Evaluarea Performantelor Personalului. Studiu de Caz Procesul de Evaluare In Cadruldoc

=== Evaluarea performantelor personalului. Studiu de caz – procesul de evaluare in cadrul ===

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

FACULTATEA DE RELAȚII ECONOMICE INTERNAȚIONALE

MASTER ÎN AFACERI INTERNAȚIONALE

EVALUAREA PERFORMANȚELOR PERSONALULUI

STUDIU DE CAZ-PROCESUL DE EVALUARE ÎN CADRUL

SC CREDIT EUROPE LEASING IFN SA

Coordonator științific:

Conf.univ.dr. RADU FILIP Absolventă:

OZ(TEODORESCU) MIRELA-LOREDANA

BUCUREȘTI, 2011

INTRODUCERE

În mediul concurențial actual, care se manifestă nu doar la nivel local ci mai ales internațional, au înregistrat succese evidente nu atât întreprinderile care au reușit să țină pasul cu tehnologia, ci mai ales cele preocupate deopotrivă de capitalul uman. Esența oricărei organizații este efortul uman, iar eficiența acesteia sunt influențate, în mare măsură, de comportamentul oamenilor în cadrul organizației. Managerii care au descoperit cum să ridice nivelul de competență al salariaților, cum să delege autoritatea la toate nivelurile, cum să mobilizeze oamenii, au reușit să facă față mai ușor crizelor economice sau provocărilor.

Astfel, în lucrarea de față am ales să prezint una din principalele modalități prin intermediul căruia orice companie multinațională și nu numai pot apela pentru a rămâne competitivi pe piața globală.Voi începe prin a relata ceea ce înseamnă o evaluare a performanțelor,obiective,cultura organizațiilor și rolul importanței evaluării urmând apoi prezentarea unor metode și instrumente valoroase cât și erorile ce pot apărea pe parcursul procesului de evaluare.Partea de final voi prezenta un studiu de caz cu privire la procesul de evaluare intr-o companie multinațională.

Cuvinte cheie: evaluare,performanță, cultura organizatională, resurse umane, companii multinaționale

CUPRINS

Introducere

Capitolul 1

Evaluarea performanțelor profesionale

1.1. Evaluarea performanțelor/considerații teoretice/definiții …………………………………………………4

1.2. Obiectivele evaluării performanțelor……………………………………………………………………………..8

1.3. Dezvoltarea culturii organizaționale…………………………………………………………………………….10

1.4. Rolul și semnificația evaluării performanțelor profesionale în cadrul activităților de resurse umane/comparații……………………………………………………………………………………………………………12

Capitolul 2

Metode si tehnici pentru evaluarea performanțelor

2.1. Etape ale procesului de evaluare…………………………………………………………………………………15

2.2. Metode de evaluare si clasificare………………………………………………………………………………..18

2.3. Instrumente folosite în evaluare………………………………………………………………………………….20

2.4. Surse de erori ale procesului de evaluare …………………………………………………………………….21

Capitolul 3

Studiu de caz. SC Credit Europe Leasing IFN SA

3.1. CreditEurope Leasing. Prezentare generală………………………………………………………………….24

Scurtistoric. Fiba Holding………………………………………………………………………………………….25

3.3. ValorileCompaniei……………………………………………………………………………………………………25

3.4. Politica de personal a companiei…………………………………………………………………………………28

3.5. Descrierea procesului de evaluare a performanțelor individuale……………………………………..30

Concluzii……………………………………………………………………………………………………………………….34Bibliografie……………………………………………………………………………………………………………………36

CAPITOLUL 1. EVALUAREA PERFORMANȚELOR PROFESIONALE

1.1.Evaluarea performanțelor.Considerații teoretice.Definiții

În ziua de astăzi piața de afaceri a devenit extrem de competitivă,de aceea orice organizație este interesată ca angajații săi să obțină rezultate bune în muncă.Din acest motiv,evaluarea performanțelor reprezintă elementul cheie pe care orice societate ar trebui să îl posede.

Aprecierea performanțelor reprezintă un proces prin care se decide cât de bine este efectuată o activitate de muncă de către angajații unei companii sau a unui loc de muncă.Acțiunea în sine o găsim sub denumirea de evaluarea angajaților,evaluarea sau notarea performanțelor, evaluarea meritelor etc.

În linii foarte generale,informațiile provenite în urma evaluării performanțelor profesionale servesc la: fixarea obiectivă a salariilor,o reparțiție adecvată pe post și la organizarea instruirii și perfecționării profesionale.Aprecierile profesionale stau la baza tuturor deciziilor de personal: promovări,recompense,penalizări etc.

Studiul informațiilor asupra performanțelor profesionale oferă posibilitatea identificării elementelor de progres sau regres profesional,al necesității organizării unor cursuri de reactualizare sau perfecționare a cunoștințelor profesionale.Orientarea modernă cu privire la evaluările sau aprecierile profesionale accentuează tot mai mult asupra ideii ca această trebuie îndreptată spre oferirea unui feed-back pozitiv,ea trebuie considerată mai mult ca un stimulent pentru o muncă bine făcută,în nici un caz ca un mijloc de penalizare.

Procesul de evaluare a performanțelor este definit de Robert Bosquet ca fiind un ansamblu de proceduri standardizate vizând obținerea informațiilor,într-un sistem de ierarhie managerială privind comportamentul profesional al personalului firmei.

Explicitarea acestei definiții presupune evidențierea următoarelor caracteristici:

procedurile de evaluare folosite corespund viziunii firmei privind modul in care această concepe sa facă afaceri,să organizeze activitățile și să orienteze personalul propriu;

procedurile sunt standardizate, evitându-se pe cât posibil efectele negative cauzate de cei care evaluează.Standardizarea poate fi asigurată prin formarea evaluatorilor,utilizarea documentelor scrise sau a mijloacelor audio-vizuale,elaborarea și controlul procedurilor de către un compartiment specializat;

pentru ca aprecierile să fie corecte se vor folosi numai informațiile fiabile;

sistemul de obținere a informațiilor și de efectuare a evaluării performanțelor este in strânsă concordantă cu ierarhia managerială.Punerea în aplicare a unui sistem de evaluare a performanțelor presupune o modificare a stării de spirit,necesitând o schimbare radicală a culturii manageriale.În acest caz,managerii trebuie sa îndeplinească rolul de consultanți,acordând atenție formării și perfecționării personalului;

un rol esențial în evaluare îl are comportamentul profesional.Procedurile utilizate trebuie sa fie suficient de fiabile pentru a se evita distorsionarea rezultatelor ca urmare a influenței relațiilor afective dintre evaluator și evaluat.

După alți autori, evaluarea performanțelor este un proces formal prin care managerii și angajații sunt implicați anual sau semianual.

Evaluarea performanței în sine este un instrument pe care managerii îl pot folosi pentru a evalua performanțele de lucru al angajaților și identificarea punctelor forte și a punctelor slabe.

G.A. Cole,menționează că notiunea de “evaluare a performanței” se referă de obicei la evaluarea activității cadrelor sau managerilor,nu la cea depusă de muncitori.

În opinia altor specialiști, cum ar fi, P. Lemaître definește evaluarea ca fiind operațiunea de elaborare periodică a bilanțului muncii depuse de colaboratori în scopul discutării cu aceștia a progreselor înregistrate și a măsurilor necesare a fi luate în viitor. O astfel de definire completează conceptul de evaluare cu următoarele elemente suplimentare:

este o operație periodică scrisă; evaluarea se repetă la anumite intervale de timp. Fiind sub formă scrisă, ea constituie o formă de angajament atât pentru evaluator cât și pentru cel evaluat;

este un bilanț al muncii depuse, evaluarea realizându-se prin raportare la obiectivele stabilite de șeful ierarhic;

permite o evaluare a șanselor de evoluție viitoare;

presupune discuții cu personalul; evaluarea oferind prilejul unui schimb de opinii între evaluator și evaluat, ambii având posibilitatea de a se exprima liber asupra principalelor puncte cuprinse în formularul de evaluare.

Potrivit literaturii de specialitate și practicii manageriale,evaluarea resurselor umane sau a performanțelor acestora presupune mai multe activități distincte:

evaluarea potențialului și a capacitații de evoluție sau dezvoltare a unei persoane;

evaluarea comportamentului;

evaluarea performanțelor propriu-zise sau efective.

Evaluarea potențialului și a capacității de dezvoltare a unei persoane se realizează pe baza unor trăsături, sau caracteristici personale ale acesteia, precum și pe baza unor date și informații despre ceea ce este persoana respectivă și mai puțin despre comportamentul în muncă, sau ceea ce face aceasta în cadrul postului deținut.

Deși punctul de plecare îl constituie aprecierile și realizările din trecut, evaluarea este orientată spre viitor. Acest fapt poate crea unele dificultăți, datorită incertitudinii viitorului care poate duce la unele reconsiderări ale evaluărilor.

Această evaluare este mai dificilă și pentru că presupune estimarea performanțelor viitoare ale angajaților, eventual în situații în care nu au mai fost puse până în prezent. Problema care se pune este dacă nivelul și tipul de performanțe din fiecare compartiment al organizației vor fi suficiente și potrivite, ținând cont de schimbările planificate. Evaluarea potențialului este menită să evidențieze dacă persoanele au atins maximul de performanță, iar în cazul unor rezultate negative, să permită identificarea căilor de dezvoltare în sensul nevoilor organizației.

Un sistem eficient de evaluare a potențialului ar trebui să răspundă la următoarele întrebări:

Ce ar trebui să facă persoana ?

Cum se definește succesul pe care persoana ar trebui să-l aibă în postul ocupat ?

Ce informații/aspecte se cunosc despre această persoană, pe baza cărora s-ar putea prezice succesul în posturile viitoare ?

Cum se măsoară corect indicatorii reținuți ?

Evaluarea comportamentului are în vedere acele manifestări de comportament care sunt legate sau se încadrează în caracteristicile de performanță. Această evaluare evidențiază conduita angajaților, gradul în care un salariat se integrează în specificul unui post, comportându-se în modul cerut de acesta.

Evaluarea performanțelor are în vedere, în primul rând, evaluarea rezultatelor obținute, formulate sau exprimate diferențiat pe posturi în funcție de specificul acestora.

După cum se poate observa, primele două activități de evaluare servesc, mai ales, la selecția personalului, precum și la orientarea sau dezvoltarea carierei profesionale, iar cea de-a treia vizează, în special, performanțele sau rezultatele obținute, reflectând calitatea activităților anterioare.

Evaluarea poate fi benefică atât organizației cât și indivizilor numai dacă este efectuată într-un mod corect. Corectitudinea evaluărilor depinde în mare măsură de calitatea metodelor folosite, ceea ce presupune:

validitatea rezultatelor – capacitatea de a reflecta adevărul;

fidelitatea determinărilor – capacitatea de a furniza rezultate identice la o aplicare repetată;

echivalența rezultatelor – evaluatori independenți ajung la același rezultat;

omogenitatea internă – mai multe componente ale aceluiași instrument măsurând același element, indică același rezultat;

sensibilitatea instrumentelor folosite – capacitatea de a măsura diferența reală dintre subiecți.

1.2. Obiectivele evaluării performanțelor

Obiectivul major al evaluărilor de personal este luarea unor decizii. A evalua potențialul uman înseamnă a cunoaște cu mijloace științifice fiecare om în parte,a-i aprecia obiectiv competenta.O apreciere obiectivă a personalului se repercutează nemijlocit asupra creșterii eficienței activității de muncă,cât și asupra optimizării unor decizii cu caracter administrativ:măriri de salarii,prime,promovări,transferuri etc.

Sistemul de evaluare al performanței este în legătura directă cu recompensarea angajaților pentru munca prestată și rezultatele obținute,în corporație cu standardele stabilite,succesiunea normală fiind:productivitate- evaluarea performanței- recompensă.

Potrivit literaturii de specialitate și a practicii manageriale în domeniu, cele mai importante obiective ale evaluării performanțelor sunt următoarele:

desfășurarea corespunzătoare a unor activități din domeniul resurselor umane, ca de exemplu: concedieri, angajări, promovări, transferuri; datele și informațiile privind evaluarea performanțelor permit elaborarea unor decizii manageriale raționale în legătură cu activitățile respective, precum și evitarea desfășurării la întâmplare sau pe baze subiective a acestora; evaluarea performanțelor permite, de asemenea, realizarea concordanței performanțelor individuale cu obiectivele organizaționale;

recompensarea echitabilă a personalului. Este de la sine înțeles că evaluarea performanțelor, chiar dacă nu vizează în mod direct nivelul salariilor, permite ca recompensarea angajaților să fie percepută ca echitabilă și, totodată, intrinsecă, deoarece evaluarea rezultatelor duce la recunoașterea eforturilor depuse. De asemenea, în unele firme evaluarea performanțelor este larg răspândită în determinarea diferitelor elemente ale sistemelor de salarizare sau a diferitelor tipuri de recompense și stimulente. Din acest punct de vedere, marea majoritate a membrilor unei organizații este de acord că performanța slabă trebuie diminuată sau eliminată, iar performanța înaltă trebuie apreciată și recompensată;

asigură angajaților informațiile necesare pentru propria lor dezvoltare, dându-le încredere în propriile forțe. În acest sens, angajații simt nevoia unui feedback cât mai corect al performanței, nevoia unor informații care să le indice precizia acțiunilor anterioare în vederea îmbunătățirii performanțelor. Feedback-ul performanței facilitează, în cele din urmă, un nou comportament individual și organizațional, cu atât mai mult cu cât majoritatea angajaților doresc să cunoască cum își realizează sarcinile, cum răspund solicitărilor organizației, ce progrese au înregistrat, ce nevoi și posibilități de îmbunătățire a performanței au, precum și modul în care organizația privește rezultatele lor sau ce așteaptă organizația de la ei.

identificarea nevoilor individuale de pregătire și dezvoltare a personalului, precum și evaluarea rezultatelor programelor de pregătire și dezvoltare a acestuia;

discutarea planurilor pe termen lung ale angajaților, precum și a obiectivelor carierei acestora. Pe baza performanțelor anterioare se pot oferi angajaților sugestii privind modalitățile de îmbunătățire a acesteia în vederea realizării obiectivelor carierei;

integrarea planificării resurselor umane în cadrul celorlalte activități de personal, oferind date și informații pentru inventarele de aptitudini și creând baza necesară pentru un sistem integrat al resurselor umane, precum și pentru realizarea unui diagnostic permanent al acestora;

validarea programelor de selecție – deoarece programele de evaluare oferă date și informații despre calitatea sistemelor de selecție;

sporirea motivației angajaților, programele de evaluare a performanțelor având un efect motivațional generator de comportamente pozitive, încurajând inițiativa, dezvoltarea simțului responsabilității, stimulând efortul pentru performanță;

îmbunătățirea relației manager – subordonați, prin încurajarea managerilor pentru a observa comportamentul subordonaților în vederea sprijinirii angajaților prin consiliere;

îmbunătățirea comunicării și intensificarea colaborării între manageri sau superiori și subordonați, deoarece evaluarea performanței constituie o bază a interacțiunii părților menționate, care ajung să se cunoască din ce în ce mai bine;

aplicarea principiului oportunităților egale – în elaborarea multor decizii din domeniul resurselor umane, precum și în multe etape ale procesului de evaluare există tendința potențială pentru părtinire sau pentru o apreciere necorespunzătoare.

Oricare ar fi metoda folosită, întelegerea scopului final al evaluării are un rol esențial.Când evaluarea este folosită pentru dezvoltarea salariatului ca resursă, rezultatele sunt bune.Când managerii folosesc acest sistem ca pe o amenințare sau nu-i înteleg limitele, sitemul dă greș. Rezultatele sunt bune atunci când managerii înteleg menirea evaluării și o aplică în mod corect.

1.3. Dezvoltarea culturii organizationale

Cultura organizațională este esafodajul pe care se articulează existența unei companii și care nu se construieste de azi pe mâine. Cu migală, se acumulează succese și eșecuri, idei geniale și ratări, bucurii și necazuri, într-un cuvânt istorie. Dacă valorile, misiunea, scopul unei companii constituie esafodajul acesteia, membrii echipei însăși, constituie liantul în construirea culturii organizaționale.

„În timp ce particularitatea unui individ transpare în personalitatea sa, individualitatea unei organizații se manifestă în cultura sa." (Eldrige și Crombie, 1974)

In acceptiunea autoarei Linda Smirchich, „cultura este un set de valori, credințe profunde, concepții și moduri de gândire, toate împărtășite de către membrii unei organizații noilor membri, cărora le va fi prezentată ca fiind corectă.”

Conceptul de cultură organizațională se referă la tot ceea ce înseamnă standarde colective de gândire, atitudini, valori, convingeri, norme și obiceiuri care există într-o organizație. Fiecare organizație, indiferent de regiunea, țara sau sectorul din care face parte, are o cultură a sa proprie.

De-a lungul timpului au fost identificate patru tipuri de fenomene culturale în raport cu organizațiile:

Influența culturii naționale și a culturii locale realizată prin intermediul membrilor organizației.

Influența comunității profesionale (prin statut social, relații, mod de gândire, etc.).

Cultura grupului din organizație (preocupări, norme, categorii socio-profesionale, mod de gândire etc.) care adesea determină apariția subculturilor.

Cultura organizației caracterizată prin ansamblul de comportamente și elemente ce dau o coerență internă, precum și anumite practici ce nu sunt întâmplătoare

Cultura organizației are tangență de asemenea cu culturile naționale. Pentru o întreprindere cu activitate internațională se pune problema păstrării trăsăturilor culturii sale care include și țara de origine și/sau să integreze influențele culturale multiple ale țărilor unde își va deschide noi filiale.

Numai privind cultura organizației prin prisma componentelor sale culturale putem să înțelegem cum organizații ce aparțin aceleiași ramuri de activitate, similare ca dimensiuni, dotare tehnică și grad de centralizare sunt totuși foarte diferite.

Cultura întreprinderii este apreciată adesea că ar fi formată din:

Fondatori și împrejurările în care a fost fondată. Fondarea și fondatorul reprezintă primele momente ale întreprinderii (prima alegere, prima experiență). Personalitatea puternică a fondatorului, principiile stabilite inițial de cele mai multe ori sunt caracteristici specifice care se vor regăsi în cultura unei organizații atât timp cât ea va exista.

Istoria. Istoria unei întreprinderi nu poate fi ruptă de mediul său extern. Istoria care interesează, este acea care explică mecanismele de funcționare ale colectivității.

Ocupația (profesia). Ocupația adeseori asociată cu competența și “savoir-faire”-ul nu se reduce la cunoștințe, ci se referă și la capacitatea de a rezolva probleme, de a aborda situații, de a trata realitatea. Profesile într-o organizație se reduc la ceea ce colectivitatea știe să facă (rutină, sisteme de gestiune, atitudini curente).

Valorile. Valorile permit fiecăruia să evalueze ce este bine și ce este rău, să analizeze lucrurile și să acționeze. Valorile rezultă din experiența individului în cadrul grupurilor cărora le-a aparținut, nu sunt o reproducere a valorilor colective ale grupurilor, ci mai degrabă ceea ce individul și-a însușit în maniera sa de a gândi, analiza și acționa. Am putea spune că valorile sunt rezultatul unui impuls individual și unuia colectiv.

Semne, credințe și simboluri, ipoteze. Adesea cultura este confundată cu semnele și simbolurile. Literatura de specialitate include aici: ritualuri, limbaj, moduri de amenajare, logos și alte semne de reprezentare, eroi, mici istorioare cunoscute și uneori povestite, coduri de comportament etc.

Cultura se dezvoltă astfel după un proces de învățare și își va consolida o manieră de învățare după anumite tehnici. În acest sens cultura depinde de mediul în care se formează procesul său de învățare, și de istoria acumulată în relațiile sale cu mediul.

1.4. Rolul și semnificația evaluării performanțelor profesionale în cadrul activităților de resurse umane/comparații

Performanța angajaților influențează însăși performanța organizației. Managementul firmei împreună cu departamentul de resurse umane încearcă să obțină creșterea performanțelor angajaților apelând la numeroase activități de managementul resurselor umane. Astfel, performanța angajaților devine o variabilă de sinteză a eforturilor managementului resurselor umane de a asigura omul potrivit la locul potrivit, cât și a managementului organizației de a utiliza eficient acești oameni.

Scopul unei evaluări de performanță este de a ajuta obiectivele stabilite a angajatului și pentru a măsura cât de bine angajatul atinge aceste obiective.

Scopul nu este acela de a utiliza revizuire ca un instrument pentru evaluarea subiectivă a personalității angajaților sau obiceiurile lor personale.

Managerii trebuie să își întemeieze întotdeauna evaluările de performanță pe criterii și obiective bine definite .

Evaluările de performanță, de asemenea,oferă oportunitatea managerilor și angajaților de a se întâlni și a discuta obiectivele de performanță și de a decide asupra domeniilor unde necesită perfecționare.

Managerii și angajații deopotrivă pot utiliza evaluările de performanță să decidă ce pași un angajat poate lua pentru a ajuta la îmbunătățirea performanței generale a organizațiilor.

Mulți presupun că evaluările de performanță servesc numai ca instrument de management. Cu toate acestea poate fi , de asemenea, un instrument pentru angajații să comunice mai eficient cu autoritățile de supraveghere de a stabili o relație de lucru mai semnificativă și productivă.

Tot mai mulți specialiști consideră că printr-un sistem de evaluare a performanțelor ar putea fi stimulați salariații buni și înlăturați cei a căror rezultate nu sunt la nivelul standardelor.

În firmele americane, evaluarea performanțelor este larg folosită la dimensionarea salariilor și a sporurilor, precum și la identificarea punctelor tari și a punctelor slabe ale salariaților. Peste 80% dintre companiile americane au sisteme proprii de evaluare a personalului, acestea fiind aplicate atât pentru personalul de birou, pentru specialiști, manageri, cât și pentru muncitori. Însă nu toate evaluările au un efect pozitiv și din această cauză evaluarea performanțelor este una dintre cele mai detestate activități. Uneori este greu de făcut diferențierea între salariați, dacă nu există suficiente date concrete referitore la performanțele lor. De asemenea, unii manageri exagerează, dezvoltând sisteme de evaluare foarte sofisticate, pe care le aplică fără o testare prealabilă ,în cazul măririlor de salarii sau a promovărilor.

În prezent tot mai multe firme se confruntă cu necesitatea creșterii productivității și pentru aceasta ele dispun de posibilități limitate. Una dintre cele mai puțin exploatate căi de creștere a productivității este îmbunătățirea performanței umane. Creșterea productivității se poate realiza prin sporirea cantității de produse sau prin îmbunătățirea calității muncii, a informației, a capitalului și a modului de combinare a factorilor.

Prima cale presupune mai multă muncă, mai mult capital, mai multe materii prime. Prin cea de a doua, resursele umane sunt implicate în toate acțiunile calitative, managerii vizând îmbunătățirea calității muncii prin formarea și mai buna integrare a salariaților, calității informației, prin amplificarea comunicării, punerea în operă a capitalului tehnic, printr-o mai bunǎ calificare a utilizatorilor și combinarea factorilor.

În general, pentru analiza eficienței unei acțiuni se compară rezultatele obținute cu efortul depus. Această comparație este valabilă și în cazul resurselor umane, cu atât mai mult cu cât acest element esențial în obținerea rezultatelor reprezintă o sursă de costuri deosebit de importantă.

CAPITOLUL 2. Metode și tehnici pentru evaluarea performanțelor

2.1. Etape ale procesului de evaluare

Proiectarea unui sistem de evaluare a performanțelor profesionale ridică numeroase probleme constructive de control și fundamentare științifică astfel încât acestea să reflecte cât mai obiectiv realitatea. Progresele realizate în domeniul sistemelor de evaluare au dus la o modificare de optică, atât din partea organizației, cât și a evaluatorilor și a persoanelor evaluate. Principala schimbare produsă este aceea că pentru organizații, evaluările reprezintă în prezent o măsură a calității personalului și nu în cele din urmă a organizației însăși. Pentru evaluatori, aprecierile de personal servesc ca bază de discuție cu aceștia în scopul optimizării performanțelor individuale și ale colectivului pe care îl coordonează. Pentru cei evaluați, aprecierile reprezintă un mijloc de autocunoaștere, de punctare a calităților și particularităților individuale care necesită aducerea unor corective. Informațiile despre performanțele profesionale constituie o sursă potențială ce poate afecta atât motivația personalului muncitor, cât și satisfacția profesională. Sistemul informațional instituit prin aprecierea performanțelor profesionale la nivel organizațional are repercursiuni asupra cantității și calității muncii sau a productivității.

Procesul de evaluare conține mai multe etape principale:

definirea obiectivelor evaluării performanțelor;

stabilirea politicilor de evaluare a performanțelor, a momentelor când se efectuează, periodicitatea acestora, precum și stabilirea persoanelor cu sarcini și responsabilități în acest domeniu;

pregătirea și mediatizarea cât mai atentă a sistemului de valori și a procedurilor de evaluare;

stabilirea a ceea ce trebuie și urmează să se evalueze: rezultatele obținute, comportamentul angajaților sau potențialul acestora;

determinarea, în prealabil, a celor mai adecvate criterii de evaluare, respectiv a elementelor specifice sau a atributelor care definesc performanțe;

stabilirea standardelor de performanță, respectiv a nivelului dorit sau așteptat al acestora;

alegerea metodelor și tehnicilor de evaluare, avându-se în vedere avantajele și dezavantajele acestora;

evaluarea propriu-zisă a performanțelor;

sintetizarea și analiza datelor și informațiilor obținute;

stabilirea modalităților de comunicare a rezultatelor obținute pentru preîntâmpinarea unor nemulțumiri, a unor reacții de adversitate sau de contestare a rezultatelor și a deciziilor, precum și pentru evitarea unor eventuale resentimente sau chiar conflicte care pot afecta comportamentul angajaților;

identificarea căilor de îmbunătățire a performanțelor și a viitorului comportament în muncă;

consilierea și sprijinirea celor cu performanțe slabe în vederea îmbunătățirii acestora.

În practică, procesul de evaluare a performanțelor cunoaște o serie de particularități datorate condițiilor concrete în care acesta se desfășoară.

Preocupările de îmbunătățire a procedeelor de evaluare au dus la elaborarea unor liste de control pentru dezvoltarea procesului de evaluare, care, după Gary Dessler poate cuprinde următoarele:

analiza posturilor în vederea stabilirii caracteristicilor și standardelor necesare evaluării performanței;

integrarea caracteristicilor stabilite într-un sistem de evaluare;

transmiterea standardelor de performanță atât managerilor sau evaluatorilor, cât și persoanelor evaluate;

folosirea dimensiunilor individuale ale performanței care sunt clar definite în raport cu cele nedefinite sau cu măsurile globale ale performanței;

dacă caracteristicile performanței nu pot fi definite în funcție de anumite comportamente observabile, când se folosesc scale grafice de evaluare trebuie evitate denumirile abstracte ale caracteristicilor respective;

pregătirea corespunzătoare a evaluatorilor sau managerilor în vederea folosirii cât mai corecte a metodelor și tehnicilor de evaluare în general și de aplicare a standardelor de performanță, în special;

un contact zilnic și substanțial al evaluatorilor sau managerilor cu angajații evaluați;

deși evaluările trebuie conduse în mod independent, ori de câte ori este posibil, se recomandă mai mulți evaluatori sau manageri care să conducă evaluarea;

folosirea, ori de câte ori este cazul, a unor forme de consultanță sau îndrumare a angajaților în vederea îmbunătățirii performanțelor obținute.

Acțiunile periodice de evaluare a calității activității profesionale îl fac pe angajat să conștientizeze importanța prestației sale în firmă și, prin feedback-ul pe care îl primește, să facă eforturi de a-și recupera lipsurile profesionale. Aceleași demersuri pun la dispoziția managerului o “radiografie” a nivelului de performanță generală a angajaților firmei. Rezultatele pot fi folosite în luarea deciziilor de promovare, trimitere la specializare sau recompensare materială, dar și pentru efectuarea disponibilizărilor.

Evaluarea performanței pe un post se poate realiza în trei etape:

Se stabilesc standardele de performanță ale postului.

Se compară performanța ocupantului postului cu aceste standarde.

I se oferă celui evaluat un feedback pentru a-l motiva să se străduiască să își îmbunătățească performanța sau să continue să obțină rezultate bune în muncă.

Adesea, la sfârșitul evaluării unei persoane se organizează un interviu de evaluare în cadrul căruia i se comunică angajatului, de obicei de către superiorul său direct, rezultatele evaluării și se face un plan de acțiuni. Astfel:

dacă performanța este satisfăcătoare și este posibilă promovarea angajatului, se întocmește un plan de dezvoltare a acestuia din punct de vedere educațional și profesional, pentru a putea ocupa noul post;

dacă performanța este satisfăcătoare dar nu este posibilă promovarea persoanei, se elaborează un plan de menținere a nivelului performanței, care poate include: acordarea de timp liber suplimentar, mărirea salariului, sporirea autorității persoanei în colectiv;

dacă performanța este nesatisfăcătoare, dar poate fi corectată, se face un plan de remediere a deficiențelor.

De cele mai multe ori, și pe bună dreptate, se consideră că cel mai bun predicator al performanțelor viitoare îl constituie performanțele din trecut.

Problema care apare este că de multe ori, indivizi care sunt excepționali într-un anumit post de muncă se dovedesc ulterior, după promovare, ca fiind ineficienți. Avem de-a face în acest caz cu celebrul “principiu al lui Peter”, care susține ca indivizii tind să avanseze spre propriul lor nivel de incompetență. Dacă cineva este promovat pe baza meritelor dobândite în trecut, fără să se examineze atent calitățile sale raportate la noul post de muncă, probabil că va eșua spectaculos, nefiind pregătit pentru noua poziție.

Odată evaluările efectuate este important ca ele să fie comunicate celor interesați. Rezultatele trebuie să fie discutate cu angajații, astfel încât aceștia să aibă o imagine clară a modului în care sunt văzuți de superiori. În interviul de apreciere, accentul trebuie pus pe dezvoltare, pe potențialul angajatului de perfecționare. Pentru individ, evaluarea performanței are și o componentă emoțională sau psihologică deosebită, deoarece în procesul de evaluare individul trebuie să se raporteze atât la el însuși, cât și la ceilalți membri ai organizației în care își desfășoară activitatea. Totodată, această încărcătură emoțională a procesului de evaluare poate afecta, uneori, semnificativ comportamentul angajaților față de organizație și față de ei înșiși.

2.2. Metode de evaluare și clasificare

De-a lungul timpului, datorită necesității de a evalua personalul și performanța acestuia, au fost elaborate numeroase metode și tehnici de apreciere. De aceea diversitatea metodelor, tehnicilor, procedeelor sau sistemelor de evaluare a performanțelor este relativ mare, iar dinamica dezvoltării acestora înregistrează o evoluție ascendentă. De asemenea, calitatea aprecierii personalului sau a evaluării performanțelor a devenit în timp tot mai ridicată, calitatea determinărilor legate de performanță depinzând în bună măsură de calitatea metodelor sau a sistemelor de evaluare.

Pentru evaluarea performanțelor se folosesc o serie de metode dintre care cele mai cunoscute sunt următoarele:

Scalele de evaluare sunt printre cele mai populare sisteme de apreciere a persoanelor. În esență, sarcina celui care face aprecierea este să aprecieze gradul în care un individ posedă o anumită calitate sau nu. Principiul de bază constă în evaluarea indivizilor separat, la fiecare aspect dintr-un grupaj ce cuprinde setul de însușiri ale angajaților, specifice unei profesii.

Sisteme de comparare a persoanelor operează cu grupuri de indivizi care sunt comparați unii în raport cu alții. Rezultatul este o ierarhizare în care cel mai bun individ primește rangul 1, următorul rangul 2 etc.

Schemele de apreciere bazate pe determinari comportamentale (BARS) sau scale de observare a comportamentului au fost create pentru a corecta deficientele metodei grafice. Ele au aparut recent si înca nu sunt utilizateprea mult. Determinarile sunt descrieri specifice ale comportamentelor de munca, cotate ca reprezentând niveluri specifice ale performantei. Pentru a realiza o apreciere pe baza acestei metode, evaluatorul parcurge o lista de câteva determinari din fiecare scala de evaluare, pâna când identifica determinatul corespunzator comportamentului angajatului si marcheaza valoarea respectiva. Evaluarea se obtine prin însumarea valorilor alese pentru fiecare nivel.

Metoda managementului prin obiective (MBO). Este tot mai mult utilizata pentru evaluarea specialistilor sau a managerului de pe treptele ierarhice superioare. Prin aceasta metoda se precizeaza obiectivele pe care salariatul trebuie sa le atinga intr-o anumita si performantele pe care trebuie sa le realizeze.

Alte tipuri de metode ,cum ar fi, Tehnica “Feedback 360°” – este un instrument de evaluare, cunoscut și sub denumirea de “instrument de ierarhizare multipla” sau de “evaluare prin surse multiple”, persoana evaluată este apreciată de superiori, de colegi, subalterni la care se adaugă și o autoevaluare.

Fiecare din metodele de apreciere amintite se bazează pe diferite proceduri de evaluare, fiecare își are propriile avantaje și dezavantaje, una este mai potrivită pentru realizarea unui obiectiv, alta pentru altul.

Este greu de spus despre o metodă că este mai bună decât alta, fiecare din acestea fiind folosite cu mai mult sau mai puțin succes, în funcție de necesitățile evaluării. Fiecare metodă are propriile avantaje și dezavantaje, dar eficiența unui sistem de evaluare depinde de mai mulți factori, cum ar fi: pregătirea sesiunii de evaluare, modul de construire a scalelor, pregătirea evaluatorilor etc.

2.3. Instrumente folosite in evaluare

În cadrul unei evaluării foarte important este și instrumentul de evaluare. Acesta reprezintă metoda de evaluare operaționalizată și cuprinde obiectivele evaluării, rezultatul așteptat și modalitatea de apreciere a rezultatului obținut.

Principalele atribute avute în vedere atunci când se apreciază un instrument de măsură sunt validitatea, credibilitate, corectitudine și transferabilitate.Pentru aceasta,instrumentul de evaluare trebuie să fie corespunzător, ușor de administrat și să conducă la culegerea dovezilor de competență relevante în raport cu aspectele critice stabilite.

Validitatea arată cât de bine măsoară instrumentul ceea ce trebuie să măsoare, de aceea,este și criteriul cel mai important în aprecierea oricărui instrument de evaluare.

Dovezile de competență sunt informațiile produse de candidat, ce urmează a fi analizate de către evaluator în raport cu aspectele critice stabilite de către companie, ca și nivel de competență pentru cei care sunt evaluați.

O evaluare credibilă folosește metode care conduc cu consecvență la aceeași decizie privind competența sau competențele evaluate.Practicile de evaluare trebuie urmărite și revizuite periodic pentru a garanta că ele sunt consecvente în ceea ce privește interpretarea dovezilor de competență.Pentru asigurarea credibilității, evaluatorii trebuie să demonstreze că au experiență în competențele pe care le evaluează.

O evaluare corectă oferă șanse egale tuturor angajaților, plasează toți candidații în condiții egale fără a defavoriza sau avantaja pe unii sau pe alții. Tipul de evaluare trebuie să fie același pentru toți angajații.

Atunci când un instrument este standardizat se poate presupune că el măsoară aceeași însușire la toate persoanele examinate cu ajutorul lui și, prin urmare, are sens să se analizeze dacă ceea ce măsoară el este ceea ce se dorește să se măsoare și dacă măsoară cu precizie.

Principalele instrumente folosite în evaluare sunt: chestionarul, testele psihologice, testele de cunoștințe, interviul, observația.

2.4. Surse de erori ale procesului de evaluare

Evaluarea performanțelor, deși este necesară, nu este nici ușoară și nici necontroversată. Pentru ca rezultatele evaluării să fie aplicate corect, o astfel de activitate trebuie corelată cu o tehnologie de evaluare avansată, apelânduse la logică și “bun simț” pentru stabilirea criteriilor, a standardelor de performanță și a metodelor folosite. Datorită complexității sale, în procesul de evaluare pot apare o serie de erori.

Cele mai des întâlnite erori de apreciere sunt:

îngăduința sau severitatea excesivă – sunt, deopotrivă, dăunătoare procesului de evaluare, mai ales atunci când sunt comparați salariați care au fost evaluați de către persoane diferite;

tendința de mediocrizare – respectiv de a evalua subordonații ca fiind toți la un nivel mediu, în ceea ce privește performanțele;

folosirea unor standarde variabile de la un salariat la altul – tendință ce trebuie evitată, deoarece produce reacții negative în rândul celor evaluați și, evident, denaturează rezultatele;

efectul de "halou" – apare în situația în care evaluatorul ia în considerare doar un criteriu de apreciere, pe care îl consideră esențial, ignorându-le pe celelalte;

accentuarea celei mai recente performanțe, care este și cea mai "vie" în memoria evaluatorului, trecându-se cu vederea evenimentele anterioare;

subiectivismul evaluatorului, constând în discriminări pe bază de vârstă, rasă, religie, sex și altele – sunt poate cele mai grave erori de apreciere.

Potrivit literaturii de specialitate și practicii manageriale în domeniu,cele mai frecvente cauze care generează erorile de îngaduintă-exigență sau care duc la supraevaluarea sau subevaluarea performanțelor personalului sunt:

Cauze care duc la supraevaluarea performanțelor:

tendința managerilor de a evita prezentarea unor aspecte negative care ar putea afecta nefavorabil imaginea organizației;

dorința managerilor de a câștiga bunăvoința subordonaților prin generozitate;

preocuparea de a preveni înregistrarea scrisă a unei performanțe slabe a angajatului care poate deveni parte a aprecierii nefavorabile permanente a acestuia;

incapacitatea evaluatorilor de a realiza evaluări diferențiate sau de a sesiza deosebirile dintre angajați din punctul de vedere al performanțelor, ca urmare a cunoștințelor limitate;

dorința de a recompensa angajații care dovedesc o îmbunătățire a performanței, deși aceasta nu este încă importantă;

teama că aceia care vor primi calificative inferioare sau nefavorabile vor reliefa incompetența, incorectitudinea evaluatorului sau a managerului;

frica de represalii;

tendința pacifistă a evaluatorului pentru a evita discuțiile neplăcute cu angajații și care se manifestă, în cele din urmă, printr-o îmbunătățire artificială a rezultatelor evaluării;

preocuparea managerilor pentru protejarea sau încurajarea angajaților cu performanțe scăzute datorate unor probleme personale (boală, deces etc.);

lipsa de interes față de performanțele subordonaților.

Cauze ce duc la subevaluarea performanțelor:

preocuparea managerilor de a menține angajații cât mai aproape de realitate și de a-i atenționa în legătură cu necesitatea îndeplinirii sarcinilor;

dorința managerilor de a se impune mai mult, de a părea mai autoritari în fața subordonaților sau de a ”demonstra” puterea lor;

intenția managerilor de a fi “bine văzuți” de șefii ierarhici;

teama managerilor că angajații care obțin calificative excelente le-ar putea afecta autoritatea proprie;

întocmirea unei documentații scrise privind slaba performanță a unui angajat, astfel încât acesta să poată fi concediat;

spiritul critic excesiv;

tendința managerilor foarte exigenți cu ei înșiși de a aplica același sistem de valori și la aprecierea performanței celorlalți;

percepția greșită a noțiunii de exigență;

dorința de a se transmite un mesaj unui angajat, deoarece consideră că acesta trebuie să părăsească organizația.

Sursele de erori ale procesului de evaluare trebuie tratate ca probleme ce pot fi rezolvate și nu ca obstacole de netrecut, care să determine renunțarea la procesul respectiv.

CAPITOLUL 3 – Studiu de caz-

Procesul de evaluare în cadrul S.C. Credit Europe Leasing IFN S.A.

Credit Europe Leasing-Prezentare generală

Credit Europe Leasing este numele sub care acționează în prezent compania Finans International Leasing,ce are ca obiect de activitate-Leasing Financiar. Acest rebranding a avut loc ca urmare a achiziționării brandului Finans și a unei părți importante din acțiunile Finansbank Turcia de către National Bank of Greece în prima lună a anului 2007.

National Bank of Greece,proprietara Băncii Romanesti,a cumparat,în perioada 8 ianuarie-29 ianuarie,43.44% din acțiunile listate ale Finansbank Turcia,pentru care a plătit peste 2,24 miliarde dolari.În urma încheierii ofertei publice,banca elenă a ajuns să dețină 89.44% din Finansbank.

În urma acestei preluări, instituțiile financiare din rețeaua Finans, deținute în continuare de Fiba International Holding NV, în România, Rusia, Olanda, Ucraina, Germania, Irlanda și Elveția funcționează acum sub numele Credit Europe.

Credit Europe Leasing IFN S.A. are ca acționar majoritar Credit Europe Bank NV cu o participație de aproximativ 99% din acțiunile companiei. Credit Europe Bank NV cu sediul în Amsterdam ― Olanda a fost înființată în anul 1994. În prezent, Credit Europe Bank deține sucursale și filiale in Belgia,Germania,Olanda,Rusia,Ucraina,Dubai și Malta ,filiale de leasing în Rusia,România,Ucraina,reprezentanțe în China(Shangai) și Turcia(Istanbul).Mai mult decât atât,în cadrul programului de restructurări,la începutul anului 2008,CEB NV a achiziționat Credit Europe Bank(Elvetia) S.A. și Credit Europe Bank (Romania) S.A. Banca funcționează în conformitate cu legislația olandeză și operează sub supravegherea directă a Băncii Naționale a Olandei (The Dutch Central Bank). Credit Europe Bank NV este membră a grupului internațional FIBA ale cărui servicii se întind asupra întregului sector financiar.

Scurt istoric – FIBA Holding

FIBA Holding AS, este compania – mamă a Grupului Fiba, de servicii și investiții financiare în Turcia și în străinătate.

Fiba Holdings AS ,este parte a grupului Fiba, fondată în 1987 și controlată de către domnul Husnu Ozyegin, un bancher proeminent și om de afaceri.

Grupul Fiba controlează un portofoliu de investiții de nume de brand de mare valoare în ambele linii financiare și non-financiare a afacerilor.

Investițiile grupului FIBA ​​în industria serviciilor financiare sunt în sectorul bancar, leasing, factoring, asigurări, managementul NPL și fond de capital privat. Investițiile sale non-financiare sunt în domeniul aviației, retail, imobiliare, energie, construcții de nave și de management port.

La sfârșitul lunii decembrie 2008, Fiba Group, care nu este o entitate juridică, ci un grup de companii controlate de același acționar, avea active totale de USD17.8bn
și capital de USD2.9bn.

Valorile companiei

“Valorile noastre fundamentale,sunt forma foii de parcurs a creșterii noastre viitoare…”

Succesul este susținut, în general,de rezultatul unei culturi puternice. Valorile companiei Credit Europe Leasing și modul de acțiune sunt parte a patrimoniului într-o lume în care aceasta este activă și imprevizibilă. Aceste valori trebuie să fie adaptate în mod natural la schimbările care afectează angajații din cadrul companiei, clienții și societatea in general deoarece exista o corelare directă între dezvoltarea economica a țării și economia întregii lumi.Pentru ca valorile care se aplică în întreaga organizație CEL să fie obținute, acestea nu trebuie să fie numai relatate într-un mod clar, de asemenea și prin modul de a lupta continuu pentru a fi obținute.

Creșterea companiei și natura dinamică a piețelor sale fac necesară pe aceasta să atingă un grad mai mare de valori comune.

CEL se caracterizează prin mai multe valori precum: profesionalism, respect,perseverență,modul de conducere,responsabilitate,eficiența și excelența serviciului cât si comunitatea care formează sistemul de credință pentru modul în care tratează oamenii și afacerile.

Aceste valori sunt fundamentul culturii CEL:

Profesionalism .Ca o companie multinatională, cu câțiva ani în spate CEL și-a dovedit angajamentul pentru clienții săi.

Totul se face în scopul de a satisface clientul, de aceea au fost create echipe de valoare, în care indivizii sunt împuterniciți și responsabili.

De asemenea, competența de clasă este disponibilă atunci când și unde este nevoie. Rareori sunt momente când nu există competență disponibilă deoarece există traininguri și cursuri speciale (externalizate sau nu), predate angajaților, atunci când se confruntă cu situații noi. În ceea ce privește angajații și inițiativele lor de muncă sunt recompensate și stimulate în scopul de a motiva și de a oferi cele mai bune exemple semenilor lor, prin munca lor.

Respect. În scopul de a fi respectat și a respecta pe ceilalți. Acesta este cuvântul pe care îl urmează, de asemenea, CEL. Le pasă de ceea ce este important pentru clienții săi și angajații săi. În scopul de a da încredere pentru munca lor angajatori discută liber și oferă feedback constructiv asupra performanței. CEL deasemenea promovează diversitatea. Se străduiesc pentru a menține un mediu care încurajează munca în echipă și creșterea.

Perseverență . CEL este o companie dedicată construirii relațiilor pe termen lung cu clienții săi. Întotdeauna merge mai departe prin cercetare și dezvoltare ce urmăresc necontenit inovare. Investiția persistentă în dezvoltarea competențelor este o strategie-cheie, concurența fiind destul de acerbă în domeniul leasingului. În cazul în care o promisiune a fost făcută unui client (și angajat) de servicii trebuie să fie livrate indiferent, deoarece lucrul bine făcut este întodeauna un obiectiv care trebuie să fie atins.

Conducere și emancipare.Este o companie orientată către indivizi de înaltă calitate și oferă angajaților libertatea de a lua inițiativa și să dea tot ce e mai bun. Cultivă un mediu intern care dezvoltă lideri în cadrul organizației.

Responsabilitate.Sunt pe deplin responsabili pentru părțile interesate și iși asumă responsabilitatea deplină pentru acțiunile lor, deciziile, produsele și serviciile care îi afectează.

Eficiență și dinamism.Angajații sunt dinamici în adaptarea la ritmul rapid de a schimba condițiile de afaceri, deasemenea ,eficienți și eficace în abordarea lor de a aborda probleme de afaceri.

Excelența serviciului.Principalul motiv pentru dezvoltarea grupului este accentul lor continuu cu privire la abordarea cerințelor clienților și oferindu-le servicii excelente pentru a răspunde nevoilor lor.

Comunitate.Fac toate eforturile pentru a contribui în societate prin implicarea în proiecte de responsabilitate socială într-o gamă largă de domenii.

Compania are obiective clar definite în termeni de calitate și profitabilitate și funcționează întotdeauna într-o manieră orientare – client. Unul dintre obiectivele sale principale este oferirea pe piată a unor servicii de leasing, de foarte buna calitate, în fapt, oferirea unei căi sigure și moderne de finanțare a investițiilor pentru întreprinderile mici si mijlocii. Un altul este de a arăta preocuparea pentru fiecare dintre ei într-o atmosferă care este deschisă și stimulează dezvoltarea personală și satisfacția la locul de muncă, creând un sentiment de responsabilitate și împlinire, încurajând în același timp libertatea în activitațile lor.

Pentru acestea trebuie să fii capabil de a lucra în echipe, în o cooperare eficientă și încrezătoare, deoarece nici un individ nu este la fel de puternic ca echipa din care face parte.

De asemenea,trebuie să se urmărească obiectivele pe termen lung și să se găsească modalități în care să rezolve problemele, care pot apărea în calea spre atingerea obiectivelor stabilite.

CEL laudă calitatea și abilitățile de a se adapta la schimbările din lumea noastră din ce în ce mai volatile și își propune să creeze o organizație fără limite, în cazul în care toată lumea lucrează în jurul structurilor formale și de a obține cei mai buni oameni pe posturile lor de muncă , oriunde ar fi ierarhic sau geografic .

Grupul Fiba datorează fără îndoială, succesele sale în arenele naționale și internaționale resurselor sale umane – angajațiilor cu un înalt nivel calitativ și calificați în meseria lor.

Capitalul cel mai mare și cel mai important al grupului sunt resurselor sale umane.

Investind continuu în acest capital vital, membrii Grupului oferă împreună locuri de muncă pentru mai mult de 10 de mii de oameni din 34 naționalități diferite în 12 țări. 81% din filiale financiare ale Grupului și 67% din totalul salariaților grupului sunt absolvenți de universitate, iar vârsta medie din numărul total de salariați este de 30.

Datorită angajaților săi cu experiență Fiba Group va continua să concureze, să crească și de a crea valoare în fiecare linie din segmentele sale de afaceri.

Politica de personal a companiei

Sursa: http://internal.crediteuropeleasing.ro

Politica de personal a companiei se bazează pe recrutarea personalului de înaltă calificare, oferind posibilitatea dezvoltării propriei sale cariere profesionale.

Un accent deosebit se pune pe instruirea permanentă, educarea și dezvoltarea profesională a personalului companiei.

Orice persoană preocupată de pozitia sa poate participa la cursuri și seminarii, acestea reprezentând o parte esențială în evoluția carierei și nu trebuie considerate ca instrumente de stimulare si remunerare.

Politicile resurselor umane s-au constituit astfel încât să reflecte valorile Grupului , în toate aspectele legate de operațiunile sale ce includ următoarele:

Devenind un grup care este atrăgătoar atât pentru personalul național cât și internațional prin atragerea de forță de muncă calificată în grup și de a asigura loialitatea lor, în conformitate cu obiectivul și strategiile grupului;

Încurajarea tuturor angajaților Grupului de a experimenta cultura instituțională ce reflectă o perspectivă inovatoare, liberală, flexibilă și multidimensională a grupului;

Asistarea personalului de conducere pentru a motiva echipele lor cu viziuni larg, multidimensionale, precum și abordări flexibile și inovatoare de management, în scopul de a realiza obiectivele și strategiile companiei;

Pentru a partaja și a aplica "cele mai bune practici" Grupurile afiliate care operează în diferite sectoare și zone geografice;

Crearea unei organizări eficiente și motivate asigurând satisfacția angajaților prin aplicatii proactive de resurse umane;

Reflectând viziunea multidimensională a grupului în toate aplicațiile resurselor umane ca o abordare liber egalitarist de orice discriminare bazată pe limbă, religie, rasă, sex, etc.;

Fiind un grup care sa stimuleze dezvoltarea personala a angajatului prin calitatea sa educatională fiind astfel separat de către ceilalti , în special în domeniul calității serviciului, a satisfacerii angajatului si loialitații.

Descrierea procesului de evaluare a performanțelor individuale

Credit Europe Leasing este o companie multinațională în care angajați încearcă să ajungă la obiectivele sale și în același timp să fie mulțumiți de mediul lor de lucru, salariul și cariera. Acesta este motivul pentru îmbunătățiri și noi schimbări ce sunt întotdeauna binevenite în scopul de a menține interesul angajaților și să obțină rezultate bune pentru companie.

Rolul managementului resurselor umane este foarte important în găsirea de ceea ce sunt ingrijorarile oamenilor, zonele în care acestea nu sunt îndeplinite, performanța în cadrul companiei și a metodelor de curs pentru îmbunătățirea acestei lacune.

Daca imparțim pe etape activitațile cuprinse în procesul de evaluare a angajaților CEL, vom ajunge la urmatoarea structură:

Prima etapă a procesului de evaluare constă in distribuirea formularelor de evaluare de către departamentul de resurse umane, pe linie ierarhică ascendentă,împreună cu dosarul fiecărui angajat, ce conține evaluările precedente,fișa post și un CV reactualizat permanent.

Urmează completarea efectivă a formularelor de evaluare, care se desfăsoară în paralel cu o discuție, un dialog deschis în cadrul căruia angajatul are posibilitatea să își exprime parerea cu privire la activitatea pe care o desfăsoară sau să-și dezvăluie speranțele și dorințele de dezvoltare profesională.

În ultima etapă, pe baza rezultatelor obținute în etapele precedente, se iau decizii privind participerea angajaților la cursuri de pregatire și dezvoltare profesională, promovarea sau transferarea lor,cresterea salariilor și bonusuri conform rezultatelor obținute.

Această evaluare a performanței este efectuată cel puțin o dată pe an, atunci când salariile sunt revizuite sau bonusurile de sfârșit de an sunt în curs de distribuire. Cu toate acestea, este foarte recomandat ca managerii să folosească acest instrument mai frecvent (de exemplu, urmare a revizuirii de obiective), în scopul de a oferi fapte / asistențe și informații mai detaliate atunci când se face revizuirea salariilor.

În plus, rezultatele de evaluare a performanțelor ar trebui să fie utilizat ca o contribuție valoroasă pentru MPI (management al performanței individuale), astfel încât domeniile de perfecționare pot fi discutate, care să permită angajaților să aibă oportunitatea de a încerca să își imbunatatească performanța, înainte de procesul de revizuire a salariului sau înainte de distribuirea bonusurilor.

Formularul de evaluare a performanței conține o serie de factori care contribuie la rezultatul final. (vezi anexa 1)

Factorul orientarea spre rezultate se referă la succesul sau eșecul fiecărui angajat de a livra serviciile când el / ea a fost întrebat. De asemenea, se referă la calitatea serviciilor (produse), că acest lucru este esențial pentru compania CEL. Dacă angajatul a reușit să îndeplinească atribuțiilor sale va fi clasificat cu un procent mare, dacă nu, va primi un grad mai mic. Acest factor motivează angajați pentru a furniza servicii bune pentru a fi gradați ridicat. Aceasta ajută, de asemenea în dezvoltarea obiectivelor personale și profesionale și motivația de a le atinge.

În exemplul nostru acest angajat a primit 40% dintr-un total de 100%, iar scorul dat este de 1,2.

Factorul rezolvare a problemelor, masoară gradul de creativitate și inițiativă a angajaților. Acesta analizează modul în care semenii reacționa într-o situație nouă și în plus în situații dificile, cât de ușor și rapid sunt capabili să găsească soluții pentru diferite probleme și în cazul în care aceștires4a sunt capabili să le aplice în cele din urmă pentru a atinge obiectivul vizat. Chiar mai mult aceast factor măsoară implicarea angajatului în cadrul companiei, îmbunătățirile recomandate la politicile interne.

Pentru rezolvarea problemelor angajatul luat ca exemplu a reușit să acumuleze 20% și un scor de 0,8.

Factorul de cooperare este esențial pentru companie. Acesta exprimă nivelul la care un angajat este capabil să facă schimb de informații și să comunice cu alții atunci când proiectele sunt în desfășurare. Această măsură arată integrarea și spiritul de echipă a angajatului ( dincolo de granițele de organizare, de asemenea).

Această cooperare conduce la un mediu de lucru pozitiv, care influențează o mulțime de oameni care lucrează în cadrul companiei și de acceea este inclus în această formă de evaluare a performanței.

Candidatul nostru primeste în acest stadiu 15% și un scor de 0,45 (putem adăuga că acest om nu are bune abilitati de comunicare).

Factorul de atitudine măsoară modul în care angajatul vede lucrurile în societate și modul în care este dispus să ia responsabilitățile, pentru a impartăși cunoștințe și informații cu alte persoane, în cazul în care persoana are o gândire pozitivă sau negativă, în cazul în care el / ea este o persoană care se se adapteze usor la schimbări ( lucrând într-o companie multinațională ar putea fi uneori frustrant deoarece multe schimbări apar foarte des). Deasemenea respectul pentru ceilalți din jurul său, este important.

Aici angajatul luat ca un exemplu a primit 15% și un scor de 0,75 .

Având măsurile factorilor de mai sus, rămâne participarea angajatului. Se măsoară orele de lucru și în cazul în care colegii au o prezență ridicată sau moderată.

Angajatul a primit 10% și un scor de 0,2.

Dacă vom calcula rezultatul de mai sus vom obține un scor total de 3,4 care plasează cazul angajatului pe care îl avem ca exemplu în cadrul unui rating acceptabil de performanță.

Un angajat este considerat ca fiind acceptabil în cazul în care rezultatul obținut este cuprins între 2,5 și 3,5. La acest nivel, putem descrie un angajat că este în măsură să îndeplinească majoritatea standardelor de performanță în toate aspectele cheie ale postului, că unele standarde de performanță sunt depășite însa există o echilibrare a punctelor slabe în altele.

Un angajat excelent obține un scor între 4,5 și 5 și în mod constant și semnificativ depășește toate standardele de performanță și cerințele de locuri de muncă.

Un rating foarte bun este între 3,5 și 4,5 și-l descrie pe angajat ca fiind în măsură să îndeplinească standardele de performanță în toate aspectele legate de locuri de muncă și pentru cele mai multe responsabilități. Uneori colegii ar putea depăși standardele, cu mai mult de un grad marginal.

Un scor aproape acceptabil variază între 1,5 și 2,5 și nu oferă un feedback bun pentru angajat. Performanța este considerată ca fiind incompletă și o oarecare lipsă de experiență ce necesită îmbunătățiri.

Cel mai rău caz primește un punctaj între 1 și 1,5 pentru că în acest caz, angajatul nu îndeplinește standardele de performanță în număr de aspecte cheie ale locurilor de muncă și are nevoie de îmbunătățiri considerabile.

Fiecare angajat trebuie să aibă un feedback în legătură cu notarea și clasificarea lor de către manageri în momentul distribuirii salariilor și a bonusurilor sau promovărilor.

Persoana care are cel mai mare scor în mod normal, ar trebui, sa primescă procentul cel mai mare de creștere a salariilor și cea mai mare rată de bonus.

Cât de creștere a salariilor depinde mult de obiectivele revizuirii ce este decis de către echipa de management a companiei. De asemenea, situația de pe piață ar putea influența creșterea și cât de mult fiecare manager de departament poate utiliza pentru această revizuire.
Formularul de evaluare a performanței ar putea fi, de asemenea, utilizat ca un instrument de feedback pentru MPI al fiecărui angajat.

INSTRUIREA ȘI INBUNATĂȚIREA PERFORMANȚELOR

Marea valoare este câștigată atunci când strategia de dezvoltare a companiei CEL este înteleasă, apreciată și se acționează în consecință. Aceasta creează un mediu de lucru plin de posibilități de dezvoltare personală și profesională. Rezultatul obținut – o forță de muncă de înaltă performanță și o companie puternică- poate într-adevăr, să aibă o mare influență.

Pe baza rezultatelor procesului de evaluare și a modului în care angajatul nu și-a atins respectivele obiective, angajatul și superiorul sau ierarhic colaborează pentru a crea un plan de instruire și dezvoltare.

Scopul planului de dezvoltare este cel de a îmbunătăți competențele angajatului în zonele cu impact direct asupra performanței sale.

Pași în crearea unor planuri eficiente pentru dezvoltarea personala:

Prepararea

Înainte de a discuta nevoile de dezvoltare, se recomandă a fi discutate punctele forte ale angajatului. Atunci când punctele forte sunt bine înțelese, ele pot fi aplicate în mod direct la îndeplinirea unor obiective de performanță specifice.

înțelegerea cerințelor rolului angajatului, înțelegerea exactă a poziției actuale și a provocărilor ulterioare inclusiv a cerințelor comportamentale și de performanță.(obiectivele de performanță actuale, fișa de post, anumite direcții specifice de la superiorul ierarhic)

listarea a trei mari provocări la locul de muncă pentru următoarele 12 luni

identificarea punctelor forte și aspectele care trebuie incluse în planul de dezvoltare.(fișele de evaluare a performanțelor recente, feedback-ul de la alții, probleme care au creat dificultați la locul de muncă, listarea a trei puncte forte și a trei zone posibile în dezvoltarea personală)

luarea în considerare a necesitaților de dezvoltare care sunt cele mai relevante pentru rezultate eficiente.( descrierea în ce zonă abilitațile și comportamentul personal ar fi benefic pentru rezultate optime)

Colaborarea

discutarea cu superiorul ierarhic pentru cel mai bun mod de dezvoltare a punctelor forte. ( includerea în planul de dezvoltare a posibelor zone cu impact direct asupra performanței)

prioritizarea domeniilor de dezvoltare si a actiunilor de dezvoltare ce sunt propuse sa vină în sprijinul planului. ( experiența de muncă, proiecte sau misiuni specifice, lecturi sau clase, implicarea altora cum ar fi coaching-ul și feedback-ul)

Stabilirea obiectivelor practice de dezvoltare

identificarea acțiunilor de dezvoltare necesare pentru a realiza obiectivul și includerea unei date limită pentru finalizarea planificată a fiecarei acțiuni de dezvoltare.

descrierea obiectivelor de dezvoltare individuală folosind tehnica S.M.A.R.T.

Specific( Specifice): concentrarea pe eforturi și definirea în mod clar a elementelor de acțiune în dezvoltarea personală.

Measurable( Măsurabile): cum ar fi ce criteriu de calificare sau de comportament ce poate fi demonstrat.

Achievable( Realizabile): provocări și ținte dar să fie atinse.

Results-oriented( Orientate spre rezultate): un efect vizibil, pozitiv asupra performanței.

Time-bound( Limitate în timp): etape și termene limită clar definite.

Obiectivele trebuie să fie practice și fezabile și trebuie să se concentreze în primul rând asupra problemelor efective de zi cu zi la locul de muncă.

Planificarea

Planificarea atentă este esențială pentru a obține rezultate importante și de durată. O astfel de planificare trebuie să cuprindă discuții cu supervizorul ierarhic pentru a obține feedback-ul cu privire la obiectivele specifice de dezvoltare. De asemenea, trebuie să implice discuții periodice și sesiuni de dezvoltare a problemelor desfașurate cu supervizorul, cu privire la experiențele de la locul de muncă și la evaluarea în comun a progresului înregistrat.

Stabilirea intervalelor de timp scurte

În general, intervalul de timp maxim pentru obiectivele de dezvoltare individuală nu trebuie să depașească un an. Dacă intervalul de timp planificat este între șase și 12 luni, trebuie identificate sub-obiective, astfel încât munca să poată fi efectuată în anumite segmente de timp.

Monitorizarea progresului

Stabilirea unui proces de monitorizare a progresului către obiectivele individuale. Acest lucru se poate realiza obtinând sprijinul unei persoane de încredere, spre exemplu un subordonat direct, omolog sau supervizor. Se comunică acelei persoane obiectivele propuse pentru a observa performanțele și să dea un feedback imediat. O astfel de persoană va putea ajuta în rezolvarea problemei atunci când încercările inițiale de dezvoltare nu reușesc.

Implementarea

discutarea progreselor și rezultatele eforturilor depuse în dezvoltare cu supervizorul în timpul actualizărilor de progres periodice ( documentarea progresului cu fiecare dintre acțiunile de dezvoltare și data la care au fost realizate)

gauge progresul la obiectivul de dezvoltare, și dacă sau nu sunt necesare acțiuni de dezvoltare suplimentare pentru a atinge obiectivul.

verificarea feedback-ului în curs de desfășurare și de coaching.

listarea a 1-2 persoane care pot oferi feedback pe parcursul planului de dezvoltare în curs de desfășurare și în ajuta în urmărirea progresului în obiectivele propuse pentru dezvoltare. ( căutare coaching de la cei care au performanțe bune în domeniile axate pentru dezvoltarea proprie)

listarea a 1-2 persoane care pot oferi instruire și îndrumare în sprijinirea obiectivelor propuse în dezvoltare.

înregistrarea rezultatelor în sistem la secțiunea Plan de Instruire și Dezvoltare.

Dacă o activitate nu este finalizată până la data planificată, se discută în cazul în care trebuie să se desfășoare pe parcursul ciclului de planificare a dezvoltării.

Păstrarea documentelor.

Activitățile de dezvoltare planificate și rezultatele eforturilor de dezvoltare trebuie monitorizate și urmarite individual și de superiorul ierarhic. Dacă se ajută unul dintre subordonatii direcți, trebuie urmărit activitățile de dezvoltare planificate. De asemenea trebuie oferit persoanei respective instruire sau feedback periodic pe parcursul monitorizării evoluției sale.

ETAPE ÎN DOBÂNDIREA DE NOI COMPORTAMENTE ȘI APTITUDINI

Orice comportament sau aptitudine poate fi dobândită sau dezvoltată. În enumerarea ce urmează sunt prezentate etapele pe care le parcurge o persoană în procesul de dezvoltare.

Recunoasterea: “O să știu când o să văd”. Recunoașterea comportamentului sau abilitatea când apar sau sunt demonstrate de cineva, dar nu pot fi explicate sau imitate.

Întelegerea: “Știu ce este”. În această etapă a procesului, se poate explica noul comportament. Persoana știe cum arată și cum se simte comportamentul, chiar dacă s-ar putea să nu fie încă expertă în comportamentul respectiv.

Auto-evaluarea: “Îmi dau seama cât de mult am din acesta”. În acestă etapă, persoana are capacitatea de a face o comparație între abilitațile actuale și nivelul dorit de performanță. Feedback-ul exact, obiectiv, dintr-o sursă valabilă este important în acest moment. Asemenea informații pot ajuta la o evaluare realistă actuală de comportament și de identificare a barierelor în calea progresului către nivelul următor. Auto-evaluarea și evaluarea externă sunt,

de obicei destul de diferite, dar ambele sunt importante. Auto-evaluările sunt adesea nesigure, în special atunci când o persoană este contestată în privința planului său de dezvoltare.

Experimentarea: “Îl realizez”. Această etapă include experimentarea și exersarea directă a comportamentului. Aceste activități sunt cel mai bine realizate intr-un mediu “sigur” – adică acolo unde este puțin probabil ca performanța generală la locul de muncă să fie compromisă. În această etapă sunt utile sarcinile de dezvoltare și cele de la locul de muncă.

Exersarea aptitudinilor: “Îl realizez la locul de muncă”. După ce comportamentul a fost exersat în mod adecvat, poate fi integrat în performanțele zilnice de la locul de muncă. În această etapă, supervizorul poate juca un rol major în sprijinirea și consolidarea dezvoltării persoanei.

Feedback: “Știu cum mă descurc”. Obținerea unui feedback obiectiv este critică pentru a afla cât de bine se demonstrează un nou comportament. Feedback-ul poate permite o auto-evaluare realistă, aceasta fiind un aspect esențial pentru învățarea și dezvoltarea viitoare. În mod uzual, feedback-ul poate fi solicitat de la omologi, supervizor, membrii echipei sau de la alte persoane.

Concluzii

Evaluarea performanței, deși este un proces necesar, nu este nici ușoară și nici necontroversată. Pentru ca rezultatele evaluării să fie aplicate corect, o astfel de activitate trebuie corelată cu o tehnologie de evaluare avansată, apelându-se la o "logică" și "bun simț" pentru stabilirea criteriilor, a standardelor de performanță și a metodelor folosite.

Rolul managerului este de a asigura evaluarea corectă a subordonaților, comparând diferitele niveluri de performanță.

Evaluarea performanțelor, chiar dacă nu vizează în mod direct nivelul salariaților, este o sursă primară de informații despre salariații care au rezultate bune și despre sectoarele care pot fi îmbunătățite.

Evaluarea performanțelor permite depistarea slăbiciunilor, a potențialului și a nivelurilor de pregătire profesională a salariaților.

Evaluarea si revizuirea performanțelor profesionale evidențiază determinarea formală, periodică a modului în care membrii organizației își îndeplinesc sarcinile specifice postului pe care îl ocupă în raport cu criteriile stabilite, cu standardele de evaluare și cu metodele utilizate.

Evaluarea performanțelor personalului are o influentă majoră asupra activitații economico-sociale și a climatului din organizație, influentând într-o masură determinantă creșterea eficienței profesionale și a productivitații muncii. De asemenea, ea constituie o activitate importanta a managementului resurselor umane deoarece reprezintă suportul a numeroase decizii manageriale din acest domeniu.

Analizând procesul de evaluare la CEL se poate constata faptul că acesta este bine elaborat, urmarind o structură ce este practicată la nivel internațional în cadrul grupului FIBA. Criteriile de evaluare a angajaților sunt diferențiate în funcție de categoria de personal din care aceștia fac parte. Astfel, deși au aceeași structură de bază, formularele folosite în evaluarea cadrelor de conducere sunt ceva mai complexe, punctând gradul mai ridicat de responsabilitate ce revine persoanelor din conducere și cele două laturi principale ale muncii lor, operatională si umană.

Un aspect important al evaluării performanțelor la CEL, pe care eu, personal, îl consider un punct forte, este faptul că evaluare se face în prezența angajatului, cu care se poartă permanent un dialog deschis, pe parcursul căruia își poate exprima liber părerile, nu doar despre procesul evaluării ci și despre activitatea pe care o desfășoară, despre planurile sale de viitor, oricare ar fi acestea. În măsură în care acestea din urmă sunt aplicabile, evaluatorul le va analiza propunând și un plan de realizare însoțit de metodele necesare.

Efectul acestei interacțiuni șef-subaltern este pozitiv pentru ambele părți. Șeful află mai ușor nemulțumirile angajaților, ce nu funcționează bine în organizație, ce fel de oameni au în subordine, care sunt problemele lor și va putea să înlăture la timp deficiențele și, eventual, să-și remodeleze sistemul de gestionare a relațiilor umane.

Pentru angajat, această întalnire, și mai ales faptul ca-și poate exprima liber opiniile, reprezinta confirmarea faptului că este o verigă importantă din lanțul organizației, că este mai mult decât un simplu executant și, mai ales, că este sprijinit în incercarea sa de a se afirma, de a păși pe treptele realizării profesionale.

Implicațiile evaluării performanțelor trebuie privite în primul rând la nivelul individului, al satisfacției acestuia în muncă, al perspectivelor sale cu privire la evoluția profesională și apoi la nivel organizațional, unde se regăseste ecoul efectelor individuale.

BIBLIOGRAFIE

Abraham Sagie, Dov Elizur, Hirotsugu Yamauchi(Sep.,1996) “ Journal of Organizational Behavior”, Vol.17. No.5,431-444

A. Rotaru, A. Prodan, Managementul resurselor umane ,Sedcom Libris , Iași, 2006 , p.175.

Constantinescu D., Ionescu S. (2004) ”Managementul organizației’’, Cap.6

Emilian, R.; Tigu, G.; State, O.; Tuclea, C. “ Managementul resurselor umane” Bucuresti: Ed. ASE, 2003

G.A. Cole, Managementul personalului, Ed. Codecs, 2000, p.329.

Lyster S., Antigone E., A., Arthur A., (2007) ”199 pre-written employee performance appraisals”, Cap.2-4

Manolescu A., Lefter V., Deaconu A. (2007) ” Managementul resurselor umane ”, Cap.8, Editura Economică, București

M. Thévenet, La culture d’entreprise, Que sais-je?, Presses Universitaires de France, Paris, 1993, p. 54-56.

R.L.Mathis,P.C.Nica,C.Rusu și colab., (1997) “ Managementul resurselor umane “, Cap.9

Smircich, L. “Concepts of Culture and Organizational Analysis” Administrative Quarterly, 1989, p.28

*** http://www.crediteuropeleasing.ro

*** http://www.fitchratings.com/index_fitchratings.cfm

*** http://www.fibaholding.com.tr/en/

Annex 1

PERFORMANCE APPRAISAL FOR STAFF WITHIN CEL