Evaluarea Performanțelor Personalului Studiu DE Caz Procesul DE Evaluare ÎN Cadrul Sc Credit Europe Leasing Ifn Sa

ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE

FACULTATEA DE RELAȚII ECONOMICE INTERNAȚIONALE

MASTER ÎN AFACERI INTERNAȚIONALE

EVALUAREA PERFORMANȚELOR PERSONALULUI

STUDIU DE CAZ-PROCESUL DE EVALUARE ÎN CADRUL

SC CREDIT EUROPE LEASING IFN SA

Coordonator științific:

Conf.univ.dr. RADU FILIP Absolventă:

OZ (TEODORESCU) MIRELA-LOREDANA

BUCUREȘTI, 2011

INTRODUCERE

În mediul concurențial actual, care se manifestă nu doar la nivel local ci mai ales internațional, au înregistrat succese evidente nu atât întreprinderile care au reușit să țină pasul cu tehnologia, ci mai ales cele preocupate deopotrivă de capitalul uman. Esența oricărei organizații este efortul uman, iar eficiența acesteia sunt influențate, în mare măsură, de comportamentul oamenilor în cadrul organizației. Managerii care au descoperit cum să ridice nivelul de competență al salariaților, cum să delege autoritatea la toate nivelurile, cum să mobilizeze oamenii, au reușit să facă față mai ușor crizelor economice sau provocărilor.

Astfel, în lucrarea de față am ales să prezint una din principalele modalități prin intermediul căruia orice companie multinațională și nu numai pot apela pentru a rămâne competitivi pe piața globală.Voi începe prin a relata ceea ce înseamnă o evaluare a performanțelor,obiective,cultura organizațiilor și rolul importanței evaluării urmând apoi prezentarea unor metode și instrumente valoroase cât și erorile ce pot apărea pe parcursul procesului de evaluare.Partea de final voi prezenta un studiu de caz cu privire la procesul de evaluare intr-o companie multinațională.

Cuvinte cheie: evaluare,performanță, cultura organizatională, resurse umane, companii multinaționale

CUPRINS

Introducere

Capitolul 1

Evaluarea performanțelor profesionale

1.1. Evaluarea performanțelor/considerații teoretice/definiții …………………………………………………4

1.2. Obiectivele evaluării performanțelor……………………………………………………………………………..8

1.3. Dezvoltarea culturii organizaționale…………………………………………………………………………. 10

1.4. Rolul culturii organizaționale……………………………………………………………… 13

1.5. Rolul și semnificația evaluării performanțelor profesionale în cadrul activităților de resurse umane/comparații……………………………………………………………………………………………………………14

Capitolul 2

Metode si tehnici pentru evaluarea performanțelor

2.1. Etape ale procesului de evaluare…………………………………………………………………………………16

2.2. Metode de evaluare si clasificare………………………………………………………………………………..19

2.3. Instrumente folosite în evaluare………………………………………………………………………………….23

2.4. Surse de erori ale procesului de evaluare …………………………………………………………………….24

Capitolul 3

Studiu de caz. SC Credit Europe Leasing IFN SA

3.1. CreditEurope Leasing. Prezentare generală………………………………………………………………….27

Scurtistoric. Fiba Holding…………………………………………………………………………………………28

3.3. ValorileCompaniei……………………………………………………………………………………………………28

3.4. Politica de personal a companiei…………………………………………………………………………………31

3.5. Descrierea procesului de evaluare a performanțelor individuale……………………………………..33

3.6. Instruirea și îmbunătățirea performanțelor………………………………………………… 36

Concluzii……………………………………………………………………………………………………………………….41

Bibliografie……………………………………………………………………………………………………………………43

Anexe…………………………………………………………………………………………… 44

CAPITOLUL 1. EVALUAREA PERFORMANȚELOR PROFESIONALE

1.1.Evaluarea performanțelor.Considerații teoretice.Definiții

În ultimul timp piața de afaceri a devenit extrem de competitivă, de aceea cel mai mare interes al oricărei organizații este ca angajații săi sa obțină rezultate cât mai bune în muncă. Din acest motiv, evaluarea performanțelor reprezintă elementul cheie pe care orice companie ar trebui să îl posede.

Evaluarea performanțelor este o evaluare sistematică a unei persoane în ceea ce privește performanța sa la locul de muncă și a potențialului individual de dezvoltare. Acțiunea în sine o găsim sub denumirea de evaluarea angajaților, evaluarea sau notarea performanțelor, evaluarea meritelor etc.

În linii mari, informațiile rezultate în urma aprecierii performanțelor profesionale servesc la: fixarea obiectivă a salariilor, o repartiție corespunzătoare pe post și la organizarea instruirii și dezvoltării profesionale. Aceste aprecieri profesionale sunt esențiale tuturor deciziilor de personal: promovări, recompense, penalizări, formare profesională, înbunătățirea comunicării, feedback etc.

Analiza informațiilor asupra performanțelor profesionale ajută la identificarea problemelor profesionale, nevoia organizării unor cursuri de înbunătățire sau reactualizare a cunoștințelor profesionale. În concepția modernă cu privire la aprecierile sau evaluările profesionale se evidențiază cât mai mult idea spre oferirea unui feedback pozitiv, ce ar trebui luat în considerare mai mult ca un stimulent pentru o muncă bine efectuată, nicidecum ca un mijloc de penalizare.

Procesul de evaluare a performanțelor este definit de Robert Bosquet ca fiind un ansamblu de proceduri standardizate vizând obținerea informațiilor, într-un sistem de ierarhie managerială privind comportamentul profesional al personalului firmei.

Explicitatea acestei definiții presupune evidențierea următoarelor caracteristici:

etapele de evaluare folosite corespund viziunii companiei asupra mediului de afaceri și modul de organizare a activităților profesionale și dezvoltare a angajaților;

procedurile sunt standardizate, astfel încât să se evite efectele negative ce pot fi cauzate de evaluatori. Standardizarea poate fi asigurată prin pregătirea evaluatorilor, folosirea documentelor scrise sau a mijloacelor audio-vizuale, elaborarea și controlul procedurilor de către un departament specializat;

pentru corectitudinea aprecierilor se vor folosi numai informațiile fiabile;

obținerea informațiilor și efectuarea evaluării performanțelor este strâns legată cu ierarhia managerială. Aplicarea unui sistem de evaluare a performanțelor presupune o schimbare a stării de spirit si a culturii manageriale. În acest caz,managerii deținând rolul de consultanți, concentrându-se asupra formării și dezvoltării profesionale a personalului;

comportamentul profesional având un rol important în evaluare. Necesitatea procedurile folosite de a fi suficient de fiabile, evitându-se in asa fel distorsionarea rezultatelor ce pot apărea ca urmare a influenței relațiilor afective dintre evaluator și evaluat.

După alți autori, evaluarea performanțelor este un proces formal prin care managerii și angajații sunt implicați anual sau semianual.

Aprecierea performanței în sine este un instrument pe care managerii îl pot folosi pentru a evalua performanțele de muncă al angajaților și identificarea punctelor forte și a punctelor slabe.

G.A. Cole, menționează că notiunea de “evaluare a performanței” se referă de obicei la evaluarea activității cadrelor sau managerilor, nu la cea depusă de muncitori.

În opinia altor specialiști, cum ar fi, P. Lemaître definește evaluarea ca fiind operațiunea de elaborare periodică a bilanțului muncii depuse de colaboratori în scopul discutării cu aceștia a progreselor înregistrate și a măsurilor necesare a fi luate în viitor. O astfel de definiție vine în completarea conceptul de evaluare cu următoarele elemente suplimentare:

este o etapă periodică scrisă; procesul de evaluare având loc la anumite intervale de timp. Fiind o etapă în formă scrisă, constituie un angajament din partea celui care evaluează cât și a persoanei evaluate;

este rezultatul muncii depuse, aprecierea relatând obiectivele stabilite de supervizor;

permite evaluarea potențialului de dezvoltare pe viitor;

discutarea cu angajații; astfel aprecierea permite un schimb de păreri între evaluat și evaluator și posibilitatea exprimării libere asupra principalelor aspecte cuprinse în formularul de evaluare.

Potrivit literaturii de specialitate și practicii manageriale, evaluarea resurselor umane sau a performanțelor acestora presupune mai multe activități distincte:

evaluarea potențialului și a capacitații de dezvoltare a unei persoane;

evaluarea comportamentului;

evaluarea performanțelor propriu-zise sau efective.

Evaluarea potențialului și a capacității de dezvoltare este realizată pe baza unor caracteristici personale, sau, trăsături ale acestora, informații și date despre persoana în sine și mai puțin despre comportamentul efectuat la locul de muncă sau obiectivele specificate în fișa de post.

Deși evaluarea este orientată spre viitor punctul de plecare al acestora este constituit de aprecierile si realizările din trecut. Datorită incertitudinii viitorului se pot crea unele dificultăți ce pot duce la unele reconsiderări ale aprecierilor.

Presupunerea estimării performanțelor viitoare ale personalului, eventual în situații în care nu au mai fost puse până în momentul de fată, face ca această evaluare să fie mai dificilă. Problema relatată în astfel de situație este dacă nivelul performanțelor din fiecare compartiment al organizației sunt suficiente și potrivite, ținând cont de schimbările planificate. Aprecierea potențialului este menită să scoată în evidență dacă angajații au atins maximul de performanță, iar în urma unor rezultate negative, să permită identificarea căilor de dezvoltare în sensul nevoilor organizației.

Eficiența unui sistem de evaluare a potențialului ar trebui să răspundă la următoarele întrebări:

Ce anume ar trebui să facă angajatul ?

Cum definim succesul pe care angajatul ar trebui să-l aibă în postul ocupat ?

Pe baza căror informații/aspecte cunoscute despre angajat, se poate prezice succesul în posturile viitoare ?

Cum măsurăm corectitudinea indicatorilor reținuți ?

Evaluarea comportamentului evidențiază acele aspecte legate de comportament care se încadrează în caracteristicile de performanță. Această evaluare indică conduita personalului, gradul în care un angajat s-a integrat în specificul unui post, relatând comportamentul în modul cerut de acesta.

Evaluarea performanțelor relatează în primul rând, evaluarea rezultatelor obținute, din descrierea postului în funcție de specificul acestora.

Primele etape de evaluare după cum putem observa, ajută la selecția personalului, precum și la orientarea sau dezvoltarea potențialului profesional, iar cea de-a treia evidențiază în mod special rezultatele sau performanțele obținute în trecut.

Dacă o evaluare este efectuată în mod corect ea este benefică atât organizației cât și angajaților. De aceea în mare măsură calitatea metodelor folosite, presupune:

autenticitatea rezultatelor – capacitatea acestora de a reflecta adevărul;

precizia determinărilor – furnizarea rezultatelor identice la o aplicare repetată;

concordanța rezultatelor – evaluatori independenți ce ajung la același rezultat;

unitate internă – mai multe componente ale aceluiași instrument măsurând același element, indică același rezultat;

finețea instrumentelor folosite – capacitatea de a măsura diferența reală dintre subiecți.

1.2. Obiectivele evaluării performanțelor

Obiectivul fundamental al aprecierilor de personal este luarea unor decizii. Evaluarea potențialului uman înseamnă a cunoaște cu mijloace științifice fiecare individ, a-i aprecia obiectiv aptitudinea. Aprecierea obiectivă a personalului se reflectează asupra creșterii eficienței activitații în muncă, cât și în luarea unor decizii cu caracter administrativ precum: promovări, măriri de salarii, prime, transferuri etc.

Sistemul de evaluare al performanței este în legătura directă cu recompensarea angajaților pentru munca prestată și rezultatele obținute, în corporație cu standardele stabilite,succesiunea normală fiind:productivitate- evaluarea performanței- recompensă.

Potrivit literaturii de specialitate și a practicii manageriale în domeniu, cele mai importante obiective ale evaluării performanțelor sunt următoarele:

desfășurarea corespunzătoare a unor activități din domeniul resurselor umane, ca de exemplu: concedieri, angajări, promovări, transferuri; informațiile în urma evaluării performanțelor permit luarea unor decizii manageriale corecte în legătură cu activitățile respective, precum și evitarea desfășurării la întâmplare sau a subiectivismului; de asemenea, evaluarea aprecierilor permite realizarea concordanței performanțelor individuale cu obiectivele organizaționale;

recompensarea echitabilă a personalului. Este de înțeles că evaluarea performanțelor, chiar dacă nu vizează într-un mod direct nivelul remunerațiilor, permite ca recompensarea personalului să fie percepută ca fiind una echitabilă și, totodată, esențială, deoarece evaluarea rezultatelor duce la recunoașterea eforturilor depuse. De asemenea, în unele companii evaluarea performanțelor este larg răspândită în stabilirea diverselor elemente ale sistemelor de salarizare sau a diverselor tipuri de stimulente și recompense. Din punctul acesta de vedere, majoritate membrilor unei organizații sunt de acord că performanța înaltă trebuie apreciată și recompensată iar performanța slabă trebuie să fie diminuată sau eliminată;

asigură angajaților informațiile necesare pentru propria lor dezvoltare, dându-le încredere în propriile forțe. Din acest punct de vedere, salariații simt nevoia unui feedback cât mai exact al performanței, necesitatea unor informații care să le indice precizia activităților anterioare în vederea îmbunătățirii performanțelor. Feedback-ul performanței ajută, în cele din urmă, la un nou comportament individual și organizațional, cu atât mai mult cu cât majoritatea angajaților doresc să cunoască cum își realizează sarcinile, cum răspund solicitărilor organizației, ce progrese au înregistrat, ce nevoi și posibilități de îmbunătățire a performanței au, precum și modul în care organizația privește rezultatele lor sau ce așteaptă organizația de la ei.

identificarea nevoilor individuale de pregătire și dezvoltare a personalului, precum și evaluarea rezultatelor programelor de pregătire și dezvoltare a acestuia;

discutarea planurilor pe termen lung ale angajaților, precum și a obiectivelor carierei acestora. Pe baza performanțelor anterioare se pot oferi salariațiilor sugestii privind modalitățile de îmbunătățire a acesteia în vederea realizării obiectivelor carierei;

integrarea planificării resurselor umane în cadrul celorlalte activități de personal, oferind date și informații pentru inventarele de aptitudini și creând astfel baza necesară pentru un sistem integrat al resurselor umane, precum și în realizarea unui diagnostic permanent al acestora;

validarea programelor de selecție – deoarece programele de evaluare oferă date și informații despre calitatea sistemelor de selecție;

sporirea motivației angajaților, programele de evaluare a performanțelor având un efect motivațional generator de comportamente pozitive, încurajând inițiativa, dezvoltarea simțului responsabilității, stimulând efortul pentru performanță;

îmbunătățirea relației manager – subordonați, prin încurajarea managerilor de a observa comportamentul subordonaților în vederea sprijinirii angajaților prin consiliere;

îmbunătățirea comunicării și intensificarea colaborării între manageri sau superiori și subordonați, deoarece evaluarea performanței constituie o bază a interacțiunii părților menționate, care ajung să se cunoască din ce în ce mai bine;

aplicarea principiului oportunităților egale – în elaborarea multor decizii din domeniul resurselor umane, precum și în multe etape ale procesului de evaluare există tendința potențială pentru părtinire sau pentru o apreciere necorespunzătoare.

Aprecierea performanțelor profesionale servește multe obiective și scopuri organizaționale. În afară de încurajarea la nivel de performanță, sistemul de evaluare este util în identificarea angajaților cu potențial, fiind recompensați în mod echitabil și determinând necesitățile lor pentru dezvoltare. Toate aceste activități sunt esențiale pentru realizarea planurilor corporative și de creștere pe termen lung, sistemul de evaluare tipic în cele mai multe orzanizații fiind axate doar pe obiective pe termen scurt.

Întelegerea scopului final al evaluării are un rol esențial, indiferent de metoda folosită. Atunci când evaluarea este utilizată în scopul dezvoltării angajatului ca resursă, rezultatele sunt bune. Dacă managerii folosesc acest procedeu ca pe o amenințare sau nu-i înteleg limitele, sistemul dă greș. Când managerii înteleg menirea acestei aprecieri și o aplică în mod corect rezultatele sunt bune.

1.3. Dezvoltarea culturii organizationale

Cultura organizațională este eșafodajul pe care se articulează existența unei companii și care nu se construieste de azi pe mâine. Cu migală, se acumulează succese și eșecuri, idei geniale și ratări, bucurii și necazuri, într-un cuvânt istorie. Dacă valorile, misiunea, scopul unei companii constituie eșafodajul acesteia, membrii echipei însăși, constituie liantul în construirea culturii organizaționale.

Angajații unei organizații, de cele mai multe ori, sunt provocați cu obstacole de adaptare externă și integrare internă. Pentru a face față acestor probleme organizațiile creează, dezvoltă sau găsește astfel de metode pentru a face fată acestor provocări, iar astfel de metode se numesc cultură organizațională.

„În timp ce particularitatea unui individ transpare în personalitatea sa, individualitatea unei organizații se manifestă în cultura sa." (Eldrige și Crombie, 1974)

În acceptiunea autoarei Linda Smirchich, „cultura este un set de valori, credințe profunde, concepții și moduri de gândire, toate împărtășite de către membrii unei organizații noilor membri, cărora le va fi prezentată ca fiind corectă.”

Valorile deținute și împărtășite de către membrii unei organizații sunt baza de la care este suportată și conceptualizată cultura organizațională.În mod obișnuit, nu se reacționează să se schimbe din exterior, dar este în continuă schimbare de la sine adaptându-se pas cu pas.

În concluzie, conceptul de cultură organizațională este un cadru cognitiv format prin valori, standarde colective de gândire, atitudini, convingeri, norme de comportament și așteptările care sunt împărtășite de către o organizație. Fiecare organizație, indiferent de regiunea, țara sau sectorul din care face parte, are o cultură a sa proprie.

Caracteristicile cheie ale culturii organizaționale îndeplinite de membrii unui grup sunt: să fie sensibil la alții, să fie interesați de idei noi, să își asume riscuri în mod conștient, să fie deschiși la diverse alternative de comunicare, să fie prietenoși și să se stabilească o importanță pe valorile care le sunt plasate.

Mai mult decât atât, o structură organizatorică predominantă într-o organizație, poate fi fie puternică fie slabă, ceea ce are de asemenea, un impact asupra membrilor săi.

De multe ori, managerii pornesc de la faptul că există doar o singură cultură uniformă într-o organizație, în realitate însă, existând mai multe culturi care diferă una de cealaltă prin mai multe moduri. Acest lucru se întâmplă în mod frecvent, în special, în cadrul unor grupuri mari.

De-a lungul istoriei, au fost identificate patru tipuri de manifestări culturale în raport cu organizațiile:

Influența culturii locale și a culturii naționale împărtășite de membrii organizației.

Influența colectivității profesionale (relații, mod de gândire, statutul social, etc.).

Cultura membrilor din organizație (categorii socio-profesionale, mod de gândire, interese, principii etc.) care de cele mai multe ori determină apariția subculturilor.

Cultura organizației caracterizată prin anumite norme de comportament, idei și anumite practici ce nu sunt întâmplătoare.

Cultura organizației are legătură de asemenea cu culturile naționale. Pentru o companie cu activitate internațională se evidențiază problema la nivelul păstrării trăsăturilor culturii sale care include țara de origine și/sau să integreze influențele culturale din țărilor unde își va deschide noi filiale.

Privind cultura organizației din punct de vedere al componentelor sale culturale ne putem da seama cum mai multe organizații ce dețin ramuri de activitate identice, dimensiuni similare, dotare tehnică și formă de organizare sunt totuși foarte diferite.

Cultura întreprinderii este apreciată adesea că ar fi formată din:

Fondatori și împrejurările în care a fost fondată. Fondarea și fondatorul reprezintă primele momente ale întreprinderii (prima alegere, prima experiență). Personalitatea puternică a fondatorului, principiile stabilite inițial de cele mai multe ori sunt caracteristici specifice care se vor regăsi în cultura unei organizații atât timp cât ea va exista.

Istoria. Istoria unei întreprinderi nu poate fi ruptă de mediul său extern. Istoria care interesează, este acea care explică mecanismele de funcționare ale colectivității.

Ocupația (profesia). Ocupația adeseori asociată cu competența și “savoir-faire”-ul nu se reduce la cunoștințe, ci se referă și la capacitatea de a rezolva probleme, de a aborda situații, de a trata realitatea. Profesile într-o organizație se reduc la ceea ce colectivitatea știe să facă (rutină, sisteme de gestiune, atitudini curente).

Valorile. Valorile permit fiecăruia să evalueze ce este bine și ce este rău, să analizeze lucrurile și să acționeze. Valorile rezultă din experiența individului în cadrul grupurilor cărora le-a aparținut, nu sunt o reproducere a valorilor colective ale grupurilor, ci mai degrabă ceea ce individul și-a însușit în maniera sa de a gândi, analiza și acționa. Am putea spune că valorile sunt rezultatul unui impuls individual și unuia colectiv.

Semne, credințe și simboluri, ipoteze. Adesea cultura este confundată cu semnele și simbolurile. Literatura de specialitate include aici: ritualuri, limbaj, moduri de amenajare, logos și alte semne de reprezentare, eroi, mici istorioare cunoscute și uneori povestite, coduri de comportament etc.

Cultura se dezvoltă așadar după un proces de învățare și își va consolida o modalitate de învățare după anumite tehnici. Astfel cultura depinde de mediul în care se formează procesul său de învățare, și de istoria acumulată în relațiile sale cu mediul.

1.4. Rolul culturii organizationale

Valorile culturale fac cultura organizațională a fiecărei companii să fie unică, și care, de asemenea, să fie recunoscută ca dinamică necorporală. Îndrumă membrii la anumite norme de comportament și, prin urmare, joacă trei roluri intr-un grup.

Pe de o parte, organizația trebuie să definească valorile și perceptiile sale cât mai clar posibil, astfel încât membrii acesteia să se poată asocia cât mai puternic cu compania și să se simtă ca o parte vitală a organizației. Pe de altă parte, cultura organizațională încurajează angajamentul fată de misiunea organizației. Atunci când membrii se simt ca fiind o parte a întregii organizații, care au un cuvânt de spus și de a fi implicat în companie, ei încep să se gândească dincolo de propriile interese și să realizeze că este vorba despre ceva mai mare decât interesul individual al fiecăruia.

În plus, aceasta stabilește liniile directoare a modului în care se asteaptă ca angajații să se comporte în mai multe situații, pentru a sprijini misiunea unei companii. Aceste linii directoare sunt deosebit de utile pentru noii veniți și acordarea unei stabilități a modului comportamental.

Cu o astfel de influență mare asupra indivizilor și a comportamentelor acestora, este clar că cultura organizațională este o forță importantă în cadrul organizațiilor, care trebuie să fie luată intr-un mod întelept, în plus, este de o mare importanță în analiza unei organizații.

Indiferent dacă noțiunea de cultură este tratată ca un factor fundamental, o metaforă pentru conceptualizarea organizației sau o variabilă organizațională, cultura conduce un interes pentru a merge dincolo de așteptările clienților și adăugarea valorilor non-necesare în experiența companiei.

1.5. Rolul și semnificația evaluării performanțelor profesionale în cadrul activităților de resurse umane/comparații

Performanța angajaților influențează însăși performanța organizației. Managementul firmei împreună cu departamentul de resurse umane încearcă să obțină creșterea performanțelor angajaților apelând la numeroase activități de managementul resurselor umane. Astfel, performanța angajaților devine o variabilă de sinteză a eforturilor managementului resurselor umane de a asigura omul potrivit la locul potrivit, cât și a managementului organizației de a utiliza eficient acești oameni.

Scopul unei evaluări de performanță este de a ajuta obiectivele stabilite a angajatului și pentru a măsura cât de bine angajatul atinge aceste obiective.

Scopul nu este acela de a utiliza revizuirea ca un instrument pentru evaluarea subiectivă a personalității angajaților sau obiceiurile lor personale.

Managerii trebuie să își întemeieze întotdeauna evaluările de performanță pe criterii și obiective bine definite .

Evaluările de performanță, de asemenea,oferă oportunitatea managerilor și angajaților de a se întâlni și a discuta obiectivele de performanță și de a decide asupra domeniilor unde necesită perfecționare.

Managerii și angajații deopotrivă pot utiliza evaluările de performanță să decidă ce pași un angajat poate lua pentru a ajuta la îmbunătățirea performanței generale a organizațiilor.

Mulți presupun că evaluările de performanță servesc numai ca instrument de management. Cu toate acestea poate fi , de asemenea, un instrument pentru angajați să comunice cât mai eficient cu autoritățile de supraveghere, de a stabili o relație de lucru mai semnificativă și productivă.

Majoritatea specialiștilor consideră că printr-un sistem de apreciere a performanțelor, angajații buni pot fi stimulați iar cei care nu au rezultate la nivelul standardelor pot fi înlăturați.

În firmele americane, evaluarea performanțelor este larg folosită la dimensionarea salariilor și a sporurilor, precum și la identificarea punctelor tari și a punctelor slabe ale salariaților. Peste 80% dintre companiile americane au sisteme proprii de evaluare a personalului, acestea fiind aplicate atât pentru personalul de birou, pentru specialiști, manageri, cât și pentru muncitori. Însă uneori evaluările au și un efect negativ, aceasta determinând ca evaluarea să fie una din cele mai detestate activități. Deseori este destul de dificil de făcut diferențierea între angajați, când nu există suficiente date esențiale ce reflectă performanțele lor. De asemenea, unii manageri exagerează, dezvoltând și aplicând fără o testare prealabilă sisteme de evaluare foarte sofisticate, în cazul promovărilor sau a măririlor de salarii.

Tot mai multe companii în prezent se confruntă cu nevoia creșterii productivitații, însă pentru aceasta ele dispun de posibilități restrânse. Una dintre cea mai puțin valorificată cale de creștere a productivității este dezvoltarea performanțelor umane. Dezvoltarea productivității se poate fi realizată prin mărirea cantității de produse sau prin optimizarea calității muncii, a capitalului, a informației și a modului de combinare a factorilor.

Prima metodă presupune un efort mai mare depus în muncă, mai multe materii prime, un capital mai mare. În cea de a doua, resursele umane fiind implicate în toate activitățile calitative, managerii având ca obiectiv îmbunătățirea calității muncii prin procesul de formare și integrare a angajaților, prin itensificarea comunicării, calității informației, infăptuirea capitalului tehnic, și un nivel cât mai adecvat de combinare a factorilor.

În analiza eficacitații unei acțiuni, în general, rezultatele obținute se compară cu efortul depus. Această comparație este luată în considerare și de către departamentul de resurse umane, mai ales atunci când acest procedeu în obținerea rezultatelor ridică un cost deosebit de important.

CAPITOLUL 2. Metode și tehnici pentru evaluarea performanțelor

2.1. Etape ale procesului de evaluare

Elaborarea unui sistem de evaluare a aprecierilor profesionale scoate în evidență nenumărate dificultăți constructive de control și consolidare științifică, în urma căreia aceasta să reflecte cât mai clar realitatea. Evoluția realizată în domeniul sistemelor de evaluare au dus la o schimbare a viziunii din partea organizației, cât și a evaluatorilor și a persoanelor evaluate. Principala modificare produsă este aceea că pentru organizații, în prezent evaluările reprezintă un instrument de măsură a calității personalului cât și a organizației însăși. Pentru evaluatori, aprecierile de personal sunt fundamentale în discuțiile cu aceștia în scopul imbunătățirii performanțelor individuale și ale colectivului pe care îl coordonează. Pentru cei evaluați, evaluările reprezintă un mijloc de punctare a aptitudinilor și calităților individuale care necesită anumite îmbunătățiri. Informațiile asupra performanțelor profesionale constituie un mijloc potențial ce pot afecta atât motivația angajaților, cât și satisfacția în domeniul profesional. Sistemul informațional stabilit prin evaluarea performanțelor profesionale la nivel organizațional au efect direct asupra calității și cantității muncii sau a productivității.

Procesul de evaluare conține mai multe etape principale:

definirea obiectivelor evaluării performanțelor;

stabilirea politicilor de evaluare a performanțelor, a momentelor când se efectuează, periodicitatea acestora, precum și stabilirea persoanelor cu sarcini și responsabilități în acest domeniu;

pregătirea și mediatizarea cât mai atentă a sistemului de valori și a procedurilor de evaluare;

stabilirea a ceea ce trebuie și urmează să se evalueze: rezultatele obținute, comportamentul angajaților sau potențialul acestora;

determinarea, în prealabil, a celor mai adecvate criterii de evaluare, respectiv a elementelor specifice sau a atributelor care definesc performanțe;

stabilirea standardelor de performanță, respectiv a nivelului dorit sau așteptat al acestora;

alegerea metodelor și tehnicilor de evaluare, avându-se în vedere avantajele și dezavantajele acestora;

evaluarea propriu-zisă a performanțelor;

sintetizarea și analiza datelor și informațiilor obținute;

stabilirea modalităților de comunicare a rezultatelor obținute pentru preîntâmpinarea unor nemulțumiri, a unor reacții de adversitate sau de contestare a rezultatelor și a deciziilor, precum și pentru evitarea unor eventuale resentimente sau chiar conflicte care pot afecta comportamentul angajaților;

identificarea căilor de îmbunătățire a performanțelor și a viitorului comportament în muncă;

consilierea și sprijinirea celor cu performanțe slabe în vederea îmbunătățirii acestora.

Punerea în practică a procesul de evaluare a performanțelor reflectă o serie de însușiri datorate împrejurărilor concrete în care acesta se desfășoară.

Preocupările de îmbunătățire a procedeelor de evaluare au dus la elaborarea unor liste de control pentru dezvoltarea procesului de evaluare, care, după Gary Dessler poate cuprinde următoarele:

analiza posturilor în vederea stabilirii caracteristicilor și standardelor necesare evaluării performanței;

integrarea caracteristicilor stabilite într-un sistem de evaluare;

transmiterea standardelor de performanță atât managerilor sau evaluatorilor, cât și persoanelor evaluate;

folosirea dimensiunilor individuale ale performanței care sunt clar definite în raport cu cele nedefinite sau cu măsurile globale ale performanței;

dacă caracteristicile performanței nu pot fi definite în funcție de anumite comportamente observabile, când se folosesc scale grafice de evaluare trebuie evitate denumirile abstracte ale caracteristicilor respective;

pregătirea corespunzătoare a evaluatorilor sau managerilor în vederea folosirii cât mai corecte a metodelor și tehnicilor de evaluare în general și de aplicare a standardelor de performanță, în special;

un contact zilnic și substanțial al evaluatorilor sau managerilor cu angajații evaluați;

deși evaluările trebuie conduse în mod independent, ori de câte ori este posibil, se recomandă mai mulți evaluatori sau manageri care să conducă evaluarea;

folosirea, ori de câte ori este cazul, a unor forme de consultanță sau îndrumare a angajaților în vederea îmbunătățirii performanțelor obținute.

Etapele periodice de evaluare privind calitatea activității profesionale îl fac pe angajat să constate importanța prestării sale în companie și, prin feedback-ul primit, să facă eforturi în vederea dobândirii lipsurile profesionale. Aceleași procedee pun la dispoziția managerilor o “radiografie” a gradului de performanță generală a personalului. Rezultatele pot fi utile în luarea deciziilor de promovare, necesitățile de formare profesională sau recompensare materială, însă și pentru efectuarea disponibilizărilor.

Evaluarea performanțelor pe un post poate fi realizată în trei etape:

Stabilirea standardelor de performanță ale postului.

Compararea performanței ocupantului cu aceste standarde.

Oferirea unui feedback celui evaluat în vederea motivării acestuia de a-și îmbunătății performanțele sau să continue să obțină rezultate bune în muncă.

De obicei, în urma evaluării unei persoane se stabilește un interviu de evaluare în cadrul caruia se înștiințează angajatul, în general de către superiorul său direct, rezultatele aprecierii și se realizează un plan de acțiuni. Astfel:

dacă performanța este la un nivel acceptabil și este vorba despre o posibilă promovare a angajatului, se organizează un plan de dezvoltare din punct de vedere profesional, pentru ocuparea noului post;

dacă performanța este la un nivel acceptabil însă nu este posibilă promovarea angajatului, se stabilește un plan de menținere a performanței, ce ar putea cuprinde: alocarea de timp liber suplimentar, creșterea salariului, sporirea autorității angajatului în colectiv;

dacă performanța este la un nivel inacceptabil, însă poate fi îndreptată, se întocmește un plan de îmbunătățire a deficiențelor.

De foarte multe ori, și este destul de adevărat, se ia în considerare că cel mai bun predicator al performanțelor viitoare este consituit de performanțele din trecut.

Dificultățile care apar sunt că de multe ori, angajații care sunt remarcabili într-un anumit post de muncă, se întâmplă ca ulterior, după promovare, să de-a dovadă de ineficiență. În acest caz, avem de-a face cu celebrul “principiu al lui Peter”, care susține ca indivizii tind să avanseze spre propriul lor nivel de incompetență. Atunci când un angajat este promovat pe baza calităților dobândite în trecut, fără examinarea atentă a calităților sale raportate la noua funcție, probabil va suferi un eșec, nefiind pregătit pentru noul post de muncă.

Odată ce evaluările au fost efectuate este important ca acestea să fie comunicate celor interesați. Rezultatele trebuiesc discutate cu personalul, în acest fel aceștia vor avea o imagine clară asupra modului în care sunt priviți de către superiori. În interviul de evaluare, ar trebui evidențiat potențialul angajatului de dezvoltare și perfecționare. Pentru angajat, aprecierea performanței are și o componență emoțională sau psihologică deosebită, datorită faptului că procesul de evaluare se raportează atât personal, cât și către ceilalți membri ai organizației unde își desfășoară activitatea de muncă. În acelasi timp, datorită acestei încărcături emoționale a procesului de apreciere, în unele cazuri, poate afecta semnificativ manifestările comportamentale a angajaților față de ei înșiși și față de organizație.

2.2. Metode de evaluare și clasificare

De-a lungul timpului, au fost concepute numeroase metode și tehnici pentru a măsura cantitatea și calitatea evaluării performanței. Fiecare dintre metode este eficace pentru anumite scopuri în unele organizații. Niciuna nu trebuie să fie respinsă sau acceptată ca fiind adecvată, după caz, cu excepția cazului în care acestea relatează nevoile specifice a unei organizații sau a unui angajat.

În linii mari, metodele de evaluare pot fi împărțite în două categorii diferite:

metode orientate către trecut

metode orientate către viitor

Metode orientate către trecut

1. Scalele de evaluare: sunt formate din mai multe scale numerice care relatează anumite criterii de performanță la locul de muncă, cum ar fi; fiabilitate, inițiativă, ieșire, prezență, atitudine etc. Fiecare scală variază de la excelent la inacceptabil, scorurile totale fiind calculate și concluzile finale sunt derivate. Avantajele acestei metode sunt – adaptabilitate, ușor de utilizat, cost redus, fiecare tip de muncă poate fi evaluată, numar mare de angajați acoperiți, nici o pregătire formală necesară. Dezavantajele acestei metode fiind distorsiunile evaluatorului.

2. Lista de verificare: se reprezintă prin prepararea listei sub formă de întrebări afirmative și negative, unde sunt înscrise trăsături sau caracteristici ale angajatului. În acest caz, evaluatorul doar raportează sau verifică, evaluare propriu-zisă fiind făcută de către departamentul de resurse umane. Avantaje – economii, ușurința de administrare, formare profesională limitată, standardizare. Dezavantaje – distorsiunile evaluatorului, utilizarea intr-un mod necorespunzător de către departamentul de resurse umane, mediocritate.

3. Metoda alegerii forțate: o serie de declarații sunt dispuse în blocuri de două sau mai multe iar evaluatorul indică care sunt adevărate sau false. Evaluatorul este obligat să facă o alegere iar departamentul de resurse umane face evaluarea reală. Avantaje – absența distorsiunilor datorită alegerii forțate. Dezavantajele fiind declarațiile ce pot fi încadrate în mod greșit.

4. Metoda distribuirii forțate: Aici angajații sunt grupați în jurul unui punct mare pe o scală de rating. Evaluatorul este nevoit să distrubuie angajaților toate punctele de pe scală. Se presupune că performanța este conformă distribuției normale. Avantaje – elimină dezavantajele prin ipoteza distribuției normale, nerealiste, erori ale tendinței centrale.

5. Metoda incidentelor critice: Abordarea este axată pe anumite comportamente critice ale angajatului care fac diferența în performanță. Când acestea apar supervizorii înregistreză astfel de incidente. Avantaje – evaluările se bazează pe comportamente reale la locurile de muncă, evaluările sunt susținute de descrieri, feedback-ul este ușor, sunt reduse distorsiunile privind experiența recentă, șansele îmbunătățire subordonat sunt mari. Dezavantaje – incidente negative pot fi prioritizate, incidente uitate, supravegherea prea strânsă, feedback-ul poate fi prea mult și poate părea a fi o pedeapsă.

6. Scalele de observare a comportamentului(BARS): Punctele sunt determinate de comportamentul eficient sau ineficient. Evaluatorul ar trebui să determine care este comportamentul cotat ca reprezentând nivelul specific al performanței. Avantajele acestei metode ajută la depășirea erorilor de rating iar ca dezavantaje fiind distorsiunile inerente în majoritatea tehnicilor de rating.

7. Metoda de revizuire: Aceasta este o evaluare efectuată de către cineva din afara angajaților din propriul departament, de obicei, de la departamentul corporate sau de resurse umane. Avantaje – util pentru profesii la nivel de conducere, atunci când sunt necesare informații comparabile. Dezavantaje – intrusul nu este, în general, familiarizat cu mediul de lucru al angajaților, observarea comportamentelor reale nefiind posibilă.

8. Testul de performanță și observații: Aceasta se bazează pe testul de cunoștințe sau abilități. Testele pot fi scrise sau o prezentare reală a aptitudinilor. Testele trebuie să fie fiabile și validate. Avantaje – testele pot fi capabile să măsoare potențialul mai mult decât performanța reală. Dezavantaje – testele de dzvoltare sau administrare pot avea costuri ridicate.

9. Înregistrările confidențiale: În cea mai mare parte sunt utilizate de către instituțiile guvernamentale, cu toate acestea aplicarea în industrie nu este exclusă. Aici raportul este dat în forma unui raport anual de confidențialitate (ACR) și poate înregistra evaluări în ceea ce priveste următoarele elemente: prezență, expresie de sine, munca în echipă, de conducere, inițiativă, capacitatea tehnică, capacitatea de motivare, originalitate și iventivitate etc. Sistemul este extrem de secret și confidențial. Dezavantajul este că este foarte subiectiv și evaluările pot fi manipulate, deoarece evaluările sunt legate de acțiunile făcute de departamnetul resurse umane cum ar fi: promoții etc.

10. Metoda eseului: În această metodă, evaluatorul înscrie, descrierea angajatului în detaliu într-o serie de categorii largi cum ar fi: impresia de ansamblu asupra performanței, capacitățile existente și calificările de la locul de muncă, punctele forte și punctele slabe, necesitățile de formare ale angajatului. Avantaje – este extrem de util în completarea deficitului de informații despre angajați care de multe ori apar într-o listă de control mai bine structurată. Dezavantaje – depinde foarte mult de abilitățiile de scriere a evaluatorilor și de cele mai multe ori nu sunt buni scriitori.

11. Metoda costului: Aici performanța este evaluată prin profitul adus companiei. Sunt stabilite costurile unui angajat și beneficiile organizației. Prin urmare se face o analiză a costurilor și beneficiilor.

12. Metoda de evaluare comparativă: Aceasta este o colecție de metode diferite, care se compară performanțele cu cea a altor co-lucrători. Tehnicile uzuale folosite pot fi metoda clasării și metoda comparării în pereche.

Metode orientate către viitor

1. Metoda managementului prin obiective (MBO): Performanța este evaluată în raport cu atingerea obiectivelor stabilite de către conducere.

Procesul metodei managementului prin obiective:

se stabilesc obiective și rezultate dorite pentru fiecare subordonat

stabilirea unor standarde de performanță

comparația între scopurile reale cu obiectivele atinse de către angajat

stabilirea unor noi obiective și noi strategii pentru obiectivele ce nu au fost realizate în anul precedent.

Avantaje – Această metodă este mai utilă pentru funcții de conducere. Dezavantaje – Nu se aplică la toate locurile de muncă, alocarea salarizării pe merit poate avea ca rezultat stabilirea unor obiective pe termen scurt, mai degrabă, decât obiective importante pe termen lung.

2. Evaluarea psihologică: Aceste aprecieri sunt direcționate, mai ales, pe evaluarea potențialului unui angajat a performanțelor viitoare, decât cele din trecut. Aceasta se face sub forma unor interviuri în profunzime, teste psihologice, discuții cu supervizorii și revizuirea altor evaluări. Această metodă este axată mai mult pe caracteristici personale ale angajatului care afectează performanțele sale. Abordarea este lentă și costisitoare, poate fi utilă pentru angajații tineri, care ar putea avea un potențial considerabil. Cu toate acestea, calitatea acestor aprecieri depinde în mare măsură de abilitățiile psihologilor care efectuează evaluarea.

3. Centre de evaluare: Această tehnică a fost dezvoltată pentru prima dată în SUA și Marea Britanie în 1943. Evaluarea are loc într-un centru unde se susțin mai multe serii de exerciții, simulări pe calculator, jocuri de rol și alte activități similare.

4. Tehnica feedback 360 grade: Este o tehnică de colectare sistematică a datelor de performanță privind un grup de persoane. Persoana evaluată este apreciată de superiori, de colegi, subalterni, clienți, la care se adaugă și o autoevaluare. Această tehnică, este foarte utilă pentru a măsura abilitățile inter-personale, gradul de satisfacție a clientului și a abilităților de team building.

Oricare ar fi metoda aleasă, fiecare dintre ele au avantaje și dezavantaje, eficiența acestora fiind dată de anumiți factori, cum ar fi: pregătirea evaluatorilor, prepararea sesiunii de evaluare, modul de construire a scalelor etc.

2.3. Instrumente folosite in evaluare

În cadrul unei aprecieri foarte important este și instrumentul de evaluare. Acesta reprezintă metoda de evaluare operaționalizată și cuprinde obiectivele evaluării, rezultatul așteptat și modalitatea de apreciere a rezultatului obținut.

Însușirile cele mai importante avute în vedere atunci când se apreciază un instrument de măsură sunt validitatea, credibilitate, corectitudine și transferabilitate. Prin urmare,instrumentul de evaluare trebuie să fie adecvat, ușor de administrat și să conducă la colectarea dovezilor de competență relevante în raport cu aspectele critice stabilite.

Validitatea indică cât de bine măsoară instrumentul ceea ce trebuie să măsoare, fiind și criteriul cel mai important în aprecierea oricărui instrument de evaluare.

Dovezile de competență sunt informațiile produse de candidat, ce urmează a fi analizate de către evaluator în raport cu aspectele critice stabilite de către companie, ca și nivel de competență pentru cei care sunt evaluați.

O evaluare credibilă folosește metode care conduc cu consecvență la aceeași decizie privind competența sau competențele evaluate.Practicile de evaluare trebuie urmărite și revizuite periodic pentru a garanta că ele sunt consecvente în ceea ce privește interpretarea dovezilor de competență.Pentru asigurarea credibilității, evaluatorii trebuie să demonstreze că au experiență în competențele pe care le evaluează.

O evaluare corectă oferă șanse egale tuturor angajaților, plasând toți candidații în condiții egale fără a defavoriza sau avantaja pe unii sau pe alții. Tipul de evaluare trebuie să fie același pentru toți angajații.

În momentul în care un instrument este standardizat se presupune că el măsoară aceleași însușiri pentru toate persoanele apreciate cu ajutorul lui și, prin urmare, se analizează dacă ceea ce măsoară el este ceea ce se intenționează să se măsoare și dacă măsoară cu exactitate.

Principalele instrumente folosite în evaluare sunt: chestionarul, testele psihologice, testele de cunoștințe, interviul, observația.

2.4. Surse de erori ale procesului de evaluare

Evaluarea performanțelor, deși este o procedură necesară, nu este lipsită de complicații. Pentru ca aceasta să indice cât mai corect rezultatele, o astfel de acțiune trebuie corelată cu mijloace de evaluare avansată, apelânduse la logică și “bun simț” pentru determinarea criteriilor, a standardelor de performanță și a tehnicilor folosite. Datorită elementelor sale complexe, în procesul de evaluare pot interveni o serie de erori.

Cele mai des întâlnite erori de evaluare sunt:

indulgență sau exigență excesivă – au un efect negativ asupra procesului de evaluare, mai ales atunci când sunt comparați angajați care au fost apreciați de către persoane diferite;

înclinarea spre mediocrizare – de a evalua performanțele angajaților ca fiind toți la același nivel mediu;

aplicarea unor standarde variabile de la un angajat la altul – acțiune ce ar trebui evitată, deoarece stârneste reacții negative în rândul celor apreciați și, desigur, denaturează rezultatele;

efectul "halou" – se produce atunci când evaluatorul are în vedere doar un singur criteriu de apreciere, pe care îl consideră primordial, ignorându-le pe celelalte;

evidențierea celei mai recente performanțe, ce reiese ca fiind cea mai "vie" din memoria evaluatorului, trecându-se cu vederea evenimentele precedente;

subiectivismul evaluatorului, ce constau în distincții făcute pe bază de vârstă, religie, rasă, sex și altele – fiind poate cele mai grave erori de apreciere.

Potrivit literaturii de specialitate și practicii manageriale în domeniu, cele mai frecvente cauze care generează erorile de îngăduintă-exigență sau care duc la supraevaluarea sau subevaluarea performanțelor personalului sunt:

Cauze care duc la supraevaluarea performanțelor:

tendința managerilor de a evita prezentarea unor aspecte negative care ar putea afecta nefavorabil imaginea organizației;

dorința managerilor de a câștiga bunăvoința subordonaților prin generozitate;

preocuparea de a preveni înregistrarea scrisă a unei performanțe slabe a angajatului care poate deveni parte a aprecierii nefavorabile permanente a acestuia;

incapacitatea evaluatorilor de a realiza evaluări diferențiate sau de a sesiza deosebirile dintre angajați din punctul de vedere al performanțelor, ca urmare a cunoștințelor limitate;

dorința de a recompensa angajații care dovedesc o îmbunătățire a performanței, deși aceasta nu este încă importantă;

teama că aceia care vor primi calificative inferioare sau nefavorabile vor reliefa incompetența, incorectitudinea evaluatorului sau a managerului;

frica de represalii;

tendința pacifistă a evaluatorului pentru a evita discuțiile neplăcute cu angajații și care se manifestă, în cele din urmă, printr-o îmbunătățire artificială a rezultatelor evaluării;

preocuparea managerilor pentru protejarea sau încurajarea angajaților cu performanțe scăzute datorate unor probleme personale (boală, deces etc.);

lipsa de interes față de performanțele subordonaților.

Cauze ce duc la subevaluarea performanțelor:

preocuparea managerilor de a menține angajații cât mai aproape de realitate și de a-i atenționa în legătură cu necesitatea îndeplinirii sarcinilor;

dorința managerilor de a se impune mai mult, de a părea mai autoritari în fața subordonaților sau de a ”demonstra” puterea lor;

intenția managerilor de a fi “bine văzuți” de șefii ierarhici;

teama managerilor că angajații care obțin calificative excelente le-ar putea afecta autoritatea proprie;

întocmirea unei documentații scrise privind slaba performanță a unui angajat, astfel încât acesta să poată fi concediat;

spiritul critic excesiv;

tendința managerilor foarte exigenți cu ei înșiși de a aplica același sistem de valori și la aprecierea performanței celorlalți;

percepția greșită a noțiunii de exigență;

dorința de a se transmite un mesaj unui angajat, deoarece consideră că acesta trebuie să părăsească organizația.

Sursele de erori ce apar în urma procesului de evaluare ar trebui privite ca probleme ce pot fi rezolvate și nu ca obstacole de netrecut, ce pot determina renuțarea la procesul respectiv.

CAPITOLUL 3 – Studiu de caz-

Procesul de evaluare în cadrul S.C. Credit Europe Leasing IFN S.A.

Credit Europe Leasing-Prezentare generală

Credit Europe Leasing este numele sub care acționează în prezent compania Finans International Leasing,ce are ca obiect de activitate-Leasing Financiar. Acest rebranding a avut loc ca urmare a achiziționării brandului Finans și a unei părți importante din acțiunile Finansbank Turcia de către National Bank of Greece în prima lună a anului 2007.

National Bank of Greece,proprietara Băncii Romanesti,a cumparat,în perioada 8 ianuarie-29 ianuarie,43.44% din acțiunile listate ale Finansbank Turcia,pentru care a plătit peste 2,24 miliarde dolari.În urma încheierii ofertei publice,banca elenă a ajuns să dețină 89.44% din Finansbank.

În urma acestei preluări, instituțiile financiare din rețeaua Finans, deținute în continuare de Fiba International Holding NV, în România, Rusia, Olanda, Ucraina, Germania, Irlanda și Elveția funcționează acum sub numele Credit Europe.

Credit Europe Leasing IFN S.A. are ca acționar majoritar Credit Europe Bank NV cu o participație de aproximativ 99% din acțiunile companiei. Credit Europe Bank NV cu sediul în Amsterdam ― Olanda a fost înființată în anul 1994. În prezent, Credit Europe Bank deține sucursale și filiale in Belgia,Germania,Olanda,Rusia,Ucraina,Dubai și Malta ,filiale de leasing în Rusia,România,Ucraina,reprezentanțe în China(Shangai) și Turcia(Istanbul).Mai mult decât atât,în cadrul programului de restructurări,la începutul anului 2008,CEB NV a achiziționat Credit Europe Bank(Elvetia) S.A. și Credit Europe Bank (Romania) S.A. Banca funcționează în conformitate cu legislația olandeză și operează sub supravegherea directă a Băncii Naționale a Olandei (The Dutch Central Bank). Credit Europe Bank NV este membră a grupului internațional FIBA ale cărui servicii se întind asupra întregului sector financiar.

Scurt istoric – FIBA Holding

FIBA Holding AS, este compania – mamă a Grupului Fiba, de servicii și investiții financiare în Turcia și în străinătate.

Fiba Holdings AS ,este parte a grupului Fiba, fondată în 1987 și controlată de către domnul Husnu Ozyegin, un bancher proeminent și om de afaceri.

Grupul Fiba controlează un portofoliu de investiții de nume de brand de mare valoare în ambele linii financiare și non-financiare a afacerilor.

Investițiile grupului FIBA ​​în industria serviciilor financiare sunt în sectorul bancar, leasing, factoring, asigurări, managementul NPL și fond de capital privat. Investițiile sale non-financiare sunt în domeniul aviației, retail, imobiliare, energie, construcții de nave și de management port.

La sfârșitul lunii decembrie 2008, Fiba Group, care nu este o entitate juridică, ci un grup de companii controlate de același acționar, avea active totale de USD17.8bn
și capital de USD2.9bn.

Valorile companiei

“Valorile noastre fundamentale,sunt forma foii de parcurs a creșterii noastre viitoare…”

Succesul este susținut, în general,de rezultatul unei culturi puternice. Valorile companiei Credit Europe Leasing și modul de acțiune sunt parte a patrimoniului într-o lume în care aceasta este activă și imprevizibilă. Aceste valori trebuie să fie adaptate în mod natural la schimbările care afectează angajații din cadrul companiei, clienții și societatea in general deoarece exista o corelare directă între dezvoltarea economica a țării și economia întregii lumi.Pentru ca valorile care se aplică în întreaga organizație CEL să fie obținute, acestea nu trebuie să fie numai relatate într-un mod clar, de asemenea și prin modul de a lupta continuu pentru a fi obținute.

Creșterea companiei și natura dinamică a piețelor sale fac necesară pe aceasta să atingă un grad mai mare de valori comune.

CEL se caracterizează prin mai multe valori precum: profesionalism, respect,perseverență,modul de conducere,responsabilitate,eficiența și excelența serviciului cât si comunitatea care formează sistemul de credință pentru modul în care tratează oamenii și afacerile.

Aceste valori sunt fundamentul culturii CEL:

Profesionalism .Ca o companie multinatională, cu câțiva ani în spate CEL și-a dovedit angajamentul pentru clienții săi.

Totul se face în scopul de a satisface clientul, de aceea au fost create echipe de valoare, în care indivizii sunt împuterniciți și responsabili.

De asemenea, competența de clasă este disponibilă atunci când și unde este nevoie. Rareori sunt momente când nu există competență disponibilă deoarece există traininguri și cursuri speciale (externalizate sau nu), predate angajaților, atunci când se confruntă cu situații noi. În ceea ce privește angajații și inițiativele lor de muncă sunt recompensate și stimulate în scopul de a motiva și de a oferi cele mai bune exemple semenilor lor, prin munca lor.

Respect. În scopul de a fi respectat și a respecta pe ceilalți. Acesta este cuvântul pe care îl urmează, de asemenea, CEL. Le pasă de ceea ce este important pentru clienții săi și angajații săi. În scopul de a da încredere pentru munca lor angajatori discută liber și oferă feedback constructiv asupra performanței. CEL deasemenea promovează diversitatea. Se străduiesc pentru a menține un mediu care încurajează munca în echipă și creșterea.

Perseverență . CEL este o companie dedicată construirii relațiilor pe termen lung cu clienții săi. Întotdeauna merge mai departe prin cercetare și dezvoltare ce urmăresc necontenit inovare. Investiția persistentă în dezvoltarea competențelor este o strategie-cheie, concurența fiind destul de acerbă în domeniul leasingului. În cazul în care o promisiune a fost făcută unui client (și angajat) de servicii trebuie să fie livrate indiferent, deoarece lucrul bine făcut este întodeauna un obiectiv care trebuie să fie atins.

Conducere și emancipare. Este o companie orientată către indivizi de înaltă calitate și oferă angajaților libertatea de a lua inițiativa și să dea tot ce e mai bun. Cultivă un mediu intern care dezvoltă lideri în cadrul organizației.

Responsabilitate. Sunt pe deplin responsabili pentru părțile interesate și iși asumă responsabilitatea deplină pentru acțiunile lor, deciziile, produsele și serviciile care îi afectează.

Eficiență și dinamism. Angajații sunt dinamici în adaptarea la ritmul rapid de a schimba condițiile de afaceri, deasemenea ,eficienți și eficace în abordarea lor de a aborda probleme de afaceri.

Excelența serviciului. Principalul motiv pentru dezvoltarea grupului este accentul lor continuu cu privire la abordarea cerințelor clienților și oferindu-le servicii excelente pentru a răspunde nevoilor lor.

Comunitate. Fac toate eforturile pentru a contribui în societate prin implicarea în proiecte de responsabilitate socială într-o gamă largă de domenii.

Compania are obiective clar definite în termeni de calitate și profitabilitate și funcționează întotdeauna într-o manieră orientare – client. Unul dintre obiectivele sale principale este oferirea pe piată a unor servicii de leasing, de foarte buna calitate, în fapt, oferirea unei căi sigure și moderne de finanțare a investițiilor pentru întreprinderile mici si mijlocii. Un altul este de a arăta preocuparea pentru fiecare dintre ei într-o atmosferă care este deschisă și stimulează dezvoltarea personală și satisfacția la locul de muncă, creând un sentiment de responsabilitate și împlinire, încurajând în același timp libertatea în activitațile lor.

Pentru acestea trebuie să fii capabil de a lucra în echipe, în o cooperare eficientă și încrezătoare, deoarece nici un individ nu este la fel de puternic ca echipa din care face parte.

De asemenea,trebuie să se urmărească obiectivele pe termen lung și să se găsească modalități în care să rezolve problemele, care pot apărea în calea spre atingerea obiectivelor stabilite.

CEL laudă calitatea și abilitățile de a se adapta la schimbările din lumea noastră din ce în ce mai volatile și își propune să creeze o organizație fără limite, în cazul în care toată lumea lucrează în jurul structurilor formale și de a obține cei mai buni oameni pe posturile lor de muncă , oriunde ar fi ierarhic sau geografic .

Grupul Fiba datorează fără îndoială, succesele sale în arenele naționale și internaționale resurselor sale umane – angajațiilor cu un înalt nivel calitativ și calificați în meseria lor.

Capitalul cel mai mare și cel mai important al grupului sunt resurselor sale umane.

Investind continuu în acest capital vital, membrii Grupului oferă împreună locuri de muncă pentru mai mult de 10 de mii de oameni din 34 naționalități diferite în 12 țări. 81% din filiale financiare ale Grupului și 67% din totalul salariaților grupului sunt absolvenți de universitate, iar vârsta medie din numărul total de salariați este de 30.

Datorită angajaților săi cu experiență Fiba Group va continua să concureze, să crească și de a crea valoare în fiecare linie din segmentele sale de afaceri.

Politica de personal a companiei

Sursa: http://internal.crediteuropeleasing.ro

Politica de personal a companiei se bazează pe recrutarea personalului de înaltă calificare, oferind posibilitatea dezvoltării propriei sale cariere profesionale.

Un accent deosebit se pune pe instruirea permanentă, educarea și dezvoltarea profesională a personalului companiei.

Orice persoană preocupată de pozitia sa poate participa la cursuri și seminarii, acestea reprezentând o parte esențială în evoluția carierei și nu trebuie considerate ca instrumente de stimulare si remunerare.

Politicile resurselor umane s-au constituit astfel încât să reflecte valorile Grupului , în toate aspectele legate de operațiunile sale ce includ următoarele:

Devenind un grup care este atrăgătoar atât pentru personalul național cât și internațional prin atragerea de forță de muncă calificată în grup și de a asigura loialitatea lor, în conformitate cu obiectivul și strategiile grupului;

Încurajarea tuturor angajaților Grupului de a experimenta cultura instituțională ce reflectă o perspectivă inovatoare, liberală, flexibilă și multidimensională a grupului;

Asistarea personalului de conducere pentru a motiva echipele lor cu viziuni larg, multidimensionale, precum și abordări flexibile și inovatoare de management, în scopul de a realiza obiectivele și strategiile companiei;

Pentru a partaja și a aplica "cele mai bune practici" Grupurile afiliate care operează în diferite sectoare și zone geografice;

Crearea unei organizări eficiente și motivate asigurând satisfacția angajaților prin aplicatii proactive de resurse umane;

Reflectând viziunea multidimensională a grupului în toate aplicațiile resurselor umane ca o abordare liber egalitarist de orice discriminare bazată pe limbă, religie, rasă, sex, etc.;

Fiind un grup care sa stimuleze dezvoltarea personala a angajatului prin calitatea sa educatională fiind astfel separat de către ceilalti , în special în domeniul calității serviciului, a satisfacerii angajatului si loialitații.

Descrierea procesului de evaluare a performanțelor individuale

Credit Europe Leasing este o companie multinațională în care angajați încearcă să ajungă la obiectivele sale și în același timp să fie mulțumiți de mediul lor de lucru, salariul și cariera. Acesta este motivul pentru îmbunătățiri și noi schimbări ce sunt întotdeauna binevenite în scopul de a menține interesul angajaților și să obțină rezultate bune pentru companie.

Rolul managementului resurselor umane este foarte important în găsirea de ceea ce sunt ingrijorarile oamenilor, zonele în care acestea nu sunt îndeplinite, performanța în cadrul companiei și a metodelor de curs pentru îmbunătățirea acestei lacune.

Daca imparțim pe etape activitațile cuprinse în procesul de evaluare a angajaților CEL, vom ajunge la urmatoarea structură:

Prima etapă a procesului de evaluare constă in distribuirea formularelor de evaluare de către departamentul de resurse umane, pe linie ierarhică ascendentă,împreună cu dosarul fiecărui angajat, ce conține evaluările precedente,fișa post și un CV reactualizat permanent.

Urmează completarea efectivă a formularelor de evaluare, care se desfăsoară în paralel cu o discuție, un dialog deschis în cadrul căruia angajatul are posibilitatea să își exprime parerea cu privire la activitatea pe care o desfăsoară sau să-și dezvăluie speranțele și dorințele de dezvoltare profesională.

În ultima etapă, pe baza rezultatelor obținute în etapele precedente, se iau decizii privind participerea angajaților la cursuri de pregatire și dezvoltare profesională, promovarea sau transferarea lor,cresterea salariilor și bonusuri conform rezultatelor obținute.

Această evaluare a performanței este efectuată cel puțin o dată pe an, atunci când salariile sunt revizuite sau bonusurile de sfârșit de an sunt în curs de distribuire. Cu toate acestea, este foarte recomandat ca managerii să folosească acest instrument mai frecvent (de exemplu, urmare a revizuirii de obiective), în scopul de a oferi fapte / asistențe și informații mai detaliate atunci când se face revizuirea salariilor.

În plus, rezultatele de evaluare a performanțelor ar trebui să fie utilizat ca o contribuție valoroasă pentru MPI (management al performanței individuale), astfel încât domeniile de perfecționare pot fi discutate, care să permită angajaților să aibă oportunitatea de a încerca să își imbunatatească performanța, înainte de procesul de revizuire a salariului sau înainte de distribuirea bonusurilor.

Formularul de evaluare a performanței conține o serie de factori care contribuie la rezultatul final. (vezi anexa 1)

Factorul orientarea spre rezultate se referă la succesul sau eșecul fiecărui angajat de a livra serviciile când el / ea a fost întrebat. De asemenea, se referă la calitatea serviciilor (produse), că acest lucru este esențial pentru compania CEL. Dacă angajatul a reușit să îndeplinească atribuțiilor sale va fi clasificat cu un procent mare, dacă nu, va primi un grad mai mic. Acest factor motivează angajați pentru a furniza servicii bune pentru a fi gradați ridicat. Aceasta ajută, de asemenea în dezvoltarea obiectivelor personale și profesionale și motivația de a le atinge.

În exemplul nostru acest angajat a primit 40% dintr-un total de 100%, iar scorul dat este de 1,2.

Factorul rezolvare a problemelor, masoară gradul de creativitate și inițiativă a angajaților. Acesta analizează modul în care semenii reacționa într-o situație nouă și în plus în situații dificile, cât de ușor și rapid sunt capabili să găsească soluții pentru diferite probleme și în cazul în care aceștires4a sunt capabili să le aplice în cele din urmă pentru a atinge obiectivul vizat. Chiar mai mult aceast factor măsoară implicarea angajatului în cadrul companiei, îmbunătățirile recomandate la politicile interne.

Pentru rezolvarea problemelor angajatul luat ca exemplu a reușit să acumuleze 20% și un scor de 0,8.

Factorul de cooperare este esențial pentru companie. Acesta exprimă nivelul la care un angajat este capabil să facă schimb de informații și să comunice cu alții atunci când proiectele sunt în desfășurare. Această măsură arată integrarea și spiritul de echipă a angajatului ( dincolo de granițele de organizare, de asemenea).

Această cooperare conduce la un mediu de lucru pozitiv, care influențează o mulțime de oameni care lucrează în cadrul companiei și de acceea este inclus în această formă de evaluare a performanței.

Candidatul nostru primeste în acest stadiu 15% și un scor de 0,45 (putem adăuga că acest om nu are bune abilitati de comunicare).

Factorul de atitudine măsoară modul în care angajatul vede lucrurile în societate și modul în care este dispus să ia responsabilitățile, pentru a impartăși cunoștințe și informații cu alte persoane, în cazul în care persoana are o gândire pozitivă sau negativă, în cazul în care el / ea este o persoană care se se adapteze usor la schimbări ( lucrând într-o companie multinațională ar putea fi uneori frustrant deoarece multe schimbări apar foarte des). Deasemenea respectul pentru ceilalți din jurul său, este important.

Aici angajatul luat ca un exemplu a primit 15% și un scor de 0,75 .

Având măsurile factorilor de mai sus, rămâne participarea angajatului. Se măsoară orele de lucru și în cazul în care colegii au o prezență ridicată sau moderată.

Angajatul a primit 10% și un scor de 0,2.

Dacă vom calcula rezultatul de mai sus vom obține un scor total de 3,4 care plasează cazul angajatului pe care îl avem ca exemplu în cadrul unui rating acceptabil de performanță.

Un angajat este considerat ca fiind acceptabil în cazul în care rezultatul obținut este cuprins între 2,5 și 3,5. La acest nivel, putem descrie un angajat că este în măsură să îndeplinească majoritatea standardelor de performanță în toate aspectele cheie ale postului, că unele standarde de performanță sunt depășite însa există o echilibrare a punctelor slabe în altele.

Un angajat excelent obține un scor între 4,5 și 5 și în mod constant și semnificativ depășește toate standardele de performanță și cerințele de locuri de muncă.

Un rating foarte bun este între 3,5 și 4,5 și-l descrie pe angajat ca fiind în măsură să îndeplinească standardele de performanță în toate aspectele legate de locuri de muncă și pentru cele mai multe responsabilități. Uneori colegii ar putea depăși standardele, cu mai mult de un grad marginal.

Un scor aproape acceptabil variază între 1,5 și 2,5 și nu oferă un feedback bun pentru angajat. Performanța este considerată ca fiind incompletă și o oarecare lipsă de experiență ce necesită îmbunătățiri.

Cel mai rău caz primește un punctaj între 1 și 1,5 pentru că în acest caz, angajatul nu îndeplinește standardele de performanță în număr de aspecte cheie ale locurilor de muncă și are nevoie de îmbunătățiri considerabile.

Fiecare angajat trebuie să aibă un feedback în legătură cu notarea și clasificarea lor de către manageri în momentul distribuirii salariilor și a bonusurilor sau promovărilor.

Persoana care are cel mai mare scor în mod normal, ar trebui, sa primescă procentul cel mai mare de creștere a salariilor și cea mai mare rată de bonus.

Cât de creștere a salariilor depinde mult de obiectivele revizuirii ce este decis de către echipa de management a companiei. De asemenea, situația de pe piață ar putea influența creșterea și cât de mult fiecare manager de departament poate utiliza pentru această revizuire.
Formularul de evaluare a performanței ar putea fi, de asemenea, utilizat ca un instrument de feedback pentru MPI al fiecărui angajat.

3.6. Instruirea și îmbunătățirea perfomanțelor

Marea valoare este câștigată atunci când strategia de dezvoltare a companiei CEL este înteleasă, apreciată și se acționează în consecință. Aceasta creează un mediu de lucru plin de posibilități de dezvoltare personală și profesională. Rezultatul obținut – o forță de muncă de înaltă performanță și o companie puternică- poate într-adevăr, să aibă o mare influență.

Pe baza rezultatelor procesului de evaluare și a modului în care angajatul nu și-a atins respectivele obiective, angajatul și superiorul sau ierarhic colaborează pentru a crea un plan de instruire și dezvoltare.

Scopul planului de dezvoltare este cel de a îmbunătăți competențele angajatului în zonele cu impact direct asupra performanței sale.

Pași în crearea unor planuri eficiente pentru dezvoltarea personală

1. Prepararea. Înainte de a discuta nevoile de dezvoltare, se recomandă a fi discutate punctele forte ale angajatului. Atunci când punctele forte sunt bine înțelese, ele pot fi aplicate în mod direct la îndeplinirea unor obiective de performanță specifice.

înțelegerea cerințelor rolului angajatului, înțelegerea exactă a poziției actuale și a provocărilor ulterioare inclusiv a cerințelor comportamentale și de performanță.(obiectivele de performanță actuale, fișa de post, anumite direcții specifice de la superiorul ierarhic)

listarea a trei mari provocări la locul de muncă pentru următoarele 12 luni

identificarea punctelor forte și aspectele care trebuie incluse în planul de dezvoltare.(fișele de evaluare a performanțelor recente, feedback-ul de la alții, probleme care au creat dificultați la locul de muncă, listarea a trei puncte forte și a trei zone posibile în dezvoltarea personală)

luarea în considerare a necesitaților de dezvoltare care sunt cele mai relevante pentru rezultate eficiente.( descrierea în ce zonă abilitațile și comportamentul personal ar fi benefic pentru rezultate optime)

2. Colaborarea.

discutarea cu superiorul ierarhic pentru cel mai bun mod de dezvoltare a punctelor forte. ( includerea în planul de dezvoltare a posibelor zone cu impact direct asupra performanței)

prioritizarea domeniilor de dezvoltare si a actiunilor de dezvoltare ce sunt propuse sa vină în sprijinul planului. ( experiența de muncă, proiecte sau misiuni specifice, lecturi sau clase, implicarea altora cum ar fi coaching-ul și feedback-ul)

3. Stabilirea obiectivelor practice de dezvoltare.

identificarea acțiunilor de dezvoltare necesare pentru a realiza obiectivul și includerea unei date limită pentru finalizarea planificată a fiecarei acțiuni de dezvoltare.

descrierea obiectivelor de dezvoltare individuală folosind tehnica S.M.A.R.T.

Specifice – concentrarea pe eforturi și definirea în mod clar a elementelor de acțiune în dezvoltarea personală. Măsurabile – cum ar fi ce criteriu de calificare sau de comportament ce poate fi demonstrat. Realizabile – provocări și ținte dar să fie atinse. Orientate spre rezultate – un efect vizibil, pozitiv asupra performanței. Limitate în timp – etape și termene limită clar definite.

Obiectivele trebuie să fie practice și fezabile și trebuie să se concentreze în primul rând asupra problemelor efective de zi cu zi la locul de muncă.

4. Planificarea. Planificarea atentă este esențială pentru a obține rezultate importante și de durată. O astfel de planificare trebuie să cuprindă discuții cu supervizorul ierarhic pentru a obține feedback-ul cu privire la obiectivele specifice de dezvoltare. De asemenea, trebuie să implice discuții periodice și sesiuni de dezvoltare a problemelor desfașurate cu supervizorul, cu privire la experiențele de la locul de muncă și la evaluarea în comun a progresului înregistrat.

5. Stabilirea intervalelor de timp scurte. În general, intervalul de timp maxim pentru obiectivele de dezvoltare individuală nu trebuie să depașească un an. Dacă intervalul de timp planificat este între șase și 12 luni, trebuie identificate sub-obiective, astfel încât munca să poată fi efectuată în anumite segmente de timp.

6. Monitorizarea progresului. Stabilirea unui proces de monitorizare a progresului către obiectivele individuale. Acest lucru se poate realiza obtinând sprijinul unei persoane de încredere, spre exemplu un subordonat direct, omolog sau supervizor. Se comunică acelei persoane obiectivele propuse pentru a observa performanțele și să dea un feedback imediat. O astfel de persoană va putea ajuta în rezolvarea problemei atunci când încercările inițiale de dezvoltare nu reușesc.

7. Implementarea.

discutarea progreselor și rezultatele eforturilor depuse în dezvoltare cu supervizorul în timpul actualizărilor de progres periodice ( documentarea progresului cu fiecare dintre acțiunile de dezvoltare și data la care au fost realizate)

nivelul gauge al progresului în obiectivul de dezvoltare, și dacă sunt sau nu necesare acțiuni de dezvoltare suplimentare pentru a atinge obiectivul.

verificarea feedback-ului în curs de desfășurare și de coaching.

listarea a 1-2 persoane care pot oferi feedback pe parcursul planului de dezvoltare în curs de desfășurare și în ajuta în urmărirea progresului în obiectivele propuse pentru dezvoltare. (căutare coaching de la cei care au performanțe bune în domeniile axate pentru dezvoltarea proprie)

listarea a 1-2 persoane care pot oferi instruire și îndrumare în sprijinirea obiectivelor propuse în dezvoltare.

înregistrarea rezultatelor în sistem la secțiunea Plan de Instruire și Dezvoltare.

Dacă o activitate nu este finalizată până la data planificată, se discută în cazul în care trebuie să se desfășoare pe parcursul ciclului de planificare a dezvoltării.

8. Păstrarea documentelor. Activitățile de dezvoltare planificate și rezultatele eforturilor de dezvoltare trebuie monitorizate și urmarite individual și de superiorul ierarhic. Dacă se ajută unul dintre subordonatii direcți, trebuie urmărit activitățile de dezvoltare planificate. De asemenea trebuie oferit persoanei respective instruire sau feedback periodic pe parcursul monitorizării evoluției sale.

Etape în dobândirea de noi comportamente și aptitudini

Orice comportament sau aptitudine poate fi dobândită sau dezvoltată. În enumerarea ce urmează sunt prezentate etapele pe care le parcurge o persoană în procesul de dezvoltare.

Recunoasterea: “O să știu când o să văd”. Recunoașterea comportamentului sau abilitatea când apar sau sunt demonstrate de cineva, dar nu pot fi explicate sau imitate.

Întelegerea: “Știu ce este”. În această etapă a procesului, se poate explica noul comportament. Persoana știe cum arată și cum se simte comportamentul, chiar dacă s-ar putea să nu fie încă expertă în comportamentul respectiv.

Auto-evaluarea: “Îmi dau seama cât de mult am din acesta”. În acestă etapă, persoana are capacitatea de a face o comparație între abilitațile actuale și nivelul dorit de performanță. Feedback-ul exact, obiectiv, dintr-o sursă valabilă este important în acest moment. Asemenea informații pot ajuta la o evaluare realistă actuală de comportament și de identificare a barierelor în calea progresului către nivelul următor. Auto-evaluarea și evaluarea externă sunt, de obicei destul de diferite, dar ambele sunt importante. Auto-evaluările sunt adesea nesigure, în special atunci când o persoană este contestată în privința planului său de dezvoltare.

Experimentarea: “Îl realizez”. Această etapă include experimentarea și exersarea directă a comportamentului. Aceste activități sunt cel mai bine realizate intr-un mediu “sigur” – adică acolo unde este puțin probabil ca performanța generală la locul de muncă să fie compromisă. În această etapă sunt utile sarcinile de dezvoltare și cele de la locul de muncă.

Exersarea aptitudinilor: “Îl realizez la locul de muncă”. După ce comportamentul a fost exersat în mod adecvat, poate fi integrat în performanțele zilnice de la locul de muncă. În această etapă, supervizorul poate juca un rol major în sprijinirea și consolidarea dezvoltării persoanei.

Feedback: “Știu cum mă descurc”. Obținerea unui feedback obiectiv este critică pentru a afla cât de bine se demonstrează un nou comportament. Feedback-ul poate permite o auto-evaluare realistă, aceasta fiind un aspect esențial pentru învățarea și dezvoltarea viitoare. În mod uzual, feedback-ul poate fi solicitat de la omologi, supervizor, membrii echipei sau de la alte persoane.

Concluzii

Evaluarea performanței, este un procedeu destul de complex însă este necesar oricărei organizații. Datorită acestui procedeu se pot înbunătăți anumite demersuri și obiective urmărite de către o organizație.

Rolul superiorilor este acela de a asigura o evaluare corectă a subordonaților, comparând diferite niveluri de performanță.

Evaluarea performanțelor, chiar dacă nu vizează în mod direct nivelul angajaților, este o sursă primară de informații despre angajații care au rezultate bune și despre sectoarele care pot fi îmbunătățite.

Evaluarea performanțelor permite așadar depistarea punctelor slabe, a potențialului și a nivelurilor de pregătire profesională a angajaților.

Evaluarea si revizuirea performanțelor profesionale evidențiază determinarea formală, periodică a modului în care membrii organizației își realizează sarcinile specificate în fișa postului în concordanță cu criteriile stabilite, cu standardele de apreciere și cu metodele folosite.

Evaluarea performanțelor angajaților are o influență majoră asupra activitații economico-sociale și a climatului din organizație, influentând într-o masură determinantă creșterea eficienței profesionale și a productivitații muncii. De asemenea, ea constituie o activitate importanta a managementului resurselor umane deoarece reprezintă suportul a numeroase decizii manageriale din acest domeniu.

Analizând procesul de evaluare la CEL se poate constata faptul că acesta este bine elaborat, urmarind o structură ce este practicată la nivel internațional în cadrul grupului FIBA. Criteriile de evaluare a angajaților sunt diferențiate în funcție de categoria de personal din care aceștia fac parte. Astfel, deși au aceeași structură de bază, formularele folosite în evaluarea cadrelor de conducere sunt ceva mai complexe, punctând gradul mai ridicat de responsabilitate ce revine persoanelor din conducere și cele două laturi principale ale muncii lor, operatională si umană.

Un aspect important al evaluării performanțelor la CEL, ca fiind un punct forte, este faptul că evaluarea se face în prezența angajatului, cu care se poartă permanent un dialog deschis, pe parcursul căruia își poate exprima liber părerile, nu doar despre procesul evaluării ci și despre activitatea pe care o desfășoară, despre planurile sale de viitor, oricare ar fi acestea. În măsură în care acestea din urmă sunt aplicabile, evaluatorul le va analiza propunând și un plan de realizare însoțit de metodele necesare.

Efectul acestei interacțiuni șef-subaltern este pozitiv pentru ambele părți. Șeful află mai ușor nemulțumirile angajaților, ce nu funcționează bine în organizație, ce fel de oameni au în subordine, care sunt problemele lor și va putea să înlăture la timp deficiențele și, eventual, să-și remodeleze sistemul de gestionare a relațiilor umane.

Pentru angajat, această întalnire, și mai ales faptul ca-și poate exprima liber opiniile, reprezinta confirmarea faptului că este o verigă importantă din lanțul organizației, că este mai mult decât un simplu executant și, mai ales, că este sprijinit în incercarea sa de a se afirma, de a păși pe treptele realizării profesionale.

Implicațiile evaluării performanțelor trebuie privite în primul rând la nivelul individului, al satisfacției acestuia în muncă, al perspectivelor sale cu privire la evoluția profesională și apoi la nivel organizațional, unde se regăseste ecoul efectelor individuale.

BIBLIOGRAFIE

Abraham Sagie, Dov Elizur, Hirotsugu Yamauchi(Sep.,1996) “ Journal of Organizational Behavior”, Vol.17. No.5

A. Rotaru, A. Prodan, Managementul resurselor umane ,Sedcom Libris , Iași, 2006

Constantinescu D., Ionescu S. (2004) ”Managementul organizației’’, Cap.6

Emilian, R.; Tigu, G.; State, O.; Tuclea, C. “ Managementul resurselor umane” Bucuresti: Ed. ASE, 2003

G.A. Cole, Managementul personalului, Ed. Codecs, 2000

Lyster S., Antigone E., A., Arthur A., (2007) ”199 pre-written employee performance appraisals”, Cap.2-4

Manolescu A., Lefter V., Deaconu A. (2007) ” Managementul resurselor umane ”, Cap.8, Editura Economică, București

M. Thévenet, La culture d’entreprise, Que sais-je?, Presses Universitaires de France, Paris, 1993

R.L.Mathis,P.C.Nica,C.Rusu și colab., (1997) “ Managementul resurselor umane “, Cap.9

Smircich, L. “Concepts of Culture and Organizational Analysis” Administrative Quarterly, 1989

*** http://www.crediteuropeleasing.ro

*** http://www.fitchratings.com/index_fitchratings.cfm

*** http://www.fibaholding.com.tr/en/

Annex 1

PERFORMANCE APPRAISAL FOR STAFF WITHIN CEL