Evaluarea Performantelor Individuale ale Functionarilor Publici din Cadrul Primariei Oporelu

EVALUAREA PERFORMANȚELOR INDIVIDUALE ALE FUNCȚIONARILOR PUBLICI DIN CADRUL

PRIMĂRIEI OPORELU

CUPRINS:

INTRODUCERE

Scopul evaluării funcționarului public constă în estimarea obiectivă a rezultatelor individuale obținute, având la bază sarcinile și atribuțiile de serviciu, precum și prioritățile la nivel de subdiviziune/autoritate publică.

Astfel, evaluarea reprezintă un proces care servește atât autorității publice, cât și angajaților în scopul creșterii productivității muncii, a calității și a perfecționării competențelor profesionale.

De asemenea, rezultatele evaluării servesc drept bază pentru luarea deciziilor manageriale cu privire la personal, precum și constituie un instrument de management care ajută conducătorii să planifice, să organizeze și să monitorizeze mai bine activitatea subdiviziunii/autorității publice.

Lucrarea este structurată pe trei capitole.

În capitolul I intitulat ,,Cadrul privind evaluarea performanțelor profesionale individuale” am prezentat noțiuni de evaluare și caracteristicile generale ale procesului de evaluare a performanțelor funcționarilor publici.

În capitolul II intitulat ,,Tehnici și metode de evaluare a performanțelor profesionale individuale” unde am dezbătut etapele, tehnicile, metode de evaluare, și surse generatoare de eroare ale procesului de evaluare.

Iar capitolul III prezintă studiul de caz privind analiza activității de evaluare a performanțelor profesionale în cadrul Primăriei Oporelu, unde am făcut o mică prezentare a instituției apoi am analizat organizarea structurală și funcțională a Primăriei Oporelu, am identificat posturile vacante și procedura de evaluare a funcționarilor publici.

CAPITOLUL I

CADRUL PRIVIND EVALUAREA PERFORMANȚELOR

PROFESIONALE INDIVIDUALE

Evaluarea performanțelor profesionale individuale are ca scop aprecierea obiectivă a activității personalului, prin compararea gradului de îndeplinire a obiectivelor și criteriilor de evaluare stabilite pentru perioada respectivă cu rezultatele obținute în mod efectiv.

Evaluarea profesională se efectuează pentru a se asigura concordanța dintre cerințele postului, calitățile angajatului și rezultatele muncii acestuia la un moment dat. Evaluarea performantelor profesionale individuale se realizează pentru: exprimarea și dimensionarea corectă a obiectivelor; determinarea direcțiilor și modalităților de perfecționare profesională a salariaților și de creștere a performanțelor lor; stabilirea abaterilor față de obiectivele adoptate și efectuarea corecțiilor;  micșorarea riscurilor provocate de menținerea sau promovarea unor persoane incompetente.

Scopul evaluării consta în:

evaluarea calității activității profesionale,

evaluarea competențelor și cunoștințelor profesionale,

evaluarea aptitudinilor, calităților psihologice legate de activitatea profesională.

1.1. Definirea noțiunii de evaluare a performanțelor

Evaluarea este activitatea de baza a managementului resurselor umane desfășurata in vederea determinării gradului in care angajații unei organizații îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilitățile care le revin. Ca activitate complexa a managementului resurselor umane, evaluarea presupune, evaluarea potențialului psihosocioprofesional al resurselor umane, evaluarea comportamentului resurselor umane, evaluarea performantelor realizate intr-o perioada de timp către resursele umane angajate in cadrul organizației. Primele doua componente ale acestei activități se realizează în cadrul recrutării si selecției resurselor umane, iar cea de a treia reflecta prioritar, performantele sau rezultatele obținute. Evaluarea performantelor are in general o puternica componenta emoțională sau psihologică, deoarece pe parcursul procesului de evaluare, individul trebuie sa se raporteze atât la el însuși cat si la ceilalți membri ai organizației in care își desfășoară activitatea.

Privita ca un instrument indispensabil pentru puterile publice, evaluarea constituie „oglinda” necesara care sa permită organizației sa-si modifice in mod periodic acțiunea sa pentru a răspunde cit mai bine nevoilor interesului general.

Evaluarea performantelor poate fi definita ca „ansamblul proceselor prin intermediul cărora se emit judecăți de valoare asupra salariaților din organizație, considerați separați in calitate de titulari ai anumitor posturi, in vederea relevării elementelor esențiale ale modului de realizare a obiectivelor si sarcinilor conferite si de exercitarea competentelor si responsabilităților, a acordării de recompense si sancțiuni, a stabilirii modalităților de perfecționare a pregătirii, a conturării perspectivelor de promovare.

În opinia altor specialiști in domeniu ca, de exemplu, P. Lemaitre, evaluarea reprezintă operațiunea de elaborare periodica a bilanțului muncii depuse de colaboratori in scopul discutării cu aceștia a progreselor înregistrate si a masurilor necesare a fi luate in viitor.

După cum se poate constata definiția lui Lemaitre, completează conceptul de evaluare cu unele elemente suplimentare, ca de exemplu:

·      Este o operațiune periodica scrisa; evaluarea se repeta la anumite intervale de timp.

·      Este un bilanț al muncii depuse, elaborarea realizându-se prin rapoarte la obiectivele stabilite de seful ierarhic.

·      Permite o evaluare a șanselor de evoluție viitoare.

·      Presupune discuții personale; evaluarea oferă prilejul unui schimb de opinii intre evaluator si evaluat, ambii având posibilitatea de a se exprime liber asupra principalelor puncte cuprinse in formularul de evaluare.

1.2. Evaluarea performanțelor–parte componentă a managementului resurselor umane

Componenta a managementului resurselor umane , evaluare performantelor este o activitate manageriala deosebit de importanta cu multiple implicații atât la nivel individual, al fiecărui membru al organizației luat in parte, cat si la nivel organizațional, respectiv al organizației luata ca întreg.

Astfel, sistemele de evaluare a performantei constituie o parte intrinsecă și deosebit de importanta a sistemului de management, in general, si a sistemului de management a resurselor umane, in special.

Schema prezentata in continuare (fig 1.1) reprezintă în opinia lui J.T. Austin, P. Villanova si H.D.Hidman, legăturile evaluării performantei si cu alte activități ale managementului resurselor umane.

Figura. 1.1- Legăturile evaluării performantei cu alte activități ale managementului resurselor umane

Prin utilizarea bazei de date formate de-a lungul timpului cu privire la rezultatele evaluării performantelor profesionale ale salariaților, managementul organizației își va spori competenta capacității de decizie in vederea inițierii unor cursuri de pregătire , perfecționare profesionala, verificarea eficientei unor metode de pregătire.

1.3. Caracteristicile generale ale procesului de evaluare a performanțelor

Regulamentul cu privire la evaluarea performanțelor profesionale ale funcționarilor publici (în continuare – Regulament) este elaborat în temeiul art.34 alin.(9) al Legii nr.158-XVI din 4 iulie 2008 cu privire la funcția publică și statutul funcționarului public.

Evaluarea anuală a performanțelor profesionale reprezintă o procedură formalizată prin care se determină nivelul de îndeplinire a obiectivelor individuale de activitate și a sarcinilor care le revin funcționarilor publici pe durata unei anumite perioade de timp, precum și nivelul de manifestare a criteriilor de evaluare. Aceasta include monitorizarea continuă a rezultatelor obținute de funcționarii publici, identificarea necesităților de dezvoltare profesională și a barierelor întâmpinate în vederea obținerii unei performanțe profesionale individuale optime.

Scopul evaluării performanțelor profesionale constă în îmbunătățirea performanței organizaționale prin aprecierea performanțelor profesionale individuale și dezvoltarea competențelor profesionale și personale ale funcționarilor publici.

Evaluarea performanțelor profesionale se aplică fiecărui funcționar public, cu particularitățile prevăzute în Legea nr.158-XVI din 4 iulie 2008 cu privire la funcția publică și statutul funcționarului public și în prezentul Regulament.

Evaluarea performanțelor profesionale ale funcționarului public se realizează în conformitate cu următoarele principii de bază:

obiectivitate – factorii implicați în procesul de evaluare a performanțelor profesionale trebuie să ia decizii, în mod imparțial, în baza argumentelor și faptelor concrete, astfel încât să redea cât se poate de exact atât meritele, performanțele, cât și deficiențele și nerealizările din activitatea celui evaluat;

cooperare și comunicare continuă – asigurarea unui mediu cooperant și menținerea unor relații de comunicare deschisă și permanentă între toți factorii implicați în procesul de evaluare a performanțelor profesionale;

respectare a demnității – asigurarea unui mediu în care este respectată demnitatea fiecărui funcționar public și a unui climat liber de orice manifestare și formă de hărțuire, exploatare, umilire, dispreț, amenințare sau intimidare.

Rezultatele evaluării performanțelor profesionale ale funcționarului public se iau în considerare la luarea deciziilor stipulate în Legea nr.158-XVI din 4 iulie 2008 cu privire la funcția publică și statutul funcționarului public.

Evaluarea performanțelor profesionale ale funcționarilor publici se face cu respectarea regimului juridic al conflictului de interese privind funcționarii publici.

Capitolul II

Tehnici și metode de evaluare a performanțelor profesionale

profesionale individuale

2.1.Etapele procesului de evaluare a performanțelor

Evaluarea performanțelor constituie un proces continuu și sistematic care se desfășoară pe decursul următoarelor etape.

Etapa I: stabilirea standardelor de performanță și a metodologiei de evaluare. În cadrul acestei etape sunt necesare precizări referitoare la obiectivele evaluării și la categoriilor de informații necesare realizării acesteia. De asemenea este necesară realizarea unei analize a posturilor în vederea stabilirii caracteristicilor și a standardelor pentru realizarea și evaluarea performanțelor. Standardele de performanță sau caracteristicile acestora este recomandabil să fie definite în funcție de anumite comportamente observabile sau aspecte ale variabilelor performanței. Precizăm că atunci când se folosesc scalele grafice de evaluare trebuie evitate denumirile abstracte ale caracteristicilor respective (spre exemplificare: credință, loialitate, cinste, sinceritate), iar dacă este necesară utilizarea lor, este recomandabil să se găsească o formulare care să permită evaluarea cât mai puțin subiectivă a lor.

Metodologia în vigoare prevede ca primă etapă: descrierea criteriilor de evaluare a performanțelor profesionale individuale, respectiv a gradului de îndeplinire a standardelor de performanță, asumarea responsabilității, adecvarea la complexitatea muncii, inițiativa și creativitatea.

Etapa a II-a: comunicarea performanțelor așteptate sau dorite din partea resurselor umane. Comunicarea performanțelor așteptate sau dorite a fi realizate din partea resurselor umane se face atât persoanelor evaluate, cât și evaluatorilor sau echipei de evaluatori. Gradul de transparență a informațiilor și de transmitere a lor către angajați este dependent atât de regulile, normele, tradițiile existente în organizație, cât și de obiectul evaluării. Astfel, dacă există norme clare care stabilesc că angajatul trebuie să cunoască obiectivele pe care le are de îndeplinit, atunci feedback-ul rezultatelor obținute va fi benefic atât pentru angajat, cât și pentru organizație. De asemenea, trebuie precizat dacă se stabilește o relație între rezultatele evaluării și salariu. În această privință există opinii contradictorii. Există specialiști care obiectează față de stabilirea oricărei relații între evaluare și recompense, datorită subiectivismului evaluării și valorii motivaționale scăzute asociată recompenselor. Alți specialiști apreciază că evaluarea este singura modalitate de a determina mărimea recompenselor cuvenite fiecărui angajat. Așadar, cei care inițiază evaluarea trebuie să stabilească dacă rezultatele acesteia vor influența sau nu nivelul recompenselor viitoare.

Etapa a III-a: măsurarea performanțelor actuale. Această etapă poate cuprinde mai multe sub-etape, respectiv:

alegerea metodelor și tehnicilor de evaluare, avându-se în vedere avantajele și dezavantajele acestora;

pregătirea corespunzătoare a evaluatorilor atât în vederea folosirii cât mai corecte a metodelor, tehnicilor sau sistemelor de evaluare, cât și pentru aplicarea uniformă a standardelor de performanță;

evaluarea propriu-zisă a performanțelor, care presupune discuții între persoana evaluată și evaluator, în urma cărora se vor evidenția: care sunt prioritățile în desfășurarea activității persoanei evaluate; în ce măsură activitatea sa contribuie la realizarea performanței echipei și a organizației din cadrul căreia face parte etc. Specialiștii recomandă existența unui contact profesional permanent între evaluat și evaluator, pe toată durata perioadei de evaluare, astfel încât să se realizeze o comunicare eficientă pentru ambele părți. De asemenea, deși evaluările trebuie conduse în mod independent, ori de câte ori este posibil, se recomandă ca evaluarea să se realizeze de către o echipă de evaluatori. Astfel se pot preveni, anula sau diminua erorile care distorsionează procesul evaluării.

Etapa a IV-a: compararea performanțelor actuale cu standardele stabilite se poate face prin compararea punctajului/performanței total/e al fiecărei persoane evaluate cu intervalul delimitat de punctajul minim și cel maxim al standardelor postului ocupat de aceasta. În funcție de rezultatele obținute, se disting următoarele situații:

punctajul/performanța realizată de angajat se înscrie între limitele stabilite, ceea ce înseamnă că angajatul corespunde cerințelor postului;

punctajul/performanța realizată se situează sub limita minimă, deci angajatul nu corespunde cerințelor postului. În acest caz se recomandă perfecționarea pregătirii angajatului sau repartizarea acestuia în cadrul unui post care să corespundă profilului său psihosocioprofesional;

punctajul/performanța realizată de angajat se situează peste limita maximă, ceea ce determină fie promovarea angajatului, fie trecerea lui pe un post corespunzător caracteristicilor sale psihosocioprofesionale. Menționăm că promovarea se poate realiza numai dacă angajatul realizează cel puțin punctajul/performanța corespunzătoare postului vizat.

Etapa a V-a: discutarea rezultatelor evaluării cu persoanele evaluate și inițierea unor acțiuni corective. În cadrul acestei etape sunt necesare realizarea următoarelor acțiuni:

stabilirea modalităților de comunicare a rezultatelor evaluărilor realizate astfel încât să se preîntâmpine atât unele reacții de adversitate sau de contestare a lor, cât și unele resentimente sau conflicte care pot afecta comportamentul angajaților;

identificarea mijloacelor de îmbunătățire a performanțelor și comportamentelor viitoare ale persoanelor evaluate;

consilierea și sprijinirea persoanelor care au realizat performanțe slabe, în vederea îmbunătățirii acestora;

Conform metodologiei în vigoare în cadrul acestei etape se realizează urmărirea și controlul rezultatelor obținute de către specialiști ai compartimentului de management al resurselor umane, în scopul:

pregătirii și perfecționării resurselor umane pentru:

definirea profilului viitor al competențelor și abilităților titularilor fiecărui post;

monitorizarea raportului rezultate/cost obținut în urma activității de pregătire sau perfecționare;

elaborarea programelor din cadrul strategiei de pregătire continuă a personalului și stabilirea unui plan de formare pentru fiecare angajat, precum și stabilirea resurselor financiare necesare acestui scop;

recrutării și selecționării personalului pentru elaborarea sau realizarea unor programe sau proiecte ale organizației;

determinării evoluției în timp a performanțelor profesionale individuale;

stabilirea salariilor de bază individuale între limite.

2.2.Tehnici de evaluare a performanțelor resurselor umane

Necesitatea evaluării performanțelor resurselor umane, indiferent de domeniul de activitate a acestora, a determinat atât elaborarea de numeroase metode și tehnici de apreciere a personalului, cât și apariția sistemelor de evaluare a performanțelor. Diversitatea metodelor, tehnicilor, procedeelor sau sistemelor de evaluare a performanțelor este relativ mare, fiind într-o continuă dinamică.

Scalele de evaluare a performanțelor sunt considerate drept unele dintre cele mai cunoscute tehnici de apreciere a resurselor umane. În S.U.A., 87% din companii utilizează acest tip de apreciere a performanțelor. Principiul de bază al acestor tehnici constă în evaluarea individualizată a resurselor umane în raport cu fiecare caracteristică profesională sau factor de performanță dintr-un set de factori specifici unui anumit post. Prin urmare, elaborarea scalelor de evaluare implică stabilirea variabilelor care descriu performanța și se bazează pe atribuirea unor calificative conform standardelor de performanță. Astfel, fiecare angajat va constitui un caz particular și va fi apreciat în mod independent, și nu raportat la grup. Scalele de evaluare cunosc o mare varietate în ceea ce privește modalitatea de proiectare.

Distingem următoarele tipuri: scale de evaluare grafică; scale de evaluare cu pași multipli; scale de evaluare standardizate. Precizăm că deși au anumite avantaje, scalele de evaluare prezintă și dezavantaje. Acestea sunt determinate de faptul că evaluările sunt influențate de erori sistematice, punând un accent deosebit pe variabilele individuale ale performanței și mai puțin pe aspectele de muncă asociate cu performanța.

Scale și liste de evaluare a comportamentului sunt utilizate frecvent ca tehnici de evaluare, mai ales în domeniile de cercetare științifică unde s-au dovedit a fi eficiente. Evaluatorul dispune de o listă de elemente descriptive ale caracteristicilor comportamentale necesare pentru desfășurarea unei activități. Evaluarea presupune selectarea acelor elemente care sunt specifice persoanei evaluate. Printre listele și scalele utilizate în practica de specialitate amintim: scala de evaluare pe puncte; lista de comportamente ponderate; scale de evaluare a așteptărilor; scale de evaluare standard mixate; scalele cu observații comportamentale.

Tehnica evaluării incidentelor critice, fundamentată științific de J.C. FLANAGAN, constă în identificarea și evaluarea acelor evenimente sau întâmplări semnificative care au determinat elaborarea unor soluții specifice și manifestarea unor comportamente umane particulare. Specialiștii apreciază că un „incident critic” reprezintă orice acțiune umană, oarecum ieșită din comun, care este suficient de exactă pentru a permite efectuarea unor predicții referitoare la o anumită activitate. Lista incidentelor critice se întocmește pentru întreaga perioadă de evaluare.

Tehnica incidentelor critice furnizează o multitudine de exemple practice, cazuri, situații de manifestare a comportamentului sau unele repere caracteristice în aprecierea performanței. Acest lucru determină realizarea unui dialog eficient cu persoana evaluată în vederea îmbunătățirii performanțelor acesteia. De aceea, chiar în condițiile în care sunt utilizate diverse alte tehnici sau metode de evaluare, întocmirea și menținerea unei liste a incidentelor critice poate fi utilă. Menționăm că această tehnică necesită un timp relativ mare pentru înregistrarea incidentelor critice, iar în unele situații poate avea conotații psihologice negative pentru angajații evaluați.

Tehnica evaluării prin alegere forțată. Această tehnică de evaluare solicită evaluatorului să selecteze dintr-un grup de însușiri sau propoziții afirmative un anumit număr precizat anterior. Alegerea forțată constituie unul dintre instrumentele de diagnosticare a personalității, fiind o caracteristică a chestionarelor. Aprecierea prin intermediul tehnicii alegerii forțate impune evaluatorului să selecteze continuu alternative favorabile sau nefavorabile, în măsură egală. Aceasta determină reducerea subiectivismului evaluării și evitarea subtilă a eventualelor tendințe de favoritism. Spre exemplificare, un evaluator care este înclinat să aleagă elementele pozitive, va alege jumătate dintre alternativele pozitive și jumătate dintre cele negative. Astfel, selecția realizată la întâmplare va duce la realizarea unui coeficient de apreciere egal cu zero (dacă se acordă +1 pentru fiecare alternativă pozitivă și -1 pentru cea negativă). Tehnica alegerii forțate prezintă multe dificultăți de ordin constructiv, dar după ce o astfel de apreciere este validată, șansele de a realiza evaluări valide cresc semnificativ.

2.3. Metode de evaluare a performanțelor profesionale individuale

Dacă scalele de evaluare se referă la fiecare persoană în mod individual, metodele de evaluare vizează grupuri de persoane care sunt comparate unele în raport cu altele. Prin utilizarea scalelor de evaluare există riscul de a plasa pe cei evaluați către limita pozitivă sau cea negativă, fapt care limitează posibilitatea diferențierii persoanelor evaluate. Această deficiență este exclusă prin utilizarea unor metode bazate pe compararea celor evaluați. Rezultatul îl constituie o ierarhizare în cadrul căreia persoana care are cele mai bune performanțe profesionale primește rangul 1, următoarea rangul 2 etc. Rangurile pot fi convertite în valori scalare normalizate sau clasificate în două sau mai multe grupe conform unui criteriu (spre exemplificare: eficienți/ineficienți din punct de vedere profesional; excepționali, indicați, medii, absolut contraindicați pentru activități care presupun anumite riscuri profesionale).

Prezentăm în continuare metodele de evaluare cel mai des abordate în literatura de specialitate.

a) Metoda de ierarhizare a resurselor umane pe baza ordinii de merit. Această metodă este cunoscută și sub denumirea de „comparare cu întregul grup” sau „comparare simplă” și constă în ierarhizarea persoanelor, în sens descrescător, de la cea care are cele mai bune rezultate la cea mai puțin performantă, în funcție de anumite criterii (spre exemplificare: capacitate de conducere; eficiență profesională etc.). Deși metoda este acceptată cu ușurință atât de către evaluatori cât și de către evaluați, prezintă dezavantajul că mărimea diferenței care există între persoanele evaluate este considerată egală. De asemenea, ierarhizarea resurselor umane pe baza ordinii de merit poate fi influențată de factori ce distorsionează procesul evaluării, respectiv efectul de contrast care rezultă din compararea persoanelor între ele și nu cu cerințele postului sau cu standardele de performanță. Prin ierarhizare se realizează numai o anumită ordine a celor evaluați pe o scală ordinală. De aceea s-a apelat la scalele-interval care operează cu unități de măsură ce indică, din punct de vedere calitativ, distanța care îi separă pe cei evaluați. Deci rangurile por fi și ele convertite pe o scală-interval apelând la un procedeu specific (utilizând, spre exemplificare, abaterea standard ca unitate de măsură) prin transformarea valorilor ordinale în valori scalare normalizate.

b) Metoda comparării pe perechi a resurselor umane. Compararea pe perechi a resurselor umane este o metodă sistematică de comparare a unui individ cu toți ceilalți din grupul evaluat. Evaluarea se poate face în funcție de caracteristici psihosocioprofesionale individuale sau pe baza eficienței profesionale globale. Metoda comparării pe perechi este considerată precisă, cu o mare eficiență practică, însă utilizarea ei apare dificilă în condițiile în care numărul persoanelor evaluate depășește 50 (în acest caz, numărul combinațiilor posibile este 1225). Pentru înlăturarea acestei deficiențe se pot apela fie la programe informatice, fie la reducerea numărului de persoane evaluate prin selecționarea din lot a unui eșantion de perechi de nume (precizăm că, pentru a fi relevant, acest eșantion trebuie să cuprindă perechi cu toate persoanele evaluate).

c) Metoda distribuirii forțate poate fi utilizată atunci când numărul persoanelor este foarte mare și când nu se pretinde realizarea unei diferențieri exacte între persoanele evaluate. Astfel de situații pot fi întâlnite în organizațiile care își extind activitatea prin crearea unei noi secții și care se confruntă cu problema scindării colectivului existent în două părți egale din punctul de vedere al eficienței profesionale. Evaluatorul trebuie doar să respecte distribuirea gaussiană și să încadreze fiecare persoană evaluată într-o clasă, fixată pe baza unor procentaje de distribuire fixate a priori. Ideea de bază este următoarea: performanțele oricărui grup mare de persoane se distribuie conform curbei lui GAUSS. În consecință, curba este divizată în clase proporționale (spre exemplificare: 10%,20%,40%,20%,10%; 5%,15%,40%,15%,5% etc.). Datorită artificialității metodei, este necesară o pregătire foarte bună a evaluatorilor, în sensul cunoașterii performanțelor întregului lot de persoane și a conținutului fiecărui calificativ în funcție de care se face evaluarea.

d) Metoda comparării între grupuri de persoane. În general, metodele de comparare sunt limitate la grupul în cadrul căruia are loc evaluarea. Ele nu pot oferi informații referitoare la valoarea persoanelor evaluate, comparativ cu a altor colective similare. Adeseori, o persoană apreciată cu calificativul „excepțional” în cadrul unui grup poate fi evaluată „mediu” în cadrul altuia. Acest dezavantaj este înlăturat dacă se identifică anumite „persoane-cheie” de către evaluatori. Acestea sunt evaluate, individual, de toți evaluatorii. Rezultatele evaluării sunt convertite în valori scalare nominalizate, iar media lor este considerată punct de reper pe o anumită scală de competență. Pe un grafic se trasează o linie de regresie pentru fiecare evaluator, linie care vizualizează relația dintre evaluările proprii ale „persoanelor-cheie” și valorile scalei de competență. Astfel, problema se simplifică la convertirea evaluărilor în valori scalare normalizate pentru toate celelalte persoane evaluate.

e) Metoda aprecierii obiective a personalității, elaborată de cercetătorul ZAPAN, a fost experimentată în școală cu scopul obținerii unor aprecieri cât mai puțin subiective a elevilor atât în vederea cunoașterii lor, cât și pentru realizarea orientării profesionale a acestora. Metoda poate fi utilizată cu succes în evaluarea comportamentului resurselor umane în cadrul activităților de selecție sau de evaluare a eficienței lor profesionale. Principiul de bază al metodei pornește de la următoarea idee: un grup este capabil să facă aprecieri cât mai puțin subiective a activității și/sau performanțelor lor dacă este instruit în acest sens. Metoda aprecierii obiective a personalității poate aduce un aport substanțial în evaluarea resurselor umane, fiind totodată și un exercițiu de cunoaștere interpersonală. Ea rămâne, însă, o metodă destul de laborioasă pentru a putea fi aplicată cu succes în practică.

f) Lista de verificare constă în întocmirea unei liste cu responsabilitățile, caracteristici comportamentale și obiectivele care revin titularului unui post. Persoana evaluată, respectiv titularul postului, este comparată cu fiecare element al listei în parte, stabilindu-se dacă întrunește exigențele cuprinse în setul de aprecieri luate în considerare, aprecieri care sunt solicitate în activitatea sa. Prin urmare, listele de verificare se elaborează astfel încât cerințele să corespundă variabilelor performanței. Posibilitățile de utilizare a listelor de verificare sunt limitate, deoarece nu în toate cazurile situația este apreciată în mod corect, iar conținutul acestora poate avea interpretări diferite pentru cei evaluați.

g) Eseul scris constituie una dintre cele mai simple metode de evaluare și constă într-o relatare scrisă a potențialului sau a performanțelor unui angajat (puncte forte, puncte slabe, sugestii de îmbunătățire a performanței etc.) realizate în decursul unor perioade de timp. Deoarece are o formă de evaluare liber aleasă, eseul scris nu necesită o pregătire deosebită din partea evaluatorului, însă calitatea evaluărilor depinde de abilitatea acestuia de a surprinde elementele esențiale ale performanței.

h) Fișa de evaluare binară este o metodă despre care se discută din ce în ce mai des în ultimul timp, datorită avantajului pe care îl are, respectiv de a reduce unele imperfecțiuni și erori caracteristice evaluărilor. Întocmirea unei fișe de evaluare binară presupune utilizarea unor caracteristici comportamentale relevante pentru exercitarea unei anumite profesii sau activități. Cu ajutorul unei scale cu cinci puncte (ex.: întotdeauna; adeseori; ocazional; uneori; niciodată) persoanele evaluate sunt apreciate în funcție de caracteristicile stabilite anterior. Pentru fiecare caracteristică se calculează procentajul distribuției răspunsurilor persoanelor evaluate. În scopul creșterii calității estimative a metodei abordate, este recomandabilă combinarea tehnicii de ponderare binară cu scala de evaluare a așteptărilor. Astfel se obține o metodă de evaluare mai eficientă deoarece se reduce la maximum una dintre erorile sistematice de apreciere, respectiv, eroarea de indulgență.

i) Analiza unui domeniu constă în evaluarea performanțelor angajaților dintr-o anumită activitate, de către specialiști ai Departamentului „Resurse Umane” împreună cu responsabilii direcți ai persoanelor evaluate. Prin urmare, echipa de evaluatori analizează conținutul unor anchete verbale (interviuri, conversații) sau scrise (chestionare, eseuri, lucrări de verificare etc.), reducând astfel subiectivismul și interpretarea diferențiată a nivelului performanței.

j) Autoevaluarea constă în obținerea unor informații din partea angajatului înaintea interviului de evaluare. Acesta este rugat să completeze un formular în care să menționeze: dacă și-a îndeplinit sau nu obiectivele prevăzute; care apreciază că sunt punctele forte și slabe în activitate; dacă simte nevoia unei perfecționări etc. Pentru reușita unei astfel de metode de evaluare este necesară crearea unui climat de încredere reciprocă între evaluatori și persoanele evaluate. Printre avantajele utilizării autoevaluării menționăm faptul că poate genera un sentiment de corectitudine a evaluării, ceea ce determină o implicare mai mare din partea angajaților în obținerea performanțelor.

2.4. Surse generatoare de eroare în procesul de evaluare

Deși, referitor la evaluarea performanțelor, au existat și există numeroase preocupări, teoria și practica în domeniu evidențiază o serie de critici deoarece, încă de la început, procesul de evaluare a performanțelor s-a confruntat cu unele probleme generatoare de erori, a căror frecvență de apariție este favorizată atât de natura metodelor, tehnicilor sau sistemelor de evaluare utilizate, cât și de absența bazei științifice a procesului de evaluare. Aceasta cu atât mai mult cu cât evaluarea resurselor umane are la bază percepția evaluatorului, care, ca orice persoană, are un sistem de valori propriu sau este supus propriilor limite.

Dintre sursele potențialelor erori și factorii care distorsionează procesul de evaluare ne-am oprit atenția asupra următoarelor:

a) efectul de halo reprezintă tendința unui evaluator de a se lăsa impresionat de o anumită trăsătură a unei persoane, fără a ținea seama și de alte caracteristici ale acestea. Subiectivitatea evaluatorilor poate fi afectată, adeseori, de incapacitatea lor de a face evaluările independent pentru fiecare aspect al performanței. Astfel, dacă o persoană este considerată superioară din punct de vedere al unei caracteristici, apare tendința de a fi evaluată similar și pentru altele, supraestimându-le. Reciproca este, de asemenea, valabilă. Consecința efectului de halo constă în atenuarea dispersia calificativelor obținute de o persoană, aceasta oscilând în jurul mediei mai mult decât este normal.

b) În literatura de specialitate aste abordată o variantă a efectului de halo, respectiv eroarea evaluării logice. Aceasta presupune existența unei relații de dependență între aspectele evaluate, generată de extensia propriului model al evaluatorului în procesul de evaluare. Evaluând o persoană suntem, adeseori, tentați să acordăm un calificativ pe considerente pur logice. Spre exemplificare, o persoană care are un nivel al inteligenței peste medie, este „logic” să aibă și capacitate de memorare, atenție distributivă, imaginație etc. Se generează, astfel, o armonie postulată a personalității pornind de la considerente logice și mai puțin psihologice.

c) eroarea de indulgență și eroarea de severitate. Practica evaluării resurselor umane pune evaluatorul în situații dificile, respectiv de evaluare a prietenilor sau cunoștințelor. În acest caz apare tendința de creștere a subiectivismului evaluatorului, ceea ce implică acordarea nejustificată de calificative favorabile. De asemenea, această eroare de indulgență apare și în situațiile în care evaluarea este influențată de statusul social sau nivelul ierarhic superior al persoanei evaluate (evaluarea unui manager sau a unui șef). Opusul acestui tip de eroare îl reprezintă eroarea de severitate, care constă în tendința evaluatorului de a acorda calificative numai din aria polului defavorabil al scalei de evaluare. Astfel, în cazul erorilor de indulgență, marea majoritate a angajaților vor fi evaluați la un nivel al performanței mai ridicat decât cel realizat efectiv, iar în cazul erorilor de severitate, angajații vor fi evaluați la un nivel al performanței inferior celui real. Din punct de vedere matematic, aceasta înseamnă că pentru un număr relativ mare de persoane evaluate, este de așteptat o curbă distribuție gaussiană a performanțelor deplasată (spre dreapta, în situația apariției erorilor de indulgență, sau spre stânga, în cazul existenței erorilor de severitate).

d) eroarea de contrast este datorată tendinței evaluatorului de a-i evalua pe ceilalți în contrast cu propria persoană, care devine, implicit, etalon. Astfel, dacă evaluatorul este foarte bine pregătit din punct de vedere profesional, va evalua nivelul de pregătire al persoanelor evaluate în funcție de cunoștințele sale, sporind exagerat numărul celor mai puțin bine pregătiți.

e) eroarea de similaritate este opusă erorii de contrast și presupune acordarea unei atenții speciale acelor calități sau caracteristici ale persoanei evaluate pe care le are și evaluatorul. De fapt, în acest caz, evaluatorul nu face decât să-și aprecieze propria persoană.

f) eroarea proximității are drept cauză principală modalitatea în care sunt plasate sau ordonate afirmațiile (itemii) în cadrul fișei de evaluare. Astfel, întâlnim un „efect al ordinii” care ilustrează influența unui item asupra celorlalți, respectiv, dacă la un item persoana evaluată a fost apreciată cu un calificativ „foarte bine”, evaluatorul poate fi influențat să acorde cel puțin „bine” la următorul sau următorii itemi. Uneori poate apare reacția inversă: dacă este acordat un calificativ favorabil, următorul va fi nefavorabil sau moderat etc.

g) O variantă a erorii proximității îl reprezintă efectul recent, care presupune tendința evaluatorului de a se lăsa influențat de rezultatele, evenimentele sau comportamentele obținute de o persoană în perioada de timp anterioară evaluării. Datorită acestui efect rezultatele deosebite ale unui angajat pot fi diminuate ca urmare a unui incident negativ produs chiar înainte de evaluarea lui. Conștientizând impactul evenimentelor recente asupra evaluării performanțelor, unii angajați încearcă să profite de acest efect de moment, schimbându-și semnificativ comportamentul înainte de evaluare.

h) O altă variantă a erorii proximității o constituie efectul de succesiune, care constă în influențarea evaluatorului de rezultatele evaluării anterioare.

i) eroarea tendinței centrale se referă la tendința evaluatorilor de a evita valorile extreme ale scalei de evaluare (corespunzătoare calificativelor „nesatisfăcător” și „excepțional”) și de a atribui, prioritar, calificative medii în proporție mai mare decât o justifică distribuția gaussiană. Această eroare poate fi identificată prin analiza dispersiei evaluărilor, care devine foarte strânsă în zona centrală a curbei gaussiene (corespunzătoare calificativului „mediu”).

j) micșorarea dispersiei presupune întinderea dispersiei evaluărilor la acele valori pentru care evaluatorii pot fi departajați între ei. Menționăm că între eroarea tendinței centrale și fenomenul restrângerii de grup nu există o relație de sinonimie, deși ambele concepte se referă la variația distribuției calificativelor. Astfel, micșorarea dispersiei poate să apară în orice parte a scalei de evaluare, în timp ce tendința centrală întotdeauna are ca medie a calificativelor numai mijlocul scalei de evaluare.

k) Una dintre problemele potențiale ale procesului de evaluare a performanțelor o constituie formularea unor standarde de performanță neclare sau ambigue, care dau posibilitatea unor interpretări. Spre exemplificare, situațiile în care evaluatorii au opinii diferite în legătură cu ce trebuie să se înțeleagă prin calitate „bună”, „superioară” sau „excepțională” a muncii. O altă problemă referitoare la standardele de performanță constă în ajustarea informațiilor în funcție de standarde ale non-performanței, ceea ce presupune subevaluarea sau supraevaluarea performanțelor în funcție de criterii nerelevante pentru obținerea rezultatelor evaluate.

l) Printre erorile care pot fi comise în procesul evaluării se numără și presupunerea că performanța este unidimensională. În situația în care evaluarea se efectuează având în vedere un singur criteriu, angajații sunt tentați să se concentreze asupra lui, neglijând celelalte criterii sau variabile ale performanței. În același sens, evidențiem și eroarea scalei unidimensionale, cu ajutorul căreia nu se pot surprinde relațiile dintre diferitele dimensiuni ale performanței și nu se pot descrie variațiile performanțelor celor evaluați.

m) fidelitatea evaluatorilor. Acest tip de eroare constituie un index al calității unei scale de evaluare și presupune acordarea, de către doi sau mai mulți evaluatori, de calificative relativ identice persoanelor evaluate. Desigur că, în acest context, nu se pune nemijlocit problema unei erori de notare, ci, prioritar, a unei imperfecțiuni a capacității evaluatorului. Diminuarea acestei deficiențe se poate face printr-o instruire adecvată a evaluatorilor.

n) perceperea evaluării ca pe o amenințare de către evaluatori este determinată de faptul că unii dintre aceștia (în special cei care sunt superiorii ierarhici direcți ai celor evaluați) se simt obligați să explice evaluările pe care le fac subordonaților lor și de aceea manifestă o anumită reținere pentru aceasta. Mai mult, ei consideră că procesul de evaluare a performanțelor subordonaților lor îi situează într-o poziție conflictuală datorită rolurilor pe care le îndeplinesc simultan: evaluator; îndrumător; consilier etc.

Capitolul III

Analiza activității de evaluare a performanțelor profesionale

în cadrul Primăriei Oporelu

3.1.Prezentarea instituției

Primăria Comunei Oporelu se află situată în Comuna cu același nume în partea centrală a Podișului Getic în extremitatea sudică a platformei Cotmeanca.

Așezarea geografică în nordul județului Olt, la 26 km de Municipiul Slatina reședința județului Olt, 18 km de orașul Drăgășani și 12 km de orașul Scornicești.

Suprafata: 6457 ha

Intravilan: 162 ha

Extravilan: 6395 ha

Populatie: 1290

Gospodarii: 856

Nr. locuinte: 950

Nr. gradinite: 2

Nr. scoli: 1

Numele localitatilor aflate in administratie: Oporelu, Rădești, Beria de Sus, Beria de Jos

Activitati specifice zonei: Cultivarea plantelor, Creșterea animalelor

Activitati economice principale: Agricultură

Obiective turistice: Biserica cu hramul "Sfinții Voievozi" sat Oporelu, Biserica,"SfințiiÎmpărați" (1842-1843) sat Beria de Jos, Dealul Carantinei (secolele IV- II a Chr. epoca Latene), Ansamblul rural Rădești

Evenimente locale:

"Sărbătoarea Rozelor" – Ziua comunei Oporelu are loc în ziua de Rusali a fiecărui an

Facilitati oferite investitorilor: Energie electrică, Acces la DJ 546E, Servicii de telefonie și internet, Apă

Organigrama de funcționare a Primăriei Oporelu este următoarea:

Figura.3.1. Organigrama Primăria Oporelu

3.2.Organizarea structurală și funcțională a Primăriei Comunei Oporelu

Conform regulamentului de organizare si funcționare a aparatului propriu al Primăriei Oporelu organizarea structurală și funcțională a Primăriei Oporelu se prezintă astfel:

Potrivit art.38 lit e din Legea administrației publice locale nr.215/2001,Consiliul local "aproba, la propunerea primarului,organigrama,statul de funcții,numărul de personal din aparatul propriu al Primăriei precum si Regulamentul de organizare si funcționare a acestuia " si „ stabilește competentele si atribuțiile personalului ,in condițiile prevăzute de lege".

Conform art.68 lit.u si art.88 din Legea administrației publice locale nr.215/2001,numirea si eliberarea din funcție a personalului din aparatul propriu al Primăriei se face de către primar in condițiile legii cu excepția secretarului.

Funcționarii publici din cadrul aparatului propriu al Primăriei au drepturile si obligațiile prevăzute de Legea 188/1999 cu privire la Statutul funcționarilor publicii cu modificările si completările ulterioare.

Salariații încadrați cu contract de munca au drepturile si obligațiile prevăzute de Codul Muncii precum si de celelalte prevederi legale in vigoare cu privire la salariații din sectorul bugetar.

Prin hotărârea nr.2 din 20.01.2006 Consiliul local a aprobat statul de funcții,organigrama si numărul de personal, cu ajutorul căreia se îndeplinesc atribuțiile autorităților publice locale.

Aparatul este structurat pe următoarele activități:

Secretariat si relații cu publicul,stare civila ,autoritate tutelara si asistenta sociala, fond funciar cuprinzând următoarele funcții:

a) funcționar tr 1 (asistent social,)

b) funcționar tr 1 relații cu publicul

c) Consilier I superior

d) Referent principal III- ag. Agricol

Amenajarea teritoriului, lucrări publice si gospodărire comunala
cuprinzând următoarele funcții :

a)viceprimar

b)agent veterinar II

Serviciul fond funciar

consilier I superior

referent principal III- ag. Agricol

Contabilitate cuprinzând următoarele funcții:

inspector tr.I A – contabil

referent tr 1 – impozite si taxe local

referent superior III – casier

cultură, cuprinzând următoarele funcții:

a) bibliotecar;

serviciul administrativ

a)guard

Structura si componentele aparatului propriu al primăriei se stabilesc prin regulament.

Organigrama aparatului propriu al Primăriei se aproba de către acesta.
Aparatul propriu al primăriei este coordonat de către primar, viceprimar si secretarul comunei.

In exercitarea atribuțiilor ce-i revin, aparatul propriu al primăriei își desfășoară activitatea pe baza de programe lunare si, daca se impune, săptămânale ,aprobate de către conducătorul direct;

Aparatul propriu colaborează cu comisiile de specialitate ale Consiliului Local în vederea realizării atribuțiilor stabilite prin lege si prin regulamentul propriu de funcționare.

Săptămânal si lunar primarul, viceprimarul si secretarul comunei vor analiza activitatea desfășurata de aparatul propriu al primăriei si vor stabili obiectivele ce trebuie realizate in perioada următoare.

Funcționarii publici si salariații încadrați conform Codului Muncii din cadrul aparatului propriu al Primăriei,colaborează pentru realizarea atribuțiilor ce revin autorităților administrației publice din comuna, precum si cu comisiile constituite pe domenii de specialitate din cadrul Consiliului local al comunei Oporelu.

In scopul realizării sarcinilor ce le revin,salariații din aparatul propriu al Primăriei pot stabili relații cu Direcțiile din cadrul Consiliului Județean Olt Prefecturii Olt si cu serviciile publice descentralizate ale Ministerelor, informând primarul,viceprimarul si după caz secretarul comunei care le coordonează activitate.

Durata normala a timpului de lucru pentru salariații aparatului propriu al primăriei este de 8 ore pe zi si de 40 ore pe saptamana. Pentru orele lucrate din dispoziția conducătorului instituției peste durata normala a timpului de lucru sau in zilele de sarbatoari legale ori declarate zile nelucrătoare , salariații primăriei au dreptul la recuperare sau la plata majorata cu un spor de 100% din salariul de baza. Numărul orele plătite cu sporul de 100% nu poate depăși 365 intr-un an.

Compartimentul secretariat, relații cu publicul, stare civila, autoritate tutelara si asistenta sociala sub coordonarea secretarului se divizează in doua ramuri de activitate:

Secretariat, relații cu publicul care va îndeplinii următoarele atribuții si sarcinii:

a) primește si înregistrează întreaga corespondenta adresata Primăriei ;

b) prezintă persoanelor din conducerea Primăriei corespondenta,cererile ,reclamațiile si sesizările cetățenilor, urmărește soluționarea lor la termenele stabilite si expediază răspunsul la acestea.

c) organizează primirea cetățenilor in audienta înregistrează problemele cu care aceștia se adresează celor care acorda audienta si urmărește soluționarea lor ,atunci când răspunsul nu a putut dat pe loc ;

d) primește ,înregistrează ,expediaza celor vizați hotărâri ale Consiliului local sau dispoziții ale primarului si urmărește realizarea lor;

e) asigura, prin afișare la sediul primăriei si in alte locuri stabilite de conducere ,hotarari ale consiliului local,legi si hotărâri ale Guvernului sau acte cu caracter normativ ,ori extrase din acestea care prezintă interes cetățenesc;

f) eliberează unele certificate sau adeverințe,cat si copii după actele oficiale, la cererea celor îndreptățiți;

g) asigura primirea, înregistrarea si urmărește soluționarea scrisorilor adresate de cetățeni;

h) organizează activitatea de selecționare si păstrare a fondului arhivistic;

i) răspunde de completarea si păstrarea registrelor agricole, întocmește si transmite raporturi statistice cu privire la datele ce fac obiectul registrului agricol;

j) efectuează verificări la gospodăriile populației privind concordanta datelor înscrise in registre si existentul din teren;

k) asigura accesul din oficiu sau la cerere la informațiile de interes public conform legii 544/2001 privind liberul acces la informațiile de interes public;

l) asigura participarea persoanelor interesate la procesul de elaborare a actelor normative cu valoare de recomandare privind proiectul de act normativ ,conform Legii nr.52/2003 privind transparenta decizionala in administrația publica;

m) asigura executarea planurilor cadastrale, fiselor prermergatoare titlurilor de proprietate , a lucrărilor de secretariat in cadrul comisiei de aplicare a Legilor Fondului funciar (18/1991; 1/2000);

n) colaborează cu compartimentul contabilitate-administrativ si compartimentul urbanism-amenajarea teritoriului, lucrări publice in vederea organizării licitațiilor publice pentru concesionarea bunurilor din domeniul public sau a serviciilor publice locale pentru achiziții de bunuri si lucrări;

Starea civila, autoritatea tutelara si asistenta sociala care va exercita următoarele atribuții si sarcini:

a) răspunde de asigurarea registrelor , a certificatelor de stare civila, a altor imprimante si materiale necesare activității de stare civila;

b) păstrează registrele cu acte de stare civila;

c) întocmește si trimite ,1a cerere,extrase pentru uzul autorităților publice după actele de stare civila;

d) întocmește acte de naștere, casatori si deces si înscrie prin mențiune recunoașterea si stabilirea filiației, adopția, divorțul si schimbarea numelui sau prenumelui;

e) întocmește si trimite in termen comunicările de mențiuni la Consiliul județean si alte consilii locale din tara;

f) urmărește înaintarea registrelor de stare civila, după completare ,in termen de 30 zile,exemplarul II la serviciul de stare civila al consiliului Județean Olt;

g) înaintează in teren buletinele statistice de identitate ,livretele militare si adeverințele de recrutare ale celor decedați, la organele de specialitate;

h) copiază registrele de stare civila pierdute ori distruse, după exemplarele existente la Consiliul Județean;

i) tine evidenta minorilor problema, a persoanelor handicapate si alte categorii de persoane ce necesita ocrotire;

j) întocmește rapoarte si informări cu privire la activitatea de autoritate tutelara si stare civila;

k) conlucrează cu organele de politie in acțiunile de identificare si ocrotire a minorilor părăsiți, a celor care practica vagabondajul si comit fapte antisociale si prezintă propuneri comisiei județene pentru ocrotirea minorilor;

l) întocmește dosarele pentru acordarea de ajutoare sociale conform Legii 416/2001;

m) păstrează in condiții corespunzătoare arhiva ce privește activitatea de stare civila si autoritate tutelara;

n) păstrează în bune condiții arhiva;

Compartimentul de amenajare a teritoriului,lucrări publice si gospodărie comunala sub coordonarea viceprimarului realizează următoarele atribuții:

a) asigura elaborarea studiilor si proiectelor de urbanism,amenajarea teritoriului, in conformitate cu prevederile legale in vigoare;

b) urmărește realizarea investițiilor social-culturale si a lucrărilor publice ,rezolvarea problemelor legate de activitatea energetica si electrificarea rurala;

c) analizează documentațiile prezentate, in vederea eliberării autorizațiilor de construcții, conform competentei stabilite de Legea 50/1991 privind autorizarea executării lucrărilor de construcții,republicata ,cu modificările si completările ulterioare;

d) urmărește protecția mediului,echiparea tehnico-edilitara si circulația de pe teritoriul administrativ al comunei ;

e) organizează desfășurarea licitațiilor publice pentru concesionarea terenurilor sia lucrărilor de construcții;

f) asigura coordonarea activității serviciilor publice de gospodărie comunala si locativa;

g) controlează respectarea disciplinei in construcții, a respectării documentațiilor de urbanism si amenajarea teritoriului;

h) întocmește programe anuale si de perspectiva si asigura urmărirea execuției lucrărilor de construire ,întreținere si modernizare a drumurilor publice de interes local;

i) fundamentează sursele de finanțare pentru toate lucrările de construire,reparare si modernizare a drumurilor si a lucrărilor de arta aferente drumurilor de interes comunal (poduri,podețe,diguri si sisteme de semnalizare);

j) urmărește avizarea si aprobarea documentațiilor tehnice de urbanism,amenajarea teritoriului si investiții, conform competentelor prevăzute de lege;

k) urmărește contractarea si realizarea lucrărilor de investiții si reparații precum si recepționarea pe teren a lucrărilor respective, prevăzute in programul propriu;

l) ia masuri pentru controlul depozitarii deșeurilor menajere,industriale sau de orice fel,pentru asigurare igienizării malurilor cursurilor de apa din raza localității precum si pentru decolmatarea văilor locale si a podețelor pentru asigurarea scurgerii apelor mari precum si a masurilor prevăzute de Legea 426/2001;

m) răspunde de inventarierea si administrarea bunurilor care aparțin domeniului public si domeniului privat al comunei;

n) urmărește si coordonează munca in folosul comunității de către persoanelor executare pedeapsa munca in folosul comunității.

Salariații primăriei îndeplinesc si alte sarcini stabilite de Consiliul Local si primar precum si pe cele prevăzute in actele normative in vigoare.

Evaluarea activității salariaților din aparatul Primăriei se va face pe baza de rapoarte anuale.

La sfârșitul fiecărui an „ pe baza rapoartelor de activitate se va face aprecierea activității salariaților si se vor acorda calificative , potrivit Legii 188/1999 privind statutul funcționarilor publici, H.G. 1084/2001 privind aprobarea Metodologiei de aplicare a criteriilor de stabilire a salariilor de baza intre limite si a normelor de evaluare a performantelor profesionale individuale pentru personalul angajat in structurile administrării publice locale si in serviciile publice din subordinea acestora,modificata si completata cu H.G. 157/1999.

Evaluarea performantelor individuale ale salariaților aparatului propriu al Primăriei Oporelu se face anual prin fisa de apreciere a performantelor profesionale individuale de către șefii compartimentelor si aprobate de primar. La începutul fiecărui an,pentru anul anterior, odată cu fisele pentru aprecierea performantelor individuale se vor aproba si obiectivelor pentru anul in curs care vor constitui baza de apreciere a activității desfășurate în anul curent.

3.3. Identificarea posturilor vacante supuse ocupării prin concurs

La data de 01.01.2015 locuitorii Comunei Oporelu erau în număr de 1290 conform adresei Institutului Național de Statistică Olt. La acest număr de locuitori sau stabilit un număr maxim de 16 posturi și asigurarea funcționalității administrației publice locale, a numărului de posturi și reducerea cheltuielilor la instituțiile publice.

Cele 16 posturi sunt structurate astfel:

2 posturi demnitate publică (ocupate),

6 posturi funcții publice de:

1 post funcție publică conducere,

5 posturi funcții publice de execuție (2 ocupate și 3 vacante),

8 posturi personal contractual (6 ocupate și 2 vacante),

Posturile vacante care privesc funcțiile publice sunt următoarele:

Referent asistent I cu atribuții specifice privind impozitele și taxele locale (în acest moment atribuțiile respective sunt îndeplinite de către Inspector TR II)

Consilier superior TR II post unic cu atribuții specifice privind cadastrul și fondul funciar (aceste atribuții nu sunt delegate nimănui),

Referent principal I post unic cu atribuții specifice de completare a registrului agricol

Posturile vacante care privesc personalul contractual sunt următoarele:

Operator însămânțător,

Inspector Gr I A cu atribuții specifice privind cadastrul și fondul funciar.

Ținând cont de legislația în vigoare privind integrarea in Uniunea Europeană informatizarea administrației publice locale, managementul resurselor umane, juridic, contencios, relații cu publicul și informarea cetățeanului precum și legislației în domeniul urbanismului investițiilor și administrării drumurilor economic financiare, auditului public intern a fost constituită structura organizatorică a aparatului de specialitate al primarului.

Structura organizatorică al aparatului de specialitate al primarului localității Oporelu respectă următoarele cerințe:

Pentru constituirea unui birou este necesar un număr de minim 5 posturi de execuție,

Pentru constituirea unui serviciu este necesar un minim de 7 posturi de execuție,

Pentru constituirea unei direcții este necesar de un număr de minim 15 posturi d execuție.

Prin Hotărârea Consiliului Local al Primăriei Oporelu sa aprobat începând cu data de 01.04.2015organigrama , numărul de personal, statul de funcții pentru personalul din cadrul aparatului de specialitate.

Numărul de posturi propuse spre desființare este de trei, structurate astfel:

Referent asistent I cu atribuții specifice privind impozitele și taxele locale (aceste atribuții fiind îndeplinite de către Inspector TR II)

Consilier superior TR II post unic cu atribuții specifice privind cadastru și fond funciar (atribuțiile postului nu sunt aduse la îndeplinire de nimeni și nici nu sunt delegate altui salariat di cadrul Primăriei Oporelu),

Operator însămânțător (atribuțiile postului nu sunt aduse la îndeplinire de nimeni și nici nu sunt delegate altui salariat di cadrul Primăriei Oporelu),

Numărul total de posturi propuse spre aprobare începând cu data de 01.04.2015 este de 13 posturi structurate astfel:

2 funcții de demnitate publică (primar, viceprimar – ocupate),

4 funcții aferente funcțiilor publice din care: 1 – post aferent funcției publice de secretar comună, 2 posturi de referent superior treapta I cu atribuții specifice funcțiilor de contabil și casier și un post de referent principal treapta I cu atribuții specifice funcției de agent agricol.

7 posturi aferente personalului contractual din care: 1 post bibliotecar, 3 posturi Inspector TRII, 1 post guard, 1 post mecanic apă, 1 post inspector gr I. A. cu atribuții specifice privind cadastrul și fondul funciar vacant temporar prin suspendarea raportului de serviciu deoarece titularul ocupă o funcție de demnitate publică.

3.4.Procedura de evaluare a funcționarilor publici de conducere și execuție.

Procesul de evaluare a FPC și FPE este similar, fiind constituit din următoarele etape:

Implementarea procedurii de evaluare a performanțelor profesionale

(15 decembrie – 15 februarie)

Figura 3.2. Etapele procesului de evaluare a FPC și FPE

În cazul FPC și FPE, obiectivele și indicatorii de performanță sunt elaborați de către evaluator, luați la cunoștință de către funcționarul public, vizați de către subdiviziunea resurse umane și aprobate de către conducătorul autorității publice.

Obiectivele și indicatorii de performanță pentru anul viitor se discută cu funcționarul public respectiv în cadrul interviului de evaluare. Obiectivele și indicatorii de performanță sunt aprobați de către conducătorul autorității publice nu mai tîrziu de 10 zile lucrătoare de la desfășurarea interviului de evaluare.

Conducătorul autorității publice/șefii de subdiviziuni trebuie să se preocupe permanent de performanța personalului din subordine.

Monitorizarea performanței individuale – activitate realizată continuu de către evaluator, care are scopul de a identifica progresul înregistrat de către funcționarul public din subordine în realizarea obiectivelor stabilite și exercitarea atribuțiilor de serviciu, posibilele probleme sau bariere în activitatea acestora pentru a interveni la timp și în mod optim.

Procesul de monitorizare a performanței funcționarilor publici nu este reglementat în Regulament, astfel, nu este o acțiune obligatorie din partea conducătorilor. Dar luînd în considerare avantajele și beneficiile acestui proces, se recomandă ca performanța funcționarilor publici din subordine să fie monitorizată.

În cazul în care are loc doar evaluarea anuală, fără acțiuni de monitorizare, procedura de evaluare va fi una formală și va avea mai multe efecte negative, decît pozitive. De asemenea, conducătorii (cu rolul de evaluatori) au nevoie de date și fapte pentru a argumenta calificativul de evaluare acordat. Fără acțiuni de monitorizare acest lucru este foarte dificil, mai ales dacă evaluatorul are mulți funcționari publici în subordine.

De ce este importantă monitorizarea performanței?

Monitorizarea este importantă pentru evaluator/conducător deoarece:

permite controlul asupra realizării obiectivelor stabilite;

permite identificarea problemelor la timp și găsirea de soluții optime;

oferă un cadru de comunicare cu funcționarul public, deoarece îi oferă feedback și suport în caz de necesitate.

Monitorizarea este importantă pentru funcționarul public deoarece:

permite auto-controlul asupra realizării obiectivelor stabilite, identificarea problemelor și barierelor în realizarea acestora;

permite discutarea cu evaluatorul a aspectelor legate de realizarea obiectivelor și solicitarea de revizuire a acestora, în caz de necesitate;

primește feedback/reacție de răspuns și suport din partea evaluatorului pentru a-și realiza obiectivele cât mai bine.

Cât de des trebuie de monitorizat performanța funcționarilor publici?

Performanța funcționarilor publici poate fi monitorizată săptămânal, lunar, trimestrial sau semestrial. Aceasta ține de stilul de management al conducătorului/evaluatorului, complexitatea și importanța obiectivelor ce trebuie realizate.

Tehnici și instrumente de monitorizare

În procesul de monitorizare a performanței individuale, evaluatorul poate utiliza o serie de tehnici și instrumente, descrise în tabelul următor

Tabelul.3.1.

Tehnici de monitorizare a performanței individuale

Implementarea procedurii de evaluare a funcționarului public de conducere și de execuție

Etapele procedurii de evaluare a FPC și FPE sunt următoarele:

Figura 3.2. Etapele implementării procedurii de evaluare a FPC și FPE

În tabelul următor se prezintă etapele implementării procedurii de evaluare, inclusiv aspectele de organizare și desfășurare a acesteia.

Tabelul .3.2.

Etapele implementării procedurii de evaluare a FPC și FPE

Stabilirea evaluatorilor și a contrasemnatarilor

Pînă la 15 decembrie, cînd demarează implementarea procedurii de evaluare a funcționarilor publici, SRU pregătește proiectul actului administrativ care urmează a fi aprobat de conducătorul autorității publice. Acest act administrativ include informații privind:

perioada de evaluare;

lista funcționarilor publici evaluați;

lista evaluatorilor și a contrasemnatarilor.

În cazul autorităților administrației publice locale, în conformitate cu alin (2) art. 36 din Legea nr.158/2008, în baza deciziei consiliului raional/local, președintele raionului și primarul vor fi desemnați în calitate de evaluatori pentru secretarul consiliul raional/local. Această decizie este obligatorie, indiferent dacă există păreri divergente în cadrul consiliului raional/local.

3.5.Perfecționarea activității de evaluare a performanțelor funcționarilor publici din cadrul Primăriei Oporelu

Perfecționarea profesională a funcționarilor publici din cadrul Primăriei Slatina este realizată prin activități de instruire în scopul aprofundării și actualizării cunoștințelor, dezvoltării aptitudinilor și modelării atitudinilor/comportamentelor necesare pentru realizarea eficientă a atribuțiilor funcției publice exercitate.

Perfecționarea profesională, ca parte integrantă a procesului de dezvoltare profesională a funcționarilor publici, trebuie să aibă un caracter continuu, asigurat prin activități de instruire planificate și sistematice.

Sarcinile de bază ale perfecționării profesionale continue sânt:

a) susținerea implementării reformei administrative și a modernizării administrației publice;

b) adaptarea cunoștințelor și abilităților funcționarilor publici la schimbările cadrului normativ, la cele organizaționale, tehnologice, funcționale și de alt ordin din serviciul public;

c) creșterea motivării funcționarilor publici, crearea unei culturi organizaționale noi în cadrul serviciului public;

d) dezvoltarea abilităților manageriale;

e) îmbunătățirea calității serviciilor prestate publicului;

f) contribuirea la dezvoltarea cooperării internaționale și la procesul de integrare europeană.

Procesul de perfecționare profesională este organizat și desfășurat de autoritățile publice și prestatorii serviciilor de instruire în baza următoarelor principii:

garantarea dreptului fiecărui funcționar public la dezvoltarea potențialului propriu – oferirea posibilităților de instruire profesională  fiecărui funcționar public;

obligativitatea perfecționării profesionale – fiecare funcționar public este obligat de a-și menține experiența și calificările la nivelul necesar pentru realizarea atribuțiilor de serviciu;

obiectivitate – asigurarea posibilităților egale fiecărui funcționar public la instruire, atât în țară cât și peste hotare, fără nici un fel de discriminare pe motive de sex, vârstă, naționalitate, opțiune politică etc.;

orientarea spre necesitățile de instruire – ajustarea strategiilor, programelor și metodelor de instruire la necesitățile de instruire organizaționale la nivel de autoritate publică și individuale ale funcționarului public;

transparență – procedurile de realizare a procesului de instruire profesională trebuie să fie formulate clar, cunoscute și înțelese de fiecare funcționar public; costurile și eficiența instruirii trebuie să fie evaluate în mod transparent.

Caracterul continuu, sistematic și planificat al procesului de perfecționare profesională a funcționarilor publici se va asigura prin aplicarea consecventă a prevederilor fiecărei etape a ciclului de instruire:

a) identificarea necesităților de instruire;

b) planificarea procesului de instruire;

c) implementarea activităților de instruire;

d) evaluarea activităților de instruire și a impactului lor asupra activității funcționarului public.

Activitățile de instruire și impactul lor asupra activității funcționarului public sânt evaluate conform unor indicatori stabiliți în procesul de planificare a instruirii. Evaluarea poate fi efectuată de persoanele instruite, conducerea autorității publice, conducătorii subdiviziunilor, serviciul resurse umane, prestatorii serviciilor de instruire, publicul/clienții – beneficiarii serviciilor prestate de funcționarii publici.

Procedura de evaluare se realizează prin diferite metode (rapoarte, chestionare, testări, interviuri etc.) la începutul, pe parcursul și la sfârșitul activităților de instruire, după anumite perioade de timp.

În urma evaluării se fac concluzii referitor la:

corectitudinea identificării necesităților de instruire și stabilirii obiectivelor de instruire, selectării tipului, formelor și metodelor de instruire, a prestatorului serviciilor de instruire;

corespunderea programelor de instruire obiectivelor stabilite;

calitatea serviciilor oferite  de prestatorul serviciilor de instruire;

implicarea funcționarului public în activitățile de instruire;

impactul instruirii asupra rezultatelor activității funcționarului public, asupra eficienței investițiilor în instruire și, respectiv, asupra performanței autorității publice.

CONCLUZII ȘI RECOMANDĂRI

Integrarea României în Uniunea Europeană necesită, printre altele, un amplu proces de modernizare a sectorului administrației publice. Compatibilizarea spațiului economic și social românesc cu cel comunitar presupune un rol mai activ al administrațiilor publice atât la nivel central, cât și la nivel local, în procesul de coordonare a eforturilor de caching-up în raport cu nivelul mediu de dezvoltare din UE. Mai mult, sprijinul financiar acordat României prin fondurile structurale și fondul de coeziune este condiționat de existența unor structuri parteneriale locale între reprezentanții mediului de afaceri, ai administrației publice și ai cetățenilor. Astfel, în condițiile în care inițiativa privatăs-a dezvoltat într-un ritm accelerat în ultimii 20 de ani în România, îi revine sectorului privat misiunea de a lansa și coaliza structurile parteneriale locale destinate utilizării finanțării comunitare a eforturilor de dezvoltare regională.

Modernizarea sectorului public este impusă și de procesul de restructurare demarat ca urmare a acordurilor României cu Fondul Monetar Internațional, proces prin care se urmărește realizarea unor importante economii bugetare, pe fondul utilizării mai eficiente a resurselor din sistemul administrației publice. Desigur, toate aceste transformări radicale ale sectorului administrației publice nu pot fi realizate fără o motivare corespunzătoare a lucrătorilor. Astfel, modernizarea sectorului public presupune înainte de toate un alt tip de funcționar public, deschis către nevoile și doleanțele cetățeanului, cu spirit de inițiativă și o viziune, cel puțin pe termen mediu, asupra orizonturilor de dezvoltare ale comunității locale, respectiv ale României. Abordarea problemei modernizării sectorului public din România presupune existența mai multor puncte de vedere: al funcționarilor publici, al populației, al reprezentanților mediului de afaceri și al inițiatorului reformei (guvern ori partide politice).

Din această perspectivă consider în același timp că demersul cognitiv reprezint ă un prim pas, absolut necesar, în fundamentarea strategiei de modernizare a sectorului public din România.

În acest sens consider că funcționarii publici trebuie să contribuie la o deschidere sinceră a dialogului cu părțile interesate în procesul de reformă:

Este evidentă necesitatea reparațiilor materiale și morale în privința câștigurilor salariale ale funcționarilor publici. Din această perspectivă recentele inițiative ale partidelor politice de creștere a salariilor bugetarilor sunt mai mult decât bine-venite. Totuși, procesul trebuie însoțit de o evaluare pe principii economice a schemelor de personal de la toate nivelele funcționale ale administrației publice, astfel încât să nu se rateze țintele de deficit bugetar, să existe realmente o eficiență funcțională a structurilor administrației publice și să nu se demotiveze personalul prin finanțarea unor scheme de personal paralele și inutile.

Sistemul de stimulente și instrumente motivaționale să combine eficient mijloacele de tip extrinsec (prime, bonusuri, avantaje, etc.) cu cele intrinseci (satisfacția și împlinirea profesională, bunele relații cu comunitatea locală, bunul renume etc.) astfel încât acestea să acționeze atât la nivel general, cât și selectiv cu scopul de a încuraja competiția pozitivă între funcționarii publici.

Încurajarea atitudinilor privind responsabilitatea funcționarilor publici de la toate nivelurile ierarhice față de starea de dezvoltare economică și socială a populației, paralel cu stimularea vigilenței opiniei publice față de calitatea ofertei de bunuri publice și comportamentul civic al funcționarilor publici.

Problema corupției reprezintă un factor major de blocaj al inițiativelor privind proiectele de modernizare a sectorului public. Totuși, rezolvarea problemei nu ține doar de îmbunătățirea profilului profesional al funcționarului public. Atitudinea populației și a mediului de afaceri este hotărâtoare pentru diminuarea proporțiilor acestui fenomen care pune în pericol însăși progresul societății românești.

Numai prin măsuri și acțiuni concertate ale principalelor grupuri de interese din societatea românească se poate realiza o reformă reală a sectorului administrației publice cu beneficii reale și sustenabile pentru toți cetățenii.

BIBLIOGRAFIE