Evaluarea Performantelor Personalului Si Echipelor de Proiect. Studiu de Caz S.c. Vincon Vrancea S.a

Cuprinsul

Cuprins

Listă abrevieri

Introducere

Capitolul 1. Organizațiile – Cadrul instituțional de realizare a performanței

1.1.         Definiție și tipologie

1.2.         Evoluția teoriilor despre organizații

1.3.         Structura organizațiilor

Capitolul 2. Echipele de proiect-instrument esențial în managementul proiectelor

2.1 Alcătuirea echipei de proiect

2.2 Cultura de echipă-garantul performanțelor echipei de proiect

Capitolul 3. Activități specifice managementului resurselor umane cu implicații in evaluarea performanțelor

3.1.          Evaluarea performanțelor – coordonate teoretice

3.2.          Analiza și proiectarea postului

3.3.          Planificarea resurselor umane

3.4.          Recrutare și selecție

3.5.          Managementul carierei

Capitolul 4. Studiu de caz – Evaluarea performanțelor la S.C. Vincon Vrancea S.A.

4.1.          S.C. Vincon Vrancea S.A. – prezentare și istoric

4.2.          Designul cercetării

4.3.          Evaluarea performanțelor în cadrul S.C.Vincon Vrancea S.A.

Concluzii

Bibliografie

Anexe

Listă abrevieri

S.C. – societate comercială

S.A. – societate pe acțiuni

R.O.F. – regulament de organizare și funcționare

A.G.A. – adunarea generală a acționarilor

M.R.U. – managementul resurselor umane

P.R.U. – planificarea resurselor umane

AMA – asociația americană de management

EPP – evaluarea performanțelor profesionale

INTRODUCERE

Managementul, ca activitate deosebit de complexă, nu își poate pune în valoare virtuțile decât cu și prin oameni. Cu alte cuvinte, acolo unde apar și se dezvoltă acțiuni manageriale, mai simple sau mai complexe, sunt implicați oamenii, unii în poziție de manageri, alții în cea de executanți. Desigur, în funcția de ierarhia din organizație, de concepția privind conducerea acesteia pe diferitele ei paliere etc., cele două poziții, în foarte multe cazuri se suprapun. Este firesc să se întâmple acest lucru în organizațiile moderne, mai ales dacă avem în vedere organizațiile de tip economic, unde nevoia de eficiență a dus și duce la schimbări de substanță în structurarea lor, în distribuirea competențelor și a răspunderii în modalitățile de implicare a tuturor și obținerea unor performanțe cât mai ridicate.

În vederea cunoașterii posibilităților și a perspectivelor de dezvoltare a salariaților se impune desfășurarea unei acțiuni de evaluare a acestora. Evaluarea personalului salariat și a echipelor de proiect constă în emiterea de judecăți de valoare cu privire la activitatea desfășurată de către fiecare lucrător din organizație, cu privire la comportamentul lui în muncă, la modul de lucru în cadrul echipei, la atitudinea acestuia față de obiectivele și sarcinile ce îi revin, față de colectivul de muncă din care face parte etc.

Evaluarea personalului salariat și a echipelor de proiect servește nu numai la cunoașterea cu mare precizie a potențialului uman al organizației, ci și ca suport de informații pentru manageri în vederea luării deciziilor privind repartizarea și utilizarea judicioasă a fiecărui salariat, modalitățile de perfectionare care se impun și utilizarea unor metode adecvate de evaluare.

S.C. VINCON VRANCEA S.A. este una din cele mai mari companii de producere și îmbuteliere a vinului din România, desfășurând operațiuni comerciale pe toate continentele. Societatea s-a înființat în anul 1949, beneficiind de un potențial ridicat, dat fiind amplasarea sa geografică. Pe parcursul a două decenii, vinul produs la VINCON era livrat vrac spre alte centre de prelucrare și îmbuteliere din țară. În anii ’70, regimul comunist a dispus achiziționarea a trei linii de îmbuteliere performante, care au fost amplasate la Cotnari, Jidvei și Murfatlar, din acest motiv VINCON-ul neavând posibilitatea creării unei imagini de marcă pe piața românească a vinului, iar consecințele nu s-au lăsat așteptate. Societatea a fost privatizată în 2004, când fostul FPS deținea 82% din capitalul social. Principalul investitor a fost doamna Luchi Georgescu care deține și în prezent peste 50% din acțiunile firmei. Al doilea acționar în ordinea acțiunilor deținute este Gigi Nețoiu.

.

Capitolul 1

ORGANIZAȚIILE – CADRUL INSTITUȚIONAL DE REALIZARE A PERFORMANȚEI

1.1.            Definiție și tipologie

  C. Zamfir definește organizațiile drept "grupuri de oameni care își organizează și coordonează activitatea în vederea realizării unor finalități relativ clar formulate ca obiective."[1] Întreprinderile economice, partidele politice, școlile, instituțiile de cercetare, armata, spitalele sunt exemple de organizații. Deși foarte diferite între ele din punctul de vedere al tipului de finalități urmărite și, în consecință, al procesului "tehnologic" utilizat, organizațiile prezintă foarte multe aspecte comune din punctul de vedere al formei lor sociale. Din acest motiv, s-a constituit o sociologie a organizațiilor care tratează aspectele comune tuturor organizațiilor.

Se pot distinge două mari domenii problematice ale sociologiei organizațiilor : analizarea organizațiilor ca sisteme sociale și relația dintre organizații și societatea globală din care aceasta face parte.

Privind organizațiile ca sisteme sociale, putem identifica două abordări distincte, dar complementare : a) structurile organizaționale, respectiv modalitățile specifice ale organizării activităților membrilor organizațiilor în așa fel încât să se realizeze performanțe cât mai ridicate și b) organizațiile ca sisteme sociale umane, compuse din indivizi, cu motivațiile lor, care intră în relațiile interpersonale, formând grupuri sociale.

În analiza structurilor organizaționale putem desprinde mai multe etape. În primele decenii ale secolului al-XX-lea s-a elaborat managementul științific clasic (Frederick Taylor, Henri Fayol, Luther Gulick, Lyndall Urwick) al cărui principal obiectiv a fost formularea principiilor unei organizări eficiente, raționale a organizației. Problemele examinate erau : diviziunea muncii și a responsabilităților, organizarea ierarhică a conducerii activității, modalități de realizare a controlului etc. Paralel cu această mișcare, se conturează influenta teorie a birocrației a lui Max Weber[2]. Soluțiile identificate erau și ele,în mare măsură, similare : formularea de reguli generale și impersonale, disciplină strictă în aplicarea regulilor și procedurilor, sistem ierarhic de diferențiere a autorității, cu competențe strict delimitate, carieră în care promovarea se bazează pe vechime și merit, salariu fix, diferențiat în raport cu poziția în organizație. Weber utiliza pentru a desemna acest mod rațional de organizare considerat de a fi unica posibilitate de atingere efectivă a obiectivelor, termenul de birocrație. În 1940, R. Merton[3] argumenta că cerința de a impune reguli generale și impersonale generează inevitabil ritualism, orientare defensivă, rigiditate, dificultăți în a răspunde adaptat cerințelor publicului. Din anii '60 încep să apară proiecte alternative de organizare. Tom Burs și G. M. Stalker[4] introduc două modele distincte de organizare : modelul mecanicist, aproximativ modelul promovat de managementul științific clasic și de Weber, și modelul organic, caracterizat printr-o organizare mai flexibilă, care se definește și se redefinește rapid în funcție de problemele de soluționat și de solicitări, care evită structurile rigide, fundate pe norme și pe reguli fixe, flexibilizează relațiile ierarhice scurtcircuitându-le atunci când este nevoie. Căutarea unor structuri organizaționale flexibile, care să stimuleze inovativitatea și totodată obținerea de înalte performanțe reprezintă o temă centrală a sociologiei actuale.

Paralel cu căutarea unor structuri organizaționale adecvate, sociologia organizațiilor și-a concentrat atenția asupra organizației ca sistem socio-uman. Studiile întreprinse la începutul anilor '30 la uzinele din Hawthorne sub conducerea lui Elton Mayo[5] au scos în evidență încă o limită importantă a modelelor clasice de organizare : ele se fundau pe o imagine simplificată asupra omului (homo oeconomicus), utilizând doar motivatori extrinseci (recompense și pedepse) ; în plus, ele ignorau complexele procese psihosociale care au loc în interiorul organizației.

Mișcarea "relațiilor umane" a pus problema creării unui climat uman pozitiv, suportiv, conducerea esențială a unei întreprinderi cu performanțe ridicate. Studiile de psihologie socială a grupurilor, inițiate în mod special de Kurt Lewin în anii '40 – '50, au oferit un mediu favorabil de dezvoltare a unei asemenea abordări. Ceea ce se caută este promovarea unui nou mod de organizare socio – umană a organizației, fundată pe principiile științifice sociale și umane care să ofere o motivație ridicată și o orientare activă, creativă. După război, orientarea relațiilor umane va fi amplificată și cunoscută mai ales sub denumirea "utilizare a resurselor umane ale întreprinderii" reprezentată de Rensis Likert [6][7]. În acest text se cristalizează ideea Dezvoltării Organizației ca proces controlat, orientat de specialiști, de transformare a organizațiilor existente într-un nou tip de organizație fundat pe principiile științelor socio – umane, care să utilizeze eficace resursele umane. În procesul tranziției la economia de piață, întreprinderea românească se confruntă cu un proces complex nu numai tehnic – economic, ci totodată și social : privatizarea.

În societățile contemporane, organizațiile sociale au cunoscut o puternică expansiune și diversificare. Pe lângă organizațiile economice, politice, educaționale, religioase au apărut și alte tipuri de organizații care tind să acopere întreaga sferă a relațiilor sociale.

Organizațiile sociale se diferențiază după mărimea lor, după natura activităților pe care le desfășoară, după modul lor de organizare și funcționare. După ultimul criteriu, se deosebesc organizații formale și informale.

Organizații informale. Un grup de prieteni, un grup de cunoștințe care merg într-o excursie sunt organizații informale. Aceste organizații acționează în vederea realizării unor scopuri, dar normele lor de acțiune nu sunt definite printr-un regulament sau lege. Ele sunt organizații pentru că posedă un scop și o structură. Ele pot avea norme, lideri, tabu-uri, dar nu au o structură formală, nu au reguli scrise, titluri, ierarhie prestabilită sau rezultată din alegeri formale.

Organizații formale. Acest tip de organizații apar când grupurile sunt prea mari pentru a-și soluționa în mod informal problemele. Organizațiile formale sunt constituite în mod deliberat, urmăresc realizarea unor scopuri definite și acționează potrivit unor norme și reglementări precis stabilite. Organizațiile formale conțin și elemente informale : grup de prieteni, grupuri de interese, lideri informali. "Organizațiile formale sunt legate de instituții și adesea, sunt subordonate acestora. Spre exemplu, instituțiile economice acționează prin diverse tipuri de organizații economice: fabrici, ateliere, servicii sociale. Organizațiile formale acționează potrivit normelor și valorilor stabilite de instituții. Ele posedă o anumită autonomie funcțională, dar sunt puternic conectate cu celălalte elemente ale organizării sociale"[8].

Organizațiile formale, la fel ca instituțiile sociale, pot fi clasificate și în funcție de natura activității lor. După acest criteriu, sociologul american Talcott Parsons distinge patru tipuri : organizații economice – productive (care produc bunuri și servicii), organizații de putere politică (care influențează atribuirea și folosește puterea politică : partide politice, grupuri de presiune), organizații integrative (care mențin ordinea și coeziunea socială), organizații de menținere a modelelor (care se ocupă cu transmiterea culturii și modelelor comportamentale de la o generație la alta: școli, biserici, orgarmale : grup de prieteni, grupuri de interese, lideri informali. "Organizațiile formale sunt legate de instituții și adesea, sunt subordonate acestora. Spre exemplu, instituțiile economice acționează prin diverse tipuri de organizații economice: fabrici, ateliere, servicii sociale. Organizațiile formale acționează potrivit normelor și valorilor stabilite de instituții. Ele posedă o anumită autonomie funcțională, dar sunt puternic conectate cu celălalte elemente ale organizării sociale"[8].

Organizațiile formale, la fel ca instituțiile sociale, pot fi clasificate și în funcție de natura activității lor. După acest criteriu, sociologul american Talcott Parsons distinge patru tipuri : organizații economice – productive (care produc bunuri și servicii), organizații de putere politică (care influențează atribuirea și folosește puterea politică : partide politice, grupuri de presiune), organizații integrative (care mențin ordinea și coeziunea socială), organizații de menținere a modelelor (care se ocupă cu transmiterea culturii și modelelor comportamentale de la o generație la alta: școli, biserici, organizații culturale).[9] La clasificarea lui Parsons pot fi adăugate și organizațiile de distracții și de petrecere a timpului liber care au luat o mare extindere în societățile contemporane.

Asociații voluntare. Acestea sunt organizații formale în care toți membrii sau majoritatea lor activează voluntar și folosesc doar un fragment din timpul lor de activitate. Aceste organizații au și un grup de persoane care lucrează în mod permanent în vederea rezolvării sarcinilor. Reglementările sunt flexibile, iar deciziile se iau în mod obișnuit prin consens. Elementele informale joacă un rol principal, încât asociațiile voluntare pot fi clasificate între organizații informale și cele formale. Asociațiile voluntare permit satisfacerea unor probleme cu minim de birocrație.

Criteriu fundamental de diferențiere a organizațiilor este reprezentat de axa public – privat. Domeniul public se referă la bunurile utilizate în comun, imposibil de a fi vândute sau pentru care este impropriu a colecta taxe de utilizare, iar domeniul privat este cel al separării, al punerii de o parte sau al executării cu costuri personale a unui bun. Domeniul public aparține poporului și este gestionat de stat, pe când cel privat se constituie în cadrul general al pieței, presupunând proprietatea privată și obținerea de profit. Organizațiile nonprofit se contituie de fapt prin convergența sectorului public cu cel privat, întrucât ele sunt private din perspectiva proprietății și a generării profitului, dar publice prin finalități, deoarece oferă spre consum "bunuri colective"; profitul obținut din vânzare este supus restricției nondistribuției pentru a-l investi în producerea calitativ superioară și eficientă a "bunului colectiv". Organizațiile existente într-o societate aparțin astfel celor trei sectoare : public, privat pentru profit și privat nonprofit.

1.2.            Evoluția teoriilor

Sfârșitul secolului al XIX-lea și începutul secolului trecut au fost dominate de mișcarea "managementului știițific clasic", a cărei preocupare fundamentală viza căutarea unor modalități de creștere a eficienței producției printr-o organizare optimă, științifică. Fr. Taylor, "părintele managementului științific", a formulat o teorie care oferea soluții tehnice de eficientizare a organizării muncii și metode optime de supraveghere și control. Principiile promovate de Taylor și de alți adepți ai acestei mișcării au avut drept consecință neglijarea aspectelor umane ale muncii, omul fiind considerat un simplu factor de producție și redus la rolul unei rotițe impersonale în acest proces. Toată această perioadă a fost dominată de conceptul de "om economic", un om interesat în primul rând de câștigurile financiare și ale cărui capacități trebuiau folosite pentru satisfacerea intereselor lui economice.

În aceeași perioadă, sociologul german Max Weber elabora propria teorie a organizațiilor birocratice, descriind beneficiile organizațiilor construite pe sisteme de reguli și reglementări formale cu structuri ierarhice ce ar determina caracterul impersonal și imparțial al autorității și ai căror funcționari sunt promovați în funcție de vechime și merite. Weber a argumentat raționalitatea acestor organizații prin apelul la reguli, impersonalitate, autoritate ierarhică și eficiență tehnică.

Rigiditatea abordării manageriale în analiza organizațiilor a condus, prin anii 1920-1930, la apariția unor critici vehemente aduse specializării și standardizării excesive a muncii, raționalizării și impersonalizării organizațiilor birocratice, critici ce au culminat cu dezvoltarea unor noi mișcări în teoria organizațiilor și a managementului, și anume cea a relațiilor umane. Această mișcare a dominat studiul comportamentului organizațional până la jumătatea secolului trecut. Cele mai importante contribuții la dezvoltarea acestei noi orientări le-a adus psihologul George Elton Mayo (1949) și sociologul Fritz Roethlisberger (1941). Cei doi cercetători și-au început experimentele în anul 1924 la uzinele Hawthorne (producătoare de materiale telefonice) și au continuat studiile până la sfârșitul deceniului patru. Concluzia trasă după aceste experimente a fost că "soluțiile umane" nu pot fi găsite decât prin considerarea aspectelor umane ale muncii. Pentru interpretarea în acest spirit a rezultatelor cercetării era necesară înlocuirea conceptului taylorist de om economic (om motivat în primul rând de interese economice) cu cel de om social (om motivat în primul rând de relațiile cu semenii săi). Individul nu reacționează neapărat numai la stimulente economice, el este totodată un produs al sentimentelor prsonale și al implicărilor emoționale.

La începutul secolului cinci, o serie de teoreticieni au emis ipoteza că oamenii așteaptă ca munca să le ofere și altceva decât recompense financiare, respectiv o stare de securitate, un tratament mai uman sau o viață socială mai bogată. Ei au argumentat că dincolo de necesitățile fizice și sociale omul aspiră ca munca pe care o realizează să-i ofere și recunoaștere socială, împlinire, posibilitatea exprimării potențialului și capacităților sale. C. Argyris (1957), R. Likert (1961, 1967), D. McGregor (1960) sunt câțiva dintre principalii teoreticieni ai mișcării resurselor umane.

Una dintre cele mai importante contribuții aduse de mișcarea resurselor umane vizează introducerea conceptului de management participativ, ca și preocuparea pentru folosirea practicilor participative ca mijloc de utilizare mai eficientă a fondului resurselor umane dintr-o organizație. Unele din aceste practici se referă la : îmbogățirea muncii, acceptarea autocontrolului la nivelul echipelor de muncă, managementul prin obiective etc. O altă reușită a teoreticienilor resurselor umane este recunoașterea necesităților de unire a eforturilor superiorilor și subordonaților în scopul rezolvării responsabilităților impuse de structura organizației și activitățile de muncă. În acest sens, se consideră că deosebirea fundamentală dintre promotorii relațiilor umane și cei ai resurselor umane este dată de modul de raportare la oameni: primii susțineau necesitatea implicării oamenilor în aspecte rutiniere ale muncii exclusiv în scopul determinării sentimentelor personale de importanță și de cooperare, ultimii vedeau practicile participative ca modalități de determinare a angajamentului real al oamenilor în organizație și în realizarea personală. Din perspectivă managerială, așteptarea era ca prin obținerea loialității și angajamentului și, totodată, prin descătușarea de practicile organizaționale tradiționale ar crește șansele folosirii mai eficiente a fondului resurselor umane.

Ideea fundamentală promovată de teoreticienii resurselor umane a fost aceea că organizația nu este o variabilă independentă ce poate fi manipulată în scopul schimbării comportamentului (interpretat ca variabilă dependentă), ci ea trebuie înțeleasă ca reprezentănd contextul în care se produce comportamentul. Altfel spus, organizația influențează comportamentul uman în aceeași măsură în care acesta modelează procesele organizaționale.

Un mesaj foarte important pentru constituirea domeniului a fost cel transmis de Douglas McGregor, în aprilie 1957, celei de-a cincea conferințe aniversare a școlii de Management Industrial din cadrul Institutului de Tehnologie din Massachusetts. În mesajul respectiv, intitulat în mod sugestiv "Fața umană a întreprinderii", McGregor a reușit să suprindă și să descrie cele mai semnificative aspecte ce diferențiază școala relațiilor umane de paradigma raționalistă de abordare a organizațiilor. Propunându-și să identifice principalele opțiuni ale managementului din perspectiva înțelegerii naturii umane, McGregor definește două concepții manageriale ce ar ghida modul de raportare al conducătorilor la oameni : teoria X și teoria Y. Supozițiile teoriei X sunt reprezentative pentru principiile promovate de școala managementului șiințific, referindu-se la îndrumare și control prin exercitarea autorității. Această strategie motivațională își are rațiunea în nerecunoașterea altor necesități umane dincolo de cele fiziologice și de securitate. Supozițiile teoriei Y sunt considerate de McGregor a reprezenta chintesența abordării relațiilor umane, prin opoziție cu cea a managementului știițific. Conform teoriei Y, principiul fundamental al conducerii este integrarea, respectiv cearea condițiilor organizaționale și a mecanismelor prin care oamenii să-și poată realiza cel mai bine propriile necesități și scopuri, orientându-le în același tmp eforturile spre realizarea obiectivelor organizaționale.

În 1981, William Ouchi, un cercetător interesat de modul în care diferențele culturale dintre diferite contexte de muncă influențează adoptarea stilurilor manageriale, a elaborat o nouă teorie, pe care a denumit-o, în spiritul limbajului sugestiv a lui McGregor, teoria Z. În dezvoltarea teoriei sale, Ouchi a încercat să identifice valorile dominante ce prevalează în cultura americană, pe de o parte, și în cea japoneză, pe de altă parte. În urma unor cercetări aprofundate, Ouchi a sugerat posibilitatea combinării unor caracteristici ale sistemelor de management japonez cu cele americane, elaborând astfel abordarea managerială sintetizată în ceea ce el a numit teoria Z. În concepția lui Ouchi, corporațiile ce adoptă "tipul Z de organizare" ar avea următoarele caracteristici : acordă contracte de angajare pe termen lung (dar nu nelimitat), astfel încât să scadă temerile cu privire la intrarea în șomaj ; combină accentul pus de japonezi pe grupul de muncă cu recunoașterea contribuției individuale (prin stabilirea acelor obiective de muncă a căror realizare să faciliteze recunoașterea performanțelor individuale în cadrul grupului) ; stabilesc sisteme de recunoaștere și recompense raportabile nu doar la performanța individuală de muncă, ci și la abilitățile interpersonale prin care pot fi ameliorate procesele de comunicare și de luare a deciziei de grup.

Într-o încercare de revizuire și sintetizare a principalelor supoziții pe care le fundamentează întreaga literatură teoretică și de cercetare asociată comportamentului organizațional, Bolman și Deal[10] identifică următoarele laitmotive:

1.      Organizațiile există pentru a servi necesităților umane (și nu invers).

2.      Între organizații și oameni există o relație de reciprocitate (organizațiile au nevoie de idei, energie și talente – oamenii au nevoie de cariere, salarii și oportunități de muncă).

3.      Când armonizarea dintre individ și organizație este scăzută, fie una, fie ambele părți vor avea de suferit : oamenii ori vor fi exploatați, ori vor încerca să exploateze organizația, fie se vor întâmpla ambele lucruri.

4.      O bună armonizare între individ și organizație va produce beneficii ambelor părți : oamenii vor descoperi sensul și satisfacția muncii, iar organizațiile se vor bucura de talentele și energia ce le sunt necesare.

Se vorbește astăzi din ce în ce mai mult de "organizația inteligentă" (J.B. Quinn,1992), "organizația care învață" ("learning organization", Peter Senge, 1990), "organizația relațională" sau de tip "rețea" (Peter Keen, 1991), "organizația democratică" (R.L. Ackoff), "organizația apreciativă" (R.D. Hames, 1994), "organizația expresivă" (M. Schultz, 2000), în general despre o lume organizațională ce valorizează într-o mult mai mare măsură decât în trecut cunoașterea, talentele, motivațiile sau spiritul inovativ. Succesul acestor organizații "va depinde de folosirea eficientă a oamenilor talentați. Organizațiile centrate pe talent, vor căuta în permanență noi talente, le vor menține satisfăcându-le necesitățile și le vor crea un mediu de muncă provocator"[11].

1.3.            Structura organizațiilor

Termenul de structură provine din latinescul "structura" = a construi, a clădi, a alcătui (termen managerial), de unde rezultă că structura reprezintă scheletul, osatura pe care se fondează firma respectivă, indiferent de specific.

Definind în sens larg, structura se referă la relațiile existente între părțile unui întreg organizat, care se constituie astfel încât conferă, prin întreg, noi proprietăți fiecărei componente.

Structura organizatorică reprezintă un sistem unitar și coerent de elemente materiale și sociale, alcătuite din elemente omogene și semiomogene bazate pe departamentare, subordonări, nivele ierarhice, relații de comunicare, toate aceste elemente fiind subordonate aceluiași scop.

Din perspectiva analizei organizaționale este importantă diferențierea între două tipuri de structuri : structura fizică a organizațiilor și structura lor socială. Structura fizică se referă la relațiile dintre elementele fizice ale unei organizații ( clădirile și localizările lor geografice, mobilier, echipament, decor etc.). Structura socială se referă la relațiile existente între elementele sociale ale unei organizații, respectiv membrii organizației (participanții), pozițiile și unitățile organizaționale cărora aceștia le aparțin.

Structura socială este identificabilă, pe de o parte, prin natura ei intrinsecă (respectiv ca structură de participanți și relații) și, pe de altă parte, prin norme și comportamente, toate având anumite surse de generare. Structura socială a unei organizații, ca și structura socială a oricărei alte grupări umane, poate fi analizată prin considerarea a două componente distincte și totuși strâns relaționate : structura normativă (raportabilă la valori, norme și așteptări de rol) și structura comportamentală (referitoare la comportamentul real, efectiv, respectiv la acele activități și interacțiuni între participanți ce se produc cu o anumită regularitate și care, în consecință, manifestă o anumită constanță și consistență). Structura normativă se constituie într-un set relativ coerent și consistent de reguli generale (nescrise), de credințe comune sau ghiduri orientative ce reglementează comportamentul participanților în diferitele lor interacțiuni și în activitățile practicate în cadrul organizațiilor. Structura comportamentală a unei organizații dă seama de periodicitatea producerii aceluiași comportament al unei persoane sau de similaritățile comportamentelor inițiate de persoane ce aparțin aceleiași categorii. Ea rezultă nu atât din diferitele manifestări ale comportamentului individual, cât din modelele sau din rețelele mai cuprinzătoare ale comportamentului organizațional.

În organizațiile formale se constituie, pe lângă structura normativă, prestabilită, și structuri comportamentale. Acestea pot fi reprezentate grafic prin sociograme. În cercetarea organizațiilor formale este importantă compararea organigramei cu sociograma pentru a constata gradul lor de suprapunere sau de diferențiere. Apariția structurilor comportamentale în cadrul organizațiilor formale este datorată faptului că indivizii simt nevoia de a – și exprima, în relațiile dintre ei, întreaga lor personalitate (atitudinile, valorile, aspirațiile lor). În cazul structurilor normative, indivizii se raportează unii la alții numai cu o parte a personalității lor și din perspectiva unui singur rol. Relațiile informale permit o "umanizare" a structurilor normative. Diferențierea celor două structuri apare pe baza disocierii autorității de influență. Autoritatea este capacitatea de a afecta acțiunea altora și se bazează pe status, iar influența pe stimă. Autoritatea este un drept oficial, prevăzut în structura normativă. Dacă autoritatea este asociată cu influența, structurile organizatorice funcționează eficient. Dacă între ele se produce o separare, în cadrul organizației apar disfuncții. Structurile comportamentale pot completa pe cele formale. Ele se pot ocupa de satisfacerea unor nevoi de care nu se ocupă structurile normative. În acest caz, ele sunt utile și de dorit. În alte cazuri, ele se pot ocupa de satisfacerea acelorași obiective ca și structurile normative, iar apariția lor este un indicator al existenței unei separări între autoritate și influență.

Documentele de exprimare a structurii organizatorice a unei firme

Structura de organizare a firmei se exprimă prin 3 documente:

A.     R.O.F. – ul;

B.     Fișa postului;

C.     Organigrama[12].

A. R.O.F.-ul

Reprezintă documentul ce realizează reprezentarea, cuprinzătoare și detaliată, a structurii organizatorice a fimrei. R.O.F. -ul descrie mecanismul de funcționare a firmei prin:

1.      stabilirea atribuțiilor fiecărui departament;

2.      precizarea sarcinilor, competențelor, responsabilităților tuturor funcțiilor existente în companie.

Un R.O.F. este alcătuit din mai multe părți:

I. Organizarea și funcționarea firmei, care cuprinde:

1.      dispoziții generale ce se referă la:

•        baza legală a constituirii și funcționării firmei;

•        obiectul și domeniul de activitate;

•        tipul firmei.

2.      structura organizatorică – enumerarea în ordine descrescătoare a nivelelor ierarhice și a subdiviziunilor organizatorice (compartimente, birouri, serviciile) ce le compun.

II. Atribuțiile firmei;

III. Conducerea firmei:

1.      atribuțiile A.G.A.;

2.      atribuțiile Consiliului de Administrație;

3.      atribuțiile conducerii executive (Comitetul de Direcție și directorii executivi) și responsabilitățile fiecărui organ;

IV. Compartimentele funcționale și de producție:

1.      se procedează la o descriere de detaliu a compartimentelor firmei și a funcționilor încorporate în fiecrare din ele;

2.      se descriu compartimentele în ordinea succesiunii lor în organigramă – compartimentele se grupează pe module portivit subordonării lor față de directori (compartimentele subordonte directorului de marketing, de producție, economic, etc.);

3.      se precizează atribuțiile fiecăui compartiment din stuctura funcțională și din cea operativă, și se ilustrează prin diagrama de relații.

R.O.F. îndeplinește un dublu rol:

1.      rolul de stabilire, precizare a sarcinilor, competențelor și responsabilităților pentru organele colective de conducere și pentru directori, precum și pentru celelaltate funcții de conducere și pentru diferite compartimente și funcții de execuție;

2.      rolul de a oferi posibilitatea cunoașterii, de către fiecare salariat, a atribuțiilor și sarcinilor specifice compartimentului în care lucrează și relațiile cu celelate compartimente din cadrul structurii.

B. Fișa postului – este un document important al R.O.F.-ului, ce cuprinde:

a)            denumirea postului;

b)            obiectivele individuale ale postului;

c)            compartimentul în care este cuprins;

d)            cerințele specifice ale postului (studii, vechime, vârsta, aptitudinile, deprinderile, calitățile);

e)            relațiile cu alte posturi (ierarhice, funcționale, de cooperare, de reprezentare);

f)              sarcinile, autoritatea și responsabilitățile fiecărui post.

Este nevoie ca fiecare fișă de post să fie revăzută periodic și adaptată în funcție de obiectivele generale ale firmei.

C. Organigrama – este o reprezentare grafică a structurii organizatorice a firmei. De obicei, este constituită din căsuțe dreptunghiulare – care reprezintă compartimentele sau posturile de conducere și linii – care definesc relațiile organizatorice dintre părțile componenta ale structurii (posturile și compartimentele).

Organigrama este o anexă la R.O.F. și îndeplinește un dublu rol:

a)      rolul de instrument pasiv – de vizualizare, de reprezentare schematică a structurii organizatorice;

b)      rolul de instrument activ – de analiză a modului de proiectare.

În funcție de sfera de cuprindere organigramele pot fi:

•        generale sau de ansamblu – ilustrează structura organizatorică a firmei în ansamblu;

•        parțiale – redau în detaliu componența organizatorică a unor subunități ale firmei.

După forma reprezentării organigramele pot fi:

▪         piramidale;

▪         ordonate de la stânga la dreapta;

▪         circulare.

Este necesar ca între structura de organizare și organigramă să nu se pună semnul de egalitate. Organigrama nu reprezintă decât desenul structurii. Organigrama trebuie adaptată în timp, în funcție de factorii prezentați anterior. Structura de organizare nu este fixă.

Structura socială a unei organizații este generată, în esență, de trei factori : diviziunea muncii, ierarhia autorității și coordonarea. Diviziunea muncii constă în diferențierea, ordonarea, clasificarea și ierarhizarea sarcinilor de muncă în funcție de specificul și contribuția lor la realizarea unui scop (a unui produs). Dincolo de definirea sarcinilor specializate de muncă și de atribuire a acestora membrilor organizației, diviziunea muncii se referă, de asemenea, și la modalitățile în care diferitele sarcini sunt grupate în unități organizaționale de genul secțiilor, departamentelor, birourilor etc. Ierarhia autorității reflectă modul de distribuire a autorității în lanțul vertical al pozițiilor organizaționale. Necesitatea distribuirii autorității decurge din aplicarea principiului diviziunii muncii care specifică, pe dimensiunea orizontală, responsabilitățile asociate fiecărei activități de muncă la fiecare nivel organizațional, iar pe dimensiunea verticală, modul în care sarcinile de muncă sunt coordonate și integrate la diferite niveluri organizaționale, respectiv modul de alocare a autorității. Când fiecare poziție dintr-o organizație este subordonată unei alte poziții, autoritatea ierarhică și comunicarea verticală se combină pentru a permite persoanelor plasate în poziții ierarhice înalte să colecteze informațiile, dar și să direcționeze, să controleze și să încurajeze obținerea unor performanțe înalte de la persoanele aflate la niveluri inferioare din ierarhie. Coordonarea constă în armonizarea sarcinilor specializate după criterii specifice de optimalitate. Pentru sarcinile simple și puțin numeroase, coordonarea nu este complicată, putând fi realizată individual. Coordonarea se poate realiza în cadrul unei ierarhii cu niveluri precis delimitate și cu reguli sau proceduri clare de acțiune sau în mod informal, prin consultări succesive sau colaborări deschise bazate pe o circulație liberă a informațiilor. Comunicarea între pozițiile și unitățile constituite prin aplicarea principiului diviziunii muncii este considerată esențială pentru coordonarea activităților organizaționale.

"Structura socială a fost măsurată prin folosirea unei largi varietăți de variabile dintre care însă câteva sunt considerate mai relevante pentru analiza organizațiilor moderne : complexitatea, formalizarea, centralizarea, intensitatea administrativă și mărimea. Complexitatea structurală se referă la gradul de diferențiere a muncii atât pe dimensiunea orizontală, cât și pe cea verticală. Diferențierea orizontală poate fi măsurată prin considerarea numărului de activități (specializarea) și de unități funcționale. Diferențierea verticală se măsoară prin calcularea numărului de niveluri ierarhice, pornind de la poziția cea mai înaltă din organizație până la ultima (cea mai scăzută) poziție din lanțul ierarhic. Într-o fază inițială, procesul de diferențiere are în vedere gruparea activităților-cheie din organizație și distribuirea acestora membrilor organizației sub forma sarcinilor de muncă. Diferențierea este realizată de obicei în funcție de patru factori : tipul de activitate (diferențiere funcțională); tipul de produse sau servicii (diferențiere bazată pe produs); tipul de clienți sau consumatori (diferențiere în funcție de clienți); localizare geografică (diferențiere geografică)."[13] Formalizarea se referă la gradul în care organizația specifică, printr-un sistem de reguli, proceduri și reglementări formale, normele de comportament ale membrilor săi. Totodată, ea are în vedere gradul de constrângere al regulii, respectiv măsura în care organizația va tolera devierile sau abaterile comportamentale de la reguli. Centralizarea se referă, de obicei, la locul geometric al autorității de luare a deciziilor în organizație. Se consideră, în general, că atunci când autoritatea luării deciziei se află concentrată în vârful ierarhiei, organizația este centralizată. Când însă autoritatea luării deciziei este delegată spre nivelurile inferioare, organizația este descentralizată. Componenta (intensitatea) administrativă se referă, în principal, la procentul persoanelor (din totalul angajaților unei organizații) care au responsabilități administrative. Intensitatea administrativă este calculată de obicei prin compararea a două proporții : o proporție "administrativă" și una de "conducere". Aceste două proporții reflectă cantitatea forței de muncă administrativă (de execuție) și a celei de conducere (de control) pe care o angajează organizația în scopul realizării funcțiilor de control și coordonare. Mărimea organizației se referă, într-o accepțiune frecvent utilizată, la numărul membrilor sau angajaților ei. Analiza mărimii organizațiilor este importantă nu numai pentru că mărimea este legată de multe alte caracteristici organizaționale (formalizare, complexitate, diferențiere etc.), dar și pentru că influențează o rețea de alți factori, cum ar fi, de exemplu, sistemul de recompense. Câteva din concluziile cercetărilor privind relațiile dintre caracteristicile menționate și structură pot fi rezumate astfel :

•        Cu cât mai mare este o organizație, cu atât va avea un compotament mai formalizat (de exemplu, un număr mai mare de reguli și proceduri scrise, o formalizare mai accentuată a structurii de autoritate, o standardizare mai accentuată a procedurilor de selecție și promovare a personalului etc.).

•        Cu cât mai mare este o organizație, cu atât va dispune de o mai mare complexitate structurală, ceea ce nu înseamnă totuși că două organizații de acceași mărime vor fi în mod necesar la fel de complexe. Este de așteptat însă ca mărimea organizației să influențeze o serie de caracteristici ce reflectă diferențierea structurală (incluzând, de exemplu, numărul de categorii ocupaționale, numărul de niveluri ierarhice sau dispersia spațială).

Participanții sau membrii organizațiilor sunt acele persoane care, în schimbul unor beneficii sau stimulente de diferite tipuri, contribuie, prin acțiunea socială de cooperare, la îndeplinirea obiectivelor organizaționale specifice (Barnard, 1938 ; Simon, 1976).

Într-o definire extreme de simplă și concisă, scopurile organizației se referă la proiecțiile (așteptările) oamenilor cu privire la finalitățile activităților pe care își propun să le realizeze. Aceasta înseamnă că ele oferă direcția pe care organizația este de așteptat să o urmeze astfel încât să acționeze eficient. Scopurile pot fi formulate și prin raportare la potențialul acestora de a furniza criterii de evaluare a activităților organizaționale sau a comportamentului participanților. Accentuarea funcțiilor evaluative ale scopurilor implică însă necesitatea adecvării între criteriile folosite pentru îndrumarea participanților în realizarea sarcinilor de muncă, pe de o parte, și cele folosite pentru evaluarea lor, pe de altă parte. De asemenea, este de așteptat ca cei ce îndeplinesc sarcinile de evaluare, indiferent de nivelul funcțional la care se află, să folosească și să promoveze scopurile din perspectiva capacității lor de generare a criteriilor de evaluare a participanților. În același spirit, membrii organizației vor tinde să accentueze acele scopuri ce le-ar putea justifica acțiunile trecute, în special atunci când sunt puși în situația de a răspunde pentru acestea.

Astăzi, în principiu, se acceptă că tehnologia se referă la intrumentele utilizate în producție pentru transformarea unor "materii prime" în produse sau servicii cu o anumită utilitate. Desigur, că aceste "materii prime" se pot referi fie la oameni, fie la obiecte, bunuri etc. Așadar, tehnologia se referă la modul în care lucrează organizația pentru a ajunge la realizarea produsului finit. Acest sens instrumental de raportare la tehnologie implică însă considerarea a două aspecte : pe de o parte, uneltele și tehnicile folosite într-o organizație pentru scopuri productive și, pe de altă parte, cunoașterea necesară pentru utilizarea acestora. Cu cât gradul de elaborare tehnică a instrumentelor este mai înalt, cu atât crește nevoia de cunoaștere pentru utilizarea acestora.

"Structura socială este analizabilă atunci când considerăm organizația ca "sistem complex" (Leavitt), astfel că accentul este pus pe caracteristicile organizației ca întreg și nu pe componentele ei individuale (referitoare la comportamentul sau atitudinile membrilor individuali ai organizației, la gradul de satisfacție, tipurile lor de motivație etc.)."[14]

Capitolul 2

ECHIPELE DE PROIECT-INSTRUMENT ESENȚIAL ÎN MANAGEMENTUL PROIECTELOR

2.1 Alcătuirea echipei de proiect

Noțiunea de proiect ca metodă de dezvoltare câștigă din ce în ce mai mult teren în afara companiilor de servicii profesionale, fiind adoptată de către companii ca o metodă de optimizare a performanțelor organizației prin implementarea de noi soluții si proceduri. Asemenea abordări pot implica atât resurse interne, cât și externe, selectate să participe în cadrul echipei sub supervizarea managerului de proiect.
Ai lucrat vreodata într-o echipă de proiect unde totul a mers bine? Toți membrii echipei s-au înțeles între ei, toți au avut abilitățile potrivite, s-a lucrat din greu și a existat un ajutor reciproc pentru a termina proiectul? Acestea sunt doar cateva dintre caracteristicile echipelor performante.  Aceste echipe se pot forma singure, poate chiar și în ciuda unui manager care le stă în cale. Însa de obicei, managerul de proiect va ajuta echipa să devină performantă și le va facilita trecerea printr-un proces care să-i conducă la un nivel ridicat de eficiență și eficacitate.  Pentru câtiva manageri călătoria este deosebit de dificilă daca nu imposibilă. Ar putea fi foarte organizați, puternici din punct de vedere tehnic si pricepuți la politica organizațională dar să nu se descurce bine cu oamenii sau să nu dea dovadă de eficacitate la alcătuirea unei echipe. În anumite aspecte, s-ar putea să fie greu pentru un manager de proiect să îndrume echipa către performantă dacă nu a facut parte dintr-o echipă performantă. Obținerea performanței trebuie privită ca o viziune, iar daca iți lipsește această viziune bazată pe experiență ar putea să fie dificil în a călăuzi o echipă spre asemenea rezultate. 

Nu poți să începi cu o echipă nouă și să te aștepți de la ei să fie  performanți într-o zi, săptămână sau lună. Sunt mult mai multe aspecte ce privesc formarea unei echipe performante și acestea cer o perioadă îndelungată de timp pentru a ajunge la rezultatele dorite. Vei afla ca membrii echipelor care nu au mai lucrat impreuna trec de obicei prin patru etape ale dezvoltării, definite în modelul Tuckman. Acestea sunt:

Formarea. Echipa se intalnește pentru prima dată și membrii se cunosc. Nu se pot baza unii pe alții deoarece nu sunt siguri de abilitațile, punctele forte sau slabe ale fiecăruia.

Storming. Echipa încearcă să-și înțeleagă rolul și responsabilitațile. De obicei apar conflictele de personalitate iar membrii echipei vor spune lucrurile care îi deranjează însă fără a propune soluții din lipsă de cunoștințe sau încredere în sine. Membrii echipei se știu deja destul de bine pentru a se certa. În general, echipa este în flux și membrii nu știu ce ar trebui să facă. Unele echipe lipsite de experiență nu mai trec de această etapă.

Normarea. Echipa începe să se obișnuiască cu punctele forte si slabe ale fiecărui membru și încep prin a-și compensa lipsurile formandu-se spiritul de echipă. Membrii echipei se acceptă așa cum sunt și se bucură de prezența fiecaruia. Încetul cu încetul echipa realizează că funcționând ca un întreg sunt mai puternici decat lucrând individual.

Performanța. Aceasta este ultima etapă dintr-o echipă performanta. La acest nivel, echipa muncește pentru realizarea obiectivelor comune scrise și nescrise. Se bazează unii pe alții. Cand apar probleme iși oferă ajutor între ei. Membrii echipei pot lucra în general fără supravegherea managerului. Productivitatea echipei este ridicată și recunoscută și în afara echipei.Membrii unei echipe performante au încredere unii în alții. Acest nivel de încredere nu se formează peste noapte de aceea este nevoie de timp pentru a se contura. Aceste tipuri de echipă sunt rare de aceea oamenii care au facut parte dintr-o asemenea echipă iși amintesc sentimentele traite chiar și după ani. După cum am menționat mai devreme aceste echipe nu se formează ușor. Având viziunea obiectivelor ce trebuie atinse un manager trebuie să parcurgă pașii care să ajute echipa să treacă prin cele patru etape menționate mai sus. Uneori echipele se blochează temporar dacă nu permanent între etape. Din fericire exista cateva lucruri care pot fi făcute pentru a facilita dezvoltarea echipei.

Starea unor obiective comune. Echipele vor avea momente dificile rulând la cel mai înalt nivel dacă nu toți membrii echipei țintesc spre aceleași obiective. Chiar dacă sunt cațiva membrii ai echipei care au alte responsabilități, un set de obiective poate fi scris care să-i includa și pe ei. Dacă este posibil echipa ar trebui răsplatită pentru indeplinirea acestui set comun de obiective. Acest lucru va motiva întreaga echipă pentru a merge în aceeași direcție.

Stabilirea unor procese eficace pentru derularea activitaților interne. Nu poți realiza produse bune sau oferi servicii de calitate cu procese interne slabe. O echipă performantă are un set de procese interne care îi indrumă pe membri cum să acționeze și să reacționeze în anumite situații. De exemplu, dacă apar probleme ei sunt conștienți că trebuie să aplice tehnici de rezolvare a problemelor. Dacă un client dorește să schimbe specificațiile pentru un anumit produs sau serviciu, echipa știe să recurgă la procedurile de modificare a scopului. În acest fel nivelul de incertitudine este scăzut. Un alt aspect al acestor echipe performante este că întotdeauna caută soluții de îmbunătațire pentru procesele curente. Dacă un anumit proces era perfect acum un an s-ar putea să nu mai fie la fel de performant la momentul actual. Echipa provoacă constant situația curentă și caută metode prin care să o îmbunațească.

Formarea unei etici profesionale. Acest lucru merge fără a mai fi spus. Echipele performante rar se formează într-un mediu unde angajații se plâng în legatură cu volumul de muncă sau despre obiceiurile altor colegi. Echipele performante asociază provocările cu activitățile lor și muncesc din greu pentru a le termina la termen. Uneori există o confuzie între munca dificilă și cea care presupune depașirea normei. Nu reprezintă același lucru. O echipă performantă lucrează eficient si isteț. Membrii realizează mai multă munca într-o zi obișnuită spre deosebire de colegii lor (de fapt o echipă care lucrează peste program are probleme cu focalizarea proceselor ce ar trebui rezolvate pentru a ieși din acest cerc vicios).Pe de altă parte echipele performante înteleg când membrii trebuie să muncească împreună pentru a atinge obiectivele și când presupune lucrul peste normă.

Menținerea focalizării echipei. Echipa performantă este concentrată pe obiective și livrabile și înțelege modalitatea prin care să le obțină. Nu sunt distrași de politică sau zvonuri si nu sunt absorbiți în ele. Nu-și petrec mai mult timp comentând responsabilitățile decât muncind. Sunt conștienți ce se așteaptă de la ei și fac tot posibilul ca să atingă aceste așteptări.

Menținerea motivației la un nivel ridicat. Echipa performantă identifică provocarile asociate cu îndeplinirea obiectivelor și realizarea livrabilelor. Este un proces de motivare personală din partea fiecarui membru dar și de motivare consolidată prin intermediul întregii echipe.

Menținerea organizării. Membrii echipei înțeleg care este rolul fiecăruia dar și al colegilor săi în cadrul echipei. Sunt conștienți de activitățile zilnice și ceea ce mai au de terminat. Membrii înțeleg procesele și procedurile care trebuie rulate în proiect, incluzând schimbări ale managementului scopului, managementul riscului, managementul calității și analiza periodică a proiectului. Dacă apar evenimente neprevăzute echipa știe cum să le rezolve și cum să accelereze ritmul dacă este necesar.

Existența unui set echilibrat de abilități. O echipă performantă are toate abilitățile necesare pentru a-și completa activitațile. Membrii echipei au cunoștințele din punct de vedere tehnic dar și din domeniul lor. De exemplu este greu să devii o echipă performanta cand toți membrii vor să fie leaderii echipei. Dacă la câțiva dintre acești "leaderi" li se cere să realizeze produse s-ar putea să nu aiba calitățile sau motivația necesară ca echipa să fie de success.Dacă pe termen scurt lipsesc abilități care le sunt necesare acestea sunt aduse din exterior, dar dacă trebuie utilizate pe termen lung atunci membrii echipei vor primi training pentru a-și îmbunătăți performanța. Într-o echipă performantă membrii își dau seama de slabiciunile și avantajele lor și sunt dispuși să iasă din zona de comfort atunci când este nevoie.

Dezvoltarea respectului reciproc. Membrii echipelor performante se înteleg de obicei între ei, se respectă și au încredere că se lucrează la același nivel. Aceștia se ajută când este nevoie și sunt conștienți că dacă și ei ar avea nevoie de ajutor l-ar primi din partea colegilor. În general membrii sunt echilibrați și nu sunt predispuși depresiei sau entuziasmului exacerbat. Isi respecta reciproc abilitatile si compenseaza pentru slăbiciunile existente.În circumstanțe adecvate un manager poate lua decizia de a acorda unei echipe statusul de performanță. Durează ceva timp și în multe cazuri rezultatele vor fi dezamagitoare.

Împuternicirea echipei. Echipele la fel ca persoanele se vor maturiza în timp dacă li se permite să ia decizii care să aibă un impact asupra lor. Dacă echipa este ținută din scurt și mai întotdeauna trebuie să ceară permisiunea managerului vor avea puțină inițiativă sau dorință să devină performanți. Este posibil ca echipa performantă să nu aiba nevoie de un manager formal mai deloc. Dar pentru a ajunge la acest nivel managerul trebuie să permită echipei să ia cât mai multe decizii pe cât este practic. Pe masură ce echipa se maturizează ar trebui să le fie oferită chiar puțină discreție. Într-o echipă performantă managerul are rolul unui coach oferind sfaturi, decat funcția de manager formal care le spune ce anume să facă.

Stabilirea proceselor echipei. Echipa are nevoie de o structura eficace a proceselor ce trebuie urmate pentru rezolvarea problemelor, pentru schimbarea cerințelor de către client, pentru analiza periodică a proiectului. Membrii echipei trebuie să înțeleagă care sunt activitațile aprobate, cum să facă față la diverse riscuri și cum ar trebui să arate livrabilul. Câteva dintre aceste proceduri ar trebui să existe deja, dar probabil că majoritatea nu au fost definite formal. Dacă este posibil, aceste proceduri ar trebui să fie consecvente în organizație. Însă, dacă nu există procese disponibile pentru întreaga organizație atunci echipa de proiect poate lucra la ele și le poate stabili înainte de începerea proiectului.

Investiții în traininguri. Într-o lume perfectă managerul de proiect și echipa sa ar avea experiența în tehnologia utilizată și produsul ce trebuie livrat. Membrii ar ști politica organizației. Însă în realitate de prea puține ori managerul și echipa sa au bagajul informațional necesar. Trebuie să ințeleagă ceea ce nu știu și să încerce să atingă nivelul dorit de expertiză. Înseamnă ca managerul trebuie să ofere cât mai multe traininguri utile în timp ce îndrumă echipa spre performanța. Trainingurile trebuie să cuprindă aspecte tehnice, profesionale dar și din mediul de afaceri. De asemenea trebuie luate în considerare teambuildinguri sau alte traininguri care să invețe echipa cum să lucreze eficient împreună. Prin aceste lucruri se poate micșora timpul prin care echipa ajunge la nivelul de performanță dorit.

Flexibilitatea. Este dificil să știi și să planuiești totul. Una din principalele caracteristici ale unui manager de success este să se simtă comfortabil lucrând într-un mediu unde schimbarea este un stil de viață. Daca managerul lucrează eficient în acest mediu nivelul de muncă va fi îmbunătățit periodic și va reflecta exact activitățile ce trebuie realizate pentru a completa proiectul. De asemenea managerul este în stare să facă față eficient dinamicii echipei.

Monitorizarea dinamicii și progresului echipei.  O dată ce echipa  a fost formată și bine pregatită ar trebui să fie monitorizată periodic  pentru ca managerul să fie sigur ca membrii au o evoluție  pozitivă și se îndreaptă către o stare avansată de eficiență și eficacitate. Managerul ar trebui să întărească comportamentele bune  și să rezolve problemele atunci când apar. Atunci când echipa are o performanță ridicată tinde  sa-și rezolve intern problemele înainte de a anunța starea proiectului.

2.2 Cultura de echipă-garantul performanțelor echipei de proiect

Managerul de proiect are ca scop principal planificarea și managementul eficient al proiectului, pentru ca acesta sa furnizeze rezultatele așteptate și să își atingă obiectivele. Deși problemele precum performanța proiectului sau atingerea principalelor repere sunt prioritare, acestea sunt influențate în mod direct de eficiența echipei de proiect. Alcătuirea unei echipe eficiente de proiect este cea mai importantă parghie pe care managerul de proiect o are la dispozitie pentru a asigura succesul proiectului sau. Spiritul si entuziasmul echipei se vor reflecta atât in calitatea livrabilelor, cât și în masura în care organizația va aprecia rezultatele proiectului.
Managerul de proiect se va baza pe propria cunoaștere a mediului organizațional, cât și pe experiența sponsorilor proiectului pentru a lua deciziile corecte cu privire la resursele care vor fi distribuite. Există situații în care resursele sunt alocate fără ca managerul de proiect să aibă vreo implicare. În acest caz, este vital ca managerul de proiect să comunice cu membrii echipei înainte ca ei să înceapă să lucreze împreuna. Altfel, aceștia pot resimți rolul lor ca fiind impus și astfel le va lipsi dedicarea si implicarea in proiect.
În funcție de specificul organizației și al proiectului, implicarea membrilor echipei de proiect poate varia. Resursele pot fi dedicate total proiectului, indiferent dacă își păstrează sau nu poziția în cadrul organizației, sau pot fi alocate numai parțial. În general, resursele care au și alte responsabilități în afara proiectului și nu sunt alocate total nu răspund numai către managerul de proiect, dar și către managerul funcțional al departamentului din care fac parte și au de îndeplinit în mod constant sarcinile primite din partea amândurora. În asemenea situații, managerul de proiect trebuie să agreeze condițiile de lucru cu managerul funcțional înainte de începerea proiectului, pentru a evita conflictele ulterioare.
Atitudinea și comportamentul managerului de proiect au un impact semnificativ asupra atitudinii echipei. Deși cel mai bun mod de a obține vizibilitate, atât față de echipă, cât și de sponsorii proiectului, este de a conduce oamenii exercitând autoritatea conferită. Un regim de teroare nu poate funcționa decât până în momentul în care participanții renunță să se mai straduiască și nici un fel de presiune nu îi mai poate detemina să își amplifice contribuția. Într-o echipă colaborativă, participanții consideră că succesul echipei este propria lor misiune și vor răspunde cu mai multă determinare în cazul creșterii presiunii asupra lor.
Liantul esențial al unei echipe colaborative este cultura de echipă, o combinație de atitudini si acțiuni specifice cultivate de-a lungul proiectului. Succesul unei echipe de proiect se bazează pe cateva principii comune:

• Încrederea comună în valoarea și posibilitatea atingerii obiectivelor echipei
• Conștientizarea necesității contribuției fiecărui individ pentru succesul echipei
• Cultivarea unui mediu colaborativ, în care membri sunt încurajați să își împărtășească gândurile, ideile si temerile
• Crearea unui mediu de învațare prin susținerea membrilor juniori
• Recompensarea rezultatelor remarcabile ale echipei (pe căi financiare sau non-financiare)
• Sărbătorirea succeselor
Cele mai valoroase culturi se dezvoltă cand membri echipei conștientizează că fiecare individ contribuie cu valori în cadrul proiectului. Pentru fiecare problemă trebuie desemnat lider unul dintre indivizi și acesta trebuie să realizeze că este responsabilitatea lui să gestioneze problema, altfel va fi trecută cu vederea.
După realizarea planului de resurse, este necesară o planificare detaliată a programului echipei pornind de la planul de proiect și informațiile disponibile. În cadrul acesei etape, managerul de proiect trebuie să ia în considerare factori precum:

• Buget
• Structura echipei
• Mecanisme de recompensare
• Atribuțiiile și utilizarea fiecarui individ
• Mobilizarea resurselor
• Strategia de comunicare
• Planificarea activitaților – evenimente și întâlniri recurente
O atenție specială trebuie acordată activităților de rutină și evenimentelor deosebite, care trebuie incluse în planificarea de nivel înalt, cât și în planul detaliat pentru fiecare fază.
Dezvoltarea culturii de echipă trebuie inițiată înainte ca membrii să își înceapă activitatea, prin definirea clară a mesajelor cheie care vor fi transmise către întreaga echipa:

• Obiectivul proiectului
• Rezultatul final
• Valoarea pe care o are proiectul pentru organizație
• Care va fi abordarea proiectului (arii vizate, fluxuri de lucru, încadrare în timp, tehnologie, tehnici)
• Stilul și cultura pe care echipa trebuie să le adopte
• Motivele pentru care cooperarea fiecarui individ este valoroasă și vitală
Una dintre atribuțiile managerului de proiect este de a gestiona așteptările și intențiile echipei; dezbaterea regulilor de conduită la începutul proiectului va evita conflictele în cadrul activității curente. Aceste reguli vor fi agregate în regulamentul operațional al echipei, un set de principii care vor ajuta echipa să colaboreze productiv pe toata desfașurarea proiectului. Acest regulament poate include orice procedură sau problemă pe care echipa dorește să le clarifice și poate fi actualizat după nevoie de-a lungul proiectului. Acest document conține prevederi privind:

• Comunicarea în cadrul echipei: cum va fi distribuită informația, unde va fi stocată documentația, nivele de confidențialitate si acces
• Procesul decizional: modul în care echipa definește consensul, cum se realizează votarea, cum se poate proceda atunci când echipa nu ajunge la un consens, planul de escalare
• Întâlnirile: tipuri de întâlniri care vor avea loc în desfașurarea proiectului, aspecte organizatorice ale întâlnirilor, definirea participanților
• Roluri si responsabilitați: așteptările din partea fiecarui membru al echipei și rolul fiecăruia în cadrul echipei.
Membri echipei de proiect vor colabora la realizarea regulamentului și acesta ar trebui semnat de către toți membrii. Dezvoltarea culturii de echipă este responsabilitatea managerului de proiect. El are responsabilitatea de a planifica activitățile formale si informale care vor impulsiona apariția atitudinilor și comportamentelor dorite. Pentru planificarea acestor evenimente, managerul de proiect trebuie să ia în considerare:

• Cultura de echipa dorită
• Normele organizației
• Experiența anterioara a membrilor echipei.
Orice activitate care implică eforturi financiare sau afecteaza programul normal de lucru trebuie agreat cu sponsorii proiectului, pentru a evita neînțelegerile și conflictele.
Evenimente de tipul reuniunilor sociale trebuie să fie pe placul tuturor membrilor echipei și ar trebuie organizate:

• La începutul proiectului, pentru a genera comunicarea între membrii echipei
• Pentru a sărbători realizarile semnificative ale proiectului
• La sfarșitul proiectului, pentru a promova succesul proiectului si importanța acestuia pentru utilizatorii finali, managementul organizației si terțe părți interesate.
Managerul de proiect să își rezerve suficient timp pentru a interacționa cu echipa, indiferent dacă exista un motiv specific sau nu. Obiectivul sau este de a motiva indivizii și de a promova cultura de echipă, comportamentele si atitudinile corecte: spiritul de echipă, colaborarea, transferul de cunoștințe, dar și pentru a genera o mai buna înțelegere a proiectului, a sugera moduri de a avansa proiectul, a intercepta potențialele probleme pentru ca echipa de proiect să fie garantul performanțelor proiectului.

Capitolul 3

ACTIVITĂȚI SPECIFICE M.R.U. CU IMPLICAȚII ÎN EVALUAREA PERFORMANȚELOR

3.1. Evaluarea performanțelor – coordonate teoretice

  Problematica privind evaluarea performanțelor implică atât considerații practice referitoare la modul în care aceasta trebuie realizată, cât și considerații filozofice în legătură cu rațiunile sau motivele pentru care trebuie efectuată. Considerațiile practice și filosofice privind evaluarea performanțelor trebuie tratate într-o strânsă interdependență, deoarece orice disfuncționalitate a procesului de evaluare influențează nefavorabil realizarea obiectivelor de bază ale acestei activități. Aceasta cu atât mai mult, cu cât evaluarea performanțelor este o activitate managerială justificată, mereu actuală și deosebit de importantă, cu multiple implicații individuale și organizaționale. De aceea, atunci când este efectuată în mod corespunzător, evaluarea performanței poate fi benefică atât pentru organizație, cât și pentru membrii acesteia.

Când nu este privită ca un pretext, ca o acțiune mecanică, lipsită de sens, sau ca o sarcină administrativă, evaluarea performanței se dovedește a avea o influență deosebită asupra activității economico-sociale și a climatului organizațional din cadrul unei firme cu repercusiuni nemijlocite asupra creșterii eficienței în general și a productivității în special.

Pentru individ, evaluarea performanței are și o componentă emoțională sau psihologică deosebită, deoarece în procesul de evaluare individul trebuie să se raporteze atât la el însuși, cât și la ceilalți membri ai organizației în care își desfășoară activitatea. De aceea, indiferent ce metode și tehnici de evaluare se folosesc și indiferent cum este organizată această activitate managerială, se impune sprijinul angajaților și al reprezentanților acestora, precum și implicarea cât mai deplină a managerilor de pe diferite niveluri ierarhice. Aceasta cu atât mai mult, cu cât sunt unii specialiști în domeniu, ca, de exemplu, Edward Deming, care consideră că evaluarea performanței este una dintre maladiile inevitabile, de neînlăturat, ale practicii manageriale actuale. În esență, această controversă are în vedere faptul că evaluarea performanței are o influență negativă datorită percepției eronate a faptului că variațiile performanței sunt datorate, îndeosebi, angajaților individuali, în timp ce realitatea dovedește că variațiile respective ale performanței sunt datorate existenței sistemelor de evaluare create și controlate de manageri.

În acest sens, Edward Deming considera că:

•        indivizii nu diferă semnificativ în ceea ce privește performanța în muncă;

diferitele variații trebuie atribuite observațiilor realizate și erorilor de evaluare;

•        variațiile performanței sunt datorate în principal factorilor exteriori sau din

afara controlului indivizilor;

•        managerii nu pot efectiv să realizeze diferențierea între indivizi și sistemele de

evaluare în ceea ce privește cauzele variației performanței.

Datorită faptului că această incapacitate a evaluărilor de a aprecia cât mai obiectiv performanța angajaților a fost constantă, destul de frecvent ideile lui Deming au avut un impact însemnat sau o largă influență.

În organizațiile cu un sindicat puternic, evaluarea performanțelor se realizează în condiții mult mai dificile, iar tendința de a avea programe formale de evaluare se

manifestă îndeosebi în organizațiile fără sindicat. Cu toate acestea, și în domeniile

sindicalizate, evaluarea performanței este o parte a relației de angajare și este folosită

pentru a decide în legătură cu eventualele promovări sau concedieri. Toate aceste considerații conduc clar la necesitatea abordării evaluării performanței ca un proces de motivare și dezvoltare a membrilor organizației.

Evaluarea performanțelor trebuie, de asemenea, privită sau înțeleasă ca o reflectare a culturii organizaționale. Aceasta cu atât mai mult, cu cât, după cum subliniază C.D.Fisher[15], un nou element de importantă strategică a evaluării performanței îl constituie concordanța evaluării cu cultura organizațională. De exemplu, în organizațiile în care se adoptă un sistem mai mult spre muncă în echipă, deci spre managementul echipei, evaluarea tradițională a performanței, care are în vedere compararea angajaților între ei, poate fi neproductivă, deoarece un astfel de sistem de evaluare încurajează sau stimulează, în primul rând, competiția între angajați și mai puțin activitatea în echipă.

De aceea, este deosebit de important ca orice sistem de evaluare a performanțelor să fie introdus numai după o analiză atentă a gradului în care este asigurat sprijinul tuturor membrilor organizației.

Evaluarea performanței constituie, totodată, o componentă de bază a relației de angajare[16]. Așa cum trebuie să ne așteptăm la faptul că în general angajatul va aprecia nivelul la care este recompensat, tot așa trebuie acceptat faptul că, și cel care angajează va evalua cât de adecvată și reală este performanța. De asemenea, conform relației de angajare, membrii unei organizații răspund pentru performanțele lor, și se așteaptă ca acestea să fie evaluate.

De aceea, literatura de specialitate se referă nu numai la procesul propriu-zis de evaluare, nu numai la evaluatori și evaluați, ci și la strategiile de evaluare, la raportul

dintre procesul evaluării performanțelor și particularitățile tipologice ale organizațiilor, la metodele și tehnicile specifice sau la sistemele de evaluare a performanței, la dinamica dezvoltării acestora, precum și la calitatea evaluărilor care se dovedește din ce în ce mai ridicată.

Cu toate că este necesară, evaluarea performanțelor reprezintă o amenințare potențială pentru angajați, constituind, totodată, o activitate destul de dificilă și, uneori, controversată sau chiar detestată, cu atât mai mult, cu cât, adesea, preocupările în acest domeniu sunt surse de nemulțumiri, deoarece sunt asociate cu reducerea de personal, iar unii angajați se tem că evaluările pot fi folosite în mod abuziv, ca o amenințare, ceea ce duce la o stare de nesiguranță. De asemenea, evaluatorii pot fi confruntați cu reacții de adversitate sau de contestare a deciziilor lor. Preîntâmpinarea unor astfel de atitudini se poate realiza prin elaborarea și utilizarea unor coduri deontologie derivate din cultura organizațională, care să cuprindă valori general acceptate și recunoscute de toți angajații organizației.

Evaluarea performanței are un rol central și constituie un element important sau o componentă de bază a sistemului managementului performanței, cu atât mai mult cu cât mijlocul prin care obiectivele organizaționale devin obiective individuale este, de obicei, evaluarea performanței. De asemenea, din perspective unei asemenea abordări, evaluarea performanței are un număr însemnat din caracteristicile sistemului de management al performanței.

Evaluarea performanțelor este activitatea de bază a managementul resurselor umane desfasurtă în vederea determinării gradului în care angajații unei organizații îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitățile care le revin[17]. Într-un sens mai larg, evaluarea performanțelor este considerată o acțiune, un proces sau un anumit tip de activitate cognitivă prin care un evaluator apreciază sau estimează performanța unei persoane în raport cu standardele stabilite, precum și cu reprezentarea sa mentală, propriul său sistem de valori sau cu propria sa concepție privind performanța obținută.

Spre deosebire de analiza postului, care se referă la conținutul și cerințele postului, care implică o descriere impersonală a obiectivelor, sarcinilor și responsabilităților postului, sau spre deosebire de evaluarea postului, care implică determinarea valorii relative a unui post, evaluarea performanțelor se concentrează asupra îndeplinirii obiectivelor, sarcinilor, responsabilităților sau cerințelor postului de către deținătorul acestuia. De aceea, evaluarea performanței angajaților reprezintă, după cum menționează G. A. Cole, un mijloc fundamental prin care managerii și subordonații lor pot discuta de o manieră sistematică problemele de muncă importante.

De asemenea, evaluarea performanțelor reprezintă un proces sistematic, și deosebit de complex, prin care se efectuează analize și aprecieri atât asupra comportamentului în muncă și a performanțelor obținute de membrii unei organizații, cât și asupra potențialului sau capacității de dezvoltare a acestora.

În acest sens, potrivit literaturii de specialitate și practicii manageriale în domeniu, evaluarea resurselor umane sau a performanțelor acestora presupune mai multe activități distincte:

•        evaluarea potențialului și a persoanei;

•        evaluarea comportamentului;

•        evaluarea performanțelor.

Evaluarea potențialului, și a capacității de evoluție sau de dezvoltare a unei persoane se realizează pe baza unor trăsături, sau caracteristici personale ale acesteia, precum și pe baza unor date, și informații despre ceea ce este persoana respectivă și mai puțin despre comportamentul în muncă, despre ceea ce face aceasta în cadrul postului deținut, sau despre activitatea sa. Deși punctul de plecare îl constituie totuși aprecierile sau realizările anterioare, respectiv, performanța "trecută", evaluarea este orientată spre viitor. Această activitate însă aduce în prim-plan o serie de alte probleme, deoarece unele incertitudini ale viitorului pot constitui cauza reconsiderării multor aspecte ale evaluărilor și promovărilor viitoare ale personalului, iar gama tot mai restrânsă de oportunități poate da naștere unor speranțe false sau nerealiste.

Evaluarea comportamentului are în vedere evaluarea acelor manifestări de comportament care sunt legate sau se încadrează în caracteristicile de performanță. Această evaluare evidențiază conduita angajaților, ce fac angajații în exercitarea atribuțiilor comparativ cu ceea ce ar trebui să facă. Evaluarea comportamentului estimează, de fapt, gradul în care un angajat se integrează în specificul unui post, comportându-se în modul cerut de acesta.

Evaluarea performanțelor are în vedere, în primul rând, evaluarea rezultatelor obținute, formulate sau exprimate diferențiat pe posturi în funcție de specificul acestora. Se poate constata că, prin natura lor, primele două activități de evaluare prezentate servesc, îndeosebi, la selecția personalului, precum și la orientarea sau dezvoltarea carierei profesionale, iar cea de a treia activitate de evaluare vizează, în mod special, performanțele sau rezultatele obținute, reflectând îndeosebi calitatea activitățiloranterioare.

După părerea unor specialiști ai resurselor umane, aprecierile personalului pot fi :

•        aprecieri sistematice sau nesistematice, în cadrul cărora se realizează evaluări

complexe pe baza unor criterii stabilite în prealabil sau alegerea criteriilor

revine evaluatorilor;

•        aprecieri periodice sau impuse, realizate la anumite intervale de timp sau

cerute de anumite împrejurări sau situații;

•        aprecieri globale sau analitice, în cadrul cărora criteriile avute în vedere sunt

evaluate global sau în detaliu;

•        aprecieri individuale sau colective;

•        aprecieri cantitative sau calitative, în cadrul cărora sunt stabilite și folosite

criterii cantitative sau calitative diferențiate pe posturi în funcție de specificul

acestora ;

•        aprecieri formale sau informale, după cum există sau nu o metodologie

oficială, aplicată uniform, sau un contact oficial între evaluatori și evaluați.

Evaluarea formală și evaluarea informală a performanțelor

Practică managerială în domeniul resurselor umane dovedește că evaluarea performanțelor se realizează indiferent dacă există sau nu un sistem, sau un program formal de evaluare. Necesitățile de recrutare, selecție, promovare și remunerare sau chiar de concediere, sau de disponibilizare a angajaților impun unele forme de evaluare a performanțelor. Astfel, în cadrul organizațiilor există în general două sisteme de evaluare a performanțelor : sistemul formal și sistemul informal.

După cum este cunoscut, în relațiile lor zilnice, managerii sau superiorii și-au observat, și evaluat întotdeauna subordonații, având, totodată, numeroase ocazii pentru a-și forma unele impresii despre meritele acestora, cu atât mai mult cu cât una dintre preocupările de bază ale managerilor sau superiorilor a fost și este legată de modul în care se comportă și acționează angajații din subordine. 0 opinie asemănătoare este exprimată și de G. A. Cole, care menționează că evaluarea informală (neconvențională) este evaluarea continuă a performanței unui angajat, făcută de managerul său sau în cursul activității obișnuite. Acest tip de evaluare este ad-hoc, bazându-se în aceeași măsură pe intuiție, cât și pe dovezi concrete ale rezultatelor obținute ; deci evaluarea este un produs secundar al relației cotidiene între manager și subordonatul său.

Fiind influențate, printre altele, de unele politici specifice sau de unele procese interpersonale, evaluările informale, care se realizează, după cum s-a arătat, ori de câte ori este necesar, prin observații, conversații sau examinări cumulate în timp, au fost și sunt, cu toată doza lor de subiectivism, la fel de importante în influențarea deciziilor de personal ca și evaluările întreprinse într-o manieră mult mai formală.

Avantajul unui sistem informal de evaluare a performanțelor constă în aceea că necesită un timp mai redus pentru a fi proiectat și administrat, comparativ cu un system sau un program formal de evaluare. De aceea, evaluarea informală a performanțelor este folosită, îndeosebi, în situațiile în care timpul disponibil este limitat sau nu este posibilă întreruperea activității angajaților respectivi. Cercetările îi practică managerială în domeniu dovedesc că organizațiile mici preferă în general un sistem informal de evaluare a performanțelor, funcționând, totodată, destul de bine cu acesta.

Pentru a servi scopurilor organizaționale și pentru a fi în conformitate cu prevederile legislației în domeniu, un sistem de evaluare a performanțelor trebuie să furnizeze date sau informații cât mai corecte și mai precise, obiectiv care nu poate fi realizat cu adevărat decât în cadrul unui sistem de evaluare formal. Prin urmare, organizațiile mari, deși nu elimină total evaluarea informală, acordă o deosebită atenție evaluării formale (convenționale), care, după G. A. Cole, presupune evaluarea performanței angajatului într-un mod sistematic și planificat.

Un sistem sau un program formal de evaluare are avantajul că presupune, în primul rând, o evaluare continuă, regulată și sistematică a performanțelor ; în al doilea rând, este mai puțin părtinitor sau subiectiv, mai ușor de apărat în susținerea deciziilor de personal și mai deschis controlului decât un sistem sau un program informal.

Obiectivele evaluării performanțelor prezintă o mare diversitate, au în vedere numeroase funcții organizaționale și susțin cele mai importante activități ale managementului resurselor umane.

Potrivit literaturii de specialitate și a practicii manageriale în domeniu, cele mai importante obiective ale evaluării performanțelor sunt următoarele :

1.      desfășurarea corespunzătoare a unor activități din domeniul resurselor umane ;

2.      recompensarea echitabilă a personalului ;

3.      asigură angajaților informațiile necesare pentru propria lor dezvoltare, dându – le încredere în propriile forțe ;

4.      identificarea nevoilor individuale de pregătire și dezvoltare a personalului, precum și evaluarea rezultatelor programelor de pregătire și dezvoltare a acestuia ;

5.      discutarea planurilor pe termen lung ale angajaților, precum și a obiectivelor carierei acestora ;

6.      integrarea planificării resurselor umane în cadrul celorlalte activități de personal ;

7.      validarea progamelor de selecție ;

8.      sporirea motivației angajaților ;

9.      îmbunătățirea relației manager – subordonați ;

10.  îmbunătățirea comunicării și intensificarea colaborării între manageri și subordonați ;

11.  aplicarea principiului oportunităților egale.

Prin urmare, definirea cât mai precisă a obiectivelor evaluării performanței și înțelegerea gradului de complexitate sau a nivelului de dificultate al acestora prezintă o importanță deosebită, iar realizarea lor pe o bază cât mai legală protejează atât organizația, cât și pe angajații săi.

Probleme potențiale și surse de erori ale procesului de evaluare a performanțelor. Deși, în ceea ce privește evaluarea performanțelor, au existat și există numeroase preocupări semnificative, teoria și practică managerială în domeniu evidențiază o serie de critici destul de severe, deoarece, încă de la început, procesul de evaluare a performanțelor s-a confruntat cu unele probleme potențiale și surse de erori, a căror frecvență de apariție este favorizată atât de natura metodelor, tehnicilor sau sistemelor de evaluare utilizate, cât și de empirismul sau absența bazei științifice a procesului de evaluare. Aceasta cu atât mai mult cu cât evaluarea performanțelor sau a comportamentului angajaților are la bază în general percepția evaluatorului care, la rândul său, este dominat de propriul sistem de valori sau este supus propriilor limite.

Cu toate acestea, teoria și practică managerială în domeniul resurselor umane au dus la numeroase încercări de sistematizare sau de clasificare a problemelor potențiale și a surselor de erori ale procesului de evaluare a performanțelor ca de exemplu :

➢      efectul criteriul unic ;

➢      efectul recent ;

➢      efectul sau eroarea halou ;

➢      eroarea de contrast ;

➢      eroarea evaluării "logice" ;

➢      eroarea similarității ;

➢      standarde neclare de performanță;

➢      erorile neintenționate ;

➢      eroarea din indulgență și eroarea de severitate ;

➢      erorile intenționate ;

➢      încrederea în evaluatori ;

➢      amenințarea individuală ;

➢      ajustarea informațiilor ;

➢      amenințarea pentru supraveghetori ;

➢      efectul de succesiune ;

➢      eroarea tendinței centrale ;

➢      suma problemelor-zero ;

➢      gradul scăzut de diferențiere ;

➢      fetișul numerelor ;

➢      înclinația spre evaluări subiective.

Toate aceste probleme potențiale sau surse de erori ale procesului de evaluare a performanțelor, care pot produce atât în mod neintenționat, cât și în mod intenționat, reprezintă aspecte deosebit de importante care trebuie să fie tratate ca probleme rezolvabile și nu ca obstacole de netrecut. În acest sens, teoria și practica managerială în domeniul resurselor umane recomandă o serie de modalități de acțiune care pot conduce la prevenirea sau estomparea problemelor potențiale și a surselor de erori identificate în procesul de evaluare a performanțelor, ca, de exemplu[18] : folosirea criteriilor multiple ; evitarea absolutizării caracteristicilor ; folosirea mai multor evaluatori ; practicarea evaluărilor selective ; pregătirea evaluatorilor.

Metode și tehnici de evaluare a performanțelor. Necesitatea aprecierii personalului sau a evaluării performanțelor în muncă indifferent de domeniul de activitate, a dus, în cele din urmă, la eleborarea a numeroase metode și tehnici de apreciere a personalului sau la apariția sistemelor de evaluare a performanțelor. Astfel, literature de specialitate evidențiază numeroase încercări de clasificare a metodelor și tehnicilor de evaluare a performanțelor[19], ca, de exemplu :

➢      scalele de evaluare : grafice ; cu pași multipli ; standardizată ; pe puncte ; axate pe comportament ; de observare a comportamentului ;

➢      metodele comparative de evaluare : compararea simplă sau ierarhizarea, pe perechi și prin distribuție forțată ;

➢      tehnica incidentelor critice ;

➢      metoda listelor de verificare de control ;

➢      eseurile scrise ;

➢      analiza unui anumit domeniu ;

➢      testele de aptitudini, de personalitate sau de performanță ;

➢      managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate.

În acest sens, diversitatea metodelor, tehnicilor, procedeelor sau sistemelor de evaluare a performanțelor este relative mare, iar dinamica dezvoltării acestora a înregistrat o evoluție ascendentă.

3.2. Analiza și proiectarea postului

Analiza, proiectarea sau reproiectarea posturilor reprezintă unele dintre cele mai importante și, totodată, deosebit de complexe activități ale managementului resurselor umane. Aplicarea principiului "omul potrivit la locul potrivit" presupune, în primul rând, cunoașterea cerințelor sau exigențelor fiecărui post, pentru ca acesta, la rândul său, să poată fi comparat cu posibilitățile, capacitățile sau trăsăturile multidimensionale ale omului.

Practica managerială în domeniul resurselor umane dovedește că analizele posturilor, proiectarea sau reproiectarea acestora efectuate cu profesionalism, cât mai complet și mai complex, într-o viziune interdisciplinară, permit o înțelegere mai profundă a conținutului acestora, a cerințelor comportamentale pe posturi, creând, totodată, o bază cât mai reală pentru elaborarea deciziilor de personal, care, la rândul lor, operaționalizează strategiile și politicile din acest domeniu.

Deși în general necesită mult timp și un efort însemnat, activitățile de analiză și proiectare a posturilor trebuie realizate cu multă grijă și profesionalism, deoarece de rezultatele obținute depinde, în primul rând, evaluarea corespunzătoare a performanțelor organizaționale în general și a celor individuale în special.

De asemenea, fără o cunoaștere cât mai exactă a cerințelor sau exigențelor fiecărui post, un pot fi dezvoltate eficient nici celelalte activități din domeniul managementului resurselor umane. Se mai poate constata că posturile sunt deosebit de importante atât pentru indivizi sau angajați, cât și pentru organizație.

Se poate constata că posturile sunt deosebit de importante atât pentru angajați, cât și pentru organizație. Pentru indivizi, posturile permit determinarea statutului acestora, a standardului de viață sau a experienței lor profesionale, pot aduce venituri sau chiar sensul unor valori, ca, de exemplu : sentimentul realizării, respectul de sine, stima etc.

Pentru organizație, posturile sunt după cum menționează și G.A.Cole, elemente fundamentale ale organizației, reprezentând principalele instrumente pentru repartizarea sarcinilor, obligațiilor și rolurilor care revin diverselor categorii de personal. Posturile sunt componente primare ale structurii organizatorice, iar atenția sporită care li se acordă se explică prin multiplele implicații pe care le au, în primul rând, asupra funcționalității și eficienței structurii organizatorice, precum și asupra realizării obiectivelor organizaționale. Din acest punct de vedere, fiecare organizație trebuie să ofere angajaților săi posturi cât mai adecvate și ă se asigure că posturile respective sunt astfel definite sau proiectate, încât un permite îndeplinirea obiectivelor stabilite.

Prin urmare, modul în care este definit postul, ca element de bază al structurii organizatorice, are consecințe directe un numai asupra nivelului realizării obiectivelor individuale și organizaționale, ci și asupra satisfacției individului și a calității vieții profesionale.

În ceea ce privește terminologia folosită, termenul de "muncă" a fost considerat pera general, fiind operaționalizat prin introducerea mai multor noțiuni, ceea ce a făcut ca denumirea de "post" să aibă, uneori, în limbajul curent, diferite înțelesuri în funcție de cum, când și de cine este folosită.

În unele lucrări de referință din literatura de specialitate[20], postul este definit ca fiind un grup de poziții sau situații care sunt identice în privința sarcinilor lor principale și suficient de similare în general pentru a fi incluse în grupul respectiv.

În literatura de specialitate din țara noastră, postul este definit în general prin ansamblul obiectivelor, sarcinilor, autoritații și responsabilităților care revin spre exercitare, în mod permanent, unei persoane din cadrul organizației. Prin urmare, postul reprezintă adaptarea unei funcții la particularitiățile fiecărui loc de muncă și la caracteristicile titularului care îl ocupă, deoarece funcția constituie factorul de generalizare a unor posturi asemănătoare și are în vedere aceleași caracteristici principale referitoare la obiective, sarcini, autoritate și responsabilitate.

Obiectivele postului reprezintă definirea calitativă și cantitativă a scopurilor

avute în vedere la crearea sa; justifică rațiunea înființării și funcționării lui; se regăsesc în obiectivele firmei ca obiective individuale, iar pentru a fi realizate, titularului postului îi sunt conferite sarcini, autoritate și responsabilități; prin obiectivele postului se înțeleg și perspectivele sale de evoluție. Prin urmare, indiferent dacă un post este nou sau vechi, o atenție deosebită trebuie acordată scopului sau obiectivelor sale, care se pot schimba chiar în condițiile în care este bine definit. Realizarea obiectivelor se efectuează prin intermediul sarcinilor.

Sarcina este o componentă a atribuției, cea mai mică unitate de muncă fixată unui executant, care reprezintă o acțiune clar formulată, orientată spre realizarea unui obiectiv precis ; deci, sarcina reprezintă elementul concret de acțiune în cadrul atribuției, aceasta din urmă cuprinzând ansamblul de sarcini identice necesare realizării unei părți dintr-o activitate. Atribuția, la rândul său, incumbă o anumită responsabilitate privind îndeplinirea sarcinilor la termen și la un anumit nivel calitativ, și reclamă autoritate și competențe, adecvate (cunoștințe, experiențe).

Autoritatea este o altă componentă a postului, care exprimă limitele în cadrul cărora titularul postului are dreptul de a acționa pentru realizarea obiectivelor individuale și exercitării atribuțiilor. Autoritatea reprezintă puterea oficializată prin care se conferă titularului postului dreptul de a dispune executarea unor sarcini, de a întreprinde o acțiune sau de a produce o anumită schimbare în comportamentul individual și organizațional. În același timp, titularul postului trebuie să dispună și de competență sau autoritatea profesională, exprimată de nivelul de pregătire și experiență de care dispune o persoană și prin care dobândește recunoașterea meritelor și a contribuției personale la realizarea obiectivelor.

După cum se poate constata, conceptul de autoritate este stâns legat de cele de influență și putere, dezvoltate de psihologia și sociologia organizațională. Influența reprezintă schimbarea de comportament sau atitudine a unei persoane, sau a unui grup de persoane, redusă în urma acțiunii directe sau indirecte a altei persoane, sau a altui grup. Puterea reprezintă potențialul de influențare al unei persoane, capacitatea de a exercita o influență, adică posibilitatea de a produce schimbarea dorită în comportamentul sau atitudinea altei persoane, sau altui grup. Semnificativ este și faptul că, în viziune contemporană, putera este văzută cel mai bine în conceptul de împuternicire, ceea ce înseamnă că trebuie să dăm oamenilor autoritatea, ocazia și motivația de a lua inițiative și de a rezolva problemele organizației[21].

Responsabilitatea este acea componentă a postului care concretizează latura atitudinală a atribuției și reprezintă obligația titularului postului de a îndeplini sarcinile și atribuțiile derivate din obiectivele individuale ale postului. Ca obligație de a executa anumite sarcini, responsabilitatea este un răspuns dat autorității, în sensul că autoritatea este acordată sau delegată, pe când responsabilitatea este cerută.

Proiectarea conținutului postului trebuie să aibă în vedere necesitatea asigurării unui echilibru permanent și dinamic între obiectivele postului, pe de o parte, și sarcinile, competențele și responsabilitățile acestuia, pe de altă parte.

Analiza posturilor constituie, totodată, o componentă de bază a activităților din

domeniul resurselor umane, deoarece cele mai multe dintre acestea sunt dependente,

într-o anumită măsură, de analiza sistematică a posturilor.

Având în vedere importața analizei posturilor pentru marea majoritate a activităților de personal, responsabilitatea analizei posturilor revine, în primul rând,

compartimentului de resurse umane ; totodată, sunt implicați managerii operaționali și

managerii celorlalte compartimente, deoarece, în multe situații, aceștia recunosc necesitatea analizei posturilor pe baza căreia se desfășoară celelalte activități din domeniul resurselor umane. În organizațiile mici, analiza posturilor se efectuează sumar de către patron sau de către un colaborator a1 acestuia, deoarece, de cele mai multe ori, orgaizațiile respective nu au un compartiment de resurse umane.

Analiza posturilor presupune nu numai desfășurarea procesului propriu – zis de analiză, ci și prezentarea rezultatelor sale de bază sub forma descrierii postului și semnificației postului.

Descrierea postului constă în prezentarea tuturor aspectelor importante ale postului[22] sau prezentarea funcțiilor postului[23]. Descrierea postului se concentrează asupra postului, deoarece prezintă ceea ce este sau necesită postul, sarcinile și responsabilitățile asociate sau repartizate acestuia, precum și echipamentul folosit sau condițiile generale și specifice de muncă. De aceea, descrierea postului depinde de natura activităților desfășurate și de scopul pentru care aceasta se întocmește.

Indiferent de formă, descrierea postului trebuie să ofere o imagine cât mai cuprinzătoare, completă și complexă a postului și a cerințelor sale. Totodată, descrierea postului trebuie să fie suficient de flexibilă pentru a nu limita în mod arbitrar capacitățile angajatului sau dezvoltarea acestuia.

În general, descrierea postului trebuie astfel elaborată, încât să acopere următoarele elemente ale postului : denimirea postului ; obiectivele postului ; nivelul ierarhic ; superiorul direct ; relațiile organizatorice ; sarcinile – cheie ; autoritatea acordată, marja de autonomie, limitele de competență ; resursele disponibile ; principalele cerințe (pregătire, experiență, aptitudini și atitudini etc.).

Cu toate că majoritatea firmelor mari și mijlocii au descrieri de post scrise, acestea nu reprezintă decât un punct de plecare, deoarece descrierile de post nu au caracter permanent, ci trebuie să fie reexaminate și actualzate ori de câte ori se constată că au intervenit schimbări importante în conținutul muncii, la nivelul postului sau în cadrul organizației.

Descrierea postului este, în cele din urmă, reflectată într-un document operațional sau instrument de lucru, citat frecvent tn literatura de specialitate cu denumirea de fișa postului sau fișa de descriere a postului[24]. Prin urmare, fișa postului este unul din documentele de formalizare a structurii organizatorice, care definește locul și contribuția postului în atingerea obiectivelor individuale și organizaționale, și care este indispensabil atât individului, cât și organizației, deoarece constitute baza contractului de angajare. Cu toate acestea, fișa postului poate avea o utilizare limitată dacă conține numai enumerarea sarcinilor și responsabilităților necesare fără a exista o corelare între ele. De asemenea, managerii trebuie să înțeleagă că nu putem avea fișe de post cu utilitate, dacă nu se acordă atenția cuvenită analizei postului.

În general, folosirea descrierilor de post este susținută, deoarece, în multe organizații, descrierile de post au un impact deosebit asupra celor mai importante activități din domeniul resurselor umane, ca, de exemplu : planificarea resurselor umane, recrutarea și selecția personalului, evaluarea performanțelor și recompensele, pregătirea și dezvoltarea personalului etc.

Specificația postului derivă din analiza postului, este un rezultat de bază al acesteia și se determină din descrierea postului. De aceea, relevanța specificației postului depinde de tipul și sfera de acoperire a postului, așa cum au fost formulate acestea în descrierea postului. Specificația postului conturează sau exprimă îndemânările specifice, cunoștințele, abilitățile și alte caracteristici fizice și personale care sunt necesare pentru îndeplinirea unei lucrări[25]. Specificația postului pune accentul și conține o descriere sumară a cerințelor umane ale postului sau a cunoștințelor, aptitudinilor și calităților ce trebuie îndeplinite de persoana care deține sau urmează să ocupe un anumit post.

Ca specificații de post, majoritatea specialiștilor în domeniu amintesc : educația sau pregătirea, calificarea cerută de post, care nu trebuie confundată cu calificarea solicitantului de post, experiența exprimată, în primul rând prin vechimea în muncă și în specialitatea postului, trăsăturile sau tipul de personalitate, aptitudinile fizice și speciale etc.

Obiectivele analizei posturilor au în vedere, în primul rând, studierea conținutului muncii, înțelegerea mecanismelor de motivare a angajaților, perfecționarea resurselor și metodelor de muncă, măsurarea muncii pentru determinarea standardelor de timp necesare, îmbunătățirea calității vieții profesionale în general și a condițiilor de muncă în special, iar în al doilea rând, furnizarea informațiilor necesare îmbunătățirii numeroaselor din domeniul resurselor umane, ca, de exemplu : planificarea resurselor umane, recrutare și selecție, pregătire și dezvoltare, evaluare și recompensare etc. După opinia unor specialiști în domeniu, ca, de exemplu Lawrence A. Klatt, Robert G. Murdick și Frederick E. Schuster[26], obiectivele analizei posturilor pot fi grupate în următoarele categorii : simplificarea muncii (reproiectarea postului), stabilirea standardelor de muncă și susținerea altor activități de personal.

Potrivit literaturii de specialitate și practicii manageriale în domeniul resurselor umane, există mai multe tipuri de analize ale posturilor, ca, de exemplu :

1.      analize orientate asupra postului;

2.      analize orientate asupra persoanei;

3.      analize combinate;

4.      analize strategice.

Analize orientate asupra postului sunt analizele de posturi bazate pe studierea tuturor aspectelor importante ale postului. Analizele orientate asupra postului au în vedere toate elementele, componentele și variabilele postului. Aceste analize se concentrează pe ceea ce este postul, pe sarcinile și responsabilitățile asociate acestuia, precum și pe analiza condițiilor generale de muncă. Conținutul analizelor orientate asupra postului depinde de natura activității desfășurate și de obiectivele analizei. Rezultatul analizei orientate asupra postului îl constituie descrierea postului. De aceea, aceste analize de posturi sunt în general susținute, deoarece au un impact deosebit asupra celor mai importante activități din domeniul resurselor umane.

Analize orientate asupra persoanei sunt analizele de posturi orientate asupra cerințelor umane ale postului sau pe calitățile ce trebuie îndeplinite de persoana care deține sau urmează să ocupe un anumit post. În cadrul acestor analize se evidențiază, în primul rând, procesele executiv – motorii, senzoriale, perceptuale sau mentale necesare realizării sarcinilor și, mai puțin, activitățile ce se efectuează. Pentru a preîntâmpina unele situații sau evenimente mai puțin dorite, este foarte important ca analizele orientate asupra persoanei să fie cât mai obiective și să reflecte nevoile reale ale organizației. Rezultatul analizei postului orientată asupra persoanei îl constituie specificația postului care, după cum s-a mai menționat, derivă din analiza postului și se deterinină din descrierea acestuia.

Analize combinate sunt analizele de posturi bazate pe primele două tipuri de analize și sunt folosite frecvent în practica managerială din domeniul resurselor umane, deoarece, pe lângă analiza aspectelor importante ale postului, analistul merge mai departe, deducând cunoștințele, abilitățile, trăsăturile sau alte cerințe necesare titularului postului. Aceasta înseamnă că datele și informațiile orientate asupra persoanei pot fi deduse din analizele orientate asupra postului, însă situația inversă nu este posibilă.

Analizele strategice presupun o perspectivă sau o viziune mai largă în legătură cu procesul analizei posturilor, deoarece se concretizează, îndeosebi, pe dinamica posturilor, respectiv, pe modul în care acestea se vor schimba sau, altfel spus, pe modul în care schimbările rapide și semnificative vor afecta conținutul muncii sau natura posturilor. Astfel, treptat, viziunea strategică din domeniul managementului resurselor umane a amplificat preocupările pentru problemele viitorului și în ceea ce privește analiza și proiectarea posturilor.

Proiectarea posturilor. Un domeniu deosebit de important al managementului resurselor umane, care definește noul rol, în continuă schimbare, al managerilor de personal este acela al proiectării muncii în general și al definirii sau proiectării posturilor, în special, activități care, în opinia unor specialiști în domeniu[27], reprezintă procesul dezvoltării posturilor.

Proiectarea muncii în general și proiectarea, analiza și reproiectarea posturilor în special sunt activități interdependente care, desfășurate în mod corespunzător, permit sporirea eficacității individuale și organizaționale.

Proiectarea muncii este procesul de definire a funcțiilor, activităților, atribuțiilor și sarcinilor necesare, precum și de grupare și repartizare a acestora în subdiviziuni organizatorice, în scopul îndeplinirii obiectivelor organizaționale și individuale. Procesul deosebit de complex a1 proiectării muncii și a1 posturilor începe cu deciziile manageriale privind organizarea procesuală și structurală a organizației, și continuă cu proiectarea detaliată a acestora.

Proiectarea posturilor definește procesul prin care se stabilesc conținutul specific a1 posturilor, metodele de muncă folosite și relațiile posturilor respective cu celelalte posturi din cadrul organizației.

În concepția lui John M. Ivancevich si William F. Glueck, proiectarea posturilor reprezintă modul de structurare și îmbinare a elementelor, îndatoririlor și sarcinilor posturilor într-o manieră care să permită obținerea satisfacției și performanței optime.

Prin urmare, proiectarea posturilor implică acele acțiuni și decizii manageriale care au în vedere lăgirea sau îmbogățirea conținutului muncii și care sunt necesare pentru îndeplinirea cerințelor organizaționale și satisfacerea nevoilor individuale ale angajaților. De asemenea, o bună proiectare a muncii și a posturilor diminuează considerabil timpul necesar pentru analiza și reproiectarea ulterioară a acestora.

Reproiectarea posturilor reprezintă procesul de redefinire a conținutului specific a1 posturilor, a sarcinilor, responsabilităților și relațiilor acestora, ca urmare a analizei posturilor.

Dintre modelele de proiectare a posturilor cel mai fecvent întâlnite în literatura de specialitate amintim :

1.      Modelul clasic al proiectării posturilor ;

2.      Modelul caracteristicilor postului ;

3.      Modelul conceptual al proiectării posturilor.

Modelul clasic al proiectării posturilor. Datorită proprietății criteriului eficienței și a abordării simpliste a aspectelor tehnologice, proiectarea clasică a posturilor are în vedere, în primul rând, sarcina tehnică și raționalizarea muncii în general și a posturilor în special. Prin urmare, abordarea clasică are în vedere următoarele aspecte : grad maxim de specializare a muncii ; nivel minim de calificare ; timp minim pentru îndeplinirea sarcinilor ; grad maxim de utilizare a mașinilor ; grad minim de flexibilitate sau de libertate pe post.

Abordarea clasică a proiectării posturilor este o metodă rațional – analitică, tehnicistă, deoarece nu are în vedere problematica motivării personalului sau a satisfacerii nevoilor acestuia. Cu timpul s – a constatat că sporirea eficienței muncii în general și a productivității în special, nu poate fi obținută prin ignorarea aspectelor umane ale muncii, a necesităților, speranțelor sau așteptărilor angajaților. În consecință au sporit preocupările în legătură cu definirea sau proiectarea unor posturi mai complexe și mai interesante, mai atractive și mai motivante.

Modelul caracteristicilor postului reprezintă o abordare comportamentală a proiectării posturilor. Acest model își propune să demonstreze, după cum menționează A.G.Cowling, J.K.Stanworth și colaboratorii[28], în ce mod potențialul motivațional al angajaților poate fi transformat în rezultatele dorite.

Modelul conceptual a1 proiectării posturilor are în vedere un număr de surse complexe ale proiectării și recunoaște, în cadrul postului, reacțiile individuale diferite. De exemplu, în timp ce o persoană poate obține unele satisfacții de la un post, este posibil ca o altă persoană să nu aibă asemenea satisfacții. În cadrul modelului conceptual a1 proiectării posturilor, este recunoscută, totodată, atenția care trebuie acordată realizării unei concordanțe cât mai depline între necesitățile individuale și cele organizaționale.

Abordări și metode ale definirii sau proiectării posturilor

Potrivit literaturii de specialitate[29] și practicii manageriale în domeniul resurselor umane, există numeroase abordări și metode ale definirii sau proiectării posturilor, dintre care amintim:

➢      rotația posturilor;

➢      lărgirea posturilor;

➢      îmbogățirea posturilor;

➢      abordarea combinată;

➢      echipe (grupuri) de lucru autonome;

➢      alte abordări ale definirii sau proiectării posturilor.

Rotația posturilor sau combinarea sarcinilor de muncă prin rotație presupune mișcarea sau schimbarea angajaților de la o sarcină de muncă la alta pentru a reduce monotonia prin creșterea varietății sarcinilor sau a diversității în muncă. Prin urmare, rotația posturilor implică creșterea varietății sau diversității sarcinilor printr-o schimbare periodică a muncii, sau prin mutarea angajaților de pe un post pe altul pentru a reduce monotonia, pentru a modifica ritmul de muncă sau chiar pentru a permite o relaxare a celor care desfășoară activități fizice, sau lucrează în poziții incomode, nenaturale sau neergonomice.

Lărgirea posturilor, lărgirea conținutului muncii sau sporirea atribuțiilor constă în îmbinarea mai multor sarcini sau în combinarea mai multor sarcini anterior fragmentate, specializate într – un singur post, pentru a crește varietatea și înțelegerea importanței sarcinilor repetitive. Această dimensiune a conținutului postului se referă la numărul și varietatea sarcinilor similare pe care deținătorul postului trebuie să le realizeze.

Îmbogățirea posturilor. Această metodă de definire sau proiectare a posturilor acționează, după cum afirmă M. Armstrong[30],dincolode lărgirea posturilor, deoarece acordă mai mare importanță autonomiei și responsabilității posturilor și este bazată pe abordarea caracteristicilor. Prin urmare, îmbogățirea posturilor sau a conținutului sarcinilor presupune sporirea autonomiei, competențelor și responsabilităților posturilor. De asemenea, posturile pot fi îmbogățite prin creșterea conținutului motivațional al sarcinilor de muncă sau prin sporirea participării ș implicării deținătorilor posturilor.

Echipe (grupuri) de lucru autonome. Această abordare presupune crearea unor grupuri autoreglabile care, în mare măsură, lucrează fără supraveghere directă. Astfel reflectă o viziune mult mai cuprinzătoare a proiectării muncii în general și a posturilor în special, deorece adaugă îmbogățirii posturilor "dimensiunea socială"[31] și are în vedere o astfel de grupare a sarcinilor, încât să se realizeze o mai bună înțelegere a limitelor sociale ale organizării muncii decât a limitelor artificiale bazate pe tehnologie.

Alte abordări ale definirii sau proiectării posturilor. Schimbările produse pe piața muncii au oblgat patronatul și sindicatele să adopte noi modalități de organizare și renumerare a muncii sau unele alternative la programele de lucru tradiționale, ca, de exemplu : programe de lucru flexibile, săptămână de lucru comprimată, normă de timp anuală, timp parțial de lucru, împărțirea postului, munca la domiciliu.

3.3.                       Planificarea resurselor umane

După cum menționează Lloyd L. Byars ,și Leslie W. Rue[32], o planificare necorespunzătoare a resurselor umane poate determina apariția unor probleme nedorite pe termen scurt, ca, de exemplu :

➢      cu toate eforturile de recrutare, multe posturi cheie rămân neocupate o perioadă relativ mare de timp, ceea ce influențează buna desfășurare a activității;

➢      oameni recent recrutați și angajați sunt concediați, pe timp neprecizat, după o perioadă relativ scurtă, datorită unor întreruperi neprevăzute ale activității în anumite domenii sau în anumite subdiviziuni organizatorice;

➢      cu toate că veniturile unor angajați importanți, valoroși sau competitivi cresc destul de mult, ca urmare a eforturilor depuse sau a contribuțiilor acestora, mulți dintre ei părăsesc firmele deoarece nu pot identifica oportunități de promovare.

Necesitatea planificării resurselor umane a apărut și datorită intervalului de timp care există între momentul cunoașterii necesității de ocupare a unui post vacant și momentul recrutării sau angajării persoanei care să corespundă postului respectiv. Cu alte cuvinte, în general, nu este posibil să recrutăm foarte rapid persoanele calificate de care avem nevoie sau, altfel spus, organizațiile nu se pot baza pe atragerea oamenilor valoroși sau competitivi exact în momentul în care au nevoie.

De asemenea, unele organizații nu privesc întotdeauna planificarea personalului ca pe o activitate deosebit de importantă a managementului resurselor umane, ci ca pe o activitate care să contribuie la identificarea unor măsuri urgente care trebuie luate dacă există un deficit de personal competent sau un surplus important de personal. Cu toate acestea, situațiile de urgență, dezechilibrele sau disproporțiile majore oferă ocazii sau prilejuri clare de a demonstra avantajele planificării resurselor umane ca parte componentă a planificării strategice a organizației. Importanța planificării resurselor umane rezultă și din nivelul cheltuielilor sau a1 consecințelor destul de neplăcute asupra activității organizațiilor, ca, de exemplu : creșterea costurilor datorită unor cheltuieli nejustificate, imposibilitatea fabricării unor produse cerute pe piață datorită lipsei de personal, lipsa perspectivei profesionale a unor angajați etc.

Definirea planificării resurselor umane

Planificarea resurselor umane (PRU), denumită și planificarea personalului sau planificarea forței de muncă, are în literatura de specialitate mai multe definiții, diferențele între acestea reflectând, pe de o parte, unele aspecte formale de formulare mai sintetică sau mai detaliată, iar pe de altă parte, unele deosebiri de opinii în ceea ce privește conținutul și obiectivele planificării resurselor umane, ca, de exemplu :

➢      procesul prin care organizațiile anticipează sau prevăd necesitățile viitoare de resurse umane și elaborează programele pentru asigurarea numărului și categoriilor de angajați care sunt disponibili la momentul potrivit și la locul potrivit;

➢      procesul continuu și sistematic de analiză a necesarului de resurse umane ale unei organizații, proces supus condițiilor de mediu aflate în permanență schimbare, precum și a politicilor de personal elaborate în concordanță cu eficiența pe termen lung a organizației;

➢      cuprinde analiza forței de muncă existente în cadrul organizației, interpretarea previziunilor de dezvoltare a acesteia în raport cu cerințele viitoare de forță de muncă, definirea politicilor de dezvoltare a forței de muncă existente și de recrutare de noi angajați.

Conform definiției dată de Ministerul Muncii a1 Marii Britanii ,,Planificarea resurselor umane este o strategie folosită pentru achiziționarea, utilizarea, îmbunătațirea și păstrarea resurselor umane ale unei întreprinderi", ceea ce înseamnă că planificarea resurselor umane este o activitate strategică care are ca scop asigurarea de personal pe termen lung. Parcurgând și analizând diferitele definiții prezentate și, totodată, existente în literatura de specialitate, se poate constata că acestea nu conțin elemente contradictorii, ci se completează reciproc, fiecare contribuind la circumscrierea conținutului planificării resurselor umane.

De asemenea, autorii nu și-au propus să dea definiții definitive și absolut riguroase ale planificării resurselor umane, ci doar unele definiții de lucru, cu caracter operațional, necesare pentru a evidenția concepția lor asupra acestei activități, precum și pentru a evita apariția de confuzii în tratarea problematicii respective.

Principalele dimensiuni ale planificării resurselor umane

Planificarea resurselor umane este o activitate formală desfășurată la nivelul organizației care, în opinia multor specialiști în domeniu, ca, de exemplu, Rolf Bühner[33], are două dimensiuni principale:dimensiunea funcțională și dimensiunea temporală.

Dimensiunea funcțională a planificării resurselor umane reprezintă dimensiunea de bază a acestei activități de personal, esența sa, și se manifestă prin procesul rațional, continuu și sistematic în care organizațiile anticipează necesitățile viitoare de personal, în concordanță cu obiectivele pe termen lung ale acestora.

În acest sens, având drept scop asigurarea îndeplinirii obiectivelor generale ale organizației, planificarea resurselor umane trebuie să fie adecvată specificului acesteia.Cunoașterea și înțelegerea dimensiunii funcționale constituie premisele de bază pentru desfășurarea procesului deosebit de complex a1 planificării resurselor umane. Dimensiunea funcțională a planificării resurselor umane stabilește legătura între strategiile globale ale organizației și strategiile din domeniul resurselor umane, și se referă, după cum menționează George Milkovick și John Boudreau, la modul în care trebuie integrate deciziile de personal în strategia generală a firmei.

Dimensiunea temporală (orizontul temporal sau de timp). Deoarece planificarea resurselor umane este foarte strâns legată de procesul de planificare organizațională, orizonturile de timp acoperite de planurile de resurse umane trebuie să corespundă cu acelea la care se referă planurile organizaționale. Din acest punct de vedere, unii specialiști în domeniu, ca, de exemplu, Lloyd L.Byars si Leslie W. Rue[34], luând ca bază planurile organizaționale pe termen scurt (0-2 ani), pe termen mediu (2-5 ani) sau pe termen lung, consideră necesară elaborarea de planuri în domeniul resurselor umane pentru fiecare dintre orizonturile de timp menționate. După alți specialiști în domeniu, orizonturile planificării personalului pot fi între 3-5 ani pentru ,,planificarea strategică" și între 1-3 ani pentru așa-numita ,,planificare operațională".

Modele de planificare a resurselor umane

Dezvoltarea teoriei și practicii manageriale în domeniul resurselor umane a dus, la elaborarea unor modele cu grade diferite de specificitate, care reprezintă formalizarea concepțiilor diferiților specialiști privind modul de abordare a problematicii respective.

De asemenea, modelele de planificare a resurselor umane pun mai bine în evidență elementele sau etapele de bază ale acestei activități și permit o înțelegere mai completă și mai complexă a proceselor sau a relațiilor considerate esențiale în acest domeniu de activitate.

Independent de tipul de planificare practicat, de dimensiunea temporală sau

de orizontul de timp avut în vedere, majoritatea modelelor de planificare a

resurselor umane cuprind următoarele etape principale :

•        determinarea impactului obiectivelor organizaționale;

•        previziunea cererii de resurse umane;

•        previziunea ofertei de resurse umane;

•        previziunea cererii nete de resurse umane;

•        elaborarea planurilor sau programelor de acțiune.

Determinarea impactului obiectivelor organizaționale. Având în vedere faptul că planificarea resurselor umane (PRU) este parte integrantă a planificării organizaționale, pentru a fi eficientă PRU trebuie să asigure îndeplinirea obiectivelor organizaționale care, la rândul lor, pot fi realizate numai dacă organizația dispune de resursele umane necesare. Altfel spus, obiectivele organizației constituie punctul de plecare a1 oricărei planificări în domeniul resurselor umane.

Această etapă a procesului de planificare a resurselor umane se justifică cu atât mai mult cu cât, după cum menționează Michael Armstrong, succesul planificării resurselor umane este determinat de raportul acesteia cu planificarea strategică a organizației, deoarece previziunile în domeniul resurselor umane afectează și sunt afectate de prevederile planurilor organizației. Prin urmare, planificarea resurselor umane începe și se termină, după cum subliniază G. A. Cole, cu o analiză a obiectivelor organizației.

Previziunea cererii de resurse umane. Planificarea resurselor umane începe, de fapt cu determinarea necesitățlor de resurse umane sau cu prognozarea cererii de personal care, în cele din urmă, constă în estimarea cantitativă și calitativă a necesităților viitoare de resurse umane. Potrivit literaturii de specialitate, metodele de previziune sau prognozare a cererii sau necesarului de resurse umane pot fi grupate în două mari categorii: metode logice, intuitive și metode matematice.

De-a lungul timpului, previziunile sau estimările necesităților de personal bazate pe metode intuitive sau estimări manageriale (brainstorming, metoda Delphi) au fost utilizate mai frecvent decât previziunile bazate pe metode matematice (tehnici statistice, modelare etc.), deoarece primele metode sunt mai simple, pot fi aplicate mai rapid, în general nu presupun analize sofisticate și nu sunt limitate de lipsa de date și informații cu caracter istoric, deoarece permit folosirea, în egală măsură, atât a intuiției, cât și a experienței. Cu toate acestea, pe măsură ce se introduc tehnicile moderne de calcul, metodele matematice sunt tot mai mult utilizate.

În literatura de specialitate sunt prezentate diferite metode de previziune a

cererii de resurse umane, însă cele mai frecvent folosite sunt următoarele:

➢      estimările manageriale;

➢      metoda Delphi;

➢      analiza tendințelor;

➢      tehnicile studiului muncii.

Previziunea ofertei de resurse umane sau a disponibilităților de personal estimează numărul posibil de oameni pentru a fi disponibili în interiorul sau în exteriorul organizației luând în considerare pierderile, mișcările interne și promovările, precum și absenteismul sau schimbările în programul de lucru și în celelalte condiții de muncă. Prin urmare, după estimarea cantitativă și calitativă a cerințelor sau a necesităților viitoare de resurse umane, se poate trece la evaluarea sau previziunea ofertei de resurse umane, proces care implică o analiză detaliată a resurselor umane existente și o previzionare a schimbărilor de personal care vor avea loc. Analiza ofertei sau a resurselor umane existente are în vedere două direcții principale : analiza ofertei interne sau a personalului existent (piața de muncă internă) și analiza ofertei externe sau a personalului potențial (piața de muncă externă).

Previziunea cererii nete de resurse urnane

Planificarea resurselor umane trebuie să rezolve, de asemenea, asigurarea unei corelații corespunzătoare între cererea și oferta de resurse umane. Prin urmare, având în vedere cererea de resurse umane, informațiile oferite de diferite subdiviziuni organizatorice, inventarul calificărilor, precum și schimbările anticipate, se pot determina necesitățile nete de resurse umane. Cu alte cuvinte, prin raportarea cererii prevăzute la oferta de resurse umane prevăzută se poate determina surplusul sau deficitul prevăzut de resurse umane.

Elaborarea planurilor sau a programelor de acțiune. După determinarea necesităților nete de resurse umane, pentru a se obține rezultatele dorite trebuie ca, în continuare, să se elaboreze planuri sau programe de acțiune, specifice domeniului care să conțină acele măsuri necesare pentru soluționarea dezechilibrelor existente sau a problemelor datorate necesarului de personal.

3.4.                       Recrutare și selecție

  Recrutarea personalului reprezintă procesul de căutare, de localizare, de identificare și de atragere a candidaților potențiali, din care urmează să fie aleși candidați capabili care, în cele din urmă, prezintă caracteristicile profesionale necesare sau care corespund cel mai bine cerințelor posturilor vacante actuale și viitoare. Recrutarea resurselor umane este procesul managerial de menținere și dezvoltare a celor mai adecvate surse interne și externe necesare asigurării cu personal competitiv în vederea realizării obiectivelor organizaționale.

Procesul de asigurare cu personal din exteriorul organizației cuprinde recrutarea, selecția și orientarea sau integrarea personalului, în timp ce asigurarea cu

personal din interiorul organizației presupune unele transferuri, promovări, recalificări, reîncadrări, dezvoltări etc., precum și eventuale pensionări, demisii, concedieri sau decese. De asemenea, deși în mod tradițional se acordă mai mulți atenție selecției personalului, în opinia acelorași autori, ca și a altor specialiști în domeniu, recrutarea personalului trebuie să aibă prioritate, deoarece o selecție a personalului eficient un se poate realiza decât dacă procesul de recrutare asigură un număr suficient de mare de candidați competitivi.

Cu alte cuvinte, obiectivul activității de recrutare constă în identificarea unui număr suficient de mare de candidați, astfel încât cei care îndeplinesc condițiile să poată fi selectați. Aceasta înseamnă că cele mai eficiente metode sau procedee de selecție a personalului sunt limitate de eficiența procesului de recrutare a acestuia; numeroși candidați calificați sau competitivi nu pot fi selectați dacă nu sunt localizați, identificați și atrași prin procesul de recrutare. Recrutarea resurselor umane are în vedere, de asemenea, analiza posturilor și proiectarea muncii, deoarece rezultatele de bază ale acestor activități, respectiv, descrierile și specificațiile posturilor sunt esențiale în procesul de recrutare a personalului. Aceasta înseamnă că persoana care recrutează sau angajează trebuie să dețină informațiile necesare referitoare la caracteristicile postului, cât și la calitățile viitorului deținător al acestuia.

Recrutarea personalului urmează în mod logic planificării resurselor umane,

deoarece are drept scop identificarea și atragerea candidaților competitivi pentru

completarea necesarului net sau a nevoilor suplimentare de personal. Cunoașterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia, ca urmare a procesului de planificare a resurselor umane, permite desfășurarea în bune condiții și cu mai multe șanse de succes a procesului de recrutare a personalului.

Recrutarea personalului este un proces de comunicare în dublu sens între diferite organizații și persoane, în cadrul căreia atât organizațiile, cât și candidații transmit semnale referitoare la relația de angajare, pentru a realiza comparația necesară între interesele cele două părți. Așa cum organizațiile au unele cerințe specifice pentru candidații săi, la rândul lor, candidații au anumite preferințe în legătură cu posturile oferite. Candidații oferă aptitudinile și atitudinile lor, însă caută astfel de posturi care să răspundă așteptărilor minime.

Sursele de recrutare a personalului. O etapă deosebit de importante a procesului de recrutare a personalului o reprezintă identificarea surselor de recrutare care pot fi intrne sau externe, însă majoritatea organizațiilor folosesc în general ambele surse de recrutare. Aceasta deoarece cu cât numărul și varietatea surselor de recrutare sunt mai mari, cu atât mai mari sunt șansele de a indentifica și de atrage candidați cât mai competitivi.

Ca regulă generală, pentru ocupare posturilor vacante principala sursă la care se apelează este însăși organizația, ceea ce înseamnă că posturile libere sunt oferite priorizar propriilor angajați care percep promovarea ca fiind deosebit de stimulativă. Prin urmare, în acest caz, se realizează o recrutare internă care, de fapt, un este o angajare, ci numai o schimbare de post, dar care presupune parcurgerea de către candidații respectivi a acelorași etape ca și pentru candidații externi. Dacă se apreciază că posturile vacante un pot fi ocupate din surse interne, este necesar să se acționeze în afara organizației pentru a se identifica posibile surse externe.

Selecția resurselor umane reprezintă una din activitățile de bază ale managementului resurselor umane care, de regulă, se efectuează în cadrul compartimentului de personal, dar care constituie responsabilitatea managerilor de pe diferite niveluri ierarhice. Organizațiile au fost dintotdeauna preocupate de selecția personalului, deoarece această activitate poate deveni foarte costisitoare dacă angajăm persoane care, în cele din urmă, sunt apreciate ca necorspunzătoare pentru cerințele posturilor.

Selecția personalului este acea activitate a managementului resurselor umane care constă în alegerea, potrivit unor criterii, a celui mai competitiv sau mai potrivit candidat pentru ocuparea unui anumit post. Dacă se are în vedere definiția prezentată, se poate constata că selecția personalului se integrează pe deplin în sistemul activităților din domeniul resurselor umane, urmând logic după analiza posturilor, după planificarea personalului care determină posturile ce trbuie ocupate, precum și după recrutarea personalului care trebuie să atragă un număr sufucient de mare de candidați potențiali dintre care vor fi aleși cei mai capabili sau mai competitivi să ocupe posturile vacante. Prin urmare, analizele posturilor, planificarea resurselor umane și recrutarea personalului constituie premise sau condiții de bază a procesului de selecție a personalului. La rândul ei, selecția personalului, prin calitatea deciziilor luate, influențează atât celelalte activități de personal, cât și realizarea obiectivelor organizaționale.

Selecția personalului se poate efectua folosind două categorii de metode:

➢      metode empirice, care nu se bazează pe criterii riguroase, ci pe recomandări,

impresii, modul de prezentare la o discuție a candidaților, aspectul fizic al acestora etc.; în acest context, menționând și unele practici controversate promovate în domeniul resurselor umane și care, în condițiile economiei de piață, au apărut și în țara noastră, ca, de exemplu: analiză grafologică sau ansamblul investigațiilor teoretice și aplicative asupra scrisului, efectuată în vederea folosirii caracteristicilor individuale ale acestuia pentru stabilirea unei relații între personalitate și scris sau pentru studierea trăsăturilor de character ale unei persoane; frenologia (gr. phren "gândire, spirit" + logos "studiu") care sugerează existența unei corelații între caracterul și funcțiile intelectuale ale individului, pe de o parte, și conformația craniului, pe de altă parte, ceea ce impune studiul formei, proeminenței și neregularităților capului; chirologia sau, știința studiului mâinilor, care sugerează existența unor corelații între caracter și desenul mâinii; astrologia preocupată de prevederea destinului oamenilor prin poziția și mișcarea aștrilor sau prin alte fenomene cerești. Aceste practici controversate iau amploare, bineînțeles, fără știrea candidaților. Practici controversate, care au generat numeroase nemulțumiri, sunt, de asemenea, poligraful sau detectorul de minciuni și testele pentru droguri sau testele genetice.

➢      metode științifice care se bazează pe criterii științifice și folosesc mijloace sau

metode și tehnici specifice de evaluare a personalului.

Principalul obiectiv al selecției personalului este acela de a obține pe acei angajați care se află cel mai aproape de standardele de performanță dorite și care au cele mai multe șanse de a realiza obiectivele individuale și organizaționale.

Potrivit teoriei și practicii manageriale în domeniul resurselor umane, procesul de selecție a personalului se desfășoară în mai multe etape, ca, de exemplu :

1.      alegerea preliminară a solicitanților;

2.      completarea formularului de cerere de angajare;

3.      intervievare pentru angajare;

4.      testarea pentru angajare;

5.      verificarea referințelor;

6.      examenul medical;

7.      interviul final;

8.      decizia de angajare;

9.      instalarea pe post.

Cu toate acestea, în practică nu se parcurg totdeauna toate etapele procesului de selecție. Sunt situații în care, deși candidatul dovedește că posedă calitățile corespunzătoare cerințelor postului, numărul etapelor de selecție se reduce, luându-se decizia de angajare chiar numai după primul interviu.

Fiecare etapă a procesului de selecție a personalului trebuie să fie proiectată în vederea obținerii unor informații specifice, relevante și utile pentru a allege candidatul considerat cel mai corespunzător sau pentru a fundamenta decizia de angajare. Ca și recrutarea, selecția personalului poate fi privită ca un process de comunicare în dublu sens, precum și ca pe o componentă a relației organizației cu mediul extern.

Alegerea preliminară își propune să respingă persoanele evident necorespunzătoare, în scopul de a reduce durata și costul selecției personalului. În consecință, este necesar ca organizația să stabilească nivelurile minime pentru respingerile care pot fi stabilite în acest prim interviu. Dacă, în momentul interviului pentru alegerea preliminară, calitățile solicitantului par să corespundă cerințelor organizației, se poate trece la desfășurarea interviului propriu-zis sau a interviului pentru selecție, cunoscut și sub numele de interviu pentru angajare. Scopul acestui interviu este de a permite organizației să constate dacă este cazul să-și dezvolte interesul preliminar față de candidat.

Din perspectiva candidatului, pe tot parcursul interviului pentru selecție, singurul obiectiv al acestuia este să obțină ofertă de angajare. De aceea, când sunt mai mulți candidați aceștia trebuie să știe că sunt numai aparent concurenți și că fiecare se întrece cu el însuși. Lupta se duce între fiecare candidat și reprezentantul organizației. Deci nu trebuie să intereseze care este rezultatul candidaților, ci propria pregătire. Un individ poate fi unicul candidat și totuși poate să nu fie selectat, după cum pot exista foarte mulți candidați, iar el să obțină postul.

Candidații care au fost recomandați în urma interviului pentru selecție pot fi

supuși în continuare la anumite teste de angajare urmărindu-se două aspecte:

•        identificarea punctelor slabe ale candidaților care pot constitui restricții sau

contraindicații pentru posturile avute în vedere;

•        stabilirea unei anumite ierarhizări a aptitudinilor candidaților, evidențiindu-le

pe cele cerute de posturile vacanțe.

Testele de angajare sunt instrumente de evaluare, înalt specializate, care implică sarcini de executat, precum și multe condiții sau cerințe în special de aplicare și interpretare.

Asupra referințelor personale sau a recomandărilor care reprezintă scurte declarații cu privire la un anumit candidat, făcute de o terță parte, există opinii contradictorii, majoritatea specialiștilor în domeniu susținând că nu ar trebui folosite,

deoarece au caracter subiectiv și nici un solicitant nu ar cere referințe de la cineva care ar scrie ceva compromițător despre el. Cu toate acestea, scopul recomandărilor sau a declarațiilor respective este, în principal, de a confirma datele furnizate de candidat în cuprinsul formularului de cerere de angajare. Este de preferat ca accentul să se pună pe recomandările de la locurile de muncii anterioare.

Scopul examenului medical este aflarea stării de sănătate a solicitanților.

Candidații care au depășit etapele de interviu și de testare sunt prezentați conducătorului ierarhic al compartimentului unde se află postul vacant, în scopul unei discuții-interviu sau a desfășurării interviului final.

În sfârșit, angajarea oricărui candidat potențial trebuie să se facă respectând

legislația în domeniu.

3.5. Managementul carierei

  În general, înțelesul popular al termenului de carieră este asociat cu idea de mișcare ascendentă sau de avansare a unei personae într – un domeniu de activitate dorit, cu scopul de a obține mai mulți bani, mai multă responsabilitate sau de a dobândi mai mult prestigiu și mai multă putere[35].treptat, conceptual de carieră a dobândit o accepțiune mult mai largă și o aplicabilitate tot mai globală.astfel, devenind deosebit de complex, conceptual de carieră are în vedere atât întregul personal al firmei, cât și dezvoltarea în cadrul postului deținut sau chiar în cadrul altor ocupații (gospodari, mame, muncitori, voluntari etc.), deoarece capacitatea unei personae de a face față unor servicii sau unor responsabilități mai mari crește pe măsură ce timpul trece și se acumulează experiență.

Cu alte cuvinte, cariera reprezintă un aspect important și o parte însemnată din viața unui individ care, la rândul ei, reprezintă o permanentă luptă pentru atingerea scopurilor sau obiectivelor personale. Astfel, indivizii sunt, de obicei, dornici să – și dezvolte cariere care țin cont atât de nevoile personale și familiale, inclusive educația copiilor, cât și de carierele partenerilor sau de calitatea vieții.

Numeroși specialiști în domeniu încearcă o distincție între cariera obiectivă, care are la bază dezvoltarea personalului și, în consecință, șansele de promovare ale acestuia, și cariera subiectivă, care are în vedere perceperea de sine și rolul muncii în viața proprie a fiecărui individ. De asemenea o carieră poate fi lungă sau scurtă, iar un individ poate avea mai multe cariere, una după alta sau în același timp.

Managementul carierei este procesul de proiectare și implementare a scopurilor,

strategiilor și planurilor care să permită organizației să-și satisfacă necesitățile de resurse umane, iar indivizilor să-și îndeplinească scopurile carierei lor. Managementul carierei planifică și modelează progresul indivizilor în cadrul unei organizații în concordanță cu evaluările nevoilor organizatorice, precum și cu performanțele, potențialul și preferințele individuale ale membrilor acesteia. Astfel, managementul carierei cuprinde integrarea planificării și dezvoltării carierei, iar într-o accepțiune mai largă, implică multiplele interdependențe funcționale ale planificării carierei individuale, planificării carierei organizaționale și dezvoltării carierei.

De asemenea, managementul carierei are multiple legături cu celelalte activități ale managementului resurselor umane. De exemplu, planificarea carierei este parte integrantă a planificării resurselor umane, iar evaluarea performanței este una dintre condițiile necesare pentru dezvoltarea carierei profesionale. Din această perspectivă, planificarea resurselor umane are în vedere nu atât previziunea posturilor vacante, cât și identificarea potențialului condițiilor și a calificării necesare acestora pentru ocuparea posturilor respective, iar evaluarea performanțelor se realizează nu atât pentru fundamentarea deciziilor privind remunerarea, cât pentru identificarea necesităților de dezvoltare ale angajaților. Nu trebuie neglijată nici dimensiunea internațională a managementului carierei referitoare la planificarea și dezvoltarea carierei acelor angajați care urmează să lucreze în străinătate.

Planificarea carierei constituie un proces deosebit de complex și sistematic de stabilire a obiectivelor carierei, de elaborare și implementare a strategiilor, de autoevaluare și analiza a oportunităților, precum și de evaluare a rezultatelor. De asemenea, procesul planificării carierei angajează atât responsabilitatea individului, cât și a organizației. Astfel, individul trebuie să-și identifice aspirațiile și abilitățile sau capacitățile, iar prin evaluare și consiliere să înțeleagă care sunt eforturile necesare sau cerințele de pregătire și dezvoltare. Organizația, la rândul său, trebuie să-și identifice nevoile și oportunitățile, să-și planifice personalul și să asigure angajaților săi informațiile necesare și pregătirea corespunzătoare dezvoltării carierei, ceea ce înseamnă că nevoile organizaționale nu pot fi satisfăcute dacă nevoile individuale sunt neglijate.

De aceea, planificarea carierei trebuie să aibă în vedere numeroase aspecte, inclusiv următoarele[36]:

➢      membrii organizației trebuie să fie recunoscută și tratați ca indivizi cu nevoi, dorințe și abilități unice;

➢      indivizii sunt mult mai motivați într-o organizație care răspunde aspirațiilor lor;

➢      indivizii pot dezvolta, schimba și descoperi noi direcții de acțiune dacă le sunt arătate cât mai exact oportunitățile sau dacă sunt încurajați și îndrumați.

Tradițional, majoritatea organizațiilor au în vedere carierele angajaților cu performanțe înalte și cu posibilități mari de promovare. Acești angajați sunt așa-zisele vedete sau stele în ascensiune", cărora li se acordă o asistentă sau o consiliere specială pentru o dezvoltare rapidă a carierei sau pentru așa-zisul, drum rapid". Pe de altă parte, majoritatea angajaților sau așa-zișii, oameni de bază", care au șanse mai reduse de promovare, speră, la rândul lor, ca, în urma rezultatelor obținute, să fie recompensați cu o promovare. În aceste condiții, rareori există totuși un mecanism formal prin care individul să devină parte componentă a unui proces de planificare a carierei.

Potrivit unui studiu recent al Asociației Americane de Management (AMA), abordările cel mai frecvent folosite sunt :

➢      consilierea informală cu ajutorul personalului de conducere;

➢      consilierea carierei cu ajutorul supraveghetorilor.

Aceste abordări sunt, adesea, destul de informale. Cu toate acestea, consilierea carierei este privită de către organizație ca un serviciu pentru angajații săi, iar departamentul de resurse umane are în componență, în unele cazuri, servicii de consiliere.

De asemenea, consilierea carierei cu ajutorul supraveghetorilor este cuprinsă, de obicei, în evaluarea performanței, proces care permite angajatului să cunoască nu numai posibilitățile sale, ci și ceea ce îi oferă viitorul. De aceea, supraveghetorii sau managerii de la diferite niveluri ierarhice trebuie să fie capabili să realizeze consilierea carierei nu numai în cadrul unui anumit compartiment, ci în întreaga organizație. Cu toate acestea, întrucât șefii direcți dețin, de obicei, informații limitate privind întreaga organizație, adesea, este necesar ca aceasta să adopte practici de consiliere a carierei mai formale și mai sistematice. Baza planificării carieirei o constituie, pe de o parte, planificarea resurselor umane, iar pe de altă parte, evaluarea potențialului, comportamentului și performanțelor angajaților.

Planificarea carierei poate fi voluntară sau impusă[37]. Planificarea voluntară este practicată de angajații care doresc o promovare sau o nouă orientare a carierei cu manținerea cel puțin la același nivel a salarizării. Planificarea impusă sau necesară este inițiată de un angajat pentru a evita unele situații mai puțin dorite, de exemplu : situația de șomer.

Modelele de planificare a carierei, în care poate fi cuprins întregul personal al unei organizații sunt următoarele :

1.      modelul "șansă și noroc" constă în faptul că individul, pentru a ajunge în postul dorit, se bazează doar pe șansă și noroc orb. Pentru a utiliza acest model, individul în cauză trebuie să fie perseverent și să nu piardă nici un prilej pentru a fi în locul potrivit și la momentul potrivit. Deși conține elementul "șansă" și are o rată înaltă de deziluzie, acest model este urmat de un număr mare de indivizi.

2.      modelul "organizația știe cel mai bine" : angajatul este deplasat de pe o poziție pe alta sau de pe un post pe altul, în funcție de nevoile organizației. Modelul poate fi acceptat de unii tineri care sunt dependenți de adulți din toate punctele de vedere. Pentru un adult, însă, efectele sunt în general negative și au repercusiuni pe plan psihic din cauza percepției faptului că organizația abuzează de angajat. Cea mai bună strategie pe care utilizatorii acestui model pot s-o adopte constă în obținerea unui câștig cât mai substanțial din recunoașterea propriilor calități și performanțe, încercând să-și îndeplinească cu conștiinciozitate propriile responsabilități și sarcini de serviciu. Dacă angajatul așteaptă ca organizația să-l găsească sau să-l identifice și să-l numească, el trebuie să cunoască orientarea strategică a acesteia și să se deplaseze în această direcție.

3.      modelul autoorientat. Cel mai adesea, acest model duce la performanță și mulțumire. Angajații își stabilesc singuri cursul de dezvoltare a carierei proprii, utilizând asistența furnizată de organizație. Angajații sunt principalii responsabili pentru implementarea, controlul și evaluarea carierei lor.

Stadiile carierei. Înțelagerea managementului carierei presupune nu numai înțelegerea stadiilor carierei, ci și cunoașterea stadiilor vieții, deoarece indivizii trec prin stadiile carierei la fel cum trec prin stadiile vieții, iar interdependența acestora este deosebit de importantă. Aceasta, cu atât mai mult cu cât fiecare etapă din carieră, respective fiecare perioadă de experiențe similare, duce la un nivel superior de înțelegere de sine ca urmare a succesului sau insuccesului, iar fiecare experiență de viață modifică atât aspirațiile, preferințele și dorințele individului privind cariera, cât și comportamentul acestuia. Prin urmare, oamenii și carierele lor ca și viețile sunt dinamice, evoluează și se schimbă.

Stadiul 1 : explorare. Este un timp al descoperirii și opțiunii, individual explorează anumite alternative ocupaționale, o varietate largă de posturi sau activități, încearcă să le înțeleagă și să le compare cu propriile interese, aspirații, preferințe, dorințe și posibilități, precum și cu propriul sistem de valori. După opinia specialiștilor în domeniu, pentru majoritatea oamenilor acest stadiu durează până în jurul vârstei de 25 de ani.

Deoarece indivizii își evaluează aptitudinile și limitele, își dezvoltă imaginea despre sine sau despre ceea ce vor să fie, capacitatea de a alege un anumit post se dezvoltă treptat. Din acest punct de vedere, alegerea unei organizații sau a unui post, intrarea într – o carieră sau schimbarea acesteia sunt decizii deosebit de dificile, care presupun atât autoevaluarea cât mai realistă a propriilor posibilități, cât și o evaluare adecvată a oportunităților oferite de organizație, pentru a se realiza o armonizare corespunzătoare a raportului individ – post – organizație, raport în cadrul căreia se formează nu numai un contract de angajare, ci și un important contract psihologic.

În această perioadă, individul își descoperă identitatea, își completează educația, își dezvoltă sistemul de valori și ia decizii educaționale bazate pe informații, cât mai realiste privind alternativele ocupaționale.

Prin urmare, problema-cheie în acest stadiu o constituie concordanța între posibilitățile, slăbiciunile, valorile și stilul de viață, și de muncă dorit de un individ, și cerințele și avantajele unui nivel ocupațional sau ale unui post. Aceasta înseamnă că opțiunea pentru rolul ocupațional este, în multe cazuri, un element major al acestui stadiu.

Stadiul 2 : stabilire. Acest stadiu al carierei reprezintă cea mai importantă perioadă a vieții active și poate fi încadrat, după unii specialiști în domeniu, între 25-45 de ani sau între 30-45 de ani. De asemenea, durata acestui stadiu al carierei poate fi relative mare în cazul indivizilor care trec de la un post la altul. În acest stadiu al carierei are loc procesul acceptării unei anumite organizații, angajarea într-un anumit post și integrarea în organizația respectivă. Angajații dobândesc experiențe noi în muncă, iar celor cu un potențial corespunzător li se asigură oportunități de promovare. De asemenea, angajatul trece de la relația de dependență caracteristică stadiului de explorare la o activitate independentă, deoarece și-a demonstrat competența într-un anumit domeniu. Cu toate acestea, insuccesele sau eșecurile unor angajați, în această etapă, sunt datorate fie faptului că aceștia nu dispun de aptitudinile necesare pentru a-și realize independent munca, fie că nu au încrederea necesară pentru a face acest lucru.

Potrivit literaturii de specialitate și practicii manageriale în domeniu, la sfârșitul acestui stadiu al carierei apare un punct nodal care, după cei mai mulți specialiști, poate

fi plasat în jurul vârstei de 45 de ani sau chiar mai devreme, în jurul vârstei de 35 de ani,

din care se desprind trei substadii sau direcții distincte: creștere (dezvoltare) sau avansare, menținere, stagnare sau declin.

Stadiul 3 : mijlocul carierei. Unii specialiști în domeniu încadrează acest stadiu al carierei între 30 – 40 de ani. Este stadiul în care oamenii se concentrează pe avansarea spre obiectivele-cheie ale carierelor lor. Pentru acei angajați care continuă să avanseze, sprijinul organizațional devine important, în timp ce pentru cei a căror carieră se menține și care au, în multe situații, același sentiment de insucces este necesar un alt tip de sprijin. Este stadiul carierei în care se așteaptă să se treacă de la situația celui ce învață la statutul omului de acțiune și perioada în care oamenii fac, adesea, o evaluare a

succeselor sau a realizărilor obținute, eliminând acele obiective pe care le recunosc ca

fiind nerealiste. În acest stadiu, oamenii realizează sau conștientizează în general importanța muncii și carierei lor și pregătesc, totodată, opțiunile finalului de carieră.

Pe durata acestui stadiu, de obicei, mulți oameni percep începutul crizei carierei lor, care se manifestă printr-o perioadă de dezamăgire prelungită în care se înregistrează și o diminuare a performanțelor. Această situație nedorită poate fi determinată de unele decizii nerealiste, în unele situații, de evenimente din afara organizației sau postului, ca, de exemplu : situații familiale, boală, abuz de alcool sau droguri etc.

Stadiul 4 : eliberare. După un mijloc de carieră cu o dezvoltare mai mult sau mai puțin rapidă, mulți oameni preferă o creștere mai lentă, o viață mai puțin organizată, un ritm mai puțin impus și chiar o stagnare. Cercetătorii în domeniu caracterizează ultimii ani ai vieții active ca fiind o perioadă de declin cu o implicare mai redusă din partea individului, deoarece pregătirea pentru pensionare poate genera o retragere psihologică sau emoțională din organizație cu mult înainte ca separarea fizică să aibă loc.

Dezvoltarea carierei este un proces pe termen lung care acoperă întreaga carieră

a unui individ și care cuprinde programele și activitățile necesare îndeplinirii planului

carierei individuale. Dezvoltarea carierei este rezultatul interacțiunii dintre aptitudinile și dorința de realizare a individului și oportunitățile oferite de organizație. Aceasta înseamnă că individual este cu atât mai mulțumit de cariera sa, cu cât organizația îi poate oferi căile sau rutele profesionale care îi pun în valoare pregătirea și să-i dezvolte aptitudinile.

De asemenea, dezvoltarea carierei trebuie privită în contextul vieții și dezvoltării în ansamblu a unui individ și nu numai în calitatea sa de angajat. În dorința de a controla cât mai bine atât viața profesională, cât și pe aceea familială, orice individ își dezvoltă o strategie proprie în general și un concept propriu al carierei, în special, prin care își autoevalueaza posibilitățile și valorile. De aceea, unii specialiști în domeniu[38] privesc dezvoltarea carierei ca pe o experiență a individului și nu în legătură directă cu organizația, ceea ce înseamnă că responsabilitatea dezvoltării carierei aparține în primul rând individului, deși organizația poate juca un rol important în facilitarea și susținerea carierei.

Din perspectiva organizației, dezvoltarea carierei are în vedere, printre altele, stabilitatea, angajamentul sau implicarea și loialitatea membrilor acesteia, deoarece lipsa unor programe adecvate de pregătire sau de dezvoltare a carierei poate duce la unele dificultăți în atragerea, menținerea și dezvoltarea personalului, iar motivele realizării performanțelor aparțin și acestui domeniu mai puțin studiat îndeosebi în țara noastră. De aceea, dezvoltarea carierei angajaților trebuie integrată în sistemul de evaluare a performanțelor la nivel organizațional, deoarece, faza planificării și dezvoltării carierei trebuie să o constituie evaluarea cât mat corectă a potențialului și performanțelor angajaților.

După Lawrence A. Klatt și colaboratorii, cele mai importante componente ale dezvoltării carierei sunt următoarele:

▪         stabilirea scopului și a acordului de pregătire;

▪         sarcinile critice ale postului;

▪         pregătirea și alte experiențe dobândite;

▪         evaluarea periodică, feedback-ul, pe baza scopului și a acordului de pregătire.

Procesul dezvoltării carierei trebuie să cuprindă nu numai stabilirea scopurilor carierei și a acordurilor de pregătire, ci și unele evaluări periodice și feedback-ul necesar pentru a se putea aprecia progresele înregistrate și încadrarea în timp. În acest sens, folosirea unor metode adecvate de evaluare a carierei asigură cunoașterea cât mai precisă a poziției individului în cadrul dezvoltării acesteia, a drumului rămas de parcurs, precum și a condițiilor sau cerințelor și cunoștințelor suplimentare necesare pentru atingerea cu succes a scopului propus.

Legăturile între dezvoltarea carierei și planificarea resurselor umane sunt evidente, deoarece dezvoltarea carierei asigură o ofertă a capacităților și abilităților oamenilor, iar planificarea resurselor umane previzionează cererea de capacități și abilități.

Capitolul 4

STUDIU DE CAZ PRIVIND EVALUAREA PERFORMANȚELOR LA S.C. VINCON VRANCEA S.A.

4.1. S.C. VINCON VRANCEA S.A. -prezentare și istoric

Societatea s-a înființat în anul 1949, beneficiind de un potențial ridicat, dat fiind amplasarea sa geografică. Pe parcursul a două decenii, vinul produs la VINCON era livrat vrac spre alte centre de prelucrare și îmbuteliere din țară. În anii ’70, regimul comunist a dispus achiziționarea a trei linii de îmbuteliere performante, care au fost amplasate la Cotnari, Jidvei și Murfatlar, din acest motiv VINCON-ul neavând posibilitatea creării unei imagini de marcă pe piața românească a vinului, iar consecințele nu s-au lăsat așteptate. Societatea a fost privatizată în 2004, când fostul FPS deținea 82% din capitalul social. Principalul investitor a fost doamna Luchi Georgescu care deține și în prezent peste 50% din acțiunile firmei. Al doilea acționar în ordinea acțiunilor deținute este Gigi Nețoiu.

Date de identificare:

VINCON VRANCEA S.A.Str. Avântului, nr. 12, Focșani 5300, jud. Vrancea

Tel: 237/222.100, fax: 0237/221574

Forma juridică: Societate pe acțiuni cu capital privat

Actul de înființare: Registrul comerțului nr J39/225/1996Cod fiscal: R 1446711

Capital social actual: 129104325 lei

Obiect de activitate: Fabricarea băuturilor alcoolice distilate

Președinte: Luchi Georgescu

Director general: Georgel Costache

Cu o pregătire managerială și tehnică vastă, atestată de diploma de expert în marketing, gestiune financiară și drept internațional,valabilă în UE și SUA obținută în urma doctoratului susținut la Bordeaux, în Franța în 1997, Georgel Costache conduce compania de peste 14 ani. Vicepreședinte al Asociației Degustătorilor Autorizați din România, specialist în vinuri roșii, conducând o echipă de ingineri oenoogi și tehnicieni de marcă, G. Costache încearcă să facă apreciate și cunoscute produsele purtând însemnele VINCON, fapt reușit în foarte mare măsură, dat fiind medaliile și distincțiile obținute la marile concursuri naționale și internaționale de profil. În perspectivă se impune continuarea procesului de organizare a muncii și de găsire a celor mai bune căi de creștere a productivității muncii. Sunt necesare măsuri de îmbunătățire a managementului practic și de creștere a eficienței utilizării resurselor umane disponibile. Dintre acestea, cel puțin prioritare sunt următoarele:

-Reproiectarea activității generale de management în sensul unei mai mari deschideri față de cerințele pieței;

-Managementul strategic trebuie să devină foarte activ și previzional, să urmărească creșterea randamentului mediu, a performanțelor tehnice și tehnologice cu impact pozitiv în nivelul producției fizice;

-Managementul economic trebuie orientat către creșterea gradului general de valorificare a produselor, reducerea și stabilizarea cheltuielilor, modernizarea sistemului financiar-contabil și statistic, promovarea unei politici de îndatorare strict dimensionate și urmărirea rambursării la timp a datoriilor.

Locul Vincon în vini-viticultura județului Vrancea

Compania detine in acest moment peste 2150 ha de vita de vie in regiuni vini-viticole cu renume, precum Odobesti, Cotesti, Panciu, Husi, Chirnogeni, podgorii ce apartin celei mai mari regiuni viticole a tãrii, "cel mai omogen si mai întins peisaj viticol din întreaga tarã"- asa cum precizeazã prof. Valeriu Cotea în tratatul "Podgoriile si Viile României". Din aceste podgorii, societatea produce vinuri de calitate superioarã din soiurile: Feteascã Albã, Feteascã Regalã, Riesling, Sauvignon Blanc, Muscat Ottonel, Sarba, Merlot, Cabernet Sauvignon, Pinot Noir si Feteascã Neagrã. Tot din aceastã regiune viticolã face parte si arealul Pietroasa, renumit pentru calitatea vinurilor dulci din soiurile Tãmâioasã Româneascã, Busuioacã de Bohotin si Grasã.

Vinificatia se realizeazã în cele 20 de crame ale societãtii, crame care totalizeazã o capacitate de procesare si depozitare de peste 80.000 tone/sezon.

Cele 2 combinate de conditionare si îmbuteliere a vinului, alãturi de 3 instalatii Charente, o cramã de învechire a distilatelor si 2 linii de îmbuteliere a produselor pe bazã de vin, conferã societãtii VINCON VRANCEA o redutabilã fortã de productie, ceea ce o distinge net în mediul concurential intern.

Modernizarea continuã a tehnologiei si profesionalismul specialistilor au adus societãtii, dincolo de certa calitate a produselor si poziþia de lider de piatã, pozitie în obtinerea cãreia concurã cele peste 120 de produse comercializate.

Misiunea firmei

Prin produsele pe care le oferă firma Vincon Vrancea, aceasta are misiunea sa întâmpine nevoile clienților din România astfel incât să devină un partener de încredere în colaborarile viitoare.  Echipa pe care se bazează, seriozitatea ofertei, tehnologiile utilizate, tradiția și relatiile excelente cu partenerii de afaceri reprezintă garanția faptului că oferă vinurile de cea mai bună calitate. Compania se bucură de aprecierea unanimă a clienților actuali, consumatori de vinuri de calitate

Structura companiei, flexibilitatea si diversificarea produselor reprezentate de vinuri tradiționale, permite menținerea unui larg segement de consumatori de vinuri.  Firma are si respectă proceduri clare de lucru, care asigura un nivel inalt, constant, in calitatea produselor sale. Vincon Vrancea acordă o atenție deosebită instruirii personalului, pentru garantarea unei maxime satisfactii in consumul de vinuri. Vinurile oferite, dar mai ales calitatea acestora sunt atu-urile recomandate de firmă. 

Viziunea

Motto-ul firmei:” Intr-o lume in care singura certitudine este incertitudinea noi ne raportam la putere ca avandu-si radacinile in fidelitatea calitatii, traditie si stabilitate…pentru ca nu ne putem imagina existenta in afara satisfactiei depline a clientilor nostri. ”

Obiective

Firma urmareste mentinerea in topul liderilor in ceea ce priveste productia de profil din țară. Cel mai important factor de succes și menținere pe piata externa este raportul calitate – pret al produselor. Conteaza foarte mult imaginea buna in exterior, deci este nevoie si de o buna strategie de promovare a produselor.

Obiectivul strategic in urmatorii ani il constituie cresterea competitivitatii atat pe piata nationala cat si pe cea internationala prin adoptarea si punerea in practica a celor mai potrivite masuri apartinand UE, respectiv:

• Restructurarea si reconversia plantatiilor viticole in directia ameliorarii sortimentale si a calitatii produselor vitivinicole in vederea adaptarii ofertei la conditiile cererei pe plan mondial si european;

• Cresterea investitiilor pentru modernizarea si retehnologizarea unitatilor de vinificatie;

• Cresterea rolului si a implicarii organizatiilor de producatori pe piata vinului, sub aspect economic si legislativ;

• Asigurarea asistentei privind pregatirea profesionala, specializarea si perfectionarea persoanelor care lucreaza in sectorul vitivinicol (competentelor in domeniul noilor tehnologii, managementului, marktetingului etc);

• Crearea unei zone favorabile a Romaniei prin promovarea unor vinuri autohtone, de calitate recunoscuta si certificate la nivel mondial in urma participarii la targuri, expozitii, respectiv concursuri internationale.

Premii obținute

4.2. Designul cercetării

Ca temă generală de lucru am ales evaluarea performanțelor profesionale a personalului și a echipelor de proiect ca activitate specifică resurselor umane. Mai precis, am dorit să cunosc strategia de evaluare a performanțelor profesionale în cadrul S.C. VINCON VRANCEA S. A.

« Analiza de caz reprezintă o metodă de cercetare exhaustivă a unei unități sociale, a unor evenimente, fenomene sau procese considerate a alcătui un tot structurat. »[39] Sunt și teoretizări ale metodei analiza de caz în care se subliniază caracterul său empiric, ca strtegie de cercetare de teren de tip neexperimental, în care sunt utilizate surse diverse de informare (Robert K. Yin, « Case Study Research », 1984).

Pentru a realiza acestă analiză de caz am folosit ca tehnici de investigație interviul nestructurat și documentarea în arhiva societății.

« Ancheta sociologică desemnează metoda de cercetare ce încorporează tehnici, procedee și instrumente interogative de culegere a informațiilor, specifice interviului și chestionarului sociologic. Ancheta sociologică are caracter neexperimental, cu un grad relativ scăzut de control al cercetării asupra variabilelor analizate. Dezvoltată mai ales începând cu a doua jumătate a secolului al XIX- lea, ancheta socială este în prezent foarte răspândită. Obiectul său de abordare îl constituie relitatea socială, evenimente, fenomene și procese caracteristice, precum și atitudinea oamenilor față de acestea, semnificațiile pe care ei le atribuie, sfera lor de aspirații, interese, preocupări și comportamente din domeniul economic, demografic, cultural, politic, opțiunile preelectorale, activități de timp liber, opinia publică etc. Specific anchetei sociologice este că oamenii sunt aceia care furnizează informațiile. De multe ori, ancheta sociologică nu se rezumă la utilizarea tehnicilor, procedeelor și instrumentelor de lucru interogative pentru culegerea informațiilor (ca în cazul sondajului de opinie), ci, înscopul unei mai bune cunoașteri, se combină modalitățile interogative cu alte metode și tehnici de cercetare, cum ar fi cele ale observației științifice, ale analizei documentare și de conținut. »[40]

« Interviul este tehnica de obținere prin întrebări și răspunsuri a informațiilor verbale de la indivizi și grupuri umane în vederea verificării ipotezelor sau pentru descrierea științifică a fenomenelor socioumane. »[41] Ancheta prin interviu a devenit metoda cel mai frecvent utilizată în cercetarea sociologică (T. Caplow, 1970).

4.3. Evaluarea performanțelor în cadrul S.C. VINCON VRANCEA S. A.

Cu scopul de a realiza acestă lucrare, am luat un interviu doamnei Hanu Niculina, șef Serviciu Resurse Umane în cadrul S.C. VINCON VRANCEA S. A. , aceasta oferindu-mi atât informații, cât și documente esențiale studiului de caz realizat.

În opinia doamnei Hanu Niculina, performanța reprezintă gradul de îndeplinire a sarcinilor care sunt trasate unui salariat sau unui membru al echipei de proiect prin fișa postului ; performanța se referă la contribuția pe care o aduc angajații la îndeplinirea obiectivelor organizației. Evaluarea performanței reprezintă procesul prin care se face analiza rezultatelor în muncă înregistrate de angajați, precum și a perspectivelor de promovare a celor evaluați. Evaluarea performanțelor profesionale este un proces de motivare și dezvoltare a salariaților din cadrul S.C. VINCON VRANCEA S. A..

Prin intermediul acestui proces de evaluare, conducerea S.C. VINCON VRANCEA S. A. dorește aprecierea abilităților și a potențialului salariaților, în vederea conturării traseelor individuale de carieră ; stabilirea unor programe de instruire pentru îmbunătățirea performanțelor salariaților ; creșterea motivării și satisfacției în muncă pentru funcționarea eficientă a organizației.

Descrierea procedurii de evaluare a performanțelor profesionale (E.P.P.)

Evaluarea performanțelor personalului se face în scopul :

▪         cunoașterii de către salariați a punctelor slabe și tari din activitatea proprie în scopul îmbunătățirii performanțelor individuale ;

▪         îmbunătățirii comunicării ;

▪         dezvoltării resurselor umane prin progame adecvate de perfecționare profesională ;

▪         dezvoltării carierei profesionale, stimulării personalului, rezolvării litigiilor legate de promovare, premiere și redistribuire ;

▪         evaluării eficacității instruirii și formării profesionale.

Evaluarea se face în raport cu 6 criterii și cu parametrii corespunzători acestora conținuți în « Fișa individuală pentru evaluarea performanțelor profesionale » (Anexa 1), astfel aleși încât să oglindească cât mai fidel performanțele profesionale ale salariaților. Evaluarea în raport cu criteriul nr. 6 se face numai pentru personalul în a cărui fișă de post este trasată responsabilitatea « răspunde de confidențialitatea datelor și informațiilor clasificate ». Fiecărui criteriu îi corespund mai multe niveluri de performanță clar definite și punctate în mod corespunzător, conform « Fișa individuală pentru evaluarea performanțelor profesionale ».

Sistemul de aplicare a evaluării performanțelor profesionale în cadru S.C. VINCON VRANCEA S. A.. are în vedere 6 criterii și parametrii corespunzători acestora după 5 standarde de performanță stabilite de la « excelent » la « nesatisfăcător » .

Cele 6 criterii de evaluare sunt :

1.Gadul de îndeplinire a standardelor de performanță individuale. Parametri :

•        Calitatea muncii ;

•        Termenul de realizare a lucrărilor ;

•        Utilizarea resurselor ;

•        Modul de realizare și prezentare a lucrărilor.

2.      Inițiativa.

3.      Comportamentul.

Parametri :

•        Munca în echipă ;

•        Comportamentul etic ;

•        Disciplina în muncă ;

•        Adaptarea la condiții noi.

4.      Autoperfecționarea.

Parametri :

•        Participarea la cursuri de formare profesională ;

•        Autoinstruirea.

5.      Grija pentru patrimoniu.

6.      Păstrarea secretului profesional.

După cum observăm, toate cele 6 criterii de evaluare sunt constituite pe baza atât a "Codului de conduită", cât și a fișei de post care conține denumirea postului, cunoștințe și experiență, relații de serviciu, atribuții, sarcini, limite de competență și responsabilități. Criteriile de evaluare, standardele de performanță, perioada evaluată și data la care se efectuează evaluarea se aduc la cunoștința salariaților prin note interne.

Algoritmul apreierii de către evaluator :

a)      completează cu un « X » căsuța din rubrica ce caracterizează cel mai bine persoana evaluată ;

b)      procedează identic pentru toate criteriile enumerate ;

c)      însumează punctajele realizate la criteriile profesionale astfel:

– nesatisfăcător 2 puncte;

– satisfăcător 4 puncte;

– bun 6 puncte;

– foarte bun 8 puncte;

– excepțional 10 puncte;

d)      totalul obținut reprezintă punctajul care situează salariul la unul din cele 5 nivele de performanță profesională.

Interpretarea rezultatelor evaluării

Șeful ierarhic al evaluatorului stabilește măsuri, conform recomandărilor făcute de evaluator. Prin urmare, pentru nivelul « performanță excelentă », propune participarea la cursuri și seminarii de top management și înscrierea în rezervă de salariați propuși pentru promovare în funcții de conducere ; pentru nivelul « performanță foarte bună », propune instruire periodică și promovare ; pentru nivelul « performanță bună », propune participarea la instruiri periodice și cursuri de formare profesională în vederea promovării ; pentru nivelul « performanță satisfăcătoare », propune participarea la cursuri de formare profesională; pentru nivelul « performanță nesatisfăcătoare », propune programarea unui interviu de reevaluare .

Propunerile pentru participarea la instruiri și cursuri de formare profesională se realizează conform procedurii operaționale pentru activitatea de instruire și dezvoltare a personalului.

Șeful locului de muncă face evaluarea anual, în perioada 01.02 – 01.03 a anului următor, sau ori de câte ori este nevoie. Procedura de evaluare a performanțelor profesionale se aplică tuturor salariaților.

Salariații care se consideră nedreptățiți de calificativul acordat, semnează fișa de evaluare cu obiecțiuni putând contesta lipsa de obiectivitate a evaluării în termen de 24 de ore din momentul în care i-a fost prezentată și înmânată o copie a fișei individuale de evaluare a performanțelor profesionale. De asemenea, pot solicita analiza evaluării făcute de șeful locului de muncă la serviciu sau de compartimentul Resurse Umane.

Responsabilitățile procesului de evaluare se împart între șeful locului de muncă, șeful ierarhic al evaluatorului, Liderul sindical, șeful Serviciu Resurse Umane, Directorul de Serviciu și Serviciul Resurse Umane.

Astfel, șeful locului de muncă

1.      Completează fișele de evaluare pentru salariații din subordine.

2.      Face aprecierea bazându-se numai pe fapte și în conformitate cu prezenta procedură.

3.      Face recomandări de îmbunătățire a activității și propune participarea la cursuri de formare profesională.

4.      Înaintează fișele de evaluare pentru avizare șefului său ierarhic.

Șeful ierarhic al evaluatorului

Prelucrează evaluatorii din subordine cu cerințele prezentei proceduri și o aplică așa cum este prevăzut.

1.      Avizează « Fișa individuală pentru evaluarea performanțelor profesionale », și o transmite Serviciului Resurse Umane.

2.      Prezintă salariatului « Fișa individuală de evaluare a performanțelor profesionale », pentru a cunoaște modul în care a fost apreciat și pentru a clarifica anumite aspecte. Îi înmânează acestuia o copie.

3.      Ia act de contestațiile depuse și dispune rezolvarea lor.

4.      Răspunde pentru propunerile privind participarea la programele de formare profesională, de instruirea și conștientizarea personalului din subordine.

5.      Face propuneri de promovare, de schimbare a locului de muncă a personalului în condițiile legii.

Liderul sindical participă ca observator la reexaminarea « Fișelor individuale de evaluare a performanțelor profesionale » a salariaților pe care îi reprezintă, atunci când aceștia contestă în scris la Serviciul Resurse Umane lipsa de obiectivitate a evaluării.

Șef Serviciu Resurse Umane

1.      Primește și analizează rezultatele evaluării performanțelor profesionale ale salariaților.

2.      Avizează programele de instruire.

3.      Stabilește strategii generale de creștere a performanțelor profesionale ale salariaților.

4.      Prezintă directorului rezultatele evaluării și face propuneri și recomandări.

5.      Stabilește cadrul organizatoric pentru soluționarea contestațiilor salariaților nemulțumiți de obiectivitatea evaluării.

6.      Criteriile din "Fișa de evaluare a performanțelor profesionale" devin anexa fișei postului.

Director Serviciu

1.      Primește și analizează rezultatele evaluării performanțelor profesionale pentru personalul din subordine.

2.      Aprobă programele de instruire și de participare la acestea la nivel de serviciu.

3.      Stabilește promovările în baza propunerilor primite la nivel de serviciu.

Serviciul Resurse Umane

1.      Centralizează rezultatele evaluării performanțelor profesionale pentru personalul salariat.

2.      Înregistrează și urmărește rezolvarea contestațiilor depuse de salariații nemulțumiți de evaluare în termen de 15 zile.

3.      Pentru nivelul « performanță nesatisfăcătoare » organizează interviul de reevaluare, propunân măsuri pentru reintegrarea profesională a salariatului.

Înregistrările se difuzează la toate persoanele cu atribuții de evaluare. Fișa individuală de evaluare a performanțelor profesionale se arhivează o perioadă de 3 ani în cadrul Serviciului Resurse Umane. De asemenea, se întocmește un centralizator cu rezultatele evaluarii.

Înainte de a elabora acest tip de fișă individuală de evaluare a performanțelor profesionale, Serviciul Resurse Umane folosea o "Fișă de apreciere" (Anexa 2). Această fișă cuprinde 11 criterii de evaluare și nu măsoară decât existența standardelor de performanță, nu și nivelul acestor standarde.

Astfel, aveam următoarele criterii :

1.      Pregătire profesională

Parametrii : Teoretică ; Practică ; Inițiativa profesională ; Capacitatea de a lucra mai multe activități ; Interes pentru perfecționarea și aplicarea metodelor moderne de muncă.

2.      Capacitate și putere de muncă

Parametrii : Capacitate și putere de muncă ; Utilizarea timpului de lucru ; Bunăvoință și interes pentru realizarea sarcinilor proprii de serviciu, pentru ajutorarea colegilor din departament ; Receptivitatea în primirea sarcinilor de serviciu, precum și operativitatea în realizarea lor ; Volum de muncă ; Capacitatea de a înțelege sarcinile de serviciu și de a – și corecta evantualele greșeli.

3.      Calitatea lucrărilor

Parametrii : Modul în care își organizează locul de muncă, lucrările, activitatea; Realizarea în termen a lucrărilor ; Păstrarea ordinei și curățeniei la locul de muncă ; Respectara indicațiilor, regulilor, dispozițiilor ; Cunoașterea și aplicarea legislației.

4.      Importanța și dificultatea activității ; gradul de răspundere în desfășurarea activității

Parametrii : Gradul de pericol și dificultatea activității ; Gradul de răspundere în desfășurarea activității.

5.      Punctualitatea și disciplina

Parametrii : Punctualitatea și prezența la serviciu conform programului de lucru ; Purtarea echipamentului, acolo unde este cazul, grija față de aspectul vestimentar, de curățenie, grad de civilizație.

6.      Vechimea în muncă

Parametrii : Vechime în unitate și Vechime în meserie.

7.      Grija față de interesele diviziei

Parametrii : Grija față de interesele diviziei ; Grija față de locul de muncă ; Grija față de bunuri ; Cinstea și corectitudinea.

8.      Activități auxiliare

Parametrii : Realizarea unor sarcini în afara atribuțiunilor de serviciu.

9.      Norme P.M. și P.S.I.

Parametrii : Cunaștrea normelor P.M. și P.S.I. ; Respectarea normelor și urmărirea respectării acestora și de către ceilalți colegi.

10.  Aprecierea colectivului

Parametrii : Cum este apreciat de colectiv ; Cum este apreciat de șeful direct.

11.  Inițiative

Parametrii : Propuneri pentru îmbunătățirea activității sectorului unde lucrează sau a altor sectoare.

Exploatând datele din aceste fișe, serviciul resurse umane nu putea cuantifica cu exactitate nevoile de pregătire a personalului; fișele nu creau posibilitatea cunoașterii de către salariați a punctelor slabe și tari din activitatea proprie, nu contribuiau la dezvoltarea carierei profesionale, stimulării personalului și rezolvării litigiilor legate de promovare.

După cum se poate observa, « Fișa individuală de evaluare a performanțelor profesionale » este mult mai complexă din punct de vedere calitativ decât "Fișa de apreciere" folosită până în anul 2004 de către evaluatori.

Pe baza centralizatorului cu rezultatele evaluarii, se întocmește un raport numit "Propuneri privind acțiunile de formare profesională a salariaților pentru anul ……." (Anexa 3). Acest raport cuprinde : "Postul / funcția pentru care se asigură pregătirea / perfecționarea" ; "Felul pregătirii" ; "Domeniul de pregătire propus" ; "Organizator" ; "Număr persoane propuse" ; "Cost estimativ" ; "Perioada realizării". Pregatirea profesională a angajaților se realizează fie în cadrul companiei, fie în colaborare cu diverse instituții particulare.

CONCLUZII

Evaluarea performanțelor personalului S.C. VINCON VRANCEA S.A urmărește 3 scopuri principale:

-scopul administrativ – promovarea, alegerea echipelor de proiect, menținerea în funcție, transferul, etc.;

-scopul motivațional – stabilirea salariilor angajaților;

-scopul informațional – informarea angajaților privind rezultatele muncii lor și căile posibile de îmbunătățire a acestora.

În urma evaluării personalului conform „Fișei individuale pentru evaluarea performanțelor profesionale” și exploatării raportului „Realizări – Propuneri privind acțiunile de formare profesională a salariaților” începând cu anul 2006, S.C. VINCON VRANCEA S.A. a inițiat noi programe pentru a asigura o înalta calificare a angajaților săi. În primele 12 luni, aproximativ 200 de angajați au participat la cursuri de specializare, în domeniile tehnic, juridic, financiar, IT, marketing și relații economice internaționale. Urmare a acestui fapt s-a constatat o creștere semnificativă a productivității muncii dar și a profitului companiei lucru reflectat în extinderea facilităților proprii, retehnologizarea liniilor de îmbuteliere și a spațiilor de preparare-depozitare, diversificarea producției de vinuri, vinarsuri și băuturi spirtoase.

Datorită contextului economic actual,de multe ori echipa de proiect a trebuit să fie constituită din personalul deja existent al S.C. VINCON VRANCEA S.A.

Având la bază „Fișele individuale pentru evaluarea performanțelor profesionale” și analizând performanțele și aptitudinile personalului propriu dar și competența profesională în raport cu obiectivele propuse prin proiect, managerii de proiect au găsit întotdeauna soluții pentru a alcătui echipe de proiect performante.

Am dorit să scot în evidență faptul că o masurare cât mai precisă a performanțelor personalului, a performanțelor echipelor de proiect , prin stabilirea de criterii cât mai cuantificabile, îi oferă posibilitatea managerului de o depista nu numai punctele tari ci și punctele slabe și vulnerabilitățile organizației ;dă posibilitatea cunoașterii de către managerii de proiect , șefi și salariați a punctelor slabe și tari din activitatea proprie în scopul îmbunătățirii performanțelor echipelor dar și a celor individuale ; îmbunătățește comunicarea; contribuie la dezvoltarea resurselor umane prin programe adecvate de perfecționare profesională ; contribuie la dezvoltarea carierei profesionale, stimulării personalului, rezolvării litigiilor legate de promovare, premiere și redistribuire precum și la evaluarea eficacității instruirii și formării profesionale.

O masurare cât mai precisă a performanțelor personalului, a echipelor de proiect, dă posibilitatea managerului de a pune omul potrivit la locul potrivit. Este mult mai ușor și mai convenabil să șlefuiești potențialul uman deja existent decât să încerci să creezi unul nou..

BIBLIOGRAFIE

1.      Zamfir, C. (coord.) (1998), "Dicționar de sociologie", București, Editura Babel

2.      Constantinescu, D. (2007), "Managementul resurselor umane" – editia a II-a, Editura Fundatiei culturale Libra, Bucuresti

3.      Burs, T. și Stalker, G. M. (1961), "The Management of Innovation", London, Tavistock

4.      Mayo, E.J. (1949), "Hawthorne and the Western Electric Company", în "The Human Problems of an Industrial Civilization", Routledge, cap. 4

5.      Likert, R. (1961), "New Patterns of Management", New York, McGraw – Hill

6.      Likert, R. (1967), "The Human Organization : Its Management and Value", New York, McGraw – Hill

7.      Mihăilescu,I.(2000), "Sociologie generală", Editura Universității din București

8.      Parsons, T.(1960), "Structure and Process in Modern Societies", New York, The Free Press

9.      Bolman, L.G. și Deal, T.E. (1997), "Reframing organization : Artistry, choice, and leader-ship", ediția a II-a, San Francisco, Jossey-Bass

10.  Chowdhury, S. (2000), "Towards the Future of Management", în Subir Chowdhury et al., "Management 21C", London, Pearson Educated Limited.

11.  Marian Liviu (1994), "Management general și industrial", Târgu Mureș, Ed. Universității Tehnice

12.  Vlăsceanu, M. (2003), "Organizații și comportament organizațional", Iași, Ed. Polirom

13.  Drucker, P. (1974), "Management. Tasks, Responsabilities, Practices", New York, Harper & Row

14.  Mintzberg, H. (1989), "Mintzberg on Management. Inside our Strange World of Organization", New York, The Free Press

15.  Fayol, H. (1949), "General and Industrial Management", London, Pitman (traducere a lucrării originale "Administration Industrielle et General",1916)

16.  Kotter, J. P. (1988), "The Leadership Factor", New York, Free Press

17.  Mihuț I. (coord.) (1998), "Management", Alba Iulia, Ed. Universității "1 Decembrie 1918"

18.  Nicolescu O. (coord.) (1992), "Management", București, Ed. Didactică și Pedagogică

19.  Cornescu V. (coord.) (2003), "Managementul organizației", București, Ed. All Back

20.  Lewin K. (1967), "Psychologie dynamique", Paris, PUF

21.  Blake, R. R. și Moutin, J. S. (1972), "Les deux dimensions du management", Paris, "Les Éditions d'Organisation"

22.  Redden, W. J. (1968), "Les 3 dimensions du dirigeant", Paris, "Management France"

23.  Zlate, M. (1981), "Psihologia muncii", București, Ed. Didactică și Pedagogică

24.  Zamfir, C. (1977), "Strategii ale dezvoltării sociale", București, Ed. Politică

25.  Mihuleac, E. (1977), "Știința conducerii și profilul conducătorului", București, Ed. Didactică și Pedagogică

26.  Fisher, C.D., Schoenfeldt, L.F., Shaw, J.B. (1996), "Human Resourse Management", Houghton Mifflin Company, Boston

27.  Peretti, J.M.(1997), "Ressources humaines", Édition Vuibert Gestion, Paris

28.  Halloran, J.(1986), "Personnel and Human Resource Management", Pretince – Hall Inc., Englewood Cliffs

29.  Klatt, L.A., Murdick, R.G., Schuster, F.E.(1985), "Human Resource Management", Charles E. Merrill Publishing. A. Bell Howell Company, Columbus – Toronto – London – Sydney

30.  Cowling, A.G.(coord.)(1988), "Behavioural Sciences for Managers", Edward Arnold, London

31.  Armstrong,M.(1991), "Personnel Management Practice", Kogan Page, London

32.  Robbins, P.S.(1993), "Organizational Behavior, Concepts, Controversies and Applications", Prentice-Hall Inc.

33.  Graham,T.H., Bennett,R.(1991), "Human Resources Management", Longman Group UK, London

34.  Byars,L.L., Rue,L.W.(1987), "Human Resource Management", Homewood Irwin

35.  Bühner,R.(1994), "Personal – management", Verlag Moderne Industrie, Landsberg

36.  Cherrington,D.J.(1991), "The Management of Human Resources", Allyn and Bacon, Boston

37.  Ivancevich, J.M., Glueck, W.F.(1986), "Foundation of Personnel/Human Resource Management", Business Publications, Inc., Texas

38.  Pitariu, H.D.(1994), "Managementul resurselor umane – Măsurarea performanțelor profesionale", București, Ed. ALL

39.  Myers, D.W.(1986), "Human Resources Management Principles and Practice", Commerce Clearing House, Inc.

40.  Torrington, D., Hall, L. (1995),"Personnel Management", HRM in Action Prentice – Hall International, London

Codul muncii (Legea 53/2003), republicat și renumerotat în Monitorul Oficial nr. 345 din 18 mai 2011

Contract Colectiv de Muncă încheiat între S.C. VINCON VRANCEA S.A. și salariați.

Procedura operațională pentru activitatea de formare profesională în cadrul S.C. VINCON VRANCEA S.A.

www.vinconromania.ro

Pagină albă

ANEXE

Anexa nr. 1

APROB

DIRECTOR SERVICIU

Inginer

Radu NAGLER

FIȘA INDIVIDUALĂ PENTRU EVALUAREA PERFORMANȚELOR PROFESIONALE

A. Identificarea postului/functiei

1. Numele si prenumele …………………………………….. Serviciul ……………………..

angajatului evaluat

2 Titlul postului ……………………………………………. ………………………………..

B. Criterii de evaluare a activității

C. Persoana care realizează evaluarea:

1.Recomandări

( cursuri de pregătire/perfecționare; încadrarea pe un post pentru care prezintă abilități; promovarea pe o funcție; etc.)

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

2. Numele si prenumele ……………………… …………..SERVICIUL …………………

3. Titlul postului ……………………………………………….Data si semnătura ……………

D. Persoana evaluată

1. De acord cu evaluarea facută.

Data si semnătura …………………………

2. Nu sunt de acord cu evaluarea facută. Urmează să depun contestație în 24 ore.

Data si semnătura …………………………

Anexa nr. 2

APROB

DIRECTOR SERVICIU

Inginer

Radu NAGLER

FIȘA DE APRECIERE

Nume și prenume angajat: …………………………………………………. ………………….…

Loc de muncă: ………………………………………………Funcție: ……………………………..

Data angajării: ………………………………………………Data evaluării:…………………….

Criterii de evaluare a activității

1.      Pregătire profesională

Pregătirea teoretică și practică ; Inițiativa profesională ; Capacitatea de a lucra mai multe activități ; Interes pentru perfecționarea și aplicarea metodelor moderne de muncă.

Comentarii

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

– Indeplinește mai mult decât cerințele 

– Indeplinește cerințele postului 
– Indeplinește minimum de cerințe 
– Nu îndeplinește așteptările 

2.      Capacitate și putere de muncă

Capacitate și putere de muncă ; Utilizarea timpului de lucru ; Bunăvoință și interes pentru realizarea sarcinilor proprii de serviciu, pentru ajutorarea colegilor din departament ; Receptivitatea în primirea sarcinilor de serviciu, precum și operativitatea în realizarea lor ; Volum de muncă ; Capacitatea de a înțelege sarcinile de serviciu și de a – și corecta evantualele greșeli.

Comentarii

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

– Indeplinește mai mult decât cerințele 

– Indeplinește cerințele postului 
– Indeplinește minimum de cerințe 
– Nu îndeplinește așteptările 

3.      Calitatea lucrărilor

Modul în care își organizează locul de muncă, lucrările, activitatea; Realizarea în termen a lucrărilor ; Păstrarea ordinei și curățeniei la locul de muncă ; Respectara indicațiilor, regulilor, dispozițiilor ; Cunoașterea și aplicarea legislației.

Comentarii

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

– Indeplinește mai mult decât cerințele 

– Indeplinește cerințele postului 
– Indeplinește minimum de cerințe 
– Nu îndeplinește așteptările 

4.      Importanța și dificultatea activității ; gradul de răspundere în desfășurarea activității

Gradul de pericol și dificultatea activității ; Gradul de răspundere în desfășurarea activității.

Comentarii

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

– Indeplinește mai mult decât cerințele 

– Indeplinește cerințele postului 
– Indeplinește minimum de cerințe 
– Nu îndeplinește așteptările 

5.      Punctualitatea și disciplina

Punctualitatea și prezența la serviciu conform programului de lucru ; Purtarea echipamentului, acolo unde este cazul, grija față de aspectul vestimentar, de curățenie, grad de civilizație.

Comentarii

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

– Indeplinește mai mult decât cerințele 

– Indeplinește cerințele postului 
– Indeplinește minimum de cerințe 
– Nu îndeplinește așteptările 

6.      Vechimea în muncă

Vechime în unitate și vechime în meserie.

Comentarii

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

– Indeplinește mai mult decât cerințele 

– Indeplinește cerințele postului 
– Indeplinește minimum de cerințe 
– Nu îndeplinește așteptările 

7.      Grija față de interesele serviciului

Grija față de interesele serviciului ; Grija față de locul de muncă ; Grija față de bunuri ; Cinstea și corectitudinea.

Comentarii

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

– Indeplinește mai mult decât cerințele 

– Indeplinește cerințele postului 
– Indeplinește minimum de cerințe 
– Nu îndeplinește așteptările 

8.      Activități auxiliare

Realizarea unor sarcini în afara atribuțiunilor de serviciu.

Comentarii

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

– Indeplinește mai mult decât cerințele 

– Indeplinește cerințele postului 
– Indeplinește minimum de cerințe 
– Nu îndeplinește așteptările 

9.      Norme P.M. și P.S.I.

Cunaștrea normelor P.M. și P.S.I. ; Respectarea normelor și urmărirea respectării acestora și de către ceilalți colegi.

Comentarii

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

– Indeplinește mai mult decât cerințele 

– Indeplinește cerințele postului 
– Indeplinește minimum de cerințe 
– Nu îndeplinește așteptările 

10.  Aprecierea colectivului

Cum este apreciat de colectiv ; Cum este apreciat de șeful direct.

Comentarii

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

– Indeplinește mai mult decât cerințele 

– Indeplinește cerințele postului 
– Indeplinește minimum de cerințe 
– Nu îndeplinește așteptările 

11.  Inițiative

Propuneri pentru îmbunătățirea activității sectorului unde lucrează sau a altor sectoare.

Comentarii

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

– Indeplinește mai mult decât cerințele 

– Indeplinește cerințele postului 
– Indeplinește minimum de cerințe 
– Nu îndeplinește așteptările 

APRECIERE GENERALĂ

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

– Indeplinește mai mult decât cerințele 

– Indeplinește cerințele postului 
– Indeplinește minimum de cerințe 
– Nu îndeplinește așteptările 

RECOMANDĂRI

…………….…………………………………………………………………………………..

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

Punctul de vedere al angajatului in caz de contestare ……………….………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

ȘEF IERARHIC : ANGAJAT:

Nume……………………………… Nume…………….……………

Funcție…………………………….. Funcție………………………..

Data și semnătura………………… Data și semnătura……………..

Anexa nr. 3

APROB

DIRECTOR GENERAL

AVIZAT Inginer doctor

DIRECTOR SERVICIU Georgel COSTACHE

Inginer

Radu NAGLER

PROPUNERI PRIVIND ACȚIUNILE DE FORMARE PROFESIONALĂ A SALARIAȚILOR PENTRU ANUL 2013

Întocmit

Șef serviciu resurse umane

Niculina HANU

Pagină albă

BIBLIOGRAFIE

1.      Zamfir, C. (coord.) (1998), "Dicționar de sociologie", București, Editura Babel

2.      Constantinescu, D. (2007), "Managementul resurselor umane" – editia a II-a, Editura Fundatiei culturale Libra, Bucuresti

3.      Burs, T. și Stalker, G. M. (1961), "The Management of Innovation", London, Tavistock

4.      Mayo, E.J. (1949), "Hawthorne and the Western Electric Company", în "The Human Problems of an Industrial Civilization", Routledge, cap. 4

5.      Likert, R. (1961), "New Patterns of Management", New York, McGraw – Hill

6.      Likert, R. (1967), "The Human Organization : Its Management and Value", New York, McGraw – Hill

7.      Mihăilescu,I.(2000), "Sociologie generală", Editura Universității din București

8.      Parsons, T.(1960), "Structure and Process in Modern Societies", New York, The Free Press

9.      Bolman, L.G. și Deal, T.E. (1997), "Reframing organization : Artistry, choice, and leader-ship", ediția a II-a, San Francisco, Jossey-Bass

10.  Chowdhury, S. (2000), "Towards the Future of Management", în Subir Chowdhury et al., "Management 21C", London, Pearson Educated Limited.

11.  Marian Liviu (1994), "Management general și industrial", Târgu Mureș, Ed. Universității Tehnice

12.  Vlăsceanu, M. (2003), "Organizații și comportament organizațional", Iași, Ed. Polirom

13.  Drucker, P. (1974), "Management. Tasks, Responsabilities, Practices", New York, Harper & Row

14.  Mintzberg, H. (1989), "Mintzberg on Management. Inside our Strange World of Organization", New York, The Free Press

15.  Fayol, H. (1949), "General and Industrial Management", London, Pitman (traducere a lucrării originale "Administration Industrielle et General",1916)

16.  Kotter, J. P. (1988), "The Leadership Factor", New York, Free Press

17.  Mihuț I. (coord.) (1998), "Management", Alba Iulia, Ed. Universității "1 Decembrie 1918"

18.  Nicolescu O. (coord.) (1992), "Management", București, Ed. Didactică și Pedagogică

19.  Cornescu V. (coord.) (2003), "Managementul organizației", București, Ed. All Back

20.  Lewin K. (1967), "Psychologie dynamique", Paris, PUF

21.  Blake, R. R. și Moutin, J. S. (1972), "Les deux dimensions du management", Paris, "Les Éditions d'Organisation"

22.  Redden, W. J. (1968), "Les 3 dimensions du dirigeant", Paris, "Management France"

23.  Zlate, M. (1981), "Psihologia muncii", București, Ed. Didactică și Pedagogică

24.  Zamfir, C. (1977), "Strategii ale dezvoltării sociale", București, Ed. Politică

25.  Mihuleac, E. (1977), "Știința conducerii și profilul conducătorului", București, Ed. Didactică și Pedagogică

26.  Fisher, C.D., Schoenfeldt, L.F., Shaw, J.B. (1996), "Human Resourse Management", Houghton Mifflin Company, Boston

27.  Peretti, J.M.(1997), "Ressources humaines", Édition Vuibert Gestion, Paris

28.  Halloran, J.(1986), "Personnel and Human Resource Management", Pretince – Hall Inc., Englewood Cliffs

29.  Klatt, L.A., Murdick, R.G., Schuster, F.E.(1985), "Human Resource Management", Charles E. Merrill Publishing. A. Bell Howell Company, Columbus – Toronto – London – Sydney

30.  Cowling, A.G.(coord.)(1988), "Behavioural Sciences for Managers", Edward Arnold, London

31.  Armstrong,M.(1991), "Personnel Management Practice", Kogan Page, London

32.  Robbins, P.S.(1993), "Organizational Behavior, Concepts, Controversies and Applications", Prentice-Hall Inc.

33.  Graham,T.H., Bennett,R.(1991), "Human Resources Management", Longman Group UK, London

34.  Byars,L.L., Rue,L.W.(1987), "Human Resource Management", Homewood Irwin

35.  Bühner,R.(1994), "Personal – management", Verlag Moderne Industrie, Landsberg

36.  Cherrington,D.J.(1991), "The Management of Human Resources", Allyn and Bacon, Boston

37.  Ivancevich, J.M., Glueck, W.F.(1986), "Foundation of Personnel/Human Resource Management", Business Publications, Inc., Texas

38.  Pitariu, H.D.(1994), "Managementul resurselor umane – Măsurarea performanțelor profesionale", București, Ed. ALL

39.  Myers, D.W.(1986), "Human Resources Management Principles and Practice", Commerce Clearing House, Inc.

40.  Torrington, D., Hall, L. (1995),"Personnel Management", HRM in Action Prentice – Hall International, London

Codul muncii (Legea 53/2003), republicat și renumerotat în Monitorul Oficial nr. 345 din 18 mai 2011

Contract Colectiv de Muncă încheiat între S.C. VINCON VRANCEA S.A. și salariați.

Procedura operațională pentru activitatea de formare profesională în cadrul S.C. VINCON VRANCEA S.A.

www.vinconromania.ro

ANEXE

Anexa nr. 1

APROB

DIRECTOR SERVICIU

Inginer

Radu NAGLER

FIȘA INDIVIDUALĂ PENTRU EVALUAREA PERFORMANȚELOR PROFESIONALE

A. Identificarea postului/functiei

1. Numele si prenumele …………………………………….. Serviciul ……………………..

angajatului evaluat

2 Titlul postului ……………………………………………. ………………………………..

B. Criterii de evaluare a activității

C. Persoana care realizează evaluarea:

1.Recomandări

( cursuri de pregătire/perfecționare; încadrarea pe un post pentru care prezintă abilități; promovarea pe o funcție; etc.)

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..

2. Numele si prenumele ……………………… …………..SERVICIUL …………………

3. Titlul postului ……………………………………………….Data si semnătura ……………

D. Persoana evaluată

1. De acord cu evaluarea facută.

Data si semnătura …………………………

2. Nu sunt de acord cu evaluarea facută. Urmează să depun contestație în 24 ore.

Data si semnătura …………………………

Anexa nr. 2

APROB

DIRECTOR SERVICIU

Inginer

Radu NAGLER

FIȘA DE APRECIERE

Nume și prenume angajat: …………………………………………………. ………………….…

Loc de muncă: ………………………………………………Funcție: ……………………………..

Data angajării: ………………………………………………Data evaluării:…………………….

Criterii de evaluare a activității

1.      Pregătire profesională

Pregătirea teoretică și practică ; Inițiativa profesională ; Capacitatea de a lucra mai multe activități ; Interes pentru perfecționarea și aplicarea metodelor moderne de muncă.

Comentarii

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

– Indeplinește mai mult decât cerințele 

– Indeplinește cerințele postului 
– Indeplinește minimum de cerințe 
– Nu îndeplinește așteptările 

2.      Capacitate și putere de muncă

Capacitate și putere de muncă ; Utilizarea timpului de lucru ; Bunăvoință și interes pentru realizarea sarcinilor proprii de serviciu, pentru ajutorarea colegilor din departament ; Receptivitatea în primirea sarcinilor de serviciu, precum și operativitatea în realizarea lor ; Volum de muncă ; Capacitatea de a înțelege sarcinile de serviciu și de a – și corecta evantualele greșeli.

Comentarii

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

– Indeplinește mai mult decât cerințele 

– Indeplinește cerințele postului 
– Indeplinește minimum de cerințe 
– Nu îndeplinește așteptările 

3.      Calitatea lucrărilor

Modul în care își organizează locul de muncă, lucrările, activitatea; Realizarea în termen a lucrărilor ; Păstrarea ordinei și curățeniei la locul de muncă ; Respectara indicațiilor, regulilor, dispozițiilor ; Cunoașterea și aplicarea legislației.

Comentarii

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

– Indeplinește mai mult decât cerințele 

– Indeplinește cerințele postului 
– Indeplinește minimum de cerințe 
– Nu îndeplinește așteptările 

4.      Importanța și dificultatea activității ; gradul de răspundere în desfășurarea activității

Gradul de pericol și dificultatea activității ; Gradul de răspundere în desfășurarea activității.

Comentarii

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

– Indeplinește mai mult decât cerințele 

– Indeplinește cerințele postului 
– Indeplinește minimum de cerințe 
– Nu îndeplinește așteptările 

5.      Punctualitatea și disciplina

Punctualitatea și prezența la serviciu conform programului de lucru ; Purtarea echipamentului, acolo unde este cazul, grija față de aspectul vestimentar, de curățenie, grad de civilizație.

Comentarii

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

– Indeplinește mai mult decât cerințele 

– Indeplinește cerințele postului 
– Indeplinește minimum de cerințe 
– Nu îndeplinește așteptările 

6.      Vechimea în muncă

Vechime în unitate și vechime în meserie.

Comentarii

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

– Indeplinește mai mult decât cerințele 

– Indeplinește cerințele postului 
– Indeplinește minimum de cerințe 
– Nu îndeplinește așteptările 

7.      Grija față de interesele serviciului

Grija față de interesele serviciului ; Grija față de locul de muncă ; Grija față de bunuri ; Cinstea și corectitudinea.

Comentarii

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

– Indeplinește mai mult decât cerințele 

– Indeplinește cerințele postului 
– Indeplinește minimum de cerințe 
– Nu îndeplinește așteptările 

8.      Activități auxiliare

Realizarea unor sarcini în afara atribuțiunilor de serviciu.

Comentarii

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

– Indeplinește mai mult decât cerințele 

– Indeplinește cerințele postului 
– Indeplinește minimum de cerințe 
– Nu îndeplinește așteptările 

9.      Norme P.M. și P.S.I.

Cunaștrea normelor P.M. și P.S.I. ; Respectarea normelor și urmărirea respectării acestora și de către ceilalți colegi.

Comentarii

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

– Indeplinește mai mult decât cerințele 

– Indeplinește cerințele postului 
– Indeplinește minimum de cerințe 
– Nu îndeplinește așteptările 

10.  Aprecierea colectivului

Cum este apreciat de colectiv ; Cum este apreciat de șeful direct.

Comentarii

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

– Indeplinește mai mult decât cerințele 

– Indeplinește cerințele postului 
– Indeplinește minimum de cerințe 
– Nu îndeplinește așteptările 

11.  Inițiative

Propuneri pentru îmbunătățirea activității sectorului unde lucrează sau a altor sectoare.

Comentarii

………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

– Indeplinește mai mult decât cerințele 

– Indeplinește cerințele postului 
– Indeplinește minimum de cerințe 
– Nu îndeplinește așteptările 

APRECIERE GENERALĂ

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………

– Indeplinește mai mult decât cerințele 

– Indeplinește cerințele postului 
– Indeplinește minimum de cerințe 
– Nu îndeplinește așteptările 

RECOMANDĂRI

…………….…………………………………………………………………………………..

……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………

Punctul de vedere al angajatului in caz de contestare ……………….………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

ȘEF IERARHIC : ANGAJAT:

Nume……………………………… Nume…………….……………

Funcție…………………………….. Funcție………………………..

Data și semnătura………………… Data și semnătura……………..

Anexa nr. 3

APROB

DIRECTOR GENERAL

AVIZAT Inginer doctor

DIRECTOR SERVICIU Georgel COSTACHE

Inginer

Radu NAGLER

PROPUNERI PRIVIND ACȚIUNILE DE FORMARE PROFESIONALĂ A SALARIAȚILOR PENTRU ANUL 2013

Întocmit

Șef serviciu resurse umane

Niculina HANU