chestionarelor sunt următoarele:

economia de timp în strângerea datelor;

posibilitatea celui care realizează analiza de a-și structura și formula din timp întrebările;

economia de bani;

posibilitatea de examinare fără stânjeneală;

producerea de date care se sintetizează și se raportează ușor.

Dezavantajele acestei metode pot fi:

posibilitatea ca informațiile să fie interpretate greșit fie de cel chestionat, fie de analist;

necesitatea unui volum important de timp pentru elaborarea unor chestionare eficace;

neadecvarea pentru exprimarea liberă a răspunsurilor neanticipate.

Chestionarele pentru analiza posturilor trebuie să furnizeze următoarele informații de bază:

denumirea postului;

denumirea postului superiorului direct;

denumirea posturilor supervizate;

descriere sumară a obiectivului general al postului în cadrul organizației;

lista principalelor sarcini și responsabilități.

OBSERVAREA DIRECTĂ – se folosește în paralel cu alte metode și are dezavantajul că multe posturi, fiind mai complexe, necesită o observare îndelungată.

INTERVIURILE – sunt necesare fie pentru a furniza informații de bază, fie pentru a clarifica anumite probleme rămase nelămurite în urma prelucrării chestionarelor.

Planul de acțiune ce trebuie urmărit de către intervievator în scopul realizării unui interviu relevant pentru analiza postului este următorul:

pregătirea unei înșiruiri logice a întrebărilor, pentru a-l ajuta pe intervievat să-și pună în ordine gândurile cu privire la post;

intervievații sunt rugați să povestească, pur și simplu, ce fac ei la serviciu zi de zi. Vor fi mai degajați și se pot obține mai multe informații;

asigurarea că titularul postului analizat nu oferă doar formulări vagi, dar nici descrieri “umflate” ale postului său;

obținerea unor declarații clare cu privire la autoritatea celui intervievat de a lua decizii și la nivelul de supervizare asigurat de superiorul său direct.

Redactarea „chestionarului de analiza a postului”

CHESTIONAR PENTRU ANALIZA POSTULUI UTILIZAT ÎN CADRUL

S.C. GDS MANUFACTURING SERVICES S.A.

Denumirea postului:__________________________________________________________

Numele titularului postului:_____________________________________________________

Denumirea postului

superiorului direct:___________________________________________________________

Numele superiorului direct:_____________________________________________________

Departament:_______________________________________________________________

Data:______________________________________________________________________

Care a fost ultimul post ocupat de dumneavoastră și în cadrul cărei firme?

__________________________________________________________________________

Care este obiectivul esențial al postului dumneavoastră?

__________________________________________________________________________

Pe ce post vă așteptați să fiți promovat în viitor?

__________________________________________________________________________

Prezentați numele titularilor și denumirile posturilor pe care le reprezentați:

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Menționați care dintre activitățile următoare fac obiectul supervizării dumneavoastră:

Recrutare și selecție Evaluarea performanțelor

Conducere Planificarea personalului

Concediere Promovare

Orientare profesională Luare de măsuri disciplinare

Consultanță Recompensare

Instruirea și dezvoltarea angajaților Altele ( menționați care )

Descrieți rezultatele muncii dumneavoastră ( așa cum trebuie ele să fie ).

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Sarcini și îndatoriri – Descrieți pe scurt ce faceți și cum faceți în cadrul postului. Indicați

acele îndatoriri pe care le considerați cele mai importante și / sau cele mai dificile.

Îndatoriri zilnice:__________________________________________________________

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________

Îndatoriri periodice ( săptămânale, lunare, trimestriale, anuale ):____________________

____________________________________________________________________________________________________________________________________________________

(3) Îndatoriri ocazionale:_______________________________________________________

__________________________________________________________________________

Cunoștințe / studii – Indicați care credeți că sunt studiile necesare titularului postului dumneavoastră:

Nu necesită studii Studii postliceale

Gimnaziu Facultate

Liceu Studii postuniversitare

Indicați studiile pe care le aveți în momentul angajării pe acest post:

__________________________________________________________________________

Experiență – Indicați nivelul de experiență cerut de acest post:

Nici unul 1 – 3 ani

Mai puțin de 1 lună 3 – 5 ani

1 –6 luni 5 –10 ani

6 luni – 1 an Peste 10 ani

Indicați nivelul de experiență pe care o aveați în momentul angajării pe acest post:_________

__________________________________________________________________________

Calități – Prezentați calitățile cerute de acest post ( exemplu: atenție, precizie, dinamism, inițiativă,…)____________________________________________________________________________________________________________________________________

Indicați calitățile pe care le aveați în momentul angajării:___________________________

________________________________________________________________________

Echipament – Activitatea dumneavoastră necesită utilizarea vreunui tip de echipament?

Da Nu

Dacă da, indicați tipul de echipament și frecvența utilizării acestuia.

Echipament Rar Ocazional Frecvent

____________________________

____________________________

____________________________

____________________________

Solicitări fizice – Prezentați solicitările de ordin fizic pe care le considerați neplăcute în

activitatea dumneavoastră și frecvența acestora.

Rar Ocazional Frecvent

Transport material greu

Poziții incomode

Viteză de lucru excesivă

Solicitare excesivă a atenției

Altele___________________

Solicitări psihice – Indicați solicitările psihice ce intervin în munca dumneavoastră și frecvența acestora

Rar Ocazional Frecvent

Contacte cu clienți

Contacte cu solicitanți externi

Supervizare strictă

Izolare în muncă

Călătorii frecvente

Termene de finalizare presante

Altele___________________

Condiții de muncă – Indicați condițiile de muncă ale postului:

Slab Bun Excelent

Iluminare

Ventilație

Schimbări bruște de temperatură

Indicați condițiile de mediu specifice postului

Rar Ocazional Frecvent

Praf

Mizerie

Căldură

Frig

Miros neplăcut

Zgomot

Umiditate

Altele____________________

Indicați factorii de risc pentru sănătatea și siguranța dumneavoastră de la locul de muncă

și frecvența acestora

Rar Ocazional Frecvent

Lucru în condiții dificile

Pericol de accidente

Radiații

Altele____________________

Semnătura titularului postului___________________________

Data_______________

4.3. Promovarea personalului la SC GDS MANUFACTURING SERVICES SA

În condițiile în care firma a efectuat corect recrutarea și selecția angajaților în trecut, atunci salariații săi reprezintă una dintre cele mai bune surse de recrutare în prezent. Dacă în firmă există o preocupare pentru dezvoltarea carierei angajaților, promovarea constituie soluția firească pentru ocuparea unui post vacant.

Deoarece deseori se spune că criteriile ce stau la baza promovării sunt unele ascunse și în nici un caz cele raționale, trebuie să se prezinte criteriile de promovare într-o formă oficială.

Criteriile de promovare se stabilesc și se aduc la cunoștința personalului prin intermediul Manualului de personal.

Criteriile ce stau la baza promovării sunt legate în special de competența angajatului și de vechimea sa în organizație.

Performanța în muncă – înseamnă calificative foarte bune la evaluările anuale, atitudine și comportament de muncă exemplare, abilități dovedite în ceea ce privește munca în echipă, dezvoltarea profesională, comunicare.

Pentru a facilita promovarea există un sistem de evaluare a performanțelor profesionale ale angajaților care permite alegerea celui mai potrivit candidat de promovare. Evaluarea realizează o cunoaștere aprofundată a abilităților angajaților și identifică potențialul de promovare al fiecăruia.

(exemplu Anexa 9).

Vechimea în muncă – a angajatului poate fi vechime în organizație, pe post sau în practicarea profesiei respective. Promovarea pe baza vechimii reflectă experiența dobândită în muncă și răsplătește loialitatea față de organizație.

Promovarea rămâne unul dintre factorii motivanți cei mai eficace de care dispune managerul firmei. Promovarea motivează nu numai pe cel care a fost promovat; sentimentul că performanța superioară este răsplătită îi motivează pe toți angajații firmei.

Pentru ca promovarea să constituie un factor motivant justețea deciziei de promovare a unui angajat trebuie demonstrată prin performanțele superioare ale acestuia.

Managerilor le este cunoscut principiul lui Peter conform căruia într-o ierarhie angajații tind să fie promovați până la nivelul de incompetență. Angajații sunt promovați până ajung la acele posturi ale căror cerințe sunt superioare potențialului lor. Principiul este consecința firească a faptului că angajații sunt promovați pentru performanțele de până la un moment dat, și nu pebaza evaluării potențialului lor de a ocupa noul post. Performanța pe un anumit post nu garantează întotdeauna performanța pe viitorul post.

4.3.1. Formarea și pregătirea profesională (Instruirea și calificarea personalului)

S.C. GDS MANUFACTURING SERVICES S.A. are întocmită o procedură de Instruire și Calificare a Personalului, procedură care documentează practica în acest domeniu asupra personalului care desfășoară activități ce influențează performanțele proceselor din cadrul sistemului de management al calității. Prevederile procedurii se aplică în cadrul activităților desfășurate pentru instruirea și calificarea diferitelor categorii de personal din cadrul societății.

Procedura cuprinde următoarele:

Cerințe referitoare la angajarea de personal nou.

Candidații pentru angajare sunt selectați pe baza:

pregătirii profesionale;

rezultatelor obținute în cadrul programului de testare în vederea angajării.

Cerințe privind încadrarea personalului.

Încadrarea personalului se face pe baza cerințelor minime privind pregătirea de bază, experiența și celelalte cerințe specifice, stabilite prin Fișa Postului.

Instruirea personalului.

A. Instruirea la angajare – după angajare și încadrare, întreg personalul este instruit în

conformitate cu cerințele sarcinilor postului, ale sistemului de management al calității, strategiei calității și ale reglementărilor legale aflate în vigoare.

B. Identificarea necesităților de instruire.

Responsabilii de proces vor identifica necesitățile de instruire ale angajaților în funcție de cerințele impuse proceselor respective.

În baza acestor raportări, directorii executivi, șefii de departament și inginerii șefi analizează necesitățile de instruire a personalului din subordine și transmit Departamentului de Resurse Umane datele necesare planificării cursurilor de instruire.

Directorul de calitate analizează și identifică anual necesitățile de instruire a personalului ce desfășoară activități care influențează calitatea.

În funcție de necesitățile identificate și documentate în Raportul General privind Calitatea, directorul de calitate propune acțiuni de instruire corespunzătoare.

Aceste acțiuni de instruire pot include:

instruirea personalului de conducere cu privire la Sistemul de Management al Calității , mecanisme și tehnici necesare participării totale a conducerii la funcționarea sistemului.

instruirea personalului tehnic pentru cunoașterea și înțelegerea cerințelor Sistemului de Management al Calității și a responsabilităților privind implementarea acestuia.

instruirea personalului de execuție și control al proceselor de fabricație față de prevederile procedurilor de lucru aplicabile, pentru utilizarea corectă a instrumentelor, sculelor și mașinilor din dotare, înțelegerea documentației de lucru, a modului în care activitățile pe care le desfășoară influențează performanțele proceselor, securitatea la locul de muncă.

aceste informații sunt centralizate la nivelul Serviciului R.U.M.S.P.M. ( Resurse Umane, Management, Salarizare și Protecția Muncii ) care planifică și organizează cursuri de instruire adecvate.

Înregistrările privind planificarea și efectuarea cursurilor de instruire se păstrează la nivelul serviciului R.U.M.S.P.M.

Serviciul R.U.M.S.P.M. transmite direcțiilor funcționale, fabricilor și secțiilor informații referitoare la cursuri de instruire – specializare organizate în afara societății și solicită confirmarea participării și nominalizării participanților.

C. Instruiri curente

• întreg personalul societății este instruit de către șefii ierarhici referitor la cunoașterea, înțelegerea și respectarea politicii privind calitatea declarată de președintele Consiliului de Administrație.

• întreg personalul de control din cadrul Direcției Calitate este instruit și atestat anual pentru confirmarea nivelului de pregătire / instruire specificat.

• instruirile / atestările anuale se planifică și efectuează în conformitate cu programele de instruire / atestare anuală, elaborate la nivelul Direcției Calitate.

• înregistrările privind planificarea și efectuarea instruirilor, inclusiv individuale, se păstrează la nivelul Direcției Calitate.

Instruirile în cadrul S.C. GDS MANUFACTURING SERVICES S.A. s-au realizat prin cursuri de perfecționare în întreprindere sau prin contracte cu organizații de consultanță și management. Principalele domenii de instruire au fost: managementul general; managementul strategic; noul sistem contabil; tehnologie pentru directori, șef de secție, tehnicieni SMT, controlori ICT, AOI , asamblori, tehnicieni PIH-A, maiștri.

Calificarea personalului – cerințele privind calificarea și certificarea personalului se aplică in special personalului din departamentul producție mai ales în următoarelor categorii:

personalul care efectuează control

sudori;

inspectori de sudură;

personal de inspecție pentru testări

operatori de mașini automate

personalului de mentenanță

personal care efectuează audituri interne.

Evaluarea performanțelor profesionale ale personalului

1. performanțele profesionale ale angajaților S.C. GDS MANUFACTURING SERVICES S.A. se asigură în conformitate cu prevederile procedurilor înscrise în manualul calității.

2. rezultatele evaluărilor constituie date de intrare pentru stabilirea necesităților de instruire a personalului S.C. GDS MANUFACTURING SERVICES S.A. și pentru analiza conducerii.

Înregistrările aferente proceselor de instruire, calificare, precum și celui de evaluare a performanțelor profesionale se constituie în înregistrări ale calității și se testează în conformitate cu prevederile procedurii de sistem.

În cazul SC GDS MS SA, din totalul numărului de personal, acesta fiind de 300 din care direct productivi și evaluați fiind 250, sau obținut următoarele rezultatele:

36 % au îndeplinit cerințele nivelului de calificare superior M03

24 % au îndeplinit cerințele nivelului de calificare mediu M02

22 % au îndeplinit cerințele nivelului de calificare cu cerințele de bază M01

18 % nu au îndeplinit cerințele nivelului de calificare – necalificați M00

Fig. 4.2.Reprezentarea rezultatelor privind calificarea personalului

Program de dezvoltare personală a carierei personalului din cadrul departamentului de producție din SC GDS MANUFACTURING SERVICES SA

Fig. 4.3. Plan de carieră

M00

În curs de calificare

Experiența sub 3 luni.

Rezultatul evaluării generale E. F.B B. S.

M01

Asigură funcționarea corectă a mașinii și a setării acesteia conform parametrilor.

Experiență mai mică de 6 luni

Rezultatul evaluării generale E. F.B B.

M02

Pregătirea setărilor pentru noile loturi (în special gestionarea eșantioanelor / producții mai complexe).

Conducerea liniei SMT cu privire în special la producțiile mai complexe.

Intervenții (ajustări) simple asupra programelor software în timpul pornirii producției.

Control calitate cartele la ieșire.

Compilare cartele X-R.

Experiența min. 6 luni

Rezultatul evaluării generale E. F.B

M03

Cunoașterea aprofundată a proceselor punct lipire și retopire (turnare) în termeni de:

Cunoașterea funcționarii mașinii în termeni de:

Cunoașterea tipurilor de defecte pe produse

Experiență în utilizarea Listelor bază și a planurilor

Cunoașterea componentelor (sigle, valoare, polaritate, căsuțe)

Noțiuni de programare pentru mașinile de plasare

Cunoașterea utilizării și interpretării cartelelor X-R.

Cunoașterea utilizării instrumentelor de măsura ppm oxigen și aspirare fum.

Experiența min. 1 an

Rezultatul evaluării generale E.

4.4. Concluzii studiu de caz

În urma evaluării efectuate la SC GDS MANUFACTURING SERVICES SA s-au atins următoarele obiective:

compararea nivelului performanțelor individului cu cele standard pentru a constitui baza sistemului de remunerare pentru angajat;

identificarea nevoilor de perfecționare în vederea dezvoltării performanțelor actuale;

identificarea posibilităților de promovare;

identificarea ariilor de îmbunătățire și creștere a performanțelor;

îmbunătățirea comunicării între diferite nivele ierarhice;

îmbunătățirea standardelor;

verificarea eficacității procedurilor și practicilor legate de politica de personal a organizației.

Evaluarea personalului din cadrul SC GDS MANUFACTURING SERVICES SA a avut următoarele beneficii:

S-a atras atenția asupra performanței angajaților, avînd ca scop:

recompensarea echitabilă a acestora

identificarea celor cu potențial de promovare sau transfer

accentuarea îmbunătățirii performanțelor

Pe parcursul desfășurării procesului de evaluare sau identificat bariere de comunicare, de înțelegere a rolului procesului de evaluare pentru dezvoltarea firmei. Dintre acestea sau remarcat:

evaluarea ca o confruntare.

Mulți tratează acest sistem ca pe o bătălie finală, ca pe o modalitate de catalogare sau curățire a scenei. În acest sens:

nu există o agreare a nivelului de performanță;

feed-back-ul acordat este subiectiv, în sensul că evaluarea managerului nu este imparțială favorizând pe unii și defavorizând pe alții;

nu se acordă feed-back;

evaluarea este făcută pe baza ultimelor realizări, nu pe baza activității desfășurate pe parcursul întregului an;

nu există o agreare a obiectivelor pe termen îndelungat;

evaluarea ca o judecată.

Evaluarea este văzută ca un proces în care managerul acționează în același timp ca judecător și juriu, de partea cealaltă fiind acuzatul, adică evaluatul. În acest caz subordonatul are o atitudine defensivă.

În urma evaluării evaluatorii manifestau reticență în a derula procedurile, găsind diferite modalitați de a evita completarea în totalitate a formularelor de evaluare.

Evaluatorii se arătau extrem de reticenți în a derula interviuri față-în-față.

Punctele slabe ale evaluării

managerii și supervizorii pot avea impresii aleatoare privind performanțele subordonaților, dar rareori într-o formă coerentă, completă și obiectivă;

pot avea o idee corectă despre greșelile subordonaților, dar poate nu au alocat timp suficient și atenție nevoilor de îmbunătățire și dezvoltare ale subordonaților;

este ușor de a face judecăți, dar mult mai greu să justifici detaliat, în scris sau în fața subordonatului;

evaluatori diferiți pot aplica criterii diferite, standarde diferite de comparare, acest lucru micșorând posibilitatea comparațiilor, precum și credibilitatea în ochii celui evaluat;

de obicei managerii dau rar feed-back subordonaților cu privire la performanțele lor. Un dialog regulat, consistent între angajat și subordonat cu privire la performanțele acestuia din urmă trebuie încurajat. Acest fapt contribuie la creșterea performanțelor, la îmbunătățirea comunicării prin faptul că, pe de o parte, dă posibilitatea angajatului să-și exprime ideile și așteptările, iar pe de altă parte primește informații referitoarele la progresele sale.

schemele de evaluare oferă informații utile pentru stabilirea planurilor succesorale, determinarea posibilităților de promovare, identificarea nevoilor de instruire.

V. CONCLUZII

Evaluarea performanțelor este o activitate managerială justificată, mereu actuală și deosebit de importantă, cu multiple implicații individuale și organizaționale. Când este efectuată în mod corespunzător evaluarea performanței poate fi benefică atât pentru organizație, cât și pentru membrii acesteia.

Pentru individ, evaluarea performanței are și o componentă emoțională sau psihologică deosebită, deoarece în procesul de evaluare individul trebuie să se raporteze atât la el însuși cât și la ceilalți membrii ai organizației. Când nu este privită ca un pretext, ca o acțiune mecanică, lipsită de sens sau ca o sarcină administrativă, evaluarea performanței se dovedește a avea o influență deosebită asupra activității economico – sociale și a climatului organizațional din cadrul firmei, cu repercursiuni nemijlocite asupra creșterii eficienței în general și a productivității în special.

Practica managerială dovedește că evaluarea performanței a fost și este una dintre verigile cele mai slabe din sistemul de management al personalului, poate și datorită faptului că necesarul sau insuccesul evaluării are un caracter multidimensional.

În orice organizație, deci și în cadrul S.C. GDS MANUFACTURING SERVICES S.A., dezvoltarea sistemelor de evaluare a performanțelor trebuie să se realizeze ținând seama, tot mai mult, de presiunile sociale, de problematica deosebit de complexă a resurselor umane, precum și de consensul cercetătorilor și practicienilor în ceea ce privește evaluarea performanțelor.

Recomandările de care trebuie să se țină seama atât în proiectarea sistemelor de evaluare a performanțelor, cât și în susținerea rezultatelor obținute în urma aplicării acestora sunt: criteriile de evaluare trebuie dezvoltate pe baza analizei posturilor.

Analiza posturilor trebuie realizată ca o condiție necesară dezvoltării criteriilor de evaluare și de asemenea trebuie ținută la zi pentru a se putea stabili dacă au intervenit modificări semnificative; standardele de performanță trebuie comunicate în scris angajaților; deoarece se recunoaște faptul că performanțele angajaților variază în raport cu dimensiunile sarcinilor, este necesar ca fiecare dimensiune să fie apreciată sau evaluată separat, deși nu sunt excluse nici evaluările globale; deoarece evaluările subiective reflectă îndeosebi aprecierile legate de post, acesta trebuie susținute pe baza unor criterii obiective; este necesar să existe un sistem disponibil de apelare sau pentru sesizări ale angajaților.

Un astfel de sistem poate transmite angajaților faptul că evaluarea performanțelor constituie o componentă importantă a activității manageriale; un evaluator nu trebuie să dețină sau să manifeste, câtuși de puțin, o autoritate absolută în stabilirea unei acțiuni.

Această recomandare are două aspecte: preocuparea pentru control și analiză a managerilor de la nivelurile superioare și folosirea mai multor evaluatori; toate informațiile necesare elaborării deciziilor de personal trebuie transmise în scris. Furnizarea de documente cât mai complete, cât mai exacte și totodată verificabile în vederea elaborării deciziilor de personal constituie o cerință deosebit de importantă în susținerea sistemelor de evaluare a performanțelor.

BIBLIOGRAFIE

SPANU.NICU.M, Managementul resurselor umane,Editura,,Universitatii Aurel Vlaicu Arad.,, Tipo Stampa, Ed .2-a rev,- Arad. 2008.

STURZ.ADINA.E. Managementul resurselor umane, Editura Universala Aurel Vlaicu Arad,, 2008 Tipografia:Tipo Stampa Ed,2-a rev.Arad.

LILE. RAMONA., Managementul Calitatii Editura Mirton, Tomisoara, 2011.

LILE. ADRIAN., Managementul Calitatii .Editura Mirton,Timisoara,2011

ILIEȘ.L, Manegementul resurselor umane, Editura Dacia Cluj Napoca, 2002.

GOIAN, M., Introducere in management, Ed. Sedona, Timișoara, 1995.

LEFTER, V. , Managementul resurselor umane, Ed. Didactică și Pedagogică, București, 1995.

MANOLESCU, A., Managementul resurselor umane, ediția a IV-a, Ed. Economică, București, 2003.

MATHIS, R.L., NICA, P. C., RUSU, C., Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 2004.

IONESCU.GH.GH.., Managemen Organizational, Ed. Universitatii,Aurel Vlaicu,, 2008

NOVAC, E., SĂRĂTEAN, E., ABRUDAN, D., Managementul resurselor umane, Ed. Mirton, Timișoara, 1998.

PETRESCU, I., Managementul resurselor umane , Ed. Lux Libris, Brașov, 1995.

PITARIU, H.D., Managementul resurselor umane, Ed. All, București, 1994.

PÂNIȘOARĂ, G., PÂNIȘOARĂ, I.O., Managementul resurselor umane. Ghid practic, ediția a II-a, Ed. Polirom, Iași, 2005.

STANCIU, Ș., IONESCU M., LEOVARIDIS C., STĂNESCU D., Managementul resurselor umane, Ed. Comunicare.ro, București, 2003.

EMILIAN RADU.., Managementul resurselor umane, Editura. ASE.Bucuresi 2003

Anexa 3

S.C. GDS MANUFACTURING SERVICES S.A. AVIZAT

COMPARTIMENT: Contabilitate generală ȘEF IERARHIC SUPERIOR

NUME ȘI PRENUME: Angela Bagosi

SEMNĂTURA___________

FUNCȚIE: Economist

DATA__________________

FIȘĂ DE APRECIERE

FA – GDS – 01 – 2014

PE PERIOADA 01.01.2014 – 01.06.2014

Anexa 4

S.C. GDS MANUFACTURING SERVICES S.A. ȘEF IERARHIC SUPERIOR

COMPARTIMENT Contabilitate generală

NUME Antonio

PRENUME Lieto

SEMNĂTURA______________

FIȘĂ DE ANALIZĂ

A PERFORMANȚELOR

FAP – GDS – 01 – 2014

DATE PERSONALE ALE ANGAJATULUI:

NUME ȘI PRENUME Angela Bagosi

FUNCȚIE Economist

LOCUL DE MUNCĂ Serviciul Contabilitate Generală

2.. APRECIEREA PERFORMANȚELOR ACTUAL ANTERIOR

PUNCTAJ TOTAL – obținut în urma aprecierii 86 84

NIVEL DE PERFORMANȚĂ – rezultat în urma aprecierii F.B. B.

3. ANALIZA PERFORMANȚELOR ANGAJATULUI DE CĂTRE EVALUATOR:

3.1 Comentați succint principalele performanțe sau nerealizări ale angajatului:

Persoana evaluată prezintă o îmbunătățire a performanței , a calității lucrărilor și o adaptare profesională mai bună.

3.2.. Recomandări pentru îmbunătățirea performanțelor și pentru dezvoltarea carierei:

Se recomandă o îmbunătățire a randamentului în muncă și dezvoltarea nivelului de cunoștințe.

EVALUATOR:

Nume și prenume: Antonio Lieto

Semnătura: Data:

4.COMENTARII ALE ANGAJATULUI

4.1. Descrieți tipul cel mai frecvent de probleme cu care aveți de-a face în activitatea

dumneavoastră și care vă împiedică să vă atingeți obiectivele:

În general nu există probleme majore care să ducă la nerealizarea sarcinilor.

4.2. Indicați căile și modalitățile prin care credeți că eficiența dumneavoastră ar putea să se îmbunătățească și dumneavoastră ați putea fi mai satisfăcut în propria activitate:

Motivare mai atrăgătoare.

Efectuarea unor cursuri de specializare.

4.3. Considerați că postul actual vă solicită pe deplin nivelul de calificare? Dacă nu, care ar fi activitățile pe care le-ați putea desfășura ca alternativă la cea prezentă?

Postul îmi oferă posibilitatea de a folosi cunoștințele acumulate.

4.4. Care sunt aspirațiile dumneavoastră legate de carieră? Specificați acțiunile care v-ar încuraja în dezvoltarea dumneavoastră pe termen lung:

Promovarea in postul de contabil – șef.

Anexa 5

Anexa 6

Anexa 7

BIBLIOGRAFIE

SPANU.NICU.M, Managementul resurselor umane,Editura,,Universitatii Aurel Vlaicu Arad.,, Tipo Stampa, Ed .2-a rev,- Arad. 2008.

STURZ.ADINA.E. Managementul resurselor umane, Editura Universala Aurel Vlaicu Arad,, 2008 Tipografia:Tipo Stampa Ed,2-a rev.Arad.

LILE. RAMONA., Managementul Calitatii Editura Mirton, Tomisoara, 2011.

LILE. ADRIAN., Managementul Calitatii .Editura Mirton,Timisoara,2011

ILIEȘ.L, Manegementul resurselor umane, Editura Dacia Cluj Napoca, 2002.

GOIAN, M., Introducere in management, Ed. Sedona, Timișoara, 1995.

LEFTER, V. , Managementul resurselor umane, Ed. Didactică și Pedagogică, București, 1995.

MANOLESCU, A., Managementul resurselor umane, ediția a IV-a, Ed. Economică, București, 2003.

MATHIS, R.L., NICA, P. C., RUSU, C., Managementul resurselor umane, Ed. Economică, București, 2004.

IONESCU.GH.GH.., Managemen Organizational, Ed. Universitatii,Aurel Vlaicu,, 2008

NOVAC, E., SĂRĂTEAN, E., ABRUDAN, D., Managementul resurselor umane, Ed. Mirton, Timișoara, 1998.

PETRESCU, I., Managementul resurselor umane , Ed. Lux Libris, Brașov, 1995.

PITARIU, H.D., Managementul resurselor umane, Ed. All, București, 1994.

PÂNIȘOARĂ, G., PÂNIȘOARĂ, I.O., Managementul resurselor umane. Ghid practic, ediția a II-a, Ed. Polirom, Iași, 2005.

STANCIU, Ș., IONESCU M., LEOVARIDIS C., STĂNESCU D., Managementul resurselor umane, Ed. Comunicare.ro, București, 2003.

EMILIAN RADU.., Managementul resurselor umane, Editura. ASE.Bucuresi 2003

Anexa 3

S.C. GDS MANUFACTURING SERVICES S.A. AVIZAT

COMPARTIMENT: Contabilitate generală ȘEF IERARHIC SUPERIOR

NUME ȘI PRENUME: Angela Bagosi

SEMNĂTURA___________

FUNCȚIE: Economist

DATA__________________

FIȘĂ DE APRECIERE

FA – GDS – 01 – 2014

PE PERIOADA 01.01.2014 – 01.06.2014

Anexa 4

S.C. GDS MANUFACTURING SERVICES S.A. ȘEF IERARHIC SUPERIOR

COMPARTIMENT Contabilitate generală

NUME Antonio

PRENUME Lieto

SEMNĂTURA______________

FIȘĂ DE ANALIZĂ

A PERFORMANȚELOR

FAP – GDS – 01 – 2014

DATE PERSONALE ALE ANGAJATULUI:

NUME ȘI PRENUME Angela Bagosi

FUNCȚIE Economist

LOCUL DE MUNCĂ Serviciul Contabilitate Generală

2.. APRECIEREA PERFORMANȚELOR ACTUAL ANTERIOR

PUNCTAJ TOTAL – obținut în urma aprecierii 86 84

NIVEL DE PERFORMANȚĂ – rezultat în urma aprecierii F.B. B.

3. ANALIZA PERFORMANȚELOR ANGAJATULUI DE CĂTRE EVALUATOR:

3.1 Comentați succint principalele performanțe sau nerealizări ale angajatului:

Persoana evaluată prezintă o îmbunătățire a performanței , a calității lucrărilor și o adaptare profesională mai bună.

3.2.. Recomandări pentru îmbunătățirea performanțelor și pentru dezvoltarea carierei:

Se recomandă o îmbunătățire a randamentului în muncă și dezvoltarea nivelului de cunoștințe.

EVALUATOR:

Nume și prenume: Antonio Lieto

Semnătura: Data:

4.COMENTARII ALE ANGAJATULUI

4.1. Descrieți tipul cel mai frecvent de probleme cu care aveți de-a face în activitatea

dumneavoastră și care vă împiedică să vă atingeți obiectivele:

În general nu există probleme majore care să ducă la nerealizarea sarcinilor.

4.2. Indicați căile și modalitățile prin care credeți că eficiența dumneavoastră ar putea să se îmbunătățească și dumneavoastră ați putea fi mai satisfăcut în propria activitate:

Motivare mai atrăgătoare.

Efectuarea unor cursuri de specializare.

4.3. Considerați că postul actual vă solicită pe deplin nivelul de calificare? Dacă nu, care ar fi activitățile pe care le-ați putea desfășura ca alternativă la cea prezentă?

Postul îmi oferă posibilitatea de a folosi cunoștințele acumulate.

4.4. Care sunt aspirațiile dumneavoastră legate de carieră? Specificați acțiunile care v-ar încuraja în dezvoltarea dumneavoastră pe termen lung:

Promovarea in postul de contabil – șef.

Anexa 5

Anexa 6

Anexa 7

s